In conditii concurenta pe piata calitatea personalului a devenit cel mai important factor, care determină supraviețuirea și situația economică organizații rusești. Atunci când se selectează un candidat pentru un post, singurul criteriu care este adesea folosit este performanța angajatului la locul de muncă anterior. Dar trebuie amintit că această caracteristică nu reflectă pe deplin capacitățile sale atunci când se mută într-un loc nou. În plus, este necesar să se țină seama nu numai de caracteristicile profesionale și de calificare, ci și de caracteristicile individuale și personale ale personalului. Acestea vă permit să vă adaptați rapid la specificul unui nou loc de muncă (noi funcții, natura deciziilor luate, comunicații, caracteristici de interacțiune). Aceste informații sunt conținute în specificațiile de personalitate.

Selecția angajaților care urmează să fie instruiți și formarea grupurilor de formare se realizează ținând cont de necesitatea de a instrui noii veniți sau de a îmbunătăți competențele personalului existent.

Importanţa tot mai mare a pregătirii şi dezvoltării personalului pentru întreprindere modernă datorită următorilor factori:

• - instruirea personalului oferă o soluție mai eficientă a sarcinilor atribuite în comparație cu concurenții, ceea ce reprezintă o sursă suplimentară de profit pentru organizație;
• - schimbarea și îmbunătățirea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților personalului contribuie la adaptarea rapidă a organizației la condițiile externe în schimbare;
• - instruirea permite organizației să rezolve problemele de angajare garantată pe termen lung a lucrătorilor.

Obiectivele și nevoile de formare sunt determinate pe baza unei analize a strategiei de dezvoltare a întreprinderii, a unei analize a naturii schimbărilor sau a înăspririi cerințelor pentru personal și o analiză a rezultatelor evaluării acesteia. Obiectivele de formare sunt standarde specifice care trebuie atinse de angajat în cadrul său activitati practice prin dobândirea de cunoștințe, deprinderi și abilități suplimentare în timpul procesului de învățare. Stabilirea scopurilor, nevoilor și obiectivelor formării este realizată de specialiști HR (responsabili de lucrul cu personalul din organizațiile mici) în strâns contact cu supervizorul imediat. Este recomandabil să efectuați astfel de lucrări, în funcție de rata de schimbare a mediului extern, de 1-3 ori pe an. Aceleași persoane determină natura repartizării puterilor și responsabilităților între cei care organizează munca de formare a personalului. Pe baza unor scopuri, nevoi și obiective de formare clar și fără ambiguitate formulate, sunt determinate cerințe specifice pentru calificările dobândite, formele și metodele de formare. Există două forme principale de formare și formare avansată:

Cu o pauză de la muncă. Include o varietate de tipuri de formare în afara organizației. Compania selectează o instituție de învățământ specializată (universitare, școală tehnică, cursuri), încheie un acord pentru formarea angajatului său și convine asupra unui program de formare cu instituția de învățământ.

La locul de munca. Această formă este cea mai comună, deoarece oferă o rambursare rapidă fonduri proprii investit în formare. Popularitatea sa este determinată și de faptul că angajatul are posibilitatea de a implementa cunoștințele și abilitățile dobândite direct la locul de muncă, ceea ce crește profitabilitatea organizației. Formarea la locul de muncă ajută, de asemenea o mai bună absorbție material. În plus, a avea obiective clare de învățare este un stimulent moral suplimentar pentru dezvoltarea profesională.

Modalitățile de formare și formare avansată la locul de muncă sunt:

• - Stagiu. Un stagiu constă într-un angajat care studiază caracteristicile muncii la un anumit loc de muncă, care face parte din structura organizatorică a întreprinderii în sine sau a altor companii interne și străine. Una dintre formele de stagiu este rotația - transferul unui angajat în alte departamente și alte poziții. Stăpânirea specificului activitate profesională efectuate în timpul procesului de lucru. Este recomandabil să utilizați acest formular înainte de programare poziție de conducere, pentru a obține cea mai completă imagine a naturii muncii subordonaților. În cazul unui stagiu în afara organizației, conducerea acesteia încheie un acord corespunzător (pe o bază sau alta) cu întreprinderea în baza căreia se va desfășura stagiul. Stagiul se desfășoară conform unui program special dezvoltat.
• - Cursuri de formare si taxe. Cursurile se țin direct la locul de muncă, în spații adaptate pentru instruire sau în centrele de formare ale întreprinderii. Ele sunt de obicei organizate în general întreprinderi comerciale. Instruirea este efectuată fie de către supervizorul imediat, fie de către alți manageri și specialiști ai organizației, fie de către specialiști invitați din alte întreprinderi, centre de formare și instituții. Cursurile pot fi desfășurate cu scopul de a informa lucrătorii despre cele mai multe problemele actuale funcționarea întreprinderii, dobândirea de abilități de îndeplinire a unor responsabilități specifice, metode de lucru, dezvoltarea abilităților de interacțiune în grup, găsirea modalităților de rezolvare a problemelor apărute și optimizarea acestora. Cursurile se desfășoară ca în orele de lucru, și nu funcționează. Natura țintită a antrenamentului determină durata acestuia. Durata antrenamentului nu depășește, de regulă, 3-5 zile. Cercetările arată că, în medie, această formă de instruire, atunci când este organizată corespunzător, contribuie la o creștere a vânzărilor cu 10-30%.
• - Interviu cu supervizorul imediat. Această metodă formarea este cea mai eficientă în ceea ce privește calificările dobândite de angajat. Cu toate acestea, necesită suficient de la lider costuri ridicate timp. Utilizarea acestui formular este eficientă în special în legătură cu delegarea de autoritate.
• - Mentorat. Este una dintre cele mai comune metode de antrenament avansat. Funcțiile unui mentor pot fi diferite și sunt determinate de sistemul de management al personalului care funcționează la o întreprindere dată. Un rol important în pregătirea personalului de vânzări și operațional îl joacă metoda „face as I do”. Se realizează în realitate mediu de lucru prin copierea acţiunilor unui specialist desemnat de către stagiar cu instruirea sa directă şi sub controlul său. Aspectul pozitiv este costul scăzut și viteza de stăpânire a abilităților, dezavantajul este posibilele pierderi ca urmare a deteriorarii stocurilor, pretenții de la cumpărători, clienți și cererea nesatisfăcută. Pentru a reduce aceste pierderi, este necesar să existe un contact personal între student și mentor, o selecție competentă a acestuia din urmă (ținând cont de calitățile sale personale, de aptitudinea sa de învățare, de profesionalism) și de instruirea mentorilor înșiși cu privire la utilizarea predării. metode.

Instruirea la locul de muncă a personalului se efectuează folosind diverse metode, a căror alegere depinde de scopurile și obiectivele formării. Cele mai comune metode de instruire la întreprinderile comerciale includ următoarele:

Prelegeri. Aceasta este o formă de instruire la clasă realizată cu scopul de a informa angajații cu privire la anumite aspecte ale funcționării organizației (familiaritatea cu practica aplicării legislației în vigoare, metode și tehnici moderne de serviciu, rezolvarea problemelor emergente și drepturile de proprietate.). Prelegerile sunt adesea completate prin implicarea elevilor în procesul de discutare a materialului prezentat. Această abordare facilitează asimilarea materialului și permite schițarea modalităților de rezolvare a problemelor care apar la locul de muncă al muncitorilor instruiți.

Studiul de caz este tradus literal din engleză ca „studiul unui caz, a unei situații specifice”. Folosind această metodă, se desfășoară antrenament în abilitățile de efectuare a operațiunilor, de comunicare umană, de evaluare a situației și de luare a deciziilor adecvate. Esența este o analiză comună a unei situații de afaceri pe care studentul o poate întâlni în cursul activităților sale profesionale. Pe parcursul procesului de învățare sunt analizați factorii care influențează dezvoltarea unei decizii, sunt analizate opiniile și alternativele.

Alte metode de predare includ afaceri și jocuri de rol, simularea condițiilor reale de muncă, vizionarea videoclipurilor, instruirea asistată de calculator, metoda de discuție, discuția, învățarea autodirijată și drepturile de proprietate. O varietate de cursuri dezvoltă abilități în efectuarea unor operațiuni specifice, capacitatea de a asculta, de a vorbi, de a citi rapid, de a rezolva probleme, de a lucra în echipă și de a interacționa în grup.

Relocarea unui angajat în cadrul unei organizații poate fi folosită și ca formă de dezvoltare a personalului. În organizații, această abordare se practică înainte de promovare, astfel încât angajatul să poată înțelege mai bine specificul activității unităților care ulterior vor funcționa sub conducerea sa. Transferurile pot fi efectuate la inițiativa administrației, a angajatului și a terților.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA DE STAT BELGOROD

DEPARTAMENTUL MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Tema proiectului: ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALIFICARILOR PERSONALULUI ÎN ORGANIZARE

Proiectul de absolvire al studentului

Facultatea de Management și Antreprenoriat

Anul 5 sectia corespondenta 110664 grupe

Nessonova Olga Anatlievna

BELGOROD, 2012

INTRODUCERE

Capitolul 1. Aspecte teoretice studiind dezvoltarea personalului

1.2. Tipuri, metode și forme de pregătire avansată
personal

1.3. Principalele direcții de dezvoltare a personalului din organizație

Capitolul 2. Analiza sistemului de dezvoltare a personalului MBOU Școala Gimnazială Nr.16

2.1. Scurtă descriere instituţiilor

2.2. Analiza sistemului de management al personalului MBOU Școala Gimnazială Nr.16

2.3. Analiza stării sistemului de dezvoltare a personalului la Școala Gimnazială Nr.16 MBOU

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de pregătire avansată a personalului la Instituția de Învățământ Buget Municipal Școala Gimnazială Nr.16

3.1. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de pregătire a personalului

3.2. Justificarea eficacității recomandărilor propuse pentru

imbunatatirea sistemului de invatamant

3.3. Plan de actiune pentru implementarea proiectului de imbunatatire

sisteme de instruire a personalului

CONCLUZIE

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

APLICAȚII

INTRODUCERE

Recent, managementul se îndreaptă tot mai mult către problemele creșterii importanței unei persoane într-o organizație și influența acesteia asupra mediului intern și extern al acesteia. Potenţialul uman este principala resursă şi forță motrice organizatii. Principala sa diferență față de alte resurse este că valoarea acestora scade în timp, în timp ce valoarea angajatului crește. Instruirea și pregătirea avansată a personalului acționează ca una dintre sursele de creștere a eficienței potențialului uman, permițând ca acesta să fie dezvoltat și utilizat în mod intenționat pentru dezvoltarea companiei, industriei, regiunii și a statului în ansamblu.

Potrivit articolului 196 Codul Muncii Federația Rusă „Nevoia de pregătire profesională și recalificare a personalului pentru propriile nevoi este determinată de angajator.

Angajatorul asigură pregătirea profesională, recalificarea, formarea avansată a angajaților, pregătirea acestora în profesii secundare în organizație și, dacă este necesar, în institutii de invatamantînvățământul primar, secundar, profesional superior și suplimentar în condițiile și în modul stabilite prin contractul colectiv, convențiile și contractele de muncă.

Forme de pregătire profesională, recalificare și formare avansată a lucrătorilor, lista profesii necesare iar specialitățile se stabilesc de către angajator, ținând cont de opinia organului de reprezentare a salariaților.

În cazurile prevăzute de legile federale și alte acte juridice de reglementare, angajatorul este obligat să ofere angajaților pregătire avansată dacă aceasta este o condiție pentru ca angajații să desfășoare anumite tipuri de activități.

Pentru salariații care urmează cursuri de formare profesională, angajatorul trebuie să creeze condițiile necesare pentru îmbinarea muncii cu formarea, să ofere garanții stabilite prin prezentul cod, alte acte normative de reglementare, contracte colective, acorduri și contracte de muncă.”

Iar potrivit articolului 198, „Lucrătorii au dreptul la pregătire profesională, recalificare și perfecţionare, inclusiv pregătire în noi profesii şi specialităţi.

Acest drept se exercită prin încheierea unui acord adițional între salariat și angajator.”

O astfel de atenție acordată pregătirii profesionale, recalificării și pregătirii avansate a personalului în cadrul legislativ subliniază doar importanța acestui aspect în lucrul cu personalul.

Formarea avansată este un proces interdependent care afectează atât eficiența muncii, cât și calitatea resurse umane organizație, care se manifestă prin următoarele:

– în procesul de pregătire se constată o creștere a capacității personalului de a se adapta la condițiile economice în schimbare, ceea ce asigură organizației o creștere a valorii celor de care dispune resurse umane;

– instruirea angajaților permite organizației să rezolve cu mai mult succes problemele asociate noilor domenii de activitate și suport nivelul cerut competitivitatea, care se reflectă în îmbunătățirea calității serviciului clienți și a eficienței personalului, reducerea costurilor etc.;

– formarea avansată este însoțită de o creștere a angajamentului personalului față de organizația lor, precum și de o scădere a fluctuației personalului;

– instruirea vă permite să mențineți și să diseminați valorile și prioritățile de bază în rândul angajaților cultura organizationala, promovează noi abordări și norme de comportament menite să susțină strategia organizațională.

Formarea profesională este un mijloc important de dezvoltare profesională a personalului. Formarea și dezvoltarea profesională servesc unui singur scop - pregătirea personalului organizației pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite pentru el.

În procesul de formare profesională se pot distinge trei etape principale: pregătirea, recalificarea și formarea avansată a personalului. Dacă formare profesională iar recalificarea se desfășoară exclusiv pe baza instituțiilor de învățământ profesional care dețin licența corespunzătoare, apoi pregătirea avansată se poate desfășura direct în cadrul organizației exclusiv pe cont propriu sau cu implicarea specialiștilor corespunzători.

La rândul său, angajatul primește următoarele beneficii în timpul procesului de formare:

- extensie perspective de carieră atât în ​​interiorul cât și în afara organizației;

– satisfacție în muncă mai mare;

– creșterea stimei de sine;

– îmbunătățirea calificărilor și a competenței profesionale.

Astfel, îmbunătățirea abilităților angajaților în condiții moderne devine parte integrantă a procesului de conducere a unei organizații.

În orice sistem de management al personalului, există întotdeauna tendința ca fiecare subsistem de management să aibă probleme de pregătire avansată, ceea ce dă dreptul de a-l defini ca un factor transversal implicat în toate etapele managementului personalului.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale studiului ameliorării
calificările personalului

1.1. Dezvoltarea personalului ca element important al managementului personalului organizațional

Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizat intenționat, desfășurat sistematic și sistematic de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și abilităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori cu experiență, mentori, specialiști, manageri etc.

Actual legislatia muncii presupune urmatoarele forme de formare a angajatilor intreprinderii: formare profesionala, recalificare, formare avansata, formare in profesii secundare.

Pregătirea personalului este o formare sistematică și organizată și absolvire a calificărilor personalului pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități, abilități și metode speciale de comunicare.

Conform existente regula generala o astfel de pregătire nu depășește 6 luni. Stagiarii se bucură de toate drepturile lucrătorilor și sunt pe deplin acoperiți de legislația muncii, contractele colective și alte reglementări.

Principalele obiective ale pregătirii personalului organizației sunt:

– caracteristicile nivelului necesar de dezvoltare a personalului de conducere;

– analiza componenței profesionale și a plasării personalului;

– determinarea unor principii, forme și metode comune de creștere nivel profesional personal;

– calculul necesarului de specialiști în viitor și al cerințelor pentru aceștia;

– directii de repartizare a personalului;

– măsuri de pregătire a personalului pentru noi tipuri de activități;

– lucrul cu rezerva de personal (determinarea nevoilor, recrutare și promovare, domenii principale de formare și activități relevante);

– selecția, formarea și formarea avansată a managerilor și a persoanelor care lucrează cu personalul;

– formarea și formarea avansată a oamenilor de știință și specialiștilor;

– trimiterea de personal pentru pregătire și perfecționare, ținând cont de nevoile viitoare;

– lucrul cu absolvenții de școală și de facultate;

– forme speciale de recalificare și pregătire avansată a personalului;

– stabilirea legăturilor pentru schimbul de personal;

– formarea managerilor de nivel inferior;

– formarea și pregătirea avansată a artiștilor interpreți obișnuiți;

– conținutul aproximativ al programelor de formare și recalificare;

– măsuri de asigurare a unității de conducere a formării și recalificării personalului.

Recalificarea (recalificarea) este organizată pentru dezvoltarea de noi profesii de către lucrătorii disponibilizați care nu pot fi utilizați în specialitățile lor existente, precum și de către persoanele care își exprimă dorința de a schimba profesiile ținând cont de nevoile producției. Recalificarea este necesară la schimbarea profilului de activitate.

Recalificarea constă din următoarele etape:

– schimbarea incorectă practicile de muncăși abilități învechite (care este cea mai dificilă); durează 2-3 zile;

– formarea si consolidarea unor noi modalitati de realizare a actiunilor de munca;

– dobândirea deprinderilor de muncă care nu provoacă dificultăţi.

În plus, persoanele care au fost supuse unei recalificări dobândesc abilitățile necesare mult mai rapid decât cei care sunt nou formați. angajati acceptati. Potrivit calculelor, costul recalificării unui inginer este de 3 ori mai mic decât al căutării unuia nou, a cărui probabilitate de a pleca este mai mare.

U conducerea superioară recalificarea este caracterizată termene scurte, frecvență, cantitate mare de informații.

Formarea ulterioară este formarea de educație post-bază pentru cei deja angajați care sunt pe cale să-și asume noi responsabilități. Scopul său este aprofundarea și îmbunătățirea cunoștințelor profesionale și economice, aliniindu-le cu cerințele unei poziții superioare; consolidarea de noi competențe; creșterea competențelor în profesiile existente.

În acest scop, sunt create diverse cursuri țintite, școli de tehnici avansate, iar în afara organizației - institute și facultăți speciale. În același timp, pregătirea avansată poate fi realizată și prin stagii de practică.

Nevoia organizației de a îmbunătăți calificările angajaților se datorează:

– schimbări continue în mediul său extern și intern;

– creșterea complexității procesului de producție și management;

– dezvoltarea de noi tipuri și domenii de activitate (pentru companii, de exemplu, vorbim de produse, piețe de vânzare).

În același timp, un angajat are un interes să-și îmbunătățească calificările atunci când are încredere că nu va fi concediat și va primi o promovare.

Obiectivele formării angajaților:

– asigurarea implementării efective a noilor sarcini complexe;

– creșterea potențialului lor inovator;

– pregătirea pentru promovare sau deplasare orizontală;

– însuşirea unor noi profesii, inclusiv în formă de organizare de brigadă;

– obtinerea unui nivel superior sau adaptarea la noua tehnologie;

– studiul noilor forme de organizare și stimulare a muncii, munca în echipă;

– dobândirea de cunoștințe care depășesc sfera postului existent;

– insuflarea abilităților de luare a deciziilor;

Avantajele pregătirii avansate ca modalitate de dezvoltare a angajaților sunt orientarea țintă a acestuia, posibilitatea dezvoltării personale cuprinzătoare, flexibilitatea feedback, o varietate de metode de predare, o abordare individual-grup.

Formarea avansată face obiectul planificării intra-organizaționale, în cadrul căreia:

– este determinată și dezvoltată nevoia pe termen lung (până la 5 ani). planurile necesareși programe bazate pe activitățile companiei și nevoile personale ale oamenilor;

– se realizează planificarea operațională (până la un an) a unor evenimente specifice.

Pregătirea lucrătorilor în profesii secundare (conexe) cu un nivel inițial sau superior de calificare extinde competențele profesionale, îi pregătește pentru muncă în condițiile formelor colective de organizare a muncii, precum și în profesii combinate.

Instruirea este o metodă de pregătire a personalului care vizează creșterea eficienței unei organizații. Acesta permite:

– creșterea eficienței și calității muncii;

– reducerea nevoii de control;

– rezolvați mai rapid problema personalului (instruirea atrage oamenii potriviți);

– reducerea cifrei de afaceri și a costurilor cauzate de aceasta.

În acest moment un tânăr absolvă studii superioare institutie de invatamant va rămâne deja în urma condițiilor reale de viață cu 5-6 ani, după 10-12 ani de muncă în specialitate, începerea cunoștințelor profesionale și de management vor deveni depășite cu 50%, după 24 de ani - cu 75%, până la sfârșitul muncii - cu 90%. ÎN ţările occidentale Fiecare companie mare are propriul sistem de instruire a personalului. Japonia a avut un succes deosebit în acest sens, unde cheltuiesc de 3-4 ori mai mulți bani în aceste scopuri decât în ​​Statele Unite. Fiecare muncitor si angajat din tara soarele răsărit petrece 4 ore de timp de lucru și aceeași cantitate de timp liber pe săptămână în aceste scopuri.

Conform datelor sondajului, 18% sunt complet mulțumiți de educația primită. muncitori ruși, profesii – 46, oportunități creative – 22, creștere profesională – 18%. În aceste condiții, oamenii înșiși trebuie să recunoască nevoia de pregătire.

84% dintre respondenți cred că pentru o mai mare eficiență a muncii au nevoie de cunoștințe suplimentare, 79 - dezvoltare profesională regulată. 82% dintre manageri și 77% dintre specialiști se străduiesc să-și îmbunătățească abilitățile.

Formarea profesională se împarte în:

1. Special. Școala profesională, școala tehnică (colegiul), universitatea asigură adaptarea la stadiul inițial al vieții independente și cunoștințele profesionale legate de particularitățile practicii. Universitățile și școlile tehnice (colegiile) desfășoară producția și reproducerea cunoștințelor.

2. Adițional. Scopul este de a efectua munca mai eficient, de a îmbunătăți cultura și de a extinde ideile despre lume, tehnologie, valori, norme și de a obține o nouă specialitate în conformitate cu cerințele postului. Există sub forma:

– adaptativ, facilitând includerea unei persoane în structuri noi; de exemplu, introducerea într-un post sau specialitate;

– suport, constând în pregătire avansată în vederea stăpânirii noilor echipamente și tehnologiilor noi;

– avansat (pregătire în specialități noi, lucru cu rezervă);

– multifuncțional – pentru manageri de nivel superior.

Principalele obiective ale pregătirii profesionale a personalului companiei:

– instruire pentru stăpânirea noilor domenii de activitate;

– instruire pentru a stăpâni noi tehnici și metode de efectuare a operațiunilor de muncă;

– formare înainte de pensionare pentru a facilita adaptarea la noile condiții.

Condițiile prealabile pentru formarea de dezvoltare sunt: ​​o definire clară a domeniului și sarcinilor sale, o evaluare precisă a potențialului studenților, gradul de sprijin necesar al acestora. În primul rând, o astfel de formare se adresează tinerilor lucrători și ar trebui să facă parte din programul lor general de dezvoltare. La compilare, se iau în considerare următoarele:

– consistența, bogăția, varietatea materialului prezentat;

– o modalitate de a stabili feedback între elevi și profesori;

– numărul și tipul de angajați instruiți;

Lucrătorii pot efectua, de asemenea, autoformarea familiarizându-se cu literatura relevantă, care înlocuiește educația teoretică; prin înțelegerea a ceea ce citiți, observând și analizând propriile acțiuni și munca altora și îndeplinind sarcini din ce în ce mai complexe.

Formarea profesională se împarte în: industrială și teoretică.

Pregătire industrială. Toate lucrările efectuate de lucrători de orice profesie și calificare pot fi împărțite în mai multe grupuri. Fiecare dintre ele folosește operațiuni sau tehnici de muncă identice sau similare. Prin combinarea operațiunilor sau tehnicilor tipice, angajatul efectuează lucrări în specialitatea sa.

În structura pregătirii industriale, sunt stăpânite mai întâi acțiuni, tehnici și operațiuni tipice disparate, apoi combinațiile lor.

În acest sens, pregătirea industrială este împărțită în trei perioade:

– o perioadă de exerciții în care tehnicile și operațiile tipice sunt demonstrate, stăpânite și întărite;

– perioada de realizare a sarcinilor de instruire și de producție, când, cu ajutorul tehnicilor și operațiilor tipice stăpânite, se realizează o serie de sarcini treptat mai complexe și combinațiile acestora;

– o perioadă de muncă independentă, când stagiarul prestează muncă la locul de muncă pe care îl va ocupa după formare și se obișnuiește să lucreze independent. A treia perioadă se încheie cu un test de calificare.

În timpul pregătirii industriale, profesorul își transmite experiența, iar elevul percepe această experiență - învață să lucreze. Pe măsură ce predarea sa progresează, profesorul oferă cursantului o independență crescândă, trecând de la explicații la comentarii, mementouri și sfaturi continue.

Pregătirea industrială este însoțită de pregătire teoretică, în care sunt studiate fundamentele cunoștințelor tehnice necesare pentru efectuarea conștientă a muncii de producție și ajută în continuare muncitorul în creșterea producției. Ele oferă elevului cunoștințe despre tehnologie, înțelegerea sensului și regulile de realizare a lucrării.

Orele teoretice sunt predate de specialiști calificați conform programului și unui program specific, asigurându-se că teoria este finalizată până la începerea celei de-a treia perioade de pregătire industrială. Elevul efectuează lucrări independente, înțelegând fundamentele teoretice ale acesteia și învață să folosească teoria dobândită în practică.

Documentul principal care determină conținutul, volumul și succesiunea adecvată a instruirii este curriculumul. Acesta prevede dezvoltarea sistematică, consecventă a echipamentelor și tehnologiei, a metodelor de muncă pe baza unor date teoretice fiabile, adică a legăturii dintre pregătirea industrială și teoretică.

Orice tip de antrenament se desfășoară în prezența unor programe de formare. Curricula poate fi elaborată fie de către cei mai calificați specialiști, profesori, fie de către terți pe bază de contract.

Fiecare program conține: o notă explicativă; caracteristicile de producție și calificare pentru o anumită profesie și calificare; plan tematic și program de pregătire teoretică; plan tematic și program de pregătire industrială; lista de literatură recomandată și materiale vizuale.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona din acest capitol că fiecare ofițer de personal are nevoie de pregătire a personalului. Începând de la pregătirea profesională și terminând cu pregătirea avansată.

Procesul de învățare al unei persoane continuă pe toată durata vieții sale de adult. Învățământul primar se desfășoară în școli, colegii, școli profesionale, școli tehnice și universități. Pregătirea secundară se desfășoară în universități, institute și facultăți de perfecționare și recalificare, în centre de formare, cursuri și seminarii special organizate și în organizații. Scopul instruirii este de a obține o educație. Întrucât educația este procesul și rezultatul stăpânirii cunoștințelor sistematizate, abilităților și comportamentelor necesare pregătirii unei persoane pentru viață și muncă. Pregătirea avansată oferă oportunitatea de a vă implica mai mult poziții înalte, crește încrederea în sine, mândria profesională și vă permite să efectuați lucrări mai complexe.

În pregătire pentru pregătirea avansată a personalului programe moderne au scopul de a-i învăța pe oameni să gândească independent și sistematic, să rezolve probleme complexe, să implementeze o abordare antreprenorială a afacerilor și să lucreze în echipă. Ei oferă cunoștințe care depășesc domeniul de aplicare al postului și creează dorința de a învăța mai departe.

1.2. Tipuri, metode și forme de dezvoltare a personalului

Politica de personalîntreprinderile din punct de vedere al pregătirii personalului pot avea focalizare diferită– de la concentrarea pe interese de scurtă durată, pe formarea unor specialiști de înaltă specializare, până la concentrarea pe interese pe termen lung (formarea specialiștilor generaliști pe baza unei pregătiri teoretice serioase).

Depinde mult de factori obiectivi și subiectivi: alegerea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, tipul de producție și profunzimea asociată a diviziunii operaționale a muncii, starea financiaraîntreprindere, din alfabetizarea economică a managementului întreprinderii.

Sistemul de formare ar trebui să țină seama atât de interesele întreprinderii de a ocupa rapid locurile de muncă vacante, de economisirea costurilor asociate costurilor de formare, cât și de interesele lucrătorului - de a primi o pregătire profesională cu drepturi depline.

O sarcină importantă a managementului personalului la o întreprindere este determinarea corectă a numărului de lucrători care ar trebui să fie instruiți într-o anumită profesie, precum și alegerea formelor de formare a personalului.

Pentru profesiile pentru care organizația va desfășura formare în mod independent, se decide chestiunea formelor de astfel de formare, iar pentru alte profesii - despre plasarea comenzilor pentru formare în instituțiile de învățământ sistem de stat formare sau în organizații specializate în furnizarea de servicii educaționale.

Formarea noilor angajați (care nu au avut anterior o profesie) se desfășoară în organizație prin forme de formare individuală, de grup și de curs, inclusiv nu numai formarea la locul de muncă, ci și studiul unui curs teoretic în măsura în care care asigură dezvoltarea competenţelor profesionale de calificări iniţiale cerute în condiţiile. Durata unei astfel de pregătiri este de 3–6 luni, în funcție de complexitatea profesiei și specialității. Formarea se încheie cu promovarea unui examen de calificare și atribuirea lucrătorului unei anumite categorii tarifare.

Într-o formă individuală de formare, fiecare student este repartizat unui muncitor cu înaltă calificare sau alt specialist sau este inclus într-un grup, unde pregătirea sa industrială este supravegheată de un lider de grup sau de un alt membru al grupului. Cursul teoretic de pregătire individuală este studiat de către student în mod independent.

În forma de grup, elevii sunt uniți în grupuri de studiu și efectuează lucrări conform curriculum-ului sub îndrumarea instructorilor.

Forma cursului de formare este utilizată pentru a pregăti lucrătorii în profesii deosebit de complexe care necesită o cantitate semnificativă de cunoștințe teoretice și stăpânire a diferitelor tipuri de muncă care nu pot fi stăpânite la locul de muncă. Pregătirea teoretică se desfășoară la centrele de formare și la cursurile permanente create de ministerele de resort. În prezent, întreprinderile pregătesc și personal în profesii tradiționale care nu au legătură directă cu specificul produselor întreprinderii de bază în sine.

Procesul de învățare în sine în condițiile relațiilor contractuale este determinat de interesele părților implicate, ceea ce determină diferențele de timp, conținut și metode de formare profesională. Mai mult, instruirea pe bază de contract pentru o taxă adecvată este un fel de garanție pentru angajarea efectivă a angajatului.

În cazul încheierii unui contract triplu (întreprindere – salariat – instituție de învățământ), responsabilitățile fiecărei părți sunt stipulate:

– întreprinderi – în raport cu locul de muncă, organizare și remunerare, elemente ale serviciilor sociale. În același timp, sunt specificate cerințele pentru nivelul de calificare al angajatului și termenii serviciului său obligatoriu. Acesta din urmă este asigurat dacă salariatului i s-a oferit sprijin material special în timpul pregătirii pe cheltuiala întreprinderii;

– instituție de învățământ – în raport cu calendarul și calitatea formării;

– angajat – în legătură cu consimțământul de a ocupa un anumit loc de muncă și de formare (recalificare).

Spre deosebire de pregătirea noilor muncitori, adică formarea persoanelor care nu au o profesie, iar din pregătire avansată, recalificare înseamnă dezvoltarea unei noi profesii de către angajați. Recalificarea lucrătorilor se realizează direct la întreprindere, precum și de către serviciul teritorial de ocupare a forței de muncă.

Să luăm în considerare caracteristicile organizării procesului de recalificare direct în organizație. Este practicat pe scară largă în organizațiile care își concentrează politicile de personal pe propria forță de muncă. Necesitatea de recalificare este cauzată de procese precum eliberarea lucrătorilor și promovarea planificată a acestora, fluctuația de afaceri intra-instituțională a lucrătorilor

Trebuie avut în vedere faptul că recalificarea nu privește numai lucrătorii disponibilizați, ci și forța de muncă în formarea unui număr de profesii cu profil larg. În acest caz, recalificarea ar trebui să fie strâns legată de avansarea profesională și de calificare a lucrătorilor, iar forma sa principală este formarea în profesii conexe și a doua. Dezvoltarea profesiilor secundare și conexe a devenit deosebit de răspândită în legătură cu dezvoltarea formelor colective de organizare a muncii ca o condiție importantă pentru implementarea în practică a principiului asistenței reciproce și interschimbabilității.

Gestionarea procesului de recalificare a angajaților presupune:

– determinarea domeniului de recalificare și a factorilor care o influențează;

– selectarea formelor de recalificare ținând cont de obținerea rezultatului dorit minimizând în același timp fondurile pentru implementarea acesteia;

Apropierea de activitățile profesionale reale ale participanților, - posibilitatea de a studia situația problemă în mod cuprinzător, - implicare și motivație ridicată a participanților, - învață cum să lucreze cu informații, - să ia decizii

Necesită profesionalismul liderului, pregătirea poate dura mult timp

Jocuri de rol

Ele implică interpretarea unor situații tipice cu care se confruntă participanții în munca lor. Situațiile sunt prezentate sub formă de situații de lucru simulate, în care fiecare elev joacă rolul unui anumit participant în circumstanțele specificate de instrucțiuni.

Obținerea și exersarea deprinderilor practice, oportunitatea de a lua locul altei persoane (client, subordonat)

Orientare practică, - experiența dobândită este păstrată pentru o lungă perioadă de timp, - posibilitatea de a juca diferite opțiuni, - primirea de feedback de la parteneri

Dimensiunea limitată a grupului, artificialitate. Poate exista rezistență la participarea la joc. Cost destul de mare

Antrenament programat

Materialul prezentat se distinge printr-un grad ridicat de structură și o evaluare pas cu pas a gradului de asimilare a informațiilor este prezentată în blocuri mici și, după ce a studiat fiecare bloc de material, studentul trebuie să răspundă la întrebări despre acesta; feedback-ul este dat sub forma răspunsului corect

Transferul și consolidarea cunoștințelor, introducere informațională în subiect

Elevul se poate mișca într-un ritm convenabil pentru el, capacitatea de a regla în mod independent dimensiunea porțiunilor de material fiind stăpânită - oferă un grad ridicat de întărire și feedback imediat - o bună structurare a materialului educațional;

Este dificil să transferați cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul formării în activități profesionale de zi cu zi, costuri ridicate pentru dezvoltarea unor astfel de programe

Nu este ușor să împarți în mod clar metodele de predare în active și inactive. Unele dintre ele sunt de tranziție către orele practice și munca independentă. Fără îndoială, metodele de învățare activă includ analiza situatii specifice, cursuri și discuții pe problemele întreprinderii, precum și conferințe educaționale și practice pentru schimbul de experiență. Soiuri metode active antrenamentul cu oportunităţi deosebite pentru formarea şi dezvoltarea calităţilor socio-psihologice sunt analiza jocurilor de rol a unei situaţii specifice (dramatizarea) şi metodele de pregătire socio-psihologică.

Cele mai obișnuite metode de formare la locul de muncă includ mentorat, progresul sarcinilor, rotația locurilor de muncă, experiența concentrată, coaching-ul la locul de muncă, delegarea responsabilității și alte metode.

Tabelul 1.3

Metode de formare la locul de muncă

Nume	Descriere	Goluri	Avantaje	Defecte
Briefing	Explicarea și demonstrarea tehnicilor de lucru la locul de muncă, efectuate fie de către angajați care îndeplinesc aceste funcții de mult timp, fie de către un instructor instruit	Stăpânirea operațiunilor sau procedurilor specifice incluse în responsabilitățile profesionale ale studentului	Metodă ieftină și eficientă pentru dezvoltarea abilităților tehnice simple, ieftină și consumatoare de timp	Timp limitat, angajați nemotivați care conduc briefingul, posibilitatea unei abordări oficiale a procesului de informare
Mentorat	Mentor predă tânăr specialist	Transferați abilitățile și experiența acumulate (stăpânire)	Orientare practică, legătură directă cu functii de productie angajat, oferă oportunități de repetare și consolidare a ceea ce a fost învățat	Metoda necesită pregătire și caracter special din partea mentorului, mult timp și efort, lipsă de interes din partea mentorilor (în lipsa plății), o abordare formală, elevului îi este greu să treacă dincolo de comportamentul tradițional
Stagiu	Elevul observă modul în care lucrează specialiștii cu experiență și îndeplinește sarcinile	Pregătiți specialiști și manageri în abilitățile necesare performanței nou loc de muncă	Potențialul creativ al angajatului este activat, abordările vechi ale muncii sunt revizuite	Necesită un plan clar și o pregătire
	O metodă de pregătire în care un angajat este mutat temporar într-o altă poziție pentru a dobândi noi competențe.	utilizat pe scară largă de întreprinderile care solicită lucrătorilor să aibă mai multe competențe	Angajatul își face o idee despre activitatea întreprinderii, are un efect pozitiv asupra motivației angajatului, extinde contactele de afaceri și personale la locul de muncă	Necesită un plan clar și o pregătire, atenție la angajatul deplasat, necesită mult timp specialiștilor „primitori”

Principalele metode de învățare în afara locului de muncă includ prelegeri, desfășurarea de jocuri de afaceri, analizarea situațiilor specifice de producție, organizarea de conferințe și seminarii, formarea de grupuri pentru schimbul de experiență, crearea de cercuri de calitate și alte metode.

Metodele de formare numite nu se exclud reciproc, deoarece formarea în pereții unei organizații poate fi efectuată cu sau fără întrerupere a muncii. În plus, ele se pot completa reciproc, deoarece formarea la locul de muncă este adesea combinată cu formarea în alte organizații sau instituții de învățământ.

Formarea la locul de muncă se distinge prin orientarea sa practică, legătura directă cu funcțiile de producție ale angajatului și, de regulă, oferă oportunități semnificative de repetare și consolidare a ceea ce a fost nou învățat.

Metodele de învățare în afara locului de muncă oferă cursantului oportunitatea de a se îndepărta de situația actuală la locul de muncă și de a depăși comportamentul tradițional. O astfel de pregătire contribuie la formarea unor competențe comportamentale și profesionale fundamental noi. Formarea în afara locului de muncă este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la el atributii oficiale. În același timp, mediul se schimbă în mod conștient, angajatul se desprinde de treburile de zi cu zi; instruirea se desfășoară în procesul de citire a prelegerilor, sesiunilor de pregătire practică (jocuri de afaceri, situații de producție).

Clasificarea de mai sus a metodelor de formare a personalului rezumă mai multe criterii de clasificare, dar nu este exhaustivă.

Există multe metode de pregătire a personalului, iar fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje. Acest lucru trebuie reținut atunci când construiți un sistem de formare a personalului. Principalul criteriu atunci când alegeți o anumită metodă ar trebui să fie eficiența acesteia în atingerea obiectivelor de formare ale fiecărui angajat în parte.

1.3. Principalele direcții de dezvoltare a personalului din organizație

Planificarea anticipată pentru formarea avansată definește cadrul structural pentru activități. Acest cadru include evoluțiile la care trebuie să se răspundă în mod corespunzător și activitățile prin care se va răspunde la aceste evoluții. Ele trebuie să fie determinate pe fundalul strategiei corespunzătoare a întreprinderii.

Pe termen lung, este vorba de a răspunde din timp la semnalele slabe care indică necesitatea unei pregătiri viitoare. Sarcina lor este să furnizeze o notificare rapidă a evoluțiilor cărora o afacere trebuie să le acorde atenție dacă vrea să supraviețuiască pe piață. În același timp, atenția este concentrată asupra acelor aspecte care sunt de mare importanță pentru procesul de pregătire avansată.

Un astfel de sistem de avertizare timpurie, conceput pentru a determina nevoia viitoare de formare avansată, ar trebui să se concentreze pe factorii de influență. Cu cât cunoaștem mai multe despre acești factori de influență, cu atât sistemul de dezvoltare profesională va fi mai eficient.

Tabelul 1.4

Factorii care determină necesitatea pregătirii avansate

MEDIU Piața de vânzare - schimbarea comportamentului consumatorului sau a rutelor de vânzare Piața muncii - schimbări în sistemul de formare sau în structura forței de muncă etc. Tehnologie – noi metode de producție Condiții standard legale și sociale - legi noi, idei schimbate despre valori

INTERN Personal - se modifică structura, cresc calificările educaționale, se schimbă atitudinile față de muncă, ideile despre valori, comportament, fluctuația personalului, rata accidentelor etc. Organizare - schimbări în procesele de lucru, concepte de management etc.

INDICATOR Dinamica productivității, cifrei de afaceri, profitului, competitivității etc.

Pe baza familiarizării cu factorii de influență, pot fi determinate obiective pe termen lung pentru formarea avansată și pot fi dezvoltate activități specifice pentru viitorul apropiat și îndepărtat (Tabelul 1.4). Dacă, de exemplu, în mediul imediat al organizației, se remarcă introducerea de noi tehnologii în producție și sunt planificate noi investiții de capital la propria întreprindere, atunci pregătirea noului personal calificat trebuie să înceapă în prealabil, astfel încât utilizarea noilor tehnologia începe cu personal calificat instruit corespunzător.

La nivel operațional, planificarea se realizează pe o perioadă de maximum un an. În acest sens, o importanță deosebită se acordă două aspecte:

1. Ce cerere specifică pentru activități de dezvoltare profesională trebuie satisfăcută în perioada relevantă?

2. Cum, adică ce programe ar trebui să fie satisfăcută această cerere?

Cererea industrială pentru activități de formare este calculată în două moduri:

În primul rând - comparație indicatori planificați cu cele reale: calificările planificate pentru anumite grupuri de lucrători sunt comparate cu calificările existente; Deficiențele sunt abordate prin activități de dezvoltare a competențelor;

Al doilea este legat de nevoia ca lucrătorii individuali să-și îmbunătățească abilitățile. Această perspectivă decurge din conceptul de pregătire a personalului calificat; angajatul trebuie stimulat în cel mai bun mod posibil; își exprimă dorința de a-și îmbunătăți calificările, ceea ce este aprobat de întreprindere.

În primul caz, responsabilitatea pentru formarea avansată revine în primul rând întreprinderii; în al doilea – responsabilitatea generală atât a întreprinderii, cât și a angajatului însuși.

În prezent, nu există considerații cuprinzătoare fundamentate cu privire la momentul recalării, intervalele de timp ale perioadelor alternate de muncă și formare.

Fiecare organizație își dezvoltă propriul sistem de formare continuă, care, de regulă, combină formarea teoretică în afara locului de muncă cu spor practic calificări direct la locul de muncă.

Ciclul complet de formare continuă poate fi calculat pe baza atingerii celui mai înalt nivel de competență a personalului. După cum reiese din datele sondajului citate de T. Ishikawa, un consilier al Centrului de Productivitate Japonez, lucrătorii înșiși consideră că cel mai înalt nivel de competență este atins pentru lucrătorii de birou în 1-3 ani, pentru muncitorii cu înaltă calificare și alt personal - în 3- 5 ani, pentru specialisti si muncitori ingineri si tehnici - in 5-10 ani*. (Ishikawa T. Formare profesională. Seria japoneză de relații industriale. Tokyo, 1987. P. 26.)

La determinarea duratei întregului ciclu de formare continuă, este necesar să se țină seama de faptul că, în primul rând, este legată de tipul de activitate, în al doilea rând, implică dorința de a finaliza ciclul de carieră și, în al treilea rând, este se descompune într-un număr de subcicluri corespunzătoare celui mai înalt nivel de competenţă diferite categorii muncitori.

Aceasta înseamnă că, în ciuda numelui său, durata formării continue în companii nu coincide întotdeauna cu întreaga viață profesională a angajaților. Dacă acest lucru este mai mult sau mai puțin realizabil în raport cu categorii manageriale lucrătorilor, atunci, în toate celelalte cazuri, formarea se poate încheia în orice moment al vieții lor profesionale, atunci când, conform indicatorilor obiectivi, a fost atins cel mai înalt nivel de competență cerut pentru un anumit loc de muncă (categoria salariatului însuși, natura acestuia). munca etc.). Menținerea unei corespondențe între nivelul de calificare al forței de muncă, costul pregătirii acesteia și nevoile de producție este o regulă generală.

Un loc special în procesul de dezvoltare a personalului îl ocupă problema „învechirii” cunoștințelor, experienței, abilităților etc. „Învechirea” apare atunci când un individ folosește puncte de vedere, teorii, concepte și metode care sunt mai puțin eficiente în rezolvare. o problemă decât altele existente în prezent.

Companiile nu știu niciodată cât de mult le costă uzura până când concurenții lor îi depășesc în producție. Desigur, nu orice exemplu de ineficiență a personalului unei firme se datorează „învechirii”. Lenea, lipsa de înțelegere și supraîncărcarea cu alte responsabilități pot duce, de asemenea, la ineficiență. Dar costul pentru o firmă de a dezvolta și adopta soluții de al doilea rând pentru problemele emergente este probabil mult mai mare decât costurile necesare pentru a depăși învechirea forței de muncă.

Există mai multe tipuri de „învechire” în funcție de cauza acesteia. „Învechirea” profesională a cunoașterii individului în sens larg sfera profesională. Învechirea postului este raportul dintre cunoștințele tehnice cerute de un loc de muncă și cantitatea de cunoștințe deținute de persoana care ocupă acel loc de muncă.

Experții spun că problema învechirii muncii privește fiecare antreprenor și fiecare specialist. Persoana va suferi de „învechire”, transformându-se într-un muncitor înapoiat, osificat. Salariul lui nu va crește și nici măcar nu va scădea pe măsură ce îmbătrânește dacă nu ține pasul cu ultimele evoluții din domeniul său.

Pentru angajator, aceste probleme sunt și mai grave. Managerul său „învechit” dezvoltă soluții ineficiente la multe probleme de producție, ceea ce duce în cele din urmă la eșecul lui.

Prin urmare, pentru un angajator, costurile de combatere a „învechirii” personalului companiei sale vor fi destul de rezonabile și justificate. De regulă, acest lucru este recunoscut și fiecare angajator se străduiește să evite consecințele „învechirii”.

Un studiu al experienței internaționale în organizarea unui sistem de recalificare și formare avansată a personalului arată că acesta implementare cu succes se desfășoară cu ajutorul instituțiilor special create care elaborează o strategie și desfășoară activități de coordonare în domeniul învățământului profesional. Creat în cadrul Organizației Internaționale a Muncii centru international privind pregătirea tehnică și profesională modernă. Țările membre UE au un Centru European pentru Dezvoltarea Învățământului Profesional. În Statele Unite, marile firme au creat organizații conduse de un director care dezvoltă programe continue de recalificare și formare avansată a personalului.

Este nevoie urgentă în țara noastră, alături de un centru unic de coordonare la direcțiile locale de muncă sau centrele de ocupare a forței de muncă, să creeze centre speciale de coordonare și metodologie pentru formarea, recalificarea și formarea avansată a lucrătorilor.

De asemenea, este necesară restabilirea sistemului de complexe educaționale și industriale (TPK), unde școlarii vor putea primi învăţământul profesional. În prezent, multe proceduri penale au fost fie reluate, fie pur și simplu închise.

Sistemul de învățământ rus este în stadiul introducerii standardelor educaționale ale unei noi generații, iar un program de dezvoltare profesională în școală devine una dintre componentele importante ale programului educațional al instituției. În lumina acestui fapt, instituția se confruntă cu prima și principala problemă legată de personal, aceasta este dezvoltarea unui program în care să se creeze un sistem eficient de dezvoltare profesională în școală care să dea o dinamică pozitivă.

1. Formarea Akhapkin a lucrătorilor la întreprinderile din Belarus // Societate și economie, 2004. – Nr. 7–8.

2. Personalul Vesnin. Teorie și practică: manual. – M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2007. – p. 688.

3. Vesnin: manual. – Ed. a III-a, revizuită. si suplimentare – M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. – p. 564.

4. Gurtova - eficienţa economică a pregătirii personalului // Îmbunătăţirea organizării muncii şi pregătirii personalului. Culegere de lucrări științifice. – Sverdlovsk, 1992. – p. 429.

5. Egorshin de către personal: manual pentru universități, ediția a III-a, N. Novgorod: NIMB, 2001. – p. 613.

6. Jukovskaya I., Conceptul de pregătire avansată pentru managerii de personal // Managementul personalului, 2006. – Nr. 7, p. 43–45.

7. Pregătire avansată în procesul de management al personalului // Managementul personalului, 2007. – Nr. 7, p. 7. 113.

8. Formarea internă a lucrătorilor // Economist, 2003 – Nr. 2, p. 364.

9. Organizarea și metodologia pregătirii industriale a lucrătorilor: linii directoare angajații departamentelor de pregătire tehnică, ed. . – Dnepropetrovsk, 2003. – p. 305.

10. Fundamentele organizării științifice a muncii la o întreprindere: Tutorial pentru studii superioare. Ed. . – M.: Profizdat, 2004. – p. 659.

11. Orientarea elevului Stepanenkov: Manual. – M.: Universitetskoe, 1993. – p. 283.

12. Managementul personalului organizatoric: Manual / Ed. . – Ed. a III-a, add. și prelucrate – M.: INFRA-M, 2006. – p. 638.

13. Forme și metode de pregătire a lucrătorilor la întreprindere: Manual metodic pentru profesorii de învățământ teoretic, ed. . – Sverdlovsk, 2005. – p. 115.

Introducere

Du-te la economie de piata a stabilit o serie de sarcini fundamental noi, dintre care cea mai importantă a fost maximizarea utilizare eficientă potenţial de resurse umane. În plus, acest lucru este relevant nu numai pentru societate în ansamblu, ci și mai mult pentru fiecare întreprindere, firmă și organizație. Afacerile se dezvoltă. Concurența este în creștere. Iar sarcina oricărei companii nu este doar să supraviețuiască, ci și să rămână competitivă cât mai mult timp posibil. Succesul unei întreprinderi depinde direct de performanța angajaților săi. Prin urmare, problema pregătirii personalului este relevantă pentru multe companii.

Schimbările din sistemele economice și politice aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Introducerea și utilizarea sistemelor de promovare profesională în activitatea unui manager de personal într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece permite rezolvarea unei game întregi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unei organizații. sistem de management al personalului.

În prezent conditii economice management când sistem vechi managementul economic a fost deja distrus, iar unul nou încă nu a fost creat, va dura mult timp pentru a forma infrastructura unei economii de piață. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de conducere, va avea loc un proces de înțelegere a noului rol al personalului în asigurarea eficienței producției.

Sprijin guvernamentalîntreprinderile mici și mijlocii, printre sarcinile generale de dezvoltare economică și economie de piață, include utilizarea de tehnologii inovatoareîn dezvoltare afaceri rusești. Acest lucru este confirmat de o serie de acte juridice și decrete ale Guvernului Federației Ruse.

Cu toate acestea, piața își dictează deja rigid propriile reguli pentru producția și vânzarea de produse și servicii. În condițiile „pieței de consum”, vânzătorul este obligat să-și construiască activitățile pe baza cererii consumatorilor. În același timp, cererea nu se limitează la cererea de bunuri. În stadiul actual de dezvoltare a economiei ruse, piața serviciilor devine din ce în ce mai importantă. Serviciul, în înțelegerea generală a acestui termen, înseamnă acțiunea cuiva care beneficiază sau ajută pe altul. Lucrări de service, adică a satisface nevoile cuiva se numește serviciu. Este evident că rolul personalului în furnizarea consumatorului servicii crește de multe ori, deoarece calitatea sectorului serviciilor depinde în cele din urmă direct de calitățile personale și profesionale ale lucrătorilor din servicii.

Problema dezvoltării potențialului lucrătorilor de servicii nu poate fi considerată studiată cuprinzător. În lucrările autorilor străini și autohtoni, întrebări generale probleme de îmbunătăţire a calităţilor profesionale ale personalului întreprinderii. Acest lucru se aplică în mod egal și activităților oricărei entități economice. Deci, în lucrările unor autori precum M.X. Meskon, M.G. Rogov, S.V. Smirnov, P.I. Tretiakov a considerat nevoia ca managementul să îmbunătățească profesionalismul resurselor de muncăîntreprinderilor. Alți oameni de știință consideră că creșterea potențialului angajaților este o parte integrantă a managementului (M.M. Potashnik), o metodă de management (S.D. Reznik) și procesul de creare a stimulentelor pentru muncă (B.M. Genkin). În ciuda diversității ideilor despre procesul de creștere a potențialului și a calificărilor personalului, aproape toți cercetătorii notează că acesta se bazează pe dorința angajatului de a satisface nevoile. În diverse studii, nevoia este definită ca o nevoie de ceva, o proprietate a unui subiect, o stare a unui subiect, un sentiment specific, o forță motrice a activității, un tip special de relație între subiect și mediu extern, contradicția dintre dorit și real. În prezent, există numeroase clasificări ale nevoilor în funcție de conținutul lor (I.V. Bestuzhev-Lada, E.A. Klimov, D. McClelland, A. Maslow, V.G. Podmarkov, D. Rotter, V.I. Tarasenko etc.), pe baza diverselor motive.

Cu toate acestea, în ciuda gradului ridicat de dezvoltare a întrebărilor despre dezvoltarea potențialului și calităților profesionale ale personalului companiei în studiile de management interne și străine (A. Albert, W. Braddick, O.S. Vikhansky, F. Herzberg, E.P. Ilyin, S. B. Kaverin, A.V. Karpov, R.L. Khedouri, E.G. Absența publicații științifice pe acest subiect conduce adesea la faptul că managerii folosesc foarte des astfel de metode de influențare a dezvoltării profesionalismului personalului de serviciu angajat, ceea ce duce la demotivarea activităților profesionale. În opinia mea, unul dintre motivele acestei situații este discrepanța dintre ideile managerilor despre factorii care influențează potențialul personal și profesional al angajaților în situatie reala servicii de servicii.

În acest sens, devine deosebit de important ca managerii întreprinderilor din sectorul de servicii să își poată regândi experiența managerială și să-și depășească propriile idei stereotipe despre valorificarea la maximum a potențialului și profesionalismului comportamentului de muncă al angajaților.

Astfel, scopul principal al acestei absolviri munca de calificare este o încercare de a dezvolta analitic propuneri de îmbunătățire a competențelor lucrătorilor în firma de consultanta SRL „FOK”

Pentru atingerea acestui scop, este necesar să se găsească o soluție la problemele intermediare de cercetare:

– ia în considerare metode și tehnici de îmbunătățire a calificărilor și motivației personalului utilizat în practica managementului modern;

– efectuarea unui studiu de dezvoltare a potențialului lucrătorilor de servicii în cadrul companiei FOC SRL;

– evaluează eficiența dezvoltării profesionalismului angajaților FOC SRL și, pe baza rezultatelor obținute, elaborează propuneri de îmbunătățire a sistemului de îmbunătățire a calificărilor personalului din întreprindere.

Ipoteza principală a acestui studiu este ipoteza că pregătirea obligatorie și la timp a managerilor de conducere superioară și mijlocie în sistemul de pregătire avansată a personalului de conducere, formarea profesională a angajaților și, în plus, munca în cadrul organizației pentru a studia și a cerceta stimulente pentru a îmbunătățirea profesionalismului angajaților și a gradului de satisfacție a lucrătorilor angajați prin sistemul existent de mustrări și recompense - sunt de departe cele mai eficiente metode pentru apariția unui set de forțe motrice interne și externe capabile să inducă personalul angajat la un astfel de comportament de muncă, care, ca urmare, contribuie la realizarea scopurilor finale ale organizatiei.

Obiectul acestei lucrări de calificare finală îl reprezintă activitățile personalului de conducere al companiei FOC SRL pentru dezvoltarea potențialului personal și profesional al angajaților. servicii de consultanta.

Subiectul acestui teza standuri sistem de inovare avansarea profesională a angajaților și eficacitatea aplicării acesteia.

Metodele de cercetare utilizate în această teză sunt observația, sondajul și experimentul natural.

Studiul problemei creșterii potențialului personalului are o amploare semnificație practică, din moment ce identifică cel mai mult metode eficiente stimularea creșterii profesionalismului lucrătorilor de servicii va crește semnificativ eficiența atât a personalului, cât și profitul economic al tuturor întreprindere separatăși, prin urmare, îmbunătățiți dezvoltarea economică state.

1. Fundamente și sistem de dezvoltare a personalului

1.1 Factori, forme și metode de management strategic al personalului

După cum arată statisticile, multe întreprinderi de servicii se află încă într-o situație economică extrem de dificilă. Ea impune cerințe sporite personalului. Angajările sunt în scădere, numărul disponibilizărilor este în creștere. Rutina muncii operaționale distrage atenția de la planificarea pe termen lung, dar acest lucru face ca gândirea strategică să fie și mai necesară.

În condiții de accelerare procese de inovare, dezvoltarea dinamică a externe și mediu internși mai ales creșterea concurenței, întreprinderile sunt din ce în ce mai puțin capabile să își realizeze avantajele în deservirea populației și factorii de succes clasici (cum ar fi, procese tehnologice, sistemul de prețuri) devin adesea pur și simplu o ficțiune.

În acest sens, rolul de eficient management strategicși, în primul rând, managementul personalului, în special planificarea dezvoltării resurselor umane, capacitățile și perspectivele acesteia (Figura 1).

Figura 1. Factori strategici managementul inovării personal

HR-ul orientat către client și pe inovație oferă șansa de a profita de avantajul competitiv încă greu de înțeles. Deja astăzi, un manager care lucrează cu personalul ar trebui să își pună următoarele întrebări.

Cum contribuie managementul oamenilor la rezultatele afacerii?

Cum poți măsura contribuția departamentului HR la întreprindere?

Cum să asigurăm orientarea către client în lucrul cu personalul? Cum să orientezi personalul către serviciul clienți?

Cum să introduceți spiritul antreprenorial în activitățile de HR?

Cum poate fi HR o funcție „peer” alături de alte funcții de specialitate?

Întreprinderile care nu acordă atenția cuvenită lucrului cu personalul și nu concentrează această muncă asupra succesului în afaceri riscă să agraveze problemele de supraviețuire.

În anii 90 dezvoltarea stiintifica progres tehnic(NTP) s-a dovedit a fi imposibil fără dezvoltarea managementului personalului. Dacă în prima etapă a revoluției științifice și tehnologice (STR), datorită apariției mașinilor, mâna omului s-a „întărit”, atunci în a doua, datorită inventării computerului, creierul.

Planificarea eficientă a personalului în anii '90. a început să joace un rol cheie în lupta competitivă a întreprinderilor. Urmează schimbări serioase în modul în care lucrăm cu personalul. La începutul secolului XXI. managementul personalului joacă același rol ca tehnologia auto în anii 50 și 60, automatizarea producției în anii 70 și tehnologia informației în anii 80. La cursă tehnologie înaltă tehnologiile de management au fost implicate activ. Vorbim despre tehnologii pentru munca unui lider, management de grup, luare a deciziilor și comportament. În același timp, tehnologia înseamnă folosirea tehnologiei, iar tehnologia înseamnă îndemânare și chiar arta de a folosi forța, inclusiv puterea minții.

Rolul managementului personalului în anii '90. aminteşte din ce în ce mai mult de rolul pe care în anii '80. tehnologia informației jucată. A devenit deja o continuare a dezvoltării lor. Un manager de resurse umane nu poate face fără să ia în considerare un complex de factori interdependenți.

Factorii managementului strategic al personalului includ incertitudinea și riscurile; timp; creșterea fragmentării piețelor; calitate, design, serviciu; reducerea importanței dimensiunii întreprinderii; flexibilitate datorita centralizarii; reducerea structurilor ierarhice; nevoia unui studiu constant.

Incertitudine și riscuri. În vremuri dificile din punct de vedere economic, conducerea și angajații trebuie să acționeze într-o stare de îndoială și incertitudine, fără garanții de succes. Condițiile în schimbare dinamică reduc adesea orizonturile de timp strategice la 2-3 ani. Prin urmare, învățarea continuă devine o sarcină centrală. Dacă nu există o interacțiune între managementul unei organizații și angajații acesteia sau un sistem de învățare, aceasta poate duce la pierderea capacității de supraviețuire a unei astfel de organizații.

Timpul ca factor decisiv în competiție. Formula succesului astăzi nu este cost - profit, ci cost - profit - timp.

Una dintre principalele caracteristici ale unei întreprinderi de astăzi nu este calitatea și costul scăzut al produselor, ci cât de rapid și în timp util se pot dezvolta datorită soluționării cu succes a problemelor emergente. Factorul timp este luat în considerare în așa fel încât în ​​80% din cazuri să se acorde preferință deciziilor rapide și nu pe termen lung, deși cu valabilitate de 100%.

Creșterea fragmentării piețelor. Orientarea vitală către client a companiei contribuie la segmentarea treptată a pieței de servicii. Este necesar să se studieze nevoile potențiale ale clienților și să se țină cont de specificul acestora.

Calitatea, designul, serviciul sunt factorii decisivi pentru succes. „Gândirea de producție” rigidă și osificată este de domeniul trecutului. Factori precum rentabilitatea, fiabilitatea sau siguranța nu pot fi considerați în afara intereselor clienților și a capacităților lor diferențiate din punct de vedere economic.

Dimensiuni optime. Problema dimensiunii optime a unei întreprinderi se pune din cauza faptului că aceasta trebuie să mențină o poziție de lider în segmentul său de piață.

Flexibilitate prin descentralizare. Întreprinderi mari necesită restructurare în unități de afaceri flexibile orientate spre piață.

Reducerea structurilor ierarhice. O piramidă abruptă cu mai mult de trei niveluri de ierarhie (numărul lor ajunge uneori la șapte) devine proprietatea procesului istoric de dezvoltare a structurilor organizaționale. Structurile ierarhice nu au nicio șansă în viitor. Dar reducerea nivelurilor de management nu înseamnă tăierea personalului. Managementul personalului este necesar pentru a asigura utilizarea și dezvoltarea flexibilă a acestuia.

Necesitatea unui studiu constant. Necesitatea studiului este declarată de multe întreprinderi, dar de multe ori îi este dedicat timp insuficient și, prin urmare, nu a devenit încă un factor în obținerea de avantaje competitive. Între timp, fiecare dintre noi trebuie să se confrunte cu factorii de reînnoire și trebuie să învățăm să-i percepem, să „învățăm să iubim” natura continuă a schimbării.

Ni se pare că datorită necesității de a mobiliza resursele angajaților pentru a obține succesul, și cu atât mai mult supraviețuirea organizației, managementul personalului a devenit obiectiv în centrul atenției managementului. În abordări tradiționale A devenit imposibil de rezolvat problema activării angajaților. Este necesar să se ia în considerare managementul strategic în context cu dezvoltarea, evaluarea, selecția și planificarea personalului. Managementul personalului a încetat să mai fie o sarcină administrativă a departamentului de personal, a acoperit activitățile tuturor managerilor, a avut loc descentralizarea sa și sfera de influență și aplicare s-a extins semnificativ. El însuși a devenit un factor strategic în dezvoltarea întreprinderii.

Forța motrice din spatele tuturor activităților unei organizații este personalul acesteia. Se caracterizează printr-o serie de parametri cantitativi și calitativi, dintre care cel mai important este dezvoltarea potențialului său, cu alte cuvinte, nivelul calificărilor. Prin urmare, recalificarea și pregătirea avansată a personalului ocupă în prezent un loc critic în atingerea obiectivelor oricărei organizații.

Pregătirea avansată este formarea cauzată de schimbări în natura și conținutul muncii specialiștilor în funcțiile lor, învechirea cunoștințelor; Aceasta este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici.

Formarea avansată după finalizarea formării profesionale și o anumită perioadă de muncă în profesie are ca scop atingerea a două obiective:

– asigurarea adaptării calificărilor profesionale la noile tendințe în dezvoltarea tehnică și profesională prin activități de formare care însoțesc procesul muncii, în principal la întreprinderile în sine;

– pregătirea unei cariere profesionale cu trecere la un nivel superior de calificare ca specialişti şi personal de conducere de nivel mediu (masteri, specialişti în diverse domenii etc.) prin frecventarea cursurilor la întreprindere, la un centru de formare care deserveşte numeroase întreprinderi, sau în şcoală profesională.

În prezent, procesul de recalificare și formare avansată în întreprinderi este organizat pe baza faptului că, în perioada medie a vieții sale profesionale (40–45 de ani), un angajat calificat trebuie să se supună recalificării și să-și îmbunătățească calificările de 4-5 ori. Astfel, fiecare angajat trebuie să-și actualizeze cunoștințele la fiecare 4-7 ani.

Sunt abordări diferite La creștere profesională personalului de conducere. Dar, în ciuda diversității lor, toate includ patru blocuri principale, și anume:

– analiza nevoilor de pregătire avansată;

– planificarea programelor de formare și a procesului în sine;

– crearea de programe educaționale variate ca formă și tehnici;

– analiza rezultatelor și utilizarea acestora pentru promovarea ulterioară a unui angajat de conducere pe scara carierei sau în alte scopuri.

După cum arată practica mondială și domestică, succesul oricărei organizații este atins numai atunci când se lucrează în toate cele patru domenii concomitent cu dezvoltarea și utilizarea unei documentații adecvate, a bazei educaționale, metodologice și materiale.

Starea reală a lucrurilor în domeniul formării avansate în organizatii moderne poate fi caracterizată în două moduri: unele organizații desfășoară activități direcționate în domeniul formării avansate, realizând importanța acestui proces, în timp ce cealaltă parte nu acordă practic nicio atenție acestei probleme, considerând-o o chestiune personală pentru fiecare angajat.

În general, putem spune că singurul lucru care poate contribui la învățarea oamenilor într-o organizație este crearea condițiilor în care aceasta devine o nevoie firească a omului și o normă organizațională.

În organizațiile care acordă o mare atenție problemei deblocării potențialului angajaților, îmbunătățirii competențelor acestora și urmând principiul menționat mai sus, un rol important este acordat formulării obiectivelor de formare. Cu cât obiectivele de învățare sunt formulate mai clar, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați programul de instruire potrivit și să urmăriți eficacitatea lecțiilor.

Există diverse forme, metode și abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Acestea includ jocurile de afaceri, rezolvarea unor probleme practice specifice, analizarea unor situații specifice de management, utilizarea discuțiilor ca instrument pentru dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea opțiunilor optime. decizii de management, pregătire socio-psihologică, instruire în program. Indiferent de natura (practică sau teoretică) a pregătirii avansate, dezvoltarea metodelor de recalificare se bazează pe respectarea unui număr de principii obligatorii.

Aceste principii de bază includ șase cerințe:

– stagiarul trebuie să fie interesat de rezultatul recalificării;

– învățarea lucrurilor noi ar trebui să fie susținută de experiență practică;

– recalificarea ar trebui să fie susținută de experiență practică și repetiție, deoarece orice pregătire avansată necesită timp pentru a învăța lucruri noi și a generaliza materialul acumulat;

– materialul acumulat trebuie înțeles. Întrebările, testele și temele adecvate pentru discuții sunt menite să ajute în acest sens;

– metodele de predare ar trebui să fie cât mai variate. Plictiseala, nu oboseala, interferează în primul rând cu învățarea;

– materialul trebuie să fie apropiat de activitatea specifică a salariatului.

Profesorul este obligat să facă tot posibilul pentru a aduce pregătirea mai aproape de situațiile reale de muncă, deoarece după revenirea la muncă managerul trebuie să-și aplice imediat cunoștințele și abilitățile în practică.

Să ne uităm la patru metode posibile de învățare (inclusiv atât dobândirea de noi cunoștințe, cât și recalificarea).

1. Ucenicie. Această metodă este o combinație de formare la locul de muncă și în afara locului de muncă. Este nevoie de cooperarea mentorilor la locul de muncă și la școală (de exemplu, școala duminicală), precum și servicii publice.

Ucenicia este o perioadă de formare și educație care include atât formare formală la clasă, cât și formare practică la locul de muncă. Perioada unei astfel de pregătiri poate ajunge la câțiva ani. Punctul slab al sistemului de ucenicie este că timpul alocat acestuia este prestabilit și nu ține cont de diferențele individuale care apar în timpul perioadei de formare.

2. Pregătire preliminară. Cu această metodă, elevii studiază un caz într-un mediu care simulează un mediu de lucru.

Formare la locul de muncă. Aceasta este cea mai comună metodă: muncitorul este plasat într-o situație reală de muncă, munca și secretele deprinderii îi sunt arătate de un muncitor sau maestru cu experiență. Această metodă este de preferat în special pentru lucrătorii de servicii și managerii din acest domeniu datorită naturii muncii lor.

Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea țintită a experienței, instruirea în producție, utilizarea lucrătorilor ca asistenți, metoda de delegare (transferare) a unei părți din funcții și responsabilități etc.

3. Îndrumare și discuție. Una dintre cele mai bune și mai utilizate tehnici de formare a noilor manageri este ca managerii de succes și cu experiență să pregătească noii veniți. Nu numai că această abordare oferă o oportunitate de a învăța, ci necesită o delegare adevărată, care creează un sentiment de încredere.

Recalificare. Principala caracteristică a programelor de recalificare este că oferă o experiență preliminară parțială persoanei care se pregătește să ocupe o anumită funcție în viitor, deoarece efectuează o parte din munca efectivă a persoanei care este în prezent atribuită respectivelor sarcini. Această poziție intermediară este numită diferit în diferite organizații: asistent, backup, management comun sau ucenicie pentru manageri.

Transferuri și rotație. În acest caz, cursanții trec printr-o succesiune de locuri de muncă pentru a-și extinde experiența. Întreprinderile pot face planuri de călătorie, inclusiv mutări funcționale și geografice.

Susținătorii acestei abordări susțin că ea lărgește orizonturile managerului, accelerează promovarea specialiștilor de înaltă calificare, inițiază multe idei noi și accelerează creșterea eficienței firmei.

4. Formare în afara locului de muncă În acest caz, cursurile au loc în săli de clasă. scoli duminicale sau oriunde altundeva. Companiile de servicii cu cele mai mari programe de instruire folosesc adesea această metodă.

Potrivit managerilor de programe de formare, dacă scopul formării avansate este de a dobândi cunoștințe noi, atunci cel mai bine este să folosiți formarea bazată pe computer. Pe de altă parte, dacă instruirea are ca scop îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor, atunci cel mai bine este să folosiți tehnologii de antrenament intensiv (jocuri de afaceri, analiză de caz).

Atunci când organizează formare avansată pentru personalul de conducere, lucrătorii din serviciile de personal ar trebui să acorde cea mai mare atenție tehnologiilor de formare intensivă (ITT), deoarece acestea permit studenților să dobândească, în primul rând, cunoștințe, abilități și abilități aplicate și oferă posibilitatea de a primi instruire în domeniul domeniul managementului oamenilor într-un timp scurt.

Ni se pare că, în general, trebuie remarcat că, indiferent de forma de pregătire a personalului, este important să existe un sistem eficient de îmbunătățire a profesionalismului și a creșterii în carieră a angajaților, întrucât doar această cale contribuie la dezvoltarea cât mai completă a personalul întreprinderii, inclusiv, desigur, lucrătorii de servicii.

1.2 Dezvoltarea unui sistem de pregătire avansată în organizație și acțiunea acestuia de deblocare a potențialului angajaților

Nevoia de pregătire avansată și, în consecință, de pregătire a diferitelor categorii de personal ale organizației este determinată atât de cerințele muncii sau de interesele organizației, cât și de caracteristicile individuale ale angajaților. Nevoia de formare, dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea anumitor competențe profesionale este influențată de vârstă, experiență de muncă, nivelul de abilități, caracteristici motivarea munciiși alți factori. Ele stabilesc o nevoie calitativă de formare (ce să predea, ce abilități să dezvolte) și una cantitativă (câți angajați din diferite categorii au nevoie de pregătire). Aceste nevoi pot fi identificate prin următoarele metode:

– evaluarea informațiilor despre angajații disponibile în serviciul de personal(experiență de muncă, experiență de muncă, educație de bază etc.);

– evaluarea periodică a rezultatelor muncii (certificare);

– monitorizarea muncii personalului;

– analiza surselor problemelor care împiedică munca eficienta;

– colectarea și analizarea solicitărilor de pregătire a personalului de la șefii de departamente;

– sugestii de la angajați, care pot fi colectate folosind sondaje sau chestionare.

Informațiile despre starea pregătirii unui angajat se formează pe baza unei evaluări a activităților sale, care este punctul de plecare pentru diagnosticarea calificărilor. Aceasta determină care calitati profesionale angajații necesită dezvoltare, corectare și lustruire. În evaluarea calității cunoștințelor, aptitudinilor, afacerilor și calitati personale, comisioane speciale să certifice lucrătorii în funcție de eficacitatea muncii lor asupra factorilor selectați și de importanța relativă a acestor factori pentru munca prestată de angajat responsabilități funcționale. Pe baza rezultatelor controlului de intrare, se determină și fezabilitatea pregătirii și a altor forme de recalificare și se emit recomandări pentru un program individual de pregătire. Control de intrare se efectuează concomitent cu examinarea psihofizică a elevilor.

Pentru a identifica caracteristici individuale iar nivelul de profesionalism, se efectuează testarea, ceea ce permite încadrarea rațională a grupurilor de formare, optimizarea procesului de instruire, precum și alegerea formei de pregătire necesare.

Planificarea pregătirii avansate. În procesul de planificare a dezvoltării personalului, se ține cont de faptul că pregătirea acestora se poate desfășura atât în ​​instituțiile de învățământ, cât și direct în organizații. Continuitatea recalificării este asigurată printr-o combinație rațională de frecvență, tipuri și metode de pregătire bazată pe un singur plan de pregătire, bazat pe condițiile de funcționare și nevoile organizației. Sistemele interne de formare sunt de obicei la scară largă, pe termen lung și complexe. Firma poate organiza procesul de formare avansată cu separarea lucrătorilor de producție și fără întrerupere. Formarea în afara locului de muncă este de obicei efectuată de către angajați în mod independent sub formă de: studii cu normă întreagă la o universitate; vizite la academiile de seară; participarea la seminarii; frecventarea cursurilor la școlile publice superioare; participarea la congrese; citind literatură de specialitate și articole.

În cadrul sistemului de formare internă, angajații pot fi instruiți la locul de muncă. Ar putea fi:

– emiterea de abonamente pentru literatură și ziare;

– delegarea angajaților la diverse expoziții și târguri;

– oferirea angajaților posibilitatea de a participa la cursuri și seminarii

– participarea la excursii la întreprindere. Planificarea pregătirii avansate este un sistem specific și poate fi orientată spre viitor și operațională.

Planificarea pe termen lung (strategică) este concepută pentru doi până la trei sau mai mulți ani. Include strategiile de formare a personalului, adică alegerea principalelor tipuri de formare, formele acesteia, domeniile tematice, componența cursanților (pe regiune, centre de formare etc.).

Planificarea operațională pentru recalificare și formare avansată a personalului este de obicei numită planificare pentru anul următor. Aici definim: throughput centru de instruire, nevoia organizației pentru fiecare tip de formare, calendarul și durata sesiunilor de formare, componența grupelor, subiectele cursurilor, caracteristicile suportului financiar și logistic, necesitatea de a dezvolta mijloace didactice etc. Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Un modul de formare este un element complet al unei anumite discipline, cu o structură clară a planului, lanțurilor și sarcinilor de lucru, date inițiale, metode de implementare, o listă de mijloace tehnice, o listă de referințe și o metodă de monitorizare a dobândirii. cunoştinţe. ÎN vedere generală programul de instruire este format din patru tipuri de module de formare (volumul aproximativ ca procent din numărul total de ore de formare este dat între paranteze): prelegeri bazate pe probleme (până la 25); metode active de învățare (cel puțin 50); ore de laborator și practice (până la 15); complex de sănătate (până la 10).

Este necesar să se dezvolte mai multe programe standard de antrenament bazate pe 8-10 ore de antrenament pe zi. Programe standard sunt modificate în funcție de dorințele clienților, de interesele ascultătorilor și de momentul evenimentului.

Elaborarea unui program de formare specific este o sarcină destul de dificilă, care ar trebui efectuată de directorul întreprinderii sau de adjunctul său pentru personal. Opțiunea ideală pentru o companie este de a avea un specialist în pregătirea personalului care să dezvolte programe de formare, să conducă jocuri de afaceri și să analizeze situații practice etc. Succesul acestui specialist va depinde de sprijinul conducerii și de interacțiunea acestuia cu colegii experimentați. Dar astăzi o altă opțiune este mai comună: într-o companie mică, funcțiile unui specialist în pregătirea personalului sunt îndeplinite de șeful departamentului de personal. În acest caz, este recomandabil să contactați consultanții de management care vă vor ajuta la identificarea punctelor slabe în competență profesională personal.

La elaborarea unui program de formare trebuie să se țină cont de o serie de factori:

– durata programului de formare și momentul implementării acestuia;

– interesele clientului (întreprindere, organizație, instituție) în utilizarea unui set specific de module de formare;

– rezultatele rezumate ale sondajelor individuale ale viitorilor studenți;

– locația sesiunilor de pregătire (întreprindere sau pensiune: o pensiune este mult mai bună, pentru că la întreprindere studenții sunt „trași”);

– starea bazei de învățământ (număr de săli de clasă, plasament de persoane, volum de servicii);

– nivelul de angajare a cadrelor didactice în perioada de formare (de la 4 la 8 ore);

– disponibilitatea mijloacelor didactice tehnice (tabletă, retroproiector, calculator, sistem video);

„Rutina tipică a zilei de școală (programul de clasă). Programul de formare eliberat studenților trebuie să conțină următoarele secțiuni:

– Informații generale despre instituția de învățământ;

– orar de curs pentru întregul program (lună);

– lista documente de reglementare despre întreprindere (cartă, regulamente, instrucțiuni);

– lista cadrelor didactice și administrația instituției de învățământ;

– o listă de ascultători cu adresele lor de la locul de muncă și de acasă;

– lista de fișe materiale didactice;

– coordonatele instituției de învățământ, întreprindere, pensiune și amenajarea sălilor de clasă.

Evaluarea eficacității programului de instruire. Pot fi identificate următoarele motive pentru evaluarea eficienței programelor de formare.

Necesitatea de a afla în ce măsură au fost atinse în cele din urmă obiectivele de învățare. Un curriculum care nu permite atingerea nivelului necesar de cunoștințe, indicatori de performanță sau realizarea unei schimbări în abilitățile sau atitudinile elevilor în direcția corectă trebuie schimbată sau înlocuită cu un alt program.

Necesitatea de a se asigura că schimbările în indicatorii de performanță ai elevilor au avut loc ca urmare a formării. Pentru a face acest lucru, puteți compara eficiența profesională a lucrătorilor înainte și după formare sau puteți compara acești indicatori cu eficacitatea (indicatorii de producție) a lucrătorilor care nu au participat la formare.

Angajatorul mediu din țările industrializate alocă aproximativ 4% din bugetul său de formare și dezvoltare pentru evaluarea eficienței programelor de formare.

După pregătirea angajaților săi, o organizație nu atinge întotdeauna rezultatul dorit. În acest caz, este necesar să se identifice motivele eșecului. Este posibil ca programele bune să nu fie suficient de eficiente din multe motive: poate au fost stabilite obiective de antrenament nerealiste sau prea generale, procesul de formare în sine poate fi prost organizat, poate exista o utilitate practică scăzută a instruirii, au existat unele eșecuri din motive care nu pot fi controlate de aceștia. specialişti care organizează instruire. Dar, de regulă, principalul motiv pentru formarea ineficientă este motivația scăzută a angajaților. Analizarea motivelor pentru care un anumit program de formare a eșuat permite luarea măsurilor corective necesare în viitor.

Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată folosind teste, chestionare, examene etc. Eficacitatea instruirii poate fi evaluată atât de studenți, cât și de profesori, experți sau comisii special create. Scopul evaluării eficacității instruirii este astfel încât informațiile obținute să poată fi analizate în continuare și utilizate în pregătirea și desfășurarea unor programe de formare similare în viitor. Această practică ne permite să lucrăm în mod constant pentru a îmbunătăți eficiența formării și a scăpa de astfel de programe și forme de pregătire care s-au dovedit a fi ineficiente.

Există patru criterii utilizate în mod obișnuit în evaluarea eficacității antrenamentului.

1. Reacția elevilor. În acest caz, se determină impresia elevilor asupra curriculum-ului la care au participat. Cum evaluează beneficiile antrenamentului? Încărcarea cursului a fost excesivă? Ți-a plăcut programul de antrenament? Cum evaluează munca profesorilor?

2. Însuşirea materialului educaţional. În conformitate cu acest criteriu, se determină volumul materialului învățat. De obicei, aceste informații sunt colectate prin examinări sau teste.

3. Schimbări comportamentale. În conformitate cu acest criteriu, se determină modul în care comportamentul lucrătorilor se schimbă după ce au absolvit un curs de formare și revin la locul de muncă. Problema principală aici este de a identifica măsura în care cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii sunt utilizate în procesul de efectuare a muncii.

4. Rezultate operaționale. Acesta este criteriul după care se determină beneficiul real pe care organizația l-a primit în urma instruirii.

Eficacitatea antrenamentului poate fi, de asemenea, evaluată la ceva timp după finalizarea instruirii. Evaluarea eficacităţii studiilor necesită mult timp şi înaltă competență specialiști care efectuează această evaluare, iar multe organizații refuză o astfel de evaluare, pur și simplu bazându-se pe faptul că orice formare a angajaților aduce beneficii organizației și, în cele din urmă, merită. De fapt, eficacitatea antrenamentului nu este o chestiune de credință sau credință, ci mai degrabă de rezultate specifice care pot fi evaluate cantitativ sau calitativ.

Calitatea programului de formare poate fi evaluată și în ceea ce privește satisfacția cursanților curriculum. În acest scop, se elaborează chestionare speciale pentru studenții programelor de formare, care ne permit să tragem o concluzie cu privire la satisfacția acestora față de eficiența orelor, a profesorilor, a programului în sine etc.

1.3 Inovații în sistemele avansate de formare

Printre cele mai promițătoare inovații din această ramură (relativ puțin mediatizată) a managementului, de remarcat mai ales este conceptul de așa-numit. „organizație de învățare”, permițând dezvoltarea personalului cu eficiență maximă. Ideea unei „organizații de învățare” și posibilitățile reale care decurg din aceasta de a implementa această abordare pe plan intern companiile rusești, a apărut doar în ultimii ani cu dezvoltarea relaţiile de piaţă, formarea diferitelor abordări ale afacerilor, recunoașterea rolului de conducere al personalului printre resursele existente ale companiilor, precum și traducerea cărții lui Peter Senge „The Fifth Discipline: Art and Practice organizație de autoînvățare" Ați putea spune chiar că conceptul de „organizație de învățare” este visul unui manager de resurse umane devenit realitate. Pur și simplu pentru că, probabil, sarcina sa cea mai importantă este de a îmbunătăți continuu atât nivelul general, cât și calificările angajaților săi.

Ce este o organizație de învățare?

O astfel de organizație se numește, în primul rând, o organizație vie - deoarece procesul de învățare și viața sunt direct conectate. Procesul de învățare poate fi definit diferit ca un proces de transformare armonioasă în interacțiunea cu mediul. O organizație vie, ca o persoană vie, răspunde, se schimbă, adică învață din mediul cu care interacționează, fără a fi distrusă, dar menținându-și starea (sau viziunea) esențială principală internă. Se poate da următoarea definiție:

O organizație de învățare este o echipă de angajați uniți de o viziune și valori comune, care au capacitatea de a dezvolta, îmbunătăți procesul de lucru (și, prin urmare, produsul acestui proces), relațiile care apar în el, precum și propriile lor. înțelegerea situației prin primirea constantă de feedback de la colegii, clienții, partenerii, managerii lor, adică din mediul extern și intern.

O organizație de învățare este o organizație care, la primirea feedback-ului, îl folosește atât pentru a ajusta procesul de lucru în conformitate cu o tehnologie dată (acest lucru se face sau, prin cel puţin, ar trebui făcută de toate organizațiile) și pentru a-și îmbunătăți capacitățile pentru viitor (doar organizațiile care învață fac acest lucru). Toate organizațiile sunt compuse din oameni sau indivizi care dau naștere la modele intelectuale sau viziuni înrădăcinate asupra lumii, care sunt modelate de experiență și modelează experiențele fiecărui individ. Oamenii cu atitudinile și opiniile lor fac ca o organizație să prindă viață... sau să-i încetinească dezvoltarea. Dacă o organizație este captivă de modele intelectuale individuale, atunci nu formează o nouă înțelegere a situației în condițiile pieței în schimbare activă. Prin urmare, într-o organizație care învață, este necesară o dezvoltare personală constantă - îmbunătățire (adică primirea de feedback și schimbarea de sine).

Pentru a fi în viață, o organizație și angajații săi trebuie să fie capabili să-și urmărească propriile puncte de inhibiție, erori și regresie. Acestea din organizație sunt:

– stereotipuri și opinii înrădăcinate în echipa de angajați;

– corectitudinea opiniilor individuale – în loc de dezvoltare;

– angajații sunt închiși la informații;

– neechivocitatea în relație – în loc să înțelegem consistența și ambiguitatea;

– liniaritatea gândirii – în loc să recunoască ilogicitatea și sistematicitatea.

În același timp, organizația trebuie să-și păstreze unicitatea, identitatea, capacitatea de mișcare – ceea ce înseamnă că trebuie să existe ceva care să unească întreaga echipă, motivul pentru care oamenii vor să facă ceva împreună; o idee unică, fixată de caracteristici cultura corporativă. Această viziune comună ne permite să menținem integritatea și concentrarea.

O organizație poate fi numită învățare dacă se apropie de înțelegerea de sine și se dezvoltă prin formarea următoarelor elemente:

– Gândirea sistemică;

– Antrenament de grup;

– Îmbunătățirea personală;

– Înțelegerea modelelor intelectuale colective și individuale;

– Angajații și echipa de management au o viziune comună.

Pentru a consolida și păstra abilitățile unei organizații de învățare, este necesar să se creeze o cultură a învățării. Această cultură reprezintă acumularea de învățare anterioară bazată pe decizii anterioare. Ipotezele de dezvoltare acceptate care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide pentru acea companie anume sunt inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup de oameni din organizație prin procese de rezolvare a problemelor. Aceste principii de bază ale învățării continue, transformării și dezvoltării trebuie predate noilor membri ai organizației ca calea corectă percepția, gândirea și atitudinea corectă față de aceste probleme.

Învățarea are loc într-o organizație pe măsură ce oamenii împărtășesc, explorează și interacționează unii cu alții despre modelele lor mentale. În conformitate cu aceasta, compania trebuie să mențină la un nivel constant astfel de metode de instruire în procesul de muncă precum: Abordare sistematică la analiza oricărei situaţii.

Câteva principii ale gândirii sistemice:

– Vezi relații, nu lanțuri liniare de cauză și efect.

– Vezi procese de schimbare, nu stări statice.

– Toată lumea poartă o parte din responsabilitatea problemelor, creat de sistem.

„Suntem prizonierii unor sisteme a căror existență nu o cunoaștem.”

— Nu există răspunsuri corecte. Există doar un set de acțiuni potențiale, fiecare dintre acestea aducând anumite consecințe dorite și neintenționate.

– Sistemele nu pot fi dezmembrate și corectate în părți sistemele au integritate și este necesar să se lucreze cu întregul, și nu cu părțile sale individuale;

– Cauza și efectul nu sunt întotdeauna strâns legate în timp și spațiu și, ca urmare, cauza reală a unei probleme poate să nu fie evidentă

– Cele mai evidente soluții se pot dovedi a fi complet ineficiente. Dacă aceste soluții funcționează, ele pot îmbunătăți situația doar pentru o perioadă, iar pe termen lung vor duce la deteriorare.

– Oamenilor le place să dea vina pe alții pentru dificultățile lor, dar problemele din orice sistem sunt adesea cauzate de oamenii incluși în ei, și nu de unele forțe externe.

Antrenament de grup:

O metodă de învățare prin dialog, iar dialogul în acest caz este înțeles nu ca apărare a opiniilor individuale, ci ca adunarea și sinteza tuturor punctelor de vedere într-unul singur, care absoarbe la maximum tot ceea ce este exprimat. Scopul dialogului este de a depăși înțelegerea individuală a situației, de a dezvolta și extinde această înțelegere. Ceea ce este important în acest proces este modul în care este privită învățarea de către angajații implicați.

– Cea mai importantă învățare are loc la locul de muncă, nu la orele de pregătire.

– Cea mai eficientă învățare este învățarea socială și activă, nu învățarea individuală și pasivă.

În timpul procesului de învățare, s-a decis să se respecte următoarele metode sau reguli:

- A spune lucruri despre care de obicei nu vorbim.

- Combinați studiul problemei și autoapărarea (arta investigației imparțiale)

– Distingeți teoriile oficiale (ceea ce spunem) și teoriile folosite (în baza cărora acționăm)

Îmbunătățirea personală:

Abilitatea de a-ți pune întrebările potrivite îi ajută pe oameni să-și încetinească procesul de gândire, astfel încât să poată deveni mai conștienți de modelele lor mentale.

Fiecare are propriul ciclu antrenament individual, format din:

1. Experiență specifică dobândită la locul de muncă;

2. Reflecții asupra experienței, înțelegerea sensului și a motivelor a ceea ce s-a întâmplat;

3. Concepte și generalizări dezvoltate pe baza experienței;

4. Testarea empiric a acestui concept;

5. Repetarea și consolidarea ciclului.

2. Modalități de îmbunătățire a sistemului de pregătire a personalului Fok LLC

2.1 Sistemul de pregătire și formare avansată a angajaților

Compania „Consultanță financiară și organizațională” (FOK) a fost creată în 2001 de manageri cu experiență în corporații mari - Russian Aluminium, Svyazinvest, Rostselmash, Empils, Nestle

Compania a finalizat aproximativ 20 de proiecte la scară relativ mare în domeniile strategiei, planificarea afacerilor, restructurare și dezvoltare regională

Printre clienții companiei se numără OJSC Gazprom, RAO UES din Rusia, Căile Ferate Ruse, NK Rosneft, AFK Sistema, Tactical Missile Weapons Corporation, AMO ZIL, autorități federale și regionale

2001 FOC LLC a fost inclusă în registrul Camerei de Înregistrare din Moscova sub nr. 1027739800868.

2005 Prin Ordinul Agenției Federale de Administrare a Proprietății nr. 34, FOC LLC a primit o Licență pentru activități de evaluare.

2005 FOC LLC a primit titlul „Furnizorul anului” la categoria „Servicii și lucrări de cercetare” (diplomă a Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse)

2006 FOC LLC a primit titlul de Partener Oficial al Breslei Furnizorilor de la Kremlin.

Activitățile de conducere ale companiei includ:

– audit; nota; IT – consultanta; consultanta in management; consultanta financiara; consultanta in investitii; consultanta strategica.

Analiza potenţialului economic se realizează pe baza contabilităţii. indicatori de raportare și calculati prevăzuți în (Tabelul nr. 1).

Tabelul 1. Indicatori cheie activitate economică companiilor

	Indicatori cheie	Legendă	Unități de măsură				Rata de crestere
	Venituri din vânzări de servicii
	Costul serviciilor
	Profitul bilantului
	Profit net
	Capital total firme (active)
	Numărul mediu de angajați personal
	Rentabilitatea globală (pe baza profitului bilanțului)
	Rentabilitatea estimată (conform profit net)
	Rentabilitatea cifrei de afaceri ( activitati comerciale)
	Numărul de rotații de capital pe an

Analiza a folosit următorii indicatori calculați, care sunt calculați folosind formulele:

1) Rentabilitatea globală – Rtotal = PRb / A * 100%

2) Rentabilitatea calculată – Rras = PRh / A * 100%

3) Rentabilitatea cifrei de afaceri – Rob = PRb / Qр * 100%

4) Numărul de rulaj de capital pe an – Kob = Qр / А (ori)

În timpul analizei au fost identificate următoarele tendințe:

1. Cresterea generala a principalelor activitati economice ale firmei. În ciuda creșterii cursului de schimb al dolarului, volumele de vânzări ale companiei se modifică în sus (de la 285,9 milioane de ruble în 2005 la 332,173 milioane de ruble în 2006).

2. Sa constatat o creștere a profitabilității globale în 2006.

3. Se constată o creștere relativă a rentabilității cifrei de afaceri (de la 2,93% în 2006 la 4,82% în 2006).

4. De remarcat faptul că societatea revine treptat la eficiența și proporționalitatea dezvoltării sale, care se caracterizează printr-un exces al ratelor de creștere a profitului față de ratele de creștere a veniturilor.

În general, trebuie remarcat faptul că disproporționalitatea dezvoltării companiei este asociată cu criza economică din companie și cu dorința de a găsi noi căi de aflux. numerarîn companie în 2006, acest lucru arată clar o scădere a nivelului absolut tuturor indicatorilor în 2006 comparativ cu 2005. Cu toate acestea, compania a reușit să depășească criza, și nu doar să mențină cifra de afaceri la același nivel, ci și să o crească semnificativ, menținând proporționalitatea și eficiența dezvoltării acesteia.

Structura organizatorică a FOC SRL este extinsă (comandă-administrativă), liniar-piramidală, în cadrul căreia se prezintă ca pe orizontală funcțională.

Avantajele sunt stabilitatea sistemului actual, care face posibilă limitarea tendințelor negative.

Dezavantaje: centralism comandă-birocratic, flexibilitate insuficientă și susceptibilitate la schimbări în mediul extern și intern.

Cel mai convenabil este să prezentați alocarea funcțiilor după poziție sub forma următorului tabel.

Structura organizatorică a companiei a fost îmbunătățită constant de la înființare și în prezent (01.10.2007) personalul FOC SRL numără aproximativ 89 de persoane:

– 2 persoane – Management

– 6 persoane – manageri de proiect, studii superioare, varsta 45 ani;

– 10 persoane – șef departament;

– 4 persoane – contabilitate (studii superioare) Vârsta de la 40 la 45 de ani, trei femei și un bărbat;

– 4 persoane – departament management de proiect (studii superioare) varsta 38 ani – barbat;

– 40 persoane – analiști și consultanți de proiect (studii superioare) cu vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani 20 femei și 18 bărbați;

– 4 persoane – departament HR, studii superioare, varsta de la 27 la 35 ani, femei;

– 6 persoane – secție juridică (4 persoane cu studii superioare, 2 cu studii medii de specialitate) vârsta de la 25 la 30 de ani, femei;

– 6 persoane – departament evaluare (studii superioare) varsta de la 35 la 40 ani – barbati;

– 3 persoane – departament tehnologia de informație(studii superioare) vârsta 25–28 ani – bărbați.

– 4 persoane – compartiment administrativ si economic.

Cel mai convenabil este să prezentați indicatorii de performanță a personalului sub forma următoarei diagrame (Figura 3).

Deoarece sistemul de management al FOC LLC conține conexiuni și relații stabile bazate pe prevederi care reglementează drepturile și responsabilitățile departamentelor. Și, de asemenea, disponibilitatea impact direct managerii catre subordonati prin ordine, regulamente si alte documente. Putem declara cu încredere că FOK LLC utilizează metode de management administrativ.

Figura 3. Dezvoltarea companiei de la înființare

FOC LLC are control liniar efectuat de director general, control operațional - control al implementării serviciilor de consultanță și informare, control curent și varietatea acestuia - filtrare. De regulă, următoarele sau controlul final. Adică, controlul se efectuează după finalizarea lucrării. Principala problemă a controlului în FOC SRL este, după părerea mea, o anumită formalitate a controlului se realizează parțial pentru vizibilitate, „asigurare” în cazul auditurilor și auditurilor, atât din partea conducerii, cât și a autorităților de control și supraveghere;

Procesul de comunicare la FOC LLC este prezentat sub forma următoarelor instrumente de management al comunicării - întâlniri, seminarii etc. evenimente corporative departamente structurale companiilor. Este dezvoltată o rețea de corespondență oficială, există panouri, instrumente de internet și comunicare interpersonală (de afaceri și informală). Principalele obstacole în calea comunicării complete sunt alegerea greșită a canalului, cenzura naturală și oficială.

Suport juridic activitati de managementîn FOC LLC se realizează prin documente de reglementare - reglementări, ordine, fișele postului etc.

Munca la FOK LLC este structurată în așa fel încât multe probleme să fie rezolvate mult mai rapid decât în ​​alte companii de distribuție. Conducerea FOC LLC este mereu deschisă contactelor și este gata să se alăture în rezolvarea oricărei probleme a clientului, aplicând o abordare individuală față de acesta. Pentru a-și îmbunătăți metodele de lucru, FOK LLC realizează periodic sondaje clienților folosind chestionare. Acționând împreună, FOK LLC și compania parteneră își extind capacitățile. Prin unirea forțelor, specialiștii companiei pot realiza:

– Deplasarea unei firme concurente dintr-o licitație (concurs pentru dreptul de a încheia un contract);

– Dezvoltarea unui mecanism financiar convenabil pentru interacțiune.

Datorită organizării clare a activității sucursalelor și unei baze extinse de clienți, compania FOK LLC are posibilitatea de a coordona proiecte comune pentru un singur client, care are o structură extinsă de sucursale în orașe. În aceste cazuri, compania FOK LLC acționează ca o legătură centrală în interacțiunea analiștilor și consultanților regionali între ei. Astfel, sunt rezolvate problemele de suport juridic și informațional al tranzacțiilor, serviciului și serviciului pentru clienți business.

Departamentul HR al companiei raportează direct CEO-ului și este format din patru persoane: directorul departamentului HR, un specialist în departamentul HR, recrutori și un funcționar.

Atunci când este angajat pentru un loc de muncă sau pentru un contract de executare a unui anumit program, sarcină, serviciu (inclusiv științific, informațional, organizatoric și managerial etc.), fiecare solicitant are dreptul să depună la administrație orice documentație care îi confirmă calificările.

Documentele de calificare includ orice certificat scris care caracterizează nivelul de educație, activitatea de afaceri, abilitățile și abilitățile profesionale ale unui angajat, inclusiv diplome, certificate de drepturi de autor, caracteristici, recenzii ale oamenilor de știință și specialiști, publicații științifice și de informare, opinii ale experților cu privire la rezultatele cercetării sau dezvoltare etc. .p.

O depunere este considerată un document special de calificare - o recomandare din partea unui specialist care lucrează la FOC LLC. Administrația are dreptul de a stabili o perioadă de probă sau de a anunța concurs - atât în ​​cazul în care salariatul depune documentația de calificare, cât și în lipsa acesteia. Perioada de probă nu poate depăși trei luni. Toți termenii contractului sunt valabili pentru întreg perioada de probă. La sfârșitul perioadei de probă, administrația face propuneri de a aduce modificări corespunzătoare în termenii contractului.

Evaluând cât de eficientă este politica HR din punct de vedere al managementului, aș dori să observ că managementul HR în companie se bazează pe metode testate în timp, dovedite.

Înainte de a analiza componența și structura personalului, să luăm în considerare principiile politicii de personal a organizației. Acesta definește principiile de bază implementate de organizație în domeniul managementului personalului. Politica de personal este strâns legată de misiunea, obiectivele și strategia de dezvoltare a organizației și stă la baza construirii unui sistem relaţiile de muncă cu personalul.

Valori fundamentale în domeniul resurselor umane:

– respectul pentru libertatea de alegere și dorința angajaților de a lucra în organizație; crearea de oportunităţi pentru dezvoltarea profesională şi calitati de afaceri angajati;

– înțelegerea necesității de a crea relații în echipă bazate pe respect, asistență reciprocă și bunăvoință unul față de celălalt; parteneriat, dorința de a dezvolta decizii importante pentru organizație împreună cu angajații;

– dorința de a crește nivelul de trai al angajaților, sporind eficiența organizației;

– abordare onestă, creativă a muncii, receptivitate la inovație și profesionalism.

La selectarea personalului, FOC LLC folosește cele mai acceptabile metode și formulare pentru evaluarea calităților de afaceri și profesionale ale candidaților pentru posturile vacante. Considerăm că lipsa unei liste complete de cunoștințe profesionale pentru o anumită poziție a unui solicitant nu constituie un motiv pentru a refuza să îi ofere un post vacant, dacă solicitantul are un potențial ridicat de dezvoltare, precum și calitățile personale și de afaceri necesare. sa lucreze in aceasta pozitie.

Când decideți să angajați angajați manager de personal sunt luate în considerare realizările și recomandările de la locurile de muncă anterioare.

Selecția competitivă are loc de obicei în 3 etape:

– etapa interviului preliminar – cunoștințe (pe baza CV-ului și chestionarului candidatului),

– etapa principală de selecție (conversație-interviu și teste speciale pentru evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, verificarea recomandărilor și a istoricului),

– etapa decizională (la interviul final cu șeful organizației se ia decizia de a invita candidatul să lucreze în organizație sau de respingere a candidaturii).

Pentru sistematizarea procedurii de selecție pentru prima etapă, de comun acord cu conducerea companiei, am elaborat chestionare speciale pentru candidați. Prezentăm o versiune a unui astfel de chestionar în (Anexa 2).

a) Stilul de conducere utilizat în FOC LLC corespunde structurii organizatorice a companiei. Adică stilul de conducere este de comandă-administrativ, birocratic.

b) Metodele și metodele de luare a deciziilor de management decurg din stilul de conducere. Luarea deciziei are loc conform decizii cheie– în mod colegial, în rest, de către fiecare manager în sfera de competență a acestuia.

c) Gradul de participare a angajaților obișnuiți la elaborarea și adoptarea deciziilor de conducere este în conformitate cu standardele prescrise în statutul FOC SRL și fișele posturilor ale lucrătorilor inferiori.

d) Analizând climatul socio-psihologic din echipa FOC SRL, ajungeți la concluzia că acesta are atât trăsături pozitive, cât și negative ale climatului socio-psihologic al unei organizații mari.

e) Relațiile dintre angajați variază, dar sunt în general prietenoase și fluide. Acest lucru se datorează specificului organizației.

f) Conflictele din FOC LLC există, de regulă, în sfera oficială și sunt rezolvate prin utilizarea autorității de către manageri.

f) Principalele surse de conflicte se află în sfera personală a angajaţilor.

În general, majoritatea autorilor de studii experimentale și teoretice, atât în ​​țara noastră, cât și în străinătate, definesc dezvoltarea potențialului angajaților întreprinderii ca un sistem de pregătire - formare avansată, condiționat de schimbările în natura și conținutul muncii de specialişti în posturile lor, învechirea cunoştinţelor; Aceasta este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici.

Principalele probleme ale FOC LLC se află atât în ​​planul mediului extern, cât și în cel intern. Pe plan extern, aceasta este, în primul rând, construirea activităților noastre în contextul reformei introducerii tehnologiilor inovatoare în afaceri. Pe plan intern, aceasta este depășirea manifestărilor negative ale sistemului de management birocratic pentru a rezolva o problemă externă.

2.2 Măsuri de îmbunătățire a managementului personalului

După cum a arătat un studiu al companiei de consultanță FOC LLC, fiecare al treilea angajat chestionat consideră că timpul petrecut la cursurile de pregătire avansată poate fi folosit mult mai eficient.

Programele de formare ar trebui să combine studiul noilor tehnologii cu pregătirea în subiecte mai „subtile” - arta comunicării etc., ceea ce va oferi angajaților o înțelegere cuprinzătoare a problemelor. afaceri moderne. Sondajul a constatat că angajații bine plătiți tind să participe la programe de dezvoltare a angajaților care oferă beneficii imediate. Angajații mai puțin plătiți sunt interesați de perspectiva pe termen lung a dezvoltării lor - ei văd formarea ca următorul pas pe scara carierei.

Principalele domenii de formare (datorită implementării nevoilor de bază ale managerilor de nivel superior) ale managementului companiei sunt:

Este necesar să se indice scopul general care trebuie atins de conducerea FOC LLC în cursul formării avansate și recalificării managerilor - capacitatea de a organiza, gestiona și controla munca personalului. În atingerea acestui obiectiv, se dobândesc următoarele abilități practice:

Enunțarea problemelor specifice (sarcinilor) și succesiunea soluției lor practice (știința creării algoritmilor de management); știința organizării integrate a scopurilor, obiectivelor, soluțiilor și a suportului lor de resurse;

Crearea unui management orientat pe program (arborele obiectivelor, sistemul de măsuri pentru atingerea acestora, organizarea și controlul structurii organizaționale de susținere;

furnizarea de resurse;

Organizarea științifică a muncii a unui manager ( sistem informatic, organizarea locului de muncă, tehnici personale de lucru, utilizare rațională timp sau manager de timp);

Managementul conflictelor într-un grup (echipă);

Psihologia comunicării cu diferiți angajați;

Motivarea personalului, inclusiv evaluarea și remunerarea;

Infrastructura socială în compania „FOK” SRL.

De remarcat faptul că în procesul de dezvoltare a personalului s-au folosit metode de „marketing pedagogic (în clasă)”, când în modul „analiza timpurie (înainte de clasă)” sau „azi în clasă” unde nevoile specifice au fost identificaţi studenţi din domeniul Management. Astfel de metode sunt destul de eficiente, deoarece nu necesită mult timp și bani, vă permit să creați programe de formare în conformitate cu nevoile dvs. și, de asemenea, să utilizați tehnologii de predare flexibile.

După formare de calificare management, manageri

Este necesară introducerea conceptului de pregătire profesională și recalificare a personalului companiei. Întrucât, după cum a arătat practica, implementarea experimentală a Programului de Formare și Recalificare Profesională crește semnificativ motivația angajaților, are sens, mi se pare că mă opresc mai detaliat asupra ei.

Una dintre cele mai bune moduri pregătire eficientă personal profesionist Pentru FOC LLC, a fost folosirea experienței bogate a colegilor britanici.

Ca urmare a implementării proiectului comun anglo-rus „Parteneriate în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii”, a fost dezvoltat programul „Pregătire și recalificare profesională a personalului în întreprinderile mici și mijlocii”.

Scopul sistemului de instruire este de a organiza necesarul pregătire specială angajați care îndeplinesc standardele de calificare profesională și contribuie la furnizarea clienților cu un nivel înalt de servicii.

Obiectivul principal este de a oferi angajaților cu diferite niveluri de calificare posibilitatea de a dobândi cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru îndeplinirea profesională a muncii în cadrul unei anumite companii. .

Acest sistem este fundamental diferit de sistemele tradiționale de antrenament introduse la Moscova și regiunea Moscovei. În primul rând, faptul că procesul de pregătire a personalului are loc direct la locul de muncă, în cadrul unei anumite entități economice. Un angajat angajat de FOC SRL nu trebuie sa aiba o educatie speciala el poate obtine un anumit nivel de calificare prin parcurgerea unui curs special de pregatire; Nivel de bază Candidații sunt pregătiți având o medie educatie scolara.

Formarea în cadrul acestui sistem presupune asimilarea de către candidați a sistemului de cunoștințe prin tipurile adecvate de activități educaționale precum citirea, înțelegerea, discuția, observarea, rezolvarea problemelor, modelarea, jocurile de afaceri și antrenamentele, munca practica, reflecție, munca independenta.

Baza sistemului de instruire

Acest sistem presupune formarea candidaților în conformitate cu trei niveluri de standarde de calificare profesională. Un număr de secțiuni adaptate ale standardelor naționale de calificare profesională din Regatul Unit au fost adoptate ca bază pentru munca angajaților din întreprinderile mici și mijlocii.

În conformitate cu prezența a trei niveluri de calificări profesionale, au fost elaborate programe pentru trei cursuri de formare profesională, principii generale care sunt:

Interesul maxim al organizației pentru formarea și menținerea relațiilor de muncă cu angajații, indiferent de nivelul sau studiile speciale ale acestora;

Asigurarea că toți angajații instituției au șanse egale de a avea acces la formare și de a dobândi un anumit nivel de calificare;

Implicarea în procesul de instruire a întregului personal implicat în vânzarea directă de servicii și vânzarea produselor, organizarea și managementul personalului;

Aplicarea unui sistem de mentorat care vizează sprijinirea candidatului în procesul de învățare;

Programul se bazează pe pregătirea pas cu pas a candidaților:

Etapa 1 – Curs „Introducere în poziție” (pentru candidații de fiecare nivel de competență);

Etapa 2 – antrenament de bază:

– program individual de pregătire pentru candidați sub îndrumarea metodologilor;

– antrenamente de grup și ore teoretice;

– pregătire practică candidații la locul de muncă;

Etapa 3 – evaluarea cunoștințelor teoretice și a activităților practice ale candidatului.

Etapa 1 a antrenamentului

1). Curs „Introducere în poziție”

Acest curs a fost creat pe baza unei liste de informații necesare fiecărui angajat pentru a desfășura activități directe la locul de muncă.

Scopul cursului „Introducere în poziție” este de a dezvolta performanța efectivă a angajaților din cadrul companiei SRL „FOK” și de a rezolva problema de personal, precum și oferirea noilor membri ai echipei cu oportunitatea de a-și înțelege rolul și de a se adapta la lucrul în companie.

Încetarea contract de munca cu unul sau altul angajat atrage consecinte negative pentru orice afacere si cauze tangibile daune materiale, mai ales în cazul în care un angajat calificat se mută într-o altă firmă, prin urmare administrația instituției trebuie să demonstreze în orice mod posibil un interes față de fiecare angajat care îndeplinește cu competență postul.

Obiectivul acestui curs este organizarea optimă a procesului de inducere pentru a motiva angajații să lucreze la FOC LLC.

Obiectivele cursului:

1. Informați angajatul despre structura și principiile de funcționare ale companiei;

2. Oferiți noului angajat al FOC LLC recomandari practice pentru lucrul cu clienții.

2). Un program individual de introducere include furnizarea unui nou angajat cu un pachet de informații tipărite. Inclusiv:

Scheme ale structurilor de conducere ale FOC LLC și diviziile acestei companii

Informații despre organizație: numele, adresa legală și numerele de contact ale FOC LLC; scopurile și principiile de activitate; pozitia angajatului nou angajat, locul de munca, numele și funcția supervizorului imediat al noului angajat; specificul sistemului de remunerare, bonusuri; beneficii; vacanțe anuale și alte vacanțe etc.;

Responsabilitatile de serviciu ale angajatului;

Programul de funcționare al companiei (sau al diviziei acesteia); eșantion de documentație

Odată cu pachetul de informații, angajatului i se oferă un set de standarde de calificare profesională.

În primele săptămâni de muncă ale unui nou angajat, o evaluare a performanței acestuia ar trebui să vizeze, în primul rând, identificarea dificultăților cu care a trebuit să se confrunte în procesul de adaptare la muncă în noua organizație. Este important ca nou angajat a avut ocazia să-și exprime părerea despre activitățile organizației, despre modul în care acestea percep regulile existente.

Informațiile despre angajații care parcurg cursul „Introducere în funcție” sunt înregistrate de către angajații responsabili de formare. Un candidat care a primit cunoștințe de bază despre serviciul clienți, precum și un rol personal în cadrul companiei FOK LLC, are posibilitatea de a continua cursul de studii, urcând la următorul nivel.

Etapa 2 de antrenament

1) Pregătirea individuală a candidaților

Pregătirea individuală a candidaților are loc conform unui program special, care include studiul independent al secțiunilor teoretice.

2) Antrenamente

Împreună cu autoformarea, candidații participă la cursuri, ale căror subiecte sunt determinate de secțiunile standardelor necesare pentru ca candidații să stăpânească un anumit nivel de calificare.

Training-urile ajută la îmbunătățirea stilului de comportament al angajaților în procesul de muncă, asigură relații îmbunătățite între oamenii de la locul de muncă, deoarece le deschid abilități specifice de comunicare. Ele se bazează pe dezvoltarea la candidați a conștientizării faptului că fiecare persoană are propria sa percepție asupra realității și este necesar să manifestăm flexibilitate în raport cu oamenii din jurul nostru. În timpul procesului de formare, oamenii învață propria experiențăși dobândesc treptat capacitatea de a nu-și impune opinia nimănui.

Prin instruire, angajații devin mai atenți la nevoile celorlalți și încep să ia în considerare în mod conștient consecințele acțiunilor lor atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. Impactul instruirii se manifestă în apariția la angajați a încrederii în procesul vorbirii în public, a sensibilității în comunicarea cu ceilalți și a capacității de a-i influența efectiv, încurajându-i să acționeze.

Utilitatea exercițiilor oferite angajaților în timpul procesului de formare este asigurată de posibilitatea de a conecta abilitățile dobândite cu activitățile direct la locul de muncă.

Datorită faptului că pregătirea se desfășoară la locul de muncă, candidații au posibilitatea de a aplica cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite în activități practice.

Mentorul este un angajat al FOC LLC, care are nivelul adecvat de calificare profesională. Mentorul este conceput pentru a-l învăța pe candidat să aplice cunoștințele teoretice dobândite în activități practice, precum și să predea tehnici generale și specifice necesare în procesul de lucru. Alți membri ai acestei divizii a FOC LLC sau ai diviziilor sale sunt implicați în formarea la locul de muncă a candidatului, care oferă colegului lor asistență și sprijin eficient în dobândirea de competențe.

Procesul de instruire și evaluare a performanței la locul de muncă este atent planificat de mentor împreună cu candidatul. În timpul interacțiunii lor, se discută progresul în domeniul activităților practice și se întocmește un portofoliu de documente, indicând competența candidatului și respectarea unuia sau altul nivel de calificări profesionale.

Sistemul de atribuire a unui anumit grad de calificare profesională unui candidat se bazează pe atingerea acestuia a unui anumit nivel de cunoștințe, abilități și abilități în conformitate cu standardele de calificare profesională. Pentru a verifica calitatea stăpânirii materialului teoretic, precum și calitatea îndeplinirii sarcinilor oferite zilnic candidatului în procesul de lucru, a fost elaborat și introdus un sistem de evaluare specific.

1. Evaluarea cunoștințelor teoretice

Cunoștințele teoretice sunt evaluate de specialiști responsabili cu pregătirea teoretică. Se face astfel:

1) se evaluează răspunsurile la întrebări și finalizarea exercițiilor;

2) se completează chestionare speciale și se evaluează rezultatele orelor teoretice și ale instruirilor.

2. Evaluarea mentorului asupra performanței candidatului la locul de muncă

Această evaluare este efectuată de mentori în conformitate cu instrucțiunile special dezvoltate. Pentru mentori au fost elaborate formulare de monitorizare a activităților candidaților la locul de muncă, cu explicații pentru completarea acestora, care sunt date și în instrucțiuni.

Sistem de evaluare a cunoștințelor teoretice și a activităților practice ale candidatului.

Dovezile privind competența unui candidat în secțiuni ale standardelor pot include:

– rezultatele muncii depuse, care sunt evaluate de mentor în procesul de observare directă a activităților candidatului la locul de muncă.

– mărturii ale altora care au observat munca candidatului, precum și pupiile acestuia.

– acțiunile candidatului în cadrul unor situații simulate.

– capacitatea de a analiza diverse situații practice.

– răspunsuri orale sau scrise la întrebări din partea directorului de formare sau a mentorului candidatului, care să permită determinarea gradului de înțelegere de către candidat a materialului teoretic și posibilitatea aplicării în practică a cunoștințelor dobândite.

Este necesar să se schimbe metodele de management administrativ cu cele orientate spre program, care se potrivesc cel mai bine condițiilor moderne de afaceri.

În plus, este necesar să se implementeze sistem suplimentar bonusuri pentru angajații care au finalizat la timp și cu succes cursuri de perfecționare și au primit note mari pe baza rezultatelor instruirii.

2.3 Motivație eficienta economica activități de proiect pentru îmbunătățirea managementului personalului FOC LLC

Formarea avansată și dezvoltarea în timp util a personalului din compania FOC va oferi organizației un aflux constant și dezvoltarea de specialiști cu înaltă calificare, ceea ce nu poate afecta creșterea profitului și profitabilitatea companiei în viitor.

Cu toate acestea, practica participării la activitățile economice ale unei companii arată că, pe lângă introducerea unui program de calificare a personalului de succes, este necesară motivarea angajaților companiei pentru o participare mai activă la programul de formare. Și acest lucru se poate realiza doar într-un singur mod: un sistem de stimulente materiale pentru muncă.

În conformitate cu rezultatele motivației angajaților obținute în cadrul sondajului pentru îmbunătățirea în timp util a calificărilor fiecărei persoane și ținând cont de specificul activităților companiei de consultanță FOC SRL, pentru principalele categorii de angajați se recomandă introducerea unui sistem de remunerare bazat pe o sumă de bază în funcție de nivelul de calificare al angajatului. Un astfel de sistem garantează salarii mai mari pentru lucrătorii calificați și stimulează achiziționarea a mai multor înalt calificat, stabilește nivelul salariileîn funcţie de capacităţile angajatului.

Salariul de bază este nivelul în care salariile lucrătorilor cu caracteristici specifice muncii sunt diferențiate, în cazul nostru, în funcție de nivelul de calificare. Nivelul de calificare corespunde unui anumit punctaj de calificare. Pentru a confirma sau revizui scorul de calificare, trebuie efectuată o evaluare a personalului întreprinderii la anumite intervale (Anexa 4).

În legătură cu programul propus de pregătire avansată, motivare și dezvoltare a personalului companiei FOK LLC, atunci când se lucrează cu personalul, trebuie să se țină cont de următorii factori:

Concluzie

Cercetările efectuate asupra problemei sistemului de dezvoltare a personalului la întreprindere folosind exemplul companiei FOC LLC ne permite să tragem concluzii care ar trebui formulate ca prevederi depuse spre apărare.

O trecere în revistă a literaturii de specialitate privind dezvoltarea sistemelor pentru dezvoltarea potențialului de resurse umane și îmbunătățirea profesionalismului lucrătorilor ca principal mecanism de dezvoltare a economiei de stat și a unei întreprinderi individuale a arătat că autorii, explorând diverse pârghii și metode externe de pregătire avansată în activitățile entităților de afaceri, constată diferențe semnificative între sistemele de management efectiv al personalului adoptate în practica mondială, ei încearcă să identifice condițiile pentru eficacitatea practică a acestui instrument necesar de management al întreprinderii. Dintre aceste condiții se remarcă: experiența în utilizarea diferitelor forme de deblocare a potențialului angajaților; introducerea la timp a celor mai noi tehnologii informaționale în domeniul pregătirii personalului; luând în considerare indicatorii factori ai activităților financiare și economice ale subiecților relațiilor de piață, ca evaluare a fezabilității utilizării resurselor interne ale întreprinderii. Cu toate acestea, toate aceste condiții (precum și combinația lor) par a fi insuficiente și nu dezvăluie temeiurile reale care stau la baza. Ceea ce ne-ar permite să creăm o formulă universală pentru eficacitatea sistemului de dezvoltare a personalului.

Majoritatea analiștilor și specialiștilor autohtoni din domeniul managementului confirmă teza conform căreia în prezent problema formării avansate este foarte relevantă, întrucât eficiența organizației și gradul de realizare a obiectivelor acesteia depind de nivelul de calificare a personalului. Cunoștințele, abilitățile și abilitățile de muncă ale personalului companiei devin o resursă strategică din ce în ce mai importantă în comparație cu capitalul financiar și de producție. În condițiile moderne de învechire rapidă a competențelor profesionale, capacitatea unei organizații de a îmbunătăți constant calificările angajaților săi este una dintre cei mai importanți factori succes. Potrivit economiștilor, calificările lucrătorilor devin învechite la fiecare 10 ani și, prin urmare, fiecare organizație trebuie să mențină conformitatea între cerințele afacerilor moderne și calificările personalului. Acest lucru va face posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la schimbările din țară și de pe piața monetară și să se întărească elementele de stabilitate, soliditate, reprezentativitate și calcul sobru în activitățile de piață.

După cum au remarcat oamenii de știință în management, în ultimele două decenii, managementul dezvoltării profesionale a devenit un element esential managementul unei organizații moderne. Formele de dezvoltare profesională sunt: ​​planificarea și dezvoltarea carierei, pregătirea unei rezerve de manageri, formarea profesională. Importanța tot mai mare a pregătirii profesionale pentru organizație și extinderea semnificativă a necesității acesteia au condus la faptul că companiile de vârf și-au asumat responsabilitatea actualizării calificărilor angajaților lor. Mulți dintre ei au creat centre de formare permanentă, institute și universități. Organizarea pregătirii profesionale a devenit una dintre principalele funcții ale managementului personalului, iar bugetul acestuia este cea mai mare cheltuială pentru multe companii.

După cum notează experții, astăzi organizațiile văd formarea profesională ca un proces continuu care are un impact direct asupra atingerii obiectivelor organizaționale și asigură formarea unei calități complet noi a angajaților care sunt capabili să acționeze neconvențional, energic și neconvențional.

Principalele probleme ale FOC LLC se află atât în ​​planul mediului extern, cât și în cel intern. Pe plan extern, aceasta este, în primul rând, construirea activităților cuiva în contextul reformei dezvoltării afaceri inovatoare. Pe plan intern, aceasta este depășirea manifestărilor negative ale sistemului de management birocratic pentru a rezolva o problemă externă.

În domeniul problemelor de calificare a personalului, s-a remarcat lipsa unui sistem integrat unificat de instruire a conducerii și a personalului companiei fără întrerupere din activitățile comerciale.

În legătură cu problemele de mai sus, se propune introducerea unui nou program de instruire calitativ pas cu pas pentru personalul FOC LLC.

Scopul pregătirii personalului este de a oferi angajaților organizației posibilitatea de a obține cunoștințele și abilitățile necesare pentru a rezolva sarcinile care le sunt atribuite, a le îmbunătăți nivelul profesional și a dezvolta calitățile de afaceri necesare muncii lor. Planul de pregătire și bugetul trebuie întocmite și aprobate anual, ținând cont de scopurile și obiectivele cu care se confruntă departamentele și angajații organizației. Compania „FOK” SRL trebuie să folosească atunci când instruirea personalului diverse tipuri, metode și forme de antrenament în funcție de fezabilitatea și eficacitatea acestora. Ar trebui să se efectueze monitorizarea și evaluarea periodică a calității și eficacității programelor de formare. Atunci când investesc fonduri de la FOC LLC în formarea angajaților, organizația și angajatul trebuie să convină asupra garanțiilor reciproce pe baza unui acord. De asemenea, compania ar trebui să creeze oportunități de autoformare a personalului

Principalele domenii de formare (datorită implementării nevoilor de bază ale managerilor de nivel superior) ale managementului Centrului sunt:

Dobândirea cunoștințelor practice de management al afacerilor;

Dobândirea de competențe practice în acest domeniu (cum ar fi familiarizarea cu experiența internă în rezolvarea problemelor practice organizaționale și manageriale).

În legătură cu programul propus de pregătire avansată, motivare și dezvoltare a personalului companiei FOK, trebuie luați în considerare următorii factori atunci când lucrați cu personalul:

1. Este necesar să se analizeze anual situația pentru a îmbunătăți calificările profesionale ale angajaților săi. Analiza include informații cantitative și calitative despre câți și care angajați au primit instruire, când, pe ce subiecte și în ce organizații de formare. Efectuați un sondaj asupra angajaților pentru a identifica nevoile lor de formare.

2. Planificați și organizați anual traininguri interne pentru angajații dumneavoastră în diverse domenii curente ale activităților companiei pe cont propriu sau la invitația specialiștilor externi. Pe baza rezultatelor instruirii, este necesar feedback de la participanții la curs.

3. Plătește pregătirea angajatului tău în alte companii, dacă aceste cursuri corespund activității sale principale și vor ajuta la îmbunătățirea eficienței muncii sale.

4. Conducerea poate recompensa suplimentar un angajat dacă a finalizat formarea din proprie inițiativă și a plătit-o el însuși.

5. Conducerea trebuie să creeze condiții în care să fie activate activitățile de autoeducare ale angajaților: implicare în diverse proiecte, cercetare, redactare de articole, monografii etc.

Astfel, alegerea acestei opțiuni pentru dezvoltarea companiei îi permite acesteia să atingă nivelurile planificate atât ale volumelor de vânzări, cât și ale profiturilor. Aceasta înseamnă că această opțiune de dezvoltare poate fi aleasă ca prioritate.

Referințe

3. Codul civil al Federației Ruse, partea 1 din 30 noiembrie 1994 nr. 51-FZ // SZ RF, 12/05/1994, nr. 32, art. 3301 (modificat la 20 februarie, 12 august 1996, 24 octombrie 1997, 8 iulie, 17 decembrie 1999, 16 aprilie, 15 mai 2001, 21 martie, 14, 26 noiembrie 2002).

4. Codul civil al Federației Ruse (partea a doua). Legea Federației Ruse din 26 ianuarie 1996 nr. 14-FZ // SZ RF, 29 ianuarie 1996, nr. 5, art. 410. ed. de la 17,12,99

5. Legea federală „Cu privire la protecția concurenței” din 26 iulie 2006 nr. 135-FZ // SZ RF nr. 8. 2006. Art. 1324.

6. Ordinul Serviciului Federal Antimonopol din 2 februarie 2005 nr. 12 „Cu privire la aprobarea regulilor de examinare a cazurilor de încălcare legislatia antimonopol» // Înregistrat la Ministerul Justiției al Federației Ruse la 26 aprilie 2005 Nr. 6557

7. Legea federală „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Federația Rusă” (modificată la 18 octombrie 2007) (Rossiyskaya Gazeta, nr. 237, 24 octombrie 2007).

8. Aliev V.G., Dohodyan S.V., Comportament organizațional/ manual, Makhachkala: IPC Daggosuniversiteta, 2004, p. 275

9. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. M.: Economie, 2007, p. 254

10. Batkovsky A., Popov S. „Tehnici de motivare pentru muncă și creștere profesională” // Probleme de teorie și practică a managementului 2004, nr. 2.

11. Vissema H. ​​​​Management în diviziile companiei / traducere din engleză, M.: Infra-M, 2007, 280 p.

12. Voronina L. „Uite cine a venit...” // Managementul personalului nr. 1, 2005.

13. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Managementul personalului / manual, Rostov-pe-Don, „Phoenix”, 2007, p. 450

14. Golushko A. „Motiv complicat” // Managementul personalului 2004, nr. 3.

15. Emelyanov A.L. Niveluri de profesionalism în activități de management // Management în Rusia și în străinătate. 2007 nr. 5 (94).

16. Karpov A.V. Psihologia managementului / manual, M.: Gardirika, 2004, p. 438

17. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportamentul într-o organizație: manual, M.: Infra-M, 2006, p. 395

18. Kruglov M.I. „Structura managementului echipei”, Moscova, „Literatura de afaceri rusă”, 2004., p. 515

19. Lukyanova T.N., Ubiennykh T.N., Eidelman Ya.L. Determinanții culturali ai atitudinilor față de muncă // Reformarea Rusiei / Ed. L.M. Drobizheva. M.: Academia, 2006. p. 295

20. Meskon M., Albert M., Khedouri F. „Fundamentals of Management”, M.: „Delo”, 2005., p. 875

21. Milner E.G. Teoria organizării / manual ed. a II-a, M.: Infra-M, 2005, p. 586

22. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului. Manual. M.: Finstatinform, 2005, p. 735

23. Parkinson S., Rustomzhi M., „Arta managementului”: trad. din engleză, Moscova, FAIR PRESS, 2007 p. 456

24. Patrick Fosis, „30 de minute pentru stăpânirea metodelor de motivare a personalului”, Moscova, ed. „Lori”, 2005, p. 129

25. Pugaciov V.P. Managementul personalului unei organizații / manual, M.: Aspect-Press, 2007, p. 397

26. Rusia în cifre, / carte de referință economică și statistică, M.: Finance and Statistics, 2004, 834 p.

27. Sarno A.A. Susținerea și reglarea proceselor motivaționale în domeniul relațiilor de muncă. Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2004. - din 190

28. Semenov A.K. Management modern. Curs de prelegeri. Volgograd: Istra. 2006.

29. Smolkin A.M. Management: bazele organizării. Manual. M.: INFRA_M, 2005.

30. Starobinsky E.E. How to manage, M.: Scoala de afaceri, Intel-Sintez, 2006.

31. Starostin Yu.L. Afaceri mici \ manual, M.: Infra-M. 2004. P. 562

32. Suprunova E.V. Locul și rolul capitalului uman în dezvoltarea personalului de serviciu într-o economie socială de piață // istoria gândirii manageriale și a afacerilor: Actele științifice ale conferinței internaționale a IV-a, M.: MSU, TEIS, 2005, p. 320

33. Tarasov V.K. Personalul – tehnologie, selecția și formarea managerilor, Sankt Petersburg, „Peter”, 2007, p. 590

34. Teoria organizației și designul organizațional. Ghid de studiu. / ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov. Saratov: SSU. 2005.

35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului, M.: norma, 2006, p. 410

36. Trifiltseva N.P. Cu toții am învățat puțin // Managementul organizației nr. 8. 2006.

37. Urazov V.A. probleme și perspective ale educației în afaceri pentru ruși // Fundamentele managementului. 2005 nr. 7.

38. Utkin E.A. Conducerea companiei. M.: Anams. 2005.

39. Fatkhutdinov R.A. Sistem de management: manual educațional și practic. Ediția a II-a revizuită. si suplimentare M.: SA „Școala de Afaceri” „Intel-Sintez”. 2005.

40. Tsvetaev V.M. „Managementul personalului”, Sankt Petersburg, „Peter”, 2005, p. 535

41. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei întreprinderi de servicii moderne, M.: Vympel, 2005, p. 280

42. Shepel V.M. Competența umană a unui manager. Antropologie managerială. M.: Casa de Pedagogie, 2005, p. 314

43. Howard K., Korotkov E. Principiile managementului. M.: Infra-M. 2005.

Trimiteți cererea dumneavoastră indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a primi o consultație.

Dezvoltarea personalului ocupă una dintre cele mai importante nișe dintr-o întreprindere modernă. Managerii de resurse umane cu o vastă experiență de lucru știu direct cât de puternic influențează acest factor eficiența muncii a societății moderne.

Nuanțe de recalificare și pregătire avansată a personalului

Un manager modern, care este în afaceri de câțiva ani, înțelege clar esența beneficiilor pe care le poate primi o companie dacă face ca îmbunătățirea abilităților angajaților săi să fie o prioritate. Dar totuși, în ciuda faptului că este deja secolul XXI, pentru mulți oameni de afaceri, dorința de a-și pregăti propriul personal rămâne adesea doar un vis. Motivul pentru aceasta este refuzul angajatorului de a investi o mulțime de bani în formare și cursuri de perfecționare de teamă că specialiștii formați pe cheltuiala companiei vor renunța ulterior.

De altfel, astfel de probleme se rezolvă cu ușurință prin încheierea unui contract de muncă, care poate include condiții de pregătire a angajaților. Dacă acordul a fost deja întocmit, dar astfel de condiții nu sunt specificate în el, atunci puteți încheia acord suplimentar. De regulă, astfel de contracte includ condiții în care se va desfășura pregătirea personalului.

Respectând toate aceste formalități, poți evita situațiile neplăcute, te poți proteja în caz de forță majoră și, astfel, poți compensa toate cheltuielile cheltuite cu antrenamentele.

Să organizeze instruirea personalului pentru nivel înalt Pentru a obține în cele din urmă un rezultat de înaltă calitate din munca depusă, trebuie să oferiți angajaților toate materialele și instrumentele necesare. În primul rând, ar trebui să începeți să stabiliți scopuri și obiective, să determinați poziția acestora unul față de celălalt și să alegeți forme de recalificare. În plus, este necesară crearea mai multor sisteme de motivare pentru pregătirea personalului și recalificarea acestora și documentarea acestor sisteme.

Analiza sistemului de pregătire avansată, calculul procesului de recalificare

În mod ideal, pregătirea și recalificarea personalului ar trebui să aibă loc treptat, pentru a nu rata niciuna moment important. Angajatorul ar trebui să înceapă acest proces prin identificarea domeniilor în care personalul nu are cunoștințe și abilități practice și trebuie să înțeleagă ce anume reduce eficiența muncii. O atenție deosebită ar trebui acordată îmbunătățirii calificărilor personalului de conducere, deoarece adesea tocmai din cauza nerespectării standardelor moderne ale managementului superior subordonații lor rămân în urmă progresului tehnic și nu își pot îmbunătăți cunoștințele.

În această etapă, merită întocmirea unui plan detaliat, stabilirea termenelor limită pentru implementarea acestuia, determinarea nivelului pe care fiecare angajat ar trebui să atingă la finalul proiectului și crearea unui sistem și formular pentru evaluarea cunoștințelor dobândite.

Datorită recalificării angajaților la sfârșitul programului, este posibilă obținerea de personal mai calificat și competent, adaptat să lucreze la o anumită întreprindere. Acest lucru este mult mai bine decât angajarea unui specialist gata făcut din afară.

În primul rând, oamenii care s-au dovedit de-a lungul anilor sunt mult mai buni decât cei noi, iar în al doilea rând, ratingurile companiilor implicate în astfel de proiecte sunt semnificativ mai mari decât cele cu fluctuație constantă de personal. Întreprinderile care investesc bani în specialiștii lor și prețuiesc resursele de muncă sunt luate mai în serios și au mai multe șanse să ofere cooperare decât cele care încearcă în toate modurile posibile să economisească personalul lor.

Sisteme de instruire și calendarul implementării acestora

Formarea angajaților care vizează recalificarea și recalificarea face posibilă creșterea nivelului lor de cunoștințe teoretice, precum și îmbunătățirea aptitudinilor și abilităților angajaților în practică.

Datorită pregătirii avansate, capacitățile profesionale ale personalului sunt extinse. Dacă este vorba întreprinderile producătoare, atunci formarea poate avea ca scop dobândirea sau îmbunătățirea abilităților de lucru cu echipamente modernizate sau mai complexe din punct de vedere tehnic.

Din punct de vedere al duratei, cursurile de dezvoltare a personalului la o întreprindere pot fi de trei tipuri: pe termen scurt, tematice și pe termen lung. Numărul de ore este stabilit de angajator.

Recalificarea se poate desfășura sub formă de seminarii, prelegeri sau training-uri și alte forme oferite de angajator.

Metode de formare și dezvoltare a personalului

În funcție de decizia angajatorului, formarea profesională, recalificarea și formarea avansată a lucrătorilor pot fi efectuate în diferite condiții. Cel mai adesea, se preferă organizarea unei astfel de instruiri în cadrul întreprinderii, deoarece este mai ieftină și mai convenabilă. Dar totusi companii mari iau foarte în serios pregătirea specialiștilor lor și, prin urmare, preferă instituțiile specializate pentru formare. Cum mai multa companieîși prețuiește reputația, cu atât mai scumpe astfel de evenimente o costă, dar această măsură se amortizează în cele din urmă.

Atunci când alegeți o metodă de recalificare la locul de muncă, puteți atribui un specialist cu experiență unui angajat student și îi puteți oferi posibilitatea de a repeta totul după el. În acest fel, studentul va câștiga rapid experiență nouă. În plus, puteți desemna personalului un supraveghetor, care la sfârșitul zilei de lucru va putea desfășura cursuri, analizând situații specifice de muncă apărute în timpul zilei.

Atunci când aleg o metodă de instruire în afara companiei, angajaților li se pot oferi excursii la conferințe tematice, seminarii și alte training-uri pentru a face schimb de experiență cu alți specialiști. Întrucât managementul personalului joacă un rol important în viața unei întreprinderi, obținerea de specialiști calificați ar trebui să fie una dintre prioritățile managementului de vârf și ale angajatorului. Dezvoltarea profesională se realizează prin eficacitatea pregătirii alese de manager.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Tranziția la o economie de piață a pus o serie de sarcini fundamental noi, dintre care cea mai importantă este utilizarea cea mai eficientă a resurselor umane. În plus, acest lucru este relevant nu numai pentru societate în ansamblu, ci și mai mult pentru fiecare întreprindere, firmă și organizație. Afacerile se dezvoltă. Concurența este în creștere. Iar sarcina oricărei companii nu este doar să supraviețuiască, ci și să rămână competitivă cât mai mult timp posibil. Succesul unei întreprinderi depinde direct de performanța angajaților săi. Prin urmare, problema pregătirii personalului este relevantă pentru multe companii.

Schimbările din sistemele economice și politice aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Introducerea și utilizarea sistemelor de promovare profesională în activitatea unui manager de personal într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece permite rezolvarea unei game întregi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unei organizații. sistem de management al personalului.

În condițiile economice actuale, când vechiul sistem de management economic a fost deja distrus și încă nu a fost creat unul nou, va dura mult timp pentru a forma infrastructura unei economii de piață. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de conducere, va avea loc un proces de înțelegere a noului rol al personalului în asigurarea eficienței producției.

Sprijinul de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii, printre sarcinile generale ale dezvoltării economice și economiei de piață, include și utilizarea tehnologiilor inovatoare în dezvoltarea afacerilor rusești. Acest lucru este confirmat de o serie de acte juridice și decrete ale Guvernului Federației Ruse.

Cu toate acestea, piața își dictează deja rigid propriile reguli pentru producția și vânzarea de produse și servicii. În condițiile „pieței de consum”, vânzătorul este obligat să-și construiască activitățile pe baza cererii consumatorilor. În același timp, cererea nu se limitează la cererea de bunuri. În stadiul actual de dezvoltare a economiei ruse, piața serviciilor devine din ce în ce mai importantă. Serviciul, în înțelegerea generală a acestui termen, înseamnă acțiunea cuiva care beneficiază sau ajută pe altul. Lucrări de service, adică a satisface nevoile cuiva se numește serviciu. Este evident că rolul personalului în furnizarea de servicii de servicii către consumatori este în creștere de multe ori, deoarece calitatea sectorului de servicii, în cele din urmă, depinde direct de calitățile personale și profesionale ale lucrătorilor de servicii.

Problema dezvoltării potențialului lucrătorilor de servicii nu poate fi considerată studiată cuprinzător. În lucrările autorilor atât străini, cât și autohtoni, au fost studiate probleme generale ale problemelor de îmbunătățire a calităților profesionale ale personalului întreprinderii. Acest lucru se aplică în mod egal și activităților oricărei entități economice. Deci, în lucrările unor autori precum M.X. Meskon, M.G. Rogov, S.V. Smirnov, P.I. Tretiakov a considerat necesitatea managementului de a îmbunătăți profesionalismul forței de muncă a întreprinderii. Alți oameni de știință consideră că creșterea potențialului angajaților este o parte integrantă a managementului (M.M. Potashnik), o metodă de management (S.D. Reznik) și procesul de creare a stimulentelor pentru muncă (B.M. Genkin). În ciuda diversității ideilor despre procesul de creștere a potențialului și a calificărilor personalului, aproape toți cercetătorii notează că acesta se bazează pe dorința angajatului de a satisface nevoile. În diverse studii, nevoia este definită ca o nevoie de ceva, o proprietate a unui subiect, o stare a unui subiect, un sentiment specific, o forță motrice a activității, un tip special de relație între subiect și mediul extern, o contradicție. între dorit și real. În prezent, există numeroase clasificări ale nevoilor în funcție de conținutul lor (I.V. Bestuzhev-Lada, E.A. Klimov, D. McClelland, A. Maslow, V.G. Podmarkov, D. Rotter, V.I. Tarasenko etc.), pe baza diverselor motive.

Cu toate acestea, în ciuda gradului ridicat de dezvoltare a întrebărilor despre dezvoltarea potențialului și calităților profesionale ale personalului companiei în studiile de management interne și străine (A. Albert, W. Braddick, O.S. Vikhansky, F. Herzberg, E.P. Ilyin, S. B. Kaverin, A.V. Karpov, R.L. Khedouri, E.G. Lipsa publicațiilor științifice pe această temă duce adesea la faptul că managerii folosesc foarte des astfel de metode de influențare a dezvoltării profesionalismului personalului de serviciu angajat, ceea ce duce la demotivarea activităților profesionale. În opinia mea, unul dintre motivele acestei situații este discrepanța dintre ideile managerilor despre factorii care influențează potențialul personal și profesional al angajaților în situația reală a departamentului de servicii.

În acest sens, devine deosebit de important ca managerii întreprinderilor din sectorul de servicii să își poată regândi experiența managerială și să-și depășească propriile idei stereotipe despre valorificarea la maximum a potențialului și profesionalismului comportamentului de muncă al angajaților.

Astfel, scopul principal al acestei lucrări finale de calificare este o încercare de a dezvolta analitic propuneri de îmbunătățire a competențelor lucrătorilor din firma de consultanță FOC LLC.

Pentru atingerea acestui scop, este necesar să se găsească o soluție la problemele intermediare de cercetare:

Luați în considerare metode și tehnici de îmbunătățire a calificărilor și motivației personalului utilizat în practica managementului modern;

Realizarea unui studiu privind dezvoltarea potențialului lucrătorilor de servicii în compania FOC LLC;

Evaluează eficiența dezvoltării profesionalismului angajaților FOC SRL și, pe baza rezultatelor obținute, elaborează propuneri de îmbunătățire a sistemului de îmbunătățire a calificărilor personalului din întreprindere.

Ipoteza principală a acestui studiu este ipoteza că pregătirea obligatorie și la timp a managerilor de conducere superioară și mijlocie în sistemul de pregătire avansată a personalului de conducere, formarea profesională a angajaților și, în plus, munca în cadrul organizației pentru a studia și a cerceta stimulente pentru a îmbunătățirea profesionalismului angajaților și a gradului de satisfacție a lucrătorilor angajați prin sistemul existent de mustrări și recompense - sunt de departe cele mai eficiente metode pentru apariția unui set de forțe motrice interne și externe capabile să inducă personalul angajat la un astfel de comportament de muncă, care, ca urmare, contribuie la realizarea scopurilor finale ale organizatiei.

Obiectul acestei lucrări finale de calificare îl constituie activitățile personalului de conducere al companiei FOC SRL pentru a dezvolta potențialul personal și profesional al lucrătorilor din servicii de consultanță.

Subiectul acestei teze este un sistem inovator de promovare profesională a angajaților și eficacitatea aplicării acestuia.

Metodele de cercetare utilizate în această teză sunt observația, sondajul și experimentul natural.

Studiul problemei creșterii potențialului personalului are o importanță practică deosebită, deoarece identificarea celor mai eficiente metode de stimulare a creșterii profesionalismului lucrătorilor de servicii va crește semnificativ eficiența atât a personalului, cât și a profitului economic al fiecărei întreprinderi individuale, și în consecinţă îmbunătăţirea dezvoltării economice a statului.

1. Fundamente și sistem de dezvoltare a personalului

1.1 Factori, forme și metode de management strategic al personalului

După cum arată statisticile, multe întreprinderi de servicii se află încă într-o situație economică extrem de dificilă. Ea impune cerințe sporite personalului. Angajările sunt în scădere, numărul disponibilizărilor este în creștere. Rutina muncii operaționale distrage atenția de la planificarea pe termen lung, dar acest lucru face ca gândirea strategică să fie și mai necesară.

În contextul accelerării proceselor de inovare, al dezvoltării dinamice a mediului extern și intern și mai ales în creșterea concurenței, întreprinderile sunt din ce în ce mai puțin capabile să își realizeze avantajele în deservirea populației, iar factorii de succes clasici (cum ar fi procesele tehnologice, sistemul de prețuri) adesea devin pur și simplu ficțiune.

În acest sens, rolul managementului strategic eficient și, în primul rând, al managementului personalului, în special al planificării dezvoltării resurselor umane, a capacităților și perspectivelor acesteia, este în creștere (Figura 1).

Figura 1. Factori strategici ai managementului inovator al personalului

HR-ul orientat către client și pe inovație oferă șansa de a profita de avantajul competitiv încă greu de înțeles. Deja astăzi, un manager care lucrează cu personalul ar trebui să își pună următoarele întrebări.

Cum contribuie managementul oamenilor la rezultatele afacerii?

Cum poți măsura contribuția departamentului HR la întreprindere?

Cum să asigurăm orientarea către client în lucrul cu personalul? Cum să orientezi personalul către serviciul clienți?

Cum să introduceți spiritul antreprenorial în activitățile de HR?

Cum poate fi HR o funcție „peer” alături de alte funcții de specialitate?

Întreprinderile care nu acordă atenția cuvenită lucrului cu personalul și nu concentrează această muncă asupra succesului în afaceri riscă să agraveze problemele de supraviețuire.

În anii 90 Dezvoltarea progresului științific și tehnologic (STP) s-a dovedit a fi imposibilă fără dezvoltarea managementului personalului. Dacă în prima etapă a revoluției științifice și tehnologice (STR), datorită apariției mașinilor, mâna omului s-a „întărit”, atunci în a doua, datorită inventării computerului, creierul.

Planificarea eficientă a personalului în anii '90. a început să joace un rol cheie în lupta competitivă a întreprinderilor. Urmează schimbări serioase în modul în care lucrăm cu personalul. La începutul secolului XXI. managementul personalului joacă același rol ca tehnologia auto în anii 50-60, automatizarea producției în anii 70, tehnologia informației în anii 80. Tehnologiile de management s-au alăturat în mod activ cursei de înaltă tehnologie. Vorbim despre tehnologii pentru munca unui lider, management de grup, luare a deciziilor și comportament. În același timp, tehnologia înseamnă folosirea tehnologiei, iar tehnologia înseamnă îndemânare și chiar arta de a folosi forța, inclusiv puterea minții.

Rolul managementului personalului în anii '90. aminteşte din ce în ce mai mult de rolul pe care în anii '80. tehnologia informației jucată. A devenit deja o continuare a dezvoltării lor. Un manager de resurse umane nu poate face fără să ia în considerare un complex de factori interdependenți.

Factorii managementului strategic al personalului includ incertitudinea și riscurile; timp; creșterea fragmentării piețelor; calitate, design, serviciu; reducerea importanței dimensiunii întreprinderii; flexibilitate datorita centralizarii; reducerea structurilor ierarhice; nevoia unui studiu constant.

Incertitudine și riscuri. În vremuri dificile din punct de vedere economic, conducerea și angajații trebuie să acționeze într-o stare de îndoială și incertitudine, fără garanții de succes. Condițiile în schimbare dinamică reduc adesea orizonturile de timp strategice la 2 - 3 ani. Prin urmare, învățarea continuă devine o sarcină centrală. Dacă nu există o interacțiune între managementul unei organizații și angajații acesteia sau un sistem de învățare, aceasta poate duce la pierderea capacității de supraviețuire a unei astfel de organizații.

Timpul ca factor decisiv în competiție. Formula succesului astăzi nu este cost - profit, ci cost - profit - timp.

Una dintre principalele caracteristici ale unei întreprinderi de astăzi nu este calitatea și costul scăzut al produselor, ci cât de rapid și în timp util se pot dezvolta datorită soluționării cu succes a problemelor emergente. Factorul timp este luat în considerare în așa fel încât în ​​80% din cazuri să se acorde preferință deciziilor rapide și nu pe termen lung, deși cu valabilitate de 100%.

Creșterea fragmentării piețelor. Orientarea vitală către client a companiei contribuie la segmentarea treptată a pieței de servicii. Este necesar să se studieze nevoile potențiale ale clienților și să se țină cont de specificul acestora.

Calitatea, designul, serviciul sunt factorii decisivi pentru succes. „Gândirea de producție” rigidă și osificată este de domeniul trecutului. Factori precum rentabilitatea, fiabilitatea sau siguranța nu pot fi considerați în afara intereselor clienților și a capacităților lor diferențiate din punct de vedere economic.

Dimensiuni optime. Problema dimensiunii optime a unei întreprinderi se pune din cauza faptului că aceasta trebuie să mențină o poziție de lider în segmentul său de piață.

Flexibilitate prin descentralizare. Întreprinderile mari necesită restructurare în unități de afaceri flexibile orientate spre piață.

Reducerea structurilor ierarhice. O piramidă abruptă cu mai mult de trei niveluri de ierarhie (numărul lor ajunge uneori la șapte) devine proprietatea procesului istoric de dezvoltare a structurilor organizaționale. Structurile ierarhice nu au nicio șansă în viitor. Dar reducerea nivelurilor de management nu înseamnă tăierea personalului. Managementul personalului este necesar pentru a asigura utilizarea și dezvoltarea flexibilă a acestuia.

Necesitatea unui studiu constant. Necesitatea studiului este declarată de multe întreprinderi, dar de multe ori îi este dedicat timp insuficient și, prin urmare, nu a devenit încă un factor în obținerea de avantaje competitive. Între timp, fiecare dintre noi trebuie să se confrunte cu factorii de reînnoire și trebuie să învățăm să-i percepem, să „învățăm să iubim” natura continuă a schimbării.

Ni se pare că datorită necesității de a mobiliza resursele angajaților pentru a obține succesul, și cu atât mai mult supraviețuirea organizației, managementul personalului a devenit obiectiv în centrul atenției managementului. A devenit imposibil de rezolvat problema activării angajaților în cadrul abordărilor tradiționale. Este necesar să se ia în considerare managementul strategic în context cu dezvoltarea, evaluarea, selecția și planificarea personalului. Managementul personalului a încetat să mai fie o sarcină administrativă a departamentului de personal, a acoperit activitățile tuturor managerilor, a avut loc descentralizarea sa și sfera de influență și aplicare s-a extins semnificativ. El însuși a devenit un factor strategic în dezvoltarea întreprinderii.

Forța motrice din spatele tuturor activităților unei organizații este personalul acesteia. Se caracterizează printr-o serie de parametri cantitativi și calitativi, dintre care cel mai important este dezvoltarea potențialului său, cu alte cuvinte, nivelul calificărilor. Prin urmare, recalificarea și pregătirea avansată a personalului ocupă în prezent un loc critic în atingerea obiectivelor oricărei organizații.

Pregătirea avansată este formarea cauzată de schimbări în natura și conținutul muncii specialiștilor în funcțiile lor, învechirea cunoștințelor; Aceasta este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici.

Formarea avansată după finalizarea formării profesionale și o anumită perioadă de muncă în profesie are ca scop atingerea a două obiective:

Asigurarea adaptării calificărilor profesionale la noile tendințe de dezvoltare tehnică și profesională prin desfășurarea de evenimente de formare care însoțesc procesul de muncă, în principal la întreprinderile propriu-zise;

Pregătirea unei cariere profesionale cu trecerea la un nivel superior de calificare ca specialiști și personal de conducere de nivel mediu (masteri, specialiști în diverse domenii etc.) prin urmarea unor cursuri la o întreprindere, la un centru de formare care deservește multe întreprinderi sau la o școală profesională.

În prezent, procesul de recalificare și formare avansată la întreprinderi este organizat pe baza faptului că, în perioada medie a vieții sale profesionale (40-45 de ani), un angajat calificat trebuie să se supună recalificării și să-și îmbunătățească calificările de 4-5 ori. Astfel, fiecare angajat trebuie să-și actualizeze cunoștințele la fiecare 4-7 ani.

Există diferite abordări ale dezvoltării profesionale a personalului de conducere. Dar, în ciuda diversității lor, toate includ patru blocuri principale, și anume:

Analiza nevoilor de pregătire avansată;

Planificarea programelor de formare și a procesului în sine;

Crearea de programe de formare variate ca formă și tehnici;

Analiza rezultatelor și utilizarea lor pentru promovarea ulterioară a unui angajat de conducere pe scara carierei sau în alte scopuri.

După cum arată practica mondială și domestică, succesul oricărei organizații este atins numai atunci când se lucrează în toate cele patru domenii concomitent cu dezvoltarea și utilizarea unei documentații adecvate, a bazei educaționale, metodologice și materiale.

Starea reală a lucrurilor în domeniul formării avansate în organizațiile moderne poate fi caracterizată în două moduri: unele organizații desfășoară activități direcționate în domeniul formării avansate, realizând importanța acestui proces, în timp ce cealaltă parte nu acordă practic nicio atenție această problemă, considerând-o o chestiune personală pentru fiecare angajat.

În general, putem spune că singurul lucru care poate contribui la învățarea oamenilor într-o organizație este crearea condițiilor în care aceasta devine o nevoie firească a omului și o normă organizațională.

În organizațiile care acordă o mare atenție problemei deblocării potențialului angajaților, îmbunătățirii competențelor acestora și urmând principiul menționat mai sus, un rol important este acordat formulării obiectivelor de formare. Cu cât obiectivele de învățare sunt formulate mai clar, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați programul de instruire potrivit și să urmăriți eficacitatea lecțiilor.

Există diverse forme, metode și abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Acestea includ jocurile de afaceri, rezolvarea unor probleme practice specifice, analizarea unor situații specifice de management, utilizarea discuțiilor ca instrument pentru dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea opțiunilor optime pentru deciziile manageriale, pregătirea socio-psihologică și formarea programatică. Indiferent de natura (practică sau teoretică) a pregătirii avansate, dezvoltarea metodelor de recalificare se bazează pe respectarea unui număr de principii obligatorii.

Aceste principii de bază includ șase cerințe:

Cursantul trebuie să fie interesat de rezultatul recalificării;

Învățarea lucrurilor noi trebuie susținută de experiență practică;

Recalificarea ar trebui să fie susținută de experiență practică și repetiție, deoarece orice pregătire avansată necesită timp pentru a învăța lucruri noi și a generaliza materialul acumulat;

Materialul acumulat trebuie înțeles. Întrebările, testele și temele adecvate pentru discuții sunt menite să ajute în acest sens;

Metodele de predare ar trebui să fie cât mai variate. Plictiseala, nu oboseala, interferează în primul rând cu învățarea;

Materialul trebuie să fie apropiat de activitatea specifică a angajatului.

Profesorul este obligat să facă tot posibilul pentru a aduce pregătirea mai aproape de situațiile reale de muncă, deoarece după revenirea la muncă managerul trebuie să-și aplice imediat cunoștințele și abilitățile în practică.

Să ne uităm la patru metode posibile de învățare (inclusiv atât dobândirea de noi cunoștințe, cât și recalificarea).

1. Ucenicie. Această metodă este o combinație de formare la locul de muncă și în afara locului de muncă. Este nevoie de cooperarea mentorilor la locul de muncă și la școală (de exemplu, la școala duminicală), precum și serviciile guvernamentale.

Ucenicia este o perioadă de formare și educație care include atât formare formală la clasă, cât și formare practică la locul de muncă. Perioada unei astfel de pregătiri poate ajunge la câțiva ani. Punctul slab al sistemului de ucenicie este că timpul alocat acestuia este prestabilit și nu ține cont de diferențele individuale care apar în timpul perioadei de formare.

2. Pregătire preliminară. Cu această metodă, elevii studiază un caz într-un mediu care simulează un mediu de lucru.

Formare la locul de muncă. Aceasta este cea mai comună metodă: muncitorul este plasat într-o situație reală de muncă, munca și secretele deprinderii îi sunt arătate de un muncitor sau maestru cu experiență. Această metodă este de preferat în special pentru lucrătorii de servicii și managerii din acest domeniu datorită naturii muncii lor.

Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea țintită a experienței, instruirea în producție, utilizarea lucrătorilor ca asistenți, metoda de delegare (transferare) a unei părți din funcții și responsabilități etc.

3. Îndrumare și discuție. Una dintre cele mai bune și mai utilizate tehnici de formare a noilor manageri este cea în care managerii de succes, cu experiență, antrenează noii veniți. Nu numai că această abordare oferă o oportunitate de a învăța, ci necesită o delegare adevărată, care creează un sentiment de încredere.

Recalificare. Principala caracteristică a programelor de recalificare este că oferă o experiență preliminară parțială persoanei care se pregătește să ocupe o anumită funcție în viitor, deoarece efectuează o parte din munca efectivă a persoanei care este în prezent atribuită respectivelor sarcini. Această poziție intermediară este numită diferit în diferite organizații: asistent, backup, management comun sau ucenicie pentru manageri.

Transferuri și rotație. În acest caz, cursanții trec printr-o succesiune de locuri de muncă pentru a-și extinde experiența. Întreprinderile pot face planuri de călătorie, inclusiv mutări funcționale și geografice.

Susținătorii acestei abordări susțin că ea lărgește orizonturile managerului, accelerează promovarea specialiștilor de înaltă calificare, inițiază multe idei noi și accelerează creșterea eficienței firmei.

4. Training off-the-job În acest caz, cursurile au loc în săli de clasă, școli duminicale sau oriunde. Companiile de servicii cu cele mai mari programe de instruire folosesc adesea această metodă.

Potrivit managerilor de programe de formare, dacă scopul formării avansate este de a dobândi cunoștințe noi, atunci cel mai bine este să folosiți formarea bazată pe computer. Pe de altă parte, dacă instruirea are ca scop îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor, atunci cel mai bine este să folosiți tehnologii de antrenament intensiv (jocuri de afaceri, analiză de caz).

Atunci când organizează formare avansată pentru personalul de conducere, lucrătorii din serviciile de personal ar trebui să acorde cea mai mare atenție tehnologiilor de formare intensivă (ITT), deoarece acestea permit studenților să dobândească, în primul rând, cunoștințe, abilități și abilități aplicate și oferă posibilitatea de a primi instruire în domeniul domeniul managementului oamenilor într-un timp scurt.

Ni se pare că, în general, trebuie remarcat că, indiferent de forma de pregătire a personalului, este important să existe un sistem eficient de îmbunătățire a profesionalismului și a creșterii în carieră a angajaților, întrucât doar această cale contribuie la dezvoltarea cât mai completă a personalul întreprinderii, inclusiv, desigur, lucrătorii de servicii.

1.2 Dezvoltarea unui sistem de dezvoltare profesionalăîn organizație și acțiunile acesteia pentru a debloca potențialul angajaților

Nevoia de pregătire avansată și, în consecință, de pregătire a diferitelor categorii de personal ale organizației este determinată atât de cerințele muncii sau de interesele organizației, cât și de caracteristicile individuale ale angajaților. Nevoia de formare, dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea anumitor abilități profesionale este influențată de vârstă, experiență de muncă, nivelul de abilități, caracteristicile motivației profesionale și alți factori. Ele stabilesc o nevoie calitativă de formare (ce să predea, ce abilități să dezvolte) și una cantitativă (câți angajați din diferite categorii au nevoie de pregătire). Aceste nevoi pot fi identificate prin următoarele metode:

Evaluarea informațiilor despre angajații disponibile în serviciul de personal (angajare, experiență de muncă, educație de bază etc.);

Evaluarea periodică a rezultatelor muncii (certificare);

Supravegherea activitatii personalului;

Analiza surselor problemelor care interferează cu munca eficientă;

Colectarea si analiza solicitarilor de pregatire a personalului de la sefii de departament;

Sugestii de la angajați, care pot fi colectate folosind sondaje sau chestionare.

Informațiile despre starea pregătirii unui angajat se formează pe baza unei evaluări a activităților sale, care este punctul de plecare pentru diagnosticarea calificărilor. Totodată, se determină ce calități profesionale ale angajatului necesită dezvoltare, corectare și lustruire. În evaluarea calității cunoștințelor, aptitudinilor, calităților de afaceri și personale, comisiile speciale certifică angajații în funcție de eficacitatea muncii lor asupra factorilor selectați și de importanța relativă a acestor factori pentru sarcinile funcționale îndeplinite de angajat. Pe baza rezultatelor controlului de intrare, se determină și fezabilitatea pregătirii și a altor forme de recalificare și se emit recomandări pentru un program individual de pregătire. Controlul de intrare se efectuează concomitent cu examinarea psihofizică a elevilor.

Pentru identificarea caracteristicilor individuale și a nivelului de profesionalism se efectuează testarea, care permite încadrarea rațională a grupurilor de formare, optimizarea procesului de instruire, precum și alegerea formei de formare necesare.

Planificarea pregătirii avansate. În procesul de planificare a dezvoltării personalului, se ține cont de faptul că pregătirea acestora se poate desfășura atât în ​​instituțiile de învățământ, cât și direct în organizații. Continuitatea recalificării este asigurată printr-o combinație rațională de frecvență, tipuri și metode de pregătire bazată pe un singur plan de pregătire, bazat pe condițiile de funcționare și nevoile organizației. Sistemele interne de formare sunt de obicei la scară largă, pe termen lung și complexe. Firma poate organiza procesul de formare avansată cu separarea lucrătorilor de producție și fără întrerupere. Formarea în afara locului de muncă este de obicei efectuată de către angajați în mod independent sub formă de: studii cu normă întreagă la o universitate; vizite la academiile de seară; participarea la seminarii; frecventarea cursurilor la școlile publice superioare; participarea la congrese; citind literatură de specialitate și articole.

În cadrul sistemului de formare internă, angajații pot fi instruiți la locul de muncă. Ar putea fi:

Abonament pentru literatură și ziare;

Delegarea angajatilor la diverse expozitii si targuri;

Oferirea angajaților posibilitatea de a participa la cursuri și seminarii

Participarea la excursii la întreprindere. Planificarea pregătirii avansate este un sistem specific și poate fi orientată spre viitor și operațională.

Planificarea pe termen lung (strategică) este concepută pentru doi până la trei sau mai mulți ani. Include strategiile de formare a personalului, adică alegerea principalelor tipuri de formare, formele acesteia, domeniile tematice, componența cursanților (pe regiune, centre de formare etc.).

Planificarea operațională pentru recalificare și formare avansată a personalului este de obicei numită planificare pentru anul următor. Aici sunt determinate următoarele: capacitatea centrului de formare, nevoia organizației pentru fiecare tip de instruire, calendarul și durata sesiunilor de formare, componența grupelor, subiectele cursurilor, caracteristicile suportului financiar și logistic, necesitatea de a dezvolta mijloace didactice etc. Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Un modul de formare este un element complet al unei anumite discipline, cu o structură clară a planului, lanțurilor și sarcinilor de lucru, date inițiale, metode de implementare, o listă de mijloace tehnice, o listă de referințe și o metodă de monitorizare a dobândirii. cunoştinţe. În general, programul de formare constă din patru tipuri de module de formare (volumul aproximativ ca procent din numărul total de ore de formare este dat între paranteze): prelegeri bazate pe probleme (până la 25); metode active de învățare (cel puțin 50); ore de laborator și practice (până la 15); complex de sănătate (până la 10).

Este necesar să se dezvolte mai multe programe standard de antrenament bazate pe 8-10 ore de antrenament pe zi. Programele tipice sunt modificate în funcție de dorințele clienților, de interesele ascultătorilor și de sincronizare.

Elaborarea unui program de formare specific este o sarcină destul de dificilă, care ar trebui efectuată de directorul întreprinderii sau de adjunctul său pentru personal. Opțiunea ideală pentru o companie este de a avea un specialist în pregătirea personalului care să dezvolte programe de formare, să conducă jocuri de afaceri și să analizeze situații practice etc. Succesul acestui specialist va depinde de sprijinul conducerii și de interacțiunea acestuia cu colegii experimentați. Dar astăzi o altă opțiune este mai comună: într-o companie mică, funcțiile unui specialist în pregătirea personalului sunt îndeplinite de șeful departamentului de personal. În acest caz, este recomandabil să contactați consultanții de management care vă vor ajuta la identificarea punctelor slabe în competența profesională a personalului.

La elaborarea unui program de formare trebuie să se țină cont de o serie de factori:

Durata programului de formare și momentul implementării acestuia;

Interesele clientului (întreprindere, organizație, instituție) în utilizarea unui set specific de module de formare;

Rezumatul rezultatelor unui sondaj individual al viitorilor studenți;

Locul de pregătire (întreprindere sau pensiune: o pensiune este mult mai bună, pentru că la întreprindere studenții sunt „trași”);

Starea bazei de învățământ (numărul de săli de clasă, plasarea persoanelor, volumul serviciilor);

Nivelul de angajare a cadrelor didactice în perioada de formare (de la 4 la 8 ore);

Disponibilitatea mijloacelor didactice tehnice (tabla, retroproiector, calculator, sistem video);

„Rutina tipică a zilei de școală (programul de clasă). Programul de formare eliberat studenților trebuie să conțină următoarele secțiuni:

Informații generale despre instituția de învățământ;

Programul cursurilor pentru întregul program (lună);

Lista documentelor de reglementare despre întreprindere (cartă, regulamente, instrucțiuni);

Lista cadrelor didactice și administrației instituției de învățământ;

Lista ascultătorilor cu adresele lor de la locul de muncă și de acasă;

Lista de fișe;

Coordonatele instituției de învățământ, întreprindere, pensiune și amenajarea sălilor de clasă.

Evaluarea eficacității programului de instruire. Pot fi identificate următoarele motive pentru evaluarea eficienței programelor de formare.

Necesitatea de a afla în ce măsură au fost atinse în cele din urmă obiectivele de învățare. Un curriculum care nu permite atingerea nivelului necesar de cunoștințe, indicatori de performanță sau realizarea unei schimbări în abilitățile sau atitudinile elevilor în direcția corectă trebuie schimbată sau înlocuită cu un alt program.

Necesitatea de a se asigura că schimbările în indicatorii de performanță ai elevilor au avut loc ca urmare a formării. Pentru a face acest lucru, puteți compara eficiența profesională a lucrătorilor înainte și după formare sau puteți compara acești indicatori cu eficacitatea (indicatorii de producție) a lucrătorilor care nu au participat la formare.

Angajatorul mediu din țările industrializate alocă aproximativ 4% din bugetul său de formare și dezvoltare pentru evaluarea eficienței programelor de formare.

După pregătirea angajaților săi, o organizație nu atinge întotdeauna rezultatul dorit. În acest caz, este necesar să se identifice motivele eșecului. Este posibil ca programele bune să nu fie suficient de eficiente din multe motive: poate au fost stabilite obiective de antrenament nerealiste sau prea generale, procesul de formare în sine poate fi prost organizat, poate exista o utilitate practică scăzută a instruirii, au existat unele eșecuri din motive care nu pot fi controlate de aceștia. specialişti care organizează instruire. Dar, de regulă, principalul motiv pentru formarea ineficientă este motivația scăzută a angajaților. Analizarea motivelor pentru care un anumit program de formare a eșuat permite luarea măsurilor corective necesare în viitor.

Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată folosind teste, chestionare, examene etc. Eficacitatea instruirii poate fi evaluată atât de studenți, cât și de profesori, experți sau comisii special create. Scopul evaluării eficacității instruirii este astfel încât informațiile obținute să poată fi analizate în continuare și utilizate în pregătirea și desfășurarea unor programe de formare similare în viitor. Această practică ne permite să lucrăm în mod constant pentru a îmbunătăți eficiența formării și a scăpa de astfel de programe și forme de pregătire care s-au dovedit a fi ineficiente.

Există patru criterii utilizate în mod obișnuit în evaluarea eficacității antrenamentului.

1. Reacția elevilor. În acest caz, se determină impresia elevilor asupra curriculum-ului la care au participat. Cum evaluează beneficiile antrenamentului? Încărcarea cursului a fost excesivă? Ți-a plăcut programul de antrenament? Cum evaluează munca profesorilor?

2. Însuşirea materialului educaţional. În conformitate cu acest criteriu, se determină volumul materialului învățat. De obicei, aceste informații sunt colectate prin examinări sau teste.

3. Schimbări comportamentale. În conformitate cu acest criteriu, se determină modul în care comportamentul lucrătorilor se schimbă după ce au absolvit un curs de formare și revin la locul de muncă. Problema principală aici este de a identifica măsura în care cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii sunt utilizate în procesul de efectuare a muncii.

4. Rezultate operaționale. Acesta este criteriul după care se determină beneficiul real pe care organizația l-a primit în urma instruirii.

Eficacitatea antrenamentului poate fi, de asemenea, evaluată la ceva timp după finalizarea instruirii. Evaluarea eficacității instruirii necesită mult timp și competență ridicată a specialiștilor care efectuează această evaluare, iar multe organizații refuză o astfel de evaluare, bazându-se pur și simplu pe faptul că orice pregătire a angajaților aduce beneficii organizației și în cele din urmă dă roade. De fapt, eficacitatea antrenamentului nu este o chestiune de credință sau credință, ci mai degrabă de rezultate specifice care pot fi evaluate cantitativ sau calitativ.

Calitatea curriculum-ului poate fi evaluată și în ceea ce privește satisfacția cursanților față de curriculum. În acest scop, se elaborează chestionare speciale pentru studenții programelor de formare, care ne permit să tragem o concluzie cu privire la satisfacția acestora față de eficiența orelor, a profesorilor, a programului în sine etc.

1.3 Inovații în sistemele avansate de formare

Printre cele mai promițătoare inovații din această ramură (relativ puțin mediatizată) a managementului, de remarcat mai ales este conceptul de așa-numit. „organizație de învățare”, permițând dezvoltarea personalului cu eficiență maximă. Ideea unei „organizații de învățare” și posibilitățile reale rezultate pentru implementarea acestei abordări în cadrul companiilor rusești au apărut abia în ultimii ani odată cu dezvoltarea relațiilor de piață, formarea altor abordări ale afacerilor, recunoașterea rolului de conducere al personalului. printre resursele disponibile ale companiilor, precum și cu traducerea cărții Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Ați putea spune chiar că conceptul de „organizație de învățare” este visul unui manager de resurse umane devenit realitate. Pur și simplu pentru că, probabil, sarcina sa cea mai importantă este de a îmbunătăți continuu atât nivelul general, cât și calificările angajaților săi.

Ce este o organizație de învățare?

O astfel de organizație se numește, în primul rând, o organizație vie - deoarece procesul de învățare și viața sunt direct conectate. Procesul de învățare poate fi definit diferit ca un proces de transformare armonioasă în interacțiunea cu mediul. O organizație vie, ca o persoană vie, răspunde, se schimbă, adică învață din mediul cu care interacționează, fără a fi distrusă, dar menținându-și starea (sau viziunea) esențială principală internă. Se poate da următoarea definiție:

O organizație de învățare este o echipă de angajați uniți de o viziune și valori comune, care au capacitatea de a dezvolta, îmbunătăți procesul de lucru (și, prin urmare, produsul acestui proces), relațiile care apar în el, precum și propria înțelegere. a situației prin primirea constantă a feedback-ului de la colegi, clienți, parteneri, manageri, adică din mediul extern și intern.

O organizație de învățare este o organizație care, atunci când primește feedback, îl folosește atât pentru a-și ajusta procesul de lucru în conformitate cu o anumită tehnologie (toate organizațiile fac, sau cel puțin ar trebui să o facă), cât și pentru a-și îmbunătăți capacitățile pentru viitor (acest lucru se face numai de către organizaţii de învăţare). Toate organizațiile sunt compuse din oameni sau indivizi care dau naștere la modele intelectuale sau viziuni înrădăcinate asupra lumii, care sunt modelate de experiență și modelează experiențele fiecărui individ. Oamenii cu atitudinile și opiniile lor fac ca o organizație să prindă viață... sau să-i încetinească dezvoltarea. Dacă o organizație este captivă de modele intelectuale individuale, atunci nu formează o nouă înțelegere a situației în condițiile pieței în schimbare activă. Prin urmare, într-o organizație care învață, este necesară o dezvoltare personală constantă - îmbunătățire (adică primirea de feedback și schimbarea de sine).

Pentru a fi în viață, o organizație și angajații săi trebuie să fie capabili să-și urmărească propriile puncte de inhibiție, erori și regresie. Acestea din organizație sunt:

Stereotipuri și opinii stabilite în rândul angajaților;

Corectitudinea opiniilor individuale - în loc de dezvoltare;

Apropierea angajaților de informații;

Neambiguitatea în relație – în loc să înțelegem consistența și ambiguitatea;

Linearitatea gândirii – în loc să recunoaștem ilogicitatea și sistematicitatea.

În același timp, organizația trebuie să-și păstreze unicitatea, identitatea, capacitatea de mișcare – ceea ce înseamnă că trebuie să existe ceva care să unească întreaga echipă, motivul pentru care oamenii vor să facă ceva împreună; o anumită idee unificată, fixată de particularitățile culturii corporative. Această viziune comună ne permite să menținem integritatea și concentrarea.

O organizație poate fi numită învățare dacă se apropie de înțelegerea de sine și se dezvoltă prin formarea următoarelor elemente:

Gândirea sistemică;

Antrenament de grup;

Îmbunătățirea personală;

Înțelegerea modelelor intelectuale colective și individuale;

Angajații și echipa de management au o viziune comună.

Pentru a consolida și păstra abilitățile unei organizații de învățare, este necesar să se creeze o cultură a învățării. Această cultură reprezintă acumularea de învățare anterioară bazată pe decizii anterioare. Ipotezele de dezvoltare acceptate care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide pentru acea companie anume sunt inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup de oameni din organizație prin procese de rezolvare a problemelor. Aceste principii de bază ale învățării continue, transformării și dezvoltării trebuie să fie predate noilor membri ai organizației ca modalitate corectă de a percepe, gândi și raporta la aceste probleme.

Învățarea are loc într-o organizație pe măsură ce oamenii împărtășesc, explorează și interacționează unii cu alții despre modelele lor mentale. În conformitate cu aceasta, întreprinderea trebuie să menţină la un nivel constant astfel de metode de instruire în procesul de muncă precum: O abordare sistematică a analizei oricărei situaţii.

Câteva principii ale gândirii sistemice:

Vezi relații, nu lanțuri liniare de cauză și efect.

Vezi procese de schimbare, nu stări statice.

Toată lumea poartă o parte din responsabilitatea problemelor create de sistem.

Suntem prizonierii unor sisteme a căror existență nu o cunoaștem.

Nu există răspunsuri corecte. Există doar un set de acțiuni potențiale, fiecare dintre acestea aducând anumite consecințe dorite și neintenționate.

Sistemele nu pot fi dezmembrate și corectate în părți sistemele au integritate și este necesar să se lucreze cu întregul, și nu cu părțile sale individuale

Cauza și efectul nu sunt întotdeauna strâns legate în timp și spațiu și, ca urmare, cauza reală a unei probleme poate să nu fie evidentă

Cele mai evidente soluții se pot dovedi a fi complet ineficiente. Dacă aceste soluții funcționează, ele pot îmbunătăți situația doar pentru o perioadă, iar pe termen lung vor duce la deteriorare.

Oamenilor le place să dea vina pe alții pentru dificultățile lor, dar problemele din orice sistem sunt adesea cauzate de oamenii implicați în ele, și nu de unele forțe externe.

Antrenament de grup:

O metodă de învățare prin dialog, iar dialogul în acest caz este înțeles nu ca apărare a opiniilor individuale, ci ca adunarea și sinteza tuturor punctelor de vedere într-unul singur, care absoarbe la maximum tot ceea ce este exprimat. Scopul dialogului este de a depăși înțelegerea individuală a situației, de a dezvolta și extinde această înțelegere. Ceea ce este important în acest proces este modul în care este privită învățarea de către angajații implicați.

Cea mai importantă învățare are loc la locul de muncă, nu la orele de pregătire.

Cea mai eficientă învățare este învățarea socială și activă, nu învățarea individuală și pasivă.

În timpul procesului de învățare, s-a decis să se respecte următoarele metode sau reguli:

Spunând lucruri despre care de obicei nu vorbim.

Combină cercetarea și autoapărarea (arta investigației imparțiale)

Faceți distincția între teoriile oficiale (ceea ce spunem) și teoriile folosite (în baza cărora acționăm)

Îmbunătățirea personală:

Abilitatea de a-ți pune întrebările potrivite îi ajută pe oameni să-și încetinească procesul de gândire, astfel încât să poată deveni mai conștienți de modelele lor mentale.

Fiecare persoană are propriul ciclu de pregătire individual, constând din:

1. Experiență specifică dobândită la locul de muncă;

2. Reflecții asupra experienței, înțelegerea sensului și a motivelor a ceea ce s-a întâmplat;

3. Concepte și generalizări dezvoltate pe baza experienței;

4. Testarea empiric a acestui concept;

5. Repetarea și consolidarea ciclului.

2. Modalități de îmbunătățire a sistemului de pregătire a personalului Fok LLC

2.1 Sistemul de pregătire și formare avansată a angajaților

Compania „Consultanță financiară și organizațională” (FOK) a fost creată în 2001 de manageri cu experiență în corporații mari - „Russian Aluminium”, „Svyazinvest”, „Rostselmash”, „Empils”, Nestle

Compania a finalizat aproximativ 20 de proiecte la scară relativ mare în domeniile strategiei, planificarea afacerilor, restructurare și dezvoltare regională

Printre clienții companiei se numără OJSC Gazprom, RAO UES din Rusia, Căile Ferate Ruse, NK Rosneft, AFK Sistema, Tactical Missile Weapons Corporation, AMO ZIL, autorități federale și regionale

2001 FOC LLC a fost inclusă în registrul Camerei de Înregistrare din Moscova sub nr. 1027739800868.

2005 Prin Ordinul Agenției Federale de Administrare a Proprietății nr. 34, FOC LLC a primit o Licență pentru activități de evaluare.

2005 FOC LLC a primit titlul „Furnizorul anului” la categoria „Servicii și lucrări de cercetare” (diplomă a Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse)

2006 FOC LLC a primit titlul de Partener Oficial al Breslei Furnizorilor de la Kremlin.

Activitățile de conducere ale companiei includ:

Audit; nota; IT - consultanta; consultanta in management; consultanta financiara; consultanta in investitii; consultanta strategica.

Analiza potenţialului economic se realizează pe baza contabilităţii. indicatori de raportare și calculati prevăzuți în (Tabelul nr. 1).

Tabelul 1. Principalii indicatori ai activității economice a companiei

	Indicatori cheie	Legendă	Unități de măsură				Rata de crestere
	Venituri din vânzări de servicii
	Costul serviciilor
	Profitul bilantului
	Profit net
	Capitalul total al firmei (active)
	Numărul mediu de angajați
	Rentabilitatea globală (pe baza profitului bilanțului)
	Rentabilitatea estimată (pe baza profitului net)
	Rentabilitatea cifrei de afaceri (activitati comerciale)
	Numărul de rotații de capital pe an

Analiza a folosit următorii indicatori calculați, care sunt calculați folosind formulele:

Rentabilitatea generală - Rtotal = PRb / A * 100%

Rentabilitatea calculată - Rras = PRh / A * 100%

Rentabilitatea cifrei de afaceri - Rob = PRb / Qр * 100%

Numărul de rotații de capital pe an - Kob = Qр / А (ori)

În timpul analizei au fost identificate următoarele tendințe:

1. Cresterea generala a principalelor activitati economice ale firmei. În ciuda creșterii cursului de schimb al dolarului, volumele de vânzări ale companiei se modifică în sus (de la 285,9 milioane de ruble în 2005 la 332,173 milioane de ruble în 2006).

2. Sa constatat o creștere a profitabilității globale în 2006.

3. Se constată o creștere relativă a rentabilității cifrei de afaceri (de la 2,93% în 2006 la 4,82% în 2006).

4. De remarcat faptul că societatea revine treptat la eficiența și proporționalitatea dezvoltării sale, care se caracterizează printr-un exces al ratelor de creștere a profitului față de ratele de creștere a veniturilor.

În general, trebuie remarcat faptul că disproporționalitatea dezvoltării companiei este asociată cu criza economică din companie și dorința de a găsi noi modalități de fluxuri de numerar în companie în 2006, aceasta arată în mod clar scăderea nivelului absolut tuturor; indicatori în 2006, comparativ cu 2005. Cu toate acestea, compania a reușit să depășească criza, și nu doar să mențină cifra de afaceri la același nivel, ci și să o crească semnificativ, menținând proporționalitatea și eficiența dezvoltării acesteia.

Structura organizatorică a FOC SRL este extinsă (comandă-administrativă), liniar-piramidală, în cadrul căreia se prezintă ca pe orizontală funcțională.

Avantajele sunt stabilitatea sistemului actual, care face posibilă stoparea tendințelor negative.

Dezavantaje: centralism comandă-birocratic, lipsă de flexibilitate și susceptibilitate la schimbări în mediul extern și intern.

Cel mai convenabil este să prezentați alocarea funcțiilor după poziție sub forma următorului tabel.

Structura organizatorică a companiei a fost îmbunătățită constant de la înființare și în prezent (01.10.2007) personalul FOC SRL numără aproximativ 89 de persoane:

2 persoane - Ghid

6 persoane - manageri de proiect, studii superioare, varsta 45 ani;

10 persoane - șef departament;

4 persoane - contabilitate (studii superioare) Vârsta de la 40 la 45 de ani, trei femei și un bărbat;

4 persoane - departament management de proiect (studii superioare) varsta 38 ani - barbat;

40 persoane - analiști și consultanți de proiect (studii superioare) cu vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani 20 femei și 18 bărbați;

4 persoane - compartiment management personal, studii superioare, varsta de la 27 la 35 ani, femei;

6 persoane - secție juridică (4 persoane cu studii superioare, 2 cu studii medii de specialitate) vârsta de la 25 la 30 de ani, femei;

6 persoane - departament evaluare (studii superioare) varsta de la 35 la 40 ani - barbati;

3 persoane - Departamentul de Tehnologia Informatiei (studii superioare) varsta 25-28 ani - barbati.

4 persoane - departament administrativ si economic.

Cel mai convenabil este să prezentați indicatorii de performanță a personalului sub forma următoarei diagrame (Figura 3).

Deoarece sistemul de management al FOC LLC conține conexiuni și relații stabile bazate pe prevederi care reglementează drepturile și responsabilitățile departamentelor. La fel și prezența influenței directe a managerilor asupra subordonaților prin ordine, instrucțiuni și alte documente. Putem declara cu încredere că FOK LLC utilizează metode de management administrativ.

Figura 3. Dezvoltarea companiei de la înființare

FOC SRL are control liniar exercitat de directorul general, control operațional - control al implementării serviciilor de consultanță și informare, control curent și tipul acestuia - filtrare. De regulă, se utilizează în principal controlul ulterior sau final. Adică, controlul se efectuează după finalizarea lucrării. Principala problemă a controlului în FOC SRL este, după părerea mea, o anumită formalitate a controlului se realizează parțial pentru vizibilitate, „asigurare” în cazul auditurilor și auditurilor, atât din partea conducerii, cât și a autorităților de control și supraveghere;

Procesul de comunicare la FOC LLC este prezentat sub forma următoarelor instrumente de management al comunicării - întâlniri, seminarii etc. evenimente corporative ale departamentelor structurale ale companiei. Este dezvoltată o rețea de corespondență oficială, există panouri, instrumente de internet și comunicare interpersonală (de afaceri și informală). Principalele obstacole în calea comunicării complete sunt alegerea greșită a canalului, cenzura naturală și oficială.

Suportul juridic pentru activitățile de management la FOC SRL se realizează prin documente de reglementare - regulamente, comenzi, fișe de post, etc.

Munca la FOK LLC este structurată în așa fel încât multe probleme să fie rezolvate mult mai rapid decât în ​​alte companii de distribuție. Conducerea FOC LLC este mereu deschisă contactelor și este gata să se alăture în rezolvarea oricărei probleme a clientului, aplicând o abordare individuală față de acesta. Pentru a-și îmbunătăți metodele de lucru, FOK LLC realizează periodic sondaje clienților folosind chestionare. Acționând împreună, FOK LLC și compania parteneră își extind capacitățile. Prin unirea forțelor, specialiștii companiei pot realiza:

Deplasarea unei firme concurente dintr-o licitație (concurs pentru dreptul de a încheia un contract);

Dezvoltarea unui mecanism financiar convenabil pentru interacțiune.

Datorită organizării clare a activității sucursalelor și unei baze extinse de clienți, compania FOK LLC are posibilitatea de a coordona proiecte comune pentru un singur client, care are o structură extinsă de sucursale în orașe. În aceste cazuri, compania FOK LLC acționează ca o legătură centrală în interacțiunea analiștilor și consultanților regionali între ei. Astfel, sunt rezolvate problemele de suport juridic și informațional al tranzacțiilor, serviciului și serviciului pentru clienți business.

Documente similare

Scopurile si obiectivele pregatirii avansate a personalului organizatiei. Forme, tipuri, etape și metode de bază ale procesului de învățare. Analiza modalităților de îmbunătățire a calificărilor personalului de conducere al organizației OJSC „Federal companie de rețea Sistem energetic unificat”.

lucrare curs, adaugat 20.06.2013


Fundamente teoretice și metodologice pentru pregătirea avansată a personalului întreprinderii, formele și planificarea acesteia. Analiză și modalități de îmbunătățire a sistemului de pregătire avansată pentru personalul Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală din Gara Solvychegodsk” a Căilor Ferate Ruse SA.

teză, adăugată 17.11.2010


Fundamente teoretice, conceptul și caracteristicile, sensul și obiectivele pregătirii și formării avansate a personalului. Managementul competențelor, metode de pregătire și formare avansată a personalului, principii de pregătire eficientă, analiza conceptului de resurse umane.

rezumat, adăugat 16.07.2010


Caracteristici și condiții pentru implementarea procesului de pregătire avansată a personalului întreprinderii transport feroviar. Analiza si imbunatatirea sistemului de pregatire a personalului in Directia de Tractiune Nord a Depoului operational de locomotive Nyandoma.

teză, adăugată 20.08.2015


Esența și conținutul proceselor de stimulare și motivare a personalului unei întreprinderi moderne, abordări ale organizării acesteia, metode și principii de implementare. Analiza satisfacției în muncă a angajaților companiei studiate, modalități de creștere a motivației acestora.

teză, adăugată 14.07.2013


Managementul personalului: esență, scopuri, obiective, funcții. Rolul personalului de conducere. Conceptul și relația dintre calificări și competență. Forme și metode de pregătire avansată a personalului de conducere. Evaluarea personalului de conducere: metode și abordări.

lucrare curs, adaugat 17.04.2011


Caracteristici de instruire și pregătire avansată a personalului organizației. Caracteristici generale Compania Unity, analiza activitatilor. Familiarizarea cu principalele sarcini de pregătire a personalului, principalele modalități de îmbunătățire a pregătirii și calificărilor personalului.

lucrare curs, adăugată 03.04.2013


Scopul pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a personalului. Metode și organizare a pregătirii personalului. Pregătirea avansată a funcționarilor publici ai Rostechnadzor. Analiza compoziției cantitative și calitative a personalului, sistem de pregătire.

lucrare curs, adăugată 04.09.2015


Caracteristici de pregătire și pregătire avansată a personalului din organizație. Organizarea procesului de instruire a personalului. Etapele dezvoltării personalului folosind exemplul Spitalului Clinic Orășenesc Kirov Nr. 7. Îmbunătățirea sistemului de învățământ.

teză, adăugată 03.06.2012


Caracteristicile și clasificarea personalului OJSC „Uzina de instrumente de stat Ryazan”. Analiză sistem existent pregatirea si pregatirea avansata a personalului din intreprindere. Principalele direcții de îmbunătățire a dezvoltării potențialului său de resurse umane.