Tipic pentru managementul resurselor umane. Concepte de bază ale teoriei MRU. MRU și managementul personalului

0

Rezumat „Managementul resurselor umane”

Introducere................................................. ....... ................3
1 Esența managementului resurse umane............................4
1.1 Istoria MRU................................................... ...... ..........4
1.2 Caracteristici de bază ale managementului resurselor umane.........5
2 Managementul personalului și managementul resurselor umane....7
3 Tipuri de bază de control............................................. ......10
4 modele HRM................................................... ..... .............12
Concluzie................................................. .............14
Lista surselor utilizate.................................................15

Introducere

În condițiile moderne de concurență acerbă, de schimbare rapidă a tehnologiei și de dependența dezvoltării unei companii de informațiile pe care le utilizează, utilizarea maximă și eficientă a tuturor resurselor disponibile este deosebit de relevantă. În același timp, direcția principală de creștere a competitivității pe piață este utilizarea din ce în ce mai eficientă a potențialului angajaților organizației, deoarece oamenii sunt cei care procesează informațiile, participă la procesul de producție și vânzare a produselor etc.,
- succesul unei întreprinderi depinde de angajații angajați acolo. Prin urmare, conceptul modern de management organizațional presupune separarea dintr-un număr mare de zone funcționale activitati de management unul care este asociat cu managementul componentei de personal a producției - personalul întreprinderii. ÎN ultimii ani o serie de concepte sunt utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul resurselor umane, resurse de muncă, politica de personal, managementul personalului etc., dar toate se referă la activitatea muncii persoană, gestionând comportamentul său în organizație. De exemplu, managementul personalului este procesul de furnizare a personalului unei întreprinderi (organizație, firmă), organizarea efectivă a acestora și utilizare rațională, precum și dezvoltarea profesională și socială.
1 Esența managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (HRM, sau HRM) este o abordare strategică și coerentă a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la rezolvarea problemelor întreprinderii.
Scopul MRU este de a asigura utilizarea angajaților companiei, de ex. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată beneficia la maximum de abilitățile și abilitățile lor, iar angajații - maximum material și satisfactie psihologica din munca ta. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor angajaților și regulile și procedurile practice care guvernează relația dintre organizație și angajații săi.

1.1 Istoria MRU

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, care s-a dezvoltat în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă pentru muncitorii industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei dezvoltării MRU, un singur factor a predominat - nevoile oamenilor în procesul de muncă. În prima fază, o mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe pentru îmbunătățirea condițiilor fizice de muncă, a mediului de muncă și a calității vieții lucrătorilor. A doua etapă a MRU a avut loc în timpul Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de termene scurte crește semnificativ productivitatea muncii. În acest moment, guvernele SUA și europene au încurajat în mod activ cercetarea sistematică în domeniu relaţiile de muncă angajator-angajat și factori umani în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor de management al resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai inteligentă și mai sofisticată a rolului managerului de resurse umane. A treia etapă a dezvoltării MRU este caracterizată de apariția în anii 30 și 40. secolul XX diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-numitelor științe sociale. Până la începutul anilor 1960. în functia generala Managementul personalului a început să se distingă în ramuri separate de specializare, care s-au formalizat ca științe separate cu subiect și domeniu de studiu propriu, aplicabile aproape tuturor formelor și dimensiunilor de afaceri și oricăror situații care implică resurse umane. În prezent, politicile de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate sunt utilizate la atragerea, selectarea și instruirea personalului, în procesul de relații de muncă, în planificarea muncii și managementul sistemului. salariileși evaluarea performanței fiecărui angajat.
Concurență intensă în afaceri în anii 1980-1990, dezvoltarea și implementarea celor mai noi tehnologii industriale, care depind în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor înalt calificați, flexibili practica de lucru(deseori asociate cu munca în echipă) și nevoia de schimbare culturală, atât la nivel național, cât și la nivel individual de întreprindere, toate au adus cu putere managementul HR în prim-planul organizațiilor de afaceri. Lucrul cu personalul a devenit treptat asociat cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de HR s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în proces management general afaceri și a început să se ocupe de aspecte de maximizare a profitului ale activităților companiei, cum ar fi motivarea personalului, managementul performanței personalului, abilitarea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total quality management) schimbări organizatorice etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

1.2 Caracteristici de bază ale managementului resurselor umane

-HRM satisface nevoia unei abordări strategice a managementului resurselor umane, care să facă posibilă alinierea întreprinderii și a strategiei sale de HR;
-HRM adoptă o abordare cuprinzătoare și coerentă pentru asigurarea sprijinului reciproc tehnici teoreticeși practici angajare, prin dezvoltarea teoriei și practicii integrate a resurselor umane (configurarea grupului);
- MRU subliniază importanța realizării angajamentului față de misiunea și valorile unei organizații date - MRU este „orientată spre angajament”;
- în MRU, angajații sunt considerați un atu, sau capitalul uman, datorită faptului că oferă oportunitatea de pregătire și dezvoltare a organizației;
-resursele umane sunt considerate ca sursa avantaj competitiv, împreună cu conceptul de strategie bazată pe resurse;
-abordarea relaţiilor cu angajaţii este unitară, nu pluralistă: se crede că angajaţii vor împărtăşi interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor; -implementarea și dezvoltarea MRU este sarcina șefilor de departament.
După cum au remarcat D. Ulrich și D. Leika, „sistemele HRM pot deveni sursa capacităților organizației care îi vor permite să recunoască și să profite de noi oportunități.” Mai precis, HRM se ocupă cu atingerea obiectivelor în următoarele domenii.

Selectarea resurselor și dezvoltarea acestora

Asigurarea faptului că o anumită organizație obține și păstrează forța de muncă calificată, dedicată și bine motivată necesară înseamnă că este necesar, în primul rând, să se evalueze și să se satisfacă corect nevoile de muncitori ale firmei și, în al doilea rând, să se consolideze și să se dezvolte capacitățile inerente ale angajaților ( contribuția la activitățile organizației, potențialul și oportunitatea de a-și folosi munca în viitor). Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ofere angajaților posibilitatea de a învăța și de a se dezvolta constant. În plus, aceste resurse pot include dezvoltarea de sisteme de performanță care măresc flexibilitatea și acoperă procedurile de selecție și angajare, sisteme de plată a bonusurilor legate de performanță și activități de dezvoltare și formare a managementului bazate pe nevoi.

Evaluarea angajatului

MRU trebuie să sporească motivația și angajamentul prin introducerea de politici și proceduri care să asigure că oamenii sunt apreciați și recompensați pentru ceea ce fac și realizează, precum și pentru nivelul de aptitudini și abilități pe care le obțin.

Relații.

Unul dintre obiectivele MRU este de a crea o atmosferă în care să poată fi menținute relații productive și armonioase între manageri și angajați și în care munca în echipă. Adoptarea procedurilor de management menite să sporească angajamentul, proceduri care demonstrează că angajații sunt părți interesate valoroase în organizație și promovarea unui climat de cooperare și încredere reciprocă sunt, de asemenea, obiectivele MRU. MRU ar trebui să ajute o organizație să echilibreze interesele și să se adapteze la nevoile grupurilor interesate de activitățile sale (proprietari, agentii guvernamentale sau administratori, manageri, angajați, clienți, furnizori și publicul larg). În cele din urmă, obiectivele MRU sunt gestionarea unei forțe de muncă diverse, ținând cont de diferențele individuale și de grup între nevoile, stilurile de lucru și aspirațiile lucrătorilor. MRU trebuie să asigure șanse egale pentru toți, astfel încât să fie aplicată o abordare etică a managementului, cu preocupare pentru oameni, corectitudine și transparență.

2 Managementul personalului și managementul resurselor umane

Managementul personalului este un element important al conceptului mai larg de management al resurselor umane, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil, ca sinonime. Acest lucru subliniază faptul că oamenii folosiți ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât cele financiare sau resurse materiale, și cărora ar trebui să li se acorde, de asemenea, atenție și îngrijire.
Angajații nu se vor supune și nu vor tolera în mod pasiv manipularea sau dictatura din partea conducerii, ei așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată a angajării și managementului lor; Cercetările comportamentale arată că un răspuns inteligent al managementului la această cerere va aduce beneficii companiei. Tehnologia de management al personalului, de exemplu în domeniul certificării angajaților, al formării profesionale și al evaluării complexității muncii sale, poate fi aplicată cu succes numai cu asistența și sprijinul personalului însuși.
Pot fi identificate următoarele relații și diferențe între managementul personalului și managementul resurselor umane.
(a) Managementul personalului este un domeniu practic, utilitar și instrumental și se concentrează în primul rând pe administrare și aplicarea politicilor. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, are dimensiuni strategice și se uită la desfășurarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Astfel, HRM va lua în considerare aspecte precum:
dimensiunea agregată a forței de muncă a organizației în contextul planului corporativ general (câte divizii și sucursale ar trebui să aibă compania, designul organizației etc.);
suma de fonduri care ar trebui alocată pregătirii forței de muncă, ținând cont de deciziile strategice privind nivelul de calitate, prețul produsului, volumul producției etc.;
1. Esența managementului resurselor umane
stabilirea de relații cu sindicatele în scopul controlului managerial eficient asupra organizației în ansamblu;
contabilitatea capitalului uman, de ex. evaluarea și analiza sistematică a costurilor și beneficiilor financiare ale politicilor alternative de personal (de exemplu, consecințele financiare ale activităților de dezvoltare a personalului, consecințele diferitelor opțiuni de structură salarială etc.) și o evaluare a valorii umane a angajaților companiei.
O abordare strategică a MRU include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv personalul companiei, în procesul general de planificare corporativă și în procedurile de dezvoltare a strategiei companiei. MRU se caracterizează prin activitate, o dorință constantă de a deschide noi direcții de utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei. În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:
un scurt rezumat al principalelor direcții ale politicii HRM a companiei în declarația de misiune;
prezentarea considerațiilor privind implicațiile pentru angajații companiei ale fiecăreia dintre strategiile acesteia și conducerea de noi proiecte;
proiectarea structurii organizaționale în așa fel încât să răspundă nevoilor angajaților, mai degrabă decât să-i forțeze să se adapteze la forma existentă de neclintit a organizației;
includerea șefului HRM în consiliul de administrație al companiei.
Acum, mai mult ca niciodată, managerii de resurse umane sunt obligați să contribuie
în îmbunătățirea productivității și calității, stimularea gândirii creative, leadership și dezvoltarea abilităților corporative.
(b) MRU se preocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării și nu doar de efectele schimbării asupra practicilor de operare ale unei companii. HRM se angajează să încurajeze în mod activ abordările agile și adoptarea de noi practici.
(c) Aspectele MRU oferă principalul material de intrare pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.
(d) Managementul resurselor umane este de natură reactivă și diagnostic.
Reacționează la schimbările în legislatia muncii, în condițiile pieței muncii, asupra acțiunilor sindicatelor recomandate
codurile de practică guvernamentale și alte elemente ale influenței mediului de afaceri. HRM, pe de altă parte, este de natură prescriptivă și se preocupă de strategii, inițiază noi activități și dezvoltă idei noi.
(e) HRM definește direcții generale politicile firmei in domeniul relatiilor in domeniul muncii angajate in cadrul intreprinderii (firma). Astfel, este nevoie de a crea o cultură specială în cadrul organizației, care să favorizeze cooperarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că este mai preocupat de respectarea angajaților cu regulile și procedurile companiei decât de dezvoltarea loialității și angajamentului lor față de companie.
(f) Managementul resurselor umane are o perspectivă pe termen scurt, în timp ce HRM are o perspectivă pe termen lung, se străduiește să integreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un tot coerent și să stabilească obiective înalte pentru angajați.
(g) Abordarea MRU subliniază necesitatea de a:
comunicații directe cu angajații, și nu doar cu reprezentanții lor colectivi;
dezvoltare cultura organizationala, ceea ce ar fi favorabil pentru introducerea unor metode de lucru flexibile;
munca în grup și participarea lucrătorilor la elaborarea deciziilor de grup;
îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale lucrătorilor, nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

3 Tipuri de bază de control

Să luăm în considerare principalele tipuri de management care sunt răspândite în firmele din țările dezvoltate, care reflectă principiile fundamentale concept modern managementul resurselor umane.
Management bazat pe rezultate
Acesta este un sistem de management cu sarcina de a rezulta într-o organizație de management descentralizată (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea unor rezultate specifice. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.
Management prin motivare
Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și posibilitatea integrării motivației cu cerințele și obiectivele de producție ale întreprinderii. Politica de personal conform acestui model este axată pe dezvoltarea resurselor umane, consolidarea climatului moral și psihologic și implementarea programelor sociale.
Managementul cadru
Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, imprevizibilitatea acestuia și normele care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management al cadrului implică următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de la un angajat, crearea unei sarcini adecvate. sistem informatic, definirea granițelor independenței și a metodelor de intervenție a managerului. Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, promovează creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă stil corporativ manuale.
Management prin delegare
Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct managerului acestuia, adică este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Acest model de management este adesea numit modelul Bad Harzburg (fondat de profesorul R. Hen, care a lucrat în orașul german Bad Harzburg), a cărui esență este combinarea a trei acțiuni:
1) expunerea clară a problemei
2) definirea clară a cadrului decizional
3) o delimitare clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.
Prin proiectare, acest model are ca scop schimbarea comportamentului angajaților prin „leadership în unitate cu angajații”.
Management participativ
Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv. Managementul participativ poate fi implementat pe baza următoarelor premise:
- angajații primesc dreptul de a lua în mod independent decizii cu privire la planificarea activităților lor de muncă, ritmul muncii, tehnologia de rezolvare a problemelor etc.;
- managementul implică angajații în pregătirea și luarea deciziilor privind utilizarea resurselor, forma de remunerare, programul de lucru etc.; -lucratorii au dreptul de a controla calitatea produsului si de a stabili responsabilitatea pentru rezultatul final;
- angajații participă la activități inovatoare, activitate antreprenorială cu diverse forme de remunerare.

4 modele HRM

Model de conformitate.
Una dintre primele afirmații explicite despre conceptul de MRU a fost făcută de Școala Michigan (Fombrun, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizației ar trebui ajustate pentru a fi în concordanță cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model potrivit”). Ei au explicat în continuare că există un ciclu de resurse umane constând din patru procese sau funcții principale îndeplinite în orice organizație:
selecție - potrivirea resurselor umane disponibile la locurile de muncă;
certificare - managementul indicatorilor de performanță;
remunerare – „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula indicatori organizatorici munca este adesea insuficientă și incorectă”; trebuie să recompenseze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să performeze astăzi pentru a reuși în viitor”;
dezvoltare – dorinta de a avea muncitori cu inalta calificare.
Modelul 4C
Potrivit cercetătorilor de la Harvard, eficacitatea rezultatelor managementului resurselor umane ar trebui evaluată în patru domenii: angajament corporativ, competență, echipă
consecvență, eficiență a costurilor corporative (engleză 4C
- angajament, competență, congruență, rentabilitate).
(a) Loialitatea corporativă se referă la loialitatea angajaților față de organizație, motivația personală și atașamentul față de munca lor. Gradul de loialitate al unui angajat față de compania sa poate fi evaluat prin studierea opiniilor angajaților, a nivelului de rotație a angajaților, a statisticilor privind absenteismul și, de asemenea, prin desfășurarea unei conversații finale cu angajații care preiau statul de plată.
(b) Competența se referă la nivelul de calificare al lucrătorilor, la abilitățile lor profesionale, la necesitatea formării și recalificării acestora și la potențialul de a presta muncă la un nivel superior. Acest indicator poate fi evaluat prin sistemele de certificare a angajaților și prin pregătirea unei liste de competențe profesionale. Politicile MRU ar trebui concepute astfel încât să atragă, să rețină și să motiveze angajații înalt calificați și competenți.
(c) Alinierea echipei înseamnă că atât conducerea, cât și angajații unei companii împărtășesc o viziune asupra obiectivelor organizației și lucrează împreună pentru a le atinge. Într-o organizație bine gestionată, angajații de la toate nivelurile împărtășesc opinii comune asupra factorilor care determină prosperitatea organizației și perspectivele de viitor. Aceste opinii generale se referă la principiile de bază care stau la baza managementului performanței unei organizații.
(d) Eficiența costurilor corporative se referă la eficiența operațiunilor unei companii. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât avantajele lor să fie folosite cu cea mai mare productivitate. Volumul producției trebuie maximizat cu cea mai mică cheltuială de resurse și materiale, organizația trebuie să fie capabilă să răspundă rapid oportunităților oferite de piață și schimbărilor din mediul de afaceri.

Concluzie

Rolul inovator al MRU constă în faptul că recunoașterea universală a subiectivității managementului, influența asupra dezvoltării acestuia a caracteristicilor anumitor persoane, raționalitatea și emoționalitatea acestora, voința și dorințele, necesită o abordare diferită a definirii rolului unui persoană dintr-o organizație. Oamenii nu sunt doar resursa principală a unei companii, oamenii sunt compania însăși. Așa cum sunt, planurile și rezultatele lor vor fi. Una dintre probleme management modern Problema constă tocmai în faptul că de multe ori angajații nu înțeleg care sunt rezultatele reale ale activităților lor, iar managerii își induc în eroare subalternii punând cerințe pe baza unor criterii și evaluând rezultatele după alte criterii. De aceea, pentru fiecare organizație care luptă pentru leadership pe piața de bază și de personal, este necesar să rezolve problema statutului MRU tocmai ca parte a management general companii, și specialiști pentru a dezvolta competențe în domeniul managementului general și al specializării de bază a companiilor în care lucrează.
Lista surselor utilizate
1. U.E. Deming. Noua economie. - Moscova., 2006 - 196 p.

Resursele umane reprezintă capacitățile potențiale ale unei persoane în ceea ce privește munca, activitatea mentală sau fizică.

Definiția conceptului

Resursele umane reprezintă un anumit set de calități și caracteristici ale unei persoane, care îi caracterizează capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate. În plus, este de remarcat faptul că acest concept poate fi considerat în contextul unei singure organizații, regiuni sau stat în ansamblu.

Resursele umane pot fi privite din mai multe perspective. Astfel, potențialul individual al unei persoane individuale prezintă un interes destul de mare. Dacă luăm în considerare acest concept în contextul unei echipe, atunci vom vorbi despre aspectul socio-psihologic. Dacă este necesar să se determine potențialul total al societății în ansamblu, atunci vorbim despre cercetare sociologică.

Managementul resurselor umane

Întrucât funcționarea oricărei întreprinderi se bazează pe factorul uman, există o necesitate obiectivă de a reglementa acest proces. Managementul resurselor umane urmărește utilizarea cât mai eficientă a personalului pentru a obține beneficii economice maxime. Acest proces se bazează nu numai pe capacitatea de a organiza o echipă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ci și pe capacitatea de a folosi tehnici psihologice.

Fiecare manager trebuie să fie pregătit pentru faptul că managementul personalului este un proces mai complex decât gestionarea părții tehnologice a producției. Acest lucru se datorează probabilității mari de apariție a situațiilor conflictuale atât pe probleme de muncă, cât și pe cele personale.

Resurse Umane și Personal

Destul de des, atunci când desfășurați activități practice în managementul personalului, granița dintre conceptele de personal și resurse umane este oarecum neclară. Cu toate acestea, acestea nu sunt exact același lucru și, prin urmare, merită să știți clar diferența dintre ele.

Deci, vorbind despre personal, este de remarcat faptul că acestea includ numai acele persoane care lucrează la întreprindere pe baza relațiilor de muncă înregistrate oficial. Și dacă vorbim de personal, atunci ne referim la unii dintre angajații care țin de managementul operațional, precum și la freelanceri.

Conceptul de resurse umane este mult mai amplu și mai larg. Se referă la abilitățile și potențialitățile unei persoane în ceea ce privește activitățile sale fizice, mentale și emoționale, care o ajută să participe eficient la activități productive.

Dacă luăm în considerare resursele umane și personalul din punct de vedere al managementului, este de remarcat că în primul caz se rezolvă probleme globale pe termen lung, iar în al doilea este vorba de programe operaționale.

Planificarea resurselor umane

Planificarea implică o determinare clară a nevoii și costului resurselor umane la un anumit moment în timp. Nu doar numerele sunt evaluate, ci și calificările.

Planificarea eficientă afectează rezultatele unei întreprinderi în următoarele moduri:

• optimizarea procesului de producție, care constă în determinarea numărului exact necesar de muncitori;
• îmbunătățirea mecanismelor de recrutare care să permită angajarea de angajați care îndeplinesc în mod clar cerințele organizației;
• dezvoltare sistem modern formarea de noi angajați, precum și îmbunătățirea abilităților celor existenți;
• studierea indicatorilor retrospectivi și identificarea tendințelor care permit anticiparea situației viitoare a personalului;
• o politică bine gândită în domeniul managementului personalului poate reduce semnificativ costurile și crește eficienta economica munca intreprinderii.

Resursele ca sistem

Deoarece gestionarea oamenilor este o procedură destul de complexă, este corect să spunem că există un sistem de resurse umane. Dacă luăm în considerare acest lucru din punct de vedere al organizației, putem evidenția următoarele sarcini principale:

• evaluarea resurselor disponibile, precum și planificarea nevoilor viitoare pentru acestea;
• studierea situației de pe piața muncii;
• selectarea personalului pe baza caracteristicilor psihologice și profesionale;
• luarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței personalului;
• studierea nivelului de trai al lucrătorilor și acțiunile care vizează îmbunătățirea acestuia;
• dezvoltarea unui mecanism nou sau îmbunătățirea unui mecanism existent pentru motivarea și stimularea angajaților să lucreze eficient;
• încurajarea inițiativei, precum și stimularea muncii inovatoare.

Managementul resurselor

Sistemul de management al resurselor umane are două obiective principale:

• analiza continuă a situației cu personalul pentru a asigura organizației în timp util;
• crearea celor mai confortabile condiții pentru angajați în care aceștia își pot realiza efectiv potențialul de muncă și intelectual.

Pentru ca managementul resurselor umane într-o organizație să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de condiții obligatorii:

• obiectivele trebuie să fie clar formulate și, de asemenea, să aibă limite realiste realizabile;
• analiza funcționării întreprinderii să fie profundă și cuprinzătoare;
• personalul trebuie să dispună în totalitate de toate resursele necesare muncii;
• fiecare angajat trebuie să îndeplinească acele atribuții care corespund nivelului calificărilor sale;
• procesul de munca trebuie sa se desfasoare folosind cele mai moderne tehnologii.

Dezvoltarea resurselor

Potențialul uman tinde să crească constant. Acest lucru se datorează faptului că, în timp, o întreprindere sau organizație începe să ceară din ce în ce mai multă productivitate de la angajații săi. Acesta este motivul pentru care dezvoltarea resurselor umane este una dintre cele probleme cheie managementul companiei.

Una dintre cele mai dificile perioade pentru orice angajat este adaptarea lui la întreprindere. Nu numai că nou-veniții trebuie să se familiarizeze cu toate probleme organizatorice, trebuie de asemenea să ocupe un anumit loc în echipă și să treacă printr-o presiune psihologică serioasă. Introducerea unei persoane într-o nouă poziție, și anume familiarizarea cu responsabilitățile postului, este, de asemenea, de mare importanță.

Politica managementului întreprinderii cu privire la aceste probleme joacă un rol uriaș în cursul acestor procese. O atmosferă prietenoasă este, de asemenea, importantă și este nevoie și de sprijin metodologic. De exemplu, firmele mari au practici precum ținerea de prelegeri și seminarii pentru personalul nou, precum și introducerea de programe de formare.

Probleme de resurse umane ale întreprinderii

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă resursele umane ale unei întreprinderi este lipsa de atenție acordată această întrebare. Cu toate acestea, gestionarea oamenilor necesită cunoștințe de specialitate, precum și abilități și mecanisme. Deci, primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este dezvoltarea leadershipului în echipă. Mai mult, acest lucru ar trebui să se aplice în mod specific problemelor de muncă, și nu relațiilor personale dintre angajați. Din păcate, întreprinderile autohtone neglijează adesea acest lucru.

O altă problemă importantă pentru organizații este aceea că acordă o atenție insuficientă sau ignoră complet nevoia de management al resurselor umane. Cu toate acestea, merită să înțelegeți că personalul nu are capacitatea de a se auto-reglementa. Trebuie dezvoltată o politică clară în această problemă.

Una dintre cele mai grave neajunsuri ale managementului modern este de a considera organizația separat de oameni. Astfel, uneori, angajații nu sunt pregătiți pentru schimbări în activitatea întreprinderii.

Conceptul de management al resurselor umane

• componenta economica;
• subordonarea strictă unui singur lider;
• definirea unei ierarhii de management clare;
• dezvoltarea standardelor de disciplină, precum și a unui sistem de recompense și penalități;
• definirea clară a zonei de responsabilitate a fiecărui angajat;
• dezvoltarea unei culturi organizaționale, datorită căreia personalul simte unitatea echipei de lucru.

Specificul resurselor umane

Resursele umane ale unei organizații au o serie de caracteristici care le deosebesc de alte resurse ale organizației:

• oamenii tind să reacționeze emoțional și, uneori, imprevizibil la anumite schimbări în funcționarea unei întreprinderi;
• întrucât o persoană are inteligență, își îmbunătățește constant cunoștințele și aptitudinile, care trebuie susținute în permanență de eforturile managementului;
• angajații abordează în mod conștient alegerea tipului lor de activitate.

Managementul personalului ar trebui să fie ghidat de principiul respectului. De asemenea, merită să adoptați experiența companiilor străine de top în această problemă.

Pentru ca utilizarea resurselor umane într-o întreprindere să fie eficientă, managerii trebuie să fie ghidați de o serie de recomandări în activitățile lor:

• cea mai bună motivație pentru angajați va fi o demonstrație vizuală creșterea carierei conducerea superioară(personalul trebuie să se stabilească singur obiective specificeși să realizeze realitatea realizării lor);
• unul dintre cele mai importante aspecte este remunerarea (chiar și în perioadele cele mai dificile și de criză, angajații trebuie să primească suma convenită și să fie conștienți de valoarea lor pentru organizație);
• angajații trebuie să cunoască temeinic informații complete despre întreprinderea lor, precum și mecanismul de obținere a profitului (cunoștințele angajaților nu ar trebui să se limiteze la o gamă restrânsă de responsabilități);
• Atunci când comunicați cu fiecare angajat, trebuie să vă ghidați după respect, deoarece fiecare dintre ei are posibilitatea de a pleca în altă organizație.

Rolul resurselor umane trebuie să fie clar înțeles la toate nivelurile. Acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării nu numai a unei întreprinderi individuale, ci și a statului în ansamblu. Omul este cea mai mare valoare, iar cel mai mare interes din punct de vedere economic îl reprezintă abilitățile și inteligența sa.

Secolul XXI prezintă noi provocări pentru umanitate. Noi tehnologii, schimbări în cererea consumatorilor, tranziția economiei majorității țărilor către activități în sectorul serviciilor, „scăderea” lumii datorită apariției noilor mijloace de comunicare - toate acestea ne schimbă lumea, inclusiv afacerile. sector. Deci, dacă mai devreme s-a pus accentul principal pe baza tehnologică și pe utilizarea forței de muncă slab calificate, astăzi, odată cu dezvoltarea tehnologii inovatoare, resursele devin aproape sarcina principală a unui om de afaceri. Vă vom spune cum să implementați corect un astfel de management în acest articol.

Managementul resurselor umane este activitatea angajaților companiei, al cărei scop este acela de a oferi companiei angajați cu înaltă calificare și încredere, care vor îndeplini pe deplin cerințele companiei și vor lucra în beneficiul acesteia. Sistemul de management HR (în surse străine - HR) presupune elaborarea și implementarea unei politici specifice, constând din următoarele aspecte:

1) Politica de recrutare - stabilirea anumitor cerințe pentru candidații pentru anumite posturi, întocmirea specială psihologică sau teste profesionale, care va ajuta la determinarea aptitudinii solicitantului pentru o anumită poziție.

2) Managementul resurselor umane în sine - organizarea locului de muncă și a timpului de lucru al angajatului, stabilirea obiectivelor și sarcinilor, construirea scarii carierei sale.

3) Formarea avansată a angajaților este o componentă obligatorie a politicii de resurse umane. resursele umane implică creșterea calității acestora în timp - acest lucru permite companiei să formeze în mod independent personal care îndeplinește cerințele sale, în loc să angajeze specialiști scumpi, cu înaltă calificare.

4) Politica în domeniul recompenselor și pedepselor - este principala componentă motivațională a politicii de resurse umane, care, pe de o parte, motivează angajatul să lucreze mai bine și să ia inițiativă în așteptarea recompensei și, pe de altă parte, îl obligă să fii mai responsabil, pentru că știe că greșeala lui poate fi pedepsită.

Ultimul punct din lista de mai sus merită să acordați atenție o atenție deosebită. Managementul este imposibil fără o organizare adecvată a muncii. De obicei, motivația poate avea trei forme:

1) Forma organizatorică și administrativă - implică publicarea oricăror ordine, instrucțiuni, directive etc. Această metodă presupune impact direct asupra angajaților, însă, este ineficient, întrucât salariatul efectuează acțiunile necesare„de sub presiune”, și nu de după voie.

2) Motivația economică – este un sistem bine gândit de bonusuri și amenzi. Recompensa sau pedeapsa în ruble sau dolari este cel mai eficient tip de influență, deoarece angajatul este interesat să îndeplinească sarcinile de management printr-un motiv rațional - pentru Loc de muncă bun va primi un bonus, dar pentru unul rău, nu numai că îl va pierde, ci va plăti și o amendă.

3) Motivarea prin componenta socio-psihologică – presupune încurajarea angajaților prin avansarea în carieră, acordarea de certificate sau mulțumiri și acordarea titlului de „angajat al lunii (anului)”. Această metodă de influență permite angajatului să se simtă mai bine și să primească un stimulent suplimentar pentru a lucra.

Deoarece managementul resurselor umane este un proces complex, angajații speciali sunt alocați pentru implementarea acestuia și în marile companii- chiar și departamente de HR întregi. Prezența unui departament de management HR indică faptul că compania își evaluează corect importanța în afaceri și, prin urmare, alege calea corectă a dezvoltării sale.

Construirea unui sistem de management al resurselor umane într-o organizație implică definirea scopurilor acesteia, a subiectului și a obiectului managementului, extern și factori interni impactul proceselor implementate de sistem, compoziția și funcțiile subsistemelor sale organizaționale.

Scopul principal al acestui sistem este de a dezvolta avantajele competitive ale organizației prin formarea și utilizare eficientă potențial uman unic în conformitate cu strategia sa de afaceri.

Prin ce diferă managementul resurselor umane de managementul personalului? Următoarele pot fi identificate ca caracteristici cheie ale sistemului de management al resurselor umane, determinate de setările țintă.

• 1. O abordare strategică a formării și dezvoltării resurselor umane, integrată în strategia de ansamblu a companiei. În managementul resurselor umane, prioritățile HR sunt determinate de nevoile strategice ale forței de muncă ale unei organizații, mai degrabă decât de potențialul forței de muncă existente.
• 2. Considerarea angajaților drept cel mai important activ al companiei, capitalul social, care reprezintă o sursă de avantaj competitiv datorită faptului că oferă oportunitatea de formare și dezvoltare a unei „organizații care învață”.
• 3. Concentrați-vă pe obținerea angajamentului angajaților față de misiunea și valorile organizației. Sistem nou Managementul resurselor umane presupune o cultură corporativă puternică și adaptabilă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă între angajat și angajator, și dorința tuturor angajaților corporației de a o face „ cea mai buna companie» prin sprijinirea inițiativei la toate nivelurile organizației, inovații tehnice și organizaționale constante și discuții deschise asupra problemelor.
• 4. Spre deosebire de politica pasivă și reactivă caracteristică modelelor tradiționale de management al personalului, politica de personal în sistemul de management al resurselor umane este mai activă și mai direcționată. Ar trebui să asigure: implicarea organizațională a personalului din toate departamentele și nivelurile de management în implementarea strategiei corporative, un nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajaților corporației, flexibilitate resurse umane, capacitatea sa de a se adapta la schimbarea organizațională continuă.
• 5. Responsabilitatea pentru implementarea unei politici de personal mai active revine și managerilor de linie (supraveghetori diviziuni structurale), ceea ce înseamnă că munca de personal managerii de la toate nivelurile sunt integrați în sistemul de management al personalului, care singur este capabil să implementeze eficient o astfel de politică.
• 6. Există o reorientare a sistemului de management al personalului către munca individuala cu personalul și, în consecință, de la valorile colectiviste care au dominat managementul personalului până la cele individualiste.
• 7. Dacă în mod tradițional un manager de personal a trebuit să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea forței de muncă (și, prin urmare, nu era interesat de investiții pe termen lung în capitalul uman), atunci tehnologia de management al resurselor umane vizează creșterea eficienței acestui tip de investiție, asigurând creșterea profesională constantă a angajaților întreprinderii și îmbunătățirea calității condițiilor de muncă.
• 8. Dacă în managementul personalului toată atenția se concentrează exclusiv asupra angajaților obișnuiți, atunci în managementul resurselor umane accentul se mută pe personalul de conducere: competența managerilor se dovedește a fi un element cheie al potențialului de personal al unui modern corporație.

În organizațiile mici și mijlocii, funcțiile subiecților de management din sistemul de management al resurselor umane sunt îndeplinite în primul rând de managerii de linie, în cele mari - de managerii de HR. Obiectul managementului sunt profesionali si calitati personale personal.

Principalul factor extern care influențează acest sistem este piața - piața produselor (serviciilor companiei), piața muncii, piața servicii educaționale. Obiectul reglementării relaţiile de piaţă statul acționează. Factori cheie mediul intern- scopurile și domeniul de aplicare al activităților organizației, structura sa ierarhică și cultura organizațională. Ultimii doi factori sunt ei înșiși influențați de managementul resurselor umane.

Factorii din mediul extern și intern al unei organizații predetermină alegerea stilului (modelului, abordarii) de management al resurselor umane. Se pot distinge două astfel de abordări.

• 1. Tradițional sau abordare raționalistă(așa-numitul management al resurselor umane „hard”) provine dintr-o filozofie orientată spre interesele întreprinderii, pune accent pe aspecte cantitative și legate de strategia de afaceri, nevoia de a conduce oamenii pentru a obține valoare adăugată de la aceștia și astfel să se obțină competitivitate. . avantaje. Această abordare vede oamenii ca capital uman din care, cu investiții rezonabile în dezvoltarea sa, se pot genera venituri. Managementul „dur” al resurselor umane presupune intensificarea muncii lucrătorilor cu înaltă calificare, folosind forme flexibile de contracte de muncă și sisteme de participare a personalului la profiturile companiei pentru a crește capacitățile de adaptare ale firmei. Compania îmbunătățește tehnologiile de selecție a personalului, își organizează sistematic pregătirea, implementează programe de dezvoltare a carierei, plătește bine și, în concordanță cu investițiile sale, necesită loialitate și o atitudine responsabilă de a lucra din partea angajaților.
• 2. Abordarea neopluralistă sau umanistă (așa-numitul management „soft” al resurselor umane) provine din școala relațiilor umane și este axată pe crearea de avantaje competitive

firme prin implicarea angajaților în afacerile corporației printr-o comunicare eficientă intra-organizațională, motivație, leadership și cultură organizațională. Un nivel ridicat de participare a angajaților la proiectarea locurilor de muncă și managementul calității condițiilor de muncă, produselor fabricate sau serviciilor furnizate creează o atmosferă de cooperare în întreprindere, duce relația angajator-angajat la un nou nivel de responsabilitate reciprocă unul față de celălalt, deoarece precum și acționarilor, consumatorilor și statului.

În majoritatea organizațiilor, arată cercetările, se folosește un „amestec” de abordări dure și blânde.

Tehnologia managementului resurselor umane oferă efect sinergic. dacă societatea îndeplinește cel puțin următoarele condiții:

• - sistemul de adaptare la piața externă și internă a muncii este relativ bine dezvoltat (planificarea individuală a carierei, formarea și recalificarea personalului, stimulente crestere profesionalași rotația personalului);
• - există sisteme flexibile de organizare a muncii (cercuri de calitate, grupuri de lucru autonome);
• - sunt utilizate sisteme de plată care sunt construite pe principiile contabilizării cuprinzătoare a contribuției personale (inclusiv de către angajații înșiși) și (sau) nivelul de competență profesională (cunoștințe, abilități și aptitudini pe care angajații le-au însușit efectiv);
• - un nivel destul de ridicat de participare a lucrătorilor individuali și a grupurilor de lucru la dezvoltarea și adoptarea decizii de management legate de munca lor zilnică;
• - se aplică practica delegării de competențe către subordonați;
• - există un sistem extins de comunicare organizațională, care asigură conexiuni verticale, orizontale și diagonale bi și multilaterale în cadrul organizației.

Managementul resurselor umane, astfel, integrează avantajele diverselor abordări stabilite în managementul personalului.

Cu toate acestea, această tehnologie avansată are și dezavantajele ei:

• 1) integritatea insuficientă a acestui concept, inconsecvența reciprocă a schemelor conceptuale individuale complică implementarea practică a managementului resurselor umane (de exemplu, munca în echipă și remunerarea individuală în funcție de eficacitatea sa par incompatibile în practică);
• 2) în practică, saturarea muncii cu personal cu funcții noi, de regulă, se face fără recalificare suplimentară managerii de linie și angajații servicii de personal;
• 3) utilizarea metodelor de implicare a personalului, accent pe implementarea conștientă și responsabilă sarcini de producție muncitorii maschează metode sofisticate de supraexploatare (inclusiv autoexploatare) și servesc pe termen lung ca un instrument eficient în neutralizarea influenței sindicatelor.

Prin urmare, managementul resurselor umane nu poate pretinde încă a fi a set universal solutii pentru toate problemele cu care se confrunta managerul de HR.

Dacă procesul de management al resurselor umane este realizat ineficient. atunci nici cel mai calificat personal nu va lucra cu deplină dedicare, cunoștințele, creativitatea și alte elemente ale capitalului uman nu vor fi utilizate suficient de eficient.

Formarea, utilizarea și dezvoltarea resurselor umane ale companiei se caracterizează prin următoarele procese.

• 1. Dezvoltarea strategiilor de resurse umane
• 1.1. Determinarea nevoilor de resurse umane
• 1.2. Determinarea costurilor cu resursele umane
• 1.3. Determinarea necesarului de resurse umane
• 1.4. Definirea rolului structurii organizatorice
• 2. Detalierea strategiilor până la nivelul funcției
• 2.1. Analiza si reorganizarea functiilor
• 2.2. Determinarea și sistematizarea rezultatelor funcției și a indicatorilor acestora
• 2.3. Determinarea domeniilor de responsabilitate pentru îndeplinirea funcțiilor
• 3. Primirea personalului
• 3.1. Planificarea și prognozarea nevoilor de muncă
• 3.2. Elaborarea planurilor de promovare
• 3.3. Cautare, selectie si angajare de personal
• 3.4. Formarea echipelor și organizarea muncii acestora
• 3.5. Transferul angajaților în alte departamente
• 3.6. Reducerea personalului
• 3.7. Concedierea personalului
• 3.8. Oferirea de locuri de muncă pentru personalul concediat
• 4. Dezvoltarea și formarea personalului
• 4.1. Asigurarea că calificările personalului îndeplinesc cerințele
• 4.2. Dezvoltarea și managementul programelor de formare
• 4.3. Dezvoltarea și managementul programelor de orientare în carieră pentru personal
• 4.4. Dezvoltarea responsabilităților pentru îndeplinirea funcțiilor și/sau proceselor
• 4.5. Determinarea domeniilor de responsabilitate pentru manageri
• 4.6. Definirea zonelor de responsabilitate ale echipelor
• 5. Managementul productivității muncii, stimulente materiale și morale
• 5.1. Definirea valorilor de performanță
• 5.2. Dezvoltarea abordărilor de management al performanței
• 5.3. Managementul performanței echipei
• 5.4. Evaluarea funcțiilor pentru valoare adăugată
• 5.5. Gestionarea părții fixe și variabile a salariilor
• 5.6. Implementarea stimulentelor materiale și morale
• 6. Asigurarea securității muncii și analiza satisfacției personalului
• 6.1. Analiza satisfacției personalului
• 6.2. Dezvoltarea unui sistem de suport al personalului

Procesele enumerate, de regulă, sunt implementate sub forma unor funcții independente de management al personalului. În ultimii ani, în organizațiile mari, servicii centralizate de management al resurselor umane (servicii HR), în subordinea adjunctului director generalși efectuarea întregii game de lucrări asigurând ciclu de viață resursele umane din companie (Fig. 2).

Orez. 2. Structura organizatorică a serviciului funcțional de management al resurselor umane

În structurile organizatorice diviziale, este posibil să existe servicii de personal dedicate în fiecare divizie.

În structurile organizaționale adaptive (de proiect și matrice), managementul resurselor umane, pe lângă managerii de HR și managerii de linie, este realizat și de către managerii de proiect.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Dezvoltarea teoriei MRU

Noua paradigma managementul personalului

Managementul oamenilor

Managementul personalului

Managementul Capitalului Uman

Sistem de resurse umane

Modele HRM

Scopurile și obiectivele MRU

Caracteristicile HRM

MRU și managementul personalului

Principiile conceptului MRU

Principalele activități și caracteristici ale HRM

Principalele funcții ale departamentului HR

Locul și rolul HRM în sistemul de management al organizației

Conceptul de management al resurselor umane (MRU)

(HRM sau HRM - de la engleză managementul resurselor umane.) reprezintă aspectul uman al managementului întreprinderii şi al relaţiilor lucrătorilor cu firmele lor.

Scopul MRU- asigura utilizarea angajatilor companiei, i.e. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată beneficia de maximum de abilitățile și abilitățile lor, iar angajații să primească maximă satisfacție materială și psihologică posibilă din munca lor.

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „ managementul personalului", adică referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor angajaților și regulile și procedurile practice care guvernează relația dintre organizație și angajații săi. În continuare, vom analiza diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

Toți cei care au subordonați sunt implicați în managementul resurselor umane; niciun manager nu poate evita îndeplinirea acestei funcții și o transferă pe umerii specialiștilor. Resursele umane sunt mult mai dificil de gestionat decât resursele materiale, parțial din cauza potențialului frecvent de conflicte de interese între angajat și angajator și parțial pentru că lucrătorii doresc din ce în ce mai mult să participe la deciziile care le afectează locurile de muncă (mediile lor de muncă).

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, care s-a dezvoltat în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă pentru muncitorii industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei dezvoltării MRU, un singur factor a predominat - nevoile oamenilor în procesul de muncă.

Pe prima etapă O mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe pentru îmbunătățirea condițiilor fizice de muncă, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor.

Etapa a doua MRU cade în timpul Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de a crește semnificativ productivitatea muncii într-un timp scurt. În acest timp, guvernele SUA și cele europene au încurajat activ cercetarea sistematică în domeniul relațiilor de muncă angajator – angajatși factorii umani în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor de management al resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai inteligentă și mai sofisticată a rolului managerului de resurse umane.

A treia etapă Dezvoltarea MRU este caracterizată de apariția în anii 30 și 40. secolul XX diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-numitelor științe sociale.

Până la începutul anilor 1960. în cadrul funcţiei generale a managementului personalului au început să se distingă ramuri separate de specializare, care s-au formalizat ca ştiinţe separate cu materie şi domeniu de studiu propriu, aplicabile aproape tuturor formelor şi mărimii afacerilor şi oricăror situaţii care implică resurse umane. În prezent, politicile de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate sunt utilizate în atragerea, selectarea și formarea personalului, în procesul de relații de muncă, în planificarea muncii, gestionarea sistemului de salarizare și evaluarea performanței fiecărui angajat,

Concurența intensă în afaceri în anii 1980 și 1990, dezvoltarea și implementarea noilor tehnologii industriale, care depindeau în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare, practicile de lucru flexibile (deseori asociate cu munca în echipă) și nevoia de schimbare culturală atât la nivel național, iar la nivelul unei intreprinderi individuale – toate acestea au adus viguros managementul personalului in prim plan intr-o organizatie de afaceri.

Lucrul cu personalul a devenit treptat asociat cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de resurse umane s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în procesul de management general al afacerii și au început să atingă aspecte de maximizare a profitului din activitățile companiei, precum motivarea personalului, managementul performanței personalului, abilitarea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total). managementul calității), schimbări organizaționale etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Ideea că angajații ar trebui tratați ca active ale companiei, și nu ca o sursă de costuri, sau, cu alte cuvinte, tratați ca capital uman, a fost formulată pentru prima dată de M. Bier și colab. Filosofia MRU, așa cum a afirmat K. Legge (1995), spune că „resursele umane au valoare și reprezintă o sursă de avantaj competitiv”. M. Armstrong și Baron (2002) afirmă următoarele: „Acum se crede că oamenii și abilitățile, abilitățile și experiența lor colective, combinate cu capacitatea de a aplica toate cele de mai sus în beneficiul organizației angajatoare, contribuie contribuție semnificativă pentru succesul unei organizații și constituie o sursă importantă de avantaj competitiv.”

Deci, o persoană cu toate calitățile sale - element esentialîn modelul PM și HRM. Și aici ies în evidență următorii indicatori:

capacitati: Este mai logic să direcționezi oamenii cu anumite înclinații către joburi care necesită tocmai aceste înclinații.

emotii: Programele PM și MRU au ca scop asigurarea unei atitudini pozitive a angajatului în raport cu munca care i-a fost atribuită.

motive: Managerul, folosind situația, observând comportamentul angajaților, află motivele fiecărui angajat și încearcă să le sporească interesul astfel încât să existe o motivație internă pentru atingerea anumitor obiective. Această parte a modelului este cea mai flexibilă. Acest bloc poate include caracteristici precum: abilități mentale, interese, calități personale: sex, vârstă, stare civilă, trăsături de caracter etc.

Începând să luăm în considerare subiectul principal, să clarificăm conținutul unor astfel de concepte pe care le folosim în viitor: "personal"și „managementul personalului”, „managementul personalului” și „managementul personalului”, „resursa umană” și „managementul resurselor umane”.

În ultimii ani, domeniul managementului personalului în organizațiile rusești s-a schimbat semnificativ. Departamentele de HR tradiționale au fost înlocuite cu servicii HR și departamente HR. Cu toate acestea, există adesea cazuri în care inspectorii de resurse umane și managerii de resurse umane de ieri cer brusc să-i cheme într-un mod nou - „manager de resurse umane” (manager de resurse umane), fără să știe ce se află în spatele acestei abrevieri.

Într-adevăr, în secolul al XX-lea. a avut loc o schimbare în trei principale Concepte de management al resurselor umane, care sa datorat schimbărilor în dezvoltarea economică, socială și tehnică a societății (vezi tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Evoluția managementului personalului în secolul XX.

La începutul secolului trecut s-a dezvoltat conceptul de management al personalului, care, în loc de persoană ca individ, îl considera functia muncii. Cu alte cuvinte, categoria „ personal„caracterizează nu numai capacitatea de muncă a unui individ, ci și a unui ansamblu de lucrători uniți pentru a atinge obiectivele organizaționale stabilite. Serviciile HR prestate în principal contabilitate si control si functii administrative si administrative.

După cel de-al Doilea Război Mondial, progresul științific și tehnologic, care a provocat complicarea procesului de producție, a impus introducerea de noi mecanisme de motivare a lucrătorilor, îmbunătățirea competențelor acestora, reglementarea relațiilor de muncă pe bază de parteneriat și cooperare, implicarea activă a personalului în management. și participarea la profituri. Din anii 50-60, când abordarea tehnocratică a managementului pierdea teren, conceptul de management al personalului a fost înlocuit cu conceptul de management al personalului. Acum salariatul nu mai este considerat doar ca subiect al relaţiilor de muncă, ci şi ca personalitate cu toate abilitățile, caracteristicile, nevoile și interesele sale. Rolul și locul serviciilor de personal în structura organizatorică a managementului întreprinderii se schimbă.

Sistemul de management al personalului acoperă o gamă largă de probleme de management: planificarea cerințelor de personal, selecția și adaptare profesională noi angajați, dezvoltarea programelor de compensare, formarea corporativă a angajaților etc. Totuși, serviciile de management al personalului, de regulă, au îndeplinit și un rol de serviciu, fiind departamente funcționale, iar personalul era considerat costuri care trebuiau optimizate.

În anii 70-80. secolul trecut, când economiile țărilor dezvoltate au îmbrățișat modificări structurale sub influenţa ştiinţifică progres tehnic, apare un nou concept - „capital uman”.

Dezvoltarea teoriei capitalului uman se reflectă în lucrările laureaților Premiul Nobel S. Kuznets, T. Schultz, G. Becker și mulți alți economiști. Harry Becker, în lucrarea clasică în acest domeniu, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definește capitalul uman ca „un set de calități dobândite și moștenite, cum ar fi educația, cunoștințele dobândite la locul de muncă, sănătatea și altele, care pot fi utilizate într-o anumită perioadă de timp pentru a produce bunuri și servicii”.

În teoria capitalului uman, costurile sunt un fel de investitii de capital, permițând unui individ, unei companii, societății în ansamblu să realizeze anumite rezultate economice, produc in volume mari si cea mai buna calitate bunuri și servicii, primesc venituri mai mari în numerar etc. Aceste costuri se numesc „ investiții în capitalul uman».

În chiar vedere generală sug teoriile capitalului uman poate fi definită astfel: examinează relația dintre investițiile în factori umani și randamentele care se obțin din aceste investiții.

Pentru a exprima o nouă viziune asupra rolului omului în producția modernă de la mijlocul anilor '80. termenul " resurse umane».

Astfel, în cea mai generală formă, totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație - resursa sa principală - se numește personalul organizației.

Trebuie remarcat aici că de obicei termenul „ resurse umane» utilizate în raport cu potențiala compoziție a angajaților organizației, termenii „personal”, „personal”" - în raport cu compoziția sa reală, în timp ce termenul " personal"este de preferat in fata termenului" personal„, deoarece acesta din urmă ia în considerare în principal doar capacitatea de muncă a unei persoane și nu ține cont suficient de calitățile personale ale angajatului.

Deci, să formulăm conceptele de bază ale PM și HRM.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, ținând cont de capacitatea acestora de a lucra și de a îndeplini roluri (posturi) formale în conformitate cu statutul lor oficial.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, luând în considerare nu numai capacitatea lor de muncă, ci și calitățile lor personale (nevoi, interese, motive, orientări valorice, caracter, abilități, sentimente, dispoziții etc.).

Resurse umane- aceasta este compoziția potențială a angajaților organizației, luând în considerare toate capacitățile potențiale ale personalului, luând în considerare dezvoltarea ulterioară și utilizarea eficientă a acestora.

Dezvoltarea resurselor umane- aceasta este o activitate care vizează dezvoltarea abilităților potențiale ale angajaților în scopul creșterii și dezvoltării profesionale continue a acestora.

Dezvoltarea teoriei MRU

Managementul personalului, sau managementul personalului, face parte din managementul întregii organizații - management. Potrivit lui Makarova I.K. Este recomandabil să luăm în considerare istoria managementului personalului într-un cadru mai larg - în cadrul istoriei organizării muncii.

Și aici putem evidenția faza preindustrială, care, în legătură cu prima revoluție științifică și tehnologică a secolului al XIX-lea, se transformă în prima fază industrială, care, la rândul său, în legătură cu așa-numita a doua revoluție științifică și tehnologică, se transformă în a doua fază industrială. Faza preindustrială este precedată de faza timpurie(Tabelul 1.1).

Tab. 1.1 Etape de dezvoltare a organizării muncii

Faza timpurie.În faza timpurie a dezvoltării, în zorii istoriei umane, fiecare a trebuit să facă totul singur. Nu a existat o împărțire a responsabilităților și nu au fost definite granițele profesionale. Prin urmare, această fază a fost numită nediferențiată.

Faza preindustrială. Odată cu complexitatea tot mai mare a societății, au început să se dezvolte numeroase activități, desfășurate de specialiști: fermieri, soldați, pescari, preoți etc. diferențierea primară. Au apărut din ce în ce mai multe meserii: morari, brutari, cizmari, croitori, fierari, frizeri și sute de altele. Unele profesii erau foarte bine protejate și organizau această protecție în bresle.

Analiza acestei faze de dezvoltare a organizării muncii arată că, indiferent de tipul de activitate, profesie, există aspecte comune în organizarea muncii: fie că este vorba de un coafor, un brutar sau un fierar, fiecare dintre ei a rezolvat în mod independent toate problemele legate pentru aprovizionare, producție și vânzare. Calitatea produsului și, în consecință, posibilitatea de a obține profit din vânzarea acestuia depindeau doar de el.

Astfel, responsabilitatea în această fază a fost și ea mare. În consecință, și motivare a fost de asemenea ridicat.În această fază, angajatul avea nevoie de suficient înalt calificat pentru a produce produse și a le vinde. Fiecare muncitor a efectuat un set destul de larg, variat de operațiuni care necesită abilități și abilități diferite.

Prima fază industrială. Situația pentru mulți oameni s-a schimbat odată cu începutul așa-numitei prime revoluții științifice și tehnologice sau industriale din secolul al XIX-lea (după inventarea mașinii și a mașinilor cu abur). Breslele și-au pierdut puterea, iar în fabricile mari munca a început să fie împărțită în părți mici, care erau efectuate de diferiți oameni. Prin urmare, această fază poate fi numită faza diferențierii secundare a muncii.

Această abordare și-a găsit punctul culminant în linia de asamblare a lui Henry Ford: munca a fost împărțită în cele mai mici elemente ale sale. Muncitorii nu trebuiau să facă decât aceste mici lucrări.

Au apărut noi profesii: cei responsabili cu achiziționarea materiilor prime și cei responsabili cu vânzarea produselor finale. Au fost specialiști care trebuiau să organizeze procesul de producție, și specialiști care au coordonat diferite părți ale procesului de producție, precum și cei care au verificat calitatea.

Analiza organizării muncii prima fază industrială dezvăluie următoarele puncte.

1. Nu era nevoie de o educație bună sau de muncitori cu înaltă calificare.

2. Ei au fost instruiți doar pentru o mică parte din muncă. Dacă aveau nevoie să se mute într-un alt departament al fabricii, au primit instruire pe termen scurt și după aceea puteau efectua o altă mică parte a procesului de producție. Astfel, pe de o parte, cheltuielile organizației pentru pregătirea și recalificarea personalului au fost reduse, productivitatea muncii a crescut prin aducerea muncii la cele mai simple operațiuni; pe de altă parte, efectuarea acestor cele mai mici operațiuni necesare calificări scăzute și un set restrâns de aptitudini și abilități necesare, folosit pentru a finaliza sarcinile.

3. Lucrătorul individual nu avea responsabilitate nici pentru procesul de producție, nici, mai ales, pentru vânzarea produsului final (spre deosebire de, de exemplu, un brutar sau un croitor). El era responsabil doar pentru mica lui lucrare, pentru operațiunile sale.

Astfel, putem vorbi despre nivel scăzut de responsabilitate printre lucrătorii din această fază. Un muncitor din acea epocă ar putea să nu știe de unde provin produsele, unde sunt trimise mai târziu, ce produse finaleși cine este consumatorul acesteia.

Munca redusă la operații separate, repetate frecvent în timpul zilei de lucru, care necesită doar câteva aptitudini, adică monotone în esență, nu putea decât să provoace o stare de monotonie, oboseală psihologică și plictiseală. Dacă adăugăm la acestea condițiile dificile, salariile mici și relațiile foarte dificile cu șefii, atunci putem spune cu încredere că satisfacția în muncă și motivația în muncă au fost scăzute.

Astfel, dacă în faza preindustrială oamenii care prestau muncă aveau: calificări înalte, responsabilitate mare și, în consecință, motivație ridicată, atunci prima revoluție științifică și tehnologică și organizatie specifica munca în organizații (care s-a bazat pe teoriile „managementului științific” de F. Taylor și A. Fayol) a condus la nivel scăzut calificările, responsabilitatea și motivația de a lucra în rândul lucrătorilor, adică ceea ce era valoros în faza anterioară s-a pierdut.

A doua fază industrială. Următoarea fază este o încercare de a recâștiga ceea ce s-a pierdut, dar la o nouă întorsătură a spiralei, deoarece produsele fabricate au devenit semnificativ mai complexe: o persoană nu poate fabrica complet un computer, o mașină etc. Prin urmare, vorbim despre o echipă de lucru, care este un grup mic ca mărime. Este echipa ca auto-guvernare grup de lucruîn conformitate cu noua formă de organizare a muncii, rezolvă în mod independent problemele legate de aprovizionare, producție și vânzări, efectuând un volum de muncă integral identificabil destul de mare. Această fază poate fi numită secundar nediferențiat.

Pentru a-și atinge obiectivele, membrii echipei trebuie să aibă calificări foarte diversificate, abilități și abilități diverse, pe care le folosesc pentru a-și face treaba.

Responsabilitate membrii echipei ridicat. Ei înșiși sunt responsabili pentru multe probleme: aprovizionare, producție, vânzări, distribuție a profitului, angajare etc. În consecință, motivația este foarte mare(Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 . Caracteristicile personalului în diferite faze ale dezvoltării organizației

După cum se știe, responsabilitatea înaltă are un efect pozitiv asupra calității performanței: cu cât responsabilitatea este mai mare, cu atât calitatea produselor este mai bună.

Trecerea la această fază se datorează, pe de o parte, teoriei „relațiilor umane” a lui E. Mayo și adepții săi (D. McGregor și alții). Ideile acestei teorii nu au fost auzite în anii 1920-1930, deoarece exista încă o fascinație puternică pentru ideile lui F. Taylor și au dat rezultate.

Abia în anii 1960 a început să se observe o scădere a productivității muncii ca urmare a introducerii excesive și inutile de idei despre diviziunea muncii și a nemulțumirii crescânde față de munca lor în rândul lucrătorilor. Atunci au început să se răspândească printre manageri ideile teoriei „relațiilor umane”. Poate că a fost influențată de creșterea economică din toate țările, trecerea la așa-numita societate informațională, informatizare etc. În orice caz, se crede că majoritatea țărilor se află la mijlocul acestei faze.

Managementul oamenilor

Potrivit lui M. Armstrong, termenul „ managementul oamenilor» include două concepte interdependente – managementul resurselor umane(HRM) și managementul capitalului uman(UCHK). Aceste concepte au înlocuit aproape complet termenul „ managementul personalului”, deși filosofia și practica managementului resurselor umane este încă fundamentală pentru filosofia și practica MRU și HCM. Relația dintre aceste aspecte este prezentată în Fig.

Orez. 1.1. Relația dintre aspectele managementului oamenilor

Când descriem procesele implicate în gestionarea angajaților unei organizații, termenul „managementul personalului” este din ce în ce mai mult înlocuit cu termenii „managementul resurselor umane” (HRM) și „resurse umane” (HR).

Conceptul de MRU include toate activitățile descrise în acest curs de prelegeri.

Managementul resurselor umane (HRM) poate fi definit ca o abordare strategică și coerentă a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la rezolvarea problemelor întreprinderii.

M. Armstrong susține că MRU poate fi privită ca „un set de strategii politice bazate pe o fundație ideologică și filozofică”. El oferă patru aspecte caracterizarea unei versiuni semnificative a HRM:

1) un anumit set de credințe și presupuneri;

2) deciziile privind managementul personalului se bazează pe nevoi strategice;

3) rolul principal al managerilor de linie;

4) accent pe sistemul de „pârghii” atunci când se formează relații de lucru.

Abordare sistematicăîn practica managerială străină în ultimele decenii a dus la apariţia unui fundamental tehnologie nouă managementul personalului - managementul resurselor umane. Această tehnologie a devenit parte a managementului strategic, iar funcţia de management al personalului este o componentă obligatorie a competenţei înalţilor funcţionari ai organizaţiei. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea - a devenit mai activă și mai orientată.

Sub managementul resurselor umane este inteles managementul strategic și operațional al activităților care vizează creșterea eficienței utilizării resurselor umane ale organizației.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane a fost reorientat de la nevoile personalului la nevoile proprii de muncă ale organizaţiei, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând nu de potențialul de personal existent al organizației, ci de rezultate analiza funcțională a locurilor de muncă existente și proiectate.

Managementul resurselor umane face politicile de resurse umane mai proactive, spre deosebire de politicile pasive și reactive întâlnite în sistemele tradiționale de management al resurselor umane. În același timp, munca de personal a managerilor de la toate nivelurile de conducere este integrată în sistemul de management al personalului, ceea ce contribuie la implementarea eficientă a acestei lucrări.

În sistemul de management al resurselor umane există o reorientare a managementului spre lucru individual cu personalul, și, în consecință, o reorientare de la valorile colectiviste la cele individualiste.

Personalul de conducere serviciile de personal în sistemul de management al resurselor umane vizează creșterea eficienței investiții pe termen lung în capitalul uman, în loc să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea muncii. Tehnologia managementului resurselor umane asigură asigurarea creștere profesională constantă muncitori şi imbunatatirea conditiilor de munca.

Spre deosebire de managementul personalului, unde toată atenția s-a concentrat pe angajații obișnuiți, în managementul resurselor umane accentul se mută pe personalul de conducere, întrucât competență managerială este numit, în cele din urmă, un element cheie al potențialului de resurse umane al unei organizații moderne.

Sistemul de management al resurselor umane stimulează o atmosferă de responsabilitate reciprocă între angajat și angajator, dorința întregului personal al organizației de a o face cea mai bună între concurenți prin sprijinirea inițiativei la toate nivelurile organizației, inovații tehnice și organizaționale constante și discuție deschisă a problemelor. Tehnologia de management al resurselor umane oferă beneficii economice și sociale semnificative.

Managementul resurselor umane organizarea implică un întreg complex de interconectate tipuri de activitati:

Determinarea nevoilor de personal pe baza strategiei organizației;

Marketing de personal;

Selecția, recrutarea și adaptarea personalului;

Planificarea carierei pentru angajații organizației, creșterea profesională și profesională a acestora;

Securitate conditii optime munca la fiecare loc de munca;

Formarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă;

Managementul eficientei muncii;

Dezvoltarea sistemului motivarea muncii;

Proiectarea unui sistem de remunerare;

Participarea la negocierile tarifare intre angajator si angajati impreuna cu organul sindical ales;

Stimularea raționalizării și activităților inventive;

Prevenirea și eliminarea conflictelor;

Dezvoltarea și implementarea politicii sociale a organizației;

Sprijin organizatoric, legal și de reglementare pentru protecția muncii ca sistem de asigurare a securității vieții și sănătății lucrătorilor în procesul muncii;

Sprijin socio-economic și psihologic pentru personal.

„Managementul resurselor umane este o parte a managementului care se referă la angajații care lucrează și relațiile acestora în cadrul întreprinderii. Scopul său este de a uni și de a dezvolta eforturile bărbaților și femeilor care alcătuiesc întreprinderea în cadrul unei organizări eficiente a muncii și, ținând cont de bunăstarea fiecărui angajat și a grupurilor de muncă, să se asigure că aceștia lucrează cel mai eficient. în beneficiul companiei.

Managementul personalului este asociat cu organizarea și dezvoltarea următoarelor functii de management.

Planificarea resurselor umane, atragerea, recrutarea, personalul, concedierea.

Educație și formare, creștere profesională.

Condiții de angajare, metode și standarde de stimulente.

Conditii de munca si prestare de servicii angajatilor.

Comunicări formale și informale în cadrul organizației și consultări între reprezentanții angajatorului și angajații de la toate nivelurile organizației.

Negocierea si aplicarea acordurilor privind salariile si conditiile de munca, proceduri de solutionare sau prevenire a litigiilor.

Managementul resurselor umane este, de asemenea, legat de aspectele umanitare și sociale ale schimbării organizare internăși metodele de lucru, precum și cu schimbările economice și sociale din societate.”

Funcțiile de management al resurselor umane includ, de asemenea:

Monitorizarea constantă a salariilor stabilite în alte companii din regiune pentru a menține sistemul de remunerare adoptat de companie la același nivel;

Motivația pentru muncă, de ex. dezvoltarea unui sistem de recompense care încurajează angajații să lucreze mai eficient;

Administrarea schemelor de pensii pentru limită de vârstă (în colaborare cu departamentele financiare), oferirea de consiliere angajaților cu privire la cuantumul pensiilor și a altor beneficii sociale la care se pot califica;

Inregistrarea realizarilor profesionale ale angajatilor si mentinerea bazelor de date speciale;

Pregătirea descrierilor detaliate responsabilități de serviciuși alte materiale pentru lucrul cu personalul;

Aplicarea reglementărilor de sănătate și securitate, prevenirea accidentelor de muncă și acordarea tuturor primului ajutor necesar;

Oferă pregătire pentru conducere, dezvoltare și planificare consecventă;

Menținerea comunicării cu personalul, stabilirea unui sistem de diseminare a informațiilor de interes pentru angajați prin buletine de știri, buletine de știri, organizarea de briefing-uri etc.

O altă definiție managementul personalului- este să o consideri ca un set de politici, instituții și proceduri care permit aplicarea practică a principiilor psihologiei muncii.

Scopul acestuia este nu numai de a folosi munca angajatului cu cea mai mare eficiență și de a stabili relații normale între angajați în procesul de muncă, ci și de a motiva angajații atât prin furnizarea de muncă care să le aducă satisfacție (dacă este posibil), cât și prin oferirea financiară și alte tipuri de remunerare pentru muncă.

De aceea managementul personalului poate fi considerată ca parte a managementului care se ocupă de angajații la locul de muncă și se preocupă de:

a) atragerea, selecția, transferul, promovarea, divizarea, evaluarea, pregătirea și dezvoltarea personalului;

b) motivare - dezvoltarea responsabilităților de bază ale locului de muncă, sistemul de remunerare, construirea unui sistem de beneficii suplimentare, consultări, participarea angajaților la conducere, negocieri cu angajații, respectarea corectitudinii;

V) protecţie socială- crearea condiţiilor de muncă sigure, asigurarea respectării legislaţiei.

Aceste trei zone nu sunt izolate și nu sunt autosuficiente. De exemplu, un angajat care este atent selectat și bine instruit va fi semnificativ mai motivat decât unul care a fost ales la întâmplare și slab pregătit. Utilizarea consultațiilor și implicarea angajaților în management de multe ori nu numai că ajută la creșterea motivației acestora, dar poate sugera și cum să folosească angajatul în cel mai bun mod. Condițiile de lucru atent proiectate și sigure vor folosi întotdeauna la maximum capacitățile lucrătorilor și, în multe cazuri, vor contribui la satisfacerea mai bună a nevoilor umane.

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele declarații fără echivoc despre conceptul de MRU școală din Michigan(Fombrun, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizației ar trebui ajustate pentru a fi în concordanță cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model potrivit”). Ei au explicat în continuare că există un ciclu de resurse umane (Figura 1.3) format din patru procese sau funcții principale îndeplinite în orice organizație. Acest:

selecție - potrivirea resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

certificare– managementul indicatorilor de performanță;

Răsplată– „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională, adesea insuficient și incorect”; trebuie să recompenseze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să performeze astăzi pentru a reuși în viitor”;

dezvoltare– dorinta de a avea muncitori cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab. (1984), care au dezvoltat o schemă numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că HRM are două trăsături caracteristice:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard așa cum este modelat de Bier și colab. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de presiune;

Recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale angajaților, precum și între diferitele grupuri de interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența angajaților, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere de nivel inferior;

Recunoaște gama largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, integrând atât aspectele de piață, cât și cele de produs, precum și aspectele socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Cadrul Harvard a avut o influență semnificativă asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra conceptului că MRU este o chestiune pentru manageri în ansamblu, și nu o funcție privată a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Cadrul de management al resurselor umane de la Harvard

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii și behaviorismului în filosofie și psihologie, imaginea unei cutii negre a fost adesea folosită: există date de intrare și de ieșire, dar ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și au făcut fără această cunoaștere. Cunoscuta formulă „stimul-răspuns” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă atunci când influențează o persoană.

Recent, se pare că datorită acumulării unor cunoștințe (pot fi atribuite și opiniile teoretice ale lui Z. Freud), imaginea unui aisberg a început să fie folosită. De cel puţin, ceea ce se știe este ceea ce se află în vârf, iar aceasta constituie 20% din toate informațiile. Și poți ghici ce este ascuns. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui Z. Freud, putem defini partea superioară ca fiind conștientă, iar partea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea unui aisberg pentru a înțelege procesele care au loc într-o organizație, obținem următoarele (Fig. 1.