Standarde de calitate în organizațiile GM. Sistem de management al calității în autoritățile de stat și autoguvernarea locală (concept și proiect de implementare). Sisteme de evaluare a eficacității serviciului public „epus”

Tehnologia de management al calității este încă prost aplicată la nivel federal și cu atât mai mult la nivel regional și local, ceea ce cu greu poate fi considerat pozitiv, având în vedere ineficacitatea managementului în Rusia. Dar primele semne sunt deja acolo.

În septembrie 2004, ministru adjunct dezvoltarea economicăși comerț Federația Rusă Andrei Sharonov a participat la ceremonia de prezentare a certificatelor de conformitate a Sistemului de Management al Calității (SMC) al Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2000 și standardului GOST R ISO 9001-2001.

Un sistem de management al calității (SMC) este un set de structuri organizaționale, metodologii, procese și resurse necesare pentru managementul general al calității. QMS este dezvoltat în conformitate cu cerințele standardului GOST R ISO 9001-2001 - echivalentul rusesc al standardului internațional ISO 9001. Acest standard este o prezentare sistematică a experienței de vârf din lume în managementul organizațiilor care și-au stabilit obiectivul de a obținerea de înaltă calitate a produselor și serviciilor lor și, în consecință, și a unei satisfacții ridicate a clienților.

Din aprilie 2004, în cadrul Programului țintă federal „Rusia electronică (2002-2010)”, Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse a desfășurat lucrări pentru implementarea unui QMS în Departament noua economie Departamentul de guvernanță corporativă al Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei. Domeniul de aplicare al Sistemului de management al calității îl reprezintă activitățile Ministerului pentru implementarea Programului țintă federal „Rusia electronică” în partea alocată Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei.

Ministrului adjunct al Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse i s-au prezentat documente care confirmă conformitatea SMC al Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia cu cerințele standardelor specificate:

• internaţional certificat ISO 9001:2000;
• certificat national GOST R ISO 9001-2001;
• certificat al sistemului IQNet, care reunește câteva zeci de organizații internaționale de certificare.

Astfel, acest minister a devenit primul organism executiv federal care a introdus și a certificat sistemul său de management al calității.

SMC al Ministerului se bazează pe produsul software Docs Vision „Managementul calității”, sistem corporativ bazat pe platformă managementul documentelor electronice Docs Vision, rezolvator de probleme construirea, sprijinirea și dezvoltarea Sistemului de Management al Calității al organizației. „Managementul calității” îndeplinește funcțiile de gestionare a proceselor QMS și, de asemenea, rezolvă problema complexă a automatizării biroului, inclusiv problemele de creare, rutare și execuție a documentelor, menținerea unei arhive electronice și organizarea fluxului de documente de birou.

Potrivit experților, implementarea și certificarea Sistemului de Management al Calității caracterizează Departamentul și Ministerul în ansamblu ca organizații care aplică abordări moderne în managementul activității, care și-au dovedit deja eficiența în întreaga lume. Încrederea în calitatea activității organelor guvernamentale crește încrederea publicului în stat, crește responsabilitatea ministerelor și departamentelor față de cetățeni și garantează îndeplinirea sarcinilor stabilite de societate pentru autorități.

Potrivit viceministrului: „Introducerea unui SMC este un pas foarte important pentru noi și trebuie să „atragem” toate departamentele Ministerului Dezvoltării Economice în această lucrare, apoi să propunem acest lucru altor ministere și Guvernului”. „Guvernul trebuie să fie complet de înțeles, deschis către societate, cu criterii clare pentru eficacitatea muncii sale și responsabilitate pentru rezultat. Implementat în Ministerul nostru cele mai noi tehnologii, în special, tehnologiile de management al calității, este un instrument care, dacă este utilizat corect, va permite implementarea cu succes a conceptului de „stat serviciu” - un stat care lucrează pentru cetățenii săi, este responsabil față de aceștia, cu afaceri transparente și clare. procese”, a subliniat Sharonov.

În Occident, serviciile municipale în țările dezvoltate ultimii ani au suferit o schimbare radicală. Aici există un proces de percepție a noilor tehnologii de management, angajații instituțiilor lucrează pentru reducerea costurilor, creșterea eficienței, au început să țină cont de schimbările din mediul extern și de cerințele în schimbare ale consumatorilor de servicii municipale. Se pune accent pe munca în grup și pe metodele de producție colectivă decizii de management.

În prezent, teorie și metode practice TQM este utilizat pe scară largă în structurile executive federale din SUA, Japonia și alte țări dezvoltate. Mai mult, unele guverne și autorități locale au început să folosească metode de management al calității ca o modalitate de a crește eficiența și de a reduce costurile în fața bugetelor în scădere. Potrivit profesorului Michael E. Mailakovich, TQM din Statele Unite are în prezent statutul de sistem oficial de îmbunătățire a managementului în toate autoritățile executive federale.

Noile tehnologii ale managementului modern sunt evidente mai ales în acele domenii în care schimbările din situația socio-economică (globalizare, informatizare etc.) ne obligă să căutăm constant soluții optime la problemele nou apărute. În Rusia, această tendință este intensificată de faptul că sistemul de stat și administrația municipalăîn general, se transformă de la metode de comandă-administrative la cele economice şi socio-psihologice.

Privatizarea reduce monopolul instituțiilor municipale în furnizarea de servicii populației și afacerilor. Acest lucru este deosebit de clar în serviciile municipale: organizațiile care furnizează servicii municipale sunt privatizate; aceasta se aplică construcției și exploatării locuințelor, colectării deșeurilor și construcției de drumuri, furnizării de servicii de transport și comunicații și altor tipuri de servicii municipale.

În acest sens, sistemul tradițional de management birocratic este înlocuit treptat cu unul nou, în care elementele de piață încep să domine. Într-un astfel de sistem, un rezident este considerat client și consumator al serviciilor municipale. Deschiderea instituțiilor municipale este combinată activ cu orientarea către consumator. Locuitorul de aici este considerat un consumator de servicii prestate de instituțiile și organizațiile municipale, iar în acest sens, toate activitățile acestuia sunt luate în considerare prin gradul în care nevoile le sunt satisfăcute. Sursa succesului pentru o întreprindere sau organizație municipală este implementarea de funcții suplimentare și introducerea de noi tipuri de servicii care îmbunătățesc rezultatele.

Profesorul RAGS A.L. Gaponenko susține că concept modern administrația regională și municipală, implementată într-un număr de ţările occidentale, reprezintă fiecare cetățean ca client. Acest concept are unele limitări, întrucât restrânge funcțiile cetățeanului-participant parteneriatul social către client - un participant numai la relația de piață. Însă acest concept, care vizează obținerea unei mai bune satisfacții a nevoilor oamenilor, și-a dovedit deja fezabilitatea și eficacitatea. În 1991, Marea Britanie a publicat Carta Cetăţeanului, care include numeroşi indicatori şi indicatori ai calităţii performanţei de către autorităţile locale a funcţiilor lor de servicii pentru clienţi, de ex. cetăţenii. Atunci când Carta este utilizată în contextul unui nou model de guvernare regională și municipală, ea oferă o bază pentru construirea unor standarde de servicii adecvate și pentru evaluarea performanței autorităților locale. Acești indicatori au stat la baza competițiilor între autoritățile și instituțiile locale sfera socială, timp în care premiile de calitate sunt acordate de comisii independente administrația locală

Practica administrațiilor locale din țările europene arată că adoptarea unei astfel de Carte oferă un criteriu de evaluare a activităților tuturor instituțiilor la nivel local.

Carta nu mai este doar o declarație a drepturilor și obligațiilor cetățeanului și statului, ci și o listă a proprietăților și calităților necesare serviciilor oferite fiecărui cetățean. Acesta este tocmai punctul central al Cartei cetățeanului britanic, construită nu atât pe descrierile relației cetățean-stat, cât pe dezvăluirea relației furnizor-client.

În experiența străină, se folosește unul dintre instrumentele de management al calității, care crește eficiența utilizării fondurilor bugetare. Acesta este conceptul de Value for money, implementat în activitățile organizațiilor municipale din Marea Britanie și din alte țări. Acest concept a devenit cheie în toate organizațiile guvernamentale și municipale din Marea Britanie în creșterea productivității muncii lor. Conținutul Raportului calitate-preț este că atunci când se utilizează fonduri bugetare, se face o comparație între cantitatea de fonduri cheltuite și efectul benefic rezultat. Se pare că raportul calitate-preț este un fel de concept pentru creșterea eficienței cheltuirii fondurilor bugetare. Este folosit nu numai în buget, ci și în organizatii comerciale, fiind implementat în procese precum reinginerirea proceselor de afaceri și benchmarking.

Introducerea sistemelor de management al calității în organizațiile guvernamentale de stat și municipale este extrem de răspândită în practica europeană. În 1998, Uniunea Europeană a decis să lanseze o inițiativă de îmbunătățire a calității administrației publice pe baza celor mai bune practici (benchmarking). În ultimii cinci ani, organizațiile guvernamentale au trecut treptat la această metodă de evaluare a serviciilor lor. S-a format și funcționează eficient o rețea europeană de evaluare bazată pe bune practici, oferind schimb gratuit de bune practici de management în toate statele membre ale UE.

Benchmarking-ul ar trebui să fie considerat un instrument pentru managementul calității totale. Acest instrument este utilizat cu succes în multe organizații. Benchmarking-ul se concentrează pe standardele de management al calității și, mai ales, pe standardele din seria ISO 9000. Calitatea serviciilor oferite devine principalul lucru în activitatea autorităților municipale și regionale.

Având în vedere practica managementului calității în organizațiile comerciale, obținerea calității aici se bazează pe standarde relevante, iar evaluarea calității presupune o procedură de audit extern (de către companii de audit independente). Una dintre posibilele abordări ale utilizării benchmarking-ului este participarea la diferite evaluări (pe tip institutii de invatamant) și evaluări ale calității sistemelor de management. Evaluarea calității administrației municipale, realizată de comisii independente sau organizații publice și a primit recunoaștere publică, ajută la îmbunătățirea calității managementului organismelor regionale și municipale relevante. Orice evaluări publice, ratinguri și concursuri publice fac procesul de management regional și municipal mai transparent și mai eficient. În acest sens, în primele etape de utilizare a benchmarking-ului în practica internă a administrației regionale și municipale, este necesar să se organizeze diverse concursuri și evaluări ale organismelor guvernamentale regionale și municipale, precum și evaluări ale eficienței utilizării resurselor.

În general, managementul este asumarea de către subiectul managementului a unor obligații față de purtătorii problemei, care sunt persoana fizică, populația, gospodăria, afacerea etc., pentru rezolvarea acestora. În același timp, calitatea managementului este înțeleasă ca gradul în care rezultatele activităților unui organism guvernamental corespund cerințelor și așteptărilor individului, gospodăriei, populației, afacerilor etc., precum și măsurilor prin care acestea evalua așteptările lor.

Instituțiile municipale din multe țări dezvoltate sunt în curs de transformare pentru a-și îmbunătăți eficiența, pentru a oferi niveluri mai ridicate de servicii și pentru a oferi transparență în activitățile lor, oferindu-ne bun exemplu pentru imitare.

În general, implementarea managementului calității la nivel municipal nu numai că crește eficiența administrației municipale, dar servește și ca o barieră în calea corupției și birocrației.

Vorbind despre conceptul de „management”, nu trebuie să uităm de acest lucru zona cea mai importantă aplicații precum sectorul public. Din punct de vedere istoric, personalului de conducere instituţiile şi întreprinderile de la nivel de stat au rezolvat problemele cele mai complexe şi de amploare. De aceea, existența și dezvoltarea sectorului public au stat la baza a ceea ce acum este înțeles în mod obișnuit drept cuvântul „management”. Cel mai adesea, sensul acestui termen este definit ca management și capacitatea de a conduce. Desigur, principiile managementului în sfera publică și comerț sunt diferite, totuși, au multe în comun.

Istoria managementului

Experții care studiază istoria apariției acestui concept susțin că rădăcinile managementului modern nu se află în organizațiile comerciale, ci în organizațiile publice (de stat). F.W. Taylor este considerat a fi fondatorul managementului științific. Raportul său din 1912 către Congresul SUA a marcat începutul acestui fenomen particular. Ca exemplu de aplicare a metodelor de management, el a citat Clinica Mayo, care era o organizație non-profit. Mai mult, principiile de management ale lui Taylor au fost aplicate Armatei SUA, care se afla sub control guvernamental. Prima poziție corespunzătoare termenului de „manager” era, de asemenea, departe de afaceri și se numea „city manager”. Astfel, putem concluziona că termenul de „management” își are originea în sfera publică.

Diferențele dintre conceptele de „management” în comerț și administrație publică

Pentru a evidenția diferențele dintre aceste concepte, este necesar să se determine sfera de aplicare a acestora. Managementul comercial este înțeles în mod obișnuit ca managementul eficient al unei organizații. Administrația publică este mult mai largă. Aici managementul se aplică cel mai mult diverse tipuri activitatea umană și societatea în ansamblu. Acest lucru duce, de asemenea, la diferențe între obiectivele prioritare. Managementul comercial se concentrează în primul rând pe obținerea de profit. în timp ce activitati de managementîn sfera publică se bazează pe interesele, drepturile și nevoile naționale și sociale ale oamenilor. În plus, metodele de management folosite în sfera publică diferă de cele utilizate în domeniul comercial, ceea ce se datorează specificului diferit al activității.

Aplicarea managementului în sectorul public

Opiniile experților și oamenilor de știință cu privire la aplicarea managementului în sectorul administrației publice sunt împărțite în două direcții. Unii susțin imposibilitatea utilizării managementului în sectorul public. Alții, dimpotrivă, cred că granițele dintre aceste două direcții sunt practic șterse. Susținătorii ambelor teorii oferă o serie de argumente.

• Imposibilitatea utilizării metodelor comerciale în sfera guvernamentală. Scopul principal activități din sectorul public – lucrează în beneficiul societății. Printre sarcinile principale se numără asigurarea ordinii și dreptății, creșterea bunăstării materiale a țării, garantarea siguranței populației și reglementarea sferei sociale. Adică acele funcții care pot fi îndeplinite doar de aparatul de stat. În același timp, instituțiile guvernamentale sunt supuse unor presiuni mari din partea celor care participă cumva la activități agentii guvernamentale autorități, politicieni și deputați. În plus, activitatea sectorului public este reglementată și controlată prin lege, astfel încât principiile managementului în sectorul public trebuie să fie supuse acestora. Un punct important este și plata pentru activitățile din sectorul public. Nu este produs prin primire profit comercial, ci din veniturile primite de la contribuabili.
• Fuziune metode comerciale management cu sfera de stat. Sfera guvernamentală și sfera comercială interacționează strâns la nivel local. Acesta este tocmai domeniul în care aplicarea metodelor de management este deosebit de relevantă. Un exemplu ar fi zona utilitati când este necesar să se întreprindă unele măsuri pentru a-l îmbunătăți. În plus, sectorul comercial este, de asemenea, supus reglementării de către organele legislative și este interesat de intervenția guvernului, mai ales în perioadele de scădere a vânzărilor și când apar costuri. Un indicator important al interacțiunii strânse dintre activitățile guvernamentale și management este partea financiară, atunci când, atunci când oferă servicii de către agențiile guvernamentale, acestea percep comisioane de la organizațiile comerciale.

Funcții de conducere în sectorul public

ÎN lumea modernă rol relaţiile de piaţă iar organizațiile comerciale din sectorul guvernamental a crescut semnificativ. Principalele funcții ale managementului în sectorul public sunt: ​​planificarea, organizarea, motivarea, controlul și coordonarea. Principalul factor este că sarcina principală a statului este să asigure o viață confortabilă pentru țară și populație. Sectorul public nu este o întreprindere comercială, așa că acțiunile liderilor în acest domeniu trebuie să fie nu numai eficiente, ci și corecte din punct de vedere al dreptului și politicii, și să fie și în beneficiul societății și al țării. Managementul în sfera publică este foarte asemănător în funcțiile sale cu sectorul comercial, dar are o serie de diferențe specifice.

• Planificare.În această etapă se elaborează strategii pentru dezvoltarea și reformarea activităților și managementului guvernului. În agențiile guvernamentale, planificarea se bazează pe obiective determinate de autoritățile superioare. Implementarea acestei funcții de management este direct legată de crearea de programe regionale, federale și cuprinzătoare.
• Organizare.În sectorul public, este aplicabil un stil de conducere administrativ-birocratic cu strictă aderență la ierarhie și subordonare. Criteriul principal creșterea carierei vechime în muncă și vechime în muncă. Există, de asemenea, o divizare clară între manageri și interpreți.
• Motivația.În sectorul public, recompensele financiare sunt utilizate într-o măsură mai mică decât în ​​organizațiile comerciale. Stimulentul este adesea recompense non-monetare: prestigiul postului, îndeplinirea sarcinilor importante și munca responsabila, garanții de stabilitate și dezvoltare în carieră.
• Coordonare. Implementarea acestei funcții de conducere asigură activitățile coordonate ale diferitelor organe guvernamentale din sectorul public. Sarcina principală este optimizarea costurilor materiale și de timp în atingerea obiectivelor stabilite de stat.
• Controla. Performanța agențiilor guvernamentale este supusă inspecției de către multe organisme și structuri. În plus, nu trebuie să uităm de masele, mass-media și organizațiile publice.

Specializarea managerială în sectorul public

Specializarea unui manager în sfera publică s-a separat ca disciplină independentă de direcția de administrare a afacerilor ( Administrarea afacerilor). Aceasta este știința care a pregătit profesioniștii să lucreze în organizații comerciale private. De aici, la sfârșitul secolului al XX-lea ţări străine A apărut o direcție separată, numită „administrație publică” sau „administrație publică”. În Rusia, dezvoltarea educației a avut loc cu o oarecare întârziere. Cu toate acestea, în anii 30, a fost deschis Institutul de Inginerie și Economică din Moscova (MIEI), în care a apărut pentru prima dată departamentul de stat și management municipal. Educația în managementul de stat și municipal poate fi obținută astăzi la Institutul de Afaceri și administrarea afacerilor(IBDA) RANEPA. Oferă diverse programe de master care contribuie la crearea unei cariere în sectorul public - „management de stat și municipal”, „management în sectorul public și afaceri”.

Cariera de management al sectorului public

În lumea modernă, specialiștii calificați care au primit o educație specială în domeniul managementului sunt la mare căutare pentru muncă în sectorul public. Activitatea munciiîn sfera de stat nu numai că garantează stabilitate, dar oferă și prestigiu și oferă un anumit statut în societate și, de asemenea, vă permite să faceți conexiuni și cunoștințe utile. În plus, lucrul în agenții guvernamentale deschide perspective largi de creștere a carierei.

Astfel, putem concluziona că activitățile de management în sfera statului și managementul în comerț au o serie de diferențe semnificative, dar există totuși o strânsă interacțiune între ele. În câmp administratia publica Multe principii și metode de management sunt utilizate, modificate și modificate ținând cont de specificul sectorului public.

Accesați programele de master:

• « » .

E.G. Hmelcenko

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN ORGANELE GUVERNAMENTALE DE STAT ȘI LOCAL

Adnotare. O serie de standarde internaționale ISO (ISO) 9000 dezvoltate de Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO – Organizația Internațională pentru Standardizare) reprezintă un rezumat al celor mai bune practici din lume în domeniul managementului calității. Standardele din seria ISO 9000 sunt standarde pentru formarea unui Sistem de Management al Calității (SMC), aplicabile în orice domeniu al economiei și aplicabile întreprinderilor cu orice tip de activitate. În prezent, în practica străină, există experiență în aplicarea standardelor din seria ISO 9000 în autoritățile de stat și administrațiile locale.

Cuvinte cheie. Sistem de management al calității, autorități de stat și administrație locală, standarde din seria ISO 9000, experiență în aplicarea standardelor din seria ISO 9000 în autoritățile de stat și administrația locală, experiență în aplicarea standardului ISO 9001:2000 în administrația locală.

Este posibil să se utilizeze standardele din seria ISO 9000 în organismele guvernamentale de stat și locale? Există vreo experiență în aplicarea acestor standarde în practica globală?

ÎN economie de piata problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu.

Experiența mondială în domeniul managementului calității oferă din ce în ce mai multe modele și instrumente de management noi pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor, a gestiona mai eficient obiectivele organizației și costurile acesteia. Pe măsură ce aceste cunoștințe s-au acumulat și dezvoltat, au devenit solicitate în autoritățile de stat și administrațiile locale. Țările avansate, preocupate de creșterea concurenței interstatale, pe de o parte, și de nevoia de a gestiona eficient problemele sociale, pe de altă parte, caută în mod activ soluții sistemice pentru a îmbunătăți calitatea muncii instituțiilor din toate ramurile guvernamentale. Astfel, soluțiile propuse de standardele internaționale din seria ISO 9000 au început să vină în domeniul administrației publice.

O serie de standarde internaționale ISO (ISO) 9000 dezvoltate de Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO – Organizația Internațională pentru Standardizare) reprezintă un rezumat al celor mai bune practici din lume în domeniul managementului calității.

Datorită versatilității lor, aceste standarde sunt considerate cele mai populare din lume și sunt incluse în Cartea Recordurilor Guinness.

Standardele din seria ISO 9000 sunt standarde pentru formarea unui Sistem de Management al Calității (SMC), aplicabile în orice domeniu al economiei și aplicabile întreprinderilor cu orice tip de activitate.

Familia de standarde internaționale ISO 9000 include:

ISO 9000:2005 Sisteme de management al calității - Fundamente și vocabular.

ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii - Cerinte.

ISO 9004:2009 Management pentru succesul susținut al unei organizații - O abordare a managementului calității.

© Khmelchenko E.G., 2013

Analogii ruși ai standardelor internaționale din seria ISO 9000 sunt următoarele standarde.

GOST R ISO 9000-2008 Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.

Conform standardului ISO 9000:2005 (GOST R ISO 9000-2008), un sistem de management al calității este un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea.

GOST R ISO 9001-2008 Sisteme de management al calitatii. Cerințe.

GOST R ISO 9004-2010 Management pentru atingerea succesului durabil al organizației. Abordarea managementului calității.

Standardul ISO 9001 (GOST R ISO 9001) rezumă experiența utilă și realizările companiilor din întreaga lume în domeniul managementului calității. Un sistem de management al calității care îndeplinește cerințele standardului ISO 9001:2008 este cel mai recunoscut, răspândit, logic și rațional documentat. Este necesar să înțelegem că standardul ISO 9001:2008 definește cerințele pentru gestionarea activităților de calitate ale unei organizații. Astfel, sistemul de management al calității este un sistem de management al calității al unei organizații care combină: procese și proceduri care interacționează, personal competent, măsuri organizaționale și tehnologice, planuri, documentație. Adică tot ceea ce este vital pentru ca o organizație să își atingă obiectivele activităților sale.

Pentru implementarea unui sistem de management al calității, este necesar să:

Auditul sistemului de management existent, determinând gradul de conformitate a acestuia cu cerințele standardului ISO 9001:2008;

Instruirea personalului in cerintele de baza ale standardului ISO 9001:2008, procedura de elaborare si implementare a unui SMC;

Consultanță cu privire la elaborarea documentelor SMC, inclusiv furnizarea de șabloane și mostre și procesul de implementare a SMC;

Formarea auditorilor interni QMS din rândul angajaților întreprinderii;

Selectarea unui organism de certificare;

Efectuarea unui audit de supraveghere a SMC al întreprinderii pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001:2008 și pentru pregătirea pentru certificare.

În prezent, cele mai comune standarde, ale căror modele sunt utilizate de autoritățile de stat și de autoritățile locale din întreaga lume, sunt: ​​ISO 9001:2008 (managementul calității); ISO 14001:2004 (managementul de mediu); SA 8000:2008 ( responsabilitatea socială); ISO 27001:2005 ( securitatea informatiei); OHSAS 18001:2007 (sănătate și securitate în muncă). Pe lângă aceste standarde, există o serie de standarde naționale, ale căror modele sunt implementate cu succes de autoritățile de stat și de autoritățile locale. Cu toate acestea, cel mai popular este modelul de sisteme de management al calității bazat pe cerințele standardului ISO 9001:2008.

Printre organizațiile care operează în sectorul serviciilor și care utilizează modelul din seria ISO 9000, numărul autorităților de stat și autorităților locale este în creștere.

Rezultatele cercetării de piață a certificării, care este efectuată în mod tradițional de către Organizația Internațională pentru Standardizare, și o analiză a bazei de date IQNet, o rețea internațională de organisme de certificare, arată că aceasta conține peste 300.000 de certificate emise pentru conformitatea cu standardul ISO 9001 în peste 50 de țări, inclusiv Registrul conține aproximativ 3.700 de organizații sub codul EA 36 (administrație publică), dintre care mai mult de jumătate sunt guverne locale. Dintre acestea, 634 au fost emise în Italia

certificat, în Spania - 198 certificate, în Elveția - 120 certificate, în Germania - 49 certificate, în Portugalia - 84 certificate.

În Statele Unite, majoritatea municipalităților sunt certificate, inclusiv capitalele de stat.

Introducerea principiilor managementului calității în aparatul guvernamental american a făcut posibilă realizarea unui program bine întemeiat de reducere a numărului de angajați guvernamentali. Din 1988 se derulează programul prezidențial de bonusuri anuale pentru organizațiile performante Guvernul federal pentru rezultate deosebiteîn domeniul calității (Președintele Quality Award Program) Acest program are ca scop facilitarea schimbului de experiență în aplicarea celor mai bune practici și strategii de management între agențiile federale, precum și guvernele locale, guvernele de stat și organizațiile din sectorul privat. abordări sistematice și metodologii de evaluare Programul include două premii: Premiul pentru calitate prezidențială și Premiul pentru îmbunătățirea calității prezidențiale, care este similar cu Premiul național de calitate Malcolm Baldrige și a fost modificat pentru a răspunde nevoilor specifice ale agențiilor guvernamentale.

Standardul este utilizat pe scară largă în Japonia, unde majoritatea guvernelor locale ale prefecturilor și districtelor administrative sunt certificate. Un exemplu interesant este Administrația Primului Ministru al Poloniei, unde programul „Managementul calității în organismele guvernamentale” se dezvoltă din 1999. Acest program este implementat împreună cu Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). De la începutul programului, peste o sută de administrații locale și-au depus cererile de participare la acest program.

De asemenea, se lucrează la introducerea sistemelor de management al calității bazate pe modelul standard ISO 9001 în agențiile guvernamentale. Primul departament guvernamental în 2003 care a primit recunoaștere oficială pentru implementarea modelului și principiilor sistemului de management al calității a fost Ministerul Justiției (Polonia), care a primit un certificat de conformitate recunoscut la nivel internațional. Standardele din seria ISO 9000 sunt implementate activ în Israel. Potrivit cercetătorilor israelieni, toate administrațiile guvernamentale locale din Israel care au implementat sisteme bazate pe modele de standarde internaționale de management în corpurile lor au fost realese pentru un alt mandat.

Printre altele, acest fapt indică faptul că implementarea acestor modele inovatoare duce la satisfacerea cerințelor populației privind calitatea managementului municipal și a autorităților. Modelul inovator ISO 9001 a devenit larg răspândit în rândul guvernelor locale din Australia. Multe orașe din țările vecine - Kazahstan, Belarus, Ucraina - au experiență pozitivă în aplicarea standardului din seria ISO 9000.

Standardul ISO 9001 este deja familiar organizații ruseștiîn domeniul administrației publice, aceasta se referă în principal la guvernele locale, dar în ceea ce privește numărul de organizații certificate, Rusia rămâne semnificativ în urma multor țări.

Una dintre problemele cu care se confruntă acum societatea este problema încrederii cetățenilor în autoritățile de stat și administrațiile locale.

În mod ideal, administrațiile locale ar trebui să joace un rol important în formarea societății civile bazate pe furnizarea de servicii de calitate, sănătoase din punct de vedere economic, ținând cont cerințele legaleși respectarea obligatorie la principiul echității. Legislația și justiția sunt pietrele de temelie ale întregului sistem de management al administrației locale.

Standardul ISO 9001:2000 poate fi utilizat pentru a rezolva aceste probleme. În plus, au fost elaborate și adoptate „Orientări pentru aplicarea ISO 9001:2000 de către guvernele locale (IWA 4:2005). Acest ghid este, de asemenea, interesant deoarece conține procese standard pentru un sistem de management al calității, precum și o procedură de autoevaluare pentru un organism administrativ local.

Atunci când se îndeplinește cerințele unui standard, este foarte important să se determine domeniul de aplicare al cerințelor acestuia sau domeniul de aplicare al sistemului de management al calității. Este necesar să se răspundă clar la întrebarea cine va fi consumatorul sistemului de management.

Aici ar fi util să ne amintim că managementul există de dragul rezultatelor care sunt atinse în mediu extern. Managementul trebuie să determine ce rezultate trebuie atinse, ce resursele necesare(resursele din administrațiile locale sunt destul de dificile și problematice). Și cel mai important, managementul trebuie să se asigure că obiectivele stabilite sunt atinse.

Ucraina are deja experiență în aplicarea standardului ISO 9001:2000. Un număr de orașe (Berdyansk, Komsomolsk, Luțk, Cernăuți, Alchevsk, Makeevka) au luat ca bază acest model de gestionare și îmbunătățire a activităților lor și chiar au trecut certificarea în organismele de certificare străine. Din păcate, pe site-urile oficiale ale consiliilor municipale nu există practic nicio informație pe această temă. Unii s-au limitat doar la politici și obiective de calitate.

O analiză a informațiilor disponibile ne permite să spunem că s-au creat sisteme de management care acoperă prestarea de servicii administrative către populație legate de eliberarea diverselor autorizații, certificate, licențe etc.

Au fost dezvoltate mecanisme de monitorizare și criterii de evaluare pentru procesele de furnizare a serviciilor. Au fost create și sunt în curs de creare centre pentru furnizarea de servicii de stat și municipale (principiul „ghișeului unic”). Acest lucru poate fi pus cu siguranță pe seama realizărilor din aceste orașe. Activitatea administrației devine clară, de înțeles și previzibilă pentru locuitorii orașului.

Una dintre principalele prevederi ale standardului este satisfacția clientului prin lansarea de produse sau furnizarea de servicii cu caracteristici care îndeplinesc cerințele clientului. Când vine vorba de produse, putem formula ce proprietăți și caracteristici ne-am dori să aibă. Atunci când primim un serviciu, ne putem formula și cerințele și așteptările. Dar este întotdeauna necesar să ne amintim că conceptul de „calitate” este schimbător și depinde în mare măsură de percepția personală. Ti-au acceptat toate actele, te-au tratat politicos si de ajutor, ti s-au asigurat toate consultatiile necesare, ti-au pregatit si ti-au oferit un raspuns la timp. Ați fost mulțumit de munca angajaților. Dar numai până în momentul în care primești un răspuns. S-a dovedit a fi negativ. Și evaluarea ta pozitivă a lucrării devine diametral opusă.

Ce servicii dorim să primim de la autoritățile statului și autoritățile locale? Dorim să primim servicii de management de la o structură care are autoritatea să facă acest lucru și este responsabilă de rezultate.

Punerea în aplicare a tuturor competențelor autorităților de stat și a autonomiei locale ar trebui să asigure primirea serviciului principal - viață confortabilă și prezența rezidenților în oraș, oraș, sat. Toți sunt consumatori servicii de management. Fiecare dintre aceste domenii are propriii implementatori, persoane juridice cu propriile sisteme de management. Condițiile de viață depind în mare măsură de îndeplinirea sarcinilor lor. Ce zici

Ar trebui luate în considerare printre acestea sistemul de management al autorităților statului și autoguvernarea locală? Ar trebui să se limiteze doar la generarea de decizii de management sau ar trebui să poarte responsabilitatea comună pentru serviciile furnizate?

Analizând cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000, se poate observa că o serie de cerințe ar trebui clarificate, ținând cont de specificul serviciilor de stat și municipale din Federația Rusă.

Pentru a implementa un SMC în autoritățile de stat și autoguvernarea locală, este necesar să se rezolve următoarele sarcini.

1. Creați un sistem de management concentrat pe cetățenii Federației Ruse ca clienți ai serviciilor de stat și municipale. Evaluarea activității unui anumit departament și a șefului acestuia nu este legată de opinia consumatorilor direcți ai serviciilor acestui departament. Concluziile despre rezultatele muncii, de regulă, se bazează pe macrostatistici, în majoritatea cazurilor, nu există evaluări ale clientului real al serviciilor departamentului (cetățeni, întreprinderi). Pentru orientarea departamentului către cererile consumatorilor și nevoile cetățenilor, este necesară introducerea unor metode de monitorizare directă a satisfacției consumatorilor, specifici solicitanți, reclamanți, cetățeni, companii, cu referire la departamentele specifice ale departamentului și manageri.

2. Crearea unui sistem de evaluare a performanței autorităților de stat și a autonomiei locale. De regulă, organele guvernamentale au un sistem slab dezvoltat de analiză a activităților unităților structurale specifice, un sistem de evaluare a rezultatelor muncii lor și practic nu există nicio practică de raportare publică de către departament cu privire la munca depusă pentru cetățeni. Prin urmare, este necesar să se introducă modele de management al proceselor cu dezvoltarea unui sistem de evaluare a eficacității și eficienței tuturor departamentelor, să se introducă instrumente de evaluare în evaluarea activității departamentelor, să se introducă practica de raportare publică către cetățeni cu privire la rezultatele muncii. pe an, cu informații despre utilitatea directă a departamentului pentru dezvoltarea bunăstării cetățenilor.

3. Creați un sistem capabil de auto-dezvoltare și schimbare. În primul rând, este necesar să se clarifice faptul că secțiunile standardului ISO 9001 dedicate analizei și planificării performanței, crearea de programe de îmbunătățire a performanței departamentelor, ar trebui dezvoltate și implementate cu definirea indicatorilor pentru evaluarea eficacității și eficiența autorității guvernamentale.

În condițiile în care performanța unei organizații depinde din ce în ce mai mult de capitalul uman, iar pentru o agenție guvernamentală, nivelul de competență al unui funcționar, nivelul său calitati personale, determină complet calitatea serviciilor de stat și municipale furnizate, este necesar să se determine politica de personal a organizației ca document principal al sistemului de dezvoltare a personalului. Implementarea politica de personal ar trebui realizată prin elaborarea de planuri și programe în toate domeniile sale: dezvoltarea abilităților și cunoștințelor profesionale; dezvoltarea valorilor, calitatilor personale. Pe baza acestor planuri și programe, ar trebui să se determine indicatori țintă (obiective de calitate). Analizați atingerea acestor obiective și elaborați propuneri pentru îmbunătățirea activității în aceste domenii.

4. Implementarea principiului unui sistem deschis, inteligibil și transparent. Pentru

Prin urmare, este necesară îmbunătățirea sistemului de informare a populației de către autoritățile de stat și autoguvernarea locală. Pentru a face acest lucru, ar trebui introdusă practica rapoartelor video, atunci când managerul oferă explicații video pe site-ul web al departamentului pentru cetățeni despre rezultatele activității departamentului său pentru perioada de raportare, analizând întrebările cetățenilor și experților și răspunzând la acestea. . Toate aceste precizări și precizări sunt extrem de importante pentru stabilirea unui mecanism modern, adecvat de gestionare a calității serviciilor de stat și municipale.

servicii și ar trebui să se reflecte în cerințele standardului administrației publice.

Organele puterii de stat și autoguvernarea locală, de regulă, sunt închise pentru informare: site-urile web sunt slabe; conferințele de presă sunt rare; deciziile și explicațiile nu sunt postate pe site; sfatul experților fie nu funcționează deloc, fie este slab; întâlniri cu experți externi, reprezentanți ai sectoarelor economice, întreprinderi mici și mijlocii de toate nivelurile, organizații publice, non-profit fie sunt organizate rar, fie nu sunt discutate cu aceștia problemele cheie și cele mai complexe care le afectează viața și dezvoltarea. Între timp, toți acești oameni și organizații sunt consumatori servicii publice, iar construirea unei interacțiuni active cu aceștia ar trebui să fie una dintre sarcinile principale.

Literatură

1. Lifits I.M. Standardizare, metrologie și certificare: un manual pentru studenți. universități. - Ed. a 8-a, revizuită. si suplimentare - M.: YURAIT, 2009. - 412 p.

2. Fedorenko M.V. Introducerea unui sistem de management al calității în activitățile autorităților de stat și ale autonomiei locale [Electr. resursă]: http://www.siora.ru.

T. T. Tsatkhlanova, S.V. Namysov

Adnotare. Articolul este dedicat studiului insuficient al formării instrumentelor de dezvoltare durabilă a politicii regionale în vederea creșterii eficienței și competitivității regiunii.

Cuvinte cheie. Economie, regiune, politică regională, modele, program.

Scopul principal al politicii regionale este de a crea condiții pentru ca toate regiunile, întreprinderile și cetățenii interesați să intre pe piață, să-și descopere și să-și dezvolte abilitățile țintă și antreprenoriatul, ținând cont de specificul teritorial.

Este necesar să se bazeze pe cel puţin, la o serie de alte tehnologii (politici), fără a căror formare sarcina creșterii eficienței managementului politicii regionale va fi imposibilă.

În primul rând, aceasta este politica de dezvoltare spațială. Cert este că disproporții în dezvoltarea socio-economică a teritoriilor vor exista întotdeauna. Diferențele obiective de poziție geografică și socio-economică a regiunilor, în special în țările cu teritorii vaste, nu numai că nu se netezesc pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă, dar se pot chiar adânci. Dezvoltarea accelerată creează inegalități și nu există resurse pentru o dezvoltare uniformă în țară și regiuni.

Valorile obținute ale indicatorilor specifici și complecși ai potențialului economic indică o distribuție neuniformă semnificativă a regiunilor Districtului Federal de Sud în funcție de nivelul potențialului economic, care este una dintre cele mai importante caracteristici care atrage investitorii. O analiză a anumitor indicatori ai potențialului economic al Kalmykia arată că toți sunt mai mici de 0,05. Acest

© Tsathlanova T.T., Namysov S.V., 2013

Maslov D.V., Candidat la Științe Economice, Profesor asociat al Departamentului de Management și Marketing, Universitatea Energetică Ivanovo.

Societatea rusă se așteaptă serviciu public management eficient și responsabil care vizează satisfacerea nevoilor sale în ansamblu și fiecărui cetățean în mod individual. Un serviciu public eficient trebuie să ofere conducerii statului pregătire profesională și implementare a deciziilor politice. Atingerea acestor obiective depinde în mare măsură de starea existentă a aparatului de stat, de competența și disponibilitatea acestuia de a rezolva problemele actuale și strategice, precum și de prezența unui mecanism de evaluare a gradului de maturitate a sistemului administrației publice și de diagnosticare a activităților autorităților publice. o conditie necesara Pentru organizare eficientă state.

Articolul prezintă un sistem de evaluare a eficienței aparatului autorităților de stat și a autoguvernării locale „Serviciul Public Eficient” (EPUS), dezvoltat cu scopul de a promova reforma administrativă în Federația Rusă, creșterea eficienței serviciului public la toate. niveluri și îmbunătățirea calității servicii publice furnizate populaţiei de către aparatul autorităţilor statului şi autoguvernarea locală.

1. Revizuirea metodelor de evaluare a calității administrației publice

Indicatori de calitate și eficiență ai administrației publice<1>au fost subiectul multor dezbateri în Europa și în lume în ultimul deceniu. Din 1996 până în prezent, indicatorul integrat GRICS al administrației publice, care a fost dezvoltat de Institutul Băncii Mondiale (D. Kaufman și colab.), a fost general acceptat.<2>) și include șase indici care reflectă parametri-cheie ai administrației publice:

<1>Revizuirea utilizează materiale de la Banca Mondială: relația dintre reforma administrativă și ratele de creștere economică. Revizuirea metodelor și rezultatelor cercetării / Departamentul Management Economic și Reducerea Sărăciei. Banca Mondială, februarie 2005;

Indicatori integranți ai eficacității reformei administrației publice: Materiale de referință pentru Ministerul Dezvoltării Economice din Rusia / Secretariatul Donatorilor pentru Reforma Funcției Publice din Rusia, Departament dezvoltare internationala REGATUL UNIT. Banca Mondială, iulie 2004

<2>Kaufmann D., Kraay A., Mastruzzi M. Governance Matters IV: Governance Indicators for 1996 - 2004. Banca Mondială, mai 2005.

1. Voce și responsabilitate publică (dorința guvernului de a accepta responsabilitatea externă prin mecanisme feedback cu cetățeni, instituții democratice și o presă competitivă).
2. Stabilitatea politică și absența violenței, criminalității și terorismului.
3. Eficacitatea administrației publice (inclusiv calitatea procesului de elaborare a politicilor, nivelul birocrației și furnizarea de servicii publice).
4. Povara presiunii administrative.
5. Statul de drept (protecția drepturilor de proprietate, independența justiției etc.).
6. Anti-corupție.

Fiecare dintre cei șase indicatori este punctat pe baza măsurătorilor de date dintr-o gamă largă de surse secundare, precum și a anchetelor direcționate și a măsurătorilor de percepție efectuate de companii de evaluare a riscurilor și agenții de sondare, cum ar fi Gallop International.

Evident, pentru sarcina specifică de evaluare a eficacității activităților autorităților de stat și a autonomiei locale, indicatorii cheie vor fi indicatori precum „eficiența guvernamentală”, „lupta împotriva corupției” și „calitate. cadrul de reglementare„ (măsurarea rezultatelor implementării strategiei politice a statului).

Dezavantajele acestei metode de evaluare a administrației publice sunt, în primul rând, incapacitatea de a urmări dinamica schimbărilor într-o singură țară (se presupune doar o evaluare interstatală); în al doilea rând, faptul că evaluarea se bazează exclusiv pe indicatori subiectivi și bazați pe percepție, ceea ce crește riscul de confuzie a evaluărilor de rating (de obicei țări cu nivel înalt dezvoltarea economică sunt adesea percepute ca țări cu mai multe sisteme de calitate administrația publică).

Probleme similare sunt inerente abordării lui S. Nack, M. Kagler și N. Manning, care propun indicatori ai așa-numitei „a doua generații”<3>, mai potrivite pentru măsurarea capacității statelor de a-și atinge obiectivele. Indicatorii se bazează pe o evaluare a limitărilor și capacităților puterii executive.

<3>Knack S., Kugler M., Manning N. Indicatori de guvernare de a doua generație // Revizuirea internațională a științelor administrative. 2003. Vol. 69. P. 345 - 364.

Restrictii:

orizontală formală (timpul pentru depunerea unui audit extern al execuției bugetare către Parlament; timpul pentru examinarea în instanță a cererilor formulate împotriva acțiunilor autorităților executive);

orizontală informală (numărul de „numiți politici” per posturi de conducere serviciu public);

verticală internă (ponderea cheltuielilor bugetare subnaționale în structura generala cheltuielile bugetului consolidat; veniturile bugetelor regionale și locale ca procent din PIB);

verticală externă (nivelul de alfabetizare al populației).

Posibilitati:

indicatori de proces (masa salarială a administrației centrale ca procent din PIB; salariul mediu al funcționarilor publici ca procent din PIB pe cap de locuitor);

indicatori de performanță (timpul de așteptare pentru un răspuns la contactarea agențiilor guvernamentale; calitatea serviciilor guvernamentale).

Indicatorii dați sunt ușor de colectat și de măsurat date. La acestea pot fi adăugați indicatori suplimentari, cum ar fi durata procesului legislativ.

Principalul dezavantaj al indicatorilor de „a doua generație” este că discuțiile pe marginea acestora sunt încă în desfășurare, așa că nu a fost încă format un set de repere inițiale în funcție de care să poată fi măsurată performanța.

Indicatorii calității administrației publice discutați mai sus se referă la management în sens larg, dar există și instrumente speciale de analiză a eficacității serviciului public. Efectuarea de sondaje ale oficialilor guvernamentali folosind metodologia lui N. Manning, R. Mukherjee și O. Gokekus<4>ne permite să urmărim legătura dintre calitatea mediului instituțional (care se măsoară prin criterii precum încrederea în reguli, încrederea în politicile urmate de autorități și adecvarea resurselor) și eficacitatea administrației publice (care se măsoară). prin indicatori precum orientarea către rezultate, responsabilitatea și moralul angajaților). Rezultatele aplicării acestei abordări în aproape 20 de țări din întreaga lume au relevat o interdependență semnificativă între calitatea mediului instituțional și eficacitatea autorităților publice.

<4>Manning N., Mukherjee R., Gokcekus O. Oficialii publici și mediul lor instituțional: un model analitic pentru evaluarea impactului schimbării instituționale asupra performanței sectorului public. Banca Mondială. 2001.

Alături de metodele cantitative avute în vedere pentru evaluarea eficacității administrației publice, există și sisteme de evaluare calitativă. De exemplu, estimare de bază starea actuală SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management) este un program comun al Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) și al Uniunii Europene pentru a sprijini îmbunătățirea administrației publice în țările din Europa Centrală și de Est. Cu ajutorul unui sondaj de bază asupra unui număr de indicatori, este posibilă monitorizarea regulată a dinamicii dezvoltării sistemului administrației publice, realizând evaluări repetate. Experiența Ucrainei, care a efectuat studii pilot de referință în două dintre cele șase dimensiuni (funcția publică publică și managementul politicilor) în 2002, poate fi utilă în acest sens. Sub auspiciile OCDE, SIGMA sprijină reforma administrativă în Rusia. În 2002, SIGMA a participat la elaborarea principalelor prevederi ale programelor de reformă a funcției publice și de reformă administrativă. În 2003, SIGMA a oferit Rusiei acces la experiența țărilor în tranziție în reforma administrației publice, inclusiv pe teme precum managementul cheltuielilor publice, auditul extern și controlul financiar.

Un exemplu de evaluare mixtă a eficacității administrației publice este abordarea lui E. Campos<5>, care este utilizat pentru analiza performanței sisteme guvernamentale evaluarea cantitativă a indicatorilor calității administrației publice (cu accent pe indicatorii calității administrației și naturii creșterii economice) în combinație cu evaluare calitativă eficacitatea serviciului public, inclusiv o analiză a aplicării efective a principiilor meritocratice și ale carierei.

<5>Campos E., Edgardo J. Corupția: Boom-ul și bustul Asiei de Est. Quezon City, Filipine: Ateneode Manila University Press, 2001.

Una dintre tendințele moderne în evaluarea și confirmarea conformității calității în autoritățile publice este construirea de sisteme de management al calității în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2001. Polonia, Letonia, Marea Britanie, Turcia și alte țări au experiență similară. În 2004, Direcția Principală a Serviciului Public din Ucraina a dezvoltat și implementat un sistem de management al calității care îndeplinește cerințele DSTU ISO 9001:2001. În 2005, Direcția Principală a Serviciului Public din Ucraina a făcut toți pașii principali pentru a construi un sistem de management al calității<6>:

<6>Motrenko T. Probleme de reformare a serviciului public și a serviciului în administrațiile locale: Materiale ale raportului „Probleme de reformare a funcției publice și a serviciului în administrațiile locale”. 2005 // http://www.center.gov.ua.

serviciile Serviciului Principal de Stat, se determină principalele categorii de consumatori, se stabilesc criteriile de calitate a serviciilor și semnele de nerespectare a acestora;

au fost elaborate și implementate documentele sistemului de management al calității;

personalul a fost instruit și a fost introdusă formarea internă sistematică;

s-a început un studiu sistematic al așteptărilor și satisfacției consumatorilor cu privire la serviciile Serviciului Public Principal al Ucrainei;

a fost efectuat un audit de certificare.

Conform rezultatelor unui audit de certificare efectuat în 2005, sistemul de management al calității al Serviciului Public Principal al Ucrainei îndeplinește cerințele DSTU ISO 9001:2001.

În Rusia, în ultimii ani, a existat și un interes din partea agențiilor guvernamentale pentru standardele din seria ISO 9000. Există exemple de implementare și certificare a unui sistem de management al calității (QMS) de către autoritățile executive federale, de exemplu Ministerul Dezvoltării Economice. Rusia, la nivel regional - în administrarea orașului Shakhty, regiunea Rostov, în diferite organe de stat și municipale din regiunea Yaroslavl<7>. Este foarte probabil să anticipăm o creștere a interesului pentru standardele ISO 9001:2000 în domeniul administrației publice, deoarece documentarea SMC conform ISO 9000 se încadrează bine în programele de dezvoltare a standardelor și reglementărilor pentru serviciile publice, ca parte a reforma administrativă în Federația Rusă în 2006 - 2008.

<7>Nepryaev N.I. Management în agențiile guvernamentale // Metode de management al calității. 2006. N 10.

Institutul de Probleme Administrative de Stat și Municipală Liceu Economics, comandat de Ministerul Dezvoltării Economice din Rusia, implementează proiectul „Abordări metodologice pentru evaluarea calității administrației publice”.

Metodologia propusă are scopul de a evalua calitatea administrației publice a entităților constitutive ale Federației Ruse și se bazează pe următoarele premise:

Această metodologie este concepută pentru a evalua nu calitatea întregului sistem de administrație publică, ci a componentei sale importante - autoritățile executive;

sistemul de evaluare trebuie să se bazeze pe documente oficiale și informații obiective;

Principalul lucru în evaluare a fost stabilirea prezenței și gradului de dezvoltare a principalelor elemente ale sistemului administrației publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse, subliniate în secțiunile conceptului de reformă administrativă în Federația Rusă în 2006 - 2008.

În abordarea propusă, calitatea administrației publice a unui organ executiv se propune a fi înțeleasă ca eficacitatea implementării proceselor sale administrative și, de asemenea, identifică trei caracteristici de bază ale calității administrației publice:

orientat către rezultate - calitatea procesului de stabilire a obiectivelor și de bugetare;

organizarea internă a activităților - măsura în care este organizată îndeplinirea funcțiilor și atribuțiilor atribuite autorităților executive ale unei entități constitutive a Federației Ruse;

interacțiunea cu consumatorii de servicii publice - cât de confortabil este pentru cetățeni să interacționeze cu autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse, cât de semnificative sunt costurile de tranzacție ale acestei interacțiuni.

Fiecare caracteristică a calității administrației publice constă dintr-o serie de procese ale administrației publice care sunt direct legate de aceasta. Astfel, gradul de concentrare asupra rezultatelor poate fi judecat după modul în care este organizat procesul de planificare a activităților autorităților executive individuale, planificarea activităților regiunii în ansamblu, implementarea programelor țintă regionale și așa mai departe.

Pe baza prelucrării rezultatelor unui sondaj asupra regiunilor, se determină un indice integral al calității administrației publice pentru o entitate constitutivă a Federației („C” – calitate scăzută; „B” - medie; „A” - bună și „ A+" - înaltă calitate a administrației publice). Există, de asemenea, indici separați pentru cele trei caracteristici enumerate mai sus.

Din anul 2000, Cadrul Comun de Evaluare (modelul CAF) a fost utilizat pe scară largă în țările membre UE, precum și în țările candidate la UE. Modelul CAF este o adaptare a cunoscutului model de afaceri pentru autoevaluare al Fundației Europene pentru Managementul Calității – Modelul de Excelență EFQM. Un cadru comun de evaluare CAF este în curs de dezvoltare pentru sectorul public și administrația publică din Europa, sub auspiciile Comisiei Europene.

Modelul CAF s-a dovedit a fi simplu și instrument eficient evaluarea, analiza și îmbunătățirea eficienței serviciului public, ceea ce este confirmat de experiența a peste 900 de organizații din domeniul administrației de stat și municipale. În perioada 2003-2006. Aproximativ 30 de țări europene au inclus CAF în programele lor strategice naționale pentru îmbunătățirea calității și eficienței administrației publice. În 15 țări, utilizarea CAF este consultativă pentru autoritățile publice, iar în trei țări - Cehia, Slovacia și România - este obligatorie.

Cadrul general de evaluare CAF este recomandat de Departamentul de Management Economic și Reducere a Sărăciei al Băncii Mondiale pentru a evalua progresul relativ în reforma administrativă a Rusiei. Apar proiecte-pilot de introducere a modelului CAF în țara noastră<8>. Începând cu februarie 2008, reprezentantul național oficial al CAF în Federația Rusă este Organizația pentru Calitate All-Russian.

<8> De exemplu, rezultate ale proiectului TACIS „Dezvoltare economică regională și strategii anticriză”; subproiectul 2 „Recomandări pentru creșterea eficienței administrației regionale și a Dumei prin consolidare formare profesională personal în domeniul administrării afacerilor” (vezi: Vasiliev S.V., Zhukovsky A.I., Tsurker K. Eficiența muncii organizațiilor de conducere de stat și municipale și a angajaților acestora. Velikiy Novgorod, 2002. 70 p.).

În 2006, autorul a propus conceptul unui sistem de evaluare a eficienței performanței aparatelor guvernamentale de stat și locale „Serviciul Public Eficient” (EPUS), bazat pe modelul CAF și elaborat ținând cont de specificul național. structura guvernamentalăși legislația Federației Ruse.

2. De la calitatea puterii la calitatea vieții: inițiative ale statului și puncte de creștere

La 14 martie 2006, președintele Consiliului Federației, Serghei Mironov, la o reuniune la Academia Rusă de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse și-a început discursul cu următoarele cuvinte: „Astăzi țara se confruntă cu sarcini de amploare care necesită o descoperire calitativă în creșterea eficienței administrației publice la toate nivelurile – de la centru și până la o entitate municipală separată, adică, în esență, o nouă calitate a puterii”.

Două luni mai târziu, pe 10 mai 2006, Vladimir Putin își începe Discursul către Adunarea Federală a Federației Ruse cu cuvinte despre calitatea vieții, iar în mod constant din 2003, Președintele Federației Ruse vorbește despre necesitatea îmbunătățirii eficienței. a administratiei publice.

De la calitatea puterii la calitatea vieții - un astfel de vector de dezvoltare Rusia modernăîntrebat de înalţii oficiali ai statului. Ultimii ani au fost marcați de o serie de reforme menite să îmbunătățească calitatea și eficiența administrației publice, iar în primul rând aceasta este reforma administrativă.

Ca parte a primei etape a reformei administrative din 2003 - 2005. Sarcinile prioritare au fost reducerea radicală a funcțiilor îndeplinite de organele guvernamentale și formarea unui mecanism eficient de soluționare a litigiilor dintre cetățeni și stat prin îmbunătățirea procedurilor administrative și a mecanismelor judiciare.

De recunoscut că prima etapă nu a adus un progres în calitatea serviciilor publice: 72% dintre funcționari cred că lucrează bine și sunt mulțumiți de munca lor, iar 71% dintre clienții lor, cetățeni, dimpotrivă, sunt nu sunt mulțumit de această muncă<9>. Pentru a schimba radical această situație (și anume, creșterea satisfacției cetățenilor până în 2008 la 50% și până în 2010 - la cel puțin 70%)<10>a fost adoptat Conceptul reformei administrative în Federația Rusă în 2006 - 2010, care a stabilit noi linii directoare: îmbunătățirea calității și accesibilității serviciilor publice; limitarea intervenției guvernamentale în activitate economică entități comerciale, inclusiv încetarea excesului reglementare guvernamentală; creşterea eficienţei activităţilor autorităţilor executive.

<9>Fără implicarea cetățenilor și organizatii publice reforma administrativă nu va avea loc // Nezavisimaya Gazeta. 2006. 2 iunie.
<10>Din Conceptul de reformă administrativă în Federația Rusă în 2006 - 2008.

Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei, căruia îi este încredințat autoritatea de a iniția reforma administrativă, se bazează pe reglementări administrative menite să ajute la optimizarea procesului de îndeplinire a funcțiilor guvernamentale și să introducă standarde clare pentru deservirea populației de către autoritățile executive. Cât de corect se dovedește a fi cursul ales va fi judecat atunci când aceste reglementări vor intra în vigoare.

O altă caracteristică semnificativă a celei de-a doua runde de reformă administrativă este implicarea activă a entităților constitutive ale Federației Ruse în proiecte-pilot pentru implementarea programelor de reformă administrativă la nivel regional. Mai jos sunt câteva cifre din discursul lui A.V., directorul Departamentului de Reglementare de Stat în Economie al Ministerului Rus al Dezvoltării Economice. Sharova la o întâlnire cu reprezentanții autorităților executive federale „Cu privire la rezultatele și perspectivele implementării reformei administrative la nivel federal și regional”, la 2 februarie 2007.

În 2006, 68 de cereri au fost depuse la concursul de programe, planuri și proiecte ale autorităților executive federale și ale entităților constitutive ale Federației Ruse pentru implementarea măsurilor de reformă administrativă: 22 cereri ale autorităților executive federale (25%) și 46 cereri ale autorităților executive federale. entități ale Federației Ruse (mai mult de 50%).

Numărul total de proiecte anunțate pentru implementarea reformei administrative în 2006 este de 253, inclusiv: în organele executive federale - 81 de proiecte, în entitățile constitutive ale Federației Ruse - 172 de proiecte. Câștigătorii au fost: 19 autorități executive federale și 29 de entități constitutive ale Federației Ruse. Suma finanțării la sfârșitul anului: în autoritățile executive federale - 39 de proiecte în valoare totală de 186 de milioane de ruble, în entitățile constitutive ale Federației - 63 de proiecte în valoare totală de 215 milioane de ruble.

Repartizarea proiectelor pe subiecte principale este următoarea (date din raportul șefului departamentului de reformă administrativă al Departamentului de Reglementare de Stat în Economie al Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse M.V. Parshin la aceeași întâlnire):

Elaborarea și implementarea reglementărilor administrative (50%);

Implementarea mecanismelor de management al performanței (20%);

Introducerea mecanismelor de recurs preliminar (7%);

Introducerea mecanismelor de externalizare a proceselor administrative (7%);

Dezvoltarea de programe anticorupție (5%).

Exemple tipice ale unor proiecte aprobate și suma de finanțare alocată pentru acestea sunt prezentate în tabel. 1<11>.

<11>Procesul-verbal al reuniunii Comisiei pentru selecția competitivă a organelor executive federale și a celor mai înalte organe executive ale puterii de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse la Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei pentru a sprijini implementarea reformei administrative în 2006, din 2006 18 iulie 2006 Nr. 2 (Anexele 2, 4).

Tabelul 1

Unele propuneri de distribuire a fondurilor pentru implementarea proiectelor de reformă administrativă în autoritățile executive federale și entitățile constitutive ale Federației Ruse în 2006 (prima etapă)

Organ executiv federal / subiect al Federației Ruse și proiecte finanțate	Sumă, freca. (primul etapă)
Rostrud Implementarea pilot de administrare reglementări pentru furnizare servicii guvernamentale de promovat cetăţeni în căutare loc de muncă potrivit, A angajatorii – în selectarea necesarului lucrătorilor și pentru implementarea acțiunilor sociale plăți către cetățeni recunoscuți în someri conform procedurii stabilite	7472640
Rosregistrare Constructii organizatorice si functionale modele și sisteme interdepartamentale interacţiuni în timpul îndeplinirii funcţiilor privind înregistrarea de stat a drepturilor asupra imobilelor și tranzacțiilor cu acesta	2820720
Regiunea Tula Dezvoltarea și aprobarea priorității standardele serviciilor publice, reglementări administrative de executare funcțiile guvernamentale și furnizarea servicii publice	3000000
Regiunea Samara Implementarea mecanismelor de management pentru rezultă în sistemul de interacţiune autorităţile executive ale subiectului Federația Rusă, organisme federale teritoriale autorități și organe executive administrația locală municipală formațiuni (cu aprobare în Minister îngrijirea sănătății din regiunea Samara), administraţia teritorială a Federalului servicii de supraveghere a sănătății Şi dezvoltarea socialăși autoritățile locale autoguvernarea Novokuibyshevsk	3600000
Regiunea Saratov Implementarea unui sistem de outsourcing procesele administrative și de management în Minister agricultură	1500000

În continuare, sunt luate în considerare exemple de practică de succes a regiunilor în domeniul îmbunătățirii calității guvernării statale și municipale, dintre care unele sunt realizate ca parte a reformei administrative, altele sunt inițiative independente. În același timp, punctele de creștere luate în considerare reflectă liniile directoare emergente pentru implementarea în continuare a abordărilor de management bazate pe calitate în organele executive de stat și municipalități.

Regiunea Rostov, Shakhty: „Coridorul verde”<12>

<12>Revizuirea a fost pregătită pe baza materialelor lui O. Kosmynina „Don Formula. Va ajuta la rezistența corupției?” (Molot. 2006. 19 decembrie) și „Standard european de comunicare” (Hammer. 2006. 6 iunie), precum și raportul lui S. Ponamarenko „Sistemul de management al calității în municipiul Shakhty” la conferința „Calitatea în domeniu”. de management de stat și municipal” ca parte a forumului internațional „Cea mai bună experiență - pentru viata mai buna„. M., 8 - 9 noiembrie 2006

În octombrie 2005, administrația orașului Shakhty, regiunea Rostov, a lansat un proiect de dezvoltare, implementare și certificare a unui sistem de management al calității, iar deja în aprilie 2006, municipalitatea Shakhty a primit un certificat de conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001: 2000. În record termene scurte Primarul din Shakhty, Serghei Ponamarenko, a reușit nu numai să obțină un certificat, ci și să facă sistemul de management să funcționeze în beneficiul consumatorilor, adică. cetăţenii.

Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor populației a început cu cea mai relevantă (peste 1000 de solicitări de la cetățeni pe an) - „asigurarea de terenuri”. Conducerea administrației orașului a dezvoltat și introdus în practica zilnică a funcționarilor o procedură de expediere a documentelor conform principiului coridorului „verde”, care a făcut posibilă reducerea intervalului de timp de la 12 luni la 21 de zile și a numărului de contacte. între solicitant și funcționar de la 23 de vizite la diferite birouri până la 3 contacte cu unul și același specialist (adică este implementat principiul „o fereastră”).

Îmbunătățirile aduse designului procesului au inclus:

1. eliminare:

deplasări inutile ale solicitantului între departamente;

unele etape din cauza lipsei de necesitate a implementării lor;

solicitări repetate de aprobare a diferitelor documente în cadrul aceluiași serviciu;

1. reducere:

termenele limită pentru promovarea documentelor la fiecare etapă;

1. asociere:

proceduri pentru emiterea a două comenzi într-una;

repetarea etapelor de aprobare a diverselor documente.

Reorganizarea procesului s-a produs astfel. Am făcut o fotografie a zilei de lucru a specialiștilor. Lucrătorii din serviciu au fost plasați într-un singur birou, după ce au efectuat anterior teste de compatibilitate psihologică. Am organizat o vizită în comisie a specialiștilor din diverse departamente pe șantiere, pentru care a fost achiziționată o mașină Gazelle. Am creat un sector de monitorizare a trecerii actelor juridice în cadrul structurii administrative. Și, în sfârșit, ei au făcut principalul lucru pe care reforma organelor de autoguvernare i-a dat dreptul să îl facă: în loc de două ordine care fuseseră emise până acum (un ordin privind aprobarea proiectului delimitării unui sit și un ordin privind furnizarea de un teren), au început să emită unul cu toate procedurile de conciliere care au urmat.

Ca urmare a reducerii la minimum a contactelor dintre solicitant și funcționar și a reducerii timpului necesar pentru completarea documentelor, costul serviciului pe coridorul „verde” a fost redus cu 40%. Principiul „o fereastră” și termenele stricte de procesare a documentației cu noua abordare au eliminat practic posibilitatea de corupție din partea funcționarilor. De fapt, nu există cine să dea mită, nu există timp și nu există nimic pentru asta.

Planurile administrației Shakhty, în ciuda atitudinii psihologice negative față de inovațiile unora dintre funcționari, sunt de a deschide un coridor „verde” pentru toate serviciile oferite populației de către guvernul orașului.

Regiunea Yaroslavl: în urma reformei administrative<13>

<13>Pe baza materialelor de pe site-ul web al reformei administrative din regiunea Yaroslavl: http://www.adm.yar.ru.

În 2006, regiunea Yaroslavl a fost implicată activ în implementarea programelor de reformă administrativă. Guvernatorul regiunii Iaroslavl, Anatoly Lisitsyn, într-un interviu pentru Interfax, a spus că obiectivele reformei administrative la nivel regional vor fi optimizarea activității autorităților executive și introducerea mecanismelor anticorupție, creșterea transparenței în activitatea administrației regionale și modernizarea sistemului suport informativ autoritatile executive.

Să prezentăm fapte selectate din raportul „Cu privire la progresul reformei administrative în regiunea Yaroslavl”, prezentat Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei<14>administrației regionale, care confirmă seriozitatea intențiilor guvernatorului. Informațiile sunt oferite în contextul domeniilor cheie ale reformei administrative și reflectă imaginea generală caracteristică a activităților desfășurate de entitățile constitutive ale Federației Ruse în cadrul reformei administrative.

<14>Materialul este disponibil gratuit pe portalul de internet al regiunii Yaroslavl: http://www.adm.yar.ru.

1. Management bazat pe rezultate.

Opt angajați ai administrației regionale au urmat un curs de formare la Academia Nord-Vest a Serviciului Public în cadrul programului TACIS „Management prin Rezultate”.

1. Standardizare și reglementare.

În prima jumătate a anului, s-au desfășurat un set de evenimente pentru participarea administrației regiunii Yaroslavl la concursul Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia pentru reforma administrativă. Inclusiv cinci proiecte și cinci reglementări administrative pentru serviciile publice au fost elaborate și depuse la concurs.

1. Optimizarea funcțiilor autorităților executive și combaterea corupției.

Ca parte a implementării acestei direcții, a fost dezvoltată și pusă în funcțiune o bază de date automatizată „Pașaportul de funcții”, al cărei scop este automatizarea procesului de examinare a funcțiilor pentru redundanță, duplicare și ilegitimitate. Centrul analitic a acceptat și a introdus în baza de date peste 1000 de pașapoarte de funcții și peste 500 de competențe ale organismelor guvernamentale ale regiunii. Primul rezultat al inventarului de funcții inițiat a fost adoptarea unei decizii de către un număr de diviziuni structurale administrația regională cu privire la o revizuire semnificativă a reglementărilor proprii, pregătirea propunerilor pentru transferul unui număr de funcții către autoritățile locale și îmbunătățirea mecanismului de implementare a funcțiilor.

1. Creșterea eficienței interacțiunii dintre autoritățile executive și societate.

A fost deschisă o pagină de internet pe site-ul centrului analitic al administrației regionale dedicat reformei administrative.<15>. Pagina este actualizată constant cu materiale analitice, metodologice și informative actuale.

<15>http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/admref.htm

1. Modernizarea sistemului de suport informațional pentru autoritățile executive.

Proiectul „Modernizarea sistemului de susținere a informațiilor pentru autoritățile executive din regiunea Yaroslavl” a fost dezvoltat și este în curs de implementare. Cercetările sociologice au fost efectuate, în special, pentru a studia atitudinea locuitorilor regiunii față de reformele locuințelor și serviciilor comunale, administrația locală și reforma administrativă<16>.

<16>Rezultatele sondajelor sunt postate pe site-ul administrației regionale privind reforma administrativă: http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/04.htm.

1. Asigurarea reformei administrative. Un proiect de organizare pe serverul de administrare al zonei de sistem a fost planificat și este în stadiu de implementare învăţământ la distanţă. În prezent, s-a constituit o bază de date de materiale de informare, instruire și metodologie, interacțiunea tehnică a complexului software și hardware al Direcției Principale „Centrul de Telecomunicații și Sisteme Informaționale în Învățămînt” și Departamentul de Informatizare și mijloace tehnice administratia regionala.

Regiunea Ivanovo: stima de sine într-un mod european

În decembrie 2006, personalul comisiei electorale din regiunea Ivanovo a testat metodologia de autoevaluare după modelul EPUS, ale cărui criterii au fost armonizate cu modelul european CAF și cu criteriile modelului EFQM. Sistemul de evaluare se bazează pe abordările utilizate în competiția pentru Premiul Guvernului Rus în domeniul calității.

„Autodiagnosticarea prin metoda EPUS”, spune Viktor Smirnov, președintele comisiei electorale din regiunea Ivanovo, „ne-a permis să măsurăm nivelul de eficiență și să vedem potențialul activităților noastre. Prin urmare, am primit o evaluare integrată care combină indicatori calitativi și cantitativi ai eficacității activităților noastre, iar acest lucru este foarte important.” Aproximativ 90% din personalul comisiei a participat la autoevaluare. Întrucât angajații sunt localizați geografic în diferite zone ale regiunii, pentru sondaj a fost utilizat sistemul GAS „Alegeri”, care a făcut posibilă obținerea și procesarea rapidă a rezultatelor. Aproximativ 100 de întrebări din sondaj au fost aliniate cu nouă indicatori de performanță ai modelului EPUS, care, în esență, reprezintă un instantaneu al întregului sistem de management: rolul de conducere al managementului; planificare; colaborare și resurse; personal; rezultate pentru cetățeni; pentru angajati; pentru societate; rezultate de performanță raportate.

Pe baza punctajului pentru fiecare dintre cei nouă indicatori și 28 de componente de evaluare ale modelului EPUS, precum și a dorințelor, comentariilor și sugestiilor exprimate de angajați, o analiză a punctelor forte și punctele slabe, sunt identificate oportunități de îmbunătățire. În special, pentru unii indicatori ai grupurilor „Personal” și „Rezultate pentru angajați”, a fost identificată necesitatea formării suplimentare a personalului. Angajații recunosc importanța îmbunătățirii nivelului lor profesional și leagă în mod direct competența lor cu satisfacția în muncă. Iar creșterea satisfacției angajaților, din punct de vedere al managementului, înseamnă creșterea eficienței muncii lor. Prin urmare, în 2007, conducerea comisiei a pus un accent suplimentar pe formarea angajaților în diverse moduri: traininguri, seminarii, oportunități de schimb interregional de experiență.

Pe lângă sondajul angajaților, comisia a format un grup de autoevaluare, care a efectuat o autodiagnosticare detaliată a activităților pe cele 28 de componente ale modelului EPUS. Grupul a inclus șefi de departamente care au petrecut trei săptămâni identificând cele mai bune practici stabilite în activitățile comisiei, precum și domeniile care necesită îmbunătățiri prioritare.

Un raport de autoevaluare, generat pe baza rezultatelor unui sondaj asupra angajaților și a unei analize SWOT de către manageri, vă permite să analizați în mod sistematic activitățile unui organism guvernamental, să vedeți inconsecvențele, domeniile de îmbunătățire și să evaluați în mod obiectiv nu numai cele raportate. rezultate, dar și rezervele de eficiență ascunse direct în sistemul de management. „Din păcate”, notează Viktor Smirnov, „o astfel de testare locală la nivelul unui organism guvernamental nu face posibilă experimentarea principalelor avantaje ale sistemului EPUS, care implică implicarea tuturor organelor de stat și municipale ale Federației Ruse implementând conceptul de „Serviciu public eficient” la scară federală, capacitatea de a compara performanța organismelor guvernamentale, în special, aș putea compara rezultatele mele cu comisiile electorale din alte regiuni. În plus, sistemul implică o determinare. experiență mai bună management de stat (municipal) pe 28 de componente ale modelului EPUS și combinând această experiență în bază federală date despre cele mai bune practici disponibile tuturor autorităților. Dacă, de exemplu, rămânem în urmă în indicatorul „Planificarea activității”, atunci eu, ca manager, pot găsi cu ușurință experiență de succes, de exemplu, în Lipetsk sau Tver. În același timp, noi, ca orice altă organizație, avem propriile noastre elemente de bune practici. De exemplu, în comisia electorală regională Ivanovo consiliul administratorilor de sistem funcționează cu succes și am fi bucuroși să împărtășim experiența noastră cu cei care au probleme cu indicatorul „Personal”. Acum nu există un schimb sistematic de experiență în domeniul administrației publice - EPUS oferă un astfel de sistem, care, de altfel, este destul de posibil să fie implementat pe platforma Sistemului Automatizat de Stat „Alegeri”.

O experiență mai bună - pentru o putere mai bună

În 2007, ca parte a reformei administrative, s-a planificat introducerea celor mai bune practici în activitățile organelor guvernamentale și s-a acordat prioritate standardelor serviciilor publice și reglementărilor administrative ale funcțiilor și serviciilor guvernamentale semnificative din punct de vedere social de masă. Cu toate acestea, nu au fost încă propuse mecanisme efective de diseminare a acestei experiențe, inclusiv soluții informatice, nu a fost creată o bază de date cu cele mai bune practici și nu a fost creat un centru de resurse care să ofere sistematizarea informațiilor și accesul la acestea, inclusiv prin telecomunicații. canale. De asemenea, trebuie remarcat faptul că cele mai bune practici nereglementate în diverse aspecte ale managementului de stat (municipal) (lucrul cu personalul, motivarea, planificarea activității, responsabilitatea socială etc.) nu sunt încă solicitate din partea statului. Poate că această cerere pur și simplu nu s-a format încă. Sperăm că acest lucru se va întâmpla în curând și îmbunătățirea administrației publice nu se va limita la reglementare și standardizare. Cele mai bune practici sub formă de reglementări pe hârtie este puțin probabil să înlocuiască cele mai bune practici „în direct” ale anumitor persoane și situații specifice.

Este greu de imaginat că este posibil să se gestioneze eficient mașina statului în secolul XXI. numai pe baza monitorizării implementării reglementărilor și standardelor, iar lupta împotriva birocrației ar trebui abordată exclusiv prin metode de întărire a birocrației mecaniciste, ale cărei semne sunt specializarea funcțională strictă, o ierarhie clară, reglementarea și controlul activităților. Este și mai greu de imaginat că oficialii se vor strădui activ să îmbunătățească calitatea serviciilor lor dacă au o altă reglementare, în special pentru oficialii din prima linie care au contact direct cu consumatorul (cetățean, organizație).

Dacă ignorăm tot ce a fost în teoria managementului după Taylor și Fayol și în teoria structurilor de putere după Weber, dacă stocul de secole de cunoștințe despre oameni din organizații, relațiile umane și teoria motivației nu contează pentru noi , atunci este destul de posibil să te descurci cu reglementările, dar atunci nu are rost să vorbim despre calitatea serviciilor guvernamentale, cu atât mai puțin despre satisfacția consumatorilor acestor servicii.

Prin urmare, îndemnăm specialiștii în domeniul managementului calității să acorde atenție procesului de creare a unui SMC de stat, care se numește „reforma administrativă”, iar specialiștii în reforma guvernamentală, la rândul lor, să colaboreze mai îndeaproape cu profesioniștii din domeniul calitate atunci când implementăm inițiative atât de importante pentru țară.

3. Experiență europeană în aplicarea Cadrului Comun de Evaluare (CAF) în practica managementului de stat și municipal

Din anul 2000, în țările europene, Cadrul Comun de Evaluare (modelul CAF) a fost utilizat pentru îmbunătățirea calității serviciilor publice și creșterea eficienței activităților din domeniul guvernării de stat și municipale. Dezvoltarea modelului CAF este realizată de Institutul European de Administrație Publică (EIPA) sub auspiciile Comisiei Europene pe baza a două scheme de evaluare:

a) modelul de excelență al Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM Excellence Model), care din 1992 s-a impus cu succes în Europa ca model al Premiului European pentru Calitate, precum și ca instrument de măsurare a puterii potențialului de management; evaluarea eficacității sistemului de management al organizațiilor, inclusiv al administrației publice<17>;

<17>Din 1999, există o versiune a modelului pentru sectorul public și organizațiile non-profit.

b) modelul „Speyer”, dezvoltat de Universitatea Germană de Științe Administrative din Speyer special pentru evaluarea calității activităților agențiilor guvernamentale.

Modelul CAF este poziționat ca un mecanism de supraveghere a activităților autorităților de stat și a autonomiei locale pe baza autoevaluării diagnostice, ca instrument de analiză comparativă sistemele instituționale ale statelor europene, inclusiv identificarea celor mai bune practici, precum și ca parte a programelor de reformă în sfera guvernării de stat și municipale. Cadrul general de evaluare este conceput special pentru sectorul public, ținând cont de specificul acestuia și pentru a atinge următoarele obiective.

1. Introduceți principiile managementului calității în domeniul administrației publice și asistați la implementarea acestora prin metoda de autoevaluare. Promovați tranziția de la un lanț plan-do la un ciclu plan-do-check-act (ciclu de îmbunătățire continuă PDCA).
2. Furnizați un mecanism de autoevaluare pentru a diagnostica punctele tari și punctele slabe și pentru a identifica zonele de îmbunătățire.
3. Deveniți o punte între diferite abordări ale managementului bazat pe calitate.
4. Asigurarea schimbului de experiență și învățarea celor mai bune practici de management pentru sectorul public.

Modelul CAF include două grupuri de indicatori de evaluare:

grupul „Oportunități” caracterizează abordările utilizate de organizație pentru a obține rezultate și a îmbunătăți performanța;

grupul „Rezultate” caracterizează realizările organizației.

Nouă indicatori cheie CAF-urile, aliniate la criteriile Cadrului Comun de Evaluare (CAF), au 28 de componente și aproximativ 150 de domenii de evaluare.

Etapele dezvoltării CAF

CAF este rezultatul cooperării dintre miniștrii responsabili cu problemele de serviciu public din statele membre UE. Modelul a fost creat sub auspiciile Grupului de Inovare a Sectorului Public (IPSG) și grup de lucru experți naționali bazați pe cooperare, schimb de cunoștințe și experiență pentru modernizarea sistemelor de management de stat și municipale și îmbunătățirea calității serviciilor publice în țările UE.

Prima versiune experimentală a CAF a fost prezentată în mai 2000 la Lisabona la prima Conferință a UE privind Calitatea Administrației Publice. Doi ani mai târziu, la Copenhaga a avut loc o prezentare a versiunii actualizate a modelului CAF-2002, iar în același an a fost creat centrul de resurse CAF la Institutul European de Administrație Publică (EIPA) din Maastricht. La cea de-a IV-a Conferință a UE privind Calitatea Administrației Publice de la Tampere din septembrie 2006, a fost prezentată cea de-a treia versiune a CAF, revizuită ținând cont de 5 ani de experiență în aplicarea modelului în peste 900 de organizații europene de serviciu public, precum și în țări non-europene precum China, țările din Orientul Mijlociu, Republica Dominicană, Brazilia etc.

Astăzi, dezvoltarea CAF este facilitată de cooperarea utilizatorilor modelului în cadrul Rețelei Europene de Administrație Publică EUPAN, creată la centrul de resurse CAF.

Sprijin guvernamental

Diverse inițiative din sectorul public de construire a sistemelor de management bazate pe calitate primesc sprijin constant din partea statului în țări cu experiență bogată în domeniul TQM - acestea sunt Scandinavia, țările anglo-saxone, inclusiv Marea Britanie, unde CAF este acceptată de mulți șefi. a organelor guvernamentale superioare ca instrument de management .

În majoritatea țărilor UE, sprijinul guvernului pentru CAF este în creștere și este exprimat în inițiative guvernamentale specifice. Consiliul de Miniștri al Ciprului a decis în septembrie 2004 să promoveze diseminarea CAF la toate nivelurile funcției publice pentru a-i îmbunătăți eficacitatea. Guvernul ceh a aprobat în martie 2004 conceptul de reformă și modernizare a administrației publice centrale, unde CAF este unul dintre instrumentele recomandate. În Grecia, implementarea CAF a fost inclusă în programul de reformă administrativă „Politeia 2005 - 2006”. Guvernul Ungariei, în rezoluția sa 1113/2003, declară necesitatea aplicării CAF în sectorul public. Italia dezvoltă o cultură a calității în serviciile publice la nivel național prin efectuarea unui sondaj național de experiență în implementarea sistemelor de management al calității în autoritățile publice; Premiul pentru Calitate pentru Instituțiile Funcționării Publice a fost înființat în mai 2005; Sistemul de evaluare competitivă se bazează pe criteriile modelelor CAF și EFQM. Luxemburg a adoptat un program guvernamental de calitate, din care CAF este unul dintre elementele principale. În Lituania, planul anual pentru 2005 - 2006 este pentru implementarea Strategiei de Dezvoltare a Serviciului Public până în 2010 include CAF și alte instrumente TQM. La 29 aprilie 2004, Cabinetul Serviciului Public polonez a ținut la Varșovia o conferință „CAF ca instrument pentru îmbunătățirea calității instituțiilor publice”. Modelul CAF, împreună cu alte instrumente moderne TQM, este inclus de Guvernul României în Strategia de Modernizare a Funcției Publice la nivel federal și local. În Spania, sprijinul guvernamental pentru CAF și alte instrumente TQM are loc mai mult la nivel de administrație locală.

Trebuie remarcat faptul că a existat o scădere a sprijinului guvernamental pentru inițiativele TQM în Lituania, unde calitatea managementului guvernamental nu este considerată ca fiind problema actuala, deși în decembrie 2001 Guvernul a adoptat Cerințe și Recomandări pentru Implementarea Sistemelor de Management al Calității în Administrația Publică (pe baza cerințelor standardului ISO 9001:2000). Schimbările politice din Estonia au provocat o scădere a interesului pentru CAF în toamna anului 2003, dar recent acest interes a fost reînnoit.

În general, nivelul actual de sprijin guvernamental pentru inițiativele de management al calității în țările UE este destul de confortabil pentru implementarea CAF.

În 15 state, utilizarea CAF este consultativă, iar în trei este obligatorie. După cum arată experiența, organizatii nationale(agențiile) responsabile cu diseminarea și facilitarea promovării CAF în țările europene sunt guvernamentale și, de regulă, aparțin ministerelor responsabile cu reforma și dezvoltarea funcției publice, precum și ministerele de finante. În Belgia, Germania și Spania, o abordare de jos în sus este implementată și CAF este diseminat la nivel regional și local.

Finanțare

Finanțarea CAF nu este disponibilă în Estonia, Irlanda și Letonia. În Spania, costurile CAF sunt incluse în bugetele diferitelor agenții guvernamentale la rubrica „Instruire”.

În Finlanda, finanțarea este în scădere datorită finalizării proiectelor-pilot regionale pentru implementarea CAF.

Belgia plănuiește să crească finanțarea CAF cu 200%. Guvernul ceh alocă resurse financiare suplimentare autorităților guvernamentale centrale și, de asemenea, așteaptă fonduri alocate de Fondul European de Dezvoltare Regională pentru implementarea CAF în municipalități. În Ungaria, noua versiune online a CAF va fi finanțată public. Resursele planificate în Italia pentru dezvoltarea CAF depășesc semnificativ finanțarea proiectului în etapa inițială. România se află încă în faza de planificare a resurselor pentru CAF.

Promovarea și sprijinirea CAF

De la introducerea CAF în 2000, multe țări europene au întreprins diverse acțiuni pentru dezvoltarea și sprijinirea acestui instrument.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra formelor de inițiative de promovare a CAF.

Informații despre modelul CAF. În Danemarca, pentru a disemina CAF și a poziționa modelul ca un instrument de îmbunătățire simplu și accesibil, a fost inițiat proiectul KVIK, în cadrul căruia a fost lansat un DVD, care a prezentat experiența de autoevaluare a două organizații, explicând în o formă accesibilă principalele etape ale procesului de autoevaluare. În Finlanda, 2.000 de exemplare ale broșurii care descrie modelul CAF au fost distribuite în Belgia, 5.000 de broșuri despre CAF au fost publicate în olandeză și franceză.

Instrumente suplimentare CAF. În Danemarca, proiectul KVIK a elaborat un ghid ilustrat de autoevaluare, care conține imagini vizuale și o mulțime de instrumente și metode pentru a face procesul de autoevaluare cât mai clar și eficient posibil. Orientări specifice au fost publicate în cel puțin 10 țări, iar în multe broșuri sunt completate cu studii de caz și rapoarte privind experiențele de succes în utilizarea CAF. Dezvoltat în Portugalia ghid detaliat, dedicat structurii modelului și principiilor de evaluare, precum și unei descriere a instrumentelor și metodelor aferente. Unele țări au dezvoltat versiuni adaptate ale CAF pentru anumite domenii ale funcției publice. Astfel, în Ungaria, au fost dezvoltate modele pentru administrația locală, poliție, servicii de securitate și asigurări de pensii; în Germania, diferite versiuni ale CAF sunt utilizate pentru administrarea bisericii, serviciile juridice și poliția; în Belgia, au fost dezvoltate modele pentru educație și guvernare municipală.

Educaţie. CAF este un instrument TQM de bază (de bază), cu toate acestea, formarea este un factor important în aplicarea eficientă a modelului. Până în prezent, 18 țări oferă cursuri CAF în mod regulat. Pe baza unui sondaj efectuat în 14 țări în 2005, peste 1.300 de organizații au participat la diferite programe de cercetare CAF.

Consultații individuale și mentorat. Aproximativ 70% dintre organizațiile din sectorul public european folosesc consiliere externă atunci când pregătesc, implementează și utilizează CAF.

Schimb de experiență. Nu există nicio îndoială cu privire la importanța conferințelor pentru dezvoltarea CAF și schimbul de experiență între utilizatorii modelului. Cu toate acestea, parteneriatele internaționale ale CAF încep să joace un rol important, primul dintre acestea fiind stabilit între patru țări: Austria, Cehia, Ungaria și Slovacia.

În ultimii trei ani, Belgia găzduiește o Conferință Națională a Calității, reunind reprezentanți de la toate nivelurile serviciului public, inclusiv poliție, justiție și educație. A 3-a Conferință a utilizatorilor CAF a avut loc în 2005 în Germania. Conferințe naționale privind calitatea serviciului public sunt organizate în mod regulat în Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Spania; O temă cheie a acestor conferințe este experiențele cu modelul CAF.

Informații despre aplicație. Întrucât utilizarea CAF implică compararea rezultatelor cuiva cu altele, căutarea de soluții mai bune și împărtășirea experienței, colectarea de informații despre utilizarea CAF este unul dintre punctele principale de pe agenda majorității utilizatorilor modelului. EIPA dezvoltă o bază de date consolidată a practicienilor CAF. Până în prezent, opt țări au propriile baze de date CAF și patru țări (Italia, Letonia, Portugalia, Slovacia) intenționează să înceapă formarea lor. În Portugalia, proiectul băncii de date a serviciului public este finanțat de Fondul Social European. Belgia plănuiește să se dezvolte software să-și creeze propria bază de date legată de baza de date EIPA și propune să combine bazele de date naționale într-o singură rețea în viitor. Germania își propune să creeze agenții naționale CAF prin care să se poată accesa toate resursele bazate pe CAF. Principiile formării și integrării băncilor de date CAF, conținutul lor funcțional sunt în prezent subiect de discuție între țările care practică CAF.

Instrumente electronice. Cele mai multe exemple de instrumente electronice CAF sunt furnizate mai sus. Încă câteva fapte: în Danemarca a fost creat serviciul online KVIK, care vă permite să evaluați nivelul de dezvoltare în raport cu criteriile modelului CAF folosind internetul; În 2003, Ungaria a introdus serviciul online KINGS, care conține cele mai bune practici și metode de gestionare a serviciilor publice.

Planuri de dezvoltare a CAF în Europa

În unele țări, planuri pentru utilizarea în continuare a CAF nu s-au format (Estonia, Franța) din cauza schimbărilor politice și administrative, dar este probabil ca guvernele acestor țări să recomande utilizarea CAF în viitor. Luxemburgul este încrezător că includerea CAF în programul național de calitate va fi un bun stimulent pentru dezvoltarea modelului. În Irlanda, CAF este văzut ca unul dintre instrumentele pentru programele de dezvoltare a serviciului public. Situația este similară în Letonia, unde CAF este unul dintre instrumentele recomandate de guvern împreună cu standardele ISO 9001:2000 și modelul Leton pentru Premiul Calității. În Marea Britanie, dezvoltarea activă a modelului nu este avută în vedere, deoarece împreună cu CAF, modelul EFQM este utilizat pe scară largă în sectorul public.

În țări precum Austria, Finlanda, Italia, Lituania și Spania, este planificată implementarea progresivă a programelor adoptate privind CAF. În unele țări, dezvoltarea CAF este o prioritate. În Belgia, este planificată organizarea de instruire centralizată CAF de două ori pe an. Cipru intenționează să pregătească un program de formare CAF la nivelul Consiliului de Miniștri. În Grecia, Portugalia și Slovenia este, de asemenea, planificat să se dedice atenție deosebită Antrenament CAF. România are în vedere formarea a 4 până la 6 membri ai Oficiului Central pentru Reforma Funcției Publice la Institutul European EIPA cu scopul de a forma formatori pentru formarea CAF în țară.

În Republica Cehă, există planuri de a continua proiectul-pilot de diseminare a modelului CAF la nivel regional și local, inclusiv instruirea unui număr de oficiali guvernamentali pentru a lucra cu „experți și evaluatori regionali” și dezvoltarea de linii directoare pentru utilizarea CAF la nivel local. nivel regional și local. Germania dorește să completeze instrumentul „easy CAF” cu o bază de date de informații, să continue organizarea de conferințe CAF și să publice publicații CAF. Danemarca își propune să crească numărul de utilizatori ai instrumentelor CAF și CAF. Agenția norvegiană „Statskonsult”, responsabilă de dezvoltarea CAF, va continua să poziționeze CAF ca un instrument pentru munca de zi cu zi și va realiza o serie de sondaje și sondaje privind satisfacția utilizatorilor CAF. Ungaria intenționează să creeze un nou CAF-pecypca electronic cu scopul de a disemina modelul în regiuni. Departamentul Serviciului Public Polonez va organiza o serie de evenimente de informare, conferințe și seminarii pentru diseminarea CAF. Pentru a sprijini utilizatorii CAF din Portugalia, s-a decis să se înființeze un „CAF mail” și să se creeze instrumente electronice de autoevaluare, în plus, este planificată să se efectueze anchete ale utilizatorilor CAF.

Potrivit sondajelor efectuate de utilizatorii CAF, 9 din 10 încep activități de îmbunătățire ca urmare a autoevaluării conform criteriilor Cadrului Comun de Evaluare. Dacă în 2003 dorința de a reaplica Cadrul general de evaluare a fost remarcată în rândul a 82% dintre utilizatorii modelului, atunci în 2005 ponderea acestora a crescut și a ajuns la aproximativ 95%.

În 2003, erau înregistrați aproximativ 500 de utilizatori CAF, până la jumătatea anului 2005 numărul lor era de peste 900, iar la sfârșitul lui 2006 era aproape de 2000. În viitorul apropiat, rândurile utilizatorilor CAF vor fi completate de către ucraineana noastră. vecini, unde, sub auspiciile Serviciului Principal de Stat, se testează evaluarea Schemei generale.

4. Sistem de evaluare a eficacității serviciului public „EPUS”

Conceptul de sistem de evaluare a eficacității activităților aparatului autorităților de stat și autonomiei locale „Serviciul public eficient” (sistemul EPUS<18>) este conceput pentru a facilita:

<18>Maslov D.V., Korolenko A.Yu., Smirnov V.V. Sistem de evaluare a eficacității aparatului autorităților de stat și autonomiei locale „Serviciul Public Eficient (EPUS)”: Certificat de înregistrare a industriei în fondul industriei de algoritmi și programe N 6995, 2006.

realizarea reformei administrative în Federația Rusă;

creșterea eficienței serviciului public la toate nivelurile;

imbunatatirea calitatii serviciilor publice oferite populatiei de catre aparatul autoritatilor de stat si autoguvernarea locala.

Sistemul EPUS ia în considerare specificul național al structurii guvernamentale și legislației Federației Ruse și se bazează pe următoarele abordări de evaluare și analiză a calității sistemelor de management și a eficienței performanței:

Cadrul comun de evaluare (CAF)<19>;

<19>Dezvoltarea a folosit cea de-a treia versiune a Cadrului Comun de Evaluare CAF-2006, care a fost prezentată la cea de-a 4-a Conferință a Funcției Publice a UE, desfășurată în perioada 27 - 29 septembrie 2006 la Tampere (Finlanda).

modelul de îmbunătățire a Fundației Europene pentru Managementul Calității (Modelul de excelență EFQM);

model de premii guvernamentale RF în domeniul calității;

sistemul EPUS este un mecanism cuprinzător pentru măsurarea nivelului de eficiență și potențial al serviciilor de stat și municipale din Federația Rusă pe baza unei evaluări integrate care combină indicatori calitativi și cantitativi ai eficienței activităților autorităților de stat și ale administrației locale.

Spre deosebire de abordările propuse astăzi în Rusia pentru atingerea obiectivelor reformei administrative (îmbunătățirea calității și accesibilității serviciilor publice și creșterea eficienței activităților autorităților executive), mai degrabă vizează monitorizarea progresului reformelor administrației publice, decât sprijinirea proceselor de implementare a acestora<20>, sistemul EPUS propus include nu numai indicatori de performanță (rezultat) și de obținere a rezultatelor imediate (output), ci și indicatori cheie ai capacităților care ajută la evaluarea potențialului organismelor guvernamentale, gradul de pregătire și susceptibilitatea acestora la schimbare.

<20>Dobrolyubova E.I. Indicatori ai eficacității reformelor administrației publice în Rusia: abordări posibile (materiale de lucru). Banca Mondială, octombrie 2004

Lipsa actuală a unui mecanism de creștere a eficienței organismelor guvernamentale cu setul necesar de instrumente nu ne permite să vorbim cu deplină încredere despre implementare cu succes programe de reforma administratiei publice. G. Gref, care era la acea vreme ministrul Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse, într-un interviu acordat revistei Russian Newsweek, când a fost întrebat despre politica economica a răspuns că calitatea serviciilor oferite de stat ar fi trebuit să fie îmbunătățită prin reforma administrativă. Dar în realitate acest lucru nu s-a întâmplat: „Între ministere și serviciile subordonate acestora există încă conflicte de interese, nu există o politică clară în fiecare sector al economiei, nu există un sistem de stabilire a sarcinilor pentru fiecare nivel de putere executivă. și indicatori pentru realizarea acestor sarcini”<21>.

<21>Comportamentul ipocrit al autorităților nu are perspective // ​​Russian Newsweek. 2005. N 12. 28 martie. pp. 24 - 27.

Atingerea obiectivelor despre care vorbește G. Gref ar trebui să fie facilitată de așa-numitul „management bazat pe rezultate”. Într-adevăr, introducerea principiilor și procedurilor de management bazat pe rezultate în autoritățile executive este primul punct (în ordine, dar nu ca importanță) dintre sarcinile reformei administrative. Deși, dacă analizați subiectele celor mai multe rapoarte, prezentări și discursuri ale oficialilor responsabili cu implementarea reformei<22>, se are impresia că introducerea „managementului bazat pe rezultate” este singura sarcină a reformei administrative, iar sarcini precum formarea suportului organizatoric, informațional, de resurse și personal necesar reformei administrative și îmbunătățirea mecanismelor de diseminarea experienței de succes în administrația publică, par să nu existe.

<22>Materiale ale seminarului de experți „Implementarea conceptului reformei administrative în Federația Rusă în 2006 - 2008: coordonarea activităților la nivel federal și regional” (Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei, CSR, 15 - 16 decembrie 2005) / / http://www.csr.ru /event/original_907.stm.

Sistemul EPUS oferă o abordare integrată a soluționării problemelor reformei administrative în Federația Rusă, bazată pe implementarea principiilor îmbunătățirii continue a activităților, concentrarea către clienți și implicarea angajaților în procesele de îmbunătățire.<23>efectuate în organele guvernamentale.

<23>Pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de Fundația Institutul de Economie Urbană și Institutul de Cercetare Comparată a funcționarilor publici de stat și municipali din regiuni. relaţiile de muncăîn 2005, peste 80% dintre funcționarii publici cred că într-o oarecare măsură sunt necesare reforme în serviciul public și administrativ, iar 50% sunt încrezători că va avea succes.

Sistemul EPUS oferă:

metode de realizare a autoevaluării diagnostice și a experților a activităților aparatului autorităților de stat și autonomiei locale;

instrumente de identificare a punctelor forte și a punctelor slabe în activitățile aparatului autorităților de stat și a autonomiei locale, abordări ale dezvoltării și implementării măsurilor de îmbunătățire și creștere a eficienței activităților;

metode de identificare a celor mai bune exemple de activitate, colectare și prelucrare a informațiilor despre experiența de succes în domeniul managementului de stat și municipal și mecanisme de furnizare a acestor informații prin intermediul unei baze de date EPUS pe mai multe niveluri.

Structura sistemului de evaluare EPUS

Sistemul EPUS este conceput pentru a evalua eficacitatea activităților organismelor de stat și municipale de toate nivelurile, inclusiv:

nivel federal (F);

nivelul subiectului Federației (C);

nivel local (M).

În tabel Figura 2 prezintă o diagramă simplificată a aparatului autorităților statului și autonomiei locale, ordonată după gradul de influență a acestora asupra rezultatelor activităților statului. Această schemă a nivelurilor de serviciu public este adoptată ca bază în sistemul de evaluare EPUS<24>.

<24>Schema propusă pentru nivelurile funcției publice este preliminară. Este de așteptat ca elaborarea și clarificarea mai detaliată a nivelurilor funcționale și ierarhice (subniveluri) să fie realizată în timpul discuțiilor ulterioare a conceptului cu experți din diferite domenii ale serviciului public.

Modelul EPUS are o structură aliniată cu modelul CAF și include două grupe de indicatori principali (indicatori de performanță):

Caracteristici: Rezultate:
1. Rolul de conducere al managementului; 6. Rezultate pentru cetățeni/consumatori;
2. Planificarea activității; 7. Rezultate pentru angajati;
3. Personal; 8. Rezultate pentru societate;
4. Colaborare și resurse; 9. Rezultatele de performanță raportate
5. Procese efectuate de aparat

Tabelul 2

Schema nivelurilor serviciului public EPUS

Cod	Aparatele organelor guvernamentale si administrația locală
F	Aparate ale organismelor guvernamentale federale
F-I	Biroul Administrației Prezidențiale a Federației Ruse
F-II	Biroul Guvernului Federației Ruse
F-III	Biroul Dumei de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse
F-IV	Biroul Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse
F-V	Birourile ministerelor și ale serviciilor federale, subordonat președintelui Federației Ruse
F-VI	Birourile ministerelor Federației Ruse din subordinea Guvernului Federației Ruse
F-VII	Birourile serviciilor federale și agențiile federale ale Federației Ruse
F-VIII	Aparatele instanțelor din Federația Rusă
F-IX	Birourile altor organisme guvernamentale ale Federației Ruse
F-X	Biroul Comisarului pentru Drepturile Omului din Federația Rusă
C	Birourile organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse
C-I	Aparatul celui mai înalt organ executiv al statului autoritățile unei entități constitutive a Federației Ruse
C-II	Biroul celui mai înalt funcționar al unei entități constitutive a Federației Ruse
C-III	Birourile organelor executive ale statului autoritățile unei entități constitutive a Federației Ruse
C-IV	Aparatul Corpului Legislativ de Stat autoritățile unei entități constitutive a Federației Ruse
C-V	Birourile altor organe de stat ale entității constitutive a Federației Ruse
C-VI	Biroul Judecătorilor de Pace
M	Birourile administrației locale
M-I	Aparatul organului executiv și administrativ administrația locală
M-II	Aparatul organului reprezentativ al autonomiei locale

Indicatorul 1. Rolul conducător al managementului: modul în care șefii aparatului autorității de stat (GV)/organismului de autoguvernare locală (LSG) determină scopul structurii lor în sistemul de management de stat (municipal), elaborează o strategie de dezvoltare și să contribuie la implementarea acestuia; cum dezvoltă și implementează valorile necesare pentru a obține succesul pe termen lung prin activități și exemplu personal; în ce măsură sunt implicaţi în procesele care asigură dezvoltarea şi creşterea eficienţei activităţilor organelor de stat/autoguvernare locală.

1a. Determinarea de către lideri a scopului, strategiei de dezvoltare și valorilor aparatului UGV/LSG condus de aceștia, demonstrarea prin exemple personale a dorinței de a îmbunătăți eficiența activităților lor:

crearea de către conducători a unei baze normative pentru activitățile aparatului OGV/LSG pe care îl conduc, evidențiind principiile acestei baze normative;

formarea și menținerea de către manageri prin propriul exemplu de norme și valori etice, pe baza cărora se creează o cultură corporativă;

capacitatea de a încorpora obiectivele strategice și scopul guvernului de stat/autonomiei locale în activitățile curente;

participarea activă personală a managerilor la activități de îmbunătățire a eficienței aparatului UGV/LSG;

stimularea și încurajarea creativității și inovației de către manageri, de exemplu, prin alocarea de resurse pentru activitatea cognitivă și îmbunătățire, împuternicirea angajaților să ia decizii;

determinarea de către manageri a priorităților în activități de îmbunătățire a eficienței aparatului UGV/LSG;

stimularea și încurajarea de către manageri a unei atmosfere de cooperare în echipă, capacitatea de a preveni situațiile conflictuale.

Indicatorul 7: Rezultatele angajaților: Rezultatele privind satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților.

7b. Indicatori ai percepției angajaților asupra activităților lor (indicatorii sunt determinați pe baza unui sondaj asupra personalului, interviuri, chestionare etc.):

indicatori de satisfacție (de exemplu, ratele de absenteism, accidentări și îmbolnăviri, numărul de reclamații privind condițiile de muncă, fluctuația angajaților, utilizarea beneficiilor sociale);

indicatori de performanță (de exemplu, rezultatele auditului, conformitatea cu normele și standardele);

indicatori ai dezvoltării competențelor (de exemplu, numărul de angajați în curs de formare și recalificare, costurile formării);

abilități de interacțiune cu cetățenii/consumatorii, eficacitatea feedback-ului;

nivelul de rotație (mobilitatea) angajaților din cadrul aparatului Dumei de Stat/Administrația Autonomă Locală;

indicatori ai motivației și angajării angajaților (participarea la sondaje, sondaje, evenimente corporative, munca în echipă);

numărul și frecvența stimulentelor/disciplinelor angajaților/grupurilor de angajați;

numărul de cazuri de conflict înregistrate.

Metodologia de evaluare

Metodologia de evaluare EPUS se bazează pe schema de evaluare RADAR a Fundației Europene pentru Managementul Calității<25>.

<25>Rezultate - Abordare - Implementare - Evaluare și revizuire. Grupul de criterii „Rezultate” al modelului EFQM este evaluat corespunzător conform indicatorului „Rezultate”, iar criteriile grupului „Capabilități” sunt analizate ținând cont de Abordare, Implementare, Evaluare și Revizuire.

Pentru mai multe detalii, a se vedea: Maslov D., Vylgina Y. Modern management tools: EFQM improvement model: Tutorial. Ivanovo: Ivanovo State Energy University, 2006. pp. 25 - 30.

O caracteristică specială a RADAR este ratingul „de la dreapta la stânga”.<26>, adică de la „Rezultate” la „Oportunități”, când diagnosticarea activității începe cu identificarea simptomelor bolilor organizaționale, calculelor greșite în muncă, iar apoi procesele și factorii de sistem sunt analizați în căutarea cauzelor acestor boli.

<26>Vezi: Conti T. De ce nu este utilizat pe deplin potențialul de autoevaluare // Metode de management al calității. 2003. N 3. S. 4 - 11.

Setul de instrumente pentru evaluarea (autoevaluarea) indicatorilor EPUS se bazează pe sistemul de contoare utilizate în competiția pentru premii de la Guvernul Federației Ruse în domeniul calității<27>.

<27>A se vedea: Premiile Guvernului Federației Ruse în domeniul calității: un ghid pentru organizațiile participante 2006. M.: VNIIS, 2006. p. 17 - 20.

1. Contoarele pentru grupul „Rezultate” includ două elemente:

realizări: indicatori pentru evaluarea propriilor rezultate, tendințe de schimbări în ultimii trei-cinci ani, tendințe de modificare a indicatorilor efectiv atinși în comparație cu cei planificați, compararea propriilor indicatori cu indicatori similari ai altora;

completitudinea acoperirii: date despre cât de bine acoperă indicatorii dați diverse direcții activități.

Scorurile procentuale pentru fiecare componentă (6a, 6b, 9a, 9b) sunt atribuite separat pentru fiecare element: realizarea și completitudinea acoperirii. Pe baza evaluărilor acordate, se determină scorul procentual general (media pe elemente) pentru fiecare componentă a indicatorilor 6 - 9.

1. Contoarele pentru grupul Capabilități includ trei elemente:

perfecționarea abordării: forme și metode de lucru, justificarea utilizării lor în cadrul activităților desfășurate;

completitudinea abordării: cât de larg și sistematic sunt aplicate aceste forme și metode: pe verticală - pe niveluri de conducere, pe orizontală - pe departamente și domenii de activitate;

evaluarea și revizuirea abordării: cum este analizată, ajustată și actualizată abordarea pentru a o îmbunătăți.

Scorurile procentuale pentru fiecare componentă (1a, 1b, 5e) sunt date separat pentru fiecare element: perfecțiunea abordării, completitudinea abordării, evaluarea și revizuirea abordării. Pe baza evaluărilor acordate, se determină scorul procentual general (media pe elemente) pentru fiecare componentă a indicatorilor 1 - 5.

1. Evaluarea finală a nivelului de eficacitate.

Pe baza punctajelor procentuale generale pentru fiecare componentă, scorul procentual mediu pentru fiecare indicator este calculat pentru grupul „Oportunități” și pentru grupul „Rezultate”.

Scorul procentual pentru fiecare indicator este convertit în numărul corespunzător de puncte ținând cont de coeficientul de pondere Ki, unde i este unul dintre cei 9 indicatori de performanță.

Coeficientul de ponderare pentru indicatorii de performanță în structura modelului EPUS este stabilit individual pentru fiecare element al schemei de nivel de serviciu public (a se vedea Tabelul 3 - neprezentat). Această abordare adaptativă se datorează, pe de o parte, gradelor variate de influență a unuia sau altuia indicator asupra eficienței aparatului organismului guvernamental (autonomia locală), pe de altă parte, importanței inegale a fiecărui indicator. raportat la rezultatele scontate pentru diferite aparate ale organului guvernamental (autonomia locala), care indeplinesc diverse functii si avand un loc strict definit de lege in structura puterii de stat.

Suma celor nouă coeficienți de pondere Ki ai modelului EPUS pentru un nivel (subnivel) separat al serviciului public ar trebui să fie egală cu 10 unități, iar sumele Ki pentru grupurile de indicatori „Oportunități” și „Rezultate” ar trebui să fie echivalente și se ridică la 5 unități, respectiv.

Evaluarea finală a eficacității aparatului unui organism guvernamental (administrația locală) se calculează în puncte și poate ajunge la maximum 1000 de puncte (500 de puncte în grupa „Oportunități” și 500 de puncte în grupa „Rezultate”).

În funcție de numărul de puncte obținute în timpul evaluării (autoevaluare), gradul de eficiență al aparatului organului guvernamental (administrația locală) se determină conform unei scheme în cinci etape.

1. Performanță ineficientă (0 - 100 de puncte): lipsă sau dovezi slabe de eficacitate.
2. Activități ineficiente (101 - 250 de puncte): unele dovezi ale eficienței și unele semne ale dorinței de îmbunătățire a activităților.
3. Operațiuni eficiente (251 - 500 de puncte): dovezi clare ale eficienței și tendințelor consecvente către îmbunătățirea operațională.
4. Activități foarte eficiente (501 - 750 puncte): nivel recunoscut de eficacitate, tendințe de îmbunătățire continuă în majoritatea domeniilor de activitate.
5. Activitate de referință (751 de puncte sau mai mult): nivelul de performanță de referință<28>.

<28>Metodologia și instrumentele de evaluare sunt descrise mai detaliat în carte: Maslov D.V., Korolenko A.Yu., Smirnov V.V. Sistem de evaluare a eficacității aparatului autorităților de stat și autonomiei locale. M., 2006. 50 p.

Evaluarea eficacității aparatului organului guvernamental de stat (GB) și al organismelor de autoguvernare locală (LSG) în cadrul sistemului EPUS implică o diagnoză pe două niveluri a aparatului: autoevaluare și evaluare expertă.

Principiile formării bazelor de date

„Reforma administrativă se va dezvolta într-un ritm insuficient și necoordonat dacă nu se formează o bază de date cu cele mai bune exemple și experiențe de succes ale administrației publice, se asigură un schimb de opinii pe scară largă la elaborarea deciziilor și diseminarea experienței de succes în implementarea reformei administrative. măsuri în rândul participanților săi”<29>.

<29>Din Conceptul de reformă administrativă în Federația Rusă în 2006 - 2010.

Pe baza opiniilor experților, se formează o bază de date de informații EPUS pe mai multe niveluri, formată din trei blocuri de informații în funcție de nivelul aparatului guvernamental:

bloc de aparate ale organelor administrației publice locale;

bloc de aparate ale autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse;

bloc de aparate federale ale organismelor guvernamentale.

Fiecare bloc de bază de date conține scoruri pentru indicatorii de performanță EPUS și informații despre cele mai bune exempleși experiență de succes în administrația de stat și municipală.

Pentru a monitoriza și analiza rezultatele evaluării performanței, colectarea și sistematizarea informațiilor despre cea mai bună practică administrației de stat și municipale, oferind acces la o bază de date de informații, suport tehnic pentru diseminarea abordărilor și metodelor de succes pentru îmbunătățirea calității serviciilor publice furnizate de aparatul autorităților de stat și autoguvernarea locală, se formează o rețea federală de centre de informare, unind patru niveluri:

municipal (bază de date municipii);

regionale (baze de date ale subiecţilor Federaţiei);

district (bază de date districtele federale);

federal (bază de date integral rusească).

La nivel municipal, formarea bazei de date și asigurarea accesului la aceasta este supravegheată de cel mai înalt funcționar al entității constitutive a Federației Ruse.

Suportul tehnic pentru funcționarea centrelor regionale de informare în sistemul EPUS este atribuit aparatului inspectorilor federali șefi din fiecare subiect al Federației.

Informațiile procesate despre aparatele guvernamentale regionale și municipale circulă în bazele de date ale districtelor federale. La acest nivel, funcționarea tehnică a sistemului EPUS este asigurată de birourile reprezentanților autorizați ai Președintelui Federației Ruse din districtele federale.

Suportul tehnic la nivel federal este oferit de Administrația Președintelui Federației Ruse.

Implementarea și sprijinul organizatoric pentru funcționarea sistemului EPUS sunt realizate de centrul de coordonare din cadrul Administrației Președintelui Federației Ruse.

***

Revenind la interviul lui G. Gref pentru revista Russian Newsweek, să acordăm atenție remarcii sale că „conform experienței altor țări, este nevoie de 10 ani pentru a construi un sistem transparent de evaluare a activităților autorităților și a răspunsului societății la acesta. , folosind experiența altora, pentru a crea un astfel de sistem în Rusia poate peste trei sau patru ani.” Conceptul EPUS vizează tocmai realizarea acestei oportunități. Sistemul propus „Serviciul Public Eficient”, bazat pe modelul european CAF recunoscut, este dezvoltat ținând cont de specificul rusesc și include o serie de aspecte inovatoare.

1. Evaluare pe două niveluri: o combinație de autoevaluare diagnostică și evaluare de experți (introducerea Institutului de consilii de experți).
2. Adaptarea modelului pentru diverse aparate ale autorităților de stat și administrației locale:

• diagrama nivelurilor serviciului public;
• coeficienții de greutate pentru indicatorii modelului.

1. Formarea unei baze de date pe mai multe niveluri bazată pe reprezentanțele Președintelui Federației Ruse în districtele federale.

Caracteristicile enumerate ne permit să poziționăm modelul EPUS ca program de proiect federal pentru creșterea eficienței instituțiilor de serviciu public și îmbunătățirea calității serviciilor publice.<30>.

<30>Pentru mai multe informații despre sistemul EPUS și despre autor, consultați: http://benchmarking.economic.ispu.ru/epus.htm.

Birzhan Zhantuarov,
director al reprezentantei
Asociația de certificare „Registrul rus” din Kazahstan,
auditor RR certificat conform standardului ISO 9001,
expert-auditor înregistrat în GTS RK pentru QMS și ISMS, IRCA

Pavel Nikanorov,
Director adjunct pentru Dezvoltare al Asociației
conform certificării „Registrul rus”,
auditor principal al RR și IQNet
conform standardelor ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000, BS 25999,
reprezentant oficial al Rusiei în IQNet

În lume, utilizarea modelelor de sisteme de management cuprinse în standardele din seria ISO 9000, precum și o serie de alte standarde recunoscute internațional pentru îmbunătățirea activităților administrațiilor locale, este larg răspândită. De menționat că certificarea autorităților locale pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001, ca principală modalitate de implementare eficientă a acestui model de management, a fost propusă de Uniunea Europeană pentru noii membri ca una dintre cerințele de aderare ( Bulgaria, Bosnia și Herțegovina, Polonia etc.). Figura 1 oferă informații despre numărul de administrații locale, instituții de stat și municipale certificate de organismele de certificare - membri ai IQNet, cea mai mare asociație internațională a organismelor de certificare, care reunește 36 de organisme de certificare din 33 de țări, care ocupă împreună mai mult de un sfert din lume. piata de certificare a sistemelor de management. Trebuie remarcat faptul că aceste informații nu sunt cuprinzătoare, dar indică cât de popular este modelul ISO 9001 în lume.

Recunoscând importanța implementării sistemelor de management al calității bazate pe modelul standard ISO 9001 în administrațiile locale, Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat un Acord Internațional de Lucru, IWA 4, Linii directoare pentru aplicarea standardului ISO 9001 în administrațiile locale.
Mecanismul Acordurilor Internaționale de Lucru este utilizat atunci când este necesară emiterea unui document într-un timp scurt, fără a trece prin procedura formală destul de lungă de aprobare a standardelor adoptată de ISO. Un acord internațional de lucru a fost adoptat în 2005. Acesta a fost revizuit în 2009 pentru a ține cont de noul standard ISO 9001, versiunea 2008. Acest document include o serie de recomandări, exemple și explicații pentru implementarea standardului în administrațiile locale, precum și sistemul „Verificare” pentru administrațiile locale, care are ca scop să ajute administrațiile locale să-și evalueze activitățile, să identifice punctele forte și punctele slabe ale organismului și luați măsuri de îmbunătățire.
Sistemul IWA 4 „Verificare” este un exemplu de metodologie de realizare a unei autoevaluări/diagnostici a administrațiilor locale care vizează evaluarea performanței curente, îmbunătățirea furnizării de servicii către consumatorii/cetățenii săi ca „Administrație Locală de încredere” (acest termen este folosit în IWA 4) . Schema propusă se corelează cu concluziile indicate la sfârșitul Capitolului 1 al acestei lucrări că principalele modele de îmbunătățire a activităților administrațiilor locale sunt autoevaluarea și standardizarea în domeniul managementului. Dezvoltatorii IWA 4 de la Organizație internațională Standardizarea ISO a combinat ambele modele în acest document în legătură cu activitățile administrațiilor locale.
Verificarea este un cadru de autoevaluare bazat pe 39 de indicatori de management repartizați în patru categorii principale. Acești indicatori au fost formați pentru a determina gama de servicii pe care ar trebui să le aibă un organism tipic de administrație locală, care este „de încredere” în toate domeniile atunci când furnizează servicii consumatorilor/cetățenilor săi.
Figura 2 oferă o schiță generală a modelului de autoevaluare propus în IWA4.

Consiliul Local din Saint-Augustine de Desmonres, Quebec, Canada, care avea o populație de moment 15.000 de oameni. De atunci, interesul guvernelor locale pentru implementarea sistemelor de management bazate pe modelul standard ISO 9001 a crescut continuu.

Acest model este foarte popular în Polonia. Ca un motiv obiectiv care a provocat o asemenea popularitate în acest stat, putem numi suportul cuprinzător pentru implementarea și dezvoltarea sistemelor de management al calității bazate pe modelul standard ISO 9001 de la guvernul Poloniei, precum și intrarea Poloniei în Uniunea Europeană, ceea ce a forțat guvernele locale să accepte modele de management inovatoare comune în Europa. Din 1999, Administrația Primului Ministru al Poloniei a dezvoltat programul „Managementul calității în organismele guvernamentale”. Acest program este implementat împreună cu Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD).
De la începutul programului, peste 100 de administrații locale și-au depus cererile de participare la acest program. De asemenea, se lucrează la introducerea sistemelor de management al calității bazate pe modelul standard ISO 9001 în agențiile guvernamentale. Primul departament guvernamental care a primit recunoașterea oficială a standardizării sistemului de management bazat pe sistemul de management al calității a fost Ministerul Justiției în 2003, care a primit un certificat de conformitate recunoscut la nivel internațional. Modelul inovator ISO 9001 a devenit larg răspândit în rândul guvernelor locale din Australia. Pe lângă modelul ISO 9001, sunt populare și modelele standard ISO 14001 și 18001. Astfel, în decembrie 2005, Consiliul Local Banyule și-a certificat sistemul de management în cadrul organismului de certificare DLIQ Certification Services pentru conformitatea cu 3 standarde:
- AS/NZS ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitatii;
- AS/NZS ISO 14001:1996 Sisteme de management de mediu;
- AS/NZS 4801:2001 Sisteme de management al sănătății și securității în muncă. (similar cu OHSAS 18001).

Practica implementării și certificării are loc și în alte țări. Ca exemplu, luăm în considerare Israelul, unde administrația orașului Ra'anana, cu o populație de 15.000 de persoane, a implementat și certificat un sistem de management pentru conformitate cu ISO 9001:2000 și ISO 14001:2004. De remarcat că, potrivit cercetătorilor israelieni, toate administrațiile guvernamentale locale din Israel care au implementat sisteme bazate pe modele de standarde internaționale de management în organele lor au fost realese pentru următorul mandat. Aceste informații, în opinia noastră, pot fi o dovadă indirectă a eficienței standardizării sistemului de management al calității al unui organism administrativ local bazat pe standardul ISO 9001 În special, acest fapt poate indica faptul că introducerea acestor modele inovatoare duce la satisfacție a populaţiei şi a altor părţi interesate cu activităţile autorităţilor administraţiei publice locale. Se poate presupune că autoritățile locale, cu ajutorul standardizării bazate pe modele de standarde internaționale și, în special, modelul ISO 9001, fac față cu succes funcțiilor și puterilor care le sunt atribuite și sunt capabile să rezolve eficient problemele cu care se confruntă.
În Statele Unite, majoritatea municipalităților sunt certificate, inclusiv capitalele. În Statele Unite, din 1988, programul de premii pentru calitate al președintelui are loc pentru a recompensa anual organizațiile de înaltă performanță ale Guvernului Federal pentru rezultate deosebite în domeniul calității. Acest program își propune să faciliteze schimbul de experiență în aplicarea celor mai bune practici și strategii de management între agențiile federale, precum și guvernele locale, guvernele de stat și organizațiile din sectorul privat; să dezvolte abordări și metode sistematice pentru evaluarea, analiza și planificarea îmbunătățirilor performanței. Programul include două premii: Premiul pentru calitate al președintelui și Premiul pentru îmbunătățirea calității. Premiul de calitate prezidențial este similar cu Premiul național de calitate Malcolm Baldrige, iar criteriile sale au fost modificate pentru a răspunde nevoilor specifice ale agențiilor guvernamentale.
O situație specială cu implementarea standardelor internaționale s-a dezvoltat în Japonia. Numărul guvernelor locale din Japonia este de 3.301, împărțit în 47 de prefecturi, inclusiv 12 orașe alese de minister, având aceleași drepturi și privilegii ca și prefecturi, 659 de orașe mari (cu o populație de peste 50.000 de locuitori), 23 de districte administrative ( inclusiv capitala Tokyo), 1.987 de orașe (cu o populație de mai puțin de 50.000 de oameni) și 573 de sate. Fiecare prefectura are o populatie de pana la 1 milion de oameni si include 10-40 de orase.
Majoritatea guvernelor locale din prefecturi și districte administrative sunt certificate în conformitate cu standardul internațional de management de mediu ISO 14001, datorită nivelului ridicat de responsabilitate și înțelegere a responsabilității ecologice în Japonia. Ultimele evenimente din Japonia legate de dezastrul de la centrale nucleare, provocate de cutremure, demonstrează încă o dată cât de multă atenție trebuie acordată la toate nivelurile de guvernare problemelor de mediu și ce consecințe dezastruoase pot rezulta dintr-o atitudine neglijentă sau insuficient de atentă la aspectele de mediu.

Autorii au efectuat un sondaj asupra unui număr de guverne locale (10 guverne locale din Australia, Marea Britanie, Canada, Irlanda și Letonia au participat la sondaj). Au fost puse următoarele întrebări:
1. Ce obiective au fost stabilite în timpul implementării și certificării SMC al organismului dumneavoastră?
2. Cât de eficientă a fost implementarea modelului și în ce măsură au fost atinse obiectivele?

Rezumând răspunsurile primite, am obținut următoarele rezultate:
1) Obiectivele introducerii unui sistem de management al calității de la autoritățile locale chestionate sunt de a structura procesele interne autorităților, îmbunătățirea calității serviciilor (inclusiv prin diseminarea unor metode inovatoare precum servicii electronice, plăți, depunerea cererilor etc.), creșterea nivelului general de cunoștințe al angajaților municipali, demonstrarea cetățenilor, reprezentanților comunității de afaceri, regionale; autorităților și investitorilor angajamentul său față de dezvoltarea inovatoare, precum și capacitatea sa de a asigura dezvoltarea durabilă a regiunii.
2) Eficiența implementării modelului. Toate administrațiile locale care au participat la sondaj au afirmat că obiectivele introducerii unui sistem de management al calității au fost în general atinse - sondajele publice arată o creștere a satisfacției față de calitatea serviciilor și s-a înregistrat o creștere a numărului de servicii electronice furnizate prin intermediul site-urile web ale autorităților. Astfel, prin standardizarea sistemelor de management și introducerea unor metode de management inovatoare, metode inovatoare furnizarea de servicii, care, la rândul său, duce la o satisfacție sporită a cetățenilor, a comunității de afaceri și a altor părți interesate. Șefii celor patru organisme chestionate, după implementarea unui sistem de management al calității bazat pe standardul ISO 9001, au fost realeși pentru un al doilea mandat (într-un caz au fost numiți membri ai Consiliului Local).

Standardele internaționale în domeniul managementului și, în special, standardul ISO 9001 câștigă popularitate în Rusia. Nu numai guvernele locale, ci și autoritățile regionale/federale au implementat deja sau au în vedere posibilitatea de a introduce standarde internaționale în activitățile lor.

Mai jos sunt prezentate scurte informații cu exemple de implementare a QMS în guvern și administrațiile locale din Rusia.

2010:
La începutul anului 2010, toate autoritățile executive din regiunea Kaliningrad (34 de autorități în total) au trecut cu succes certificarea pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001.

2008:
Sistemul de management al calității a fost standardizat și implementat în toate cele 17 autorități executive și 26 de guverne locale ale Republicii Ciuvaș. De remarcat abordarea integrată utilizată în implementarea proiectului de implementare a sistemului.
Administrația din Bataysk, regiunea Rostov, a primit un certificat internațional de conformitate cu cerințele ISO 9001. Sistemul a fost implementat de Duma Orașului Shakhty, regiunea Rostov. În orașul Shakhty, atât autoritățile executive, cât și cele legislative ale administrației publice locale lucrează în conformitate cu modelul internațional ISO.

2007:
Cerințele ISO 9001 au fost implementate de administrația Tyumen ca parte a implementării programului departamental-țintă pentru reformarea finanțelor municipale ale orașului Tyumen pentru 2006-2008. Administrația districtului Nekrasovsky din Yaroslavl a început să dezvolte sistemul.

2006:
Decizia de a dezvolta și implementa sistemul a fost luată de Administrația Serpuhov (regiunea Moscova). Sistemul se aplică, în special, întreprinderilor care furnizează servicii în sectorul locuințelor și serviciilor comunale.
Administrația Stupinsky districtul municipal una dintre primele dintre autoritățile executive regionale din Rusia care a implementat și certificat un sistem de management al calității bazat pe standardul ISO 9001.

2005:
Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse a devenit primul minister care și-a certificat sistemul de management al calității.
Astăzi, o serie de autorități și guverne locale din Rusia lucrează activ pentru a implementa standardul ISO 9001 în activitățile lor și se pregătesc să treacă prin certificare. De asemenea, multe autorități executive regionale ajung să înțeleagă necesitatea implementării unui SMC pentru reforma și îmbunătățirea cu succes a activităților lor.
În plus, am stabilit că multe autorități regionale (de exemplu, în Sankt Petersburg și regiunea Leningrad, în Regiunea Murmansk etc.) elaborează, în cadrul bugetelor, programe de sprijinire a implementării sistemelor de management al calității în întreprinderile din regiune, rambursând acestora din fonduri bugetare o parte din costurile cheltuite cu implementarea și certificarea sistemelor de management al calității. Astfel, un număr dintre aceste autorități, deși încă nu sunt implicate în procesul de standardizare a sistemelor lor de management pe baza standardelor internaționale, demonstrează în același timp o conștientizare a importanței managementului calității pentru dezvoltarea regiunilor, precum și a inovației folosind standarde internaționale pentru dezvoltarea întreprinderilor în regiunile lor.
Experiență în implementarea QMS în Kazahstan
Implementarea unui sistem de management al calității conform standardelor internaționale corespunde politicii de stat urmate de președintele Republicii Kazahstan N.A. Nazarbayev, în special, așa cum este stabilit în documente precum:
Decretul președintelui Republicii Kazahstan din 14 noiembrie 2006 nr. 216 „Conceptul de tranziție a Republicii Kazahstan la dezvoltarea durabilă pentru 2007-2024”;
Decretul Președintelui Republicii Kazahstan din 13 ianuarie 2007 nr. 273 „Cu privire la măsurile de modernizare a sistemului de administrație publică din Republica Kazahstan”;
Ordinul primului ministru al Republicii Kazahstan din 9 martie 2010 43-r „Cu privire la aprobarea Planului de tranziție ulterioară a organizațiilor din Kazahstan la standardele internaționale pentru 2010-2014”.
Implementarea Politica statului privind implementarea standardelor internaționale este de o importanță deosebită în legătură cu viitoarea aderare a Kazahstanului la OMC și în legătură cu intrarea sa în rândurile celor mai competitive 50 de țări din lume. În plus, sistemul de management al calității vă va permite să obțineți astfel beneficii suplimentare, Cum:
oferirea de garanții privind respectarea strictă a cerințelor legale;
îmbunătățirea eficienței și transparenței departamentelor prin introducerea unei abordări procesuale în sistemul de management;
îmbunătăţire control intern;
îmbunătățirea structurii, responsabilității și raționalizării muncii;
creşterea productivităţii şi eficienţei muncii.
În Decretul Guvernului Republicii Kazahstan din 25 februarie 2009 nr. 219 „Cu privire la aprobarea Planului de acțiuni pentru 2009-2011 pentru implementarea Strategiei de dezvoltare industrial-inovatoare a Republicii Kazahstan pentru 2003-2015 ”, Articolul 11 ​​indică adoptarea măsurilor de implementare a standardelor internaționale ale sistemelor de management, inclusiv h. și în organele guvernamentale.
Astăzi, această abordare, în care agențiile guvernamentale își bazează activitatea pe ideologia standardelor internaționale ISO 9001, devine din ce în ce mai răspândită în Kazahstan.

Informații scurte cu exemple de implementare QMS
în organismele guvernamentale din Kazahstan.

2005:
- Biroul Akim din Astana;
- Biroul Akim al orașului Taldykorgan;

2006:
- Ministerul Industriei și Noilor Tehnologii al Republicii Kazahstan;
- Administrarea Akim-ului din regiunea Kazahstanului de Vest;

2007:
- Biroul Akim din regiunea Kazahstanului de Est;

2009:
- Biroul Akim din regiunea Dzhambul.

Utilizarea modelelor inovatoare de management guvernamental devine deosebit de populară în legătură cu implementarea Programului de Stat pentru Industrializarea Accelerată a Țării.
Analizând informațiile de mai sus, putem concluziona că lucrul în conformitate cu modelele standardelor internaționale de management și, în special, în conformitate cu modelul propus în seria de standarde ISO 9000, este larg răspândit în rândul autorităților publice și autorităților locale din lume. inclusiv în Rusia și Kazahstan, iar utilizarea acestuia permite autorităților să-și sporească eficiența activităților și să-și atingă obiectivele.