Etapele sistemului de dezvoltare a personalului. Dezvoltarea personalului. Sistemele moderne de remunerare se bazează pe alegerea anumitor forme de salarizare și pe stabilirea relației dintre diferitele componente ale remunerației. Există zeci de sisteme de plată diferite t
Pe vremuri, munca de resurse umane consta exclusiv în activități de recrutare și selecție. Ideea era că dacă ai reușit să găsești oamenii potriviți, atunci vor putea face munca cerută. Organizații moderne Cei care se pricep la management consideră că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul, în timp ce majoritatea resurselor organizației sunt reprezentate de obiecte materiale, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească pe parcursul ani. Astfel, atât în beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al întregului personal, conducerea organizației trebuie să lucreze constant pentru a-și crește pe deplin potențialul.
Du-te la relaţiile de piaţăînseamnă dinamica ridicată a modificărilor cerinţelor pentru parametrii de calitate ai forţei de muncă. În același timp, sunt relevate schimbări importante în ceea ce privește rolul și semnificația componentelor individuale ale calității sale. În prezent, situația este astfel încât educația, și nu atât generală cât profesională, devine elementul determinant care modelează caracteristicile calitative ale forței de muncă. Organizațiile mari își sporesc investițiile în formarea personalului, deoarece piața externă și sistemul de formare sunt din ce în ce mai puțin capabile să satisfacă nevoile industriilor de înaltă tehnologie. Acest lucru este facilitat și de scurtarea ciclului de producție și de viață a mărfurilor, modificările frecvente ale acestora, necesitând noi calificări. Nu degeaba multe organizații iau în calcul investițiile în creștere dezvoltarea personalului principalul factor în competiție.
Programul de dezvoltare a forței de muncă ajută la crearea unei forțe de muncă mai capabile și motivație puternică pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația. Desigur, acest lucru duce la o creștere a productivității și, prin urmare, la o creștere a valorii resurselor umane ale organizației. Astfel, activitățile de dezvoltare a personalului trebuie privite ca o investiție în activele necorporale ale organizației. Obiectul unor astfel de investiții, spre deosebire de investițiile în elemente de proprietate și active financiare, sunt angajații organizației (dar nu proprietarii capitalului).
Reînnoirea constantă este astăzi singura strategie pentru organizație și angajați pentru a face față în mod adecvat dificultăților așteptate în viitor. Sarcina principală a dezvoltării personalului este procesul țintit de pregătire avansată pentru activități speciale, creșterea mobilității intra-producție și angajarea angajaților.
Pentru o lungă perioadă de timp, formarea de bază în instituțiile de învățământ a fost în afara domeniului de aplicare al politica de personal, deoarece organizația a avut de-a face cu o forță de muncă pregătită. Dar necesitatea creării unui potențial nucleu de personal dictează necesitatea schimbării acestei situații, în măsura în care studenții fac obiectul influenței companiilor, formarea de bază devine un domeniu cu drepturi depline a politicii de personal.
Adaptarea ca direcție a politicii de personal nu mai este asociată doar cu o perioadă scurtă de la angajarea unui angajat. Dacă compania influențează activ procesul de formare de bază, atunci adaptarea începe în timpul perioadei de formare. Nevoia de dezvoltare profesională constantă duce la faptul că măsurile de adaptare a personalului la cerințele de producție continuă pe tot parcursul funcționării companiei.
Direcția politicii de personal, cum ar fi promovarea, se schimbă în mare măsură. Mișcările orizontale devin o caracteristică nu mai puțin importantă a dezvoltării personalului decât cele verticale.
Avansarea pe verticală și orizontală în condiții dinamice de producție este posibilă numai dacă vă îmbunătățiți abilitățile de regulator permanent. Mai mult, pe baza timpului petrecut și a frecvenței, trebuie să admitem că pregătirea avansată devine un domeniu prioritar al politicii de personal, acoperind o parte din ce în ce mai mare a personalului.
Selecția, bazată din ce în ce mai mult pe sisteme extinse de evaluare a forței de muncă, devine un regulator permanent al dezvoltării personalului. Cu alte cuvinte, în contextul procesului de inovare, selecția devine baza nu atât a angajării, cât a tuturor fazelor de promovare și formare avansată. În plus, există o tranziție de la selecția (evaluarea) muncii gata la selecția potențialului, adică, ca să spunem așa, la selecția semifabricatelor.
Relevanța temei de cercetare. Activitățile de dezvoltare a personalului trebuie privite ca o investiție în activele necorporale ale organizației. Programele de dezvoltare a personalului ajută la crearea unei forțe de muncă care este mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini obiectivele organizației, ceea ce duce la creșterea productivității și, prin urmare, la creșterea valorii resurselor umane ale organizației.
Scopul acestei lucrări este de a studia fundamentele teoretice, principiile și metodele de formare a unui sistem de dezvoltare a personalului și elaborarea de recomandări pentru crearea unui sistem de dezvoltare și gestionare a unei cariere într-o organizație (folosind exemplul lanțului Mobilier pentru casa ta de marcă). magazine).
Pentru a atinge acest obiectiv, lucrarea prevede rezolvarea următorului set de sarcini:
1. Luați în considerare baza teoretică pentru formarea unui sistem de dezvoltare a personalului;
2. Caracterizează metodele, formele și principiile de pregătire a personalului, planificarea carierei personalului și formarea unei rezerve de personal;
3. Caracterizați activitățile rețelei de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya);
4. Analizează sistemul de management și dezvoltare a personalului din organizația în cauză;
6. Dezvoltarea unui model al unui nou sistem motivațional în organizație;
7. Elaborați un plan de dezvoltare a carierei pentru personalul lanțului de magazine de marcă Mobilă pentru Casa Ta și oferiți recomandări pentru implementarea acestuia;
Obiectul studiului este lanțul de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya).
Subiectul studiului este sistemul de dezvoltare a personalului din lanțul de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya).
La absolvire munca de calificare Au fost utilizate următoarele metode: metoda analizei sistemului, metoda observației participante, metoda analizei documentelor.
Baza informaţională a studiului este reprezentată de monografii şi lucrări separate autori interni și străini pe problemele formării unui sistem de dezvoltare a personalului, precum: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Teresșciuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Shakhovskaia.
Semnificația practică a lucrării constă în faptul că rezultatele obținute în timpul cercetării și concluziile bazate pe acestea pot fi utilizate în viitor. cercetarea stiintifica sisteme de dezvoltare a personalului, precum și în activitățile lanțului de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta.
Structura muncii
Introducerea discută relevanța temei de cercetare, situația problemă, obiectul și subiectul cercetării, scopul, obiectivele, metodele de cercetare și indică semnificație practică cercetare, este prezentată structura lucrării.
Capitolul 1, „Bazele teoretice pentru formarea unui sistem de dezvoltare a personalului într-o organizație”, prezintă conceptul și esența formării ca cea mai importantă componentă a procesului de dezvoltare a personalului și examinează principiile formării unei rezerve de personal și planificarea dezvoltării carierei. .
Capitolul 2, „Analiza sistemului de dezvoltare a personalului într-o organizație (folosind exemplul lanțului de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya)”), prezintă caracteristicile generale ale rețelei de magazine de marcă „Mobilier pentru dvs. Acasă”, analizează sistemul de management și sistemul de dezvoltare a personalului.
În capitolul 3, „Recomandări pentru formarea unui sistem de dezvoltare a personalului într-o organizație (folosind exemplul lanțului de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya)”), un model al unui nou sistem motivațional pentru rețea de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya) este dezvoltat și sunt propuse principii de formare a sistemelor de management al carierei și un plan de carieră pentru lanțul de magazine de marcă Furniture for Your Home (IP Stupinskaya).
Capitolul 1. Bazele teoretice pentru formarea unui sistem de dezvoltare a personalului într-o organizație
1.1 Instruirea ca cea mai importantă componentă a procesului de dezvoltare a personalului
Astăzi, în economia rusă există o cerere uriașă pentru tineri specialiști care sunt gata să ocupe poziții serioase în companii private. Cu toate acestea, potrivit angajatorilor, universitățile noastre nu pot produce absolvenți apți pentru utilizare imediată.
Companiile moderne se străduiesc să angajeze tineri. Acest lucru se explică atât prin redresarea economică din țară, cât și prin nevoia de a compensa uzura firească a personalului cu experiență. În același timp, angajați tineri specialiști în ultimii ani au devenit nu numai companii din sfera comerțului, serviciilor, finanțelor, ci și întreprinderi din sectorul real.
Cu toate acestea, marea majoritate a companiilor de astăzi nu se așteaptă ca educația primită la o universitate să permită unui tânăr specialist să se implice imediat în muncă. Un absolvent de universitate este perceput de angajatori doar ca material sursă pentru formarea unui specialist cu drepturi depline. Cunoștințele dobândite la universitate sunt considerate de companii doar ca punct de plecare Pentru studii ulterioare tânăr specialist; tot mai mult factor important Atunci când evaluează un potențial angajat, este capacitatea și dorința acestuia de a se adapta, de a învăța și de a se dezvolta profesional.
Training-ul este un proces special organizat, controlat de interacțiune între profesori și elevi, care vizează stăpânirea cunoștințelor, abilităților și abilităților, formarea unei viziuni asupra lumii, dezvoltarea forței mentale și capacitățile potențiale ale elevilor, dezvoltarea și consolidarea abilităților de autoeducare în concordanță cu obiectivele.
Să ne uităm la această definiție mai detaliat.
În primul rând, formarea este un proces special organizat, adică nu ia naștere de la sine și nu se poate desfășura de la sine eficacitatea sa va fi determinată de mulți factori, în primul rând de profesionalismul managerului care organizează procesul.
În al doilea rând, ca orice proces organizat, acesta este organizat în conformitate cu obiectivele stabilite, de exemplu, pregătirea profesională a personalului este un proces de îmbunătățire a cunoștințelor și competenței, abilităților și abilităților angajaților, precum și a activităților creative ale acestora.
Cu toate acestea, procesul de învățare poate urmări multe alte obiective. Fiecare organizație stabilește pentru ea însăși scopul pentru care conduce procesul de instruire și ce sarcini își stabilește.
În al treilea rând, alegerea metodelor de predare va fi determinată de scopurile pentru care este organizat procesul.
Procesul educațional este un ansamblu de procese educaționale și autoeducative care vizează rezolvarea problemelor educației, creșterii și dezvoltării personale.
O atenție deosebită ar trebui acordată două detalii din această definiție:
În primul rând, procesul educațional constă din două elemente: procese educaționale și procese de autoeducație. Ele sunt interconectate, nu pot avea loc efectiv fără celălalt, iar fiecare dintre ele determină ordinea în care se realizează celălalt.
În al doilea rând, procesul educațional vizează rezolvarea a trei probleme: educațională, educațională și de dezvoltare. Prezența a trei sarcini ale procesului educațional este cea care ne permite să-i stabilim scopurile. Să luăm în considerare fiecare dintre sarcini separat.
Sarcina educațională a procesului de învățare este o orientare către dobândirea de către elev a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. În conformitate cu această sarcină, se stabilește exact ce personal va fi instruit. Procesul educațional poate urmări un singur scop - obținerea și asimilarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. Această abordare a învățării a fost larg răspândită în trecut. Pentru această sarcină, utilizarea a două procese joacă un rol decisiv: educațional și autoeducativ. Excluderea oricăreia dintre ele poate reduce semnificativ calitatea învățării.
Sarcina educațională se concentrează pe dezvoltarea anumitor calități personale și trăsături de caracter la elev. În organizații, această sarcină poate fi implementată pentru a atinge o varietate de obiective, de exemplu, creșterea loialității personalului, îmbunătățirea climatului psihologic prin reducerea conflictelor angajaților și multe altele.
Sarcina de dezvoltare – orientare proces educațional asupra potenţialului uman şi implementarea acestora. În conceptul de educație pentru dezvoltare, elevul este considerat nu ca un obiect al influențelor didactice ale profesorului, ci ca un obiect de predare care se schimbă de sine.
Obiectivele enumerate ale procesului de învățare determină multe domenii de aplicare a acestuia. Prioritatea anumitor sarcini de formare va depinde de ceea ce își stabilește organizația. Fiecare organizație stabilește singură de ce desfășoară instruire, dar este totuși posibil să identifice obiectivele principale pentru care procesul de formare poate fi realizat:
· îmbunătățirea calității resurselor umane,
· îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație,
· efectuarea schimbări organizatorice, inclusiv adaptarea la condițiile de mediu în schimbare,
· dezvoltarea personalului,
· îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație,
· formare cultura organizationala,
· creşterea nivelului de loialitate faţă de organizaţie.
Îmbunătățirea calității resurselor umane este un concept complex care include două elemente principale: obținerea cunoștințelor și aptitudinilor de bază de către personal, precum și dezvoltarea calităților necesare pentru a-și îndeplini mai eficient atribuțiile de serviciu.
În mediul de astăzi în schimbare rapidă, multe organizații se confruntă cu provocarea de a implementa schimbarea. Acestea pot fi o varietate de schimbări: organizaționale, tehnologice, schimbare conducerea superioară companii si multe altele. Pentru realizarea acestor schimbări este nevoie atât de un plan de dezvoltare strategică, cât și de o structură optimă de management organizațional, dar, cel mai important, este nevoie de personal calificat, capabil să își asume responsabilitatea și să ia decizii. Acest lucru se aplică în special managementului. Eficacitatea implementării oricărei inovații într-o organizație, indiferent de tipul acesteia, este determinată de gradul de interes și participare a managementului mediu și inferior. Adică, procesul de învățare trebuie să ajute în primul rând managerii să depășească o serie de calități care împiedică implementarea schimbărilor: conservatorism, aderarea la ordinea stabilită, aderarea strictă la ordinea stabilită și tendința de a menține relațiile ierarhice într-o formă neschimbată. .
Dezvoltarea personalului este gestionată de creștere profesională, personală și de carieră. Scopuri finale ale acestui proces sunt creșterea nivelului profesional al angajaților în concordanță cu obiectivele organizației și formarea de interne rezerva de personal. Următoarele caracteristici sunt fundamentale în planificarea unei cariere și crearea unei rezerve de personal: prezența cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor necesare și a calităților personale necesare. Ambele pot fi dezvoltate prin implementarea uneia sau alteia sarcini a procesului educațional.
Puteți crește loialitatea angajaților față de organizație folosind formare. În acest scop, pot fi utilizate o varietate de metode și condiții de predare. De exemplu, loialitatea față de o organizație poate fi sporită prin diseminarea de informații despre aceasta fapte bune. Folosirea instruirii deja în timpul angajării poate asigura o concediere „nedureroasă” a unui angajat. Prin „nedureroasă” înțelegem o astfel de concediere a unui angajat în care acesta nu va avea dorința de a se răzbuna pe organizație, provocând prejudicii acesteia cu orice preț.
Astfel, pregătirea personalului într-o organizație este un proces complex care își propune trei sarcini principale: educațional, de dezvoltare și educațional. Aceasta oferă număr mare obiective care pot fi atinse prin antrenament. Unele dintre ele pot fi rezolvate chiar și fără o atenție specială din partea managerului care organizează procesul de instruire.
În practica modernă, companiile folosesc diverse tipuri organizarea procesului de învăţare. Există un număr mare de ei. Ele pot fi clasificate pe diferite motive.
În funcție de locație, se disting pregătirea internă și cea externă.
Instruirea internă se efectuează pe teritoriul organizației, instruirea externă se efectuează la fața locului, la o organizație specială angajată în pregătirea personalului. Fiecare dintre aceste două tipuri de antrenament are propriile sale avantaje și dezavantaje. Alegerea formării interne vă va permite să organizați procesul de instruire la locul de muncă sau în așa fel încât timpul pentru care angajații sunt separați să fie minim; Un alt avantaj al instruirii interne este că organizația nu trebuie să plătească pentru construirea unui centru de formare. Alegerea pregătirii externe, dimpotrivă, îndepărtează personalul de la locul de muncă, dar acest lucru poate fi luat în considerare și cu latura pozitiva. O schimbare a mediului și a tipului de activitate (de la îndeplinirea sarcinilor directe la formare) poate servi drept odihnă pentru angajații organizației.
Forma cursurilor include prelegeri, seminarii și training-uri.
Prelegere (din latină lectio - citire), o prezentare sistematică, consecventă a materialului educațional, orice întrebare, subiect, secțiune, subiect, metode ale științei. Cerințe de bază pentru prelegere: conținut științific, conținut ideologic, accesibilitate, unitate de formă și conținut, prezentare emoțională, legătură organică cu alte tipuri de activități educaționale - seminarii, pregătire practică etc.
Seminar (de la seminariul latin - creșă, figurat - școală), unul dintre principalele tipuri de ore practice educaționale, constând din elevi care discută despre mesaje, rapoarte pe care le-au realizat pe baza rezultatelor cercetărilor educaționale. Seminarele sunt, de asemenea, folosite ca o formă independentă de sesiuni de instruire tematice care nu sunt legate de prelegeri.
Training (din limba engleză train - to train, educate) - formare sistematică sau îmbunătățire a anumitor abilități și comportament ale participanților la formare.
Diferența dintre ele este uriașă: la un seminar, unele cunoștințe sunt împărtășite cu participanții, în timp ce la un training, participanții își dezvoltă abilități. În consecință, instruirea implică un anumit număr de exerciții de antrenament care le permit participanților să consolideze abilitățile dobândite și să primească feedback de la facilitator - ce fac exact bine și ce fac prost. Prezența unei astfel de părți practice determină a doua caracteristică a antrenamentelor - de obicei sunt mai lungi decât seminariile și pot dura până la câteva zile, deși totul depinde de obiectivele pe care trainerul intenționează să le atingă.
După obiectul instruirii – traininguri corporative (seminare, prelegeri) și cele deschise. Trainingul corporativ (seminar, curs de prelegeri) este o formă de instruire în care lecția este dezvoltată pentru o anumită organizație, ținând cont de caracteristicile acesteia. Ele pot fi atât externe (clasele sunt ordonate de o organizație specială), cât și interne (de exemplu, în universitate corporativă). Instruirea corporativă calificată, chiar dacă nu este formare specializată pentru team building, contribuie totuși la unitatea echipei. În timpul procesului de instruire, participanții sunt implicați în activități comune, adesea radical diferite de activitățile de zi cu zi, se cunosc mai bine și au posibilitatea, sub îndrumarea competentă a unui trainer, chiar și să rezolve conflictele de producție care s-au acumulat în timpul lor comună. lucru. Adică un trainer corporativ competent, indiferent care este scopul său principal, va îmbunătăți relațiile în echipă. Instruirea deschisă (seminar, curs de prelegeri) este o formă de pregătire în care lecția se desfășoară fără a ține cont de caracteristicile organizațiilor. Astfel de cursuri pot fi doar externe și trebuie să implice un trainer. La trainingul deschis, spre deosebire de antrenamentul corporativ, întreaga echipă de obicei nu participă. Adesea este suficient să antrenezi doi sau trei angajați, care apoi pot transmite efectiv esența instruirii restului echipei. Dar trebuie luat în considerare faptul că diferitele niveluri de calificare în echipă pot duce la nepotrivire. Această situație creează o mare instabilitate și poate duce la conflicte.
După obiectul pregătirii, pregătirea poate fi clasificată și ca pregătire pentru conducerea superioară, pregătire pentru managementul mediu și pregătire pentru performeri direcți. Pregătirea diferitelor categorii de lucrători ar trebui să se bazeze pe obiective complet diferite, astfel că pregătirea interpreților va duce, în primul rând, la îmbunătățirea calității produselor și a securității economice și tehnice a organizației; formarea managerilor de mijloc facilitează implementarea ușoară a schimbărilor în companie; pregătirea conducerii superioare va schimba aspectele generale ale managementului organizației. Trebuie remarcat următorul model inerent în societatea rusă modernă. Motivație ridicată educația și autoeducația este caracteristică nivelului de conducere de vârf și scade treptat. Aceste. Cu cât locul angajatului în ierarhia organizațională este mai scăzut, cu atât motivația lui pentru educație și autoeducare este mai scăzută. Astfel, cu cât ar trebui să se acorde mai multă atenție educației angajaților, cu atât poziția acestora în organizație și în societate este mai scăzută și nivelul de educație pe care îl au.
După subiectul pregătirii – cu și fără implicarea unui trainer. De cele mai multe ori, cursurile sunt desfășurate cu asistența unui formator (acestea sunt metode de formare a personalului cum ar fi instruirea la locul de muncă, prelegerea, desfășurarea de jocuri de afaceri, analizarea situațiilor specifice de producție, organizarea de conferințe și seminarii), dar prezența unui trainer profesionist nu este deloc necesar. În acest caz, sunt aplicabile următoarele metode: schimbarea locurilor de muncă, formarea de grupuri pentru a face schimb de experiență, crearea de cercuri de calitate și alte metode.
Metodele de pregătire a personalului sunt metodele prin care se realizează stăpânirea cunoştinţelor, aptitudinilor şi abilităţilor elevilor.
O astfel de varietate de tipuri și forme ale procesului de învățare permite organizațiilor să aleagă pe cel mai potrivit pentru ele în momentul de față și în anumite condiții predominante, permițându-le să-și atingă obiectivele. Adică, alegerea tipului și formei procesului de învățare ar trebui să fie determinată de condițiile specifice în care își desfășoară activitatea organizația și de obiectivele care trebuie atinse prin procesul de învățare. Alegerea greșită a tipului și formei de antrenament poate anula efectul pozitiv al activităților. Eficacitatea unor astfel de investiții în personal va fi neglijabilă sau poate chiar reduce efectul sinergic în organizație la zero sau îl poate face negativ. Și invers, alegere corectă Tipul și forma procesului de învățare pot îmbunătăți semnificativ climatul psihologic din organizație și pot rezolva contradicțiile interpersonale.
Pentru ca procesul de învățare să fie eficient, acesta trebuie pregătit și condus corespunzător. Se disting următoarele etape ale procesului de învățare:
· stabilirea obiectivelor de învățare,
· identificarea nevoilor de formare,
· un set de măsuri pregătitoare,
· antrenamentul în sine,
· verificarea cunoștințelor dobândite,
· evaluarea eficacității antrenamentului.
Atunci când organizați procesul de învățare, este important să formulați corect obiectivele de învățare. Ca orice goluri din activitati de management trebuie să respecte principiul SMART (o abreviere pentru cuvintele Specific, Măsurabil, De acord, Realist, Timp).
Standardele de performanță ar trebui să fie măsurabile, astfel încât să nu existe un dezacord cu privire la cât de cu succes sunt atinse (sau nu). Standardele de performanță trebuie să fie consecvente. Dacă angajații nu sunt de acord cu standardele, considerându-le prea dificile, aceștia au un stimulent să nu demonstreze că au dreptate. Nu este înțelept să stabiliți sarcini ignorând complet opiniile interpreților. Standardele de performanță trebuie să fie realiste și realizabile. Standardele de performanță trebuie să fie legate de timp, adică se știe până la ce punct ar trebui atinse.
Dar, pe lângă caracteristicile generale ale obiectivelor, obiectivele de învățare se caracterizează prin următoarele caracteristici: scopurile servesc drept ghid în dezvoltarea conținutului programelor educaționale; vă permit să determinați cu exactitate cerințele pentru studenți; determină forma de organizare a procesului de învățare și prioritățile în activitățile subiectului de învățare și organizatorii procesului de învățare; ele servesc drept bază pentru evaluarea ulterioară a eficacităţii instruirii.
Ele trebuie aduse în atenția tuturor angajaților grupului țintă. Acest lucru este necesar pentru ca oamenii să înțeleagă de ce sunt instruiți și să se simtă responsabili.
Determinarea obiectivelor de formare este un punct strategic în organizarea sistemului de formare într-o organizație. În special, în funcție de obiectivele stabilite, se formează un concept general de programe educaționale și se dezvoltă modele și tehnologii de predare adecvate. Cu toate acestea, înainte de a începe elaborarea programelor de formare, este necesar să se determine nevoile de instruire ale personalului organizației.
Nevoia de formare ar trebui determinată în două aspecte principale: calitativ (ce să predați, ce abilități să dezvoltați) și cantitativ (câți angajați). diferite categorii trebuie predat). Evaluarea nevoilor de formare poate fi identificată folosind următoarele metode:
1. Evaluarea informațiilor despre angajații disponibili în serviciul de personal (angajare, experiență de muncă, educație de bază, dacă angajatul a participat anterior la programe de formare sau perfecționare etc.);
2.Evaluarea anuală a rezultatelor muncii (certificare). În timpul evaluării anuale a performanței (certificarea), pot fi dezvăluite nu numai punctele forte, ci și punctele slabe în munca unei anumite persoane. De exemplu, scorurile scăzute în rândul angajaților unui anumit grup profesional în coloana „cunoștințe profesionale” indică faptul că a fost identificată o nevoie de formare pentru această categorie de angajați.
3. Analiza planurilor pe termen lung și pe termen scurt ale organizării și planurilor departamentelor individuale și determinarea nivelului de calificare și pregătire profesională a personalului necesar pentru implementarea cu succes a acestora.
4. Observarea muncii personalului și analizarea problemelor care interferează cu munca eficientă. În cazul în care erorile și calculele greșite apar în mod regulat în munca personalului, ceea ce duce la o muncă slabă, defecte, încălcări ale siguranței și pierderi de timp nerezonabil de mari, atunci aceste informații pot fi folosite pentru a justifica o cerere de instruire a personalului și în pregătirea programelor de instruire.
5.Colectarea si analiza solicitarilor de pregatire a personalului de la sefii de departament. Astăzi, aceasta este una dintre cele mai comune metode în organizațiile rusești pentru a determina nevoia de formare a angajaților.
6.Organizarea muncii cu rezerva de personal si planificarea carierei.
7. Schimbări în muncă care impun cerințe mai mari pentru calificarea personalului.
8.Solicitări și propuneri individuale ale angajaților. În cazul în care un angajat este interesat să dobândească anumite cunoștințe și abilități, acesta poate depune o cerere la șeful departamentului de formare, avizată de supervizorul său imediat, indicând ce fel de pregătire are nevoie.
9. Sondajele angajaților. Sondajele de personal menite să evalueze nevoia acestora de a dobândi noi cunoștințe profesionale și de a dezvolta competențe fac posibilă determinarea mai precisă a necesității de pregătire pentru anumite categorii de personal, departamente specifice sau angajați individuali. Sondajele pot acoperi întreaga organizație sau departamente individuale și pot fi selective, acoperind doar un eșantion reprezentativ. Dacă numărul de respondenți este mic, puteți utiliza metoda interviului.
10. Studierea experienței altor organizații. Adesea, experiența concurenților sau a întreprinderilor afiliate oferă indicii importante legate de necesitatea de a pregăti o anumită categorie de personal pentru a menține nivelul cerut competitivitate.
Pe baza nevoilor de instruire identificate, se realizează un set de măsuri pregătitoare.
O parte obligatorie a acestuia este definirea conținutului, formelor și metodelor de predare. Conținutul ar trebui să fie determinat de sarcinile cu care se confruntă organizația pe termen scurt și mediu. Cele mai importante caracteristici ale materialului studiat includ conținutul, complexitatea și gradul de structură al acestuia. Aceste trei caracteristici și obiective de învățare determină formele și metodele de învățare.
Setul de activități pregătitoare mai include identificarea unei firme de formare, întocmirea de programe de formare, grupuri de persoane trimise la formare, selectarea cadrelor didactice și alte activități. Toate acestea pot fi realizate fie de specialiști ai organizației în sine, fie cu implicarea unui consultant extern.
Urmează procesul de învățare în sine. Se bazează pe obiective de învățare, nevoi de formare de calitate și programe pregătite. Condițiile joacă un rol important în procesul de învățare: camera trebuie adaptată sau ușor adaptabilă pentru desfășurarea orelor în ea, condițiile de temperatură, condițiile de iluminare și altele trebuie respectate. Pe parcursul procesului de învățare trebuie să se asigure, de asemenea, monitorizarea continuă a prezenței, implementarea neîntreruptă a curriculumului și asigurarea elevilor cu tot ceea ce este necesar.
Următoarea etapă este testarea cunoștințelor dobândite. Cu instruirea externă, este destul de dificil să se evalueze cunoștințele dobândite de angajați, deoarece organizația care a desfășurat instruirea este interesată de rate mari de dobândire a cunoștințelor și poate distorsiona rezultatele evaluării sau pot fi părtinitoare. În alte cazuri, puteți evalua cunoștințele acumulate. Există diferite metode de evaluare a cunoștințelor, astfel încât, în funcție de forma și metodele de instruire, angajații pot susține un test, un examen, pot scrie un fel de muncă (de exemplu, un plan de afaceri), un joc de afaceri, pot fi efectuate practici. afară (de exemplu, la dezvoltarea abilităților în discursuri publice, o formă de evaluare a abilităților dobândite poate fi un discurs public în fața departamentul structural organizare).
Etapa finală a procesului de formare a personalului este evaluarea performanței personalului. Scopul său principal este de a analiza impactul instruirii asupra rezultatelor finale ale întregii organizații.
Este destul de dificil de evaluat eficacitatea procesului de formare din punct de vedere al profitului real, astfel încât este posibil să se evalueze eficacitatea pe baza unor indicatori calitativi.
Astfel, unele programe sunt realizate nu pentru a dobândi cunoștințe, abilități și abilități, ci pentru a dezvolta un anumit tip de gândire și comportament. Pentru eficacitatea procesului de formare poate fi folosită și metode indirecte, cum ar fi compararea rezultatelor testelor efectuate înainte și după instruire, observarea comportamentului de lucru al angajaților instruiți, observarea atitudinii elevului față de schimbările efectuate în întreprindere și altele.
Evaluarea cantitativă este, de asemenea, posibilă. Dar se bazează și pe indicatori relativi, cum ar fi satisfacția ascultătorului curriculum, evaluarea asimilării materialului educațional, eficacitatea satisfacerii nevoilor de formare ale companiei, exprimate ca numere de la 0 la 1. Fiecărui indicator i se atribuie un coeficient de importanță propriu, care poate varia în funcție de organizație. Apoi indicatorul integral este calculat ca medie aritmetică a produselor acestor indicatori și coeficienții de importanță.
Evaluarea eficacității procesului de învățare ne permite să rezolvăm următoarele sarcini: monitorizarea implementării punctelor de program ale sistemului de instruire; analiza si ajustarea punctele slabe; monitorizarea eficientei, calitatii; monitorizarea performanței antrenamentului; dezvoltarea si implementarea masurilor corective.
Fiecare organizație care oferă instruire se străduiește să-și maximizeze eficacitatea. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se acorde suficientă atenție fiecărei etape a procesului de învățare. Eșecul de a acorda atenție oricăruia dintre pași va anula cel mai probabil rezultatele acestui proces sau al viitoarelor procese de formare a personalului din organizație.
Deci, procesul de pregătire a personalului este o parte integrantă a politicii de personal a unei organizații de succes, care poate urmări o varietate de obiective: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație, desfășurarea activității organizaționale. schimbări, inclusiv adaptarea la condițiile de mediu în schimbare, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație, crearea unei culturi organizaționale, creșterea nivelului de loialitate față de organizație.
1.2 Formarea unei rezerve de personal
Managementul carierei trebuie considerat unul dintre cele mai importante elemente structurale sisteme de management al personalului.
O formă specifică de creștere profesională pentru manageri este lucrul cu o rezervă de manageri. Lucrul cu o rezervă, la fel ca multe alte tehnologii de HR, este complex.
Munca intenționată cu rezervă vă permite să evitați promovarea spontană a angajaților. În acest caz, ele sunt folosite abordări diferite, forme și metode de lucru cu rezerve pentru dezvoltare resurse umane organizatii. Prognoza unei noi rezerve pentru funcții de conducere se concentrează, în primul rând, pe conceptele pe termen mediu și lung ale politicii antreprenoriale.
Promovarea carierei este determinată nu numai de calitățile personale ale angajatului (educație, calificări, atitudine față de muncă, sistem motivatii interne), dar și condiții obiective, precum:
1) punctul culminant al carierei - cea mai inalta pozitie existenta in organizatia specifica in cauza;
2) durata carierei - numărul de poziții de-a lungul traseului de la prima poziție ocupată de o persoană într-o organizație până la punctul cel mai înalt;
3) indicator de nivel de poziție - raportul dintre numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic următor și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde persoana se află la un moment dat al carierei sale;
4) un indicator de mobilitate potențială - raportul (într-o anumită perioadă de timp) dintre numărul de posturi vacante la următorul nivel ierarhic și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde se află individul.
Rezerva de personal este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.
Se disting următoarele tipuri de rezerve:
1. După tipul de activitate:
Development Reserve este un grup de specialiști și manageri care se pregătesc să lucreze în direcții noi (cu diversificarea producției, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Acești angajați pot alege una dintre cele două căi de carieră - fie profesională, fie managerială.
Rezerva de funcționare este un grup de specialiști și manageri care trebuie să asigure funcționarea eficientă a organizației în viitor. Acești angajați sunt concentrați pe o carieră de lider.
2. La ora programare:
Grupa A sunt candidați care pot fi promovați în posturi superioare în prezent;
Grupa B sunt candidați a căror nominalizare este planificată în următorii 1-3 ani
Principiile formării rezervelor:
1. Principiul relevanței rezervei. În aplicarea acestui principiu trebuie avută în vedere nevoia reală de ocupare a posturilor, iar rezerva de posturi trebuie formată pe baza faptului că salariații înscriși în acesta au șanse reale de promovare în funcție.
2. Principiul conformității candidatului cu funcția și tipul de rezervă.
La aplicarea acestui principiu, trebuie luate în considerare cerințele de calificare ale candidatului pentru a lucra într-o anumită poziție.
3. Principiul perspectivelor candidatului.
Când se utilizează acest principiu trebuie luate în considerare:
Concentrați-vă pe creșterea profesională;
Cerințe educaționale; - vârsta; vechimea în muncă și dinamica carierei în general;
Starea de sănătate.
La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și profesionale care trebuie îndeplinite de șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, șantier etc., precum și de cerințe specifice pentru personalitatea candidatului, pe baza situațiilor de analiză din departament, tipului de cultură organizațională etc.
Surse de rezervă de personal pentru funcțiile de conducere:
Angajații de conducere ai aparatului, filialelor societăţi pe acţiuniși întreprinderi;
Specialiști șef și de frunte;
Specialiști cu educație adecvată și un istoric dovedit în activitati de productie;
Tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu.
Primul nivel al bazei de rezervă de personal este format din toți specialiștii care sunt directori adjuncți de diferite grade. Baza principală a rezervei este formată din manageri de diferite grade.
Etapele lucrului cu rezerve.
Înainte de începerea procedurii de formare a rezervei, trebuie efectuate următoarele lucrări:
Prognoza schimbărilor în structura aparatului;
Îmbunătățirea promovării angajaților;
Determinarea gradului de asigurare cu rezerva de posturi in nomenclator;
Determinarea gradului de saturare a rezervei pentru fiecare post sau grup de posturi identice (cati candidati din rezerva sunt pentru fiecare post sau grupa acestora).
Rezultatul lucrărilor de mai sus este determinarea nevoilor actuale și viitoare de rezerve. Numărul optim de rezerve de personal se calculează după cum urmează:
1) nevoia întreprinderii de personal de conducere este identificată pe termen scurt sau mai lung (până la cinci ani);
2) se determină numărul efectiv de rezerve pregătite în prezent de fiecare nivel, indiferent de locul în care a fost pregătit unul sau altul salariat înscris în rezervă;
3) se determină procentul aproximativ de plecare din rezerva de personal a lucrătorilor individuali, de exemplu, din cauza neefectuării unui program individual de pregătire în legătură cu plecarea în altă regiune etc.;
4) se determină numărul de angajați de conducere eliberați ca urmare a modificărilor în structura conducerii, care pot fi utilizați pentru activități de conducere din alte domenii.
Acești indicatori sunt ajustați pe întreaga perioadă de lucru cu acesta.
Pentru a îmbunătăți în continuare activitatea privind formarea rezervelor, este necesar să se țină cont de următoarele puncte importante atunci când se întocmesc listele de rezerve. Ar trebui să fie:
1) se determină categoriile de posturi care sunt de bază pentru constituirea unei rezerve pentru conducătorul unei anumite unități, se ia în considerare diferențierea rezervei în funcție de caracteristicile producției;
2) se prevede posibilitatea selectării directorilor adjuncți pentru grup. La selectarea candidaților pentru rezerva de directori adjuncți, factorul determinant ar trebui să fie opinia asupra perspectivelor acestora de creștere în continuare a carierei în toate calitățile evaluate;
3) se determină responsabilitatea personală a managerilor pentru plasarea rațională a unei anumite categorii de personal. De exemplu, șeful atelierului ar trebui să fie responsabil pentru plasarea maiștrilor și a șefilor de secție în atelier, șeful întreprinderii ar trebui să fie responsabil pentru plasarea șefilor de atelier, iar șeful adjunct al întreprinderii pentru personal ar trebui să fie responsabil pentru plasarea șefilor adjuncți ai atelierelor și secțiilor întreprinderii.
Întocmirea și întocmirea unei liste de rezervă:
1) formarea unei liste de candidați pentru rezervă;
2) crearea unei rezerve pentru anumite posturi.
În procesul de formare a unei rezerve, este necesar să se determine:
Cine poate și trebuie să fie inclus în listele de candidați pentru rezervă;
Care dintre candidații incluși în listele de rezervă trebuie să fie instruiți;
Ce formă de pregătire ar trebui aplicată fiecărui candidat, ținând cont de al lui caracteristici individualeși perspective de utilizare
într-o poziţie de conducere.
Atunci când se formează o rezervă de poziții specifice, este necesar să se rezolve două probleme principale:
1) evaluări ale candidaților pentru rezervă;
2) compararea calităților candidaților cu cerințele posturilor, în funcție de domeniile de activitate pentru care candidații sunt ofertați în rezervă.
Metode de lucru cu rezerve. Metode de generare a unei liste de rezervă:
Analiza datelor documentare - rapoarte, autobiografii, caracteristici, rezultate ale certificării angajaților și alte documente;
Interviu (conversație) conform unui plan sau chestionar special întocmit sau fără un plan specific de identificare a informațiilor de interes (aspirații, nevoi, motive de comportament etc.);
Observații ale comportamentului angajaților în diverse situații (la serviciu, acasă etc.);
Evaluarea rezultatelor activității muncii - productivitatea muncii, calitatea muncii prestate etc., indicatori ai îndeplinirii sarcinilor de către departamentul care este gestionat pentru perioada care este cea mai tipică pentru evaluarea performanței managerului;
Metoda de grupare specificată a lucrătorilor - atunci când oamenii sunt selectați pentru a îndeplini cerințele specificate pentru un post sau pentru o anumită structură grup de lucru. Această metodă compară calitățile solicitanților cu cerințele unei poziții de un anumit rang. Utilizarea metodei presupune formarea a trei tipuri de matrice informaționale de profesograme pentru întreaga gamă de funcții de conducere, date faptice și criterii pentru calitățile specialiștilor.
La formarea listelor de candidați pentru rezervă, se iau în considerare următorii factori:
Cerințe pentru post, descrierea și evaluarea locului de muncă, evaluarea productivității muncii;
Caracteristicile profesionale ale unui specialist necesare pentru munca de succes pe postul relevant;
O listă de posturi prin ocupare pe care un angajat poate deveni candidat pentru un post rezervat;
Limitări ale criteriilor (educație, vârstă, experiență în muncă etc.) pentru selectarea candidaților pentru posturi relevante;
Rezultatele evaluării cerințelor formale și a caracteristicilor individuale ale candidaților pentru postul rezervat;
Importanța priorităților candidaților pentru rezervă;
Opinia managerilor si specialistilor departamentelor conexe, consiliului muncii;
Rezultatele evaluării potențialului candidatului (nivel posibil de conducere, capacitatea de a învăța, capacitatea de a stăpâni rapid teoria și abilitățile practice).
Cei mai semnificativi factori și criterii care trebuie luate în considerare atunci când se formează un sistem de calități pentru un lider într-o poziție rezervată sunt:
Motivația muncii - interes pentru problemele profesionale și munca creativă, dorința de a extinde orizonturile, orientarea către viitor, succese și realizări, disponibilitate pentru conflicte sociale în interesul lucrătorilor și al afacerilor, de a-și asuma riscuri rezonabile;
Profesionalism și competență - calificări educaționale și de vârstă, experiență de muncă, nivel de pregătire profesională, independență în luarea deciziilor și capacitatea de a le implementa, capacitatea de a negocia, a-ți argumenta poziția, a o apăra etc.;
Calități personale și capacități potențiale - un grad ridicat de inteligență, atenție, flexibilitate, accesibilitate, autoritate, tact, abilități de comunicare, înclinații organizaționale, stabilitate neuropsihică și emoțională, caracteristici motorii etc.
Pregătirea rezervelor. Pregatirea candidatului:
Instruire individuală sub îndrumarea unui manager superior: stagiu într-un post la propria dumneavoastră și o altă întreprindere;
Studii la cursuri și institute pentru perfecționare, în funcție de postul planificat. Atunci când pregătesc o rezervă la o întreprindere, ei folosesc:
Școli (cursuri) pentru tineri specialiști, de obicei la locul de muncă;
Școli de rezervă de management, în care pregătirea se desfășoară preponderent la locul de muncă, conform programelor individuale;
Cursuri tematice la întreprindere cu o pauză completă din producție de până la două săptămâni sau fără pauză cu o frecvență a cursurilor de la o dată pe săptămână la două ori pe lună;
Cursuri tematice la universitățile de bază, menite în principal să aprofundeze cunoștințele candidaților în profilul muncii lor, cu pauză de la producție până la două zile pe săptămână;
Cursuri continue la întreprindere, diferențiate pentru manageri la diferite niveluri, la locul de muncă sau cu întrerupere parțială de până la patru ori pe lună;
Stagiu la întreprinderi care aplică noi metode de management, în organizații științifice și universități de vârf;
Cursuri și stagii în centre și întreprinderi de formare străine;
Autoformarea unui angajat pe baza experienței individuale;
Executarea atributiilor pentru postul pentru care candidatul este recomandat in perioada vacantelor si calatoriilor de afaceri ale managerului principal (fulltime);
Stagiu în posturi în care este necesară experiența de muncă pentru un candidat de rezervă pentru un anumit post;
Stagiu în diverse poziții pentru aprofundarea cunoștințelor și lărgirea orizontului;
Deplasarea sistematică și promovarea unui angajat de rezervă în diferite posturi de inginerie, tehnică și conducere pentru a dobândi cunoștințele și experiența de lucru necesare;
Lucrați în cadrul comisiilor pentru a elabora decizii și a verifica activitățile diferitelor departamente (atât la propria întreprindere, cât și la alte întreprinderi);
Participarea la întâlniri științifice și tehnice, conferințe, seminarii, simpozioane pentru a vă familiariza cu cele mai recente realizări ale științei interne și străine.
Când se lucrează cu rezerve, este necesar să se aplice în mod creativ forme și metode de formare, bazate pe condițiile și specificul întreprinderilor.
Mentinerea rezervelor.
1. Transfer - transfer al unui angajat în cadrul unei organizații de la o poziție la alta la același nivel. De obicei, mișcarea nu este însoțită de o creștere salariile.
O mișcare „orizontală”, adică reînnoirea la timp a personalului, o combinație a experienței personalului vechi cu energia celor tineri, poate ajuta la îmbunătățirea bazei pentru formarea unei rezerve. Mișcarea „pe orizontală” poate avea un efect pozitiv semnificativ, deoarece într-un loc nou angajatul nu numai că va putea să-și aplice cunoștințele, ci va fi și forțat să învețe, ceea ce va trezi cu siguranță o activitate latentă și va provoca un aflux de energie și inițiativă. . În plus, o astfel de mișcare va deschide calea pentru promovarea noului personal de conducere. Selectarea unui director adjunct la orice nivel de conducere ar trebui să includă, în primul rând, posibilitatea utilizării acestui angajat într-o poziție de conducere. În practică, se dovedește adesea că managerul încearcă să numească ca adjuncți ai săi angajați nepromițători din punctul de vedere al promovării ulterioare (de exemplu, din cauza vârstei, sănătății, calificărilor etc.). Acest lucru creează o situație favorabilă pentru manager, deoarece pe fondul unor astfel de adjuncți devine indispensabil. Consecința acestui fapt este o scădere a bazei pentru formarea rezervei.
Uneori, mișcarea orizontală poate fi însoțită de o creștere sistematică a salariilor.
2. Promovare - mutarea unui angajat într-un post mai bine plătit și mai înalt în aceeași organizație. Opinia unuia dintre cei mai importanți experți americani în management: „Orice poziție de conducere ar trebui să fie în sine onorabilă și satisfăcătoare și să nu fie unul dintre mijloacele de a muta persoana care o desfășoară la următorul nivel al ierarhiei serviciilor. Chiar și în întreprinderile cu cea mai rapidă creștere, relativ puțini manageri pot fi promovați. Toți ceilalți la orice nivel de conducere vor rămâne probabil în poziția lor actuală până când se vor pensiona sau vor muri. Exagerarea excesivă a importanței promovărilor este frustrantă și demoralizatoare pentru trei până la patru din cinci manageri. O astfel de exagerare dă naștere, de asemenea, la o concurență nesănătoasă, în care o persoană se străduiește să urce cu un pas mai sus, în detrimentul colegilor săi.”
Un sistem interesant de promovare și motivare „automată” este utilizat în compania americană MMM.
Pentru a activa spiritul antreprenorial, a extinde vânzările și a dezvolta noi produse, MMM organizează întreprinderi interne riscante - venture-uri. Compania oferă finanțarea inițială pentru proiect din fondurile sale. Proiectul atrage oameni care doresc să ia parte la ea în calitate de dezvoltatori de idei, marketeri etc., precum și cei care doresc să-și riște economiile prin plasarea lor în această afacere în așteptarea profiturilor viitoare crescute care vor veni din vânzarea unui nou produs. , creat pe baza unui venture.
Sistemul de recompense sprijină simultan atât întreaga echipă de risc, cât și individul. Fiecare este promovat simultan împreună cu alți membri ai grupului pe măsură ce proiectul general avansează. Toată lumea beneficiază de succesul întregului grup și invers. Acesta este mecanismul acestei relații.
Oricine se alătură grupului se află într-o poziție în care statutul lor de muncă și nivelul salarial se schimbă automat în funcție de creșterea vânzărilor produsului fabricat. Începe, de exemplu, ca inginer operator cu un salariu corespunzător salariului pentru acest post. Când produsul său intră pe piață, el devine inginer pentru acest tip de produs. Când vânzările anuale ajung la 1 milion de dolari, produsul este clasificat ca un produs complet dezvoltat, iar statutul locului de muncă al inginerului se modifică, iar rata de salarizare a acestuia se modifică.
Astfel, formarea unei rezerve de personal este un proces complex de dezvoltare profesională direcționată a personalului capabil să ocupe posturi vacante de nivel superior în organizație. Compoziția rezervei reflectă nevoia (actuală și viitoare) de manageri, specialiști, precum și structura posturilor existente și planificate
În condițiile moderne, rolul tehnologiilor de planificare a carierei este în creștere ca o funcție importantă a dezvoltării personalului.
1.3 Planificarea dezvoltării carierei
O carieră este rezultatul poziției și comportamentului conștient al unei persoane în domeniul muncii legat de creșterea oficială sau profesională.
Conceptul de „planificare a carierei” definește dezvoltarea unor programe specifice de promovare a angajaților, care să-i ajute să-și descopere abilitățile, aptitudinile, experiența, cunoștințele și să le aplice în practică pentru a atinge obiectivele organizației și a satisface nevoile personale.
Pentru un angajat, planificarea carierei înseamnă identificarea obiectivelor de dezvoltare a carierei și a căilor care duc la atingerea acestora. Modalitățile de atingere a obiectivelor de dezvoltare a carierei sunt un set de instrumente necesare dobândirii calificărilor și competențelor necesare: pregătire și stagii de practică, consultații cu angajați cu experiență, rotație, autodezvoltare.
Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei oferă angajaților următoarele beneficii:
Un grad mai mare de satisfacție din munca într-o organizație care oferă oportunități de creștere profesională și de carieră;
Creșterea bunăstării materiale și a nivelului de trai al angajatului;
Viziune mai clară asupra personalului perspective profesionaleși capacitatea de a planifica alte aspecte ale propriei vieți;
Posibilitatea de pregătire țintită pentru viitoare activități de management;
Creșterea competitivității pe piața muncii.
Planificarea carierei este etapa importanta managementul personalului. Cu ajutorul planificării carierei, serviciul HR are posibilitatea de a satisface nevoile interne de personal și de a asigura un flux constant de specialiști calificați. Pentru angajatul însuși, planificarea carierei promovează succesul în carieră, ajută la dezvoltarea rezervelor interne pentru avansarea cu succes în carieră și întărește încrederea în sine.
Planificarea carierei contribuie la dezvoltarea organizației în sine. Atenție sporită la personal dezvoltarea carierei din partea organizației generează loialitate față de aceasta și, în consecință, reduce fluctuația personalului, ceea ce duce la o reducere a costurilor pentru activitățile de completare a personalului.
Având în vedere acest lucru, departamentele de resurse umane ale firmelor de vârf își manifestă tot mai mult interes pentru planificarea carierei angajaților. În procesul de planificare a carierei, toate informațiile sunt folosite cu privire la evaluările performanței și potențialul angajaților, la planificarea succesiunii de ocupare a posturilor și la autoevaluări. Aceste informații sunt transformate în dezvoltarea de programe individuale de carieră.
Scopul final al planificării carierei este de a îmbunătăți motivația, angajamentul și performanța personalului. Este evident că un management eficient asigură:
1. Oportunități largi de atragere a specialiștilor calificați.
2. Cifra de afaceri redusă în rândul personalului de bază (angajații cheie ai companiei) datorită satisfacției acestora cu oportunitățile de promovare.
3. Creșterea eficienței organizației ca rezultat final al acțiunilor coordonate ale personalului și ale companiei.
În cele din urmă, întregul proces oferă beneficii reciproce atât pentru organizație, cât și pentru angajat.
Planificarea carierei este o responsabilitate egală atât pentru organizație, cât și pentru individ. Practica planificarii carierei in organizatii presupune combinarea asteptarilor personale ale angajatului in domeniul sau de cariera cu oportunitatile realizate intr-o organizatie data.
Sprijinind planificarea carierei, angajatorul ajută la atingerea obiectivelor de carieră ale angajatului. La rândul lor, aceste obiective îl motivează pe angajat să continue să învețe și să facă alți pași pentru a-și dezvolta cariera.
Nevoile personale și nevoile organizaționale se pot combina în multe feluri. Cel mai adesea, firmele folosesc consultanță formală în centre specializate și consultanță informală de către supervizorii imediati sau managerii de resurse umane.
Sarcina principală a planificării și implementării este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune realizarea unui număr de sarcini, și anume:
Realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual;
Asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;
Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;
Eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;
Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;
Formarea criteriilor vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;
Studierea potențialului de carieră al angajaților;
Asigurarea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;
Determinarea traseelor de carieră, a căror utilizare ar putea satisface nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și în la locul potrivit.
După cum arată practica, de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele într-o anumită echipă, ceea ce indică un management slab al muncii cu personalul, lipsa planificării carierei și a controlului în organizație.
Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că, începând din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și terminând cu concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o avansare sistematică orizontală și verticală prin sistemul de posturi sau posturi. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare. Iată un exemplu:
O formă de planificare a carierei este sistemul de angajare pe viață, comun în Japonia. Acest sistem a apărut după cel de-al Doilea Război Mondial și și-a dovedit viabilitatea și eficacitatea. Esența sistemului este că o persoană, după ce a primit o educație, merge să lucreze la o companie și lucrează acolo până la pensie. În acest timp, un angajat își poate schimba mai multe locuri, își poate schimba domeniul de activitate, își poate avansa în carieră – și toate acestea în cadrul aceleiași companii. Avantajul angajării pe viață este că fiecare angajat se asociază direct în gândurile sale cu compania pentru care lucrează și înțelege că prosperitatea lui personală depinde de prosperitatea companiei sale. Sistemul creează încredere în viitor angajatul este aproape garantat împotriva concedierii. Totuși, angajarea pe viață are limitări serioase: acest sistem în Japonia se aplică doar la 25-30% dintre angajații din companiile mari; Dacă situația financiară se înrăutățește, companiile mai efectuează concedieri: acordurile privind siguranța locului de muncă nu sunt consemnate în documentele oficiale.
Sistemul japonez de angajare pe viață este o formă de angajare garantată. În prezent, există un interes din ce în ce mai mare pentru siguranța locului de muncă în întreaga lume. Există și alte motive pentru aceasta în afară de cele menționate mai sus:
Frica de a fi concediat creează un mediu nervos și reduce productivitatea;
Teama că folosirea de noi echipamente va duce la reduceri de locuri de muncă duce la o încetinire a dezvoltării tehnice a producției;
Cifra de afaceri mare a angajaților este costisitoare pentru o organizație, în special pentru o organizație cu personal foarte calificat.
Asigurarea securității locului de muncă este una dintre cele mai dificile probleme ale managementului personalului în organizații. Unii manageri nici nu vor să ia în considerare această problemă, considerând că în condițiile pieței antreprenorul însuși are dreptul de a decide când și pe cine să concedieze. Totuși, dacă liderii organizației se așteaptă ca angajații să fie dispuși să crească productivitatea muncii, calitatea și eficiența, atunci trebuie să le ofere anumite garanții de menținere a locului de muncă.
Japonezii sunt ferm de părere că un manager trebuie să fie un specialist, capabil să lucreze în orice parte a companiei și să nu îndeplinească nicio funcție separată. Când urcă pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Astfel, se consideră destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului achiziții. Mulți directori japonezi și-au petrecut cariera timpurie în sindicate. Ca urmare a acestei politici, managerul japonez are o cantitate semnificativ mai mică de cunoștințe de specialitate, care în orice caz își va pierde din valoare după 5 ani și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de experiența personală.
Capitolul 2. Analiza sistemului de dezvoltare a personalului din organizație (folosind exemplul lanțului de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya)
2.1 Caracteristicile generale ale rețelei de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya)
În 1996 S-a înființat societatea comercială „Mobilier pentru locuința ta”, ale cărei activități constau în vânzarea mobilierului de uz casnic către populație, precum și în livrarea și montarea mobilierului la domiciliul cumpărătorului.
Adresă juridică: Republica Khakassia, Abakan, str. Stofato, 1.
Din punct de vedere organizatoric - forma juridica: antreprenoriat individual.
Antreprenorul privat Stupinskaya V.N. este subiectul activitate antreprenorialăși funcționează pe baza certificatului nr. 0021496 privind înregistrarea de stat a entităților comerciale din 7 decembrie 1996, își desfășoară activitățile în conformitate cu Constituția Federației Ruse și Codul civil al Federației Ruse, funcționează într-un sistem de impozitare simplificat , efectuează toate tipurile de tranzacții de decontare, credit și numerar și poartă întreaga responsabilitate pentru respectarea acordurilor de împrumut și disciplina de decontare.
Pentru a desfășura activități comerciale, o societate comercială are baza materială și tehnică adecvată, care este un set de active materiale.
În timpul existenței sale, compania a deschis o rețea de magazine de vânzare cu amănuntul în orașul Abakan: un magazin care vinde mobilier tapițat și dulap „Kantegir”, „Hermes” și un magazin care vinde seturi de bucătărie „Edelweiss”.
Gama de mobilier raspunde nevoilor clientilor si se vinde in trei directii: clasa VIP, clasa Business si clasa economica. Furnizorii de mobilă sunt principalele fabrici rusești: Prestige Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, „Mikmar”, „Dyatkovo”, „Lotus”, „Gangway-furniture”. Unele fabrici sunt asociații mixte cu capital străin din Italia și Germania.
Deținut spații de vânzare cu amănuntul cu o suprafata totala de 1670 mp, si depozite in suprafata de 2500 mp, care sunt dotate cu rafturi si paleti. Spatiul de retail este dotat cu sectii distincte de marca pentru mostre de mobilier expozitie, precum si echipamente de automatizare: calculatoare, echipamente de birou, case de marcat. Săli de tranzacționareŞi depozite respectă pe deplin cerințele pentru planificarea întreprinderii.
Un antreprenor își desfășoară activitățile pentru a satisface cererea de mobilier de uz casnic pe baza realizării unui profit, care la rândul său acoperă costurile materiale; costurile cu forța de muncă; plata dobânzii la creditele bancare; contribuții la buget de impozite și alte plăți prevăzute de lege.
Principala sursă de profit în comerțul cu amănuntul este personalul de vânzări. De masa de personal Compania are 32 de angajati. Figura 1 prezintă structura organizatorică a lanțului de magazine de marcă Furniture for Your Home.
Fig.1. Structura organizatorică a lanțului de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta”
Factori care contribuie la creșterea numărului de vânzări:
Aspectul placut al vanzatorului.
Cultura serviciului.
Cunoaștere temeinică a produsului.
Profesionalism si competenta.
Starea de spirit a vânzătorului, nivelul său intelectual.
Cultura internă a vânzătorului.
Abordare individuală a fiecărui client.
Asistenta reciproca a vanzatorilor.
Gama include mobilier tapițat (casnic) și dulap (sufragerie, copii, dormitoare), precum și produse aferente.
Structura vânzărilor de produse (ianuarie-mai 2008) pe gamă de produse este prezentată după cum urmează:
Tabelul 1.
Structura vânzărilor produselor (ianuarie-mai 2008)
Orez. 2. Ponderile vânzărilor (ianuarie-mai 2008) în volumul total al vânzărilor
Cel mai mare venit provine din vânzările de mobilier de cabinet, ponderea veniturilor în total vânzări este de 53,81%, mobila pentru copii este la cea mai mare cerere în sortimentul de mobilier de cabinet, ponderea vânzărilor acestora este de 26,9% în total vânzări. Mobilierul tapițat (de uz casnic) este cu 11,21% mai puțin în cerere decât mobila de cabinet, cu toate acestea, ponderea vânzărilor în volumul total este de 42,6%.
În acest moment, rețeaua de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” își ocupă nișa pe piața de vânzare a mobilierului tapițat și de cabinet din orașul Abakan.
Tabelul 2.
Structura pieței de mobilier tapițat și de cabinet
| Companie | Cotă de piață, % |
| "Mobila pentru casa ta" | 4,23% |
| "Trio-interior" | 2,60% |
| "Unison" | 4,14% |
| „Mobilier Alpha” | 3,87% |
| "Angstrem" | 3,03% |
| "ArtMaster" | 2,16% |
| "Bravo" | 3,38% |
| „Comunitatea de mobilă” | 3,57% |
| "Dimon" | 1,67% |
| „Mobilier ideal” | 3,04% |
| „Inter-mobilier” | 3,38% |
| "Comandant" | 4,43% |
| „Mobilierul nostru” | 1,86% |
| "Mobilier" | 1,57% |
| „Mobilierul este aici” | 3,21% |
| "Mobila la comanda" | 3,63% |
| „Bazarul de mobilă” | 4,04% |
| "Amesteca" | 1,71% |
| "Naviga" | 2,63% |
| "Premier" | 5,02% |
| "Prestigiu" | 4,11% |
| "Modern" | 3,02% |
| "Ispită" | 3,03% |
| „Stare” | 2,16% |
| "Sofia" | 3,38% |
| "Temă" | 3,57% |
| "Felix" | 1,67% |
| "Foxtrot" | 3,93% |
| "Fregată" | 3,20% |
| "Central" | 2,94% |
| "Cernogorsk-mobilier" | 2,66% |
Conform evaluării de marketing mediu competitiv lanțul de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” este printre lideri (ponderea sa este de 4,23%). Principalii concurenți sunt următoarele magazine de mobilă: „Premier”, „Unison”, „Commander”, „Furniture Bazaar”, „Prestige”.
Structura companiilor participante este prezentată în Figura 3.
Orez. 3. Structura firmelor participante pe piata mobilierului tapitat si cabinet.
Prețurile pentru produsele din lanțul de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta se bazează pe analiza:
Calitatea produselor și prețurile de achiziție de la furnizori;
Cererea clientului;
Nivelurile prețurilor concurenților.
În același timp, influența acestor factori asupra prețului produselor în medie are următorul raport: 80% - calitatea produsului, 10% - cererea clienților, 10% - nivelul prețurilor concurenților.
2.2 Analiza sistemului de management al personalului din organizatie
Sistemul de management al personalului presupune un set de măsuri de lucru cu personalul care vizează atingerea obiectivelor companiei prin lucrul direcționat cu angajații companiei.
Analizând sistemul de management al personalului din societatea comercială Mobilier pentru Casa Ta, putem spune că conducerea organizației nu are un program specific de acțiune în raport cu personalul, iar toată munca personalului se rezumă practic la evidența personalului, menținerea înregistrările de lucruși formarea internă, care are loc după cum este necesar.
Part-time, este angajat în munca de personal în cadrul companiei - contabil sef, care ține evidența resurselor de muncă.
Sistemul de management al personalului unei societăți comerciale include următoarele subsisteme:
· Recrutarea si concedierea personalului;
· Instruirea personalului;
Recrutarea se realizează în următoarele etape: - organizarea şi formarea forţei de muncă; unificarea echipei în cadrul unei singure organizații; publicitate și anunțuri în mass-media și prin centrul de ocupare a orașului; primirea și plasarea personalului în conformitate cu caracteristicile acestora; asigurarea interconectarii activitatilor de personal; determinarea regulilor de viață a personalului Influența asupra echipei și a angajatului individual, în vederea coordonării activităților acestora în procesul de funcționare a organizației, se bazează practic pe metode administrative, adică este nevoia conștientă de disciplina muncii, simțul datoriei, dorința de a lucra într-o anumită organizație documente de reglementare reglementarea activităților personalului Acestea includ: regulamente interne, fișe de post, personal. Aceste documente sunt întocmite sub forma standardelor întreprinderii și sunt puse în aplicare prin ordin al șefului organizației.
Influența administrativă vizează atingerea obiectivelor de management stabilite, respectarea cerințelor reglementărilor interne și menținerea parametrilor specificați ai sistemului de management prin reglementare administrativă directă. Influențele administrative includ ordinele, direcțiile, instrucțiunile, reglementarea muncii, coordonarea muncii și controlul execuției. Un ordin este cea mai categorică formă de influență administrativă și îi obligă pe subordonați să execute cu strictețe deciziile luate V termenele stabilite. Nerespectarea ordinului atrage sancțiuni corespunzătoare din partea conducerii. Ordinele sunt emise în numele managerului, adică. antreprenor individual societate comercială. Comenzile sunt de obicei emise de la managerul organizației. Instrucțiunile și instrucțiunile sunt un tip de influență administrativă locală, ele vizează reglementarea operațională a procesului de management. Instruirea și coordonarea muncii servesc ca metode de conducere bazate pe predarea subordonaților a regulilor de efectuare a operațiunilor de muncă.
Reglementări interne de muncă – locale act normativ reglementând în conformitate cu Codul Muncii Procedura Federației Ruse pentru angajarea și concedierea angajaților; drepturile, îndatoririle și responsabilitățile de bază ale angajaților și angajatorilor; program de lucru, timp de odihnă; măsuri de stimulare și penalizare aplicate angajaților, precum și alte aspecte legate de reglementarea relațiilor de muncă dintre antreprenorul individual V.N Stupinskaya (angajator) și angajați.
Reglementările interne de muncă au ca scop menținerea disciplinei muncii, organizarea muncii, utilizarea rațională a timpului de lucru și calitatea înaltă a muncii personalului.
La angajarea unui angajat, familiarizarea cu Regulamentul Intern al Muncii este obligatorie înainte de semnarea unui contract de muncă.
La încheierea unui contract de muncă, persoana care aplică pentru un loc de muncă prezintă următoarele documente:
a) pașaport sau alt document de identitate;
b) carnet de muncă, cu excepția cazurilor în care salariatul intră în muncă pentru prima dată sau cu jumătate de normă;
c) un document care confirmă studiile, calificările sau cunoștințele speciale atunci când se aplică pentru un loc de muncă care necesită cunoștințe speciale sau pregătire specială;
d) certificat de asigurare de asigurare de pensie de stat;
e) acte de înmatriculare militară - pentru cei obligați la serviciul militar și persoanele supuse înrogării pentru serviciul militar.
La încheierea pentru prima dată a unui contract de muncă se eliberează de către angajator un carnet de muncă și un certificat de asigurare de asigurare de pensie de stat.
Decizia angajatorului de a angaja se ia în urma interviurilor preliminare.
Angajarea se formalizează printr-un ordin emis în baza unui contract de muncă încheiat. Contractul de muncă se încheie în scris, întocmit în două exemplare, fiecare dintre acestea fiind semnat de părți. O copie a contractului de muncă se dă salariatului, cealaltă este păstrată de angajator. Primirea de către salariat a unei copii a contractului de muncă este confirmată de semnătura salariatului pe copia contractului de muncă păstrată de angajator.
Ordinul de angajare se anunta salariatului contra semnatura in termen de trei zile de la data semnarii contractului de munca. La cererea salariatului i se poate da o copie a ordinului.
La stabilirea perioadei de pregătire la locul de muncă se încheie un contract de stagiu cu salariatul pt formare profesională.
Când un angajat intră într-un loc de muncă, i se prezintă fișa postului, condițiile de muncă, orele de muncă și de odihnă, sistemul și forma de remunerare, precum și drepturile și responsabilitățile sale; cu o listă de informații care constituie un secret comercial sau care se referă la alte informații confidențiale ale Angajatorului; să conducă instrucțiuni privind măsurile de siguranță, salubritatea industrială, igiena muncii, securitatea la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.
Pentru toți salariații angajați cu contract de muncă pentru locul de muncă principal, care au lucrat mai mult de 5 zile, carnetele de muncă se păstrează în modul prevăzut de legislația în vigoare. Încetarea unui contract de muncă poate avea loc numai în motivele prevăzute de lege.
Lista atribuțiilor pe care le îndeplinește fiecare angajat în funcția sa este determinată de contractul de muncă și de fișele postului.
Pentru consultanții de vânzări și agenții de securitate care îndeplinesc atribuții oficiale în timpul programului de funcționare al magazinelor Hermes, Kantegir și Edelweiss, se stabilește o înregistrare sumară a timpului de lucru cu o perioadă contabilă de 1 an calendaristic și se asigură o săptămână de lucru cu zile libere pe un program alunecos . Alternarea zilelor lucratoare si a zilelor libere se realizeaza in conformitate cu programul de iesire aprobat de Angajator. Programele de ieșire sunt aduse la cunoștința angajaților cu cel puțin o lună înainte de intrarea în vigoare.
În conformitate cu art. ( job intern part-time), sau cu un alt Angajator (loc extern cu fracțiune de normă).
Salariile sunt calculate în conformitate cu fișa de salariu și sunt, de asemenea, parte integrantă a contractului de muncă, care precizează valoarea salariului de la Fondul de pensii privind plata taxelor de asigurare. Un astfel de certificat se depune la autoritatile de protectie sociala.
Concediul de bază plătit anual este acordat angajaților timp de 28 de zile calendaristice. Concediul suplimentar în Republica Khakassia, cu o durată de 8 zile calendaristice, de comun acord între angajat și Angajator, poate fi înlocuit cu compensație bănească.
Pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de serviciu, îmbunătățirea calității prestării serviciilor și munca ireproșabilă, angajaților se acordă următoarele stimulente:
1) recompensarea cu un cadou valoros;
2) plata unui bonus în numerar;
3) declarație de recunoștință.
Stimulentele sunt anunțate în ordine, aduse la cunoștința întregii echipe și introduse în cartea de muncă a angajatului.
Angajații sunt responsabili pentru săvârșirea abaterilor disciplinare: neexecutarea sau îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor de serviciu atribuite; încălcarea reglementărilor interne de muncă.
Pentru comitere abatere disciplinara, angajatorul aplică următoarele sancțiuni disciplinare:
1) remarca;
2) mustrare;
3) concediere pentru motive adecvate, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse.
Indiferent de măsurile luate actiune disciplinara, unui salariat care a încălcat disciplina muncii i se poate reduce remunerația în funcție de rezultatele muncii pe lună prin emiterea unui ordin. Dacă ordinul de pedeapsă anunță salariatului:
Notă - reducerea remunerației pe baza rezultatelor muncii pe lună cu 10%.
mustrare - reducerea remunerației pe baza rezultatelor muncii pe lună cu 50%;
În cazul în care un angajat este concediat la inițiativa angajatorului pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, nu se acumulează remunerația pe baza rezultatelor muncii pe lună.
Inainte de aplicarea unei sanctiuni disciplinare se solicita o explicatie scrisa de la abatetorul disciplinei muncii. Refuzul unui angajat de a oferi o explicație nu reprezintă un obstacol în calea aplicării măsurilor disciplinare. Dacă angajatul refuză să ofere o explicație pentru abatere în forma prescrisă, se întocmește un act corespunzător.
Sancțiunile disciplinare se aplică de către Angajator în cel mult o lună de la data descoperirii, fără a lua în considerare timpul îmbolnăvirii sau a salariatului aflat în concediu.
Sancțiunile disciplinare se aplică prin ordin al Angajatorului la recomandarea supervizorului imediat al salariatului sau a altor funcționari. La ordin sunt atașate explicațiile angajatului, actele, certificatele care confirmă fapta infracțiunii și vinovăția unui anumit angajat.
Ordinul de aplicare a sancțiunii disciplinare se anunță salariatului împotriva semnăturii în termen de trei zile lucrătoare de la data emiterii acesteia.
Comanda in cazurile necesare, în scopul impactului educațional, este adusă la cunoștința tuturor angajaților.
Potrivit tabloului de personal, compania are 32 de angajați. Pentru perioada din ianuarie 2006 până în martie 2008 Compania a angajat 33 de muncitori și a concediat 21.
Cap activitati comerciale iar tot personalul este un manager care raportează direct angajatorului.
Responsabilitati manager:
Indeplineste bugetul de achizitii aprobat, planul de cifra de afaceri, asigura realizarea inventarului.
La cererea angajatorului, oferă informații despre procesul de tranzacționare.
Exercită controlul asupra recepției de mărfuri, aprovizionării și plasării acestora pe planul de vânzare.
Monitorizează respectarea condițiilor de depozitare, a termenelor de vânzare a mărfurilor și a calității acestora.
Gestionează activitățile de afaceri menite să satisfacă nevoile consumatorilor și să genereze profit prin funcționare stabilă și menținerea reputației afacerii.
Monitorizează evoluția termenilor comerciali ai acordurilor, acordurilor și contractelor încheiate, evaluează gradul de risc posibil.
Analizează și rezolvă probleme organizatorice, tehnice și economice în scopul creșterii vânzărilor de produse, îmbunătățirii calității și competitivității bunurilor și serviciilor, economic și utilizare eficientă resurse materiale si financiare.
Organizează conexiuni cu partenerii de afaceri, un sistem de colectare a informațiilor necesare extinderii relaţiile externeși schimb de experiență.
Analizează cererea de produse sau servicii fabricate, prognozează și motivează vânzările prin studierea și evaluarea nevoilor clienților.
În organizația în cauză, există un anumit sistem de motivare a activității de muncă. Include o listă de stimulente care afectează motivația în muncă a angajaților.
Tabelul 3 prezintă o listă de stimulente utilizate în organizație.
Tabelul 3.
Sistem de stimulare a personalului într-o societate comercială
„Mobilier pentru casa ta”
| № | Forma de stimulare | Conținutul principal |
| 1. | Salariile | Remunerație, inclusiv salariile de bază și suplimentare (bonusuri pentru îndeplinirea planului). |
| 2. | Bonusuri | Plată unică din profiturile companiei (remunerarea de Anul Nou legată de valoarea salariului primit și vechimea în muncă) |
| 3. | Timp liber | Acordarea de zile libere suplimentare angajatului; program flexibil |
| 4. | Stimulente pentru munca | Călătorii de afaceri la târguri și expoziții de mobilă: pentru a găsi noi furnizori; către fabricile furnizorilor - pentru a se familiariza cu procesul de producție și transport al mobilierului, precum și cu privire la reclamații. |
| 5. | Programe de plată PVN | Acoperirea cheltuielilor pentru invaliditate temporară |
| 6. | Evenimente medicale | Asigurarea angajatilor companiei, vaccinari preventive. |
| 7. | Imagine internă | Furnizarea de uniforme de marcă. |
| 8. | Corporativ evenimente |
Efectuarea Revelion, felicitari pe 8 martie. |
Tabelul 4 prezintă structura personalului pe categorii de-a lungul timpului din 2006 până în 2008.
Tabelul 4.
| № | Categorii | Număr de oameni, oameni | % din numărul total | ||||
| de la 01/01/2006 | de la 01/01/2007 | din 31.03.2008 | de la 01/01/2006 | de la 01/01/2007 | din 31.03.2008 | ||
| 1 | Manager | 1 | 1 | 1 | 3,4% | 3,2% | 3,1% |
| 2 | Contabil | 1 | 1 | 1 | 3,4% | 3,2% | 3,1% |
| 3 | Consultanti in vanzari | 15 | 14 | 15 | 51,7% | 45,2% | 46,9% |
| 4 | Montatori de mobila | 7 | 8 | 8 | 24,1% | 25,8% | 25,0% |
| 5 | Agentii de paza | 4 | 5 | 5 | 13,8% | 16,1% | 15,6% |
| 6 | Grădinar | - | 1 | 1 | 0,0% | 3,2% | 3,1% |
| 7 | Femeie de curățenie | 1 | 1 | 1 | 3,4% | 3,2% | 3,1% |
| Total: | 29 | 31 | 32 | 100,0% | 100,0% | 100,0% | |
Tabelul 5.
Componența de vârstă a personalului de salarizare la 31 martie 2008
Structura de vârstă este cea mai pronunțată în rândul personalului cu vârsta cuprinsă între 26 și 35 de ani (50% din numărul total), prin urmare, componența personalului este tânără.
Tabelul 6.
Dinamica fluctuației personalului
| 2006 | 2007 | ianuarie-martie 2008 | |
| Cifra de personal, % | 28% | 31% | 6% |
Calculul ratei de rotație a personalului a arătat o fluctuație prea mare, mai ales în 2006 și 2007, întrucât valoarea normală a acestui coeficient nu trebuie să depășească 5%.
2.3 Analiza sistemului de dezvoltare a personalului din organizatie
În ceea ce privește problemele de dezvoltare și formare a personalului, puteți vedea câți manageri moderni nu se mai întreabă de ce trebuie să pregătească personalul - ei înțeleg că acest lucru crește competitivitatea companiei.
Dezvoltarea personalului permite angajaților să-și identifice și să-și dezvolte propriile abilități și abilități, să-și folosească punctele forte, să aprofundeze și să extindă cunoștințele.
Din punct de vedere al structurii administrative, dezvoltarea personalului îndeplinește funcții de informare, stimulare, activare și management. În consecință, se urmărește aducerea cerințelor și nevoilor structurii administrative în concordanță cu așteptările, nevoile, abilitățile și interesele individuale ale angajaților. Ca urmare, dezvoltarea angajaților crește simultan eficiența și fezabilitatea structurii în sine.
Astfel, sistemul de dezvoltare a personalului are trei componente principale: pregătirea profesională, formarea unei rezerve de personal și managementul carierei.
Formarea și dezvoltarea principală și necesară în companie se adresează consultanților de vânzări, deoarece aceștia reprezintă partea principală a organizației.
Este o practică obișnuită să angajați personal neinstruit și apoi să îl instruiți. Scopul antreprenorului în acest caz este de a dezvolta abilitățile și extinderea cunoștințelor personalului necesar pentru munca eficientași instruire, de obicei bazată pe analiza sarcinilor - un studiu detaliat al muncii efectuate pentru a determina abilitățile specifice necesare care sunt incluse în principalele responsabilități ale vânzătorilor:
Serviciu clienti, si anume: oferirea si prezentarea produselor, demonstrarea lor in actiune, ajutarea clientilor in alegerea produselor;
Emiteți un pașaport pentru un produs care are perioadele de garanție utilizare;
Monitorizarea ambalării mărfurilor de dimensiuni mari de către lucrătorii auxiliari;
Pregătiți mărfurile pentru vânzare: monitorizați despachetarea, asamblarea, ambalarea, conectarea iluminatului, verificarea proprietăților de performanță etc.;
Gata locul de munca: verifică disponibilitatea și funcționalitatea echipamentelor comerciale și tehnologice, plasează mărfurile în grupuri, ținând cont de frecvența cererii și ușurința de operare;
Operați o casă de marcat, numărați banii și predați veniturile în modul prescris, verificați sumele vânzărilor cu citirile contorului de numerar;
Mentinerea documentatiilor pentru: plasarea comenzilor de marfa, mutarea acestora in depozite, depozitare responsabila, reclamatii etc.
Stabilește, de comun acord cu cumpărătorii, momentul, procedura de asamblare și livrare (dacă este necesar) a mărfurilor la locul de reședință al cumpărătorilor;
Gestionează munca încărcătoarelor, montatorilor și vehiculelor alocate pentru transport;
Gestionează angajații acceptați pentru stagiu și participă activ la formarea lor.
Pe lângă principalele responsabilități, consultantul de vânzări trebuie să cunoască:
Sortimentul, caracteristicile, scopul acestei grupe de mărfuri;
Metode de utilizare și îngrijire a mobilierului;
Starea modei sezonului curent;
Tehnici și metode de deservire activă a diferitelor grupuri de clienți;
Principalele tipuri de materii prime și materiale utilizate pentru fabricarea mobilierului și metode de recunoaștere a acestora;
Principalii furnizori - producători, caracteristici ale gamei și calitatea produselor lor;
Principii de bază ale proiectării echipamentelor comerciale și tehnologice; principii de proiectare a secțiunilor de marcă;
De asemenea, trebuie să cunoască și să aibă abilitățile de a opera un computer personal.
Instruirea personalului are loc, de regulă, la locul de muncă în timpul efectuării efective a anumitor lucrări: studiu independent al materialelor, mijloace didactice și instrucțiuni pentru fabricarea și vânzarea de mobilier pentru consultanții de vânzări, precum și briefing-uri de siguranță, instruire în lucrul cu echipamente și dispozitive informatice electronice instalate la locul de muncă. În acest caz, stagiarul este instruit de către vânzători. Această metodă simplifică formarea, deoarece cursanții învață făcând munca efectivă și primind feedback rapid.
Personalului tehnic și de întreținere li se oferă instrucțiuni privind protecția și securitatea muncii la locul de muncă.
Formare în afara locului de muncă:
Instruire în profesii conexe pentru consultanții de vânzări pentru a deveni specialiști în procesarea creditelor prin Russian Standard Bank;
Training în cadrul programului „1C: Comerț și Depozit”;
Seminarii: pentru un contabil în domeniul fiscalității și contabilității;
Întâlnirile se țin la nevoie, în caz de situații conflictuale cu clienții, sau de stabilire a sferei sarcinilor pentru perioada curentă sau viitoare.
Practic nu există nicio prevedere pentru formarea unei rezerve efective de personal în companie. Rezerva de personal este formată din stagiari pentru posturile de vânzători și montatori, în cazul în care antreprenorul nu este mulțumit de angajat din orice motiv și intenționează să-l concedieze, precum și datorită faptului că este dificil să găsească un înlocuitor echivalent pentru angajatul demisionar.
Această companie nu este foarte mare și trebuie să recunoaștem că nu poate crea condiții pentru o carieră pe viață pentru tinerii săi angajați și, prin urmare, se așteaptă ca aceștia să renunțe după câțiva ani. Astfel de condiții sunt prevăzute atât de angajat, cât și de organizație.
Astfel, analizând sistemul de management și dezvoltare a personalului folosind exemplul lanțului de magazine de marcă Mobilă pentru Casa Ta, putem trage următoarele concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea managementului și dezvoltării personalului în organizație:
1. Conducerea societatii comerciale Mobila pentru Casa Ta nu are un program clar dezvoltat in ceea ce priveste personalul. Lucrul cu personalul se reduce la eliminarea consecințelor negative prin diagnosticarea situației personalului în ansamblu, de ex. în modul de răspuns de urgență la situații de conflict emergente, pe care ne străduim să le stingem prin orice mijloace.
2. Sistemul de management al personalului funcționează pe baza unor metode administrative, care se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni și se desfășoară sub forma unor influențe organizatorice și administrative.
3. Sistemul de dezvoltare a personalului se bazează în principal pe formarea internă cu scopul de a stăpâni abilitățile și cunoștințele profesionale și are ca scop alinierea cerințelor și nevoilor structurii administrative cu așteptările, nevoile, abilitățile și interesele individuale ale angajaților. .
4. Sistemul de motivare este slab dezvoltat, acest lucru se datorează faptului că oamenii lucrează fără energia și entuziasmul corespunzătoare, activitatea și întreprinderea lasă loc îndeplinirii oficiale a sarcinilor „de la început până la sfârșit”, iar unii angajați chiar percep că sunt la locul de muncă ca o datorie împovărătoare.
Primul lucru de făcut este să angajezi un specialist în managementul resurselor umane ale cărui funcții vor include, de exemplu, asistență în angajarea, formarea, evaluarea, recompensarea, discutarea, promovarea și concedierea angajaților. De asemenea, monitorizează implementarea diferitelor programe de beneficii (asigurări de sănătate și de accidente, concedieri, concedii etc.). Specialistul HR joacă un rol important și în implementarea procedurilor legate de nemulțumiri și relații de muncă.
A doua este motivația. Creați un mediu în echipă în care fiecare persoană își poate demonstra abilitățile la maximum; arătați atenție calităților personale, succeselor, caracteristicilor și circumstanțelor de viață ale angajaților; promovează participarea tuturor la rezolvarea problemelor importante, extinzând constant independența și autocontrolul în rândul subordonaților lor.
1. Sistem de adaptare a personalului - oferă noului angajat o idee despre companie, criteriile pentru finalizarea cu succes perioada de probăși despre programul său de acțiune pentru această perioadă. Un „mentor” ajută un nou venit să se simtă confortabil într-un loc nou. Toate acestea măresc sentimentul de securitate al angajatului și ajută la fidelizarea angajaților, începând din primele zile de muncă în companie.
2. Lauda. Discurs oral la adunările generale și sărbători, prezentarea certificatelor, „să fie un exemplu”.
3. La mulți ani (lista cu oamenii de la ziua de naștere pe standul de informații, cuvinte „calde”, felicitări, un cadou de la toți angajații („combinat”).
4. „Vitrina succesului” sau „tabloul de onoare”.
5. Oferirea unui împrumut fără dobândă pentru îmbunătățire condiţiile de viaţă, achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată. În acest caz, stimulentul nu este suma primită, ci oportunitatea de a împrumuta de la companie cu mai puține întârzieri birocratice și în condiții mai favorabile pentru angajat, precum și faptul însuși participarea companiei la viața și îngrijirea personală a angajatului. pentru el.
6. Asistență financiară gratuită (nașterea unui copil, nuntă, boală gravă a rudelor apropiate sau decesul acestora).
7. Asistență în plasarea copiilor angajaților în tabere de agrement și instituții de învățământ (grădinițe, școli).
În al treilea rând, cu participarea unui manager, contabil și specialist în resurse umane, dezvoltați un program de dezvoltare a personalului pe termen lung.
În primul rând, ar trebui să întocmiți noi fișe de post, descriind în ele sarcinile atribuite angajaților companiei. Apoi evaluați resursele umane existente și înțelegeți cât de bine oamenii care lucrează în companie îndeplinesc noile cerințe. Ce cunoștințe și abilități au acumulat? Ce vor să învețe? Care este potentialul lor? Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze certificarea personalului. Îl va ajuta pe șeful unei societăți comerciale să-și formeze o viziune obiectivă asupra realizărilor și capacităților fiecărui angajat, să-și afle stima de sine și dorințele personale.
Dezvoltarea personalului dintr-o companie poate fi asigurată prin implicarea acestora în procesul de schimbare. Asigurarea participarii personalului la programele de formare si dezvoltare atat in cadrul companiei cat si cu implicarea specialistilor externi in domeniul managementului personalului.
Capitolul 3. Recomandări pentru crearea unui sistem de dezvoltare a personalului într-o organizație (folosind exemplul lanțului de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya)
3.1 Dezvoltarea unui model al unui nou sistem motivațional pentru rețeaua de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya)
Pe baza analizei sistemului de dezvoltare a personalului din lanțul de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta, este necesar să:
Pentru a îmbunătăți activitățile motivaționale și a crea un sistem motivațional, este necesară crearea unui departament de personal (departamentul de personal).
Pentru a face acest lucru, este necesar să atrageți un specialist calificat în domeniul managementului. Acest departament trebuie să aibă informațiile, resursele și autoritatea necesare pentru a desfășura activități motivaționale.
Departamentul va trebui să:
Optimizarea sistemului stimulente materiale personal;
Diagnosticul social și psihologic al echipei;
Analiza și reglementarea relațiilor de grup;
Studiul conflictelor industriale și sociale;
Gestionează locurile de muncă;
Evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante;
Analiza resurselor umane și a nevoilor de personal;
Marketing HR;
Planificarea și controlul carierei în afaceri;
Adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor;
Compartimentul Motivarea Muncii;
Dezvoltarea relațiilor juridice și de muncă;
Furnizarea de informații complete despre detaliile dumneavoastră către conducerea superioară;
Mentinerea rapoartelor privind munca depusa si rezultatele obtinute.
Funcționarea acestui departament va îmbunătăți eficiența sistemelor de producție și management.
În acest scop, a fost elaborat un Regulament privind departamentul de dezvoltare a personalului al lanțului de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta și o fișă a postului pentru managerul HR.
Nivelul de motivare în întreprindere va crește semnificativ, astfel încât construirea unui astfel de sistem este primul pas necesar către creșterea eficienței întreprinderii.
Sistemul de bonusuri existent la întreprindere face ca valoarea remunerației să depindă de performanța directă a personalului, concentrându-se pe planurile de vânzări. Acesta este destinat numai pentru a preveni încălcările disciplinei muncii. Pentru un impact mai eficient al stimulentelor materiale asupra personalului, este necesară introducerea unui sistem mai diferențiat de sporuri la fondul de salarii de bază pentru toți angajații.
Sistemele moderne de remunerare se bazează pe alegerea anumitor forme de salarizare și pe stabilirea relației dintre diferitele componente ale remunerației. Există zeci de sisteme de remunerare diferite: bonus pe bază de timp, bonus la bucată, pe bază de timp cu o sarcină standardizată, rată la bucată etc.
Sarcina principală a oricărui sistem modern de remunerare este de a asigura potențialul motivațional al salariilor - relația dintre eficiența muncii și remunerarea acestuia. Corporațiile din țările dezvoltate folosesc adesea mai multe sisteme de remunerare simultan, ceea ce reflectă specificul acestuia în diferite departamente și rolul lor în obținerea rezultatelor obținute.
Sistemul de remunerare existent în rețeaua de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya) combină astăzi mai multe dintre formele de remunerare enumerate, care sunt implementate pentru anumite grupuri de personal. O analiză a posibilelor forme de organizare a sistemului de salarizare la o întreprindere folosind tehnologia propusă, bazată pe scopul schimbării situației economice actuale, a arătat că sistem existent ar trebui să fie completată de un sistem de participare a angajaților la profiturile organizației și construirea unui management al personalului bazat pe obiective, pe baza cărora va fi evaluată eficiența muncii fiecărui angajat.
Sistemele de împărțire a profitului angajaților se referă la împărțirea între angajați și companie a profiturilor suplimentare care au fost primite ca urmare a creșterii productivității sau calității.
La implementarea sistemului propus, trebuie să se concentreze asupra metodelor și condițiilor de aplicare a sistemelor de participare la profitul angajaților dezvoltate de conducere. Principalele condiții pentru eficacitatea aplicării sistemelor de împărțire a profitului angajaților:
1. Împărțirea profitului este ineficientă dacă nu este completată de implicarea lucrătorilor în management, în procesul de luare a deciziilor, în găsirea și rezolvarea problemelor de producție și modalități de îmbunătățire a producției.
Principalul lucru este să înțelegem că sistemele de împărțire a profitului nu sunt atât o modalitate de a plăti muncitorii, ci o modalitate de a gestiona procesul de muncă, de a-l controla în așa fel încât să stimuleze constant îmbunătățirea producției prin activitățile de raționalizare a oamenilor.
2. Determinarea mărimii bonusurilor ar trebui să se bazeze pe indicatori asupra cărora angajații pot avea un impact real, i.e. ceea ce pot influența (în primul rând, în bine) și controlează la locurile lor de muncă și locurile de producție.
3. Lucrătorii trebuie să participe ei înșiși la dezvoltarea sistemelor de împărțire a profitului sau la împărțirea beneficiilor creșterii productivității. Astfel de sisteme nu ar trebui dezvoltate de un cerc restrâns de specialiști sau manageri.
4. Este nevoie de un sistem de plată optimizat pentru iaz (plătiți forța de muncă cu moderație, nu plătiți prea puțin sau în exces). Pentru a-l face mult mai simplu, mai ușor de înțeles pentru oameni, puteți, de asemenea, să intrați sistem individual plata, în timp ce angajatul trebuie să știe pentru ce și de ce s-au făcut bonusurile, astfel încât toți angajații să poată fi convinși că munca eficientă, inițiativa și dorința angajatului de a beneficia sunt pe deplin încurajate de conducere.
5. Bonusul nu trebuie acordat pentru rezultatele și activitățile angajaților care sunt obligatorii și plătite ca parte a unei părți permanente a câștigurilor lor. De asemenea, este necesar să se clarifice angajatului că un bonus nu este forma obișnuită de plată suplimentară, care nu poate stimula angajatul, ci o plată suplimentară pentru muncă eficientă, inițiativă etc.
Baza inițială pentru crearea unui sistem de participare la profitul angajaților poate fi parametrii propuși pentru formarea unui fond suplimentar de bonusuri. Împărțirea fondului de bonusuri creat trebuie efectuată conform standardelor elaborate cu participarea angajaților. Ar fi rațional să se formuleze repartizarea fondului primit în două direcții: bonusuri angajaților în funcție de performanța întreprinderii în ansamblu și de rezultatele contribuției individuale a angajaților. Parametrii detaliați pentru distribuirea fondului de bonus ar trebui stabiliți cu participarea angajaților pentru a le fi clari.
Stimulentele financiare individuale ale întreprinderii ar trebui dezvoltate mai detaliat. În primul rând, aceasta se referă la stabilirea unor sporuri individuale în sistemul de management pe obiective, precum și introducerea unor sporuri suplimentare pentru orele suplimentare și propuneri de raționalizare.
La distribuirea fondului de bonusuri și stabilirea unor bonusuri suplimentare de stimulare, o atenție deosebită trebuie acordată sistemului de plăți sociale.
Plățile și garanțiile socio-economice suplimentare în prezent în rețeaua de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya) pot fi: vacanțe plătite; ora prânzului plătită; asigurare medicala la intreprindere; asigurare suplimentară de pensie la întreprindere; asigurare de accidente; asistență pentru îmbunătățirea educației, pregătirii profesionale și recalificării; tichete reduse la sanatorie; asistenta financiaraîn timpul tratamentului; împrumuturi preferenţiale pentru întreprinderi.
Combinând toate măsurile de stimulare economică propuse și existente deja în întreprindere, putem oferi următoarea listă de forme de primire a veniturilor economice de către salariați menite să stimuleze activitatea lor de muncă:
1. Salariu (salariu de bază și suplimentar: sporuri și indemnizații).
2. Bonusuri (plăți unice din profiturile organizației (remunerări și bonusuri)).
3. Împărțirea profitului (o cotă stabilită din venit din care se formează fondul de stimulare).
4. Planuri de plată suplimentare (subvenționarea cheltuielilor de afaceri și personale în funcție de rezultatele muncii).
5. Fonduri de economii (organizarea fondurilor de economii pentru angajații organizației cu plăți de dobândă).
6. Contribuții la fondul de pensii (se creează propria noastră alternativă la fondul de pensii de stat, unde se fac contribuții).
7. Asociație pentru obținerea de credite (înființarea de credite preferențiale).
Toate aceste forme de stimulente ar trebui utilizate pentru a determina remunerația materială, în timp ce costurile cu personalul nu vor fi de o natură în creștere bruscă. Introducerea acestora trebuie efectuată treptat, în timp ce o formă poate fi o sursă pentru alta (de exemplu, fondurile de economii sunt surse de împrumuturi).
Îmbunătățirile aduse sistemului de remunerare trebuie dezvoltate pentru fiecare categorie de personal și incluse în reglementările privind remunerarea și sporurile la întreprindere. Condițiile de bonus propuse vor avea un impact mai diferențiat asupra fiecărui angajat și vor putea stimula munca anumitor categorii de angajați.
Metodele de management economic în sistemul propus vor fi implementate după cum urmează: managerul de proiect întocmește un plan și alcătuirea plăților în numerar și a altor stimulente materiale în funcție de performanța fiecărui angajat, pe baza listei generale a formelor de stimulente elaborate în remunerare. sistem în curs de creare.
La dezvoltarea și îmbunătățirea metodelor economice de management al întreprinderii personalului de conducere lanțul de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya), este necesar să se țină cont de faptul că cea mai mare eficacitate a impactului metodelor economice în management se obține atunci când acestea sunt combinate cu alte metode (consolidarea metodelor economice cu organizare și cele administrative și completarea stimulentelor materiale cu motivație socio-psihologică).
Să implementeze sistemul propus de stimulente materiale și să îmbunătățească nivelul profesional al managementului mediu și inferior al companiei pentru perioada inițială de implementare sistem nou salariile, este necesară crearea unei structuri matrice pentru managementul proiectelor. Organizarea schimbării situației actuale trebuie să fie încredințată unui manager desemnat în noua structură drept „manager de proiect”. Responsabilitățile sale includ: planificarea costurile forței de muncăîn momentul creșterii cererii, asigurarea comunicării informaționale între persoanele responsabile și managerii de nivel superior, introducerea unui nou sistem de stimulente pentru personal, monitorizarea implementării sarcini de producțieși organizarea muncii persoanelor responsabile.
Pentru organizarea muncii participanților la proiect este necesar să se stabilească un flux informațional eficient între aceștia și persoanele care au la dispoziție toate informațiile necesare implementării proiectului. Remunerația primită de managerul de proiect trebuie să fie corelată cu rezultatele implementării acestui proiect și este o combinație de stimulente materiale și morale.
Angajații care au lucrat în funcțiile lor de câțiva ani ar trebui să fie recompensați cu indemnizații speciale, bonusuri, creșteri ale salariului de bază etc.
Punctul de plecare pentru un manager de retail ar trebui să fie un plan. Planul este stabilit pentru angajați pe baza a doi indicatori:
· cifra de afaceri;
· venituri;
· eficienta muncii;
· nivelul de servicii pentru clienți;
· starea emoțională a vânzătorilor.
La întreprindere comercială ar putea funcționa cu succes într-un mediu competitiv, este necesară performanța eficientă a fiecărui angajat.
Introducerea măsurilor motivaționale propuse în combinație cu formarea unui sistem de management al carierei va crește interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor și eficiența întregului sistem de management al întreprinderii.
3.2 Formarea unui sistem de management al carierei
Conform programului de management al carierei în muncă, vă recomandăm să planificați o carieră pentru nu mai puțin de 5 și nu mai mult de 10 ani, deoarece adaptarea la o nouă funcție (în special cea managerială) are loc după 2-5 ani, iar după 10 ani, munca. condițiile se pot schimba semnificativ etc. d.
Atunci când planificați cariera unui angajat, este necesar să pornim de la o serie de principii pentru dezvoltarea acestuia:
a) individualitatea, care presupune o anumită selectivitate în planificarea dezvoltării carierei, întrucât nu toți angajații vor putea îndeplini abilitățile, vârsta și nivelul de educație cerute;
b) interesul întreprinderii și al salariatului pentru dezvoltarea carierei;
c) stimulente (morale și materiale) și sprijin material, care finanțează dezvoltarea carierei unui angajat în planurile întreprinderii;
d) creștere profesională obligatorie, care presupune pregătire avansată, profesionalism (competențe) sporit;
e) confortul și satisfacția socială și psihologică, care este asigurată de recunoașterea socială și creșterea bunăstării materiale;
f) obiectivitatea, care presupune excluderea influenţei factorilor subiectivi din partea managerului.
Ne propunem să construim procesul de dezvoltare a carierei în funcție de etapele prezentate în diagramă (Fig. 4):
Orez. 4. Etape (perioade) de dezvoltare a carierei.
a) formare avansată (recalificare, stagiu) în sistemul de învăţare continuă (CLE);
b) înscrierea în rezerva de personal pentru promovarea în funcții de conducere, atunci când salariatul este obligat să urmeze pregătire în SSS (pregătire avansată, recalificare, stagiu) conform planurilor individuale;
c) programare pentru mai mult poziție înaltă(pe baza rezultatelor pregătirii în rezervă, sau prin decizie a conducerii întreprinderii);
d) rotația unui angajat în cadrul departamentului sau întreprinderii sale pentru a-și lărgi orizonturile, în care responsabilitățile postului sunt modificate fără modificarea salariilor. Cel puțin, fără a-l reduce.
Toate tipurile de rotație a angajaților, formarea în SSS, înscrierea în rezerva de personal și promovarea se recomandă să fie efectuate numai cu acordul angajatului, deoarece metodele de lucru „forțate” în acest caz sunt inacceptabile.
Atunci când planificați cariera unui angajat, este necesar să aveți în vedere că sarcinile sunt în curs de rezolvare care:
a) salariatul își propune: să obțină o funcție oficială superioară; asigura o bunăstare materială ridicată; extinde-ți orizonturile; ridica autoritatea, prestigiul; câștiga respectul celorlalți etc.;
b) întreprinderea se confruntă cu: să selecteze dintre angajați (în special cei tineri) competenți, independenți, care îndeplinesc cerințele și posedă o serie de calități (organizatorice, de comunicare, eficiență, rezistență la stres, responsabilitate etc.) specialiști și manageri și, prin dezvoltarea și mișcările lor treptate, se pregătesc pentru numirea în funcții înalte și responsabile.
Dacă, în opinia managerului sau a managerului de resurse umane, angajatul merită o planificare a carierei, ceea ce este în interesul întreprinderii, atunci este necesar să se determine atitudinea angajatului însuși față de aceasta. Pentru a face acest lucru, se poartă o conversație cu angajatul, care este structurată în așa fel încât acesta să-și dezvăluie atitudinea față de sarcinile pe care le rezolvă întreprindere, față de posibila extindere a acesteia și necesitatea în acest sens de formare în SSS, pt. mișcări de lucru (rotații și mișcări).
Atunci când se identifică motivația unui angajat pentru dezvoltarea carierei (adică, o atitudine față de avansare, succes, auto-realizare, recunoaștere etc.), este recomandabil să se determine corespondența severității unui număr de calitati personale(importante din punct de vedere profesional) cerințe impuse de activitățile profesionale. Cu alte cuvinte, ar trebui evaluate calitățile personale și conformitatea acestora cu criteriile de profesionalism și adecvare profesională folosind metode de diagnostic psihologic.
În cazul în care o întreprindere are nevoie să formeze manageri corespunzători din rezervele sale de personal, iar candidatul, după cum au arătat conversația și testarea, are motivație și calități personale care îndeplinesc cerințele, se întocmește un plan de carieră pentru angajat.
Forma planului și un exemplu de finalizare a acestuia sunt prezentate mai jos.
Planul specifica:
a) date cu caracter personal generale (nume, prenume, patronim, funcția ocupată, vârsta, studiile și tipul acesteia, experiența generală de muncă și în funcția ocupată);
b) încheierea ultimei comisii de certificare (concurs);
c) rezultatele ultimului interviu și evaluarea nivelului de profesionalism (inclusiv a calităților personale);
d) informații despre pregătirea anterioară în SSS, în rezerva de personal etc.;
e) perioada (de la ce an la ce an) pentru care a fost întocmit planul;
f) alte informatii de interes.
Planul de carieră al angajatului conține 14 coloane, care indică următoarele date:
a) denumirea posturilor pe care salariatul urmează să le ocupe (în timpul rotației sau promovării);
b) perioada deplasării planificate (an, aproximativ trimestru);
c) tipuri de stimulente (creșterea salariilor, antrenament gratuit etc.);
d) denumirea tipurilor de pregătire în sprijinul navigației;
e) termenii de pregătire în SSS;
e) planificat institutie de invatamant pentru instruire în SSS;
g) direcția de studiu prevăzută;
h) aprecierile primite de salariat în timpul pregătirii în SSS, în rezerva de personal, în cadrul atestărilor periodice, concursurilor etc.;
Planul de carieră al unui angajat ar trebui să fie baza pentru toate mișcările sale, trimiterea pentru instruire în SSS și prezentarea anumitor cerințe către angajat. Prin urmare, în ciuda faptului că un plan de carieră nu poate fi o directivă cu executare obligatorie, pregătirea lui este o chestiune responsabilă, iar frivolitatea, superficialitatea și neglijența față de angajat sunt inacceptabile. Tabelul 7 prezintă planul creșterea carierei personal, special conceput pentru reteaua de magazine de marca Mobila pentru Casa Ta.
Tabelul 7.
Plan de dezvoltare a carierei personalului
Informații generale:
1. Nume: Ermakova
2. Nume: Galina
3. Patronimic: Nikolaevna
4. Pozitie: consultant vanzari
5. Anul nașterii: 1980
6. Experienta in munca: 5 ani, din care 3 ani pe ultimul post
7. Studii: superioare, a absolvit în 2003 Institutul de Afaceri Khakass cu o diplomă în Comerț (afaceri comerciale).
8. Încheierea ultimei comisii de certificare: „Este potrivit pentru postul ocupat, are cunoștințe și aptitudini bune. Merită promovată în poziții superioare.”
9. Formare în SSS (sistem de învățare pe tot parcursul vieții): nefinalizat.
10. Fiind în rezerva de personal: neînscris.
11.Evaluare pe baza rezultatelor interviului: mulțumit de job, aș dori foarte mult să-mi îmbunătățesc nivelul profesional, interesat de dezvoltarea carierei.
12. Evaluarea integrală a profesionalismului și calităților personale: 4.03 inclusiv:
a) date personale: 4,00;
b) calitati personale: 4,09;
V) formare profesională: 4,00.
Evaluările îndeplinesc cerințele locului de muncă.
13.Perioada de planificare a carierei: din 2008 până în 2018 (pe 10 ani).
14.Alte informații:
a) nu ia în considerare timpul personal în interesul muncii;
b) persistentă în atingerea scopurilor sale, dar nu încăpățânată și compromisuri;
c) moderat ambițioasă, îi pasă de prestigiul ei.
Astfel, este clar că managementul eficient al planificării carierei asigură:
Oportunități largi de a atrage specialiști cu înaltă calificare,
Reducerea cifrei de afaceri în rândul personalului de bază (angajații cheie ai organizației) datorită satisfacției acestora cu oportunitățile de promovare,
Creșterea eficienței organizației ca rezultat final al acțiunilor coordonate ale personalului și ale întreprinderii.
În cele din urmă, întregul proces oferă beneficii reciproce atât pentru organizație, cât și pentru angajat.
Implementarea planului de dezvoltare a carierei prezentat în lanțul de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta, precum și introducerea unui nou model de sistem motivațional, vor servi la formarea unui sistem de dezvoltare a personalului în această organizație.
Concluzie
Pe baza cercetărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:
1. Organizațiile moderne, bine gestionate consideră că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul, în timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt reprezentate de active corporale, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane putând crește pe parcursul ani ar trebui să crească. Astfel, atât în beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al întregului personal, conducerea organizației trebuie să lucreze constant pentru a-și crește pe deplin potențialul.
Dezvoltarea personalului devine obiectul planificării, cel mai succint definit ca fiind procesul prin care unei organizații i se aprovizionează cu numărul potrivit de oameni cu calificările potrivite, la locul potrivit și la momentul potrivit. Acesta conține, evident, un element de prevedere a nevoilor viitoare de forță de muncă ale organizației în termeni cantitativi și calitativi.
Activitățile de dezvoltare a personalului trebuie privite ca o investiție în activele necorporale ale organizației. Programele de dezvoltare a personalului ajută la crearea unei forțe de muncă care este mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini obiectivele organizației, ceea ce duce la creșterea productivității și, prin urmare, la creșterea valorii resurselor umane ale organizației.
2. Procesul de pregătire a personalului este parte integrantă a politicii de personal a unei organizații de succes, care poate urmări o varietate de obiective: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor, efectuarea de schimbări organizaționale, dezvoltarea personalului , îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație, formarea unei culturi organizaționale, creșterea nivelului de loialitate față de organizație.
3. Formarea unei rezerve de personal este un proces cuprinzător de dezvoltare profesională direcționată a personalului capabil să ocupe posturi vacante de nivel superior în organizație. Compoziția rezervei reflectă nevoia (actuală și viitoare) de manageri, specialiști, precum și structura posturilor existente și planificate.
4. Managementul eficient al planificării carierei oferă oportunități ample de a atrage specialiști cu înaltă calificare, de a reduce cifra de afaceri a angajaților cheie ai organizației datorită satisfacției acestora cu oportunitățile de promovare și de a crește eficiența organizației ca rezultat final al acțiunilor coordonate ale personalului și intreprinderea. În cele din urmă, întregul proces oferă beneficii reciproce atât pentru organizație, cât și pentru angajat.
5. În această lucrare, a fost efectuată o analiză a sistemului de management și dezvoltare a personalului folosind exemplul lanțului de magazine de marcă „Mobilier pentru casa ta” (IP Stupinskaya), situat în orașul Abakan, ale cărui activități includ vânzarea de mobilier de uz casnic pentru populatie, precum si livrarea si montarea mobilierului la domiciliul cumparatorului. Potrivit unei evaluări de marketing a mediului competitiv, lanțul de magazine de marcă „Mobilier pentru Casa Ta” este unul dintre liderii de pe piața mobilierului tapițat și dulap.
6. Analizând sistemul de management al personalului din societatea comercială „Mobilier pentru locuința ta”, putem spune că conducerea organizației nu are un program specific de acțiune în raport cu personalul, iar toată munca personalului se rezumă practic la contabilitatea personalului, menținerea carnete de muncă și formare internă, care are loc după caz. Influența asupra echipei și a angajatului individual, pentru a-și coordona activitățile în procesul de funcționare al organizației, se bazează practic pe metode administrative, adică este o nevoie conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei și dorinta de a lucra intr-o organizatie data.
7. După ce am analizat sistemul de dezvoltare a personalului folosind exemplul lanțului de magazine de marcă Mobilă pentru Casa Ta, putem trage următoarele concluzii:
Sistemul de dezvoltare a personalului se bazează în principal pe formarea internă cu scopul de a stăpâni abilitățile și cunoștințele profesionale și are ca scop alinierea cerințelor și nevoilor structurii administrative cu așteptările, nevoile, abilitățile și interesele individuale ale angajaților;
Formarea unei rezerve efective de personal în companie practic nu este prevăzută;
Sistemul de motivare este slab dezvoltat, ceea ce înseamnă că oamenii lucrează fără energia și entuziasmul corespunzătoare, activitatea și întreprinderea lasă loc îndeplinirii oficiale a sarcinilor „de la început până la sfârșit”, iar unii angajați chiar percep a fi la locul de muncă ca pe o datorie împovărătoare;
8. Pe baza analizei dezvoltării personalului în societatea comercială „Mobilier pentru Casa Ta”, în vederea formării unui sistem de dezvoltare a personalului, se recomandă:
Îmbunătățiți munca cu personalul prin angajarea unui nou post de personal - un manager de personal;
Dezvoltați un model al sistemului motivațional la întreprindere.
Funcționarea departamentului HR va crește eficiența sistemelor de producție și management.
Îmbunătățirea metodelor de stimulente economice pentru personalul din lanțul de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta ar trebui să se bazeze pe stabilirea unei relații între salarii și nivelul veniturilor întreprinderii, precum și eficiența muncii a angajatului însuși.
Implementarea măsurilor propuse în combinație cu îmbunătățirea altor metode de management va crește interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor și eficiența întregului sistem de management al întreprinderii.
9. Pentru a rezolva problema asociată managementului carierei în lanțul de magazine de marcă Mobilier pentru Casa Ta au fost elaborate recomandări pentru a oferi asistență metodologică practică șefului companiei în planificarea carierei managerilor și specialiștilor.
Perioadele de dezvoltare a carierei sunt prezentate clar:
a) formare avansată în sistemul de învăţare continuă;
b) înscrierea în rezerva de personal pentru promovarea în funcții de conducere;
c) numirea într-o funcție superioară;
d) rotația unui angajat în cadrul diviziei sau întreprinderii sale pentru a-și lărgi orizonturile.
Dacă o întreprindere trebuie să pregătească manageri corespunzători din rezervele sale de personal, iar candidatul are, după cum au arătat conversația și testarea, motivație și calități personale care corespund cerințelor, se întocmește un plan de carieră pentru angajat. Această lucrare propune un plan de carieră pentru doi angajați ai companiei comerciale Mobilă pentru Casa Ta.
Lista literaturii folosite
1. Vesnin, V.R. Managementul practic al personalului. Beneficiu pentru munca de personal. – M.: Yurist, 2001.
2. Gordienko, Yu.F., Obukhov, D.V., Samygin, S.I. Managementul personalului. Rostov-pe-Don: „Phoenix”, 2004.
3. Kodzhaspirova, G.M., Kodzhaspirov, A.Yu. Dicționar pedagogic pentru studenții instituțiilor pedagogice superioare și secundare. - M.: Centrul de Editură Academia, 2002.
4. Krymov, A.A. Sunteți manager de personal. – M.: Vershina, 2008.
5. Lukash, Yu.A. Motivație și management eficient al personalului. - M:. „Finpress”, 2007.
6. Lukaşevici, V.V. Fundamentele managementului în comerț. - M.: Economie, 1996.
7. Makarova, I.K. Managementul personalului. - M., Jurisprudență, 2002.
8. Maslov, E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual. / Editat de P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEI, 1999.
9. Meskon, M., Albert, M., Khedouri, F. Fundamentals of management / Transl. din engleză - M.: Delo, 1992.
10. Motivația muncii într-o economie în tranziție. / Shakhovskaya L.S. - M: N/A
11. Novikov D.A. Stimulente în sistemele organizaționale. M.: Sinteg, 2003.
12. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Managementul personalului întreprinderii. a 2-a ed. – M.: Finpress, 2000.
13. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. – M.: Bănci și burse, UNITATE, 1998.
14. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. Doctor în Științe Economice, prof. A.Da. Kibanova. – M.: Editura „Examen”, 2006.
15. Fedorova, N.V. Managementul personalului organizațional: manual de instruire. M.: Concurs, 2007.
16. Fedoseev, V.N., Kapustin, S.N. Metode de management al personalului. – M., 2002.
17. Tsvetaev, V.M. Managementul personalului. – SPb: Petru.
18. Balașenko, V. Cum să crești un manager ideal // Manual de management al personalului. – 2004. - Nr. 2.
19. Lavrina, T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Abordare sistematică a instruirii//Manual de management al personalului. – 2003. - Nr. 4.
20. Komarova, N. Motivația muncii și creșterea eficienței muncii. // Omul și munca. – 1997. - Nr. 10.
21. Organizarea instruirii personalului // Managementul personalului. – 2004. - Nr. 1.
22. Sistem de organizare și încurajare a muncii (experiență dezvoltare metodologică). S. Gubanov // Economist. – 1997. - Nr. 3.
23. Yurtaikin, E. De ce cad merele sau demotivarea internă a personalului // TopManager. – 2002. - Nr. 22.
24. Teresșciuk, N.I. Cum să eficientizați procesul de învățare // Manual de management al personalului. – 2003. - Nr. 4.
25. Khluneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verkhoglazenko, V.N. Piramida lui Maslow plus sau Când indiscutabilul a devenit îndoielnic // Management în Rusia și în străinătate. – 1998. - Nr. 5.
26. Mare Enciclopedia sovietică// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse
27. Varlamova, E. Cum și de ce este instruit personalul // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie
28. Gurova, T., Tarusin, M. Rusia adevărată// Expert. – 2005. - Nr. 19 (466) din 23 mai 2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs
29. Glossary.ru: dicționare de științe sociale//http://www.glossary.ru
30. Raportați 15 greșeli fatale în selecția personalului//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad
31. Konovalov, A. Formarea corporativă: o amenințare ascunsă//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza
32. Cerințe pentru standardele de performanță. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm
33. Fedyukin, I., Shmarov, A. Fit, dar neinstruit // Expert. – 2005. - Nr. 6 (453) din 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs
Fedyukin I., Shmarov A. Bun, dar neinstruit//Expert. – 2005. - Nr. 6 (453) din 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs
Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Dicţionar pedagogic pentru studenţii instituţiilor pedagogice superioare şi gimnaziale // M.: Centrul Editura Academia, 2002. – P. 95
Balașenko V., V. Romanenko Cum să crești un manager ideal?//Manual de management al personalului. – 2004. - Nr. 2. – P. 80
Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Dicţionar pedagogic pentru studenţii instituţiilor pedagogice superioare şi gimnaziale // M.: Centrul Editura Academia, 2002. – P. 94
Balașenko V., Romanenko V. Cum să crești un manager ideal?//Manual de management al personalului. – 2004. - Nr. 2. – P. 72
Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Abordare sistematică a instruirii//Manual de management al personalului. – 2003. - Nr. 4. – P. 76
Raportați 15 greșeli fatale în selecția personalului//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad
Marea Enciclopedie Sovietică // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse
Gurova T., Tarusin M. Rusia Reală // Expert. – 2005. - Nr. 19 (466) din 23 mai 2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs
Glossary.ru: dicționare de științe sociale//http://www.glossary.ru
Konovalov A. Formarea corporativă: o amenințare ascunsă //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza
Cerințe pentru standardele de performanță//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm
Teresșchuk N.I. Cum să eficientizați procesul de învățare // Manual de management al personalului. – 2003. - Nr. 4. – P. 69
Makarova I.K. Managementul personalului. M., Jurisprudență, 2002
„Departamentul HR organizare comercială„, 2014, N 1
DEZVOLTAREA PERSONALULUI
În condiţiile moderne de progres tehnologic şi de piaţă competitivă, pregătirea personalului nu mai este doar un mijloc de motivare şi un instrument de management al personalului. Acest lucru este evident necesar pentru promovarea afacerii. Din ce în ce mai mult, șefii de organizații își manifestă interes pentru această problemă și sunt dispuși să investească resurse financiare în dezvoltarea angajaților, asigurând schimbul de experiență existentă între aceștia și dobândirea de noi cunoștințe, abilități și abilități...
Concept și sistem
Până de curând, munca de resurse umane consta doar în selectarea forței de muncă pentru a îndeplini sarcini specifice. Cu toate acestea, în prezent, o astfel de abordare a formării personalului poate duce la o fundătură. Conducerea organizației trebuie să lucreze pentru a crește în mod constant potențialul angajaților, dezvoltarea lor profesională și personală, întrucât resursele umane, spre deosebire de alte resurse ale companiei, nu fac decât să le sporească valoarea de-a lungul anilor.
Dezvoltarea este un proces care presupune schimbarea obiectelor materiale și spirituale și îmbunătățirea acestora. Din punctul de vedere al managementului personalului, dezvoltarea personalului este un sistem de activități organizatorice și economice, care include:
Obiectivele și factorii de dezvoltare a personalului
influenţând acest proces
Unele companii gigantice conțin divizii speciale în structura personalului lor - departamente de dezvoltare profesională. Aceștia angajează specialiști cu o vastă experiență în dezvoltarea resurselor umane. Managerilor li se oferă scopuri, obiective și planuri de dezvoltare profesională, a căror implementare afectează direct fond de bonusuri. Din perspectiva managementului personalului, obiectivele de dezvoltare devin:
Furnizarea de personal instruit si interesat de dezvoltarea companiei;
Creșterea potențialului angajaților;
Rezolvarea problemelor de dezvoltare a afacerii;
Îmbunătățirea eficienței muncii;
Reducerea fluctuației personalului;
Instruirea personalului de conducere;
Adaptarea la noile tehnologii.
Achizitionarea si utilizarea echipamentelor noi, implementare tehnologii moderne conduce la modificări ale calității și cantității muncii prestate. Identificarea nevoilor de dezvoltare a personalului este influențată de factori precum:
Mediul extern (consumatori, concurenți, furnizori);
Dezvoltarea intensivă a echipamentelor și tehnologiei, ducând la apariția de noi servicii și produse;
Schimbări în strategia de dezvoltare a organizației și apariția de noi sarcini;
Crearea unei noi structuri organizatorice sau activitate.
În acest sens, este nevoie de cunoștințe suplimentare, dezvoltarea de noi abilități și abordări non-standard ale muncii. Această tendință obligă conducerea să trimită angajați la formare și recalificare astfel încât, familiarizați cu noile funcții de producție, aceștia să poată ocupa posturi corespunzătoare, să rezolve problemele anterioare într-un mod diferit, mai eficient, să ia decizii nestandardizate etc. un angajat va însemna și o creștere a resurselor umane companiei în ansamblu.
Metode de predare și direcții principale
dezvoltare profesionala
Trebuie remarcat imediat că există o anumită diferență între conceptele de „dezvoltare profesională” și „formare profesională”. Esența sa este că primul este axat pe viitor, iar al doilea răspunde nevoilor prezente. Unii experți susțin că dezvoltarea profesională include formarea, dar viata reala organizațiile care fac ambele, nu contează. Formarea profesională este procesul de transfer de noi abilități sau cunoștințe profesionale către angajații unei organizații, pe baza obiectivelor și planurilor respectivei organizații. Oferă formare la locul de muncă și în afara locului de muncă.
Observarea unui coleg sau șef cu experiență și apoi a face singur munca este învățare la locul de muncă. Astfel de relații continuă până în cele ale elevului cunoștințe de bazăși dezvoltarea capacității de a le folosi atunci când este capabil să facă performanță sarcină practică complet pe cont propriu.
Metodele de formare la locul de muncă includ:
1. Mentorat. Aceasta este o metodă ieftină de transfer de experiență și de dezvoltare a abilităților. În acest caz, managerii structurali le dau subordonaților sarcini serioase, apoi evaluează implementarea acestora și formulează recomandări finale.
2. Instrucțiuni de producție. Este folosit atât pentru antrenament muncă manuală, și pentru includerea în procesele organizaționale. Este, de asemenea, ieftin, de scurtă durată și una dintre cele mai comune modalități de a instrui muncitorii.
De regulă, instrucțiunea include următorii pași simpli:
Trezește interesul elevului și testează cunoștințele existente;
Arată clar și explică puncte importante pentru fiecare operație efectuată;
Atribuiți o sarcină practică și, ulterior, rezolvați greșelile și verificați înțelegerea;
Consolidați cunoștințele prin munca independenta student.
3. Rotația este o metodă prin care angajații se mută temporar într-o altă funcție sau departament pentru a studia liber o altă profesie și a dobândi noi competențe. Rotația ajută, de asemenea, să elibereze un angajat de rutină și să-l motiveze spre auto-dezvoltare.
În acest fel, formarea la locul de muncă întărește legătura cu funcțiile postului și oferă oportunități de repetare și consolidare a ceea ce a fost nou învățat. Cu toate acestea, cu toată ieftinitatea și simplitatea ei, formarea la locul de muncă poate fi inacceptabilă dacă colegilor cu experiență le lipsesc cunoștințe, timp, responsabilitate sau autoritate.
Atunci când se formează în afara locului de muncă, un angajat este îndepărtat de la munca zilnică și este parțial sau complet distras de la îndeplinirea sarcinilor oficiale. Acest tip de instruire include:
Ascultarea prelegerilor. Acest lucru înseamnă de obicei că lectorul acoperă o mulțime de materiale în Pe termen scurt, lucrând cu un grup mare de ascultători în același timp;
Participarea la jocuri de afaceri. În același timp, cursanții își pot identifica punctele slabe și punctele forte, pot evalua pozițiile și reacțiile celorlalți participanți, își pot dezvolta abilitățile de comunicare și, de asemenea, pot înțelege situații specifice de lucru.
Formarea în afara locului de muncă include, de asemenea, participarea la conferințe și seminarii și participarea la grupuri de schimb de experiență.
O astfel de pregătire contribuie la formarea de noi competențe comportamentale și profesionale. Este realizat de specialiști cu experiență folosind informații moderne, dar este asociat cu costuri financiare suplimentare (deplasare, mâncare, costuri de cazare pentru muncitori; cost de producție, profituri pierdute din cauza distragerii atenției unui angajat de la sarcinile sale oficiale) și implică studiul. numai de teorie, fără întărire imediată în practică.
Probabil că nu există o metodă de predare universală, dar poți crea un program pentru planul tău de dezvoltare profesională care să combină mai multe moduri de a stăpâni materialul.
În concluzie
Dezvoltarea personalului necesită o serie de activități pentru a stăpâni o nouă specialitate, a recalifica și a îmbunătăți caracteristicile de lucru (inclusiv psihologice) ale oamenilor. Acest sistem include, în primul rând, recalificarea personalului, adică formarea specialiștilor pentru a stăpâni noi cunoștințe, abilități și abilități. În acest caz, se obține o a doua profesie sau o a doua specialitate. Recalificarea este de obicei necesară pentru lucrătorii de vârstă mijlocie și în vârstă.
În contextul învechirii cunoștințelor profesionale, a apariției unor echipamente și tehnologii de producție mai moderne, pregătirea avansată joacă un rol important. Aceasta implică pregătirea angajaților pentru a îmbunătăți cunoștințele, abilitățile și abilitățile existente asociate cu schimbările în cerințele postului sau cu promovarea.
Planificarea carierei de afaceri a angajaților este managementul dezvoltării acestora în direcția necesară companiei. Pentru aceasta se intocmeste un plan de promovare pe verticala si orizontala a fiecarui salariat prin sistemul de posturi din momentul angajarii si pana la concedierea sa preconizata.
Pentru a rezolva problemele de dezvoltare profesională a personalului, este important să înțelegeți că evenimentele unice nu vor da prea multe rezultate. Avem nevoie de un întreg sistem de dezvoltare profesională și de creștere a carierei. Alegerea metodelor de dezvoltare și formare a personalului depinde de resursele de care dispune compania, de durata evenimentelor relevante, de componența potențialilor participanți, de calificările profesorilor, structura de personal organizația în sine, precum și scopurile și obiectivele stabilite de management. Companiile mari investesc mult în îmbunătățirea profesionalismului specialiștilor lor. Odată cu schimbarea condițiilor economice, procesele de producție etc produsele vechi își pierd noutatea, „viața” pe piață se schimbă. Orice organizație are nevoie în mod constant de specialiști care să înțeleagă tendințele moderne și să fie capabili să aplice în timp util inovațiile în activitatea lor.
Oportunitatea de pregătire profesională este foarte apreciată atât de către candidați la recrutarea pentru un post vacant, cât și de către angajații cu experiență ai companiei, deoarece contribuie la dezvoltarea intelectuală a unei persoane, îi permite să-și extindă cercul social și îi întărește încrederea în sine.
Prezența unui anumit set de cunoștințe în specialitate în rândul personalului, precum și buna funcționare a producției la o anumită etapă de activitate nu pot oferi companiei un succes etern și un lider în rândul concurenților. În orice organizație, victoriile sunt determinate de eforturile comune ale managerilor și subordonaților. Motivația transparentă, un climat favorabil în echipă, dorința și dorința angajaților de a se dedica muncii, dedicarea lor față de companie și loialitatea față de management - acestea sunt cele care ajută la întărirea relațiilor pozitive dintre angajator și angajat. Dorința angajaților de a crește și de a se dezvolta într-o anumită organizație înseamnă îmbunătățirea calității muncii, absența „dezertorilor” față de concurenți și selecția rapidă și de înaltă calitate a specialiștilor pentru posturile vacante. Astfel, eficiența generală a companiei depinde direct de aceasta.
M. V. Gersh
Expert jurnal
„Departamentul HR
organizatie comerciala"
Semnat pentru publicare la 26 decembrie 2013
- Educație, Dezvoltare, Instruire
Cuvinte cheie:
1 -1
Concepte de bază, principii și metode de dezvoltare a personalului într-o organizație
Într-o situație economică instabilă și o concurență intensă, întreprinderile trebuie să depună din ce în ce mai multe eforturi pentru a supraviețui în condiții dure de piață și a avea succes.
Alături de proceduri bine organizate de recrutare și selecție, adaptare, stimulente și evaluarea afacerii personalului, una dintre modalitățile de a ajuta la generarea de noi idei pentru afaceri, la stăpânirea tehnologiei moderne, la dezvoltarea și implementarea tehnicilor și tehnologiilor avansate, precum și la formarea înalt. angajaţii calificaţi reprezintă crearea în organizarea unui sistem de dezvoltare profesională a personalului.
Conceptul de dezvoltare continuă a devenit relevant în urmă cu o jumătate de secol. Atunci, odată cu începutul revoluției științifice și tehnologice, întreaga lume a atras atenția asupra faptului că cunoștințele profesionale devin învechite mai repede decât pot fi dobândite într-un ciclu complet de educație. Și, cel mai important, a avut loc o schimbare fundamentală și o regândire a rolului omului în producție. În prezent, personalul este resursa strategică a organizației și factorul cheie în funcționarea stabilă și pe termen lung. Personal bine pregătit, gata să se schimbe cu organizația, deschis către inovație, devine avantaj competitiv a oricărei întreprinderi, iar dezvoltarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului.
În literatura modernă, sunt luate în considerare multe definiții ale conceptelor „proces” și „dezvoltare”, dar o interpretare semnificativă poate fi redusă la următoarele definiții:
1.Proces– un ansamblu al unei serii de acțiuni secvențiale care vizează obținerea unui anumit rezultat.
2.Dezvoltare– un proces care vizează schimbarea obiectelor materiale și spirituale în vederea îmbunătățirii acestora.
3.Dezvoltarea personalului– (în sens larg) un set de activități care vizează îmbunătățirea calității resurselor umane ale organizației.
Dezvoltarea personalului– (în sens restrâns) este un sistem de acțiuni interdependente, inclusiv dezvoltarea strategiei, prognozarea și planificarea nevoilor de personal, managementul carierei și creșterea profesională, organizarea procesului și adaptarea, formarea, formarea, formarea culturii organizaționale.
Dezvoltarea personalului poate fi generală sau profesională.
Dezvoltarea personalului general este un proces de îmbogățire a capitalului intelectual al angajaților, conștientizarea realității înconjurătoare, adoptarea de noi valori, extinderea legături socialeși oportunități de parteneriat care promovează dezvoltarea deplină a individului potenţial de muncăîn scopul creșterii personale și al contribuției sporite la organizație.
Dezvoltarea profesionala a personalului - Acesta este un sistem de activități interconectate care vizează îmbunătățirea competențelor profesionale ale angajaților și a motivației acestora în vederea îndeplinirii nu numai a îndatoririlor necesare muncii, ci și a noilor funcții pentru rezolvarea problemelor actuale și viitoare ale organizației.
Esența dezvoltării profesionale a personalului constă în creșterea sistematică a nivelului de cunoștințe, dezvoltarea abilităților, exersarea abilităților, stăpânirea în diverse moduri comunicare, imbunatatirea calitatilor personale si de afaceri necesare prestarii muncii, imbunatatirea productiei si a culturii organizationale pentru a satisface nevoile si cerintele personale ale intreprinderii.
Dezvoltarea profesională se aplică tuturor domeniilor de activitate, fie că este vorba de producție, comerț, transport sau educație. Ar trebui să devină o normă, nu o povară grea, o îndatorire formală de serviciu, ci un mod de viață, un obicei util.
Dezvoltarea personalului este un proces sistematic axat pe modelarea angajaților pentru a satisface nevoile întreprinderii și, în același timp, studierea și dezvoltarea potențialului productiv și educațional al angajaților întreprinderii.
Pentru ca procesul de dezvoltare a personalului să fie eficient, trebuie avute în vedere următoarele principii:
1.Sistematicitate. Dezvoltarea personalului ar trebui să fie un proces permanent, de ex. efectuate pe parcursul vieții profesionale a salariatului. Cu alte cuvinte, a deveni profesionist o dată nu este suficient. Pentru a rămâne un „pro” în afacerea dvs., trebuie să vă actualizați în mod constant toate competențele profesionale.
2.Interdependenţă. Angajații organizației și managerii trebuie să aibă: motivație, condiții și oportunități de dezvoltare profesională.
3.Perspective. Activitățile de dezvoltare a personalului ar trebui să fie de natură proactivă, de ex. fi relevant, solicitat și concentrat pe viitor.
4.Complexitate. Dezvoltarea profesională a personalului este de obicei înțeleasă ca doar formarea personalului, dar acest lucru nu este în întregime adevărat. Conceptul de „dezvoltare profesională” este mult mai larg decât conceptul de „formare”, ceea ce înseamnă că include nu numai formare, ci și alte programe.
Elementele de bază ale dezvoltării profesionale într-o organizație sunt:
Selecția și recrutarea profesională a angajaților;
Inducție și adaptare;
Crearea motivației pentru învățare;
Formarea personalului;
Evaluarea afacerii personalului;
Recalificarea și pregătirea avansată a personalului;
Managementul carierei în afaceri;
Rotaţie;
Delegarea de competențe;
Formarea unei rezerve de personal;
Organizarea plăților și a stimulentelor pentru muncă.
vreau sa dau atenție deosebită fiecare dintre elementele enumerate și examinați-le mai detaliat.
O). Selecția profesională și angajarea angajaților.
Selecția personalului - este procesul de studiu psihologic şi calitati profesionale salariatul în vederea stabilirii aptitudinii sale de a îndeplini atribuțiile la un anumit loc de muncă sau post și selectarea celui mai potrivit din grupul de solicitanți, ținând cont de conformitatea calificărilor, specialității, calităților și abilităților sale personale cu natura activității; interesele organizației și ale lui însuși.
Procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape. Principalele sunt:
Planificarea necesarului cantitativ de personal - pe baza planului de dezvoltare strategică adoptat al companiei sau a solicitărilor de la serviciile de linie și funcționale pentru posturile vacante așteptate;
Construirea modelelor de competențe posturi vacante, fișa profilului postului și Descrierea postului;
Organizarea cautarii de candidati folosind si interne surse externe, precum și abordări non-standard;
Selecția primară a candidaților (analiza CV, interviu telefonic, analiză chestionar);
Selecția secundară a candidaților (testare, interviuri, metode de caz etc.);
Luarea deciziei de angajare a unui angajat;
Întocmirea unui contract de muncă, înscrierea, pregătirea și implementarea unui program de adaptare.
Nu ar trebui să existe prea multe criterii de selecție, altfel va fi dificil. Principalele sunt: educația, experiența, calitati de afaceri, profesionalismul, caracteristicile fizice, tipul de personalitate al candidatului, capacitățile sale potențiale.
Angajarea reprezintă o serie de acțiuni care vizează atragerea candidaților care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Acesta este un set de măsuri organizatorice, inclusiv toate etapele de recrutare, precum și evaluarea, selecția și angajarea angajaților. Unii specialiști în domeniul managementului personalului iau în considerare acest proces până la sfârșitul etapei de introducere, adică până în momentul în care noii angajați se încadrează într-o anumită forță de muncă și în organizația în ansamblu.
B). Inducerea si adaptarea personalului.
Introducere in pozitie - un set de măsuri concepute pentru adaptarea rapidă și eficientă a personalului nou. Programul de inițiere dezvoltat în organizație ne permite să oferim cel mai bun început de lucru pentru un nou membru al echipei. Scopul său principal este familiarizarea noilor angajați cu regulile generale de lucru din organizație, reglementările de securitate și sănătate, noile condiții de muncă, tradițiile corporative și normele de comportament. Un începător trebuie să fie familiarizat activitati generale organizații; cu colegii săi, mai ales cu cei care vor lucra direct cu el; natura lucrării în sine; condițiile de muncă (reguli de lucru, reglementări de securitate și sănătate, echipamente, amenajarea generală a clădirii etc.).
În mod ideal, programul ar trebui să fie supravegheat de o persoană care este supervizorul imediat al noului angajat, deși, în funcție de specificul organizației, aceste funcții pot fi îndeplinite de diferiți angajați. Ei vor trebui să petreacă ceva timp selectând și pregătind informațiile furnizate noului angajat. Dezvoltarea unui program de inductie trebuie abordata cu maxima atentie. La urma urmei, primele impresii ale unui nou angajat despre organizație sunt cele mai puternice și pot influența motivația de muncă și relațiile pentru o lungă perioadă de timp. colectiv de muncă. O introducere nereușită într-o poziție poate înrăutăți semnificativ procesul de adaptare în echipă și, prin urmare, poate întârzia momentul în care angajatul începe să aducă o contribuție deplină la activitățile organizației.
Pentru a gestiona procesul de introducere, este recomandabil să se elaboreze un plan special, care să indice datele de finalizare pentru fiecare element al programului și să verifice în mod regulat implementarea activităților. Acest lucru vă permite să vă faceți o idee despre ce informații a învățat deja noul angajat și ce informații nu a învățat.
Adaptarea personalului - aceasta este o adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, bazată pe integrarea treptată a angajatului în noi profesionale, sociale și organizaționale - conditii economice muncă.
Obiective de adaptare a personalului:
Costuri reduse de pornire, de până acum nou angajat nu își cunoaște bine locul de muncă, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;
Reducerea nivelului de îngrijorare și incertitudine în rândul noilor angajați;
Reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă nou-veniți se simt inconfortabil în noul loc de muncă și nu sunt necesari, ei pot reacționa la acest lucru renunțând;
Economisirea de timp pentru manager și angajați, deoarece munca desfășurată conform programului ajută la economisirea de timp pentru fiecare dintre ei;
Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă și satisfacție în muncă.
Sarcinile unității sau ale specialistului în managementul adaptării:
Organizarea de seminarii și cursuri pe diverse probleme de adaptare;
desfășurarea conversațiilor individuale între un manager și mentor și un nou angajat;
Finalizarea cursurilor intensive de scurtă durată pentru managerii care ocupă noi posturi;
Finalizarea cursurilor speciale de formare pentru mentori;
utilizarea metodei creșterii treptate a complexității sarcinilor efectuate de un începător;
Efectuarea de sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;
Pregătirea înlocuitorilor în timpul rotației personalului;
Desfășurarea de jocuri de rol speciale în echipă pentru a uni angajații.
Există două tipuri de adaptare:
1.Adaptare primară- adaptarea personalului tânăr fără experiență activitate profesională(de regulă, în acest caz vorbim de absolvenți ai instituțiilor de învățământ).
2.adaptare secundară - adaptarea angajaților care au experiență în activități profesionale (de regulă, schimbarea obiectului de activitate sau a rolului profesional, de exemplu, la trecerea la gradul de manager).
Se disting următoarele forme de adaptare:
1.Adaptare profesională caracterizat prin dezvoltarea suplimentară a capacităților profesionale (cunoștințe și abilități), precum și formarea profesională calitati necesare personalități, atitudine pozitivă la munca ta. De regulă, satisfacția în muncă apare atunci când anumite rezultate, iar acestea din urmă apar pe măsură ce angajatul stăpânește specificul muncii la un anumit loc de muncă.
2. În curs adaptare psihofiziologică este stăpânită totalitatea tuturor stărilor care au efecte psihofiziologice diferite asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stres fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul muncii, comoditatea locului de muncă, influențe externe etc.;
3. În curs adaptarea socio-psihologică angajatul este inclus în sistemul de relații dintre echipă și tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, precum și despre pozițiile sociale ale membrilor individuali din grup.
4. În curs adaptarea organizatorica si administrativa– angajatul se familiarizează cu trăsăturile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională.
5. Adaptarea economică – permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a organizației, sistemul de stimulente și motive economice și să se adapteze la noile condiții de remunerare pentru munca sa și diverse plăți.
6. În curs adaptare sanitara si igienica angajatul se obişnuieşte cu noile cerinţe ale muncii, producţiei şi disciplina tehnologica, reglementările muncii.
Programul de adaptare este împărțit în general și specializat. Program general de adaptare se referă la întreaga organizație și abordează următoarele probleme:
idee generală a organizației;
Remunerația despre organizație;
Beneficii marginale;
Sănătatea și securitatea în muncă;
Relațiile dintre angajați și sindicat;
Servicii casnice
După implementarea programului general de adaptare, program specializat de adaptare. Acesta acoperă probleme legate în mod specific de un departament sau loc de muncă. Acest program este furnizat de obicei de manageri de linie sau de mentori. Acest program include următoarele subiecte:
Funcțiile, obiectivele și prioritățile unității; organizare, scopuri, structură și funcții; relațiile cu alte departamente;
Îndatoriri și responsabilități; descriere detaliată munca curentași rezultatele așteptate; o explicație a motivului pentru care această activitate particulară este importantă, cum se raportează la alte tipuri de muncă din departament și din întreprindere în ansamblu; programul și programul de lucru; cerințe pentru calitatea muncii prestate;
Reguli și reglementări: reguli specifice doar unui anumit tip de muncă sau unei anumite unități; reglementări de siguranță; relațiile cu angajații altor departamente; mâncare, fumat la locul de muncă; convorbiri telefonice personale orele de lucru;
Verificarea unitatii: buton alarma incendiu, intrari si iesiri; zone pentru fumat; locuri de prim ajutor;
Prezentare angajaților departamentului.
ÎN) Motivația pentru formarea personalului. Diferite organizații au propriul sistem de motivare a angajaților. Ele pot fi împărțite în două grupe:
1. motivaţia financiară
2. motivație nematerială, include:
Recunoaștere și statut;
Relații interpersonale;
Creativitate și creștere;
Laudă
1. Motivația materială include: suma de bani și regularitatea salariilor, posibilitatea de a crește în mod regulat veniturile, dependența directă a remunerației de rezultatele muncii cuiva, absența unui plafon de venit. Catering pe cheltuiala firmei. Furnizarea angajaților de bilete de călătorie. Furnizarea de abonamente la centrele de fitness. Plată totală sau parțială pentru călătoria într-un loc de vacanță sau vacanța în sine etc.
Dacă banii sunt motivatorul dominant pentru un angajat, atunci este important să se creeze motivatori suplimentari, deoarece, bazându-se doar pe motivatorul financiar, angajatul își poate schimba cu ușurință locul de muncă pe baza interesului monetar.
2. Motivația nematerială. Angajatul acordă o mare importanță unor criterii de lucru precum programul de lucru normalizat sau gratuit, programul de lucru convenabil, salariile stabile, disponibilitatea asigurării medicale și de pensie și călătoriile convenabile. De asemenea, este de mare importanță să lucrezi companie mare, care acționează ca o oarecare garanție a stabilității.
Recunoaștere și statut. Oportunitate de carieră și dezvoltare profesională. Pentru a atinge profesionalismul în orice loc de muncă, un angajat trebuie să se străduiască să devină cel mai bun din specialitatea sa.
Limite clare. Acestea includ o zi de lucru standardizată și o anumită gamă de responsabilități. Recompensați indivizii pentru contribuția colectivă a grupului. În epoca noastră munca în echipă oamenii simt adesea că meritele lor individuale rămân nesocotite.
Relații interpersonale. Interesul unui angajat pentru relații interpersonale bune într-o echipă depinde în mare măsură de politicile organizației în sine. Relațiile bune cu colegii se dezvoltă dacă angajații aceleiași organizații au posibilitatea de a comunica în timpul liber: aceasta evenimente corporative, felicitări de ziua de naștere, excursii comune în natură, personal prietenos - creativitate și creștere. Această categorie include capacitatea de a stabili obiective în mod independent, de a se controla, de a găsi modalități creative de a rezolva problemele atribuite, toleranța companiei față de riscuri și potențiale greșeli și oportunități de formare pentru angajați. O persoană care este pasionată de învățare va crește cu siguranță în poziția sa și își va dezvolta abilități suplimentare. Prin urmare, puteți folosi cunoștințele și învățarea ca recompensă și factor de motivare.
Laudă. Încurajarea verbală poate fi dată la adunările generale și la sărbători, însoțită de prezentarea de certificate, cupe etc.
Sistemul de adaptare a personalului - oferă noului angajat o idee despre companie, criteriile pentru finalizarea cu succes a perioadei de probă și programul acțiunilor sale pentru această perioadă. Toate acestea măresc sentimentul de securitate al angajatului și ajută la fidelizarea angajaților, începând din primele zile de muncă în companie.
Sistemul de motivare al fiecărei companii este dezvoltat pe baza obiectivelor și strategiei companiei în sine și nu există un model unic care să fie potrivit pentru toate organizațiile. Este important să se țină cont de caracteristicile psihologice ale angajaților astfel încât sistemul de motivație să genereze la angajați exact comportamentul care este așteptat de la aceștia. Sistemul de recompense ar trebui să fie clar și obiectiv pentru angajați. Explicați subordonaților dvs. sistemul de recompense pe care l-ați adoptat. Inconstanța și arbitrariul în stimulente și recompense duc la conflicte, nu la creșterea motivației.
G) Instruirea personalului - principala cale de a obtine invatamantul profesional. Acesta este un proces organizat, sistematic și sistematic, de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor de comunicare sub îndrumarea unor profesori și mentori cu experiență. Specialisti, manageri etc.
Trebuie să se distingă trei tipuri de antrenament. Instruirea personalului– sistematic și instruire organizatăși producerea de personal calificat pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități, deprinderi și metode de comunicare speciale. Dezvoltarea personalului– formarea personalului în vederea stăpânirii noilor cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu cerințele tot mai mari pentru profesie sau promovare. Recalificarea personalului – instruirea personalului în vederea stăpânirii noilor cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea noua profesie sau cerințe modificate pentru conținutul și rezultatele muncii.
Există multe scopuri pentru formarea personalului companiei. Să enumerăm câteva dintre ele:
Obținerea de către angajați a noilor cunoștințe și abilități necesare muncii;
Mentinerea nivelului profesional al personalului;
Pregatirea personalului pentru inlocuirea colegilor in vacanta, boala, concediere etc.;
Pregătirea pentru promovare;
Prezentarea personalului la standardele de operare ale companiei, strategia de dezvoltare și tehnologia de operare;
Menținerea unei atitudini pozitive față de muncă;
Formarea unui sentiment de apartenență la companie, motivație pentru munca ulterioară.
Ce metode de instruire a personalului pot fi folosite în companie?
Există diferite metode de instruire a personalului. De exemplu:
Autoeducarea personalului;
Formarea suplimentară pe termen lung a personalului în legătură cu obiectivele strategice ale companiei;
Formarea obligatorie pe termen scurt a personalului din cauza necesității de întreținere procese tehnologice la nivel modern;
Formare suplimentară pe termen scurt a personalului legat de obiectivele strategice ale companiei;
Mentorat.
Pe lângă rezolvarea mai multor probleme, această metodă poate fi folosită pentru a preda standardele de operare ale companiei. Aceasta nu este dobândirea de noi cunoștințe, abilități și abilități, ci transferul cunoștințelor corporative existente în cadrul companiei.
Autoeducarea personalului include studiul lor de literatură de specialitate, vizite expoziții tematiceși seminarii, colectarea și sistematizarea informațiilor. Principala diferență între autoeducație și educație suplimentară este că, de regulă, nu se poartă natură sistemicăși este posibil să nu aibă nimic de-a face cu obiectivele strategice ale companiei.
Antrenament suplimentar pe termen lung personalul aferent obiectivelor strategice ale companiei include obținerea unui al doilea studii superioare, diplome de MBA și participarea la programe și activități de formare pe termen lung. Din punct de vedere al afacerilor, o astfel de educație poate fi considerată ca o investiție în personal, care începe să lucreze după un anumit timp.
Formare obligatorie și suplimentară pe termen scurt personal legat de sarcinile operaționale ale companiei - aceasta este o gamă foarte mare de activități diferite care sunt necesare pentru un management operațional eficient legat de sarcinile strategice ale organizației. Această categorie include seminarii și traininguri de afaceri care sunt de interes pentru companie atât în stadiul actual, cât și în viitor. Acestea ar putea fi conferințe și expoziții în care se face schimb de experiență. Aceasta include, de asemenea, participarea specialiștilor companiei la activitatea diferitelor cluburi și comunități profesionale, precum și cursuri de formare 1c.
Antrenamentul poate fi pe termen scurt sau pe termen lung. Antrenament pe termen scurt– acestea sunt cursuri și seminarii profesionale. În procesul unei astfel de pregătiri, se exersează mai multe abilități și abilități, dacă acesta este un antrenament, sau se partajează informații pe una sau mai multe subiecte, dacă acesta este un seminar. Durata sa variază de la una la trei zile. De regulă, în mediul de afaceri modern, efectul pregătirii pe termen scurt a personalului este vizibil în decurs de trei până la patru luni, maximum șase luni. Compania este mai interesată de ea pentru a-și rezolva problemele de afaceri, așa că de obicei este plătită integral de organizație.
ÎN antrenament pe termen lung(programe de lungă durată, obținerea unei a doua studii, programe de pregătire avansată), bineînțeles, atât compania, cât și angajații sunt interesați. Crește costul unui angajat pe piața muncii, așa că în acest caz o soluție bună ar fi paritatea în plată pentru pregătirea personalului. În acest caz, atât motivația personalului, cât și loialitatea cresc. Pe de altă parte, compania are compensații pentru o parte din costuri, iar prin încheierea unui acord cu un angajat, primește anumite garanții ale muncii sale în organizație și ale utilizării cunoștințelor pe care le-a dobândit.
Pentru a determina cât de eficientă a fost pregătirea personalului, este, de asemenea, necesar să se determine care a fost intrarea și care a fost rezultatul, cu alte cuvinte, unde a avut loc creșterea cunoștințelor, abilităților și abilităților în timpul instruirii. Astfel, sistemul de control include în mod necesar:
Control continuu (daca vorbim de programe de formare pe termen lung);
controlul final (poate avea o formă formală sau informală);
Monitorizarea utilizării cunoștințelor și abilităților dobândite în procesul de muncă.
Toate metodele de pregătire a personalului pot aduce rezultatele necesare și pot fi solicitate în cadrul organizației. Principalul lucru este să știi ce rezultat așteaptă compania de la această pregătire a personalului, de ce are nevoie de el și cum vor fi monitorizate rezultatele obținute.
D) Evaluarea afacerii personalului - Acest proces orientat spre obiective stabilirea conformităţii productivităţii muncii şi a factorilor care o asigură cu cerinţele postului sau locului de muncă.
Principalele sarcini de evaluare a personalului:
a) Influența managerială. Cu ajutorul unei evaluări, precum și cu ajutorul unei conversații evaluative, angajatului i se poate arăta locul său în conformitate cu realizările sale, ceea ce contribuie la gestionabilitatea personalului.
b) Determinarea cuantumului remunerației, deoarece numai cu o evaluare obiectivă a realizărilor angajatului este posibil să se plătească în mod echitabil munca sa.
c) Dezvoltarea personalului, deoarece oferă o gamă de forme demne de încurajare și promovare a creșterii profesionale a angajaților.
V) Utilizare rațională angajat, deoarece evaluarea este obligatorie la luarea unui loc de muncă, promovarea, mutarea sau luarea unei decizii de a părăsi un loc de muncă.
G) Motivația muncii, întrucât este un impuls pentru activitățile conștiente ale angajaților care vizează creșterea realizărilor.
În plus, evaluarea personalului poate ajuta la rezolvarea unor astfel de probleme semnificative precum:
Stabilire feedback cu un angajat pe probleme profesionale, organizatorice și de altă natură;
Satisfacerea nevoii angajatului de a-si evalua propria munca si caracteristicile de calitate.
Tipurile de evaluări ale personalului ar trebui să fie distinse în funcție de multe criterii care sunt utilizate în practica de producție.
În conformitate cu criteriile de sistematicitate, se disting următoarele:
Evaluare sistematică, realizată prin definirea clară a tuturor caracteristicilor cele mai importante ale evaluării (procesul de evaluare, frecvența acestuia, criteriile de evaluare, metoda de măsurare a evaluării).
Evaluare nesistematică, în care evaluatorului i se oferă posibilitatea de a alege cum să măsoare evaluarea, procesul de evaluare și criteriile de evaluare.
În conformitate cu criteriile de regularitate, ei disting: evaluări regulate, care sunt cel mai adesea utilizate continuu, de exemplu, pentru a determina valoarea remunerației. De obicei, astfel de evaluări continue sunt efectuate o dată la șase luni, în fiecare an sau la doi ani.
D) Recalificarea și pregătirea avansată a personalului. Dacă luăm în considerare învăţământul profesional ca sistem, este necesar să se distingă două etape. Prima este formarea profesională în sine. Al doilea este eforturile ulterioare depuse pentru aprofundarea, extinderea și completarea calificărilor dobândite anterior.
Recalificare- formare legată de necesitatea schimbării unei specialități ca urmare a modificărilor în structura profesională a angajării, modificări în capacitatea de muncă a salariatului etc.
Pregătire avansată- pregătire ca urmare a modificării naturii și conținutului muncii specialiștilor în funcțiile lor, învechirea cunoștințelor.
În același timp, în funcție de scopurile urmărite, calificările dobândite anterior trebuie păstrate, aduse în concordanță cu situația schimbată sau utilizate pentru avansarea profesională. Această abordare a formării avansate decurge direct din conceptul de educație pe tot parcursul vieții, care se bazează pe principiul organizării unui pas pregătire industrială personal.
Continuitatea formării nu înseamnă recalificare episodică a lucrătorilor din cauza perimării calificărilor lor, ci un proces succesiv de îmbunătățire sistematică a calificărilor și extindere a volumului acesteia planificat pe baza previziunilor de dezvoltare a mijloacelor de producție conform principiului trecerea de la profesii mai puțin la cele mai complexe, de la specializarea îngustă la versatilitate. O astfel de planificare a procesului de dezvoltare a potențialului forței de muncă în conformitate cu dezvoltarea bazei materiale și tehnice minimizează necesitatea unor măsuri urgente și prost pregătite pentru recalificarea lucrătorilor în noi profesii.
Pregătire avansată(instruire) este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici. Este perfecţionarea profesională în conformitate cu condiţiile în continuă schimbare ale activităţii de producţie care reprezintă principalul conţinut al pregătirii avansate.
Formarea avansată după finalizarea formării profesionale și o anumită perioadă de muncă în profesie are ca scop atingerea a două obiective:
- asigurarea adaptării calificărilor profesionale la noile tendinţe în domeniul tehnic şi dezvoltare profesionala prin activităţi de formare însoţitoare procesul muncii, în principal la întreprinderile în sine;
Pregătirea unei cariere profesionale cu trecerea la un nivel superior de calificare ca specialiști și personal de conducere de nivel mediu (de exemplu, maiștri, tehnicieni, specialiști în probleme practice organizarea și economia întreprinderii, specialiști în diverse domenii etc.) prin frecventarea cursurilor la întreprindere, cu centru de instruire, care deservește multe afaceri sau la o școală profesională.
Prin urmare, importanța dezvoltării profesionale crește. Perioadele de timp în care predomină studiul sunt înlocuite cu perioade de timp în care predomină aplicarea practică și invers. Munca și studiul devin din ce în ce mai inseparabile unele de altele. Formarea profesională, munca într-o profesie și formarea avansată conțin întotdeauna ambele elemente: un element de studiu și un element de aplicare. Este important de reținut următoarele:
1. Instruirea este un proces sistematic de schimbare a comportamentului angajaților pentru a atinge cel mai bine obiectivele întreprinderii.
2. Un program formal de formare este o încercare a unui angajator de a oferi angajaților săi oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile, calificările și cunoștințele.
3. Învățarea tuturor acestor lucruri este o activitate prin care un individ își mărește abilitățile, cunoștințele și capacitățile, ceea ce se reflectă prin schimbările corespunzătoare în munca sa.
4. Scopul antrenamentului este de a îmbunătăți stăpânirea. Motorii, abilitățile mentale, abilitățile de comunicare sunt obiectele diverselor programe de antrenament.
În perioada transformărilor tehnologice intensive, pregătirii avansate i se acordă o importanță excepțională, asigurând însăși existența întreprinderii.
ŞI) Managementul carierei in afaceri - acesta este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al unei organizații pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea creșterii în carieră a unui angajat, în funcție de obiectivele, nevoile, capacitățile, abilitățile și înclinațiile acestuia, precum și pe baza obiectivelor. , nevoile, capacitățile și condițiile socio-economice ale organizației . Fiecare angajat își gestionează cariera în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți devotamentul angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane.
Un obiectiv de carieră nu poate fi numit un domeniu de activitate, un anumit loc de muncă, poziție sau loc pe scara carierei. Are un conținut profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană ar dori să aibă acest lucru muncă specifică, ocupă o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor. Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta și, de asemenea, pe măsură ce noi înșine ne schimbăm, odată cu creșterea calificărilor noastre etc.
Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.
Sarcina principală a planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și cele intra-organizaționale. Această interacțiune presupune realizarea unui număr de sarcini, și anume:
Realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual;
Asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;
Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;
Eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;
Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;
Formarea criteriilor vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;
Studierea potențialului de carieră al angajaților;
Asigurarea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;
Determinarea traseelor de carieră care să satisfacă nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.
H) Rotaţie. Din când în când, angajații unei organizații trec de la o poziție la alta, de la un departament la altul. Acest lucru se întâmplă atât din inițiativa conducerii, cât și din proprie inițiativă a angajatului. De fapt, o astfel de mișcare se numește rotație. În teoria managementului personalului, rotația este înțeleasă ca un sistem de transferuri și relocări ale angajaților din cadrul unei divizii sau companiei către noi locuri de muncă în mod regulat, legal și organizat.
Punctul de rotație este că:
1) diversitatea aduce salariatului satisfacție cu noua funcție ocupată, noile funcții îndeplinite, noi sarcini stabilite, atingerea de noi obiective și rezultate, adică dezvoltarea propriei cariere. În consecință, angajatul nu caută „noutate” în altă companie (mai rău - de la concurenți);
2) un sentiment de comunitate este încurajat între angajații din întreaga companie, disponibilitatea acestora de a face compromisuri, cooperare și munca în echipă crește.
Cu toate acestea, trebuie amintit că un angajat transferat într-o nouă poziție învață rapid noi responsabilități de serviciu și mult mai încet - noi roluri sociale sau noi aspecte ale rolurilor comportamentale deja familiare. Prin urmare, un angajat poate face față cu succes sarcinilor profesionale (funcționale), dar se confruntă cu dificultăți suplimentare și chiar se poate găsi în situații de conflict din cauza eșecului în confirmarea așteptărilor sale de rol.
ŞI) Delegarea de competențe.
O tendință populară în întreprinderi este dezvoltarea personalului prin formare și evenimente corporative. Orice organizație sau întreprindere are propriul personal, care este format din profesioniști din domeniul lor. Mai mult, nu contează deloc ce funcție ocupă o persoană: un angajat obișnuit sau un director al unei companii. Personalul se referă la toți angajații care lucrează la o anumită întreprindere și nu contează ce formă de contract de muncă este încheiat cu aceștia. Pentru ca o întreprindere să-și îndeplinească funcțiile, este necesară dezvoltarea constantă a personalului, la orice nivel. Peîntreprinderi moderne
de orice dimensiune și nivel, există o poziție de manager de recrutare care este responsabil pentru angajarea, concedierea și dezvoltarea angajaților la locul de muncă. În același timp, dezvoltarea personalului este un concept foarte larg, incluzând mai multe domenii. În primul rând, pentru a îndeplini toate funcțiile, întreprinderea trebuie să aibă un personal complet, care să nu aibă oameni suplimentari.
Ce este dezvoltarea personalului
În același timp, lipsa de muncitori poate afecta eficiența producției, astfel încât calculul locurilor de muncă ar trebui să se bazeze în primul rând pe considerente economice. În al doilea rând, fiecare angajat trebuie să-și îndeplinească cu strictețe atribuțiile, în timp ce în întreprinderile mici muncitorii trebuie să fie interschimbabili, pe baza fezabilității economice. În al treilea rând, managementul dezvoltării personalului ar trebui să fie efectuat de o persoană care are previziune și capacitatea de a gândi strategic, prezicând eficiența unui anumit angajat. În același timp, cei mai buni angajați ar trebui încurajați nu numai cu beneficii materiale, ci și cu creșterea profesională și cariera. În al patrulea rând, procesul de formare a angajaților întreprinderii trebuie desfășurat în mod continuu, astfel încât competențele lor profesionale să sufere modificări în bine. Toate tipurile de traininguri educaționale sunt incluse în managementul dezvoltării profesionale a personalului și se desfășoară în mod regulat în cadrul organizației în sine. Angajații întreprinderilor mici, de regulă, urmează o pregătire modernă în locuri speciale, unde sunt învățați nu numai să își îndeplinească sarcinile bine și competent responsabilități de serviciu, dar și să gândească creativ.
Unele companii preferă să recruteze angajați fără experiență în domeniul lor și să îi instruiască direct la locul de muncă. Însă majoritatea întreprinderilor selectează în continuare lucrători cu experiență în acest domeniu de activitate, deoarece este mult mai ușor să-i direcționezi în direcția corectă. Se crede că recalificarea personalului este mai costisitoare decât simpla oferire de formare în noi competențe, deoarece persoanele cu anumite cunoștințe au propriile idei despre lucrul într-un anumit domeniu și este foarte dificil să schimbe modul în care gândesc. Prin urmare, este mai ușor să antrenezi oameni fără experiență și să îi faci lideri în producție. De regulă, formarea personalului are loc treptat, toată lumea învață din greșelile sale. Dezvoltarea angajaților nu se poate face rapid, altfel nu se va face profesional. Este imposibil să recrutezi imediat oameni care își vor face treaba clar și consecvent. Pentru ca o echipă să se dezvolte, este nevoie de timp și experiență.
Formarea personalului
Strategia de dezvoltare a personalului include mai multe definiții, fiecare dintre acestea fiind importantă.
- Având mișcările strategice dezvoltate corect, puteți fi sigur că funcționarea întreprinderii va continua în cadrul prevăzut și toate funcțiile vor începe să fie îndeplinite clar și armonios. La elaborarea unei strategii, în primul rând, nu trebuie luate în considerare perspectivele imediate, ci pe termen lung pentru dezvoltarea companiei, adică planurile de dezvoltare ar trebui elaborate cu cel puțin câțiva ani înainte.
- Compania trebuie să ofere angajaților săi pregătire, aplicarea în practică a abilităților dobândite și oportunitatea de a-și demonstra inițiativa și calitățile personale în scopul creșterii carierei. Noile tehnologii vă permit să utilizați oportunități maxime cu investiții minime numerar.
- Întreprinderea trebuie și poate să ofere salariatului locuri de muncă alternative dacă, din motive independente de voința sa, salariatul nu își poate îndeplini locul de muncă actual. responsabilități funcționale, in acelasi timp, trebuie sa fie increzator in viitor si interesat in indeplinirea atributiilor care ii sunt atribuite.
- Strategia pe termen lung trebuie să se bazeze în primul rând pe potențialul uman. Pentru a realiza acest lucru, administrația întreprinderii ar trebui să creeze condiții pentru creșterea personală a fiecărui angajat, bazate pe dorința de a crește și de a se schimba în bine pe plan profesional.
Sistemul de remunerare trebuie să asigure toate capacitățile personalului. Este necesar să găsim o abordare individuală a fiecărui angajat, iar sistemul de stimulente și bonusuri trebuie să fie de natură individuală. În acest caz, este necesar să se țină cont, în primul rând, de adecvarea profesională a fiecărui angajat pentru funcția sa și de capacitatea de a genera idei și de a genera noi posibilități pentru personalitatea sa. În unele întreprinderi, pentru a îmbunătăți imaginea de ansamblu, angajații de la toate nivelurile carierei au dreptul de a participa la adoptarea decizii de management, în special cele de care depinde soarta viitoare a întreprinderii. Totodată, angajații de nivel inferior au dreptul să-și exprime opiniile, iar administrația le va asculta cu siguranță. De regulă, delegarea autorității de a gestiona o întreprindere dă un efect bun. Dezvoltarea personală a fiecărui angajat interesat este în ritm rapid.
Forme și metode de dezvoltare a personalului
Un bun specialist nu va spune niciodată că știe totul în domeniul său de activitate. De regulă, el este întotdeauna interesat de noile cercetări și tehnologii din domeniul său de cunoaștere și va fi bucuros să învețe noi tehnici. Astfel de angajați au întotdeauna succes pentru că, pe lângă experiență, au nevoie și de cunoștințe noi. Dezvoltare modernă Tehnologia avansează într-un ritm atât de rapid încât dacă nu te antrenezi în mod constant și nu înveți ceva nou, în câțiva ani chiar și mulți ani de experiență în acest domeniu va fi inutilă și neinteresantă. Prin urmare, formele și metodele de dezvoltare a personalului includ, în primul rând, diferite tipuri formarea angajatilor. În același timp, fiecare angajat ar trebui să aibă dreptul de a alege. Așa-numitul proces de învățare incrementală este adesea practicat. La început, acestea ar putea fi traininguri introductive, după o anumită perioadă de timp – cursuri de perfecționare, apoi – traininguri pentru creștere personală și profesională. Acestea pot avea loc nu numai la întreprinderea dvs. de acasă, ci și cu o călătorie în alt oraș sau chiar în altă țară.
Există multe exemple în care angajații organizațiilor private, inclusiv ai instituțiilor de diagnostic medical, urmează anual cursuri de formare cu excursii în alte orașe și chiar țări pentru a-și îmbunătăți competențele. De regulă, cea mai mare parte a unei astfel de instruiri se realizează pe cheltuiala angajatului însuși. Dar pentru a continua să lucreze la nivelul corespunzător, nu are altă opțiune, altfel va cădea pur și simplu din flux, deoarece în fiecare zi se dezvoltă multe noi realizări tehnice în lume care pot transforma orice domeniu de activitate pe el. cap. Concurența serioasă în aproape toate domeniile de activitate a condus la faptul că principiile de bază ale dezvoltării personalului includ nu numai pregătirea și creșterea personală a fiecărui angajat, ci și capacitatea administrației de a identifica „veriga slabă” din lanțul de angajați, ceea ce trage întreaga întreprindere la cel mai de jos nivel. După ce au identificat un astfel de angajat, managerii au tot dreptul să rezilieze fără milă contractul de muncă cu acesta, altfel consecințele ar putea fi dezastruoase.
O astfel de „veriga slabă” poate fi o persoană care nu vrea să se îmbunătățească, care crede că este deja un angajat valoros. Ar putea fi și un angajat care, în condiții de concurență acerbă pe piața muncii, se consideră indispensabil, drept urmare nu își îndeplinește corect atribuțiile. atributii oficialeși încalcă disciplina muncii. Diverse domenii de activitate nu numai că nu îl ajută să se îmbunătățească, ci, dimpotrivă, îl fac mai vulnerabil și lipsit de valoare. Companiile preferă să se despartă de astfel de angajați, chiar dacă plecarea lor poate fi foarte dureroasă pentru alți membri ai echipei. La marile intreprinderi, in cadrul departamentului HR, se realizeaza o analiza a sistemului de dezvoltare a personalului. Pentru a face acest lucru, fiecare angajat este luat ca unitate de cont, iar unitatea globală este considerată întreaga piață în care își desfășoară activitatea organizația în sine. Fiecare companie are nevoie doar de personal cu înaltă calificare capabil să-și desfășoare activitatea fără probleme și cu acuratețe.
Analiza sistemului de dezvoltare a personalului
În același timp, sarcinile de dezvoltare a personalului sunt foarte clare: fiecare angajat trebuie să-și îndeplinească responsabilitățile funcționale, să respecte disciplina muncii și să se perfecționeze. Dar, așa cum se întâmplă adesea în practică, oamenii sunt cu toții în viață, se pot îmbolnăvi, nu au dorința sau oportunitatea de a lucra în mod clar și, în cele din urmă, să fie într-o dispoziție proastă. Dacă astfel de metamorfoze apar sistematic, aceasta poate însemna că angajatul și-a pierdut interesul pentru munca sa. Contrar credinței populare, angajatorul însuși poate fi de vină pentru acest lucru. De ce? Deoarece programul de dezvoltare a personalului include furnizarea interesului pentru realizarea muncii.
Dacă o persoană efectuează aceleași acțiuni zi de zi, în timp ce nu poate crește pe scara carierei, pentru că nu are experiența sau educația corespunzătoare, interesul și dorința de a lucra se estompează și începe să provoace rău prin faptul că nu are făcându-și treaba corect. Sistemul de dezvoltare a personalului în ansamblu funcționează într-o măsură sau alta la fiecare întreprindere de orice nivel. Este important ca managementul să înțeleagă că investirea banilor în procesul de formare are perspective de anvergură, deoarece concurența dintre întreprinderi obligă managerii administrativi să caute opțiuni pentru investiții profitabile în angajații lor, iar aceasta nu este doar formare, ci și un sistem de stimulente. și recompense. Dezvoltarea profesională a personalului include mai mulți factori, cu dezvoltarea fiecăruia dintre care compania poate avea încredere în viitor. Acești factori includ instruirea la fața locului pentru noii angajați. Acesta este cunoscut a fi cel mai profitabil și mai ieftin proces. De regulă, pentru o astfel de pregătire este suficient să atribuiți un mentor cu experiență unui nou angajat, iar după un timp el va fi priceput în aproape toate chestiunile.
Dezvoltarea profesională a personalului este o condiție importantă pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații. Acest lucru este valabil mai ales în stadiul actual de dezvoltare a societății, când accelerarea progresului științific și tehnologic duce la schimbări rapide în cerințele de cunoștințe, abilități și abilități profesionale. Cunoștințele absolvenților la începutul secolului XX s-au depreciat după 30 de ani, la sfârșitul secolului - după 10, specialiști moderni trebuie recalificat în 3-5 ani.
Dezvoltarea profesională a personalului— un sistem de acțiuni interconectate, inclusiv dezvoltarea strategiei, prognozarea și planificarea nevoilor de personal, managementul carierei și creșterea profesională, organizarea procesului de adaptare, educația, formarea, formarea culturii organizaționale.
Dezvoltarea profesională a personalului este procesul de pregătire a unui angajat să îndeplinească noi funcții de producție, să ocupe noi posturi și să rezolve noi probleme.
Obiectivele dezvoltării profesionale a personalului:
- cresterea potentialului de munca al angajatilor pentru rezolvarea problemelor si sarcinilor personale in domeniul functionarii si dezvoltarii organizatiei;
- creșterea eficienței muncii;
- reducerea fluctuației de personal;
- instruirea personalului de conducere necesar;
- educația angajaților tineri și capabili;
- obținerea unei mai mari independențe a pieței muncii;
- adaptarea la noile tehnologii;
- creșterea calităților sociale ale angajaților și satisfacția lor în muncă.
Capacitatea de performanță a angajatului responsabilități profesionale definit:
- potenţialul pe care îl are atunci când se alătură organizaţiei;
- pregătirea profesională pe care o primește în organizație;
- starea sa fizică și morală, care depind de o serie de factori, inclusiv cuantumul remunerației materiale;
- evaluare primită de angajat de la organizație, fie că este vorba de certificare formală sau instrucțiuni zilnice de la manager.
Factori care influențează necesitatea dezvoltării profesionale a personalului în condiții moderne:
- concurență serioasă pe diverse piețe într-o economie globalizată;
- dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii informaționale;
- soluție sistematică și cuprinzătoare la problemele de management resurse umaneși toate obiectivele strategice bazate pe un program unificat al activităților organizației;
- necesitatea dezvoltării strategiei și culturii organizaționale a organizației;
- participarea tuturor managerilor de linie la implementarea unei politici unificate de personal și rezolvarea obiectivelor strategice ale organizației;
- prezenţa unei largi reţele specializate de firme de consultanţă pe diverse direcții dezvoltarea resurselor umane.
Recrutarea și îmbunătățirea personalului este una dintre sarcini. Pentru a facilita procesul de selectare a candidaților, multe organizații au început să creeze documente care descriu principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes într-o anumită poziție - carduri de calificare, carduri de competență (portrete ale angajaților ideali).
Card de calificare, întocmit în comun de șeful departamentului și specialiștii în resurse umane pe baza fișei postului, este un set caracteristici de calificare pe care un angajat ideal care ocupă acest post ar trebui să aibă. Deoarece în timpul procesului de selecție este mult mai ușor de determinat prezența caracteristicilor de calificare decât prezența capacității de a îndeplini anumite funcții, un card de calificare este un instrument care facilitează procesul de selectare a candidaților.
Utilizarea unui card de calificare face, de asemenea, posibilă evaluarea structurată a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea acestora între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, în mare măsură formale, ale candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.
Harta competențelor (portretul unui angajat ideal) vă permite să depășiți dezavantajul de mai sus și facilitează munca angajaților departamentului de resurse umane implicați în angajare. Competențele reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi, de exemplu, concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii. Pregătirea unei hărți de competențe necesită cunoștințe de specialitate și se face de obicei cu ajutorul unui consultant profesionist sau al unui angajat HR special instruit. Cea mai importantă completare Cardul este o descriere a competenței, adică o explicație detaliată a fiecărei lovituri a portretului unui angajat ideal.
Atunci când se evaluează un candidat, cardul de competență este folosit și ca card de calificare - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal. Dacă un manager a semnat un contract cu un profesionist de înaltă calificare, atunci pentru un astfel de specialist este necesar doar să determine scopul, criteriul de evaluare a acestuia și metoda de remunerare, iar acest lucru va fi suficient pentru ca el să pună în aplicare deciziile de management. Dacă managerul se află într-un departament în care angajații au dezvoltat deja obiceiuri de lucru proaste, atunci trebuie să utilizeze periodic controlul asupra atingerii obiectivului, subliniind că numai rezultatele sunt recompensate, și nu „găleți de sudoare” și timpul lucrat.
Pentru a încuraja angajații să se gândească mai des la ceea ce fac, liderii eficienți solicită fiecărui angajat să-și aloce ceva timp în fiecare zi pentru a reflecta asupra obiectivelor muncii lor și asupra modului de a le atinge. Scopul principal lider eficient— să se asigure că fiecare angajat acționează independent după stabilirea scopului, a metodei de atingere a acestuia și a metodei de recompensă.
Dezvoltarea profesională a personalului este procesul de pregătire a unui angajat pentru a îndeplini noi funcții de producție, a ocupa noi poziții și a rezolva sarcinile atribuite. Măsurile de dezvoltare profesională a personalului pot include seminarii de marketing pentru angajații departamentului de resurse umane, o vizită la o școală de afaceri a unui angajat de vânzări, studii Limba engleză inginer și altele asemenea.
Organizațiile creează metode și sisteme speciale pentru gestionarea dezvoltării profesionale - gestionarea formării profesionale, formarea unei rezerve de manageri și dezvoltarea carierei. Întreprinderile mari au departamente speciale de dezvoltare profesională conduse de un lider cu rang de director sau vicepreședinte, ceea ce le subliniază importanța pentru organizație. Importanța acestui proces este evidențiată și de faptul că obiectivele în domeniul dezvoltării profesionale sunt incluse în planurile personale (de implementarea cărora depinde valoarea remunerației) ale managerilor superiori ai multor corporații moderne - președinți, vicepreședinți regionali. , șefi de companii naționale.
Pe lângă impactul direct asupra rezultate financiare organizațiilor, investițiile în dezvoltarea profesională contribuie la crearea unui climat favorabil în organizație, la creșterea angajaților și a angajamentului acestora față de organizație și la asigurarea continuității în management.
Dezvoltarea profesională îi afectează și pe angajații înșiși. Îmbunătățindu-și calificările și dobândind noi competențe și cunoștințe, ei devin mai competitivi pe piața muncii și primesc oportunități suplimentare de creștere profesională atât în cadrul organizației lor, cât și în afara acesteia. Acest lucru este deosebit de important în condițiile moderne de învechire rapidă a cunoștințelor profesionale.
Formarea profesională contribuie, de asemenea, la dezvoltarea intelectuală generală a unei persoane, îi extinde erudiția și cercul social și întărește încrederea în sine. Nu este o coincidență că oportunitatea de a primi pregătire profesională în propria companie este foarte apreciată de angajați și are o mare influență asupra deciziei lor de a lucra într-o anumită organizație. Societatea în ansamblu beneficiază de dezvoltarea profesională organizațională internă prin obținerea de membri mai calificați și productivitate mai mare fără costuri suplimentare.
Cheia pentru gestionarea dezvoltării profesionale a personalului este identificarea nevoilor organizației în acest domeniu. Determinarea nevoilor de dezvoltare profesională ale unui angajat individual necesită un efort comun între departamentul de resurse umane, angajat și managerul acestuia. Fiecare parte își aduce propria perspectivă asupra acestei probleme, determinată de poziția și rolul său în procesul de dezvoltare profesională.
Dezvoltarea profesională a personalului se realizează prin:
- formarea si recalificarea specialistilor si managerilor;
- pregătire avansată în afara întreprinderii în instituții de învățământ special;
- seminarii de scurtă durată în companie;
- diverse conferințe, discuții;
- traininguri - găsirea de soluții la problemele de producție împreună cu formatorii;
- discuții creative cu analiza unor situații specifice și rezolvare de probleme;
- metode euristice, jocuri de afaceri etc.
Procesul de pregătire profesională a personalului cuprinde următoarele etape:
- identificarea nevoilor;
- formarea unui buget de instruire;
- definirea obiectivelor de învățare;
- determinarea continutului programelor;
- determinarea criteriilor de evaluare;
- selectarea metodelor de predare;
- educaţie;
- evaluarea eficacității antrenamentului.
Căutare
Vă putem anunța despre articole noi,