UDC 338 Koval Oleg Sergheevici

economist la Blok-Monolit LLC [email protected]

TEHNOLOGIA PROCESULUI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN STRUCTURILE ÎNTREPRINDERII

Koval Oleg Sergheevici

Economist la Block-Monolit Ltd [email protected]

TEHNICI ALE PROCESULUI DE DEZVOLTARE SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT LA STRUCTURILE DE AFACERI

Adnotare:

În acceptare decizii de management Tehnologia acestui proces este o problemă destul de importantă, deoarece numai prezența acestuia vă permite să controlați și să gestionați procesul, ceea ce determină relevanța și noutatea subiectului acestui articol. Sunt luate în considerare fazele tehnologiei raționale și etapele tehnologiei pentru luarea deciziilor de management în structurile de afaceri. Este dată o definiție a tehnologiei pentru luarea deciziilor de management.

Cuvinte cheie:

decizii de management, tehnologie de luare a deciziilor de management, structuri de afaceri, teoria raționalității procedurale, mecanisme intuitive, faze ale tehnologiei raționale, etape ale tehnologiei de luare a deciziilor de management.

În luarea deciziilor manageriale o importanță enormă are tehnica, deoarece doar implementând tehnica se poate controla procesul și îl poate gestiona, prin urmare, subiectul luat în considerare este din ce în ce mai relevant în zilele noastre. Articolul are în vedere faze ale tehnicii raționale și etape ale tehnicii de luare a deciziilor manageriale la structurile de afaceri. Autorul definește și tehnica de luare a deciziilor de management.

decizii de management, tehnică de luare a deciziilor de management, structuri de afaceri, teoria raționalității procedurale, mecanisme intuitive, faze ale tehnicii raționale, etape ale tehnicii de luare a deciziilor de management.

Importanța procesului de luare a deciziilor a fost realizată de umanitate concomitent cu începutul activității sale colective conștiente. Prin urmare, în urma apariției și dezvoltării teoriei managementului, a apărut și s-a dezvoltat teoria deciziilor de management. Problemele deciziilor de management se află la intersecția multor domenii ale științei. Direcții diverseștiințele consideră construirea unei teorii științifice a luării deciziilor. Acestea sunt teorii: utilitate, probabilitate și fiabilitate, optimizare și statistică matematică.

În luarea deciziilor de management, o problemă destul de importantă este tehnologia acestui proces, deoarece doar prezența acestuia vă permite să controlați și să gestionați procesul. În știința luării deciziilor manageriale, există teoria raționalității procedurale și „teoria perspectivei” a lui Daniel Kahneman. Ideea raționalității procedurale (tehnologice) a fost dezvoltată de oameni de știință remarcabili în domeniul luării deciziilor de către laureat Premiul Nobel G. Simon, I. Janis, L. Mann etc. Teoria raționalității procedurale sugerează că eficacitatea unei decizii de management este determinată de calitatea procedurii decizionale. Această idee este întruchiparea în domeniul luării deciziilor a unei idei mai generale care s-a stabilit de mult în domeniul producției, managementului, precum și în științele exacte, naturale și tehnice: calitate înaltă a produsului (produs, proiect, rezultat științific) - cu o probabilitate semnificativă este predeterminată de calitatea tehnologică ridicată a procesului de dezvoltare (producție, proiectare, cercetare științifică) a produsului.

O decizie este considerată rațională dacă tehnologia pentru a lua-o a fost realizată în mod competent. Cele mai semnificative abateri de la raționalitatea procedurală sunt caracteristice celor pentru care este tipic să se bazeze în întregime pe luarea deciziilor intuitivă stereotip. Mecanismele intuitive de luare a deciziilor sunt dezvoltate la oameni în timpul vieții lor în mediul „familiar”. Prin urmare, numai în acest mediu intuiția „stereotipică” poate funcționa mai mult sau mai puțin. De îndată ce mediul se schimbă dramatic, experiența testată nu este adesea potrivită în situație, soluțiile comportamentale învățate sunt aranjate într-un mod nou și nu sunt eficiente. În astfel de cazuri, soluțiile pe care intuiția „stereotipă” le „sugerează” sunt nepotrivite.

De obicei, tehnologie rațională acceptare analitică soluțiile la probleme complexe implică fazele prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Fazele tehnologiei raționale pentru luarea deciziilor de management

Teoria luării deciziilor raționale este tradițională și se bazează pe premisele că oamenii iau decizii pe baze raționale. În același timp, realizările lui Daniel Kahneman infirmă această teorie. El a efectuat cercetări asupra mecanismelor de luare a deciziilor individuale în situații care implică incertitudine și risc.

1) enunțarea problemei, stabilirea criteriilor și limitărilor - esența și cauza problemei, - scopul, - criteriile și limitările, - eliminarea restricțiilor excesive h-

2) generarea de opțiuni de soluție - dezvoltarea opțiunilor, - descrierea opțiunilor astfel încât să se îndepărteze de cadre 4

3) evaluarea preferinței opțiunilor în toate aspectele importante și selectarea celei mai preferate opțiuni de soluție - prognozarea rezultatului fiecăreia dintre opțiunile de decizie de management - sistem de evaluare: - criterii, - scară, - principii de alegere, - alegere

4) implementare - cine ar trebui să știe despre decizia de management, - cine ar trebui să efectueze ce acțiuni, - diseminarea informațiilor despre decizia de management către toți cei care vor lua parte la implementarea acesteia, - coordonarea obiectivelor tuturor celor care participă la implementare a deciziei, - implementarea deciziei de management Ch-

5) feedback - măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii de management h-

6) Determinarea eficacității luării deciziilor manageriale - elaborarea unui sistem de indicatori de performanță, - calculul indicatorilor de performanță, - concluzie, - motivele rezultatului, - corectarea deciziei h-

Figura 2 - Etapele tehnologiei pentru luarea deciziilor de management în structurile de afaceri

Kahneman susține că oamenii sunt iraționali în luarea deciziilor, tind să tragă concluzii pe baza unei cantități limitate de informații, care nu este întotdeauna de încredere. Cercetările sale au arătat că, sub influența ciudățeniei lor greu de explicat, cauzate, de exemplu, de teama de a părea prea creduli, oamenii iau adesea decizii neînțelepte, din punct de vedere economic, și adesea neprofitabile pentru ei înșiși. Un exemplu clasic de comportament ilogic este un cumpărător care merge să cumpere bunurile de care are nevoie nu la cel mai apropiat magazin, ci la celălalt capăt al orașului pentru a face o achiziție cu reducere. În același timp, nu ține cont că va cheltui mai mulți bani în călătorii decât va câștiga din reducere.

Tehnologia luării deciziilor manageriale este înțeleasă ca o succesiune de acțiuni care duc la selectarea și implementarea alternativei optime, precum și la analiza și determinarea eficacității pe baza datelor de feedback. În practică, tehnologia de dezvoltare și luare a deciziilor de management este reprezentată de etapele procesului de luare a deciziilor de management, care sunt clarificate de autor și prezentate în Figura 2. Schema unei proceduri raționale de luare a deciziilor de management poate fi flexibilă în două privințe. În primul rând, un individ sau o echipă care ia o decizie poate reveni de la fazele ulterioare la cele inițiale dacă datele care apar în timpul procesului de decizie determină o regândire a concluziilor făcute anterior. Acesta este ceea ce se întâmplă de obicei atunci când rezolvăm probleme complexe.

De exemplu, în legătură cu o opțiune de soluție neașteptată generată în a doua fază, poate fi indicat să se clarifice formularea problemei prin revenirea la prima fază. Sau, de exemplu, primirea unei prognoze nefavorabile a consecințelor fiecăreia dintre opțiunile de decizie în a treia fază poate necesita trecerea din nou la a doua fază pentru a căuta noi opțiuni sau chiar la prima fază pentru a modifica viziunea situației problematice.

1. Asaul A.N., Prințul I.P., Korotaeva Yu.V. Teoria și practica luării deciziilor pentru organizații pentru a depăși criza // Tehnologii moderne intensive în știință. 2010. Nr. 2.

2. Teoria și practica luării deciziilor pentru organizațiile de depășire a crizei / A. N. Asaul, I. P. Knyaz, Yu.V. Korotaeva. Sankt Petersburg, 2007.

3. Knorring V.I. Teoria, practica si arta managementului: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formarea condițiilor pentru luarea unor decizii de management eficiente // Antreprenoriatul rusesc. 2010. Nr 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Yu. Baza organizatorică pentru dezvoltarea deciziilor de management în structurile de afaceri bazate pe analiza de sistem // Știrile Universității de Stat de Inginerie Civilă din Sankt Petersburg. 2009. Vol. 12. p. 86-89.

Referințe (transliterate):

1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. Nr. 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y. V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoria, practica și iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh rezoluție // Rossiyskoe predprini-matel "stvo. 2010. Nr. 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel "skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Numărul 12. P. 86-89.

Procesul de dezvoltare SD este o secvență logică de activități, operațiuni și proceduri interconectate. Pe măsură ce complexitatea problemelor rezolvate crește, capacitatea unei persoane de a procesa informația informațional scade. Din punct de vedere mental, o persoană poate alege cea mai buna varianta, care operează cu doi sau trei factori variabili. În SD complex numărul factori variabili care trebuie luate în considerare sunt de câteva ori mai mari. Prin urmare, fără a utiliza teoria deciziei, este aproape imposibil să se dezvolte SD de înaltă calitate. Principiul principal al teoriei deciziei este asociat cu formalizarea maximă a procesului de dezvoltare SD. În ciuda varietății uriașe de decizii luate în diferite domenii de activitate de către diferiți manageri, succesiunea și logica dezvoltării acestora este neschimbată.

Pentru a asigura calitatea SD complex, teoria deciziei este necesară, în primul rând, pentru a elimina pe cât posibil factorii subiectivi. Managerii care dezvoltă și iau decizii au calități psihofiziologice individuale. Subiectivitatea unui manager în teoria deciziei este caracterizată de două axiome:

• fiecare persoană percepe mediul în mod subiectiv;
• Fiecare subiect are preferințe individuale.

Influența subiectivității decidentului în dezvoltarea SD este redusă datorită faptului că procesul de dezvoltare este împărțit într-un număr de etape independente și relativ independente, a căror implementare este realizată de diferiți interpreți. Secvența dezvoltării SD este prezentată în Fig. 11.2.

În cadrul fiecărei etape, există proceduri strict definite, a căror implementare de către artiști permanenți ajută la creșterea nivelului calificărilor (experienței) lor și, în consecință, la îmbunătățirea calității SD.

În practică, un număr de etape pot fi realizate de un grup (sau unul) de interpreți. Dezvoltarea unui SD complex durează câteva zile sau săptămâni.

Factorul de decizie joacă un rol important în procesul de dezvoltare a SD. El formează grupuri de interpreți pentru a presta munca la fiecare etapă, ținând cont de orientarea profesională și de calitățile psihofiziologice ale acestora și, de asemenea, monitorizează și evaluează rezultatele intermediare.

Orez. 11.2.

SD este dezvoltat atunci când parametrii de ieșire ai sistemului de producție deviază dincolo de limitele specificate.

Aceste limite au o anumită marjă de toleranță, care depinde de o serie de motive. De exemplu, volumul vânzărilor unui supermarket poate fluctua în anumite limite în funcție de furnizarea unei părți din produs, care poate fi transportată pe calea aerului, a cărui stabilitate este afectată de conditiile meteo. Calitatea produsului variază în timpul săptămânii și după sărbători. Luni și vineri calitatea produsului este mai scăzută decât miercuri și joi. În mod similar, calitatea produsului scade înainte și după sărbători. Prin urmare, înainte de a lua o decizie, este necesar să aveți informații de înaltă calitate și fiabile care determină necesitatea SD. În plus, este necesar să se țină cont de faptul că numărul de elemente de control ar trebui să fie minim, deoarece stabilitatea sistemului depinde de numărul de acțiuni de control. Această sumă ar trebui să fie optimă, ținând cont de faptul că influențele inutile „claturează” sistemul și îi afectează negativ performanța.

Prima etapă este obținerea informațiilor inițiale (Fig. 11.3) pentru dezvoltarea SD. Aceste informații includ trei secțiuni.

Orez. 11.3. Componentele informațiilor inițiale pentru dezvoltarea UR, informațiile obținute depind de caracteristicile sale profesionale și psihofiziologice și pot fi semnificativ diferite. Sunt posibile următoarele opțiuni de reacție:

• este necesar să lăsăm deoparte toate chestiunile și să ne ocupăm doar de această problemă;
• să realizeze dezvoltarea acestui SD într-o manieră planificată;
• transferul dezvoltării SD către organele superioare de conducere;
• presupune că problema va fi rezolvată fără a interfera cu activitățile obiectului.

Un factor de decizie este un individ sau un grup de angajați care organizează și implementează procesul de dezvoltare a unui SD și sunt responsabili pentru deciziile luate în conformitate cu competențele lor. Atunci când formează grupuri implicate în dezvoltarea SD, decidentul, pe lângă cele profesionale, trebuie să țină cont și de calitățile psihofiziologice ale angajaților, precum capacitatea de a lucra împreună, creativitatea, temperamentul și altele. Aspectele psihologice ale dezvoltării SD sunt prezentate în Fig. 11.4.

Orez. 11.4.

A treia etapă constă în analiza datelor inițiale, inclusiv volumul și caracteristicile resurselor (inclusiv timpul) pe care decidentul le poate folosi în dezvoltarea SD. Este necesar ca aceste resurse să corespundă semnificației și complexității SD în curs de dezvoltare. Eficiența utilizării resurselor în procesul de dezvoltare a SD determină în mare măsură calitatea SD. La dezvoltarea SD, se utilizează un număr mare de diferite tipuri de reglementări, inclusiv decizii luate anterior, documente statutare ale organizației, standarde de mediu, acte legislative RF.

Etapa a patra este una dintre cele mai dificile în procesul de dezvoltare a SD. Constă în identificarea unui element al sistemului de producție care este asociat cu abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de cei planificați sau doriti. Pentru a face acest lucru, decidentul trebuie să analizeze lanțul valoric sau secvența tehnologică de producție. În acest caz, parametrii de ieșire ai fiecărei etape sunt considerați în conformitate cu cerințele pentru parametrii de intrare ai etapei următoare. Discrepanța dintre parametrii de ieșire ai unei etape și cerințele parametrilor de intrare ai etapei următoare indică specific element al sistemului de producție de care depinde abaterea parametrilor de ieșire ai organizației față de cei planificați.

Etapa a cincea- formularea problemei și a situației problemei este cheia în procesul de dezvoltare a SD. Abaterea parametrilor de ieșire ai unui sistem de producție dincolo de valorile acceptabile este o consecință a apariției unei probleme sau a unei situații problematice. O problemă este o discrepanță între starea actuală a unui sistem sau a elementului său și o stare dată sau dorită. Starea specificată a elementelor sistemului este starea lor în care abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție de la valorile planificate tinde spre zero. Problema este cauza, iar abaterea parametrilor de ieșire este consecința. Este important ca motivul să aibă întotdeauna o bază materială. Cauza precede întotdeauna efectul. Eliminarea cauzei elimină prezența efectului. Prin urmare, UR ar trebui să vizeze eliminarea cauzei, adică. pentru a îmbunătăți starea anumitor elemente (sau conexiuni) ale sistemului.

Formularea problemei trebuie să conțină valori cantitative ale parametrilor stării actuale a elementelor sistemului identificate în etapa a patra și valorile specificate (sau dorite) ale acestora. Elementele sistemului care determină abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție pot fi angajați, echipamente, sisteme de comunicații și alți factori materiali mediu intern organizatii. Astfel, volumul insuficient al producției de produs sau calitatea sa scăzută este consecinţă, iar motivul sau problemă pot fi calificările sau numărul de interpreți, starea echipamentului, sistemul de control, starea sistemului de comunicații și multe altele. De exemplu, la un loc de producție, volumul producției este cu 10% mai mic decât era planificat - aceasta este o consecință. Motivul este starea parcului de mașini, ca urmare a uzurii, a cărei productivitate a ajuns sub nivelul planificat cu 15%. Formularea problemei: starea actuală a parcului de mașini are o productivitate cu 15% sub nivelul planificat. Soluția la această problemă are o serie de alternative (reparații majore, înlocuirea unei părți a echipamentului cu altele mai productive, achiziționarea de echipamente suplimentare).

Cu excepţia factori interni abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului organizației se poate datora unor factori externi. În acest caz, ei vorbesc despre o situație problematică. La formularea situatie problematica este necesar să se determine modificarea parametrilor organizației în conformitate cu parametrii mediu extern, care elimină abaterea parametrilor de ieșire.

A șasea etapă- identificarea problemei si determinarea caracteristicilor acesteia. Pentru a rezolva eficient o problemă, este indicat să o clasificați ca un grup specific de SD și, pe baza experienței cunoscute, să evidențiați principalele caracteristici (semne) ale acesteia. De regulă, grupul SD conține un număr mare de caracteristici, dar condițiile specifice pentru dezvoltarea SD fac posibilă reducerea numărului acestora. Pe baza statisticilor, a opiniilor experților sau experiență personală realizează ierarhizarea caracteristicilor selectate, atribuindu-le coeficienți de ponderare M". În acest caz, Х1ф = 1. Clasificarea caracteristicilor problemei vă permite să le evidențiați pe cele mai importante și astfel să le reduceți numărul.

A șaptea etapă este asociată cu specificarea gradului de soluție a problemei care poate fi atins pe baza resurselor disponibile (a se vedea paragraful 11.3) și a obiectivelor acestui SD. Este practic imposibil să rezolvi complet problema cu ajutorul unui SD. În această etapă, se determină nivelul posibil al cheltuielilor cu resursele (inclusiv timpul de dezvoltare și implementare a SD) și gradul de rezolvare a problemei sau a situației problematice. Aceasta, la rândul său, determină rezultatul final așteptat al acestui SD, adică. scopul acestui SD.

A opta etapă este formarea unui sistem de criterii, adică. determinarea acelor caracteristici pe baza cărora se vor compara posibilele alternative. Formarea unui sistem de criterii este atât subiectivă, cât și obiectivă. Subiectivitatea se datorează faptului că alegerea criteriilor este efectuată de o persoană privată, iar natura obiectivă este determinată de faptul că criteriile sunt selectate din condiția realizării efective a scopurilor organizației. Sarcina decidentului este de a le selecta pe cele mai semnificative din numărul mare de semne de problemă obținute în etapa de identificare a problemei pentru a găsi soluția optimă a problemei. Numărul de semne, în funcție de complexitatea problemei, poate fi mare, dar pentru a găsi soluția optimă este suficient să aveți până la cinci semne dominante. Numărul lor mai mare complică procesul de comparare a alternativelor. Caracteristicile devin criterii după ce dobândesc o formă care permite exprimarea lor cantitativă. De exemplu, umiditatea sau salinitatea sunt semne, iar procentul de sare sau apă dintr-o substanță sunt criterii care au dimensiuni și, pentru fiecare dintre alternativele luate în considerare, indicatori cantitativi.

Combinația de criterii și ponderea acestora determină funcția de preferință pentru decident.

A noua etapă, formarea unei liste de alternative, este o etapă creativă în dezvoltarea SD. Este recomandabil să implicați în acest proces numărul maxim de angajați și experți. Organizarea procesului trebuie să respecte anumite reguli. Factorul de decizie ar trebui să acționeze ca un moderator, adică organizați procesul în așa fel încât, în urma discutării opiniilor participanților la proces, să apară noi cunoștințe despre problemă și soluția ei. Numărul de alternative ar trebui să fie maxim pentru condițiile formării lor. Fiecare alternativă trebuie să conţină caracteristicile selectate în etapa anterioară şi posibilitatea evaluării lor cantitative. În această etapă, este imposibil să se excludă orice alternativă bazată pe opinia subiectivă a decidentului sau a altor participanți la proces. Procedura finală a acestei etape constă în alcătuirea unei liste de alternative posibile indicând valorile numerice ale criteriilor (parametrilor) fiecăreia dintre ele.

A zecea etapă - aducerea alternativelor într-o formă comparabilă, constă în faptul că parametrii cantitativi ai alternativelor sunt aduși într-un singur sistem de măsurare comparabil. Pentru a face acest lucru, parametrii trebuie să fie determinați dintr-un moment fix în timp. De exemplu, dacă costurile sunt utilizate ca unul dintre criteriile de comparare a alternativelor, atunci aceste costuri trebuie exprimate într-o monedă unică, al cărei cost pentru toate alternativele, indiferent de perioada lor de timp, este luat la un moment fix în timp.

A unsprezecea etapă este calcularea nivelului de risc pentru grupuri de alternative ai căror factori de risc sunt identici. Nivelul de risc este unul dintre parametrii utilizați pentru a compara alternativele. Dacă factorii de risc pentru toate alternativele sunt aceiași, atunci nivelul de risc nu este determinat. Și dacă condițiile de implementare a alternativelor sunt diferite, atunci, în consecință, pentru fiecare alternativă sau grup de alternative, se determină factorii de risc și valorile cantitative ale nivelului de risc. De exemplu, dacă sunt luate în considerare alternative la livrarea unui transport de fructe pe drum, feroviar sau aerian, factorii și nivelul de risc vor fi diferiți.

A douăsprezecea etapă - scalarea parametrilor alternativelor este etapa finală înainte de a compara alternativele și de a alege cea optimă. După cum sa spus mai devreme, comparaţie - este stabilirea unor asemănări sau deosebiri între caracteristicile obiectelor sau fenomenelor luate în considerare care au comunalitate obiectivă. Pentru comparație, este necesară o măsură a diferenței, care nu coincide întotdeauna cu măsura măsurării. Măsură - este o funcție de set numeric normalizat. Deci măsura măsurării poate fi reprezentată sub formă funcţie liniară, și măsura comparației - sub forma unei puteri, logaritmice sau altele.

De exemplu, presiunea sonoră (intensitatea) este măsurată în decibeli. Dar o persoană practic nu distinge o diferență de volum a sunetului de un decibel. Prin urmare, în loc de o scară de volum liniară (în decibeli) pe scara echipamentului audio de uz casnic, o creștere a volumului cu unul corespunde unei creșteri a valorii reale a presiunii sonore într-o progresie geometrică sau logaritmică.

Scalare constă în faptul că măsura de măsurare a valorilor cantitative ale parametrilor alternativelor este înlocuită cu o măsură a diferenței pentru decident, i.e. scara naturală de măsurare este înlocuită cu una adimensională, mai convenabilă pentru compararea parametrilor. Conversia valorii naturale a unui parametru într-o valoare adimensională se realizează folosind funcția de corespondență. În acest caz, intervalul scalei dimensionale naturale este limitat de valorile reale ale valorilor parametrilor maxime și minime, iar intervalul scării adimensionale este determinat, de regulă, de la zero la zece. Scara și măsura măsurării sunt de natură obiectivă, iar măsura comparației este determinată subiectiv și depinde de valoarea consumatorului sau de utilitatea acestui parametru pentru decident.

De exemplu, viteza unei mașini pe scara vitezometrului este liniară, dar pe scara de comparație viteza crește liniar până la o anumită limită, după care valoarea de consum a calităților vitezei mașinii se modifică brusc. Viteza maximă pe vitezometrele a două mașini - 250 și 300 km/h - este percepută aproape identic, deoarece în condiții urbane o astfel de viteză practic nu este solicitată.

A treisprezecea etapă este alegerea alternativei optime. Alternativele pentru SD complexe formulate în etapa a noua conțin o serie de parametri, a căror esență, de regulă, este diferită. Alegerea alternativei optime se realizează pe baza unei comparații a valorilor lor numerice și prezintă o anumită dificultate, care constă în faptul că natura modificărilor diferiților parametri în diferite alternative poate fi contradictorie, adică. Când se compară două alternative, unul dintre parametri poate avea o valoare mai mare, în timp ce celălalt poate avea o valoare mai mică. În același timp, diferența dintre valorile cantitative ale parametrilor în sus și în jos nu determină prioritatea uneia sau alteia alternative.

Pentru a compara alternativele, în loc de valorile cantitative ale parametrilor, este recomandabil să se folosească indicii acestora, care sunt produsul valorilor scalate ale parametrilor și coeficientul lor de greutate M, (ХМ| =1). Selectarea alternativei optime se poate face pe baza sumei indicilor sau pe baza prioritatii grupurilor de indici. Ca exemplu în tabel. 11.3 prezintă o matrice, a cărei utilizare vă permite să selectați alternativa optimă pentru procesul de tratare anti-gheață a suprafeței unui obiect pe o suprafață de 10 metri pătrați. m la o temperatură de -5 ° C.

Tabelul 11.3

Exemplu de matrice de alternative

alternative	Criteriul 1, T M = 0,2			Criteriul 2, C M = 0,3			Criteriul 3, E M = 0,25			valorile indicelui X

Au fost utilizate trei criterii: cantitatea de muncă T, cantitatea de reactiv C utilizată și eficiența prelucrării E la o temperatură de minus 5 °C.

Aici: M - coeficient de greutate;

Ф - valoarea reală a parametrului;

Ш - valoarea scalată (adimensională) a criteriului;

I este indicele de criteriu, I = M, - x W,.

Figura 11.5 (ca ilustrație) prezintă grafice pentru conversia valorilor reale ale parametrilor alternativelor în formă adimensională.

Orez. 11.5.

Alternativa cu cele mai mari valori ale indicelui X este considerată optimă.

În practică, când cantitati mari criterii, selectarea alternativei optime se poate face nu numai prin suma valorilor indicilor, ci și prin suma combinațiilor de grupuri individuale de indici.

Trebuie remarcat faptul că valoarea indicilor poate servi atât ca măsură a diferenței dintre parametrii diferitelor alternative, cât și ca măsură a diferenței dintre parametrii pentru o alternativă. Adică, pentru o matrice de alternative, valorile indicelui pot servi ca bază pentru analiza acesteia atât pe verticală (diferite alternative), cât și pe orizontală (într-o singură alternativă). O astfel de analiză poate servi ca sursă pentru obținerea de noi cunoștințe despre un proces sau obiect de afaceri.

Variarea valorilor coeficientului de greutate M, în limite acceptabile, un grup de grajd cele mai bune alternative. Această tehnică vă permite să determinați influența coeficienților de pondere a criteriilor asupra selecției alternativei optime, să coordonați funcția de preferință a decidentului și să reduceți numărul de alternative dacă este necesară o analiză suplimentară.

Etapa a paisprezecea- coordonarea și formularea SD. În această etapă, decidentul coordonează alternativa optimă selectată pe orizontală și pe verticală. Pe orizontală, timpul și resursele necesare implementării SD sunt coordonate cu unitățile de la un anumit nivel ierarhic. Coordonarea verticală înseamnă că rezultatele dezvoltării SD sunt comunicate conducerii superioare și executanților. Coordonarea cu conducerea superioară este în principal de natură formală, decidentul informează despre rezultatele dezvoltării RM și primește aprobare sau comentarii. Coordonarea cu executanții este coordonarea timpului și a resurselor necesare pentru implementarea SD.

Etapa a cincisprezecea- pregătirea pentru implementarea SD constă în coordonarea resurselor și obiectivelor SD în cadrul organizației, care se pot schimba în perioada de dezvoltare.

Etapa a șaisprezecea- determinarea eficacității SD, pe care se efectuează calculele costurilor și rezultatelor așteptate. Pe baza datelor obținute, se determină eficacitatea așteptată a SD. Dacă eficiența SD este mai mare de 1,3, atunci în următoarea etapă este supusă implementării, iar dacă eficiența SD este mai mică de 1, atunci în acest caz procesul de dezvoltare este reluat începând din prima etapă.

Rezultatul dezvoltării SD este înregistrat sub formă de documente de politică, a căror implementare se realizează în etapa următoare - etapa de implementare UR.

• Informații despre abaterea valorilor reale ale parametrilor de ieșire ale sistemului față de cei planificați (sau prescriptivi). Informaţia trebuie să conţină absolut şi magnitudine relativă abateri, afișează natura abaterii: aleatorie, sistemică, periodică, acceptabilă sau critică. Informațiile trebuie prezentate într-o formă care să le permită să fie utilizate pentru dezvoltarea unui SD.
• Informații conexe, pe baza cărora decidentul primește o imagine completă a stării, a obiectivelor organizației și a diviziilor sale, strategia operațională, cultura organizațională etc.
• Informații de reglementare care conțin acte juridice pe baza cărora operează organizația, precum și acte ale autorităților superioare, inclusiv legile Federației Ruse, care pot fi utilizate în dezvoltarea SD. Prima etapă în dezvoltarea SD este de o importanță deosebită. Deoarece suportul informațional determină în mare măsură calitatea SD, experiența managementului mondial arată că în această etapă este imposibil să economisiți resursele necesare pentru această etapă, materiale, umane și timp. Neajunsurile și erorile acestei etape se înmulțesc în etapele ulterioare. Timpul de obținere a informațiilor este un tip special de resursă care se manifestă și afectează eficacitatea organizației numai în timpul dezvoltării și implementării SD. Un factor importantîn suportul informaţional este metodologia utilizării acesteia şi atitudinea decidentului faţă de noile cunoştinţe. A doua etapă este legată de factorii psihologici de organizare a dezvoltării SD. Acceptarea SD este un act volitiv complex asociat cu SNA uman. Reacția decidentului la jumătatea

INTRODUCERE

1. 1. Suport informațional pentru procesul de elaborare a deciziilor de management. Tipuri de tehnologii informaționale

2. Analiza si luarea deciziilor de management .

.

2. 2. Analiza si adoptarea deciziilor de management in conditii de risc.

CONCLUZIE

INTRODUCERE

In conditii economie de piata gradul de incertitudine în comportamentul economic al entităţilor de piaţă este destul de ridicat. În acest sens, metodele de analiză prospectivă devin de mare importanță practică atunci când este necesară luarea unor decizii de management, evaluarea situațiilor posibile și alegerea dintre mai multe opțiuni alternative.

Teoretic, există patru tipuri de situații în care este necesară analizarea și luarea deciziilor de management, inclusiv la nivelul întreprinderii: în condiții de certitudine, risc, incertitudine, conflict. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste cazuri.

1. Tehnologia dezvoltării și implementării deciziilor de management

Deciziile de management- acesta este rezultatul unui specific activitati de management manager Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile unui manager la orice nivel, inclusiv:

• dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
• studierea problemei pe baza informațiilor primite;
• selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziei;
• discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a unei probleme (sarcină);
• selectarea și formularea soluției optime;
• luarea deciziilor;
• Concretizarea soluției pentru implementatorii săi.

Tehnologia managementului consideră luarea deciziilor de management ca un proces format din trei etape: pregătirea unei decizii, luarea deciziilor, implementarea unei decizii.

În etapa de pregătire a deciziilor de management se efectuează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, iar problemele care necesită soluții sunt identificate și formulate.

În etapa de luare a deciziilor, soluțiile alternative și cursurile de acțiune sunt dezvoltate și evaluate pe baza calculelor multivariate; selectarea criteriilor pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

La etapa de implementare a hotărârii se iau măsuri de concretizare a deciziei și aducerea acesteia la cunoștința executorilor, se efectuează monitorizarea progresului implementării acesteia; se fac ajustările necesare și se face o evaluare a rezultatului obținut din implementarea deciziei. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și calculului multivariat, și intuitive, care, deși economisesc timp, conțin posibilitatea de erori și incertitudine.

Deciziile luate trebuie să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează decizia, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acesteia.

Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei de management ierarhic intra-companie.

Cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile de gestionare a producției moderne la scară largă sunt cele care au condus la utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice electronice și la dezvoltarea sistemelor de control automatizate, ceea ce a impus crearea unui nou aparat matematic și a unor metode economice și matematice.

1. Suport informațional pentru procesul de elaborare a deciziilor de management.

Informaţii(din Lat. Informatio - explicație, prezentare) - cunoștințe înstrăinate exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne alfabetice, înregistrate pe un suport material, disponibile pentru reproducere fără participarea autorului și transmise pe canalele de comunicare publică (publicată) .

În condițiile moderne, suportul informațional a devenit un domeniu important, care constă în colectarea și prelucrarea informațiilor necesare pentru luarea deciziilor informate de management. Transferul de informații despre poziția și activitățile companiei la cel mai înalt nivel de conducere și schimbul reciproc de informații între toate diviziile interconectate ale companiei se realizează pe baza tehnologiei moderne de calculatoare electronice și a altor mijloace tehnice comunicatii.

În activitățile marilor companii, în special cele cu multe sucursale în locuri îndepărtate, transferul de informații este un factor indispensabil și primar în funcționarea normală a companiei. În același timp, asigurarea eficienței și fiabilității informațiilor este de o importanță deosebită. Pentru multe companii, sistemul informatic intern rezolva problemele de organizare a procesului tehnologic si este de natura productie. Aici, informația joacă un rol important în furnizarea de informații pentru luarea deciziilor de management și este unul dintre factorii care asigură o reducere a costurilor de producție și o creștere a eficienței acesteia. Procesele de prognoză ale pieței joacă un rol deosebit. Informațiile despre apariția în timpul producerii abaterilor de la indicatorii planificați solicitați de deciziile operaționale adoptate sunt importante.

Informațiile servesc drept bază pentru pregătirea rapoartelor, rapoartelor, propunerilor relevante pentru elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

• concizia, claritatea formulării, promptitudinea primirii;
• satisfacerea nevoilor managerilor specifici;
• acuratețea și fiabilitatea, selectarea corectă a informațiilor primare, sistematizarea optimă și continuitatea colectării și procesării informațiilor.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru este asigurat cu ajutorul tehnologiilor expert utilizate pe scară largă în procesele decizionale.

Informațiile obținute despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete. Informații nesigure sau insuficient de complete pot duce la adoptarea de informații eronate și inexacte solutii eficiente. Cu toate acestea, nu mai puține dificultăți apar în prezența informațiilor redundante, deoarece se pune problema selectării informațiilor care sunt cu adevărat de interes și importante pentru adoptarea la timp a deciziilor de management eficiente.

La obținerea și prelucrarea informațiilor despre o situație de luare a deciziilor, este recomandabil să se întocmească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe în evoluția situației. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația de luare a deciziilor.

1.3. Tipuri de tehnologii informaționale

Atunci când se organizează colectarea și înregistrarea datelor pe baza principiului deciziilor secvențiale, diverse tipuri tehnologia de informație:

• colectarea și înregistrarea datelor direct în procesul de producție (la punctul de apariție a costului) sub forma unui singur document și utilizarea unui computer central pentru agregarea datelor; procesarea datelor în modul dialog pentru calcularea indicatorilor pe terminal;
• obținerea unui document gratuit, folosind un mediu de stocare care poate fi citit de mașină (de exemplu, o dischetă), prelucrarea datelor pentru departamentul de producție pe computere personale.

Rezolvarea problemelor de introducere a noilor tehnologii necesită o abordare integrată, cu mai multe fațete. Este important nu numai să se studieze aspectele tehnice, economice și organizaționale ale problemei, ci și să se țină cont de impactul introducerii de noi tehnologii asupra poziției angajatului în procesul de productie. În special, este necesară o analiză functiile muncii angajatul, modul său de acțiune, aptitudini, abilități, condiții de muncă. Este foarte dificil de evaluat factorii de muncă și socio-economici.

Tehnologie activitati de informare presupune: crearea unui sistem de înregistrări (informații digitale și text) folosind tehnologia informatică; utilizarea formularelor ca suporturi de informații; formarea unei baze de date; crearea pachetelor de aplicații.

1.4. Pregătirea procesului decizional în managementul AIS

Întreprinderile moderne necesită o eficiență din ce în ce mai mare. Într-o perioadă de schimbări rapide pe piață, un ciclu mai scurt de circulație a produselor și serviciilor și variabilitatea cererii consumatorilor, fundamentalitatea bazei de informații este importantă pentru luarea deciziilor și monitorizarea implementării acestora. Suporturile de hârtie tradiționale servesc ca o barieră clară în calea implementării tehnologiilor avansate de management. În acest sens, utilizarea metodelor moderne de colectare și prelucrare. Stocarea și prezentarea informațiilor pentru deciziile de management este una dintre cele mai importante pârghii pentru dezvoltarea afacerii.

1. Analiza si luarea deciziilor de management .

2. 1. Analiza si adoptarea deciziilor de management in conditii de certitudine .

Acesta este cel mai simplu caz: se cunosc numărul de situații posibile (opțiuni) și rezultatele acestora. Trebuie să alegeți unul dintre opțiuni posibile. Gradul de complexitate al procedurii de selecție în acest caz este determinat doar de numărul de opțiuni alternative. Să luăm în considerare două situații posibile:

a) Există două opțiuni posibile;

În acest caz, analistul trebuie să aleagă (sau să recomande alegerea) una dintre cele două opțiuni posibile. Secvența de acțiuni aici este următoarea:

• se determină criteriul după care se va face alegerea;
• metoda „numărării directe” calculează valorile criteriilor pentru opțiunile comparate;
• opțiunea cu cea mai bună valoare de criteriu este recomandată pentru selecție.

Sunt posibile diferite metode de rezolvare a acestei probleme. De obicei, acestea sunt împărțite în două grupuri:

metode bazate pe evaluări actualizate;

metode bazate pe estimări contabile.

Primul grup de metode se bazează pe următoarea idee. Veniturile în numerar primite de întreprindere în momente diferite nu trebuie însumate direct; Numai elementele fluxului dat pot fi rezumate. Dacă notăm F1,F2 ,....,Fn ca factor de actualizare prognozat pentru fluxul de numerar estimat pe an, atunci i-lea element fluxul de numerar redus Pi este calculat folosind formula:

Pi = Fi / (1+ r) i

unde r este factorul de reducere.

Scopul factorului de reducere este ordonarea temporală a viitoarelor încasări de numerar (venituri) și aducerea acestora la momentul actual. Sensul economic al acestei idei este următorul: semnificația valorii estimate a încasărilor de numerar în i ani (Fi) din punctul de vedere curent va fi mai mică sau egală cu Pi. Aceasta înseamnă, de asemenea, că pentru un investitor, suma Pi la un moment dat și suma Fi după i ani sunt identice ca valoare. Folosind această formulă, este posibil să se aducă într-o formă comparabilă o evaluare a veniturilor viitoare preconizate a fi primite pe un număr de ani. În acest caz, factorul de actualizare este numeric egal cu rata dobânzii stabilită de investitor, adică. valoarea relativă a randamentului pe care un investitor dorește sau poate primi din capitalul pe care îl investește.

Deci, secvența acțiunilor analistului este următoarea (calculele sunt efectuate pentru fiecare alternativă):

• se calculează suma investiției necesare (evaluare de expert), IC;
• profitul (încasările în numerar) este estimat pe anul Fi;
• se stabilește valoarea factorului de reducere, r;
• se determină elementele debitului redus, Pi;
• Valoarea actuală netă (VAN) se calculează folosind formula:

NPV= E Pi - IC

• Se compară valorile VPN;
• se acordă preferință opțiunii care are un VAN mai mare (o valoare VAN negativă indică inutilitatea economică a acestei opțiuni).

Al doilea grup de metode continuă să fie utilizat în calcularea valorilor prezise ale lui F. Una dintre cele mai multe metode simple acest grup - calculul perioadei de amortizare a investiției. Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

• se calculează valoarea investiției necesare, IC;
• profitul (încasările în numerar) este estimat pe an, Fi;
• este selectată opțiunea al cărei profit cumulat va recupera investiția realizată în mai puțini ani.

b) Numărul de opțiuni alternative este mai mare de două.

Latura procedurală a analizei devine semnificativ mai complicată din cauza multiplicității opțiunilor tehnica „numărării directe” nu este practic aplicabilă în acest caz. Cel mai convenabil dispozitiv de calcul este metodele optime de programare (în acest caz, acest termen înseamnă „planificare”). Există multe dintre aceste metode (liniare, neliniare, dinamice etc.), dar, în practică, doar programarea liniară a câștigat o relativă popularitate în cercetarea economică. În special, luați în considerare problema transportului ca un exemplu de alegere a opțiunii optime dintr-un set de alternative. Esența problemei este următoarea.

Există n puncte de producție ale unui produs (a1,a2,...,an) și k puncte de consum (b1,b2,....,bk), unde ai este volumul de producție al i- al-lea punct de producție, bj este consumul de volum al celui de-al-lea punct de consum. Considerăm cea mai simplă, așa-numita „problema închisă”, atunci când volumele totale de producție și consum sunt egale. Fie cij costul transportului unei unități de producție. Se cere găsirea celei mai raționale scheme de atașare a furnizorilor de consumatori, minimizând costurile totale de transport al produselor. Evident, numărul de opțiuni alternative de aici poate fi foarte mare, ceea ce exclude utilizarea metodei „numărării directe”. Deci, trebuie să rezolvați următoarea problemă:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Există diferite moduri de a rezolva această problemă - metoda de distribuție a potențialelor etc. De regulă, pentru calcule se folosește un computer.

Atunci când se efectuează analize în condiții de certitudine, se pot utiliza cu succes metode de simulare a mașinii care implică mai multe calcule pe un computer. În acest caz, este construit model de simulare obiect sau proces (program de calculator) care conţine al doilea număr factori și variabile ale căror valori variază în diferite combinații. Astfel, imitarea mașinii este un experiment, dar nu în condiții reale, ci în condiții artificiale. Pe baza rezultatelor acestui experiment, sunt selectate una sau mai multe opțiuni, care stau la baza luării deciziei finale pe baza unor criterii formale și informale suplimentare.

2. 2. Analiza si adoptarea managementului

decizii în condiţii de risc.

Această situație apare cel mai adesea în practică. Aici folosesc o abordare probabilistică, care implică prezicerea rezultatelor posibile și atribuirea probabilităților acestora. În acest caz folosesc:

a) situații cunoscute, tipice (cum ar fi probabilitatea apariției unei steme la aruncarea unei monede este de 0,5);

b) distribuțiile de probabilitate anterioare (de exemplu, din sondaje sau statistici ale perioadelor anterioare, se cunoaște probabilitatea apariției unei piese defecte);

c) evaluări subiective efectuate de analist în mod independent sau cu asistența unui grup de experți.

Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

• rezultate posibile Ak, k = 1,2,....., n sunt prezise;
• fiecărui rezultat i se atribuie o probabilitate corespunzătoare pk și

E rk = 1

• este selectat un criteriu (de exemplu, maximizarea așteptărilor matematice de profit);
• este selectată o opțiune care satisface criteriul selectat.

Exemplu: există două obiecte de investiții cu aceeași cantitate proiectată de necesar investitii de capital. Valoarea venitului planificat în fiecare caz este incertă și este dată sub forma unei distribuții de probabilitate:

Proiectul A		Proiectul B
	Probabilitate		Probabilitate

Atunci așteptarea matematică a veniturilor pentru proiectele luate în considerare va fi în mod corespunzător egală cu:

Y (Da) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Astfel, Proiectul B este de preferat. Trebuie totuși remarcat că acest proiect este și relativ mai riscant, deoarece are o variație mai mare în comparație cu proiectul A (gama de variație a proiectului A este 2000, proiectul B este 6000).

În situații mai complexe, analiza utilizează așa-numita metodă a arborelui de decizie. Să ne uităm la logica acestei metode folosind un exemplu.

Exemplu: managerul trebuie să decidă oportunitatea de a cumpăra mașina M1 sau mașina M2. Mașina M2 este mai economică, ceea ce oferă venituri mai mari pe unitatea de producție, dar, în același timp, este mai scumpă și necesită costuri generale relativ mai mari:

	Cheltuieli fixe	Venitul din exploatare pe unitate
Mașina M1
Mașină M2

Procesul de luare a deciziilor poate fi realizat în mai multe etape:

Etapa 1. Stabilirea scopului.

Maximizarea așteptărilor matematice de profit este aleasă drept criteriu.

Etapa 2. Definirea unui set de acțiuni posibile pentru examinare și analiză (controlate de decident)

Managerul poate alege una dintre două opțiuni:

a1 = (achiziționarea mașinii M1)

a2 = (achiziționarea mașinii M2)

Etapa 3. Evaluarea rezultatelor posibile și a probabilităților acestora (sunt aleatorii).

Managerul evaluează posibilele opțiuni pentru cererea anuală de produse și probabilitățile corespunzătoare acestora, după cum urmează:

x1 = 1200 de unități cu probabilitate 0. 4

x2 = 2000 de unități cu probabilitate 0. 6

Etapa 4. Estimarea așteptării matematice a veniturilor posibile:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

M2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Astfel, opțiunea de achiziție a unui utilaj M2 este mai fezabilă din punct de vedere economic.

2.3. Analiza si adoptarea deciziilor de management in conditii de incertitudine.

Această situație a fost dezvoltată în teorie, dar în practică algoritmii de analiză formalizați sunt utilizați destul de rar. Principala dificultate aici este că este imposibil să se estimeze probabilitățile de rezultate. Criteriul principal - maximizarea profitului - nu funcționează aici, așa că sunt utilizate alte criterii:

• maximin (maximizarea profitului minim)
• minimax (minimizarea pierderilor maxime)
• maximax (maximizarea profitului maxim), etc.

2.4. Analiza si adoptarea deciziilor de management in conditii de conflict.

Cea mai complexă și puțin dezvoltată analiză din punct de vedere practic. Situații similare sunt luate în considerare în teoria jocurilor. Desigur, în practică, aceasta și situațiile anterioare apar destul de des. În astfel de cazuri, încearcă să le reducă la una dintre primele două situații sau folosesc metode informale pentru a lua decizii.

Estimările obținute ca urmare a aplicării metodelor formalizate constituie doar baza pentru luarea unei decizii finale; în acest caz, pot fi luate în considerare criterii suplimentare, inclusiv cele de natură informală.

CONCLUZIE

Pe baza a tot ceea ce s-a spus mai sus, putem trage următoarea concluzie: problema pusă, adică asigurarea procesului decizional cu informații care să îndeplinească toate cerințele, este complet rezolvabilă. În prezent, această problemă este rezolvată prin utilizarea tehnologiei moderne de calcul electronic, crearea diferitelor baze de date, sisteme experte și sisteme de pregătire a deciziilor. Astfel de metode vă permit să colectați, să procesați și să analizați rapid informațiile existente. De asemenea, fac procesul de luare a deciziilor mult mai ușor pentru managerii de la toate nivelurile. Implementarea sistemelor descrise mai sus necesită o investiție destul de mare, dar, fără îndoială, se plătește foarte mult. Alături de toate avantajele, această soluție la problemă are și dezavantajele ei. Unul dintre aceste dezavantaje este necesitatea ca managerii de a dobândi cunoștințe noi pentru a utiliza instrumentele propuse cât mai eficient, ceea ce necesită destul de mult timp. Pe de altă parte, automatizarea completă a procesului de luare a deciziilor dă naștere la multe probleme plan social, în special, acest lucru duce la o reducere a timpului petrecut comunicând cu alte persoane. Și acest lucru, din punct de vedere psihologic, are un efect negativ asupra stării psihologice a unei persoane și îi reduce dorința de a lucra într-un astfel de mod și, în consecință, reduce eficiența muncii.

REFERINȚE

1. Gercikova I.N. management. Manual - M.: Contact, - 1994
2. Informatizarea sistemelor de management și luarea deciziilor în afaceri: aspecte sociale și metodologice. M.: 1994
3. Litvak B.G. Deciziile de management
4. Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatizarea afacerilor. - M.: Finanțe și Statistică, 1997
5. Oykhman E.G., Popov E.V. Reinginerie de afaceri: reinginerie organizațională și tehnologia informației. - M.: Finanțe și Statistică, 1997
6. Fatkhutdinov R.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: SA „Școala de afaceri „Intel-Sintez”, 1998. - 272s.

INTRODUCERE

1. TEHNOLOGII PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN MANAGEMENTUL MODERN

1.1 Esența, scopurile, obiectivele și principiile pentru elaborarea deciziilor de management

1.2 Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management

1.3 Caracteristici comparative ale tehnologiilor de luare a deciziilor de management

2. ANALIZA ȘI EVALUAREA TEHNOLOGIILOR DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN COMPLEXUL CULTURAL ȘI DE SĂNĂTATE „POBEDA”

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

2.2 Analiza și evaluarea sistemului decizional al întreprinderii

2.3 Algoritm pentru luarea deciziilor de management

3. PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA TEHNOLOGIEI PENTRU DEZVOLTAREA SOLUȚIILOR DE MANAGEMENT

3.1 Domenii de luare a deciziilor manageriale și caracteristicile acestora

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

APLICAȚII

ANEXA A

ANEXA B

ANEXA B

INTRODUCERE

Îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea unor decizii de management eficiente este o problemă presantă, complexă și destul de controversată a managementului modern. Managementul potențialului organizațional, tehnologic, inovator, de resurse, informațional întreprindere modernăîntr-o economie de piață ca un mecanism destul de complex de elaborare și luare a deciziilor cu scopuri, obiective, metode, metode și instrumente de influență corespunzătoare în condițiile concurenței crescânde pe piețele serviciilor turistice și balneare, instabilitate și nivel insuficient de material, tehnic, de personal și securitate financiară are un impact semnificativ asupra performanței economice și sociale a întreprinderii stațiunii. Îmbunătățirea tehnologiilor de dezvoltare și luare a deciziilor de management, optimizarea acestora face posibilă rezolvarea rapidă și eficientă a problemelor actuale, viitoare și strategice.

Teoria și practica dezvoltării și sistemelor de luare a deciziilor de management ale organizațiilor pentru a crește eficiența funcționării lor sunt destul de larg prezentate în lucrările oamenilor de știință ruși și străini Borisova A.D., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Krasovsky Yu.D., Oush U., Maxwell S.J., Peters G., Waterman R., Woodwock M., Francis D., Meskon I.H. etc., dar în același timp nu există o cercetare sistematică asupra acestei probleme în sectorul sanatoriului și stațiunilor, la întreprinderi de agrement. Aceasta a predeterminat alegerea subiectelor pentru lucrarea finală de calificare.

Scopul lucrării de calificare finală este studierea sistemului de relații organizatorice, juridice, socio-economice, inovatoare, tehnologice care constituie procesul de elaborare și luare a deciziilor de management eficiente, precum și elaborarea unor propuneri specifice pentru optimizarea acestora în vederea creșterea eficienței funcționării complexului cultural și recreativ „Pobeda”

În conformitate cu scopul de absolvire munca de calificare Au fost stabilite următoarele sarcini:

Luați în considerare esența, scopurile, obiectivele și principiile tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management în vederea creșterii eficienței întreprinderii;

Arată structura deciziilor de management și caracterizează-le;

Luați în considerare clasificarea tehnologiilor pentru deciziile de management;

Realizarea unei analize și evaluare a tehnologiei existente pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management în complexul cultural și recreativ „Pobeda”;

Investigați factorii care reduc eficiența dezvoltării și luării deciziilor de management și evaluați-i;

Obiectul studiului îl constituie tehnologia de dezvoltare și adoptare a deciziilor de management în complexul cultural și recreativ „Pobeda”.

Lucrarea a folosit metode de analiză a sistemului, statistică, comparativă, grafică și altele.

Baza de informații a lucrării finale de calificare este documentele de reglementare și instrucțiuni ale complexului cultural și recreațional „Pobeda”, monografii ale oamenilor de știință ruși și străini privind problemele tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management în sistemul de management modern, periodice, Internet surse și altele.

1. TEHNOLOGIE PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN MANAGEMENTUL MODERN

1.1 Esența, scopurile, obiectivele și principiile tehnologiei pentru elaborarea deciziilor de management

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management determină în mare măsură eficacitatea gestionării potenţialului organizaţional, tehnologic, inovator, de resurse, informaţional al organizaţiilor moderne şi reprezintă un ansamblu de acţiuni interconectate, direcţionate şi consecvente din punct de vedere logic, care asigură dezvoltarea şi implementarea deciziilor de management. În același timp, algoritmul de dezvoltare și luare a deciziilor de management cu scopuri, obiective, metode, metode și instrumente de influență corespunzătoare poate fi foarte diferit. Din poziție abordare sistematică tehnologie pentru dezvoltarea de soluții eficiente de management - sarcini.

Recent, au apărut abordări care sunt luate în considerare remediu universal soluții la toate problemele complexe. Cea mai cunoscută dintre ele este abordarea sistemelor.

În conformitate cu această abordare, se disting următoarele etape ale tehnologiei pentru dezvoltarea soluțiilor sau problemelor de management:

Clarificarea sarcinii și alegerea unui scop;

Listarea sau inventarea de alternative;

Analiza alternativelor;

Alegerea celei mai bune soluții;

Prezentarea rezultatelor.

O decizie de management este o decizie luată în sistem socialși care vizează planificarea strategică, managementul activităților de management, resurse umane, activități de producție și servicii, formarea sistemului de management al organizației (metodologie, structură, proces, mecanism), consultanta in managementși comunicațiile cu mediul extern, un set de acțiuni de management interconectate, direcționate și consistente logic, asigură implementarea sarcinilor de management.

Tehnologia pentru elaborarea unei decizii de management include structural:

Subiectul soluției este un subiect specific, problemă, întrebare teoretică complexă sau situație practică care nu permite obținerea rezultatului dorit în condiții date;

Subiectul deciziei, adică persoanele îndreptățite să inițieze decizii și să le pună în aplicare;

Obiectul hotărârii îl constituie executorii hotărârii;

Scopul pregătirii unei decizii;

Motivele pregătirii și punerii în aplicare a deciziei;

Personalul sau populația pentru care se pregătește sau se pune în aplicare o decizie de management.

În conformitate cu cerințele tehnologiilor moderne, ne vom opri asupra trăsăturilor sistemice ale dezvoltării deciziilor de management, dintre care unii autori includ integritatea, coerența, structura, organicitatea, eficiența, economia, actualitatea, valabilitatea, realitatea, universalitatea și așa mai departe. . Să ne uităm la unele dintre cele mai importante dintre ele. Eficiență - soluția ar trebui să asigure cel mai pe deplin că organizația își atinge scopul. Cost-eficiență - soluția trebuie să asigure atingerea obiectivului stabilit la cel mai mic cost. În timp util - o idee grozavă (alternativă) poate deveni depășită și să nu aducă rezultate.

Rezonabilitate - implementatorii trebuie să fie convinși că decizia este justificată. Realitatea - nu poți lua decizii abstracte, nerealiste. Ele trebuie să fie eficiente și în concordanță cu punctele forte și mijloacele echipei care le realizează.

De asemenea, tehnologia ia în considerare o serie de caracteristici specifice ale deciziilor de management:

Au un impact important asupra unor grupuri mari de oameni, efectul lor secundar este destul de lung;

Fiecare dintre ele determină în mare măsură deciziile ulterioare;

Responsabilitatea pentru deciziile luate este foarte mare.

Principalele probleme ale diferitelor tehnologii pentru dezvoltarea soluțiilor de management includ următoarele:

Presiunea termenului limită;

Schimbarea rapidă a condițiilor și problemele și sarcinile emergente;

Lipsa de calificare a decidentului cauzată, pe de o parte, de dinamica situației, pe de altă parte creșterea carierei managerul este adesea depășit de creșterea calificărilor sale;

Lipsa de informații, costul ridicat și calitatea scăzută;

Nefiabilitatea metodelor existente, incompatibilitatea acestora cu sarcinile emergente, nivelul insuficient de detaliu, formalizarea și capacitatea de adaptare la o situație specifică;

Necesitatea de a combina interesele diferitelor grupuri în cadrul unei decizii și dezacordurile între factorii de decizie; dominarea rutinei etc.

Ca proces, tehnologia de dezvoltare și luare a deciziilor de management este un algoritm, o succesiune de anumite acțiuni, căutarea, gruparea și analiza informațiilor suficiente și necesare pentru dezvoltare, aprobare și implementare.

Ca fenomen, tehnologia pentru elaborarea unei decizii de management este un plan de acțiune, rezoluție, ordin scris sau oral.

În tehnologiile de elaborare a deciziilor de management se disting diferitele baze sau esențe ale acestora. Astfel, esența economică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă în faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Fiecare decizie de management are un cost real. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce întreprinderii venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi. Esența organizatorică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă prin faptul că personalul este implicat în această muncă. Pentru dezvoltare eficientă este necesar să se formeze o echipă eficientă, să se elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se atribuie lucrătorilor puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informațiile, oferă lucrătorilor echipamentele și tehnologia necesare și își coordonează în mod constant munca.

Esența socială decizia de management în tehnologia de dezvoltare este încorporată în mecanismul de management al personalului, care include pârghii de influență asupra oamenilor pentru a-și coordona activitățile în echipă. Aceste pârghii includ nevoile și interesele umane, motivele și stimulentele, atitudinile și valorile. Esenţa socială a unei decizii de management în stadiul de dezvoltare se manifestă, în primul rând, prin definirea şi clarificarea scopului deciziei de management. Esența juridică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare constă în respectarea strictă a actelor legislative ale Federației Ruse și a obligațiilor sale internaționale, a documentelor statutare și a altor documente ale organizației sau întreprinderii în sine.

Esența tehnologică a unei decizii de management în tehnologia dezvoltării acesteia determină asigurarea personalului cu instrumentele și resursele tehnice, informaționale necesare pentru pregătirea și implementarea unei decizii de management.

Astfel, tehnologia de elaborare a deciziilor de management este o componentă importantă a oricărei activități de management. E complicat proces, centrul în jurul căruia se învârte viața organizației. O decizie poate fi considerată ca un produs al activității de management, iar dezvoltarea și adoptarea ei ca un proces care duce la apariția acestui produs.

1.2 Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management

Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management este gruparea acestora în funcție de focalizarea funcțională a deciziilor, natura pregătirii și implementării acestora, durata acțiunii și nivelul deciziilor luate, frecvența sau repetabilitatea implementării acestora. deciziile, numărul de persoane care conduc la elaborarea deciziei, durata perioadei, gradul de executare obligatorie a deciziilor de management, metodele de adoptare a acestora și amploarea acoperirii, predeterminare, amploare, rigiditatea reglementării, direcția impactului, fiabilitatea informațiilor inițiale, metodele de înregistrare, metodele de adoptare și alți parametri. Tehnologia nu este cu siguranță date o dată pentru totdeauna. Ele se îmbunătățesc constant.

În același timp, tehnologiile pentru elaborarea diferitelor decizii de management au proprii algoritmi și, de regulă, se reduc la alegerea direcției de acțiune. Chiar și cea mai bună tehnologie pentru dezvoltarea soluțiilor de management nu este o garanție că soluția dezvoltată va fi cea mai optimă și mai rațională. Un alt aspect este că dezvoltarea unei soluții este un proces psihologic. Se știe că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori în chiar cea mai buna tehnologie Dezvoltatorii sunt conduși de logică, uneori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele utilizate pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management variază de la spontan la extrem de logic. Clasificarea tehnologiilor, adică gruparea lor, este posibilă din diverse motive. Să ne uităm la unele dintre cele mai faimoase dintre ele.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management într-o direcție funcțională includ algoritmi speciali, tehnici, metode, metode, indicatori pentru dezvoltarea de soluții predictive, de planificare, organizaționale, de activare, de control și alte soluții de management.

În același timp, tehnologia de dezvoltare a soluțiilor predictive este determinată de cercetări speciale pentru a forma o concluzie despre posibila dezvoltare și rezultatele oricărui proces de management. Elaborarea deciziilor de management de planificare se bazează pe selecția celor mai acceptabile previziuni pentru elaborarea unui plan de dezvoltare detaliat. Tehnologiile pentru dezvoltarea soluțiilor organizaționale includ formarea unui nou și îmbunătățirea structurii de management existente a organizației, precum și măsuri administrative pentru îndeplinirea sarcinilor care vizează implementarea planului. Tehnologia de dezvoltare a deciziilor manageriale de activare vizează activarea activităților angajaților prin stimulare și mobilizare în vederea realizării efective a sarcinii. Tehnologiile de dezvoltare a soluțiilor de coordonare sunt determinate de necesitatea armonizării activităților în cazul unor influențe neașteptate din mediul intern sau extern. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management al controlului au ca scop asigurarea implementării la timp a planurilor și a etapelor de dezvoltare vizate. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management informativ au ca scop familiarizarea inițiatorilor și executanților deciziei cu informațiile necesare, precum și cu rezultatele intermediare și finale ale sarcinii.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management bazate pe natura rezolvării problemelor, timpul de acțiune și nivelurile de adoptare sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management strategice, tactice și operaționale. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor strategice de management determină calea principală de dezvoltare a organizației, sunt dezvoltate și adoptate la cel mai înalt nivel de management al organizației. Aceste tehnologii reflectă dezvoltarea de soluții care sunt dictate de circumstanțe externe De regulă, sunt proactive. Tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management tactic sunt modalități specifice de a se îndrepta către problemele puse sunt dezvoltate și adoptate la nivelul mediu de management al organizației. Au natura unei rețete. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management operațional reprezintă desfășurarea acțiunilor specifice ale departamentelor și diviziilor luate la cel mai de jos nivel de conducere al organizației.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management bazate pe frecvența sau repetabilitatea execuției, complexitatea și dificultatea deciziei luate sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management de rutină reprezintă dezvoltarea de soluții standard în conformitate cu algoritmul existent. O imagine ușor diferită este prezentată de tehnologia de dezvoltare a soluțiilor selective sau eșantion (de același tip), în care este posibil să alegeți și să stabiliți un obiectiv și apoi să planificați munca. Soluțiile adaptive (diverse tipuri) sunt dezvoltate folosind o tehnologie complet diferită, în care nu există un algoritm clar. Dezvoltatorul (managerul), atunci când dezvoltă o nouă soluție, se adaptează situației. Această tehnologie necesită analizarea posibilelor riscuri, și anume, lucrul prin diverse situații și soluții. Tehnologiile pentru dezvoltarea de soluții inovatoare de management reprezintă dezvoltarea de soluții de management care necesită o abordare creativă a problemei, previziunea sistematică a evenimentelor, inteligență și intuiție.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management în funcție de numărul de factori de decizie sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management individuale, colective și unice.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor individuale de management sunt dezvoltări care sunt dezvoltate în întregime de către manager în mod independent, fără discuții cu nimeni. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor individuale de management sunt dezvoltări care sunt dezvoltate și adoptate de către manager în mod independent după discuții cu experți sau personal. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de gestiune colectivă sunt dezvoltate în comun după discuții în cadrul unui grup de experți și subordonați.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management sunt clasificate după durată în tehnologii pentru dezvoltarea soluțiilor de management pe termen lung, mediu și scurt. În același timp, tehnologia de elaborare a deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt este determinată de momentul implementării acestora. Cele pe termen lung se dezvoltă pe o perioadă de peste 5 ani, cele pe termen mediu - de la un an la 5 ani, cele pe termen scurt pe o perioadă de un an.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management, în funcție de gradul de execuție obligatorie, se clasifică în tehnologii de elaborare a deciziilor de conducere directoare, de recomandare și de îndrumare. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de conducere cu caracter directiv sunt dezvoltate și adoptate de organele de conducere superioară în condiții stabile privind cele mai importante probleme ale organizației și sunt destinate utilizării obligatorii. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management cu caracter de recomandare sunt dezvoltate de diferite tipuri de comitete sau comisii. Utilizarea lor este de dorit, dar nu obligatorie, deoarece cei la care se referă aceste decizii nu sunt subordonați în mod formal celor care le iau. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management cu caracter orientativ sunt dezvoltate pentru subiecții care sunt în mare măsură independenți de cei care le dezvoltă și le acceptă.

În clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management se disting și tehnologii de dezvoltare cu caracter consultativ și colaborativ. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management consultativ presupun că cei care le fac se consultă cu alții, iar apoi, pe baza recomandărilor, își fac propriile alegeri. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor comune de management sunt determinate de rezultatul acordului reciproc al tuturor participanților.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management bazate pe lărgimea acoperirii (scalei de impact) sunt împărțite în tehnologii pentru dezvoltarea de soluții de management generale și private sau speciale. Tehnologii pentru elaborarea deciziilor generale de management legate de probleme care sunt aceleași pentru toți. Ele aduc un element de stabilitate activităților organizației. Și tehnologii pentru dezvoltarea de soluții speciale de management legate de probleme înguste inerente unui singur departament sau grup de oameni care lucrează în acesta.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management programate se bazează pe o secvență detaliată de acțiuni în situații strict definite ele pot fi considerate un instrument auxiliar important în luarea deciziilor organizaționale eficiente; Definind care ar trebui să fie soluția, managementul reduce probabilitatea de eroare în procesul de dezvoltare tehnologică. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare o situație. Nu este de mirare că managementul programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o oarecare regularitate. Este foarte important ca managementul să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă o procedură programată devine incorectă și indezirabilă, deciziile luate prin intermediul acesteia vor fi ineficiente, iar managementul își va pierde respectul angajaților săi și al celor din afara organizației care sunt afectați de deciziile luate. Cu toate acestea, cu cât este mai mare nivelul de management la care sunt luate deciziile și cu cât importanța acestora este mai mare, cu atât este mai mică ponderea deciziilor programate tehnologic. Deciziile neprogramate sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nestructurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se determine în prealabil o anumită secvență de pași necesari, conducerea trebuie să dezvolte o procedură de luare a deciziilor. Următoarele tipuri de decizii pot fi clasificate ca neprogramate: care ar trebui să fie obiectivele organizației, cum să îmbunătățească produsele, cum să îmbunătățească structura unității de management, cum să crească motivația subordonaților. În fiecare dintre situatii similare Cauza reală a problemei ar putea fi oricare dintre factori. În același timp, managementul are multe opțiuni din care să aleagă.

În clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management, tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management se disting și prin scara naturii - globală (multi-nivel) și local (un singur nivel). În funcție de adâncimea impactului, tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management de natură globală (multi-nivel) presupune dezvoltarea de soluții care afectează întreaga organizație în ansamblu sau simultan la diferite niveluri, în timp ce tehnologiile de dezvoltare a soluțiilor locale (la un singur nivel). privesc doar o parte a organizației sau un aspect al activităților sale, sau unul dintre nivelurile acesteia.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management în direcția impactului sunt împărțite în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management interne și externe. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor interne de management se referă la interacțiunea organizației cu mediu, extern - în cadrul organizației și raportat la diviziile, departamentele și angajații acesteia.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management bazate pe severitatea reglementării sunt împărțite în tehnologii pentru dezvoltarea soluțiilor de contur, structurate și algoritmice. Astfel, tehnologiile de dezvoltare a tehnologiilor de contur indică doar aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le oferă o marjă largă de a alege tehnici și metode pentru implementarea lor, structurată - reglementând strict acțiunile subordonaților, inițiativa din partea lor se poate manifesta doar în rezolvarea unor probleme minore, algoritmice - cu activități de reglementare extrem de stricte ale subordonaților, practic exclud inițiativa acestora.

În clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management, tehnologiile de elaborare a deciziilor de management se disting și pe baza fiabilității informațiilor inițiale. În funcție de informațiile inițiale, tehnologia de elaborare a deciziilor de management se realizează în anumite conditii conform unui algoritm clar formulat. Aceste tehnologii sunt justificate in conditii de risc, in conditii de claritate incompleta si depinzand intr-o anumita masura de intuitie. Pe baza unor informații incomplete și inexacte, deciziile (euristice) sunt dezvoltate folosind metode de procesare a informațiilor bazate pe intuiție, generalizări, idei, experiență și asocieri.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management după metoda de înregistrare sunt împărțite în fixe sau scrise, orale și virtuale. Tehnologia de elaborare a documentelor stabilite în formă scrisă sau orală este necesară pentru examinarea economică și juridică și ulterior pentru executarea lor poate fi de natură juridică; În ceea ce privește tehnologia de dezvoltare a soluțiilor de management virtual, a cărei fixare este asociată cu implementarea treptată pt documentatie de afaceri e-mail, semnături și sigilii, apoi afaceri moderne comunicatii electronice sunt din ce în ce mai solicitate. Documente în formular electronic au statut juridic în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor moderne de management se bazează, de asemenea, pe judecată, alegere, cunoștințe și experiență acumulată. Astfel de soluții în tehnologiile moderne par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. Proiectantul folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut. Raționamentul ca bază pentru decizia de management este utilă deoarece situațiile de afaceri tind să se repete frecvent. De exemplu, o soluție dezvoltată și acceptată anterior poate funcționa din nou, nu mai rău decât înainte. Dezvoltarea de soluții echilibrate în tehnologie care să țină cont de echilibrul intereselor părților interesate este eficientă pentru performanții cu înalt calificat. Destul de des, tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management folosesc decizii impulsive bazate pe înțelegerea neașteptată sau coincidența dezvoltatorului. Uneori, deciziile impulsive sunt o ieșire pentru ideile în așteptare. Aceste soluții se încadrează bine în tehnologiile care generează cu ușurință o mare varietate de idei, desigur, cu verificarea, rafinarea și evaluarea lor detaliată. Un alt element de îmbunătățire a tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management este controlul și clarificarea acțiunilor privind generarea de idei. Astfel de evoluții tehnologice pot avea originalitate, inovație și pot fi foarte utile. Asumarea riscurilor și prudența sunt eficiente cu o atitudine generală pozitivă a managementului și a interpreților, atunci când un posibil eșec nu va înrăutăți semnificativ starea materială sau socială a echipei, în timp ce sunt necesare o evaluare amănunțită a tuturor opțiunilor și o abordare critică a dezvoltării. În același timp, baza pentru îmbunătățirea sistemului de dezvoltare tehnologică și luarea deciziilor de management eficiente sunt principiile de bază ale consecvenței, integrității, funcționalității, controlabilității, focalizării, adecvării, observabilității, ierarhiei, complexității, alternativității și altele.

1.3 Caracteristici comparative ale tehnologiilor moderne de elaborare a deciziilor de management

Să luăm în considerare caracteristicile tehnologiilor moderne pentru dezvoltarea deciziilor de management, care sunt de natură orientată către inițiativă, program sau reglementare:

Tehnologiile de dezvoltare a soluțiilor de management în managementul tradițional se caracterizează printr-un algoritm care determină identificarea unei probleme, colectarea informațiilor și analiza acesteia, determinarea obiectivelor de management la rezolvarea unei probleme, dezvoltarea criteriilor de evaluare a eficacității unei soluții. , identificarea unei probleme cu una anterioară și prognozarea prin analogie, atunci aceasta este opțiunile de decizie de evaluare și verificare și, în final, adoptarea, înregistrarea, comunicarea hotărârii către executanți, executarea acesteia, controlul implementării.

În managementul sistemelor, tehnologia de dezvoltare a soluțiilor de management constă în identificarea unei probleme și colectarea de informații, analizarea informațiilor despre sistem în ansamblu și relațiile elementelor acestuia și diagnosticarea problemei, determinarea obiectivelor managementului la rezolvarea unei probleme la nivel de sistem, elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității unei soluții și elaborarea de opțiuni pentru posibile acțiuni asupra subsistemului care este sursa problemei, atunci aceasta este evaluarea și verificarea acestor acțiuni, precum și adoptarea, înregistrarea, comunicarea deciziei. executantilor, executarea acesteia si controlul executiei.

În managementul situațional, tehnologia de dezvoltare a soluțiilor de management se caracterizează prin identificarea unei probleme și colectarea de informații despre situație, analizarea informațiilor despre aceasta și diagnosticarea problemei, apoi determinarea scopurilor gestionării situației la rezolvarea problemei și elaborarea criteriilor de evaluare a situației. soluție, întocmirea unei liste de acțiuni posibile pentru rezolvarea situației, previziuni și consecințe, verificarea și evaluarea opțiunilor de soluție. Adoptarea, înregistrarea și comunicarea hotărârii către executanți, executarea acesteia și monitorizarea punerii în aplicare a hotărârii.

În managementul socio-etic, tehnologia de elaborare a deciziilor de management este determinată de colectarea și analizarea informațiilor despre obiectul gestionat (despre probleme și modul în care acestea au fost rezolvate), definirea problemei, precum și obiectivele rezolvării problemei. , elaborarea unor criterii de evaluare a unei soluții eficiente și de prognoză a consecințelor diferitelor opțiuni de soluție. Aceasta este și dezvoltarea criteriilor pentru o soluție optimă, verificarea opțiunilor acesteia și selectarea soluției optime. Și în final, înregistrarea, comunicarea hotărârilor către executanți, executarea și controlul.

În managementul stabilizării, tehnologia de dezvoltare a soluțiilor de management este asociată cu identificarea problemei și culegerea de informații despre modificările parametrilor, precum și analiza acesteia, diagnosticarea problemei și elaborarea criteriilor de evaluare a unei soluții eficiente. Acesta este, de asemenea, un studiu al dinamicii schimbărilor în parametrii obiectelor de control și determinarea timpului în care obiectul poate fi încă controlat stabil, distribuția timpului disponibil pentru pregătirea și executarea deciziilor de stabilizare a obiectului controlat și dezvoltarea soluției. În continuare, se elaborează o prognoză a consecințelor utilizării lor și se evaluează implementarea diferitelor opțiuni și se selectează opțiunea optimă. Urmează apoi adoptarea, formalizarea, comunicarea hotărârii către executanți, executarea și controlul acesteia.

Astfel, în general, tehnologia pentru elaborarea unei decizii de management poate fi structurată în etape separate, ghidate de diverse principii. De interes deosebit este succesiunea de acțiuni pentru selectarea intenționată a celei mai bune opțiuni de soluție din setul identificat și rolul managerului în acest proces. Ținând cont de cele de mai sus, putem lua în considerare tehnologia generală pentru dezvoltarea unei soluții de management.

Declarație despre apariția problemei, descrierea acesteia. Primul pas către rezolvarea unei probleme este definirea ei completă și corectă. Există două moduri de a privi problema. În primul rând, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, a deveni conștient de o problemă pentru că ceva care ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă. În al doilea rând, problema este și potențialul. De exemplu, căutarea activă a modalităților de a îmbunătăți performanța unui departament, chiar dacă lucrurile merg bine, ar fi un management proactiv. În acest caz, conștientizarea problemei este o înțelegere a ceea ce se poate face fie pentru a îmbunătăți progresul problemei, fie pentru a profita de oportunitate. Este adesea dificil să definiți complet o problemă, deoarece toate părțile unei organizații sunt interconectate. Slujba unui manager de marketing, de exemplu, afectează munca managerului de vânzări, a supraveghetorilor de producție, a departamentului de cercetare și dezvoltare și a oricărei alte persoane din organizație. Într-o organizație mare pot exista sute de astfel de interdependențe. Ca urmare a definiției, problema în sine devine o procedură în mai mulți pași:

Specificarea conținutului problemei;

Localizarea locației problemei4

Stabilirea când apare problema;

Stabilirea tendințelor de dezvoltare a problemelor de la momentul apariției până la identificare;

Determinarea necesității de a lua măsuri pentru a elimina problema înainte de a determina cauzele apariției acesteia.

Determinarea cauzelor problemei. Pentru identificarea cauzelor unei probleme se colectează și analizează informații interne și externe - analiza pieței, analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de management, întocmirea unei hărți de opinii, construirea unei diagrame cauză-efect. O creștere a cantității de informații nu îmbunătățește neapărat calitatea deciziei, fiabilitatea și acuratețea acesteia sunt importante, în timp ce distorsiunea ei conștientă sau inconștientă este posibilă. Principalele modalități de determinare a cauzelor unei probleme sunt identificarea modificărilor în obiectul de control și în mediul extern care preced apariția problemei, identificarea obiectelor asemănătoare celui luat în considerare, stabilirea diferențelor dintre obiecte, precum și construiți o diagramă cauză-efect și hărți de opinii. Dezvoltarea opțiunilor de soluție, evaluarea acestora. În această etapă, este necesar să se formuleze un set de soluții alternative la problemă, să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să se atingă obiectivele. De obicei, numărul de opțiuni este limitat la câteva dintre cele mai dorite alternative. Apoi evaluați posibilele alternative și procedați la evaluarea fiecăreia dintre ele. Atunci când se evaluează o decizie, sunt determinate avantajele și dezavantajele și posibilele consecințe generale. Pentru a compara o decizie, este necesar să existe un standard în raport cu care să poată fi măsurate rezultatele probabile ale fiecărei alternative posibile. Asemenea standarde se numesc criterii de decizie. Criteriile sunt indicatori care caracterizează opțiunile de decizie și sunt utilizați pentru evaluare și selecție. Ponderea (semnificația) unui criteriu este o expresie cantitativă a importanței relative a fiecărui criteriu utilizat pentru evaluare și selecție în comparație cu alte criterii. Există evaluări calitative și cantitative ale opțiunilor de soluție. Evaluare calitativă opțiunile de decizie (cu un număr mic de opțiuni și criterii) sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Evaluarea calitativă a opțiunilor de soluție

Indicator (criteriu)	Scala de notare
	Foarte bun	Bun	Satisfăcător	Slab	Foarte slab
Opțiunea A
	+
Capabilitati tehnice	+
Costuri suplimentare	+
Amenințarea concurenței	+
Probabilitatea de succes	+
Opțiunea B
Conformitatea cu activitatea de bază	+
Capabilitati tehnice	+
Costuri suplimentare	+
Amenințarea concurenței	+
Probabilitatea de succes	+

Din Tabelul 1 se poate observa ca varianta A este de preferat optiunii B in functie de parametrii stabiliti.

Evaluarea cantitativă a opțiunilor cu un număr semnificativ de criterii este prezentată în Tabelul 2. Scala de evaluare: foarte bine - 1,0; bun - 0,75; satisfăcător - 0,5; slab - 0,25; foarte slab - 0,0 Opțiunea A.

Tabelul 2 - Fără a ține cont de semnificația criteriilor

Din tabelul 2 se poate observa că opțiunea A este de preferat, deoarece obține mai multe puncte conform criteriilor enumerate în comparație cu opțiunile B și C.

Tabelul 3 - Luând în considerare semnificația (ponderea) criteriilor

Din Tabelul 3 se poate observa că opțiunea A este de preferat și este înaintea opțiunilor B și C în ceea ce privește criteriul de pondere. Utilizarea ponderii criteriilor cu semnificația lor diferită este absolut necesară, în caz contrar rezultatele evaluării pot fi incorecte și favorabile. este selectată opțiunea. Eficacitatea deciziei de management dezvoltate depinde în mod semnificativ de alegerea corectă gradul de participare a subordonaților la elaborarea și implementarea deciziei. Eficacitatea unei decizii va crește dacă este acceptată de cei afectați de ea, oferind feedback.

2. ANALIZA ȘI EVALUAREA TEHNOLOGILOR DE DEZVOLTARE ȘI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN COMPLEXUL CULTURAL ȘI SĂNĂTATE „POBEDA”

2.1 Caracteristicile organizatorice și juridice ale complexului

Denumirea companiei este deschisă societate pe actiuni„Stațiune și complex sanitar „Pobeda”. Locație legală - Federația Rusă, regiunea Krasnodar, Soci, districtul Khostinsky, autostrada Novorossiysk, 2. Participanții companiei sunt persoane juridice- societate pe acțiuni deschisă „Khosta”, societate cu răspundere limitată„Pensiunea „Pobeda””, societate cu răspundere limitată „Salut”. Capitalul autorizat al companiei constă din valoarea nominală a acțiunilor participanților săi și se ridică la 17 milioane de ruble.

Cel mai înalt organ de conducere al companiei este adunarea generală membri ai societatii. Competența sa exclusivă include dezvoltarea și implementarea principalelor direcții de activitate ale companiei, decizii privind distribuția profitului net, modificarea mărimii capitalului autorizat al companiei, efectuarea de modificări la actul constitutiv, alegere director generalși auditor al societății și încetarea anticipată a atribuțiilor acestora, deciziile de reorganizare sau lichidare a societății, crearea comision de lichidare si aprobarea bilantului de lichidare, aprobarea rapoartelor anuale si a bilanturilor anuale ale societatii si multe altele, in conformitate cu Carta.

Scopul principal al companiei este de a face profit și de a organiza servicii de sanatoriu, sănătate și culturale.

Complexul cultural și recreativ are o structură de management liniar-funcțională. Sistemul de management se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare, un lanț de comandă ierarhic și un stil de management autoritar (sistemul este prezentat în Anexa A).

Directorul general și conducerea de nivel superior determină direcțiile generale ale activităților financiare și economice, politicile financiare, contabile, fiscale, investiționale și de marketing ale întreprinderii. Directorul General, in cadrul scopurilor si obiectivelor stabilite, in conformitate cu legislatia in vigoare si cu Carta societatii, exercita managementul operational, tactic si strategic. Sunt reglementate drepturile și responsabilitățile directorului general Descrierea postului, acționează în numele Societății, reprezentând interesele acesteia, și răspunde în condițiile legii de organizarea și starea tuturor aspectelor activităților complexului cultural și recreativ. În subordinea acestuia se află adjuncții pentru logistică, exploatare și construcții, economie, unitate medicală, primirea și cazarea oaspeților.

Directorul adjunct Logistica, Exploatare si Constructii este responsabil de logistica, managementul serviciului de reparatii si constructii, serviciul de intretinere fond, ascensoare, facilitati parc, garaj, serviciu energetic, serviciu de alimentare cu apa si canalizare; Servicii de comunicații, servicii de întreținere și reparații pentru echipamente de inginerie și instalații sanitare și altele.

Directorul adjunct pentru afaceri medicale conduce activitatea medicală (sănătate, tratament și altele), personalului medical, farmacie. Directorul adjunct Cazare si Primire este subordonat departamentului cazare si servicii, paza, resurse umane, serviciu cultural si divertisment, plaja, agricultura subsidiară cu un atelier de semifabricate, servicii alimentare, spălătorie, comerț și serviciu de publicitate, responsabilitățile sale includ coordonarea activității managerilor, monitorizarea activității camerelor de hotel, marketing și relații publice.

Să luăm în considerare și departamentele funcționale. În plus, acestea sunt departamente. Departamentul de camere este format din divizii precum serviciul de menajeră și serviciul de securitate. El este responsabil pentru stabilirea serviciilor de bază și menținerea stocului de camere de hotel la standarde. Departamentul de service îndeplinește funcțiile de înregistrare la intrare și ieșire, decontări cu clienții, precum și funcțiile de centru de informare. Serviciul de menajeră este cel mai funcțional diviziune semnificativă, este responsabil pentru curatenie camere, holuri, toalete, coridoare, spatii interioare, în care se efectuează recepția și deservirea clienților. În contact direct cu serviciul de menajeră, există un serviciu de spălătorie și întreținere care desfășoară activități preventive și reparatii curente nu numai numărul de camere și echipamentele instalate în el, ci și întreaga întreprindere în ansamblu. Serviciul de securitate îndeplinește funcțiile de menținere a ordinii și securității în complex și este responsabil pentru asigurarea unei securități rezonabile pentru clienții săi. Departamentul de nutriție este cea mai mare divizie. Acestea includ ospătari, recepționiști, bucătari, barmani și room service. Contabilitatea este în subordinea directorului general adjunct pentru economie, documentează tranzacțiile comerciale în curs de desfășurare la întreprindere - aprovizionarea, achiziția de bunuri, materii prime, materiale, tranzacțiile de decontare cu furnizorii, organizațiile de transport, bugetul, calculează costul produselor fabricate, efectuează inventarierea , calculează salariile și impozitele , ține evidența întreprinderii și exercită controlul asupra aprovizionărilor, în ceea ce privește volumul și sortimentul, în conformitate cu contractele încheiate, etc. Serviciul de Marketing și Relații Publice este cea mai importantă divizie. Responsabilitățile angajaților angajați în acest departament pot fi împărțite în 4 grupe: vânzări, servicii de conferințe, publicitate și relații publice.

Conform, masa de personal Personalul complexului este de 195 de persoane. Peste 75% dintre angajați au studii superioare și medii de specialitate. Evul mediu angajati in varsta de 44 de ani. În 2009, toate femeile de serviciu, fără a întrerupe munca în perioada de iarnă, au urmat cursuri de perfecționare și au primit certificatul corespunzător.

În conformitate cu obiectivul, în 2000, KOK „Pobeda” a primit o licență pentru dreptul de a desfășura activități de sanatoriu și stațiune SK-TE nr. 00211, certificate pentru asigurarea de cazare și masă nr. 0012352. Domeniul de aplicare obligatoriu servicii medicaleîn costul voucherului este inclusă o examinare de către specialiști: un terapeut, un neurolog, un specialist ORL și un medic kinetoterapeut.

Proceduri - diagnosticare funcțională, ECG, terapie cu laser, kinetoterapie (electrofereză, ultrasunete, iradiere cu ultraviolete, terapie magnetică, galvanoterapie), diagnosticare computerizată, acupunctură, masaj manual și vacuum, terapie cu apă și nămol și altele.

KOK „Pobeda” oferă, de asemenea, servicii suplimentare, inclusiv - furnizarea de wellness cu plată, medicale, (băi Matsestin), stomatologice, excursii, gospodărie, comunicații, săli de sport, săli de joacă pentru copii, închiriere de echipamente de plajă, salon de înfrumusețare și magazin de vânzare bunuri de uz casnic, livrare bilete pentru transportul feroviar și aerian, prestarea de servicii intermediare, închirierea mijloacelor fixe și proprietăților, organizarea de cafenele, restaurante, servicii de parcare păzită, repararea vehiculelor personale și altele aferente acestora servicii care nu contravin legii Federația Rusăși care vizează atingerea obiectivelor statutare.

2.2 Analiza și evaluarea activităților financiare și economice ale complexului

Proprietate complexă. KOK „Pobeda” are o suprafață de 2,2 hectare, incluzând o zonă de parc, un centru de sport și fitness și un complex de plajă. Stațiunea și complexul sanitar Pobeda cuprinde trei clădiri cu douăsprezece etaje legate prin pasaje cu o suprafață totală de 19.050 mp. m., cu o capacitate de 750 paturi, o secție medicală, un centru de medicină alternativă, două baruri și un restaurant, o sală de cinema și concerte, o bibliotecă, un centru cultural și sportiv, o spălătorie, magazine, o curățătorie chimică, un salon de înfrumusețare, parcare păzită cu plată cu birou de service auto. Cazuri după revizuire pus în funcțiune la sfârșitul anului 2007. Numărul total de camere este de 550, din care: „lux” - 50, „junior suite” - 150, camere single - 150, camere duble - 200, dotate cu mobilier modern, băi, mobilier tapițat, aer condiționat, telefon, satelit TV si altele.

Departamentul medical al KOK Pobeda este dotat cu echipamente și echipamente medicale moderne, este format din cabinete, băi de apă și nămol și un centru de medicină alternativă. Pobeda COC are un restaurant separat și două baruri cu o suprafață totală de 1050 mp. m., număr de locuri - 700.

Baza culturală și sportivă a Pobeda KOK include un cinema și o sală de concerte, o bibliotecă de 60.000 de exemplare, un aerarium, o cameră de joacă pentru copii, un punct de închiriere pentru echipamente sportive și de plajă, un teren de tenis, baschet și locuri de joacă pentru copii, o sală de sport, o saună și o piscină încălzită.

Complexul include și autoturisme și camioaneîn valoare de 9 unități, bărci, bărci cu motor și scutere în valoare de 11 unități, acvarii marine în valoare de 5 unități, plantații ornamentale perene de arbori, arbuști și flori de plante exotice pe o suprafață de 1,2 hectare. Indicatorii de proprietate sunt prezentați în tabelul 4.

Tabelul 4 – Indicatori de proprietate ai KOC Kristall

Indicator	2007	2008	2009	2009 La
				2007, %	2008, %
Valoarea medie anuală a proprietății, mii de ruble.	722209	722370	722690	99,3	98,5
Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble.	138689	140521	142892	112,2	110,3
Costul mediu anual capital de lucru, mii de ruble	55998,5	56366,4	58991,1	100,2	100,6

Având în vedere că în 2007 complexul a fost reconstruit și reechipat dinamica indicatorilor în 2008 și 2009 nu este atât de semnificativă. Designul complexului după reconstrucție include picturi originale, ceramică, tobogane alpine, o grădină de iarnă, acvarii cu viata marina si altele.

Să ne uităm la dinamica indicatorilor de performanță ai KOC Pobeda: profit, profitabilitate, cost, prezentați în Tabelul 5.

Tabelul 5 – Indicatori de performanță ai complexului Pobeda

Indicatorii din Tabelul 3 indică o creștere bruscă a profitului, a veniturilor din vânzări, a costurilor și a profitabilității. Astfel, indicatorul de profit indică faptul că compania trecea prin vremuri grele - indicatorii de profit în termeni absoluti s-au modificat de la valorile pozitive în 2004. de la 204604 mii de ruble. înainte de pierderea din 2007 2008 – 30.104 mii de ruble, care a fost asociat cu reparații majore și reconstrucție semnificativă a clădirilor căminelor.

Dinamica veniturilor din vânzări s-a schimbat în mod similar și, deși indicatorul perioadei de bază nu a fost încă atins, dinamica pozitivă este evidentă. Veniturile din 2009 depășesc deja aceeași cifră pentru 2008. cu 10%. S-a schimbat și indicatorul de cost. Indicatorii de rentabilitate a vânzărilor și activităților de bază au crescut, deși ușor, față de 2008, cu 0,4, respectiv 0,8%, ceea ce caracterizează pozitiv activitățile complexului.

Vom calcula și analiza principalele grupuri de indicatori financiari ai complexului - lichiditate, activitate de afaceri, profitabilitate și solvabilitate (structura capitalului).

Ratele de lichiditate prezentate în Tabelul 6 arată capacitatea KOC Pobeda de a-și plăti obligațiile pe termen scurt în perioada de raportare.

Tabelul 6 - Indicatorii de lichiditate

Rata de lichiditate totală (actuală) arată suficiența fondurilor care pot fi utilizate pentru rambursarea obligațiilor pe termen scurt în anumită perioadă. Valoarea standard a coeficientului variază de la 1 la 2. Dacă la începutul anului 2009 lichiditatea totală (actuală) a complexului era de 1,17, atunci la sfârșitul anului aceasta a scăzut la 1,07, ceea ce a fost cauzat de o creștere a -datorii pe termen la începutul lunii iunie 2009 de la 14103 mii de ruble. până la 16177 mii de ruble. Active circulante complexul este suficient pentru achitarea obligațiilor pe termen scurt. Raportul rapid de lichiditate este un indicator parțial al ratei curente de lichiditate, a cărui valoare optimă este de 0,7-0,8. Valoarea optimă a raportului de lichiditate absolută este 0,2 - 0,25.

Este semnificativ faptul că complexul, după reparații majore, menține destul de atent valorile standard ale lichidității absolute. Iar indicatorul capitalului de lucru net confirmă capacitatea complexului de a-și achita obligațiile pe termen scurt, deși indică scăderea sa în termeni absoluti de la 2.412 mii de ruble. până la 1286 mii de ruble. până la sfârșitul anului 2009

Eficiența utilizării fondurilor în ansamblu este prezentată în indicatorii din Tabelul 7.

Tabelul 7 - Indicatorii activității întreprinderii

Raportul de rotație a activelor (raportul de transformare) arată de câte ori pe an este finalizat întregul ciclu de producție și circulație, aducând efectul corespunzător sub formă de profit, sau câte unități monetare produse vândute fiecare unitate de bun adusă.

Coeficientul de transformare arată că în cursul anului o rublă de active ale întreprinderii a adus, la începutul anului - 18 copeici, iar la sfârșitul anului - 21 copeici. produse comercializate, ceea ce reflectă o tendință pozitivă în activitatea și dezvoltarea complexului.

Raportul de rotație a creanțelor arată de câte ori sunt convertite în numerar conturile de încasat în medie în perioada de raportare. Deci, la începutul anului 2009, acest proces a fost 1 dată în 238 de zile, la sfârșitul anului - 1 dată în 168 de zile. Acest lucru se datorează creșterii, la sfârșitul anului, venit net din vânzări (de la 109.924 mii ruble la 880.219 mii ruble) și o scădere a conturilor de încasat de la clienți (de la 7.120 mii ruble la 590 mii ruble). Totodată, raportul de rotație a conturilor de plătit arată cât timp a avut nevoie complexul pentru achitarea facturilor emise către acesta. La începutul anului, cifra de afaceri a plătilor era de 1 dată în 303 zile, iar la sfârșitul anului de 1 dată în 44 de zile. Acest lucru se datorează unei scăderi a conturilor de plătit (de la 13 762 mii ruble la 53 mii ruble) la sfârșitul anului și este o tendință pozitivă.

Să luăm în considerare indicatorii de rentabilitate ai complexului, care reflectă profitabilitatea activităților complexului, prezentați în Tabelul 8.

Tabelul 8 - Indicatori de rentabilitate

Tabelul 8 arată că toți indicatorii de rentabilitate au avut o dinamică pozitivă, de exemplu, indicatorul rentabilității activelor ca raport dintre profitul net și costul mediu anual activele de la începutul anului au crescut de la 0,12 la 0,31 la sfârșitul anului. Creșterea veniturilor din vânzări în lunile de vară și, în consecință, a profitului net în această perioadă a făcut posibilă îmbunătățirea indicatorilor de rentabilitate a vânzărilor de la 0,56 la începutul anului la 0,72 la sfârșitul anului. Dinamica rentabilității capitalului propriu este foarte indicativă, deoarece oferă motive pentru a concluziona că stabilitatea financiară a complexului va crește până la sfârșitul anului 2009. Aceasta indică și starea de gestionare a potențialului de resurse al complexului.

2.3 Analiza și evaluarea tehnologiei existente pentru elaborarea deciziilor de management

Analiza si evaluarea tehnologiile existente elaborarea și adoptarea deciziilor de management în complexul cultural și de sănătate „Pobeda” arată că conținutul acestora este determinat în mare măsură de scopuri, obiective, misiune, potențial de resurse, structura organizatorică a complexului și se realizează în cadrul sistemelor clasice. abordare.

Influențarea eficienței gestionării resurselor (materiale, financiare, de personal), organizațională, tehnologică, informațională a complexului, tehnologiile de elaborare a deciziilor de management s-au bazat pe un sistem de reglementări interne, instrucțiuni și ordine, precum și pe un sistem de planuri operaționale-tactice și strategice și au inclus căutarea unei noi idei, relații între dezvoltarea unei soluții de management și misiunea, scopurile și obiectivele complexului, analiza și evaluarea mediului (intern, extern), analiza SWOT (puncte forte). , punctele slabe), programe și proiecte municipale, evaluare socio-economică și altele.

În 2009, complexul a folosit tehnologii pentru dezvoltarea soluțiilor de management privind problemele volumelor de producție și vânzări de servicii sanatoriu-stațiune, sănătate, culturale, divertisment și alte servicii în perioada toamna-iarna, folosiți resurse materiale, inclusiv forța de muncă, starea financiară a complexului, utilizarea eficientă a capitalului de lucru, creșterea eficienței lucrului cu furnizorii de servicii (utilități, transport, produse), evaluarea cuprinzătoare a activităților, creșterea eficienței lucrului cu agențiile de turism și agențiile de turism, optimizarea stabilirea prețurilor, perspectivele de atragere a investitorilor și restructurarea afacerilor în ajunul Jocurilor Olimpice de iarnă din 2014, dezvoltarea de noi tipuri de servicii și evaluarea calității acestora, marketingul, restructurarea sistemului organizațional, introducerea de noi tehnologii de sănătate ale altora.

Fiabilitatea tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor asupra problemelor de mai sus ca un set de acțiuni interconectate și direcționate pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, domenii prioritare de activitate ale complexului a fost determinată prin indicatori de performanță cantitativi și calitativi intermediari și eficienți.

Dinamica indicatorilor de performanță, unde 2007 a fost ales ca perioadă de bază, ca an de reconstrucție și revizie a complexului, indicatori precum volumul producției de bunuri și servicii și vânzări, volumul și structura tuturor tipurilor de producție și management costurile, veniturile din vânzări și profitul, rentabilitatea și productivitatea muncii, costul, investițiile, stabilitatea financiară, solvabilitatea, reînnoirea mijloacelor fixe, gama și calitatea serviciilor, competitivitatea, imaginea și reputația și altele - au determinat direcțiile economice, financiare, sociale politica complexului.

În tehnologiile de elaborare a deciziilor de management asupra problemelor enumerate mai sus, remarcăm echilibrul și validitatea, riscul și responsabilitatea dezvoltatorilor (top management, middle manageri și alții) din cauza costului ridicat al posibilelor erori. Tehnologia poate eșua atunci când nu există o distribuție clară responsabilități de serviciu, iar șeful este directorul general al complexului cultural și recreativ „Pobeda”, alături de probleme cheie, este ocupat cu rezolvarea unor probleme private minore, când elaborarea soluțiilor nu este oficializată și de fiecare dată procedura de avize și aprobări este construită într-un mod nou, când există suport informativ slab, când nu există înțelegere a relației dintre curent, deciziile pe termen mediu și strategice (de ce nu au fost atinse țintele planificate, dar deciziile actuale s-au contrazis), când suportul informațional al deciziei a fost minim și nu s-a oferit nicio alternativă, când controlul și ajustarea implementării deciziilor deja luate nu era o procedură obligatorie.

Particularitatea poziției complexului Pobeda pe piața serviciilor turistice și recreative este că această poziție este determinată nu de cota de piață, ci de capacitatea de adaptare la noile condiții de afaceri, capacitatea de a atrage și reține consumatorii de servicii, care a fost luată în considerare de conducerea complexului în tehnologiile de elaborare a deciziilor de management.

Ca exemplu, să luăm în considerare tehnologia pentru dezvoltarea unei soluții de management folosind exemplul de optimizare a tipurilor de tranzacții cu agenții de turism și agenții de turism. Tehnologia pentru dezvoltarea acestei soluții a inclus modelarea, ale cărei rezultate au permis:

Evaluează tipurile de decizii care sunt cele mai predispuse la erori din cauza imperfecțiunilor procedurilor de luare a deciziilor utilizate (de exemplu, atunci când lucrează cu furnizori (agenții de turism, furnizori de servicii de expediere, furnizori de produse și altele);

Elaborarea de propuneri privind formalizarea deciziilor de diferite tipuri, ținând cont de neajunsurile practicii existente;

Aflați cât de eficient sunt încărcate nivelurile și legăturile orizontale ale sistemului de management al complexului, clarificați responsabilitățile și competențele managementului mediu (șefii serviciilor de primire și cazare, servicii de divertisment, sănătate și altele);

Evaluați necesitatea și suficiența suport informativ decizii privind tranzacțiile diferite tipuri(de exemplu, cu o companie de asigurări, utilitati publice Soci și alții.);

Stabiliți direcțiile în care ar trebui să se dezvolte executarea deciziilor.

De exemplu, elaborarea deciziilor privind distribuția resurselor în complexul cultural și recreațional „Pobeda” a fost împărțită condiționat în următoarele subsarcini de analiză:

Împărțirea competențelor de luare a deciziilor (din punctul de vedere al logicii lor) între nivelurile sistemului de management al KOC Pobeda (de exemplu, împărțirea competențelor între directorii generali adjuncți pentru finanțe, pentru primirea și cazarea oaspeților, pentru personal şi probleme generaleși așa mai departe);

Sisteme de repartizare a puterilor de luare și pregătire a deciziilor specifice (din punct de vedere al respectării acestora principii generaleși funcțiile serviciilor, sarcini de luare rapidă a deciziilor) între nivelurile sistemului de management ( de reglementare acte, ordine ale autorităților municipale din Soci, contabilitate și contabilitate de gestiuneși altele);

Suficiența suportului informațional pentru deciziile luate;

Consecvența deciziilor luate cu planurile și deciziile este mai mare nivel înalt(planuri strategice și tactice);

Sistemul existent de distribuire a puterilor în ceea ce privește disponibilitatea reglementărilor relevante, instrucțiunilor și altele documente interne, tradiții etc.

Majoritatea deciziilor sunt elaborate și luate pe baza planurilor de activitate (plan de afaceri al KOK Pobeda, planuri funcționale ale unității sanitare, unității de cultură și divertisment, departament financiar, marketing și altele). Prin urmare, analiza tipurilor individuale de soluții în tehnologia de dezvoltare a fost precedată de un studiu al planurilor, metodelor organizaționale și puterilor funcționarilor.

În tehnologiile de elaborare a deciziilor de management, există aproape întotdeauna o analiză a sistemului de planificare, care face posibilă stabilirea dacă există linii directoare reale pentru elaborarea unor decizii specifice privind circulația materialelor, financiare și resurselor de muncă. Și, de asemenea, stabiliți cât de corect sunt alese aceste linii directoare. De exemplu, care este starea conturilor de încasat și a conturilor de plătit în momentul luării unei decizii de management și altele.

În ceea ce privește aspectele organizatorice ale tehnologiei de dezvoltare a soluțiilor, din punctul de vedere al directorului general, sunt necesare proceduri mai clare de pregătire și revizuire a unui proiect de decizie - ce servicii sunt implicate și cum, calendarul lucrării, funcțiile și puterile serviciilor şi ale funcţionarilor.

De exemplu, elaborarea deciziilor privind politica de prețuri se bazează pe gama de prețuri și calitatea serviciilor recreative. Conformitatea lor determină concentrarea complexului asupra consumatorilor cu un nivel mediu de venit și, în același timp, o gamă largă de opțiuni de confort de locuit, opțiuni de preț, bonusuri în funcție de perioada anului și prețurile concurenților. Gama de prețuri este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9 - Costul cazării pentru o persoană într-o cameră dublă cu facilități private pe zi (cu pensiune completă și tratament) în stațiunile balneare din Soci în ruble.

Analiza tabelului arată că politica de preturiÎn general, este echilibrat. La KOC Pobeda se acordă o atenție deosebită cine inițiază luarea deciziilor și cum, cum și de către cine sunt stabilite criteriile de selectare a opțiunii optime, cine colectează și analizează informațiile necesare despre posibilele alternative, limitări și alți factori care influențează decizia finală. , și cu cine este convenită această decizie și de către cine se ia. KOC „Pobeda” are un cerc stabilit de consumatori obișnuiți, pe care nu am dori să-i pierdem în speranța iluzorie a noilor clienți. Prin urmare, deciziile managementului, de exemplu, cu privire la dorințele oaspeților, posibilitățile de satisfacție cât mai completă în divertisment, tratamente de wellness, calitatea și gama de alimente și băuturi, trebuie ajustate pe baza informațiilor de la serviciul de recepție, managerii de la unitate de alimentare cu energie electrică, divertisment și personal de service junior.

Astfel, la etapa de analiză a aspectelor organizatorice s-a construit o diagramă funcțională a procesului, care a fost elaborată din punctul de vedere al:

Complexitatea și logica procedurii decizionale;

Prezența legăturilor și etapelor de aprobare inutile în procedura decizională;

Durata etapelor individuale ale procedurii decizionale;

Viteza de trecere de la o etapă la alta;

Eficiența repartizării funcțiilor între departamente și funcționari.

În cursul studierii proceselor de pregătire și luare a deciziilor, au fost luate în considerare suficiența și adecvarea suportului informațional, factorii externi de mediu și atitudinile interne ale organizației.

În măsura posibilului, fiecare decizie semnificativă a fost luată ținând cont de:

Eficacitatea sa în comparație cu toate alternativele posibile;

Analiza securității și riscurilor de luare (nu luare) a acestei decizii pentru afacerea organizației în ansamblu;

Restricții impuse de mediul extern (legislație, agentii guvernamentale etc.), acţionarilor, precum şi regulamentele interne. Analiza deciziilor în această fază a constat și în evaluarea eficienței sistemului de colectare și prelucrare a informațiilor necesare, a respectării termenelor de întocmire a acestuia, a formelor și modalităților de prezentare a informațiilor, precum și a nivelului de dotare tehnică a procesului informațional. Să aruncăm o privire la instalațiile interne ale KOC Pobeda. Setarile interne au luat in considerare: setarile strategice si tactice; planuri de investitii si proiecte si altele.

Punctele enumerate, desigur, nu sunt exhaustive.

Tehnologiile includ, de asemenea, un mecanism pentru dezvoltarea de soluții atât în ​​domenii individuale de lucru, cât și pentru tranzacții individuale. Nivelul de detaliu în descrierea proceselor de luare a deciziilor în domenii individuale de lucru variază, la fel ca și numărul de tranzacții specifice.

KOC Pobeda utilizează, de asemenea, diagnosticarea strategică, care ajută la evaluarea eficienței dezvoltării și luării deciziilor de management. În acest scop, se folosesc și metode speciale - analiza SWOT, analiza competitiva si altele. Diagnosticarea operațională a activităților servește drept bază pentru luarea deciziilor actuale, operaționale de management, monitorizarea și evaluarea domeniilor cheie de activitate și, mai ales, starea financiara, pragul de rentabilitate, fluxurile materiale și informaționale, evaluează riscul și elaborează recomandări pentru managementul riscului.

Astfel, tehnologia de luare a deciziilor de management eficiente la KOC Pobeda este un ansamblu de metode, metode, instrumente, proceduri de planificare și prognoză, organizare, motivare și control al funcționării complexului. Baza materială și tehnică, finanțele și personalul, tehnologiile de dezvoltare și luare a deciziilor de management ne permit să concluzionam că complexul cultural și de sănătate funcționează cu succes pe piața serviciilor de sanatoriu și stațiune. Eficacitatea dezvoltării deciziilor de management și a tehnologiilor de dezvoltare se exprimă prin rezultatele finale ale activității - costuri de management, volumul serviciilor oferite, profit, cost, volumul investițiilor de capital, calitatea produsului, momentul introducerii noii tehnologii, competitivitate. , precum și indicatorii care caracterizează conținutul și organizarea procesului de conducere, cheltuielile curente pentru întreținerea aparatului de conducere, exploatarea mijloacelor tehnice, întreținerea clădirilor și a incintelor, pregătirea și recalificarea personalului de conducere. La evaluarea eficacității procesului de management în ansamblu, indicatori cantitativi și calitativi sunt utilizați ca criterii de performanță și comparați cu cei standard.

Îmbunătățirea sistemului de elaborare și luare a deciziilor de management eficiente în contextul concurenței crescânde pe piața serviciilor turistice și balneare, instabilitate și nivel insuficient de sprijin material, tehnic, de personal și financiar are un impact semnificativ asupra performanței economice și sociale. Conceptul general de îmbunătățire a tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management eficiente este implementat prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate ca planuri de management pe termen scurt și mediu. Astfel, îmbunătățirea sistemului de management acționează ca un mijloc de menținere a competitivității întreprinderii și ca un element de asigurare împotriva riscurilor comerciale în creștere.

În complexul cultural și de sănătate „Pobeda” există o tehnologie standard pentru elaborarea deciziilor de management, care se bazează pe principii metodologice generale și este un set de proceduri special dezvoltate, algoritmul acestora (secvența dezvoltării și adoptării) a deciziilor de management. Metodele de elaborare și selectare a deciziilor de management în tehnologie se rezumă la formarea unui set de măsuri de natură economică, organizațională, tehnologică, juridică și socială bazate pe comparație, analitică, statistică, bilanț, stocastică (factor determinist, regresie, cluster). și altele), metode formalizate, expert, mai rar pe metode de programare, euristică, scenarii (inerțiale, pesimiste, optimiste și altele), metode de arbore de decizie și așa mai departe.

În complexul cultural și de sănătate Pobeda, tehnologia de dezvoltare și luare a deciziilor de management include trei opțiuni pentru un set de proceduri:

a) dezvoltarea unei noi soluții de management:

Coordonare;

Acceptare;

Declaraţie;

Implementarea;

Controla;

Informare;

Arhivare.

b) ajustarea deciziilor de management implementate anterior

c) selectarea și utilizarea directă a soluțiilor de management din setul disponibil.

În tehnologie, fiecare procedură are parametri precum timp, personal, resurse, finanțe, criterii de evaluare. Principalul criteriu pentru dezvoltarea unei soluții de management este prezența unei probleme inacceptabile. Astfel de probleme includ probleme din sfera planificării strategice a activităților complexului, managementul activităților de producție și servicii, managementul personalului, probleme de management, comunicatii externe si altele. În primul rând, pentru problema menționată, se efectuează o căutare în baza de date pentru versiuni standard ale dezvoltării situațiilor și problemelor. Dacă versiunea găsită se potrivește complet cu cea existentă, atunci managementul folosește setul de măsuri care alcătuiesc soluția găsită fără modificări. Dacă versiunea diferă doar în elemente minore, atunci opțiunea găsită este luată ca bază pentru decizie și sunt introduse ajustările necesare. Dacă nu există o versiune similară, atunci conducerea sau un specialist dezvoltă o nouă soluție.

Tehnologia de dezvoltare a unei soluții de management conține simultan două procese: activitate creativă care vizează rezolvarea de noi probleme și activitate tehnocratică bazată pe implementarea punctuală a procedurilor de management dovedite. Raportul dintre activitățile creative și cele tehnocratice este de aproximativ 1:3, adică 25% din timpul în tehnologie este alocat dezvoltării și implementării de noi soluții și 75% a selectării și implementării soluțiilor standard. Pentru directorul general al complexului cultural și de sănătate Pobeda, raportul real al acestor tipuri de activități în organizație variază în prezent de la 1:1 la 5:1. În același timp, soluțiile noi ar putea, de fapt, să nu fie astfel, deoarece sunt deja implementate cu succes de către alte organizații-sanatoriu-stațiuni sau turistice de câțiva ani.

Tehnologia pentru dezvoltarea unei noi soluții de management la KOC Pobeda include mai multe etape.

Etapa 1 – dezvoltatorii, adică un manager sau un specialist în management, măsoară parametrii procesele curente. În cazul unor abateri ale parametrilor situației actuale față de cei planificați, se identifică tendințe în dezvoltarea lor ulterioară. Dacă abaterile sunt nesemnificative, nu se iau noi decizii. Dacă abaterile în parametrii situației sunt semnificative, dezvoltatorul compară parametrii specifici ai situației cu cei planificați și determină starea problemei. Comparația are loc în funcție de următorii parametri:

Calitatea comenzilor executate;

Disciplina angajatului;

Eficiența activităților de management;

Starea contactelor cu clienții și furnizorii și altele.

Etapa 2 – se stabilesc abateri ale parametrilor cheie de la valorile acceptabile. Se întocmește o concluzie despre cauzele și posibilele modificări ale abaterilor pentru conducerea superioară și părțile interesate externe și se determină tipul de tehnologie țintă pentru elaborarea unei decizii de management. Alegerea se face între trei tehnologii: orientate spre inițiativă, orientate către program și reglementare. Pentru tehnologia țintă selectată se formează componența procesului și instrumentelor de elaborare a unei decizii de management - pe baza rezultatelor, în funcție de nevoi și interese, prin verificări și instrucțiuni constante, pe baza activării activităților de personal.

Etapa 3 – se prevăd posibilele rezultate ale implementării unei decizii de management cu setul propus de instrumente și metode, ținând cont de corectarea acestora.

Etapa 4 - sunt selectate criteriile pentru evaluarea fie a unei soluții, fie a mai multor soluții. Pentru fiecare criteriu se formează un model de evaluare și scale. Rezultatele sunt convenite cu părțile interesate, iar conducerea selectează o soluție de management pentru implementare. În același timp, managerul dezvăluie sensul deciziei de management, formularea acesteia și setul de instrumente și metode necesare.

Etapa 5 - decizia de conducere este formalizată legal sub forma unui ordin, procură, acord etc.

Etapa 6 - se organizează pregătirea pentru implementarea deciziei, se distribuie drepturile și responsabilitățile, resursele și instrucțiunile. Sunt indicate timpii de începere și de încheiere a procesului de elaborare și implementare a deciziei, se anunță începutul implementării practice a deciziei de conducere și forma controlului intermediar.

Etapa 7 - pe baza rezultatelor implementării deciziei de management nou elaborate, se întocmește un raport, informații despre starea finală a problemei și o prognoză pentru dezvoltarea ulterioară a acesteia și este introdus în baza de date pentru o posibilă utilizare ulterioară.

3.1 Domenii de luare a deciziilor manageriale și caracteristicile acestora

În complexul cultural și recreativ „Pobeda” domeniile de luare a deciziilor de management sunt legate de activități de producție și economice, care includ: principalele active de producție, materii prime, forță de muncă, resurse financiare, tehnologie, informații, produse manufacturate și servicii care generează profit, precum și structura internă a întreprinderii și schimbări organizatorice. Să subliniem principalele probleme de funcționare care necesită îmbunătățire în elaborarea deciziilor de management

1. Probleme legate de rezolvarea principalelor scopuri și obiective ale întreprinderii (scale, perspective și direcții de creștere, diferențe față de concurenți etc.).

2. Probleme legate de creșterea eficienței operaționale, dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii, noi tehnologii de sănătate și divertisment, noi piețe, recalificarea personalului și altele.

3. Probleme legate de mediul extern, elaborarea scenariilor și prognozelor de funcționare, prevenirea posibilelor amenințări, găsirea de noi oportunități profitabile.

4. Probleme de alegere a strategiilor pentru atingerea scopurilor de activitate; evaluarea activitatilor, monitorizarea mediului extern si corectarea planurilor.

Ca recomandări pentru complexul cultural și recreațional „Pobeda”, se propune să se concentreze pe îmbunătățirea tehnologiilor de dezvoltare a managementului pe problemele de monitorizare a mediului extern (competitivitate), structura organizatorică, producție și tehnologii de management. Dezvoltarea de soluții inovatoare la aceste probleme este cea care are o mare probabilitate de a influența eficiența întreprinderii. O altă problemă este identificarea amenințărilor și oportunităților din mediul extern, precum și a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației. Hotărând asupra efectuarea SWOT- analiza, diagnosticarea de afaceri a activităților întreprinderii oferă o evaluare reală a resurselor și capacităților disponibile, este punct de plecare dezvoltarea deciziilor de management. Cea mai importantă problemă este luarea deciziilor care se referă la mediul competitiv. Și presupune următoarea soluție- implementare cercetare de marketing. Accentul pus pe monitorizarea și evaluarea amenințărilor și oportunităților externe în lumina punctelor forte și a punctelor slabe ale complexului cultural și recreațional este trăsătură distinctivă dezvoltarea și adoptarea unor decizii de management eficiente. O caracteristică importantă a îmbunătățirii tehnologiilor pentru dezvoltarea de soluții în aceste domenii este concentrarea pe viitor, așa că se recomandă definirea clară a liniilor directoare de dezvoltare: spre ce să lupți, ce obiective să stabilești. Pentru a face acest lucru, pe baza unei evaluări a factorilor strategici, clarificați misiunea corporativă și obiectivele pe termen lung ale întreprinderii.

Astfel, pe baza celor de mai sus, se recomandă îmbunătățirea tehnologiei pentru elaborarea unor decizii de management eficiente pe trei componente - obiective pe termen lung selectate; o înțelegere profundă a mediului competitiv și o evaluare reală a potențialului și a capacităților proprii de resurse. Un alt aspect la fel de important al îmbunătățirii tehnologiei pentru elaborarea deciziilor de management eficiente ar trebui să fie formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea complexului cultural și de sănătate Pobeda, evaluarea și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În același timp, conducerea complexului cultural și recreațional „Pobeda” este invitată să utilizeze instrumente speciale, inclusiv metode cantitative prognoza, elaborarea scenariilor viitoare de dezvoltare, analiza portofoliului. Ce se poate întâmpla în mediul extern și ce consecințe poate duce la determinarea necesității de a elabora scenarii, analize de portofoliu și alte metode de anticipare a schimbărilor. Elaborarea de programe, bugete și proceduri care pot fi considerate planuri de dezvoltare pe termen mediu și scurt. În final, rezultatele luării deciziilor sunt evaluate cu ajutorul unui sistem de feedback (sunt monitorizate activitățile organizației sanatoriu-stațiune), timp în care pot apărea ajustări.

Tehnologii de elaborare a deciziilor de management pentru dezvoltarea complexului cultural și recreativ „Pobeda” ca definire a obiectivelor, analiza lacunelor, identificarea obiectivelor corporative și structurarea acestora, prognozarea activităților viitoare și identificarea discrepanțelor între obiective și previziuni, definirea avantaje competitive, formarea și implementarea unei strategii este un proces destul de complex care este influențat de factori economici, juridici, tehnologici, informaționali și alți factori.

Îmbunătățirea tehnologiei pentru elaborarea unor decizii de management eficiente și adoptarea acestora în sectorul sanatoriului și stațiunilor, în opinia noastră, necesită utilizarea unei game întregi de abordări tehnologice, a căror utilizare trebuie să fie holistică și adecvată capacităților disponibile, ținând cont natura financiara si economica. Elaborarea și adoptarea deciziilor de management și eficacitatea acestora sunt în mare măsură determinate de principiile de bază care stau la baza îmbunătățirii gestionabilității întreprinderilor din sectorul sanatoriului și stațiunii. Ne propunem să folosim ca bază principiul consecvenței, acesta ne permite să luăm în considerare activitățile turistice și recreative complexe ca natură și conținut, ca o combinație de părți interconectate și interdependente ale unui singur întreg. Principiul integrității presupune prezența în activitățile culturale și sanitare a unor proprietăți emergente pe care niciunul dintre elementele sale constitutive nu le are și care apar doar în procesul de interacțiune a acestor elemente. De exemplu, nici serviciul de cazare, nici departamentul medical, nici serviciul de alimentație al complexului cultural și recreațional nu sunt în măsură să desfășoare în mod independent un proces tehnologic complet, deoarece la pregătirea și furnizarea acestuia participă și alte departamente. Principiul funcționalității este determinat de existența în activitățile turistice și recreative și în fiecare dintre elementele sale a scopului funcțional propriu. Stațiunea balneară și serviciile de turism în sine, reprezentând serviciu cuprinzător: cazare, masa, imbunatatirea starii de sanatate, transfer, servicii suplimentare, fiecare indeplineste propriul rol functional. Principiul controlabilității va determina gradul de conjugare dintre subsistemul de control și sistemul gestionat în ceea ce privește gradul de complexitate, coincidența obiectivelor de lucru, nevoilor și intereselor.

Apariția alternativelor, multiplicitatea metodelor de control, varietatea obiectivelor, dinamismul dezvoltării mediului de agrement, elaborarea criteriilor de evaluare a activităților, selectarea opțiunii optime, depinde în mare măsură de calitatea funcțiilor de control.

Particularitatea dezvoltării unor decizii de management eficiente în sectorul sanatoriului și stațiunilor este că nu există criterii și recomandări bazate științific pentru alegerea parametrilor optimi pentru un management eficient din punct de vedere al eficacității și fezabilității economice.

Dezvoltarea de soluții eficiente de management în complexele balneare joacă rolul unui instrument care permite susținerea creșterii performanței economice și sociale a activităților, aducând-o la etape de dezvoltare inovatoare, organizaționale, economice, medicale și sanitare pe piețele turismului și sănătății. servicii de stațiune, promovând mobilitatea, flexibilitatea, agilitatea, eficacitatea, eficiența managementului și se caracterizează prin indicatori naturali și de cost ai furnizării tuturor tipurilor de sanatoriu și servicii de sănătate, volume de profit bilanț, indicatori generali și privați ai eficienței consumului. a resurselor de muncă, financiare, materiale, informaţionale şi naturale.

Analiza condițiilor actuale de consum de resurse indică nu numai posibilitățile potențiale de utilizare a resurselor implicate în procesele de vindecare și tratament în cadrul complexului cultural și de sănătate „Pobeda”, ci și realitatea stabilirii și atingerii obiectivelor strategice, care , spre deosebire de cele pe termen lung sau actuale, ar trebui să ghideze dezvoltarea întreprinderii sanatoriu-stațiune pentru a se extinde, de exemplu, deservirea piețelor internaționale de servicii de îmbunătățire a sănătății, turistice și de tratament și profilactic, pentru a ocupa poziții de lider pe noi piețe de sanatoriu- îmbunătățirea și serviciile medicale, turistice, precum și intensificarea activităților științifice și inovatoare pentru a oferi servicii turistice și recreative fundamental noi ținând cont de tehnologiile moderne de sănătate.

Astfel, procesul de îmbunătățire a tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management, a cărui verigă centrală este alegerea strategică, bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al unei organizații de sanatoriu și stațiune cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea, este un proces complex și destul de contradictoriu. Procesul de dezvoltare a soluțiilor și eficacitatea acestora reflectă principalii indicatori ai nivelurilor și parametrilor de performanță ai sistemului decizional de management - creșterea nivelului de controlabilitate în ansamblu ca urmare a îmbunătățirii, dezvoltării, interacțiunii funcțiilor de planificare, reglementare. , organizare, programare, control, contabilitate și analiză, care vizează creșterea performanței socio-economice a activităților curente, dezvoltarea pe termen lung și strategică; creșterea nivelului de management, mobilitate, flexibilitate, eficiență, raționalitate în perioadele de timp actuale, pe termen mediu și strategice; performanța economică (creșterea valorii și a volumelor naturale de furnizare a serviciilor sanatoriu-stațiuni și turistice, creșterea acestora etc.

Analiza și evaluarea tehnologiilor existente pentru elaborarea deciziilor de management la Pobeda KOK ne permite să oferim recomandări de îmbunătățire, ale căror principale rezultate, în opinia noastră, vor fi indicatori mai eficienți ai activităților economice, sociale, de sănătate, management și alte tipuri de activități. a complexului cultural şi recreaţional „Victoria” pe termen mediu, lung şi strategic.

De exemplu, îmbunătățirea tehnologiei de elaborare a deciziilor de management în domeniul structurii organizaționale va permite optimizarea standardelor de controlabilitate. Structura organizatorică a complexului cultural și recreativ „Pobeda” este liniar-funcțională. Propunerile legate de elaborarea unor măsuri practice de modificare a structurii organizatorice, delegarea unor atribuții și responsabilități către nivelul de management mediu vor crește manevrabilitate. Coeficientul de controlabilitate, după luarea deciziilor după formula Greikunas (numărul de subordonați unui manager) este: y=(2*7/2+7-1)*7=9,8. Acest indicator nu este rău pentru o organizație de un asemenea nivel precum KOC Pobeda. Un alt indicator al îmbunătățirii tehnologiilor de dezvoltare și luare a deciziilor de management ar putea fi dezvoltarea și implementarea în etape a Conceptului de Management al Resurselor Umane, propus din 2008, în scopul asigurării și organizării personalului acestuia. utilizare eficientă, profesionist și dezvoltarea socială. Indicatorii, de exemplu, fluctuația personalului, absenteismul, costurile medii pentru formarea unui „nou venit” conform datelor din 2008 au fost: cifra de afaceri 42/650*100=6,5 sau 6,5%, în 2009 deja 85/720*100=11,8, sau 11,8% . Indicatorul numărului de absențe neautorizate ale lucrătorilor de la locul de muncă (număr total de ore ratate/număr total de ore de lucru conform programului) a fost în 2008: 1104/240 = 4,6, în 2008 deja 1080/192 = 5,6. Pentru selectarea personalului în anul 2009, s-au dat reclame în ziar, în linie de rulare; în total, costul lor a fost de 14.140 de ruble. Costurile medii pentru un „începător” sunt: ​​14140/20 = 707 ruble. Costul îmbunătățirii calificărilor managerilor superiori este de 6.100 de ruble. pe an pentru 1 persoană.

Eficacitatea perfecţionării tehnologiilor de dezvoltare şi luare a deciziilor de management poate fi prezentată ca E = P/3, unde P este rezultatul funcţionării sistemului de management al activităţii complexului Pobeda în unităţi economice, sociale sau condiţionale expertizate. Astfel, ca urmare a dezvoltării deciziilor de management venit marginal s-a ridicat la 1.998.672 de ruble în 2008 și, respectiv, 2009. și 2742645 rub. Productivitatea muncii rub./persoană. - 131,1 și, respectiv, 144,6. Productivitatea capitalului în ruble este de 0,48 și 0,51. Recuperarea costurilor în ruble. 0,93 și 1,08. Conform calculelor noastre, îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea soluțiilor de management ar crește veniturile din vânzări cu o medie de 7-10%, profitul cu 4-6% și profitabilitatea cu 2-3 puncte. Domeniul de elaborare a deciziilor de management în complexul cultural și recreativ este considerat a fi costurile materiale și tehnice, transportul, comunicațiile, toate tipurile de energie, informații, financiare, naturale și climatice și alte resurse exprimate în termeni valorici (salarii, amortizare, costul resurselor materiale și tehnice, publicitate, marketing, protecția mediului, pregătirea și recalificarea personalului, introducerea de noi tehnologii și altele).

Dintre numeroasele semne posibile pentru evaluarea eficacității managementului, de exemplu, două sunt cele mai indicative: volumul de muncă și eficiența. Indicatorul de sarcină pentru evaluarea eficienței este determinat de parametrul „intensitatea comparativă a activității”, care caracterizează intensitatea muncii lucrătorilor complexului. Indicatorul eficient pentru evaluarea eficacității activităților complexului include mai multe componente: performanța financiară, eficienta economica activități, eficacitate activitati de productie. Pentru cel mai mult reflexie totală La elaborarea deciziilor de management, este necesar să se țină cont de eficacitatea activităților de producție. Valoarea care reflectă această eficacitate este costul total al serviciilor furnizate. Indicatorul „costul total al serviciilor” nu este întotdeauna bani reali, ci o evaluare mai degrabă condiționată (și nu întotdeauna de încredere) a tot ceea ce este vândut de fapt clienților. La calcularea intensității comparative a activității, caracterizarea intensității muncii a lucrătorilor complexului, au fost adoptați următorii indicatori: numărul de bonuri de un anumit tip; numărul complexului, tipurile predominante de servicii recreative, numărul de personal al complexului și productivitatea acestuia.

Trebuie remarcat faptul că tehnologiile de dezvoltare a soluțiilor de management eficiente vor permite complexului cultural și de sănătate „Victoria în 2008” să lucreze pentru îmbunătățirea în continuare a calității serviciilor oferite, reducerea denivelărilor în ocuparea sezonieră și creșterea profitabilității vânzării bonurilor contractuale. . În opinia noastră, va fi posibilă creșterea procentului de îndeplinire a planului de la 116,9% în 2009. până la 124,2% în 2008 Numărul de oaspeți de la 4669 în 2009 poate crește la 4905 de persoane în 2008, acest lucru va permite complexului să-și crească cota pe piața serviciilor de sănătate din Soci de la 2 la 2,69%, în consecință, sarcina reală în zilele de pat va crește de la 84986 în 2009. până la 90555 în 2008, capacitatea patului de la 7,5 la 8,2%. Ponderea complexului Pobeda în ceea ce privește numărul de persoane cazate va crește cel mai semnificativ de la 7,1% în 2009. până la 9% în 2008 comparativ cu concurenții.

Din 2007 (după reparații majore și reconstrucție), complexul cultural și de sănătate Pobeda a cunoscut transformări pozitive atât în ​​ceea ce privește indicatorii cantitativi, cât și calitativi de dimensiune și utilizare a capacității. Numărul turiștilor și al persoanelor care urmează tratament este în creștere. De exemplu, ocuparea medie anuală în complex a crescut cu 66%, iar în orașul Soci în ansamblu cu doar 3,7%.

Accentul în tehnologiile de dezvoltare a soluțiilor de management pentru complex se pune pe trecerea de la cantitate la calitate, de la tehnologiile de lucru extensive la cele intensive. Conform calculelor noastre, în ultimii trei ani, deciziile managementului au schimbat rezultatul pozitiv pentru principalele resurse - forța de muncă ( număr mediu angajați și materiale - în primul rând, active fixe, la sfârșitul anului 2009, proprietatea întreprinderii a crescut cu 224.037 de mii de ruble. sau cu 40,94%. Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a capitalului fix cu 11.775 mii de ruble. iar capitalul de lucru cu 12 262 mii de ruble. Atât capitalul fix, cât și capitalul de lucru reprezintă aproximativ 50% din activele totale ale întreprinderii. Conturile de creanță au crescut cu 1.185 mii de ruble, dar ponderea sa a scăzut cu 1,66% și s-a ridicat la 11,8%. Sursele de formare a proprietății au fost în principal capitalul propriu, ponderea acestuia la sfârșitul anului însumând 87,28% din totalul surselor de formare a proprietății. Capitalul propriu la sfârșitul anului a crescut cu 23.185 mii de ruble. sau cu 47,28%. Capital împrumutat la sfârșitul anului a crescut cu 852 mii de ruble. dar ponderea sa în valoarea totală a surselor a scăzut cu 3,76% și a ajuns la 12,72%. La sfârșitul anului, complexul și-a crescut activele necorporale cu 1.648 mii de ruble, iar ponderea în valoarea totală a activelor a crescut cu 3,98%. Ponderea modificărilor activelor necorporale în modificarea activelor totale ale întreprinderii a fost de 14%. Activele fixe la sfârșitul anului au crescut cu 3.227 mii de ruble, dar ponderea lor în valoarea totală a activelor imobilizate a scăzut semnificativ cu 18,74%, acest lucru se datorează unei creșteri a elementului „Construcții în curs” cu 6.900 mii ruble. . sau cu 14,75% iar ponderea construcţiilor neterminate la sfârşitul anului în valoarea totală a activelor imobilizate a fost de 21,55%. Creantele pe termen scurt au crescut cu 1.885 mii de ruble. dar ponderea sa a scăzut cu 3,55%. Numerar a crescut de asemenea cu 1323 mii de ruble. iar ponderea acestora la finele anului era de 11,05%. Rata de lichiditate absolută a fost de 0,43. Aceasta înseamnă că complexul cultural și de agrement Pobeda își poate achita 4,3% din datoriile pe termen scurt într-o singură zi. Rata de lichiditate actuală a crescut cu 0,21 până la 1,36, ceea ce indică o bună solvabilitate.

Următorul pas în evaluarea eficienței dezvoltării soluției este indicatorii performanței financiare și a profitabilității întreprinderii. Astfel, profitul față de perioada anterioară a crescut cu 14,75%, ceea ce a crescut și profitul rămas la dispoziția organizației cu 18,4%. Desigur, aceasta este în mare măsură o consecință a îmbunătățirii tehnologiilor pentru dezvoltarea deciziilor de management.

În același timp, remarcăm și soluții ineficiente. De exemplu, profitul din vânzări crește mai lent decât venitul net din vânzarea de servicii culturale și recreative. Acest lucru indică o creștere a costurilor de producție. Costurile și cheltuielile perioadei cresc într-un ritm accelerat. Ponderea profitului din vânzările de produse, servicii și din activități financiare și economice a scăzut cu 5,47%, respectiv 2,97%. Cota profiturilor rămase la dispoziția întreprinderii a scăzut și ea față de perioada anterioară. Semnificația rezultatelor financiare poate fi evaluată și prin indicatori de rentabilitate a vânzărilor, care în anul de raportare s-au ridicat la 16% (30301 / 168384 x 100), ceea ce este mai mic decât 17,1% pentru anul precedent deciziile de management nu erau foarte calitative, dar aceasta nu mai depindea de tehnologia de dezvoltare, ci de controlul asupra executării deciziilor de management.

Eficacitatea deciziilor de management elaborate a fost caracterizată de indicatori precum capacitatea complexului, numărul de camere (paturi) și numărul maxim de locuri de cazare individuale. Caracteristicile utilizării capacității disponibile au fost determinate de numărul de persoane cazate și de numărul de înnoptări, de numărul de tichete vândute, de numărul de turiști la 100 de paturi și de rata de utilizare a potențialului disponibil. Intensitatea activității complexului a fost determinată de costurile fondurilor atât în ​​general, cât și pe grupe de cheltuieli (semifixe, variabile condiționat, salarii cu angajamente etc.), investiții în capital fix, precum și o serie de indicatori relativi. , cum ar fi cheltuielile pentru o rublă de mijloace fixe, investiții pentru 100 de ruble de active fixe, costul călătoriei și ziua de pat; venituri (inclusiv din vânzarea de bonuri prin fondul de asigurări sociale), venit brut (venit fără costuri materiale), venit marginal (venit fără costuri variabile), profit;

Eliminarea deciziilor de management ineficiente, adică dezvoltarea de noi decizii de management în această direcție ar trebui să ajute la rezolvarea unei serii de probleme. În general, putem spune că problemele de încărcare a complexului în ianuarie, mai-septembrie se rezolvă pozitiv în alte luni, numărul oaspeților care vizitează complexul cultural și recreativ Pobeda rămâne extrem de redus; Motive pentru aceasta:

1. O creștere bruscă a prețurilor la energie și a impozitelor pe teren.

2. Baza slabă de divertisment, atât în ​​complex, cât și în oraș.

3. Noua renovare a doua cladiri principale din cele trei in perioada toamna-iarna in legatura cu orientarea ca in iarna anului 2008, in complex, prin acord prealabil, sportivii rezervatiei olimpice, precum si sportivii de iarna. Jocurile Paralimpice, vor trăi și se vor antrena.

De asemenea, se propune modificarea ușoară a strategiei de preț. Dacă perspectiva complexului în 2010-2014 este posibilitatea diversificării într-un hotel spa, atunci este deja nevoie de un sistem de prețuri flexibile și reduceri pentru operatori de turism și agenții de turism partenere. Totodată, cuantumul comisionului pentru agenți este stabilit diferențial, în funcție de contribuția la rezultatul financiar final și de participarea la campania publicitară. O politică constantă de prețuri pe tot parcursul sezonului și utilizarea pe scară largă a reducerilor au permis complexului cultural și de sănătate Pobeda să înregistreze mai multe venituri în 2009 față de perioada anterioară și a determinat atitudine pozitivă de la companii partenere. Atenuarea caracterului sezonier al ocupării este posibilă prin diversificarea tipurilor de servicii turistice și de sănătate. Conform calculelor, se pare că este posibil să se reducă prețul călătoriilor în extrasezon de la 25 la 45 la sută.

Principalele domenii de luare a deciziilor manageriale în sezonul următor ar trebui să vizeze crearea:

Resurse financiare adecvate și atragerea investitorilor;

Îmbunătățirea calității serviciilor și întreținerii;

Dezvoltarea avantajelor competitive.

Posibilitati:

Aplicarea de prețuri flexibile;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților;

Extinderea gamei de servicii și intrarea pe noi piețe;

Se propune ca planurile departamentului de vanzari sa includa o crestere a procentului de vanzari directe, desfasurarea vanzarilor vizate impreuna cu agentiile de turism. campanii de publicitate, și de asemenea:

1. Creșterea veniturilor complexului.

2. Asistență în creșterea volumului de muncă al complexului de catering.

3. Extinderea bazei de clienți și căutarea de noi clienți (sportivi).

4. Creșterea vânzărilor de servicii suplimentare.

5. Crearea unei imagini favorabile a complexului ca loc de recreere pe tot parcursul anului.

Astfel, îmbunătățirea tehnologiilor pentru elaborarea unor decizii de management eficiente în complexul cultural și de sănătate „Pobeda” ne permite să afirmăm că există rezerve și oportunități de îmbunătățire. Pentru aceasta există suficiente resurse materiale și financiare, personal calificat și management competent.

CONCLUZIE

Pe baza analizei și evaluării tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management în complexul cultural și recreativ „Pobeda”, în lucrarea finală de calificare s-au făcut următoarele concluzii:

1. Îmbunătățirea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management în sistem modern managementul potențialului organizațional, economic, inovator, de resurse, informațional al unei întreprinderi moderne într-o economie de piață este un mecanism destul de complex de acțiuni interconectate, intenționate și coerente din punct de vedere logic, care asigură implementarea sarcinilor de management în conformitate cu scopurile, problemele specifice, precum precum și metode, metode și instrumente adecvate de influență.

2. Tehnologiile pentru dezvoltarea soluțiilor de management sunt un tip munca manageriala, asigurarea implementării sarcinilor de management, care cuprinde structural: subiectul soluției, adică o problemă sau o situație practică specifică; subiectul deciziei, adică persoanele îndreptățite să inițieze decizii și să le pună în aplicare; obiectul hotărârii - executorii hotărârii; scopul întocmirii deciziei; motivele pregătirii și punerii în aplicare a deciziei; Ca proces, decizia managementului este căutarea, gruparea și analiza informațiilor necesare. Ca fenomen, o decizie de management este un plan de acțiune, o rezoluție, o comandă scrisă sau orală - dezvoltare, aprobare și implementare, control.

3. Cerințe de bază pentru elaborarea deciziilor de management - eficiență, rentabilitate, promptitudine, valabilitate, realitate, eficiență și altele. Esența economică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă prin faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Fiecare decizie de management are un cost real. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi.

4. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management sunt clasificate sau grupate pe focus funcțional, natura pregătirii și implementării, durata acțiunii și nivelurile deciziilor luate, numărul factorilor de decizie și evoluția, durata perioadei, gradul de execuție obligatorie, metoda de adoptare, amploarea acoperirii, predeterminare, scară, rigiditatea reglementării, direcția impactului, fiabilitatea informațiilor inițiale, metoda de înregistrare și metoda de adoptare.

5. Tehnologiile de dezvoltare a soluțiilor de management au propriile caracteristici în managementul tradițional, sistemic, situațional, de stabilizare, socio-etic, dar în general se rezumă la identificarea unei probleme, colectarea de informații, analizarea acesteia, definirea obiectivelor managementului în rezolvarea unei probleme, elaborarea unor criterii de evaluare a eficacității unei soluții, identificarea problemelor cu cea anterioară; evaluarea și verificarea opțiunilor de decizie, adoptarea, înregistrarea, comunicarea hotărârii către executanți, executarea acesteia, controlul implementării.

6. Pentru a evalua eficacitatea tehnologiei pentru elaborarea unei decizii de management, trebuie utilizate standarde în raport cu care pot fi măsurate rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile. Aceste standarde se numesc criterii de decizie. Criteriile sunt indicatori care caracterizează opțiunile de decizie și sunt utilizați pentru evaluare și selecție. Există evaluări calitative și cantitative ale opțiunilor de soluție. Evaluarea calitativă a opțiunilor de decizie este utilizată cu un număr mic de opțiuni și criterii. Evaluarea cantitativă a opțiunilor cu un număr semnificativ de criterii. Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este acceptată de cei afectați de aceasta. Adică, stabilirea feedback-ului este importantă. Feedback implică primirea de date despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după luarea deciziei, datorită cărora managerul poate ajusta decizia în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative

7. Pe baza analizei și evaluării procesului decizional de management în complexul cultural și recreativ „Pobeda”, se propun următoarele recomandări pentru îmbunătățirea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management eficiente:

Sunt identificate principalele probleme operaționale care necesită elaborarea unor decizii de management eficiente - activități de producție și economice (active fixe de producție, materii prime, forță de muncă, resurse financiare, tehnologii, informații, produse manufacturate și servicii care generează profit), precum și cele interne. structura întreprinderii și schimbările organizatorice.

Au fost identificate blocajele în rezolvarea problemelor și dezvoltarea soluțiilor eficiente de management. Acestea din complexul cultural și recreativ „Pobeda” includ probleme legate de rezolvarea principalelor scopuri și obiective ale întreprinderii (scale, perspective și direcții de creștere, diferențe față de concurenți etc.).

Sunt oferite recomandări pentru îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea problemelor legate de creșterea eficienței complexului, dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii, noi tehnologii de sănătate și divertisment, noi piețe, recalificarea personalului etc.

Au fost propuse tehnologii de rezolvare a problemelor practice legate de sezonalitate și mediul extern, s-a propus un scenariu și o prognoză de funcționare în anul 2008, s-au găsit și s-au propus noi oportunități profitabile (folosirea complexului timp de 9 luni pe an până în 2014 ca scop educațional și de formare). bază pentru sportivi);

Problema de rezolvat în viitorul foarte apropiat este corectarea strategiilor economice ale complexului pentru atingerea scopurilor de activitate din punct de vedere organizatoric, de personal și financiar și economic, ținând cont de monitorizarea mediului extern.

Managementului complexului cultural și de sănătate „Victory” i se oferă o tehnologie de urmărire a celor mai importanți factori pentru viitorul complex cultural și de sănătate, și anume resursele, mediul extern, structura organizațională, tehnologia și personalul etc. În primul rând, acești factori au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii. O altă problemă este identificarea amenințărilor și oportunităților mediului extern, precum și a punctelor forte și a punctelor slabe, efectuarea unei analize SWOT, diagnosticarea de afaceri a activităților întreprinderii va face posibilă evaluarea realistă a resurselor și oportunităților, deoarece acestea reprezintă punctul de plecare pentru dezvoltarea decizii de management pentru poziționarea competitivă a complexului Pobeda KOC.

Astfel, pe baza celor de mai sus, îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui sistem de decizii de management eficiente se bazează pe trei componente: obiective pe termen lung selectate corect; înţelegere profundă a mediului concurenţial şi evaluare realistă resurse propriiși oportunități. Tehnologii de dezvoltare a soluțiilor de management pentru complexul cultural și recreațional „Pobeda” precum definirea obiectivelor, analiza lacunelor, identificarea obiectivelor corporative și structurarea acestora, prognozarea activităților viitoare și identificarea discrepanțelor între obiective și previziuni, determinarea avantajelor competitive, formarea și implementarea unei strategii este un proces destul de complex care se află sub influența factorilor economici, juridici, tehnologici, informaționali și a altor factori. Particularitatea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management în sectorul sanatoriului și stațiunilor este că nu există criterii și recomandări bazate științific pentru alegerea parametrilor optimi pentru un management eficient din punct de vedere al eficacității și fezabilității economice. Procesul de dezvoltare a soluțiilor și eficacitatea acestora reflectă principalii indicatori ai nivelurilor și parametrilor de performanță ai sistemului decizional de management - creșterea nivelului de controlabilitate în ansamblu ca urmare a îmbunătățirii, dezvoltării, interacțiunii funcțiilor de planificare, reglementare. , organizare, programare, control, contabilitate și analiză, care vizează creșterea performanței socio-economice a activităților curente, dezvoltarea pe termen lung și strategică; mobilitate, flexibilitate, eficiență, raționalitate în perioadele de timp actuale, pe termen mediu și strategice; performanța economică (creșterea valorii și a volumelor naturale de furnizare a serviciilor sanatoriu-stațiuni și turistice, creșterea acestora etc. Tehnologii moderne dezvoltarea deciziilor de management și îmbunătățirea acestora, de exemplu, în domeniul structurii organizaționale din oțel: optimizarea standardelor de controlabilitate. Un alt indicator al îmbunătățirii tehnologiilor de dezvoltare a soluțiilor este acela că în 2009, complexul a început dezvoltarea și implementarea treptată a Conceptului de management al resurselor umane cu scopul de a asigura personal, organizarea utilizării efective a acestora, dezvoltarea profesională și socială. Indicatori de fluctuație a personalului, absenteism, costuri medii pentru un „noi venit”, costuri medii pentru formarea unui angajat. Conform datelor din 2008, fluctuația personalului a fost de 6,5%, în 2009 - 11,8%. Indicatorul numărului de absențe neautorizate ale lucrătorilor de la locul de muncă (număr total de ore ratate/număr total de ore de lucru conform programului) a fost de -4,6 în anul 2007; în 2008 - 5,6. Costurile medii pentru un „începător” sunt: ​​14140/20 = 707 ruble. Costul îmbunătățirii calificărilor managerilor superiori este de 6.100 de ruble. pe an pentru 1 persoană. Astfel, ca urmare a luării unor decizii de management eficiente, venitul marginal s-a ridicat, respectiv, în 2008, respectiv 2009. - 1998672 rub. și 2742645 rub. Productivitatea muncii rub./persoană. - 131,1 și, respectiv, 144,6. Productivitatea capitalului în ruble este de 0,48 și 0,51. Recuperarea costurilor în ruble. 0,93 și 1,08.

De remarcat faptul că îmbunătățirea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management a permis complexului cultural și recreativ „Pobeda” să desfășoare multă muncă pentru îmbunătățirea în continuare a calității serviciilor oferite, reducerea denivelărilor în ocuparea sezonieră și creșterea profitabilității vanzari cu bonuri. De asemenea, a fost posibilă creșterea procentului de finalizare a planului de la 116,9% în 2008. până la 121,7% în 2009 Număr de oaspeți de la 4669 în 2008 a crescut la 4905 de persoane în 2009, cota complexului pe piața serviciilor de sănătate din Soci a crescut de la 2 la aproape 2,5%, în consecință, sarcina reală în zilele de pat a crescut de la 84986 în 2008 la 90555 în 2009. capacitatea patului de la 7,5 la 8,2%. Ponderea complexului Pobeda în ceea ce privește numărul de persoane cazate crește cel mai semnificativ de la 7,1% în 2008. până la 9% în 2009 comparativ cu concurenții. În tehnologiile de dezvoltare și luare a deciziilor de management, a existat o tranziție de la cantitate la calitate. Conform calculelor noastre, în ultimii trei ani, deciziile managementului au schimbat rezultatul pozitiv pentru resursele de bază - forța de muncă (număr mediu de angajați și materiale - în principal active fixe; la sfârșitul anului 2008, proprietatea întreprinderii a crescut cu 24.037 mii de ruble sau 40,94% Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a capitalului fix cu 11.775 de mii de ruble și a capitalului de lucru cu 12.262 de mii de ruble Atât capitalul fix, cât și capitalul de lucru al întreprinderii s-au ridicat la aproximativ 50%. ponderea a scăzut cu 1,66% și a constituit 11,8%. Sursele de formare a proprietății sunt în principal capitalul propriu, ponderea sa la sfârșitul anului fiind de 87,28% din totalul surselor de formare a proprietății a crescut cu 23.185 de mii de ruble sau cu 47,28%. la sfârșitul anului, complexul și-a crescut activele necorporale cu 1.648 mii de ruble, iar ponderea în valoarea totală a activelor a crescut cu 3,98%. Ponderea modificărilor activelor necorporale în modificarea activelor totale ale întreprinderii a fost de 14%. Activele fixe la sfârșitul anului au crescut cu 3.227 mii de ruble, dar ponderea lor în valoarea totală a activelor imobilizate a scăzut semnificativ cu 18,74%, acest lucru se datorează unei creșteri a elementului „Construcții în curs” cu 6.900 mii ruble. . sau cu 14,75% iar ponderea construcţiilor neterminate la sfârşitul anului în valoarea totală a activelor imobilizate a fost de 21,55%. Creantele pe termen scurt au crescut cu 1.885 mii de ruble. dar ponderea sa a scăzut cu 3,55%. Numerarul a crescut, de asemenea, cu 1.323 mii RUB. iar ponderea acestora la finele anului era de 11,05%. Profitul față de perioada precedentă a crescut cu 14,75%, ceea ce a crescut și profitul rămas la dispoziția organizației cu 18,4%.

Astfel, perfecţionarea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui sistem de decizii eficiente de management în complexele balneare joacă rolul unui instrument care permite susţinerea creşterii performanţei economice şi sociale a activităţilor, o aduce la frontierele inovatoare, organizaţionale, economice, medicale şi de dezvoltare a sănătăţii în turismul și stațiunile balneare comercializează servicii, își promovează mobilitatea, flexibilitatea, agilitatea, eficacitatea, eficiența managementului, se caracterizează prin indicatori naturali și de cost ai furnizării tuturor tipurilor de servicii culturale și recreative, volume de profit din bilanţ, indicatori generali și specifici. a eficienţei consumului de muncă, resurse financiare, materiale, informaţionale şi naturale.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Azar V.A. Deciziile de management eficiente în sistemul modern de management al turismului. - M.: Economie, 2004. - 270 p.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. Probleme economice managementul regiunilor de agrement. - M.: Infra-M, 2007.- 141 p.

3. Anikin I.B. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M: Serviciul de presă, 2007. - 420 p.

4. Berlin S.I. Potențialul economic al deciziilor de management: statutul socio-economic și prognoza de dezvoltare. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2008. - 375 p.

5. Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S. Management și tehnologie pentru luarea deciziilor eficiente. sat. lucrări științifice. Universitatea RVIA. - Sankt Petersburg, 2004. - 265 p.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Strategia de management socio-economic al Rusiei. - M.: Serviciul de presă, 2001. - 480 p.

7. Verpakhovsky B.E. Management modern: principii și reguli. -Nijni Novgorod: NKCP, 2002. - 270 p.

8. Vetitnev A.M. Rezervația de sanatoriu și stațiune a industriei turistice rusești / Turismul: practică, probleme, perspective. - 2008. -Nr 4.- P. 21-24.

9. Vyrubov B.S. Tehnologii de marketing și management în sistemul de management al organizațiilor de stațiuni. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2008.-130 p.

10. Vinokurov B.L., Georgiadi-Avdienko K.A., Sklyarenko V.G., Yakovenko G.V. Tehnologia managementului organizațiilor de sanatoriu și stațiuni. - M.: Buletinul Institutului de Cercetare care poartă numele. N / A. Semashko, 2003. Numărul 3. – P.59-65.

11. Grigoriev I.I., Grigoriev K.I. Managementul în sistemul întreprinderilor recreative / Management - 2007. - Nr. 3.-S. 41-45.

12. Jackson Grayson, Carla O'Dell Managing change - M.: ICDO "LINK", 2008. - 600 p.

13. Dudov A.N. stațiuni rusești în formarea lor relaţiile de piaţă/ Jurnalul economic rus. - 2004. - Nr. 8.- P. 105-108.

14. Ismaev D.K. Deciziile de management în turism - M.: Luch, 2004. - 108 p.

15. Karpova G.A. Economie și management în turism. Partea 1: - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2002. - 300 p.

16. Knysh M.I., Perekatov B.A., Tyutikov Yu.P. Planificare strategică activitati de investitii. - Sankt Petersburg: Editura „Business Press”, 2003. - 234 p.

17. Krivoruchko L.V., Krivoruchko V.I., Rozhkov P.A., Nelyubin V.V., Testov E.V. Reglementarea de stat a sectorului sanatoriu-stațiune și turismul într-o economie de piață. - Soci: Stat. Institutul de Pregătire Avansată a Managerilor și Specialiștilor Stațiunii Soci, 2001.- 180 p.

18. Krolivetsky E.N. Marketing și logistică în sistem administratia publica sanatoriu și stațiune sferă / Management - 2008. - Nr. 9. - P. 57-61.

19. Krolivetsky E.N. Norme și standarde în planificare și reglementarea economică. - Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 2002. - 50 p.

20. Lebedev V.A. Un nou principiu de organizare și funcționare a instituțiilor sanatorie într-o singură regiune de stațiune / Probleme de balneologie și kinetoterapie. - 2008. - Nr. 5. - pp. 41-42.

21. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Strategia de management regional / Regiuni: economie și sociologie. – 2007. - Nr 3. - P. 27-56.

22. Mike Robson, Philip Ullah. Un ghid practic pentru reinginerirea proceselor de afaceri. - M.: Audit, UNITATEA, 2001. - 178 p.

23. Matiuschenko N.S., Ugryumov E.S. Abordări moderne la activitățile organizațiilor de sanatoriu și stațiuni în condițiile formării relațiilor de piață / Stațiuni, economie, afaceri: Materiale ale conferinței științifice și practice 12-13 aprilie 2000. Partea 3 - Sankt Petersburg, 2000. pp. 12-19.

24. Mihailov V.V. Aspecte economice reglementare guvernamentalăîn domeniul serviciilor sociale / Management - 2009. - Nr. 5. -P.21-24.

25. Makarova G.I. Analiza managementului in sistemul mic business / Contabilitate. 2009.- Nr. 9 - p. 27-30.

26. Narekalov M.T. Management și competitivitate. - M.: Inter - Press, 2009. - 350 p.

27. Osipov P.V. Sistem de luare a deciziilor de management în managementul inovării/ Management. - 2009. -Nr 7.- P. 23-28.

28. Saprykin E.M. Aspecte informaționale ale practicii manageriale / Management. - 2008. -Nr 2.- P. 31-33.

29. Ulyanova E.P. Controlul executării deciziilor de management / Management. - 2007. -№8.- P. 29-34.

30. Shadenov K.A. Suport juridic in sistemul de management / Management. - 2008. -Nr 1.- P. 11-13.

Anexa A

Dezvoltarea solutiilor de management

Anexa B

Programul de personal al complexului Pobeda

Titluri de post		Număr de persoane
Director general		1
Director general adjunct pentru Primire și Cazare		1
Adjunct pentru logistică		1
Director general adjunct pentru economie		1
Contabil		2
Casier – contabil		1
Secretar - Inginer HR		1
Inginer operațiuni		1
Cap depozit de materiale		1
Administrator șef		1
Administrator senior		2
Administrator		16
Sora-gazdă		2
Menajera		42
Castelan		2
Cap spălătorie		1
Operator de spălătorie		3
Femeie de curățenie		7
Portar serviciu de securitate		16
Paznic		4
Bibliotecar		1
Instructor de kinetoterapie		1
Cofetar		1
Muncitor în bucătărie		5
Cap depozit		1
Chelner		20
Maşină de spălat vase		6
Muncitor la depozit		1
brigadier		1
Șofer		1
Instalator		2
Pictor		1
Electrician		3
Telemecanic radio		1
Dulgher		2
TOTAL		195

Anexa B

Factorii care influențează dezvoltarea soluțiilor

Secțiunea 2. Deciziile managementului

Clasificarea deciziilor de management, tehnologia dezvoltării și adoptării acestora. Documentare

PRELEZA 5

Clasificarea deciziilor de conducere

Unul dintre indicatorii importanți de performanță ai unui manager (manager, manager) este capacitatea sa de a lua deciziile corecte de management în timp util.

Luarea deciziilor de management este sarcina principală și responsabilitatea zilnică a unui manager la orice nivel. Sarcina luării unei decizii de management este de a găsi cea mai bună sau acceptabilă opțiune pentru condițiile date pentru a atinge unul sau mai multe obiective, de ex. starea dorită a unui proces, fenomen sau rezultat al unei activități.

Într-un sens mai larg decizie de management considerat ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni de management interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor de management.

O decizie de management este de obicei înțeleasă ca:

Procesul de găsire a unei legături între starea existentă a unui sistem (proces, fenomen) și cea dorită, determinată de scopul managementului;

Actul de selecție efectuat de un manager folosind anumite reguli;

Rezultatul unei alegeri, care reprezintă o prescripție de acțiune.

O decizie managerială poate fi considerată ca unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței managerului. Are urmatoarele caracteristici:

Posibilitatea de a alege o varianta din multe; dacă nu există opțiuni, atunci nu există opțiune și, prin urmare, nu există o decizie de management;

A avea un scop: o alegere fără gol nu poate fi considerată o decizie de management;

Necesitatea unui act volitiv al managerului atunci când alege o decizie de management, deoarece el o formulează prin lupta de motive și opinii.

Dezvoltarea unei soluții de management cuprinde etapele pregătirii, adoptării și implementării acestuia.

Pregătirea unei decizii de management reprezinta colectarea, prelucrarea si generarea informatiilor necesare gasirii rezultatului planificat. În timpul procesului de pregătire, sunt specificate obiectivele, sunt selectate criteriile de evaluare a acestuia, sunt colectate, procesate și analizate informații și sunt căutate posibile opțiuni pentru deciziile de management.

Sub luarea unei decizii de management Aceasta înseamnă alegerea celei mai bune opțiuni pe baza anumitor criterii, aprobarea acesteia de către manager și documentația acesteia.

Implementarea este un sistem de acțiuni asociate implementării acțiunilor de control conform unui plan organizațional specific.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei decizii de management este eficacitatea acesteia. Sub eficacitatea deciziilor de management să înțeleagă relația dintre gradul de realizare a obiectivelor stabilite și totalitatea de timp, resurse umane, monetare și alte resurse cheltuite pentru adoptarea și implementarea acestuia.

Eficacitatea unei decizii de management crește dacă gradul de realizare a obiectivelor crește și costurile cu resursele scad.

La număr cerințele principale cerințele pentru deciziile de management includ:

Orientare clară a țintei;

Targeting - deciziile de management trebuie concentrate pe un anumit obiect de management, pe anumiți performeri;

Relevanță – necesitatea unei decizii specifice de management la un moment dat din timp datorită prezenței unei anumite situații problematice;

Eficiență – dezvoltarea și implementarea în timp util a impactului managementului;

Acuratețe – gradul de predicție a rezultatului atingerii unui scop;

Eficacitate – gradul în care este atins rezultatul dorit;

Valabilitate – fiabilitatea informațiilor primite și realitatea implementării deciziei de management;

Specificitate – formularea nu ar trebui să permită interpretări diferite, de ex. trebuie să răspundă la întrebări despre cum să acționeze, când și unde;

Consecvența – consecvența strictă și continuitatea deciziilor de management;

Echilibrarea drepturilor și responsabilităților managerilor atunci când iau decizii de management;

Flexibilitate, mobilitate - o decizie de management trebuie luată atunci când este nevoie de ea și trebuie anulată când necesitatea acesteia a încetat;

Autoritate – respectarea strictă de către administrator a drepturilor și puterilor care îi sunt acordate;

Respectarea deciziei managementului cu punctele forte și abilitățile interpreților.

Deciziile de management sunt foarte diverse ca formă și conținut. Ele pot fi clasificate după o serie de caracteristici.

După sarcini de rezolvat distinge între deciziile de management informațional, organizațional și operațional.

ü Informaţii deciziile de management au ca scop evaluarea informatiilor primite. Ei răspund la întrebarea: „Ce poate fi folosit aici?”

ü organizatoric deciziile de management sunt concepute pentru a stabili structura de conducere necesară. Ei răspund la întrebarea: „Ce trebuie făcut? »

ü Operațional deciziile de management reprezintă acțiuni și răspund la întrebarea: „Cum să acționăm? »

Depinde în funcţie de amploarea problemelor deciziile de management sunt împărțite în generale și private.

ü General se referă la întregul sistem gestionat, la toate aspectele activităților sale.

ü Privat De regulă, acestea se referă la o problemă de o importanță deosebită sau la un anumit aspect al activității locului de producție.

Depinde din goluri Deciziile de management strategice, tactice și operaționale pot fi distinse.

ü Strategic (prospectiv) deciziile de management determină direcţiile şi căile de dezvoltare a sistemului gestionat pe termen lung.

ü Tactic (termen mediu) deciziile de management sunt concepute pentru a asigura atingerea scopurilor private și soluționarea problemelor private.

ü Operațional deciziile de management prevăd intervenția imediată în procesul de activitate a sistemului gestionat. Aceste decizii sunt elaborate pe baza informațiilor actuale, operaționale, despre funcționarea sistemului gestionat și a elementelor acestuia. Astfel de decizii sunt cauzate de abateri în funcționarea sistemului gestionat de la procesul de activitate planificat, de la rezolvarea obiectivelor stabilite anterior. Se numesc astfel de decizii reglementare sau corective.

După scară deciziile de management pot fi:

ü globală care afectează întreaga organizație în ansamblu,

ü și local referitoare la o singură diviziune sau la un aspect specific al activităților de producție.

Conform interval de timp distinge:

ü retrospectiv decizii ale căror consecințe vor fi resimțite mult timp,

ü și actual orientate spre nevoile prezentului.

În funcție de durata perioadei implementările se disting:

ü pe termen lung(peste 5 ani),

ü termen mediu(de la 1 an la 5 ani)

ü și Pe termen scurt(până la 1 an) soluții.

Cu cât este mai lungă perioada pentru care se ia o decizie, cu atât rezultatul acesteia va fi mai incert, iar decizia în sine va fi mai riscantă și invers.

După gradul de obligație

ü si orientare.

ÎN activitati practice Această diviziune depinde de mulți factori: nivelul de luare a deciziilor, momentul valabilității sale și semnificația sa pentru întreprindere.

De exemplu, directivă deciziile sunt luate de cele mai multe ori de organele de conducere în condiții stabile cu privire la cele mai importante probleme ale întreprinderii și sunt destinate executării obligatorii.

Recomandări deciziile sunt de obicei pregătite de organisme consultative – diferite tipuri de comitete și comisii. Implementarea unor astfel de decizii este de dorit, dar nu obligatorie, deoarece cei care sunt afectați de aceste decizii nu sunt subordonați în mod formal celor care le iau.

Orientare Sunt considerate decizii de prognoză care conturează perspective dezirabile pentru dezvoltarea unei întreprinderi date.

După scopul funcțional pot fi considerate:

ü organizatoric,

ü coordonarea

ü reglementare

ü și deciziile de control.

organizatoric deciziile de management, de exemplu, distribuie atributii oficialeîntre interpreți individuali.

Exemplu coordonarea deciziile de management se pot baza pe ordinea de repartizare a muncii curente între executanți.

de reglementare Deciziile managementului prescriu cel mai adesea modalitatea de a efectua anumite acțiuni în anumite situații. Ele sunt exprimate în diferite tipuri de reguli, rutine, programe, norme și standarde.

Controlul deciziile servesc la evaluarea rezultatelor anumitor actiuni.

Depinde asupra gradului de completitudine și fiabilitate a informațiilor distinge:

ü determinist

ü și soluții probabilistice.

Determinist deciziile de management se iau în prezenţa completă şi informaţii de încredere. Ele sunt de obicei ușor de formalizat și pot fi adoptate folosind metode economice și matematice și calculatoare.

Probabilistică deciziile trebuie luate în condiții de informare insuficientă și incompletă. Pentru a justifica astfel de decizii, se folosesc adesea metode de evaluare a experților, teoria jocurilor, opinia juriului, brainstormingul etc.

Pe niveluri de conducere deciziile de management se disting:

ü teritorial,

ü industrie,

ü firme individuale, întreprinderi, organisme, divizii, departamente.

După domeniul de activitate deciziile de management sunt împărțite în:

ü social,

ü economic,

ü organizatoric,

ü tehnic,

ü tehnologic,

ü de mediu,

ü legal, etc.

Despre organizarea dezvoltării deciziile de management pot fi împărțite în:

ü unic,

ü colegial,

ü colectiv.

Proprietari unici deciziile de management sunt luate de manager fără acord cu specialiștii, fără discuții în echipă. Astfel de decizii includ cel mai adesea decizii operaționale care prevăd intervenția rapidă în activitățile sistemului gestionat.

colegial deciziile de management sunt luate pe probleme complexe care necesită o discuție cuprinzătoare. În dezvoltarea acestor soluții sunt implicați manageri la diferite niveluri și specialiști în domeniul relevant.

Colectiv deciziile de management sunt luate la întâlnirile echipei de către toți participanții.

Conform procedurii de pregătire și acceptare se pot distinge:

ü standard

ü și non-standard decizii de management .

LA standard(sunt numite și program sau standard) includ decizii de management, a căror esență este clar definită, procedura de adoptare a acestora este bine elaborată, iar implementarea este caracterizată de o anumită frecvență. Astfel de soluții simplifică semnificativ procesul de management. Prin urmare, este necesar să se depună eforturi pentru standardizarea maximă posibilă a structurii tehnicilor și procedurilor de luare și implementare a deciziilor de management.

Non-standard deciziile de management (problematice, atipice) nu pot fi formulate și planificate în avans. Ele apar în procesul de management atunci când apar probleme care nu sunt prevăzute de sarcini și soluții standard și sunt determinate de starea obiectului de control, de influența condițiilor externe și interne.

ü stiintifice si tehnice(implementare linie de producțieîn atelierul de asamblare al întreprinderii);

ü economic(elaborarea de noi reglementări privind bonusurile);

ü organizatoric(crearea unui departament de marketing).

După caracter Pot fi reținute următoarele decizii de management:

ü operațional și administrativ(acceptat la nivel atelier de producție sau departamentul întreprinderii);

ü management economic(acceptat la nivel de director sau adjuncții săi).

PRELEZA 6

Un compromis costă întotdeauna mai mult decât oricare dintre alternative.

Legile lui Murphy

Tehnologia dezvoltării și adoptării deciziilor de management

O decizie rațională de management este elaborată și luată în mai multe etape. Procesul de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management este complex și cu mai multe fațete. Include o serie de etape și operații.

În procesul de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management, de regulă, participă toate categoriile de personal de conducere: manageri, specialiști și executanți tehnici, dar managerii sunt responsabili pentru cele mai complexe operațiuni creative, a căror implementare necesită cunoștințe speciale și experienţă.

Abordarea clasică a procesului de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management este o succesiune de acțiuni pentru dezvoltarea și selectarea intenționată a celei mai bune opțiuni pentru o decizie de management din setul identificat al acestora.

Schema de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management este cea prezentată în Figura 1.

Figura 1 – Etapele pregătirii, adoptării și implementării deciziilor de management (DM)

1. Identificarea și analiza situației problemei. Sunt colectate și analizate informații despre starea obiectului de control și a mediului extern, se examinează latura juridică a problemei, informatii de reglementare, experiență internă și străină, date științifice pe această problemă. Acest lucru este necesar pentru a naviga corect în procesul de luare a deciziilor de management, pentru a ști ce a fost deja realizat de către alții, ce dificultăți au întâmpinat la implementare. decizii similare si ce rezultate au fost obtinute. Obiectivitatea deciziei va consta în faptul că aceasta se va baza pe o luare în considerare cuprinzătoare a posibilităților de implementare a acesteia. De asemenea, este util să obțineți sfaturi de la consultanți care cunosc această problemă.

2. Formularea și selectarea obiectivelor. Este necesar să se exprime principalele domenii de rezolvare a problemelor, nevoile, interesele, dorințele și sarcinile managerului sub formă de formulări clare, precise și să determine direcțiile principale ale acțiunilor sale pentru atingerea acestor obiective. Un obiectiv clar formulat este o scară de evaluare a ceea ce s-a realizat, precum și un motiv care stimulează activitățile artiștilor interpreți. Cu un scop corect formulat, devine clar în ce direcție să se îndrepte, ce trebuie făcut, pe ce muncă să se concentreze atenția, efortul, resursele și care ar trebui să fie rezultatul final.

În funcție de condițiile externe și interne, obiectivele se pot schimba. Prin urmare, este necesar să se efectueze evaluări periodice ale conformității obiectivelor stabilite cu condițiile moderne. Declarațiile de obiective trebuie să fie clare, lipsite de ambiguitate, să nu facă obiectul unor interpretări diferite și bine înțelese. Atunci când formulați și alegeți obiectivele, trebuie să le distribuiți imediat în timp:

Pe termen lung;

Termen mediu;

Pe termen scurt.

După aceasta, ar trebui efectuată o analiză detaliată a resurselor și condițiilor necesare pentru atingerea acestor obiective, ar trebui determinate termene și rezultate specifice. ÎN munca practica Este recomandabil să monitorizați în mod regulat atingerea obiectivelor intermediare și, dacă este necesar, să reformulați obiectivele principale.

3. Identificarea unei liste complete de opțiuni.În această etapă, sunt determinate cât mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei. De regulă, majoritatea managerilor iau în considerare două sau trei opțiuni și adesea nu există cea mai bună dintre ele. Cu un număr mare de opțiuni, există o probabilitate mai mare ca printre acestea să existe una optimă. Cele mai bune opțiuni de soluție identificate în etapa anterioară sunt evaluate folosind diverse constrângeri: de resurse, economice, juridice, de mediu, sociale etc. Rezultatul final al acestei lucrări este un set de opțiuni care satisfac constrângerile impuse.

4. Prognoza consecințelor opțiunilor de decizie. Pe baza informațiilor inițiale colectate, precum și a datelor privind perspectivele de dezvoltare a obiectului de management și a mediului extern, sunt elaborate previziuni ale consecințelor economice, sociale, de mediu, tehnice și de altă natură ale opțiunilor de decizie de management.

5. Evaluarea de către manager a opțiunilor de decizie de management. Se efectuează o analiză detaliată a opțiunilor din punctul de vedere al atingerii obiectivelor stabilite, al costurilor cu resursele, al respectării condițiilor specifice pentru implementarea deciziilor de management și al previziunilor consecințelor acestora. Pe baza informațiilor rezultate, este selectată cea mai bună soluție. Managerul poate lua în considerare Informații suplimentare, primit de acesta atât în ​​urma unor contacte diverse, cât și pe baza experienței personale și a intuiției.

În plus, atunci când se analizează opțiunile de decizie, trebuie luați în considerare factori de natură socio-psihologică:

Calitatile personale ale unui manager;

Poziția administrativă și juridică a managerului;

Climatul social și psihologic în echipă;

Capacitatea echipei de a percepe scopurile și obiectivele stabilite;

Calitățile individuale ale interpreților;

Dorința interpreților de a îndeplini sarcinile atribuite;

Gradul de autoorganizare al echipei.

6. Luarea unei decizii de management (alegerea celei mai bune variante). Pe baza rezultatelor analizei opțiunilor disponibile, managerul o selectează pe cea optimă. Ei ar trebui să ia în considerare cea mai bună opțiune în condiții date, conform unui criteriu dat. Cu toate acestea, în practică, oricare dintre opțiuni poate avea nu unul, ci mai multe obiective, fiecare având propriile criterii de optimitate. Condiție obligatorie alegerea unei opțiuni de soluție este o analiză cuprinzătoare a posibilului său pozitiv și consecințe negative. Alegerea deciziei optime de management este aprobată de manager. După aceasta, se formulează și se formalizează.

7. Elaborarea planurilor de implementare a deciziilor de management. Rezultatul specific al lucrării în această etapă ar trebui să fie elaborarea planurilor de lucru pentru implementarea deciziei luate.

8. Asigurarea muncii pentru implementarea deciziilor de management. Misiunile sunt comunicate artiștilor executanți, executanților li se asigură tot ce este necesar, selecția metodelor de lucru raționale, selecția și pregătirea personalului, obiectivele deciziei și rolul lor specific în implementarea acesteia sunt explicate interpreților, iar se determină metode de stimulare a implementării efective a deciziei de conducere.

9. Organizarea implementării deciziilor de management. Puteți lua o decizie de management foarte bună, care promite un mare efect, dar poate rămâne pe hârtie dacă implementarea ei nu este organizată.

Organizarea implementării unei decizii de management include o serie de operațiuni și, în primul rând, executarea deciziei sub forma unui ordin sau instrucțiuni. Un ordin sau o directivă trebuie să prezinte un plan (program) de acțiune pentru implementarea acestei decizii cu instrucțiuni specifice: ce, cui, cum, când, în ce condiții, prin ce forțe și mijloace, până la ce dată și cu ce indicatori trebuie să fie făcut, precum și cine, când și cum controlează punerea în aplicare a deciziei.

Următorul pas ar trebui să fie clarificarea în rândul echipei ordine generală soluția problemei, sensul și semnificația deciziei luate, rezultatele posibile ale acesteia. O atenție deosebită Ar trebui să se acorde atenție dificultăților care pot fi întâmpinate în muncă și modalităților de a le depăși.