Tutorial. S. V. KorotkyManagement. Manual Ajutoare educaționale și metodologice management de specialitate

management: manual pentru studenții care studiază în direcția „Economie și Management” / ed. MM. Maksimtsova, M.A. Komarova. — Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2017. - 343 p. - ISBN 978-5-238-02247-5. - Text: electronic. - URL: https://new.site/catalog/product/1028774 citit

978-5-238-02247-5

Bazele metodologice ale managementului, strategia și tactica conducerii unei organizații, rolul managerilor și a acestora Responsabilitate socială, tendințe moderne în management. Sunt luate în considerare o abordare integrată cuprinzătoare a proceselor de management, incertitudinea și factorii de risc în management. Sunt prezentate elementele de bază ale managementului crizelor. Pentru studenții care studiază în domeniul Economie și Management. Poate fi util șefilor de întreprinderi și organizații, managerilor.

Cartea este inclusă în colecțiile:

UNITATEA-DANA

Glumakov Viktor Nikitovici

Management strategic: Atelier / V.N. Glumakov, M.M. Maksimtsov, N.I. Malyshev. - M.: Universitatea. manual, 2006. - 187 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 5-9558-0035-2 - Mod de acces: http://site/catalog/product/107656 citire

Manualul cuprinde principalele concluzii și prevederi teoretice pentru cursul „Management strategic”, Întrebări de control, teste, exerciții de practică și situații de afaceri pentru analiză, un dicționar de termeni și concepte de bază, precum și o listă de literatură recomandată. Pentru studenți și profesori, manageri și specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor.

Ignatieva Alina Vsevolodovna

management: Manual educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual universitar: INFRA-M, 2010. - 284 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 978-5-9558-0168-1 - Mod de acces: http://site/catalog/product/208965 citire

978-5-9558-0168-1

Gorfinkel Vladimir Yakovlevici

Economia organizațiilor (întreprinderilor): Manual pentru universităţi / Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITATEA-DANA, 2017. - 608 p. - ISBN 978-5-238-00517-2. - Text: electronic. - URL: https://new.site/catalog/product/1028884 citit

978-5-238-00517-2

Manualul a fost pregătit în conformitate cu cerințele Standardului Educațional de Stat al Învățământului Superior învăţământul profesional RF (2000) pentru o serie de specialități economice. Sunt luate în considerare structura economiei naționale și principala ei verigă - organizația (întreprinderea), tipurile de întreprinderi și producție, metodele de organizare a producției. Sunt prezentate infrastructura organizațiilor (întreprinderilor), resursele - materiale și forță de muncă - și este prezentată strategia de marketing și de produs. Sunt acoperite problemele de inovare și politica de investiții a întreprinderii, formarea costurilor de producție și este dezvăluită metodologia de analiză a eficienței activităților întreprinderii. De asemenea, sunt subliniate aspectele legate de impozitare, siguranța mediului și falimentul organizațiilor. Pentru studenții și profesorii de specialități economice din universități, managerii de întreprinderi și organizații, specialiști în servicii economice și financiare ale organizațiilor (întreprinderilor).

Cartea este inclusă în colecțiile:

UNITATEA-DANA

Ignatieva Alina Vsevolodovna

management: Manual educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual universitar: INFRA-M, 2011. - 284 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 978-5-9558-0168-1 - Mod de acces: http://site/catalog/product/248147 citire

978-5-9558-0168-1

Maksimtsov Mihail Mihailovici

Maksimtsov, M. M. management[Resursă electronică]: manual pentru studenții care studiază în direcția „Economie și management” / M. M. Maksimtsov; editat de M. M. Maksimtsova, M. A. Komarova. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2012. - 343 p. - ISBN 978-5-238-02247-5. citit

Sunt conturate bazele metodologice ale managementului, strategia și tactica conducerii unei organizații, rolul managerilor și responsabilitatea socială a acestora, precum și tendințele moderne în management. Sunt luate în considerare o abordare integrată cuprinzătoare a proceselor de management, incertitudinea și factorii de risc în management. Sunt prezentate elementele de bază ale managementului crizelor. Pentru studenții care studiază în domeniul Economie și Management. Poate fi util șefilor de întreprinderi și organizații, managerilor.

Maksimtsov Mihail Mihailovici

Management modern: Manual / Ed. prof. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - Moscova: Manual universitar: INFRA-M, 2012. - 299 p. ISBN 978-5-9558-0160-5. - Text: electronic. - URL: https://site/catalog/product/232967 citit

978-5-9558-0160-5

Ignatieva Alina Vsevolodovna

management: Manual educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual universitar: INFRA-M, 2012. - 284 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 978-5-9558-0168-1 - Mod de acces: http://site/catalog/product/367084 citire

978-5-9558-0168-1

Maksimtsov Mihail Mihailovici

management: Manual pentru studenții care studiază economie în direcția „ management" / Editat de M. M. Maksimtsov, - ed. a IV-a, revăzută și completată. - M.: UNITY-DANA, 2015. - 343 p.: 60x90 1/16 ISBN 978-5-238-02247 -5 - Mod de acces: http ://site/catalog/product/876945 citiți

978-5-238-02247-5

Cartea este inclusă în colecțiile:

UNITY-DANA (până în 2019)

ISBN 978-5-4493-2717-8

Creat în sistemul de publicare intelectuală Ridero

Introducere

Acest manual acoperă o gamă largă de probleme legate de dezvoltarea managementului, cum ar fi factor important progresul socio-economic al Rusiei.

Materialul din manual este sistematizat în următoarea secvență:

– baza teoretica management modern, principalele școli de management și etape de dezvoltare a managementului în lume;

– probleme metodologice generale ale teoriei și practicii managementului; conținutul principalelor funcții ale unui manager (planificare, organizare, motivare, control);

– psihologic și fundamente sociale management: caracteristici psihologice ale managementului care influențează comportamentul personalului, activitățile și comunicarea, probleme de dinamică de grup (putere, conducere, stil de conducere, interacțiune informală în organizație, conflicte).

Această structură a manualului va permite studenților să stăpânească principiile teoretice de bază ale managementului modern, să studieze conținutul principalelor funcții ale unui manager și, în cele din urmă, să-și formeze și să-și îmbunătățească cunoștințele în domeniul managementului modern.

Secţiunea 1. Bazele metodologice ale managementului

Subiectul 1.1. Evoluția dezvoltării managementului ca direcție științifică

1.1.1. Etapele dezvoltării managementului în lume

În mod convențional, pot fi distinse opt etape de dezvoltare a managementului.

Prima etapă a dezvoltării managementului a început la începutul secolului al XX-lea și este asociată cu învățăturile lui F. Taylor. În cartea sa „Principii management științific„(1911) a fost primul care a luat în considerare abordări și principii științifice pentru construirea unui sistem de management. Este sub influența învățăturilor lui Taylor care apare puțin mai târziu lucrări științificeîn management de Frank și Lillian Gilbert, Ganita.

A doua etapă (dei 1920 până în prezent) a dezvoltării managementului este asociată cu apariția școlii administrative (clasice) de management, fondatorii căreia au fost A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. În special, A. Fayol a fost primul care a propus o nouă teorie a managementului, dezvăluind funcțiile, principiile și necesitatea studiului teoretic.

A treia etapă (de la 1930 până în prezent) a dezvoltării managementului este numită „neoclasică” și este asociată cu apariția școlii de „relații umane”, al cărei fondator este considerat a fi profesorul de la Universitatea Harvard E. Mayo. Formarea acestei școli este asociată și cu numele oamenilor de știință A. Fayol, D. Mooney, P. Sloan.

A patra etapă de dezvoltare a managementului datează din perioada 1940-1960. În acești ani, are loc o evoluție a gândirii manageriale, care vizează dezvoltarea teoriei managementului bazată pe realizările științelor psihologice și sociologice, care au un impact decisiv asupra omului ca subiect al managementului.

A cincea etapă (dei 1950 până în prezent) a dezvoltării gândirii manageriale diferă de toate cele anterioare prin faptul că formarea metode cantitative acceptare și justificare decizii de management sub influența utilizării pe scară largă în practică a metodelor economice și matematice și a tehnologiei informatice electronice și pe baza realizărilor în cibernetică și matematică. Acest proces se dezvoltă cu succes până astăzi.

A șasea etapă de dezvoltare a managementului poate fi atribuită perioadei 1970-1980. Oamenii de știință dezvoltă noi abordări ale dezvoltării teoriei managementului, al căror sens se rezumă la faptul că o organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul extern. Pe baza acestei premise s-au stabilit relații între tipuri de medii și diverse modele de management. Teoriile care datează din această perioadă includ: „ management strategic„I. Ansoff, „teoria structurilor puterii între organizații” G. Salanchik, „ strategie competitivă, competitivitate, calitatile consumatorului produse și resurse” Porter etc.

A șaptea etapă datează din anii 80, care au fost marcați de apariția de noi subtipuri în management, de descoperirea „structurii organizaționale” ca un mecanism de management puternic, folosit în special cu succes de Japonia.

A opta etapă de dezvoltare a managementului datează din anii 90. În această etapă, sunt vizibile trei tendințe principale:

– întoarcerea în trecut;

– crearea elementelor comportamentale sociale reprezintă o creștere a atenției nu numai la cultura organizationala, dar și la diverse forme de democratizare a managementului, participarea lucrătorilor obișnuiți la profit, la implementarea funcțiilor de conducere în alte domenii de activitate;

– consolidarea caracterului internațional al managementului asociat cu globalizarea economiei mondiale.

1.1.2. Școli de Management

Şcoala tradiţională de management

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) este fondatorul abordării științifice a managementului și fondatorul școlii tradiționale de management.

Potrivit lui Taylor, sarcina principală a managementului întreprinderii este profitul maxim pentru antreprenor combinat cu bunăstarea maximă a angajatului. Profitul maxim pentru un antreprenor se realizează prin dezvoltarea la cel mai înalt grad de perfecțiune, asigurând caracterul constant al realizării profitului. Bunăstarea maximă a lucrătorului constă nu numai în creșterea remunerației, ci și în dezvoltarea la cel mai înalt grad posibil de productivitate, care să-i permită să producă o muncă de cea mai înaltă calitate, ceea ce înseamnă să-i asigure în continuare, ori de câte ori este posibil, o muncă precisă. această calitate, pentru care el este cel mai natural înclinații capabile. Folosind o abordare științifică a organizării muncii, Taylor rezolvă două probleme opuse, unind interesele antreprenorului și ale muncitorilor: să stabilească salarii mari și să reducă costul muncii. Resursa pe care a găsit-o este diferența uriașă dintre cantitatea de muncă pe care o poate face un muncitor de primă clasă în condiții favorabile și ceea ce este produs de fapt de un muncitor obișnuit.

Motivele pentru introducerea organizării științifice a muncii sunt următoarele:

– productivitatea insuficientă a majorității actelor activității zilnice duce la pierderi uriașe;

– leacul nu este în căutarea unei personalități extraordinare, ci în organizarea sistematică a muncii;

– organizarea muncii este o știință bazată pe legi și principii;

– principiile de bază ale organizării științifice a muncii sunt aplicabile în mod egal tuturor tipurilor de activitate umană.

Taylor identifică trei motive pentru productivitatea scăzută a lucrătorilor:

– concepția greșită că o creștere a producției duce la privarea de muncă a unui număr semnificativ de lucrători angajați;

– sistem eronat de organizare a managementului întreprinderii;

- nepoliticos metode practice manuale.

Tipul de management al întreprinderii (pe vremea lui Taylor), în care muncitorul își arată toată inițiativa în schimbul unui stimulent special, este numit de Taylor – „inițiativă-recompensă”. Acest tip de organizare managerială se bazează pe faptul că, cedând superioritatea muncitorilor în materie de producție, administrația pune deschis lucrătorilor săi problema celei mai bune și mai economice producții de muncă, adică. practic, procesul de organizare a producției este lăsat în seama muncitorilor, iar sarcina acestora este văzută ca forțând muncitorul să-și arate toată inițiativa și priceperea pentru a realiza ceea ce este posibil. mai multe venituri pentru antreprenorul tău.

Taylor propune managementul științific, care se bazează pe patru mari principii de bază ale managementului:

1. Baza științifică a producției

Dezvoltarea unei fundații științifice ca înlocuitor pentru metodele practice tradiționale brute pentru fiecare lucrare individuală.

2. Selectarea lucrătorilor pe baza caracteristicilor științifice

În cadrul organizației manageriale de tip „încurajarea inițiativei”, lucrătorul însuși a ales o specialitate și s-a pregătit el însuși în aceasta, adică. și-a dezvoltat individualitatea, alegând acele instrumente și metode care îi plăceau. În organizarea științifică a muncii, lucrătorii sunt selectați în funcție de criterii științifice. Cu toate acestea, alegerea finală a lucrătorilor poate fi făcută numai după testare. Taylor a văzut muncitorul ca pe o extensie a mașinii și a considerat ca sarcina principală să fie sincronizarea completă a omului cu mașina.

3. Formarea muncitorilor

Muncitorul cel mai bine echipat pentru a transporta semifabricate este complet incapabil să înțeleagă știința de bază relevantă pentru munca sa. Lucrătorii incapabili ar trebui concediați, lucrătorii capabili ar trebui încurajați. Unul dintre principiile fundamentale este potrivirea oamenilor cu structura.

Prin maximizarea bunăstării lucrătorului, Taylor a vrut mai mult să-și sporească productivitatea, deoarece credea că îmbogățirea rapidă nu era benefică pentru majoritatea oamenilor.

Mărimea creșterii ratei depinde de natura lucrării: pentru munca obișnuită de același tip, este posibilă o creștere de 30%; pentru munca care nu necesită stres mental, ci stres fizic puternic și duce la oboseală - cu 50-60%; pentru locurile de muncă care necesită studii speciale – 70-80%; pentru locuri de muncă cu înaltă calificare care necesită stres mental ridicat - 80-100%.

4. Strânsă cooperare amicală între conducere și lucrători: redistribuirea responsabilității.

În tipul de organizare managerială „inițiativă-recompensă”, succesul întreprinderii depindea de capacitatea de a obține inițiativa de la muncitori. Administrația era angajată în „eliminarea” inițiativei muncitorilor, în timp ce procesul de organizare a producției și a producției de muncă le revine muncitorilor. Cu o abordare științifică, implementarea inițiativei s-a desfășurat într-o uniformitate absolută, iar succesul a depins mai mult de întocmirea de către administrație a planurilor și lecțiilor (sarcinilor) pentru muncitori, care au fost întocmite pe baza planurilor. Managementul trebuie optimizat în ceea ce privește creșterea cantității și calității acțiunilor pregătitoare care să permită lucrătorului să producă mai bine și mai rapid munca. La întreprindere apare un strat de angajați „neproducție”, creând condiții pentru munca eficienta muncitori „de producţie”.

Conversațiile dintre un șef și subalternii săi trebuie purtate pe un ton adecvat nivelului lor. Și muncitorul ar trebui încurajat să discute toate dificultățile cu șeful.

Bazele organizării științifice a muncii lui Taylor:știință în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție; cooperare în schimb munca individuala; productivitate maximă în loc de productivitate limitată; dezvoltarea fiecărui muncitor în parte la productivitatea maximă disponibilă și bunăstarea maximă.

Obiectivele întreprinderii:

- încredinţaţi unui lucrător cel mai înalt tip muncă care îi este disponibilă în funcție de dexteritatea, priceperea, abilitățile și construcția fizică;

– încurajează-l să dea o muncă maximă demnă de un reprezentant de primă clasă de rangul său și să lupte spre succes;

– încurajează prin creșterea ratei cu 30-100%.

Analizând cel mai comun tip de organizare „pe picior militar”, Taylor subliniază că în acest tip de organizare șeful este responsabil pentru succesul întregului atelier, dar numărul minim de funcții pe care șeful trebuie să le îndeplinească nu se regăsește în o persoana. În acest sens, este necesară desființarea acestui tip de organizare, trecând munca mentală de la atelier la departamentele de planificare și distribuție și lăsând doar funcțiile executive în sarcina șefului. Acest tip de organizație este un tip funcțional de administrare, care constă într-o astfel de repartizare a muncii de conducere astfel încât fiecare angajat să îndeplinească cât mai puține funcții, ceea ce face posibilă Pe termen scurt pregătește funcționarii pentru rolul de maiștri, ordonând și ajutând. Cu cât poziția este mai mare, cu atât gama de funcții este mai restrânsă în comparație cu funcțiile managementului inferior, dar acestea sunt mai detaliate și mai profunde.

Dacă în trecut organizatorul era primul, atunci acum sistemul este primul, adică. rolul organizatorului ar trebui să se limiteze la stabilirea organizării sistemului în sine.

Odată cu organizarea științifică a muncii, lucrătorii cu resurse și inteligenți pot crește și ocupa funcții administrative. Niciun lucrător nu ar trebui să se aștepte să fie promovat până când nu a pregătit un înlocuitor.

Baza științifică a lucrării se află în binecunoscutul larg principii generale, iar ceea ce o persoană consideră a fi cel mai bun mecanism pentru aplicarea acestor principii nu trebuie în niciun caz confundat cu principiile în sine. Nu există un singur panaceu pentru eliminarea tuturor dificultăților, potrivit lui Taylor, atâta timp cât unii se nasc leneși sau incapabili, în timp ce alții se nasc lacomi și cruzi. Cât timp vor exista vicii și crime, vor exista și sărăcia, mizeria și nenorocirea.

Nici un remediu definitiv nu poate asigura bunăstarea continuă a lucrătorilor și angajatorilor, deoarece depinde de atât de mulți factori încât trebuie să apară perioade în care ambele părți trebuie să sufere într-o măsură mai mare sau mai mică. Dar cu o organizare științifică a muncii, perioada de prosperitate va fi mai lungă, iar discordia și ostilitatea vor fi mai puțin severe.

Opiniile lui Henry Ford despre managementul afacerilor

G. Ford nu a devenit fondatorul vreunei școli științifice de management, dar el, alături de F. W. Taylor și A. Fayol, este considerat unul dintre părinții managementului modern. Și, în ciuda faptului că o serie de principii și declarații ale sale de producție sunt diametral opuse principiilor managementului modern, contribuția sa la economia SUA și realizările sale în acest domeniu merită atenție. Cum spunea unul jurnalist american: „Cartea lui Ford nu va mulțumi antreprenorilor, dar îi va ajuta să se îmbogățească.”

G. Ford (1863-1947) - un celebru industriaș american care a creat prima mașină cu motor în 4 timpi, a intrat în istorie ca inventatorul liniei de asamblare și unul dintre cei mai cinstiți milionari, a scos America din depresia economică și a devenit un simbol al economiei americane.

Celebra carte a lui Henry Ford „Viața mea, realizările mele” este catehismul unui mecanic romantic. Ideile și metodele sale de organizare a producției, descrise în această carte, au fost introduse în activitățile a mii de întreprinderi și merită atenția fiecărei persoane care își organizează propria afacere.

G. Ford a scris că viața este o călătorie, iar oamenii sunt obișnuiți să trăiască doar pe jumătate. Puterea și mașinile, banii și proprietatea sunt utile numai în măsura în care contribuie la libertatea vieții. Scopul teoriei sale este de a crea o sursă de bucurie din lume.

Doar oamenii care sunt ei înșiși implicați în afacere, care consideră întreprinderea un instrument de serviciu și nu o mașinărie care face bani, au dreptul de a fi acționari. Tot ceea ce se întâmplă la întreprindere ar trebui să fie treaba personală a fiecărui angajat. Problemele actuale de afaceri ar trebui rezolvate nu de geniile organizației, ci de sistem. Producția nu este controlată de o persoană, ci de procesul de muncă. Managementul și conducerea sunt concepte identice. Afacerile nu pot fi dirijate de sus. Trebuie să evităm formalizarea și să ne străduim pentru o distribuție mai redusă a puterilor. Cu toate acestea, există o măsură de rezonanță în toate: șeful atelierului ar trebui să ia în considerare doar cantitatea de producție, nu există niciun motiv pentru a împărți forțele deturnându-l într-o altă zonă;

Cei mai mulți oameni se pot ocupa de o slujbă, dar lasă cu ușurință titlul să-i învingă. Prea des, un titlu servește drept semn pentru a te scoate dintr-un loc de muncă. O mare parte din nemulțumirile personale provine din faptul că deținătorii de titluri și demnitari nu sunt întotdeauna în realitate adevărații lideri. Toată lumea este gata să recunoască un lider înnăscut - o persoană care poate gândi și comanda.

Sărăcia vine în mare parte din tragerea de greutăți moarte. A cere ca pentru o anumită sarcină să fie cheltuit mai mult efort decât este necesar înseamnă a fi risipitor. Risipirea provine dintr-o atitudine insuficient de conștientă față de acțiunile noastre sau dintr-o executare neglijentă a acestora.

Principii de bază de producție:

– Nu vă temeți de viitor și nu respectați trecutul. Cui îi este frică de viitor, adică eșecuri, el însuși își limitează gama activităților. Eșecurile vă oferă doar un motiv pentru a începe din nou și mai inteligent. Eșecul sincer nu este rușinos; frica de eșec este rușinoasă. Trecutul este util doar în sensul că ne arată calea și mijloacele spre dezvoltare.

– Nu acordați atenție concurenței. Lăsați-l pe cel care face treaba mai bine să lucreze. Încercarea de a supăra treburile cuiva este o crimă, deoarece înseamnă încercarea de a supăra viața unei alte persoane în căutarea profitului și de a stabili regula forței în locul bunului simț.

Minutele pe care le dedicăm întreprinderilor concurente sunt neprofitabile pentru propria noastră afacere. Este mai bine să depuneți tot efortul pentru a îmbunătăți o idee bună decât să urmăriți alte idei noi.

– Pune munca pentru binele comun mai presus de profit. Potrivit lui G. Ford, preponderenţa intereselor financiare distruge principiul serviciului, deoarece toată dobânda este îndreptată spre profitul de astăzi. Dar dacă slujiți de dragul serviciului în sine, pentru satisfacția care vine din conștiința dreptății cauzei, atunci banii vor apărea din abundență de la sine. Lăcomia pentru bani este o modalitate sigură de a nu obține bani. Scopul banilor nu este lenevia, ci creșterea fondurilor pentru servicii utile.

Lăcomia este un fel de miopie. Pierderea prădătoare de timp și efort este motivul prețurilor ridicate și al câștigurilor mici.

– A produce înseamnă a cumpăra materii prime la prețuri rezonabile și a le transforma, la costuri suplimentare posibil nesemnificative, într-un produs de bună calitate. Legile muncii sunt ca legea gravitației, oricine le rezistă este forțat să experimenteze puterea lor. Ar trebui să luați ceva care și-a dovedit adecvarea și să eliminați tot ce nu este necesar în el.

Este greșit să începeți producția până când produsul în sine a fost îmbunătățit. Adevărata simplitate este asociată cu o înțelegere a practicilor și a oportunității. Producția trebuie să provină din produsul în sine. Fabrica, organizarea, vânzările și considerentele financiare se adaptează la fabricație. Majoritatea producătorilor sunt mai dispuși să accepte o schimbare a produsului decât în metodele de producție, folosim tehnica opusă.

Prețurile exorbitante sunt întotdeauna un semn de afaceri nesănătoase. Fiecare monopol și orice căutare a profitului este rău.

Speculațiile cu produsele finite nu au nicio legătură cu afacerile – este o formă mai decentă de furt, care nu poate fi eradicată prin legislație. Dacă nu suntem capabili să producem, nu suntem capabili să posedăm.

Potrivit lui G. Ford, nu poate exista o afirmație mai absurdă și mai dăunătoare pentru umanitate decât aceea că toți oamenii sunt egali. Nu toți oamenii sunt la fel de talentați. Toată lumea ar trebui plasată în așa fel, a remarcat G. Ford, încât amploarea vieții sale să fie în concordanță cu serviciile pe care le oferă societății.

G. Ford scrie: „Nu întrebăm niciodată despre trecutul unei persoane care își caută un loc de muncă la noi - nu angajăm trecutul, ci persoana respectivă. Ca o chestiune de principiu, nu acceptăm femei căsătorite ai căror soți au locuri de muncă. Într-o întreprindere mică, o persoană trăiește într-o atmosferă de competiție, iar într-o întreprindere mare, într-o atmosferă de cooperare.”

Majoritatea covârșitoare vrea să fie condusă, vrea ca alții să decidă pentru el în toate cazurile și să-l elibereze de responsabilitate. Pentru majoritatea oamenilor, pedeapsa este nevoia de a gândi. Nu le place nicio modificare care nu este propusă de ei înșiși. Dezavantajul tuturor reformelor radicale este că vor să schimbe o persoană și să o adapteze la anumite subiecte.

Opinia publică este o mare forță de poliție pentru acei oameni care trebuie ținuți în ordine. Majoritatea oamenilor nu se pot descurca fără constrângere din afară. opinie publica. Nu e chiar atât de rău să fii prost în numele justiției.

O întreprindere poate trăi doar în măsura în care își dezvoltă talentele angajaților săi și eficiența acestora, deoarece numai cu ajutorul lor întreprinderea poate fi condusă. G. Ford este un susținător al educației utilitare; credem că educația reală va lega mintea unei persoane la muncă și nu se va îndepărta de ea.

Şcoala administrativă (clasică) de management

Henri Fayol (1841-1925) și-a petrecut cea mai mare parte a vieții lungi conducând întreprinderi miniere și metalurgice. Prin urmare, o mare parte din biografia sa plină de evenimente este, într-un fel sau altul, legată de aspectele tehnice și geologice ale industriilor relevante. S-a născut în 1841 și a studiat mai întâi la Lyceum Lyceum, apoi la Școala Națională de Mine din Saint-Etienne. În 1860 s-a alăturat sistemului de mine Commentfy ca inginer, care era deținut de uzina minieră și de topire cunoscută sub numele de Comambault. Toate viata de munca Fayol a fost asociat cu această plantă. A demisionat din funcția de director general în 1918 și a rămas director al companiei până la moartea sa (1925). Când Fayol și-a părăsit postul la vârsta de 77 de ani, poziția financiară a fabricii era de neclintit. Anul trecut Fayol, la fel ca Taylor în vremea lui, și-a dedicat viața popularizării teoriilor sale de management. A fondat Centre d'Etudes Administratives (Centrul de Studii Administrative) și a condus întâlniri săptămânale ale unor industriași, scriitori, oameni de stat, filosofi și ofițeri militari de seamă. Una dintre consecințele acestor întâlniri a fost că mareșalul Lyautey (armata franceză se afla atunci în Maroc) a distribuit 2.000 de exemplare ale unui pamflet care încerca să aplice principiile lui Fayol la conducerea armatei. Lucrarea principală„Administration, industrielle et generale” a lui Fayol („Gestionare generală și industrială”) a fost publicată când autorul avea deja 75 de ani.

Potrivit lui Fayol, activitățile întreprinderile industriale poate fi împărțit în șase grupe:

– Activități tehnice (producție, îmbrăcăminte și prelucrare).

– activitate comerciala(cumpărare, vânzare, schimb).

– Activitate financiară (căutarea și utilizarea optimă a capitalului).

– Activități care vizează asigurarea siguranței (protecția proprietății și a personalului).

– Contabilitate (verificarea fondurilor, bilanțurilor, costurilor, statisticilor).

– Activitati de management(planificare, organizare, management, coordonare, control).

Fayol a distins managementul de conducere. El a scris: „Managementul este o activitate la care participă managerii și angajații unei corporații. Funcția de management diferit de celelalte cinci funcții principale. Nu trebuie confundat cu conducerea. A conduce înseamnă a conduce o întreprindere către scopul propus, încercând să utilizeze în mod optim toate rezervele disponibile și să asigure stabilitatea celor șase funcții principale. Managementul este una dintre cele șase funcții, a căror stabilitate trebuie să fie asigurată de management.”

Definind principiile managementului, A. Fayol nu susține că aceste principii sau implementarea lor sunt imuabile și nici că oferă o listă completă a acestora. Dimpotrivă, el scrie că numărul de principii de management este nelimitat o schimbare a situației poate atrage o schimbare a regulilor, care, astfel, într-o anumită măsură, se dovedesc a fi un produs al situației date; Apoi trece la discutarea a paisprezece principii de management care au jucat un rol special în cariera sa:

– Diviziune a muncii– un principiu al cărui scop este „a produce mai mult și mai bine cu același efort”. Specializarea, potrivit lui Fayol, este unul dintre semnele ordinii naturale a lucrurilor, observate atât în lumea animală, cât și în comunitățile umane. El credea că diviziunea muncii nu ar trebui să se limiteze la activități tehnice, ci ar trebui să se aplice tuturor aspectelor muncii unei organizații. Cu toate acestea, pe această problemă nu a mers atât de departe decât susținătorii managementului științific, care au împărțit sarcinile în elemente de bază. El credea că „diviziunea muncii are limitele ei, determinate atât de experiența noastră, cât și de simțul proporției”.

– Putere- „dreptul de a da ordine și de a cere executarea lor”. Fayol distinge între „oficial” (asociat cu funcția deținută, primită „conform carții”) și autoritatea „personală” (determinată de calități precum inteligența, experiența de viață, integritatea și capacitatea de a juca rolul de lider). El mai susține că autoritatea personală a unui manager de primă clasă este o „complementare obligatorie” a autorității oficiale. Fayol afirmă că autoritatea este întotdeauna asociată cu responsabilitatea și ambele presupun capacitatea de a lua decizii și, dacă este necesar, de a impune anumite sancțiuni. Toate acestea sunt posibile numai cu o integritate suficientă a unei persoane. Fayol o spune astfel: „Capacitatea de a lua decizii... este determinată de moralitatea dezvoltată, imparțialitatea și fermitatea... O decizie responsabilă presupune întotdeauna un anumit curaj... Bun lider trebuie să aibă hotărârea de a lua decizii responsabile și de a transmite și altora această hotărâre... Pentru un lider nivel inalt garanția absenței atât a abuzului de putere, cât și a slăbiciunii este integritatea personalității sale și înaltele sale calități morale; Această integritate, după cum știm, nu este nici aleasă, nici dobândită.” El mai scrie: „Acceptarea curajoasă și conștientizarea responsabilității câștigă respectul celorlalți; Acesta este un fel de curaj care este foarte apreciat peste tot. O dovadă clară în acest sens este evaluarea mult mai ridicată a unor lideri din industrie în comparație cu evaluarea altor funcționari publici de aceeași scară de muncă, dar care sunt iresponsabili. Și totuși, responsabilitatea este de obicei la fel de antipatică pe cât se caută autoritățile. Frica de responsabilitate paralizează multe întreprinderi și neagă multe calități.”

– Disciplina– „se rezumă în esență la supunere, sârguință, energie, anumit comportamentși semne externe de respect respectate în conformitate cu acordul existent între companie și angajați.” Fayol consideră că disciplina poate lua diferite forme în diferite organizații și insistă că este întotdeauna unul dintre cele mai esențiale elemente ale acestora. El observă că timpul contractelor dintre proprietarul individual al unei întreprinderi și un angajat devine un lucru din trecut. În schimb, între patronatele și sindicatele se încheie acorduri la care - în condițiile primului război mondial - participă activ și statul. Potrivit lui Fayol, trecerea de la acordurile individuale la cele colective a contribuit la dezvoltarea anumitor reguli disciplinare. Totodată, conducerea nu a fost scutită de obligația de a menține disciplina, recurgând, dacă este cazul, la sancțiuni precum avertismente, amenzi, suspendare temporară din funcție, trecere la muncă mai puțin calificată și concediere.

4. Unitatea de conducere- „un subordonat ar trebui să primească ordine de la un singur superior.” Potrivit lui Fayol, comenzile duble sunt în orice caz o sursă de tensiune, confuzie și conflict. El vorbește despre tendința de a împărți funcțiile echipei între indivizi și despre estomparea granițelor dintre diferitele departamente. Ca urmare a acestor procese, apare un sentiment de iresponsabilitate, iar conexiunile obișnuite de comunicare își pierd sensul. În anumite cazuri, un manager de rang înalt poate da ordine lucrătorilor, ocolind managerii de nivel mediu. Fayol scrie: „Dacă se repetă astfel de greșeli, va apărea o situație de dublă subordonare cu toate consecințele ei, care includ confuzia unor subordonați, iritația și nemulțumirea unor manageri care sunt lăsați în afara serviciului și perturbarea cursului normal al muncii. .”

5. Unitatea conducerii- „un lider și un plan pentru un set de operațiuni menite să atingă același scop.” Dacă principiul unității de comandă impunea ca fiecare subordonat să primească ordine de la un singur lider, atunci acest principiu se rezumă la unitatea managementului și planului. În cuvintele lui Fayol, „aceasta este condiția unității de acțiune, a coordonării forțelor și a concentrării asupra scopului. Un corp cu două capete atât în lumea socială, cât și în cea animală este un monstru și de obicei nu supraviețuiește.”

6. Subordonarea intereselor individuale față de cele comune- „ne obligă să ne amintim că în afaceri interesele unui subordonat sau grup de subordonați nu ar trebui să contrazică obiectivele întreprinderii.” Fayol atrage atenția asupra faptului că una dintre cele mai grave probleme ale managementului este coordonarea intereselor generale și personale sau de grup. El scrie despre asta în felul următor: „Ignoranța, ambiția, egoismul, lenea, slăbiciunea și diversele pasiuni duc la faptul că interesele comune slăbesc, lăsând loc intereselor personale, iar această împrejurare dă naștere unei lupte eterne”.

7. Salarizarea personalului -„Munca trebuie răsplătită”. Fayol ia in considerare factori care determina nivelul de plata, dar nu depind de vointa angajatorului, cum ar fi salariu de trai, oferta de muncă, mediul economic și poziția economică a întreprinderii. De asemenea, consideră diferite căi compensații, cum ar fi rata de timp, plata orară (cordon), plata la bucată, bonusul, împărțirea profitului, plata în natură și diverse tipuri de stimulente nemateriale. El ajunge la următoarea concluzie: „Indiferent de ce fel de remunerație primește un muncitor pentru muncă – bani sau beneficii precum căldură, lumină, adăpost, hrană – sensul acesteia este de a satisface nevoile lucrătorului”. Fayol are în vedere și alte stimulente nemateriale, dând dovadă de un anumit paternalism în viziunea sa asupra relațiilor industriale.

8. Centralizare- „precum diviziunea muncii... este inerentă ordinii naturale a lucrurilor”. Având în vedere întrebarea ce structură - centralizată sau descentralizată - ar trebui să aibă o organizație, Fayol o compară cu un organism viu: „În orice organism, animal și social, senzațiile merg la creier sau la organul de guvernare, iar de la acesta din urmă ies comenzi. la toate părțile organismului, punându-l în mișcare.” Una dintre ideile principale ale lui Fayol a fost că organizațiile seamănă mai mult cu organisme vii decât cu mașini. În consecință, el considera că principiile nu trebuie impuse cu forța, ci folosite pragmatic în funcție de situație. Despre centralizare scrie: „Chestiunea centralizării sau a descentralizării este o chestiune de măsură, o chestiune de găsire a dispozitivului optim pentru o situație dată... Tot ceea ce duce la o întărire a rolului subordonaților este descentralizarea, iar centralizarea este însoțită. printr-o slăbire a acestui rol”.

9. Lant scalar- „o verticală de putere care conectează toate nivelurile de subordonare de la cea mai înaltă autoritate la cele mai joase niveluri.” Termenii mai obișnuiți pentru a defini acest concept ar fi „ierarhie” și „canale” sau „linii de comunicare”. Fayol combină aceste două concepte în conceptul său de lanț scalar, afirmând necesitatea unei autorități superioare și, în același timp, subliniind că rezolvarea problemelor apelând la aceasta nu este întotdeauna cea mai rapidă și, uneori, dacă vorbim, de exemplu, despre autoritățile guvernamentale, poate fi și prea lung. Pentru a menține posibilitatea de control și a evita pierderile inutile de timp, acesta propune utilizarea unui sistem de delegare a drepturilor și responsabilităților subordonaților pentru implementarea comunicărilor necesare. Această abordare se numește „scândura de bandă”. Această metodă de comunicare între indivizi de același rang face posibilă rezolvarea problemelor individuale fără a depăși granițele unui anumit nivel ierarhic.

Fundamentele managementului - Manual - Semenov A.K., Nabokov V.I. - 2008

Manualul discută fundamentele istorice, teoretice și metodologice management modern. Probleme acoperite planificare, organizatii, motivare, Control, coordonare. Atentie speciala plătit rolului managerului în sistemul de management al organizaţiei în condiţiile economie de piata.

Pentru studenții din învățământul superior și gimnazial special institutii de invatamant, profesori, practicieni, precum și cei interesați probleme moderne conducerea unei companii (întreprinderi).

Semenov A.K., Nabokov V.I. Fundamentele managementului:
Manual. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov and Co”, 2008. - 556 p.

ISBN 978-5-91131-422-4
UDC 65.01
BBK 65.290-2
C30

Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
- fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Introducere

Capitolul 1. Istoria dezvoltării și starea curenta management
1.1. Contextul istoric al managementului
1.2. Școli științifice de management
1.3. Dezvoltarea managementului intern
1.4. Management rusesc modern
1.5. Modele de management străin
Întrebări de control
Literatură.

Capitolul 2. Baza metodologică management
2.1. Guvernare și Management
2.2. Esența, tipurile și sistemul de management
2.3. Abordări științifice și principii de management
2.4. Metode de management
2.5. Management și antreprenoriat
Întrebări de control
Literatură.

Capitolul 3. Tehnologia managementului
3.1. Funcții de proces și control
3.1.1. Planificare
3.1.2. Organizare
3.1.3. Motivația
3.1.4. Control
3.1.5. Coordonare
3.2. Comunicații în sistemul de control
3.3. Informații de management
3.4. Deciziile de management
Întrebări de control
Literatură.

Capitolul 4. Organizațiile și managementul lor
4.1. Conceptul și esența organizației
4.2. Clasificarea organizațiilor
4.3. Autoorganizarea și autoguvernarea entităților de afaceri
4.4. Internă și Mediul extern organizatii
4.5. Structurarea activităților organizațiilor
4.6. Forme organizatorice și juridice de management al organizațiilor
4.7. Forme organizatorice integrarea entităţilor economice
4.8. Tendințele moderneîn dezvoltarea organizaţiilor
4.9. Noi tipuri de organizații
4.10. Management strategic organizare
Întrebări de control
Literatură

Capitolul 5. Eficacitatea managementului organizațional
5.1. Conceptul și esența eficacității managementului
5.2. Abordări și indicatori de evaluare eficiență economică management
5.3. Eficiența socială a managementului
Întrebări de control
Literatură.

Capitolul 6. Regulament guvernamental activitățile entităților economice
6.1. Necesitatea obiectivă, esența și scopurile reglementării statului
6.2. Principalele direcții de reglementare a activităților entităților economice
6.3. Reglementarea relațiilor între companii
Întrebări de control
Literatură

Capitolul 7. Manager modern
7.1. Manager: concept, personal și calitati de afaceri, funcții
7.2. Stilul și imaginea managerului
7.3. Etica afacerilor moderne
7.4. Eticheta de afaceri administrator
7.5. Managementul stresului
Întrebări de control
Literatură

Capitolul 8. Organizarea muncii manageriale
8.1. Munca manageriala: caracteristici, caracteristici, tipuri
8.2. Organizarea științifică a muncii manageriale
8.3. Autogestionarea liderului
8.4. Munca managerului cu informații
8.5. Instrumente pentru planificarea și organizarea activităților managerului
Întrebări de control
Literatură

Capitolul 9. Grupuri dinamice
9.1. Colectiv de muncă: concept și tipuri
9.2. Grupuri informale (grupuri)
9.3. Formarea și diagnosticarea forței de muncă
9.4. Influență și putere
9.5. Participarea lucrătorilor la conducere
9.6. Managementul conflictelor
Întrebări de control
Literatură

Glosar de termeni

Descarcă cartea Fundamentele managementului - Manual - Semenov A.K., Nabokov V.I. - 2008

Data publicării: 30.04.2010 18:02 UTC

Etichete: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :.