Să luăm în considerare conceptul și semnificația organizației în management. Orice grup specific de oameni uniți pentru a atinge obiective specifice poate fi considerat ca o organizație și toate procesele organizaționale în curs pot fi examinate în ea. O organizație poate fi prost sau bine organizată, dar există mult mai multe criterii specifice pentru evaluarea unei organizații. Modalități de organizare a departamentelor pot fi luate în considerare pentru a determina relevanța acestora pentru sarcinile viitoare. Implementarea scopurilor și obiectivelor poate fi împiedicată de activitățile grupurilor individuale ale organizației, ale căror obiective nu coincid cu scopurile organizației gradul de organizare a muncii. În plus, puteți lua în considerare documentele de reglementare care obligă angajații să își îndeplinească funcțiile. În acest caz, trebuie acordată o atenție deosebită completității documentelor de reglementare.

Astfel, munca trebuie organizată în așa fel încât angajații să își desfășoare munca în conformitate cu planul de acțiune în mod eficient, să își cunoască locul și scopurile în organizație, iar aceste obiective trebuie să coincidă cu scopurile organizației în ansamblu. Acești factori trebuie luați în considerare la construirea oricărei structuri de management real într-o organizație. Pentru buna funcționare a organizației sunt necesare următoarele:

Obiectivele trebuie să fie clare pentru toți angajații organizației;

sistemul de obiective trebuie să realizeze obiectivul global:

Canalele de comunicare informațională nu ar trebui să aibă blocaje:

lucrătorii trebuie să aibă instrucțiuni de lucru clare care să le reglementeze activitățile;

Satisfacția în muncă ar trebui să fie asigurată de sistemul de motivare ales.

Managementul organizaţiilor este implementat în cadrul unui mecanism economic specific în care. distinge între statică (structura sa organizatorică) și dinamică (procese decizionale în curs de desfășurare Reguli de bază pentru crearea unei structuri de management organizațional).

Structura organizatorică ar trebui să fie extrem de simplă:

Diagrama structurii organizatorice ar trebui să fie vizibilă:

Fiecare angajat trebuie să aibă o fișă a postului

Canalele de informare trebuie să asigure transmiterea informațiilor atât pe direcția înainte (transmisie decizii de management) și invers (controlul execuției)

Liniile de subordonare și responsabilitate trebuie să fie clare, iar dubla subordonare trebuie evitată.

Toate activitățile sunt coordonate de conducere la nivelul șefului adjunct al organizației.

Deciziile globale finale sunt luate la nivelul liderilor organizației, ținând cont de capacitățile și perspectivele de dezvoltare a acesteia,

Funcțiile managementului de linie și ale unităților funcționale trebuie diferențiate.

Implementarea acestor reguli vă permite să proiectați cea mai eficientă structură de management a organizației.

Să trecem la considerarea principiilor de construire a organizațiilor. Pentru a dezvălui dinamica dezvoltării structurilor organizaționale și esența numeroaselor probleme care stau în calea îmbunătățirii acestora, este necesar să se țină cont de principiile metodologice de proiectare a unui sistem de management organizațional. Importanţa unei analize detaliate a principiilor de management se datorează faptului că acestea afectează direct structura aparatului de management, introducându-i anumite ajustări. Pot fi formulate următoarele principii pentru proiectarea unui sistem de management organizațional:

Dezvoltarea principiilor democratice ale managementului Un rol important în aceasta îl joacă echilibrul corect între centralizarea și descentralizarea procesului decizional, care contribuie la împărțirea sarcinilor strategice și curente în management.

Principiul unei abordări sistematice la proiectarea unei structuri de management necesită formarea unui set complet de decizii de management care să realizeze toate obiectivele organizației.

Principiul controlabilității presupune fixarea raportului dintre manager și numărul de angajați subordonați acestuia. De asemenea, importantă aici este distribuția deciziilor de management pe niveluri. care ar trebui să asigure un grad rațional de încărcare a muncii pentru decident.

Principiul corespondenței dintre subiect și obiectul managementului este următorul. ca structura de conducere să fie formată în primul rând pe baza caracteristicilor obiectului de management. Compoziția diviziunilor organizației și natura relației dintre ele sunt determinate de funcționarea specifică atât a unităților structurale individuale, cât și a sistemului în ansamblu. Structura de management nu numai că coordonează și determină direcția activității, ci este ea însăși determinată de natura proceselor de producție. Efectul funcționării sistemului de control nu va atinge nivelul necesar fără un studiu amănunțit al obiectului de control, ale cărui caracteristici, stare și tendințe de dezvoltare trebuie să fie considerate ca bază pentru îmbunătățirea structurilor organizaționale.

Principiul adaptării. În condiţii de diversitate a sarcinilor de producţie şi economice, rolul de coordonare a unităţilor funcţionale creşte. Prin urmare, îmbunătățirea structurilor organizaționale ar trebui luată în considerare într-un mod dinamic. Această împrejurare prezintă cerința ca structura proiectată să fie flexibilă, adaptabilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările din condițiile economice externe și interne. În acest sens, devine importantă îmbunătățirea aspectului informațional pentru a asigura manifestarea și dezvoltarea acestui principiu.

Principiul specializării. Proiectarea structurii de conducere trebuie realizată în așa fel încât să se asigure diviziunea tehnologică a muncii la formarea unităților structurale.

Principiul centralizării înseamnă că atunci când se proiectează o structură de management, este necesar să se combine munca de management cu caracterul repetitiv al operațiunilor, uniformitatea tehnicilor și metodelor de implementare a acestora. Principiul centralizării necesită o reducere simultană a numărului de niveluri de conducere.

Principiul reglementării profesionale presupune gruparea unităţilor funcţionale la fiecare nivel organizatoric. Fiecare legătură trebuie să funcționeze pentru a atinge un set specific de obiective și să poarte întreaga responsabilitate pentru calitatea performanței funcțiilor sale. În acest sens, diferențierea muncii între specialiști este de o importanță decisivă. astfel încât fiecare dintre ei să ia decizii pe baza competenţei sale.

Principiul reglementării legale Crearea oricărei unități este întotdeauna determinată, dar trebuie și asigurată prin lege. Aspectul legal la formarea unităților de conducere reflectă condițiile și procedura de funcționare a acestei unități. precum şi gradul de semnificaţie şi independenţă a acestuia. Normele juridice controlează și echilibrul scopurilor pentru funcționarea tuturor unităților structurale ale aparatului de conducere. Necesitatea creării unei noi divizii sau a reorganizării celor existente este dictată doar de obiectivele pe care producția le stabilește managementului. Este necesară proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să se asigure respectarea tuturor deciziilor și reglementărilor organizațiilor superioare privind repartizarea responsabilităților și responsabilitatea personală pentru implementarea anumitor decizii.

Pe baza principiilor și a experienței practice, este necesar să se identifice o serie de forme standard acceptate general de construire a organizațiilor de afaceri. Caracteristicile de producție, grade diferite de integrare și diferențiere a activităților fiecăruia dintre ele au făcut posibilă distingerea:

Liniar

Funcţional

Linear-funcțional

Matrice

Structura matrice-personal a aparatului de management

Structura liniară Cu o structură de management liniară, șefii departamentelor de nivel inferior sunt subordonați direct unui manager de la un nivel superior și sunt conectați printr-un sistem de nivel superior numai prin intermediul acestuia. Cu o astfel de organizare a managementului, atunci când un manager este responsabil pentru întregul volum de activități și transferul deciziilor de management către fiecare dintre diviziile de același nivel vine de la un singur șef, principiul unității de comandă este implementat la cel mai mare nivel. măsură. Managerul poartă astfel întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților unităților din subordinea acestuia. Principiul dominant al construirii unei structuri liniare este ierarhia verticală, care asigură simplitatea și claritatea subordonării.

În condițiile moderne de dezvoltare a forțelor productive, o structură liniară în forma sa pură nu poate fi utilizată deoarece este adaptată doar pentru rezolvarea problemelor curente operaționale. Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate nu îi permite să rezolve probleme complexe cauzate de obiectivele operaționale în continuă schimbare. Aceasta face necesară introducerea unor organisme speciale care să îndeplinească una sau alta funcție la toate nivelurile ierarhiei de conducere, adică. structura de management functionala.

Structura funcţională Formarea unei structuri de conducere funcţională se bazează pe principiul controlului deplin: fiecare manager are dreptul de a da instrucţiuni asupra problemelor de competenţă. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. O astfel de descentralizare a activității între departamente face posibilă eliminarea dublării în rezolvarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale. și creează oportunitatea de specializare în efectuarea unei lucrări uniforme în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management. Cu toate acestea, structura funcțională are o serie de dezavantaje:

Principiul managementului complet distruge într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni. trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este de natură uniformă.

o structură de management construită pe un principiu funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura liniar-funcțională . Cea mai universală formă de organizare a managementului a fost mult timp considerată o structură liniar-funcțională, bazată pe o combinație a avantajelor liniar și forme funcţionale. Această abordare a oferit o nouă diviziune a muncii în management, în care managerii de linie își păstrau dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența serviciilor funcționale. Această structură păstrează principiul unității de comandă și a permis acestui aparat să rămână principala formă organizatorică de management.

Odată cu dezvoltarea cooperării producției și muncii, au început să apară deficiențe în management:

lipsa de flexibilitate și dinamism, ceea ce face dificilă atingerea scopului;

nevoia constantă de a coordona deciziile luate. Acest lucru duce la o încetinire a implementării obiectivelor și la o creștere a costurilor de management. La rezolvarea problemelor problematice, structura liniar-funcțională devine ineficientă.

Structuri program-țintă . Esența structurilor program-țintă este că se bazează pe managementul integrat al întregului sistem de producție ca un întreg ca un singur obiect concentrat pe un scop separat. Una dintre varietățile de structuri program-țintă este o structură construită conform principiului de proiectare. Sunt identificate echipe de lucrători, fiecare dintre acestea angajată în rezolvarea unui anumit tip de problemă (proiect) apărută în fața organizației și având o orientare țintă diferită. Managementul de proiect oferă o anumită flexibilitate, permițând activităților managerilor de proiect individuali să se concentreze pe rezolvarea unor probleme specifice. Cu această organizare de management se păstrează principiul managementului centralizat, întrucât managerul de program, învestit cu toate drepturile de conducere, este subordonat în același timp șefului organizației. Această structură este acceptabilă într-o organizație cu o gamă restrânsă de produse complexe.

Pentru organizațiile în care producția de produse se desfășoară într-o gamă largă de produse fabricate, poate fi recomandată o nouă formă - „introducerea inovațiilor Planificarea și introducerea diverselor inovații în tehnologie pentru dezvoltarea de produse fundamental noi, precum și a acestora”. implementare, este atribuit grupului de inovare. Șefii departamentelor funcționale se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor de rutină obligatorii. Acest lucru oferă o anumită flexibilitate și eficiență în management.

Structură matricială . Cu o abordare matriceală a organizării managementului, integrarea unui set de lucrări care vizează atingerea obiectivelor stabilite devine importantă. Principiul fundamental aici este de a îmbunătăți interacțiunea departamentelor pentru a asigura o soluție eficientă la o anumită problemă. În structură, în paralel cu diviziunile funcționale, se creează organe speciale (grupuri de proiecte) pentru a rezolva probleme specifice de producție. Echipele de proiect sunt formate din specialiști din departamente funcționale situate la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. Principiul principal al organizării unei structuri matrice este o rețea largă de conexiuni orizontale, dintre care numeroase intersecții cu verticala se formează ca urmare a interacțiunii managerilor de proiect cu șefii departamentelor funcționale. Avantajul este că permite depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale. Managerii de proiect își păstrează dreptul de a determina prioritatea și momentul rezolvării unei anumite sarcini, iar managerul funcțional selectează un anumit executant și o metodă de soluție.

. Trăsătura sa distinctivă este că reflectă toate tipurile de management: liniar, funcțional, tematic și asigură coordonarea cuprinzătoare a activităților între acestea, menținând unitatea managementului și controlul asupra deciziilor organizaționale și tehnice cheie la cel mai înalt nivel.

Să luăm în considerare o descriere comparativă a structurilor de management organizațional. Principiul unității de comandă într-un sistem liniar este respectat în cea mai mare măsură, într-un sistem liniar-funcțional se respectă, într-un sistem matrice sau matrice-personal nu este respectat în totalitate. Cerințele de calificare pentru un manager într-o structură liniară sunt cele mai ridicate, într-o structură liniar-funcțională sunt mai puțin ridicate decât într-o structură liniară, iar într-o structură matrice sau matrice-personal sunt mai puțin înalte decât într-o structură liniar-funcțională . Numărul de niveluri din ierarhie într-o ierarhie liniară este cel mai mare, într-o ierarhie liniar-funcțională este mare, într-o ierarhie matrice sau matrice-personal este mai puțin ridicat decât într-o structură liniar-funcțională. Orientarea funcțională în liniar este slabă, în liniar-funcțională este mai diversă decât în structura liniară, în structura matriceală sau matrice-personal este mai diversă decât în structura liniar-funcțională. Adaptabilitatea în legătură cu o schimbare a scopului într-unul liniar - nu, într-unul liniar-funcțional - slab, matrice sau matrice-staff - adaptabilitatea este acceptabilă. Specializarea într-o structură liniară - niciuna, într-o structură liniar-funcțională - mai mare decât într-o structură liniară, matrice sau matrice-personal - mai mare. Conexiunile verticale într-o structură liniară sunt puternice într-o structură liniar-funcțională, sunt mai puțin puternice decât într-o structură matrice sau matrice-stant, sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniar-funcțională. Conexiunile orizontale într-o structură liniară sunt foarte slabe, într-o structură liniar-funcțională sunt mai puternice decât într-o structură liniară, o structură matrice sau matrice-sediu este puternică, orientarea produsului într-o structură liniară nu este, într-o structură liniar-funcțională este slab, într-o structură matrice sau matrice-sediu personal - puternic

Fiecare formă de structură organizatorică a unei organizații este caracterizată de un raport diferit de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților în sistemul de management.

Rezumând cerințele care se aplică structurilor moderne de management organizațional, trebuie menționat că metodologia de proiectare a structurilor, pe de o parte, trebuie să se bazeze pe principiile științifice ale managementului și, pe de altă parte, să țină cont de calitățile și experiența personală. de manageri care cunosc bine capacitățile organizației și cerințele care reglementează activitățile fiecăreia dintre divizii. În condițiile progresului științific și tehnic, este necesar, în primul rând, să se delimiteze clar funcțiile și responsabilitățile pentru realizarea sarcinilor și lucrărilor specifice, determinate atât de legăturile structurale verticale, cât și de cele orizontale. Echilibrul corect al puterilor și responsabilităților, reglementarea clară a activităților managerilor și interpreților din organizație - o condiție indispensabilă dezvoltarea eficientă a mecanismului economic. Aceste cerințe subliniază importanța unei abordări sistematice a formării și îmbunătățirii structurilor organizaționale și, în același timp, necesitatea dezvoltării unei metodologii cu un grad suficient de detaliere care să dezvăluie procesul de proiectare a unei structuri de management, indicând o cale clară. de trecere de la o etapă la alta.

Sistemul de control se caracterizează printr-o serie de caracteristici care provoacă dificultăți semnificative în rezolvarea acestei probleme și impun limitări la scară din punct de vedere metodologic. Aceste caracteristici sunt după cum urmează:

Sistemul de control are caracteristici statice. reflectând forma și structura managementului Aceasta este în primul rând o diagramă a managementului organizațional cu elementele sale constitutive și numeroasele conexiuni.

În sistemul de management se pot evidenția și dinamica care dezvăluie conținutul procesului de management. Aceasta se referă la activitățile intenționate ale managerilor și interpreților.

Orice sistem funcționează dacă există obiective stabilite. care se schimbă constant în timp. Structura în sine este mai conservatoare. Prin urmare, cerința de flexibilitate și adaptabilitate apare inevitabil înainte de proiectarea unei structuri de management.

Printre multele elemente formale inerente sistemului de management, există și un element informal - o persoană care pune în discuție problema climatului psihologic și de care depinde într-o anumită măsură armonia sau dizarmonia în relațiile industriale.

Caracteristicile menționate mai sus, combinate în sistemul de management, necesită o abordare integrată a problemelor legate de construirea suportului organizațional pentru sistemul de management. Este necesar să se evidențieze următoarele premise teoretice care pot fi folosite ca bază pentru metodologia dezvoltată și proiectarea structurii de management:

Prezența unor scheme standard de control fundamental diferite, dintre care una poate fi selectată ca bază pentru analiza și proiectarea structurii de control.

Orice organizație este gestionată prin luarea de decizii. În consecință, este posibil să se identifice o listă completă a deciziilor de management luate în organizație și procesul de împărțire a acestora pe niveluri (reprezentând etapa importantaîn proiectarea unei structuri de conducere) formalizează într-un anumit mod.

Este cunoscută și natura tehnologică a relației dintre manageri și performeri în procesul de pregătire și luare a deciziilor de management, adică este reglementată ordinea funcțiilor de conducere sau etapele individuale ale acestora.

Pentru a dezvolta un aparat metodologic pentru proiectarea unei structuri de management, este necesar, pe lângă premisele teoretice, să se clarifice esența designului organizațional. Designul organizațional este o modelare a sistemului de management al unei organizații realizată înainte de construirea acesteia sau în ajunul unor transformări semnificative. Secvența sarcinilor de proiectare organizațională care decurg din teoria generală a sistemelor poate fi descrisă în următoarea diagramă:

1.Fixarea compoziției și numărului elementelor sistemului

2. Alegerea configurației elementelor sistemului în spațiu

3. Proiectarea structurii sistemului

4.Elaborarea reglementărilor pentru procesele care au loc în sistem

5. Fixarea relaţiilor informaţionale dintre elementele sistemului

6. Proiectarea tehnologiei pentru deciziile de management.

Baza organizatorică a sistemului de management este structura acestuia. Determină componența unităților incluse în sistemul de management. subordonarea şi interrelaţionarea acestora, forma de împărţire a deciziilor de conducere pe niveluri ca o consecinţă a numărului însuşi de niveluri de conducere. Structura de management este forma organizatorică în cadrul căreia se desfăşoară procesul de management. Proiectați o structură de management suficient de eficientă - determinați un astfel de raport al elementelor sale organizaționale în care cerințele obiectului de management sunt îndeplinite cel mai rapid și în timp util

Transformarea structurii organizatorice la schimbarea formei de proprietate. Compoziția funcțiilor de management implementate se schimbă semnificativ pe piață. .Se consolidează funcţiile de management legate de marketing. În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse parteneriate de afaceri iar societățile sunt reprezentate de:

Parteneriat general

Parteneriat de credință

Societate cu răspundere limitată

Companie cu răspundere suplimentară

Societăți pe acțiuni deschise și închise

Filiale și companii dependente

Cooperative de producători

Întreprinderile unitare municipale de stat, care au la bază dreptul de conducere economică și dreptul de conducere operațională. Întreprinderile de stat pot fi atât la nivel federal, cât și la nivel regional.

Organizații nonprofit: cooperative de consumatori, organizații (asociații) publice și religioase, fonduri ale fundațiilor. asociațiile entitati legale(asociații și sindicate).

Prin urmare:

1. Cea mai importantă formă de organizare a societății este structura organizatorică a managementului.

2. Structura organizatorică este concepută pe baza principiilor unei abordări sistematice. manevrabilitate, reglementare profesională și legală.

3. Există mai multe scheme tipice de control: liniare. liniar-funcțional, matrice Fiecare dintre aceste scheme este rareori folosită în forma sa pură. dar elementele lor sunt prezente în orice structură de management organizaţional reală. Forma de organizare a structurilor de conducere depinde de amploarea organizației.

4.Proiectarea structurilor de control se realizează folosind diverse metode. Cea mai comună dintre ele este metoda de modelare organizațională.

5. Compoziția unităților structurale și metodele de organizare a acestora depind de forma de proprietate.

Tema 8. Procesele organizaționale în sistemul de management

Diviziunea și specializarea muncii colective crește semnificativ productivitatea acesteia. În același timp, dacă relațiile dintre diviziile și angajații organizației nu sunt clar definite și coordonate, atunci efectul specializării se va pierde. Prin urmare, una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția organizației să stabilească atât relații permanente, cât și temporare între toate diviziile, posturile și angajații, precum și să asigure coordonarea acțiunilor acestora.

Organizația ca proces este o funcție a cărei esență este aceea de a asigura coordonarea sistematică a multor sarcini și relațiile formale ale oamenilor care le îndeplinesc. Prin urmare, funcția organizației trebuie luată în considerare sub 2 aspecte:

Formarea unei structuri organizaționale, adică împărțirea organizației în diviziuni în conformitate cu obiectivele și strategia acesteia.

Stabilirea de relații formale între membrii organizației în cadrul structurii acesteia.

Problemele formării și principalele tipuri de structuri organizatorice pentru conducerea organizațiilor au fost discutate destul de pe larg în subiectul 7, în acest sens, vom avea în vedere problemele coordonării efective a relațiilor în cadrul organizației Principalele mijloace care asigură stabilirea unor relații formale între lucrătorilor din organizație și repartizarea puterilor și responsabilităților între aceștia este procesul de delegare a competențelor .Delegarea de autoritate înseamnă transferul sarcinilor și competențelor către o anumită persoană care își asumă responsabilitățile de implementare a acestora.

Delegarea este una dintre cele mai dificile probleme de management, asociată în primul rând cu dimensiunea organizației. Delegarea este un mijloc prin care managementul distribuie între angajații organizației multe sarcini și lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor stabilite este capacitatea de a face munca de către alții și alcătuiește sensul managementului, iar capacitatea de a delega transformă o persoană într-un manager.

Dacă orice angajat dintr-o organizație este delegat să îndeplinească anumite sarcini, organizația trebuie să îi ofere resursele necesare pentru aceasta. Prin urmare, împreună cu sarcinile, managerul este obligat să delege cantitatea corespunzătoare de autoritate. Autoritatea este un drept limitat de a gestiona resursele și de a determina acțiunile angajaților unei organizații. Autoritatea organizațională are restricții atât interne, cât și externe. precum si normele cultură corporatistă. Restricțiile externe sunt cuprinse în diverse acte legislative și, în plus, sunt formate din tradiții, obiceiuri și stereotipuri socio-culturale ale societății.

Autoritatea este asociată cu postul, și nu cu persoana specifică care o ocupă în prezent. Deși în practica managerială se vorbește de obicei despre delegarea autorității unei anumite persoane. Esența delegării presupune transferul sarcinilor și competențelor de la nivelurile superioare de conducere la cele inferioare.

Procesul de delegare este întotdeauna un proces bidirecțional, deoarece implică atât transferul, cât și acceptarea autorității. Procesul ia în considerare nu numai voința și dorința managerului, ci și capacitățile și consimțământul subordonatului. Dacă un subordonat nu acceptă autoritatea de la manager, atunci delegarea nu are loc. Pentru a realiza o organizare eficientă a interacțiunii, conducerea trebuie să delege angajatului puteri care sunt suficiente pentru a îndeplini toate sarcinile legate de funcția sa. Această regulă se numește principiul conformității în management.

Delegarea sarcinilor și puterilor dă naștere problemei repartizării responsabilităților în organizație. Responsabilitatea este obligația angajatului de a îndeplini sarcini care sunt inerente funcției pe care o deține și de a fi responsabil pentru rezultatele activităților sale. În acest caz, este necesar să se facă distincția între responsabilitatea managerului și responsabilitatea interpretului. Responsabilitatea executantului este obligatia salariatului de a indeplini sarcinile care i-au fost delegate si de a raspunde de rezultatele muncii sale. Responsabilitatea unui manager este obligația de a fi responsabil pentru implementarea sarcinilor și a rezultatelor muncii angajaților din subordinea acestuia. Managerul nu ar trebui să „șteargă” responsabilitatea în organizație și, dacă este necesar, să delege o parte din puterile sale, el nu poate, împreună cu acestea, să transfere o parte din responsabilitatea sa subordonaților săi, continuând să fie responsabil pentru treburile acestora. Prin urmare, responsabilitatea, spre deosebire de autoritate, nu este delegată. Toate acestea indică dificultatea de a găsi un echilibru de sarcini, puteri și responsabilități. Dar această problemă este rezolvată într-un fel sau altul în fiecare organizație, ținând cont de obiectivele, structura și situația specifică de management.

Atunci când se analizează puterile organizaționale, este necesar să se ia în considerare puterea, care este strâns legată de acestea, dar în același timp diferită de alte concepte. Autoritatea este dreptul delegat, limitat, inerent al unei poziții date de a utiliza resursele organizației sau în alte moduri pe care un angajat care ocupă o anumită funcție în organizație are dreptul să le facă. Puterea este oportunitatea reală de a folosi resursele unei organizații și de a acționa, sau ceea ce o persoană poate face de fapt. Astfel, cineva poate avea autoritate și nu are putere și invers, având putere fără a avea autoritatea necesară.

Să luăm în considerare tipurile de puteri organizaționale. Pe baza naturii puterilor, se obișnuiește să se facă distincție între 2 tipuri principale de puteri organizaționale: puterile liniare și administrative sunt principalele tipuri de puteri care au apărut concomitent cu apariția unei organizații ierarhice comanda personala, emiterea de ordine si instructiuni, luarea deciziilor asupra tuturor problemelor aparute in cadrul echipei subordonate managerului in limitele stabilite de organizatie, lege sau obicei. Un manager învestit cu autoritate liniară este numit manager de linie. Puterile liniare stau la baza formării unei structuri organizaționale, deoarece sunt transferate direct de la superior la subordonat, iar delegarea lor creează o ierarhie a nivelurilor de conducere în organizație, care se numește lanț scalar sau lanț de comandă format de delegare de manageri de linie este o trăsătură distinctivă a tuturor organizațiilor formale destul de mari.

Apariția puterilor aparatului este cauzată de complicarea muncii de organizare și conducere, divizarea acesteia și, în consecință, de specializarea managerilor. Ca urmare a acestei specializări s-a format un aparat al cărui scop principal a fost să asiste managerii de linie în luarea și implementarea deciziilor. În aparatul de management, se pot distinge diferite organizații, ai căror șefi sunt învestiți cu competențe administrative speciale. Funcțiile specifice de management îndeplinite de serviciile hardware includ planificarea, managementul personalului etc.

Domeniul de aplicare al puterilor hardware poate varia mult de la foarte nesemnificativ la larg, aproape coincid cu cele liniare. Competențele specifice care sunt conferite serviciilor hardware sunt determinate în organizațiile reale de un set de o serie de factori, cum ar fi importanța muncii unei anumite unități și contribuția acesteia la atingerea obiectivelor organizației, tradițiile organizației. , autoritatea șefului organizației, relația acestuia cu conducerea superioară a organizației Pot fi considerate principalele tipuri de puteri hardware:

Puterile de aprobare obligatorii

Funcţional

Paralel.

Prezența competențelor de consiliere în aparatul administrativ înseamnă că managerii de linie pot, dar nu sunt obligați, să apeleze la acesta pentru consiliere atunci când rezolvarea oricăror probleme necesită cunoștințele sale speciale. Managerul de linie nu este obligat să le urmeze, poate să le accepte sau să le respingă.

Puterile de aprobare obligatorii sunt puteri hardware mai largi. Ele înseamnă pentru managerul de linie nevoia de a discuta și coordona cu departamentele relevante ale aparatului administrativ și specialiștii acestuia pe cei care se pregătesc să ia decizii, ceea ce are ca scop sporirea valabilității acestora.

Autoritatea funcțională – foarte comună în organizatii moderne tipul de permisiuni hardware. Înseamnă dreptul managerului de a lua decizii în mod independent, dar nu asupra tuturor problemelor, ca în cazul puterilor liniare, ci numai în limitele unei anumite funcții Managerii cu astfel de drepturi sunt de obicei numiți manageri funcționali.

Puterile concurente sunt un tip de putere de aparat care înseamnă dreptul de a trece peste deciziile managerilor de linie. Desigur, aceste puteri specifice sunt foarte rar utilizate direct în organizații. Un exemplu de puteri paralele în domeniul managementului financiar este nevoia de două semnături pe documentele financiare în cazul cheltuirii unor sume mari.

Distribuirea eficientă a puterilor este sarcina conducerii de vârf a organizației. Relația dintre departamentele liniare și funcționale, precum și între acestea și funcțiile hardware, depinde în mare măsură de modul în care este rezolvată cu succes. Prin urmare, este extrem de important să se determine ce tipuri de lucrări și, în consecință, diviziunile structurale vor fi legate de managementul liniei și ce tipuri vor fi considerate a fi în zona de autoritate a aparatelor. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că repartizarea puterilor depinde în mare măsură de tipul de activitate al organizației.

În plus, trebuie avut în vedere faptul că organizațiile mari au un aparat administrativ mare și destul de ramificat, format din multe divizii cu structură ierarhică. În acest caz, managerii administrativi au și puteri liniare în raport cu subordonații lor.

Delegarea puterilor și formarea unui lanț scalar într-o organizație este asociată cu două principii importante de management: principiul unității de comandă și principiul controlabilității, care influențează semnificativ formarea structurii de management organizațional. Principiul unității de comandă înseamnă că un angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat și să primească sarcini și competențe numai de la el și să fie responsabil doar față de el. Punerea în aplicare a acestei reguli presupune o subordonare strictă: un angajat care are vreo problemă de management nu o poate adresa prin șeful supervizorului său imediat unui manager de nivel superior. În plus, un manager senior nu ar trebui să dea ordine fără a trece prin supervizorul lor imediat. În multe organizații, pentru a crește flexibilitatea și eficiența, acestea refuză în mod deliberat să adere la principiul unității de comandă și, în special, atunci când formează o structură de management de proiect și matrice.

Principiul controlabilității înseamnă că un manager poate gestiona și controla eficient munca doar unui număr limitat de subordonați. Pentru orice manager, există un anumit standard de controlabilitate - un anumit număr de angajați care îi sunt direct subordonați. Cercetările moderne arată că valoarea normei de controlabilitate poate varia foarte mult deoarece este determinată de un set de condiții specifice, acționând adesea în direcții opuse. Aceasta este, în primul rând, natura și gradul de complexitate al sarcinilor îndeplinite de subordonați, motivația acestora, adică interesul pentru munca lor și rezultatele acesteia, nivelul de calificare și experiența managerului, tehnologia de control și alți factori.

Dimensiunea normei de controlabilitate afectează cel mai direct structura organizației Cu cât norma de controlabilitate este mai largă, cu atât lanțul scalar de comenzi este mai scurt și, în consecință, cu atât mai puține niveluri de management. În acest caz, organizația are o structură plată.

Teoretic management occidental pe baza conceptelor de comportament organizaţional se consideră structura firmei ca cel mai important factor, care determină motivele și formele de comportament (activitate) ale întregii echipe și ale membrilor ei individuali. În acest sens, structura organizatorică include următoarele concepte de management precum: relația de responsabilitate și autoritate, centralizare și descentralizare, responsabilitate și control, standarde de control, politica organizațională a companiei, modele de decizii de management, proiectarea sarcinilor generale și individuale și altele. În esență, vorbim aici despre partea de conținut a structurii de management; despre ce scopuri servește și ce procese de management oferă.

Astfel, dând caracteristici generale structura organizatorica se pot identifica mai multe prevederi care determina semnificatia acesteia.

1. Structura organizatorica a societatii asigura coordonarea tuturor functiilor de conducere.
2. Structura organizației definește cu precizie drepturile și responsabilitățile artiștilor interpreți (puteri și responsabilități) la niveluri de conducere.
3. Funcționarea eficientă a companiei, supraviețuirea și prosperitatea acesteia depind de calitatea structurii organizatorice.
4. Structura adoptată în această companie specifică determină comportament organizational angajații săi, adică stilul de management și calitatea muncii în echipă. Structurile organizaționale au un număr mare de tipuri și forme. Ne vom uita la cele două clasificări cele mai comune ale structurilor organizaționale.

Structuri organizaționale formale și informale. Structura formala a firmei este structura aleasa si stabilita de conducerea de varf prin masuri organizatorice adecvate, ordine, repartizare a puterilor, norme legale etc. Structura informala nu este supusa ordinelor si instructiunilor. Ea apare pe baza relațiilor dintre membrii echipei, a unității sau contradicțiilor dintre punctele lor de vedere, interese, scopuri etc. Structura informală este o reflectare a relațiilor interpersonale din cadrul structurii formale.

Să ne oprim mai în detaliu asupra structurilor organizaționale formale, care se referă la structurile mecaniciste și organice de management. Cu diferite grade de acuratețe, toate structurile de management specifice pot fi clasificate într-unul dintre tipurile denumite. Această împărțire se bazează pe relația dintre componentele interne ale structurii organizaționale, ceea ce ne permite să identificăm esența construcției acesteia. Sub acest aspect, structura organizatorica este definita ca o combinatie a urmatoarelor trei componente: complexitate, formalizare, centralizare.

Prima componentă - complexitatea - înseamnă gradul de diferențiere tipuri variate activități de management, inclusiv funcțiile acesteia (diferențiere orizontală și verticală). Cu cât gradul de diferențiere este mai mare, cu atât structura organizatorică a firmei este mai complexă.

A doua componentă, formalizarea, este determinată de gradul de uniformitate (utilizare) a regulilor și procedurilor de management. Cu cât structura va fi mai formalizată, cu atât mai multe reguli și proceduri stabilite de mai sus sunt în vigoare.

Al treilea indicator al proprietăților structurii organizatorice a unei companii este gradul de centralizare (descentralizare) a managementului în ea. Depinde de ce niveluri de decizii de management sunt luate.

În practică, există diverse combinații ale acestor componente, oferind o mare varietate de structuri specifice de management. Acestea pot fi structuri cu semne pronunțate, de exemplu, de complexitate într-o corporație mare sau o formă rigidă de management (grad ridicat de centralizare), și invers, structuri organizatorice simple cu două sau trei niveluri de subordonare, forme de activitate destul de libere. , subordonare etc. Între acești doi poli extremi se află un număr mare de combinații structurale. Toate, în funcţie de gradul de exprimare a celor trei componente pe care le conţin: complexitate, formalizare şi centralizare, se împart în cele două grupe indicate mai sus: grupul structurilor mecaniciste şi grupul structurilor organice.

Structura organizatorică mecanicistă se caracterizează printr-o mare complexitate, în special printr-un număr mare de diviziuni orizontale; grad ridicat de formalizare; rețea limitată de informații; nivel scăzut participarea întregului personal de conducere la luarea deciziilor.

Structura organică, dimpotrivă, este mai simplă, are o largă reteaua de informatii, mai puțin formalizat, managementul acestuia este descentralizat.

II. MANAGEMENT DE BAZĂ

11. Relaţiile organizaţionale în sistemul de management. Forme de organizare a sistemului de management

Structura de management organizațional asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de control, menține legăturile corespunzătoare verticale și orizontale și separarea elementelor de control. Verticalîmpărțirea este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile de subordonare și de conducere ale acestora. Orizontalăîmpărțirea se realizează în funcție de caracteristicile industriei. Poate fi orientat spre subproces productie industriala; produse manufacturate; condiţiile spaţiale de producţie. Structura organizatorică reglementează împărțirea sarcinilor în departamente și unități; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; interacţiunea generală a acestor elemente. Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Sarcina managerilor este să aleagă structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să aloce și să dirijeze eforturile angajaților săi în mod productiv și eficient, și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității. Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

Există conexiuni: liniar(subordonare administrativa), funcţional(în domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă), interfuncțional sau cooperant(între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional: liniar(fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități); funcţional(implementează o legătură strânsă între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional(directorii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice(caracterizat prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție); divizional (diviziunile sau sucursalele se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplu(combină structuri diferite pe diferite niveluri de control, de exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Eficacitatea managementului companiei depinde în mare măsură de o delimitare clară a competențelor serviciilor individuale de management (diviziuni), de responsabilitățile acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora. Prin urmare, scheletul managementului - structura sa organizațională - trebuie să fie acoperit cu „mușchiul managementului”. Acest lucru este facilitat de următoarele documente de reglementare: reglementări privind departamentele și serviciile; descrierea postului.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a responsabilităților și drepturilor între angajații companiei. Acestea contin: partea generala; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; responsabilitatea angajatului. De obicei Descrierea postului constituie baza certificării angajaților pe baza rezultatelor activităților sale.

Delegație– transferul către alții (de obicei subordonați) a răspunderii și a dreptului de autor al operațiunilor și/sau aprobarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu evaluări, responsabilitate, autor al acțiunilor). Avantaje delegare: eliberarea timpului managerului; oportunitate pentru manager de a face mai mult munca importanta(de exemplu, decizii strategice); posibilitatea unei evaluări mai profunde a potențialului subordonaților; motivarea celor cărora li se efectuează delegarea; un mijloc de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților; lucreaza cu rezerva de personal. Defecte delegare: organizarea delegării necesită un anumit timp și efort din partea managerului; există un anumit risc; organizația poate pur și simplu să nu aibă oameni cu resurse suficiente de timp și competență.

Lista acțiunilor în timpul delegării:
1. Evidențiați ceea ce este esențial în întreaga varietate de activități.
2. Stabiliți activitățile de delegat.
3. Evaluați beneficiile delegării.
4. Identificați persoanele potrivite pentru delegare.
5. Discutați despre activitățile transmise.
6. Stabiliți intervale de timp și asigurați delegarea.
7. Stabiliți nivelurile de responsabilitate pentru delegare.
8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegării.

Un alt factor în funcționarea eficientă a unei organizații este gradul de centralizare a managementului. Centralizarea înseamnă concentrarea puterii la nivelul de vârf al conducerii organizației. Scopul centralizării este de a crește sinergia, de a îmbunătăți coordonarea și de a preveni erorile la nivelurile inferioare de management. Aspectele negative ale centralizării includ o scădere a eficienței managementului și o scădere a capacității de adaptare la noile condiții de muncă. Descentralizarea este transferul sau delegarea de drepturi și responsabilități pentru un număr de decizii cheie la nivelurile inferioare ale managementului organizaţiei. Scopul descentralizării este de a facilita procesele de luare a deciziilor și inițiativele la niveluri inferioare de management, eficiența managementului și adaptabilitatea ridicată a organizației la noile condiții. Aspectele negative ale descentralizării sunt izolarea părților, ceea ce duce adesea la conflicte, slăbirea controlului și unitatea în acțiune.

Structura organizatorică birocratică caracterizat prin următoarele caracteristici:
1. O diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post.
2. Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat.
3. Prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
4. Spiritul de impersonalitate formală cu care funcționarii își îndeplinesc atribuțiile oficiale.
5. Închiriere în strictă conformitate cu specificațiile tehnice cerințe de calificare. Protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structura organizatorica functionala utilizat pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentalizarea funcțională este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. În principiu, crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. Blocurile funcționale tradiționale ale companiei sunt departamentele de producție, marketing și finanțe.

Structura organizatorică divizială presupuneîmpărțirea unei organizații în elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice.

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la nivel internațional, atunci poate fi oportună structurarea organizației pe o bază teritorială, de exemplu. la locul diviziilor sale. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației.

De la începutul anilor 60 ai secolului XX, multe organizații au început să dezvolte și să implementeze tipuri noi, mai flexibile de structuri organizaționale, care, în comparație cu birocrația, au fost mai bine adaptate la schimbările rapide ale condițiilor externe și apariția unei noi tehnologii de înaltă tehnologie. Astfel de structuri sunt numite adaptativ,întrucât pot fi modificate rapid în funcție de modificări mediu inconjuratorși nevoile organizației în sine. Un alt nume pentru aceste sisteme mai flexibile – organic structurilor. Este legat de capacitatea lor de a se adapta la schimbările din mediu, la fel cum fac organismele vii. Structura organică este construită pe obiective și ipoteze care sunt radical diferite de cele care stau la baza birocrației.

Există metode impact direct asupra personalului organizației, care au caracter directiv, obligatoriu, bazat pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere - metode organizatorice si administrative.

La număr metode organizatorice includ: designul organizațional; regulament; raționalizarea. În același timp, nu sunt indicate anumite persoane și anumite date de execuție. Cu metode administrative (comandă, instrucție, instrucție), sunt indicați executanți și termene specifice. Metode organizatorice se bazează pe situații tipice, iar cele manageriale se referă în principal la situații specifice. Esența reglementării organizaționale este stabilirea unor reguli care sunt obligatorii și determină conținutul și ordinea activitati organizatorice(regulamentul întreprinderii, statutul societății, standardele interne, regulamentele, instrucțiunile, regulile de planificare, contabilitate etc.).

De obicei, metodele administrative se bazează pe cele organizatorice. Metode administrative implementat sub formă de ordin, rezoluție; comenzi, instrucțiuni, comenzi, recomandări.

Structura organizatorică a conducerii asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de management, menține legături corespunzătoare verticale și orizontale și separarea elementelor de management. Împărțirea verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile lor de subordonare și directive. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei.

În funcție de natura legăturilor, se disting mai multe forme (tipuri) principale de structuri de management organizațional: liniare (fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior pentru toate tipurile de activități); funcțional (implementează o legătură strânsă între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional (directorii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice (caracterizată prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful unui program sau al unei direcții); divizional (diviziunile sau sucursalele se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplă (combină diverse structuri la diferite niveluri de conducere, de exemplu, o structură de conducere a sucursalei poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Structura organizațională, o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o singură entitate. Cele mai cunoscute tipuri de structuri sunt:

Structurile simple se găsesc de obicei în stadiul inițial ciclu de viață organizații sau în organizații cu o orientare mai degrabă profesională decât managerială către specialiști independenți.

o Antreprenoriat: dominarea unuia sau a câtorva persoane (grup în centru). Cauzat de forma de proprietate, importanța mai mare a experienței specializate sau nevoia de activitate sub control strict. Dimensiune moderată, tehnologie simplă, un domeniu tehnic dominant de activitate.

o Independent: o formă organizatorică simplă pentru a sprijini activitățile independente ale specialiștilor, cu puțină coordonare.

· Tipuri de structuri ierarhice (birocratice): structuri de conducere similare, predominante în multe întreprinderi rusești, sunt construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului XX (M. Weber, A. Fayol)

o Structura organizatorică liniară: la baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc. ). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.

o Structură organizatorică liniară a personalului: acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor. planificare strategica. Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate inferioară, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

o Structura de management divizional (divizional): apariția unor astfel de structuri se datorează creșterii puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora (versatilitatea) și creșterii complexității. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență diviziilor lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc. Acest tip de structură încearcă să combine coordonarea și controlul centralizat al activităților cu controlul descentralizat.

· Tipuri organice de structuri: principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare.

o Structura de brigadă (interfuncțională): baza acestei structuri de conducere este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe), în multe privințe exact opusul structurilor de tip ierarhic. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

§ munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

§ luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

§ înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;

§ Implicarea angajatilor din diferite departamente pentru dezvoltarea si rezolvarea problemelor.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între serviciile de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

· Structura de management de proiect: principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de instalații etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegra componentele sale, inclusiv angajații; proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract).

· Structura de management matrice (program-targeted): o astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, către șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică proiectului. manager, pe de altă parte, către managerul proiectului sau programului țintă, care este înzestrat cu competențele necesare desfășurării procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Structura tip matrice are multe modificări

Cuvinte cheie

companie / / sistem de control/ funcții / principii / legi / feedback / structură / model / întreprindere / sistem economic și social / sistem de management / funcții / principii / legi / feedback / structură / model

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Yu M. Lisetsky

Articolul consideră întreprinderea ca fiind deschisă sistem socio-economic, care operează în cadrul unei abordări situaționale, care presupune schimbarea formelor, metodelor, sistemelor și stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, precum și un proces mai accelerat de convergență a modelelor de management. Se arată că managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care vizează schimbarea stării conform unui anumit plan de acțiune și este o funcție integrală a oricărui sistem. Sunt date principiile de bază (legile ciberneticii) ale construcției sistemelor de control - diversitatea, diferența dintre întreg și particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale. sistem de control. Prezentat sistem de controlîntreprinderea ca formă de întruchipare reală a relațiilor de management și componența acesteia - subsisteme de metodologie de management, proces de management, structura de management și tehnologie de management. Rezolvarea problemei urgente a restructurării producției și, mai ales, sistem de control este recomandabil ca acestea să fie realizate pe baza unor principii sistemice pentru a crea un model eficient de management organizațional și economic întreprindere producătoare.

subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice este Yu M. Lisetsky

Modele pentru susținerea sistemelor informaționale ale întreprinderii pe etape ale ciclului de viață
2018 / Yu M. Lisetsky
Întreprinderea ca sistem cu scop
2018 / Lisetsky Yu.M.
Model de date obiect-proces în sistemele informaționale de management
2017 / Shchekochikhin O.V.
Modelul conceptual cognitiv al sustenabilității financiare și economice a unei întreprinderi
2015 / D.V. Butenko, L.N. Butenko
Modelarea resurselor informaționale în organizarea proceselor a unui sistem de management al întreprinderii
2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.
Complex software-algoritmic pentru protecția și managementul întreprinderilor
2017 / V. G. Matveykin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky
Etapele dezvoltării unui sistem informatic și analitic integrat pentru prelucrarea informațiilor economice în organizații
2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova
Metodă de planificare a dezvoltării unui sistem de management administrativ al rețelei de telecomunicații
2015 / D.N. Dementyev, V.G. Grişakov, M.V. Verizhnikov, I.V. Loginov
Despre unele probleme ale domeniului suport de decizie
2016 / O.V. Tihaniciev
Principii de bază ale creării sistemelor de automatizare pentru proiectare și control în sistemele de producție de inginerie mecanică
2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Articolul consideră o întreprindere ca un sistem economic și social deschis care acționează în termeni de abordare situațională. Aceasta presupune modificări ale formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului, precum și convergența accelerată a modelelor de management. Este demonstrat că managementul este un proces intenționat și continuu de management supus influenței asupra unui obiect controlat, care are ca scop schimbarea unei stări conform unui plan definit și care este o funcție esențială a oricărui sistem. Există principii de bază (legi cibernetice) ale sistemelor de management al clădirilor care includ varietate, diferențe de general față de particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale unui sistem de management. Lucrarea consideră un sistem de management al întreprinderii ca o formă de implementare reală a interconexiunilor manageriale și componența acestuia incluzând subsistemul de metodologie, proces, structură și tehnică de management.

Textul lucrării științifice pe tema „Sistemul de management al întreprinderii”

UDC 519.25+004.9 Data trimiterii articolului: 30/01/18

B01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. T. 31. Nr 2. Str. 246-252

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

Yu.M. Lisetsky 1, doctor în științe tehnice, CEO, [email protected]

1 Compania "ES & TI UKRAINE", av. Academician Palladina, 44, Kiev, 03680, Ucraina

Articolul examinează o întreprindere ca sistem socio-economic deschis care funcționează în cadrul unei abordări situaționale, care presupune schimbarea formelor, metodelor, sistemelor și stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, precum și de un proces mai accelerat de convergenţă a modelelor de management.

Se arată că managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care vizează schimbarea stării conform unui anumit plan de acțiune și este o funcție integrală a oricărui sistem.

Sunt prezentate principiile de bază (legile ciberneticii) pentru construirea sistemelor de control - diversitatea, diferența dintre întreg și particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale sistemului de control.

Sistemul de management al întreprinderii este prezentat ca o formă de întruchipare reală a relațiilor de management și al componenței sale - subsisteme de metodologie de management, proces de management, structura de management și tehnologie de management.

Este recomandabil să se rezolve problema urgentă a restructurării structurale a producției și, în primul rând, a sistemului de management al acesteia pe baza principiilor de sistem pentru a crea un model organizațional și economic eficient pentru gestionarea unei întreprinderi de producție.

Cuvinte cheie: întreprindere, sistem socio-economic, sistem de management, funcții, principii, legi, feedback, structură, model.

În condițiile unei economii de piață moderne, a dezvoltării active a antreprenoriatului și a modernizării sectorului public, conținutul relațiilor organizaționale, manageriale și socio-economice se modifică semnificativ atât în sistem. controlat de guvern, și în management la nivel întreprindere separată. Creare forme corporative managementul, schimbările în psihologia managerilor, stilul de comportament economic și reevaluarea lor a rolului și locului lor în sistemul economic trezesc un interes justificat pentru problemele de teorie și practică ale conducerii unei întreprinderi moderne.

Noua abordare la managementul producţiei este că orice întreprindere este considerată ca un sistem socio-economic deschis care operează în cadrul unei abordări situaţionale. Prin urmare, formele, metodele, sistemul și stilul managementului întreprinderii trebuie să se schimbe semnificativ în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, obiective, strategie, tehnologie etc. Astăzi putem vorbi despre un proces mai accelerat de convergență a modelelor de management.

Managementul ca funcție de sistem

Managementul este un proces intenționat, continuu, de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care urmărește schimbarea stării obiectului și/sau a subiecților (inclusiv însuși) conform unui plan pregândit. Aceasta este activitatea de a aduce un proces obiectiv la un scop ales subiectiv. Baza oricărui management

oportunitatea stă în mod necesar.

Când se studiază și se analizează orice sistem, este necesar să se facă distincția clară între cele două caracteristici principale ale sale - funcție și scop.

Funcția sistemului este o caracteristică care determină schimbarea stărilor sistemului. Setul tuturor stărilor posibile ale unui sistem este predeterminat de numărul elementelor sale, diversitatea și interrelațiile acestora.

Funcția de conducere este un tip special de activitate de conducere, forme specifice de influență managerială asupra activităților sistemului, care determină și determină conținutul relațiilor de afaceri.

Scopul sistemului este o anumită stare (de dorit, specificată extern sau stabilită de sistemul însuși) a ieșirilor sale, adică o anumită valoare sau un set de valori ale funcției sistemului.

Scop proces de producție la întreprindere este producţia optimă a unei game date de produse cu cele mai multe utilizare rațională resurse tehnologice limitate și metode avansate de organizare a producției.

Setul de stări observabile ale unei funcții de sistem descrie traiectoria sistemului. Conceptele de funcție, scop și traiectorie ale unui sistem se referă la acesta ca o entitate holistică, și nu la elemente individuale.

Caracteristicile importante ale unui sistem sunt structura, dimensiunea și complexitatea acestuia.

Structura de management este un set ordonat de elemente ferm interconectate,

asigurarea functionarii si dezvoltarii organizatiei in ansamblu.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției.

Fiecare divizie și unitate de personal din întreprindere este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții de conducere sau de muncă, li se alocă anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabile pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite diviziei.

Structura organizatorică reglementează repartizarea sarcinilor între departamente, competența acestora în rezolvarea anumitor probleme și interacțiunea generală a acestor elemente.

În cadrul structurilor organizatorice are loc întregul proces de management, precum și mișcarea fluxurilor de informații, la care participă managerii de la toate nivelurile.

Mărimea unui sistem se caracterizează prin numărul de elemente și conexiunile dintre ele, complexitate - prin diversitatea, eterogenitatea proprietăților elementelor și caracteristicile conexiunilor dintre ele.

Managementul ca proces de influență a unui subiect asupra unui obiect al managementului este de neconceput fără un sistem de management, care este de obicei înțeles ca un mecanism care asigură procesul de management, adică multe elemente interdependente care funcționează într-o manieră coordonată și intenționată. Elementele care participă la procesul de management sunt combinate într-un sistem folosind conexiuni de informații și, mai precis, conform principiului feedback-ului.

Definind conceptul de „management”, fondatorul francez al școlii administrative (clasice) de management A. Fayol numește șase astfel de funcții (operații):

Tehnic (producție, fabricație și prelucrare);

Comercial (cumpărare, vânzare și schimb);

Operațiuni financiare (strângerea de fonduri și eliminarea acestora);

Asigurări (asigurări și protecție a bunurilor și a persoanelor);

Contabilitate (contabilitate, costing, contabilitate, statistica etc.);

Administrativ (prognoză, organizare, management, coordonare și control).

Dezvăluind conținutul operațiunii administrative, omul de știință explică: „A gestiona înseamnă a organiza, dispune, coordona și controla; să prevadă, adică să țină cont de viitor și să elaboreze un program de acțiune; să organizeze, adică să construiască organismul material și social dual al întreprinderii; comanda, adică forța personalul să lucreze corespunzător; coordona atunci

există să se conecteze, să unească, să armonizeze toate acțiunile și toate eforturile; să controleze, adică să aibă grijă ca totul să se întâmple în conformitate cu regulile stabilite și ordinele date.”

Orice proces de management are inerent caracteristici:

Necesitatea de a crea și opera un sistem complet;

Influența intenționată asupra sistemului, al cărei rezultat este realizarea ordinii relațiilor și conexiunilor capabile să îndeplinească sarcinile atribuite;

Prezența unui subiect și obiect al managementului ca participanți direcți la management;

Informația ca principală legătură între participanții la management;

Prezența ierarhiei în structura de management (elemente, subsisteme, sisteme, zone, regiuni etc.);

Utilizarea diferitelor forme de subordonare a obiectului de control față de subiectul de control, în cadrul cărora se folosesc diferite tehnici, forme, metode, metode și mijloace de control.

Pe baza împărțirii lumii înconjurătoare în trei componente principale (natura fără viață, natura vie și societatea umană), managementul este împărțit în mod tradițional în următoarele tipuri:

Management tehnicîn natură fără viață (în sisteme tehnice) - managementul proceselor științifice și tehnice și al corpurilor fizice, sistemelor de mașini etc.;

Control biologic în organismele vii (în sistemele biologice) - controlul proceselor care au loc în natura vie și asociate cu viața organismelor;

Managementul socialîn societate (în sistemele sociale) - managementul ca influență asupra activităților oamenilor uniți în diferite grupuri sociale cu interese diferite.

Fiecare tip de management se distinge prin scopul său, originalitatea calitativă, caracteristicile specifice și intensitatea funcțiilor și operațiunilor de conducere efectuate.

Oamenii de știință nu au un consens în ceea ce privește compoziția cantitativă a funcțiilor manageriale. De exemplu, sunt identificate cinci funcții principale de management (anticipare, organizare, comandă, coordonare și control), în muncă - șase (planificare, organizare, management, conducere, lucru cu personalul și control), în - zece (stabilirea obiectivelor, organizare, coordonarea, luarea deciziilor de management, planificarea, reglementarea, controlul, lucrul cu personalul, conducerea și administrația) și în patru (planificare, organizare, motivare și control) și luarea deciziilor ca funcție transversală și de interconectare. Acest set pare a fi cel mai optim deoarece

că conceptul de organizare este destul de larg și atotcuprinzător și include acele funcții pe care unii autori le identifică drept funcții de management.

Planificare. Cu ajutorul acestei funcții, scopurile întreprinderii (organizației), mijloacele și cele mai multe metode eficiente pentru a le realiza. Element important functii - previziuni ale posibilelor directii de dezvoltare si planuri strategice. În această etapă, întreprinderea trebuie să determine ce rezultate reale poate obține, să-și evalueze punctele forte și părțile slabe, precum și starea mediului extern ( conditii economiceîntr-o țară dată, reglementări guvernamentale, poziții sindicale, acțiuni ale organizațiilor concurente, beneficii pentru consumatori, atitudini publice, evoluții tehnologice etc.).

Organizare. Această funcție de management formează structura organizației și îi asigură tot ceea ce este necesar (personal, mijloace de producție, bani gheata, materiale etc.), adică în această etapă se creează condiții pentru atingerea scopurilor organizației. Bună organizare munca personalului vă permite să obțineți rezultate mai eficiente.

Motivația. Este procesul de motivare a oamenilor să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. În îndeplinirea acestei funcții, managerul oferă stimulente materiale și morale angajaților și creează cele mai favorabile condiții pentru manifestarea abilităților și creștere profesională. Cu o bună motivare, personalul își îndeplinește sarcinile în conformitate cu obiectivele organizației și planurile acesteia. Procesul de motivare presupune crearea de oportunități pentru ca angajații să își satisfacă nevoile, sub rezerva îndeplinirii corespunzătoare a atribuțiilor lor. Înainte de a motiva personalul să facă mai mult munca eficienta, managerul trebuie să afle nevoile reale ale angajaților săi.

Control. Această funcție de management presupune evaluarea și analizarea eficacității performanței organizației. Cu ajutorul controlului se evaluează nivelul de realizare a obiectivelor întreprinderii și ajustarea necesară a acțiunilor planificate. Procesul de control include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, compararea acestor rezultate cu planurile și, dacă este necesar, revizuirea obiectivelor primare. Controlul reunește toate funcțiile de management, vă permite să mențineți direcția dorită a activităților organizației și să corectați prompt deciziile greșite.

Principii de proiectare a sistemelor de control

Atunci când se construiesc sisteme de control de orice grad de complexitate, este necesar să se țină cont de principiile (legile) de bază ale ciberneticii.

Legea diversității necesare. Esența acestei legi este că diversitatea unui sistem complex necesită un management destul de divers. Legea justifică necesitatea planificării multivariate și a găsirii soluțiilor optime. Managementul bazat pe luarea în considerare a unei singure versiuni a planului nu poate fi considerat științific. Controlul optim, bazat pe luarea în considerare a diferitelor opțiuni, este management științific, corespunzător legii diversității necesare. Cu cât sistemul în sine este mai complex și, prin urmare, mai divers, cu atât optimitatea în management devine mai importantă.

Legea diferenței dintre întreg și parțial (legea apariției). Esența acestei legi este că sistemul are proprietăți integrale, adică nu inerente elementelor sale constitutive. Cu cât sistemul este mai mare și cu cât discrepanța de scară între parte și întreg este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea ca proprietățile întregului să fie foarte diferite de proprietățile părților. Apariția este una dintre formele de manifestare a principiului dialectic al trecerii modificărilor cantitative în cele calitative. Legea diferenței dintre întreg și parțial arată discrepanța dintre optima locală a subsistemelor individuale și optimul global al întregului sistem, precum și necesitatea unei considerații integrale a sistemului, realizând un optim general. La sintetizarea sistemelor de control, se acceptă în general că interesele generale (emergente) sunt concentrate în centrul sistemului, în corpul central, la nivelul superior al ierarhiei, în timp ce interesele individuale, interne (imanente) sunt localizate în corespunzătoare. elemente.

Legea complementului extern. În sistemele complexe, prognoza stării mediului și dezvoltarea influențelor de control folosind metode formale pot fi efectuate doar aproximativ. Ca urmare, monitorizarea semnificativă a funcționării unei scheme de management formalizate și corectarea acesteia prin luarea unor decizii suplimentare (externe) informale sunt întotdeauna necesare. Astfel de ajustări pot fi considerate ca rezultat al funcționării unei cutii negre construite între ieșirea subsistemului de control formalizat și intrarea subsistemului controlat.

Cu cât sistemul este mai complex, cu atât vor fi mai naturale abateri care nu au fost luate în considerare la planificarea și crearea sistemelor. Prin urmare, sistemul de control trebuie să aibă rezerve, compensatori și reglementatori adecvate pentru a corecta astfel de abateri nesocotite. Setul de proceduri informale de ajustare pentru influențele de control obținute algoritmic (formal) și stabilirea diverșilor parametri se numește adăugire externă, iar cea teoretică

necesitatea unei astfel de compensații informale este principiul sau legea suplimentării externe.

Legea feedbackului impune construirea unui sistem folosind bucle închise. Pentru economie, aceasta înseamnă necesitatea de a concentra planificarea și contabilitatea într-o singură mână.

Legea anti-entropiei se rezumă la faptul că managementul sistemului urmărește întotdeauna reducerea incertitudinii în cunoștințele despre construcția și comportamentul sistemului gestionat prin creșterea gradului de conștientizare a informațiilor la luarea deciziilor. Controlul este întotdeauna asociat (pentru un anumit grad de complexitate a sistemului) cu limitarea gradelor de libertate ale sistemului, ceea ce este necesar pentru a determina comportamentul vizat al sistemului.

Astfel, modelul cibernetic al sistemului de control va arăta așa cum se arată în Figura 1.

Conexiuni aleatorii

Mediul extern

INTRARE (resurse) x(t)

Conexiune directa

Obiect de control t

* IEȘIRE (produse)

Subiectul managementului

^rfeedback

Legături deterministe

Orez. 1. Modelul cibernetic al sistemului de control 1. Un model cibernetic al unui sistem de management

Acest model este o formalizare a relației dintre subiectul managementului, obiectul managementului și conexiunile cu mediul extern.

Intrarea în modelul cibernetic este dată sub forma unui vector de variabile de intrare x(t) pentru fiecare interval de timp x(t) = ^(0, x2(t) , ..., x(t)] și este caracterizat prin totalitatea tuturor resurselor utilizate în obiect .

Parametrii de ieșire sunt descriși de vector

U(():U(0 = [MO,U2(0, ...,y„(0).

Parametrii influențelor de control sunt descriși de vectorul z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], care caracterizează condițiile procesului și poate avea efecte stabilizatoare și destabilizatoare.

Sistem de management al întreprinderii

În prezent, într-o întreprindere există două forme de diviziune a muncii: orizontală și verticală. Prima formă este împărțirea muncii în părțile sale componente activitati generale pu-

tema împărțirii muncii în sarcini individuale. Rezultatul diviziunii orizontale a muncii este formarea diviziilor de întreprindere care realizează anumite părți ale procesului de transformare global. Deoarece munca într-o întreprindere este împărțită între departamente și interpreți individuali, cineva trebuie să-și coordoneze acțiunile pentru a atinge un obiectiv comun. Este nevoie de separare munca manageriala de la executiv. Astfel, nevoia de management este direct legată de procesele de diviziune a muncii din întreprindere.

În orice proces de management, există un obiect care este gestionat și un organism care efectuează management. În procesul de control, acest organ primește anumite informații despre starea mediului extern, unde se află obiectul și cu care este conectat. Toate aceste informații sunt percepute de organul de conducere, care, pe baza acestuia, elaborează informații de orientare (ia decizii). Bazat decizie luată un anumit organ executiv exercită control asupra obiectului controlat. Aceste trei componente (împreună cu conexiunile informaționale) formează sistemul de management.

Un sistem de control este un set sistematizat de mijloace de influențare a unui obiect controlat pentru ca acest obiect să atingă un anumit scop.

Adesea, organele de conducere și executive ale unui obiect de control sunt combinate într-un singur concept - subiectul controlului.

Subiectul managementului este o asociație definită structural de oameni și manageri la nivel personal, care desfășoară activitati de managementși având autoritatea de a face acest lucru.

Obiectul managementului îl constituie persoane individuale sau grupuri de persoane către care se îndreaptă acțiunile organizate, sistematice, sistematice ale subiectului managementului.

Sistemul de control poate fi reprezentat ca o combinație a două subsisteme: gestionat și control (Fig. 2).

Managementul se realizează întotdeauna într-un scop specific, specific unui obiect de control dat și legat de starea obiectului și de mediul în care se află.

Este foarte important să se determine scopul managementului, care ar trebui să fie același pentru fiecare obiect gestionat. Gradul de realizare a obiectivului de management stabilit este determinat cu ajutorul funcției de management al țintei.

Analiza modelului funcțional al sistemului de control indică faptul că pentru implementare control optim Nu este suficient să aveți o funcție de control țintă și restricții stabilite pentru aceasta. Avem nevoie și de informații despre co-

Sistem de control

Mediul extern

Orez. 2. Modelul funcțional al sistemului de control 2. Un model funcțional al unui sistem de management

starea obiectului de control și a mediului extern și ansamblul stărilor posibile ale elementelor sistemului de control. Fără informații nu există management. Mai mult, managementul este un proces continuu de prelucrare a informatiilor: pe baza unei informatii se produce alta care, la randul ei, devine material pentru obtinerea de noi informatii etc.

Atentie speciala este necesar să se acorde atenție calității informațiilor. Dintre toate tipurile de informații care intră în organul de conducere, cea care vine prin liniile de feedback de la obiectul de control este extrem de importantă.

Feedback-ul este orice transfer de influență de la ieșirea unui sistem la intrarea acestuia. În sistemele de control, feedback-ul poate fi definit ca o conexiune informațională prin care partea de control primește informații despre consecințele controlului unui obiect, adică informații despre noua stare a obiectului care apare sub influența acțiunilor de control (Fig. 3). ).

Acțiunile de control care vin de la partea de control la partea controlată pot fi de natură diferită - energie, material, informații, în funcție de natura obiectului controlat. Dintre toate sistemele, sistemele care sunt controlate de volum sunt deosebit de distinse.

Orez. 3. Părere

Smochin. 3. Feedback

al cărui obiect sunt oamenii, grupurile de oameni. Astfel de sisteme se numesc sisteme de management organizațional sau sisteme organizaționale. Acțiunile de control în cadrul acestora vizează organizarea (coordonarea) comportamentului unor grupuri de oameni, adică în esență sunt informaționale.

Un sistem de management al întreprinderii reprezintă principiile și mecanismele de luare a deciziilor, fluxul de informații, planificarea, precum și sistemele de motivare și stimulente materiale este o formă de întruchipare reală a relațiilor de management;

Sistemul de management al întreprinderii se bazează pe trei componente principale:

Suport informațional procese de dezvoltare și implementare a soluțiilor;

Un set de proceduri standard de afaceri pentru rezolvarea sarcinilor atribuite;

Sistemul de motivare a personalului.

Un sistem de management al întreprinderii este un ansamblu de toate elementele, subsistemele și comunicațiile dintre ele, precum și procesele care asigură funcționarea specificată a organizației.

Scopul functionarii unui sistem de management al intreprinderii este pregatirea si implementarea influentelor manageriale sau a deciziilor pentru formarea comportamentului necesar al sistemului condus (sau obiectului de control) in conditiile diferitelor influente ale mediului in vederea atingerii scopurilor formulate.

Un sistem de management al întreprinderii este o formare complexă de procese și fenomene, a căror îmbunătățire poate avea loc cu diferite grade de detaliu. Eficacitatea reală economică, organizatorică și psihologică a unei astfel de îmbunătățiri depinde de metodologia și timpul de implementare, intuiție și formare profesională lider. Având în vedere un set mai extins de elemente care sunt incluse în sistemul de management al întreprinderii, putem distinge patru subsisteme: metodologie, structură, proces și tehnici de management (Fig. 4).

Metodologia de management include scopuri și obiective, principii, legi și modele, funcții și metode de management.

Orez. 4. Compoziția sistemului de management al întreprinderii

Smochin. 4. Compoziția sistemului de management al întreprinderii

Procesul de management este un sistem de comunicații, tehnologie de management (dezvoltarea și implementarea deciziilor de management) și suport informațional.

Structura de conducere cuprinde structuri funcționale și organizatorice, o diagramă a relațiilor organizaționale, scheme specifice de interacțiuni între organele superioare de conducere și o structură de personal.

Tehnologia de management include tehnologia computerizată și organizațională, rețelele de comunicații (interne sau externe, cum ar fi Internetul) și un sistem de flux de documente.

La rândul lor, metodologia și procesul de management formează activitățile de management, iar structura și tehnica managementului formează mecanismul de management. Starea elementelor sistemului de management al întreprinderii afectează direct eficiența funcționării acestuia în ansamblu.

Concluzie

Astfel, un loc semnificativ în rezolvarea problemelor întreprinderilor îl ocupă restructurarea sistemului lor general de management. Mecanismul organizatoric si economic al functionarii intreprinderii in conditiile magazinului ar trebui să înceapă să lucreze principii moderne controale care vă permit să integrați toate tipurile de resurse

pentru a atinge obiectivele în cea mai mare măsură posibilă.

Principiul principal al sistemului de management ar trebui să fie producerea produsului potrivit la momentul potrivit și în cantitatea potrivită, iar scopul ar trebui să fie reducerea costurilor de producție și creșterea competitivității.

Utilizarea metodologiei abordării sistem-țintă presupune identificarea a două grupe principale de factori care influențează formarea și dezvoltarea structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii. Primul grup reflectă influența trăsăturilor caracteristice de producție ale întreprinderilor, al doilea - influența mediului extern.

În condițiile moderne, schimbările constante ale mediului extern și creșterea complexității tehnologiilor afectează negativ starea generală a întreprinderii. Diviziunile în urmă afectează negativ rezultatele întreprinderii în ansamblu, activitățile managerilor de mijloc sunt adesea ineficiente, există un număr mare de costuri prost controlate - toate acestea sunt semne caracteristice de activitate mari intreprinderiși motivele scăderii generale a producției.

Prin urmare, restructurarea structurală a producției și, mai ales, a sistemului de management al acesteia devine o sarcină din ce în ce mai urgentă, în rezolvarea căreia este indicat să se folosească principii sistemice. management modern să creeze un model organizatoric și economic eficient pentru conducerea unei întreprinderi de producție și să-l adapteze în practică.

Literatură

1. Kudryavtsev E.M. Organizarea, planificarea și managementul unei întreprinderi. M.: ASV, 2011. 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. O nouă abordare a studiului tendințelor dezvoltare economică. Economie și antreprenoriat. 2017. Nr 9. Partea 3. pp. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Managementul întreprinderii: modelare, analiză, management. M.: Librocom, 2015. 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Dunod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Kunz G., O'Donnell S. Management: sistemic și analiza situațională funcții de conducere; [trad. din engleza; editat de D.M. Gvishiani]. M.: Progres, 1981. 250 p.

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Management în sistem îngrijire medicală. Odesa: Editura OMU, 2000. 432 p.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1997. 704 p.

8. Lisetsky Yu.M. Model și sistem de management al întreprinderii // Tehnologii 1nformatsshsh și modellyukga: All-Ucraine. științific-practic conf. Cherkassy, 2014 P. 55.

9. Korotkov E.M. Cercetarea sistemelor de control. M.: DeKA, 2000. 183 p.

10. Deming W.E. Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor = Out of the Crisis. M.: Editura Alpina, 2011. 400 p.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Sisteme moderne managementul întreprinderii // Computer Press. 2001. N° 9. p. 23-27.

Software și sisteme

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

UN SISTEM DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Inginerie), director general, [email protected] 1 S&T Ucraina, Academician Palladin Ave. 44, Kiev, 03680, Ucraina

Abstract. Articolul consideră o întreprindere ca un sistem economic și social deschis care acționează în termeni de abordare situațională. Aceasta presupune modificări ale formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului, precum și convergența accelerată a modelelor de management.

Este demonstrat că managementul este un proces intenționat și continuu de management supus influenței asupra unui obiect controlat, care are ca scop schimbarea unei stări conform unui plan definit și care este o funcție esențială a oricărui sistem.

Există principii de bază (legi cibernetice) ale sistemelor de management al clădirilor care includ varietate, diferențe de general față de particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale unui sistem de management. Lucrarea consideră un sistem de management al întreprinderii ca o formă de implementare reală a interconexiunilor manageriale și componența acestuia incluzând subsistemul de metodologie, proces, structură și tehnică de management.

Cuvinte cheie: întreprindere, sistem economic și social, sistem de management, funcții, principii, legi, feedback, structură, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie și upravlenie predpriyatiem. Moscova, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. O nouă abordare a studiului tendințelor de dezvoltare economică. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (în rus.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie. Moscova, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Function. Ed. a 2-a. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. (ed. rusă: Moscova, Progress Publ. , 1981, 250 p.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odesa, Odesa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Management. Colegiul Harpercollins Div. Publ., 1988, 777 p. (Ed. rus.: Moscova, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Lisetskiy Yu.M. Modelul și sistemul de management al întreprinderii. Informatsiyni ta modelyuyuchi tekhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. conf. . Cherkassy, 2014, p. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya. Moscova, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Ieșirea din Criză. MIT Press, 2000, 524 p. (Ed. rus.: Moscova, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Sisteme moderne de management al întreprinderilor. Presa de calculator. 2001, voi. 9, pp. 23-27 (în rus.).

Primit 30.01.18 2018, vol. 31, nr. 2, pp. 24b-252

Exemple de descriere bibliografică a unui articol

1. Lisetsky Yu.M. Sistem de management al întreprinderii // Produse și sisteme software. 2018. T. 31. Nr 2. P. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.