A cincea disciplină. Arta și practica organizației de învățare - Peter Senge. Peter Senge în dansul schimbării zece amenințări sau probleme distincte

A cincea disciplină este un model creat de P. Senge (1990), care descrie cele cinci discipline necesare pentru a crea o „organizație de învățare”: îmbunătățirea personală, modelele intelectuale, viziunea comună, învățarea în echipă și gândirea sistemică.

Ultima dintre componentele enumerate, gândirea sistemică, este integrativă, adică unește toate disciplinele. În acest caz, disciplina este înțeleasă ca un set de principii și tehnici studiate, pe care apoi le folosim în practică. Toate cele cinci discipline ar trebui luate în considerare la trei niveluri diferite:

• tehnici - ce faci;
• principii - idei și idei călăuzitoare;
• esență – aparținând celor care posedă cel mai înalt nivel măiestrie în această disciplină.

Fiecare disciplină acționează ca un punct focal important de explorat de către companie.

Când să folosiți modelul

A cincea disciplină este un model care poate fi folosit pentru a crea o „organizație de învățare”, adică una în care oamenii își îmbunătățesc în mod constant profesionalismul și astfel obțin rezultate din ce în ce mai bune pe care își doresc cu adevărat să le obțină; unde sunt stimulate forme noi și tot mai mari de gândire; unde aspirațiile colective nu sunt conduse în granițe rigide și unde oamenii învață constant să vadă lumea din jurul lor în mod holistic.

Cum se folosește modelul

Iată cele cinci discipline necesare pentru a crea o „organizație de învățare”.

1. Gândirea sistemică. Piatra de temelie în crearea unei astfel de organizații este gândirea sistemică. Acesta este cel care integrează celelalte discipline astfel încât să ia naștere o „organizație de învățare”, iar această organizare este cea care ghidează celelalte discipline astfel încât acestea să fie consecvente între ele atât teoretic, cât și practic.
2. Îmbunătățirea personală. Organizațiile învață atunci când oamenii care lucrează în ele învață. Deşi antrenament individual nu garantează încă unul organizatoric, dar nici cel de-al doilea nu poate exista fără primul. Îmbunătățirea personală se referă la disciplina de a perfecționa și aprofunda în mod continuu viziunea noastră personală, de a ne concentra energiile, de a ne dezvolta răbdarea și de a lupta pentru o percepție obiectivă a realității.
3. Modele inteligente. Acestea sunt presupuneri adânc înrădăcinate, generalizări și chiar imagini și imagini care influențează modul în care înțelegem lumea din jurul nostruși cum acționăm în ea. Disciplina modelelor intelectuale începe cu noi întoarcerea „oglinzii” analizei spre interior, învățând să scoatem la suprafață înțelegerea noastră internă a lumii și supunând-o testării riguroase. Include, de asemenea, capacitatea de a avea conversații „pe deplin predabile” în care participanții își pot exprima gândurile, iar ideile pe care le oferă îi pot influența pe alți participanți.
4. Viziune comună. Senge susține că este important ca liderii să poată dezvolta o viziune clară și împărtășită asupra stării viitoare a lucrurilor, deoarece a avea o viziune comună încurajează oamenii să învețe. Această viziune îi poate inspira pe oameni să experimenteze și să inoveze. De asemenea, lucrează pentru a consolida abordarea pe termen lung a problemelor care se rezolvă, ceea ce este o calitate fundamentală pentru disciplina a cincea.
5. Antrenament de grup.Învățarea în echipă se referă la „procesul de dezvoltare a capacității unei echipe de a obține rezultatele pe care membrii acesteia le doresc de fapt” (Senge, 1990). Se bazează pe îmbunătățirea personală și pe o viziune comună, dar a le avea singur nu este suficient. Oamenii trebuie să poată acționa împreună și armonios. Când membrii echipei învață împreună, Senge consideră că nu numai că duce la o performanță organizațională puternică, ci și la oamenii care învață mai repede decât alte moduri de a dobândi cunoștințe.

Concluzii

Senge a scris The Fifth Discipline pentru, pe de o parte, a inspira managerii și liderii și, pe de altă parte, pentru a-și da seama la ce intervenții trebuie să se recurgă pentru ca o organizație să „învețe” și pentru a decide cum se poate face acest lucru. . Senge este interesat în special în acest sens de chestiunile legate de locul acțiunii și deschiderea în organizație.

Toate acestea ridică o întrebare: viziunea lui Senge despre „organizația de învățare” și disciplinele aferente contribuie la implementarea mai informată și mai intenționată a acțiunilor legate de viața organizațională?

Iată ce putem spune despre asta. Deși există probleme individuale în conceptualizarea modelului lui Senge, în general, modelul său aduce beneficii oamenilor. Lui atenție sporită viziunea comună, învățarea în grup, îmbunătățirea personală și crearea de modele mentale mai complexe, precum și modul în care sugerează discutarea acestor probleme, creează locuri de muncă mai bune, unde oamenii își pot exprima mai ușor. creativitatea. Utilizarea gândirii sistemelor pentru a integra alte componente ale celei de-a cincea discipline ajută la obținerea unei înțelegeri mai holistice și holistice a ceea ce se întâmplă în viața organizației.

La tot ce s-a scris despre această operă clasică a lui Peter Senge, s-ar putea adăuga un lucru: asigurați-vă că o citiți dacă nu ați făcut-o deja. Această carte, publicată în 1990 și republicată în 2006, a fost prima care a formulat definiția conceptului și a caracteristicilor unei organizații care învață. Astăzi, teoria organizării învățării stă la baza oricărei strategii dezvoltare organizatorica, așa că dacă cineva încă nu este familiarizat cu ea, atunci el este de neiertat în urmă vremurilor. Autorul cărții nu numai că formulează clar concluzii teoretice, ci și propune, pe baza acestora, metode specifice care pot fi aplicate în afaceri. Deși această carte este numită un clasic al literaturii de afaceri, nu este în nici un fel asociată cu volumele necitite, prăfuite, așezate importante pe un raft. Prin convingere fermă getAbstract, această carte este o citire obligatorie (și poate de mai multe ori) pentru oricine are afaceri.

Despre autor

Peter Senge este lector principal la MIT Sloan School of Management, fondator și președinte al Society for Organizational Learning (SoL) și autor și coautor al mai multor cărți de succes. Journal of Business Strategy l-a numit una dintre cele mai semnificative influențe asupra strategiei de afaceri din ultimii 100 de ani.

Ce este o organizație de învățare

Majoritatea oamenilor lucrează în companiile moderne, se angajează în muncă mentală, adică creează, sistematizează și aplică cunoștințe. Pentru ca o companie să rămână competitivă în aceste condiții, trebuie să devină o organizație care învață. Acest termen se referă la o organizație ai cărei angajați sunt implicați constant în procesul de învățare personală și colectivă și dezvoltare profesionala, stăpânirea și testarea în practică a diferitelor modele de gândire și abordări ale rezolvării problemelor.

Potrivit unui raport de la Stanford International institut de cercetare, organizațiile de învățare au trei caracteristici principale. În primul rând, au obiective clare, o viziune pentru viitor și valori. În al doilea rând, în astfel de organizații comunicarea între angajați este puternic încurajată. În cele din urmă, în al treilea rând, activitățile acestor organizații se bazează pe gândirea sistemică - capacitatea de a crea o imagine de ansamblu din elemente individuale. Integrarea învățării continue în munca de zi cu zi poate fi realizată prin evaluarea critică a practicilor și atitudinilor de lucru înrădăcinate ale organizației și prin revizuirea regulată a procedurilor de lucru pentru a le îmbunătăți eficacitatea...

profesor american de management.

Observ că strict vorbind, pentru prima dată termenul: „organizație de auto-învățare” a fost introdus de un psiholog american Chris Argyris / Chris Argyris. Acesta este ceea ce el a numit companii care învață pe măsură ce avansează, răspunzând cu sensibilitate la noile tendințe din lumea afacerilor.

„În 1990, Peter Senge a lansat mișcarea organizațiilor de învățare cu The Fifth Discipline.
Această carte prezentată cinci conceptele de bază de care o organizație și angajații săi au nevoie pentru a deveni o organizație de învățare.
Senge definește o organizație de învățare ca un loc „în care oamenii își extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc de fapt, în care sunt cultivate noi moduri de gândire la scară largă, în care oamenii învață continuu cum să învețe împreună”.

Iată cinci concepte sau discipline de bază P. Senge legate de organizaţiile de învăţare.

Stăpânire personală. Această disciplină încurajează oamenii să clarifice în mod constant pentru ei înșiși ceea ce este important pentru ei, adică propriul concept. În același timp, ei trebuie să reevalueze constant cum merg lucrurile acum, adică situația actuală. Tensiunea dintre concept și realitate generează energie. Această energie încurajează creșterea personală.

Crearea unei viziuni comune. Această disciplină este centrată pe scopuri generale, nu pe cele care sunt imputate. Deblochează abilitățile de care grupurile sau organizațiile au nevoie pentru a-și atinge viitorul dorit. Conceptul general încurajează interesul real, mai degrabă decât automulțumirea prostească.

Antrenamentul echipei. Este o disciplină a dansului delicat al interacțiunii în grup. Echipele se leagă prin utilizarea dialogului și a discuțiilor bine structurate. Ei gândesc colectiv. Întregul devine mai mare decât suma părților.

Modele cognitive. Fără să știm, cu toții suntem înzestrați cu credințe ascunse și credințe care ne influențează activ gândirea. Aceste convingeri sunt foarte puternice și, din păcate, ne pot împiedica să continuăm să învățăm. Aducerea lor în lumină și examinarea lor creează spațiu pentru schimbare.

Gândirea sistemică. Aceasta este a cincea disciplină, care le unește pe toate precedentele. Este o axă fundamentală a cunoașterii și un set de instrumente care le permite oamenilor să vadă tipare în sisteme complexe.”

M.K. Rumizen, Knowledge Management, M., „Ast”; „Astrel”, 2004, p. 23-24.

Prefaţă

Ideea care a devenit subiectul celei de-a cincea discipline mi-a venit într-o dimineață devreme, la sfârșitul anului 1987. Meditam și mi-am dat seama dintr-o dată că „organizația de învățare” poate fi următorul mod de management. Conștient de modul în care tendințele similare (cum ar fi „crearea unei viziuni comune”) s-au dezvoltat în trecut, mi-am dat seama că munca pe care eu și colegii mei o făceam la MIT, Innovations Associates și alte organizații oferă perspective unice și acces la cunoștințe care pot fi utilă pentru învățarea organizațională. În același timp, mi-am dat seama că pentru a implementa această modă este necesară „împrejmuirea zonei”, adică. clarifică posibilitățile de „promovare” a acestuia.

Fiind un gânditor de sisteme incorigibil, mi-am imaginat imediat o diagramă „model de comportament” care descrie ascensiunea și căderea inevitabile a modei următoare. Mi-am dat seama că interesul pentru „organizațiile de învățare”, ca orice alt mod intelectual, se va dezvolta foarte repede. Apoi va exista o anumită stabilizare și apoi atenuare. De obicei, susținătorii unui nou moft fac tot posibilul pentru a întări perioada de creștere, în timp ce cel mai important lucru aici este să stăpânească faza de decădere. Cu ce ​​viteză va scădea interesul pentru această modă? Cum îl poți influența? Ce rămâne când pasiunea dispare? De obicei, interesul pentru ideile la modă dispare foarte repede și totul se estompează în uitare. Multe dintre ideile de „noi management” (cum ar fi „cercurile de calitate”) care au abundat în anii 1980 aveau un lucru în comun - au dispărut fără urmă.

Dar alte idei noi, chiar demodate, nu au dispărut. Mi-a trecut prin minte că singura modalitate de a asigura impactul durabil al ideii de „organizație de învățare” era să o bazez pe un corp de idei și instrumente intelectuale inspiratoare. Am decis să „îngrădesc un complot” în care gândirea sistemică, modelele mentale, îmbunătățirea personală, viziunea comună și învățarea și dialogul în grup să fie situate ca elemente esențiale ale creării unei „organizații de învățare”. Dacă

V în acea dimineață am încercat să desenez un grafic, aș pune săgeata chiar la începutul perioadei de creștere. Dacă doriți să scrieți o carte care va face parte dintr-un ciclu de mișcare a modei, cel mai bine este să o publicați la începutul ciclului.

Mi-am imaginat toate acestea în literalmente câteva secunde, dar implementarea proiectului în sine a durat aproape doi ani și jumătate, rezultatul căruia este această carte.

Recunoscând că majoritatea ideilor noi de management din America se dezvoltă în conformitate cu legile oricărei mode, trebuie să ne punem câteva întrebări sobre. Ce se întâmplă dacă noile posibilități create de o „nouă idee” durează mai mult pentru a înțelege, a aplica și, în cele din urmă, a se interioriza decât durata ciclului modei? Dacă o organizație se poate „concentra” doar pentru un an sau doi (unii ar spune o lună sau două), poate ea să învețe să facă lucruri care necesită cinci sau zece ani de atenție? Cum ne putem asigura că etapele inițiale ale procesului de stăpânire și experimentare a învățării organizaționale, însoțite inevitabil de succese și eșecuri, se dezvoltă într-un proces de învățare de jos în sus care extinde constant capacitățile organizației?

Recent, pe parcursul a cinci zile curs introductiv, condus de Centrul de Formare al MIT, o femeie manager din departamentul de inginerie al Ford a rezumat-o succint: „După câteva zile”, a spus ea, „încep să înțeleg despre ce este vorba despre gândirea sistemelor și modelele inteligente. Asta îmi amintește de vremea când tocmai am început să mă familiarizez cu matematica superioară. La început m-am simțit complet pierdut. Toate acestea mi-au fost complet străine. Dar apoi am început să „prind” esența. Un an mai târziu, am stăpânit deja pe deplin elementele de bază ale acestei afaceri. Cinci ani mai târziu, aceasta a devenit baza profesiei mele.” Apoi ea a adăugat: „Dacă matematica superioară ar fi inventată astăzi, niciuna dintre corporațiile noastre nu ar fi capabilă să o stăpânească. I-am trimite pe toți la cursuri de trei zile. Apoi toată lumea ar avea trei luni pentru a vedea dacă „toate chestiile astea funcționează”. Și când s-a dovedit că nu au funcționat, am începe să încercăm altceva.”

Luați în considerare impactul modei asupra managementului calității totale în Statele Unite. Este clar că principiile și practicile managementului calității au revoluționat producția în Japonia și în alte țări, dar

V SUA au fost profund interiorizate doar de câteva corporații. În 1992, Arthur D.

Puțin a studiat programele de management al calității și a constatat că doar o treime din cinci sute de manageri americani credeau că aceste programe au avut rezultate semnificative. Un studiu McKinsey în Europa și Statele Unite a constatat că două treimi din programele de management al calității „au fost abandonate pentru că nu promiteau rezultate semnificative.”1 Situația calității s-a îmbunătățit în unele industrii americane. Și astfel de instrumente primare pentru gestionarea acesteia, cum ar fi analiza statistică a procesului, au devenit general acceptate datorită nenumăratelor programe de formare. Mai târziu, W. Edward Deming, probabil cel mai important expert în managementul calității și statistician profesionist din lume, a susținut adesea că contabilitatea „acoperă doar 1% din întreaga poveste”. Restul de 98%, potrivit lui Deming, au implicat schimbări în sistemele de recompensă și management - de la stabilirea obiectivelor și stimularea realizării acestora până la îmbunătățirea continuă a „sistemelor” care determină activitățile organizațiilor. Se pare că doar o mână de firme din Statele Unite au făcut aceste schimbări necesare și că numai ele au abilitățile, abilitățile și angajamentul necesare. Moda sistemelor de management al calității a venit și a plecat, dar lucrurile sunt încă acolo.

UN VAL DE INTERES ȘI DESCHIDERE în creștere

Privind în urmă, sunt uimit de măsura în care evenimentele ultimii ani a urmat intuiția originală care m-a determinat să scriu A cincea disciplină. Judecând după literatura de specialitate, numărul de conferințe și atenția organizațiilor prestigioase precum Asociația Americană de Management, „organizația de învățare” a devenit unul dintre subiectele la modă din prima jumătate a anilor 1990.

Cel mai important lucru este că visul meu a început să devină realitate. Într-un raport din 1994 pentru SRI International, Diana McGinty Weston urmărește evoluția interesului pentru organizațiile de învățare de la cartea lui Don Mikael din 1973.

„Despre învățarea să planificați – și planificarea pentru a învăța”3. Pe baza rezultatelor sondajului

1 „The Cracks in Quality”, The Economist, 18 aprilie 1992

2 De exemplu, J. Byrne, „Management's New Gurus”, Business Week, 31 august 1992, p.44;

de asemenea, un număr special despre „organizațiile care învață” în revista Asociației Americane de Management, Organizational Dynamics, toamna 1993.

3 D. M. Weston, Organizational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Publicația R827). Vezi, de asemenea, Organizational Learning in Practice, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-

bufnițe ale managerilor a paisprezece companii cunoscute pentru activitățile lor de formare

stu cum ar fi ZM, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble și Shell International, Weston identifică trei elemente de „context”, pe care ea le definește ca „crearea sensului și stabilirea perspectivei” în eforturile de a crea o organizație de învățare:

1) viziune, valori și integritate;

2) dialog;

3) gândirea sistemică.

Ea identifică, de asemenea, trei „metode de bază pentru conectarea învățării la activitățile de zi cu zi”, prima dintre acestea fiind „simularea inteligentă” (celelalte două sunt „învățarea în timp ce faceți” și „întărirea învățării”). Deci putem considera că „zona împrejmuită” este plantată.

Din punct de vedere personal, am fost foarte impresionat de interesul real și eforturile sincere de a pune aceste idei în practică. Și nu numai în afaceri. Am fost uimit de interesul manifestat de scoli. Din câte îmi amintesc, A cincea disciplină nu spune un cuvânt despre „sistemul de educație”. Dar înțeleg că școlile au cumpărat aproape la fel de multe copii ale cărții ca și organizațiile de afaceri. Nici nu mi-am putut imagina că cartea ar fi de interes în sectorul sănătății, în institutii guvernamentale, organizații non-profit și municipale, precum și în afaceri familiale. Astăzi există sute, dacă nu mii de grupuri în care oamenii încearcă să practice anumite discipline. Am primit chiar scrisori de la cler care spuneau că autorii lor folosesc cartea în „studiile lor spirituale”. După cum vă puteți imagina, astfel de recenzii sunt impregnate de umilință.

Aveam un sentiment puternic că mica mea carte era în strânsoarea unor forțe puternice și că lumea se deschidea către noi idei și schimbări. Metodele tradiționale de management se prăbușesc în praf. Performanța slabă a General Motors și IBM are ceva în comun cu criza din învățământul secundar american și cu tulburările de la Washington - este un semnal de alarmă, o provocare pentru care organizațiile noastre sunt prost pregătite.

cation D94-1817, disponibil de la SRI sau Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Weston îl citează pe D. N. Michael, On Learning to Plan - and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.

Această nouă deschidere este clară în cercetarea dialogului, care este un element de bază al învățării în grup, care a fost efectuată în ultimii doi ani la MIT. Lucrarea a început ca o explorare a unei abordări radicale pentru îmbunătățirea capacității de a vorbi în situații specifice de management. Lucrarea a fost inspirată de o înțelegere bruscă a sensului cuvântului „dialog” – flux de sens (din grecescul dialogos) – și de munca de pionierat a fizicianului teoretician David Bohm și a început cu crearea mai multor grupuri de „dialog”. Această direcție a început să se dezvolte rapid. Astfel de grupuri au început să apară într-o mare varietate de organizații din sectorul public și privat. Dar cel mai izbitor lucru a fost impactul acestei lucrări asupra oamenilor. Ne-am dat seama că trebuie să reînvățăm cum să vorbim unul cu celălalt.

ÎN O companie siderurgică din Midwest a petrecut un an în dialog. Au participat lideri organizatie sindicala atât compania, cât și președintele sindicatului au recunoscut: „Am fost întors pe dos. Pentru prima dată în douăzeci și cinci de ani am început să mă gândesc.” Dialogul permanent între actorii cheie din sistemul de sănătate în orăşel mic din Colorado pe parcursul a doi ani a condus un administrator local la următoarea observație profundă: „Întotdeauna am crezut că numai medicii trăiesc ca zei. Acum încep să înțeleg că și în sistemul nostru le-a fost greu. Dacă tu cineva era pe moarte persoană apropiată, responsabilitatea a fost pusă literalmente pe medici.” Șeful unuia dintre spitalele din acest oraș a făcut o propunere de fuziune

Cu un alt spital cu care au concurat în mod tradițional – „în numele intereselor populației”.

ÎN Ca urmare a cercetării dialogului, am început să înțelegem anumite lucruri care sunt foarte vechi și foarte importante pentru istoria noastră. David Bohm a simțit că dialogul a jucat un rol important în dezvoltare Grecia antică. Ca american, am fost mult timp interesat de modul în care oamenii care erau atât de diferiți unul de celălalt, care nu erau de acord unii cu alții în multe feluri și care gândeau independent„Părinții fondatori” au reușit să ajungă la o declarație comună conform căreia „considerăm că acesta este un adevăr de la sine înțeles” - având în

1 W. Isaacs, „Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning”, Organizational Dynamics, toamna 1993, p. 24.

îți pasă de decizia de a „sprijini această Declarație cu viața ta, averea și onoarea ta fără pată”?1.

Se spune în mod obișnuit că în timpurile moderne Statele Unite au fost primul stat fondat de dragul unui mare vis. Se poate spune că acest vis, această viziune, a apărut din capacitatea noastră de a ne angaja în dialog?

Aceste întrebări au apărut din nou pentru mine ca urmare a participării mele la „Întâlnirea pentru o nouă unitate națională”, care a fost organizată la inițiativa vicepreședintelui SUA Al Gore în iunie 1993. Întâlnirea a avut loc la Sala Congresului din Philadelphia, unde Convenția Constituțională a fost odată ținută2 și unde Congresul SUA a lucrat zece ani, până când în 1800 guvernul s-a mutat la Washington. A fost o zi interesantă. Sala de Congres este creată literalmente pentru comunicare. Acustica este excelenta. O sută cincizeci de oameni pot vorbi la fel de ușor ca și cum ar sta într-o cameră de zi. Pe atunci încă nu se făcuseră tavanele de sticlă, dar holul era plin de lumină. Ferestrele mari sunt situate sus; oferă iluminare fără a distrage atenția. Oamenii din interior se simt conectați la lume, dar nimic nu le distrage atenția unul de la celălalt. Scaunele sunt aranjate în semicerc, astfel încât toată lumea să poată vedea pe toți ceilalți. Este evident că arhitectul a înțeles relația internă dintre autoguvernare și comunicare. Dacă ne pierdem capacitatea de a vorbi unii cu alții, vom pierde capacitatea de a ne guverna.

La închidere, vicepreședintele SUA a spus: „A fost un schimb minunat de idei. Peter Senge ne-a explicat astăzi diferența dintre discuție și dialog și l-a definit pe acesta din urmă ca un proces de schimb de semnificații. Sunt încrezător că întâlnirea noastră de astăzi se încadrează în totalitate în această definiție.” Timpul va spune dacă schimbul de semnificații care a început atunci va continua și dacă va duce la schimbări fundamentale în guvernul nostru. Dar este greu de imaginat că astfel de schimbări vor fi posibile fără dialog.

În general, aș caracteriza acești primi ani de interes larg răspândit pentru organizația de învățare ca fiind încurajatori, deși situația este departe de a fi complet clară. Pentru mulți a devenit clar că metodele tradiționale de management au nevoie

1 Vorbim despre „părinții fondatori” ai Statelor Unite, așa cum sunt numiți acolo primii lideri ai Republicii Americane. Aici sunt date și citate din Declarația de Independență (4 iulie 1776). - Notă. ed.

2 Convenția (întâlnirea) reprezentanților statului din Philadelphia(mai-septembrie 1787) a elaborat un proiect de Constituție federală. - Notă. ed.

actualizare. În afaceri, incertitudinea în creștere, tulburările economice și politice și interdependența crescândă a piețelor globale și a corporațiilor globale au generat apeluri pentru schimbare radicală. Există o înțelegere tot mai mare în societate în ansamblu că tendințele actuale spre creșterea consumului și a poluării mediu, dezintegrarea în creștere și neguvernabilitatea reprezintă o amenințare fără precedent pentru viitor. Astăzi, mulți recunosc că avem nevoie de o capacitate mult mai mare de a învăța decât ne pot oferi organizațiile tradiționale autoritar-ierarhice.

Mi se pare că schimbarea noastră înșine nu este mai puțin importantă decât schimbarea organizațiilor noastre. Puțini oameni împărtășesc asta încă. Ideea principală a „A cincea disciplină” este mult mai radicală decât apelul la „o restructurare radicală a organizațiilor”. În carte susțin că organizațiile noastre funcționează așa cum o fac doar pentru că noi înșine lucrăm și nu ne gândim mai bine. Numai schimbând modul în care gândim și interacționăm cu alți oameni putem schimba politicile și practicile guvernamentale. Putem ajunge la o nouă abilitate de a ne coordona acțiunile și la o nouă înțelegere reciprocă doar prin schimbarea modului în care comunicăm unii cu alții. Pentru majoritatea, această idee este complet nouă și neașteptată. Tindem să credem că doar lumea exterioară este supusă schimbării, dar nu și noi înșine. Nu este ușor să acceptăm că, pe măsură ce ne angajăm într-o revizuire radicală a organizațiilor noastre, trebuie să întreprindem simultan o schimbare radicală în „modelele mentale” noastre interne. Dar fără aceasta nu putem realiza schimbarea. Michael Hammer spune că companiile care „au abandonat ierarhia verticală” constată adesea că „nu știu să opereze în noua situație „orizontală”... Schimbarea radicală în organizarea muncii duce inevitabil la redefinire. fișele postuluiși la noile cerințe de calificare și abilități ale lucrătorilor, iar pentru aceasta avem nevoie de un nou tip de oameni”1.

Dar „reconstruirea modelelor inteligente” nu este deloc același cu actualizarea mașinilor-unelte și a mașinilor. Nu ne „proprietăm” modelele noastre mentale. Suntem modelele noastre intelectuale. Ele sunt instrumentul prin care interacționăm cu lumea. Ele sunt inseparabile de istoria personală a fiecărei persoane și de înțelegerea și simțul său de sine.

1 M. Hammer, „Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings”, World Link, ianuarie februarie 1994 (Forum Economic Mondial, Davos, Elveția).

El este director al Centrului pentru Învățare Organizațională la MIT Sloan School of Management. Peter încă predă ca profesor asistent în Grupul de dinamică a sistemului al școlii și predă la Institutul de sisteme complexe din New England.

Printre altele, Senge este cunoscut ca autorul cărții din 1990 „The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization”, care a fost publicată sub noua editieîn 2006. Cartea discută problemele creării și exploatării unei „companii de învățare”.

Peter Senge s-a născut în 1947. A primit o diplomă de licență în inginerie aerospațială la Universitatea Stanford. În timp ce se afla la Stanford, Peter a studiat simultan filosofia. Mai târziu, în 1972, a primit un master în modeling sistemele sociale Institutul de Tehnologie din Massachusetts. În plus, Senge a primit un doctorat de la MTU School of Management în 1978.

El este președintele organizațional al Societății pentru Învățare Organizațională (SoL). Această structură, care a înlocuit Centrul pentru Învățare Organizațională de la MIT, ajută la schimbul de idei între marile corporații.

Inginer de pregătire, Senge îl ajută pe John H. Hopkins și urmărește îndeaproape munca lui Michael Peters și Robert Fritz.

În anii 1990, Peter a devenit o figură majoră în domeniul dezvoltării organizaționale odată cu publicarea cărții sale The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Cartea vede o organizație de succes ca un sistem dinamic într-o stare de adaptare și îmbunătățire continuă. În 1997, Harvard Business Review a identificat The Fifth Discipline drept una dintre cele mai perspicace cărți de management din ultimii 75 de ani.” Pentru aceeași lucrare, Journal of Business Strategy l-a numit pe Senge „Strategistul secolului.” De asemenea, Peter, în de fapt, este unul dintre puținii oameni care a avut o influență majoră asupra modului în care se desfășoară afacerile astăzi.

Potrivit lui Senge, „organizațiile care învață” sunt organizații în care oamenii își extind continuu capacitățile pentru a-și atinge obiectivele. Potrivit lui, modelele de gândire noi și expansive în astfel de organizații sunt hrănite și hrănite, eliberând astfel dorința echipei de a învăța să vadă totul printr-un ochi. El susţine că numai acele organizaţii care sunt capabile de adaptare rapidă şi munca eficienta, vor putea reuși în domeniul sau piața lor.

Peter crede, de asemenea, în teoriile gândirii sistemice, pe care uneori le numește „piatra de temelie” a unei „organizații de învățare”. Gândirea sistemică implică faptul că orice obiect luat în considerare este inclus în relații externe și interne, în contact cu alte componente. Cu abordarea corectă, o organizație primește un instrument neprețuit care oferă fiecăruia dintre reprezentanții săi oportunitatea de a gestiona mai inteligent și mai eficient o anumită situație.

Cel mai bun al zilei