O parte semnificativă a vieții oamenilor este petrecută la locul de muncă și, prin urmare, calitatea vieții profesionale determină în mare măsură calitatea vieții umane în ansamblu.

Calitatea vieții în muncă este gradul în care nevoile personale importante sunt îndeplinite prin activități într-o organizație de muncă.

Calitatea vieții profesionale este cea mai importantă condiție pentru creșterea productivității muncii, un indicator pentru evaluarea eficienței relațiilor sociale și de muncă și utilizarea potenţial de muncă, precum si satisfacerea nevoilor materiale ale angajatului.

Calitatea vieții în muncă include următoarele grupe de indicatori: forță de muncă, salarii, la locul de muncă, managementul întreprinderii, carieră, garanții și beneficii sociale.

Una dintre cele mai importante evoluții recente în domeniul managementului resurselor umane se referă la crearea de programe și metode de îmbunătățire a calității vieții în muncă, măsuri menite să ofere oamenilor caracteristici suplimentare pentru a-și satisface nevoile personale active sporind simultan eficiența organizației.

1. Îmbunătățirea organizării muncii se realizează prin extinderea volumului și îmbogățirea conținutului muncii (capacitatea de a influența munca și mediul de lucru), ajută la eliminarea monotoniei și lipsei de sens a muncii, crește gradul de conștientizare a angajatului asupra procesului de muncă și a acestuia. scopul final, care este necesar pentru a înțelege locul și rolurile sale în producție. Este adus la nivelul în care se creează condiții pentru un muncitor generalist care este gata să treacă constant la rezolvarea de noi probleme sarcini de producție când există o oportunitate imediată de a vă folosi și dezvolta abilitățile.

2.Crearea de condiții fizice și igienice de muncă favorabile pentru realizarea deplină a potențialului uman, aspecte organizatorice și motivaționale ale condițiilor de muncă. Crearea de servicii de asistenta psihologica si servicii de igiena.

3. Remunerarea echitabilă a muncii, ca factor de motivare a muncii, datorită căruia se îmbunătățește calitatea forței de muncă și se dezvoltă nevoi umane mai mari.

Recunoașterea muncii de către societate, angajatul trebuie să știe că organizația în care lucrează face o muncă utilă societății și o face în cel mai bun mod posibil, altfel mulți lucrători își pierd simțul utilității muncii lor, respectul de sine scade , ceea ce duce la o scădere a productivității muncii.

4. Disponibilitatea și posibilitatea utilizării infrastructurii sociale a întreprinderii.

5.Posibilitate creștere profesionalăși încredere în viitor în ceea ce privește angajarea și veniturile lor. Este necesar să se creeze condiții pentru ca angajatul să își îmbunătățească nivelul profesional și de calificare, să se asigure actualizarea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea competențelor și să se promoveze dezvoltarea unui sentiment de încredere în viitor în ceea ce privește angajarea și veniturile sale.

6. Climatul moral și psihologic din întreprindere ar trebui să asigure relații bune în echipă.

În conformitate cu teoria lui Heckman și Oldham, există trei stări psihologice care determină satisfacția unei persoane cu munca și motivația sa:

importanță percepută munca, adica gradul în care o persoană își percepe munca ca pe ceva important, valoros și util;

simțit responsabilitatea acestea. gradul în care o persoană se simte responsabilă și răspunzătoare pentru rezultatele muncii sale;

cunoasterea rezultatelor, acestea. gradul în care o persoană înțelege eficacitatea sau eficiența muncii sale. Acele tipuri de muncă care sunt organizate în așa fel încât să permită lucrătorilor să experimenteze toate aceste trei condiții într-un grad suficient de înalt ar trebui să ofere o motivație ridicată datorită muncii în sine, performanță de înaltă calitate a muncii, o mai mare satisfacție în muncă și, de asemenea, să conducă la o scădere a absenteismului și reducerea fluctuației angajaților.

R.S. Calitatea vieții profesionale în stadiul actual este cel mai important stimulent pentru creșterea productivității muncii în organizații. Este determinat de starea forței de muncă, un sistem de remunerare bun, un loc de muncă eficient, atitudinea conducerii organizației față de angajați, posibilitatea unei cariere și certificarea obiectivă a personalului, asigurarea de garanții sociale și beneficii suplimentare angajaților.

O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele:

1. Lucrarea ar trebui să fie interesantă.

2. Lucrătorii trebuie să primească o remunerație echitabilă și recunoaștere pentru munca lor.

3. Mediu de lucru trebuie să fie curat, cu nivel scăzut zgomot si iluminare buna.

4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar exercitată ori de câte ori este necesar.

5. Lucrătorii trebuie să participe la deciziile care îi afectează pe ei și munca lor.

6. Trebuie asigurată siguranța locului de muncă și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.

7. Trebuie asigurate dotări menajere și medicale.

O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele: 1. Munca să fie interesantă. 2. Lucrătorii trebuie să primească o remunerație echitabilă și recunoaștere pentru munca lor. 3. Mediul de lucru trebuie să fie curat, zgomot redus și bine iluminat. 4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar exercitată ori de câte ori este necesar.

O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele: 5. Lucrătorii ar trebui să participe la deciziile care îi afectează pe ei și munca lor. 6. Trebuie asigurată siguranța locului de muncă și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii. 7. Trebuie asigurate dotări menajere și medicale.

Calitatea vieții în muncă poate fi îmbunătățită prin modificarea parametrilor organizaționali care afectează oamenii: descentralizarea puterii, participarea la management, formarea, dezvoltarea leadershipului, programul de management al promovării, formarea angajaților în comunicare efectivași comportamentul în echipă.

Toate aceste măsuri sunt menite să ofere oamenilor oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, sporind în același timp eficiența întreprinderii.

Este necesar să se asigure condiții pentru ca munca să înceapă să ofere o mai mare satisfacție internă și mai multe oportunități de a satisface cele mai înalte nevoi umane - interes, autoafirmare și dezvoltare personală.

Cele mai utilizate două metode de reorganizare a muncii sunt extinderea domeniului muncii și îmbogățirea conținutului acesteia.

Volumul de muncă este numărul de operații diferite efectuate de un muncitor și frecvența repetarii acestora. Domeniul de aplicare este restrâns dacă muncitorul efectuează doar câteva operații și le repetă frecvent (lucru la linia de asamblare).

Conținutul muncii este gradul relativ de influență pe care un lucrător îl poate avea asupra muncii în sine și asupra mediului de lucru (independență în planificare, determinarea ritmului muncii și participarea la luarea deciziilor).

Consolidarea motivației și creșterea productivității prin schimbarea organizării condițiilor de muncă este unul dintre conceptele lui Herzberg (munca în sine este un factor motivant, banii nu sunt factorul principal).

Cercetări recente în domeniul motivației indică faptul că această teorie poate să nu fie valabilă pentru toți oamenii sau în toate situațiile.

Conform teoriei lui Heckman și Oldham, există trei stări psihologice care determină satisfacția și motivația în muncă a unei persoane.

Semnificația percepută a muncii, adică gradul în care o persoană își percepe munca ca pe ceva important, valoros și util.

Responsabilitatea percepută, adică gradul în care o persoană se simte responsabilă și răspunzătoare pentru rezultatul muncii sale.

Acele tipuri de muncă care sunt organizate în așa fel încât să permită unei anumite părți a angajaților să experimenteze toate aceste trei stări într-un grad suficient de ridicat ar trebui să fie foarte motivate de munca în sine.

Totuși, trebuie să ținem cont de faptul că nu toți angajații reacționează pozitiv la acest gen de schimbare.

Oamenii diferă în ceea ce privește nevoile, atitudinile față de muncă și speranțele legate de muncă. Persoanele cu o dorință puternică de creștere, realizare și stima de sine răspund de obicei pozitiv la îmbogățirea locului de muncă.

Programele de modificare a organizării muncii sunt criticate de unii experți. Ei susțin că sentimentele de satisfacție ale lucrătorului nu ar trebui să aibă prioritate față de considerentele de eficiență economică.

Cu toate acestea, cu un program bine pus la punct de îmbunătățire a organizării și a condițiilor de muncă, acesta contribuie la dezvoltarea unui sentiment de satisfacție a angajaților, îmbunătățirea calității muncii, reducerea numărului de absenteism și a fluctuației personalului.

În Statele Unite, atenția acordată problemei calității vieții în muncă a fost stimulată de mai multe organizații publice și private, precum Centrul Național pentru Calitatea Vieții în Muncă, Institutul American al Muncii și Centrul Ohio pentru Calitatea Vieții în Muncă. După cum spune Suttle:

„Angajații manifestă interes nu numai pentru propria dezvoltare, dar și la participarea directă la dezvoltare schimbări organizatorice care vizează îmbunătățirea calității vieții în muncă. Un cercetător a descoperit recent că peste 2.000 de organizații publice și private, inclusiv întreprinderi și organizații nonprofit, precum și guvernele de stat și municipale, s-au angajat într-o varietate de activități oficiale menite să îmbunătățească calitatea vieții profesionale. Numărul fabricilor individuale, instituțiilor și pur și simplu locurilor de muncă care participă la aceste evenimente este aparent de multe ori mai mare

Interesul pentru calitatea vieții profesionale s-a răspândit în alte țări occidentale industrializate.

O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele:

  • 1. Lucrarea ar trebui să fie interesantă.
  • 2. Lucrătorii trebuie să primească o remunerație echitabilă și recunoaștere pentru munca lor.
  • 3. Mediul de lucru trebuie să fie curat, zgomot redus și bine iluminat.
  • 4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar exercitată ori de câte ori este necesar.
  • 5. Lucrătorii trebuie să participe la deciziile care îi afectează pe ei și munca lor.
  • 6. Trebuie asigurată siguranța locului de muncă și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.
  • 7. Trebuie asigurate dotări menajere și medicale.

Conform unui sondaj din 1984 al Industrial Conference Council, 80 la sută dintre lucrătorii americani spun că sunt mulțumiți de locurile lor de muncă, o treime (27 la sută) fiind foarte mulțumiți. Dintre cei 20% nemulțumiți, 6,5% sunt foarte nemulțumiți de munca lor. În plus, după cum se arată în Figura 19.3, lucrătorii americani sunt mai mulțumiți de locurile lor de muncă decât omologii lor japonezi. Calitatea vieții în muncă poate fi îmbunătățită prin modificarea oricăror parametri organizaționali care afectează oamenii. Aceasta include metodele pe care le-am discutat deja, inclusiv descentralizarea puterii, conducerea participativă, educația, dezvoltarea leadershipului, programele de management de promovare și formarea angajaților în comunicare mai eficientă și comportament de echipă. Toate aceste măsuri sunt menite să ofere oamenilor oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, sporind în același timp eficiența organizației.

În concluzie, vom analiza mai în detaliu problema reorganizării muncii în vederea îmbunătățirii calității acesteia. Multe dintre ideile timpurii ale științei managementului se învârteau în jurul proiectării unei sarcini într-un mod care să profite la maximum de diviziunea muncii, tehnologie moderna si automatizare. Pe măsură ce muncitorii americani au devenit mai siguri din punct de vedere economic, educaționali, culturali și valorile sociale, industria a început să întâmpine dificultăți legate de natura muncii. Un număr tot mai mare de oameni au constatat că operațiunile repetitive, foarte specializate, provoacă oboseală și pierderea interesului. Au crescut absenteismul și fluctuația personalului și au apărut chiar și cazuri de sabotaj. În consecință, câștigurile de productivitate care ar fi de așteptat în mod normal de la specializarea restrânsă au fost reduse semnificativ. Pentru a rezolva această problemă, o serie dintre cele mai progresiste firme au început să experimenteze organizarea muncii astfel încât munca să ofere o mai mare satisfacție internă și mai multe oportunități de a satisface cele mai înalte nevoi umane - interes, autoafirmare și dezvoltare personală. Conducerea, desigur, a sperat că o satisfacție sporită la locul de muncă ca urmare a unor astfel de schimbări va duce la creșterea productivității și la reducerea pierderilor cauzate de absenteism, fluctuație mare a personalului și calitate slabă.

Extinderea domeniului de aplicare și îmbogățirea lucrării. Cele mai utilizate două metode de reorganizare a muncii sunt extinderea domeniului muncii și îmbogățirea conținutului acesteia.

Volumul de muncă este numărul de operații diferite efectuate de un muncitor și frecvența repetarii acestora. Domeniul de aplicare se numește restrâns dacă lucrătorul efectuează doar câteva operații și le repetă frecvent. Un exemplu tipic ar fi lucrul pe o linie de asamblare. Domeniul de aplicare se numește larg dacă o persoană efectuează multe operații diferite și le repetă rar. Domeniul de activitate al unui casier al unei bănci este de obicei mai larg în comparație cu munca unei persoane angajate doar în introducerea datelor printr-o tastatură într-un sistem financiar contabil.

Conținutul postului este gradul relativ de influență pe care un lucrător îl poate avea asupra locului de muncă în sine și asupra mediului de lucru. Aceasta include factori precum independența în planificarea și executarea muncii, determinarea ritmului de lucru și participarea la luarea deciziilor. Munca unui asistent de laborator nu va fi considerată semnificativă dacă se limitează la instalarea echipamentului, încărcarea substanțelor chimice și curățarea laboratorului. Dacă asistentul de laborator poate comanda produse chimice și echipamente, poate efectua unele experimente și poate pregăti rapoarte cu privire la rezultatele lucrării, atunci conținutul va fi ridicat.

Lucrarea poate fi reorganizată prin modificarea domeniului sau conținutului acesteia. Consolidarea locurilor de muncă se referă la îmbunătățirea unei organizații prin creșterea volumului acesteia. Îmbogățirea conținutului acestuia presupune schimbări prin creșterea conținutului.

Creșterea motivației și creșterea productivității prin modificarea organizării condițiilor de muncă este un alt dintre conceptele bazate pe teoria cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Cercetările lui Herzberg, așa cum trebuie amintit, au arătat că munca în sine este un factor de motivație, banii; sunt practic factor de igienă. Prin urmare, teoreticienilor și practicienilor li s-a părut destul de logic.1-: știința managementului că schimbarea naturii muncii s în scopul creșterii interesului intern corespunzător ar trebui să întărească motivația și să crească productivitatea. Din păcate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Cercetări recente în domeniul motivației indică faptul că teoria lui Herzberg poate să nu fie valabilă pentru toți oamenii și în toate situațiile. Prin urmare, schimbările în organizarea muncii sunt adecvate numai în raport cu oamenii și organizațiile cu anumite caracteristici. Aceste caracteristici sunt rezumate într-un model dezvoltat de Richard Heckman și Greg Oldham.

Conform teoriei lui Heckman și Oldham, există trei psihologice. afirmații care determină satisfacția unei persoane cu munca și motivația sa: semnificația percepută a muncii, i.e. gradul în care o persoană își percepe munca ca pe ceva important, valoros și util; responsabilitatea percepută, de ex. gradul în care o persoană se simte responsabilă și răspunzătoare pentru rezultatele muncii sale; cunoașterea rezultatelor, de ex. gradul în care o persoană înțelege eficacitatea sau eficiența muncii sale. Acele tipuri de muncă care sunt organizate astfel încât să permită unei anumite părți a lucrătorilor să experimenteze toate aceste trei condiții într-un grad suficient de ridicat ar trebui să ofere o motivație ridicată datorită muncii în sine, calitate înaltă a performanței muncii, o mai mare satisfacție în muncă și conduc, de asemenea, la o scădere a numărului de absenteism și la reducerea fluctuației personalului.

Sentimentul semnificației muncii poate fi realizat oferind angajatului oportunitatea de a extinde numărul de competențe de muncă, certitudinea sarcinilor de producție și creșterea importanței acestora. Responsabilitatea pentru rezultatele muncii poate fi consolidată oferindu-i angajatului mai multă independență. Conștientizarea rezultatelor reale ale muncii sale se dezvoltă dacă lucrătorul primește feedback. Cu toate acestea, este de asemenea necesar să rețineți că nu toți angajații reacționează pozitiv la acest gen de schimbare. După cum sa menționat mai sus, atunci când se ia în considerare problema motivației, oamenii diferă în ceea ce privește nevoile, atitudinile față de muncă și speranțele asociate cu munca. Cercetările au arătat că oamenii cu o dorință puternică de creștere, realizare și stima de sine răspund de obicei pozitiv la îmbogățirea locului de muncă. Atunci când oamenii nu sunt atât de puternic motivați de nevoile de nivel înalt, îmbogățirea conținutului muncii deseori nu produce un succes vizibil.

Posibilitatea modificărilor condițiilor de muncă poate fi influențată și de caracteristicile tehnologiei. Organizațiile care folosesc tehnologia fluxului de masă au mult mai puține oportunități în acest sens decât întreprinderile care produc produse individuale. Pentru firmele cu tehnologie de flux de masă, costul reorganizării condițiilor de muncă depășește adesea beneficiile așteptate. „Acolo unde tehnologia nu este foarte flexibilă și necesită investiții mari, costul reorganizării poate fi foarte mare. Una dintre cele mai bune oportunități pentru introducerea organizării progresive a muncii se deschide atunci când se creează noi industrii (fabrici, întreprinderi, instituții). De fapt, unele dintre cele mai cunoscute experimente din acest domeniu au fost efectuate în timpul creării de noi capacități. Cu toate acestea, deși tehnologie existentași limitează posibilitățile de reorganizare a condițiilor de muncă în firmele cu producție de masă, astfel de oportunități încă există.

În anii 20 ai secolului XX, taylorismul a devenit o frână în dezvoltarea producției. Cu cât personalitatea angajatului este mai bogată și mai semnificativă, cu atât cadrul pe care conceptul l-a stabilit este mai strâns. management științific muncă. În cele din urmă, acest lucru s-a reflectat într-o scădere a rentabilității producției. Începând cu anii 20-30, problema îmbunătățirii calității vieții în muncă a început să se dezvolte științific. Dar conceptul real de KTZ a apărut la începutul anilor 70.

Conform conceptului KTZ, oamenii sunt considerați nu doar resurse de muncă, ci în strânsă legătură cu condițiile în care se pot realiza optim ca indivizi. Conceptul se bazează pe două prevederi: 1) formele morale de motivare la muncă ar trebui să prevaleze asupra celor materiale, 2) autorealizarea deplină și autoexprimarea individului nu pot fi realizate decât în ​​condițiile democrației muncii.

Principalele condiții care asigură KTZ:

1. Remunerație corectă și adecvată pentru muncă.

2. Condiții de lucru sigure și sănătoase.

3. Capacitatea de a satisface nevoia de autorealizare și autoexprimare.

4. Democrația muncii și protecția juridică a salariaților.

5. Oportunitate de dezvoltare profesională și încredere în viitor.

6. Utilitatea socială a muncii.

Programe de îmbunătățire a calității vieții în muncă,

Unul dintre obiectivele principale ale creșterii KTZ este de a face munca mai interesantă și mai semnificativă. Există două căi către acest obiectiv - individual prin îmbogățirea muncii și colectiv prin democrația muncii.

Îmbogățirea forței de muncă. Atunci când dezvoltăm programe de îmbogățire a forței de muncă, pornim de la următoarele principii:

Oferă un grad optim de varietate functiile muncii;

Limitați monotonia muncii;

Asigurarea unui nivel optim de responsabilitate pentru luarea deciziilor de productie;

Oferiți angajatului posibilitatea de a controla procesul muncii sale;

Crearea condițiilor pentru utilizarea deplină a profesionalismului.

Metode de îmbogățire a forței de muncă



Schimbarea ritmului de lucru.

Esența metodei este de a abandona ritmul muncii stabilit de o mașină sau o bandă transportoare și de a trece la un sistem de muncă în care ritmul său este determinat de însuși muncitorul. Forme de implementare a acestei metode: 1) un sistem de transport flexibil, în care fiecărui muncitor i se asigură o rezervă de piese de schimb, care îi oferă posibilitatea de a schimba ritmul de lucru, 2) abandonarea sistemului de transport și trecerea la asamblarea individuală de către muncitori a unei unități mari sau a întregului produs.

Metoda de rotație a forței de muncă, alternarea locurilor de muncă - oferind lucrătorilor posibilitatea de a se muta de la un loc de muncă la altul. Ca urmare, monotonia muncii este redusă și oboseala psihologică este redusă.

Metoda de prelungire a ciclului de muncă presupune adăugarea la funcțiile îndeplinite anterior de salariați funcții îndeplinite de alte categorii de lucrători (planificatori, tehnicieni, controlori etc.),

Dificultăți în implementarea programelor de îmbogățire a locurilor de muncă:

1. Ca urmare a combinării funcțiilor de muncă, poate apărea o ușoară scădere a productivității muncii.

2. Costurile pentru salarii și pregătirea specială a lucrătorilor sunt în creștere.

3. Apar fricțiuni între angajații care participă la programe și cei care refuză să participe.

4. Apar probleme cu aprovizionarea cu materii prime la locul de muncă.

Avantajele implementării programelor de democrație a muncii:

Conținutul și atractivitatea muncii pentru lucrători crește;

Fluctuația de personal este redusă drastic;

Cazurile de conflicte de muncă sunt reduse;

Calitatea produsului se îmbunătățește;

Productivitatea muncii crește adesea. Democrația muncii

Ideea generală a democrației muncii este că lucrătorii participă la realizarea decizii de managementși împărtășiți responsabilitatea pentru ei,

Există 4 aspecte principale ale democrației muncii:

1. Transferarea unei părți din puterea asupra procesului de producție către angajat.

2. Furnizarea angajatului de informații despre activitățile întreprinderii.

3. Oferirea angajatului cu oportunități de formare.

4. Oferirea oportunității angajatului de a participa la luarea deciziilor atunci când își evaluează performanța.

Condiții necesare pentru implementarea democrației muncii:

1. Managementul este descentralizat spre crearea de grupuri mici - în timp ce o parte semnificativă din funcțiile managementului mediu și Echipa de asistenta transferat muncitorilor de producţie.

2. Deschiderea muncii, în care fluxul de informații în organizație se mișcă liber atât „de sus în jos”, cât și în sens invers.

3. Schimbarea sistemului de remunerare către abandonarea formelor de lucru la bucată și trecerea la plata pe timp, completată de repartizarea profitului, prevederea plăți sociale si beneficii.

4. Organizare procesul munciiși locul de muncă, astfel încât acestea să fie concentrate pe creșterea conținutului și îmbogățirea muncii.

Dificultăți în implementarea programelor de democrație a muncii.

1. Costurile salariale cresc.

2. Costurile formării forței de muncă sunt în creștere.

3. Rezistența managementului mediu apare v. Echipa de asistenta.

4. Perioada de timp pentru luarea deciziilor este în creștere.

Avantajele programelor de democrație a muncii.

1. Se îmbunătățește atitudinea lucrătorilor față de muncă.

2. Promovarea introducerii de noi metode și forme de muncă, precum și diverse inovații.

3. Se reduce numărul personalului de conducere.

4. Numărul conflictelor de muncă este redus.

5. Se îmbunătățește calitatea luării deciziilor.

6. Abilitățile de producție ale muncitorilor sunt în creștere.

Forme ale democrației muncii.

Căni de calitate

Căni de calitate au apărut în Japonia după cel de-al Doilea Război Mondial. obiectivul principal cercuri de calitate - discuții periodice despre problemele de producție, căutarea comună cele mai bune soluții la problemele de producție, controlul reciproc al calității forței de muncă și a produselor, angajații preluând parte din funcțiile de manageri și specialiști.

Cercurile de calitate se bazează pe bază de voluntariat, principalul lor contingent este muncitorii de producție și maiștri. Participanții la cercurile de calitate, de regulă, nu primesc remunerație pentru munca în ele. Dar eforturile lucrătorilor dau roade în creșterea eficienței și a calității muncii. Potrivit experților occidentali, pentru fiecare dolar cheltuit pentru dezvoltarea cercurilor de calitate, o întreprindere primește 4-8 5 profituri.

brigăzi autonome.

Esența principală a echipelor autonome este accentul pus pe natura colectivă a muncii. Brigăzii are dreptul de a decide toate interne probleme de producție: metode de executare a muncii atribuite, aranjarea locurilor de muncă, ritmul muncii, valoarea remunerației membrilor săi și chiar acceptarea de noi angajați. Mărimea optimă a unei echipe autonome este de 7-15 persoane.

Crearea unei echipe autonome este precedată de o evaluare specială a lucrătorilor:

1. Viitorii membri ai echipei autonome sunt pregătiți în profesii și specialități conexe cerute de prr! sistem de interschimbabilitate a locurilor de muncă.

2. Membrii echipei sunt învățați abilități de planificare, analiză economică necesar la îndeplinirea unei părți a funcțiilor delegate de administrație.

3. Angajații sunt instruiți în abilități interpersonale în echipă, metode de rezolvare a conflictelor interne etc.

Echipele autonome nu sunt o formă universală de muncă. O serie de lucrări sunt orientate tehnologic către implementarea individuală. În aceste cazuri se folosesc programe individuale de îmbogățire a forței de muncă.

Principalii indicatori ai calității vieții profesionale la o întreprindere.

1. Condiții de lucru (iluminat, poluare cu gaze, praf, poluare, zgomot, vibrații etc.).

2. Numărul de accidente.

3. Boli profesionale.

4. Schimbarea personalului.

5. Absenteismul de la locul de muncă din motive nejustificate.

6. Numărul de reclamații împotriva reprezentanților conducerii și condițiile de muncă.

7. Numărul conflictelor de muncă.

8. Sondaje de opinie a angajatului (satisfacție față de muncă, condiții de muncă, atitudine față de administrație, relații în echipă).

Fiecare dintre indicatori are o expresie cantitativă fie în forma statistica, sau sub forma rezultatelor anchetelor sociologice. Analiza acestor indicatori ne permite să identificăm principalele direcții de dezvoltare și îmbunătățire a calității vieții în muncă.

Instruire.

Educația și pregătirea sunt două părți ale aceluiași proces. Educația este asociată cu dezvoltarea inteligenței generale a unei persoane, iar formarea este asociată cu dobândirea de cunoștințe legate direct de munca prestată. Formarea profesională reprezintă formare țintită, obiectivul final care este să asigure întreprinderii un număr suficient de angajați ale căror calități profesionale corespund pe deplin obiectivelor de producție și comerciale ale organizației.

Instruirea implică participarea angajaților la programe special concepute care vizează îmbunătățirea performanței la nivel individual, de grup și organizațional. Îmbunătățirea performanței presupune că apar schimbări în cunoștințele, aptitudinile, atitudinile și comportamentul angajatului care a urmat instruire.

În practica învățământului profesional și tehnic s-au dezvoltat două forme de formare a personalului: la locul de muncă și în afara acestuia.

Metode de formare la locul de muncă.

Formarea la locul de muncă are loc la locul de muncă. această formă de formare este mai ieftină și mai eficientă, se caracterizează printr-o strânsă legătură cu munca de zi cu zi și facilitează intrarea în proces educațional lucrători care nu sunt obișnuiți să învețe în sălile de clasă.

Cele mai importante metode de formare la locul de muncă: metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea țintită a experienței, instruirea în producție, folosirea lucrătorilor ca asistenți etc.

1. Metode 2. Caracteristici |
Dobândirea dirijată a experienței Planificarea sistematică a formării la locul de muncă; baza acestei planificări este plan individual formare profesională, care conturează obiectivele instruirii
Productie si instruire Pregătirea, introducerea, adaptarea, familiarizarea elevului cu noul mediu de lucru
Schimbarea locului de muncă (rotație) Dobândirea de cunoștințe și dobândirea de experiență ca urmare a schimbării sistematice a locurilor de muncă
Utilizarea lucrătorilor ca asistenți Pregătirea și familiarizarea angajatului cu probleme de ordine superioară și calitativ diferită a sarcinilor, asumându-și simultan o anumită cotă de responsabilitate.
Pregătirea în grupuri de proiect Colaborare realizată în scop educațional în echipe de proiect create în cadrul unei întreprinderi pentru a dezvolta sarcini mari, limitate în timp.

Necesită costuri reduse;

Este ușor să răspunzi nevoilor elevului – instructorul se poate adapta elevului;

Angajatul primește experiență „din mână în mână”.

Dezavantajele formării la locul de muncă:

Este posibil ca un angajat în rolul de instructor să nu aibă suficientă experiență, în special în domeniul noilor dezvoltări și tehnologii:

Echipamentul și capacitățile de formare ale unei anumite organizații pot să nu fie adecvate pentru sarcina de formare;

Este posibil ca angajații unei organizații să nu aibă suficient timp liber pentru a instrui alți oameni;

Este posibil ca lucrătorii cărora li se cere să se antreneze să nu aibă suficientă autoritate sau responsabilitate pentru a face acest lucru.

Programe de formare a personalului.

În pregătirea personalului, există două tipuri de programe: programe de formare a competențelor profesionale, sau de formare, și programe de dezvoltare a angajatului.

Training înseamnă instruire axată pe dezvoltarea abilităților și abilităților de producție utilizate direct de angajat la locul de muncă ca parte integrantă a comportamentului său de muncă. Dezvoltarea în mod egal a tuturor abilităților și calităților unui angajat este considerată nerealistă. În primul rând, se acordă atenție formării a două sau trei abilități subdezvoltate la angajat, care sunt foarte apreciate ca importante. În acest caz, rentabilitatea fondurilor investite în formare va fi cea mai mare.

Programele de dezvoltare sunt formare care depășește cerințele responsabilităților actuale ale locului de muncă și este însoțită de dezvoltarea personală și calitati profesionale. Organizația consideră justificată să ofere formare de lungă durată de natură evolutivă numai dacă potențialul angajatului este capabil să urce mai multe niveluri, dacă după formare lucrează suficient de mult în această organizație, dacă are o varietate de experiență practică care îi permite pentru a face față muncii la nivelurile de conducere de vârf.

Formarea personalului are loc nu numai ca urmare a participării la activități formale programe educaționale, dar și la transferul de cunoștințe și abilități de la manager, între colegi. Conţinutul învăţării non-formale este responsabilitatile locului de munca angajat, procedura și metodele de implementare a acestora, priorități, ținte, locul în care se află angajatul structura generala Activități.

Eficacitatea antrenamentului.

Eficacitatea instruirii reflectă măsura în care cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite în timpul instruirii pot fi aplicate în muncă. Eficiența poate fi pozitivă (promovarea creșterii performanței), negativă (prevenirea creșterii performanței) sau neutră. Eficiența negativă presupune costuri de două tipuri: în antrenamentul inutil și din cauza performanței scăzute.

Evaluarea programelor de formare.

Pentru a evalua utilitatea instruirii, trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

1. A atins stagiarul un anumit nivel de cunoștințe, abilități sau performanțe?

2. A existat într-adevăr o schimbare?

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la responsabilitățile sale de serviciu.

Metodele de formare profesională în afara locului de muncă sunt destinate în primul rând să obțină cunoștințe teoretice și să predea rezolvarea problemelor, luarea deciziilor și comportamentul coordonat.

Kochnov D.V. A.5.1

Îmbunătățirea calității vieții în muncă

Elemente cheie ale calității vieții profesionale

Organizarea muncii, fiind una dintre principalele caracteristici ale calității vieții în muncă, influențează schimbarea naturii muncii și, în consecință, modul de creștere a motivației și de creștere a productivității. Cu toate acestea, această dependență se observă doar la persoane și organizații cu anumite caracteristici. Aceste caracteristici sunt rezumate într-un model dezvoltat de R. Heckman și G. Oldham. Acest model a fost descris în detaliu în lucrarea sa de E.P

În conformitate cu teoria lui R. Heckman și G. Oldham, există trei stări psihologice care determină satisfacția unei persoane cu munca și motivația sa:

semnificația percepută a muncii, adică gradul în care o persoană își percepe munca ca pe ceva important, valoros și util;

francheţea percepută, adică gradul în care o persoană se simte responsabilă pentru rezultatele muncii sale;

cunoasterea rezultatelor, adică gradul în care o persoană înțelege eficacitatea sau eficiența muncii sale.

În cadrul conceptului de viață profesională, ar trebui prevăzute următoarele măsuri, potrivit lui A.Ya.

Crearea condițiilor pentru ca angajatul să își îmbunătățească nivelul de calificare profesională, asigurând actualizarea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea competențelor;

Numirea într-o funcție ar trebui făcută ținând cont de perspectivele de creștere, de ex. postul prevede pregătire avansată și recalificare planificată;

Posibilitatea și necesitatea promovării ca urmare a recunoașterii succesului profesional al angajatului în ochii echipei, familiei și societății în ansamblu;

Un sentiment de încredere în viitor în ceea ce privește angajarea și venitul cuiva face ca munca angajatului să fie mai productivă și îi permite să-și realizeze mai pe deplin potențialul de muncă.

Factori în formarea și dezvoltarea calității vieții în muncă

După cum arată analiza, calitatea vieții în muncă poate fi influențată de mulți factori, dintre care unii contribuie la îmbunătățirea calității vieții în muncă, cealaltă parte poate împiedica creșterea acesteia și, în anumite cazuri, poate reduce nivelul existent.

Este tradițional să se împartă toți factorii după următoarele criterii: externi și interni; principal și suplimentar (minor); obiectiv şi subiectiv.

Împărțind factorii care conturează calitatea vieții în muncă în două mari grupe: factori tehnico-organizaționali și factori socio-economici, este greu de decis care dintre aceste două grupuri poate fi considerată principală, mai ales în condițiile socio-economice moderne. Dacă luăm în considerare faptul că progresul științific și tehnologic, dezvoltarea ingineriei și a tehnologiei au fost întotdeauna decisive în dezvoltarea societății, atunci, desigur, prioritate ar trebui să aparțină primului grup de factori și, mai ales, factori tehnici și tehnologici incluși în acesta.

Un studiu cuprinzător și sistematic al factorilor care modelează calitatea vieții în muncă ne permite să luăm decizii organizaționale și manageriale în timp util, care vizează îmbunătățirea calității vieții profesionale, o mai bună utilizare a potențialului de muncă, îmbunătățirea relațiilor sociale și de muncă și, în ultimă instanță, creșterea nivelului socio-social. eficienţa economică a unităţilor individuale şi a întregii economii în general.

Măsuri pentru îmbunătățirea calității vieții în muncă

Îmbunătățirea calității vieții în muncă înseamnă satisfacția angajaților cu munca lor.

O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele:

1. Lucrarea ar trebui să fie interesantă.

2. Lucrătorii trebuie să primească o remunerație echitabilă și recunoaștere pentru munca lor.

3. Mediul de lucru trebuie să fie curat, zgomot redus și bine iluminat.

4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar exercitată ori de câte ori este necesar.

5. Lucrătorii trebuie să participe la deciziile care îi afectează pe ei și munca lor.

6. Trebuie asigurată siguranța locului de muncă și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.

7. Trebuie asigurate dotări menajere și medicale.

Calitatea vieții profesionale poate fi îmbunătățită prin schimbarea oricărui cadru organizațional care afectează oamenii, inclusiv descentralizarea autorității, conducerea participativă, formarea, dezvoltarea leadershipului, programele de management de promovare și formarea lucrătorilor în comunicare mai eficientă și comportament de echipă. Toate aceste măsuri sunt menite să ofere oamenilor oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, sporind în același timp eficiența organizației.

Un număr tot mai mare de oameni au constatat că operațiunile repetitive, foarte specializate, provoacă oboseală și pierderea interesului. Va crește absenteismul și fluctuația personalului. În consecință, câștigurile de productivitate care ar fi de așteptat în mod normal de la specializarea restrânsă vor fi reduse semnificativ. Pentru ca munca să înceapă să ofere o mai mare satisfacție internă și mai multe oportunități de a satisface cele mai înalte nevoi umane - interes, autoafirmare și dezvoltare personală, este necesar: EXPANDEREA VOLUMULUI ȘI ÎMBOGĂȚIREA CONȚINUTULUI MUNCII.

VOLUMUL DE LUCRU este numărul de operații diferite efectuate de un muncitor și frecvența repetarii acestora.

Lucrarea poate fi reorganizată prin modificarea domeniului sau conținutului acesteia. WORK ENGAGING se referă la îmbunătățirea unei organizații prin creșterea volumului acesteia. ÎMBOGĂȚIREA CONȚINUTULUI implică schimbări prin creșterea conținutului.

După ce s-au obținut anumite rezultate în asigurarea unei angajări eficiente, îmbunătățirea salariilor și îmbunătățirea condițiilor de muncă, este necesar să se înceapă studierea și aplicarea unor metode de îmbogățire individuală a forței de muncă bazate pe schimbările de ritm, programul de lucru, rotația personalului în cadrul producției și noi metode de stimulare a travaliului.