Matricea de competențe pentru a vă găsi potrivirea. Un angajat cu motivație ridicată, dar cu un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor. Un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută

Fiecare organizație are obiective strategice care sunt necesare pentru a asigura concurența, pentru a ajunge la nivel global și pentru a crește eficiența. În acest sens, managerii trebuie să înțeleagă că atingerea obiectivelor strategice este posibilă doar dacă angajații pot și fac ceea ce li se cere.

Organizațiile moderne evaluează angajații și, mai ales, candidații pentru post vacant cu privire la competenţele de bază necesare pentru activitati profesionaleși îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite în sfera funcției.

În prezent, un sistem de management al personalului nu se poate lipsi de un model corect construit de competență a personalului. De asemenea, este folosit la selectarea candidaților pentru posturi, pentru a forma rezerva de personal, pregătirea avansată a angajaților, adaptarea noilor veniți.

De ce avem nevoie de un model de competență a personalului?

Un model de competență este un set de aptitudini și caracteristici cerute unui specialist pentru o anumită poziție.

De exemplu, pentru managerii seniori este necesar să aibă calități de conducere și pentru un contabil nu sunt necesare astfel de competențe, au nevoie de perseverență și de capacitatea de a ține evidența contabilă;

Tipuri de competențe

• Profesionist - cei care sunt necesare pentru a efectua munca și, de regulă, depind de poziția specifică.
• Comportamental (personal) – caracteristici individuale, personale (conducere, controlabilitate, acuratețe, abilități de comunicare etc.)

Fiecare model de competență a personalului trebuie să aibă anumite proprietăți:

• Fii valoros și relevant pentru organizație – deoarece modelele de competențe sunt adesea dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice și ar trebui să aducă valoare organizației. Este important ca acestea să fie valoroase și pentru consumatori și părțile interesate; să aibă ca scop îmbunătățirea calității; reducerea costului produselor fabricate sau serviciilor furnizate etc.
• Fii unic– rare, pentru a adăuga exclusivitate și recunoaștere organizației.
• Fii măsurabil(mai ales pentru caracteristici profesionale) - trebuie să înțelegeți clar cum poate fi determinată atingerea unei anumite competențe. Pentru a face acest lucru, puteți defini limitele care trebuie atinse sau puteți seta un indicator specific. De exemplu, managementul a identificat competența profesională pentru specialiștii departamentului tehnologia de informație„puteți crea un design de site (vizualizare)” pentru această abilitate, au fost stabiliți indicatori măsurabili „trece testul „Advanced HTML și CSS” cu un scor de cel puțin 90%”.
• Fii formalizat– au metode de gestionare a dezvoltării, mai ales atunci când valorile măsurabile nu sunt la îndemână.

Cum să dezvoltați corect un model de competență a personalului

O greșeală comună este elaborarea unui model de competențe de către șeful unui departament specializat, caz în care există o mare probabilitate de a întocmi un profil restrâns. Corect ar fi să implicăm, pe lângă șef, manageri superiori, șeful departamentului de personal și un metodolog.

Să trecem la dezvoltarea unui model de competențe

1. Planificare– alcătuirea unei liste cu acele posturi care vor fi descrise folosind profilul, în ce interval de timp, cine va lua parte la dezvoltare, precum și componența viitorului model de competență.
2. Adunarea grupului de lucru– unirea diverșilor angajați într-un grup, explicarea sarcinii.
3. Colectarea de informații- în această etapă grup de lucru este necesar să se colecteze toate informațiile despre activitățile acelor angajați (posturi) pentru care se construiește modelul. Informațiile sunt colectate prin: observație, sondaje și interviuri. De asemenea, este indicat să folosiți următoarele metode: brainstorming, 6 pălării, Lotus.
4. Setarea nivelurilor– măsurabilitatea poate fi definită ca în valoarea țintă, și constau din niveluri. Dacă decideți să aderați la un sistem de niveluri, atunci nu ar trebui să definiți mai mult de 5 niveluri. De exemplu, puteți descrie competența în raport cu 4 niveluri, unde: Primul nivel înseamnă că angajatul a auzit despre ce presupune funcția sa; Al doilea - poate fi efectuat cu ajutor din exterior; Al treilea își poate face munca independent; Al patrulea poate învăța pe altcineva.
5. Colecția modelelor de competențe– la ieșirea etapei apare un model gata de umplere.
6. Testare– în această etapă angajatului i se cere să completeze un profil dacă angajatul are întrebări sau dificultăți, modelul de competență trebuie revizuit;

Exemplu de matrice a competențelor personalului

Exemplul de mai sus este mai potrivit pentru specialiștii a căror activitate este legată de proiecte.

Puteți descărca acest exemplu de aici

Cerințe pentru rolurile în domeniu management de proiect constă din blocuri: profesionale, legate de managementul proiectelor, de exemplu, „managementul termenului”, Comportamental, legate de calitățile personale ale angajatului care îndeplinește rolul de proiect, de exemplu, „leadership”.

În domeniul evaluării competențe profesionale Au fost identificate 9 componente în domeniul competențelor comportamentale, au fost identificate 6 componente; De asemenea, se folosesc 3 indicatori de evaluare pentru fiecare rol:

• știe;
• poate;
• Demonstrează în practică (este nota cea mai mare, inclusiv celelalte note „știe, pot”)

Indicatorii vă permit să:

• Determinați cerințele pentru angajați în ceea ce privește fiecare competență, ținând cont de rolul proiectului;
• Evaluează gradul de competență al fiecărei competențe de către angajat în timpul evaluării și în contextul cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. De exemplu, pentru un manager de proiect, cerințele sunt următoarele: cel puțin 60% din competențe profesionale cu indicatorul „demonstrează în practică” și nu mai mult de 20% cu indicatorul „se poate”, nu mai mult de 20% cu indicatorul indicator „știe”, cel puțin 90% competențe comportamentale. De exemplu, pentru un manager al calității, trebuie îndeplinite următoarele condiții: competențe profesionale în domeniul managementului calității, termene, modificări, monitorizare și control, managementul riscului nu trebuie să fie mai mic decât nivelul „demonstrează în practică”.

Mulțumim editorilor revistei „Springboard to Success” a NPO Saturn pentru furnizarea acestui material.

În urma analizei, a devenit clar ce se află la baza acestor probleme. Au fost propuse soluții pentru fiecare dintre cauzele fundamentale. Astfel, „5 De ce” au devenit un instrument logic și de înțeles pentru echipa de proiect, care le-a permis să vadă relațiile dintre cauză și efect și să dezvolte măsuri eficiente, afectând chiar cauza principală a problemei.

Iar ultimul instrument de analiză despre care aș vrea să vorbesc este matricea de competențe. Acesta este un instrument care arată competența personalului de astăzi, al cărui scop este gestionarea nivelului de educație și a abilităților practice ale angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Gândiți-vă: doar intensitatea muncii și pierderile din operațiune pot crea un „gât de sticlă” în proces? La urma urmei, operația este efectuată de o persoană, iar echipamentul este pus în mișcare și de o persoană. Aceasta înseamnă că productivitatea depinde în mare măsură și de competența și abilitățile sale. Și acest nivel de competență trebuie evaluat cumva. Matricea de competențe ne ajută în acest sens. În primul rând, vă permite să vedeți clar golurile de calificare din perimetrul de transformare. Și cunoscând aceste lacune, devine posibil ca managerul acestui perimetru să îmbunătățească planificarea muncii, precum și să determine nevoia de formare. Să ne uităm din nou la exemplu. Proiect „Organizarea unui sistem de control pentru lansarea și lansarea motoarelor diesel în clădirea nr. 29”. Mai sus, în acest articol, m-am referit deja la acest proiect și permiteți-mi să vă reamintesc că „gâtul de sticlă” în acea situație a fost mașini de șlefuit. Desigur, echipa de proiect nu a ignorat competențele angajaților din acest perimetru de transformare. S-a realizat o analiză prin construirea unei matrice de competențe.

Figura 4. Matricea competențelor

Matricea a oferit o înțelegere clară a faptului că 6 tipuri de muncă din 17 pot fi efectuate de un singur executant. Astfel, avem un specialist unic a cărui boală sau vacanță poate duce la oprirea procesului de producție. În acest caz vorbim despre operațiuni de șlefuire, ceea ce înseamnă o criticitate și mai mare situație similară. Desigur, proiectul a planificat instruire suplimentară pentru alți interpreți pentru a stăpâni aceste operațiuni.

Pentru a rezuma, aș dori să notez că aceasta nu este o listă completă de instrumente de analiză. În acest articol, am evidențiat cele mai simple și mai comune instrumente de Lean Manufacturing. Oricine le poate folosi. Ele nu necesită cunoștințe sau abilități speciale și, în același timp, ajută la judecarea proceselor studiate cu un grad ridicat de fiabilitate. Schimbarea nu este dificilă. Trebuie doar să vii, să vezi și să iei o decizie bazată pe fapte.

Rezultatele muncii sunt afectate de o mulțime de criterii, iar fiecare manager înțelege că angajații nu trebuie doar să fie instruiți și dezvoltați corespunzător, ci și angajați corect. Unul dintre aspectele importante care influențează rezultatele afacerii este dezvoltarea acestora. Pentru evaluarea competențelor a fost creată matricea competențelor personalului.

Ce este o matrice de competențe de personal

Matricea competențelor personalului este un set de modele de competențe pentru angajații companiei, care afișează un set de competențe pentru anumite poziții, precum și nivelul cerut competenţe pentru a îndeplini cu succes funcţiile acestui post.

Competențele reprezintă capacitatea unui angajat de a îndeplini sarcini. Competențele unui angajat sunt totalitatea experienței, cunoștințelor, talentelor și aptitudinilor sale. Ceea ce este și mai important este competența unui angajat - acesta este comportamentul lui, ca în situație specifică, și la locul de muncă în general. Este important să ținem cont că nu este suficient ca un angajat să poată efectua acțiuni, important este ca angajatul să le execute.

Un model de competență este un set de competențe necesare angajaților cu indicatori specifici ai manifestărilor acestora în activitățile de muncă. După cum s-a scris mai sus, matricea competențelor constă dintr-o listă de modele de competențe singura lor diferență este că matricea include o listă de competențe pentru toate posturile, iar modelul de competențe este scris pentru un anumit post.

Este necesară o matrice a competențelor personalului pentru a identifica și evalua competențele critice pentru poziții specifice. Este important de înțeles că fiecare post, chiar și în formatul unui departament sau divizie, are propriile sale competențe specifice. Matricea vă permite să înțelegeți dacă un angajat este pregătit să lucreze într-o anumită poziție și pentru ce posturi poate aplica cu setul său de competențe.

Cum se dezvoltă o matrice a competențelor personalului

După cum a fost scris mai sus, o matrice de competențe este un set de modele de competențe pentru posturi. Prin urmare, pentru a dezvolta o matrice de competențe, va trebui să dezvoltăm un model de competențe pentru fiecare poziție. Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească o listă de competențe care sunt cele mai semnificative în activitatea companiei și apoi să se evalueze care dintre ele sunt importante pentru fiecare dintre pozițiile specifice.

De exemplu, gândirea strategică este o competență foarte importantă pentru managerii de top, dar nu este atât de importantă pentru managerii de mijloc și nu este deloc solicitată în rândul managerilor din eșalonul inferior, deoarece munca lor este prescrisă 100% de sus.

Determinăm cele mai semnificative competențe

Inițial, dacă enumerați toate competențele, veți obține o listă destul de impresionantă, dar trebuie să identificați nu mai mult de 10 competențe cheie (de preferință aproximativ 5). Acest lucru vă va permite să vă concentrați asupra celor mai semnificative momente ale activităților angajatului, amintiți-vă.

Pentru determinarea celor mai semnificative competențe, se recomandă implicarea în această muncă a conducătorilor imediati ai angajaților, după care se întocmește un model de competențe. Pentru a compara competențele, utilizați metoda de comparare și scalare. Acordați atenție, în primul rând, acelor competențe care sunt utilizate cel mai des și au cel mai mare impact asupra succesului rezultatelor muncii angajatului.

În procesul de identificare a celor mai importante competențe, este important să folosiți abordări și puncte de vedere diferite. Până la evaluarea de către experți independenți. De asemenea, puteți colecta de la angajații departamentelor conexe. Nu uitați să țineți cont și de specificul companiei pentru care se întocmește matricea de competențe.

Cream o descriere a fiecăreia dintre competențe

Odată ce ați identificat cele mai semnificative competențe, trebuie să descrieți fiecare competență și să creați o scală de evaluare. Acest lucru este foarte etapa importanta, întrucât pe baza clarității și specificității formulării descrise în barem, personalul va fi evaluat și se vor lua decizii de personal.

Mai întâi trebuie să determinați numărul de niveluri de dezvoltare a competențelor. Se recomandă să nu faceți mai mult de 5-6 niveluri. În continuare, va trebui să descrieți în detaliu comportamentul angajatului caracteristic fiecărui nivel. Aici trebuie să lucrați din greu la formulări, acestea ar trebui să descrie cât mai detaliat comportamentul caracteristic fiecărui nivel. Este de dorit să existe cel puțin 7 indicatori, iar fiecare formulare trebuie să fie cât mai specifică și măsurabilă.

În plus, trebuie să existe o diferență clară calitativă între fiecare nivel al fiecărei competențe. Tranziția la un nou nivel de competență ar trebui să însemne schimbări calitative în muncă. Mai mult, ceea ce este caracteristic unui nivel scăzut ar trebui să fie și caracteristic unui nivel superior. Pe lângă factorii pozitivi, poți și ar trebui să folosești factori negativi care arată o lipsă de competență.

Cream o matrice de competente ale personalului

Pentru a compila matricea de competențe în sine, va trebui să o combinați într-un singur tabel. Descrieți competențele în coloane și pozițiile în rânduri. În celulele care se intersectează trebuie să indicați nivelul de competență necesar pentru fiecare poziție. Exemplu:

Aplicarea matricei de competențe

Matricea de competențe este utilizată pe scară largă în, precum și în selecția personalului. Este necesar să se țină cont de faptul că această matrice trebuie convenită cu șefii de departamente numai utilizarea integrată va permite să se primească toate beneficiile din utilizarea matricei de competențe.

În primul rând, textul nostru se adresează specialiștilor HR, managerilor de departamente HR și șefilor de departament.

Așa cum am scris deja într-unul dintre articolele noastre, departamentul de HR poate provoca o mulțime de probleme în timpul unui audit conform standardului ISO (9001 sau 16949). De asemenea, suntem întrebați ce aptitudini sunt necesare conform ISO TS 6.2.2.1. Să luăm exemplul departamentului de proiectare și dezvoltare pentru a ne uita la crearea unei matrice de abilități. Această matrice va răspunde la un număr mare de întrebări și va ajuta cu adevărat specialiștii în HR și HR.

Înainte de a începe.

Nu puteți cunoaște toate nuanțele muncii efectuate, așa că nu puteți crea o matrice de înaltă calitate de cunoștințe și abilități.

Şefii de departamente trebuie să completeze matricea, iar tu gestionezi acest proces.

Acest document trebuie revizuit în mod regulat și este responsabilitatea managerului de resurse umane să se asigure că este actualizat. Să începem să creăm matricea de abilități.

1.

Creați un fișier în excel

Vom scrie competențe în prima coloană, iar în rândul de sus vom enumera numele tuturor posturilor care se află în departamentul de dezvoltare.

2.

Acum începeți să completați prima coloană. Puteți construi pe Descrierea postului, abilitățile cheie necesare pentru un anumit loc de muncă sunt deja enumerate acolo.

3.

Împreună cu angajatul care efectuează munca, completați matricea. Căutați detaliile - diavolul este în ele.

4.

Oferiți-i managerului persoanei matricea completată, rugați-i să o editeze - lăsați-l să îndepărteze cele neimportante și să adauge cele necesare.

Veți ajunge cu ceva ca acest tabel:

Acum vine partea grea. Trebuie să completați celulele goale. De regulă, fiecare întreprindere are propria sa abordare pentru a le completa.

5.

Opțiunea 1.

Cea mai simplă opțiune este să marchezi cu un X aptitudinile necesare pentru această poziție.

Opțiunea 2.

Dați ranguri. Oamenii au competențe diferite în acest sau acel instrument, puteți clasifica importanța competenței sau gradul de competență (de exemplu, nu știe, știe, este capabil să-i învețe pe alții). De exemplu, să clasificăm matricea noastră de la 0 la 3, unde 0 nu reprezintă cunoștințe, 3 este o super-abilitate, capabilă să efectueze antrenament intern.

6.

Planificăm instruirea unui nou angajat folosind o matrice de competențe. Un angajat a sosit și îndeplinește 60% din cerințele pe care le ai aplicat candidatului. Acum, datorită matricei, îi poți planifica pregătirea (atât internă, cât și externă).

7.

Actualizați matricea în timp util, monitorizați abilitățile angajaților, planificați formarea și evaluați rezultatele formării.

Sperăm că acest material v-a fost de folos. Nu te limita doar la acest instrument, adaptează-l nevoilor tale, schimbă-l. Faceți ca documentele să funcționeze pentru dvs., nu invers.

Competențe profesionale sunt abilitățile angajatului de a efectua munca în conformitate cu cerințele postului, iar cerințele postului sunt sarcinile și standardele pentru implementarea lor acceptate în organizație sau industrie.
De ce trebuie să gestionați competențele profesionale? Voi numi doar acele motive care justifică (după părerea mea, desigur) investițiile în crearea unor sisteme de competențe profesionale: Apar noi profesii pe care nimeni nu le predă nicăieri. Aceste profesii trebuie predate noilor veniți, aceste profesii trebuie dezvoltate. Dacă oamenii care încep să se specializeze în această profesie părăsesc compania, atunci 80% din cunoștințe pleacă cu ei. Eu însumi am văzut cum se închid divizii întregi de companii din cauza plecării mai multor specialiști. Necrearea unui sistem de continuitate și dezvoltare a acestor profesii înseamnă desfășurarea de activități de sabotaj în cadrul companiei Succesul multor companii se datorează competențelor cheie ale companiei, care ar trebui, de asemenea, păstrate, reproduse și dezvoltate. Prin definitie...

Introducere

Conducerea unei organizații în lumea de astăzi este munca grea, care necesită o inteligență extraordinară. Poate cel mai dificil lucru astăzi este dificultatea de a determina viitorul. Pentru a planifica consecințele acțiunilor tale, trebuie să-ți imaginezi care vor fi condițiile acțiunilor tale. Și acțiunile ar trebui planificate ținând cont de aceste condiții. Aceasta înseamnă că prin acțiunile tale vrei de fapt să schimbi viitorul. Dar, din păcate, pe lângă tine, atât concurenții tăi, cât și furnizorii tăi vor să schimbe viitorul. În era globalizării, există din ce în ce mai mulți oameni care vor să schimbe viitorul și devin din ce în ce mai puternici și mai inteligenți. Se pune întrebarea pe ce fundație solidă să vă construiți calea în viitor. Mai jos voi arăta un răspuns destul de paradoxal - bazat pe tăgăduire de sine...

Companiile autohtone au început să implementeze sisteme de management al cunoștințelor. Unele companii cred că au obținut rezultate semnificative în acest proces. Pot fi.
Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că disciplina managementului cunoștințelor în sine traversează încă doar primele etape ale formării sale și are un potențial enorm, neexploatat. În același timp, auzim din ce în ce mai mult că majoritatea proiectelor de management al cunoștințelor sunt doar un moft și fie nu dau roade, fie chiar duc la daune. Erorile în crearea sistemelor de management al cunoștințelor nu numai că cauzează daune unei anumite companii, ci și discreditează întregul concept de management al cunoștințelor în ansamblu.
Ieșirea din situație este definirea unor cadre și cerințe stricte (standarde) care pot fi prezentate sistemului de management al cunoștințelor. Doar această abordare poate garanta eficacitate și eficiență reală...

Introducere

Afacerile interne au o istorie relativ scurtă. Cu toate acestea, spre deosebire de societatea capitalistă occidentală, această istorie are propriul ei început foarte clar (sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990), propriile etape și modele de dezvoltare, propriile sale eroi și anti-eroi, propria mitologie și legende, propria ei modă și multe mai mult, care determină „Fața” afacerilor interne de astăzi. De-a lungul timpului trecut, el a trăit și a stăpânit de fapt ceea ce în Occident a fost creat, acumulat și cultivat de secole. Prin urmare, putem spune că oamenii noștri de afaceri, într-un timp limitat, au trăit de fapt un asemenea număr de evenimente, încât în ​​alte țări ale lumii ar fi suficient pentru mai multe vieți. Etapa actuală de dezvoltare a domesticului cultura de afaceri se confruntă cu provocări care implică apelarea la tehnologii „superioare” și „subtile” decât tehnologie control financiar, fluxul de documente, procesarea afacerii, managementul proiectelor etc.

„Există o criză în economie și aici discutați despre sex”, va spune cititorul cu reproș. De ce ne-am hotărât să vorbim despre acest subiect arzător?

În primul rând, pentru că acest subiect este luminos și atrăgător; în al doilea rând, pentru că relațiile sexuale dintre manageri și subordonați sunt pe cât de comune, pe atât de tabu, nu este obișnuit să vorbim despre ele, dar au un impact foarte tangibil asupra relațiilor din organizații, în al treilea rând, pentru că energia sexuală inspiră de fapt toate subiectele care sunt de obicei discutate pe platforme mari de afaceri - subiecte de leadership, orientare către client, munca în echipă, inovație și așa mai departe și așa mai departe.
Sexualitatea vieții corporative este o realitate obiectivă. Mai mult, are propriile modele și specificități. Aceasta înseamnă că ar trebui să înțelegem motivele și trăsăturile nuanțelor sexuale ale relațiilor corporative, de exemplu. controlați sursa mișcării înainte a companiei dvs.

Articolul meu pentru revista „Știință și inovație”.

Introducere

Recent, printre specialiştii în dezvoltare organizatorica Oamenii vorbesc din ce în ce mai mult despre îmbunătățirea continuă a întreprinderilor (NCI). Ei vorbesc despre asta pentru că sunt diferiti tehnologii de management, care au fost folosite anterior în cazuri de reorganizări, fuziuni și schimbări de strategii, devin astăzi instrumente de zi cu zi pentru managementul operațional. Dacă la sfârșitul secolului XX, de exemplu, s-au dezvoltat strategii timp de 3-5 ani și companiile au urmat planuri strategice, astăzi auzim din ce în ce mai mult despre abandonul strategiilor sau despre natura pe termen scurt. planificare strategică. Aceasta înseamnă că companiile trebuie să se schimbe nu o dată la 3-5 ani, ci în mod constant, nu la nivel strategic, ci la nivel operațional de management. În același timp, există multe abordări ale NSD ale întreprinderilor, cu toate acestea, din diverse motive, toate aceste abordări nu sunt utilizate suficient de eficient în spațiul post-sovietic.

Scopul articolului nostru este...

Acum au început vremuri foarte dificile, care pot fi numite doar parțial criză, deoarece o criză nu este o scădere a valului de cerere, o creștere a costului resurselor de muncă, infrastructură financiară axată pe speculație și, drept consecință, bule financiare etc.

În aceste condiții se maturizează noua abordare la crearea de organizaţii. Esența generală a acestei abordări este următoarea afirmație: de acum înainte, unitatea activitate economică Ceea ce ar trebui să devină nu este o companie individuală, o economie de țară sau regională, ci un lanț industrial. Mai mult, obiectivul principal al gestionării lanțurilor industriale de acum înainte nu va fi creșterea profiturilor datorită principiului scalarii (ca și în cazul unui val de cerere), ci creșterea acestora