Noua economie

Schimbările economice și tehnologice din anii 1990 și 2000. au fost colosale. Ei i-au determinat pe unii economiști să numească aceste schimbări „a treia revoluție industrială”. Desigur, „a treia revoluție industrială” este o eroare. Revoluția poate fi atribuită anilor 1980, în plus, nu poate fi numită „industrială”. Mai degrabă, este o revoluție „post-industrială”. A marcat trecerea la o economie informațională, la o economie a cunoașterii, la noua economie.

Important forță motrice„Noua economie” includea tehnologii digitale și noi mijloace de comunicare, internetul, telefonia fără fir și, în sfârșit, noua telefonie fără fir care nu necesită rețele celulare. Cu toate acestea, triumful noii economii a cedat de mai multe ori loc colapsului. Noua economie, ca și cele anterioare sisteme economice, este supusă crizelor cauzate de apariția periodică a stărilor de spirit pesimiste și de declinul activității afacerilor.

În noua economie, sursa valorii este în primul rând informația, de ex. software, nu bunuri materiale. P. Romer subliniază că principala caracteristică a unei noi valori - un film, carte, program de calculator sau sisteme de afaceri- este că costul inițial al creării sale este foarte mare, dar copiile ulterioare costă de multe ori mai puțin.

Economiile reproducerii, combinate cu relații complementare între diferitele tipuri de cunoștințe, conduc la creșterea fără precedent a nivelurilor de productivitate. Tehnologiile digitale reduc costul reproducerii valorii la aproape zero și facilitează distribuția globală instantanee.

Au loc schimbări dramatice în transformarea proceselor administrative și a metodelor de luare a deciziilor în firme, pe măsură ce firmele se confruntă cu tranziția la viteza mare. procese electronice comunicatii, pentru luarea deciziilor in timp real.

Concurență și variabilitate crescută a mediului

Nou tehnologia de informație, în loc să fie sursa unei bogății extraordinare la care mulți se așteptau, a crescut concurența și a redus profitabilitatea în toate industriile. Comerțul electronic a redus barierele de intrare și a extins acoperirea geografică a piețelor și a crescut transparența prețurilor. Tehnologiile digitale combinate cu efectele de rețea au creat piețe în care câștigătorii iau toate, în care concurența prețurilor s-a intensificat.

Concurența intensificată este departe de a fi singura sursă de variabilitate crescută a mediului de afaceri. Accelerarea schimbărilor tehnologice a devenit o cauză majoră de imprevizibilitate. creştere Nokiași declin Motorolaîn industrie telefoane mobile oferă dovezi clare ale nemilosirii forțelor de distrugere creatoare despre care a scris J. Schumpeter. Incertitudinea și volatilitatea economică se manifestă prin volatilitatea prețurilor pe mai multe piețe.

Influența grupurilor sociale

Evenimentele anilor 2000 a contribuit la validarea acestor idei și a discreditat doctrina maximizării valorii firmei care a dominat anii 1990. Este de remarcat faptul că unele dintre cele mai lăudate din anii 1990. Firmele care au fost modele ale maximizării valorii pentru acționari s-au dovedit a fi victimele noului deceniu.

Ca urmare, cererile să crească responsabilitatea socială companiilor. Cele mai dure critici au fost îndreptate împotriva sistemului de plăți către conducerea de vârf, care a început să fie considerat generos până la indecentă. Există o așteptare tot mai mare în societate ca firmele să-și extindă angajamentele pentru a ține cont de interesele angajaților, comunităților locale, mediului natural și dezvoltarea economică lumea a treia. S. Hart și K. Prahalad susțin că astfel de inițiative pot deschide ușa către inovație, creștere și, în cele din urmă, valoarea pentru acționari, mai degrabă decât să devină o sursă suplimentară de cheltuieli.

Așteptări cu privire la rol social companiile au implicații pentru relația dintre angajați și firmele pentru care lucrează. În trecut, angajarea era văzută în primul rând ca o sursă de securitate economicăși recompensă materială. Dar oamenii caută din ce în ce mai mult sens, identitate și companie pe lângă câștigul financiar. Această „schimbare de paradigmă” are implicații importante nu numai pentru management resurse umane, dar și pentru strategie, rolul managementului și al identității corporative.

Este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza mediului într-un plan strategic al unei organizații. Instrumentele analizei strategice includ modele formale, metode cantitative și analize care țin cont de specificul organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. compararea reperelor conturate de companie si oportunitatile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiză opțiuni posibile viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Odată ce alternativele strategice au fost identificate, firma intră în etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni strategice specifice și pregătirea unui plan strategic.

Analiza decalajului

Analiza decalajului este simplă, dar metoda eficientași analiză. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, de a determina cum să-l „umple”.

Algoritm de analiză a decalajului:

Definirea interesului principal al firmei, exprimat în termeni planificare strategică(de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);

Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic care corespund interesului principal al companiei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

O altă modalitate de a folosi analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la o rată realistă de rentabilitate a capitalului investit de 20%, dar analiza arată că 15% este cifra cea mai realistă, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Datorită creșterii productivității și atingerii celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definirea strategiei de obținerea avantajului de cost.

Reducerea costurilor în același timp cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;

2. învățarea prin experiență este cea mai mare într-un mod eficient organizarea productiei;

3. efectul economiilor de scară.

Conform curbei experienței, obiectivul principal al strategiei unei firme ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are oportunitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în industriile producției de materiale.

În condițiile moderne, atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu creșterea nivelului de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o companie mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capabilități de personalizare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței acestui produs se bazează pe un model binecunoscut ciclu de viață produs, care este o analogie a ciclului de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

  • naștere și introducere pe piață - strategie de distribuție mică și de creștere;
  • stadiu de creștere - creștere semnificativă a vânzărilor și strategie de creștere rapidă;
  • stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
  • stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Modelele „curba experienței” și „ciclul de viață” sunt cele mai multe metode simple analiza strategică, deoarece ele leagă dezvoltarea strategiei doar cu unul dintre factorii activității companiei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai cuprinzătoare și urmează calea legăturii diverse componente intern şi mediu extern organizatii.

Model produs-piață

Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include o clasificare a piețelor și o clasificare a produselor în produse existente, noi, dar legate de cele existente și complet noi.

Orez. 1. Matricea piata-produs

Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:

1. determinarea probabilității de succes a activității la alegerea unui anumit tip de afacere;

2. alegere între diverse tipuri afaceri, inclusiv la determinarea raportului investițiilor pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea unui portofoliu valori mobiliare companiilor.

Modele de portofoliu de analiză a strategiei

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Modelul original de portofoliu clasic este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive pe piețele cu creștere rapidă - o poziție ideală de „star”;

2. afacerile extrem de competitive pe piețele mature, saturate, stagnante („vaci de numerar” sau „saci de bani” care aduc profituri stabile) reprezintă o bună sursă de numerar pentru companie;

3. nu au poziții competitive bune, dar sunt „semne de întrebare” care operează pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;

Combinația de poziții competitive slabe cu piețe în stare de stagnare - „câinii” sunt proscrișii lumii afacerilor.

Se utilizează modelul BCG:

Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) inclusă în organizație și perspectivele strategice ale acesteia;

Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse următoarele opțiuni de strategie:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea unui semn de întrebare într-o stea (semnele de întrebare agresive sunt uneori numite pisici sălbatice).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru „vacile de bani” ale căror venituri sunt importante pentru dezvoltarea afacerilor și inovarea financiară.

3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un „semne de întrebare” viitor, nefericite. și „câini”.

4. Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este utilizat pentru a examina relația dintre unitățile de afaceri din cadrul unei organizații, precum și obiectivele lor pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a unei unități de afaceri (afacere);

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).

Defecte:

Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. O unitate identificată drept „câine” poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Da, mic agricultura, care furnizează produse vegetale, în anii 70 putea fi cotat drept „câine”, dar până în anii 90 situația în deteriorări a mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;

Axat prea mult pe fluxul de numerar atunci când concentrarea organizației este pe performanța investițiilor. Este orientat spre super creștere și ignoră posibilitățile de îmbunătățire a afacerii și aplicarea celor mai bune metode de management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei, care o dezvoltă pentru General Electric.

Evaluarea unui model de portofoliu multi-industrial:

Avantajul său față de modelul de portofoliu simplu este că ține cont cel mai mare număr factori semnificativi ai mediului intern si extern al companiei;

Există limitări în aplicarea acestui model, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către companie a poziției sale.


Sursa - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editura Universității Tehnice de Stat a Rusiei, 2005. - 55 p.

Analiza strategică poate fi efectuată atât în ​​raport cu organizația în sine, cât și în raport cu alte întreprinderi. Acțiunile lor pot fi analizate pentru beneficii și vătămări, capacitățile lor pot fi evaluate pentru completitudine și vid, planurile lor pot fi studiate din punct de vedere al strategiei și tacticii.

Pe baza acestei viziuni, ne putem construi mai adecvat strategia. Astfel, analiza strategică nu este doar descompunerea unui fenomen în componente individuale, ci și înțelegerea și înțelegerea lor dintr-o anumită perspectivă.

Să luăm în considerare și să analizăm principalele abordări și direcții ale analizei strategice în contextul schimbărilor și transformărilor proceselor economice.

Una dintre metodele populare de analiză strategică este metoda Boston Consulting Group, matricea „cotă de piață de creștere”, dezvoltată pentru a ajuta managerii companiilor diversificate cu produse multiple, multi-piață și multinaționale în diagnosticarea strategiei corporative, oferind o bază analitică pentru calcularea produsului sau portofoliului de afaceri optim. Multe altele instrumente de management nu poate combina profunzimea și amploarea informațiilor în același mod cum o face matricea „cota de creștere în cifra de afaceri pe piață” într-un document condensat. Această simplitate permite ca matricea portofoliului să fie utilizată simplu și rapid pentru a identifica zonele pentru o analiză mai aprofundată.

Orez. 1.1

În ciuda faptului că matricea „creștere - cota în cifra de afaceri pe piață” este un instrument conceptual care vă permite să identificați ușor și rapid domenii pentru continuarea analiză comparativă principalul său dezavantaj este că cota de piață relativă nu permite evaluarea corectă a poziției concurențiale a întreprinderii (adică nu există o relație clară și definită între cota de piață și nivelul veniturilor întreprinderii sau industriei în ansamblu) .

A doua metodă de analiză strategică este matricea ecranului de afaceri General Electric (Fig. 1.4) - o metodă descriptivă care utilizează o strategie evaluativă și normativă.

Constă dintr-o matrice care combină o analiză internă a punctelor forte ale unei organizații cu o analiză a mediului extern al industriei pentru a descrie situația competitivă a diferitelor unități organizaționale strategice și pentru a ghida alocarea resurselor între unitățile organizaționale strategice.

Modelul de ecran de afaceri oferă o flexibilitate mai mare decât matricea de creștere a cotei de piață. Aceasta din două motive: în primul rând, diferite variabile pot fi incluse în definițiile stabilității afacerii și atractivității industriei, permițând o analiză mai detaliată, iar în al doilea rând, variabilelor selectate pot fi atribuite ponderi diferite, făcând ecranul de afaceri mai util în fiecare. situaţia unică a fiecărei unităţi organizatorice strategice. Dezavantajele acestei metode sunt epuizarea variabilelor considerate alese pentru a determina stabilitatea afacerii si atractivitatea industriei. Mai mult, alegerea semnificației fiecărei variabile este supusă părtinirii și erorii. Utilizarea randamentului capitalului investit ca singur punct de referință nu reflectă pe deplin performanța unei întreprinderi care concurează pe piață cu alte entități economice.

Metoda de analiză a industriei (modelul „cinci forțe”), care oferă o analiză structurată și o imagine de ansamblu asupra oricărui sector industrial, a devenit larg răspândită (Fig. 1.2)


Orez. 1.2

Scopul acestei metode este de a identifica potențialul de dezvoltare al industriei. Analiza forțelor competitive este utilizată pentru a identifica principalele surse ale forțelor competitive și puterea corespunzătoare a acestor forțe. Utilizarea modelului cinci forțe va îmbunătăți considerabil analiza componentelor mediuîn formularea strategiei şi aplicarea ei practică. Acasă partea slabă Modelul celor cinci forțe presupune că structura economica industriile sunt conduse de concurență. Mai mult, acest cadru este conceput pentru a analiza strategiile doar ale unităților organizaționale individuale, deoarece nu ia în considerare sinergiile și interdependențele portofoliului general la nivel corporativ.

Cea mai populară metodă de analiză strategică este analiza SWOT sau analiza TOWS - un acronim format din cuvintele: „puncte forte”, „puncte slabe”, „oportunități” și „amenințări”. Analiza SWOT este un analog unei analize mai detaliate analiza situațională, este folosit pentru a evalua posibila comparație a unei strategii organizaționale, capacitățile sale interne (adică punctele forte și punctele slabe) și condițiile sale externe (adică oportunitățile și amenințările sale).

Unul dintre cele mai importante avantaje ale analizei SWOT este aplicabilitatea sa largă. Poate fi folosit pentru a analiza o varietate de poziții ale personalului, inclusiv manageri individuali sau factori de decizie, grupuri de lucru, proiecte, produse/servicii, domenii funcționale ale organizației (de exemplu, contabilitate, marketing, producție și vânzări), unități de producție, corporații , conglomerate și piețe de mărfuri. Analiza SWOT nu necesită resurse financiare sau informatice speciale, poate fi efectuată rapid și cu eficiență ridicată fără a fi nevoie de a colecta multe date. Modelul SWOT este în mod clar un model descriptiv și nu oferă analistului recomandări strategice clare și articulate. O analiză SWOT nu va oferi decidentului răspunsuri specifice. În schimb, o metodă este o modalitate de organizare a informațiilor și de determinare a probabilităților de evenimente potențiale – atât pozitive, cât și negative – ca bază pentru dezvoltarea strategiei de afaceri și a planurilor de operare. De obicei, în urma analizei, sunt oferite doar recomandări excesiv de generalizate, clar manifestate: pentru a proteja compania de amenințări, pentru a alinia punctele forte ale companiei cu capacitățile acesteia sau pentru a proteja compania de punctele slabe folosind metode și mijloace de protejare a proprietății, stimularea activitatii creative a personalului companiei, dezvoltarea activitatilor inovatoare.

Astfel, credem că în teoria și practica planificării strategice nu există o clasificare clară a metodelor de analiză strategică și nu există una optimă. Mai mult, atribuirea unei anumite metode analizei strategice sau alegerii strategice este cel mai adesea foarte condiționată, deoarece metodele (modelele) în sine sunt destul de universale. În analiza strategică, după cum sa menționat mai sus, atenția principală este concentrată pe aspectele calitative, de fond.

Partea 1

Diplomă de master

direcția „Management”,

programul" Managementul sistemului»

direcția „Economie”

programul" Planificare financiară si control"

Profesor – Candidat la Științe Economice, Conf. univ. Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Pagină
1. Conceptul de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistem management strategic…………………………………
2. Analiza factorilor de macromediu: analiza PEST…………………………
3. Abordare modernă la analiza structurii industriei și a concurenței. Conceptul de avantaj competitiv durabil……………
4. Analiza resurselor si competentelor companiei. Analiza SNW…………………
5. Evaluarea tipului strategic al unei companii: matricea consumatorilor și matricea producătorilor……………………………………………………..
6. Modele matriceale de analiză a portofoliului companiilor diversificate……………………………………………………………………………………………..
7. Metode generale de analiză situațională: analiza SWOT, analiza GAP, analiza costurilor…………………………………………………………………………
8. Lista literaturii educaționale de bază și suplimentare…………….
9. Ilustrații practice………………………………………………………………………
10. Glosar…………………………………………………………………

Subiectul nr. _1__ „__Concept de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistemul de management strategic”

Plan:

1. Locul analizei strategice în sistemul de management strategic

2. Concept modern analiza strategica

3. Analiza strategică ca bază pentru formarea strategiei unei companii

4. Surse de informații pentru analiza strategică

Informații educaționale pe această temă

Proces management strategicîncepe cu analiza strategică. Analiza strategică servește ca bază pentru evaluarea poziției strategice și formarea alternativelor strategice. Esența analizei strategice este identificarea tendințelor, natura și dinamica mediului extern, evaluarea stării companiei, evaluarea stării companiei, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia și evaluarea gradului de influență a riscurilor.

Structura modelului de bază al managementului strategic include elemente din trei secțiuni: analiza strategica h, planificarea strategică, implementarea strategiei și controlul strategic

Scopul managementului strategic:

  • asigurarea că întreaga companie este concentrată pe aspectul cheie al strategiei: „Ce încercăm să facem și ce realizăm?” , determinând astfel vectorul dezvoltării.
  • nevoia managerilor de a răspunde mai clar schimbărilor emergente, noilor oportunități și tendințelor amenințătoare.
  • oportunitatea managerilor de a evalua opțiunile alternative investitii de capitalși extinderea personalului, adică transferați în mod inteligent resurse către proiecte strategice solide și cu impact ridicat.

· capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile legate de strategie.

  • crearea unui mediu propice dezvoltării și contracararea tendințelor care nu pot duce decât la un răspuns pasiv la situațiile în schimbare.

Studiul diferitelor puncte de vedere asupra strategiei companiei a permis identificarea celei mai preferate, prezentată de M. Porter:

„Esența strategiei este capacitatea de a alege ce să refuzi. Dacă nu ar exista alternativă, nu ar fi nevoie de strategie. Bună idee vor fi copiate rapid de concurenți. Din nou, profiturile vor depinde de eficiența operațională a companiei. Alegerea unei strategii se rezumă la alegerea punctelor de creștere și a avantajului competitiv».

Scopul analizei strategice este de a evalua în mod obiectiv alternativele strategice și de a selecta „puncte de creștere” pe baza unei analize a mediu intern.

Scopul analizei strategice– formați o opinie de încredere despre:

¾ ce este societatea ca entitate economică, cum funcționează și este gestionată, care sunt rezultatele activităților sale și cum se formează, care sunt punctele forte și punctele slabe în prezent;

¾ ce factori externi influențează dezvoltarea companiei ca sistem, ce

mecanismul influenței lor, modul în care acești factori sunt manifestați și măsurați, care sunt tendințele în schimbarea lor în viitor.

Conceptual, procesul de analiză strategică este prezentat în Figura 1.


Figura 1 - Procesul de analiză strategică

Punctul de plecare este formularea inițiativelor strategice. Inițiative strategice- acestea sunt intentiile proprietarilor si conducerea superioarăîn ceea ce privește ideea cheie și modelul de afaceri, viziunea și misiunea, scopurile și obiectivele strategice. În ceea ce privește alternativele strategice, proprietarii și managerii își exprimă intențiile, dorințele și cerințele pentru starea viitoare a companiei. Inițiativele strategice se caracterizează prin:

¾ planuri ambițioase;

¾ domeniul de activitate și structura companiei;

¾ influență predeterminată asupra rezultatelor performanței.

Exemple de inițiative strategice includ:

¾ schimbarea ideii cheie a afacerii;

¾ îmbunătățirea modelului de afaceri;

¾ fuziuni sau achiziții, vânzarea unei părți a afacerii;

¾ atragerea de parteneri strategici etc.

Principalele etape ale analizei strategice:

  1. Analiza mediului intern este procesul de evaluare a performanței unei companii anumită perioadă timp în domenii funcționale, al cărui scop este de a forma o opinie de încredere despre ce este compania, cum funcționează și este gestionată, ce oportunități și probleme are în acest moment.
  2. Analiza mediului extern este procesul de determinare a stării și a factorilor cheie, de identificare a tendințelor de modificare a acestora și de evaluare a gradului de influență asupra activităților companiei, al cărui scop este identificarea oportunităților și amenințărilor din exterior pe baza unei evaluări a mediului competitiv și macro. .
  3. Analiza punctelor forte și punctele slabe, oportunități și amenințări– analiza SWOT, ale căror rezultate fac posibilă formarea unui câmp de alternative strategice și evaluarea fiecăreia dintre ele din punctul de vedere al consolidării competitivității companiei.
  4. Analiza de risc, ceea ce este necesar pentru a înţelege gradul de expunere a firmei la factori externi incerti. Esența acestei etape de analiză este identificarea riscurilor, determinarea factorilor care le provoacă și identificarea acestora consecințe probabile ofensiva lor.

Rezultatele analizei strategice ne permit să ne formăm o imagine fiabilă și completă a ceea ce se întâmplă în interiorul și în afara companiei, despre avantajele și dezavantajele sale competitive, despre oportunitățile și amenințările de dezvoltare și gradul de risc al alternativelor strategice. Fiecare alternativă este în cele din urmă caracterizată prin următoarele aspecte:

¾ direcții de dezvoltare: portofoliu de unități strategice de afaceri, linie de produse, grupuri de clienți țintă;

¾ esența dezvoltării: modelul de afaceri, concentrarea sau diversificarea afacerii, avantaje competitive, priorități de dezvoltare;

¾ punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile de dezvoltare și amenințările;

¾ surse de dezvoltare: creșterea capitalului propriu și a datoriilor, fuziuni și achiziții, alianțe strategice, restructurare;

¾ evaluarea riscurilor și a gradului de impact al acestora asupra dezvoltării companiei;

¾ conformitatea alternativei strategice cu inițiativele strategice și așteptările proprietarilor și managerilor.

Pe baza rezultatelor analizei se pot lua decizii privind alegerea alternativelor strategice, care sta la baza stabilirii obiectivelor.

Tabelul 1 prezintă o matrice pentru combinarea tehnicilor de analiză strategică cu etapele dezvoltării strategiei unei companii.

Tabelul 1 – Utilizarea tehnicilor de analiză strategică în procesul de elaborare a strategiei

Metodologii de analiză strategică Etapele dezvoltării strategiei
Dezvoltarea viziunii și misiunii Dezvoltarea obiectivelor strategice Alegerea unei strategii Implementarea strategiei Evaluarea strategiei
Analiza PEST + + +
Analiza SWOT + + +
Analiza industriei și analiza competitiva + + + + +
Analiza pozițională + + + + +
Analiza resurselor (analiza SNW) + + + +
Analiza strategică a costurilor + + +
Diagnosticarea sistemului de control + + + +
Diagnosticare org. cultură + + + + +

Implementarea eficientă a analizei strategice a mediului extern și intern al companiei este imposibilă fără o bună funcționare sisteme suport informativ . ÎN vedere generală sursele de informare sunt împărțite în externe și interne. Spre surse externe includ legislative și documente de reglementare, date statistice, periodice, literatura economică, evaluarea experților independenți, informații despre piețe etc. LA surse interne include contabilitatea și contabilitate de gestiuneși raportare acte constitutive, documentatia tehnica, rapoarte de audit etc.

O evaluare comparativă a surselor de informații pentru analiza strategică este prezentată în Tabelul 2.

Tabelul 2 – Surse de informații pentru analiza strategică

Surse de informare Caracteristică
1.Informații divulgate oficial ( rapoarte anuale etc.). Aceasta este una dintre cele mai fiabile și complete surse. Dezavantajul este că numai cele deschise dezvăluie oficial informații societăţi pe acţiuni, și pentru analiză firme mici va trebui să căutăm alte căi.
2.Statistici oficiale Este posibil ca statisticile guvernamentale să nu conțină date despre unii jucători importanți de pe piață. Prin urmare, statisticile sunt utile nu atât pe cont propriu, ci împreună cu tendințele generale ale pieței și informațiile obținute în alte moduri.
3. Presa internă a întreprinderii Companii mari de foarte multe ori ei postează pe site-ul lor numere din ziarul corporativ pregătit de angajații companiei. Ele se ridică cel mai mult problemele actuale. De obicei, ele sunt greu de identificat în timpul interviurilor cu specialiști de top ale companiei, dar aici sunt prezentate în formă finită.
4. Publicații în presă (analize, știri). Importanța acestei surse este de foarte multe ori subestimată, deși uneori vă permite să găsiți informații complet clasificate. În plus, această sursă de informații este foarte bună pentru revizuire preliminară cu situația din industrie și vă permite să înțelegeți specificul de bază al afacerii, principalele probleme și tendințe.
5. Concurenți Sunt interesante, în primul rând, pentru evaluările lor asupra pieței, modul în care își poziționează produsele, ce metode folosesc pentru a le promova și a stimula vânzările. Uneori este imposibil să obțineți informații direct de la ei, iar apoi pot fi utilizate diverse opțiuni. Cele mai multe mod accesibil– acționează în numele cumpărătorului. Sursele indirecte de informare pot fi campanii de publicitate concurenți, informații de la companiile de servicii și transport care îi deservesc etc.
6. Experți în piață Pe lângă companiile concurente, există un număr mare de diferite experți din industrie: institute de cercetare, asociatii diverse, clienti mari. Lor caracteristica principala iar avantajul este că ei văd situația din industrie în ansamblu și pot înțelege clar caracteristici generaleși tendințe.
7. Expozitii Acestea vă permit să stabiliți rapid contact și să colectați date despre principalii jucători din industrie. Sunt bune pentru că puteți vedea toate companiile care vă interesează simultan pe un singur site. Mai mult, de obicei sunt înclinați să comunice și sunt gata să împărtășească informații.
8. Asociații industriale, informații. portaluri De regulă, acestea conțin informații de o calitate destul de înaltă, pregătite de specialiști care cunosc bine specificul industriei lor. Aceasta este o sursă bună și de încredere de informații.
9. Analiza achizițiilor Diverse studii sunt acum foarte larg prezentate pe piață. Utilizarea lor - alternativa buna conduită independentă analiza pietei, dar există o serie de limitări semnificative. Atunci când achiziționați un studiu, trebuie să vă asigurați că acesta conține informațiile necesare. O altă problemă poate fi calitatea informațiilor disponibile în raport. Încercați să clarificați cum puteți obține răspunsuri la aceste întrebări înainte de a cumpăra cercetarea.”

De o importanță deosebită printre sursele de informații externe sunt rezultatele cercetărilor și previziunilor experților independenți specializați într-o anumită industrie.

Întrebări pentru autocontrol

  1. Determinați locul analizei strategice în sistemul general de management strategic.
  2. Care sunt inițiativele strategice?
  3. Ce etape ale analizei strategice pot fi distinse?
  4. Numiți principalele metode de realizare a analizei strategice. Cum se raportează ele la etapele dezvoltării strategiei?
  5. Ce surse de informații cunoașteți pentru efectuarea analizei strategice? Descrie-le.

Analiza strategică presupune studiul prevederilor organizației, pentru care se studiază schimbările din mediul extern al organizației și se evaluează avantajele (dezavantajele) resurselor organizației pe care aceasta le poate avea în urma acestor schimbări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.

Există 3 componente ale analizei strategice:

1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale formează fundalul pe care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește sensul existenței organizației și natura activităților acesteia. Obiectivele cheie definesc ceea ce organizația intenționează să realizeze pe termen mediu și lung pentru atingerea scopului.

2) Analiza situaţiei externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care operează organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fundalul unui mediu extern complex care include multe elemente: politice, tehnologice, sociale și economice. Mediul extern suferă schimbări semnificative, ceea ce reprezintă o problemă strategică critică pentru organizație.

3) Analiza resurselor interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne de care dispune organizația, a avantajelor și dezavantajelor cheie ale organizației. Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a influențelor și constrângerilor interne asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizațiilor și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a întreprinderii. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților acesteia. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt propuse.

Model "Semi-S"

Cele șapte C sunt un cadru pentru analiza eficienței organizațiilor. Ele reprezintă cele șapte elemente care sunt cheia succesului unei organizații: strategie, structură, sisteme, stil, agilitate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea abordării managerilor față de problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient să dezvolți o nouă strategie și să o urmezi. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (coerență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „C” trebuie să fie în concordanță cu celelalte „C” și să le consolideze.


Toate C sunt interdependente, așa că schimbarea unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să faci progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți organizarea, trebuie să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.

Strategie- calea de dezvoltare ulterioară aleasă de organizație; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.

Structura- cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază ale structurii sunt: ​​funcțională, ramură, matriceală și de rețea.

Sisteme- proceduri formale și informale, inclusiv cele care guvernează operațiunile de zi cu zi ale sistemelor de compensare, managementul informațiilor și alocarea capitalului.

Stil- abordarea de conducere a managementului de vârf față de business și abordarea globală de producție a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajaţii organizaţiei: furnizorilor şi clienţilor.

Îndemânare- ce face compania cel mai bine, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.

Angajatii - resurselor de muncă organizații; se referă la dezvoltarea, formarea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și managementul avansării în carieră.

Valori comune- numite inițial scopuri subordonate - conceptul și principiul călăuzitor al valorilor și aspirațiilor organizației. Adesea, idei fundamentale nescrise, care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul căreia este construită afacerea, factori care influențează munca grupului către un scop comun.

Esența analizei SWOT

SWOT - această abreviere este formată din primele litere ale cuvintelor englezești. Analiza SWOT înseamnă identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații, a amenințărilor externe și a oportunităților care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica analizei SWOT este de a compara punctele forte și punctele slabe interne ale companiei, cu ea oportunități externeși amenințări și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru revizuirea rapidă a poziției strategice a unei firme. Se bazează pe propunerea că strategia trebuie să asigure respectarea strictă între abilități interne firmă și situații din afara acesteia.

La efectuarea SWOT- analizele sunt luate în considerare:

1 - punctele forte sunt ceva pe care o companie o face deosebit de bine și care este considerată caracteristica sa importantă în competiție;

2 - punctele slabe - ce îi lipsește companiei sau ce face prost în comparație cu altele, adică condițiile interne care o pun în dezavantaj.

3 - oportunitati - factori favorabili si schimbari in mediul extern care pot oferi unei anumite companii avantaje competitive sau deschide cai importante de crestere si dezvoltare.

4 - amenințări - factori din mediul extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.

Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix

Analiza strategică a unei companii se numește analiză de portofoliu. Un portofoliu de întreprinderi sau portofoliu corporativ este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului este un instrument cu ajutorul căruia managementul întreprinderii îl identifică și evaluează activitate economică pentru a investi fonduri în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurată combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară cu unități economice care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea finanțelor între unitățile de afaceri ale companiei.

Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară conform următoarei scheme:

Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.

Etapa 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare.

Etapa 3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri și divizii economice, iar cele cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

Etapa 4. Conducerea evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului.

Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:

1) Intrarea pe piață (produsul este un „semn de întrebare”);

2) Creștere (produs - „stea”);

3) Maturitate (produs - „vacă de lapte”);

4) Recesiune (produs - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea specii individuale afaceri, utilizați 2 criterii: rata de creștere a pieței industriei și cota relativă de piață.

„Star” sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar necesită și finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semnul întrebării” - produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În raport cu această grupă de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora. „Vacile de bani” sunt produse care pot aduce mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține creșterea.

Ele sunt principala sursă de fonduri pentru investiții produs nou. „Câinii” sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au loc de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri implică semnificativ cheltuieli financiare cu șanse mici de îmbunătățire. Nu au nevoie de investiții, dacă aduc profit, este indicat să le păstrați ca parte a companiei. Posibila vanzare. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare” și un număr mic de produse „de câine” ca bază pentru viitor.

Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey

Caracteristicile matricei sunt realizate într-o schemă de coordonate, una dintre axele căreia este atractivitatea industriei în care activează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creșterea industriei, dimensiunea, stabilitatea tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Linia orizontală arată poziția competitivă, iar linia verticală arată atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, proastă). În interiorul matricei sunt alocate 9 pătrate, intrarea în care indică ce loc ar trebui să le fie acordată strategiei companiei în viitor.

În raport cu acele SEB (produse) care se încadrează în pătratul „succesului”, compania trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri au o poziție competitivă bună în industrii atractive, așa că aparțin în mod clar viitorului. SEB (produsele) care apar în pătratul „semn de întrebare” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta compania trebuie să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB-urile care se află în piața „afacerilor profitabile” sunt o sursă de bani. Sunt foarte importante pentru menținerea vieții normale a companiei. Dar pot muri, pentru că... atractivitatea pentru firmele din industria în care se află este scăzută. Intrând în piață afaceri medii» nu fac posibilă judecarea fără ambiguitate a soartei viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza rezultatelor unei analize a stării întregului portofoliu de afaceri (produse).

În ceea ce privește SEB-urile care se încadrează în careul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită și necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru companie. Fezabilitatea acestei strategii este de a investi în SEB pentru a-și menține poziția și a urmări evoluțiile pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele cercetării pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și, pe baza acestuia, formează strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.

Concluzii pentru strategia bazată pe matricea McKinsey:

1 - resursele ar trebui luate de la învinși și date învingătorilor, poziția învingătorilor va fi întărită.

2 - organizația încearcă să transforme „semnele de întrebare” în câștigători.

3 - resursele sunt investite în câștigători și semne de întrebare. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.