Într-o activitate atât de complexă precum domeniul managementului personalului, principiile trebuie respectate pentru a se realiza efect maxim. Abia atunci veți putea obține o creștere semnificativă a profiturilor datorită faptului că fiecare angajat începe să-și îndeplinească atributii oficiale mai mare și de calitate mai bună. Prin urmare, fiecare manager care dorește să înceapă să-și gestioneze angajații într-un mod util ar trebui să studieze aceste principii.

Caracteristicile procesului

Dar într-o activitate precum managementul personalului, nu se poate începe imediat prin a învăța principiile. În primul rând, să vedem cum a apărut înțelegerea că lucrătorii trebuie să fie gestionați corespunzător.

La mijlocul secolului trecut, unele companii au atins un nivel în care în personal erau deja mii de oameni, dar nu a fost întotdeauna posibilă creșterea profiturilor prin creșterea constantă a personalului companiei. Apoi s-a hotărât că este necesar nu numai creșterea cantității, ci și a calității, adică creșterea nivel profesional angajații, și astfel să-i organizeze activitate profesională pentru a aduce beneficii maxime companiei.

Caracteristici ale managementului în diferite țări

Dar a abordat soluția unei astfel de probleme în tari diferiteîn felul meu. Acest lucru se datorează diferitelor caracteristici culturale și economice ale regiunilor. ÎN timp dat majoritatea experților disting trei metode principale de management al personalului: europeană, americană și japoneză. Există și altele care sunt mai puțin frecvente. Deci, de exemplu, unii cercetători evidențiază într-o metodologie separată modalitățile în care URSS a abordat conducerea echipelor. Dar de atunci Deoarece acest sistem nu este utilizat în prezent și este în general prost implementat într-o companie tipică, nu ne vom opri asupra lor în detaliu.

În ceea ce privește cele trei metode care au fost deja enumerate mai sus, ele sunt strâns legate de tema principală a lucrării noastre. Cert este că principiile managementului personalului pot diferi destul de serios în funcție de metoda prin care este implementat managementul în sine. Prin urmare, în continuare vom încerca să ne oprim pe fiecare dintre aceste metode în detaliu, indicând exact acele principii care sunt considerate de bază în ea, iar la final vom rezuma prin selectarea celor care sunt relevante pentru orice metodă de gestionare a angajaților.

Vom începe cu sistemul american, pentru că este unul dintre cele mai răspândite din lume, inclusiv dintre cele moderne companiile rusești. Esența acestei tehnici este individualismul muncitorului. Toată lumea este concentrată pe rezultatele personale. Fiecare angajat este personal responsabil pentru toate eșecurile și primește premii pentru merit.

Principiile americane de bază

Acest sistem prevede câteva principii de bază care ar trebui să ghideze liderii companiei atunci când organizează munca pe baza acestora. Principiile sunt:

  1. Individualism. Pentru un angajat al unei companii americane, principalul lucru sunt propriile lor realizări. El își construiește cariera și își face griji în primul rând. Pentru fiecare decizie pe care o va lua, va fi el însuși responsabil, dar în același timp poate pretinde o recompensă binemeritată pentru succesul său.
  2. vertical politica de personal. Un angajat poate fi doar promovat sau retrogradat. El nu poate fi transferat într-un alt departament sau pe un post de altă natură. Muncitorii americani sunt specialiști de natură îngustă care își cunosc profesia și nimic altceva. Prin urmare, în cadrul unei singure companii, se deplasează strict în sus. De aici rezultă un alt principiu.
  3. Mobilitatea este un alt principiu care ghidează sistemul american de management al personalului. Constă în faptul că la fiecare un an și jumătate până la doi ani fiecare ar trebui să-și schimbe locul de muncă. După cum am menționat mai sus, în cadrul unei singure companii, un angajat se poate deplasa doar pe verticală, adică la locul superiorului său. Deoarece astfel de posturi vacante sunt rareori eliberate, este necesar să se schimbe locul de muncă în căutarea lor. Se crede că dacă lucrezi mult timp în aceeași companie, atunci nu ești la mare căutare.
  4. Comunicarea în cadrul companiei este un alt principiu care poate fi identificat în modelul tradițional american de management al personalului. Se exprimă în faptul că angajatul poate face liber propuneri de îmbunătățire a muncii. Dacă se ia decizia de a le implementa, atunci de obicei o face cel care le-a propus. Autoritățile sunt destul de accesibile pentru comunicare, inclusiv datorită existenței unor zone de agrement comune.

Acestea sunt principiile de bază ale lucrului cu personal în companii americane.Ele sunt condiționate de cultura națiunii americane bazată pe individualism. Acest sistem poate aduce un nivel de profit destul de ridicat datorită utilizării sale, dar în același timp nu este orientat spre formarea unei echipe loiale conducerii companiei, configurată pentru o cooperare pe termen lung cu aceasta.

Aproape diametral opuse sunt legile și principiile pe care se bazează modelul japonez de management al personalului. A apărut în anii postbelici ca o încercare de a da un impuls dezvoltării economiei nipone în ani grei de criză, când marile companii ale țării au cunoscut un declin semnificativ. Unii experți susțin că modelul japonez de resurse umane a fost unul dintre factorii care au permis acestei țări să experimenteze o creștere economică semnificativă în următoarele câteva decenii.

Se bazează pe următoarele principii:

  1. Colectivism. Acest principiu prevede concentrarea fiecărui angajat pe un rezultat comun. Personalul companiei, în acest caz, este un fel de asemănare de lucru a unei familii, în care șeful este ca un tată pentru fiecare dintre angajații săi.
  2. Unul dintre principiile principale ale modelului japonez de management al personalului este loialitatea companiei. La angajare, se acordă mai multă atenție măsurii în care punctele de vedere ale angajatului sunt în concordanță cu filozofia corporativă. Poate fi chiar mai important decât abilitățile sale profesionale în unele cazuri.
  3. Munca se schimbă mai ales în cadrul aceleiași companii. Mobilitate orizontală ridicată: un angajat poate fi transferat de la un departament la altul, unde, în opinia managerului, aptitudinile și abilitățile sale vor fi mai utile companiei. Datorită acestui fapt, angajatul devine un specialist cu profil mai larg decât în ​​Occident și master număr semnificativ diverse profesii. Adesea, așa își încep cariera fiii proprietarilor marilor companii, ai căror părinți doresc să stăpânească toate aspectele afacerii lor de familie.
  4. Companiile japoneze se concentrează pe cooperarea pe termen lung cu angajații. Sunt organizate cursuri regulate pentru a îmbunătăți abilitățile și a îmbunătăți lucru in echipa. Angajaților li se acordă constant creșteri salariale în funcție de perioada de activitate în companie, chiar dacă nu cresc în această poziție.

Companiile japoneze sunt ghidate de astfel de principii în managementul personalului. Spre deosebire de cel american, acest sistem este mai axat pe formarea unei echipe și vede compania ca pe un mecanism unic care aduce mai mult profit, cu atât piesele sale lucrează mai bine împreună.

sistem european de management

Într-o oarecare măsură, este o sinteză a celor două anterioare cu adăugarea unor elemente, asupra cărora ne vom opri mai detaliat.

În primul rând, aceasta este o liberalizare largă a drepturilor lucrătorilor atât în ​​ceea ce privește angajarea, cât și procesul de muncă în sine.

Acestea nu sunt doar legi - ele însele companii europene să urmeze o astfel de politică. Companiile astfel organizate sunt de așteptat să fie mai profitabile, deoarece toți cei din ele vor lucra pe baza unui spirit comun. Fluxul liber al ideilor în cadrul companiei este încurajat. Pentru fiecare angajat sunt organizate cele mai confortabile conditii de munca.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUTUL TEHNOLOGIC SEVERSKY

Bugetul statului federal instituție educațională

superior învăţământul profesional

„Universitatea Națională de Cercetare Nucleară „MEPhI”

(Sti niyu mifi)

Departamentul SMiBU

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI HR LA ÎNTREPRINDERI STRĂINE

Lucrări de curs

la disciplina „Managementul personalului”

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

„____” ___________ 2010

supraveghetor:

I.V. Votiakova

„____” _________ 2010

Seversk 2010

Introducere
1 Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exemplul Toyota)
1.1 Principalele caracteristici ale guvernării japoneze
1.2 Caracteristici ale managementului la Toyota
1.2.1 Istoria Toyota
1.2.2 Principii directoare Toyota
1.2.3 Sistemul de management al producției
1.2.4 Sistemul 5S
1.2.5 Productie just-in-time
2 Caracteristici ale managementului personalului în SUA (pe exemplul lanțului de restaurante fast-food McDonald's)
2.1 Principalele caracteristici ale guvernării americane 32
2.2 Caracteristici ale managementului la McDonald's
2.2.1 Istoria McDonald's
2.2.3 Principii de bază ale activității companiei
3 Caracteristici ale managementului personalului în Franța (pe exemplul lanțului de hipermarketuri Cora)
3.1 Principalele caracteristici ale administrației franceze
3.2 Caracteristici ale managementului în lanțul de hipermarketuri CORA
Concluzie
Lista literaturii folosite

Introducere.

Managementul resurselor umane este recunoscut ca fiind unul dintre cele mai importante domenii importante viața unei întreprinderi care își poate crește în mod repetat eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea organizațională, economică, socio-psihologică și raporturi juridice subiectul şi obiectul controlului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţie de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situația apărută în țara noastră, schimbarea sistemelor economice și politice în același timp aduc atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare persoană, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic la relațiile de piață, relațiile de proprietate. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări complet noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorilor către consumator, și nu către șef și profit.

Pentru a gestiona eficient personalul organizației, o companie trebuie să aibă un obiectiv clar și o strategie bine gândită pentru dezvoltarea sa. Firmele străine de top (cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony și altele) acordă o mare atenție planificării strategice. În funcție de obiectivele alese, se elaborează o strategie - un program de acțiune care determină dezvoltarea organizației (extinderea producției de produse de bază și promovarea în continuare a acesteia pe piețele deja dezvoltate; dezvoltarea de noi produse și vânzarea lor pe aceleași piețe; căutarea de noi piețe de vânzare; diversificarea activităților de producție și marketing etc.) și modelul de management corespunzător.

1. Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exempluToyota)

1.1 Principalele caracteristici ale guvernului japonez.

Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. În metodele folosite în Japonia pentru organizarea activităților de management în condițiile progresului științific și tehnologic, formele tradiționale, naționale și moderne de organizare a muncii sunt strâns împletite.

Firma tipic japoneză este organizată pe trei niveluri: japonezii cred că structura pe trei niveluri este cea mai mobilă și cel mai puțin predispusă la birocrație.

Conducerea firmei - consiliul de administrație - reprezintă cel mai înalt nivel de conducere. Aceasta include de obicei președinții Consiliului, președintele, vicepreședintele, directorii executivi. Toți directorii aleși în Consiliul de Administrație conduc anumite divizii ale companiei. Spre deosebire de Occident, directorii din exterior sunt rareori invitați la conducerea companiei.

Într-o firmă, aceștia sunt de obicei promovați din middle management după ce dobândesc experiență în management operațional și ating o anumită vârstă - peste 50 de ani. La nivelul managerilor de mijloc sunt rezolvate toate sarcinile practice de management. Acest nivel este puntea între management de topși interpreți. Liderii companiei merg pe acest pod către muncitorii obișnuiți, adică. gestionează-le.

Japonezii sunt oameni cu o mentalitate practică, gândirea lor este caracterizată de o concretețe de invidiat, ei întotdeauna, chiar și atunci când rezolvă cele mai dificile probleme de viață, își îmbracă acțiunile în forme practice. Sistemul de management al personalului al organizațiilor industriale nu face excepție în acest sens, unde motivarea activității de muncă a salariaților ocupă unul dintre locurile importante.

Structura organizatorică a managementului în corporațiile japoneze este construită, de regulă, după principiul liniar-funcțional: comunicarea orizontală și verticală. Majoritatea companiilor japoneze nici măcar nu au un dezvoltat diagramă bloc organizații; nimeni nu știe cum este organizată Honda, cu excepția faptului că folosește multe echipe de proiectare și are multă flexibilitate. Inovația are loc de obicei în zone de frontieră care necesită participarea mai multor discipline.

Astfel, organizarea flexibilă japoneză în condiții moderne a devenit un atu deosebit de valoros.

Baza managementului japonez este managementul oamenilor, al resurselor umane. Spre deosebire de termenul larg folosit „managementul personalului”, managerii și specialiștii în management japonezi preferă termenul „managementul oamenilor”, subliniind necesitatea întregii game de influențe asupra personalului companiei, inclusiv metode socio-psihologice eficiente bazate pe o înțelegere profundă a psihologiei umane.

De obicei managementul include patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Un aspect cheie al managementului japonez este managementul personalului. În Japonia, așa cum spun japonezii, există o singură bogăție - oamenii.

Este managementul eficient al resurselor umane, care, potrivit experților japonezi, rămân singurele resurse inepuizabile, asigură realizarea unor produse de înaltă calitate și competitivitatea produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională.

Importanța cheie acordată acestui domeniu al managementului japonez este recunoașterea și conștientizarea faptului că acesta este fundamentul succesului companiei în toate celelalte aspecte și domenii ale managementului.

Mai mult, principala caracteristică și particularitate a managementului japonez este că managementul firmelor se bazează pe capacitățile unei persoane, nu pe o mașină sau pe functii de productie. Această caracteristică a managementului japonez a devenit fundamentală.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE
Universitatea de Stat Yelets numită după I.A. Bunina

Facultatea de Economie
Departamentul de Management

Lucrări de curs
la disciplina „Teoria managementului”
pe tema: Caracteristici ale managementului personalului în diferite țări

Introducere…………………………………………………………………………………………… 3
1. Conceptul și trăsăturile managementului întreprinderilor rusești în comparație cu cele străine……………………………………………………………………….6
1.1 Caracteristici ale organizării managementului personalului…………….6
1.2. Specificul managementului în Rusia…………………………………………..………12
2. Principii și caracteristici ale aplicării sistemului de management japonez………………………………………………………………………………..15
15
2.2 Deciziile de management, stilul și conceptul de management………….…..18
3.Modelul american de management……………………………………………….…..22
3.1. Aspecte teoretice Modelul american de management al personalului………………………………………………………………………………..22
3.2. Analiza modelului american de management al personalului în întreprinderi…………………………………………………………….…………………..31
Concluzie....................................................................................................................................36 Bibliografie...........................................................................................................................38

Introducere

Tema aleasă este în prezent foarte relevantă, deoarece particularitățile managementului în diferite țări au fost întotdeauna în centrul atenției.
Condițiile moderne pentru activitatea întreprinderilor industriale impun crearea sistem eficient managementul personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personal al acesteia.
În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii de formare a strategiilor și tacticilor. utilizare eficientă personalul întreprinderilor industriale, contribuind la ascensiunea și dezvoltarea industriei autohtone, asigurând competitivitatea acestora atât pe piețele interne, cât și pe cele mondiale.
Nu suficient de sus formare profesională o parte din personalul întreprinderilor industriale le face dificilă adaptarea la cerințe moderne, ceea ce o face deosebit de semnificativă și relevantă dezvoltare teoretică mecanisme socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de educație generală și de specialitate.
Trebuie menționat că în prezent o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele management modern, sisteme proprii eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor întreprinderilor industriale, așa cum au fost create în vremurile sovietice sistemul de pregătire profesională a acestora a fost practic eliminat.
În același timp, în existentă cercetare științifică se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și menținerii resurselor umane, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare ale acestora, crearea propriului sistem eficient de formare, recalificare și formare avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selectare a personalului de conducere.
Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.
Obiectul studiului este experiența rusă și străină în managementul personalului.
Obiectul cercetării îl constituie procesele de management al personalului unei întreprinderi în diverse condiții.
Scopul acestui curs este de a studia experiența managementului personalului întreprinderii atât în ​​Rusia, cât și în străinătate.

Concretând scopul, trebuie remarcat că în cursul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini.

Avand in vedere experienta țări străineîn managementul personalului unei întreprinderi, stilul japonez de management al personalului se distinge printr-o manifestare a respectului față de o persoană, care se formează datorită unui sistem de angajare pe viață, a unei ușoare diferențieri în promovare, precum și a pregătirii și implicării sistematice a personalului în management. Sistemul de angajare pe viață este valoros pentru a crea un sentiment de „toată lumea în aceeași barcă” în rândul personalului. În același timp, există multe oportunități pentru personalul de a crește și de a crește salariile. Dar diferențierea muncitorilor este nesemnificativă, așa că ei consideră că munca conștiincioasă este profitabilă. Pe de altă parte, accentul pus pe învățarea și împuternicirea participării la management îmbunătățește înțelegerea rolului muncii cuiva. Acești factori conduc la o productivitate ridicată, receptivitate la inovare și, în cele din urmă, la o competitivitate ridicată pe piețele globale.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit și continuă să folosească pârghii morale și psihologice de influență asupra individului astăzi. Specialistul în management Hideki Yoshihara a identificat o serie de trăsături care caracterizează managementul japonez.

ü Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Acest lucru duce la stabilitate resurselor de muncăși reducerea fluctuației personalului. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de sistemul de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru gândirea europeană.

l Publicitatea și deschiderea valorilor corporative. Când toți lucrătorii au acces la informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea.

ü Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor. Acest lucru este de o importanță deosebită.

b Management orientat spre calitate. Managerul ar trebui să îndrepte eforturi maxime către controlul calității.

ü Prezența constantă a managementului în producție.

b Menține curățenia și ordinea.

Managementul japonez poate fi descris ca o dorință de îmbunătățire a relațiilor umane, care include: consistența, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Japonezii au adoptat metode moderne de management în principal de la americani, dar le-au adaptat creativ la noile condiții și la mentalitatea japoneză. Managementul japonez conține o serie de concepte care îl deosebesc de o serie de sisteme de management din alte țări. Cele mai importante dintre ele sunt:

Yu sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor;

Yu conceptul de învățare continuă, care duce la auto-dezvoltare;

Yu receptivitate la idei noi.

În general, sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. „Angajatorii nu folosesc doar munca unei persoane, ei o folosesc pe toată”, este o formulă scurtă care explică relația dintre angajatori și lucrătorii salariați.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense (scrisori, cadouri, bani, concediu suplimentar) decât pedeapsa (mustrari, amenzi, concedieri). Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Și concedierea unui angajat este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile înalților funcționari. Astfel, managementul personalului devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe viață.

Managerul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Mulți angajați își iau rar zile libere și adesea nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece sunt convinși că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie de el. Corporațiile locale garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc sisteme de compensare bazate pe vechime pentru a preveni angajații să plece la o altă firmă. Un angajat care s-a transferat la o altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt. Sistemul de angajare pe viață se bazează pe siguranța locului de muncă și promovare. Personalul este completat pe baza calităților personale și a datelor biografice. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. La selectarea candidaților pentru management nivel superior cea mai mare valoare este atașată capacității de a conduce oamenii.

De la sfârșitul secolului al XIX-lea, sistemul de management din Statele Unite s-a bazat pe copierea experienței engleze în organizare și întreprindere. Până în prezent, s-a format ca o fuziune organică a cercetării teoretice și a celor mai bune practici. înalt mediu competitiv iar receptivitatea sporită la noi metode a contribuit la crearea de către americani a unei strategii eficiente în organizarea personalului.

În America, se obișnuiește ca un lider bun al unei companii mici să prefere să comunice direct cu subalternii săi și să le ceară părerea cu privire la multe probleme. Daca firma are o misiune clar definita, atunci poate motiva eficient angajatii si le poate da incredere in importanta muncii prestate. În companiile americane, se crede că fiecare angajat este unic, pentru că fiecare ar trebui să aplice o metodă individuală de management. Pentru subordonați, este important dacă șeful îi ajută în treburile de zi cu zi, dacă le oferă oportunitatea dezvoltarea carierei. De exemplu, dacă unul dintre subordonați manifestă interes pentru a conduce o divizie, ar trebui să i se explice ce și cum trebuie să facă pentru a atinge scopul. Managerul trebuie să arate că oferă oportunitatea de promovare absolut tuturor și face o alegere nu pe baza gusturilor și antipatiilor personale, ci pe baza unor criterii clare și ușor de înțeles pentru toată lumea.

Ele pot fi clasificate astfel:

§ responsabilitatea individuală;

§ decizia se ia de catre conducator;

§ relatiile de afaceri nu se imbina niciodata cu cele personale;

§ autonomia relativă a şefilor de departamente individuale din întreprindere;

§ Lipsa loialității angajaților față de compania lor;

§ simplitatea acţiunilor managerului (trecerea la esenţa problemelor, clasificarea lor pragmatică şi soluţionarea lor imediată).

În Statele Unite, spiritul individualismului este foarte dezvoltat, în care fiecare are grijă de sine. Baza spirituală a managementului american este religia creștină a confesiunii protestante.

Directorul corporației americane General Electric, Jack Welch, și-a formulat cu mare succes cele 6 principii de management:

Ш percepe realitatea așa cum este, fără pretenții la ceea ce a fost înainte sau ceea ce și-ar dori să vadă;

Ш nu a gestiona, ci a dirija;

Să fie sinceră cu toată lumea;

Ø implementează modificări înainte ca acestea să devină forțate;

Ø nu intra in competitie, in lipsa unui avantaj competitiv;

SH controlează-ți singur cota, altfel altcineva o va face pentru tine.

Nu există un model național sau un concept de guvernare clar formulat în Rusia. Managementul rusesc este o simbioză a stilurilor europene și asiatice. Motivele lipsei unui model propriu de management sunt următoarele:

perioadă scurtă de existență a relațiilor de piață în țară;

lipsa de cunoștințe care să îndeplinească cerințele internaționale și condițiile de piață pentru majoritatea liderilor ruși;

functionarea intreprinderilor pe "potriviri";

incriminarea celor mai profitabile domenii de activitate;

Multinaționalitatea țării, dimensiunea teritoriului acesteia și diferențele în legislația autorităților teritoriale complică munca organizațiilor.

În condițiile moderne, chiar și un lider foarte experimentat nu este întotdeauna capabil să compare în mod obiectiv avantajele și dezavantajele soluțiilor din domeniul managementului personalului fără utilizarea unor instrumente și metode speciale și să aleagă pe cea mai bună dintre ele. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului personalului întreprinderii, este necesar să se studieze stilurile și metodele străine de management al personalului.

Se știe că managementul bine organizat al companiei este cheia funcționării sale cu succes. Există diverse școli de management: americane, europene, japoneze. Fiecare dintre ele are propriile caracteristici asociate cu tradițiile naționale ale țării.

Deci, de exemplu, au apărut anumite dificultăți în încercarea de a exporta managementul japoneză în străinătate. Atât de firesc pentru angajații acestei țări este spiritul companiei - familia, când managerii japonezi sunt interesați de secțiile lor în detaliile vieții lor, care depășesc atributii oficiale, europenii și americanii, care au devenit angajați ai filialelor străine ale firmelor japoneze, au perceput-o ca o invazie a vieții private.

În principiu, întrebarea care management este mai bună: japoneză, americană sau europeană, nu este pe deplin legitimă. Căutarea unui model optim nu poate merge decât pe calea adaptării reciproce și îmbogățirii reciproce. Companiile care sunt capabile să perceapă forme și idei noi, să abandoneze ceva tradițional, dar care împiedică dezvoltarea, primesc avantaje.

Următoarea circumstanță nu este absolut tipică pentru Japonia. De obicei, plecarea unui angajat din companie înseamnă izolarea completă a acestuia de foștii săi colegi, ruperea tuturor legăturilor de prietenie cu acesta. Este de la sine înțeles că cei plecați nu se pot întoarce. Au existat precedente când angajații care au acceptat oferte de la alte firme s-au întors după un timp și au fost duși în poziții nu mai mici decât cele pe care le-au ocupat anterior în această firmă. În același timp, toate trăsăturile pozitive ale managementului japonez, cum ar fi orientarea în echipă, asistența reciprocă, flexibilitatea, definițiile informale ale domeniului de activitate și munca, interschimbabilitatea în Sony sunt păstrate. Această combinație permite companiei să opereze cu succes atât pe piețele interne japoneze, cât și pe cele internaționale.

În companiile japoneze, există două departamente care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au analogi exacti în organizațiile occidentale.

Unul dintre ele este așa-numitul departament de probleme generale („somu-bu”). Se ocupă de probleme juridice, relații interne, relații cu acționarii, agenții guvernamentale, asociații comerciale și companii aferente, documentație.

Celălalt este departamentul de resurse umane (jin-jibu), adesea o ramură a somu-bu, și se desprinde de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune. Funcționează ca unitate centrală pentru toate problemele de personal.

Managementul resurselor umane în Japonia este mai mult decât una dintre numeroasele funcții care sunt caracteristice oricărei organizații de afaceri; în ceea ce privește importanța, se situează pe același rând cu managementul producției, vânzărilor și finanțelor. Manifestă o filozofie corporativă și o organizare particulară a muncii în sectorul privat, care poate fi descrisă prin termenul „familie industrială”.

Familia industrială înseamnă că cel comercial sau întreprindere industrială este văzută nu numai ca o entitate economică, ci (mai important) ca o comunitate de oameni care lucrează aici. Pentru cei mai mulți dintre ei, orice organizație personifică într-o oarecare măsură imaginea familiei umane.

Angajații își asociază statutul social actual și viitor, precum și oportunitățile de dezvoltare fizică și spirituală, în mare măsură, și uneori complet, cu compania lor, care are grijă de oameni, inclusiv de domenii care nu țin de serviciu. Această filozofie antreprenorială își găsește expresia în norma (din motive economice nu se realizează întotdeauna) a angajării pe termen lung și în marea importanță acordată vechimii.

Niciun membru al „familiei” nu ar trebui să rămână fără griji cu privire la viitorul său atunci când părăsește compania, chiar și în momentele dificile.

Membrii mai în vârstă ai „familiei” sunt tratați cu mai mult respect decât cei mai tineri, deoarece serviciul îndelungat indică loialitate față de companie și o mare experiență - muncă și viață.

Pentru ca coeziunea în grup să fie menținută și întărită, armonia („wa”) trebuie menținută constant în acesta la toate nivelurile. În loc de verdictul „ai dreptate și el greșește”, trebuie căutat întotdeauna un compromis.

Întâlnirile personalului sunt organizate nu atât pentru a lua o decizie sau pentru a informa despre aceasta, ci pentru a încuraja participarea la afacerile companiei. Contactele informale și frecvente merg în mare măsură către atingerea consensului. În acest context, liderul este mai mult despre menținerea armoniei decât să tragă sau să împingă grupul.

Întrucât soarta corporației depinde de soarta tuturor, tratament egal este necesar pentru toată lumea. Egal nu înseamnă același lucru. Există norme acceptate social în țară care diferențiază oamenii după niveluri de educație formală, vechime, vârstă, funcție și chiar sex.

Toate acestea sunt luate în considerare în sistemul de salarizare standard, care acoperă toți angajații permanenți. În companiile japoneze, există de obicei o distincție între două niveluri de management al personalului - nivelul companiei și nivelul individual.

La nivel de companie, departamentul de Resurse Umane este unitatea centrală care se ocupă de aspectele formale ale managementului personalului. În plus, el este tot moduri posibile ajută la implementarea acestui leadership la nivel individual, la care toată lumea și toată lumea - superiori, subordonați și colegi - trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale muncii de personal, cu alte cuvinte, de armonizarea relațiilor interpersonale pe teren. Poziția centrală a departamentului de personal nu este fixă ​​din punct de vedere organizatoric. Este instalat chiar de muncitori. Aceștia presupun de obicei că au fost angajați pentru a lucra în beneficiul companiei, și nu pentru a face un anumit loc de muncă, ceea ce indică predominanța orientării de grup asupra individuală. Ei știu că vor fi transferați de la un loc de muncă la altul, de la un departament la altul, asta le va schimba statutul în subgrupa subdiviziune și controlul pe care subgrupul îl exercită asupra lor. Calitatea lor de membru în companie rămâne neschimbată. În acest sens, ei se simt monitorizați în permanență de departamentul de personal.

Structura organizatorică a unei companii japoneze reflectă filosofia sa corporativă. În Occident, unde principalul lucru este - eficiență economică, firma este construita pe baza unei diviziuni functionale a muncii si de aceea graviteaza catre o structura orizontala, intrucat fiecare divizie functioneaza independent, in concordanta cu specializarea ei. În Japonia, unde se pune accent pe aspectele personale, structura se bazează pe asistență reciprocă și ierarhie și, prin urmare, este mai degrabă verticală.

Principalele divizii ale companiei sunt departamentele ("bu"), secțiunile ("ka") și subsecțiunile ("kakari"). Trebuie remarcat faptul că aici există o distincție clară între „guler alb” (lucrători de birou) și „guler albastru” (lucrători manuali). „Jinji” înseamnă managementul personalului lucrători ai cunoștințelor nesindicaliți, în timp ce „romi” se referă la lucrătorii sindicalizați. Compartimentul Resurse Umane este responsabil de colectarea datelor despre activitățile angajatului, nivelul salarial, condițiile de muncă etc. în companii afiliate și alte companii. Informațiile sunt obținute în procesul contactelor personale cu colegii din alte companii, precum și în vizitele de specialitate agentii guvernamentaleși organizații precum Ministerul Muncii, Centrul de Productivitate din Japonia, secretariatul asociațiilor comerciale și, în special, Federația Japoneză a Asociațiilor Patronale.

Planificarea forței de muncă, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o excepție în Japonia.

În condițiile actuale de afaceri, următoarele sunt considerate demne:

De obicei, companiile monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură echilibrată a forței de muncă. Există două motive pentru aceasta. Prima este economică: în fiecare an un anumit număr de muncitori se pensionează la limita de vârstă (când primesc cel mai mare salariu). Acest lucru reduce semnificativ costul salariilor, acestea fiind înlocuite de absolvenți de liceu fără experiență, care sunt cei mai puțin plătiți din companie. Al doilea motiv este că menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul de resurse umane realizează proiecții ale forței de muncă din întreaga companie pentru următorul exercițiu bugetar. Pentru a face acest lucru, el trebuie să calculeze numărul maxim de noi absolvenți care urmează să fie angajați și salariul lor inițial. Departamentul de Resurse Umane prognozează costurile preconizate cu forța de muncă. În cele din urmă, el își propune propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile speciale sunt cele mai scumpe.

Recrutarea, instruirea și promovarea personalului, efectuarea de acțiuni disciplinare și concedieri, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale, și relaţiile de muncă, -- apanajul departamentului de personal. Sefii de departamente isi pot face propunerile, sunt consultati inainte de a se lua o decizie.

În companiile japoneze, orele suplimentare sunt privite în două moduri. În primul rând, utilizarea sa este mai economică decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a satisface cererea fluctuantă. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților.

Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților lucrătorilor (sau al sindicatului), aceștia pot fi numiți în orice moment și pentru orice perioadă. De Codul Muncii Angajatorul din Japonia se poate prelungi timp de lucru specificat la art. 7, 32, 40, sau desemnează munca în zilele de sărbătoare, dacă ajunge la o înțelegere cu sindicatul, atunci când există și cuprinde majoritatea salariaților întreprinderii, sau în lipsa unui sindicat cu persoane care reprezintă majoritatea salariaților, și o depune în scris la biroul administrativ.

Totuși, pentru lucrări subterane sau alte lucrări dăunătoare sănătății, orele suplimentare nu trebuie să depășească două ore pe zi.

Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Departamentul de Resurse Umane controlează plățile pentru muncă peste program. Asta a fost tradiția de după război. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât Venit suplimentar. Pe lângă prestațiile sociale statutare (asigurare de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale.

Locuințe și pensiuni, oportunități de recreere și divertisment, programe culturale, împrumuturi pt construcția de locuințe, subvenții pentru prânzuri și achiziții în magazinele companiei - toate aceste programe sunt implementate central de către departamentul de personal.

Departamentul de Resurse Umane se ocupă și de toate beneficiile. De exemplu, atunci când un angajat al companiei se mută, el subvenționează relocarea întregii familii și îi caută locuințe.

Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți de școală care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă. Criteriile de selectare a candidaților sunt mai mult sociale decât economice.

O companie japoneză consideră în general că specializarea și diviziunea muncii și un accent pe eficiența individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, lucrul în grup și cooperarea cu accent pe interesele întregii corporații sunt cel mai adesea încurajate.

Recrutarea angajaților este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea munca specificaîntr-un loc anume. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc.

Chiar și atunci când munca devine inutilă, oamenii nu sunt concediați. Compania le asigură recalificarea și îi transferă în alte locuri sau la birourile lor regionale.

Absolvenții de școală fără experiență de muncă sunt recrutați în fiecare an pentru ca compania să-i aducă la nivelul adecvat de calificare și asimilare a culturii corporative, menținând în același timp structura de vârstă a forței de muncă. Acesta este un indicator important al dinamismului organizațional, al capacității de inovare tehnică.

Situațiile financiare anuale ale companiei indică întotdeauna varsta medie muncitorii.

În perioada postbelică, recrutarea anuală a muncitorilor se desfășura în trei grupe principale: gimnaziu (9 clase de învățământ obligatoriu, un tânăr are 15 ani), liceu (12 ani de studii, 18 ani) și o facultate de patru ani (16 ani de studii, 22 de ani).

Recrutarea absolvenților de astăzi liceu foarte limitat, deoarece tinerii merg în mare parte la studii superioare, iar multe companii necesită o forță de muncă cu acest nivel de educație. Absolvenții de liceu își găsesc de lucru doar în fabrici și magazine foarte mici.

Majoritatea absolvenților liceu sunt angajate în întreprinderi de producție mijlocii și mari ca muncitori, unele dintre absolvente devin asistente ale funcționarilor sau vânzătorilor în marile companii din domeniul comerțului și serviciilor. Bărbații cu studii universitare sunt recrutați ca candidați pentru funcții de conducere. Fetele care absolvă universitățile nu sunt de interes pentru companiile mari, deoarece este probabil să nu lucreze mult timp și să se căsătorească la aproximativ 25 de ani.

Timp de mulți ani, companiile japoneze au ignorat noile angajări din alte categorii, cum ar fi absolvenții de doi ani de facultate (în cea mai mare parte femei), scoli vocationaleși școlile în care repartizează grad maestru. Cu toate acestea, atitudinile față de ei se schimbă acum.

Întreprinderile mici recrutează de bunăvoie absolvenți de școală. Le este greu să atragă tineri cu diplome universitare dacă nu sunt bine cunoscuți pentru că se extind rapid datorită aplicării noilor tehnologii. Firmele mici trebuie să se bazeze pe transferul persoanelor apte de muncă de la alte companii, invitând oameni cu o anumită experiență de muncă. Sunt acceptate pentru loc de munca permanent pana la 1 aprilie (data recrutarii absolventilor de scoala). Astfel de angajați sunt mai puțin apreciați decât cei care vin direct de la școală: pentru cel puțin câțiva ani de la intrarea în companie, salariul lor este mai mic, iar promovarea este mai lentă.

Marile companii apelează la această categorie de muncitori doar în cazuri excepționale, de exemplu, odată cu creșterea rapidă a vârstei medii a lucrătorilor, care era tipică unor companii de electricitate și electronică la sfârșitul anilor 60.

De obicei, există un fel de acord tacit - să nu braconeze angajații calificați de la concurenții din industria lor. De fapt, numai companii străine să utilizeze serviciile agențiilor de recrutare pentru a identifica personalul de care sunt interesați de la concurenți.

Întrucât angajarea permanentă implică muncă pe termen lung, atât absolvenții, cât și companiile își iau alegerea în serios. Pentru absolvenți, prima lor angajare le determină aproape întotdeauna viitorul. Dacă schimbați locul de muncă din orice alt motiv decât circumstanțe familiale sau falimentul companiei, societatea suspectează fie motive egoiste („el urmărește doar propria bunăstare financiară”), fie trăsături negative de personalitate („nu lucrează bine cu ceilalți”). În plus, este nevoie de timp pentru ca societatea să accepte pe deplin noul venit.

La schimbarea locului de muncă, o persoană trebuie să accepte un salariu mai mic și o promovare mai lentă în comparație cu personalul companiei.

Majoritatea școlilor organizează întâlniri explicative și consultări pentru absolvenții lor, postează pliante ale companiei pe panourile de locuri de muncă, pregătesc informații despre companie și fac recomandări. Acolo unde este posibil și convenabil, ei invită reprezentanții marilor întreprinderi și companii să se întâlnească cu absolvenții pentru a le spune despre o anumită industrie, pentru a-i informa despre companii.

Cei mai promițători absolvenți încep să se pregătească pentru alegerea unei companii chiar la începutul anului de absolvire. Această pregătire include familiarizarea cu activitățile companiilor, participarea la întâlnirile ținute de școală, conversații cu foști absolvenți.

După studierea dosarelor personale ale solicitanților și selectarea celor mai demni, li se propune să scrie un eseu și apoi să promoveze primul interviu. Cu rezultate satisfăcătoare, candidații sunt admiși la un al doilea interviu și sunt uneori testați.

Unele companii desfășoară, de asemenea, interviuri de grup în care solicitanții discută un anumit subiect cu solicitanții din alte școli.

Multe companii acordă prioritate interviurilor preliminare informale. Acestea se desfășoară sub formă de conversații private între solicitanți și vechii angajați din aceeași școală care lucrează în departamentul de personal.

Începând cu cel de-al doilea interviu, la acesta pot participa și alți manageri direcți, iar la finalul procedurilor de selecție pot participa și înalți funcționari.

După interviul final, compania ia o decizie preliminară de angajare și îi anunță pe cei angajați personal sau prin intermediul unui vechi angajat. Această decizie prealabilă este necesară deoarece se ia cu câteva zile înainte ca solicitantul să absolve și se pot întâmpla multe înainte de angajarea oficială în luna aprilie a anului viitor.

Pentru a preveni ca pre-acceptații să fie ademeniți de o altă firmă, compania menține contactul cu aceștia, de exemplu, ținând întâlniri cu angajații departamentului de personal și alți angajați și, uneori, cu conducerea firmei.

Există multe precedente în instanță care stabilesc că o companie nu poate anula o decizie preliminară de angajare fără motive întemeiate. Cu toate acestea, acesta poate fi anulat de către solicitant dacă acesta nu și-a dat o obligație de garanție până la acel moment (unii solicitanți primesc mai multe astfel de invitații preliminare).

Compania are posibilitatea de a aplica sancțiuni împotriva acelor școli ai căror elevi încalcă în mod regulat acordul preliminar. Sancțiunile sunt reducerea numărului de invitații pentru absolvenții acestei școli pentru anul următor, sau chiar oprirea totală a recrutării absolvenților acesteia.

Este de remarcat faptul că condițiile de angajare nu sunt discutate în timpul procesului de recrutare. Compania prezintă școala cu cele mai multe Informații generale despre starea treburilor lor. În cel mai bun caz, informația precizează că „salariul și condițiile acestuia sunt determinate de regulile de angajare ale companiei”.

Acum, când s-a luat un curs pentru utilizarea la nivel mondial a factorului uman în asigurarea nu doar a unor realizări economice unice, izolate, deși uneori senzaționale, ci și a eficienței constant ridicate în toate sferele producției sociale, o reconstrucție radicală a mecanismului motivației muncii în țara noastră ar trebui să devină una dintre prioritățile strategiei economice.

Această sarcină este extraordinar de dificilă și, cel mai important, necesită o abordare fundamental nouă, non-standard, integrată, care ar face posibilă realizarea unei schimbări în problema realității, adică nu ocazional, ci în mod continuu, mobilizarea potențialului moral al fiecărui lucrător în parte și colectiv de muncăîn general.

Căutarea opțiunilor optime de orientare a personalului către eforturi intensive de muncă pune problema apelării la experiența străină.

Ținând cont de indicatorii finali ai funcționării economiilor SUA și Japoniei arătați lumii, este legitim să concluzionăm că această experiență este plină de multe tentații. Este util, totuși, să precedăm orice trecere în planul sistemelor de management al lucrătorilor care au fost stabilite în aceste țări prin studiul și evaluarea lor cuprinzătoare.

Introducere ............................................................................................................................. 3

1. Posibilități de utilizare a experienței străine în managementul personalului în practica rusă .................................................................................................................................................. 4

2. Caracteristicile modelului american.................................................................. 7

3. Experiența japoneză în managementul personalului.................................................................. 15

4. Caracteristici ale managementului personalului în țări Europa de Vest.......... 22

4.1. Abordări tradiționale și inovatoare în modelul vest-european de management .......................................................................................................................................................................................... 22

4.2. Recompense nefinanciare.............................................................................................. 30

Concluzie.................................................................................................................................... 34

Referințe: ............................................................................................................. 36

Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Și asta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

Managementul american se caracterizează printr-o organizare rigidă a managementului. Pentru el, dorința de a oficializa relațiile manageriale este cea mai caracteristică.

Pentru american managementul este foarte caracteristic ideii de responsabilitate personală a angajatului. Eficacitatea muncii unui anumit lider este determinată pe baza faptului că acesta a fost capabil să atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.

Managementul european diferă într-o mică măsură de cel american. Faptul este că Europa și SUA sunt culturi destul de apropiate și, prin urmare, schimbul de realizări între ele se desfășoară cu mai puțină dificultate.

În Europa, ca și în Statele Unite, întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol foarte important în economie. Acesta este și motivul pentru unele dintre caracteristici management european. Pentru firmele mici, nevoia de supraviețuire este mai urgentă, așa că este nevoie de un răspuns mai rapid la orice, chiar și la cea mai mică schimbare a situației, la care este necesar să se adapteze.

Una dintre diferențele semnificative dintre managementul european și managementul american este că în Europa, chiar și în cadrul marilor preocupări și companii, filialele păstrează un grad semnificativ de independență. Această autonomie se poate aplica atât deciziilor de producție, cât și financiare, precum și inovației. Problemele gestionării întreprinderilor relativ mici în Europa sunt mai relevante decât în ​​Statele Unite.

Managementul japonez este influențat de cultura originală a Japoniei și de faptul că a intrat pe piața mondială abia după cel de-al Doilea Război Mondial. Japonia a preluat din Europa și Statele Unite aspectele pozitive ale experienței, în primul rând, orientarea către noile tehnologii și metode psihologice de management. În Japonia, experiența de muncă este mai apreciată decât educația, astfel încât liderii din Japonia sunt instruiți direct la locul de muncă. Dacă în Europa și SUA se oferă mai întâi cunoștințe teoretice, care apoi sunt consolidate prin practică, atunci în Japonia oferă practică, care abia apoi se transformă în cunoștințe.

Japonezii sunt foarte atenți la conexiunile dintre oameni, precum și la caracteristicile personale ale angajaților, tind să aleagă o poziție pentru o persoană, și nu o persoană pentru o funcție. Japonezii evită individualismul în acțiunile lor, nu sunt înclinați să-și impună responsabilitatea personală, practic nu controlează eficacitatea acțiunilor unui lucrător individual; mult mai importantă pentru ei este responsabilitatea colectivă (de grup). O altă caracteristică a managementului japonez este că directorii acordă o atenție deosebită inovațiilor tehnologice. Din acest punct de vedere, Japonia depășește toate țările lumii.

Beneficiile experienței japoneze pentru management rusesc se datorează în primul rând integrării blânde a celor mai buni care au fost dezvoltate în cultura de afaceri în Europa și SUA. Profesia de „manager” este una dintre cele mai populare și, mai important, una dintre cele mai căutate.

Știința managementului în Rusia este la început. Diferențele semnificative se referă la cultură - valorile și principiile care stau la baza societății noastre. Comportamentul consumatorului este de asemenea specific. O tradiție bogată creată de oamenii de stat și antreprenorii din secolele trecute nu a fost încă integrată în înțelegerea noastră despre management.

2. Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management este de interes cunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin existența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică necorporați (aceștia sunt numiți acționari „din afara” sau „din afara”), precum și printr-un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol. Americanii Luther Gyulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.

Modelul american de guvernare s-a născut la începutul secolelor XIX și XX, când Statele Unite au cunoscut un boom economic. Imens Resurse naturale a atras mințile progresiste ale vremii; nivelul de dezvoltare a ingineriei și tehnologiei a intrat în conflict puternic cu sistemul de relații de producție care se dezvoltase la acea vreme. Capitalismul clasic trecea în stadiul său cel mai înalt, monopolist. În această perioadă s-au format premisele obiective pentru apariția „managementului științific” în Statele Unite și activitățile liderului său, Frederick Winslow Taylor.

Nu este deloc întâmplător ca centrul de dezvoltare a teoriei și practicii managementului la începutul secolului al XX-lea să se mute din Anglia în America. Activitățile fondatorilor „managementului științific” au reflectat tendințele caracteristice ale epocii capitalismului clasic - liber economie de piata, antreprenoriat individual, dominația întreprinderilor mijlocii și mici. Organizarea muncii și managementului într-o astfel de „economie locală” nu necesita aplicarea sistematică a științei, iar știința însăși nu era încă instituția socială dominantă, principala forță productivă a industriei. Așa era situația în Anglia în epoca lui Arkwright, Smith, Bolton și Owen. Astfel, putem concluziona că modelul englez, sau mai degrabă anglo-saxon, a stat la baza școlii americane de management.

O situație diferită s-a dezvoltat la sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea în Statele Unite, care, din punct de vedere al nivelului tehnic de producție, a devenit unul dintre liderii mondiali. Câteva fapte ajută la înțelegerea de ce America s-a dovedit a fi patria management modern. Chiar și la începutul secolului al XX-lea, Statele Unite erau practic singura tara unde o persoană ar putea depăși dificultățile asociate originii, naționalității sale, demonstrând competență personală. Principalul factor în dezvoltarea științei managementului aici nu a fost afacerile medii și mici, ci marile - corporații mari și super-mari, cum ar fi Midvale Steel și Bethlehem Steel, de exemplu, fiecare dintre acestea angajat câteva mii de oameni. În America, scria Peter Drucker, „corporațiile mari sunt o minoritate, dar o astfel de minoritate care stabilește structura tipică a societății, comportamentul oamenilor, modul lor de viață. Afacerile mari stau la baza oricarei societati industrializate. Ea finanțează și aduce la viață și o mare știință. Chiar și sindicatele și organele administrației guvernamentale nu sunt altceva decât un răspuns social la fenomenul marilor afaceri.Neintervenția statului a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul dezvoltării afacerilor să devină monopoliști.

Constatând diferențele de dezvoltare a industriei din Europa continentală și America de Nord, unii experți atrag atenția că americanii au început cu mecanizarea întregului complex de operațiuni, în timp ce europenii au avut tendința de a mecaniza operațiuni individuale, precum țesutul sau filatul.

În Anglia, gândirea tehnică s-a dezvoltat în cadrul științei academice. Ca să zic așa, pe bază de stat, și apoi, după ceva timp, s-a ajuns la practică. Americanii au împrumutat gata făcute cele mai bune idei tehnice ale europenilor și le-a transpus imediat în modele tehnice concrete. Abordarea nord-americană a fost mai flexibilă și mai rapidă, introducerea tehnologiei a fost mai puțin încurcată în rețele birocratice. Centrele de progres tehnologic din Europa au servit cel mai adesea ca agenții guvernamentale și universități, iar în Statele Unite - întreprinderi. Firmele de vârf aveau laboratoare bine echipate implicate în implementarea practică a progreselor tehnologice. Acestea sunt premisele istorice pentru apariția școlii americane de management.

În școala americană de management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal.

Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare a angajaților individuali și a unităților structurale ale companiei și o delimitare strictă a atribuțiilor acestora. Avantajele specializării sunt că reduce cantitatea de pregătire a lucrătorilor, mărește nivelul de competențe profesionale la fiecare loc de muncă specializat, separă de sarcinile de producție pe cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici și, de asemenea, crește capacitatea echipamentelor specializate.

Deciziile se iau cel mai adesea individual, în timp ce nivelul de responsabilitate în piramida managementului este cu unul sau doi pași mai mare decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

Firma americană operează într-un mediu social egalitar. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Este de remarcat faptul că spiritul de „sacrificiu” (altruism) este rar în rândul americanilor: chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, de fapt, câștigul personal este ușor de detectat. De multe ori compania încurajează competiția între angajați (una dintre modalitățile de stimulare), motiv pentru care americanii sunt pronunțați individualiști și uneori le este foarte greu să lucreze în echipă.

Modelul de management american este caracterizat de un model de management ierarhic.

În modelul tradițional al unei organizații ierarhice, în primul rând, există o distincție între procesul de luare a deciziilor strategice de afaceri și deciziile operaționale. bază management strategic este o analiză sistemică și situațională a externe (macro-mediu și concurenți) și interne (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultura organizationala etc.) mediu.

Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporației este planificarea strategică, care a apărut în condițiile de saturație a pieței și o încetinire a creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

Pentru a reduce rezistența muncitorilor schimbare de organizare care se desfășoară în corporații, se dezvoltă programe pentru îmbunătățirea „calității viata de munca”, cu ajutorul căruia angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutarea problemelor de raționalizare a producției, rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Prima se referă la deciziile de afaceri ale firmei, care determină direcțiile principale de funcționare a acesteia. După dezvoltarea acestuia din urmă, compania ia decizii operaționale pentru a-și adapta activitățile la diverse circumstanțe neprevăzute (defecțiune a echipamentelor, căsătorie etc.) și la schimbările situației pieței.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la atelier; crearea de consilii ale lucrătorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor.

În economia americană, statul nu joacă un rol semnificativ ca proprietar al mijloacelor de producție și întreprinzător general. Ponderea sectorului public în PIB este de circa 4%, iar împreună cu întreprinderile autoritățile locale- aproximativ 13% din PIB. Acesta angajează aproximativ 14-15% din forța de muncă. Statul deține o parte semnificativă a proprietății - aproape 25% din teritoriu, rețeaua de drumuri federale și multe alte întreprinderi de infrastructură.

Statul joacă un rol decisiv în reproducerea forței de muncă, protecția mediului și dezvoltarea sferei științifice. Ea efectuează reglementări la nivel național prin politica monetară și bugetară, sistemul federal de contracte. În general, statul îndeplinește funcții semnificative din punct de vedere social care fie nu aduc venituri rapide, fie nu sunt optime pentru entitățile economice private.

Comportamente:

Oamenii de afaceri acționează într-un mod direct;

Ei recurg la un atac, un ordin în procesul de a conveni asupra unei decizii în negocieri;

Ei nu fac digresiuni lungi, ci merg imediat la însăși esența problemei, clasificându-le pragmatic, rezolvând problemele rând pe rând.

Scopul principal este un acord cuprinzător. Una dintre cele mai importante condiții este respectarea tuturor legilor, reglementărilor, reglementărilor și nu beneficiului și acordul dintre parteneri. Delegația americană la discuții trebuie să includă un reprezentant autorizat care are dreptul de a lua decizii și un avocat. Managerii americani nu sunt bineveniți dacă colegii lor (partenerii) sunt întrerupți în timpul discuțiilor sau pleacă înainte de a lua o decizie de a discuta decizia lor.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management:

Participarea lucrătorilor în gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de magazin;

Crearea consiliilor muncitorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri;

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului;

Invitarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Atragerea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organisme de guvernanță corporativă - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutarea problemelor de raționalizare a producției și rezolvarea diferitelor probleme externe și interne.

Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

Funcționalitate, ceea ce înseamnă responsabilități clar atribuite angajatului. Principiu: concentrează-te pe ceea ce faci cel mai bine; Nu contează cine ești, contează ce poți face ca specialist.

Sarcina managerului este de a dezvălui potențialul creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

Recalificare obligatorie și formare continuă.

Managementul obiectivelor. Divizarea oricărei probleme, unde soluția este asociată cu un set de cunoștințe eterogene. Un algoritm clar pentru realizarea.

Implementarea tendințelor opuse: o abordare funcțională rigidă (de exemplu, un sistem transportor) și un numar mare de lideri și indivizi creativi, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor lor și flexibilitate în implementare.

Creșterea carierei are loc strict în cadrul specializării profesionale.

Cultură corporativă dezvoltată.

Managementul este considerat un avantaj competitiv puternic.

Restructurarea personalului a început cu manageri și specialiști bine plătiți. Din punctul de vedere al conceptului „ resurse umane” Investiția în acest personal este cea mai justificată.

Competența și „interesul personal pentru firmă” ale managerilor de nivel superior afectează cel mai radical performanța generală a corporației. Prin urmare, munca personalului, inclusiv sistemul de remunerare, asigurări sociale și diverse beneficii, este axată pe asigurarea conducerii de vârf a companiei. În timp ce neglijarea muncii cu executanții obișnuiți a contribuit la fluctuația ridicată a acestui personal din cauza uzurii premature fizice sau morale (învechirea competențelor profesionale), a calității proaste a vieții profesionale. O abordare puternic diferențiată a lucrului cu personalul a persistat în anii 70 și 80, deși o serie de firme au fost forțate să transfere noi metode de lucru unui contingent mai larg de personal.

Se atrage atenția, în primul rând, asupra dependenței estimărilor monetare de natura funcției în sine (de exemplu, estimările corespunzătoare pentru managerii de mijloc au fost de 3 ori mai mari decât pentru programatori). În al doilea rând, în termeni relativi, pentru majoritatea profesiilor și posturilor, s-au relevat diferențe mari în „valoarea individuală” a angajatului pentru firmă. Abaterile în ambele direcții variază de la 40 la 70% din salariul oficial. Diferența de valoare pentru firmă cei mai buni manageri comparativ cu media a fost determinată la 30 de mii de dolari.

Foarte puține tipuri de lucrări din studiul lui Schmidt și alții s-au dovedit a fi insensibile la eforturile și calificările individuale ale interpreților individuali. Acestea sunt posturi cu reglementări de muncă deosebit de stricte și cifră de afaceri strictă. Printre acestea, de exemplu, posturi de casiere în servicii de contabilitate corporații.

3. Experiență japoneză în managementul personalului

Nu există o teorie generală de management potrivită tuturor timpurilor și popoarelor – există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu trăsături unice proprii, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături ale psihologiei naționale, mentalității etc. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele de management japoneze a crescut în întreaga lume, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziţie de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calităţii vieţii. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka și alții.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Astfel, cea mai importantă idee a managementului japonez că un angajat ar trebui să lucreze toată viața într-o singură firmă este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente doar managerilor japonezi.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, pentru a înțelege că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. Sondajele angajaților companiei celebre „Sony Corporation” au arătat că 75-85% dintre cei chestionați se consideră o „echipă”, ale cărei acțiuni comune îmbunătățite vor beneficia toți membrii săi.
Japonezii numesc organizația „uchi”, care înseamnă „acasă, familie” și sunt convinși că îți poți schimba viziunea asupra lumii, poți divorța, îți poți schimba numele și prenumele - nu poți doar să schimbi compania.

Practica arată că angajații care lucrează împreună timp îndelungat creează o atmosferă de automotivare și autostimulare. În același timp, managementul este în principal de natură consultativă - în aceste condiții nu trebuie definit prea clar termenii de referință ai fiecăruia, deoarece toată lumea este pregătită să facă ceea ce este necesar.
În orice echipă există un obiectiv clar și de înțeles, care unește personalul companiei într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, care sunt pregătiți să rezolve sarcina centrală, să atingă scopul căruia îi este subordonat totul.

Fiecare angajat japonez se identifică foarte strâns cu firma în care lucrează și este convins de propria importanță și indispensabilitate pentru compania sa. Nu întâmplător pentru japonezi cuvântul „meserie” este identificat cu munca, dar practic înseamnă organizația (compania) în care lucrează: un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește compania în care lucrează.

Sistemul de management japonez tinde să întărească identificarea lucrătorului cu firma, aducând-o până la punctul de a sacrifica interesele firmei: angajații companiilor japoneze își iau rar o zi de odihnă sau o zi liberă, lucrează necondiționat ore suplimentare, nu folosesc concediul plătit integral, crezând că altfel vor demonstra o loialitate insuficientă față de companie.

Obligat de diverse obligații în relație cu firmă și ținând cont de diverse stimulente materiale, angajatul nu poate părăsi compania fără a pierde cea mai mare parte a privilegiilor, sau să reducă intensitatea muncii de teama să nu fie ocolit de alții, transferat în mai puțin. job de prestigiu etc.

Drept urmare, în firmele japoneze nu există aproape nicio fluctuație de angajați și, judecând după statistici, doar 25 de zile de absenteism la 1.000 de lucrători în industria auto (în SUA - 343 de zile, adică de 14 ori mai mult).

Sugerând în mod constant fiecărui angajat că bunăstarea lui personală depinde de rezultatele activităților companiei, folosind stimulente materiale și spirituale, inclusiv plăți considerabile către angajați în scopuri sociale, managementul japonez atinge o intensitate și productivitate ridicate a muncii.

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luați în considerare comportamentul japonezilor într-un grup. În Japonia, există conceptul de „greutăți”, adică. „datoria de onoare”, care impune individului să respecte regulile de conduită adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se schimbă pe măsură ce individul trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ poate îndeplini „datoria de onoare” doar luându-și locul propriu, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare locul său”) și arătând loialitate față de grup, i.e. subordonându-şi comportamentul unor scopuri sociale. În consecință, comportamentul individului este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonezilor în grup și în afara acestuia. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și lipsă de dorință de a contacta, dar în grupul lor, într-un mediu de relații și conexiuni stabilite, japonezii sunt gata să ajute pe oricine. Potrivit sondajelor, 70% dintre japonezi se consideră obligați să participe îndeaproape la treburile prietenilor (în SUA - 45% dintre rezidenți, în Anglia - 36%, în Germania - 31%, în Franța - 12% și în Rusia - 6%).

Principiul principal al grupului este „ține capul jos”, adică. fii ca restul. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort pentru a face acest lucru. Înălţime indicatori de muncă necesar, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai bune, aceasta este considerată o realizare a grupului.

O componentă importantă a managementului japonez este sistemul de angajare pe viață (sau pe termen lung) și vechime. Promovarea locurilor de muncă în Japonia depinde în primul rând de vârstă și vechime, iar apoi sunt luate în considerare toate celelalte calități. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt. Lucrătorii care își schimbă locul de muncă sunt discriminați în ceea ce privește salariile, beneficiile, pensiile; sunt tratați ca oameni de clasa a doua.

O metodă importantă de întărire a legăturilor angajaților cu managementul și cu firma în ansamblu este încurajarea comunicării intense între ei, care se exprimă în diferite forme. De exemplu, în fiecare zi, mai puțin sâmbăta și duminica, tot personalul își începe ziua cu exerciții fizice și cântând imnul companiei lor. După aceea, toți angajații companiei, indiferent de poziție, recită poruncile afișate pe pereți și dedicate în principal muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință.

Firmele japoneze sărbătoresc anual „Ziua Fondării Companiei”, care oferă o oportunitate conducerii companiei de a pune în practică ideea de „comunitate de interese” între antreprenori și angajați.

Norma de activitate pentru un manager japonez este prezența zilnică la locul de producție, comunicarea constantă cu oamenii, rezolvarea tuturor problemelor apărute la fața locului, conversațiile sistematice cu muncitorii și specialiștii despre modalități de îmbunătățire în continuare a producției, creșterea eficienței managementului. Toate plângerile angajaților, de regulă, sunt urmate de un răspuns imediat din partea conducerii.

Maiștrii de atelier dau sarcini muncitorilor în fiecare dimineață, citesc rezumatul muncii de ieri și se interesează despre bunăstarea muncitorilor, știind că, dacă lucrătorul este bolnav sau îngrijorat de ceva, nu va putea lucra bine.

Managerii din Japonia, chiar și directorul unei fabrici, nu au un birou separat - împreună cu colegii lor, sunt cazați într-o încăpere mare deschisă, fără pereți despărțitori, dotată cu mobilier simplu și cel mai necesar. Acest lucru ar trebui să le reamintească angajaților că lucrează împreună pentru ca compania să aibă succes.
Nu există privilegii în funcție de rang sau clasă, inclusiv privilegiile de a folosi cantine separate. Managerii corporației Sony sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre fără deosebire ca restul muncitorilor; în timpul unei recesiuni în producție, acestea sunt în principal salarii reduse. Toate acestea au un efect economic și moral uriaș, deoarece muncitorii își simt legătura cu managerii și corporația.

Managementul japonez folosește și o anumită procedură pentru angajarea, promovarea și formarea angajaților. La angajarea absolvenților de școli gimnaziale și universități, se încurajează crearea de dinastii muncitoare, adică. angajarea copiilor și a rudelor apropiate ale personalului. Este larg practicat să angajezi la recomandarea unei persoane din personalul firmei, care este responsabil de recomandarea sa. Statisticile arată că numărul persoanelor angajate la recomandare în companii este de aproximativ 45%.
Ordinea de rotație a firmelor japoneze este, de asemenea, deosebită. Spre deosebire de Statele Unite, unde o persoană poate lucra ca maistru toată viața dacă îl mulțumește pe el și pe companie, în Japonia se consideră că o ședere îndelungată a unui angajat într-o singură poziție duce la pierderea interesului său pentru muncă, la scăderea nivelului de responsabilitate. Prin urmare, rotația muncii este norma și este adesea combinată cu promovarea.

Frecvența rotației depinde de o serie de circumstanțe (vârstă, vechime în muncă, specialitate etc.) și poate varia de la 4 la 7 ani. Ca urmare, fiecare angajat dobândește 5-6 specialități și devine generalist. În multe cazuri, acest lucru rezolvă problema interschimbabilității.

Managementul japonez se caracterizează și prin particularitățile formei, mărimii și conținutului remunerației. Salariu determinată în primul rând de indicatorii de vechime în muncă și de rezultatele muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii suplimentare: indemnizații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, îngrijire medicală, asigurări sociale și alte plăți pentru nevoi sociale. Salariu personalului de conducere companiile rareori depășesc de 7-8 ori salariul unui student care tocmai a intrat în întreprindere.

Firmele japoneze folosesc un întreg sistem de stimulente nemateriale (morale) pentru angajații buni: promovare; emitere de prime, cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; organizarea de ședințe speciale la care se remarcă munca de înaltă calitate a angajatului; oferirea de stimulente pentru cumpărarea de acțiuni ale întreprinderii; călătorii plătite la întreprinderile clientului (inclusiv în alte țări); publicarea de articole speciale într-o publicație intra-societală (presa); organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune ale angajaților cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.

Specificul managementului japonez, care ia în considerare psihologia oamenilor și statutul lor social și care a făcut posibilă obținerea unui succes neobișnuit în industrie, a contribuit la îmbunătățirea metodelor tradiționale de management al personalului în alte țări cu economii dezvoltate.

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

Recent, motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile a remunerației a fost din ce în ce mai dezvoltată atât în ​​teorie, cât și în practică. Acest lucru este interconectat cu o serie de motive și circumstanțe predominante în economia globală, economia țărilor și economia întreprinderilor.

Fără îndoială, experiența bogată acumulată în remunerare în sectorul de producție a contribuit la teoria și practica motivării managerilor. Principala dificultate a transferului direct sistemele existente este dificultatea de a măsura munca managerială. O orientare clară a strategiei companiei către valoarea afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor managementului. Valoarea unei afaceri (adică valoarea de piață) este ușor de determinat și comparabil în acest moment, dar greu de prezis. Pentru a evita greșelile (aducerea de costuri inutile sau subestimarea forței de muncă), proprietarii de companii se concentrează adesea pe un indicator mai clar definit sau creează un anumit cadru pentru „jocul valorii”.

Abordare traditionala constă în stabilirea unui anumit nivel al remuneraţiei băneşti în funcţie de calificările, funcţia, atribuţiile şefului (indicatori statici), iar nu de îndeplinirea sarcinilor în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structură de proprietate de stat și în întreprinderile în care proprietarul este atât șeful, cât și managerul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și, în principal, a obiectivelor necomerciale care sunt stabilite pentru manageri.

În al doilea caz, când proprietarul este și managerul întreprinderii, una dintre probleme guvernanța corporativă, sau relația „manager-proprietar”.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

Calificări

experiență pe postul relevant;

Responsabilitatea pentru subordonați

sfere de competență în gestionarea proprietății unei întreprinderi și nu numai.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor oficiale, telefon mobil, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Sarcina principală abordare orientată spre performanță sau pe rezultat - sa ofere o motivatie suplimentara liderului pentru a obtine rezultate. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (Fig. 1).

Orez. 1. Ierarhia sistemelor de recompense bazate pe performanță


Prin „comportament” se înțelege recompensa pentru anumiți pași, proprietăți care contribuie la atingerea rezultatului. De exemplu, instruirea managerilor de vânzări pentru a-și avansa abilitățile le va îmbunătăți cu siguranță abilitățile de service clienți. Cu sarcina de a crește nivelul vânzărilor, acesta este un anumit pas către obținerea rezultatului.

De regulă, ca rezultat măsurabil cantitativ, se folosesc indicatori care sunt influențați de manager. Aceasta este o dependență de creșterea volumului vânzărilor la volumul producției pentru parametrii dați (interval de timp, numărul de angajați).

Parametrul calitativ nu este un indicator financiar al stării întreprinderii și o condiție indispensabilă pentru succesul întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților întreprinderii sau satisfacția angajaților întreprinderii.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului”, iar aici totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi afectat de efecte terțe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Cea mai promovată și în același timp criticată astăzi este abordarea bazată pe valoarea afacerii (întreprinderii).

În unele companii, aplicarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii, implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului axate pe creșterea valorii companiei.

tabelul 1

Stimulente concentrate pe creșterea valorii afacerii

Sisteme de stimulare bazate pe valoare

Sisteme indicatori interni caracterizarea costului

Prețul acțiunilor (capitalizarea companiei)

Sisteme de bonusuri bazate pe:

Participare netă:

Participare virtuală:
  • Flux de numerar actualizat (DCF);
  • Valoarea economică adăugată (EVA);
  • Profitul pe acțiune / ROE;
  • Sisteme de evaluare a performanței sau a performanței (Balanced Scorecard etc.)
  • Opțiuni pe acțiuni;
  • Participarea la proprietate (emiterea de acțiuni).
  • Opțiuni virtuale;
  • Acțiuni fantomă.