1. Întrebarea nr. 1 Definiți comportamentul organizațional.

Comportament organizational- este studiul comportamentului oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații și utilizarea practică a cunoștințelor dobândite. Cercetarea PE ne permite să determinăm modalități de creștere a eficienței activității de muncă a unei persoane. Comportamentul organizațional este o disciplină științifică în care rezultatele noilor cercetări și dezvoltări conceptuale sunt adăugate constant la corpul principal de cunoștințe. Și, în același timp, OP este o știință aplicată, datorită căreia informații despre succesele și eșecurile companiilor sunt diseminate în alte organizații.
Știința comportamentului organizațional oferă un set de instrumente utilizate la diferite niveluri de analiză. De exemplu, permite managerilor să analizeze comportamentul indivizilor dintr-o organizație și promovează înțelegerea problemelor relațiilor interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche „superior-subordonat”). În plus, cunoștințele despre PO sunt extrem de utile atunci când se analizează dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici (atât formale, cât și informale). În situațiile în care este necesară coordonarea eforturilor a două sau mai multe grupuri (de exemplu, servicii tehniceși departamentul de vânzări), managerii sunt interesați de relațiile intergrupuri emergente. În cele din urmă, organizațiile pot fi privite și gestionate ca sisteme holistice bazate pe relații intra-organizaționale (cum ar fi alianțele strategice și întreprinderile mixte).
întreprinderi).

Majoritatea disciplinelor științifice (și OP nu face excepție) urmăresc patru obiective - descriere, conștientizare, predicție și control asupra anumitor fenomene.
Prima noastră sarcină este o descriere sistematică a comportamentului oamenilor în diferite situații care apar în timpul procesului de muncă. Al doilea scop al disciplinei noastre științifice este de a explica motivele acțiunilor indivizilor în anumite condiții.
Este puțin probabil ca vreun manager să fie mulțumit de o situație în care el, având posibilitatea de a discuta despre comportamentul angajaților săi, nu înțelege motivele care stau la baza acțiunilor acestora. Prezicerea comportamentului viitor al angajatului este un alt obiectiv al PO.
În mod ideal, managerii ar dori să știe exact care angajați vor lucra astăzi cu entuziasm și productivitate și care angajați nu se vor prezenta la serviciu, vor întârzia sau vor „se uita pe fereastră” toată ziua (astfel încât managerii poate lua măsuri). actiune preventiva).

Scopul final al studierii PE este de a stăpâni abilitățile de gestionare a comportamentului oamenilor în procesul de muncă și de a le îmbunătăți. Managerul este responsabil pentru rezultatele sarcinilor de lucru, ceea ce înseamnă că abilitatea de a influența comportamentul angajaților și activitățile echipelor este vitală pentru el.
Unii cercetători și-au exprimat îngrijorarea că instrumentele OP pot fi folosite pentru a restrânge libertatea angajaților organizaționali și pentru a le încălca drepturile. Într-adevăr, un astfel de scenariu este posibil, dar, din punctul nostru de vedere, este puțin probabil, întrucât acțiunile majorității managerilor sunt sub controlul strâns al societății. Managerii ar trebui să rețină că PO este un instrument pentru obținerea de beneficii reciproce între indivizi și organizații.

Natura unei organizații se formează prin interacțiunea diferitelor forțe, a căror varietate de tipuri poate fi clasificată în patru domenii - oameni, structuri organizaționale, tehnologii și mediul extern în care își desfășoară activitatea organizația (Figura 1).

Îndeplinirea sarcinilor de muncă de către angajații unei organizații necesită coordonarea eforturilor acestora, ceea ce înseamnă că în companie trebuie creată o anumită structură de relații formale. Deoarece în procesul muncii se folosește de obicei echipament de productie, oamenii, structurile organizatorice și tehnologiile interacționează în procesul de muncă. În plus, elementele pe care le-am luat în considerare sunt supuse influenței Mediul externși, la rândul său, să-l influențeze.

OAMENI. Angajații unei organizații formează interiorul acesteia sistem social, inclusiv indivizi și grupuri (mari și mici, formale și informale). Una dintre principalele caracteristici ale grupurilor este dinamica lor ridicată (formare, dezvoltare și prăbușire). Oamenii (angajații) sunt ființe vii, gânditoare, simțitoare ale căror activități au ca scop atingerea scopurilor stabilite pentru organizație. Trebuie să ne amintim că organizațiile există pentru a servi oamenii, și nu invers.

Organizațiile moderne sunt semnificativ diferite de predecesorii lor. În special, forța de muncă dobândește un caracter calitativ diferit, mai divers (abilități personale și nivel de educație ridicat, viziune asupra perspectivelor).
Managerii se confruntă cu provocări din ce în ce mai complexe. Unii muncitori își exprimă individualitatea prin schimbări constante de îmbrăcăminte și Bijuterii, alții - prin înjurături și beție, alții cred în exclusivitatea lor și pun obiectivele personale mai presus de obligațiile față de organizație. Managerii nu trebuie doar să recunoască inevitabilitatea diferitelor modele de comportament ale angajaților, ci și să fie pregătiți să se adapteze la acestea.

STRUCTURA ORGANIZATIONALA. Structura organizațională definește relațiile formale dintre oameni și le permite să fie utilizate pentru atingerea obiectivelor companiei. Implementarea diferitelor tipuri de activități presupune ca organizația să angajeze cei mai mulți reprezentanți diferite profesii ocupând diverse funcții - manageri și muncitori, contabili și curățenie. Coordonarea eficientă a eforturilor lor necesită dezvoltarea unora diagramă bloc. Relațiile indivizilor din cadrul acestei structuri creează modele complexe de cooperare - coordonare, adoptare și implementare a deciziilor.

În urmă cu ceva timp, tendința predominantă a fost de simplificare a multor structuri organizatorice, în principal prin reducerea posturilor de conducere intermediară, cauzată de necesitatea reducerii costurilor, menținând în același timp competitivitatea companiei. În plus, procesul de consolidare a organizațiilor (în principal sub formă de fuziuni și achiziții) câștigă amploare. Unele organizații experimentează cu angajarea de angajați temporari (așa-zișii situaționali) pentru a îndeplini sarcini specifice. În cele din urmă, multe firme trec de la o structură organizațională tradițională la o structură orientată spre echipă.

TEHNOLOGIE. Suportul tehnologic este resurse materiale, implicat în procesul de management și producție. Este destul de dificil să asamblați computere cu mâinile goale în aer liber, așa că construim clădiri, proiectăm echipamente, dezvoltăm modele de funcționare și selectăm resurse. Nivelul tehnologiei și tehnologiei are un impact semnificativ asupra relațiilor de muncă.
Munca pe o linie de asamblare diferă semnificativ de munca într-un laborator de cercetare, îndatoririle unui profesor universitar diferă de descrierea postului asistente medicale. Tehnologia vă permite să faceți mai mult și să lucrați mai bine, dar impune și restricții (pe baza nivelului de calificare al angajaților), adică utilizarea sa este asociată atât cu beneficii, cât și cu costuri. Creșterea rolului roboticii și informatizarea producției, redistribuirea forței de muncă din sectorul de producție către cel
servicii, adoptarea pe scară largă a calculatoarelor și dezvoltarea de sisteme centrate pe utilizator software, dezvoltarea rapidă a capabilităților Internetului - toți acești factori pun o presiune din ce în ce mai mare asupra întreprinderii educaționale, complicând problemele asigurării unui echilibru fără conflict al sistemelor tehnice și sociale.

MEDIU INCONJURATOR. „Viața” unei organizații se desfășoară în „cadrul” mediului intern și extern. Fiecare organizație nu există de la sine, ci face parte dintr-un sistem mai larg care conține multe elemente - statul, familia și alte instituții. Toate noile cerințe impuse organizațiilor moderne dau naștere la numeroase schimbări în mediu - cetățenii cer din ce în ce mai mult ca managementul să implementeze politici responsabile din punct de vedere social; noile produse „trec” rapid granițele unui singur oraș sau stat și se răspândesc pe tot globul; influența directă slăbește sindicate; nivelul de educație este în creștere... Toți aceștia și mulți alți factori se influențează reciproc în cel mai imprevizibil mod, determinând o mare variabilitate a mediului.
Nici o singură organizație, fie că este o fabrică sau o școală, nu are posibilitatea de a evita influența mediului extern, care afectează atât poziția indivizilor, cât și condițiile de muncă, generând o competiție intensă pentru accesul la resurse și energie. Prin urmare, atunci când studiem comportamentul uman în organizații, este imperativ să se țină cont de influența a numeroși factori de mediu.

Una dintre principalele trăsături distinctive ale științei comportamentului organizațional este natura sa interdisciplinară. OP combină științele comportamentale (behavioriste) (cunoștințe sistematizate despre natura și motivele acțiunilor oamenilor) cu alte discipline - management, teorie economică, metode economice și matematice, cibernetică (de la care sunt împrumutate orice idei care ajută la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni și organizații) .
Încă unul trăsătură distinctivă PO este sistematic, bazat pe rezultatele cercetării și dezvoltările conceptuale. Teoriile OP oferă explicații pentru modul în care oamenii gândesc, simt și de ce acționează. Construcțiile teoretice sunt concepute pentru a identifica variabile esențiale și, pe baza lor, a formula ipoteze, a căror validitate poate fi testată în timpul experimentelor. O teorie bună își găsește neapărat aplicare practică, pentru că se ocupă de elemente importante
comportamentul uman, aduce o contribuție valoroasă la înțelegerea noastră a subiectului și conturează principalele direcții de gândire și acțiune ale managerilor.
Studiu este procesul de colectare și interpretare a datelor care confirmă sau infirmă constructele teoretice. Ipotezele științifice sunt afirmații testabile care leagă variabilele unei teorii și ghidează direcția de colectare a datelor. Datele pot fi obținute din diverse metode de cercetare (studii de caz, experimente de teren sau de laborator). Cercetarea este un proces continuu prin care ne extindem constant cunoștințele despre comportamentul uman la locul de muncă. Analiza fluxului de cercetare este similară cu studierea unui râu mare - de la un pârâu mic până la un curent puternic de apă care curge în mare. Așa cum călătoria pe un râu ne permite să-i apreciem întinderea, „caracterul” acestuia, o trecere în revistă a cercetării ne ajută să vizualizăm dezvoltarea în timp a celor mai importante concepte OP. De aceea am inclus în cartea noastră o descriere a diverselor cercetare științifică, pe care îl veți întâlni în părțile sale corespunzătoare.
Rețineți că studiile izolate sau teoriile speculative sunt lipsite de sens. Managerii folosesc modele teoretice pentru a structura gândirea; ei aplică rezultatele cercetării ca principii de bază ale comportamentului în
situatii din viata reala. Astfel, se formează un flux natural și viabil de la teorie și cercetare la practica OP, adică aplicarea conștientă a modelelor conceptuale și a rezultatelor cercetării în organizație pentru a îmbunătăți performanța indivizilor și a companiei în ansamblu.
De remarcat rolul deosebit al managerilor în dezvoltarea teoriei și cercetării PO. Feedback-ul (de la practică la teorie) ne permite să stabilim dacă teoriile și modelele dezvoltate sunt simple sau complexe, realiste sau exagerate, dacă vor fi utile sau inutile. Sunt organizațiile care servesc drept loc pentru cercetare și determină subiectele acesteia. Există o interacțiune bidirecțională între fiecare pereche de profesioniști în cauză! procese, iar toate aceste procese sunt vitale pentru dezvoltarea sistemului PE.
A treia caracteristică a OP este popularitatea din ce în ce mai mare a teoriilor și cercetării în rândul managerilor practicanți. Managerii moderni sunt foarte receptivi la idei noi, susțin cercetarea PO și testează noi modele în practică.

Întrebarea 21. Comportamentul organizațional ca știință. Comportament organizațional și management.

Comportamentul organizațional ca știință este studiul numeroșilor factori care influențează modul în care indivizii și grupurile lor reacționează și acționează în organizații și modul în care organizațiile gestionează mediul extern în care își desfășoară activitatea. Înțelegerea modului în care oamenii se comportă în organizații este importantă deoarece majoritatea oamenilor lucrează într-o organizație la un moment sau altul în viața lor, iar comportamentul lor este pe deplin influențat de experiențele lor anterioare de muncă. Studiul comportamentului organizațional oferă un ghid prin care atât managerii, cât și angajații pot înțelege, aprecia și accepta numeroasele forțe care influențează comportamentul oamenilor din organizații. decizii corecte să motiveze și să coordoneze activitățile angajaților și să utilizeze alte resurse pentru a-și atinge obiectivele.

Studiul comportamentului organizațional oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care ajută oamenii să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă. Astfel de concepte și teorii de bază ale comportamentului organizațional ne permit să înțelegem, să descriem și să analizăm corect modul în care caracteristicile individuale ale oamenilor, ale grupurilor, ale situațiilor de muncă sau ale organizației în sine afectează modul în care oamenii se simt și modul în care acţionează în acea organizaţie. Principala dificultate pentru toți managerii este problema modului de a încuraja toți membrii organizației să lucreze eficient și fericit, astfel încât acest lucru să fie benefic pentru ei înșiși, pentru grupurile în care lucrează și pentru întreaga organizație în ansamblu.

Comportamentul organizațional este un set de instrumente permitand:

1. Angajații – înțelegeți, analizați și descrieți comportamentul oamenilor din organizație.

2. Managerii – îmbunătățesc, extind sau schimbă comportamentul angajaților astfel încât indivizii, grupurile și organizația în ansamblu să își poată atinge obiectivele.

O bună cunoaștere a comportamentului organizațional este esențială pentru angajații de la toate nivelurile organizației deoarece îi ajută să evalueze mai bine situațiile de la locul de muncă și să înțeleagă cum ar trebui să se comporte pentru a-și atinge propriile obiective (de exemplu, promovare sau venituri mai mari). Dar cunoașterea comportamentului organizațional este deosebit de importantă pentru manageri. O mare parte din munca unui manager implică utilizarea cercetării comportamentului organizațional și a instrumentelor și tehnicilor dezvoltate din această cercetare pentru a îmbunătăți performanța și capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Un obiectiv este un rezultat viitor dorit pe care o organizație încearcă să-l atingă.

Pe lângă furnizarea de instrumente pe care managerii le pot folosi pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a-și îndeplini funcțiile, studiul comportamentului organizațional îi poate ajuta și pe manageri să-și îmbunătățească competența în gestionarea comportamentului organizațional. Abilitatea este abilitatea de a face bine o treabă. Pentru a îndeplini eficient funcțiile organizaționale Managerii trebuie să aibă trei componente principale ale excelenței: conceptual, uman și tehnic.

1. Stăpânirea conceptuală permite managerului să diagnosticheze și să analizeze situația și să identifice principalele relații cauză-efect din aceasta. Planificarea și organizarea necesită un nivel înalt de abilități conceptuale și luare eficientă a deciziilor.

2. Experiența umană permite managerului să înțeleagă comportamentul altor persoane și grupuri, să interacționeze cu aceștia, să le dirijeze și să le controleze.

3.Calificarea tehnică- acestea sunt cunoștințe și tehnici de lucru specifice pe care un manager trebuie să le posede profesional, de exemplu, experiență în producție, contabilitate sau marketing. Calificările tehnice specifice cerute de fiecare manager sunt determinate de natura organizației în care lucrează, precum și de funcția pe care o are în cadrul acesteia.

Întrebarea 22. Probleme de comportament organizațional

Comportament organizational este o știință care studiază comportamentul oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații cu scopul de a utiliza în practică cunoștințele dobândite pentru a îmbunătăți eficiența activității de muncă a unei persoane.

Comportamentul uman la locul de muncă este mult mai complex și mai variat decât se presupune prin schema „economie – siguranță – condiții de muncă”. Noua viziune este că lucrătorii sunt entități mult mai complexe și este nevoie de înțelegere teoretică cercetare empirică, înainte de a dezvolta metode aplicate de management al oamenilor. Abordarea tradițională a „relațiilor umane” nu mai joacă un rol dominant în dimensiunea comportamentală a managementului. Puțini ar contesta faptul că abordarea comportamentului organizațional, cu toate cunoștințele asociate cu aceasta, domină astăzi dimensiunea comportamentală a managementului și va rămâne așa în viitorul previzibil.

Domeniul comportamentului organizațional începe să se dezvolte și să preia caracteristicile unei discipline academice mature. Totuși, ca și în alte domenii tinere ale cunoașterii, dificultăți și abateri se întâlnesc și aici. Pe lângă discuțiile științifice privind abordările teoretice și rezultatele cercetării, am fost nevoiți să ne confruntăm și cu o criză în definirea conceptelor.

OP se caracterizează printr-o orientare teoretică și se concentrează pe analiza fenomenelor la nivel micro. OP se bazează pe multe teorii din alte științe comportamentale care se concentrează pe comportamentul indivizilor și al grupurilor din organizații.

Schimbările sociale, culturale și tehnologice care au loc în lumea modernă, ridică multe provocări bărbaților și femeilor ale căror responsabilități profesionale le impun să gestioneze comportamentul organizațional. Unele dintre aceste probleme includ managementul prin resurse umane a furniza avantaj competitiv, dezvoltarea eticii organizaționale și preocuparea pentru bunăstarea angajaților, gestionarea diversității angajaților, gestionarea mediului global.

Studiul comportamentului organizațional poate ajuta managerii să atingă aceste obiective, fiecare dintre acestea fiind parte a unui pachet general pe care companiile îl folosesc pentru a gestiona resursele umane pentru a obține un avantaj competitiv.

Întrebarea 23: Diferențele individuale în abordările oamenilor față de muncă. (Modelul de personalitate Big Five și alte trăsături de personalitate relevante din punct de vedere organizațional)

Individualitate este un tip de manifestare relativ stabilă a modului în care o persoană simte, gândește și se comportă. Stabilitatea relativă a personalității sugerează că aceasta rămâne stabilă pentru o lungă perioadă de timp) și se poate schimba doar pe parcursul multor ani. Din acest motiv, managerii nu ar trebui să se aștepte să poată schimba personalitatea angajaților într-un timp scurt. Individualitate este un factor important în explicarea de ce angajații dintr-o organizație acționează într-un anumit mod și de ce arată pozitiv sau atitudine negativă la locul de muncă sau la organizația dvs. Se știe că personalitatea influențează alegerea carierei, satisfacția în muncă, nivelul de stres, leadershipul și alte câteva aspecte.

1. SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI SARCINI ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică care studiază comportamentul oamenilor care lucrează și modul în care aceștia desfășoară activități în cadrul unor structuri organizaționale specifice, sau organizații.

Comportamentul organizațional este analiza sistematică, științifică a indivizilor, grupurilor și organizațiilor cu scopul de a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea organizațională. Studierea acestei discipline oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care îi ajută pe oameni să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă.

Dacă psihologia în sine se concentrează pe analiza comportamentului uman în general, atunci comportamentul organizațional se adresează formei sale speciale - comportamentul unei persoane care lucrează, care în cele mai multe cazuri se desfășoară în cadrul unei anumite organizații. Necesitatea unui astfel de studiu se datorează faptului că combinarea oamenilor în grupuri aduce ajustări semnificative comportamentului lor personal. Indivizii plasați în anumite situații organizaționale se comportă în mod necesar diferit decât dacă ar fi în afara organizației.

Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul organizațional în sine începe să aibă un impact puternic asupra oamenilor, ceea ce modifică și reorientează tendințele comportamentului lor. O persoană trebuie să țină cont de normele de comportament existente în grup, reguli, tradiții, obiceiuri, anumite atitudini, precum și gândirea colectivă, voința etc.

În condiții moderne, cunoașterea fundamentelor comportamentului organizațional vă permite să rezolvați următoarele probleme:

· să dezvăluie mai pe deplin potențialul personalului organizației și să selecteze direcțiile de îmbunătățire a activităților acesteia, folosind tehnologii moderne în aceste scopuri;

· elabora proiecte de sisteme organizatorice care să îndeplinească criterii care plasează persoana și nevoile sale în centru;

· identificarea strategiilor de intervenție profesională pentru eliminarea conservatorismului în organizarea muncii;

· depășirea abordărilor tradiționale și minimaliste ale tehnologiei informației.

Analiza arată că obiectele sunt întreprinderi mari și mici, subiectul este un ansamblu de relații manageriale care iau naștere între oameni în procesul de lucru în comun și se manifestă în diverse forme ale comportamentului lor și la diferite niveluri ale organizației (comportament în ele). , adică comportamentul oamenilor).

2. PRINCIPALE PROBLEME ȘI ABORDĂRI ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Domeniul de studiu al OP este studiul parametrilor individuali și de grup ai comportamentului uman într-o organizație.

Există trei niveluri de considerare a problemelor de comportament: personal, de grup, organizațional.

Nivelul personal este nivelul individului, deciziile sale și caracteristicile sale, adică motive, abilități, caracter. Moralitate, temperament, norme.

Nivelul grupului – analiza caracteristicilor grupului: vârstă, sex, educație, formare profesională, recalificare, experiență în muncă, capacitatea de a lua decizii, libertatea de a lua decizii, relații interpersonale, conflicte etc.

Nivelul organizației - standarde organizaționale, obiective pe care angajatul ar trebui să le cunoască, cerințe pentru soluție, consacrate în cadru cultura organizationala.

Abordări ale studiului comportamentului organizațional

1. Concentrați-vă pe capitalul uman (abordare de susținere). Analiza potentialului personal al angajatului. Atingerea unui nivel de competență, activitate teoretică etc. Asigurarea perfecționării cunoștințelor și aptitudinilor lucrătorilor, crearea unei atmosfere pentru activitate creativă, oferind oportunitatea de auto-realizare.

2. Abordarea situațională se bazează pe următoarele principii:

· capacitatea de a reacționa rapid la situația de aici și acum;

· luarea deciziilor în concordanță cu situația;

· capacitatea de a vedea obiectivele corect;

· asigurarea singurei metode corecte de management;

· distribuirea puterii;

· sarcinile de lucru sunt de natură universală pentru organizarea tuturor tipurilor de situații.

3. Abordarea sistemelor, trebuie înțeles ca un complex de elemente care interacționează, adică la luarea deciziilor este necesar să se evalueze consecințele acestora pentru întreaga organizație, deoarece trăsăturile distinctive ale acestei abordări sunt:

· consecințele, atât pozitive, cât și negative, atunci când interacționarea cu oamenii sunt puse pe umerii managementului, adică aplicarea abordării este asociată cu probleme umane;

· această abordare poate fi aplicată oricărei persoane;

· această abordare necesită timp pentru a analiza întregul sistem.

3. PRECONDIȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiul teoriilor moderne ale comportamentului organizațional necesită luarea în considerare a istoriei dezvoltării științei în ansamblu, care împreună a parcurs calea evoluției - dezvoltare progresivă și îmbunătățire consecventă. Tocmai această formă naturală a dezvoltării științei confirmă viabilitatea acesteia.

În dezvoltarea PO, ar trebui să se distingă două etape: empiric și științific.

Primele încercări de a înțelege comportamentul uman au apărut în vremuri străvechi pe o bază empirică. Problemele fundamentale ale personalității au fost formulate în lucrările marilor gânditori greci antici Socrate, Platon, Aristotel și alți filozofi din secolele IV-V. î.Hr. Pentru prima dată în istoria gândirii sociale europene, ei au pus problema relației dintre individ și societate, mediul social, relația dintre individualism și colectivism.

Problemele comportamentului individual în mediu au fost luate în considerare în diferite învățături religioase. În special, ideea primatului colectivului asupra individului a alimentat creștinismul timpuriu și, împreună cu Ortodoxia, a ajuns la Rus. Ortodoxia se caracterizează printr-un spirit spiritual deosebit, un sentiment de apartenență și unitate, empatie, iubire reciprocă și sacrificiu.

Condițiile prealabile pentru formarea conceptului științific al comportamentului organizațional pot fi considerate ideile de libertate, egalitate și fraternitate ale iluminatorilor francezi (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialiștilor utopici (T. More, T. Campanella, R. Owen) la mijlocul secolului al XVIII-lea, doctrina de clasă (K. Marx), psihologia popoarelor (W. Wundt) în Germania la mijlocul secolului al XIX-lea.

Multe idei ale gânditorilor din trecut și prezent sunt direct legate de problemele comunicării interpersonale și ale interacțiunii de grup a oamenilor.

4. ABORDAREA SISTEMICĂ A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O abordare sistematică a descrierii comportamentului organizațional constă în prezentarea comportamentului angajaților ca urmare a influenței cumulative a elementelor interconectate.

Schimb social - schimb de diverse beneficii sociale ca bază relații publice, pe care cresc diverse formațiuni structurale (putere, statut, prestigiu). Conform teoriei schimbului social a lui D. Homans, frecvența și calitatea recompenselor sunt direct proporționale cu dorința de a ajuta sursa unui stimul pozitiv.

Comparația socială este compararea unui individ între costurile forței de muncă și remunerația primită cu costurile forței de muncă și remunerația colegilor. Nivelurile de comparație pot fi diferite - individual, de grup, organizațional, regional, de țară.

Justiția socială este o evaluare a recompenselor bazată pe rezultatele comparației sociale. Poate fi pozitiv și negativ în funcție de experiență interacțiune socială individual. Justiția socială este motivul principal pentru alegerea unei anumite forme de comportament organizațional (de exemplu, munca corectă sau evitarea).

Satisfacția este evaluarea și conștientizarea angajatului cu privire la poziția sa. Poate fi general, parțial sau complet absent.

Orientarea spre obiectiv este dorința de a atinge un scop, activitate bazată pe conștientizare, ierarhizarea scopurilor, alegerea mijloacelor și calculul rezultatelor. În funcție de focalizare, se formează Tipuri variate comportament orientat către obiectiv al individului: implementarea unui plan de viață, respectarea datoriei, respectarea normelor culturale, realizarea unor obiective apropiate, comportament autodirigit sau lipsă de îndrumare.

Raționalitatea este capacitatea de a atinge în mod eficient obiectivele stabilite și de a obține o comparație socială favorabilă. Gradul de raționalitate al comportamentului organizațional ne permite să determinăm nivelul de eficacitate al managementului personalului. Determinarea raționalității comportamentului organizațional se bazează pe utilizarea metodelor de testare (testul MMPI, R. Cattell etc.).

Normativitatea este conformitatea comportamentului unui individ cu normele acceptate într-un mediu social dat.

Devianța este abaterea comportamentului unui individ de la scopurile și normele împărtășite de mediu.

Toate categoriile de descriere a sistemului de comportament organizațional sunt interdependente și sunt implementate în activitati practice manager în agregat și în combinație între ele. O abordare integrată vă permite să realizați utilizare eficientă resursele umane ale organizatiei.

5. INCLUSIV CARACTERISTICI ALE MODELULUI DE COMPORTAMENT ORGANIZATIV

OP este un model cu 3 niveluri, în care fiecare nivel ulterior se bazează pe cel anterior. Când o persoană se alătură unei organizații, are propriile trăsături de caracter și modele de comportament stabilite. El devine membru al unui grup, care i se pare, pe de o parte, libertate și își dezvoltă abilitățile, iar pe de altă parte, îi impune restricții unei persoane. Același lucru este valabil și pentru organizația în ansamblu.

1. Economie. sistem: capital uman:

1) prof. pregătire și calificări

2) experiența muncii și tradițiile

3) cultura generala si cultura muncii

4) social-psihic. calitatile umane

5) sănătate și performanță

Cele mai eficiente domenii de investiții în capitalul uman în tari diferite considera:

1) asistență medicală și socială. Securitate

2) educație

3) migrația forței de muncă

2. Cultura naţională

Este necesară luarea în considerare a diferențelor culturale. Pentru că comportamentul organizațional în diferite culturi are diferențe, care determină varietatea relațiilor și elementelor. Există 5 caracteristici principale:

1. Relația cu mediul. mediu inconjurator

· oamenii sunt dependenți de mediu. mediu inconjurator

· oamenii trăiesc în armonie cu mediul înconjurător. mediu inconjurator

· oamenii domină mediul înconjurător. mediu inconjurator

2. Orientare în timp

· orientare spre trecut

· concentrarea asupra prezentului

orientare spre viitor

3. Natura oamenilor

· oameni buni

· oamenii nu sunt amabili

· oamenii pot fi atât amabili, cât și nu

4. Orientare spre activitate

· acțiune

· existența

· Control

individualişti

· ierarhie

6. Orientare spațială

· intimitate

deschidere

· caracter mixt

6. CARACTERISTICI DE IEȘIRE OP

1) Productivitatea include productivitatea și eficiența.

Întreprinderile operează productiv dacă produsul este solicitat și cota sa de piață este mare. Cu toate acestea, productivitatea va depinde de eficiența întreprinderii în atingerea obiectivelor sale (profit, producție pe unitatea de timp).

2) absenteism (absent) Ex: transportor. Nivelul de absenteism care depășește nivelul permis afectează eficiența și productivitatea muncii la întreprindere cu complicarea proceselor tehnologice și introducerea unor echipamente mai complexe

3) schimbarea personalului (costuri pentru selecția personalului, dar personalul mai instruit poate ocupa postul vacant)

4) satisfacție

Pentru a măsura nivelul de satisfacție, puteți utiliza două abordări:

1. metoda unică de evaluare:

Complet nemulțumit _______________________Complet mulțumit

2. însumarea cotelor de satisfacție cu diverse aspecte ale muncii:

Autorealizarea la locul de muncă

natura controlului

· remunerare echitabilă

conditii de lucru

· corespondența muncii cu tipul de personalitate

climatul psihologic

Elementele de ieșire ale PE oferă o oportunitate reală de a analiza eficacitatea implementării multor măsuri de îmbunătățire a lucrului cu personalul și a schimbărilor în munca în cadrul organizației.

7. CARACTERISTICI ALE SCHIMBULUI DE INFORMAȚII ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este un proces de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este integrat în toate tipurile majore de activitati de management, numim comunicarea un proces de conectare. Iar unul dintre instrumentele importante de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind și transmitând aceste informații, precum și primind feedback, el organizează, conduce și motivează subordonații. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât cea mai adecvată percepție a acestor informații să fie realizată de cei cărora le sunt destinate.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile întregi pot acționa ca subiecte ale procesului de comunicare.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau sub altă formă, cu scopul de a obține reacția dorită ca răspuns.

Când luăm în considerare procesul de comunicare, este necesar să ținem cont de faptul că, în condițiile comunicării umane, este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, clarificată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt diferite. Dar lucrurile sunt interconectate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, trebuie să fie prezente cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele abilități: a vedea, a auzi, a atinge, a mirosi și a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea nu poate fi considerată doar ca trimitere și primire de informații, întrucât avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ei un subiect activ - informarea reciprocă presupune stabilirea acestora. activități comune. Prin urmare, în procesul de comunicare nu există doar mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, semnificația informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția. Că informația nu este doar acceptată. Dar este, de asemenea, de înțeles și semnificativ.

Esența procesului de comunicare este atât schimbul de informații, cât și înțelegerea comună a subiectului. Prin urmare, în fiecare activitate de proces comunicativ, comunicarea și cunoașterea sunt de fapt combinate.

Schimbul de informații implică în mod necesar influențarea partenerului. Influența comunicativă care apare în acest caz este influența psihologică a unui participant asupra altuia pentru a-și schimba comportamentul. Eficacitatea comunicării se măsoară exact în funcție de succesul impactului.

O rețea de comunicații este o conexiune într-un anumit fel între participanții la procesul de comunicare folosind canale de comunicare. Canalele sunt conexiuni care asigură interacțiunea și transferul de informații între obiectele de comunicare.

Rețelele de comunicații pot fi de două tipuri: centralizate și descentralizate.

În rețelele centralizate, informațiile se deplasează secvenţial de la un participant la altul. (reflecta un model ierarhic de relatii organizationale si poate fi eficient in anumite conditii).

În rețelele descentralizate, fluxurile de informații circulă liber între participanți pe baza descentralizării puterii. Acest lucru asigură formarea unei interacțiuni organizaționale eficiente bazate pe independență, creativitate și inițiativă.

8. PERCEPȚIA PERSOANEI A MEDIULUI

Percepția poate fi definită în termeni cei mai generali ca fiind procesul de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt prelucrate, puse într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, servind drept material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărei persoane asupra realității este diferită și este întotdeauna subiectivă.

Percepția unei persoane asupra mediului organizațional include două procese: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă caracteristică a percepției informației este selectivitatea. O persoană, folosind canale vizuale, sonore și tactile pentru a primi informații, nu percepe toate informațiile care vin la el, ci doar cele care au o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale simțurilor, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca urmare, selectarea informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile și, pe de altă parte, duce la pierderi. Informații importante, la o denaturare semnificativă a realității. Sistematizarea informației presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumită formă și înțelegere, care să permită unei persoane să reacționeze într-un anumit mod la informațiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează prin două metode:

Procesarea logica a informatiilor;

Prelucrarea informațiilor pe baza sentimentelor, preferințelor, emoțiilor, convingerilor umane („Iubesc - nu-mi place”, „Îmi place - nu-mi place”)

Toți factorii care influențează percepția umană pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următorii:

· starea unei persoane, nevoile și așteptările sale precedând perceperea semnalului;

· prezenta unor sentimente pozitive sau negative în raport cu semnalul perceput;

· gradul de cunoaștere inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care influențează percepția unei persoane asupra realității includ:

· intensitatea semnalului transmis;

· mobilitatea semnalului;

· mărimea;

· starea mediului în care se află o persoană.

Există metode de percepție care complică, creează bariere și duc la erori în percepția realității umane:

· stereotiparea – reducerea unui fenomen original mai complex la un stereotip specific și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.

· transferarea evaluărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici individuale asupra fenomenului în ansamblu.

· proiecție – transferarea propriilor sentimente, motive, frici asupra altor persoane.

prima impresie – (primele impresii sunt înșelătoare).

9. PROCESUL DE COMUNICARE ÎNTR-O ORGANIZARE

Procesul de comunicare este schimbul de informații între oameni. care este de a asigura înțelegerea informațiilor transmise și primite.

Se disting următoarele tipuri de comunicații:

· formale (determinate de structura organizatorică a întreprinderii, relația dintre nivelurile de conducere și departamentele funcționale). Cu cât sunt mai multe niveluri de management, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de management poate corecta și filtra mesajele;

· comunicări informale (de exemplu, un canal pentru răspândirea zvonurilor);

· comunicații verticale (inter-nivel): de sus în jos și de jos în sus;

· comunicații orizontale – schimb de informații între diferite departamente pentru coordonarea acțiunilor;

· comunicări interpersonale – comunicarea orală a persoanelor în oricare dintre tipurile de comunicare enumerate.

Comunicarea într-o organizație realizează mai multe funcții importante:

· furnizarea de informații despre obiectivele companiei, modul de a face treaba, standardele de tipuri de comportament acceptabile, nevoia de schimbări etc.

· motivarea membrilor organizației, de exemplu, prin determinarea valenței, creșterea gradului de așteptări și instrumentalitate, distribuirea obiectivelor specifice și oferirea de feedback.

· Monitorizarea și coordonarea eforturilor angajaților individuali, de exemplu, prin reducerea slăbiciunii, comunicarea rolurilor, regulilor și reglementărilor și evitând dublarea eforturilor.

Transferul de informații poate fi efectuat în următoarele direcții:

· de sus în jos: stabilirea sarcinilor (ce, când să facă), instruirea (cum, în ce fel, cine);

· de jos în sus: rapoarte de performanță, rapoarte de inspecții, rapoarte de părere personală a angajatului.

· în direcția orizontală: schimb de opinii, coordonare acțiuni, planificare, mesaje despre execuție.

Informațiile sunt transmise prin intermediul sistemelor de semne. La clasificarea proceselor de comunicare, putem distinge:

· comunicare verbală, vorbirea este folosită ca sistem de semne;

· comunicare nonverbală, în care se folosesc diverse sisteme de semne non-vorbire.

Erorile care apar în procesul de comunicare sunt cauzate de: selecția informațiilor, selectivitatea percepției, emoții, semnale non-verbale, probleme de limbaj etc. Uneori, eficiența slabă a comunicării este asociată cu surse de interferență, cum ar fi distanța fizică, lipsa feedback-ului, efectele statutului și diferențele culturale. Barierele de comunicare duc la distorsiuni și pierderi de informații. Utilizarea cunoștințelor despre tipologia barierelor de comunicare vă permite să evitați consecințele negative. Iasă în evidență:

1. bariere de comunicare asociate cu specificul oamenilor care își exprimă gândurile și percepția lor

2. bariere de comunicare asociate cu relații nesatisfăcătoare în grupuri, între grupuri și cu indivizi. Mesajul nu este primit din cauza unui sentiment de antagonism sau este distorsionat intenționat;

3. bariere de comunicare organizațională (niveluri ierarhice, incertitudinea responsabilităților etc.);

4. bariere tehnologice de comunicare asociate formei de transfer de informații (ambiguitate, posibilitate de repetare etc.).

Dacă un mesaj este vag, destinatarul poate avea dificultăți în a-l descifra sau poate crede că mesajul nu înseamnă ceea ce intenționează expeditorul. În acest caz, crește probabilitatea ca destinatarul să acționeze nu pe baza mesajului în sine, ci pe baza ideilor, valorilor și percepțiilor sale, care influențează decodarea.

Până la (și inclusiv) punctul în care destinatarul decodifică mesajele, procesul de comunicare se referă în primul rând la schimbul de informații. Membrii organizației știu că au obținut înțelegere și au comunicat eficient numai după ce bucla de feedback a fost finalizată, de exemplu. are loc a doua jumătate a procesului.

comunicare în afaceri conducere management organizațional

10. COMUNICAȚII NON-VERBALE ÎN COMUNICAȚIA DE AFACERI

Oamenii comunică prin comunicări verbale și nonverbale. Ponderea comunicării verbale în procesul comunicării umane este de aproximativ 10%. Comunicările verbale se realizează prin mesaje scrise și orale. Transmiterea orală a mesajelor se realizează în procesul de dialog verbal, negocieri, întâlniri, prezentări, convorbiri telefonice și anume: atunci când cel mai mare volum de mesaje este transmis prin comunicare vocală. Comunicările scrise se transmit prin documente sub formă de scrisori, ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, regulamente etc.

Comunicările nonverbale se realizează prin limbajul corpului (până la 55% din toate comunicările) și parametrii de vorbire (până la 35% din toate comunicările). Limbajul corpului are un impact asupra celeilalte persoane. Limbajul corpului include: îmbrăcăminte, postură, gesturi, mișcările reale ale corpului, postură, figura umană, expresia facială, contactul vizual, dimensiunea pupilei, distanța dintre vorbitori etc. Parametrii vorbirii includ: rata de vorbire, volumul vocii, timbrul vocii, intonația, alegerea de cuvinte, folosirea jargonului, interjecții, râs, plâns, șoaptă, diverse combinații de sunete care nu au sens independent etc.

Limbajul corpului este folosit de toți oamenii, dar este înțeles doar de câțiva. Comunicați cu clienții, partenerii de afaceri, oaspeții și membrii familiei nu numai prin conversație, ci și prin starea de spirit a persoanei.

Înțelegerea limbajului trupului altora este foarte importantă, dar învățarea personală a vorbirii acelui limbaj este la fel de importantă.

Cu puțină practică, poți învăța să interpretezi corect limbajul corpului celorlalți, ceea ce îți va permite să aplici mai bine semnele limbajului corporal non-verbal care îți transmit adevăratele gânduri și îți permit să-i înțelegi mai bine pe cei cu care comunici.

Fără cuvinte, îți va deveni clar dacă partenerii tăi te mint, dacă persoanele de sex opus simt simpatie sau antipatie față de tine, dacă oaspeții tăi sunt plictisiți, dacă clienții tăi sunt nerăbdători; indiferent dacă sunt deschiși, nervoși, suspicioși, supărați sau nesiguri.

Multe semne ale limbajului corpului pot fi folosite conștient sau inconștient.

O persoană care înclină în mod deliberat capul în lateral ne semnalează interes. O persoană interesată de ceva își înclină inconștient capul într-o parte. O persoană supărată și furioasă se lasă inconștient la colțurile gurii.

Exemple de limbaj corporal conștient sunt comune în majoritatea țărilor europene:

o mână ridicată cu două degete într-un „V” semnifică victoria;

un pumn ridicat este un semn de amenințare;

o mână sau un deget ridicat este un semn că o persoană vrea să spună ceva;

un deget pus pe buze înseamnă: mai liniștit;

un deget îndreptat spre ceas este un semn că este timpul să încheiem conversația;

o palmă așezată la ureche indică: vorbește mai tare, e greu de auzit.

Înțelegând limbajul inconștient al corpului, veți fi capabil să recunoașteți atitudinile sociale, emoționale, sexuale și de altă natură ascunse, precum și să înțelegeți starea de spirit, relațiile și intențiile cunoștințelor, rudelor și partenerilor dvs.

11. TIPURI ŞI TEHNICI DE ASCULTARE

Fiecare persoană dorește să vadă un ascultător atent și prietenos în interlocutorul său. Prin urmare, fiecare dintre noi este încântat să comunice nu cu cei care știu să vorbească, ci cu cei care știu să asculte. Cercetările arată că nu mai mult de 10% dintre oameni știu să-și asculte interlocutorul. Nu întâmplător una dintre domeniile de pregătire avansată a managerilor din țările lider ale lumii este cursurile de ascultare eficientă.

Una dintre cele mai Puncte importanteîn orice audiere este Părere, datorită căruia interlocutorul are senzația că nu vorbește în gol, ci cu o persoană vie care îl ascultă și îl înțelege. Mai mult, în orice afirmație există un macar două niveluri de conținut: informațional și emoțional.

Se pot distinge următoarele tehnici de ascultare:

1. Tăcere surdă (lipsă vizibilă de reacție). Asentimentul.3. „Reacția ecou” - repetarea ultimului cuvânt al interlocutorului. 4. „Oglindă” - repetarea ultimei fraze a interlocutorului cu o schimbare a ordinii cuvintelor. 5. „Parafrazare” - transmiterea conținutului declarației unui partener cu alte cuvinte. 6 Motivația. 7. Întrebări clarificatoare. 8. Întrebări de conducere.

9. Evaluări, sfaturi. 10. Continuare (când ascultătorul se interpune în remarcă, încearcă să completeze fraza, sugerează cuvinte). 11. Emoții. 12. Declarații irelevante (nu sunt relevante sau legate doar formal).

13. Consecințe logice din declarațiile partenerului, un exemplu de presupunere despre cauza evenimentului. 14. „Reacții dure.” 15. Întrebare (pune întrebare după întrebare fără a explica scopul). 16. Disprețul față de partener (nu-i acordă atenție, nu ascultă, ignoră partenerul, cuvintele lui.

De obicei, există 3 bătăi în ascultare:

A sustine;

Clarificare;

Comentând.

În timpul sprijinului, scopul principal este de a permite unei persoane să-și exprime poziția. Reacțiile adecvate ale ascultătorului în această etapă sunt tăcerea, consimțământul, „însoțirea” emoțională.

În procesul de clarificare a scopului: să te asiguri că ai înțeles corect interlocutorul, în acest scop clarificând, se pun întrebări conducătoare și se face o parafrază.

Când comentează, ascultătorul își exprimă părerea despre ceea ce a auzit: dă sfaturi, aprecieri, comentarii.

12. COMPORTAMENTUL DE ROL ÎN ORGANIZARE

Un rol este un mod de comportament stabilit de societate. Rolul constă din două baze de bază:

· intenții;

· cerințe, așteptări ale altor persoane cu privire la roluri.

În timpul zilei, o persoană îndeplinește diferite roluri. Este înclinat să ia decizii, să motiveze problemele care îl interesează, dar cel mai important, o persoană trebuie să învețe să nu suporte înfrângeri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod constant gândirea pozitivă, adică o persoană trebuie să își direcționeze eforturile pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.

Teoria rolului a personalității este o teorie conform căreia o personalitate este descrisă prin mijloace dobândite și acceptate de subiect sau executate forțat. funcții socialeși modele de comportament determinate de statutul social al individului dintr-un grup social dat. Principalele prevederi au fost formulate de J. Mead și R. Linton. Prima se concentrează asupra mecanismelor de „învățare a rolurilor”, stăpânirea rolurilor în procesul de interacțiune interpersonală, a doua atrage atenția asupra caracterului socio-cultural al prescripțiilor de rol și a legăturii acestora cu poziția socială a individului, precum și asupra menținerii. a cerințelor de rol printr-un sistem de sancțiuni sociale și de grup.

În cadrul teoriei, sunt identificate experimental fenomene precum „conflictul de roluri” - experiența subiectului de ambiguitate sau confruntare a cerințelor de rol din partea diferitelor comunități sociale din care face parte, ceea ce creează o situație stresantă; integrarea și dezintegrarea structurii de rol a individului - o consecință a armoniei sau a conflictului relatii sociale; set de roluri; tensiune de rol; adaptarea la rol etc.

Stima de sine influențează performanța rolului și se formează încă din copilărie. Până la vârsta de 6 ani, un copil ar trebui să învețe să-i evalueze pe alții și să-i transfere în sine. În timpul anilor de școală, stima de sine este ajustată și dezvoltată în continuare.

Există 4 tipuri de atitudini față de ceilalți:

· Sunt bun - ești bun - aceasta este atitudinea cea mai corectă și productivă, deoarece în majoritatea cazurilor suntem vătămați nu din intenție, ci din necugetare;

· Sunt bun - esti rau - este tipic pentru cei care nu sunt capabili de autoafirmare constructiva se straduiesc sa puna responsabilitatea pe umerii celorlalti; Astfel de oameni îi umilesc pe alții.

· Sunt rău – tu ești rău – astfel de oameni își pierd sensul vieții, apatia față de muncă și se irită ușor.

Astfel, este rar ca o persoană să aparțină complet uneia sau alteia atitudini. De regulă, se observă o sinteză a unor astfel de instalații.

13. DINAMICA COMPORTAMENTULUI ROL

Fiecare persoană este forțată să joace mai multe roluri de-a lungul vieții. În cele din urmă, rolul este fie potrivit, fie nu, o persoană alege diferite moduri de a se comporta în rol. Aceeași persoană în roluri diferite poate produce impresii complet diferite. Depinde de starea ta de spirit, experiență și situație. Este imposibil să înveți toate rolurile. Distinge

· intenționat (prescris) – acele roluri care nu pot fi alese și modificate: gen, rasă;

· selectat (selectat).

Învățarea rolurilor și formarea rolurilor într-o anumită organizație suferă schimbări, iar acest lucru depinde de o serie de factori (de schimbările din societate).

Schimbarea rolului este asociată cu dezvoltarea civilizației și a culturii. Fiecare persoană într-un rol sau altul absoarbe anumite modele de comportament.

Astfel, dezvoltarea rolului este un proces în cursul vieții și activității profesionale a unei persoane, care ar trebui să se desfășoare într-o manieră ascendentă.

14. CONDIȚII PENTRU COMPORTAMENTUL DE ROL DE SUCCES

Unul dintre motivele care poate împiedica comportamentul de succes al rolului este lipsa de claritate și acceptabilitate a rolului. Începe să se desfășoare de la prima conversație introductivă.

Cauzele barierelor conflictuale legate de rol:

· angajatul îndeplinește mai multe roluri care se exclud reciproc;

· îndeplinirea unui rol de către un angajat care ocupă o dublă funcţie în organizaţie;

· supraîncărcare de rol, atunci când angajații au depășit sfera rolului lor atunci când îndeplinesc o sarcină.

Acțiuni ale managerului pentru eliminarea problemelor de rol:

1. schimbarea muncii – este necesar să se analizeze suficient situația pentru a schimba starea muncii.

2. remanierea salariatilor;

3. descărcarea rolurilor;

4. să creeze condiții pentru activitatea creativă;

5. schimba-ti atitudinea fata de oameni.

Din partea angajatului:

1. înțelegeți situația (efectuați o analiză profundă);

2. schimba-ti atitudinea pe orizontala sau pe verticala.

15. ROLURI SOCIALE

Relațiile în echipă apar între oameni ca purtători ai anumitor roluri sociale care presupun constanța comportamentului în conformitate cu un standard mai mult sau mai puțin clar stabilit.

Pentru ca un rol să apară, este necesar un întreg sistem de norme.

Un rol social este un set de norme care determină comportamentul într-o anumită poziție socială a unui anumit statut social. O persoană își poate forma propria imagine individuală în funcție de rolul său, își poate prezice comportamentul în rol și poate prevedea rezultatul.

Rolurile sociale variază:

După gen - bărbați și femei;

După metoda de manifestare - activă și latentă;

După gradul de standardizare - standardizat și liber interpretabil;

După importanță – dominantă și secundară.

Fiecare rol vine cu drepturi și responsabilități specifice. Un rol sugerează cum ar trebui să te comporti față de ceilalți și ce se poate aștepta de la ei. Anumite drepturi, responsabilități și așteptări sunt întotdeauna asociate cu un rol, iar o persoană care nu le respectă este supusă sancțiunilor, iar cei care le justifică sunt recompensați. Oameni diferiți au adesea valori, idei diferite despre același rol și se comportă diferit în el.

Un rol este un aspect dinamic al statutului. Statutul este un rang social care determină locul unei persoane în sistemul de relații sociale. Deținerea statutului permite unei persoane să se aștepte și să ceară o anumită atitudine de la alți oameni.

Influența rolurilor în viața unei persoane este mare și se obișnuiește cu rolurile sale. Procesul de adaptare la un rol se desfășoară și individual și creierul persoanei controlează strict acțiunile în astfel de momente controlează ce să spună și cum să acționeze Pentru a îmbunătăți relațiile dintre oameni, este util să se folosească inversiunea de rol se pune în locul altuia.

Rolurile într-o echipă sunt împărțite în „producție” (funcțională și socială) și „interpersonală”.

Experții identifică următoarele roluri de producție:

· coordonator – are cele mai mari abilități organizatorice și, din această cauză, devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența sa;

· generator de idei – cel mai capabil și talentat membru al echipei, dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care ne confruntăm;

· controlor – nu este capabil de gândire creativă, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței și erudiției poate evalua corect orice idee;

· râșniță – are o viziune largă asupra problemei;

· entuziast – cel mai activ membru al echipei;

· solicitant de beneficii – intermediar în interne și relații Externe;

· performer – implementează cu conștiință ideile altora, dar are nevoie de îndrumare constantă;

· asistent - o persoană care nu se străduiește personal pentru nimic.

Se crede că echipa va funcționa normal dacă rolurile enumerate sunt pe deplin distribuite și îndeplinite cu conștiință. Pe baza rolurilor lor legate de relațiile interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („stele”, oameni autoritari, ambițioși, atractivi pentru ceilalți). Al doilea îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, respinși), cu care cooperează doar cu forța și îi fac responsabili pentru tot.

16. ANALIZA TRANZACȚIONALĂ

Analiza tranzacțională, sau tranzacțională, este un sistem de psihoterapie de grup în care interacțiunea indivizilor este analizată din punctul de vedere al celor trei stări principale ale Sinelui.

Fondatorul acestei tendințe în psihologie și psihoterapie este psihologul și psihiatru american Eric Berne, care l-a dezvoltat în anii 50. secolul XX E. Berne a scos în evidență subiectul cercetării și observației – comportamentul uman. Metoda creată de E. Bern este împărțită în mai multe etape:

· analiza structurală, sau teoria stărilor Eului;

· analiza tranzacțională propriu-zisă a activității și comunicării, bazată pe conceptul de „tranzacție” ca interacțiune a stărilor eului a doi indivizi care intră în comunicare (starea eului este înțeleasă ca modalitatea reală de existență a subiectului-eu);

· analiza jocurilor psihologice;

· analiza scenariului (analiza scenariului de viață – „scenariu”).

E. Bern credea că fiecare persoană are propriul scenariu de viață, al cărui model este conturat în prima copilărie. Oamenii cresc, dar în conformitate cu scenariul lor de viață continuă să joace diverse jocuri. Întreaga viață a omenirii este plină de jocuri. Potrivit lui E. Bern, cel mai teribil joc este războiul. Există trei I-State: I-Adult, I-Parinte, I-Copil. Psihoterapia de grup, conform lui E. Bern, ar trebui să se dezvolte la nivel de Adult-Adult. Șeful unei întreprinderi, un manager, trebuie să învețe să identifice stările unui Adult atât în ​​propria conștiință și comportament, cât și în conștiința și comportamentul altor persoane, în special subordonaților, clienților, partenerilor, realizând comunicarea la Adult-Adult. nivel.

Utilizarea cu pricepere a acestei metode ajută managerul să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea va fi eficientă atunci când se desfășoară în aceeași limbă, adică adultul va vorbi cu adult, copil cu copil, părinte cu părinte.

Există analiza tranzacțiilor în sens restrâns și larg. În sens restrâns, este o analiză a interacțiunii a două sau mai multe persoane în sens larg, este o metodă psihoterapeutică orientată social; scopul suprem care este formarea unei personalități armonioase, adaptate social.

Analiza structurală studiază cât de mult din personalitatea și acțiunile unei persoane ocupă o anumită stare a ego-ului.

Starea Eului Părinte (P), conform lui E. Bern, se dezvăluie în manifestări precum controlul, interdicțiile, cerințele ideale, dogmele, sancțiunile, grija, puterea. Un părinte este o colecție de dogme și postulate pe care o persoană le percepe în copilărie și pe care apoi le păstrează de-a lungul vieții. Aceasta este partea dominantă a personalității. Părintele este partea cea mai inertă a sinelui uman, rămânând mereu în afara zonei criticii. Un părinte influențează comportamentul unei persoane prin îndeplinirea funcției de conștiință.

Un adult (B) se distinge prin starea sa - atent, interesat, care vizează căutarea de informații. Expresia de pe chipul unui Adult este gânditoare, atentă, deschisă; intonaţii adecvate realităţii. Posturi ale unei persoane cu starea ego-ului Adult: capul și trunchiul sunt înclinate spre interlocutor.

Copilul (RB) este un set de norme care caracterizează un copil din diverse aspecte: neatenție, stângăcie. Starea se schimbă de la deprimat la supra-entuziast. Posturi: mobilitate spontană, degetele strânse în pumni.

În analiza tranzacțională, interacțiunea în comunicare este înțeleasă ca interacțiunea pozițiilor.

1) tranzacții suplimentare - înțelegeți în mod adecvat situația și pozițiile unul altuia.

2) Tranzacții suprapuse - apar atunci când evaluarea situației și contactul sunt inadecvate, când un partener nu dorește să-l înțeleagă pe celălalt.

3) Tranzacții ascunse – inclusiv două niveluri: exprimate în cuvinte (verbal) și implicite, psihologice, a căror înțelegere este posibilă dacă partenerii se cunosc suficient.

17. SCHEMA DE COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Mediul extern (săgeată în jos) Libertatea de alegere (4 săgeți în jos) Imaginație – Conștiință – Conștiință de sine – Voință (o săgeată în jos din toate) Reacție (săgeată în jos) Manifestări fiziologice externe (săgeată în jos) mișcări și gesturi individuale (săgeată în jos) Acțiuni

Comportamentul proactiv, pe care doar o persoană îl poate dezvolta, presupune capacitatea de a alege un răspuns la ceea ce se întâmplă.

Comportamentul uman este determinat de:

1) motivație

2) percepția

3) atitudine

4) asimilare

18. BAZELE MOTIVAȚIEI

Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulente, care pot fi utilizate:

Articole individuale.

Acțiunile altor persoane.

promisiuni;

Purtători de obligații și oportunități;

Oportunitățile oferite etc.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managerială una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este extrem de mare. Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației să orientezi aceste acțiuni către anumite scopuri.

19. APLICAREA ÎN PRACTICA MANAGEMENTULUI TEORIA CONȚINUTULUI A MOTIVAȚII

Prima metodă de motivare, care a apărut cu mii de ani în urmă, a fost metoda „morcov și stick”. Această metodă oferă doar două forme de influență asupra angajatului - fie încurajarea, fie pedeapsa, indiferent de caracteristicile personale ale individului.

În anii 1930 s-a dezvoltat teoria „relațiilor umane” (S. Freud, E. Mayo).

În dezvoltarea teoriilor motivației, trebuie evidențiate două modele principale:

· individualizarea abordării fiecărui angajat;

· creşterea numărului de factori care influenţează motivaţia muncii.

Nevoia este o nevoie conștientă, o lipsă a ceva. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

1. Teoria ierarhică a nevoilor

În 1940, Abraham Maslow a propus teoria nevoilor umane.

El a identificat cinci niveluri ierarhice de nevoi:

1. Nevoi fiziologice (nevoi de apă, hrană, nevoi sexuale etc.).

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor (nevoi de securitate fizică și socială, protecție, stabilitate).

3. Nevoi sociale (nevoi de comunicare, iubire, apartenență la un grup etc.).

4. Nevoi de respect și recunoaștere (nevoia de evaluare de către alții, prestigiu, respect, recunoaștere a competenței profesionale, atractivitate etc.).

5. Nevoi de auto-exprimare și auto-dezvoltare.

Aplicarea teoriei

1. Cunoașterea ierarhiei nevoilor impune managerului, în primul rând, să determine care nivel al ierarhiei este cel mai relevant pentru angajat. De exemplu, un director are două secretare. Una este fiica unui mare om de afaceri, care nu este interesată de mărimea salariului ei, atractivitatea muncii pentru ea este legată de oamenii interesanți din jurul ei și de atenția pe care i-o arată, iar soțul celuilalt și-a pierdut locul de muncă trebuie să asigure o familie de patru persoane pe cont propriu. În primul caz, munca satisface nevoile nivelului al treilea și al patrulea, în al doilea - primul nivel.

2. Ierarhia nevoilor ne permite să înțelegem că nivelurile nevoilor reale ale angajaților pot varia. Pentru un subordonat, câteva fraze ale șefului, remarcându-și marea contribuție la cauza comună, sunt suficiente pentru a-și dubla eforturile pentru altul, nici laudele, nici recompensele materiale foarte mari nu servesc ca factori de motivare;

3. Acest concept ajută organizația să determine succesiunea motivației angajaților, ținând cont nu doar de nevoile fiziologice, ci și de nevoile nivelurilor superioare.

4. Tinand cont de dinamismul nevoilor. (Nu vă puteți aștepta ca motivația care funcționează o dată să funcționeze eficient tot timpul.)

Factorii de motivare influențează în mod activ comportamentul uman și sporesc motivația în muncă.

20. APLICAREA TEORIILOR PROCEDURALE ALE MOTIVAȚIEI ÎN PRACTICA MANAGEMENTAL

1. Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor descrie viziunea tradițională a factorilor umani în producție ca „Teoria X”, care include câteva teze care se aplică unei persoane obișnuite:

Este leneș din fire - lucrează cât mai puțin. Nu are ambiții, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie controlat. Este foarte egocentric și indiferent față de interesele organizației. Prin natura, el tinde să reziste schimbării. Este credul, nu foarte inteligent și este gata să fie înșelat de orice șarlatan sau demagog.

Potrivit lui D. McGregory, Teoria U este mai în concordanță cu situația modernă. Această teorie se bazează pe presupunerea că angajații le place să lucreze, sunt creativi, își caută responsabilitatea și își pot conduce activitățile în mod independent. Oamenii nu sunt pasivi prin natura lor, ei devin așa doar ca rezultat al lucrului într-o anumită organizație. Liderii sunt responsabili pentru a se asigura că oamenii își dezvoltă inerente calitati bune. O sarcină importantă este crearea condițiilor în organizație în care oamenii să-și atingă mai ușor atât propriile obiective, cât și obiectivele organizației.

2. Teoria stabilirii obiectivelor pornește de la faptul că înțelegerea de către angajat a unui scop activează nevoia de realizare și stimulează performanța. Stăpânirea obiectivelor contribuie la îmbunătățirea performanței lucrătorilor individuali și a grupurilor.

3. Teoria echității (J. Adams, 1970) stabilește că oamenii determină singuri raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl compară cu recompensa altor persoane care efectuează o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, adică o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Este necesar să motivați acest angajat, să eliberați tensiunea și să restabiliți justiția.

Concluzia principală. Până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, vor avea tendința de a reduce intensitatea muncii lor. O ilustrare izbitoare a acestei teorii poate fi considerată reducerea eforturilor lucrătorilor din sectorul public din Rusia, din cauza întârzierii îndelungate a salariilor cauzate de deficitul bugetar.

4. Teoria așteptării

În 1964, Victor Vroom a conturat bazele unei noi teorii motivaționale - teoria așteptării. El a susținut că un lider trebuie să cunoască trei lucruri legate de performanța indivizilor și a organizației în ansamblu:

· o persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale (Z→R)

· o persoană crede că recompensa va corespunde rezultatelor obținute (P→B)

· pentru o persoană, recompensa trebuie să fie semnificativă (V – valență – satisfacție față de recompensă).

Gradul de motivare a muncii (M) poate fi exprimat prin formula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, performanța angajatului scade. Aceste prevederi pot fi rezumate astfel:

efort -> performanță -> recompensă -> nevoie de performanță

Astfel, aplicarea teoriilor procedurale ale motivației permite managerului să țină cont nu doar de nevoile personalului, ci și de percepția acestora asupra situației actuale, precum și de posibilele consecințe ale tipului de comportament ales.

21. REGULI DE MOTIVAȚIE EFICIENTĂ

1) Se face doar ceea ce se cere – se face doar ceea ce este măsurabil – se face doar ceea ce este răsplătit

2) În timpul zilei de lucru, oamenii fac lucruri pentru a comunica

REGULA MAMEI: Dacă tu (când tu) faci asta, atunci o poți face

3) Dacă eficiența calității muncii nu se îmbunătățește, atunci întăririle nu funcționează

4) Aveți o idee clară în ce stadiu al ce ciclu de motivație este subordonarea.

22. PROCESUL DE PERCEPȚIE

Procesul de percepție este procesul prin care o persoană selectează, limitează și interpretează informațiile pentru a-și crea propria imagine asupra lumii din jurul său.

1) Percepția selectivă - persoanele care observă stimuli sunt asociate cu nevoile existente (cele pe care le așteaptă, cele care diferă rareori de altele)

2) Distorsiunea selectivă - persoanele care observă iritare pot percepe informațiile într-un mod care nu este intenționat de către expeditor și să le interpreteze într-un mod care să susțină, mai degrabă decât să provoace, credințele.

3) Memorare selectivă – se reține doar acele informații care pot fi convinse.

23. TEORIA ATRIBUȚIEI

În această teorie, factorii care determină comportamentul sunt împărțiți în 2 interni și externi.

Precizia determinării atributelor depinde de următoarele puncte:

1) Distinctivitatea - consta in faptul ca diverse actiuni umane pot fi considerate ca comportament obisnuit si ca comportament neobisnuit. Dacă comportamentul este privit ca normal, atunci este perceput ca o consecință a atributelor interne. Dacă comportamentul este considerat neobișnuit, atunci este perceput ca o consecință a atributelor externe.

2) Consens - comportamentul corespunde unui consens ridicat atunci când alte persoane aflate în situația inițială se comportă într-un mod similar. Consensul ridicat corespunde atribuirii externe, iar consensul scăzut corespunde atribuirii interne.

30 Consecvență – acest comportament demonstrează adesea o consistență ridicată, explicată prin atribuirea internă, și consistență scăzută, explicată prin atribuirea externă.

24. METODE DE MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI

Cele mai comune metode sunt:

1) Întărirea pozitivă - după ce un angajat își implementează comportamentul, conducerea îl recompensează.

2) Întărirea negativă este consecința a ceva neplăcut pe care o persoană ar dori să-l evite. Întărirea negativă întărește și crește probabilitatea comportamentului prin blocarea sau descurajarea consecințelor nedorite.

25. STRATEGII DE BAZĂ PENTRU GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Managementul comportamentului organizației trebuie efectuat ținând cont de faza ciclului de viață al organizației (OLC). Fazele ciclului de viață sunt schimbări previzibile ale stării unei organizații care apar în timp cu o anumită secvență (de la naștere, perioada de glorie până la încetarea existenței sau modernizarea radicală).

Conform modelului Dezvoltare organizațională L. Greiner (1972) distinge cinci etape (faze) ale ciclului de viață al unei organizații, separate unele de altele prin momente de criză organizațională.

Prima etapă: nașterea organizației – definiție scopul principalși dorința de a maximiza profiturile, realizând potențialul creativ al fondatorilor organizației. Structura organizatorica este informala, rezultand o criza de conducere. Sarcina principală a primei etape este de a intra pe piață și de a supraviețui.

A doua etapă: copilărie și adolescență - profit pe termen scurt și creștere accelerată. Se formează o structură birocratică de conducere, ceea ce duce la suprimarea autonomiei departamentelor. Sarcina principală a celei de-a doua etape este consolidarea și captarea unei părți a pieței.

A treia etapă: maturitate - creștere sistematică, echilibrată, formarea unei imagini individuale a organizației, descentralizarea conducerii și delegarea autorității. Dezvoltarea se realizează prin ajustare structurală, care ulterior duce la o criză de control. Sarcina principală este diversificarea activităților organizației.

Etapa a patra: îmbătrânirea organizației (cea mai înaltă etapă de maturitate) - păstrarea rezultatelor obținute, schimbări în sistemul de coordonare a funcționării diviziilor organizației. În structura organizației se disting divizii strategice care au o independență ridicată, care ulterior devine cauza unei crize de frontieră. Sarcina principală este de a asigura stabilitatea și conservarea organizației.

A cincea etapă: revigorarea organizației - dorința de a revitaliza organizația, extinderea cooperării. Un nou impuls pentru dezvoltare este dat de crearea unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare în organizație. Sarcina principală este întinerirea și revigorarea organizației. Această etapă poate culmina într-o criză de „oboseală organizațională” sau de încredere. Această etapă nu este ultima din viața organizației. Indică doar finalizarea logică a unui anumit tip de dezvoltare organizațională. În continuare, poate apărea o a șasea etapă, bazată pe o structură duală: o structură „obișnuită” pentru a sprijini operațiunile de rutină zilnică și o structură „reflexivă” pentru a stimula activități promițătoare și dezvoltarea personală.

Fiecare etapă se distinge prin caracteristicile comportamentale ale personalului și ale organizației în ansamblu, stilul de management, obiectivele de dezvoltare și metodele de realizare a acestora. Managementul comportamentului organizațional ar trebui să se concentreze pe reorganizarea structurilor de management. Structurile organizaționale trebuie să se schimbe pe măsură ce provocările firmei se schimbă. Structura imperfectă duce la conflicte, perturbarea muncii normale, „ambiguitate de rol”, ceea ce duce la o scădere a performanței și profitabilității organizației.

În termeni generali, eficiența organizațională se referă la capacitatea de a atinge obiectivele stabilite la cel mai mic cost. Datorită complexității tot mai mari a sarcinilor de management într-o organizație modernă, se formează un nou concept de organizație extrem de eficientă. Astfel, procesul de gestionare a comportamentului organizațional ar trebui să vizeze crearea unei organizații de înaltă performanță — o organizație capabilă să atingă performanțe înalte.

26. MODALITĂȚI DE INFLUENȚĂ A PRODUCTIVITĂȚII

1) Program de lucru alternativ - prevede abandonarea unui program de lucru fix, a cărui înlocuire se propune cu o alternativă:

Săptămâna de lucru comprimată

Program de lucru flexibil (4-6 ore la serviciu)

2) Reducerea muncii de rutină:

Constructivitatea la locul de muncă

Schimbarea constantă a ritmului de lucru

Extinderea numărului de angajați, combinarea operațiunilor

Generalizări ale angajaților

27. MODEL SOCIO-PSIHOLOGIC DE COMPORTAMENT

În psihologia rusă modernă, în special Școala Lomov (MSU), unde studiază caracteristicile psihologice ale activităților grupurilor mici. Echipajele aeronavelor și nave spațiale. Rezultatele obținute sunt complet legate de organizații, din moment ce numărul de situații de mare risc și alți indicatori afaceri moderne Rusia și zborurile spațiale sunt la fel.

Studiile efectuate au arătat că în timpul colaborării pe termen lung, interacțiunea interpersonală și comunicarea externă devin de 2-3 ori mai importante decât alți factori. În plus, pe măsură ce crește complexitatea sarcinilor care se execută, la rezolvarea lor în grup se observă o mai mare stabilitate în caracteristicile de timp și intensitate ale acțiunilor.

Pentru a caracteriza comportamentul lucrătorilor dintr-un grup, este necesar să se cunoască principalele caracteristici ale grupului:

· nivelul și dinamica stării psihologice a grupului;

· abilitățile organizatorice ale grupului ca subiect complex de activitate în condiții de incertitudine și instabilitate a organizației;

· evidențierea caracteristicilor liderilor;

· adecvarea autodeterminarii individului si grupului (rol);

· gradul de conformitate a relațiilor organizaționale și de grup cu activitățile;

· surse de tensiune în grup.

1. Nivel personal

Caracteristici psihologice:

· percepția unei persoane asupra lumii înconjurătoare. Ea influențează comportamentul prin valori, principii și credințe.

· baza de criterii stabilește prioritățile comportamentului. Constă într-o dispoziție față de oameni, evenimente, procese, un set de valori, credințe și principii.

· Trăsături și caracteristici individuale ale caracterului unei persoane care influențează direct comportamentul: caracteristicile ereditare și fiziologice ale unei persoane; caracter, factori emanați din mediu.

Caracteristici sociale:

· cerc de comunicare, profesional si personal;

· rol, ansamblu de acţiuni în funcţie de caracteristicile psihologice şi locul în ierarhia managementului;

· statut – evaluarea de către alții a personalității unui subiect dat și a rolului pe care îl folosește.

Fiecare persoană este o personalitate a cărei individualitate este determinată de experiența de viață, refractată prin trăsăturile de personalitate și manifestată prin atitudinea unei persoane față de fenomenele din jur și unicitatea funcțiilor sale mentale interne.

În mod convențional, putem vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în conștiința individului: un sistem de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) mijloace psihologice, posibilităţi de realizare (abilităţi) individului: experienţă, aptitudini, abilităţi;

c) proprietăți mentale ale unei persoane: caracter, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.;

d) calităţi fiziologice, ereditare: temperament.

2. Grup

Trăsături psihologice: climatul psihologic - starea reală de interacțiune între oameni ca participanți la activități comune: relații statut - rol;

Astfel, fiind intermediare între relațiile individuale și cele colective, relațiile într-un grup au caracteristici specifice care au un mare impact asupra modelului de comportament organizațional.

Principala problemă a gestionării grupurilor și a relațiilor de grup este determinarea combinației optime de interese de grup și organizaționale în care factorii de muncă care motivează grupurile vor fi cei mai eficienți.

28. CONCEPTUL DE GRUP ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Grupul este real educația existentă, în care oamenii sunt adunați laolaltă conform aspecte comune activități comune și într-un anumit fel își dau seama că aparțin acestei formațiuni.

La alăturarea grupurilor pentru activități comune, apar probleme care nu pot fi rezolvate. Pot fi și relații interpersonale. Prin unirea în grupuri, ei experimentează acest impact. Oamenii se reunesc în grupuri pentru a face o anumită muncă. Grupul influențează individul, iar individul influențează grupul. Problema poate fi că în procesul de activitate cu alți oameni, oamenii se comportă diferit decât atunci când sunt singuri.

Semne ale unui grup social:

· scopul și obiectivele generale ale activității;

· organizare internă;

· valori de grup;

· semn propriu de izolare;

· presiunea grupului;

· consolidarea tradiţiilor şi simbolurilor.

Clasificare:

· un grup real, o asociație de oameni care există într-un spațiu comun.

· grup condiționat, care reunește oameni pentru cercetare pe o anumită bază.

· grup de laborator, creat pentru a efectua cercetări și determinat în funcție de nevoile grupului.

· grupuri mari, comunități sociale, unite pe baza anumitor caracteristici. Ele pot fi neorganizate (raliu) și spontane - organizate pe criterii naționale, de clasă și de gen.

· grupuri mici – grupurile mici pot fi oficiale, dar nu au statut legal.

· grupurile formale se disting ca unități structurale, au un lider formal, poziții de grup, structură de rol, funcții, sarcini. Grupurile formale există în cadrul formal acceptate de organizatii. Informale, create spontan după preferințele lor. Există astfel de corporații și echipe.

Corporațiile sunt grupuri de oameni adunați aleatoriu, cărora le lipsește coeziune. Este de puțin folos și uneori chiar dăunător.

O echipă este cea mai înaltă formă de organizare a grupului în care relațiile interpersonale sunt mediate de individ.

Scopurile unei persoane care se alătură unui grup informal nu sunt adesea realizate, dar pot fi:

· satisfacerea nevoii de comunicare;

· căutarea protecţiei;

· nevoie de ajutor;

· simpatii personale;

· dorinta de senzatii noi;

· îndeplinirea nevoii de implicare.

Trebuie să vedem pozitivul pe care îl pot aduce grupurile informale. Foarte des, apartenența la un grup informal este un factor mai puternic decât salariile mai mari într-o organizație vecină.

De asemenea, este necesar să se țină cont de manifestările negative ale grupurilor informale. Aceștia se comportă adesea în moduri imprevizibile, absorb resursele de timp de lucru, dau naștere la zvonuri și creează alte situații nefavorabile pentru organizația formală.

29. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPURILOR

Principalele caracteristici ale grupului

Compoziție (vârstă; caracteristici profesionale și sociale)

Structura (comunicații; preferințe; putere; emoțional; relații interpersonale și legătura acesteia cu structura funcțională a activității de grup). Structura se bazează pe relații statut-rol, caracteristici calificate profesional și compoziția de gen și vârstă.

Statutul este determinat de o serie de factori: vechime; denumirea funcției; amplasarea birourilor; educaţie; talente sociale; conștientizare; acumulare de experiență.

Caracteristicile rolului sunt determinate de două părți: comportamentul uman; evaluarea lui. Evaluarea comportamentului într-un rol este dată de stima de sine și de către alți oameni. Pentru ca echipa să funcționeze eficient, este necesar ca toate rolurile să se completeze reciproc, adică același rol poate îndeplini mai multe funcții și pot exista conflicte. Caracteristicile calificate profesional includ educația și nivelul profesional.

Procese de grup. Procesele de grup le includ pe cele care organizează activitățile grupului și sunt asociate cu dezvoltarea grupului.

Norme și valori de grup; Normele de grup sunt regulile pe care un grup le dezvoltă, cărora le respectă membrii, normele care influențează comportamentul oamenilor.

Normele îi ajută pe oamenii din acest grup să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei, dacă sunt urmate, presupune că o persoană aparține grupului, iar dacă i se opune, atunci normele pot avea atât o imagine pozitivă, cât și o imagine negativă. Normele sunt asociate cu valori care se formează pe baza unei anumite atitudini.

Valorile unui grup social pot să nu coincidă și să se coreleze diferit cu normele, astfel încât sarcina managerului este să identifice ierarhia valorilor.

Sistemul de sancțiuni.

30. INTERACȚIA PERSOANEI ȘI GRUPULUI

Interacțiunea dintre o persoană și un grup este întotdeauna de natură bidirecțională: o persoană, prin munca și acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra persoanei, ajutându-l să-și satisfacă nevoile de securitate. , dragostea, respectul, autoexprimarea, formarea personalității, eliminarea grijilor etc. P. S-a observat că în grupurile cu relații bune și viață activă intra-grup, oamenii au sanatate mai bunași o moralitate mai bună, sunt mai bine protejați de influențele externe și lucrează mai eficient decât oamenii care se află într-o stare izolată sau în grupuri „bolnave” afectate de conflicte insolubile și instabilitate. Grupul protejează individul, îl sprijină și îl învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament din grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească-o calitate profesională. Influența unui grup asupra unei persoane are multe manifestări.

Schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența unui grup.

Modificări ale unor caracteristici umane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană își extinde sfera atenției prin creșterea atenției către interesele altor membri ai grupului. Viața lui devine dependentă de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și pe cei din jur.

Într-un grup, o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași muncă, dar au „greutăți” diferite în grup.

Grupul ajută individul să dobândească o nouă viziune despre sine. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a scopului său.

Fiind într-un grup, participând la discuții și dezvoltând soluții, o persoană poate veni și cu sugestii și idei pe care nu le-ar fi venit niciodată dacă s-ar fi gândit singură la problemă. Efectul unui „atac cerebral” asupra unei persoane crește semnificativ potențialul creativ al unei persoane.

S-a remarcat că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să-și asume riscuri decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

În timp ce interacționează cu un grup, o persoană încearcă să-l influențeze în diferite moduri, să facă modificări în funcționarea acestuia, astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să-i permită să facă față responsabilităților sale. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență a unei persoane asupra unui grup depind în mod semnificativ atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului. Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi fie în natura cooperării, fuziunii sau conflictului. Fiecare formă de interacțiune poate experimenta grade diferite de manifestare. Adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict insolubil.

31. PROCESUL DE FORMARE A PROGRAMELOR MOTIVAȚIONALE

Problema interesului economic al angajaților în îmbunătățirea rezultatelor finale ale activităților organizației rămâne una dintre cele mai importante. Pregătirea și dorința unei persoane de a-și face bine treaba este un factor cheie în succesul organizației în sine.

Managementul eficient al unei persoane este posibil doar cu o motivare adecvată a activităților sale, doar prin motivele care stau la baza acțiunilor sale. Trebuie să știi ce cauzează anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum se desfășoară procesul de motivare a oamenilor.

Motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca o combinație de interioare și externe forţe motrice, care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele, precum și direcția acestor acțiuni, concentrate pe atingerea anumitor scopuri.

Elementele sale principale sunt:

· subiecte și obiecte de motivație, precum și un sistem de factori sociali care determină comportamentul economic al oamenilor. Acestea din urmă, la rândul lor, includ creativitatea, motivele, nevoile, stimulentele, atitudinile, orientările valorice, interesele și scopurile;

· motivatori externi, sau stimulente, ai comportamentului economic, a condițiilor socio-politice, a politicilor financiare și fiscale, a condițiilor legislative, locative și familiale, a mediului spiritual, a mediului natural și geografic etc.

Motivele sunt lucruri care provoacă anumite acțiuni umane. Ele nu numai că încurajează o persoană să acționeze, ci și determină ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Motivele sunt de natură personală și depind de mulți factori externi și interni unei persoane, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acestea.

Comportamentul uman este de obicei determinat de un set de motive care se află într-o relație între ele în ceea ce privește gradul de impact asupra persoanei. Structura motivațională a unei persoane astfel formate poate fi considerată ca bază pentru implementarea sa a acțiunilor cu scop. Deși structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, ea se poate schimba în mod conștient datorită schimbărilor care apar în personalitatea sa. Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulii, care pot fi folosiți ca: obiecte individuale. acțiunile altor persoane. promisiuni; purtători de obligații și oportunități; oportunități oferite etc.

Stimulentele sunt cele oferite unei persoane ca compensare pentru activitățile sale sau ceea ce ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni. Mai mult, reacția unei persoane la stimuli poate fi atât conștientă, cât și inconștientă, iar la anumiți stimuli reacția sa poate nici măcar să nu fie supusă controlului conștient.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managerială una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este extrem de mare. În același timp, este foarte important să se țină cont de circumstanțele specifice în care sunt oferite stimulente financiare. Este necesar să evitați exagerarea capacităților sale. Acest lucru se datorează faptului că o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, folosind educația și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, este posibil să se asigure că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, desfășurând acțiunile necesare. fără a aștepta sau fără a primi deloc efectul stimulator corespunzător.

Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației să orientezi aceste acțiuni către anumite scopuri.

Astfel, motivația într-un sens mai specific poate fi considerată ca un ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență și conștiinciozitate, cu un anumit grad de persistență în direcția atingerea anumitor scopuri.

32. CONCEPTUL ŞI TEORIILE DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI

Leadership-ul este procesul de influențare a indivizilor sau a grupurilor pentru a atinge obiectivele stabilite. Leadership-ul este cel mai important factor în sistemul de management al comportamentului organizațional. Ca fenomen socio-economic, leadershipul în dezvoltarea sa a parcurs un lung drum de evoluție, în timpul căruia s-a bazat pe caracteristici fizice, tribale, intelectuale, economice și altele. Reprezintă nevoia socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune. Potrivit lui A. Roddick, „leadership-ul este capacitatea de a trezi angajaților un vis spre care se vor strădui, de a „respira” în ei energia necesară mișcării”.

Un lider este o persoană (grup de oameni) care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna un lider. Promovarea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi (situație, aspirație personală). Trăsăturile definitorii atunci când se evaluează și susține un lider de către un grup sunt: ​​energia, determinarea, perseverența, entuziasmul, ambiția, abilitățile și cunoștințele, corectitudinea, încrederea în sine etc.

Teoriile de bază ale leadershipului

Există mai multe abordări ale studiului leadership-ului.

Abordarea trăsăturilor (anii ’30) explică conducerea prin existența unui anumit set de trăsături personale comune tuturor liderilor. Cu toate acestea, în practică prezența set standard calitatile care conduc la succes in toate situatiile nu au fost confirmate.

Abordarea comportamentală (anii 1940-1950) vede conducerea ca un set de modele de comportament ale unui lider în raport cu subordonații.

Abordarea situațională (începutul anilor 1960) susține că factorii situaționali joacă un rol decisiv în eficacitatea conducerii, dar nu respinge importanța caracteristicilor personale și comportamentale.

Abordările moderne (anii 1990) postulează eficacitatea leadership-ului adaptiv - leadership orientat spre realitate. Înseamnă aplicarea tuturor stilurilor de management cunoscute, metodelor și modalităților de influențare a oamenilor, în conformitate cu o situație specifică. Acest lucru ne permite să interpretăm leadershipul nu doar ca o știință, ci și ca o artă a managementului.

Una dintre cele mai frecvente este teoria leadershipului a lui K. Lewin (1938). Ea identifică trei stiluri de conducere:

Autoritar - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalență a funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

Democrat – se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, transparență, orientare nu numai către rezultate, ci și către modalități de realizare a acestora;

Liberal - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subalternilor, oferindu-le libertate totală de acțiune.

33. TIPURI ŞI FUNCŢII DE CONDUCĂTORI

1. Lider-organizator. Principala sa diferență este că percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate.

2. Lider-creator. Atrage pe cineva, în primul rând, prin capacitatea de a vedea lucruri noi, de a prelua probleme care pot părea nerezolvate și chiar periculoase.

3. Lider-luptător. O persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. Este primul care se confruntă cu pericolul sau necunoscutul și intră în luptă fără ezitare.

4. Lider-diplomat. Se bazează pe cunoașterea excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine cine poate fi influențat și cum.

5. Un lider reconfortant. Te adresezi lui pentru că este gata să te susțină în momentele dificile. Respectă oamenii, îi tratează cu amabilitate, politicos, de ajutor și capabil de empatie.

Liderii informali pot fi împărțiți în trei tipuri:

· business (instrumental) este recunoscut în echipă, are un mare nivelul de calificare, îndeplinirea cu succes a atribuțiilor care i-au fost încredințate. El ia inițiativa de a rezolva o situație problemă în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și tehnicile adecvate.

· toată lumea apelează la liderul informațional cu întrebări pentru că este erudit, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

· un lider emoțional este o persoană către care fiecare persoană dintr-un grup se poate adresa pentru empatie și compasiune. El preia funcțiile de dispoziție de grup în situații problematice.

Din perspectiva activității de grup, funcțiile unui lider informal se reduc la două principale: stabilirea și menținerea obiectivelor, obiceiurilor și tradițiilor; motivarea comportamentului membrilor grupului în conformitate cu normele grupului.

34. CLIMA ORGANIZAȚIONALĂ

Climatul organizațional, spre deosebire de cultura organizațională, conține caracteristici și criterii mai puțin stabile care determină climatul provin în principal de la oameni, de la angajați și depind de factori subiectivi și obiectivi: starea de spirit, caracterul, starea de sănătate, satisfacerea nevoilor, înțelegerea și atitudinea față de muncă. Climatul din fiecare departament este construit diferit și nu există departamente care să aibă același climat organizațional. Un factor extern care influențează climatul îl reprezintă schimbările în organizație.

La proiectarea unei organizații, climatul psihologic al fiecărui departament se formează prin anumite etape. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când oameni aleatoriu intră în departament. Climatul psihologic al unei organizații este sensibil la stilurile de management.

Climatul organizațional este asociat cu cultura organizațională, iar sub influența acestuia contradicțiile care apar atât pe verticală, cât și pe orizontală pot fi eliminate.

Astfel, formarea climatului organizaţional este influenţată atât de extern cât şi factori interni, iar principalii determinanti sunt:

Valorile manageriale, valorile managerilor și caracteristicile percepției acestora de către angajați sunt importante pentru climatul din organizație;

Conditii economice;

Structura organizatorică trebuie înțeleasă ca o structură de conducere, ca un ansamblu de unități specializate, funcționale, interconectate în procesul de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Schimbarea structurii organizaționale duce adesea la o schimbare semnificativă a climatului organizației;

Caracteristicile membrilor organizației;

Dimensiunea organizației; S-a stabilit că organizațiile mari se caracterizează printr-o mai mare rigiditate și birocrație decât cele mici. Este mai ușor să obțineți un nivel ridicat de coeziune în firme mici decât în ​​cele mai mari;

conținutul postului - acesta ar trebui înțeles ca rezultat al informațiilor despre un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. Ideea este că titlul lucrării ar trebui să reflecte conținutul acesteia și să fie realizat. Un solicitant pentru un anumit rol trebuie să știe cui îi raportează. Dacă o persoană nu știe cui să raporteze și ce rol joacă, aceasta indică o cultură organizațională slabă. Pentru cine este direct responsabil angajatul, scopul general al organizației și principalele domenii de activitate. Rezultă că angajații trebuie să fie clar conștienți

Semnificația lucrării, ordinea ei, raportarea, relația cu alte procese și legături.

Stilul de management, care se rezumă la un set al celor mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a problemelor tipice și de elaborare a deciziilor de management, ținând cont de particularitățile înțelegerii reciproce a funcționarilor subordonați unui anumit manager.

35. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PARAMETRII SĂI

Cultura organizațională este, în primul rând, o caracteristică a unei organizații, care include un set de criterii și trăsături stabile. Pentru prima dată, cultura organizațională ca categorie de management a fost dezvoltată în anii 80 în SUA. Următoarele au avut o influență semnificativă asupra formării conceptului: direcții științifice ca cercetare în managementul construcțiilor, teoria organizației și cercetarea comportamentului organizațional.

Cultura organizațională este un set de valori, norme și principii care predomină într-o organizație și este împărtășită de majoritatea membrilor săi, ceea ce îi permite să identifice organizația în mediul extern și să realizeze o integrare internă eficientă.

Studiile comportamentului de grup au arătat că comportamentul membrilor săi individuali este influențat de cultura organizațională, deoarece cultura organizațională este construită de oamenii care lucrează în organizație și are caracteristici individuale (nicio organizație nu are aceeași cultură). Trebuie remarcat faptul că la baza culturii organizaționale se află, în primul rând, nevoile oamenilor și nevoile organizației. Prin urmare, prin controlul direcțiilor de schimbare și ajustarea culturii organizaționale, este necesară identificarea nevoilor individului și ale organizației.

Cultura organizațională influențează eficacitatea organizației în ansamblu, dar este important de menționat că aceasta se manifestă în activitățile oamenilor, în primul rând personalului de conducere, în structura organizației, precum și în procesele care au loc în aceasta. Rezultatele cercetărilor au arătat că cultura organizațională poate contribui la supraviețuirea organizației și la obținerea celor mai înalte rezultate, dar poate duce la faliment. Adică, un lider modern trebuie să înțeleagă teoretic parametrii culturii organizaționale, dar și să îi poată aplica în practică. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori care trebuie să aprofundeze esența mediului intern și extern, în special relațiile publice.

Cultura organizațională constă din următoarele componente:

Filosofia care stabilește sensul existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții valorile dominante pe care se bazează organizația;

Norme împărtășite de angajații organizației; regulile prin care se joacă „jocul” în organizație climatul care există în organizație și se manifestă în atmosfera din organizație;

Ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii.

36. PROPRIETĂȚI, FUNCȚII ȘI DIAGNOSTICĂ CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1. Munca colaborativă formează propuneri angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

2. Comunitatea. Preferă nu numai cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe alte lucruri folosite de grup pentru a satisface nevoile existente ale membrilor acestui grup.

3. Elementele de bază ale culturii organizației nu necesită dovezi, desigur;

4. Ierarhie și prioritate. Fiecare cultură oferă un clasament al valorilor.

5. Sistematicitatea, se presupune că cultura organizațională este un sistem și fiecare verigă din sistem poate provoca o anumită complicație în atingerea scopului și poate provoca eșecuri în managementul existenței și dezvoltării organizației.

Astfel, proprietățile numite ale culturii organizaționale pot distruge organizația sau, dimpotrivă, o pot ridica.

Formarea culturii organizaționale presupune:

Definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației;

Participarea personalului la influența managementului asupra culturii;

Formularea standardelor de conduită a angajaților;

Dezvoltarea tradițiilor, simbolurilor, istoriei companiei;

Atragerea de specialiști interni și externi;

Desfășurarea de seminarii corporative, traininguri, jocuri de rol și psihologice etc.

Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:

Extern (adaptare)

Intern (integrare)

Cultura organizațională este asociată cu istoria, legenda, simbolismul etc. Istoria dezvoltării companiei - valori, tradiții care se transmit noului venit. Pe baza vieții companiei, noilor angajați li se oferă posibilitatea de a înțelege principala misiune a organizației și particularitățile înțelegerii reciproce a membrilor săi. Situația pe care a auzit-o ajută la înțelegerea disputelor existente cu privire la impactul greșelilor care pot fi făcute de el și avertizate la timp.

Simbolurile unei organizații sunt de mare importanță în modelarea culturii, subliniind faptul că oamenii aparțin unui singur întreg.

Diagnosticarea culturii organizaționale este o oportunitate pentru un specialist de a studia documentele, regulamentele organizației și materialul de raportare. Acest lucru este posibil într-o situație de comunicare confidențială cu oameni de la toate nivelurile. Informațiile obținute pot fi prezentate sub formă de tabele, grafice, creând un profil al culturii organizaționale, care include conținutul valorilor și consistența acestora. Rezultatele obţinute asupra culturii organizaţionale depind şi indică direct caracteristicile managementului.

Gestionarea culturii organizaționale înseamnă modelarea, consolidarea și schimbarea acesteia.

37. ALGORITM DE RECONSTRUCȚIE PSIHOLOGICĂ

Condițiile de implementare a muncii într-o echipă nouă necesită adesea o restructurare psihologică complexă, acest algoritm trebuie să înceapă cu construirea unui rezultat final ideal; Pentru construcție se folosește tehnica Levy, astfel de construcții se numesc. zebre pentru că au o listă alb-negru.

Tabelul 1. Estimarea trecerii zebra.

Prima coloană este avantaje, a doua este dezavantaje.

Analizând acest tabel, se construiește un tabel „Zebra B - țintă”, care are și 2 coloane, 1 – idealuri, 2 – obiective.

Algoritm:

1) înțelegeți esența pentru dvs nou loc de muncăși calitățile necesare pentru aceasta

2) studiul

3) evaluați nivelul propriei nevoi de a vă angaja în afaceri noi

4) părăsiți gândul la o activitate nouă

5) construiește un rezultat final ideal pentru tine

6) să evalueze gradul de discrepanță dintre ideal și real

7) decideți să reconstruiți în conformitate cu rezultatul final ideal

8) întocmește un program individual de reconstrucție pentru fiecare factor

9) începe implementarea programului, trecând de la factori mai semnificativi la cei mai puțin semnificativi

10) să implice cei mai apropiați asistenți ai angajaților în aceeași muncă

Realizarea scopurilor implicite necesită studii și analize suplimentare, care pot fi implementate folosind arborele de introspecție.

Principiul 3x A pentru interacțiunea activă:

1. aspectul

3. atitudine

38. PARADIGME ALE INTERACȚIUNII

Construirea corectă a interacțiunii între oameni înseamnă alegerea paradigmei potrivite, care pentru situatii diferite m/w diferit. Aceste paradigme pornesc de la faptul că indiferent de poziţia pe care o ocupă o persoană, ei nu sunt independenţi, sunt în permanenţă într-o stare de dependenţă faţă de ceilalţi oameni, ceea ce înseamnă că se află în poziţia unei persoane care influenţează alte persoane.

Paradigme:

1) câștigat – câștigat (dispoziție de a căuta beneficii reciproce ale oamenilor)

2) câștigat - pierdut (câștiga unuia - pierderea altuia) este caracteristic unui stil de conducere autoritar

3) pierdut - câștigat (nu are propriile criterii, astfel de oameni sunt gata să mulțumească, sunt ușor influențați)

4) pierdut - pierdut (inevitabil apare atunci când doi oameni cu o mentalitate „câștig-pierde” se unesc)

5) a câștigat (această alternativă este caracteristică oamenilor care nu vor neapărat ca alții să piardă, această abordare se găsește cel mai adesea în negocierile de zi cu zi)

6) câștigă – câștigă sau „nu te implica” (refuză acordul și rămâne în interacțiune neutră unul cu celălalt)

Scopul paradigmei: unificarea tuturor influențelor stimulatoare.

Etapele creării unei paradigme:

1. analiza metodelor și formelor de stimulare a angajaților și a posibilității utilizării acestora în condiții specifice

2. analiza nevoilor actuale si satisfactia in munca a angajatilor

3. compararea rezultatelor analizei

4. alegerea metodelor şi formelor de stimulare

5. implementarea unui program de motivare

6. verificarea eficacitatii si metodelor de stimulare, precum si corectarea daca este cazul.

39. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

O organizație modernă este un sistem în dezvoltare dinamică. În PO, organizațiile socio-economice sunt analizate - planificate, create intenționat formațiuni sociale, concepute pentru a rezolva probleme economice.

Comportamentul organizației este homeostatic, adică. este capabil să mențină cei mai importanți parametri în limite acceptabile atunci când apar modificări, tulburări și complicații neașteptate. Organizațiile contracarează influențele care le perturbă activitatea și sporesc influențele benefice, menținând stabilitatea mediului lor intern și relații Externe si asigurarea dezvoltarii acestora. Capacitatea de autoconservare și dezvoltare pe termen lung se numește superstabilitate.

Comportamentul unei organizații în condiții moderne trebuie analizat în contextul caracteristicilor și modelelor de interacțiune a acesteia cu mediul extern și intern. În acest sens, adaptabilitatea unei organizații este de o importanță deosebită ca și capacitatea de a-și adapta comportamentul la diferite schimbări ale factorilor externi și interni.

Alegerea unei forme specifice de comportament a unei organizații determină optimitatea acesteia - utilizarea mijloacelor și activităților raționale. Aceasta formează eficiența organizației, care poate fi definită în general ca atingerea obiectivelor stabilite la cel mai mic cost.

Analiza comportamentului unei organizații necesită o analiză a relațiilor acesteia cu diverse obiecte: statul, fondatorii, consumatorii, furnizorii, angajații, managementul etc., în timp ce evaluările comportamentului organizației făcute din diferite poziții pot fi contradictorii. Pentru a crește obiectivitatea și fiabilitatea analizei comportamentului unei organizații, este necesar să o desfășurăm în mod regulat, pe baza ideilor moderne despre tiparele și mecanismele comportamentului organizațional.

Orice organizație reprezintă o dualitate a relațiilor de management – ​​formale și personalizate.

Relațiile formalizate direcționează angajații către stabilirea și respectarea cerințelor stricte, oferind influență de sus în jos.

Relațiile de management formalizate pot fi:

Autocratic - muncitorii se supun voinței managerului;

Tehnocrat - muncitorii se supun procesului de productie;

Birocratic - angajații se supun ordinii organizatorice în detrimentul intereselor afacerii.

Relații personalizate - se concentrează pe cerințe „soft”, oferind angajaților independență în rezolvarea problemelor.

Ei pot fi:

Democrat – implicarea personalului în managementul organizației;

Umanistic - axat pe relațiile umane;

Inovator - încurajarea creativității și inovației în organizație.

Comportamentul organizaţiei ar trebui să fie orientat către o combinaţie armonioasă de atitudini şi orientări formalizate şi personalizate în vederea stabilirii cooperării în organizaţie. Cooperarea este evaluată ca o caracteristică integrală a comportamentului unei organizații, baza parteneriatului, egalității, solidarității, respectului reciproc și responsabilității.

Indicatorii de cooperare sunt:

Eficacitate - gradul în care este atins un scop comun;

Eficiență - raționalitatea realizării unui scop;

Semnificație - percepția scopului și disponibilitatea pentru eforturi comune;

Etica este un mijloc pentru un scop.

Studierea comportamentului unei organizații necesită analizarea parametrilor ei demografici. Această abordare se bazează pe teoria biologică a lui A. Marshall, care reprezintă dezvoltarea organizațională bazată pe metoda analogiilor biologice: organizațiile, ca și organismele vii, se nasc, se dezvoltă și sunt lichidate. Dinamica acestor procese în condiții moderne extrem de competitive este foarte ridicată. Experiența multor țări arată că până la 80% dintre firme nu supraviețuiesc mai mult de 3-5 ani. Această situație se datorează faptului că economie de piata este de natură darwiniană: organizațiile reușesc atunci când satisfac dorințele clienților mai eficient decât concurenții lor.

40. PRINCIPII DE MARKETING ÎN COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

În practica economică modernă, relația organizației cu majoritatea participanților pe piață ar trebui să fie construită pe principiile marketingului. Marketingul este activitatea de identificare și satisfacere a nevoilor pieței pentru o varietate de bunuri și servicii. Marketingul ar trebui considerat ca economic, social, managerial și procese tehnologice, pe baza următoarelor principii de bază:

Studiu constant al stării și dinamicii pieței,

Adaptarea la condițiile pieței, ținând cont de cerințele și capacitățile consumatorilor finali,

Formarea activa a pietei in directiile necesare organizatiei.

Gestionarea comportamentului unei organizații pe baza principiilor marketingului ar trebui să asigure lucrul într-un mod dinamic, continuu (ring), asigurând flexibilitatea și adaptabilitatea organizației la schimbările turbulente din mediul de piață.

Scopul gestionării comportamentului unei organizații pe baza principiilor marketingului este de a determina zone promițătoare de activitate ale organizației pe piață care oferă avantaje competitive ale organizației cu costuri minime resurse.

Marketingul comportamental în sens larg se referă la comportamentul orientat spre piață. Marketingul comportamental în activitățile unei organizații este activitatea de gestionare a comportamentului indivizilor, grupurilor și al organizației în ansamblu în interacțiunea acestora cu entitățile de pe piață pe baza principiilor marketingului.

Marketingul comportamental integrează activitățile tuturor elemente structurale organizație, acțiunile și instrumentele individuale, procesele care au loc în organizație și le concentrează pe nevoile pieței. În același timp, marketingul comportamental definește piața ca fiind interacțiunea tuturor factorilor mediu inconjurator influenţând rezultatele activităţilor organizaţiei.

Anticiparea dezvoltării unei situații și adaptarea la schimbări înseamnă dezvoltarea, concurența și obținerea succesului. Existența cu succes este posibilă doar ținând cont de împletirea complexă a mediilor externe și interne în schimbare ale organizației, a tendințelor globale în dezvoltarea societății.

Marketingul comportamental are un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional, care se reflectă în sistemul de relații al organizației:

1) în mediul extern (cu consumatori, furnizori, intermediari, concurenți, parteneri, proprietari, organe de conducere, public);

2) în mediul intern (relații intrapersonale, interpersonale, intergrup, personal-grup, intra-organizaționale).

Abordarea de marketing a comportamentului organizațional este implementată pe baza unei abordări situaționale, i.e. ținând cont de interacțiunea sinergică (în fiecare moment) a tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației.

Marketingul comportamental se bazează pe o ideologie orientată spre client care determină comportamentul personalului și al organizației în ansamblu. Mai mult, conceptul de „client” include sens nou, nu înseamnă doar cumpărătorul direct (consumatorul) al unui produs sau serviciu.

41. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI OAMENILOR CLIENTI AI ORGANIZATIEI

O componentă importantă a comportamentului organizațional este atitudinea față de clientela organizației (consumatori, clienți, parteneri). Formarea acestei componente ar trebui să se bazeze și pe principiile conceptului de management de marketing.

Există patru tipuri de comportament al angajaților în raport cu clientela organizației.

Comportamentul tip clientelă este comportamentul personalului axat pe satisfacerea completă și cuprinzătoare a cererilor clienților și implicarea activă a acestora în relații reciproc avantajoase. Este cel mai caracteristic orientării de marketing a companiei. La formarea acestuia sunt de mare importanță: întâlnirea cu clienții, modul de comunicare, forma și conținutul acestuia, profesionalismul personalului și alte elemente care creează o atitudine pozitivă și o atmosferă constructivă de comunicare în afaceri.

Comportament de tip anti-client - comportament al personalului care respinge clientul. Se poate manifesta în două direcții. În primul caz, clientul poate fi respins de situații în al doilea caz, clientul este respins de către angajați înșiși.

Comportamentul pseudo-client este comportamentul personalului care atrage și alarmează simultan clientul. Esența sa este o atitudine exagerat de atentă față de client. Acest comportament este caracterizat de anumite caracteristici socio-psihologice care dau naștere la sentimente conflictuale la client.

Tipul de comportament selectiv-client este comportamentul personalului care atrage unii clienți și respinge pe alții. Acest tip este asociat cu conștientizarea propriei importanțe și cu alegerea, de regulă, a celor mai prestigioși și profitabili clienți. Este o combinație de comportamente clientelare și anticlient în relație cu diferite subiecte de interacțiune În practica interacțiunii unei organizații cu clienții, pot apărea tipuri combinate de comportament. - comportament preventiv (preventiv) - axat pe prevenirea riscurilor și perturbărilor în lucrul cu clienții;

Comportamentul compensator - eșecurile și defecțiunile în unele situații sunt compensate de succesele managerului în alte domenii. regulatori de imagine ai comportamentului; comportamentul organizației față de clienți; marketing responsabil social; mediu comportamental de marketing.

42. ORIENTAREA COMPORTAMENTALĂ A PERSONALULUI

Mediul comportamental de marketing este cea mai înaltă formă de dezvoltare a orientării comportamentale a unei organizații.

Orientarea către producție este caracterizată de o cultură comportamentală nedezvoltată, de regulatori de imagine suprimați și de prevalența propriilor interese. Există un cadru de imagine pretențios, ale cărui semne sunt idei distorsionate despre antreprenoriat și relațiile de piață.

Orientarea spre vânzări se caracterizează prin apariția unei culturi comportamentale, formarea primitivă a unei imagini, care este oferită de publicitate în scopul stimulării vânzărilor. Există o imagine declarativă a personalului cu semne de antreprenoriat și încercări de adaptare la relațiile de piață.

Orientarea oportunistă se caracterizează prin creșterea unei culturi comportamentale, în care regulatorii de imagine încep să influențeze în mod activ conștiința personalului și să formeze norme sociale importante de comportament. Apare un cadru instrumental de imagine, ale cărui semne sunt antreprenoriatul dezvoltat și utilizarea tuturor oportunităților de pe piață.

Pârghiile de reglementare ale comportamentului sunt obiective pe termen mediu, formarea unei imagini pozitive, alegerea optimului Politica de prețuri, responsabil Activitate de publicitate, atitudine respectuoasă față de interesele clienților, atenție la serviciu.

Orientarea spre marketing se caracterizează prin dezvoltarea unei culturi comportamentale la nivel înalt, în care regulatorii de imagine sunt interpretați de personal ca o necesitate socială. Ele devin norme și stimulente, încurajând satisfacerea nevoilor grupurilor țintă de consumatori și implementarea misiunii organizației. Apare o setare de imagine țintă a personalului, bazată pe autoreglementarea comportamentului și îmbunătățirea interacțiunii dintre subiecții pieței.

În activitățile practice ale unei organizații, diferite tipuri de orientare comportamentală pot fi combinate între ele.

Sarcina principală a marketingului comportamental este de a crea un mediu comportamental de marketing bazat pe orientarea spre marketing.

Astfel, fiecare tip de orientare comportamentală reflectă un anumit nivel al culturii comportamentale a organizației, dintre care orientarea comportamentală de marketing este cea mai eficientă.

Marketingul comportamental al comportamentului organizațional este cea mai eficientă direcție de orientare comportamentală a personalului, permițând realizarea unei dezvoltări organizaționale eficiente bazate pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a nevoilor pieței.

În general, formarea unei culturi comportamentale de marketing este un proces complex și de durată care necesită mobilizarea tuturor tipurilor de resurse și eforturi semnificative din partea conducerii și personalului organizației.

43. MODELE DE CULTURĂ NAȚIONALĂ

Cultura națională este un set stabilit de linii directoare de valori, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, acceptate într-o anumită țară sau grup de țări și interiorizate de un individ. O componentă importantă a oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri - manifestarea culturii în sfera afacerilor.

Cultura națională de afaceri determină cei mai importanți parametri ai sistemului de management: stilul de conducere, sistemul de motivare, stilul de negociere, atitudinea față de legi și reguli, comunicațiile și relațiile interpersonale în organizații.

Caracteristicile culturii naționale de afaceri depind de factori istorici, religioși, climatici, sociali și de alți factori și se dezvoltă sub influența mediului social specific al unei anumite regiuni (țari). Cultura națională de afaceri determină formarea diverse sisteme valorile și preferințele, modelele comportamentale și stereotipurile Cele mai tipice contraste ale culturilor naționale sunt caracteristicile individuale, de grup și de clan. abordare instrumentală (tehnocratică), cultivarea individualismului, orientarea către utilitarism. Modelul japonez de cultură de afaceri a absorbit cel mai pe deplin realizările culturii naționale, care se bazează pe colectivism, identificarea individului cu grupul și dorința de realizare și armonie.

Modelul european recunoaște nevoia de raționalism în comportament și, în același timp, se concentrează pe învățarea creativă și pe auto-dezvoltare.

Diferitele culturi prezintă modele diferite de comportament organizațional, chiar opuse, de-a lungul mai multor dimensiuni.

1. Atitudine față de timp: - monocronică - se pun în valoare consecvența, organizarea treptată a activității muncii, concentrarea asupra unui lucru într-o anumită perioadă, atitudinea față de timp ca resursă limitată importantă, acuratețea și punctualitatea. Tipic pentru reprezentanții culturilor de afaceri din SUA, Anglia, Germania, Scandinavia etc.;

Policronic – combinarea mai multor sarcini în timp, nu întotdeauna aduse la bun sfârșit, tratând timpul ca pe o resursă nelimitată, nesfârșită și inepuizabilă. Tipic pentru Asia, America Latină, țările arabe, sudul Europei, Spania și Portugalia. Evident, și Rusia gravitează spre o cultură policronica.

2. Atitudine față de natură (mediu):

Natura este privită ca un obiect subordonat omului, o sursă pentru satisfacerea nevoilor. Interacțiunea cu natura este văzută ca o luptă pentru a obține anumite resurse sau beneficii materiale din natură. Această abordare este caracteristică majorității țărilor dezvoltate; - omul face parte din natură și trebuie să trăiască în armonie cu ea (de exemplu, țările asiatice, Japonia).

Rusia a fost caracterizată anterior de primul tip, dar acum, datorită probleme de mediu trecem la al doilea tip.

Atitudinea unei persoane față de natură se reflectă în stereotipuri comportamentale și evaluări ale evenimentelor curente.

3. Relații interpersonale. Cercetătorii din diferite școli identifică până la 30 de parametri legați de caracteristicile relațiilor interpersonale dintre reprezentanții diferitelor culturi naționale.

Managerii care acţionează asupra nivel international, trebuie să cunoască și să țină cont de diferitele nuanțe ale relațiilor de afaceri asociate cu percepția specifică a componentelor individuale ale culturii și vieții: vorbire, comportament, Corespondență de afaceriȘi aspect, interior birou, mijloace de comunicare non-verbale (expresii faciale, postură, gesturi, spațiu personal), cadouri și suveniruri, schimb de cărți de vizită, adrese, felicitări, ponturi etc.

Cunoașterea valorilor culturale care predomină în societatea rusă este necesară și pentru specialiștii străini care lucrează în Rusia și au relații de afaceri cu cetățenii săi ale căror valori culturale și moștenire istorică diferă de ale lor.

Globalizarea în continuare a relațiilor mondiale, deschiderea granițelor, întrepătrunderea culturilor naționale determină necesitatea utilizării tehnologiilor de management sociocultural care să facă posibilă implementarea unei noi paradigme socioculturale de management.

Datorită conținutului socio-cultural, comportamentul organizațional al companiilor multinaționale se poate baza nu numai pe respectul față de individ, indiferent de origine socială, etnie, naționalitate, sex, vârstă, religie etc., ci și pe stimularea diversității culturale. de personal, acumulând potențial național și folosind modele de muncă de tipul resurselor mentale conditie necesara dezvoltarea durabilă a organizației într-un spațiu intercultural.

44. CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL ​​COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O caracteristică importantă a dezvoltării comunității mondiale la începutul secolului XXI. este formarea unui singur spaţiu economic bazat pe procesele de globalizare şi internaţionalizare. Inseamna noua etapă dezvoltare afaceri internationale, care vizează crearea de rețele economice în diferite țări.

În consecință, granițele comportamentului organizațional se extind, făcând posibilă luarea în considerare a tiparelor și caracteristicilor comportamentului nu numai la nivel de indivizi, grupuri sau organizații, ci și principalii parametri ai comportamentului național. sistem economicîn general. Ignorarea caracteristicilor naționale ale comportamentului organizațional de către un manager provoacă conflicte și îngreunează stabilirea de contacte și găsirea de parteneri profitabili în sistemul internațional de afaceri. Conflictele care apar pe această bază, de regulă, sunt acute și prelungite din cauza potențialului emoțional mare al conștientizării de sine etnice a oamenilor și a posibilității de consolidare rapidă a tuturor persoanelor dintr-o anumită comunitate pe linii etnice.

Cultura națională are o influență semnificativă asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație și poziționează în general această organizație în mediul internațional.

Contextul internațional în afaceri este implementat sub diferite forme: lucrul într-o echipă internațională, gestionarea unei organizații multiculturale, comunicarea cu persoane aparținând diferitelor grupuri etnice și religii etc.

Odată cu începutul erei globalizării economice în anii 1970. a apărut o nouă direcție - managementul intercultural (comparativ), i.e. management la intersecția culturilor - naționale, de afaceri, corporative. Dezvoltarea rapidă a noii direcții a început la sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. datorită cercetărilor lui G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall și alții Managementul intercultural se concentrează pe studiul caracteristicilor comportamentale inerente diferitelor națiuni culturi de afaceri, privind elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței managementului organizațiilor globale cu domeniu de activitate multinațional.

Abilitatea de a identifica caracteristicile de management intercultural nu este mai puțin importantă la nivel micro: la scara unei organizații individuale sau cultură corporatistă, care are caracteristici multinaționale.

Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde trăiesc reprezentanți a mai mult de o sută de națiuni și naționalități, interacționând activ între ele în spațiul organizațional și interorganizațional.

45. TIPURI DE MODELE DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

46. ​​METODE DE LUARE A DECIZIILOR DE GRUP

Companiile japoneze de top au atins un nivel înalt în utilizarea factorilor pozitivi ai conștientizării angajaților și a participării la luarea deciziilor, în special prin dezvoltarea sistemului „Cercuri de calitate”. Aceeași formă organizațională funcționează eficient în direcția instruirii angajaților, îmbunătățirii abilităților și dezvoltării acestora. Luarea colectivă a deciziilor și propunerea de noi idei impun managerilor să aibă cunoștințe și capacitatea de a organiza evenimente precum „brainstorming”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon”, sondaje de experți, modelare, desfășurare de jocuri de afaceri, luarea în considerare a situațiilor de afaceri etc. Intensitatea muncii și cerințele ridicate la profesionalismul organizatorilor activității mentale colective, de regulă, sunt justificate de rezultate economice și socio-psihologice ridicate, permițând organizației să rămână competitivă, în curs de dezvoltare, iar echipei să fie foarte productivă, unită, oameni – mulțumiți de munca lor și de apartenența la echipă și organizație.

Conceptul de „dispută” este potrivit pentru definirea multor situații de rezolvare colectivă a problemelor și activitate colectivă. Să folosim definiția dată în cartea lui L. G. Pavlova „Dispute, Discution, Controversy”: o dispută este orice ciocnire de opinii, dezacord de puncte de vedere cu privire la orice problemă sau subiect, o luptă în care fiecare parte își apără dreptatea. Adesea următoarele cuvinte sunt percepute ca sinonime pentru acest cuvânt: discuție, dispută, polemică, dezbatere, dezbatere. Dar adesea în literatura științifică aceste concepte reflectă tipuri separate de dispute.

Procesul decizional presupune utilizarea diferitelor opțiuni de strategie: strategie reactivă, strategie activă, strategie integrată.

O strategie reactivă este asociată cu așteptarea pasivă a schimbărilor din mediul extern și intern al organizației și răspunsul la aceste schimbări ca un fapt împlinit. Susținătorii acestei strategii economisesc costuri, dar suferă de „miopie” și pasivitate, care este plină de pierderi semnificative în concurență.

O strategie internă activă presupune pregătirea activă pentru evenimente viitoare, schimbări proactive în mediul intern al companiei (modificări de priorități, redistribuire a resurselor, reorganizări structurale etc.).

O strategie externă activă presupune utilizarea unei varietăți de oportunități de influențare a mediului extern al organizației prin publicitate, contacte cu publicul, cu autoritățile, cu alte companii etc.

O strategie care vizează integrarea proceselor interne și externe presupune implementarea unei strategii interne și externe active bazate pe activitățile grupurilor. planificare strategica, analizarea tendințelor de schimbări în mediul extern și intern al organizației, elaborarea scenariilor opțiuni posibile dezvoltări și propuneri pentru obținerea celor mai bune rezultate într-un anumit scenariu.

În prima etapă a jocului de afaceri, se formulează scopul acestuia, se oferă informațiile inițiale necesare, se formează echipe - grupuri mici și se organizează activitățile acestora.

În a doua etapă, se poartă discuții colective asupra problemei în grupuri mici, se fac schimb de cunoștințe și experiență, se dezvoltă pozițiile de grup și punctele de vedere privind rezolvarea problemei.

În a treia etapă, are loc o discuție intergrup, o discuție a rapoartelor fiecărui grup mic și elaborarea unei decizii comune.

Luarea în considerare a situațiilor specifice este organizată într-un mod similar, adică luarea deciziilor folosind analiza parametrilor situație specifică luate din practică. Daca se cunoaste situatia, exista deja precedente de rezolvare, problema se rezolva in mod standard. Dacă situația este similară cu cele care au apărut anterior și au fost rezolvate, rezoluția ei poate fi pe cale de adaptare, optimizare deja deciziile luate. Dacă situația este necunoscută, este necesar să se caute o nouă metodă de soluție, inclusiv utilizarea activității mentale colective.

Metoda Delphi poate fi considerată ca o metodă de prelucrare matematică a opiniilor experților: fiecare dintre ele clasifică ideile după importanță, atribuie fiecărui rang un anumit număr de puncte în funcție de sistemul adoptat, apoi rezultatele sunt procesate, iar ideea cu cele mai multe punctele sunt recunoscute ca fiind cele mai importante.

Metoda lui W. Gordon este o metodă de sinectică, adică combinarea lucrurilor eterogene, astfel încât participanții sunt reprezentanți ai diferitelor domenii ale cunoașterii. Cadrul de discuții al lui Gordon este similar cu brainstorming-ul, dar încurajează asocierile de cuvinte și o varietate de comparații care pot părea nepotrivite. De exemplu, proprietățile „obiectelor” incompatibile - un ceainic și o pisică - pot fi comparate (apropo, ca rezultat al comparației, s-a născut ideea de a crea un ceainic „miunător”, adică un ceainic cu fluier). ). Metoda analogiei este folosită atunci când participanții la discuție încearcă să se identifice cu subiectul discuției. Metoda presupune împărțirea participanților la discuție în două grupuri: primul constă din generatori de idei - „seeders”. Uneori nici măcar nu li se oferă un obiectiv clar - în speranța de a apărea complet propuneri originale, din sfera domeniilor de cunoaștere înrudite și uneori îndepărtate. Al doilea grup este format din experți care, după ce au prezentat o masă de idei de către generatori, înțeleg și selectează idei. Generatorii sunt de obicei cei mai activi membri ai grupului, posedă erudiție și propria poziție. Organizatorii discuției trebuie să asigure o atmosferă de bunăvoință și cooperare. Procesul de a găsi o soluție și de a o găsi într-un astfel de grup oferă de obicei o satisfacție ridicată la locul de muncă și contribuie la unitatea echipei și la creșterea productivității.

Metodele recunoscute pentru rezolvarea colaborativă a problemelor și învățarea activă includ jocuri de afaceri și studii de caz.

Jocurile de afaceri sunt o reproducere a activităților managerilor de afaceri și ale personalului de conducere, modelarea jocurilor a proceselor de management. Jocurile pot fi împărțite în jocuri educaționale, industriale și de cercetare, deși există și alte tipologii. Organizarea unui joc de afaceri necesită o pregătire serioasă și uneori implicarea unor consultanți de specialitate. Organizarea jocului presupune luarea în considerare a acelorași etape ca și în timpul discuției. Cu toate acestea, pregătirea unui joc de afaceri de producție care vizează elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea unei organizații ar trebui să includă colectarea și prezentarea către participanți a informațiilor analitice relevante pentru problema luată în considerare și, uneori, calcule alternative ale planului de afaceri. Instrumentele de prelucrare a informațiilor trebuie furnizate în măsura necesară și trebuie create condiții pentru lucrul în grup și colaborarea tuturor participanților. Deosebit de dificilă este necesitatea de a crea o atmosferă de competiție, menținând în același timp bunăvoința și concentrarea pe subiectul discuției.

Există o serie de alte modalități de organizare a activității mentale comune, inclusiv „brainstormingul”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon” menționate mai sus, etc.

Brainstormingul (brainstormingul) trebuie să aibă un scop clar și să includă următoarele etape: generarea tăcută a ideilor, listarea neordonată a ideilor, clarificarea ideilor, votarea și ierarhizarea importanței ideilor pentru atingerea scopului. Tipuri de brainstorming: direct, invers (începe cu critica ideilor), dublu (numărul de participanți depășește numărul optim de două până la trei ori cu o creștere corespunzătoare a duratei evenimentului), conferință de idei (de obicei pentru 4- 12 persoane timp de 2-3 zile), furtuna individuală de brainstorming” (atât un generator de idei, cât și un critic). În ceea ce privește numărul optim de participanți la o sesiune de brainstorming, opiniile experților diferă: unii preferă să se concentreze pe „numărul Miller”, adică 5-9 persoane, în timp ce alții extind intervalul la 7-15 persoane. Etapele brainstormingului:

1) împărțirea grupului în „generatori de idei” și „în procesul de criticare a muncii, subgrupurile își pot schimba rolurile);

2) activitatea activă a generatorilor în formularea oricăror propuneri de rezolvare a problemei, formând o serie de propuneri;

3) activitatea activă a criticilor în sortarea propunerilor în succese, nereușite, controversate;

4) discutarea propunerilor controversate;

5) discutarea setului acceptat de propuneri, elaborarea acestora, elaborarea studiilor de fezabilitate, ierarhizarea în funcție de un set de avantaje și dezavantaje semnificative. Următorul - lucrați în conformitate cu scenariul managementului țintă.

47. PROGRAMUL DE CONSTRUIRE A MODELULUI DE COMPORTAMENT

Programul include 5 pași:

Etapa 1: Determinarea elementelor de comportament care afectează munca angajaților

Etapa 2: Evaluați cât de des conduce acest comportament

Etapa 3: Identificarea elementelor aleatorii ale comportamentului

Etapa 4a: Dezvoltarea unei strategii de impact

Etapa 4b: Aplicarea strategiei elaborate

Etapa 4c: Rezumarea dinamicii elementelor necesare emergente în comportament după expunere

Etapa 4d: Menținerea comportamentului dorit

Etapa 5: Evaluarea imbunatatirii muncii efectuate

Etapa 1 a modelului este necesară deoarece din punct de vedere al producției nu toate elementele de comportament sunt valoroase în primul rând, este necesară evidențierea celor critice; a acestui angajat elemente ale comportamentului.

La etapa 2 se determină cât de des apar elementele critice.

Etapa 3 identifică acele acțiuni aleatoare care nu sunt dorite și determină nivelul scăzut de performanță.

După o astfel de analiză în 4 pași, se dezvoltă și se aplică o strategie de influențare a angajaților, care face posibilă întărirea sau consolidarea elementelor dorite și oprirea celor negative.

48. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR ÎN FORMAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul unei organizații este determinat în mare măsură de configurația sistemului de management - structura organizațională, care reflectă componența și relațiile dintre unitățile și nivelurile sale de management. Eficacitatea structurii, într-o măsură mai mare decât distribuția formală a funcțiilor între departamente, depinde de comportamentul uman. Ținând cont de acest lucru, structura organizatorică trebuie înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate constant care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Comportamentul unei organizații depinde de tipurile de structură organizațională, care sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

Birocratice (mecanistice) - includ structuri funcționale, liniare, liniar-funcționale și divizionare (produs, consum, structuri de specializare regională);

Organic (adaptativ) - include proiecte, matrice, programe vizate și structuri de grup (echipă);

Inovatoare - includ structuri modulare, integrate, conglomerate, atomiste, multidimensionale, de rețea, virtuale și alte structuri.

Structurile birocratice au la bază formalizarea comportamentului organizațional și limitează activitățile personalului prin reglementarea acțiunilor și operațiunilor de muncă. Formalizarea comportamentului face posibilă reducerea variabilității acestuia și, în cele din urmă, gestionarea și prezicerea comportamentului organizațional.

Structurile organice se disting printr-o structură flexibilă, coordonarea comportamentului organizațional bazat pe acord reciproc și cooperare. În structurile organice nu există o standardizare a comportamentului organizațional, acestea permit rezolvarea problemelor inovatoare.

Cu cât mediul este mai puțin previzibil, mai dinamic și mai complex, cu atât structurile birocratice sunt înlocuite cu cele organice sau structurile organice sunt parțial încorporate în cele birocratice.

Structurile inovatoare se caracterizează prin adaptabilitate și deschidere ridicate, „intelectualitate”, ceea ce determină capacitatea organizației de a auto-învăța, autodezvoltare și autoguvernare proactivă.

Structura unei organizații afectează direct eficiența funcționării acesteia, de aceea trebuie să fie flexibilă și dinamică. În țările industrializate, structurile de management corporativ se schimbă în medie la fiecare trei până la cinci ani, în funcție de starea organizației.

Dinamica dezvoltării organizaționale necesită proiectarea rațională a organizației pentru a crea un mecanism de management eficient. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogii, modele familiare și intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că structura organizatorică este un sistem comportamental în care oamenii și grupurile pe care le formează intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

Metodologia de construire a unei organizații include trei etape:

Etapa de alcătuire - formarea unei diagrame structurale generale a aparatului de management (scopuri și probleme ale organizației, ierarhie și legături, centralizare și descentralizare, forme de interacțiune cu mediul extern);

Etapa de structurare - determinarea componenței principalelor unități și a legăturilor dintre acestea (diviziunea muncii și specializarea, departamentalizarea și cooperarea, coordonarea, repartizarea puterilor și responsabilităților);

Etapa de reglementare - dezvoltarea caracteristicilor de reglementare ale aparatului de management și a procedurilor pentru activitățile de management (înființare responsabilitatile locului de munca, componența departamentelor, elaborarea regulamentelor de serviciu și a procedurilor de executare a muncii, determinarea intensității muncii).

Proiectarea unei organizații implică o combinație de abordări științifice cu munca analitică de export, studiul de avansate interne și experiență străină. Criteriul pentru eficacitatea designului organizațional este realizarea completă și durabilă de către organizație a obiectivelor sale.

Dinamismul mediului extern și intern al organizației determină importanța tot mai mare a designului organizațional situațional, care determină alegerea structurii organizaționale prin modificarea diverșilor factori (strategia și tactica organizației, tehnologie, personal, provocări ale concurenților, cerințele pieței, etc.). etc.).

Comportament organizational(ing. comportament organizațional) - studiul sistematic și aplicarea practică a cunoștințelor despre modul în care oamenii (indivizi și grupuri) interacționează în cadrul unei organizații.

Comportament organizational- o disciplină științifică de bază despre cauzele și factorii, motivele și scopurile, dorințele și aspirațiile în comportamentul și strategiile comportamentale ale oamenilor dintr-o organizație.

Comportament organizational- un domeniu de cercetare științifică care utilizează teoria, metodele și principiile diverselor discipline (psihologie, sociologie, studii culturale, antropologie, filosofie) pentru a studia ideile, morala, valorile și acțiunile individuale atunci când se lucrează în grup și într-un întreg organizare.

Știința comportamentului organizațional oferă un set de instrumente utilizate la diferite niveluri de analiză. De exemplu, permite managerilor să analizeze comportamentul indivizilor dintr-o organizație și promovează înțelegerea problemelor relațiilor interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche superior-subordonat). În plus, cunoștințele despre comportamentul organizațional sunt extrem de utile atunci când se analizează dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici (atât formale, cât și informale). În situațiile în care este necesară coordonarea eforturilor a două sau mai multe grupuri (de exemplu, serviciile tehnice și departamentul de vânzări), managerii sunt interesați de relațiile intergrup care apar. În cele din urmă, organizațiile pot fi privite și gestionate ca sisteme holistice, a căror bază este formată din relații intra-organizaționale (de exemplu, alianțe strategice și joint ventures).

Știința comportamentului organizațional a început să se dezvolte în 1948-1952. în cadrul teoriei managementului occidental. Conceptul de „comportament organizațional” a fost folosit pentru prima dată de psihologul american F. Roethlisberger în timp ce studia organizațiile. Dar dezvoltarea sistematică a comportamentului organizațional ca obiect de cercetare și ca disciplină științifică a început în anii 1970. în SUA. Rezultatele acestor studii sunt prezentate cel mai pe deplin în lucrările lui J. L. Gibson, J. Ivantsevich, J. H. Donnelly Jr. (1973, 2000). Descoperirile lor au implicații metodologice importante. Conform metodei lor de analiză a comportamentului organizațional, comportamentul este considerat la nivel individual, de grup și organizațional. Comportamentul organizațional este axat pe performanță și, prin urmare, reglarea relațiilor și a comportamentului oamenilor dintr-o organizație poate fi întotdeauna evaluată nu numai din punctul de vedere al procesului de formare a culturii organizaționale, ci, mai ales, din punctul de vedere al rezultatul eficacității activităților comune.

studii ruse.
În literatura internă, după cum a menționat Yu D. Krasovsky, primele lucrări dedicate studiului comportamentului organizațional au apărut la sfârșitul anilor 1980 ca parte a studiului sociologiei muncii (A. A. Dikareva, M. I. Mirskaya (1989), N. I. Dryakhlova, A. I. Kravchenko, V. V. Sherbina (1993)). Atentie speciala a făcut apel la stabilizare relaţiile de muncăîntr-o echipă, schimbări în structura profesională a organizației și aspecte sociale ale dezvoltării personale. În anii 1990, comportamentul organizațional a devenit subiect de studiu al psihologiei economice, ca domeniu al psihologiei care studiază modelele de formare și manifestare. caracteristici individuale indivizi în curs de muncă. De la mijlocul anilor 1990, a apărut o serie publicații științifice despre comportamentul organizațional, iar în curând se introduce disciplina independentă „Comportament organizațional”. planuri educaționale formarea de specialiști în domeniul managementului organizațional și al managementului personalului în Rusia. Comportamentul organizațional ca obiect al managementului într-un mediu în schimbare dinamică este considerat în legătură cu o altă zonă, poate cea mai tânără a cunoștințelor științifice și a practicii manageriale - conceptul de management al resurselor umane. Acest concept este în concordanță cu nevoia organizațională de a consolida și spori competitivitatea, de a crea valoare adăugată și de a stabili procese de management eficiente prin valorificarea celui mai valoros activ al organizației - oamenii care contribuie individual și colectiv la atingerea obiectivelor organizaționale. În acest concept, oamenii sunt considerați fie „capital uman”, în care este necesar să investești nu mai puțini bani decât în ​​noile tehnologii; sau ca un „activ valoros” care creează un avantaj competitiv datorită angajamentului său față de muncă, adaptabilității, calității înalte a muncii, abilităților, abilităților și competenței. În cadrul științei managementului personalului și managementului resurselor umane, sunt dezvoltate noi abordări pentru înțelegerea motivației ca fenomen sistemic (A. Ya. Kibanov, D. A. Amirov, Yu. D. Krasovsky). Motivația înseamnă coincidența sincronă a motivelor și stimulentelor în conștiința și comportamentul lucrătorilor, de unde își au originea efectele activității active de muncă. „Întâlnirea” motivelor și stimulentelor încurajează o persoană să acționeze într-un anumit mod în anumite situații.

Comportamentul organizațional ca știință a apărut din behaviorism - o direcție în psihologie care studiază reacțiile comportamentale experimentale ale organizării mentale a unei persoane la stimuli externi.

Stimulii care au fost studiati inițial de comportamentul organizațional au inclus indicatori ergonomici - iluminarea locului de muncă, culoarea pereților și a instrumentelor, componenta materială a motivației de a lucra - salariile, bonusuri, bonusuri de stimulare și alte condiții de muncă.

La sfârșitul secolului XX, comportamentul organizațional ca disciplină s-a îndepărtat treptat de atitudinile behavioriste, concentrându-și atenția asupra efectelor sistemice și colective în organizație și asupra fenomenelor culturii corporative.

Comportamentul organizațional ca disciplină trebuie să fie distins de:

• dezvoltarea organizațională, care se concentrează asupra organizației în ansamblu,
• managementul personalului, concentrat pe crearea de tehnologii organizaționale pentru dezvoltarea angajaților,
• managementul este o disciplină care sistematizează diverse modele și instrumente de management.

Specificul comportamentului organizațional.

Comportamentul organizațional reflectă modurile în care subiecții și organizația însăși, ca subiect de activitate în mediul extern, răspund la schimbările interne și externe în curs. Experimentând influența constantă a mediului extern și intern, organizațiile se străduiesc să îmbunătățească mecanismele care asigură echilibrul și dezvoltarea durabilă a acestuia (Yu. D. Krasovsky, A. I. Kochetkova).

Comportamentul organizațional și managerul.

Trei niveluri de studiu al comportamentului organizațional:
1. Individ;
Studiul caracteristicilor persoanelor individuale, permițându-ne să identificăm factorii care influențează eficacitatea muncii unui individ, motivația și sociabilitatea acestuia.
2. Grup;
Un grup este format din două sau mai multe persoane care interacționează între ele pentru a-și atinge obiectivele.
O echipă este un grup de oameni care lucrează pentru a atinge obiective comune.
3. Organizatoric;
Ne permite să identificăm dependența structurii organizaționale și a culturii organizaționale de comportamentul oamenilor și grupurilor, de atitudinea acestora față de muncă și dorința de a atinge obiective comune.

Managerii care înțeleg comportamentul organizațional își pot realiza cu mai mult succes potențialul.

Patru funcții ale managementului:
Planificare. Determinarea strategiei organizaționale, alocarea și utilizarea resurselor. Pentru a atinge scopul.
Asistență în comportamentul organizațional: ajută la reducerea riscului și la îmbunătățirea calității deciziilor luate, arătând cum sunt luate deciziile într-o organizație, cum tehnicile utilizate și conflictele care apar afectează procesul de planificare și luare a deciziilor, așa cum se manifestă în planificare și luarea deciziilor în grup.

Organizare. Stabilirea structurii relațiilor de lucru, a drepturilor subordonaților, repartizarea angajaților pe grupuri, echipe, departamente. Problemă: conflicte, politizarea personalului.
Cunoașterea comportamentului organizațional oferă recomandări privind organizarea personalului în așa fel încât să utilizeze în mod optim aptitudinile, abilitățile, abilitățile, să dezvolte abilitățile de comunicare și coordonarea acțiunilor.

management. Încurajarea și coordonarea acțiunilor personalului pentru atingerea obiectivelor. Problemă: nu există elaborarea de stimulente motivaționale.
Învățarea tehnicilor de conducere pentru a potrivi stilul de conducere cu caracteristicile companiei îmbunătățește calitatea și eficiența muncii.

Control. Evaluați cât de bine își atinge obiectivele organizația și luați măsuri pentru îmbunătățirea și menținerea performanței. Problemă: nu există o elaborare a criteriilor de evaluare.
Cunoașterea comportamentului organizațional oferă: teoria și conceptul comportamentului organizațional oferă instrumente de evaluare a situației de muncă, a caracteristicilor acestora și a modului de luare a acțiunilor corective.

Pentru a îndeplini eficient o funcție organizațională, managerii trebuie să aibă trei componente ale stăpânirii:
- experienta conceptuala;
- experiența umană universală;
- calificari tehnice;

Componentele succesului pentru un manager de succes:
- rezolva problemele oamenilor;
- lucrul în organizații ca sisteme sociale;
- munca in conditii reale => i se impun restrictii comportamentului: timp, necesitatea stabilirii unei comunicari informale;
- acordați atenție contactelor verbale - (65 - 80% din timpul de lucru), comunicarea informală - (45% din timpul de lucru).

Un manager trebuie să fie un bun comunicator.

Trei caracteristici ale unui bun comunicator:
- un rezultat dorit bine formulat (scop, claritatea transferului de informații);
- sensibilitatea senzorială (vezi, auzi, simți);
- flexibilitate comportamentală (distanță, vorbire, gesturi etc.).

Probleme actuale în comportamentul și managementul organizațional:
1) Cum să gestionezi resursele umane pentru a asigura avantajul competitiv al organizației;
2) Cum se dezvoltă o structură organizațională acceptabilă din punct de vedere etic;
3) Cum să gestionați o compoziție diversă a angajaților (vârstă, sex, religie, abilități etc.);
4) Cum să gestionați comportamentul organizațional atunci când o organizație începe să opereze la nivel internațional.

Caracteristici ale comportamentului organizațional în organizațiile rusești:
- criza de motivatie;
- transformarea negativă a ideii de activitate modernă de muncă;
- necesitatea dezvoltării de noi abilități în rândul personalului;
- utilizarea manipulării și a altor metode psihologice dure ca principale metode de influențare a angajaților;
- căutarea sprijinului moral în copiii tăi și frica de bătrânețe.

Înainte de a trimite o invitație de participare la un studiu, trebuie să luați în considerare modul în care acesta va fi evaluat și perceput de utilizatori.

Ca exemplu de cercetare efectuată prin internet folosind mijloace tradiționale, să citam un sondaj al ascultătorilor care este realizat destul de regulat de Radio Chanson. Înainte de publicarea chestionarului, a fost făcut un anunț radio ascultătorilor cu privire la începerea unui astfel de vot.

OP ca o nouă disciplină științifică a început să se dezvolte în anii '50. secolul XX Termenul „OP” a apărut atunci când au avut loc mai multe domenii ale disciplinelor științifice implicate în studiul proceselor care au loc într-o organizație, între organizații și între mediul intern și extern. Astfel, PE a încorporat discipline precum ingineria producției, sociologia muncii, Psihologie sociala, cercetare în afaceri, teoria managementului și drept.

Știința OP este subdivizată pe baza unui număr de criterii în subiecte mai specializate. Principalele criterii sunt: ​​nivelul de agregare (generalizare) și analiză; aspecte specifice ale vieții organizaționale; caracteristici legate de obiectivele companiei, produse sau servicii; criteriile de împărțire a unei organizații în părți etc.

Principalele abordări ale cercetării PO în prezent sunt pragmatice, culturale și instituționale.

1.2. Istoria formării comportamentului organizațional

OP este o combinație de cel puțin două științe tradiționale în școlile de afaceri: „management” („management”) și „relații umane”.

Management stiintific (scoala clasica) descrie munca unui număr de manageri, consultanți și cercetători (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford etc.), care, în ciuda faptului că au abordat studiul organizației din diferite puncte de vedere, au dezvoltat un număr de concepte și idei care au multe în comun. Aceste idei au fost foarte populare în primele decenii ale secolului trecut.

Managementul științific se concentrează pe productivitatea lucrătorului individual. Ca societatea secolului al XIX-lea s-au industrializat din ce în ce mai mult, firmelor le era din ce în ce mai greu să-și crească productivitatea. Frederick W. Taylor(1856-1915), inginer mecanic american, a sugerat că problema se datorează în primul rând lipsei practicii manageriale. Subiectul cercetării sale este poziția muncitorilor în sistemul de producție a mașinilor (format în cele din urmă la sfârșitul secolului al XIX-lea). Taylor a scris că „principalul obiect al managementului ar trebui să fie securitatea maximă a prosperității angajatorului (dezvoltarea fiecărei industrii) combinată cu prosperitatea maximă a fiecărui angajat”.

Filosofia lui F. Taylor s-a bazat pe ideea că deciziile de management sunt luate pe baza analizei științifice și a faptelor, și nu pe baza ghiciurilor. Ideile lui F. Taylor s-au răspândit în economiile industriale în anii 1920-1930.

Management administrativ se concentrează pe lideri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. Această abordare a managementului este dezvăluită pe deplin Henri Fayol(1841-1925), inginer minier francez, al cărui punct de vedere principal s-a format la începutul secolului al XX-lea. Fayol a devenit proeminentă când a reînviat o companie minieră care era pe punctul de a se prăbuși și a transformat-o într-un succes financiar. Mai târziu și-a atribuit succesul metodei pe care a folosit-o mai degrabă decât abilităților sale personale. Fayol a fost primul care a recunoscut că managerii de succes trebuie să cunoască funcțiile de bază ale managementului. El a definit aceste funcții ca planificare, organizare, comanda (direcționare), coordonare și control. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții.

Management birocratic se concentrează pe sistemul organizațional în ansamblu și se bazează pe următoarele principii:

regulile, politicile și procedurile companiei;

Ierarhie stabilită;

Diviziunea clară a muncii.

Max Weber(1864-1920), sociolog și istoric german, cel mai strâns asociat cu managementul birocratic. Weber a remarcat că managementul în multe organizații europene în secolul al XIX-lea. avea o bază personală. Angajații au arătat adesea mai multă loialitate față de managerii individuali decât față de misiunea organizației. Ca rezultat, resursele au fost adesea folosite la discreția managerilor individuali, mai degrabă decât în ​​conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a preveni aceste consecințe disfuncționale, Weber a introdus un sistem de management care să se bazeze pe impersonal și comportament rațional. Acest tip de management se numește birocrație.

„Școala de relații umane” - o școală care pune în centrul atenției factorul individual și de grup; a apărut în anii 1920-1930. în SUA ca urmare a cercetărilor și experimentelor la uzina Hawthorne, lângă Chicago, și apoi a apărut în alte țări. În SUA reprezentanţii săi sunt E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore, în Franţa - J. Friedman, 1930-1960. – Experimente Hawthorne, „relații umane”, psihologie umanistă (A. Maslow).

Profesor Elton Mayo(1880-1949), împreună cu un grup de colegi, au efectuat experimente în Hawthorne la fabricile companiei Westinghouse Electric. Experimentele s-au desfășurat în cadrul programului de studiere a vieții în Statele Unite în secțiunea „Munca în America” la fabricile marilor companii.

Fetele emigrante lucrau în atelier în fiecare zi lucrarea se desfășura într-un ritm tăcut, plictisitor, deoarece toată lumea era împovărată de probleme materiale. Programul a avut un scop - să clarifice influența atmosferei la locul de muncă asupra muncii. Aceste condiții au început să se schimbe treptat, productivitatea muncii a crescut brusc, iar după un timp s-a stabilizat.

Muncitorii au simțit atenție asupra lor și au început să discute între ei aceste probleme. S-a format în cele din urmă grupuri informale și norme comportamentul în ele și, în consecință, controlul asupra respectării acestor norme, efectuat de lider. Au apărut norme sociale care reglementează activitatea muncii(nu mai mult și nici mai puțin de un anumit număr de produse ar trebui să fie produse în acest grup). Astfel, normele sociale au început să servească drept funcții de control al producției.

Concluzii din experimentele Hawthorne:

Impactul identificat normele sociale comportamentul asupra productivității muncii;

A fost relevat rolul semnificativ al stimulentelor sociale în comportamentul membrilor organizației, blocând în unele cazuri efectul stimulentelor economice;

S-a relevat prioritatea factorilor comportamentali de grup față de cei personali;

Se arată importanța leadershipului informal în activitățile de grup.

E. Mayo și-a rezumat opiniile, care depășesc cu mult scopul cercetării sale, într-o carte numită „The Social Problems of Industrial Culture”. Ideea principală este că este posibil să se creeze o organizație care să-și atingă obiectivele prin satisfacerea nevoilor angajaților săi.

Într-o perioadă foarte scurtă de timp, Mayo a reușit să transforme omul „economic/rațional” într-un om „social”. Generațiile ulterioare de oameni de știință comportamental au făcut din această persoană o persoană „autoactualizată”, care se cunoaște pe sine și abilitățile sale și își realizează potențialul.

Disciplina OP provine dintr-un raport al experților americani în management R. GordonȘi D. Howeloma, care în 1959 au publicat rezultatele cercetărilor lor, care au inclus un sondaj al studenților și profesorilor școlilor de afaceri.

Descoperirile lor au indicat că predarea unor discipline precum managementul și psihologia afacerilor nu reflectă pe deplin nevoile managerilor.

În SUA, în 1973, a apărut primul manual despre OP, al cărui autor a fost Fred Lutens.În 1999, a șaptea ediție a acestui manual a fost tradusă în rusă în Rusia, care a devenit primul manual academic despre OP în limba rusă. F. Lutens definește OP ca știința descrierii, explicării, prezicerii și gestionării comportamentului uman într-o organizație.

Ceea ce este nou în dezvoltarea PE este direcția studierii comportamentului individual în organizațiile virtuale, conceptele de „comportament” și „organizare” sunt combinate în spațiul virtual, ceea ce necesită cercetări suplimentare. În prezent, OP a devenit cu adevărat un domeniu specific de cunoștințe științifice legate de practica managementului eficient al organizațiilor complexe moderne. Această tendință ar trebui să se consolideze și mai mult în viitor.

Schimbările survenite în mediul extern și intern al organizației, apariția de noi tipuri de organizații, noi paradigme și cunoștințe despre comportamentul uman necesită dezvoltarea și implementarea în practică a unor noi modele PO care să răspundă cerințelor vremii. Noile modele întruchipează ideile de parteneriat, lucru în echipă, implicare, autocontrol, orientare către satisfacerea nevoilor de ordin superior, autorealizare, calitate înaltă. viata de munca si etc.

Consolidarea rolului și importanței culturii organizaționale în PE. Cultura organizațională devine din ce în ce mai importantă în comportamentul organizațional. Un exemplu în acest sens este apariția unor noi tipuri de organizații, a căror trăsătură distinctivă este cultura organizațională ( organizație de afaceri, organizație de autoînvățare).

Consolidarea influenței mediului extern asupra PO. Mediul extern al organizaţiilor moderne se caracterizează prin nivel inalt complexitate, turbulență și incertitudine. Influența acesteia asupra comportamentului organizației este în creștere, ceea ce determină necesitatea unor schimbări organizaționale constante. Niciodată până acum nu a existat o nevoie atât de mare de a studia comportamentul unei organizații în mediul extern, de a dezvolta în continuare problemele PO la nivel organizațional, de a căuta abordări și metode de adaptare, interacțiune și influență asupra mediului extern.

Studiul aspectelor internaționale ale PO. Până de curând, aspectul internațional nu era atât de important în afaceri. Cu toate acestea, punerea în aplicare a multor proiecte internationale s-a dovedit a fi mult mai dificil decât era de așteptat din cauza faptului că nu a fost luat în considerare factorul uman asociat cu diferențele de comportament ale oamenilor din diferite culturi. S-a înțeles că era necesar să se studieze caracteristicile culturilor naționale și impactul acestora asupra comportamentului organizațional. Această tendință se va dezvolta în direcția cercetării caracteristicilor programelor educaționale în companiile multinaționale, dezvoltării abordărilor și metodelor de creștere a interacțiunii interculturale, adaptarea culturală, motivația, conducerea, luarea deciziilor și managementul personalului în diferite culturi. Relația dintre știința OP și disciplinele conexe, în cadrul cărora ideile și teoriile sale de bază au fost dezvoltate de mult timp, ajută la înțelegerea mai deplină a subiectului acestei științe, a capacităților și a semnificației sale.

1.3. Conceptul și tipurile de organizare

Conceptul de organizare are mai multe sensuri. Noi înșine și tot ceea ce ne înconjoară suntem organizați într-un fel sau altul. Toate acțiunile planificate și realizate ale unui individ, rezultatele acestora exprimă și esența organizației. Astfel, o organizație este: 1) proces social; 2) un obiect social specific; 3) funcția de control.

În cadrul manualului nostru, termenul "organizare"Îl vom considera ca un sistem social specific care unește oamenii pentru a atinge anumite scopuri, intrarea în care impune restricții semnificative asupra comportamentului individului.

Prin urmare, organizare– o entitate coordonată formată din cel puțin două persoane care lucrează și interacționează pentru a atinge un scop comun.

Organizația se caracterizează printr-un număr de semne. Una dintre cele principale este misiunea și scopul acesteia, dezvăluind de ce este creată organizația și de ce intră pe piață. Al doilea semn este prezența cultura organizationala– un set de valori și norme de comportament adoptate într-o anumită organizație, împărtășite de angajații acesteia. Al treilea semn este prezența structura organizationala, adică sisteme de interacțiune în cadrul organizației, conexiuni stabile exprimate în forme organizaționale specifice; modalităţi de repartizare a puterilor şi responsabilităţilor între departamente sau specialişti. Organizația interacționează constant cu mediul extern pentru a obține resurse și, după procesare, emite produse terminate, informații sau servicii. Mediul extern evaluează activitățile organizației; și, dacă această interacțiune are succes, organizația continuă să existe pe piață, dacă nu, existența ei pe piață încetează. Un exemplu de comportament al unei organizații atunci când dezvoltă o nouă piață este oferit în bara laterală „Experiență interesantă”.

Experiență interesantă

Noul stil de comportament este demonstrat de magazinul de supermarket Mosmart, care s-a deschis în mai 2003 la Moscova.

Pentru a se integra în piața capitalei, care constă în prezent dintr-o serie de magazine: hiper-, supermarketuri, magazine de proximitate, disconter, magazine de clasă economică, Mosmart desfășoară următoarele lucrări:

Selectează aspecte interne pentru plasarea produsului în etaje comerciale, încercând să creeze o „atmosferă de casă”, nu copleși clienții cu rafturi supradimensionate;

Organizează un colț cu jocuri pe calculator pentru a atrage tineri;

Achizitioneaza produse in volume mari (pentru aceasta este implicata lantul de magazine Seventh Continent), ceea ce permite reducerea preturilor cu amanuntul;

Formează un sortiment de bunuri ținând cont de preferințele consumatorilor naționali ale cumpărătorului.

Orice organizație are un număr frontiere adică limitele existenței sale: în timp(ciclul de viață al organizației), în spaţiu(limitele teritoriale), conform proprietate(dreptul de a deține, dispune, folosi proprietatea organizației). De obicei se numește perioada de timp în care o organizație există pe piață ciclu de viață organizare (pentru mai multe detalii, vezi capitolul 9). Teritorial limitele determină ce elemente se află în interiorul și care sunt în afara organizației, unde se termină o organizație și unde începe alta și în ce domenii se extind activitățile acesteia. Principala problemă pe care managerii trebuie să o decidă atunci când definesc limitele raționale este să determine ce etape ale procesului de creare a produsului organizația intenționează să le includă în limitele sale. Unele companii se străduiesc să includă toate operațiunile de la furnizarea de materii prime până la vânzarea produselor finite într-un singur cadru organizatoric, în timp ce altele preferă să încheie contracte sau să creeze alianțe temporare pentru a desfășura o parte din această activitate de către alte firme. Cu modern tehnologia de informație aceste limite suferă modificări semnificative.

Unele organizații au granițe clar definite care există de mult timp fără modificări, consacrate în cartă, memorandum de asociere, regulamente și alte documente. Aceasta ia în considerare un număr restrictii, legate de numărul de personal, valoarea capitalului, tipurile de activități etc., consemnate în legi și alte reglementări.

De ce sunt necesare organizații pentru un individ, ce îi permit ele să realizeze? Existenţă organizatii permite conviețuirea (organizație – familie); realizarea de profit (participarea la structuri comerciale); nevoi sociale (organizații de stat și municipale); distrati-va (vizita de divertisment, organizatii culturale) etc. Pot fi identificate o serie de consecinte ale existentei organizatiilor, atat pozitive cat si negative. Deci să pozitiv Consecințele existenței organizațiilor includ:

Realizarea intereselor persoanelor și grupurilor, în special interesele fondatorilor de organizații (proprietari), acționarilor (proprietari), angajaților, clienților, partenerilor;

Oferirea de muncă celor care doresc, adică ei sunt sursa existenței lor;

Efectuarea schimbărilor în organizații duce la schimbări semnificative în societate (și invers), de exemplu, reduceri la întreprinderile complexului industrial militar din Federația Rusă în anii 1990. a condus la dezvoltarea „afacerii cu navetă”.

LA negativ Consecințele existenței organizațiilor includ: diverse accidente, poluarea mediului, accidente, participarea la infracțiuni. Participarea poate fi intenționată (implicarea în activități criminale) sau neintenționată (companiile de asigurări de incendiu pot tolera incendierii).

Tipuri de organizații. Clasificarea propusă (Tabelul 1.3.1) a organizațiilor se realizează ținând cont de particularitățile de construire a relațiilor în cadrul organizației în sine și diviziilor acesteia.

În funcție de metoda de organizare socială, se disting următoarele: organizații formale și informale.

Formal, sau oficial, organizațiile sunt înregistrate oficial, având un sistem de relații stabilite pentru a-și atinge obiectivele, o structură a postului, norme formale și reguli de comportament. Acţionează pe baza diviziunii muncii şi specializării, raţionalităţii, impersonalităţii. De exemplu, JSC ZIL, o fabrică de producție cofetărie„Korkunov”.

Tabelul 1.3.1

Clasificarea organizațiilor

Informale organizațiile nu sunt înregistrate oficial, ele au un set de relații personale și sociale care apar ca urmare a interacțiunii angajaților pe baza simpatiei și cooperării reciproce. De exemplu, grup muzical. Cu toate acestea, odată ce un astfel de grup este înregistrat oficial, va deveni o organizație oficială.

În funcție de forma de proprietate, există: organizații de stat, private, municipale.

Organizații de stat. Principalul proprietar al acestor organizații este statul. De exemplu, Universitatea de Stat de Management (SUM).

Organizații private. Principalii proprietari sunt persoane fizice sau entitati legale. De exemplu, un liceu privat, un magazin, o farmacie.

Organizații municipale. Proprietate deținută de autoritățile locale puterea statuluiși guvernele locale. De exemplu, o bibliotecă grădiniţă, Școala de Muzică.

În funcție de atitudinea față de profit, se obișnuiește să se facă distincție organizații comerciale și non-profit. Scopul principal al activității organizare comercială, înîn conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, realizează profit. Organizații non-profit nu caută să obțină profit din niciun domeniu al activității lor, dar pot desfășura activitate antreprenorială atunci când aceasta coincide cu atingerea scopurilor lor. De exemplu, GUU, nefiind organizare comercială, nu își propune să obțină profit din predarea studenților, ci oferă instruire plătită pentru a genera venituri suplimentare pentru dezvoltare proces educațional in universitate.

În funcție de natura nevoilor clienților, se disting următoarele: producție individuală, în serie, pe scară largă.

Productie individuala, la scara mica există pentru a satisface nevoile individuale ale unui client individual (individ sau organizație), pentru a produce produse de consum limitat. De exemplu, un laminor, un satelit, croitorie individuală, organizare de tururi exclusive pentru vânătoarea de urși polari, asamblare de mașini pentru comenzi individuale. Trăsături distinctive astfel de producții sunt: ​​o mare varietate de produse fabricate conform comenzilor individuale; specializarea tehnologică a locurilor de muncă; aplicarea echipament universal; calificare înaltă lucru; durată relativ lungă ciclu de producție management operațional descentralizat.

Productie in masa efectuate pentru a ține cont de cerințele anumitor clienți, dar producția de produse sau prestarea de servicii se realizează în loturi mici. Tehnologiile de producție bine dovedite fac posibilă replicarea produselor, dar pentru a face acest lucru în loturi mici. Recent, acest tip de producție, ținând cont de dezvoltarea bazei tehnologice și informaționale, a devenit predominant. Caracteristicile acestui tip de producție includ: o gamă constantă de produse fabricate în cantități semnificative(lotul), folosirea muncitorilor semicalificați, un ciclu de producție relativ scurt pentru fabricarea produselor, specializarea locurilor de muncă pentru a efectua mai multe operațiuni alocate permanent acestora. De exemplu, producția de mașini de o anumită marcă, gata făcute produse de cusut seria mica, cofetarie (prajituri).

Producție pe scară largă sau în masă creat pentru a satisface nevoile impersonale ale clienților. Trăsăturile caracteristice ale acestui tip de producție sunt: ​​o gamă restrânsă de produse manufacturate, specializarea locurilor de muncă pentru a efectua, de regulă, una sau două operațiuni alocate permanent; utilizarea forței de muncă a lucrătorilor specializați într-o gamă limitată de activități; reducerea semnificativă a ciclului de producție a produselor; utilizarea standardelor tehnologice şi proceduri de management. De exemplu, VAZ produce mașini ale modelului VAZ-2105 de mulți ani în serii destul de mari.

În funcție de formarea relațiilor în cadrul organizației, se disting următoarele: organizații corporatiste, individualiste, edocratice, participative.

Organizații corporative reprezinta o asociatie de oameni dupa criterii sociale si profesionale pentru a desfasura activitati comune. Ele se caracterizează prin: o natură stabilă a producției, o diviziune clară a muncii, o ierarhie de management, standardizarea activităților și predominarea valorilor organizaționale asupra celor personale. De exemplu, Lukoil, McDonald's. În astfel de organizații, de regulă, există etica corporativă comportament, standarde de comportament al angajaților, simboluri și atribute corporative etc.

Organizații individualiste– o asociație voluntară de persoane. Combinația dintre competiție și cooperare în activitățile unor astfel de organizații, interesele de producție sunt determinate de sarcinile de reproducere a personalității. Aceste organizații se caracterizează prin următoarele: izolarea muncii artiștilor executanți, structuri de management flexibile, natura în schimbare a volumului de muncă al artiștilor executanți individuali și o schimbare în specializarea lucrătorilor. De exemplu, organizațiile de asigurări, organizațiile de marketing în rețea.

Organizații edocratice– pe baza cunoștințelor și competenței interpreților. Utilizarea lor este tipică pentru domeniul de înaltă tehnologie cu complex procese de inovare. Formalitățile în construirea structurii sunt reduse la minimum. Predomină conexiunile informale și orizontale. Structura ierarhică este în continuă schimbare. De exemplu, centrele de consiliere, centrele medicale, școlile științifice de la principalele universități din țară - sunt numite și edocrațiile societății noastre.

Organizații participative– bazată pe participarea angajaților la conducere. Participarea este posibilă: în prezentarea de propuneri, dezvoltarea opțiunilor alternative, luarea deciziei finale. Anumite elemente ale managementului participativ sunt utilizate cu succes în multe organizații (consiliile academice sunt create în universități și institute de cercetare ale Academiei Ruse de Științe).

În funcție de natura existenței, se poate și distinge într-adevăr organizaţiile existente şi virtual. Real organizațiile există într-un sens fizic real, virtualîși desfășoară activitățile folosind telecomunicații electronice moderne în spațiul virtual. Asta nu înseamnă că nu fac produse reale. Aceasta este doar o opțiune pentru organizarea managementului. Particularitatea unei organizații virtuale este că comunicarea reală este redusă la minimum și înlocuită cu comunicarea virtuală. Această situație are multe avantaje, dar nu este lipsită de dezavantaje: sunt necesare calificări diferite ale personalului, organizația trebuie echipată mijloace moderne comunicații (e-mail, dispozitive pentru teleconferințe), este necesar să se țină cont de mentalitatea specifică a lucrătorilor, să se organizeze dese călătorii de afaceri pentru manageri în locațiile de producție (alte țări). Nu există încă un consens cu privire la conceptul de organizație virtuală. Există un punct de vedere care organizare virtuală - Aceasta este o organizație care este creată pentru a efectua o anumită activitate sau pentru a realiza o nevoie emergentă. Acest lucru vă permite să evitați schimbările constante în organizație și, în același timp, să profitați de oportunitățile emergente. Dacă birocrația are o orientare internă a obiectivelor, organizațiile organice vorbesc mai mult despre scopul lor, misiunile și scopurile sunt îndreptate spre exterior, atunci o organizație virtuală nu are un scop, este scopul în sine. Ea apare la momentul potrivit în in locul potrivit pentru a realiza oportunități și dispare după aceea. O astfel de „super-viteză” este deja posibilă din punct de vedere tehnologic, întrebarea ține de organizație, oameni, sarcini, metode și tehnici de management, iar aici încrederea, disciplina și înțelegerea reciprocă sunt pe primul loc, pe care se construiesc relațiile dintre oameni.

Noutatea unei organizații virtuale se manifestă la patru niveluri: strategic, structural, organizațional și tehnologic.

Nivel strategic– organizația virtuală este mai fragmentată și mai schimbătoare, concentrată pe idei emergente și formată în jurul oportunităților. Principala resursă strategică va fi timpul, care va duce la o accelerare a ciclului de afaceri „găsit”, „implementat”, „uitat”. Nevoile clientului vor fi modelate de organizațiile virtuale în sine, oferind noi oportunități, deoarece filosofia e-business-ului în sine nu este despre rezolvarea problemelor, ceea ce ar însemna să investești timp și energie în punctele slabe ale cuiva, ci despre căutarea oportunităților și dezvoltarea punctelor forte.

Nivel structural– conexiunile și elementele unei organizații virtuale reprezintă cooperarea egală a „artiştilor liberi”, grupuri de lucru, departamente și organizaţii întregi pe baza externalizării, iar relaţiile se construiesc într-un mod nou de fiecare dată și numai în etapa de implementare a unui anumit proiect.

Nivel organizatoric– construirea relațiilor se bazează pe ideile, competența și parteneriatul persoanelor care participă la organizația virtuală. Angajatului nu i se va cere să efectueze munca sau chiar să îmbunătățească produsul sau procesul de implementare a acestuia, ci capacitatea de a face o alegere, adică ce muncă să facă în continuare și ce să refuze. Și natura virtuală a muncii în sine, pe lângă munca în echipă și motivație intrinsecă va necesita o interacțiune constantă între lucrătorii și angajații altor organizații pentru a efectua munca în cadrul organizației virtuale.

Nivel tehnologic– procesele de afaceri, ca bază a tehnologiei și procesului de creare a unui produs sau serviciu, vor fi aduse la un ciclu închis, incluzând modelarea dinamică și îmbunătățirea continuă în timp real.

Un exemplu de organizație virtuală este organizația „Milicom”.

Experiența reală este discutată la sfârșitul capitolului. afaceri rusești, activități ale companiei Wimm-Bill-Dann (WBD). Aceasta companie apartine formal organizații (este înregistrată oficial), este privat(deținută de mai multe persoane fizice - acționari), comercial, Cu serialȘi pe scară largă producție (în funcție de produsele fabricate), corporative și reale organizare.

1.4. Comportamentul individual

Problema comportamentului ca formă specială de activitate a unui organism care stăpânește mediul înconjurător a fost descoperită în Rusia de I. P. Pavlov. El a inventat termenul "comportament", cu ajutorul căreia a devenit posibilă reflectarea sferei relațiilor unui organism separat integral care interacționează cu mediul în profunzimea căruia există și cu care interacționează activ. În SUA, în 1929, la cel de-al X-lea Congres Internațional de Psihologie, s-a dat o ovație furtunoasă după prezentarea lui I. P. Pavlov.

Comportamentul indivizilor dintr-o organizație este determinat de regulile și restricțiile care se aplică în cadrul acesteia pentru a-și atinge obiectivele.

Experiență interesantă

Milicom este o companie internațională de telecomunicații. Firma este logodită comunicare celulară, Internet, telefonie. În prezent, Milikom are 15 întreprinderi care îi aparțin integral sau parțial. În structura companiei există mai multe niveluri de conducere: birouri regionale, administrație de nivel doi (cinci persoane), nivel mondial, care include încă cinci persoane (președinte, vicepreședinte finanțe, vicepreședinte resurse umane și încă patru angajați care se ocupă). cu alte întrebări). Astfel, reprezentanța din Moscova are 25 de angajați, managerul este situat în Luxemburg, este responsabil pentru Africa, Orientul Mijlociu și țările din fosta Uniune Sovietică. Adjunctul său se ocupă de marketing, celălalt se ocupă de finanțe. La Milikom, conducerea este de fapt împrăștiată în toată lumea: persoana care conduce operațiunile este în Buenos Aires, vicepreședintele de finanțe este la Londra, vicepreședintele de resurse umane este în Singapore, iar personalul lor principal este împrăștiat în jurul lume . Toate contactele de management sunt efectuate prin Internet. Organizațiile reale cu volume de vânzări similare pot avea un număr semnificativ de angajați. Otis are peste 300 de angajați la sediul său.

Aproximativ, putem da formula (1) de comportament:

P = f (I, E),

Unde: P– comportament, o funcție a proprietăților naturale ale unei persoane, determinată de mediul extern ca urmare a socializării; eu– caracteristicile individului, proprietățile și caracteristicile sale naturale; E- mediul care înconjoară individul; Acestea sunt organizațiile în care are loc procesul de socializare a acestuia.

Comportamentul are propriile sale caracteristici: cauzalitate, intenție, motivație.

Comportamentul are cauze, adică orice comportament este determinat de evenimentele care l-au precedat și au provocat o formă specifică de manifestare. Comportament intenţionat- orice comportament este determinat de scopul de atingere pe care individul îl angajează anumit tip actiuni. Comportament motivat– în orice comportament există un motiv care determină exact această formă de manifestare a acestuia. În plus, caracteristicile comportamentale care pot fi observa, măsurabil - este posibil să se măsoare componentele individuale ale comportamentului, de exemplu, cât de repede vorbim sau executăm un anumit tip de muncă.

Odată cu apariția Internetului, un concept atât de nou ca comportament virtual(VP). VP poate fi prezentat ca un tip complex de comportament care combină caracteristici ale comportamentului natural și teatral. În comportamentul teatral, se creează baza pentru iluzia comportamentului natural. VP folosește posibilitatea comportamentului teatral pentru a atinge scopul comportamentului natural prin crearea iluziei. Astfel, VP este o proiecție din realitatea virtuală asupra realității, ceea ce determină natura sa duală. Stratul interior al VP este comportamentul natural, care este ascuns, iar stratul exterior este comportamentul teatral, care ca atare este și ascuns, fiind o iluzie a comportamentului natural necesară atingerii scopului comportamentului natural ascuns. Cu alte cuvinte, VP este un comportament în realitate virtuală.

VP este situat la intersecția comportamentului natural și teatral și există datorită posibilității de a confunda în mod eronat comportamentul teatral cu comportamentul natural.

În PE și comportamentul natural există un scop extern care leagă comportamentul cu realitatea, ceea ce îi deosebește de comportamentul teatral.

VP este un tip special de comunicare și este întotdeauna destinat privitorului. Acest privitor (contrapartid) îi este destinată iluzia. Contrapartea poate fi fie un individ, fie un alt tip de comunitate. Întâlnirea contrapărților între ele se realizează folosind canale de difuzare a comportamentului virtual.

Condițiile pentru existența VP sunt percepția de către contrapartidă a existenței unui comportament „autentic”.

VP poate fi considerată și o modalitate de a controla comportamentul real. Scopul VP este de a realiza un anumit comportament firesc din partea contrapartidei, de a atinge un obiectiv real.

VP se bazează pe anumite informații despre regulile de comportament natural ale contrapărții și despre reacțiile sale tipice la comportamentul altor persoane.

Caracteristici VP:

Iluzia comportamentului natural de a atinge un scop real;

VP există în decalajul dintre autentic și neautentic;

Legea VP este legea iluziilor;

VP este o modalitate de a controla comportamentul real;

Natura VP este dublă.

Conceptul de „comportament virtual într-o organizație virtuală” este și mai complex: caracteristicile comportamentului sunt combinate cu restricțiile pe care o astfel de organizație le impune comportamentului unui individ sau al unui grup.

1.5. Performanță organizațională

Comportamentul organizației trebuie să fie eficient. Când luăm în considerare eficiența, vom pleca de la faptul că sarcina principală a managementului unei organizații este de a permite acestei organizații să existe pe piață pentru o perioadă lungă de timp. În contextul PO, eficiența este definită ca echilibrul optim între productivitatea muncii, satisfacția angajaților, competitivitatea și dezvoltarea organizațională și este determinată de o serie de criterii: pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung. Relația dintre criteriile de eficiență în timp este un model temporal de eficiență (Fig. 1.5.1).

Orez. 1.5.1. Model de eficiență temporală

Criterii de performanță pe termen scurt– criterii care evaluează starea de fapt într-o organizație pe o perioadă scurtă de timp. Acestea includ: productivitate, calitate, flexibilitate, satisfacție.

Productivitate– capacitatea organizației de a furniza cantitatea și calitatea necesară a produselor în conformitate cu cerințele mediului extern. Calitatea ca criteriu de performanță înseamnă satisfacerea nevoilor cumpărătorilor și clienților în ceea ce privește funcționarea produsului și furnizarea de servicii indicatorii de evaluare vin de la cumpărători înșiși; De exemplu, numărul de produse returnate, reclamațiile clienților.

Experiență interesantă

În vara anului 2003, producătorii de înghețată din Rusia s-au confruntat cu o situație neobișnuită: capacitățile de producție le-au permis să crească producția de 1,5 ori și crestere reala volumul vânzărilor a scăzut cu cel mult 3,5% în prima jumătate a anului.

Pe baza rezultatelor analizei situației actuale, s-a relevat că în prezent nu este posibilă creșterea volumului vânzărilor din cauza apariției unor produse „concurente” neașteptate și a cererii efective scăzute a populației. Noii „concurenți” includ produse „de vară”, cum ar fi berea, băuturile răcoritoare și ciocolata. În urmă cu zece ani, pe piață existau doar câteva tipuri de bere, iar sortimentul de ciocolată și băuturi nu era deosebit de bogat. Acum alegerea acestor bunuri este uriașă, drept urmare, o parte semnificativă a veniturilor consumatorilor merge de la producătorii de înghețată către alte sectoare ale pieței alimentare. Sunt necesare multe revizuiri abordări tradiționale la producția și vânzarea de înghețată: îmbunătățirea calității, modificarea standardelor de produs, reducerea prețurilor produselor.

Flexibilitate– capacitatea unei organizații de a realoca resurse de la un tip de activitate la altul pentru a produce noi produse. Aceasta înseamnă capacitatea de a răspunde la schimbările din OP ale cumpărătorilor, concurenților și legislației. Să fie capabil să adapteze metodele și instrumentele în ceea ce privește planificarea, direcția și controlul pentru a ține cont de astfel de schimbări. De exemplu, luați în considerare concurența intersectorială.

Satisfacţie– un sentiment de satisfacție în rândul angajaților față de munca depusă, conștientizarea rolului lor în organizație, locul lor în organizație cât mai confortabil și satisfacând nevoile lor.

Termen mediu Criteriile de performanță reflectă un orizont de timp mai lung în comparație cu cele pe termen scurt. Acestea includ competitivitateȘi dezvoltare. Competitivitate– poziția organizației în industrie, cota de piață ocupată de produsele sale, relațiile concurenților în lupta pentru clienți. Dezvoltare– investiția de fonduri de către organizație în așa fel încât să întărească cererea viitoare a mediului extern ca garanție a supraviețuirii acestuia.

Criteriu pe termen lung pentru eficacitatea activităților unei organizații– capacitatea unei organizații de a-și menține poziția în mediu, adică de supraviețuire.

Criteriile sunt evaluate printr-un set de indicatori, care poate fi măsurat.

Fiecare tip de eficiență are propriile sale surse (Fig. 1.5.2).

Orez. 1.5.2. Surse de creștere a eficienței activităților unei organizații

Surse eficacitate organizationala reprezintă o interacțiune complexă a eficacității individuale și de grup, ținând cont de efectul sinergic. În plus, eficiența organizațională este influențată de condițiile externe de existență a organizației (starea economiei, condițiile pieței, relațiile cu partenerii etc.); tehnologiile utilizate şi nivelul de dotare tehnică a organizaţiei. Eficiența individuală este rezultatul îndeplinirii de către un angajat a sarcinilor atribuite, ținând cont de costurile implementării acestora. Eficacitatea individuală este influențată de: calificările unui specialist, abilitățile, aptitudinile sale, abilitățile de autoorganizare, gradul de interes pentru muncă (nivelul de motivație); relațiile care există în organizație, sarcinile de stres care apar la îndeplinirea sarcinilor.

Eficacitatea grupului reprezintă rezultatul eforturilor comune pentru atingerea obiectivelor stabilite. La organizare adecvată activități comune, este posibil să se realizeze un exces semnificativ de simpla adăugare a capacităților participanților individuali la procesul colectiv - efectul de sinergie.

OP este considerată ca o analiză științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor cu scopul de a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea organizației, ținând cont de influența mediului extern. Se dezvăluie esența disciplinei „Comportament organizațional” și relația acesteia cu alte discipline de management, trăsăturile conceptului de „organizație” în contextul PE, se arată importanța eficienței performanței în studiul disciplinei PE; este oferită o descriere a conceptului de „comportament” ca categorie. Comportamentul indivizilor este determinat în mare măsură de scopurile și obiectivele pe care organizația și le stabilește și de restricțiile pe care le impune individului. Comportamentul este considerat ca o functie a proprietatilor naturale ale individului, conditionate de mediul extern ca urmare a socializarii. Caracteristicile comportamentului virtual sunt dezvăluite. Sarcina managerilor este de a organiza activitățile eficiente ale indivizilor și grupurilor pentru a atinge scopul comun al organizației. În contextul PO, eficacitatea este determinată nu numai indicatori economici, dar și prin indicatori de calitate, satisfacție, flexibilitate, competitivitate și dezvoltare. Când se analizează eficiența, este necesar să se pornească de la faptul că sarcina principală a managementului unei organizații este de a permite acestei organizații să existe efectiv pe piață pentru o perioadă lungă de timp.

Pentru a menține competitivitatea unei organizații, este recomandabil să se studieze periodic starea de fapt în ea pentru a identifica conformitatea comportamentului indivizilor, grupurilor și organizației cu obiectivele sale.

Cercetarea comportamentală poate fi efectuată folosind diverse metode (sondaje, observații, interviuri), inclusiv internetul.

Managerii care doresc să gestioneze EP se confruntă cu o serie de dificultăți, în special nevoia de a se concentra pe satisfacerea nevoilor clienților, consumatorilor, personalului, proprietarilor, precum și nevoia ca comportamentul personalului să fie determinat în mare măsură de tipul de organizație în sine.

Capacitățile unei organizații reale pot fi extinse semnificativ prin crearea de structuri virtuale folosind mijloace tehnice moderne.

Eficacitatea activităților unei organizații pe piață este determinată de interacțiunea rațională a eficacității individuale, de grup și organizaționale.

Întrebări pentru revizuire și discuție

1. Ce noutăți aduce studiul disciplinei PO în pregătirea managerilor?

2. Care este influența organizației asupra comportamentului angajaților?

3. Cum influențează organizația dumneavoastră comportamentul angajaților săi? Dă un exemplu.

4. Care este esența PO?

5. Ce este inclus în conceptul de „comportament personal”?

6. Ce cunoștințe și abilități din domeniul managementului sunt necesare pentru a ajuta o organizație să devină eficientă?

7. Este posibil să se folosească un singur grup de criterii de performanță atunci când se evaluează performanța unei organizații? La ce consecințe poate duce acest lucru?

8. Ce metode pot fi folosite pentru a studia comportamentul individual într-o organizație?

9. Organizațiile există în condiții dure de piață. Dați un exemplu de influență a mediului asupra comportamentului organizațional.

10. De ce tipul de organizație (după clasificare) prezice comportamentul angajaților? Dă un exemplu.

11. Care sunt caracteristicile comportamentului virtual?

12. Care este subiectul PE ca disciplină academică?

Literatură

1. Gibson J., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organizatii: comportament, structura, procese / Transl. din engleza – M., 2000.

2. Zhichkina A. E. Despre posibilitățile cercetării psihologice pe Internet // Psychological Journal. 2001. – T. 21, nr. 2. – P. 75.

3. Kanter R. Frontiers of Management (carte despre cultura managementului modern) / Trad. din engleza – M., 1999.

4. Clasici ale managementului / Ed. M. Warner. Pe. din engleza Ed. Yu. N. Kapturevsky. – Sankt Petersburg, 2001.

5. Lutens F. Comportament organizațional / Transl. din engleza – M., 1999.

6. Milner B.Z. Teoria organizației. – M., 1998.

7. Comportament organizațional în tabele și diagrame / Sub științific. ed. G. R. Latfullina, O. N. Gromova. – M., 2002.

8. Senge P. M. A cincea disciplină. Artă și practică organizație de autoînvățare. – M., 1999.

9. Latfullin G.R., Raichenko A.V. Teoria organizării: manual pentru universități. – Sankt Petersburg, 2003.

10. Managementul organizației: Manual / Ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, ed. a II-a. – M., 1998.

11. Managementul resurselor umane. Enciclopedie / Ed.

M. Pula, M. Warner, Sankt Petersburg, 2002.

12. Lexiconul comportamentului virtual: http://xyz.org.ua/russian/

13. Organizare virtuală: premise pentru apariția uneia noi forma organizatorica// Management în Rusia și în străinătate, 2001. – Nr. 5; http://dis.ru/manag/