Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Subiect 5. Planificarea strategică ca funcție managementul inovării

1. Esență Și obiectiv preconditii strategic planificare V inovatoare management

În fața tendințelor de imprevizibilitate în creștere mediu de afaceriși risc, planificarea strategică capătă o relevanță deosebită.

Creșterea complexității proceselor de producție, creșterea intensității cunoștințelor produselor fabricate și schimbările din mediul extern al organizației determină cerințe sporite pentru conținutul politicilor, strategiilor și tacticilor sale, precum și pentru calitatea managementului. În această situație, principala condiție pentru eficacitatea oricărei entități economice este nivelul de inovație reală și potențială a acesteia. Prin urmare, este destul de logic să definim strategia de inovare ca o verigă cheie în strategia organizațională, fără a diminua rolul și importanța celorlalte elemente ale acesteia.

Inovatoare strategie ca parte integrantă a strategiei de ansamblu a organizației, este o activitate intenționată de a determina prioritățile pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației și realizarea acestora, în urma căreia se asigură o nouă calitate a producției și managementului. Se implementează prin progrese non-standard bine întemeiate decizii de management luate în considerare ținând cont de specificul activității organizației.

Scopul principal al planificării strategice într-o companie este de a crea un avantaj pe termen lung, iar metoda principală este adaptarea constantă la condițiile pieței și anticiparea schimbărilor din mediul extern. Astfel, ca sarcină principală a planificării strategice activitate de inovare este construirea unei diagrame a comportamentului inovator al companiei pe piață. Acest proces poate fi reprezentat schematic după cum urmează.

Orez. 7. Planificarea activităților inovatoare.

Specificul strategiei de inovare a unei organizații depinde de profilul activităților sale, de nivelul de producție și de dezvoltare tehnică, de concentrarea și de volumul muncii desfășurate în departamentele de producție și cercetare în cadrul ciclului de inovare pentru diferite tipuri de inovații și domeniul de aplicare al acestora.

Atunci când se evaluează strategia de inovare a unei organizații, ar trebui să se țină cont de dependența ridicată a perspectivelor sale de dezvoltare de rezultatele perioadelor anterioare și de potențialul acumulat.

Conținutul și rezultatele strategiei de inovare sunt foarte influențate de intensitatea și calitatea interacțiunii dintre unitățile specializate și cele profesionale.

Responsabilitatea pentru strategia de inovare, de care depinde supraviețuirea organizației, revine managerilor și sarcina senior management- identificați potențialul de management pentru condițiile specifice de funcționare ale organizației, revizuiți sistematic rezervele dvs. „interne” de talent de management, stabiliți sfera și obiectivele pregătirii necesare pentru management și alocați resursele adecvate.

Dar, în orice caz, prioritățile strategiei de inovare a producătorului de mărfuri se limitează la potențialul său inovator în domeniul activității de producție (de bază).

2. De bază feluri inovatoare s strategii th

În funcție de condițiile micro și macromediului, de obiectivele întreprinderii, organizația poate alege unul dintre principalele tipuri de strategie de inovare:

ь Strategie activă/tehnologică/,

ь Strategie de /marketing/ pasivă.

Strategiile active reprezintă un răspuns la schimbările permanente și posibile ale mediului extern prin inovare tehnologică constantă.

Strategiile pasive reprezintă inovații constante în domeniul marketingului, de exemplu, inovații constante în domeniul formelor și metodelor de comercializare a produselor, politicilor de comunicare.

Să luăm în considerare în detaliu strategiile active de inovare. Ei, la rândul lor, sunt împărțiți în strategie de conducere și strategii de imitație.

Strategie conducere (strategie ofensivă). Scopul întreprinderii: ocuparea unei poziții de lider pe piață. Această strategie se caracterizează printr-un nivel ridicat de risc și eficacitate. Pentru implementarea sa eficientă, este necesară o concentrare pe cercetare (în majoritatea cazurilor, fundamentală) în combinație cu utilizarea celor mai noi tehnologii. Strategia este tipică pentru companiile mari atunci când industria este dominată de câteva companii mari cu un lider slab.

Strategia ofensivă este numită și „strategia liderului tehnologic”, ceea ce înseamnă că compania implementează o nouă idee tehnologică, efectuează cercetare și dezvoltare, produce un lot pilot, efectuează teste de piață, lansează producția de masă etc. Cu alte cuvinte, toate cele de mai sus necesită crearea de alianțe strategice în domeniul cercetării și dezvoltării cu alte organizații științifice și tehnice, crearea de fonduri de risc și divizii în cadrul companiilor.

Multe companii care au ales cândva această strategie s-au transformat în corporații multinaționale și sunt cunoscute în întreaga lume: microsoft, xerox, ford, ge etc.

Este adevărat că alegerea unei astfel de strategii inovatoare are și o serie de dezavantaje: din cauza lipsei de experiență pe piață în implementarea unei noi strategii, liderii tehnologiei se confruntă cu un grad ridicat de risc și incertitudine (tehnologic, de piață, de afaceri).

Imitaţie strategii.

De protecţie (defensivă sau strategie ca urmare a in spate lider). Scop: menține pozițiile competitive pe piețele existente, rămâne aproape de lider, folosind inovațiile acestuia cu unele modificări.

Întreprinderile care au ales această strategie se remarcă printr-un nivel înalt de tehnologie și tehnologie de producție, calitatea produselor lor, costuri de producție relativ reduse, au o poziție mai puternică în domeniul marketingului și producției față de dezvoltările inovatoare, R&D (ele beneficiază de identificarea greșelilor „liderului tehnologic” și ajustărilor tehnologice și de marketing ale noului produs).

Imitaţie strategie. Întreprinderile cu această strategie folosesc inovațiile lansate pe piață de alte organizații cu unele îmbunătățiri și modernizare. Puncte forte ale imitației întreprinderilor: cultură de producție ridicată, potențial organizațional și tehnic, bună cunoaștere a cerințelor pieței, poziții puternice pe piață. Adesea, astfel de întreprinderi imitatoare ocupă o poziție de lider în industria lor și pe piețele lor respective, depășind liderul inovator inițial. La anumite condiții Această strategie devine foarte profitabilă.

Intermediar strategie. Caracterizat prin utilizare puncte slabe concurenții și punctele forte ale întreprinderii, precum și absența în primele etape a confruntării directe cu concurenții. Folosind această strategie, întreprinderile, mai ales cele mici, umple golurile în specializarea altor întreprinderi, adică aleg nișe de piață. Prezența unor astfel de nișe se explică printr-o anumită slăbiciune a altor întreprinderi, lipsa de capacități sau lipsa lor de dorință de a umple golurile existente. Această strategie este utilizată în legătură cu modificările modelelor de bază de inovare.

Absorbant strategie (licenţiere). Implică utilizarea dezvoltărilor inovatoare realizate de alte organizații. Inovațiile sunt atât de diverse în ceea ce privește complexitatea și noutatea, încât chiar și companiile mari cu departamente puternice de dezvoltare a inovației nu pot desfășura activități pe întregul spectru al eficienței inovării.

Strategie „dependențe”. Firma își recunoaște pe deplin rolul secundar față de lider și introduce inovații doar la cererea consumatorilor sau a companiei lider. Cele mai tipice firme care aleg această strategie sunt firmele cu un nivel scăzut de intensitate a cunoștințelor, firmele subvenționate de guvern sau firmele mici (de familie) din sectorul serviciilor.

Strategie „îmbunătățiri”. Esența strategiei este de a accepta necesitatea îmbunătățirii produsului cu scopul principal de a reduce costul acestuia. Cu toate acestea, dacă mai devreme, în perioada de dominare a factorilor de preț ai concurenței, această strategie ar putea fi limitată, atunci în prezent această strategie de inovare limitată nu poate aduce decât rezultate pe termen scurt.

Al tâlharului inovatoare strategie. Poate fi folosit atunci când inovațiile fundamentale afectează parametrii tehnici și operaționali ai produselor fabricate anterior. Eficient în etapele inițiale de diseminare și implementare a inovațiilor. Această strategie poate fi aleasă de întreprinderile cu poziții slabe pe piață dacă au tehnologii inovatoare la o anumită etapă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru produse noi depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt capacitățile tehnologice și poziția competitivă a organizației.

Capacitățile tehnologice sunt determinate de caracteristicile interne și externe ale activității de inovare. Cele interne includ potențialul științific, tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul și un portofoliu de brevete. Exemple de manifestări externe ale capacităților tehnologice ale unei organizații sunt prezența și scara distribuirii licențelor, formele și natura relațiilor cu furnizorii și consumatorii.

Capacitățile competitive reflectă următorii indicatori: cota relativă de piață controlată de organizație, capacitatea de a răspunde rapid la dinamică structurile piețeiși, drept consecință, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei de inovare a organizației etc.

În practică, firmele folosesc mai multe strategii.

3. Alegere inovatoare strategii

Tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producătorul de mărfuri și mediul extern în sensul cel mai larg.

Procesul de alegere a celei mai raționale strategii de inovare în condiții economice specifice se bazează întotdeauna pe rezultatele unei evaluări a tuturor formelor de activitate de inovare, manifestată în inovații de diverse tipuri.

Cu toate acestea, în practică, punerea în aplicare a acestei prevederi provoacă anumite dificultăți. Principalul lucru este că activitatea de inovare ca obiect al managementului inovației acoperă toate aspectele activității organizației și este parte integrantă a oricărui subsistem funcțional sau de producție. De exemplu, obiectivele principale ale organizației includ:

Lansarea de produse de înaltă calitate de un anumit tip și volum într-un interval de timp specificat,

Creșterea eficienței utilizării potențialului științific și de producție,

Activitate economică străină activă,

Asigurarea siguranței ecologice a producției și eliminarea consecințelor negative ale activităților economice etc.

Primul obiectiv presupune îmbunătățirea produselor în sine și a tehnologiilor de producție ale acestora, stăpânirea noilor produse și procese, ceea ce permite, cel puțin, să nu se reducă rezultatele financiare ale activității principale și să mențină poziția pe piață a organizației în cazul unor schimbări în stare. a sectorului de afaceri.

Al doilea scopul se bazează pe nevoia de raționalizare a proceselor de producție, servicii și management pe baza îmbunătățirii funcționale și structuri de productie, creșterea eficienței utilizării personalului, informațiilor, financiare, resurse materiale, actualizarea bazei de producție, tehnică și inginerie.

Al treilea obiectiv necesită prezența unei baze științifice și tehnice care să asigure un nivel ridicat de competitivitate a produselor pe piața mondială și, în consecință, o cerere largă a consumatorilor.

Obiectivele de mediu sunt realizate ca urmare a dezvoltării și aplicării de tehnologii fără deșeuri, tipuri de produse sigure pentru mediu pentru producător, structuri necesare de protecție a mediului etc.

În practica managementului inovării se folosesc diverse tehnici și metode de alegere a strategiei de dezvoltare a unei organizații. Cea mai rațională este o abordare sistematică. Aplicarea principiilor sale în dezvoltarea unei strategii de inovare ne permite să identificăm următoarele procese ca elemente fundamentale:

Îmbunătățirea produselor și tehnologiilor dezvoltate anterior,

Crearea, dezvoltarea și utilizarea de noi produse și procese,

Creșterea nivelului de calitate al bazei tehnice și tehnologice de producție,

Creșterea nivelului de calitate al bazei de cercetare și dezvoltare,

Îmbunătățirea organizării și managementului activităților inovatoare,

Asigurarea siguranței mediului a activităților inovatoare,

Obținerea de avantaje competitive ale unui produs inovator față de produse similare pe piețele interne și externe.

Condițiile preliminare pentru succesul unei strategii de inovare sunt condițiile specifice în care aceasta este dezvoltată și implementată, starea sectorului de cercetare, procesele de producție, marketing, activitati de investitii, planificarea strategică și relația lor.

Orice organizație nu este deloc liberă să aleagă o strategie de inovare în sensul literal. „Libertatea lor de alegere” este limitată de experiența acumulată anterior în activități inovatoare, de rezultatele utilizării tehnicilor și metodelor existente de alegere a unei strategii în proiecte inovatoare generale și individuale, de profesionalismul managerilor, consumatorilor și de posibilitățile de aplicare practică a rezultatelor. a proiectelor propuse.

Ar trebui să existe o analiză constantă a adecvării și fezabilității structurii existente de piețe, funcții, sarcini, nivelul de calificare personal într-o situație economică specifică, ceea ce este foarte important pentru dezvoltarea unor perspective reale pe termen lung pentru dezvoltarea organizației.

Să luăm în considerare matricea bkg utilizată pentru a selecta o strategie de inovare.

Fig.8. Matrice bkg

Produsele noi sunt mai probabil să apară în industriile în creștere și să aibă statutul de produs „cu probleme”. Astfel de produse pot fi foarte promițătoare, dar necesită un sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Atâta timp cât aceste produse sunt asociate cu fluxuri de numerar negative mari, rămâne pericolul ca acestea să nu poată deveni produse vedetă. Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită complexitate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ? Dacă faceți acest lucru prea devreme, puteți pierde un potențial produs vedetă. Categoria produselor „vedetă” poate include atât produse noi, cât și mărci comerciale noi ale produselor întreprinderii. Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare.

Produsele star sunt lideri de piață, de obicei la vârful ciclului lor de produse. Ei înșiși aduc suficiente fonduri pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe în dezvoltare dinamică. Dar, în ciuda poziției strategice atractive a produsului, venitul net în numerar este destul de scăzut, deoarece sunt necesare investiții semnificative pentru a asigura rate mari de creștere pentru a profita de curba experimentată. Managerii sunt tentați să reducă investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi miop, deoarece pe termen lung produsul poate deveni o marfă - o vacă de bani. În acest sens, important este venitul viitor al produsului vedetă, nu cel actual.

Când creșterea pieței încetinește, produsele vedete devin vaci de bani. Acestea sunt produse sau unități de afaceri care ocupă poziții de lider pe o piață cu creștere redusă. Atractivitatea lor se datorează faptului că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar pozitive semnificative pe baza curbei experimentate. Astfel de unități de afaceri nu doar plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în proiecte noi de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii. Pentru ca fenomenul produselor cash vaci să poată fi utilizat pe deplin în politica investițională a unei întreprinderi, este necesar un management competent al produsului, mai ales în domeniul marketingului. Concurența în industriile în stagnare este foarte acerbă. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nișe de piață.

Produsele pentru câini sunt produse care au cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, deoarece sunt situate în industrii neatractive (în special, o industrie poate fi neatractivă din cauza nivelurilor ridicate de concurență). Astfel de unități de afaceri au fluxuri de numerar nete zero sau negative. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, produsul este complementar unei vacă de bani sau un produs vedetă), atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate. Cu toate acestea, uneori, corporațiile păstrează astfel de produse în gama lor dacă aparțin unor industrii „mature”. Piețele de capacitate ale industriilor „mature” sunt într-o anumită măsură protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care modifică radical preferințele consumatorilor, ceea ce face posibilă menținerea competitivității produselor chiar și în condițiile unei cote de piață reduse (de exemplu, piata lamelor de ras).

Astfel, succesiunea dorită de dezvoltare a produsului este următoarea:

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează obținerea unui portofoliu echilibrat, care implică, printre altele, o respingere decisivă a produselor nepromițătoare; în mod ideal, un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse „vacă”, 1. -2 „stele”, câteva „probleme” ca fundație pentru viitor și, poate, un număr mic de produse „de câine”. Un portofoliu tipic dezechilibrat are de obicei un produs „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar niciun produs „vedetă” care să poată lua locul „câinilor”. Un exces de mărfuri vechi („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a companiei este relativ bună. O ofertă excesivă de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Tema 6. Tipuri de comportament inovator al firmelor

1. Competitiv inovatoare strategii

Una dintre principalele probleme în managementul inovării este caracterul temporar al beneficiilor obținute în urma implementării proiectelor inovatoare. Inovatorul are profituri în exces doar până când concurenții apreciază potențialul noului produs sau tehnologie și încep să copieze inovația. Prin urmare, cea mai importantă sarcină a planificării activităților de inovare este de a concepe strategii care să permită menținerea fluxurilor de profit din inovare pentru o perioadă lungă de timp.

În funcție de capacitățile firmei, strategia de inovare a acesteia, tipul de produs sau serviciu și stadiul ciclului de viață al noului produs, compania poate urma următoarea strategie competitivă inovatoare:

b Strategia de blocare

b Strategia de „anticipare”,

b Strategia de „cooperare”.

"strategie blocare"- aceasta strategie poate fi folosita atunci cand firma a lansat deja un nou produs pe piata si urmareste prelungirea perioadei de profituri maxime prin blocarea accesului competitorilor pe piata. După cum arată practica, accesul poate fi limitat în două moduri.

Prima modalitate este de a folosi în fiecare etapă a creării unui nou produs o tehnologie și un know-how unic pe care concurenții nu le au. În consecință, informațiile trebuie păstrate confidențiale.

A doua modalitate este de a semnala o viitoare reducere a prețurilor pentru produsele dumneavoastră în cazul apariției unor produse analogice. Această strategie poate fi utilizată și atunci când concurenții au capacități similare cu cele ale producătorului în fiecare etapă de dezvoltare și lansare a unui nou produs și, de asemenea, au acces la noi tehnologii și know-how de marketing.

Motivul utilizării în situație similară Această strategie se bazează pe presupunerea că, din punct de vedere economic, potențialii imitatori ai unui nou produs vor decide să intre pe piață doar dacă au încredere nu doar în recuperarea costurilor, ci și în profituri mari. Și dacă anterior liderul tehnologic a reacționat prin reducerea nivelului prețului pentru un produs nou, atunci potențialii concurenți vor lua cel mai probabil o decizie negativă la intrarea pe noua piață.

Blocarea intrării potențialilor concurenți prin scăderea nivelului prețurilor este deosebit de relevantă atunci când inovatorul protejează tehnologia care poate fi utilizată în produse noi ulterioare (această reducere este compensată și de profiturile viitoare suplimentare din implementarea de noi proiecte).

"strategie avans"- această strategie presupune că firma trebuie să fie atât de inovatoare încât să poată dezvolta și aduce noi produse pe piață mai repede decât concurenții. În același timp, apare problema „canibalismului” - produsele vechi ale companiei sunt forțate să iasă de pe piață atunci când un produs nou apare în sortimentul său. Această problemă împiedică serios implementarea strategiei de „anticipare”.

"strategie cooperare"- această strategie este exact opusul strategiei de „blocare”. Cu alte cuvinte, în loc să împiedice concurenții să intre pe piață, compania, dimpotrivă, stimulează intrarea acestora pe o nouă piață. Există mai multe motive pentru acest comportament.

Primul motiv pentru care un inovator are o atitudine pozitivă față de copierea produselor sale este dorința sa de a stabili un anumit standard tehnologic. Cu cât apar mai multe analogi de produse noi, cu atât tehnologia este utilizată mai pe scară largă, cu atât mai multe produse noi înrudite vor intra pe piață și, prin urmare, este mai probabil ca interesul consumatorilor pentru noile produse să crească. Astfel, transformând inovația sa într-un standard de piață, liderul inovator câștigă avantaje semnificative.

Al doilea motiv constă în intenția inovatorului de a crește contra cererea, ceea ce este un stimulent pentru creșterea cererii de produse noi. De exemplu, Intel pune la dispozitia altor companii dezvoltarile sale in domeniul software-ului de calculator. Un număr tot mai mare de companii achiziționează computere personale, care devin din ce în ce mai accesibile datorită utilizării noilor tehnologii, iar acest lucru duce, la rândul său, la o creștere a cererii de microprocesoare Intel.

Destul de des, firmele inovatoare sunt forțate să-și licențieze invențiile pentru a avea acces la piețe și domenii de activitate în care nu au suficientă competență sau atunci când intră pe noi piețe geografice.

Cel mai interacțiune eficientă cu potențialii concurenți vor folosi o combinație a strategiilor descrise mai sus.

2. Tipuri inovatoare comportament firmelor

În conformitate cu clasificarea l.g. Ramensky distinge următoarele tipuri de comportament inovator al firmelor:

ь Violența,

ь Pacienți,

ь Experenți,

ь Comutatori.

Violenti- Acestea sunt companii mari cu producție de masă, infrastructură dezvoltată și o bază de cercetare semnificativă. Au un potențial inovator ridicat, resurse financiare gratuite, dezvoltări științifice, mijloace materiale și tehnice pentru a nu numai să dezvolte o inovație, ci și să o stăpânească în producție și să o comercializeze. Aceștia pot acționa ca inovator, investitor și inovator (în funcție de stadiul de dezvoltare).

Pacienții- firme specializate in producerea de produse noi unice. Pacientul ocupă o nișă îngustă de piață și servește consumatorii non-standard. Acestea sunt companii mari, mici sau mijlocii (de exemplu, compania germană Porsche este specializată în producția de mașini sport de lux). Aceste firme au o politică de inovare adaptativă. Pacienții folosesc o strategie de diferențiere - creează un produs cu caracteristici specifice. Datorită unicității produsului inovator oferit de această companie, concurența în segmentul pe care îl ocupă nu este mare, iar acest lucru creează avantaje suplimentare.

Dezvoltarea brevetului are loc în limitele segmentului de piață selectat și, prin urmare, depinde în mare măsură de condițiile pieței (care este partea slabă pacienţi). În continuare, se deschid două posibilități pentru companie: fie să se diversifice (master noul fel activitate) și se transformă într-un violent, sau reduce treptat amploarea activității și apoi părăsește piața.

În plus, o specializare atât de îngustă provoacă și alte inconveniente - o companie de brevete mică sau mijlocie poate fi absorbită de violenți.

Experenți- scopul existentei unor astfel de companii este de a lansa constant inovatii radicale. Acestea sunt firme mici inovatoare. Particularitatea experimentatorului este că potențialul lor inovator include în principal resurse intelectuale cu ajutorul cărora sunt dezvoltate produse inovatoare.

Eksplerent nu are suport financiar și logistic, așa că nu este capabil să-și promoveze și să-și distribuie dezvoltarea pe scară largă. Cu alte cuvinte, acestea sunt firme inovatoare care realizează primele etape ale procesului de inovare.

Deoarece exploratorul nu are resurse financiare, are nevoie de sprijin financiar. Și dacă se acordă ajutor, atunci explerentul se dezvoltă rapid și se transformă într-un violent. În absența unui astfel de sprijin, explerentul este rapid forțat să iasă din piață și, în consecință, pot exista două scenarii de dezvoltare: fie faliment, fie pierderea autonomiei, adică transformarea într-o diviziune violentă. Dacă dezvoltatorul devine o astfel de divizie, are posibilitatea de a-și realiza dezvoltările fără a se confrunta cu o lipsă de resurse financiare. Iar violentii au acces la know-how-ul companiei controlate.

Commutatorii- firme care imită produse noi sau oferă noi tipuri de servicii bazate pe produse noi. Această strategie de imitare este comună multor firme mici. Rolul lor în procesul de inovare este de a facilita difuzarea inovațiilor. Activitățile lor sunt legate în principal de producerea de copii legale ale produselor firme celebre, precum și furnizarea de servicii post-vânzare pentru produse inovatoare.

Tema 7. Finanțarea activităților de inovare

1. Surse finanţare inovatoare Activități

Activitățile inovatoare necesită investiții semnificative legate de dezvoltarea potențialului de resurse, personal și informație al organizațiilor. Din acest motiv, formarea unei baze financiare pentru inovare este un element important al politicii științifice și tehnologice de stat, pentru implementarea căreia trebuie atrase resurse din diverse surse. În același timp, formele și metodele de atragere a resurselor, chiar și din surse consacrate tradițional, nu rămân constante din cauza schimbărilor în practicile economice.

PeÎn practică, nu doar companiile mici și mijlocii, ci chiar și cele mari se confruntă adesea cu problema finanțării insuficiente. Există trei obstacole principale în calea acumulării de resurse financiare.

1. Inovația planificată poate fi atât de riscantă, iar veniturile viitoare atât de imprevizibile, încât conducerea companiei refuză să finanțeze proiectul din surse proprii;

2. Dacă o companie plănuiește să finanțeze inovația cu fonduri împrumutate, iar profitul din proiect este așteptat doar pe termen lung, pare destul de dificil să convingi creditorul de potențialul proiectului inovator;

3. Poate apărea o situație când un investitor alocă fonduri pentru un anumit proiect, iar conducerea companiei decide să utilizeze aceste fonduri pentru a finanța parțial o altă inovație. Ca urmare, în stadiul de implementare a proiectului există fonduri insuficiente și una dintre direcții este închisă.

Practica mondială identifică următoarele surse de finanțare a inovației:

Credite de stat

Fonduri proprii ale organizațiilor industriale, instituțiilor de învățământ superior

Fonduri de la organizații non-profit

Resurse de credit, economii private ale populației și capital străin.

Statisticile de stat din Federația Rusă păstrează evidența surselor de finanțare în următoarele domenii:

Fonduri de la bugetul republican (local).

Fonduri proprii

Fonduri extrabugetare

Fonduri de la organizațiile din sectorul de afaceri

Fonduri de la organizații private non-profit

Fonduri din surse străine.

În general, toate sursele pot fi împărțite în 2 mari grupe: finanțare directă și indirectă. Finanțarea directă este asociată cu obținerea de resurse financiare reale, în timp ce finanțarea indirectă - Acestea sunt reduceri și beneficii fiscale, credite fiscale, beneficii de credit, închiriere de echipamente științifice speciale, beneficii vamale, beneficii de amortizare etc.

2. Stat finanţare

Prin alocarea de fonduri de la buget, statul are o oportunitate reală de a accelera procesele de inovare, de a le orienta în direcția corectă și de a contribui la creșterea generală a eficienței utilizării resurselor și la formarea unui climat de inovare.

În general, în Rusia este consacrat legislativ că creditele pentru finanțare cercetare științifică iar dezvoltările în scop civil se remarcă din buget federalîn valoare de cel puţin 3% din partea de cheltuieli a bugetului federal anual.

Alocările bugetare directe se realizează pe baza unei combinații a două forme de sprijin direct: sub forma finanțării de bază a unei organizații științifice și sub forma unei distribuții competitive a fondurilor pentru efectuarea cercetării fundamentale și exploratorii (sistem de granturi) și implementarea sarcinilor programelor științifice și tehnice de stat (sistem contractual). Acorda - resurse bănești, materiale și de altă natură transferate de orice persoană fizică (persoană juridică) în mod irevocabil și gratuit oricărei persoane fizice (persoană juridică) exclusiv în scopul desfășurării activităților științifice.

Utilizarea finanțării de bază are ca scop păstrarea bazei materiale și tehnice moderne, precum și a personalului înalt calificat și creativ al organizației.

O prioritate mai mare este forma de distribuire a fondurilor bugetare bazată pe cercetare și dezvoltare competitivă paralelă pe cele mai importante probleme ale științei și tehnologiei. - o formă de repartizare competitivă a fondurilor care contribuie la formare mediu competitivîn sfera inovării.

Există două forme posibile de organizare a concursurilor pentru obținere ordine guvernamentale pentru cercetare și dezvoltare.

in primul rand , practica de a atribui contracte guvernamentale pe bază de concurență. În acest caz, în etapa preliminară, din cercul de solicitanți pentru primirea ordinului guvernamental, este selectată o organizație care va oferi cel mai mult solutie eficienta, care alocă ordine guvernamentale.

În al doilea rând , practica de a îndeplini ordinele guvernamentale pe bază de concurență. În acest caz, mai mulți interpreți care și-au propus modalitățile originale și promițătoare de a rezolva problema primesc ordine guvernamentale. În viitor, cea mai eficientă soluție este selectată pentru dezvoltarea industrială. Prin urmare, această opțiune de plasare a comenzilor guvernamentale poate fi numită competiție pentru decizii.

Formularul de comandă de stat, bazat pe un concurs de soluții gata făcute, vă va permite să selectați cea mai eficientă soluție și, folosind veniturile primite din implementarea acesteia, să acoperiți costurile de plată a lucrărilor mai multor antreprenori care au executat statul. Ordin.

Totodată, în practica rusă, se utilizează procedura de finanțare a proiectelor cu alocarea de fonduri bugetare de stat în etape cu un total cumulat. Statul se străduiește să minimizeze gradul de risc și incertitudine caracteristic procese de inovare. Prin urmare, la etapa inițială, suma de fonduri alocate este de obicei minimă, iar dacă se obțin rezultate încurajatoare pe măsură ce proiectul sau programul este implementat, suma alocată crește.

Documente similare

Inovația ca obiect managementul inovării, dezvoltarea de programe de inovare. Organizarea și formele de management al inovației, examinarea și evaluarea eficacității activităților de inovare. Managementul inovației și managementul strategic.

tutorial, adăugat 27.11.2009


Managementul metodologic activități inovatoare. Tendințe și tipuri de dezvoltare a științei, managementul dezvoltării producției. Inovațiile ca obiect al managementului inovației. Clasificarea funcțiilor de management al inovării și scopul acestora.

curs de prelegeri, adăugat 27.01.2009


Specificul structural și organizatoric al procesului de inovare, incertitudinile din acesta și necesitatea utilizării abordărilor adaptative. Conținutul și obiectivele sistemului de management al inovației. Lista tipurilor de abordări științifice ale inovației.

test, adaugat 07.03.2009


Esența și obiectivele principale ale managementului inovației. Caracter obiectiv, principalele etape ale procesului de inovare. Contradicțiile inovatoare și mecanismul de rezolvare a acestora. Legile subiective și obiective care determină direcțiile politica de inovare.

rezumat, adăugat 24.06.2010


Interpretarea modernă a activității inovatoare dintr-o organizație, componentele și etapele acesteia, principiile de organizare. Practica managementului inovației în companii din Japonia, SUA și Rusia. Deciziile organizatorice și de management în activitățile de inovare.

lucrare curs, adaugat 14.12.2013


Esența și sarcinile managementului inovării, sursele de finanțare ale acesteia. Cerințe pentru organizarea unui proiect inovator. Evaluarea performanței organizațiilor de cercetare folosind un indicator de performanță integral.

test, adaugat 05.02.2015


Funcții și tehnici de management inovator, utilizarea acestuia în activitățile întreprinderii. Organizarea managementului inovării în întreprinderile mici și mijlocii. Experienta in aplicarea mecanismelor inovatoare de management in activitatile Pizzeria Presto SRL.

teză, adăugată 29.12.2010


Managementul inovației ca sistem de gestionare a procesului de inovare, sarcinile sale principale și activitățile în desfășurare. Direcții de resurse financiare destinate investițiilor. Întocmirea unui contract inovator aproximativ prin leasing.

test, adaugat 14.07.2009


Conceptul de management inovator, esența și caracteristicile sale, locul și semnificația în management organizare modernă. Nivelurile managementului inovării, caracteristicile acestora și trăsături distinctive. Motive pentru complexitatea dezvoltării sectorului inovației în Rusia.

rezumat, adăugat 17.04.2009


Managementul inovației: cauze, conținut, caracteristici și obiect de studiu. Cinci noi combinații tipice care conduc la dezvoltarea producției și a pieței. Tipuri de strategii de inovare, caracteristicile acestora și experiența de aplicare.

Strategii de marketing pentru promovarea inovației. Planificarea strategică a activităților de inovare Alegerea strategiei este cheia succesului activităților de inovare. Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului management strategic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații. Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiect. Planificarea inovației

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

2. Clasificări ale strategiilor de inovare

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O companie se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă în timp util. Strategia poate fi definită ca un proces decizional.

strategie - Acesta este un set de acțiuni interconectate pentru a consolida viabilitatea și puterea unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Acesta este un plan detaliat, cuprinzător și integrat pentru a vă atinge obiectivele.

În a doua jumătate XX V. Există un număr tot mai mare de noi probleme de management care nu pot fi prezise pe baza experienței anterioare. Sfera geografică a activităților organizației se extinde, ceea ce complică și el activitati de management. Povara principală revine nivelului de top management, care este responsabil pentru elaborarea strategiilor și formarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de companii recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere: nu poți trăi doar pentru ziua de azi; trebuie să anticipezi și să planifici posibilele schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Până la începutul anilor '70. XX V. În Occident s-a dezvoltat o situație care este marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Managementul strategic este definit ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, cu menținerea unui sistem de relații între organizație și mediu care să îi permită să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână receptivă la provocările externe. Spre deosebire de managementul operațional, care servește la atingerea obiectivelor tactice specifice ale organizației, managementul strategic al organizației este conceput pentru a asigura pozițiile sale strategice pe termen lung.

Diferența semnificativă dintre planificarea strategică și managementul strategic se caracterizează în primul rând prin faptul că primul, mai ales în stadiul inițial al dezvoltării sale, s-a rezumat de fapt la programarea strategică, adică la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor sau viziunii strategice existente. Prin urmare, schimbările strategice eficiente necesită o descoperire dincolo de granițele tradiționale și ideile stabilite despre o anumită afacere. Spre deosebire de planificarea strategică prea formalizată, managementul strategic este în primul rând o sinteză.

Prin urmare, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic; este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Dezvoltarea strategiei are două obiective principale.

1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor.Aceasta este o „strategie internă” - se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, se realizează achiziția de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite și selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern- sarcina este de a asigura adaptarea efectivă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Dezvoltarea strategiei începe cu articularea scopului general al organizației., care ar trebui să fie de înțeles oricărui specialist. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

Activitatea principală a companiei;

Principii de lucru în mediul extern (principii comerciale;

Relațiile cu consumatorul; desfășurarea relațiilor de afaceri);

Cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unei ținte trebuie luate în considerare două aspecte: cine este

clienții companiei și ce nevoi le poate satisface.

După stabilirea obiectivului general, se realizează a doua etapă de planificare strategică -specificarea obiectivelor.De exemplu, pot fi definite următoarele obiective principale:

1) profitabilitate - atinge nivelul de profit net 5 milioane. e.;

2) piețe (volum vânzări, cotă de piață) - crește cota de piață la 20% sau crește volumul vânzărilor la 40 mii unități;

3) productivitate - producția medie orară pe lucrător ar trebui să fie de 8 unități. produse:

4) resurse financiare (dimensiunea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat; mărimea capital de lucru si etc.);

5) unități de producție, clădiri și structuri - construiți altele noi depozite cu o suprafata de 4000 mp. m;

6) organizare (modificări în structura organizatorică și activități) - deschiderea unei reprezentanțe a companiei într-o anumită regiune etc.

Pentru ca un obiectiv să poată fi atins, la stabilirea acestuia trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

O declarație clară și specifică a scopului, exprimată în măsuri specifice (monetare, naturale, de muncă);

Fiecare obiectiv trebuie să fie limitat în timp și trebuie stabilit un termen limită pentru realizarea lui.

Obiective:

Ele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an): sunt specificate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele controlului:

Trebuie să fie realizabil;

Ei nu trebuie să se nege unul pe altul.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

Se evaluează modificările care apar sau sunt posibile în perioada planificată;

Sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

Sunt examinați factorii favorabili activităților companiei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra companiei. Principalii factori asociați mediului extern sunt economia, politica, piața, tehnologia, competiția. In mod deosebit factor important este concurenta. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volumele vânzărilor, obiectivele etc.). În acest scop, este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață, metode de promovare a produselor etc.);

Explorează influența mediului extern asupra concurenților;

Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale concurenților și alte informații, faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și schițați modalități de contracarare.

Studierea cu atenție a punctelor forte și punctele slabe ale concurenților și compararea rezultatelor acestora cu proprii indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia competitivă.

Strategia este punctul de plecare al cercetării teoretice și empirice. Organizațiile pot varia în funcție de subiecte. măsura în care factorii de decizie cheie sunt angajați în strategia de inovare. Dacă managementul superior susține eforturile de implementare a unei inovații, probabilitatea ca aceasta să fie adoptată de organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește,

2. Clasificarea strategiilor de inovare

Strategia de inovare este un mijloc de atingere a obiectivelor organizației în raport cu mediul intern al organizației. Strategiile de inovare sunt împărțite în următoarele grupe:

băcănie - concentrat pe crearea de noi bunuri, servicii, tehnologii;

funcţional - acestea includ strategii științifice, tehnice, de producție, marketing și servicii;

resursă - se introduce un element de noutate în furnizarea de resurse (muncă, logistică, financiar, informație):

organizatoric si managerial -se referă la schimbările în sistemele de management.

La baza dezvoltării unei strategii de inovare se află politica științifică și tehnologică dusă de companie, poziția pe piață a companiei și teoria ciclului de viață al produsului.

În funcție de politica științifică și tehnologică, se disting trei tipuri de strategii de inovare.

1. Ofensivă - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale; tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensiv - are drept scop. pentru a menţine poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a spori raportul cost-beneficiu în procesul de inovare. Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Simulare - folosit de companii care au pozitii puternice pe piata si tehnologice: nu sunt pionieri in introducerea anumitor inovatii pe piata. În acest caz, sunt copiate proprietățile de bază ale consumatorilor (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau de firmele lider.

În prezent, strategiile de inovare de bază (de referință) sunt utilizate pe scară largă. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive, motiv pentru care sunt numitestrategii de crestere(Fig. 5.2).

Strategii de bază creșterea este împărțită în patru grupe:

1) strategie de dezvoltare intensivă;

2) strategia de dezvoltare a integrării:

3) strategia de diversificare:

4) strategia de reducere.

La implementarestrategii intensive de dezvoltareorganizația își mărește potențialul printr-o mai bună utilizare a forțelor sale interne și a oportunităților pe care le oferă Mediul extern.

Există trei strategii de dezvoltare intensivă cunoscute:

„un produs existent pe o piață existentă” - strategia vizează o pătrundere mai profundă a produsului pe piață;

„produs nou – piață veche” este o strategie de inovare a produsului în care un produs cu proprietăți noi de consum este dezvoltat și vândut pe piața veche;

„produs vechi – piață nouă” este o strategie de inovare de marketing care vizează vânzarea unui produs cunoscut pe noi segmente de piață.

Se află trei strategii de dezvoltare a integrării:

Integrare verticală cu furnizorii;

Integrare verticală cu consumatorii;

Integrare orizontală (interacțiune cu concurenții din industrie).

Sunt și treistrategii de diversificare:

Design - strategie de produs care vizează găsirea și utilizarea caracteristici suplimentare Afaceri; schema de implementare a strategiei: Produs nou- tehnologie veche - piata veche;

Design și strategie tehnologică - implică schimbări în produs și tehnologie: schema de implementare a strategiei: produs nou - tehnologie nouă - piață veche:

Design, strategie tehnologică și de marketing - utilizată conform schemei: produs nou - tehnologie nouă - piață nouă.

Strategia de reducerese manifestă prin faptul că organizaţiile identifică şi reduc costurile inutile. Aceste acțiuni ale întreprinderii presupun achiziționarea de noi tipuri de materiale, tehnologii și schimbări în structura organizațională.

Există mai multe tipuri de strategii de reducere:

Manageriale (organizaționale) - schimbări în structura întreprinderii și, ca urmare, eliminarea legăturilor structurale individuale;

Inovativ local - managementul costurilor asociat cu modificările elementelor individuale ale întreprinderii;

Tehnologic - modificarea ciclului tehnologic pentru a reduce costurile de personal și de ansamblu.

O strategie de inovare dezvoltată pe baza teoriei ciclului de viață al produsului ține cont de fazele în care se află produsul. Uneori, ciclul de viață al unei inovații include mai multe etape: inițiere, naștere, aprobare, stabilizare, simplificare, declin, exod și destructurare.

1. Originea. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în vechiul mediu, care necesită o restructurare a tuturor activităților vieții. De exemplu, apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) sau organizarea unei companii specializate în crearea de noi sau radicale transformări a vechilor segmente de piață, care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Nașterea. În această etapă apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere. De exemplu, după formalizarea unei soluții tehnice, se trece la prezentarea generală a unui nou tip de echipament (formularea unei diagrame de layout) sau la transformarea companiei create într-o alta care funcționează pentru un segment restrâns de piață și satisface nevoile specifice existente în ea.

3. Declarație. Aici ia naștere și se formează un sistem care începe să concureze în condiții egale cu cele create mai devreme. De exemplu, apariția primei idei ne va permite să trecem la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie sau la transformarea unei companii anterioare într-o companie cu o strategie de „putere” care funcționează. V sfera afacerilor standard mari.

4. Stabilizare. Momentul de cotitură constă în faptul că sistemul intră într-o perioadă în care și-a epuizat potențialul de creștere în continuare și este aproape de maturitate. De exemplu, trecerea la implementarea practică a sistemelor tehnice adecvate implementării pe scară largă sau intrarea companiei pe piața mondială și formarea primei sale filiale acolo.

5. Simplificare. În această etapă, începe „ofălirea” sistemului. De exemplu, optimizarea unui sistem tehnic creat sau formarea unei companii transnaționale (TNC) dintr-o companie.

6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai funcțiilor vitale ale sistemului, care este esența fracturii. În această etapă, îmbunătățirile sistemului tehnic creat anterior încep la nivelul propunerilor de raționalizare și dezintegrarea CTN-urilor într-un număr de firme separate care operează afaceri mijlocii și mici pentru a satisface nevoile locale.

7. Exodul. În această etapă a ciclului de viață, sistemul revine la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la o nouă stare. De exemplu, o schimbare a funcțiilor echipamentului în uz sau decesul uneia dintre companiile care s-au separat de TNC.

8. Destructurarea.Aici, toate procesele vitale ale sistemului sunt oprite, sau este folosit în altă calitate sau este eliminat. Societatea încetează să mai existe; De regulă, aceasta înseamnă respecializarea sa pentru a produce alte produse.

Conform științei economice moderne, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru a satisface o anumită nevoie socială, este obligată să lucreze la un produs aparținând trei generații de tehnologie - eliberator, dominant și emergent (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. De exemplu, o companie în perioada de timp de la t 1 la t 3 funcționează pe trei generații de tehnologie - A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 5.3). În stadiul de început și de început de creștere a producției produsului B (momentul t 1 ) costurile producției sale sunt încă mari, cererea este încă mică și volumul producției este nesemnificativ (diagrama A în fig. 5.3). În acest moment, volumul de producție al produsului A (generația anterioară) este mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc (diagrama a din fig. 5.3).

În stadiul de stabilizare a producției de produse din generația B (momentul t 2 , stadii de saturație, maturitate și stagnare) tehnologia sa este pe deplin stăpânită; cererea este mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate generală pentru un anumit produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama b în fig. 5.3.).

Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t 3 ) - volumul producției sale și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama V în fig. 5.3), generația A de tehnologie nu există sau este folosită doar ca relicvă.

Orez. 5.3. Diagrame ale structurii producției de produs în diferite momente în timp:
a - momentul t 1; b - momentul t 2; în momentul t 3

În fig. 5.3 este clar că valoarea stabilă venit totalîntreprinderea (firma) este asigurată de distribuirea corectă a eforturilor între produsele succesive (generaţii de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce una sau alta soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a răspunde nevoilor relevante ale societății și caracteristici economice schimbare, care, de fapt, determină caracterul ciclic al dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei strategii științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține efectul real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când să se extindă și când va exista o scădere a producție.

3. Strategii de marketing pentru promovarea inovării

Alegerea strategiei se realizează pe baza unei analize a factorilor cheie care caracterizează starea companiei, luând în considerare rezultatele unei analize a portofoliului de afaceri, precum și natura și esența strategiilor implementate.

În prezent, mare american, japonez, companii europene Pentru a monopoliza producția de bunuri bazată pe inovații radicale și pentru a reduce influența afacerilor de risc asupra rezultatelor finale, acestea urmează calea concentrării și diversificării producției. american corporatii General Motors Corporation, Ford Motor Company. „General Electric” Sony japonez. „Toyota”, suedeză „Electrolux”, germană „Siemens” ", Sud corean " Samsung „și multe alte organizații își formează strategiile pe baza următoarelor principii:

a) diversificarea mărfurilor manufacturate;

b) combinarea în portofoliul de bunuri îmbunătățită ca urmare a introducerii diferitelor tipuri de inovații:

c) îmbunătățirea calității bunurilor și conservarea resurselor prin aprofundarea cercetării și dezvoltării și intensificarea activităților de inovare;

d) aplicarea conform diverse bunuri, în funcție de competitivitatea lor, diverse strategii: violenți, pacienți, comutatori sau expleranți (aceste strategii vor fi discutate mai detaliat în capitolul 6);

e) dezvoltarea integrării şi cooperării internaţionale;

f) îmbunătățirea calității deciziilor de management etc.

Dacă o companie produce mai multe tipuri de bunuri, atunci deseori folosește strategii diferite pentru acestea. În acest caz, riscul pentru companie în ansamblu este nivelat.

În general, o analiză a strategiilor de operare ale firmelor mari arată că odată cu creșterea ponderii concurenței pure, ponderea strategiei exploratorii crește.

Baza pentru elaborarea recomandărilor privind o strategie de inovare și politica investițională corespunzătoare (planificarea investițiilor în resurse) este prognozarea momentelor de dezvoltare și schimbare a generațiilor de echipamente (produse).

Direcțiile pentru alegerea unei strategii de inovare ținând cont de poziția de piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, poziția de lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în Fig. 5.4.

Alegerea strategiei se realizează pentru fiecare direcție evidențiată la stabilirea obiectivelor.

Poziția pe piață	Puternic	Achiziție de către o altă companie	Urmați strategia liderului	Cercetare și dezvoltare intensivă, leadership tehnologic
		Favorabil	Raționalizarea		Căutați domenii profitabile de aplicare a tehnologiei
		Slab	Lichidarea afacerii	Raționalizarea	Organizarea unui proiect „riscant”.
			Slab	Favorabil	Puternic
Poziția tehnologică

Fig: 5.4. Direcții pentru alegerea unei strategii de inovare

Pentru a selecta o strategie în funcție de cota de piață și ratele de creștere din industrie, poate fi utilizată matricea BCG (Boston Advisory Group) (Fig. 5.5). Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere mare („stele”) ar trebui să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Scopul lor principal este să mențină pozițiile și să obțină profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de „reducere a excesului”.

Orez. 5.5. Matricea BCG

Pentru a afișa și analiza comparativa pozitii strategice diverse afaceri organizare comercială se folosește matricea McKinsey . Depășește un dezavantaj atât de semnificativ al modelului BCG. ca o construcție simplificată a axelor orizontale și verticale ale matricei sale.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
12251.		Planificarea strategică a inovațiilor în producția de management al apei (pe exemplul Oficiului Sistemelor de Irigații „BOZ-SUV”)	89,66 KB
	Influența infrastructurii pieței asupra mecanismului organizațional și economic pentru dezvoltarea activităților inovatoare. Principalele direcții de activitate inovatoare a unei întreprinderi de gospodărire a apei. Managementul cunoștințelor și al resurselor intelectuale ale unei întreprinderi inovatoare
1888.		ANALIZA EFICIENTĂȚII INOVAȚIEI	77,76 KB
	Esența categoriilor de efect și eficiență a inovării Indicatori ai eficacității inovării în sectorul de producție Eficiența economică a investiției de capital în inovare Metode statistice de evaluare a eficacității inovării Eficacitatea activităților de inovare cu implicarea surselor externe de finanțare esența categoriilor de efect și eficiență a inovației Categorii...
10759.		Evaluarea eficacității inovațiilor	19,41 KB
	Indicele de profit. Rata de rentabilitate. Indicele rentabilității inovării Jr. În astfel de situații, se recomandă clasarea tuturor opțiunilor de inovare disponibile în ordinea descrescătoare a profitabilității.
4784.		Clasificarea inovațiilor și esența lor	15,99 KB
	Sistemele de plan sunt de obicei reprezentate prin secțiuni: plan de producție și vânzări; plan logistic; plan investitii de capitalși construcții de capital; planul muncii şi salariile; plan de dezvoltare a științei și tehnologiei; plan de promovare eficiență economică producție; plan dezvoltare sociala echipa întreprinderii; plan de conservare a naturii; plan financiar. Secțiunea centrală a planului de lucru al întreprinderii este un plan de producție și vânzări, un program de producție...
16892.		Factorii care influențează dezvoltarea inovației	13,09 KB
	Deoarece în Rusia există o ordine socială urgentă pentru modernizare dezvoltare economică atunci se discută mai des subiectul inovației.Csikszentmihalyi are dreptate că ne putem aștepta în curând la o creștere bruscă a ponderii inovației. Prin urmare, primul factor care influențează dezvoltarea inovației este nivelul de dezvoltare economică a societății.
16375.		-sfera monetară Teoria inovării J.	10,53 KB
	Moscova Frânarea economiei inovatoare a Rusiei în sfera monetară Teoria inovației J. Perspectiva unei economii inovatoare în Rusia este asociată cu rezolvarea unui număr de probleme din sfera financiară și monetară. Pregătirea nu este pregătire sistemul financiar și de credit la tranziția unei economii de export de materii prime la una inovatoare și anume: capacitatea mediului de a accepta și disemina inovația. Adaptarea politicii financiare, bugetare și monetare la deformările structurale existente în economie se reflectă în dezvoltarea anormală...
9811.		Definiție și tipuri de inovație. Ciclul de inovare	17,56 KB
	Se disting următoarele grupe de riscuri: riscuri mega-economice - riscuri asociate cu funcționarea economiei mondiale în ansamblu; riscuri macroeconomice riscuri ale sistemului economic al unui stat dat; riscuri mezoeconomice riscuri formate la nivelul sectoarelor individuale ale economiei nationale; riscuri microeconomice riscuri ale unităților de afaceri individuale care pot fi numite condiționat riscuri intra-societate 7. Riscurile externe sunt considerate a fi cele care apar în mediul extern macroeconomic megaeconomic...
16278.		Calitatea unui proiect inovator ca bază pentru eficacitatea inovației	22,82 KB
	La fel ca participanții anteriori la procesul de inovare, aceștia pot fi persoane fizice și juridice. în finanţarea procesului de naştere a unui produs inovator din idee inovatoare. d Apariția tardivă sau, dimpotrivă, prematură a unui produs inovator pe piață.
11274.		Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic	7,47 KB
	Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea efectivă a inovațiilor în procesul pedagogic Pozițiile de noutate în dezvoltarea gimnaziului se află în trecerea la un nou nivel calitativ al procesului său de învățământ. Corpul didactic al gimnaziului, în colaborare cu oamenii de știință, a elaborat documente de program care au determinat noua etapaîn dezvoltarea sa, cum ar fi Conceptul pentru dezvoltarea unui gimnaziu cu orientare umanitară și matematică naturală, Programul de dezvoltare pentru 2006-2010. În decembrie 2005, gimnaziul a fost...
17158.		Esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul de învățământ al regiunii Omsk	989,73 KB
	Nevoia de dezvoltare institutii de invatamant intrarea lor într-un singur sistem de continuu Învățământul rusesc determină nevoia de inovare. Scopul lucrării este de a lua în considerare esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul educațional din regiunea Omsk. Pentru a atinge scopul lucrării, este necesar să se rezolve o serie de probleme: 1. Luați în considerare esența inovației; 2 identificarea principalelor tipuri de inovare; 3 descrie sensul inovației; 4 caracterizează sistemul educațional al regiunii Omsk; 5 luați în considerare domeniul de aplicare al inovației în sistem...

Întrebări de studiu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Caracteristicile unei economii inovatoare și factori de competitivitate Prognoza tehnologică a activităților Prognoza expertă și prognoza scenariilor Tehnologice structuri și abordări ale managementului inovării Probleme generale planificarea, rolul planului strategic în sistemul de planificare Etapele și instrumentele planificării strategice (metoda analizei SWOT, analiza competențelor de bază, cinci forțe ale concurenței (Modelul Porter), analiza SNW, analiza PEST, matricea BCG etc.) influența ciclurilor tehnologice și investiționale asupra strategiei de inovare Audit tehnologic Set de instrumente pentru luarea în considerare a poziției pieței și tehnologice atunci când se formează o strategie de inovare Strategii tipice de inovare și strategii pentru crearea de avantaje competitive Caracteristici ale construirii unei strategii de licențiere Inovații în sistemul strategic BSC planificarea inovăriiîn Republica Belarus Planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a Federației Ruse

2 Metoda prognozei este o metodă de studiere a obiectului de prognoză, care vizează elaborarea unei prognoze. Prognoza este un fel de capacitate de a prevedea, analiza situația și cursul așteptat al schimbărilor acesteia în viitor. METODE Metoda de prognoză tehnologică a scenariilor de prognoză expert

Prognoza tehnologica 1 sondaj (cautare) Indicatori calitativi si cantitativi!!! exemplu Metodă: extrapolarea seriilor temporale - date statistice despre obiectul de interes pentru cercetător 2

Prognoza tehnologică 2 2 exemplu normativ, elaborarea unei prognoze se realizează pe baza scopurilor și obiectivelor pe care organizația și le stabilește în perioada de prognoză Metoda matricelor de decizie orizontale Matricele de decizie sunt utilizate pentru a determina alocarea optimă a resurselor în condițiile date. restricții (numerar, forță de muncă, calitatea și calificările acesteia, echipamente, resurse energetice etc.) matricele convenite ale nivelurilor ierarhice inferioare sunt combinate în matrice de niveluri superioare până la matricele principale

Metoda expertă de prognoză Etape: 1. Pregătirea pentru elaborarea unei prognoze. 4. Efectuarea unui examen. 3 2. Analiza informațiilor retrospective, condiții interne și externe. 5. Dezvoltarea de opțiuni alternative. 3. Determinarea celor mai probabile opțiuni pentru dezvoltarea condițiilor interne și externe. 6. Evaluarea calității prognozei. 7. Monitorizarea progresului prognozei și ajustarea prognozei. Sarcini de pregătire: a fost elaborată o procedură de prognoză; a fost formulată o sarcină de prognoză; a fost formulat un grup de sprijin de lucru (analitic); a fost constituită o comisie de experți; a fost pregătit suport metodologic pentru elaborarea prognozei; a fost pregătită o bază de informații pentru prognoză.

Metoda scenariului 3 Scopul principal al utilizării: determinarea posibilelor tendințe de dezvoltare, relații între factori de acţiune, pentru a-și forma o imagine a posibilelor stări în care situația poate ajunge sub influența anumitor influențe. Tehnologii: obținerea unei opinii consensuale; procedura iterativă a scenariilor independente; utilizarea matricelor de interacțiune etc.

4 Nivelul de dezvoltare socio-economică este determinat de influenţa unui număr de factori complementari, printre care se numără: tehnologici; socio-economice; politic; cultural, etc Cresterea nivelului socio-economic de dezvoltare si potential tehnologic VI Nivel, potential V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 190202090

4 Valuri (structuri) tehnologice: 1) Primul val (1785 -1835) a format o structură tehnologică bazată pe noile tehnologii în industria textilă și utilizarea energiei apei. 2) Al doilea val (1830 -1890) este asociat cu răspândirea motorului cu abur. 3) Al treilea val (1880 -1940) se bazează pe utilizarea în producția industrială energie electrica. 4) Al patrulea val (1930 -1990) a format o structură bazată pe dezvoltarea energiei folosind petrol și produse petroliere, gaze și energie nucleară. 5) Al cincilea val (1985 -2035) se bazează pe realizări în domeniul microelectronică, informatică, biotehnologie, inginerie genetică, specii noi, explorare spațială, comunicații prin satelit etc.

4 Etape de evoluţie a teoriei managementului inovării IV. Gestionarea consumului de eliberare „complexă” III. Managementul instrumentelor de planificare strategică II. Managementul cercetării și dezvoltării de către manageri Preștiințific I. Managementul cercetării și dezvoltării de către oameni de știință Anii 1900 1950 1970 1990

4 Etapa pre-științifică. Apariţia laboratoarelor de cercetare ştiinţifică în companii mari. Laboratorul T. Edison, Laboratorul Kodak, General Electric. 1900 -1950 - I. Managementul cercetării și dezvoltării de către oameni de știință. Alegerea direcției de cercetare, selectarea proiectelor pentru dezvoltare și managementul procesului de cercetare și dezvoltare sunt efectuate de cercetători academicieni. Funcțiile conducătorului științific și ale șefului de promovare comercială a proiectului (manager) nu sunt separate. Du Pont - dezvoltarea și lansarea nailonului

4 1950 -1970 - II. Managementul cercetării și dezvoltării de către manageri. Alegerea domeniilor de cercetare și dezvoltare este realizată de conducerea de vârf a companiilor. Dezvoltarea proiectelor care sunt de cea mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerii companiei. Implementarea proiectului este gestionată de un manager. Companii aeriene americane, companii de automobile japoneze 1970 -1990. III. Managementul instrumentelor de planificare strategică Formarea și managementul „portofoliilor R&D” echilibrate; cercetare de piata pentru planificarea cercetării și dezvoltării. Satisfacerea nevoilor „explicite” ale consumatorilor. IBM, IT&T, companii de telecomunicații

4 Din 1990 - IV. Managementul „complexului” output-consum Trecerea de la „modele închise” de organizare a cercetării și dezvoltării la cele „deschise”. Separarea organizațională a generatorilor de inovație și a distribuitorilor de inovație. Creare companii functionale. Dezvoltarea strategiilor de marketing pentru satisfacerea nevoilor „ascunse”. Aplicarea unei abordări sistematice a managementului inovării. Reglementarea de stat a proceselor de inovare la nivel macro, crearea de Sisteme Naționale de Inovare Cisco, Xerox etc.

5 Planificarea activităților întreprinderii, determinarea principalelor direcții și proporții de dezvoltare a producției, ținând cont de resursele materiale și de muncă disponibile, pe baza unei identificări cât mai complete a tipurilor, volumelor de mărfuri solicitate de piață și a calendarului acestora. eliberare. În sens larg, planificarea constă în luarea unui set de decizii legate de evenimente viitoare. În sens restrâns, planificarea se reduce la întocmirea unor documente speciale - planuri care determină acțiunile specifice ale întreprinderii pentru implementarea deciziilor luate.

Scopul si obiectivele planificarii 5 Scopul principal este asigurarea functionarii si dezvoltarii eficiente a intreprinderii. anticiparea tendințelor probabile ale pieței și ajustarea programului de producție al întreprinderii în consecință; cercetarea cerințelor consumatorilor și dezvoltarea unui program axat pe nevoile acestora; îmbunătățirea continuă a eficienței producției; identificarea și mobilizarea resurselor interne de producție; utilizarea celor mai rentabile tehnologii și echipamente; coordonarea acțiunilor cu furnizorii, consumatorii, intermediarii întreprinderii și focalizarea acestor acțiuni pe obținerea de rezultate reciproc avantajoase. asigurarea lansării de produse de calitate superioară;

5 Principii ale specificității planificării; marginalitatea; orientare în timp; flexibilitate; continuitate; complexitate; consistenta; performanță obligatorie. Metode de planificare a bilanţului; normativ; vizate programatic; factorial; economie si matematica.

5 Concepte de planificare (Abordare) Concept Analogie Puncte tari (avantaje) Puncte slabe (dezavantaje) Reactiv (din trecut) Experiență de înot împotriva curentului, tradiții; continuitate; ținând cont de interesele tuturor departamentelor Inactiv (inerție) Atenție de a rămâne într-un flux turbulent; secvență Preactiv (anticiparea) Interactiv (proiectarea viitorului dorit) Călătorie pe primul val Modificarea debitului râului evaluare adecvată a mediului extern; contabilizarea modificărilor; optimizarea interacțiunii soluțiilor cu mediul extern; participarea personalului la planificare lipsa de consecvență și interacțiune; birocratizarea managementului; nevoile umflate ale departamentelor nu sunt percepute; creativitatea și inovația nu sunt stimulate; incapacitatea de a se adapta la schimbare, subutilizarea experienței; pasiune pentru procedurile formale de planificare; nepregătirea psihologică a personalului pentru schimbări este mai aproape de ideal decât de modelul practic; adaptare, adaptare, nu proiectare

5 Tipuri de planuri Caracteristică Tipuri de planuri Perioada de implementare pe termen lung; pe termen mediu; Pe termen scurt; operațională. Conținutul planurilor de cercetare și dezvoltare a activităților economice; producție; marketing; vânzări; financiar consumabile tehnice; planul financiar etc.planurile organizatorice ale întreprinderii; planuri de structurare a atelierelor, departamentelor si serviciilor; planuri de întreprindere pentru sucursale etc.

5 Caracteristicile planurilor întreprinderii Denumirea planului Orizontul de planificare Descriere Planificarea strategică pe termen lung (prognoza) 5 10 ani, în conformitate cu misiunea și scopul principal al întreprinderii, se stabilesc cele mai importante direcții de dezvoltare economică, obiectivele strategice și obiectivele sunt determinate pentru unitățile funcționale. Planificare strategică pe termen mediu (planificare pe termen lung) 2-5 ani, se stabilesc principalii indicatori de producție și tehnico-economici, se elaborează direcții de dezvoltare tehnică, organizatorică, economică și socială. Planificarea pe termen scurt (actuală) 1 an Se calculează și se stabilesc indicatorii tehnici și economici planificați, se elaborează și se stabilesc sisteme de norme și standarde și se elaborează un plan de afaceri pentru întreprindere. Planificare pe termen scurt (operațional) trimestrul I. , se dezvoltă 1 lună, 1 zi, 1 schimb programe de producție diviziile de producție ale întreprinderii: atelierele, serviciile, standardele de planificare calendaristică sunt calculate, sarcinile sunt stabilite pentru secții și muncitori.

6 Planificarea strategică a întreprinderilor Strategia înseamnă un set interconectat de acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea strategică este un set de măsuri pentru a obține succesul pe termen lung (5 1 ani) succesul (obiectivele) în afaceri. 1. Dezvoltarea misiunii întreprinderii 2. Stabilirea obiectivelor 6. Formarea strategiilor (arborele de strategie) 7. Alegerea strategiei 3. Analiza poziției interne și externe a întreprinderii 5. Analiza amenințărilor și oportunităților 4. Analiza factorilor de influență 8. Rezultate financiare așteptate

6 Alegerea strategiei de inovare depinde de nivelul și dinamica dezvoltării tehnologiei și tehnologiei, structura tehnologică, industrie, concurenți Dezvoltarea strategiei se realizează folosind: - instrumente analiza strategica; - teorii ale ciclului de viață al unui produs fabricat; - relaţiile dintre generaţiile de produse fabricate; - politica științifică și tehnică continuă; - instrumente de audit tehnologic etc.

6 1 Metoda analizei SWOT este o metodă de studiere a punctelor tari și punctelor slabe ale Punctelor slabe Misiunea SWOT Obiectivele organizației Puncte tari Amenințări Oportunități Forma tabelului analizei SWOT Influență pozitivă Influență negativă Puncte forte (proprietățile proiectului Intern sau în echipă, oferind Puncte slabe (proprietăți, avantaje) peste slăbirea proiectului) mediu alții din industrie ) Oportunități (amenințări externe (factori externi probabili, factori externi care pot complica și mai mult realizarea oportunităților de mediu pentru obiectiv) atingerea scopului)

6 3 Metodă de analiză a competențelor de bază înțelegând că în afaceri trebuie să aveți ceva ce clienții vor aprecia cu siguranță bine Proprietățile competențelor 1 relevanță complexitate imitație lărgime de aplicare Factori determinanți care sunt importanți pentru clienți care determină deciziile clienților cu privire la o achiziție sau o tranzacție Comparație a listelor de competențe și evaluarea capacităților 4 2 3 Evaluarea competențelor care există în prezent în organizație Determinarea competențelor care vă permit să atingeți valorile dorite ale factorilor identificați

4 Modelul celor cinci forțe ale competiției (Porter Model) 6 instrument pentru efectuarea analizei de specialitate conditii competitive stabilit pe piață Evaluarea impactului Atractivitatea industriei pentru organizație Puncte tari Amenințarea noilor concurenți noi concurenți - noi jucători pe piață; Intensitatea concurenței, influența furnizorilor; Amenințarea apariției bunurilor de substituție este influența cumpărătorilor. Puterea pietei cumpărători de organizații (companii) care oferă produse substitutive; Puterea de negociere a furnizorilor concurenți existenți;

6 5 Analiza SNW (Strength, Neutral, Weakness) este o metodă expertă care oferă o evaluare calitativă a „puterii” mediului intern al organizației, reprezentat de mai multe poziții; un studiu aprofundat al mediului intern al organizației; Formular tabel pentru efectuarea de analize SNW Poziții și caracteristici strategice 1. Strategie generală (corporativă) 2. Strategii de afaceri pentru afaceri specifice 3. Structura organizațională 4. Finanța ca poziție financiară generală 5. Produsul ca competitivitate 6. Structura costurilor Evaluare calitativă S N V

7 La alcătuirea unei strategii se folosesc următoarele principii: - diversificarea mărfurilor manufacturate; - combinații de producție de bunuri îmbunătățite ca urmare a introducerii diferitelor tipuri de inovații; - aplicarea pentru diverse produse, in functie de competitivitatea acestora, a diferitelor strategii: violente, patente, comutatoare sau expleranti; - dezvoltarea integrării şi cooperării internaţionale; - imbunatatirea calitatii deciziilor de management etc.

6 Naștere Afirmație Destructurare Origine Exodul Toamna Ciclu de viață Simplificarea produsului Etapele ciclului de viață al produsului Stabilizare

7 1) Originea Apariţia unei idei care va sta la baza unui nou tip de tehnologie, definirea principiilor de funcţionare. Crearea companiei Zxplerenta. 2) Nașterea cercetării aplicate, în urma căreia se formează modalități de a crea noi tehnologii. Începutul transformării companiei operator în societate de brevete. 3) Aprobare Crearea practică a mostrelor unui nou tip de tehnologie. Transformarea companiei pacientului într-o companie violentă. 4) Stabilizare Perioada în care o idee tehnică își epuizează potențialul de dezvoltare ulterioară. Vânzări pe scară largă de produse noi. Extinderea activităților companiei Violenta pe piața mondială, crearea de filiale.

7 5) Simplificare Optimizarea consumului de resurse la crearea și utilizarea echipamentelor. Formarea din Violenta a unei companii transnationale. 6) Cădere Deteriorare comparativă (nerespectarea cerințelor) cerințe moderne) majoritatea indicatorilor tehnici și economici în producția și utilizarea echipamentelor. Îmbunătățiri la nivelul propunerilor de raționalizare. Reorganizare – separarea firmelor de tablouri. 7) Rezultat Schimbarea funcției echipamentului în uz, reducând importanța acestuia în producție și consum. 8) Destructurarea Refuzul de la producerea și utilizarea echipamentelor vechi. Schimbarea specializării firmelor: producerea de produse diferite.

7 Organizația este forțată să lucreze la un produs care aparține celor trei generații de tehnologie: ieșite, mainstream și promițătoare. Ieșirea produsului B A C Timp, t t 1 Structura producției firmei t 2 t 3 AC A B B B C

Planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognoza fiabilă a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață.Politica științifică și tehnică a unei întreprinderi trebuie să monitorizeze cu atenție tendințele interne și globale în dezvoltarea științei și tehnologie. Aparatul metodologic de analiză a rețelelor de informații include metode pentru: determinarea caracteristicilor activității de publicare; brevete analogice; analiza terminologică și lexicală; sisteme de indicatori.

8 Auditul tehnologic este un instrument care vă permite să identificați procesele de producție și management care au nevoie de îmbunătățire (utilizat la formarea strategiei generale a unei organizații cu o parte inovatoare integrală). De obicei, este baza pentru dezvoltarea (achiziționarea) și implementarea procesului inovații.Baza unui audit tehnologic este formarea și studiul unui lanț valoric - un sistem de procese de afaceri interconectate pentru valoarea creării de valoare pentru clienți.

8 Procese generale Management general Lucru cu personalul Logistica Asistență juridică Contabilitate etc. Producție Logistica Procese de producție (primare) Vânzări Legături de lanț valoric Întreținere ulterioară

9 Poziția pe piață a unei organizații este determinată de influența combinată a următorilor indicatori: - cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia; - acces la surse de finanțare și materii prime; - pozitiile unui lider sau follower in competitia din industrie etc. Alegerea strategiei se realizeaza pentru fiecare produs, directie, evidentiata la stabilirea scopului.

9 Evidențiați capacitatea de producție pentru producție se recomandă efectuarea pe baza analizei pieței și a noutății produsului. Matrice produs/piață, %

9 Abordare strategică (dinamică) a managementului viitor Strategia deterministă prezentă Abordare strategică Partea planificată a strategiei Include acțiuni deliberate, orientate spre obiectiv Parte adaptativă a strategiei viitor 1 viitor 2 Include reacții la schimbarea viitorului 3 mediu extern și intern prezent

9 Parte adaptativă Parte formalizată Corporații mari și întreprinderi care dețin o cotă mare de piață și influențează piața (de exemplu, violenți) Partea formalizată Parte adaptativă Întreprinderi mici inovatoare „pionieri” întreprinderi „tinere”

10 segmente de piață pentru diferite strategii ale inovatorilor Adaptarea la piață pacienți orizontală - afaceri standard Comutatoare de piață locală verticală - afaceri specializate violenți explerenți Schimbare de piață Piața globală

10 Afaceri standard, calitate medie, nume cunoscute, distinse prin inovații obișnuite. Afacerile specializate se disting prin calitate înaltă, inovație radicală și volume reduse. Caracteristicile strategiilor: Strategia violentă (forță) este tipică pentru organizațiile care operează în domeniul marilor, producție standard. Productie in masa. Calitate medie. Strategia de brevet (nișă) se caracterizează prin specializare restrânsă pentru un număr limitat de consumatori. Calitate superioară. A comanda. Strategia comutativă (de conectare) este concepută pentru a ține cont de caracteristicile pieței locale. Satisface cererile individuale. Strategia exploratorie (pionieră) este asociată cu crearea unor transformări noi sau radicale a vechilor segmente de piață.

10 Atunci când alegeți o strategie, este necesar să luați în considerare: 1) Riscul, adică se determină un nivel acceptabil de risc pentru fiecare opțiune. 2) Rezultatele aplicării strategiilor anterioare (dacă acestea erau strategii), problemele interne și externe ale implementării acestora. 3) Perioada de timp pentru implementarea strategiei și viteza corespunzătoare de dezvoltare a mediului extern și intern. 4) Coerența strategiei cu fondatorii și, dacă este necesar, cu autoritățile, organizatii publice, populația etc.

11 Scopul activității inovatoare a organizațiilor este de a intra pe piață cu produse și servicii noi, inovatoare, de a obține un profit din vânzarea inovațiilor în sine (contra cost, acordarea dreptului de utilizare a acestora) Conținutul politicii de licențiere este de a găsi un echilibru între opțiuni: de a produce produse inovatoare în mod independent și de a intra pe piață cu ele; să se concentreze pe etapele inițiale ale procesului de inovare și, prin vânzarea de licențe, să încredințeze producția și comercializarea produselor altor organizații; urmați o abordare combinată.

11 Avantaj competitiv Această inovație Avantaj din vânzarea de licențe 1 Avantaj din vânzarea de produse inovatoare Timp 2 3 Ciclul de viață al avantajului competitiv bazat pe dezvoltare inovatoare și produse conexe

11 Metode de dezvoltare a strategiei 1) „De sus în jos” - un program strategic este elaborat de conducerea organizației și, ca o comandă, coboară prin toate nivelurile de management 2) „De jos în sus” - fiecare departament elaborează recomandări pentru întocmirea unui plan strategic în competenţa sa. Apoi aceste propuneri sunt înaintate conducerii, care le rezumă și ia o decizie finală (eventual în timpul discuției în echipă) 3) Cu implicarea consultanților

11 Proiect de investiții Obiect de management Început Conținut tehnic și tehnologic Rezultat Metode și tehnologii de management de proiect Proiect inovator Obiect de management Început? ? ? Metode si tehnologii de management de proiect Rezultat

12 Cele patru direcții din BSC sunt interconectate și reprezintă un lanț de strategii cauză-efect: indicatori financiari reflectă rezultatele operațiunilor, arată cât de interesant este pentru investitori să investească bani în companie; relațiile cu clienții arată modul în care compania îi poate interesa pe clienți pentru a-i atrage și a obține rezultatele financiare necesare procesele interne arată care procese joacă cel mai important rol în realizarea avantajului competitiv al întreprinderii; inovațiile și dezvoltarea personalului arată prin ce cunoștințe, aptitudini, experiență, tehnologii și alte active necorporale își poate realiza întreprinderea avantajul competitiv

12 Dezvoltarea BSC: se elaborează balanced scorecards care reflectă obiectivele principale ale întreprinderii, precum și descompunerea acestora sub forma unui set de factori critici de succes (CSF). Gradul de detaliere al factorilor de succes depinde de specificul întreprinderii și de nivelul la care se așteaptă monitorizarea și evaluarea implementării factorilor de succes și, în consecință, atingerea scopului. Exemplu Unul dintre obiective este loialitatea clienților KFU. Calitatea serviciilor pentru clienți. Calitatea produsului

12 Dezvoltarea BSC: Pentru a evalua implementarea factorilor de succes, un set de indicatori cheie eficiență (KPI). Acești indicatori cuantifică factorii de succes și pot fi supuși unor formule sau altor metode de calcul. Exemplu KFU Calitatea serviciului clienți KPI Număr de reclamații și reclamații Număr de solicitări repetate Timpul petrecut pentru o comandă Sunt stabilite valorile planificate ale obiectivelor (factorii de succes) și indicatorii de performanță pentru perioada strategică și tactică. Realizarea acestor valori este monitorizată periodic și utilizată pentru a lua decizii privind schimbarea planurilor strategice (obiective).

12 Exemplu de dezvoltare a unui BSC: Indicatorii eficienței proceselor întreprinderii sunt dezvoltați și legați de KFU, care reprezintă legătura dintre obiectivele întreprinderii și procesele care conduc la realizarea lor. Factorii de succes sunt un fel de condiție pentru atingerea unui scop; procesele arată cum sunt îndeplinite aceste condiții. Unul dintre obiective este fidelizarea clienților KFU Calitatea serviciului clienți Procese Procesul de livrare a produselor Procesul de vânzare a produselor KPI Numărul de solicitări repetate Calitatea produsului Numărul de reclamații și reclamații Timpul petrecut la comandă

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Bazele teoretice și metodologice ale planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii

1.1 Istoricul dezvoltării planificării strategice

1.2 Abordări de bază ale planificării

2.1 Scopuri și obiective de dezvoltare inovatoare a regiunii

2.2 Măsuri de implementare și probleme asociate dezvoltării inovatoare a regiunii

3. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Astăzi, tranziția către o economie orientată spre inovare este principala tendință globală, care vizează crearea unei dezvoltări economice stabile și se bazează pe resurse intelectuale și noile tehnologii, ceea ce dă naștere la o importanță sporită a gestionării proceselor de inovare în regiuni. Planificarea strategică devine unul dintre principalele instrumente de dezvoltare inovatoare și ar trebui să se bazeze pe principiile selectivității obiectivelor, multiplicității, resurselor limitate, ținând cont de specificul regiunii etc.

Elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a regiunii este necesară pentru rezolvarea problemelor de intensificare și modernizare a producției, creșterea nivelului de competitivitate, focalizarea economiei pe exporturi, consolidarea poziției regiunii la scară globală și națională, și rezolvarea problemelor sociale și economice.

Relevanța temei lucrării se datorează elaborării insuficiente a diverselor aspecte ale aplicării planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunilor. Având în vedere importanța teoretică și practică ridicată a acestui subiect, este necesar să se studieze mai amănunțit aspectele legate de îmbunătățirea potențialului inovator al regiunilor și găsirea de metode eficiente de evaluare a acestuia, interacțiunea dintre participanții la procesul de inovare și dezvoltarea măsurilor de implementare a priorităților strategice. de dezvoltare inovatoare.

Considerând regiunea ca o entitate economică care se dezvoltă pe baza unei ideologii inovatoare, tradiții istorice și avantaje competitive, este necesară dezvoltarea unor instrumente practice de planificare strategică a dezvoltării inovatoare.

Asigurarea unui nivel ridicat și stabil de bunăstare, îmbunătățirea calității vieții populației și creșterea competitivității regiunilor este imposibilă fără formarea unui model inovator de dezvoltare economică regională. Reorientarea economiei țării către un model de dezvoltare inovator este un proces destul de îndelungat și intensiv în forță de muncă, care implică un set de măsuri direcționate care vizează activarea proceselor inovatoare, coordonarea transformării resurselor, termenilor și etapelor, combinate într-o singură strategie.

Din cauza lipsei unui concept și modele comune de dezvoltare inovatoare, formarea economiei inovatoare a țării are loc pe fundalul creșterii disparităților socio-economice. Astăzi, există o creștere vizibilă a numărului de regiuni care sunt semnificativ în urmă față de media rusă în ceea ce privește ratele de creștere a dezvoltării lor economice.

În astfel de condiții, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a regiunilor devine condiție prealabilă alte transformări eficiente și dezvoltarea proceselor de integrare. Problema formării acestei strategii determină importanța analizării stării actuale a metodelor de planificare strategică pentru conformitatea acestora cu nevoile de dezvoltare orientată spre inovație ale regiunii. Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung Federația Rusă pentru perioada până în 2020//aprobat prin ordin al Guvernului Federației Ruse din 17 noiembrie 2008 nr. 1662-r

Actualul sistem de management strategic al dezvoltării socio-economice a regiunilor este imperfect: îi lipsește relația dintre planificarea strategică a dezvoltării economice și inovatoare a regiunilor și, de asemenea, nu utilizează previziunile dezvoltării inovatoare regionale. Aplicabil indicatori planificați nu oferă o evaluare cuprinzătoare a proceselor de inovare și a stării sistemelor regionale de inovare.

Metodele de management și planificare a dezvoltării socio-economice a regiunilor utilizate în prezent își arată ineficacitatea în contextul tranziției către un model inovator și impun necesitatea îmbunătățirii metodologiei de planificare strategică.

Scopul acestei lucrări este un studiu sistematic și dezvoltarea unui set de măsuri pentru modernizarea planificării strategice a activităților regionale de inovare.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

- să dezvăluie esența conceptului de „strategie de dezvoltare inovatoare a regiunii” și să ia în considerare principiile de bază ale planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare;

- studierea metodologiei de evaluare a potenţialului inovator;

- să analizeze principalele modele socio-economice de dezvoltare ale regiunii, care au impact asupra activității de inovare;

- determinarea relaţiei dintre indicatorii produsului regional brut şi potenţialul de inovare;

- elaborarea unei liste de activități pentru implementarea planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii.

Obiectul studiului este managementul dezvoltării inovatoare a regiunii.

Subiectul studiului îl reprezintă mecanismele economice și manageriale pentru îmbunătățirea planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii.

Baza teoretică a acestui studiu a fost lucrări științifice oameni de știință autohtoni și străini dedicati planificării strategice a dezvoltării inovatoare, precum și actelor juridice de reglementare ale Federației Ruse cu privire la problemele politicii socio-economice și de inovare.

1. Bazele teoretice și metodologice ale planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii

1.1 Istoricul dezvoltării planificării strategice

Practica internațională arată că într-o economie de piață se remarcă o tendință de întărire a interacțiunii dintre administrația publică și mecanismele de autoreglare a pieței. O sarcină importantă a managementului economic în astfel de condiții este asigurarea dezvoltării durabile a regiunilor.

Datorită faptului că funcția principală a managementului este planificarea, dezvoltarea unui sistem de planificare pentru dezvoltarea strategică a regiunilor devine o sarcină urgentă.

Planificarea devine necesară pe măsură ce se dezvoltă proprietatea publică, de stat și municipală. Pe baza datelor istorice, putem concluziona că URSS a devenit primul stat în care ideea posibilității managementului sistematic al economiei naționale, propusă de K. Marx, a fost pusă în practică.

Pentru a organiza conducerea în planificare, în 1917 a fost creat în URSS Consiliul Suprem al Economiei Naționale (VSNKh), iar în 1920, Comisia de Stat pentru Electrificare, în baza căreia a fost organizată în anul următor Gosplanul (comisia națională de planificare). .

Formarea și dezvoltarea metodelor de planificare și prognoză la nivel economic străin în Rusia a început în anii 20 ai secolului XX. Karagadyan A.P. Planificarea strategică a dezvoltării economice a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.

Principalele probleme de planificare au fost următoarele:

Abordări de planificare. Unii oameni de știință au considerat principiile genetice și teleologice ale creării unui plan ca punct de plecare al metodologiei de planificare. Abordarea genetică se bazează pe condiții obiective, analiza experienței altor țări și extrapolarea pentru viitor. În cadrul planificării, aceasta însemna concentrarea pe previziunea științifică bazată pe experiența trecută, fără a ține cont de nevoile societății și de condițiile actuale. Abordarea teologică presupune construcția orientată spre scop a transformărilor;

În metodologia de planificare a rămas mult timp problema controversata despre proporţiile principiilor obiective şi subiective în elaborarea planului. Unii savanți credeau că procesul de alegere a unei ținte depinde de poziția subiectivă a unui anumit specialist sau a unui oficial guvernamental. Acest fapt a împins condițiile obiective în plan secund și a făcut problematica stabilirea țintei planului. Această problemă a condus la apariția unui stil birocratic de management economic;

- atenția oamenilor de știință din acea vreme s-a concentrat asupra realității planurilor, a conformității acestora cu capacitățile disponibile.

O caracteristică a primelor planuri a fost caracterul opțional al implementării lor. Abia în anii 1930 au devenit strict obligatorii și au căpătat caracter de directive. Lista obiectelor de planificare și a indicatorilor corespunzători a început să se extindă. Alături de planificarea dezvoltării economice, s-a acordat atenție planificării dezvoltării socio-economice și, ulterior, planificării conservării. mediu inconjurator.

O contribuție importantă la dezvoltarea instrumentelor de planificare a avut-o oamenii de știință autohtoni V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich și N.P. Fedorenko. Metoda echilibrului a început să fie utilizată ca metodă principală de planificare, iar mai târziu - problemă-complexă și complexă teritorial. La sfârșitul anilor '70, în URSS au ieșit în prim-plan metodele de optimizare, pe baza cărora s-au elaborat modele economice și matematice de funcționare eficientă a economiei și planificare sectorială.

Una dintre etapele importante a fost adoptarea rezoluției „Cu privire la îmbunătățirea planificării și sporirea impactului mecanismului economic asupra creșterii eficienței producției și a calității muncii” în 1979. Potrivit acestui document, s-a avut în vedere consolidarea rolului planurilor pe termen mediu.

Următorul decret din 1987 a identificat o serie de măsuri care vizează creșterea validității științifice a planurilor și trecerea la metodele de planificare economică. În acest caz, un rol important l-a avut dezvoltarea unui concept de dezvoltare socio-economică a țării pe termen lung, care a determinat prioritățile de dezvoltare economică, precum și direcțiile politicii investiționale, progresul științific și tehnologic și social. politică. De asemenea, a fost planificată elaborarea de planuri anuale și cincinale și reducerea listei de indicatori.

Cu toate acestea, în ciuda validității lor științifice, aceste abordări nu au fost implementate în practică. Reformele economice din anii 90 au dat naștere la multe judecăți economice incorecte cu privire la dezvoltarea economiei țării. În special, a existat o respingere a metodelor de reglementare planificată în favoarea metodelor unei economii de piață.

Sistemul de planificare economică centralizată a fost distrus, iar organele de planificare din structurile guvernamentale teritoriale au fost desființate. Încetarea lucrărilor privind o analiză cuprinzătoare a situației socio-economice și prognozarea dezvoltării socio-economice a devenit motivul distrugerii bazei de informații a calculelor analitice. Acest lucru a cauzat dezorganizarea economiei și pierderea controlului asupra acesteia. Reformele economice menite să creeze o economie eficientă s-au dovedit a fi îndreptate împotriva populației țării. Tendințele negative în deteriorarea situației demografice au început să prevaleze în societate:

- scaderea populatiei;

- excesul mortalitatii fata de natalitatea;

- reducerea speranței de viață;

- cresterea morbiditatii generale;

- scăderea generală a nivelului de trai;

- distrugerea sferei sociale.

La nivel regional, tendințele de dezvoltare a proceselor socio-economice corespund aproape în totalitate cu cele integral rusești. Acordarea dreptului organizațiilor de a determina în mod independent prețurile produselor a dus la o creștere a inflației costurilor, transferându-le consumatorilor. Ca urmare, cererea efectivă de produse a scăzut, ceea ce a determinat o scădere bruscă a volumelor de producție naturală.

Trecerea de la metodele de management planificate la cele de piata a avut un impact negativ si asupra agriculturii, care a suferit un declin serios. Până în prezent, criza din sectorul agricol nu a fost încă depășită complet, în ciuda sprijinului din partea statului.

Astfel, experiența Rusiei în planificarea proceselor socio-economice sugerează că dezvoltarea sistemului de planificare în URSS a mers de la planificarea indicativă strategică la planificarea directivă totală. La începutul anilor 90 ai secolului XX, a avut loc o abandonare completă a planificării dezvoltării socio-economice a țării în ansamblu, inclusiv a sistemelor socio-economice regionale, care a redus drastic eficiența structurilor guvernamentale și a fost una dintre principalele factori de deteriorare a stării economiei și a sferelor sociale.

Principalele motive pentru refuzul de a planifica au fost, în primul rând, imperfecțiunea planificării directive și detalierea sporită a planurilor; în al doilea rând, adoptarea tezei despre „incompatibilitatea planului și a pieței”; în al treilea rând, lipsa resurselor pentru dezvoltarea socio-economică.

1.2. Abordări de bază pentru planificare

Bazele teoretice și metodologice ale planificării create de economiștii interni și experiența practică a URSS au devenit baza dezvoltărilor în domeniul planificării și previziunii economice în țări străine.

În anii 60 ai secolului XX, extinderea domeniului de aplicare a planificării indicative și complicarea aparatului de stat a început să se producă în străinătate. Necesitatea planificării proceselor macroeconomice a fost cauzată de instabilitatea economică, gradul tot mai mare de integrare a diferitelor unități economice și sectoare ale economiei, ponderea tot mai mare a statului în utilizarea PIB-ului și deteriorarea tot mai mare a mediului ca urmare a activitatile intreprinderilor private.

Într-un număr de țări capitaliste în anii 50 ai secolului XX, planificarea indicativă a fost dezvoltată pe scară largă, care s-a dovedit extrem de eficientă ca mijloc de reglementare de stat a economiei de piață.

În următorul deceniu, aceste țări au început să extindă sfera de planificare și să complice aparatul administrativ. Planificarea a început să ocupe un loc important printre metodele de reglementare de stat a economiei.

După ce am analizat experiența de planificare a țărilor străine, putem distinge patru abordări de definire a conceptului de planificare indicativă, reflectând diferitele sale aspecte.

Conform primei abordări, planificarea indicativă este planificarea macroeconomică cu relativa independență a entităților economice. Această abordare a fost folosită în Rusia și China. Planificarea indicativă a fost considerată ca „procesul de formare a unui sistem de parametri (indicatori) care caracterizează starea și dezvoltarea economiei țării, corespunzător politicii socio-economice a statului, și de stabilire a măsurilor de influență a statului asupra proceselor economice pentru atingerea indicatorilor specificati.” Economia mondială: manual / A. A. Abalkina și alții - Moscova: Yurayt: Editura Yurayt, 2011. - p.241

Următoarea abordare a planificării indicative reflectă funcțiile sale de orientare către informații și motivaționale. Potrivit acesteia, planificarea indicativă înseamnă că „statul, în interesul întregii națiuni, ținând cont de nevoile regiunilor, precum și ale entităților de piață, elaborează proiecte pentru dezvoltarea economică a întregii economii naționale (inclusiv cele private). sector); sunt stabilite orientări economice specifice, inclusiv parametri macroeconomici și indicatori structurali bazați pe resurse.” Ibid., p. 242 În acest fel, întreprinderile private sunt motivate să participe activ la implementarea sarcinilor cu care se confruntă statul și la implementarea proiectelor naționale.

A treia abordare se bazează pe faptul că planul indicativ conține sarcini obligatorii pentru întreprinderile de stat. Întreprinderile private se concentrează și pe indicatorii acestui plan, în ciuda faptului că acest lucru este opțional. În consecință, un plan indicativ este înțeles ca un sistem de indicatori care implementează managementul centralizat și reglementarea indirectă a diferitelor sectoare ale economiei. Aceasta include indicatori de ghidare care au valoare informațională pentru întreprinderi, indicatori de politică și autorități de reglementare economice, inclusiv taxe, prețuri, rate ale dobânzii și alte standarde economice.

Adepții celei de-a patra abordări considerau că planificarea indicativă este un mecanism de coordonare a acțiunilor și intereselor statului și ale altor entități economice. Kudrov, V. M. Economia mondială: manual / V. M. Kudrov. - Moscova: Justitsinform, 2010. - p. 215 Această planificare joacă în același timp un rol informațional și de coordonare și presupune coordonarea activităților organismelor guvernamentale, regiunilor și întreprinderilor în procesul fiecăreia dintre ele elaborând în mod independent propriile planuri și programe de producție și economice. Susținătorii acestei abordări au considerat planul ca rezultat al diferitelor tipuri de clarificări și acorduri, ceea ce face ca toți participanții să fie interesați de implementarea lui. În același timp, indicatorii planificați sunt opționali și acționează doar ca indicatori economici care reflectă informații despre situația economică așteptată.

Funcția de coordonare a planificării indicative este cea principală, deoarece toate celelalte funcţii, într-un fel sau altul, sunt prezente în sistemul de planificare central-directivă. Dar este o planificare orientativă care face posibilă interacțiunea egală între agențiile guvernamentale și întreprinderile private.

Astfel, planificarea indicativă este procesul de formare a unui sistem de parametri care caracterizează starea și dezvoltarea economiei țării; stabilirea priorităţilor şi elaborarea măsurilor de reglementare de stat a proceselor socio-economice care vizează realizarea indicatorilor stabiliţi.

Planurile orientative nu conțin sarcini obligatorii pentru entitățile comerciale, ele sunt elaborate ținând cont de propunerile întreprinderilor private. Astfel, planurile indicative nu interferează cu stabilirea liberă a obiectivelor entităților economice independente, ci le servesc drept „faruri care evidențiază direcții promițătoare ale condițiilor economice și ale politicii de stat”. Kudrov, V. M. Economia mondială: manual / V. M. Kudrov. - Moscova: Justitsinform, 2010. - p. 294

Participarea la procesul de planificare a întreprinderilor private a condus la o formă structurală de planificare orientativă, când statul urmărește și o politică structurală în conformitate cu programele țintă relevante. Întreprinderile private primesc sprijin proporțional cu nivelul lor de participare la aceste programe. Interesele entităților de management publice și private sunt reglementate prin utilizarea avantajelor fiscale, a împrumuturilor în condiții preferențiale și a altor măsuri de sprijin guvernamentale.

Forma strategică de planificare indicativă se caracterizează prin flexibilitate, care este necesară în timpul schimbărilor rapide ale economiei și contribuie la dezvoltarea și implementarea politicii socio-economice pe termen lung. În planificarea strategică, în comparație cu forma sa structurală, reglementarea acțiunilor subiecților, a termenelor limită și a numărului de indicatori de planificare se reduce semnificativ.

potențial de inovare în planificarea strategică

2. Direcții de dezvoltare inovatoare a regiunii și metode de implementare a acestora

2.1 Scopuri și obiective de dezvoltare inovatoare a regiunii

Dezvoltarea inovatoare se bazează pe puterea în continuă creștere a științei și tehnologie avansataşi devine principala cale de dezvoltare a societăţii în condiţiile civilizaţiei moderne. Principala caracteristică a abordării inovatoare este că sfera activității științifice și tehnice devine dominantă în materie de dezvoltare teritorială și asigură o combinație optimă de creștere economică, progres social si protectia mediului.

O analiză a proceselor care au loc în economia modernă arată că, pentru a crește eficiența acesteia, este necesar să se stimuleze procesul de acumulare și implementare a cunoștințelor, capacitatea regiunilor de a introduce noi dezvoltări și tehnologii în producție. Aceste aspecte reprezintă principala sursă de creștere economică stabilă și dezvoltare socială.

În acest sens, studiul abordărilor metodologice ale dezvoltării sistemului de inovare și justificarea unei astfel de dezvoltări, menite să asigure o creștere economică stabilă a regiunilor, devine astăzi o sarcină științifică urgentă.

Pare necesar să se determine bazele metodologice pentru formarea unui sistem de inovare la nivel regional, ale cărui precondiții au început să se contureze în a doua jumătate a secolului XX.

Oamenii de știință autohtoni din acea vreme considerau economia inovatoare ca un model fundamental nou de reproducere extinsă, rolul principal în care este atribuit dezvoltării inovatoare, progresului științific și tehnologic, iar informația devine o componentă importantă a procesului de reproducere.

Implementarea unei economii inovatoare are loc prin următoarele inovații:

- inovatii tehnologice, caracterizate printr-un aport semnificativ al resurselor umane fata de cele materiale;

- tehnologii organizatorice si de management sau management inovator;

- cultura inovatoare, inclusiv tehnologiile educaționale.

Principalele probleme ale tranziției către o economie inovatoare sunt crearea de inovații, pregătirea societății pentru inovații, reproducerea acestora, precum și reproducerea activității inovatoare și mecanismele de reglementare a acesteia.

Scopurile și obiectivele dezvoltării inovatoare a regiunii provin din politica regională științifică și de inovare, determinată conditii economice regiune specifică. Obiectivele dezvoltării inovatoare a regiunii se bazează pe crearea și dezvoltarea infrastructurii și sistemelor moderne securitate financiara, stabilirea priorităților, crearea și implementarea programelor și proiectelor relevante.

Procesul de alegere a priorităților în dezvoltarea inovatoare ar trebui să se bazeze pe un studiu al resurselor existente, pe analiza diferitelor limitări ale producției industriale pentru a asigura o competitivitate stabilă a producătorilor autohtoni pe piețele ruse și mondiale și pe evaluarea capacităților factorului inovativ de a le depăși. .

Din punctul de vedere al abordării sistemice, reglementarea regională a dezvoltării inovatoare este un sistem deschis care este influențat de factori externi și interni.

Factorii externi care influențează direcțiile politicii de inovare în regiuni includ următorii:

- priorități naționale;

- priorități regionale;

- politica federală științifică, tehnică și de inovare;

- legislatia federala;

- legislatia regionala etc.

Orice schimbare serioasă a acestor factori duce la o transformare a direcțiilor strategice de dezvoltare regională și a modului de gestionare a regiunii.

Factorii de influență internă care influențează direcțiile politicii regionale de inovare includ:

- caracteristici ale mediului economic regional legate de orientarea sectorială, gradul de dezvoltare a forțelor productive din regiune, potențialul științific, de producție și tehnic existent;

- inițiative inovatoare ale entităților de afaceri;

- un mecanism motivaţional care se modifică în concordanţă cu dezvoltarea relaţiilor industriale.

Potrivit oamenilor de știință, „nu există o singură rețetă pentru aplicarea diferitelor măsuri de implementare a politicii regionale de știință și inovare. Fiecare stat și fiecare regiune abordează rezolvarea problemelor dezvoltării inovatoare regionale ținând cont de propriile caracteristici, tradiții, resurse și nevoi.” Economie regională / Ed. G. Polyak. - M.: Unitate-Dana, 2013. -p.242

2.2 Măsuri de implementare și probleme asociate dezvoltării inovatoare a regiunii

Analiza activităților regionale de inovare ne permite să identificăm o serie de măsuri organizaționale și economice care contribuie la dezvoltarea regională inovatoare.

Acestea includ:

- implementarea programelor țintă specifice la nivel național, regional și local;

- subvenții guvernamentale directe și credite de la autoritățile regionale;

- beneficii fiscale oferite pentru a motiva dezvoltarea regională inovatoare;

- crearea de parcuri științifice;

- formarea de incubatoare pentru întreprinderile mici inovatoare;

- formarea, cu sprijin guvernamental, de centre de transfer de tehnologie din sectorul public către industrie;

- organizarea de consultanță pentru antreprenori privind implementarea inovațiilor și altele.

Procesele de inovare din Rusia sunt gestionate la două niveluri: regional și federal. Nivelul federal prevede management care vizează crearea structurilor de stat pentru reglementarea activităților de inovare, dezvoltarea metodologiei și mecanismelor, elaborarea politicilor fiscale și de investiții și determinarea cadrului de reglementare adecvat.

Subiectele implementării politicii de inovare sunt organismele guvernamentale regionale, entitățile de afaceri și populația. Acești subiecți nu sunt egali în sarcinile lor în implementarea politicii regionale de inovare. La regional organisme guvernamentale Autorităților li se încredințează o listă mai largă de sarcini și nu sunt doar executorul, ci și autorul conținutului politicii, un organism legitim care este responsabil pentru implementarea politicii de inovare în ansamblu. În calitate de executor, organele guvernamentale regionale creează conditiile necesare să stimuleze implementarea politicilor și să își desfășoare ei înșiși activitățile în conformitate cu aceste condiții.

Entitățile de afaceri și populația participă la implementarea politicii de inovare în măsura în care statul reușește să le implice în această activitate prin crearea unor condiții stimulatoare.

Implementarea politicii de inovare în regiune presupune formarea unui mecanism special care vizează atingerea obiectivelor și luarea deciziilor strategice în cadrul priorităților și domeniilor de activitate stabilite.

În Federația Rusă, astăzi, se fac eforturi active pentru a crea sistem de inovare la nivel national si regional. Din 1997 s-a lucrat în această direcție, dar deocamdată se poate afirma că elementele individuale ale acestui sistem nu sunt încă interconectate între ele și cu alte sectoare ale economiei. Studiul și transferul experienței altor țări în realitatea rusă a avut loc prin împrumutarea elementelor individuale izolate de mecanismele unificate, ceea ce nu a condus la rezultate pozitive. Drept urmare, Rusia nu a reușit să realizeze un progres în domeniul dezvoltării economice inovatoare.

Se disting următoarele abordări pentru crearea unui sistem de dezvoltare inovatoare în regiune:

- proces;

- instituţional-evoluţionar;

- piata;

- consolidarea leadershipului.

Astăzi, sistemul de formare a procesului de inovare nu este suficient de adaptat economiei de piață, motivul principal pentru care este criza științei, inovării și dezvoltării tehnologice. Nu există priorități strategice la nivel național și regional. Noile mecanisme de cooperare și schimb de informații de cunoștințe nu sunt aplicate suficient.

Principalele aspecte ale activităților inovatoare ale regiunilor ar trebui să se bazeze pe o evaluare a stării lor inovatoare în funcție de principalii parametri. Analiza abordărilor existente și a experienței practice face posibilă identificarea principalelor domenii prioritare care ar trebui să devină baza dezvoltării unei strategii de dezvoltare inovatoare. Acestea ar trebui să includă:

- diseminarea celor mai noi tehnologii și dezvoltarea de noi direcții în structurile tehnologice ale viitorului, creșterea competitivității producției ruse, dezvoltarea de noi piețe și creșterea nivelului de trai al populației;

- promovarea cercetării prioritare în domeniul tehnologiei și tehnologiilor de nouă generație care să asigure competitivitatea mărfurilor produse intern pe piețele interne și externe;

- dezvoltarea accelerată a tehnologiei informației ca sursă de creștere economică și de creștere a productivității muncii;

- conferirea investitiilor un caracter inovator, imbunatatirea economiei pe baza ultimelor evolutii stiintifice si tehnice, trecerea de la mijloace fixe invechite din punct de vedere fizic si moral la cele mai noi sisteme tehnologice care permit conservarea resurselor si cresterea competitivitatii produselor, dezvoltarea infrastructurii inovatoare.

Pentru a realiza o descoperire inovatoare, este necesară dezvoltarea relațiilor între stat, întreprinzătorii privați și populație. Atingerea acestor obiective și implementare domenii prioritare dezvoltarea inovatoare a regiunilor presupune organizarea managementului pe baza unei abordări sistemice, necesitând formarea unui sistem de management unificat în cadrul sistemului regional de inovare. Un sistem regional de inovare este un complex de instituții și organizații de diferite forme de proprietate situate în regiune și care desfășoară procese de creare și diseminare a noilor tehnologii, precum și condițiile organizatorice și juridice ale managementului acestuia, determinate de influența cumulativă. a politicii științifice și de inovare de stat duse la nivel federal și a politicii socio-economice a regiunii. Managementul activităților inovatoare în contextul modernizării economiei naționale: manual / V. V. Grishin. - Moscova: Dashkov și Kє, 2010. - p. 125 Formarea politicii științifice și tehnologice intră în prim-plan în lista funcțiilor sistemului regional de inovare.

La nivel regional, sarcinile de management devin:

- dezvoltarea socio-economică durabilă a regiunilor;

- utilizarea eficientă a potențialului material, tehnic și de muncă;

- satisfacerea nevoilor pietei interne;

- evaluarea competitivității întreprinderilor existente în vederea determinării nivelului de susceptibilitate și activitate inovatoare;

- selectarea domeniilor prioritare al căror potenţial competitiv este cel mai mare;

- dezvoltarea de programe de implementare a politicii de inovare cu implicarea investitorilor privați (bănci comerciale, companii financiare, fonduri de investiții);

- asigurarea unor regimuri adecvate de stimulare economică diferenţiată.

Astfel, organele de conducere regionale trebuie să elaboreze și să implementeze politici științifice și tehnologice eficiente bazate pe politica națională științifică și de inovare. În același timp, este necesar să se țină cont de nivelul potențialului de inovare al fiecărei regiuni.

3. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii

Odată cu procesul de formare a autoguvernării locale și implementarea reformelor pieței în Federația Rusă, a apărut un sistem fundamental de opinii cu privire la procesul de planificare strategică pentru dezvoltarea inovatoare a regiunilor bazat pe principiile echilibrării intereselor și stabilirii unui sistem de cooperare reciproc avantajoasă între autoritățile guvernamentale, afaceri și societate. În același timp, restructurarea relațiilor interbugetare și criza economică au crescut nevoia autorităților locale de a gestiona dezvoltarea inovatoare a regiunilor pe baza utilizare eficientă potenţialul şi adaptarea la schimbările din mediul extern.

Pentru a-ți atinge obiectivele dezvoltare durabilă regiune necesită dezvoltarea unui mecanism modern de planificare strategică bazat pe alternative strategice. Vakhromov E.N. Economia regională în structura pe mai multe niveluri a unei economii de piaţă/E.N. Vakhromov //Vestnik Irkutsk universitate de stat. 2009. - Nr 2. - P. 26-30

Planificarea strategică face parte din managementul strategic care vizează atingerea stării dorite a regiunilor pe termen lung. Baza unei astfel de planificări este orientarea către starea viitoare a teritoriului, implementarea eficientă a potențialelor și consolidarea tendințelor pozitive.

Planificarea strategică pentru dezvoltarea inovatoare a unei regiuni presupune elaborarea unor judecăți bazate științific cu privire la perspectivele de dezvoltare inovatoare a economiei bazate pe modele economice și socio-politice de dezvoltare și pe influența factorilor de mediu într-un timp incert (Fig. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizarea sistemului de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii în scopul dezvoltării inovatoare a regiunii // Probleme teoretice și aplicative ale economiei și sectorului serviciilor. - 2012. - Nr. 8. - p. 96-108

Figura 1 -- Principalele etape ale formării unei strategii de gestionare a dezvoltării inovatoare a regiunii

În prima etapă de elaborare a unui plan strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii, este necesar să se analizeze impactul asupra dezvoltării economice a unui număr de factori: interni și investitii externe, circulația resurselor financiare, nivel științific și inovator, gradul de calificare a forței de muncă.

În procesul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii trebuie utilizată cu precădere metoda normativă de determinare a caracteristicilor cantitative ale inovativității, ținând cont de orientarea spre atingerea scopului strategic de dezvoltare regională.

În practica internă, planificarea strategică poate fi înțeleasă ca fiind complet diferită în conținut și forma organizatorica activități de planificare care se abat semnificativ de la conceptul ideal de planificare strategică.

Planificarea strategică ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

- principiul subsidiarității - transferul de competențe, resurse și responsabilități către nivelurile inferioare de conducere în acest scop. Utilizarea lor mai eficientă;

- integrare externă și internă - includerea regiunii în procesele socio-economice și culturale globale, federale, interregionale pentru a obține beneficii și avantaje maxime;

- parteneriatul social - construirea unui nou tip de interacțiune între guvern, antreprenoriat privat și populație;

- punerea în comun a resurselor;

- participarea publicului - implicarea cetățenilor în discutarea problemelor regiunii;

- transparența - deschiderea activităților guvernamentale.

Există mai multe elemente principale în formarea unui plan strategic:

1) aspectul modern al regiunii;

2) aspectul promițător al regiunii;

3) mediul intern al regiunii;

4) mediul extern al regiunii;

5) strategie - un sistem de acțiuni pentru atingerea stării dorite a regiunii pe termen lung.

Aceste elemente sunt combinate în diferite moduri și formează un plan pentru dezvoltarea strategică inovatoare a regiunii. Planul strategic al regiunii include următoarele secțiuni:

- preambul;

- analiza strategica;

- scenarii de dezvoltare inovatoare;

- directii strategice;

- mecanisme de gestionare a implementării planului strategic și a proiectelor acestuia;

- plan de actiune pentru implementarea strategiei pe 1-2 ani.

Astfel, planul strategic devine decisiv pentru dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru atingerea stării dorite de dezvoltare inovatoare a regiunii. În același timp, ar trebui format un anumit mecanism de planificare strategică, bazat pe un parteneriat între guvern, afaceri și populație. Acest mecanism include nu doar textul documentului în sine, ci și structuri organizatorice și proceduri repetabile în mod constant pentru elaborarea, discutarea, implementarea, monitorizarea și actualizarea strategiei. Mecanismul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor este prezentat clar în Fig. 2.

Figura 2 -- Mecanismul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii

Astfel, un plan strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii este necesar pentru autoritățile locale ca plan de acțiune pentru alegerea zonelor prioritare pentru alocarea resurselor, precum și pentru investitorii care iau decizii privind investițiile pe termen lung. Karagadyan A.P. Planificarea strategică a dezvoltării economice a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne// Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.

Concluzie

Elaborarea și implementarea metodelor de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor va asigura o tranziție lină și eficientă către un model inovator al economiei regionale în condiții de dezechilibru socio-economic și diferențiere interregională a dezvoltării inovatoare.

În procesul cercetării au fost fundamentate și dezvoltate o abordare metodologică și instrumente de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii, care fac posibilă elaborarea unei strategii eficiente de trecere la un model de dezvoltare economică orientat spre inovare.

Principalele concluzii obținute în urma redactării lucrării:

1. Dezvoltarea inovatoare a sistemului socio-economic al regiunii presupune un proces progresiv care vizează dezvoltarea condiţiilor pentru consolidarea activităţii de inovare prin construirea unui sistem regional de inovare, implementat în direcţiile principale de tranziţie a economiei regionale la un model de dezvoltare inovator.

2. Principalele diferențe între planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii față de cea tradițională sunt următoarele:

- formarea unui sistem unificat de scopuri bazat pe principiul descompunerii;

- utilizarea unei abordări metodologice fundamental noi, bazată pe sprijinirea și dezvoltarea inovațiilor;

- orientarea către starea viitoare a sistemului economic al regiunii prin utilizarea bazei informaționale a dezvoltărilor științifice;

- aplicarea unui sistem de indicatori care arată starea sistemului regional de inovare pentru monitorizarea și prognoza dezvoltării inovatoare a regiunilor;

- utilizarea unor noi abordări în luarea deciziilor de management.

3. Criteriul de sistematizare a abordărilor pentru formarea principiilor de bază ale planificării strategice regionale ar trebui să se bazeze pe principii generale planificarea și luarea în considerare a caracteristicilor etapele tehnologice planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor.

4. Pentru a se asigura că principiile vizează nivelarea problemelor dezvoltării strategiilor regionale, este necesar să se determine componența principiilor de bază ale planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a sistemului economic al regiunii.

5. Abordare metodologică dezvoltarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a sistemului economic al regiunii se bazează pe crearea de produse inovatoare unice, a căror producție va îmbunătăți eficiența activităților de inovare ale regiunii.

În timpul lucrărilor au fost rezolvate următoarele sarcini:

- folosind principiile de bază ale planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare, a fost elaborat un set sistemic de scopuri și obiective;

- este descris un algoritm pentru formarea unui portofoliu strategic de proiecte inovatoare, care poate sta la baza dezvoltării unei strategii inovatoare de dezvoltare a regiunii;

- se propune o abordare metodologică a analizei nivelului de dezvoltare inovatoare a unei regiuni pe baza unei generalizări a metodelor existente și ținând cont de universalitatea indicatorilor;

- a fost clarificată abordarea metodologică de evaluare a eficacității programelor de planificare strategică regională, bazată pe atingerea indicatorilor țintă și modificarea poziției regiunii în ratingul corespunzător.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că principiile teoretice prezentate în lucrare le completează pe cele descrise anterior în literatură și articole științifice cunoștințe în domeniul dezvoltării planificării strategice regionale a dezvoltării socio-economice și inovatoare a regiunilor, clarifică și extinde aparatul conceptual al acestora. Concluziile și propunerile care au fost obținute în timpul studiului completează instrumentele de planificare strategică a dezvoltării economice regionale și pot deveni baza pentru continuarea studiului acestui subiect.

Propunerile formulate în lucrarea de îmbunătățire a planificării strategice a dezvoltării inovatoare a economiei regionale pot fi utilizate pentru creșterea eficienței deciziilor de management, elaborarea de programe de dezvoltare socio-economică a regiunilor și măsuri de creștere a activității inovatoare ale acestora.

Lista literaturii folosite

1. Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020//aprobat prin ordin al Guvernului Federației Ruse din 17 noiembrie 2008 nr. 1662-r

2. Strategia de dezvoltare inovatoare a Federației Ruse pentru perioada până în 2020 (aprobată prin ordinul Guvernului Federației Ruse din 8 decembrie 2011 nr. 2227-r).

3. Andreev A.V. Fundamentele economiei regionale: un manual pentru universități/A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 p.

4. Alexandrova, A.V. Management strategic: Manual / N.A. Kazakova, A.V. Alexandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondrasheva. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 320 p.

5. Vakhromov E.N. Economia regională în structura pe mai multe niveluri a unei economii de piaţă/E.N. Vakhromov // Buletinul Universității de Stat din Irkutsk. 2009. - Nr 2. - P. 26-30.

6. Ivanova M.V. Economia regională în contextul federalismului rus/M.V. Ivanova//Nord și piață: formare ordinea economică. - 2011. - T. 2. - Nr. 28. - P. 146-149.

7. Management inovator: manual / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. - Moscova: KnoRus, 2009. - 415 p.

8. Management inovator: manual / A.V. Gugelev. - Moscova: Dashkov și Kє, 2010. - 335 p.

9. Management inovator: manual / K.V. Baldin et al. - Moscova: Academia, 2010. - 362 p.

10. Kistanov V.V. Economia regională a Rusiei: manual / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Finanțe și Statistică, 2011. - 584 p.

11. Kozyeva I.L. Geografie economică și studii regionale: manual / I.L. Kozyeva, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 p.

12. Kudrov, V.M. Economia mondială: manual / V.M. Kudrov. - Moscova: Justitsinform, 2010. - 509 p.

13. Kurnyshev V.V. Economia regională. Fundamentele teoriei și metodelor de cercetare: manual pentru universități / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkova. - M.: KnoRus, 2012. - 254 s.

14. Economia mondială: manual / A.A. Abalkina și alții - Moscova: Yurayt: Editura Yurayt, 2011. - 589 p.

15. Economia regională. Resurse naturale și fundații de mediu / Ed. V. Glushkova, Y. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 p.

16. Economie regională / Ed. G. Polyak. - M.: Unitate-Dana, 2013. - 464 s.

17. Economie regională: manual pentru universități / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Polyak şi colab.; Ed. prof. T.G. Morozova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA, 2012. - 472 p.

18. Managementul activităților de inovare în contextul modernizării economiei naționale: manual / V. V. Grishin. - Moscova: Dashkov și Kє, 2010. - 366 p.

19. Fetisov G.G. Economie și management regional: manual / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 p. - (Educatie inalta).

20. Chapek V.N. Economie regională: manual pentru universităţi/V.N. Chapek.- Rostov-pe-Don: Phoenix, 2012. - 256 p.

21. Managementul economiei și inovării: complex educațional și metodologic / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: Editura MIU, 2012. - 239 p.

22. Karagadyan A.P. Planificarea strategică a dezvoltării economice a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Caracteristici și modele de planificare strategică pentru dezvoltarea inovatoare a regiunilor// Cercetare de baza. - 2013. - Nr. 4 (Partea 3). - p. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizarea sistemului de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii în scopul dezvoltării inovatoare a regiunii // Probleme teoretice și aplicative ale economiei și sectorului serviciilor. - 2012. - Nr. 8. - p. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Abordări teoretice și metodologice ale analizei sistemelor mezoeconomice ale economiei inovatoare // Buletinul Universității de Stat din Ural de Sud. Seria: Economie și management. - 2009. - Nr. 29 (162). - P. 57-62.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Inovație: analiza teoretică a conceptului. Fundamente teoretice și metodologice, concept, structură și funcții ale potențialului inovator. Cercetarea și evaluarea potențialului inovator și a personalului folosind exemplul Direcției pentru Servicii pentru Pasageri din Khabarovsk.

lucrare de curs, adăugată 20.07.2010


Concepte și categorii de bază ale potențialului inovator al organizației. Evaluarea cantitativă și expertă a potențialului de inovare. Personalul, informațiile, componentele financiare, materiale și tehnice, organizatorice și manageriale ale inovației.

lucrare curs, adăugată 01.12.2015


Esența și conceptele de bază ale potențialului inovator al angajaților organizației. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea potențialului inovator al personalului organizației de la CJSC RosEnergoStroy. Nivelul de calificare al muncii utilizate, evaluarea acesteia.

lucrare curs, adăugată 04.12.2015


Conceptul de climat de inovare și formarea acestuia. Esența potențialului inovator al unei întreprinderi și calculul nivelului acesteia. Prioritatea potențialului intelectual în formarea lui. Prevederi metodologice pentru evaluarea potenţialului inovator al unei întreprinderi.

test, adaugat 11.06.2013


Esența climatului de inovare și potențialul organizației. Principalele funcții de formare a structurilor sistemelor de management. Structura procesului de inovare. Indicatori ai stării inovatoare a organizației. Sistem de scorecard echilibrat în organizație.

lucrare de curs, adăugată 16.12.2010


Caracteristicile potențialului tehnic general al economiei naționale ruse și Teritoriul Khabarovskîn condiţiile restructurării structurale a economiei. Caracteristici de evaluare a potențialului inovator al Centrului de Informare și Calcul al Căii Ferate Sakhalin.

lucrare curs, adăugată 20.01.2014


Justificarea relevanței propunerii inovatoare, descrierea acesteia. Dezvoltarea măsurilor de introducere și promovare a unui nou produs pe piață, ținând cont de specificul propunerii inovatoare și de indicatorii obținuți pentru evaluarea eficienței economice.

lucru curs, adăugat 06.08.2011


Potențialul economic inovator al unei întreprinderi: analiza clasificării și caracteristicilor structurale. Analiza OJSC „Uzina de prelucrare a cărnii”: obiective, structura climatului de inovare, evaluare. Dezvoltarea potențialului inovator prin comercializarea inovațiilor de produs.

teză, adăugată 24.03.2012


Conceptul de management inovator, esența și caracteristicile sale, locul și semnificația în managementul unei organizații moderne. Nivelurile managementului inovării, caracteristicile și caracteristicile lor distinctive. Motive pentru complexitatea dezvoltării sectorului inovației în Rusia.

rezumat, adăugat 17.04.2009


Studierea tendințelor de dezvoltare aparat teoretic managementul inovației și condițiile prealabile pentru apariția acesteia. Identificarea principalelor etape de dezvoltare a managementului inovării ca disciplină științifică. Definiție starea curenta a acestei discipline.

„Inovația în activitățile unei întreprinderi contează doar atunci când îmbunătățește activitățile în conformitate cu strategia de dezvoltare a afacerii. De fapt, inovarea în procesul activităților unei întreprinderi este imposibilă dacă acestea sunt impacturi aleatorii unice și nu sunt concentrate pe partea strategică a activității de afaceri și implică atingerea obiectivelor strategice.”

Afaceri inovatoare chiar mai mult decât alte tipuri activitati comerciale are nevoie de planificare strategică. Planificarea strategică asigură capacitatea unei afaceri inovatoare de a fi competitivă prin concentrarea resurselor inovatoare, o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor activităților inovatoare și dezvăluirea acelor oportunități inovatoare care le-ar permite să obțină resurse de investiții. Pentru acei investitori și creditori care au în vedere finanțarea unei afaceri inovatoare, strategia de dezvoltare a unei întreprinderi inovatoare face posibilă distingerea întreprinderii de concurenții săi și creșterea șanselor de a obține finanțare.

Procesul de planificare strategică include patru etape:

• Dezvoltarea Strategiei


• Planificare


• Execuţie


• Imbunatatire continua.

Fiecare etapă este parte integrantă a procesului de planificare strategică. Strategia determină unde trebuie concentrate principalele eforturi pentru a atinge obiectivele. O mare parte din planificare implică comunicarea noii strategii în cadrul întreprinderii și discutarea modului de implementare a acestei strategii cu acționarii, clienții, investitorii și creditorii întreprinderii. Execuția reprezintă implementarea planurilor întreprinderii. În sfârșit, îmbunătățirea continuă înseamnă adaptarea și îmbunătățirea continuă a planurilor pe măsură ce acestea sunt implementate în timp. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii de succes este un proces continuu și nu un eveniment unic.

De ce să faci planificare strategică?

• Pentru a asigura o dezvoltare stabilă într-un mediu de afaceri incert;


• Pentru a profita de schimbările rapide ale capacităților tehnologice;


• Pentru a evalua restricțiile impuse activităților dumneavoastră;


• Să caute oportunități;


• Pentru a rămâne competitiv.

Ce este planificarea strategică?

Planificarea strategică este procesul de dezvoltare și consolidare continuă a competitivității durabile a unei întreprinderi. Planificarea strategică prevede managementul unei întreprinderi care îi permite să-și atingă obiectivele. Planificarea strategică rezolvă următoarele probleme ale întreprinderii:

• Ce clienți va avea întreprinderea și pe ce piețe va funcționa întreprinderea;


• Ce procese de afaceri ar trebui dezvoltate la întreprindere;


• Care sunt factorii externi care influențează cel mai mult rezultatele întreprinderii;


• Ce produse noi sau servicii noi vor fi oferite de întreprindere;


• Ce parametri specifici ai întreprinderii trebuie să fie cel mai bine dezvoltați;


• Ce resurse financiare, materiale, tehnice și umane vor fi necesare pentru implementarea strategiei alese.

Cu alte cuvinte, planificarea strategică arată cum veți gestiona activitățile întreprinderii pe o perioadă de câțiva ani. anii urmatori, ce resurse sunt necesare pentru ca activitatea ta să aibă succes, ce trebuie să faci pentru a-ți atinge obiectivele și ce riscuri te așteaptă pe parcurs.

Cele mai limitate resurse sunt timpul și banii. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale planificării strategice este luarea deciziilor privind alocarea resurselor între diferitele nevoi ale întreprinderii. Acest proces de luare a deciziilor este nucleul planificării strategice. Fără o planificare strategică, alocarea resurselor poate avea loc din impuls și se poate baza pe considerente de nevoie imediată, mai degrabă decât pe importanța strategică, de exemplu. lucrează pe principiul „rezolvării problemelor arzătoare”.

O companie trebuie să stabilească unde vor fi concentrate eforturile sale pentru a-și putea dezvolta întregul potențial. Va depinde întreprinderea de clienți sau se va baza pe inovație, excelență în proces, management logistic sau tehnologie?

Strategia nu este producătorul diferitelor planuri. Planurile sunt doar un produs secundar al dezvoltării strategiei. Strategia este generatoare de rezultate. Strategia face parte din procesul de management al întreprinderii. Ca în cazul oricărui proces, atunci când se dezvoltă o strategie, cineva „reduce ceea ce semănați”. Investițiile atât de timp, cât și de bani în planificarea strategică aduc dividende uriașe sub forma deblocării potențialului întreprinderii, creând o echipă capabilă și atenție constantă îndreptată spre atingerea obiectivului stabilit. În cele din urmă, planificarea strategică duce la creșterea competitivității întreprinderii.

Tabelul 1.
Caracteristicile sistemelor de planificare strategică

Caracteristică Descriere Orientare spre interior Gradul de atenție acordat istoriei recente și situației actuale a organizației, performanțelor trecute și analizei punctelor forte și slabe ale întreprinderii Orientare spre exterior Capacitatea de a obține informații de cercetare fiabile și în timp util pentru a studia mediul extern în ceea ce privește oportunitățile și amenințările acestuia Integrare funcțională Gradul de atenție acordat diferitelor zone funcționale ale unei întreprinderi pentru a integra diferite cerințe funcționale într-o singură perspectivă globală a managementului întreprinderii Participare cadre cheie Gradul de participare personalului de conducere, membrii consiliului de administrație, managerii de mijloc și niveluri scăzute Utilizarea tehnicilor analitice Măsura în care o întreprindere se bazează pe tehnici de planificare adecvate pentru a rezolva probleme complexe de planificare strategică Măsura în care eforturile de planificare strategică pun accentul pe noi moduri de gândire Concentrare pe management Gradul de concentrare asupra planificării ca mijloc de management organizațional

Caracteristicile Planificării Strategice

Caracteristicile specifice ale sistemelor de planificare strategică sunt rezumate în Tabelul 2 și se bazează pe o scară Likert de cinci puncte, variind de la 1 – „fără concentrare pe această caracteristică” la 5 – „concentrarea cea mai mare asupra acestei caracteristici”. Orientarea spre interior este evaluată prin intermediul gradul posibil de atenție acordat serviciului clienți, eficienței procesului de producție, atragerea și reținerea personalului înalt calificat și analiza punctelor forte și slabe ale întreprinderii.

Orientarea spre exterior este evaluată prin patru factori legați de analiza oportunităților de utilizare a investițiilor și a fondurilor nealocate, concurență și analiza pieței. Orientarea funcțională este măsurată pe o scară de patru puncte care diferențiază gradul așteptat de accent pus pe planificarea funcțională, coordonarea și integrarea în activitățile de planificare strategică. Participarea personalului cheie este evaluată prin măsura în care managerul de afaceri, membrii consiliului de administrație și managerii de la diferite niveluri sunt implicați în procesul de planificare strategică. Creativitatea în planificarea strategică este evaluată pe o scară de nouă puncte care descrie capacitatea întreprinderii de a anticipa surprizele și crizele, de a se adapta la circumstanțe neprevăzute etc. Aspectele de management sunt evaluate pe o scară de 10 puncte indicând gradul de concentrare asupra motivației manageriale, schimbul încrucișat de informații în ierarhia organizației, integrarea aspectelor de producție etc. În sfârșit, utilizarea metodelor de planificare este evaluată prin gradul de accent pus pe utilizarea modelelor financiare, analizei portofoliului de investiții și tehnicilor de analiză predictivă.

Masa 2.
Caracteristicile de pondere ale sistemelor de planificare strategică

Greutatea factorului 1 2 Orientare spre interior - Serviciu clienți 0.57 - Eficienta proceselor de productie 0.91 - Atragerea si retinerea personalului cu inalta calificare 0.86 - Analiza punctelor forte și a punctelor slabe activitati financiare 0.80 Orientare spre exterior - Analiza oportunitatilor de investitii 0.75 - Analiza posibilitatilor de plasare a fondurilor disponibile 0.87 - Analiza concurenței 0.73 - Efectuarea de studii de piata 0.71 Integrare funcțională - Funcția de marketing 0.77 - Funcția financiară 0.86 - Funcția HR 0.77 - Funcția de producție 0.72 Participarea personalului cheie - Timpul petrecut de șeful întreprinderii pentru planificarea strategică 0.93 - Implicarea managerilor de nivel mediu în planificarea strategică 0.54 - Participarea membrilor consiliului de administrație la planificarea strategică 0.77 Utilizarea tehnicilor de planificare strategică - Modele financiare 0.90 - Prognoza si analiza tendintelor 0.86 - Metode de analiza a unui portofoliu de investitii 0.71 Creativitate în planificare - Abilitatea de a prezice circumstanțe neprevăzute, amenințări și crize 0.74 - Flexibilitate de adaptare la schimbări neprevăzute 0.70 - Valoarea unui mecanism pentru identificarea de noi oportunități de afaceri 0.53 - Rolul identificării problemelor cheie 0.78 - Costul ca bază pentru inovare 0.69 - Capacitatea de a genera idei noi 0.68 - Formularea obiectivelor de atins într-un mediu competitiv 0.50 - Abilitatea de a genera și evalua o serie de alternative strategice 0.72 - Anticiparea, evitarea și înlăturarea barierelor din calea executării planurilor strategice 0.73 Concentrare pe management - Costul ca mijloc de management 0.66 - Abilitatea de a comunica așteptările managementului întregii echipe 0.81 - Costul ca mijloc de motivare a managementului 0.79 - Capacitatea de a oferi cursuri de management 0.78 - Capacitatea de a comunica managementului superior problemele de management inferior 0.84 - Costul ca mecanism de integrare a diverselor funcții și procese de producție 0.60 - Monitorizarea si managementul implementarii planului strategic 0.90 - Utilizarea a numeroase metode de management financiar și extrafinanciar 0.83 - Utilizarea metodelor de management pentru controlul activităților întreprinderii 0.89 - Disponibilitatea sistemelor de management pentru ajustarea planurilor curente 0.83

Ce oferă planificarea strategică?

• Evaluarea direcției de dezvoltare a afacerii - cum se schimbă sarcinile funcționale ale afacerii;


• Evaluarea direcției de dezvoltare a întreprinderii ca companie;


• Evaluarea direcției de dezvoltare a tehnologiei - care tehnologii vor fi rentabile în viitor;


• Un plan strategic care coincide cu esența și obiectivele întreprinderii;


• Un plan strategic care dezvăluie parametrii critici în activitățile întreprinderii.

Care sunt beneficiile planificării strategice pentru o întreprindere?

• Concentrarea asupra parametrilor critici pentru atingerea cu succes a obiectivelor de afaceri;


• Minimizarea riscurilor;


• Îmbunătățirea utilizării resurselor;


• Creșterea flexibilității întreprinderii;


• Eliminarea parametrilor redundanți ai activităților întreprinderii;


• Stabilirea prioritatilor pentru intreprindere;


• Determinarea direcției generale de dezvoltare a întreprinderii;


• Reducerea volumului sarcinilor neîndeplinite și a obiectivelor nerealizate.

Care este costul de a nu avea un plan strategic?

• Pierderea competitivității;


• Criza de management – ​​acțiunile de control rezolvă problemele acumulate, mai degrabă decât să anticipeze apariția acestora;


• Deplasarea în prea multe direcții și acumularea de sarcini neîndeplinite și obiective nerealizate;


• Întreprinderea este puternic influențată de mediul extern;

Care probleme critice trebuie să se răspundă pentru a determina esența dezvoltării afacerii?

• În ce afacere vrem să lucrăm?


• Ce abilități și capacități putem lua cu noi pentru a merge mai departe?


• Ce vor face concurenții noștri?


• Ce să faci pentru a rămâne competitiv?

Competitivitate durabilă

Oportunitățile pentru afaceri inovatoare sunt în continuă expansiune. Până de curând, multe întreprinderi inovatoare, în special în stadiul inițial de dezvoltare, erau limitate doar la piețele locale. În zilele noastre, piețele mondiale sunt deschise chiar și pentru cei mai începători. În același timp, concurența globală se intensifică. Acest lucru duce la faptul că sarcina principală a planificării strategice este de a asigura competitivitatea durabilă a întreprinderii. Introducerea constantă a noilor tehnologii este adesea principalul factor strategic pentru concurența de succes pentru multe întreprinderi. Mai mult, un factor și mai important în competiția între întreprinderile inovatoare este viteza de implementare a noilor dezvoltări. În timp, din ce în ce mai multe fonduri de investiții devin disponibile în economie. Dar, în același timp, investitorii devin din ce în ce mai selectivi. Prin urmare, nevoia de planificare strategică, care ar determina condițiile prealabile pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi, devine acută și relevantă.

Investiții

Adesea, întreprinderile dezvoltă planuri de afaceri pentru a obține finanțare. Cu toate acestea, în zilele noastre, investitorii și creditorii necesită mai des o țintă potențială de investiții pentru a dezvolta planificarea strategică, mai degrabă decât a scrie un plan de afaceri de producție. Prin urmare, un plan de afaceri ar trebui să reflecte abordări ale planificării strategice. Astfel de abordări sunt un indicator al modului în care managementul întreprinderii își gestionează cu succes activitățile. Un plan de afaceri este o reflectare a faptului că managementul înțelege starea companiei și mediul în care își desfășoară activitatea, toți membrii companiei înțeleg obiectivele companiei și strategia pentru atingerea acestor obiective. Creditorii și investitorii sunt mai interesați de strategia dvs. decât de proiecțiile financiare, deoarece abordarea dvs. față de strategia de dezvoltare a întreprinderii arată cât de mult sau mai puțin probabil va fi pentru dvs. să realizați proiecțiile financiare afișate.

De ce să faci planificare strategică?

Un plan strategic este similar cu planul de joc al oricărei echipe sportive. Fără un plan de joc specific, antrenorul ar putea pur și simplu instrui echipa cu cuvintele „Ieși pe teren și joacă”. Deși este posibil ca o astfel de echipă să câștige datorită abilităților fizice ale jucătorilor, acest lucru este puțin probabil. În același timp, jucătorii buni singuri nu sunt de ajuns pentru a câștiga jocuri. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le implementeze cu succes. Trebuie să ai atât o strategie excelentă, cât și o execuție excelentă. Nici atunci, succesul nu poate fi garantat. Cu toate acestea, având ambele, un antreprenor își crește semnificativ șansele de succes. Acest principiu este cheia planificării strategice: combinarea unei strategii excelente cu execuția perfectă. Ceea ce este în cele din urmă important nu este planificarea strategică în sine, ci modul în care aceasta este completată de trei parametri cheie: planificare, execuție și îmbunătățire continuă.

Planificarea strategică și execuția excelentă sunt elemente esențiale în obținerea succesului în lumea competitivă de astăzi. Un alt element esențial este schimbul de informații. În procesul de implementare a planurilor, trebuie să existe feedback și ajustare și adaptare constantă a planurilor. Acest proces se numește îmbunătățire continuă.

Investițiile în dezvoltarea strategiei cresc șansele de succes ale companiei, unesc conducerea companiei și performanții pentru a rezolva aceleași probleme. În acest sens, este planificarea strategică o sarcină pe termen scurt sau pe termen lung?

Mulți oameni cred că strategia este un obiectiv pe termen lung. Este contestat faptul că strategia poate fi pe termen scurt. În realitate, strategia nu are nimic de-a face cu sincronizarea. Strategia se ocupă de concurență. Următorul exemplu poate fi folosit pentru a demonstra ultima afirmație. Imaginează-ți că ești generalul singurei armate din lume. Nu există concurenți ca alte armate. Drept urmare, nu aveți nevoie de o strategie. În schimb, aveți nevoie de un plan de producție bun care să decidă ce culoare poartă uniformele soldaților și cum să selecteze muzicienii pentru trupele regimentare. Cu toate acestea, de îndată ce un alt competitor este adus în „bătălie”, strategia devine imediat un factor important. Prin urmare, strategia nu are nimic de-a face cu timpul. Planificarea strategică se ocupă de concurență.

Este planificarea strategică apanajul marilor întreprinderi? Strategia nu are nimic de-a face cu dimensiunea întreprinderii. În orice mediu competitiv, întreprinderile care pot gândi prin acțiunile lor mai bine decât concurenții, își planifică activitățile mai bine decât concurenții și manevrează pe piață mai bine decât concurenții primesc avantaje competitive.

IMM-urile trebuie să dezvolte o strategie care să acopere concurența în următorii trei ani. Deoarece vor exista schimbări tehnologice și de marketing rapide, aceste afaceri vor trebui să-și adapteze planurile la schimbările din mediul intern și extern. La fel ca generalul de mai sus, va trebui să vă revizuiți tactica și să vă perfecționați tehnicile de manevră. Această flexibilitate este cheia succesului.

Planificarea strategică este un proces dinamic. Pe măsură ce întreprinderea implementează procesul de dezvoltare, comportamentul întreprinderii pe piață se schimbă și el. Trebuie luate măsuri suficient de repede. Acțiune rapidă bazată pe o abordare strategică și succes rapid creează forta motrice a merge inainte.

Majoritatea antreprenorilor, în special în afacerile inovatoare, iau decizii excelente cu privire la strategia de dezvoltare, deoarece se gândesc în mod constant la cum să-și îmbunătățească afacerea. În acest sens, ideile strategice nu lipsesc. Prin urmare, atunci când o afacere inovatoare eșuează, aceasta este cel mai adesea rezultatul unor procese slabe de planificare, execuție și îmbunătățire continuă. Mulți antreprenori cred că toți ceilalți din echipa lor înțeleg obiectivele afacerii lor și, prin urmare, nu își fac timp pentru a comunica tuturor obiectivele întreprinderii. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le implementeze cu succes. Adesea, companiile nu se pot concentra pur și simplu pe parametrii critici care le-ar ajuta să obțină succes.

Strategie

Procesul de dezvoltare a strategiei ar trebui să fie distractiv, condus de motivații clare și să energizeze întreprinderea. Procesul de dezvoltare a strategiei este un timp de reflecție asupra afacerii, este un proces de îndepărtare de grijile cotidiene și de gândire la viitorul întreprinderii. Pentru a îmbunătăți gândirea strategică, se recomandă ca întreaga echipă de management să ia o pauză de la grijile zilnice timp de cel puțin două zile și să invite un specialist independent – ​​un consultant – pentru a ajuta la formularea strategiei. Consultantul trebuie să cunoască procesul de planificare strategică și să aibă experiență în afaceri pentru a crea recomandari practiceși au, de asemenea, capacitatea de a rezuma în mod sistematic rezultatele discuțiilor de grup.

Procesul de planificare strategică începe cu o evaluare onesta a situației actuale de afaceri. Albert Einstein este creditat că a spus că, dacă ar avea doar o oră pentru a rezolva problema cum să salveze lumea, ar petrece primele 50 de minute analizând problema în sine. Acest concept se aplică și planificării strategice. Cu toate acestea, mulți antreprenori se complace în visele cu ochii deschisi și nu sunt niciodată capabili să dezvolte un plan pentru a-și atinge obiectivele.

Procesul de dezvoltare a strategiei răspunde la următoarele 4 întrebări:

• Unde suntem acum?


• Unde mergem?


• Cum vom atinge obiectivul?

Deși aceasta poate părea o sarcină foarte simplă, în realitate nu este. Totuși, procesul de planificare strategică, format din cele 4 componente de mai sus, oferă o anumită structură pentru eforturile antreprenorilor și ajută la obținerea rezultatelor maxime din activitățile antreprenoriale.

Unde suntem?

Răspunsul la această întrebare reprezintă o înțelegere a ceea ce este întreprinderea și activitățile sale astăzi. Aceasta este o evaluare obiectivă activitati de productieîn sensul larg al cuvântului. Această analiză a unei întreprinderi este adesea numită „a-ți privi afacerea de peste drum”. Trebuie să vă priviți afacerea prin ochii altora. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă uitați la compania dumneavoastră din punctul de vedere al acționarilor companiei, clienților companiei, personalului acesteia, furnizorilor, precum și din punctul de vedere al managementului în sine. În această etapă, este necesar să se evalueze punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, să se descrie activitățile sale de succes și eșecurile care s-au întâmplat asupra întreprinderii, să se evalueze realizările și problemele, oportunitățile și amenințările la adresa activităților de succes. Strategii folosesc o altă expresie pentru a descrie acest proces: „Viziunea din balon cu aer cald" sau "Vedere de la 10.000 de metri." Acest proces de colectare a informațiilor despre întreprindere nu se limitează la o simplă revizuire a parametrilor financiari ai întreprinderii. Acest proces include și schimbul de informații între acționarii întreprinderii. În cele din urmă, uneori, primul pas pentru rezolvarea unei probleme este recunoașterea faptului că există o problemă.

Procesul de colectare a datelor pentru planificarea strategică ar trebui să includă crearea de scurte prezentari de ansamblu asupra tuturor activităților întreprinderii, precum și colectarea de informații externe despre piețele și economia în care operează întreprinderea. Toate datele colectate sunt apoi prezentate echipei care va dezvolta un plan strategic pentru a evalua obiectiv afacerea.

Pentru a facilita colectarea de informații obiective, se recomandă efectuarea unui sondaj asupra celor care reprezintă elemente individuale ale întreprinderii, precum și a tuturor acționarilor. Aceste anchete ar trebui să includă și personalul fabricii, inclusiv diferite niveluri de conducere, clienți și furnizori. Aceste anchete ar trebui să fie efectuate de persoane independente de conducerea întreprinderii, deoarece dacă aceste sondaje sunt efectuate de conducerea în sine, aceasta nu va primi rezultate obiective. Deoarece este imposibil să intervievezi pe toată lumea, trebuie să selectați reprezentanți din diferite grupuri de respondenți. Sondajul ar trebui să fie realizat pe baza unui singur chestionar și să conțină suficient spațiu pentru a discuta acele aspecte pe care respondenții le consideră importante pentru dezvoltarea afacerii întreprinderii.

În timpul dezvoltării strategiei, prima zi este dedicată revizuirii și discutării evaluării strategice a întreprinderii. Cu cât evaluarea este mai precisă, cu atât va fi mai ușor să determinați la ce trebuie să lucrați pentru a vă atinge obiectivele.

După ce o evaluare a stării actuale a întreprinderii este prezentată dezvoltatorilor de strategie, următorul pas este analiza acestei stări. Simplu și mod eficient efectuarea acestei analize este o analiză SWOT, sau o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, a oportunităților întreprinderii și a amenințărilor la adresa activităților acesteia. Analiza SWOT vă permite să structurați informațiile și să determinați cum să profitați de punctele forte, cum să faceți față punctelor slabe, cum să luați în considerare oportunitățile și cum să vă protejați împotriva amenințărilor. Pe măsură ce parcurgeți această analiză, veți răspunde în mod inevitabil la informații prin dezvoltarea de soluții la problemele identificate.

Cu toate acestea, nu trebuie să cazi în această capcană. Trebuie să asculți, să studiezi și să analizezi toate faptele înainte de a lua decizii. Consultantul dumneavoastră ar trebui să noteze toate ideile exprimate și acțiunile sugerate, astfel încât să le puteți revizui mai târziu. În această etapă, sarcina principală nu este de a se concentra asupra problemelor și punctelor slabe, ci de a evalua obiectiv situația în care se află astăzi întreprinderea.

În această etapă, puteți determina doar acele aspecte ale activităților întreprinderii asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a vă atinge obiectivele. Numai când ați văzut unde este afacerea dvs. astăzi, puteți privi în viitor prin prisma a ceea ce ați dori să realizați, unde ați dori să fiți cu afacerea dvs. și cum veți ajunge acolo.

Unde mergem?

Odată ce ați efectuat o evaluare strategică a afacerii dvs., trebuie să înțelegeți ce direcție ar trebui să ia afacerea. Trebuie să vă prezentați întreprinderea în 3 ani. Ce vei realiza peste trei ani? Ce capacități ați dezvoltat? Ce spun clienții, furnizorii, personalul și acționarii tăi despre afacerea ta? Ce rezultate financiare ați obținut? Ce realizări cheie ați obținut? Deși acest proces implică o anumită cantitate de visare, trebuie să rămâi realist, iar viitorul tău trebuie să fie realizabil. Trebuie să echilibrați obiectivele ambițioase cu înțelegerea faptului că viitorul pe care vi-l imaginați este realizabil. Un viitor realizabil trebuie să fie înțeles de toți membrii echipei. Atunci viitorul va deveni „dorit” de toată lumea.

Pe parcursul procesului de planificare strategică, membrii echipei trebuie să descrie în detaliu viziunea asupra stării viitoare a întreprinderii cu toate elementele sale principale. Cu cât această viziune este descrisă mai clar, cu atât este mai ușor să înțelegeți acest viitor și să îl comunicați întregii echipe. Viziunea este un termen potrivit pentru că... termenul în sine implică faptul că trebuie să vezi cum ar trebui să arate viitorul. Atunci când dezvoltați o viziune pentru viitorul întreprinderii dumneavoastră, trebuie să luați în considerare obiectivul strategic al dezvoltării afacerii dumneavoastră. Aceasta înseamnă că trebuie să decideți dacă vă veți concentra pe excelență operațională, relații cu clienții, produse și servicii, inovație, vânzări și marketing sau dezvoltarea canalului. Identificarea punctelor de concentrare va forma o viziune asupra viitorului și vă va ajuta să vă concentrați asupra punctelor selectate în procesul de executare a strategiei alese. Alegere scopul principal business sau business driver ajută la determinarea cunoștințelor pe care trebuie să le dețină echipa pentru a-și atinge obiectivele. Dezvoltarea acestei viziuni asupra afacerii viitoare dorite de toată lumea durează cel puțin o jumătate de zi.

Cum vom atinge obiectivul?

Odată ce ați evaluat starea actuală a afacerii și ați dezvoltat o înțelegere comună a viziunii pentru viitorul afacerii, procesul de determinare a modului în care vă atingeți obiectivele devine mult mai ușor. Acest proces este adesea numit „analiza decalajului”. Această analiză identifică discrepanțele dintre locul în care vă aflați acum și locul în care doriți să fiți.

În această etapă, identificați aspectele afacerii dvs. pe care trebuie să le schimbați și asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a trece de la locul în care se află acum afacerea la locul în care doriți să fie în viitor. Deși nu poți anticipa orice obstacol posibil, scopul tău este să-ți concentrezi eforturile de control pe identificarea parametrilor critici care determină succesul afacerii tale. Viziunea strategică pe care ați dezvoltat-o ​​în etapa anterioară ajută la definirea acestor parametri critici. Trebuie să răspundeți la următoarele întrebări: Ce parametri ai întreprinderii trebuie să dezvoltați pentru a vă atinge obiectivele? Ce obiecte de infrastructură ar trebui să vă atragă mai întâi atenția? Cu ce ​​obstacole te confrunți? De ce resurse ai nevoie?

Răspunsul la întrebarea „Cum ne vom atinge obiectivele?” include, de asemenea, identificarea acelor parametri cheie care arată rezultatele activităților dvs. care corespund parametrilor critici pentru obținerea succesului. Acești parametri cheie creează baza pentru gestionarea progresului schimbării în întreprindere, iar acești parametri pot diferi de metodele de management pe care le-ați folosit anterior în activitățile dumneavoastră. Una dintre cheile pentru a executa cu succes strategia pe care ați dezvoltat-o ​​este gestionarea elementelor măsurabile ale afacerii dvs. Vechea zicală „Ești ceea ce măsori” este adevărată în acest caz. Identificarea și măsurarea valorilor cheie care descriu afacerea dvs. vă ajută să vă concentrați asupra factorilor critici de succes pentru a vă transforma viziunea în realitate. Acest lucru vă ajută să implementați schimbările în afacerea dvs. care sunt necesare pentru a vă atinge obiectivele.

În cele din urmă, trebuie să decideți dacă organizarea afacerii dvs. se încadrează în strategia aleasă. De exemplu, programele de compensare pe care le utilizați îmbunătățesc atingerea obiectivelor dvs.? Adesea, un plan de afaceri stabilește niște obiective, dar managementul companiei le stimulează pe altele complet diferite cu programe de compensare. Este important ca toate structurile întreprinderii să-și înțeleagă beneficiile din faptul că întreprinderea își atinge obiectivele.

Cum vom sprijini procesul de schimbare constantă?

Cheia succesului este schimbarea constantă pentru a reflecta mediul în schimbare. Multe companii se angajează în planificarea strategică, dar apoi nu au voința de a implementa strategia aleasă și de a face schimbări continue în organizația lor. De exemplu, când revii la afacerile de zi cu zi ale afacerii tale după ce ai dezvoltat planuri strategice, s-ar putea să te trezești prins în probleme de rutină și imediate. Acest lucru nu poate fi lăsat să se întâmple. Procesul de planificare strategică trebuie să dezvolte activități care să ofere un mediu pentru implementarea continuă a planurilor strategice. Acest lucru necesită o anumită structură și disciplină și, de obicei, implică o discuție constantă a ceea ce s-a realizat.

După finalizarea planificării strategice, trebuie să abordați acele probleme și întrebări care s-au acumulat în timpul absenței dumneavoastră. Numai după ce te-ai confruntat cu crizele de producție te poți concentra asupra factorilor identificați în planul strategic care sunt esențiali pentru succesul tău. Trebuie dezvoltat un proces pentru a implementa continuu elementele planului strategic pentru a menține planul în viață. Altfel, succesul strategic nu poate fi atins. Pentru ca planul strategic să „trăiască”, este necesar să se poarte discuții despre obiectivele stabilite, planurile de realizare a acestora și starea în care compania se află pe calea realizării acestor planuri. Pentru a oficializa și structura procesul de lucru la implementarea planului strategic, este necesar să se realizeze următorul set de lucrări:

• să comunice tuturor angajaților companiei obiectivele stabilite pentru întreprindere;


• atribuie responsabilitatea pentru individ Componente cheie plan strategic;


• definiți obiectivele de grup și individuale;


• identificarea activităților cheie pentru implementarea planului strategic;


• purtand discutii in curs cu privire la progresul planului strategic.

Se recomandă ca discuțiile privind progresul planului strategic să aibă loc cel puțin o dată la două săptămâni. Acest mod bun pentru a reînnoi entuziasmul care a fost atins în elaborarea planului strategic. Discutarea planului strategic permite o înțelegere mai clară a provocărilor pentru executarea planului și asigură că membrii echipei sunt angajați față de planul strategic. Crearea unei forțe motrice constante pentru a-ți atinge obiectivele necesită multă disciplină. O parte a activității de afaceri ar trebui să fie introducerea constantă a schimbărilor în procesele de afaceri ale întreprinderii. Introducerea de noi metode de evaluare a performanței întreprinderii, noi forme de raportare asupra progresului muncii, noi planuri de compensare care coincid cu obiectivele strategice, noi priorități de investiții - toate acestea pot ajuta la implementarea planurilor strategice.

Planificare

Odată ce ai dezvoltat o strategie de dezvoltare a companiei, știi în ce direcție te îndrepți și cum trebuie să-ți atingi obiectivele. După aceasta, trebuie să transmiteți conținutul planului strategic tuturor structurilor și angajaților companiei. Multe companii nu petrec suficient timp acestui proces de partajare a informațiilor. Totuși, dacă procesul de comunicare nu este bine stabilit și angajații și acționarii companiei nu sunt la curent cu planurile strategice, execuția planului strategic va fi foarte dificilă. Conținutul planului strategic trebuie explicat tuturor proprietarilor, acționarilor și angajaților afacerii, precum și clienților și investitorilor, subliniind modul în care aceștia pot ajuta la implementarea planului și ce vor câștiga din implementarea planului. Repetați-vă planurile și raportați progresul cu fiecare ocazie.

Este necesar să începeți schimbul de informații imediat după elaborarea planului strategic, în timp ce toate ideile sunt încă proaspete în mintea tuturor participanților. Acest lucru va permite, de asemenea, tuturor participanților la proces să înțeleagă ce acorduri s-au ajuns, să înțeleagă ce contribuție poate aduce fiecare membru al echipei și ce perspective așteaptă întreprinderea. Procesul de schimb de informații poate include, de asemenea, întâlniri regulate pentru a discuta progresul planului de dezvoltare strategică, a dezvolta acțiuni de control corective, a redistribui responsabilitățile și resursele materiale și tehnice.

La o lună de la elaborarea planului strategic, trebuie să țineți o întâlnire cu personalul pentru a discuta rezultatele obținute. Managerul întreprinderii trebuie să explice ceea ce s-a făcut în perioada trecută și să descrie obiectivele care au fost dezvoltate. O astfel de întâlnire ar trebui să fie motivațională. Dacă întâlnirea are loc în creștere, atunci echipa ar trebui să aibă un sentiment de succes al întreprinderii în viitor. Este necesar să se explice esența factorilor critici pentru succes și parametrii care arată eficacitatea companiei. Trebuie distribuit rezumat raportează tuturor celor prezenți. Obiectivul principal al unei astfel de întâlniri este de a prezenta strategia dezvoltată, de a crea motivație în rândul echipei și de a se asigura că toți membrii echipei contribuie la succesul general al întreprinderii. Numai prin participarea tuturor membrilor echipei poți obține angajamentul față de ideea ta. Angajații dvs. trebuie să își înțeleagă rolurile și să înțeleagă că se așteaptă să conducă întreaga întreprindere cu succes.

Scrierea unui plan de afaceri

Uneori, notele luate la reuniunea echipei de management pentru elaborarea planului strategic pot fi suficiente pentru a comunica rezultatele planificării strategice. Cu toate acestea, o prezentare mai detaliată a tuturor aspectelor activităților întreprinderii poate fi necesară în contextul implementării planului strategic. Prin urmare, un alt mijloc eficient de comunicare a planului strategic este planul de afaceri. Întreprinderile în creștere, de obicei, nu au un flux de numerar. Prin urmare, dezvoltarea planurilor de afaceri ajută o întreprindere să-și determine nevoile de finanțare și modalitățile de a atrage această finanțare. Dacă este nevoie de finanțare suplimentară pentru implementarea unui plan strategic, majoritatea creditorilor și investitorilor vor solicita un plan de afaceri scris. Un astfel de plan este o condiție prealabilă pentru obținerea de finanțare și este un document util atât pentru investitori, cât și pentru fondatorii întreprinderii în sine și angajații acesteia. Deși un plan de afaceri bine scris nu va garanta finanțarea, un plan de afaceri scris prost va duce la respingerea propunerii dvs.

Înainte de a putea dezvolta un plan de afaceri, trebuie să dezvoltați o strategie. Deși această axiomă pare evidentă, mulți antreprenori încep prin a scrie un plan de afaceri. Dacă nu aveți o strategie clară, nu veți putea să vă implementați planul sau să obțineți finanțare. Investitorii și creditorii au un ochi bine pregătit pentru a recunoaște atunci când companiile de management nu au gândit proiectul în detaliu și/sau nu au dezvoltat o strategie de proiect. Deși creditorii și investitorii se vor uita la situația financiară a planului dvs., aceștia sunt cel mai interesați de strategia din spatele planului. Ei vor să se asigure că oportunitățile sunt realizabile, că planurile pentru atingerea obiectivelor sunt bune și că managementul întreprinderii este capabil să implementeze planul.

Un plan bun ar trebui să transmită aceste informații cititorului. În timp ce consultanții externi pot ajuta la scrierea unui plan de afaceri și la dezvoltarea unei strategii, planul trebuie să crească din adâncurile întreprinderii. Un plan de afaceri eficient ar trebui să fie un instrument util pentru conducerea unei întreprinderi. Dacă planul de afaceri captivează cititorul, acesta va dori să afle mai multe despre oportunitatea prezentată în plan.

O componentă importantă a planului de afaceri o reprezintă proiecțiile financiare. Aceste date sunt o expresie cantitativă a planurilor dumneavoastră de dezvoltare a afacerii; ele sunt rezultatul financiar așteptat al implementării planurilor dumneavoastră. Mulți antreprenori fac greșeala comună de a începe elaborarea unui plan de afaceri prin calcularea unor parametri specifici. Calcularea proiecțiilor financiare care reflectă ceea ce cititorul dorește să vadă într-un plan de afaceri, mai degrabă decât demonstrarea unei strategii, este o rețetă pentru eșec. Această abordare este adesea numită „planificarea pe cap”. Profitul nu este rezultatul concentrării pe indicatorii cantitativi ai afacerii tale. Profitul este rezultatul creșterii corecte a afacerii tale. A obține un profit nu este o strategie, este un rezultat. Planificarea strategică vă ajută să identificați factorii critici care vor determina dacă vă veți atinge obiectivul. Demonstrarea unor metrici cantitative ar trebui să fie sfârșitul procesului de planificare a afacerii, care va arăta unde mergeți și cum vă veți atinge obiectivele. Cifrele devin o simplă expresie financiară a planului.

Conținutul planului elaborat

Odată ce ați dezvoltat un plan strategic și ați adunat informații de bază, puteți începe să dezvoltați un plan de afaceri. Deși trebuie să includeți câteva informații standard în planul dvs. de afaceri, ar trebui să reflectați caracteristicile unice ale companiei și situația dvs. Rețineți că pentru unii cititori, informațiile conținute în planul dvs. de afaceri pot fi singurele informații pe care le au despre compania dvs. Prin urmare, trebuie să creați o impresie pozitivă asupra companiei dvs. Vă puteți gândi la scrierea unui plan de afaceri ca la scrierea mai multor memorandumuri pe diverse subiecte. Această abordare facilitează procesul de dezvoltare a unui plan de afaceri și vă permite să delegați funcțiile de dezvoltare a părților individuale ale planului de afaceri către diferiți membri ai echipei. Un plan de afaceri bine elaborat arată care indicatori de buget sau de bilanţ ai întreprinderii demonstrează eficienţa întreprinderii, furnizează criteriile pe care managementul le utilizează pentru a lua decizii de management şi oferă cititorilor externi o imagine de ansamblu asupra direcţiei de dezvoltare a întreprinderii. Planul de afaceri ar trebui să reflecte cultura întreprinderii, valorile acesteia și distribuția rolurilor de conducere în companie. Planul trebuie să fie clar, concis și fără erori. Conținutul planului de afaceri ar trebui să fie logic, de exemplu, proiecțiile financiare ar trebui să corespundă volumelor de vânzări și planului de marketing. Acest lucru poate părea evident, totuși, există multe situații în care un plan de afaceri nu este logic. Imaginați-vă reacția unui potențial investitor dacă, când citește un plan de afaceri, întâlnește afirmații contradictorii și greșeli de ortografie. Ce părere ai despre oamenii care ți-au prezentat un astfel de plan?

Execuţie

Executarea planului strategic este ceea ce diferențiază o companie de alta. Strategia ar trebui să facă parte din dvs cultura de afaceriși o parte din munca ta zilnică. Una dintre cele mai metode eficiente implementarea acestei abordări înseamnă modificarea parametrilor prin care evaluezi succesul întreprinderii tale. Pentru fiecare dintre cei 5-6 factori care sunt esențiali pentru obținerea succesului și evidențiați în planul strategic, trebuie să identificați acei parametri cheie ai întreprinderii pe care trebuie să îi înregistrați în mod constant. În acest caz, toate schimbările vor fi strâns împletite în procesele de afaceri ale întreprinderii dumneavoastră. Acest lucru vă poate determina să înregistrați parametri pe care anterior nu i-ați observat deloc. De exemplu, puteți determina că pentru ca afacerea dvs. să aibă succes, este necesar să mențineți relații cu clientela dvs. Apoi puteți evalua calitatea acestor relații la intervale regulate prin comunicarea cu clienții. Pentru a îmbunătăți eficacitatea unui astfel de management, trebuie să împărtășiți cu echipa dvs. rezultatele acestor activități, indiferent dacă sunt pozitive sau negative, și să concentrați eforturile echipei dvs. pe implementarea schimbărilor care ar asigura atingerea rezultatului solicitat.

Un alt factor în implementarea cu succes a planului strategic este identificarea „pozițiilor de grevă”. Aceasta se referă la schimbări care pot fi făcute rapid pentru a pregăti scena pentru succes și pentru a oferi impulsul pentru a merge mai departe. Este necesar să se identifice astfel de „poziții de impact” și să se distribuie prioritățile între ele. Succesele intermediare trebuie sărbătorite pentru a accelera implementarea schimbărilor. Un alt instrument eficient pentru executarea unui plan strategic este schimbarea strategiei de compensare. Măsurile de compensare trebuie să fie legate de rezultatele de performanță măsurate în raport cu factorii critici de succes identificați în planul strategic. Acest lucru permite membrilor echipei să se concentreze asupra anumitor aspecte ale întreprinderii. Acești factori și activități ar trebui să reflecte conținutul planului dvs. și să fie în concordanță cu structura dvs. de compensare și beneficii. Acest proces se mai numește și „nivelare”.

O altă componentă a execuției cu succes este gradul în care te ții de plan. Deși micile modificări ale planului sunt inevitabile, efectuarea unor schimbări majore și schimbarea frecventă a regulilor organizației poate duce la faptul că angajații întreprinderii nu mai iau în serios măsurile pe care le implementați. Topul de conducere al întreprinderii nu numai că trebuie să sprijine inițiativele și să le deschidă calea, dar trebuie să le reamintească constant angajaților unde trebuie să-și concentreze eforturile principale în timpul implementării planului. Este necesar să recunoaștem constant angajații de succes, deoarece... recunoașterea contribuției la cauza comună și încurajarea morală sunt, de asemenea, o componentă importantă, alături de compensarea bănească.

Imbunatatire continua

Chiar și după ce un plan strategic a fost implementat cu succes, există întotdeauna loc de îmbunătățire. Acest proces de îmbunătățire continuă presupune analiza a ceea ce s-ar putea face mai bine, ce măsuri au funcționat mai bine și ce măsuri nu au produs rezultatele așteptate. Trebuie să ne asigurăm că echipa nu este atât de rigid fixată pe planul strategic încât să nu lase loc de manevră și schimbare. De exemplu, strategia se poate schimba dacă mediul extern s-a schimbat sub forma apariției de noi concurenți sau modificări ale legislației economice. Modificările pot fi efectuate prin mecanismul de evaluare continuă a activităților întreprinderii. Se recomandă organizarea de ședințe pentru a discuta rezultatele cel puțin o dată pe lună și a dezvolta măsuri de corectare a cursului. O strategie de succes include concentrare, structură, disciplină, inteligență, forță motrice, angajament, evaluare, compensare, comunicare, finanțare, obiective și un mediu care sprijină implementarea planului strategic. Dar dacă acest proces ar fi simplu și ușor, toată lumea și-ar realiza planurile, ar fi bogat și fericit.