M.A. Korgova

Se știe că eficiența activităților echipei este influențată de mulți factori, inclusiv de calitatea echipei. Alături de profesionalismul membrilor săi, compatibilitatea lor psihologică între ei, repartizarea optimă a rolurilor, este important Compoziția națională echipă. Șapte ani de cercetare a echipelor de management ale întreprinderilor și organizațiilor din sudul Rusiei de diferite forme de proprietate și tipuri de activitate confirmă cele de mai sus.
Într-unul dintre studii, am constatat că peste 80% dintre întreprinderile studiate din cea mai multinațională regiune a Rusiei - Caucazul de Nord - angajează echipe de management mononaționale.
92% dintre managerii de top ai organizațiilor intervievați preferă să aleagă o echipă în funcție de naționalitate. În același timp, exersați macar global, arată că personalul format din reprezentanți ai diferitelor culturi este capabil să obțină rezultate de performanță mai bune datorită efectului sinergic decât o echipă mononațională.
Nu există nicio îndoială că echipele multinaționale au caracter special, sunt destul de greu de format și de gestionat munca lor. Liderul unei astfel de echipe ar trebui să se gândească la prezicerea comportamentului membrilor săi, la problemele educației și formării angajaților pentru a lucra împreună. Chiar dacă o echipă este creată din profesioniști care știu să lucreze împreună pentru un rezultat comun, diferențele naționale și etnice se vor manifesta în valori, abordări, stiluri, standarde. activitatea muncii. Mai mult, până acum rezultatele activități comune pozitive, „ciudaliilor naționale” rareori li se acordă o importanță serioasă, dar odată ce dificultățile devin evidente, culturile locale revin rapid la credințele lor profunde și încep să critice practicile și valorile celorlalți.
Pentru a evita probleme grave în munca echipelor multinaționale, este necesar să se concentreze asupra următoarelor componente ale muncii eficiente:

valorificarea la maximum a diferențelor individuale din cadrul echipei (calități personale, educație, abilități, experiență, sex și vârstă, cultură și caracteristicile nationale);

construirea de relații intra-echipe bazate pe cele mai bune părți ale celuilalt, în timp ce se bazează pe un efect sinergic;

crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea caracteristicilor naţionale ale fiecărui membru al echipei, stabilirea unor legături constructive între ei.
În opinia noastră, pentru a forma o echipă de reprezentanți de diferite naționalități, este necesar cel puțin:

în primul rând, cunoașteți limba și cultura celuilalt;

în al treilea rând, să dezvolte și să implementeze un sistem de măsuri de adaptare care vizează ca personalul să predea cunoștințele și abilitățile de lucru în echipă.

2. Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este sol fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați pe baza diferențelor culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, în echipele multinaționale conflictul este inerent încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri pe probleme de plată, nominalizare pentru premii, condiții muncă peste program etc. Cu toate acestea, interacțiunea transnațională dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite printr-o ierarhie și diviziune a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute sau chiar mii de angajați. Fiecare dintre ei are propria sa față și este individual în comportament; toți sunt diferiți unul de celălalt într-un fel. Dacă managementul nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă și nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre un manager și un angajat este unic în acest fel, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întreaga gamă de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșteri salariale, recompense și promovări. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a atenua conflictul cu un angajat. În același timp, dr. Conrad (1991, p. 214) consideră că presiunea unui manager îl caracterizează ca fiind o persoană conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie să profite de poziția sa sau să folosească o abordare cu forță într-o situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de prioritățile culturale în conflict. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, care corespunde statutului și poziției sale, în timp ce angajatul, care desfășoară munca chiar și într-o situație de conflict, îi pasă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile la distanță mică), nu există de obicei o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Scara „mare-mică” a distanței este una dintre categoriile distinctive care ne permite să calificăm diferențele persistente în culturile naționale. O mică distanță, potrivit lui Hofsteed, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, proces democratic luarea deciziilor, drepturi egale, recompense și pedepse meritate ca o consecință a unor acțiuni specifice. O cantitate mare de distanță este determinată (într-un sens la fel de larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; metoda dictatoriala de luare a deciziilor, relatii asimetrice intre oameni, recompense si pedepse in functie de varsta, rang, statut, rang, origine.

Nu este greu de imaginat ce s-ar putea întâmpla dacă un lider cu o valoare mare la distanță s-ar întâmpla să se descurce într-o societate cu o valoare mică la distanță. El va simți imediat disconfort, percepând comportamentul angajaților ca fiind insuficient de respectuos față de el însuși, iar aceștia, la rândul lor, nici măcar nu își dau seama de natura neînțelegerii care a apărut - din cauza diferențelor de gândire și stereotipuri. În culturile cu o mare distanță, sistemul ierarhic este destul de puternic și funcționează bine, în timp ce în culturile cu o distanță mică poate fi complet absent. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel, în centrul oricărui conflict intercultural în cadrul unei organizații pot exista cinci premise principale: diferențele culturale, asimilarea versus menținerea egalității etnice, dezechilibrul de putere și competiția dintre părțile aflate în conflict în lupta pentru atingerea scopurilor lor, lupta pentru resurse administrative .

Un exemplu simplu ar fi o situație în care un manager îi cere unui subordonat care este o minoritate etnică să lucreze ore suplimentare. Fără îndoială că subordonatul va decide cu siguranță că alegerea a căzut asupra lui pe motive etnice și, jignit, va fi de acord, doar pentru a evita complicațiile.

În echipele multinaționale, managerii și angajații recurg la diverse tehnici de rezolvare a situațiilor conflictuale. În general, există patru abordări principale ale conflictului luate în considerare: imparțial, statut, binevoitor și colectivist. Primul se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mici. Al doilea se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mari. Al treilea se bazează pe o orientare colectivistă cu o mare distanță. Al patrulea se bazează pe o orientare colectivistă de putere scăzută de distanțare. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este caracteristică acestora.

Conform definiției lui Ting-Toomey și Ostzel, individualismul înseamnă (în sens larg) dorința unei persoane de a-și evidenția individualitatea personală într-un grup și drepturile personale în raport cu responsabilitățile de grup. Din punct de vedere istoric, acest model este tipic pentru mare parte din nordul și Europa de VestȘi America de Nord. Colectivismul (în sens larg) este o preferință pentru individualitatea grupului față de orientarea personală și intragrup în raport cu aspirațiile individului. Acest model este comun în Asia, Orientul Mijlociu, Centru și America de Sudși pe Insulele Pacificului.

Liderii care adoptă o abordare imparțială vor să se simtă independenți, dar în același timp se pun pe ei înșiși la același nivel cu ceilalți. Acești oameni se văd ca fiind unici (în caracteristicile lor personale), dar totuși similari cu alți membri ai organizației în ceea ce privește statutul. O abordare imparțială a managementului este caracteristică pentru Australia, Canada, țările nordice, SUA și Marea Britanie. Managerii orientați individualist, reprezentând culturi la distanță redusă, se disting printr-un stil democratic de comunicare cu subalternii, bazat pe experiența de muncă și de management. Relațiile lor cu ceilalți nu depind de statutul, titlul sau poziția oficială a acestora din urmă.

Într-un conflict, astfel de lideri nu se abat de la imparțialitate și aderă la o linie clară în rezolvarea unei probleme controversate. Dacă un conflict interpersonal izbucnește în relația dintre un manager și un subordonat, primul se ocupă de el în mod direct și deschis. Cât despre subordonat, el își formulează clar și pretențiile sau interesele. Dacă relatii de servicii creaza niste probleme unui subordonat, acesta nu ezita sa le aduca in atentia managerului. În încercarea de a obține un rezultat pozitiv, ambele se bazează pe principiul imparțialității. Eficacitatea acestei abordări depinde de capacitatea liderului de a alege strategia potrivită și de a acționa sincer și deschis.

Abordarea statutului se bazează pe dorința de a atinge un anumit statut în condițiile în care fiecare individ, în funcție de abilitățile și eforturile depuse, are posibilitatea de a se ridica la un anumit nivel ierarhic. Această abordare reflectă o orientare individualistă în comunicarea managerială cu o mare distanță. Liderii din această categorie se consideră independenți de mediul lor, fiind mult mai presus de subordonați și își prețuiesc propria libertate și inegalitatea binemeritată. Țările în care această situație este cea mai frecventă includ Franța, Italia și, într-o măsură mai mică, SUA și Marea Britanie.

Brizlin observă că un astfel de lider acordă o atenție excesivă diverselor indicii, sfaturi și sfaturi din exterior. În același timp, este departe de a fi același în stilul său de comunicare cu subalternii și angajații egali cu el ca statut. Dacă apare un conflict între un manager și un subordonat, atunci reconcilierea în acest caz depinde numai de subordonat, care în orice circumstanțe este obligat să facă concesii.

Abordarea caritabilă presupune că liderul se simte puternic interdependent cu subordonații săi, dar în același timp înțelege poziția lor inegală în comparație cu el. Acești lideri sunt conștienți de legătura lor cu restul echipei, dar se înțeleg ca o verigă separată în partea cea mai înaltă a lanțului ierarhic. Abordarea caritabilă este tipică pentru țările din America Centrală și Latină (Mexic, Venezuela, Brazilia, Chile), pentru majoritatea popoarelor din Asia (India, Japonia, China, Coreea de Sud), pentru națiunile arabe (Egipt, Arabia Saudită, Iordania) și pentru cea mai mare parte a Africii (Nigeria, Zambia, Ciad etc.).

Abordarea caritabilă include mentorat de către lider, motive educaționale în comunicarea cu subalternii și preocuparea pentru relațiile interpersonale din cadrul echipei. Angajații care doresc să lucreze cu acest tip de lider vor să fie tratați ca pe o familie. Hofsteed susține că „atunci când se confruntă cu un conflict minor, un astfel de lider netezește situația, pornind de la relațiile interpersonale și încearcă să restabilească armonia în echipă”. De-a lungul timpului, astfel de manageri și subalternii lor dezvoltă capacitatea de a capta reciproc semnalele nonverbale, paralingvistice necesare pentru înțelegerea corectă a mesajelor verbale. Subordonații știu că liderul lor își tratează membrii echipei mai bine decât ceilalți oameni. Ei își văd managerul ca un „protector” și „mentor” care contribuie la creșterea carierei lor, așteaptă instrucțiuni clare de la el cu privire la muncă și încearcă să nu-l deranjeze, evitând contactele inutile. Ei îi recunosc autoritatea, influența, prescrisă de statut, prețuiesc conexiunile stabilite și competența în rezolvarea oricăror probleme.

Aceeași abordare caritabilă în culturile din America Latină și Asia - în condiții de comunicare limitată - diferă semnificativ în stil. Chinezii, de exemplu, se caracterizează prin reținere și autodisciplină la locul de muncă. Brazilienii, pe de altă parte, cred că comunicarea tactilă și exprimarea emoțională ajută la întărirea legăturilor. Abordarea caritabilă acoperă o gamă largă de stiluri de interacțiune, care pot provoca ciocniri și dezacorduri neintenționate în echipă.

Liderii care folosesc cea mai puțin comună abordare colectivistă se consideră dependenți și pe picior de egalitate cu subordonații. Legătura dintre astfel de lideri și alți membri ai echipei este atât de puternică încât granițele subordonării sunt estompate. Din câte știm, există o singură țară a cărei cultură se caracterizează printr-o abordare colectivistă – Costa Rica. Cu toate acestea, unii cercetători identifică încă două grupuri care se caracterizează printr-o abordare colectivistă: kibutzim israelieni și organizații bazate pe principii feministe. În caz de conflict, liderii acestei orientări identifică scopuri comune în situația actuală și folosesc puterea pentru a o rezolva. Ting-Toomey și Ostzel notează că acei manageri și angajați care își exprimă deschis cererile și iau împreună decizii reciproc acceptabile sunt considerați egali. Dacă izbucnește un conflict, părțile discută față în față chestiuni controversate.

Indiferent abordări tradiționale managerii și angajații trebuie să adere la anumite principii care contribuie la soluție probleme controversateîn cadrul organizaţiilor, în special a celor multinaţionale. În ciuda faptului că aparțin unei anumite culturi, managerii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Cu toate acestea, Ting-Toomey și Ostzel consideră că sensul culturii este la fel de important ca puterea pozițională. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Un lider care este sensibil la o persoană care aparține unei culturi diferite poate servi drept punte în organizație între angajați. Îi pregătește pentru viața în echipă, pentru subordonarea autorității constructive și, în același timp, îi protejează de pericole în procesul de obișnuire cu o echipă multinațională. În plus, și acesta este principalul lucru, un astfel de lider este o legătură între majoritatea etnică și minorități. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel (2001, p.206), el este capabil să modeleze comportamentul subordonaților pe baza diferențelor culturale și să canalizeze aceste diferențe spre bine. Ting-Toomey și Ostzel consideră că „implicarea oamenilor din culturi diferite în toate aspectele unei organizații este pas important pentru avansarea lor spre succes”.

Angajații, la rândul lor, trebuie să recunoască puterea și autoritatea liderului. Un angajat cu experiență nu va intra niciodată în confruntare deschisă cu un manager, știind că acest lucru îl va discredita pe acesta din urmă. Dacă apare un conflict, subordonatul ar trebui să facă primul pas către un dialog constructiv. Managerii și angajații, urmând interese comune, pot coopera activ, înțelegând că fiecare membru al unei echipe multinaționale – indiferent de etnie, rasă sau cultură – trebuie înțeles și respectat.

Cu toate acestea, conflictele bazate pe diferențele culturale sunt posibile nu numai în echipele multinaționale, ci și între diviziile străine ale companiilor transnaționale și întreprinderile mixte.

Ting-Toomey și Ostzel dau următorul exemplu. Un model al unui astfel de conflict poate arăta astfel. Consiliul de administrație american companie farmaceutică„Thorndike” (prenume, prenume și prenume personaje– fictiv) decide să înceteze temporar să investească în modernizare, una dintre acestea diviziuni structurale- Compania Shalimar, cu sediul în India, în statul Punjab. Situaţia politică din acest stat este conformă directori executivi– tinde să se deterioreze, ceea ce creează riscuri financiare nejustificate. Reprezentantul indian mana dr Dara Rau, care a primit acest mesaj, reacționează la el în cel mai neașteptat mod, spunând partenerilor săi de afaceri indieni, oficialilor și reprezentanților presei că Thorndike intenționează să își înceteze complet operațiunile în India.

Harrington Stewart, care tocmai a preluat funcția de șef al departamentului de Aspirina, are sarcina de a zbura în India și de a negocia cu Dr. Rau pentru a clarifica situația și a lua o decizie reciproc acceptabilă. După ce s-a întâlnit cu Dr. Rau, Stewart încearcă să-l convingă că restricțiile adoptate de compania Thorndike sunt doar temporare. Întrucât compania Shalimar s-a dovedit bine pe piața indiană, Stewart sugerează ca Dr. Rau să continue dezvoltarea în această direcție până la vremuri mai bune. Cu toate acestea, dr. Rau, cu un sentiment de demnitate insultată, continuă să se întrebe despre ce a făcut compania Thorndike să decidă să-și înceteze activitățile din India. Stewart, la rândul său, încearcă să-l convingă pe dr. Rau că, la nivelul la care a atins Shalimar, poate funcționa destul de cu succes, mulțumindu-se cu propriile sale. fonduri proprii. Negocierile continuă, dar eșuează, deoarece părțile nu se pot înțelege.

Motivul neînțelegerii se datorează în primul rând diferențelor dintre culturile cărora le aparțin Harrington Stewart și Dr. Dara Rau. Dacă analizăm aceste diferențe folosind scala de context înalt-jos, rezultă că Stewart, reprezentând o cultură de context scăzut, își formulează gândurile cu precizie, alegându-și cu atenție cuvintele, încercând să exprime toate informațiile necesare printr-un cod verbal. Pentru dr. Rau, reprezentant al unei culturi cu context înalt, cuvintele sunt mai puțin semnificative decât contextul, în care, după cum înțelege, adevărata esență a informației este criptată.

Dr. Rau percepe cuvintele lui Stewart doar ca pe o oportunitate pentru el, dr. Rau, de a descifra în mod independent veștile proaste și de a o accepta fără a pierde fața. Mai mult, Harrington Stewart reprezintă o cultură pentru care este o soluție creativă Cel mai bun mod rezolvarea conflictului. Dr. Rau consideră că discutarea problemei (pentru a evita conflictul) este necesară, în primul rând, pentru a menține armonia în relație - între el și Stewart la nivel personal, Thorndike și Shalimar la nivel de afaceri.

Mai mult, Harrington Stewart și Dr. Rau ca lideri diferă pe scara distanței mari-mice. Dacă vorbim despre detalii, atunci dr. Rau, reprezentând o cultură a distanței mari, nu ar putea înțelege, de exemplu, de ce unui manager în vizită ar trebui să i se ofere nu o simplă cameră de hotel, ci un apartament scump. Potrivit dr. Rau, Start este încă prea tânăr pentru o asemenea venerație. Stewart, comunicând cu Dr. Rau în cadrul distanței sale obișnuite, l-a tratat ca pe un egal, fără să-și dea seama că statutul lui de manager american obișnuit și statutul Dr. Rau - director general, provenind dintr-o familie nobilă și, în cele din urmă, mai în vârstă - după conceptele indiene, sunt incomensurabile.

Având în vedere toate acestea, nu este greu de concluzionat că negocierile dintre Harrington Stewart și Dr. Rau ar putea dura atâta timp cât este necesar, creând noi dificultăți și nu aducând niciun rezultat. Cea mai bună modalitate de a depăși incertitudinile și neînțelegerile apărute ar fi implicarea în negocieri - cu acordul ambelor părți - a unui mediator care ar putea folosi trei valori categorice ale conflictului intercultural ca instrument:

1. Gradul de conștientizare (un mediator informat dezvoltă o înțelegere clară a situației conflictuale, luând-o în considerare din perspectiva reprezentanților ambelor părți implicate în conflict.

2. Cantitatea de sensibilitate (sensibilitatea, în acest caz, înseamnă capacitatea de a accepta considerațiile și emoțiile interne ale unei părți și, în același timp, de a fi în ton cu credințele și emoțiile celeilalte.

3. Amploarea artei creative în conflict, care include capacitatea de a observa, asculta și percepe, capacitatea de a discuta probleme față în față, capacitatea de a calcula mișcări eficiente, de a conduce un dialog constructiv etc.

În fine, mediatorul ar putea folosi, cu implicarea ambelor părți, un instrument atât de eficient precum reflecția asupra conținutului problemei. David Levin, un mediator, dă următoarea definiție: reflecția este un acord informativ care cu siguranță se va dovedi a fi esențial. O comparație a conceptelor „informativ” și „nucleu” promovează conștientizarea părților cu privire la responsabilitatea pentru deciziile luate. Potrivit Domenici și Littlejohn (2001, p. 33), „ruminația tinde să prelungească procesul de negociere — datorită intervenției unei terțe părți care îl controlează la cererea altcuiva — ceea ce îi face pe negociatori să răspundă pentru fiecare pas pe care îl fac pentru rezolvarea problemei. conflict.”

Separat, trebuie spus despre rolul și avantajele implicării unui mediator în procesul de negociere. Mediatorul joacă de obicei rolul unui asistent care orientează eforturile negociatorilor în direcția corectă și le explorează în mod deschis interesele și drepturile. Spre deosebire de judecător, care ia decizii pentru părțile în conflict, un mediator, deși rămâne imparțial, încearcă să evite prejudecățile și să influențeze procesul în așa fel încât rezultatul negocierilor să fie o decizie reciproc acceptabilă a părților. Mediatorul nu înlocuiește nici judecătorul, nici avocatul. Unul dintre aspectele importante ale medierii este concentrarea inițială pe salvarea feței negociatorilor și a celor în numele cărora participă la negocieri. Conceptul de „față” în astfel de cazuri ar trebui interpretat ca o imagine (a unei persoane, a unui grup, a unui stat) percepută de societate. „Salvarea feței” promovează continuarea parteneriatelor și a activităților comune fructuoase ale părților cândva aflate în conflict.

Printre principalele tehnici de mediere, cercetătorii evidențiază persuasiunea (organizarea de întâlniri la momentul potrivit și în in locul potrivit), obținerea de rezultate de durată (medierea contribuie la adoptarea unor decizii rezonabile), eficiență (o rată mare de fidelitate față de rezoluția adoptată, utilitatea comunicării ca bază pentru un proces de negociere de succes realizat de părți), prevenire (atenție la cauzele conflictului emergent ajută la neutralizarea acestuia înainte ca acesta să devină de necontrolat ).

Concluzie

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

Culturi organizaționale sunt împărțiți în puternici (indiscutabil, deschis și vii) și slabi. Există, de asemenea, tipuri de cultură corporativă japoneză, chineză și americană. În cadrul fiecăruia dintre ele sunt luate în considerare tipuri de relații orizontale și verticale în întreprindere.

Pentru a gestiona o forță de muncă multinațională, este necesar să aveți competență socială și managerială.

Competența culturală socială și managerială presupune prezența unei anumite flexibilități, care se exprimă în următoarele:

· în acceptarea altor culturi sau exprimate diferit;

· în înțelegerea propriilor interdependențe culturale;

· în deschidere și toleranță în proces comunicare culturală;

· disponibilitatea de a analiza și rezolva probleme în situații neobișnuite, greu de interpretat;

· în capacitatea de a evalua în ce măsură este posibil (și dacă este posibil) transferul unui anumit tip de „know-how” în domeniul managementului personalului dintr-un mediu cultural în altul.

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă (în ciuda atitudinii pozitive sau negative față de acesta) este resimțită într-un fel sau altul de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va provoca conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă numai printr-un proces de negociere, ai cărui participanți trebuie să încerce să se vadă unii pe alții prin lentilele lor etnocentrice, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o cale către acord.

Literatură

1. Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza Prin ed. Mondena J. şi colab. - M.: Economics, 1999.

2. Peters T., Waterman V. În căutarea unui management eficient. Experienţă cele mai bune companii. – M.: Progres, 1998.

3. Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999.

4. Hentze J., Kammel A. Problems of management culture in multinational enterprises / Problems of management theory and practice. Jurnalul Internațional, nr. 1, 1995.

5. Janz T. Măsurarea și formarea cultura eficienta travaliu: asalt frontal sau manevra de flancare. – M.: Economie, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. 28-39.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. treizeci.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. 33.

Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza Prin ed. Mondena J. şi colab. - M.: Economie, 1999. Pg. 70.

Janz T. Măsurarea și crearea unei culturi eficiente a muncii: asalt frontal sau manevră de flancare. - M.: Economie, 1991. Pg. 77-79.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 150

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.12.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 1

Triandis, H.C. (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview. P.32.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.214.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 139.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.81.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 30.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 149.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 170.

Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. p. 33.

Elemente ale corporației și, deoarece a fost imposibil să se studieze cultura tuturor filialelor Sistema într-o perioadă atât de scurtă, s-a decis să nu se folosească această metodă. Evaluarea generală a QC după diagnostic: „satisfăcător”. Câteva precizări. O cultură corporativă poate fi apreciată ca „bună” doar dacă contribuie la formarea unui sentiment în rândul personalului...

Urmărind ceea ce permite organizației să-și atingă în mod constant obiectivele. Pe lângă potențialul care asigură funcționarea viitoare a organizației, un alt produs final management strategic sunt structura și modificările sale care asigură sensibilitatea la schimbările condițiilor externe. Într-o firmă antreprenorială, acest lucru necesită o capacitate managerială de a observa și...

... - 80% din vânzări în țara de origine, SUA Ford Motor - 69% din vânzări în țara de origine, SUA General Electric - 73% din vânzări în țara de origine.2. Tipuri de riscuri ale corporațiilor transnaționale Dezvoltare modernă producția de mărfuri și sfera diverselor servicii se caracterizează prin crearea unor transnaționale atât diversificate, cât și specializate pentru un anumit tip de activitate...

Pagină
4

Pe baza celor de mai sus, rezultă că un lider trebuie să aibă calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de a studia constant.

În plus, trebuie remarcat faptul că necesitatea culturală nu provoacă neapărat dificultăți în comunicarea reciprocă. Dimpotrivă, dorința și capacitatea de cooperare activă și de îmbogățire reciprocă prin studiul culturilor pot facilita căutarea de soluții inovatoare datorită efectului sinergic. Totodată, pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de comunicare în corporațiile multinaționale, este necesar să se efectueze o pregătire țintită a specialiștilor și a personalului de conducere în ceea ce privește orientarea interculturală în domeniul know-how-ului și competenței de comunicare. Și aici accentul principal ar trebui să fie pus pe acțiuni specifice, studiul normelor de comportament determinate de identitatea culturală.

Pregătirea specialiștilor și a personalului de conducere ar trebui să se desfășoare cu așteptarea utilizării acestora pe piața internațională în grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit trebuie să fie capabil să:

· să evalueze realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

· să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

Ca exemplu, luați în considerare controlul filiale japonez mare companii internationale. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Aceasta înseamnă că principala preocupare a președinților de companii și a managerilor de firme de la filialele japoneze de peste mări ar trebui să fie siguranța locului de muncă. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează în mod special soluționarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este transparența și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, alături de accentul pus în management pe relațiile umane, o importanță importantă în managementul companiei se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Aceasta înseamnă că o caracteristică a managementului filialelor japoneze este că controlul calității este de o importanță capitală (și productivitatea (adică eficiența producției) are o importanță secundară, spre deosebire de Occident).

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol ne-am uitat Tipuri variate culturi corporativeși pe baza principiilor lor de bază de gestionare a întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modalități de depășire a conflictelor în gestionarea întreprinderilor multinaționale.

Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este un teren fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, în echipele multinaționale conflictul este inerent încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri pe probleme de salarizare, prezentare pentru premii, condiții de muncă suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea transnațională dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite printr-o ierarhie și diviziune a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute sau chiar mii de angajați. Fiecare dintre ei are propria sa față și este individual în comportament; toți sunt diferiți unul de celălalt într-un fel. Dacă managementul nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă și nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre un manager și un angajat este unic în acest fel, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întreaga gamă de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșteri salariale, recompense și promovări. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a atenua conflictul cu un angajat. În același timp, dr. Conrad (1991, p. 214) consideră că presiunea unui manager îl caracterizează ca fiind o persoană conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie să profite de poziția sa sau să folosească o abordare cu forță într-o situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de prioritățile culturale în conflict. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, care corespunde statutului și poziției sale, în timp ce angajatul, care desfășoară munca chiar și într-o situație de conflict, îi pasă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile la distanță mică), nu există de obicei o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Scara „mare-mică” a distanței este una dintre categoriile distinctive care ne permite să calificăm diferențele persistente în culturile naționale. Distanța mică, potrivit lui Hofstede, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, unui proces democratic de luare a deciziilor, drepturi egale, recompense și pedepse bine meritate ca un consecinta unor actiuni specifice. O cantitate mare de distanță este determinată (într-un sens la fel de larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; metoda dictatoriala de luare a deciziilor, relatii asimetrice intre oameni, recompense si pedepse in functie de varsta, rang, statut, rang, origine.

Lucrări similare:

• Munca de absolvent >>

  Andreas Kammel „Problemele culturii” management multinațională intreprinderi", Numarul 1. 1995 IN ABSENTA. Khrabrova, Corporativ Control: probleme de integrare; M.: Publicarea...

• Teza >>

  Diviziuni; Să descriem pe scurt principalele diviziuni întreprinderilor. Control lansarea și suportul tehnic al computerelor corporative... și în limba lor maternă, nu se înrădăcinează bine în multinațională echipa fără pregătire adecvată. Dacă...

• Teza >>

  Cu derivate…………………………………………………………...74 3.2. Control riscurile celor mai mari corporații transnaționale…………………………………………………….. ... declarație tripartită de principii privind multinațională întreprinderilor si politica sociala. În universal...

• Rezumat >>

  Mărfuri în Spania pe credit. Dezvoltare management afaceri internationale. Control afacerile internaționale se extind la... și altele funcții cheie. Multinațională corporații. Ei dețin și operează întreprinderilor in alte țări. O sută...

• Rezumat >>

  Munca in echipa de vanzari întreprinderilor, A Control marketing - elementul cel mai important sisteme management afacere. Cu începutul originii... este asta întreprinderilor mergi imediat la multinațională piaţă. Marketingul internațional direcționează...

• Rezervați >>

  State, comenzi directe întreprinderilorși organizații, cererea consumatorilor. Independenţă întreprinderilor in domeniul planificarii... multinațională, divizionara si conglomerata. După cum sa spus anterior, deși structura și sistemele management complementar...

• Tutorial >>

  L., 1925, p. 66 49 Arkhangelsky N. Organizaţie management afacere//Companie. 1923. Nr. 1, p. 26 50 Punsky J. ... Hentze J., Kammel A. Problems of culture management multinațională întreprinderilor//Probleme de teorie și practică management. 1995. Nr. 1, p. ...

• Rezumat >>

  Țările în care își desfășoară operațiunile multinațională întreprinderilor, caracterizat printr-un anumit... -destinatar juridic, politic si economic, iar fostului proprietar i se propune sa continue Control afacereîn timp ce managerii locali sunt instruiţi. In aceea...

• Rezumat >>

  Philips N.V. Cum multinațională structura corporativă pentru o perioadă foarte lungă de timp..., includ managementul individual ( Control structuri descentralizate, sugerând oportunități optime... de marketing. O incheietura companie, creat de General Motors...

• Teza >>

  Federații în interesul generațiilor prezente și viitoare multinațională oameni Federația Rusă. Surse de finanțare... regiunea, proprietatea transferată la operațional Control; stat întreprinderilor Regiunea Kostroma - în legătură cu...

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPELOR ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evghenievici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Nu este un secret pentru nimeni că în condiții de concurență acerbă și de o piață liberă, echipa este un factor fundamental în funcționarea cu succes a unei întreprinderi produse finale depinde de activitățile de succes ale tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de conducere (echipă de management) este în prezent una dintre cele mai presante probleme cu care se confruntă management direct organizatii. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă și care sunt mecanismele formării acesteia.
Există multe formulări ale termenului „echipă”. Aceasta include mai multe persoane care rezolvă o singură problemă firma mica, și întreaga echipă în organizare multifuncţională, responsabil de producție (fabrici de apărare, exploatații mari, industria auto).

Acest articol examinează baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii locale - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau implementarea oricărei alte activități pentru a obține un rezultat pozitiv, echipa de management are nevoie de munca de succes a celorlalți membri ai echipei. Însă echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interesul deplin și rezultatul maxim al fiecărui membru al echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a unei echipe, potențialul cunoștințelor și aptitudinilor deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Alcătuirea echipei de management este o componentă importantă pentru o funcționare extrem de eficientă.

Atunci când selectează membrii echipei, un manager trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de domeniul de activitate al organizației care vor fi atribuite membrilor echipei; tip specific Activități. În acest fel, se creează o bază pentru compararea abilităților profesionale ale fiecărui candidat Diferențele de cerințe pentru membrii grupului sunt enorme și pot fi diferite în aceeași companie.

Atunci când se creează o echipă, trebuie avut grijă să se asigure că, ori de câte ori este posibil, nivel profesional candidații au fost la fel sau au avut ușoare diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu se întâmplă des. Atentie speciala ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin capacitățile, dar sunt foarte interesați și gata să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea și eficacitatea echipei. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără capacitatea de a „auzi și asculta” alți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, atât o autoevaluare critică a candidatului, cât și o determinare dacă candidatul dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare, de asemenea, fiecare candidat trebuie să decidă singur dacă îndeplinește cerințele care i se prezintă; Oricine știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe trebuie să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le face un lider este să încerce să facă presiuni sau să convingă pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze ca parte a unei echipe. Acest lucru va duce inevitabil la perturbări și, în cele din urmă, la frustrare cu întreaga echipă de management.