Management strategic în educație. Specificul managementului strategic al unei instituții de învățământ. Școală cuprinzătoare non-statală nou "sosh" "aton"
În perioada de reformă și modernizare a învățământului, sistemului de servicii educaționale se impun noi cerințe. Modelul de gestionare a eficacității sistemului de învățământ este din ce în ce mai concentrat pe subiectele procesului de învățământ. Concurența în domeniul serviciilor educaționale este în creștere. Pe lângă instituțiile de învățământ de stat, instituțiile private au început să joace un rol important.
În „Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung Federația Rusă pentru perioada de până în 2020” se acordă o atenție deosebită implementării obiectivelor pe termen lung ale dezvoltării socio-economice a țării și, în special, educației. Sistemul de servicii educaționale este un element structural al proceselor de pregătire și reproducere a personalului capital uman, determină perspectivele și oportunitățile de dezvoltare în continuare a economiei ruse.
În condiţiile proceselor de integrare în sistemul preşcolar şi educația școlară mai ales acută este întrebarea management strategic, care vă va permite să răspundeți în mod flexibil la schimbările în curs. Din nefericire, practica arată că cadrele didactice nu înțeleg planificarea strategică și implementarea strategiei în domeniul procesului educațional.
Misiunea unei instituții de învățământ este unică prin aceea că acoperă toți participanții la procesul educațional în toate etapele acestuia. Misiunea școlii, ca orice întreprindere non-profit, nu este legată de obținerea de profit, are o temă de serviciu. Misiunea oricărei instituții de învățământ are elemente comune (care este inerente întregului complex de educație) și specifice (ceea ce este caracteristic unui anumit tip sau unei anumite modificări a unei instituții de învățământ), unice (care este scopul acestei organizații și îl deosebește de toate celelalte organizații similare). Pe baza misiunii are loc procesul de stabilire a obiectivelor.
Este important de înțeles că obiectivele principale ar trebui să vizeze dezvoltarea potențialului instituției de învățământ, axat pe noi acțiuni de obținere a rezultatelor, și nu doar pe reacția la evenimentele actuale (Fig. 2).
Orez. 2.
Pentru a determina obiectivele strategice (și apoi mai specifice) ale unei instituții de învățământ (IE), managementul trebuie să:
- - să înțeleagă importanța stabilirii obiectivelor;
- - să înțeleagă diferențele dintre obiectiv și imaginea viitorului dorit;
- - să poată lucra cu ierarhia scopurilor, să construiască un „arborele obiectivelor”;
- - abordarea strictă a formulării obiectivelor pentru echipă și a coordonării înțelegerii acestora cu profesorii și alți participanți la munca comună.
Pentru a formula un obiectiv realizabil și realist, este necesar să se țină cont de parametrii obținuți în analiza SWOT a OS. Scopul instituției de învățământ ar trebui să unească obiectivele principalelor participanți la procesul educațional (Fig. 3).
Primul domeniu sau grup de rezultate care este semnificativ pentru instituția de învățământ sunt rezultatele educaționale semnificative social și personal ale elevilor.
Pentru instituțiile de învățământ, asigurarea unui nivel decent de calitate în procesul educațional este principalul obiectiv strategic care va ajuta la obținerea unor avantaje competitive.
Al doilea domeniu posibil de stabilire a obiectivelor strategice este calitatea vieții participanților la procesul educațional:
- - copiii, inclusiv nivelul lor de bunăstare, starea de spirit, motivația (astfel de obiective sunt legate de asigurarea confortului); mediu educațional, cu calitatea alimentației, cu posibilitatea de sport și recreere etc.);
- - angajații instituției de învățământ - dezvoltarea profesionalismului și creșterea personală a acestora. Acest lucru se datorează condițiilor de muncă ale profesorilor și educatorilor, dezvoltării componentei creative, creării unui sistem de stimulare productiv și eficient, inclusiv activități de inovare etc.
Orez. 3. Schema generala dezvoltarea obiectivului strategic al instituţiei de învăţământ
Al treilea grup de obiective strategice pot fi obiectivele propuse privind caracteristicile calitative ale echipei, dezvoltarea coeziunii, compatibilitate, organizare etc.
În cele din urmă, al patrulea grup include obiective în domeniul caracteristicilor sistemului OS.
În același timp, strategiile lor pot și ar trebui să aibă unități structuraleșcoli și acopera următoarele domenii:
- - supravieţuirea, funcţionarea stabilă şi dezvoltarea şcolii;
- - activitati didactice si extracurriculare;
- - niveluri primare, medii si liceale;
- - suport software si metodologic;
- - sprijinul diagnostic al procesului educațional;
- - încadrarea de personal și lucrul cu personalul școlii;
- - suport logistic si financiar;
- - relaţiile externe ale şcolii şi relaţiile acesteia cu comunitatea locală;
- - relatii cu administratia locala si autoritatile din invatamant;
- - sisteme de management al școlii.
Dezvoltarea strategiei unei instituţii de învăţământ se bazează pe o serie de principii. Să le luăm în considerare mai detaliat.
- 1) Teoria creșterii treptate presupune adaptarea treptată a unei instituții de învățământ la condițiile unui Mediul extern.
- 2) Abordare flexibilă. Sistemul de operare trebuie să răspundă rapid și eficient provocărilor mediului și mediu intern.
- 3) Abordare creativă. Nu uita asta caracteristica principală OU - direcția sa creativă. De aici și posibilitatea utilizării unor metode nestandardizate în domeniul realizării obiectivelor.
Particularitățile dezvoltării strategiei unei instituții de învățământ este concentrarea acesteia pe rezolvarea următoarelor sarcini: dezvoltarea obiectivelor strategice ale companiei; evaluarea capacităților și resurselor sale; analiza tendințelor în domeniu activitati de marketing; evaluarea modurilor alternative de activitate; definirea unei strategii pentru viitor; pregătirea planurilor operaționale detaliate, a programelor și a bugetelor; evaluarea activităților pe baza anumitor criterii, ținând cont de obiectivele și planurile urmărite.
Pe baza necesității rezolvării sarcinilor de mai sus, în procesul de elaborare a unei strategii se face o evaluare a potențialului organizației, a capacităților și resurselor acesteia pentru atingerea scopurilor comune; analiză factori interni care asigură creșterea și consolidarea poziției instituției; analiza factorilor externi care necesită adoptarea de măsuri menite să se adapteze la condițiile în schimbare și la situațiile emergente; evaluarea activităților alternative și selectarea celor mai bune opțiuni pentru atingerea obiectivelor; luarea deciziilor luate ca bază pentru elaborarea planurilor pe termen lung de funcționare și dezvoltare.
Pe baza analizei efectuate în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discutarea și acordul cu aparatul liniar administrativ al conceptului de dezvoltare în ansamblu; recomandarea de noi strategii de dezvoltare, crearea de noi tipuri de produse, îmbunătățirea produselor existente, formularea proiectelor de obiective și pregătirea de directive pentru planificare pe termen lung, precum și elaborarea planurilor strategice și controlul asupra implementării acestora.
Adoptarea și implementarea unor decizii în timp util în legătură cu apariția unor situații neașteptate (măsuri guvernamentale, acțiuni ale concurenților, rezultatele realizărilor științifice și tehnologice) necesită utilizarea unui sistem de așa-numită clasare a sarcinilor strategice în management.
Acest sistem prevede următoarele:
- - efectuarea de monitorizare și analiză constantă a factorilor externi: piață, științific și tehnic, general economic, social, politic;
- - aducerea rezultatelor analizei și evaluării acestora către conducere, care ierarhizează sarcinile în funcție de gradul de luare a deciziilor asupra acestora și de succesiunea utilizării:
- a) cele mai urgente și importante, care necesită o examinare imediată;
- b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următoarea perioadă de planificare,
- c) sarcini importante, dar nu urgente, care necesită monitorizare constantă;
- d) sarcini care nu merită atenție și nu necesită decizii asupra lor.
Managementul strategic se bazează pe obiectivele strategice ale organizației, și anume, pe structura viitoare a activităților, pe potențialul științific, industrial, uman creat, pentru care resursele sunt alocate pe zona țintă.
Strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ este prezentată de obicei sub forma unui plan strategic care vizează creșterea competitivității unei instituții de învățământ.
Planul strategic conține idei care oferă îndrumări pentru administrație și personal, potențialii investitori, autorități și public în luarea deciziilor operaționale, ținând cont de viziunea de până la 10 ani.
- - scopul principal dezvoltarea unei instituții de învățământ în această etapă;
- - principalele directii strategice pentru realizarea scopului principal;
- - scopuri in cadrul directiilor strategice;
- - măsuri specifice de implementare a strategiilor alese cu fixare de indicatori de implementare a măsurilor planificate, estimări de costuri, participanți la implementarea măsurilor.
După întocmirea planului, este necesar să se evalueze flexibilitatea acestuia, capacitatea de a răspunde în mod adecvat la tendințele vremurilor. La evaluarea strategiei elaborate se utilizează un set de indicatori ai mediului extern și intern. Succesul strategiei este evidențiat de echilibrul bugetului instituției de învățământ, concentrarea profesorilor pe introducerea de inovații, formarea sistemului de valori al organizației, absența conflictelor și alte caracteristici ale mediului social și social. mediu organizatoric instituții (Anexa 1).
Consolidarea potențialului de integrare al instituțiilor de învățământ face posibilă depășirea cu succes a influenței factorilor negativi de mediu, aplicarea unor scheme inovatoare de management, testarea și evaluarea eficacității noilor modele de management și finanțare. Analiza comparativa strategiile diferite de integrare vor permite luarea în considerare a intereselor legitime ale diverselor părți interesate, care sunt protejate atât de legislația în vigoare, cât și de procedurile interne de management. Introducerea noilor tehnologii informaționale și de management va face posibilă furnizarea de servicii educaționale acelor segmente de populație care anterior nu aveau acces deplin la serviciile educaționale, rezolvând astfel o întreagă gamă de probleme sociale, culturale și economice.
Una dintre principalele condiții de optimizare a sistemului de planificare strategică a instituțiilor de învățământ integrate este orientarea țintă spre atingerea maximă eficiență economicăși eficacitatea, precum și luarea în considerare a neajunsurilor și avantajelor strategiilor de integrare a instituțiilor de învățământ în limitele complexului educațional pentru implementarea activități comuneținând cont de interesele tuturor participanților.
Universitatea Pedagogică de Stat Rusă. A.I. Herzen
Departamentul de Management
Departamentul de Management al Educației
MANAGEMENT STRATEGIC
Implementarea managementului strategic în
Instituție de învățământ preșcolar.
Management strategic (management)- funcția de management (management), se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Formularea strategiei (modul de acțiune) și instrumentele sale clare reprezintă nucleul managementului și un semn important al unui bun management al companiei..
Management strategic- dezvoltarea si implementarea actiunilor care conduc la un depasire pe termen lung a nivelului de performanta al companiei fata de nivelul competitorilor.
Ca urmare a fiecărei planificări strategice pentru dezvoltarea instituției, obținem o înțelegere clară a ceea ce se întâmplă în prezent pe această piață și ce anume trebuie să facem acum, unde ne putem aștepta la următoarea criză. Claritate totală - aceasta a fost doar starea care ne lipsea pentru a construi o strategie de dezvoltare. Atunci a luat naștere ideea de a dezvolta o strategie de marketing pentru instituția noastră de învățământ.
În anii 1990, majoritatea cetățenilor ruși credeau că marketingul este ceva străin, străin și complex. Și marketingul strategic este, în general, ceva mistic dincolo. Dar, în mare, fiecare persoană în sine activități obișnuite folosește foarte des acest marketing strategic. Sunt sigur că astăzi fiecare lider își pune întrebări la care strategia de marketing doar răspunde. În relație cu o instituție de învățământ preșcolar, acestea pot fi întrebări: „Ce își doresc exact părinții și copiii de la grădinița ta?”, „Care sunt mai exact avantajele grădiniței tale față de ceilalți?”, „Cum să le transmită asta consumatorilor tăi? ”, „Unde să-și găsească exact consumatorii (părinți și copii)?”, „Ce avantaje ale grădiniței ar trebui dezvoltate în primul rând?”. Dacă acest lucru devine evident pentru manager, atunci devine ușor să acționezi în orice situație - și mai ales într-o situație de criză.
Fiecare șef al instituției de învățământ preșcolar înțelege că există concurență pe piața serviciilor educaționale. Dar dacă astăzi nu se face nimic, mâine organizația ta poate fi „la bord” - copiii vor merge la o altă grădiniță, iar echipa va rămâne fără muncă.
Instituțiile preșcolare trebuie să își dea seama că se află într-o economie de piață, la fel ca întregul sistem educațional. Prin urmare, are sens nu doar dezvoltarea unei strategii pentru o organizație educațională, ci și dezvoltarea strategiei sale de piață. Reorganizarea cu succes a oricărei instituții de învățământ este posibilă doar ca urmare a unei abordări sistematice a acestei probleme.
Vă aduc în atenție o strategie exemplară pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ. Această strategie a fost dezvoltată pentru instituția noastră.
Orice construcție de strategie începe cu o analiză și identificarea oportunităților relevante:
eu. caracteristici generale district (microdistrict):
- Dhow-ul este situat pe teritoriul districtului municipal Shuvalova-Ozerki. Cartierul este o zonă rezidențială tipică a orașului, adică o zonă cu o absență completă a întreprinderile industrialeși construit aproape în totalitate cu clădiri rezidențiale, și clădiri aferente - școli, grădinițe, magazine etc. Această împrejurare creează o concurență acerbă pentru instituțiile din microraion, ceea ce face necesară îmbunătățirea calității și accesibilității învățământului preșcolar. În imediata apropiere a cartierului se află zona industrială „Parnassus”. Acest lucru determină necesitatea creșterii muncii în direcția sănătății copiilor. vârsta preșcolară. Particularitatea locației OS este că este situată aproape de municipalitățile regionale Pargolovo, Sertolovo și Aspen Grove. Cea mai mare parte a populației lucrează în zona industrială (diverse industrii). Această împrejurare face necesară introducerea unei componente regionale în sistemul pedagogic de educație al instituțiilor de învățământ preșcolar (cunoașterea istoriei orașului, tradițiilor și dezvoltarea toleranței).
- În prezent, peste 107 mii de oameni locuiesc în raion. Majoritatea populației județului este formată din persoane cu vârste cuprinse între 20 și 50 de ani. Datorită ritmului ridicat de dezvoltare a locuințelor din raion, populația este în continuă creștere.
- În legătură cu schimbările constante și extinderea populației din municipiu, este necesară dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a calității și accesibilității învățământului preșcolar.
II. Analiza problemelor educaționale
Definirea diferitelor probleme vitale ale populatiei
De mediu: Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră în grădiniță, ceea ce afectează negativ calitatea educației acestora
managerial: Disponibilitatea și implicarea insuficientă a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin forme publice și de stat de management.
Social: o creștere obiectivă a numărului de copii preșcolari care au mare nevoie de preşcolar. O creștere a numărului de copii migranți și, ca urmare, dezvoltarea toleranței la copii. Creșterea cerințelor educaționale ale părinților.
Identificarea problemelor educaționale reale, de ex. cele care pot fi rezolvate prin intermediul educaţiei.
Descrierea problemelor educaționale și în ce constau:
Posibilitățile OU de a rezolva aceste probleme
Crearea unui sistem de îmbunătățire a sănătății copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației acestora
Analiza cerințelor educaționale ale diferitelor grupuri sociale, profesionale și de vârstă ale populației
grup | Nevoile educaționale actuale | Nevoi educaționale potențiale |
Familii cu venituri mici și familii cu statut social scăzut | Pregătirea pentru şcolarizare copil. | |
Familii bogate și familii cu statut social înalt | Activități sportive și recreative (terapie cu exerciții fizice, înot etc.) | Predarea limbilor străine. |
Intelectualitate | Învățare dirijată inteligent | Predarea regulilor de etichetă |
Analiza posibilităţilor de satisfacere a solicitărilor identificate de către sistemul de învăţământ
Tabel de corespondență a problemelor educaționale ale situației educaționale.
Probleme educaționale | Situația educațională |
Schimbarea instituției de învățământ preșcolar în contextul implementării noii politici educaționale de stat, ale cărei linii directoare principale sunt: formarea identității ruse; crearea condițiilor pentru conservarea, sporirea valorilor culturale și spirituale ale popoarelor Rusiei; înțelegerea dependenței de schimbarea calității resurse umane din schimbările în calitatea educației; formarea unui sistem de învățământ deschis, flexibil și accesibil. | Creație în grădiniţă un sistem educațional integrativ care realizează dreptul fiecărui copil la o educație de calitate și accesibilă, care oferă șanse egale de început pentru dezvoltarea fizică și psihică deplină a copiilor, ca bază pentru școlarizarea lor de succes. |
O deteriorare obiectivă a sănătății copiilor care intră în grădiniță afectează negativ primirea acestora la o educație de calitate | Crearea unui sistem de îmbunătățire a sănătății copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației acestora |
Pregătirea și implicarea insuficientă a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin forme publice și de stat de management. | Crearea organelor de conducere de stat-publice ale unei instituții care contribuie la îmbunătățirea calității educației pentru preșcolari, extinderea ponderii finanțării extrabugetare |
Nevoia de intensificare munca pedagogică, îmbunătățindu-și calitatea și eficacitatea cadrelor didactice la utilizarea tehnologiilor educaționale moderne | Îmbunătățirea calității educației și a creșterii în GBDOU prin introducerea modernului tehnologii pedagogice, inclusiv informarea și comunicarea. |
Una dintre cele mai importante contradicții între problemele puse și posibilitățile instituțiilor de învățământ este lipsa echipamentului material și tehnic și disponibilitatea personalului didactic de a implementa Standardul Educațional de Stat Federal și, în consecință, de a îmbunătăți calitatea educației pentru preșcolari. .
Formularea problemei cheie a educației
Îmbunătățirea și extinderea bazei materiale și tehnice în detrimentul fondurilor bugetare și fondurilor caritabile strânse cu ajutorul comunității de părinți și al partenerilor sociali.
Îmbunătățirea calificărilor personalului didactic.
SOFT - ANALIZA OU.
Nota |
||
Starea prezentă relativ la prezent | Sistemul de activitate pedagogică asigură un nivel ridicat de pregătire a copiilor pentru școlarizare. Amplasarea instituției în așa-numita „zonă verde” și utilizarea tehnologiilor de salvare a sănătății pot reduce incidența copiilor. | Sistem de interacțiune cu părinții Calificarea cadrelor didactice Lipsa materialului și a bazei tehnice |
Starea potențială privind procesul și viitor | Schimbarea și extinderea cerințelor părinților și școlilor publice duce la necesitatea schimbării, îmbunătățirii sistemului de activitate pedagogică O scădere obiectivă a nivelului de sănătate a copiilor presupune intensificarea muncii în direcția păstrării sănătății copiilor preșcolari. | Crearea unui sistem clar de interacțiune între instituțiile de învățământ și părinți Sistemul de pregătire avansată a personalului didactic Implicarea partenerilor sociali |
Formulați Viziunea și MISIUNEA OU
Oferirea fiecărui copil posibilitatea de a-și dezvolta abilități, condiții de dezvoltare versatilă, corectarea de care are nevoie, trăind copilăria preșcolară ca perioadă valoroasă a vieții, protejându-și și întărind sănătatea, pregătindu-se pentru învățarea cu succes la următorul nivel de educație, sprijinirea familiei. in cresterea si dezvoltarea copilului.
Stabiliți scopul și obiectivele dezvoltării instituției de învățământ
Scop: Crearea unui sistem educațional integrativ în grădiniță care să realizeze dreptul fiecărui copil la o educație de calitate și accesibilă, care să ofere șanse egale de început pentru dezvoltarea fizică și psihică deplină a copiilor, ca bază pentru școlarizarea cu succes.
Sarcini:
- Menținerea calității creșterii și educației în GBDOU
- Îmbunătățirea eficienței utilizării instrumentelor de informatizare în procesul educațional.
- Îmbunătățirea materialului și tehnic și software.
- Utilizarea posibilităţilor de interacţiune în reţea şi integrare în procesul educaţional.
- Introducere educatie suplimentara, ca un set de servicii disponibile unor grupuri largi de elevi
ANALIZA SWOT a potențialului instituției de învățământ pentru implementarea scopurilor specificate
O-POSIBILITATI | PERICOLE T |
|
S-PUNTE FORTE | SO- Oportunități care ne sporesc punctele forte Cum să profitați de oportunități? | ST - puncte forte care vor ajuta la depășirea obstacolelor Ce vă poate împiedica să profitați de oportunități? |
W-PUNTURI SLABIBILE | WO – oportunități care „compensează” punctele slabe Ce se poate face pentru a reduce amenințările? | WT - obstacole care ne provoacă slăbiciunile Cele mai mari pericole pentru OU |
O-POSIBILITATI | PERICOLE T |
|
S-PUNTE FORTE | Personal didactic permanent calificat Condiții confortabile pentru creșterea și educația copiilor: Abordare individuală Locație (zonă verde) | Caracteristica contingentului de copii Nivel insuficient de cultură al familiilor elevilor Introducerea noilor tehnologii pedagogice: Lipsa de matematică-tehnologie. Bazele Nu există un sistem unificat de psihopedagogic |
W-PUNTURI SLABIBILE | Managementul eficient al dezvoltării instituției Îmbunătățirea calificărilor personalului didactic Implicarea partenerilor sociali Utilizarea potențialului micromediului Implicarea societății pentru a participa la viața unei instituții de învățământ | Schimbarea statutului unei instituții (de la educație prioritară la educație generală) Concurs de grădinițe din apropiere situate în clădiri noi Scăderea finanțării bugetare Creșterea familiilor dezavantajate social și migranți Îmbătrânirea personalului didactic |
Direcţii strategice de dezvoltare a instituţiilor de învăţământ
Securitate nivel inalt sănătate preșcolară
Dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii pentru creșterea și educarea preșcolarilor, prin actualizarea mediului educațional în dezvoltare al GBDOU, care contribuie la autorealizarea copilului în tipuri diferite Activități
Dezvoltarea sistemului de management HBDOU bazat pe creșterea competenței părinților în probleme de interacțiune cu grădinița.
Enunțarea problemei: creșterea incidenței copiilor
Situația „minus”
Situația în plus
Scop: Crearea unui sistem de lucru care să reducă creșterea morbidității la copiii preșcolari.
Sarcini:
Activități responsabile:
Resursă: profesorii sunt pregătiți să învețe și să implementeze noi tehnologii, resurse informaționale- securizat.
Produs: un set de suport informativ pentru copii și părinți, un set de măsuri pentru reducerea incidenței copiilor preșcolari
Criterii de eficiență: reducerea incidenței copiilor preșcolari.
„Oglinda transformărilor progresive”
Enunțarea problemei: nerespectarea organizării mediului de dezvoltare a subiectului-spațial cu noile standarde educaționale ale statului federal.
Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)
Situația „minus”
_______________________________________
Situația în plus
Scop: Crearea unui mediu de dezvoltare spațială a subiectului în conformitate cu Standardul Educațional Federal de Stat
Sarcini:
Activități responsabile:
Resursă: profesorii sunt pregătiți să învețe și să implementeze noile tehnologii, se asigură resurse informaționale, se planifică finanțarea, bugetară.
Produs: un mediu de dezvoltare spațială a subiectului care respectă standardul educațional de stat federal.
Criterii de eficienta: mediul creat contribuie la autodezvoltarea copilului in diverse activitati si indeplineste criteriile de evaluare.
„Oglinda transformărilor progresive”
Enunțarea problemei: nivelul scăzut de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița
Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)
Situația „minus”
_______________________________________
Situația în plus
Scop: creșterea nivelului de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița.
Sarcini:
Activități responsabile:
Resursă: conform rezultatelor sondajelor, părinții sunt pregătiți pentru interacțiune, sunt furnizate resurse de informații.
Produs: un sistem de interacțiune între grupul comunității de părinți și instituția de învățământ.
Criterii de eficiență: nivel ridicat de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița
Astfel, o strategie bine construită, bazată pe o analiză competentă, permite liderului să îmbunătățească semnificativ calitatea procesului educațional, competența profesională a profesorilor, contribuie la interacțiune eficientă cu partenerii sociali și, în consecință, asigură competitivitatea instituțiilor de învățământ preșcolar pe piața serviciilor educaționale.
O.V. Saharova.
Planificarea strategică – determină direcția activității (dezvoltarii) școlii într-un mediu extern și intern în schimbare. Un plan strategic este o predicție științifică a stării unei instituții de învățământ pe termen lung. Criterii pentru un plan bun: planul trebuie să răspundă nevoilor instituției și cerințelor mediului extern; trebuie să fie realist și realizabil cu resursele disponibile; rezultatele preconizate ar trebui să fie clar definite; etapele sau fazele intermediare ale planului ar trebui să genereze rezultate care pot fi evaluate cantitativ și calitativ; planul ar trebui să definească termene clare pentru fiecare fază; un manager, nu un interpret, ar trebui să fie responsabil pentru fiecare rezultat; plan bun ar trebui să prevadă toate schimbările posibile ale mediului.
Planul strategic este o parte integrantă a programului de dezvoltare al unei instituții de învățământ Programul de dezvoltare este un tip special de plan de lucru la nivelul școlii. Este considerat ca un instrument care asigură o tranziție eficientă și economică a comunității școlare la o nouă stare calitativă, și în același timp ca un instrument care asigură managementul acestei tranziții. Componentele programului de dezvoltare: - justificarea analitica, - scopurile si obiectivele, - mijloacele de realizare a scopurilor, - planificarea celor mai importante actiuni, actiuni, evenimente, evenimente care asigura realizarea scopului in termenele limită, certitudinea și consecvența acestor acțiuni, interpreți responsabili.
Program - o descriere a modelului activităților viitoare în general sau într-unul/mai multe domenii. Concept - 1) punctul de vedere principal, ideea călăuzitoare; idee călăuzitoare, principiu constructiv diferite feluri Activități; 2) un set relativ complet și complet, structurat, un sistem de vederi, idei, idei. Descrierea sensului principal al activității în ansamblu. Programul de dezvoltare școlară este cel mai important document strategic al unei instituții de învățământ care este în tranziție (tranziție) către un mod de viață inovator; - un tip special de plan de lucru la nivelul școlii, care diferă de concentrarea tradițională pe rezolvarea problemelor strategice, introducerea de inovații majore, asupra implementării nevoilor educaționale actuale, promițătoare, așteptate, previzibile, a ordinii sociale pentru educație.
Obiectivele programului de dezvoltare: 1. Determinarea locului școlii în sistemul relațiilor sociale și identificarea nivelului atins de dezvoltare a acesteia prin analiza strategica. 2. Descrierea imaginii stării viitoare dorite a școlii, a structurii sale organizatorice și a caracteristicilor de funcționare. 3. Elaborarea și descrierea strategiei și tacticii de trecere a școlii de la starea existentă la cea nouă, dorită; pregătirea unui plan specific pentru o astfel de tranziție.
Secțiunea 1. Fișa informativă a școlii este un text informativ care rezumă informatie esentiala despre școală. În cuprinsul notei de informare, se recomandă: - indicați numele și statutul școlii de astăzi, repere istoria școlii; - face o scurtă descriere a mediului social al școlii și descrie natura influenței acestuia asupra instituției de învățământ; - descrieți pe scurt rolul școlii în societate, în sistemul educațional teritorial; indicați cele mai importante date volumetrice ale școlii (numărul de elevi, clase - seturi, prezența și natura fluxurilor și diferite tipuri de clase, ture în clase); - caracterizarea contingentului de elevi; - caracterizează personalul didactic al școlii; - să caracterizeze suportul programatic și metodologic actual al proceselor educaționale și educaționale; – descrie abordări de diagnosticare a rezultatelor procesului educațional;
În cuprinsul notei de informare se recomandă: - să se caracterizeze starea clădirii școlii, infrastructura procesului de învățământ, fondul clasei, baza educațională și materială a școlii; – să caracterizeze normativul-juridic şi suport de documentare activitatea școlară; – descrieți pe scurt sistemul de lucru cu personalul didactic; – să furnizeze informații despre principalele rezultate ale procesului de învățământ (în dinamică din ultimii câțiva ani), principalele rezultate procese de inovare, munca experimentala - experimentala la scoala. În timpul prezentării informațiilor din ajutor, este de dorit să folosiți grafice și diagrame cu comentarii scurte.
Secțiunea 2. Conceptul privind starea viitoare dorită a școlii este o idee detaliată, deși încă nespecificată pe deplin, a rezultatului așteptat al dezvoltării școlii. Ea prescrie ce ar trebui să devină școala ca rezultat al inovațiilor sistemice. Conceptul de dezvoltare școlară descrie tranziția școlii la o nouă stare (parte a conceptului de stare viitoare dorită a școlii). Conceptul de stare viitoare dorită a școlii presupune prezența în ea a următoarelor blocuri interdependente: 1. Fundamente strategice pentru viața școlii și principalele caracteristici ale mediului intern al școlii; 2. Conceptul de sistem educațional al noii școli; 3. Conceptul sistemului de furnizare a noii școli; 4. Conceptul de sistem de management al noii școli.
1. Bazele strategice ale vieții școlii și principalele caracteristici ale mediului intern al școlii: - sistemul de valori al școlii, filosofia acesteia; principiile principale ale vieții sale; orientarea generală a școlii; - misiunea instituţiei de învăţământ; apartenența școlii la unul sau la altul tip sau varietate de instituție de învățământ (de exemplu, la gimnazii, licee etc.); – model (modele) de absolvenți de școală, standard de calitate a educației intrașcolare; - principiile de construire a structurii organizatorice a noii școli, a principalelor unități organizatorice și a legăturilor dintre acestea; - caracteristică cultura organizationalașcoală nouă; - mecanismul general de funcționare a noii școli și mecanismul trecerii acesteia la următorul ciclu de dezvoltare.
2. Conceptul de sistem educațional al noii școli: - principiul general, sistemul de organizare a procesului de învățământ (sala de clasă sau alt sistem de organizare); - structura generală a sistemului educațional, sarcinile și rezultatele așteptate, modele de rezultate educaționale (absolvenți) pentru fiecare substructură (nivele, module școlare etc.); - interconectarea și complementaritatea în sistemul de învățământ al școlii subsistemului didactic și subsistemului muncii educaționale extrașcolare; - tipuri de fluxuri de elevi și traiectorii educaționale, tipuri de clase, principii de recrutare a elevilor și de formare a claselor și grupelor; - principii de grupare a cadrelor didactice pentru a lucra cu diferite categorii de elevi;
3. Conceptul de sistem suport al noii școli: - condițiile interne ale vieții școlii, necesare și suficiente pentru funcționarea cu succes și dezvoltarea ulterioară a acesteia (socio-psihologic, organizatoric-pedagogic, material-material, social-domestic). , sanitar-igienic, estetic, spatio-temporal etc.); - cerințe privind nomenclatorul, calitatea și volumul resurselor necesare funcționării depline a școlii și a noului ei sistem educațional, pentru a crea condițiile interne necesare vieții (pentru fiecare tip de resursă - personal, conceptual, informațional, de reglementare, logistică, financiar etc.); - principii generale construcția și starea viitoare preconizată a structurilor școlare, serviciilor, unităților organizatorice implicate în asigurarea școlii cu toate resursele necesare (și pentru toate tipurile de resurse); - linkuri externeșcolile și contribuția lor la susținerea resurselor din viața sa; - cele mai importante proprietăți și caracteristici necesare comunității școlare pentru rezolvarea sarcinilor educaționale și de susținere (orientări valorice și caracteristici de stabilire a scopurilor, organizare, coeziune, implicare în management, armonie, responsabilitate, compatibilitate, stabilitate, mobilitate inovatoare etc.); - natura dinamicii de grup și a relațiilor în echipă.
4. Conceptul sistemului de management al noii școli: - o caracteristică a direcției, principalele proprietăți ale sistemului de management (de exemplu, - conținutul principal al activităților de management, funcții esențiale sisteme de management (planificare, organizare, management, control), metode și mijloace de management, de bază tehnologii de management; - structura organizatorică a sistemului de management, componența principalelor subiecte ale managementului și relațiile dintre acestea, responsabilități funcționale, competențe, resurse suport pentru subiectele activităților educaționale; - mecanisme de management organizațional, subsisteme de management standardizate care funcționează constant (certificarea personalului, control etc.); – conditiile si resursele necesare activitatilor de management.
Conceptul de dezvoltare școlară în programul dezvoltării acesteia poate fi enunțat în secțiunea „Strategia și tactica de tranziție (transfer) a școlii către viitorul dorit”. Blocuri de secțiune: 1. Strategia de dezvoltare a școlii; 2. Obiective specifice următorul pas de dezvoltare; 3. Tactică specifică - plan operational acțiuni de implementare a conceptului.
1. Strategia de dezvoltare a școlii: - principalele domenii ale transformărilor viitoare (subsisteme ale școlii și părțile acestora, care, mai mult decât altele, necesită actualizare); - principalele direcții de dezvoltare în domeniile selectate (de exemplu, „actualizarea conținutului educației”, și ca direcții „integrarea conținutului educației”, „umanizarea conținutului educației”, etc.); - Strategii - planuri generale de schimbări pe niveluri școlare, zone și direcții de transformări; - sarcini specifice de actualizare a școlii în toate domeniile identificate și inovațiile corespunzătoare acestora, alături de rezultatele așteptate; - etapele transformărilor, succesiunea și momentul implementării acestora. 2. Obiective specifice pentru următoarea etapă de dezvoltare: - scopuri și obiective specifice, măsurabile ale sistemului de învățământ al școlii (pot fi formulate în funcție de niveluri, paralele, subiecte, evidențierea scopurilor de învățare și a activității educaționale extracurriculare etc.) ; - scopuri specifice, măsurabile ale altor subsisteme ale școlii, unități organizatorice și divizii. 3. Plan de acțiune tactic-operațional specific pentru implementarea conceptului.
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE
AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
UNIVERSITATEA SOCIALĂ DE STAT RUSĂ _____________________________________________________________________________
Filiala din Elektrostal
Specialitate: " Munca sociala»
Lucrări de curs
prin disciplina
pe subiect:
„Particularități ale managementului strategic în domeniul educației (pe exemplul NOU „SOSH” „ATON”)”
Lucrare finalizata:
elev în anul 5
departament cu normă întreagă
grupa SRBD-5
Boikova S.S.
Admis:
Kostromina E.A.
Elektrostal
Introducere……………………………………………………………………………… 3
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului strategic………….8
1.1. Managementul în sistemul de învățământ ……………………………. 7
1.2. Reglementare legală educație plătită ….7
Capitolul 2. Analiza sistemului de management al NOU „SOSH” „ATON”…………90
2.1. Structura NOU „SOSH” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului
control ………………………………………………………... 19
2.2. Matricea analizei STEP a NOU „SOSH” „ATON”………..56
2.3. Matricea analizei SWOT a NOU „SOSH” „ATON”…………78
2.4 Clasament probleme globale organizații………………..89
2.5. Avantaje competitive organizații……………………………….45
capitolul 3
3.1. Argumentarea ideilor strategice de dezvoltare ……………………30
3.2. Măsuri de implementare a strategiei …………………………. 32
Concluzie…………………………………………………………………….. 35
Lista literaturii utilizate………………………………………. 37
INTRODUCERE
2. Disponibilitatea generală și gratuită a preșcolarilor, de bază generală și secundară învăţământul profesionalîn instituţiile şi întreprinderile de învăţământ de stat sau municipale.
3. Orice persoană are dreptul de a primi gratuit pe bază de concurență educatie inaltaîntr-o instituţie de învăţământ de stat sau municipală şi la o întreprindere.
5. Federația Rusă stabilește standarde educaționale ale statului federal, sprijină diferite forme de educație și autoeducație.
Elementul central al sistemului de învățământ din Rusia este învățământul secundar general, care include școli de învățământ secundar general, școli cu studiu aprofundat al disciplinelor individuale, școli de specialitate, gimnazii, licee, școli serale. Internate, școli speciale pentru copii cu dizabilități în dezvoltare fizică și psihică, instituții de învățământ extrașcolar.
Sarcinile principale ale instituțiilor de învățământ general sunt; crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea mentală, morală, emoțională și fizică a individului; dezvoltarea perspectivei științifice; dezvoltarea de către studenți a unui sistem de cunoștințe despre natură, societate, om, munca sa și metodele de activitate independentă.
Probleme existenteîn rezolvarea cu succes a sarcinilor cu care se confruntă școala din cauza unui număr de contradicții, care sunt în mare parte asociate cu schimbări semnificative în conceptul de dezvoltare a societății noastre, odată cu intrarea în relaţiile de piaţă, cu schimbări continue în orientările valorice, nevoile educaționale și de activitate ale unei persoane.
Relevanţă:
Educația este unul dintre cele mai importante principii fundamentale ale vieții societății, reflectând în mod obiectiv starea reală, trăsăturile și nivelurile de dezvoltare ale acesteia.
Rolul educației în stadiul actual al dezvoltării Rusiei este determinat de sarcinile tranziției țării către un stat democratic și de drept, o economie de piață, necesitatea de a depăși pericolul de a rămâne în urmă cu tendințele economice și economice mondiale. dezvoltarea comunității. În zilele noastre, școala se dezvoltă în condițiile pieței și a noilor relații economice, condițiile specifice de sprijin material necesită abordări fundamental noi ale managementului din partea conducătorilor instituțiilor de învățământ.
Obiectul de studiu -școală generală non-statală NOU „SOSH” „ATON”.
Subiect de studiu - management strategic și dezvoltare în NOU „SOSH” „ATON”.
scop a acestei lucrări este acumularea de sistematizare și consolidare a cunoștințelor despre managementul strategic, precum și dezvoltarea unei strategii pentru non-statale. școală gimnazială NOU "SOSH" "ATON"
Sarcini:
1. Explorează aspecte teoretice management strategic.
2. Luați în considerare reglementarea legală a educației plătite.
3. Analizați sistemul de management al instituției studiate.
4. Identificați problemele și dezvoltați o strategie bazată pe rezultate
STEP, analiză SWOT și alte date obținute.
5. Întocmește un plan de acțiune pentru implementarea strategiei în
scoala de invatamant non-statala NOU "SOSH" "ATON".
6. Dobândiți abilități primare în aplicarea practică a principalelor metode de management strategic.
Baza teoretica si metodologica: materiale didactice, manuale, lucrări ale unor oameni de știință de frunte din țară și străinătate în domeniul managementului și managementului strategic. Utilizarea diferitelor tipuri de analize economice.
Cadrul legal: Constituția Federației Ruse, Legea federală „Cu privire la educație”.
Baza empirică: articole din reviste, ziare, documente de arhivă, date statistice.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE
MANAGEMENT STRATEGIC
1.1 Managementul în sistemul de învățământ
În ultimul deceniu, pe parcursul reformării școlii și extinderii listei de servicii educaționale, s-a acordat o atenție deosebită dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor, ceea ce face posibilă creșterea nivelului de profesionalismul unui manager. Combinație rațională a muncii sale cu activitatea structuri publiceîn sistemul de învățământ va ajuta instituțiile de învățământ să abordeze mai eficient problemele bazei lor materiale, finanțării și managementului pentru a crea condiții mai favorabile pentru îmbunătățirea continuă a procesului educațional de pregătire a tinerei generații pentru viață.
Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă lista serviciilor educaționale și să îmbunătățească calitatea educației, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței.
Managementul în educație presupune o dezvoltare specială a principiilor, metodelor, mijloacelor și formelor de management sistemele educaționale cu scopul de a crește eficiența activităților lor și de a crea oportunități de viață productivă pentru numeroși instituţiile bugetare sistemul educațional al țării. Activitățile specialiștilor-manageri ar trebui să se bazeze pe cunoștințele lor profesionale asupra problemelor de organizare și management al instituțiilor de învățământ și să se bazeze pe lucrările oamenilor de știință-profesori care au dezvoltat baza teoreticași metodologii de gestionare a sistemelor de învățământ. Aceasta va contribui la asigurarea unei abordări raționale a creării de condiții în instituțiile de învățământ secundar general și secundar special pentru organizarea și desfășurarea procesului de învățământ la nivel înalt; consolidarea bazei materiale și a situației economice a instituțiilor de învățământ; cheltuirea rațională a fondurilor bugetare, dezvoltarea și implementarea de noi mecanisme de management, obținerea de surse suplimentare de finanțare a educației.
Îmbinarea rațională în managementul educației a activităților unui manager profesionist și a organelor de conducere colegiale adâncește bazele unității de comandă și colegialitate, caracterizează actul de conducere a sistemului de învățământ din noi poziții și creează oportunități de deblocare a potențialului enorm în activităţile instituţiilor de învăţământ. Organele colegiale de conducere pot asigura dezvoltarea unei strategii în activitățile instituțiilor de învățământ, iar activitățile tactice din ce în ce mai mari se vor desfășura la un nivel înalt. nivel profesional un manager înzestrat cu aceste atribuţii de către fondatorul unei instituţii de învăţământ şi reprezentanţii organelor colegiale de conducere.
Cu un consiliu de conducere eficient al unei instituții de învățământ și un manager-manager profesionist, este important ca în instituțiile de învățământ secundar general, precum și în învățământul profesional primar și secundar activitate managerială procesul de învățământ a fost realizat direct de profesioniști din domeniul disciplinelor academice. Astfel, statutul actualului director (director adjunct al școlii pentru afaceri academice) se poate schimba, deoarece acesta nu trebuie să fie mai mic decât statutul de manager-manager. Prin urmare, în instituțiile de învățământ secundar, este recomandabil să se introducă funcția de director pentru activități educaționale sau educaționale. Într-o formă schematică, structura de conducere a unei instituții de învățământ secundar general și special este prezentată în Figura 1.1.
Fig.1.1. Organe de conducere intrașcolară
În instituțiile de învățământ profesional superior, în opinia noastră, este recomandabil să se păstreze forma clasică de organizare a managementului care s-a dezvoltat de-a lungul secolelor, sub rezerva extinderii competențelor organelor de conducere reprezentative.
Conducerea non-statale instituție educațională se efectuează direct de către fondatorul său sau, de comun acord cu acesta, de către un consiliu de administrație format din fondator. O instituție de învățământ non-statală are propria carte, care definește atribuțiile consiliului de administrație, structura de conducere, procedura de numire și alegere a șefului instituției de învățământ.
Carta nu este institutie publica educaţia fixează structura management intern, procedura de numire sau alegere a unui conducător, ale cărui atribuții sunt determinate de fondator sau de consiliul de administrație în coordonarea funcțiilor acestuia cu corpul didactic.
O atenție deosebită în managementul sistemelor educaționale la orice nivel este acordată problemelor finanțării educației.
Metode de management
Elementele de bază ale managementului școlar sunt crearea condițiilor pentru desfășurarea normală a procesului de învățământ.
Metodele de management sunt modalități de a influența una sau alta legătură a sistemului de management asupra altor legături inferioare sau obiecte gestionate pentru a atinge obiectivele de management urmărite. Metodele de management sunt modalități de a influența oamenii care realizează și implementează aceste obiective.
Există grupuri de metode de management care asigură eficacitatea proceselor de management în practica vieții școlare.
În Fig.1.2. clasificare prezentată metode moderne conducerea școlii.
Clasificarea metodelor moderne de management școlar
1.2. Reglementarea legală a educației plătite
Educația în Federația Rusă se desfășoară în conformitate cu legislația țării noastre și cu dreptul internațional.
Dreptul la educație este unul dintre drepturile principale și inalienabile ale cetățenilor ruși, prevăzute de Legea fundamentală a țării. Este consacrat în articolul 43 din Constituția Federației Ruse:
1. Orice persoană are dreptul la educație.
4. Învățământul general de bază este obligatoriu. Părinții sau persoanele care îi înlocuiesc se asigură că copiii primesc bază educatie generala.
Conform legii federale „Despre educație” articol 11.1. Organizații educaționale de stat și nestatale
(1) Organizațiile educaționale de stat și non-statale pot fi create în formele organizatorice și juridice prevăzute de legislația civilă a Federației Ruse pentru organizațiile non-profit.
2. Activități de stat și non-statale organizații educaționaleîn partea nereglementată de prezenta lege, este reglementată de legislația Federației Ruse.
1. Conducerea unei instituții de învățământ non-statale se realizează direct de către fondatorul acesteia sau, în numele acestuia, de un consiliu de administrație format din fondator.
2. Competențele consiliului de administrație și schema de conducere internă a unei instituții de învățământ non-statale, precum și procedura de numire sau alegere a șefului instituției de învățământ specificate și atribuțiile acestui șef sunt determinate de fondator. (consiliul de administrație) al acestei instituții de învățământ de comun acord cu personalul didactic și sunt fixate în statutul instituției de învățământ non-statale.
Conform legii federale „Despre educație” articol 46. Activități educaționale plătite ale unei instituții de învățământ non-statale
1. O instituție de învățământ non-statală are dreptul de a percepe taxe de la studenți, elevi pentru servicii educaționale, inclusiv pentru formare în limitele standardelor educaționale ale statului federal sau cerințelor statului federal.
2. Activitățile educaționale plătite ale unei astfel de instituții de învățământ nu sunt considerate antreprenoriale dacă veniturile primite de la aceasta sunt utilizate integral pentru rambursarea costurilor de asigurare a procesului de învățământ (inclusiv salariile), dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia în această instituție de învățământ.
3. Relația dintre o instituție de învățământ non-statală și un student, elev, părinții acestuia (reprezentanții legali) este reglementată printr-un acord care stabilește nivelul de studii, condițiile de studiu, cuantumul taxelor de școlarizare, garanțiile și răspunderea unui instituție de învățământ în cazul suspendării sau anulării licenței, sau privării unei instituții de învățământ de acreditare de stat, ori încetării activității unei instituții de învățământ, alte condiții.
Conform articolului 47. Activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venit ale unei instituții de învățământ(Lege federala „Despre educație” 10 iulie 1992)
1. O instituție de învățământ are dreptul de a desfășura activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venituri prevăzute de statutul său. (modificată prin Legea federală nr. 122-FZ din 22 august 2004)
2. Activitățile antreprenoriale ale unei instituții de învățământ includ:
Paragraful este invalid. - Legea federală nr. 122-FZ din 22 august 2004;
comerț cu bunuri achiziționate, echipamente;
Furnizare de servicii intermediare;
· acțiuneîn activitățile altor instituții (inclusiv cele educaționale) și organizații;
Cumpărare de acțiuni, obligațiuni, altele hârtii valoroaseși primirea veniturilor (dividende, dobânzi) pe acestea;
Efectuarea altor operațiuni care nu au legătură cu vânzările generatoare de venituri, care nu au legătură directă cu producție proprie produse, lucrări, servicii prevăzute de cartă și odată cu implementarea acestora.
2 - 4. Și-au pierdut puterea. - Legea federală din 22 august 2004 nr. 122-FZ.
5. Fondatorul sau organele locale de autoguvernare au dreptul de suspendare activitate antreprenorială instituție de învățământ, dacă este în detrimentul activităților educaționale prevăzute de cartă, până la pronunțarea unei hotărâri judecătorești în această problemă.
Concluzie:În ultimul deceniu, pe parcursul reformării școlii și extinderii listei de servicii educaționale, o atenție deosebită a fost acordată dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor. Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă lista serviciilor educaționale și să îmbunătățească calitatea educației, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței.
Cadrul legal de funcționare a sistemului de învățământ în Rusia modernă alături de Constituția Federației Ruse este Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, adoptată la 10 iulie 1992.
CAPITOLUL 2. ANALIZA SISTEMULUI DE CONTROL
ȘCOALA EDUCAȚIONALĂ INTEGRALĂ NESTATALĂ NOU "SOSH" "ATON"
2.1. Structura NOU „SOSH” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului de management
Portretul general al organizației. o scurtă descriere a
| Indicatori |
|
| 1. Numele complet și prescurtat al organizației |
NOU „SOSH” „ATON” - instituție de învățământ non-statală Școala secundară „ATON” |
| 2. Forma juridică |
NOU "SOSH" "ATON" - este o entitate juridică, are statut juridic nu o instituție de stat, un bilanț și o estimare independentă, un cont bancar de decontare (bugetar și extrabugetar), un sigiliu rotund cu numele și denumirea acestuia departament de vârf, precum și o ștampilă, antet, emblemă. |
| 3. Adresa poştală |
Regiunea Moscova, Elektrostal, Sf. Karl Marx, casa numărul 32 |
| 4. Data înființării organizației |
|
| 5. Ramura economiei nationale |
Sfera socială |
Activități.
Obiectul principal de activitate al Școlii este implementarea principalelor programe educaționale generale ale celor trei niveluri de învățământ general. Programele de educație generală vizează:
Rezolvarea problemelor de formare a unei personalități dezvoltate armonios;
Adaptarea individului la viața în societate;
Pentru a crea baza pentru alegere conștientăși dezvoltarea de programe educaționale profesionale.
Primul pas este învățământul general primar.
Al doilea pas este educația generală de bază.
Al treilea pas este educația generală secundară (completă).
Dacă există condiții adecvate și pe baza solicitărilor elevilor și părinților acestora (reprezentanții legali), Școala poate introduce formare în diverse profiluri și domenii.
Școala poate implementa programe educaționale suplimentare de diverse direcții (științific și tehnic, cultură fizică și sportivă, artistică și estetică, turistică și istorie locală, ecologică și biologică, patriotică militară etc.), programe educaționale generale de învățământ preșcolar.
Programele de învățământ din învățământul primar general, de bază general și gimnazial (complet) general sunt succesive, adică fiecare program ulterioar se bazează pe cel precedent.
 |
 |
Misiune NOU „Școala Gimnazială” „Aton” - este de a satisface nevoile educaționale ale locuitorilor orașului; educație și educație pe baza valorilor de bază ale școlii și ale tuturor subiecților procesului educațional - indivizi creativi care își exercită liber alegerile de viață, adaptabile la orice schimbări în mediu inconjurator(sociale, naturale), evaluându-și în mod adecvat abilitățile și oportunitățile în viața socială și profesională, luptă spre înălțimi succesul vieții, inclusiv profesionale, în scopul implementării lor sociale și personale.
Scopuri principale Activitățile școlare sunt:
Furnizare de servicii educaţionale;
Formarea unei culturi generale a personalității elevilor pe baza stăpânirii minimului obligatoriu al conținutului programelor de învățământ general;
Crearea bazei pentru o alegere conștientă și dezvoltarea ulterioară a programelor educaționale profesionale de către studenți;
Educație pentru cetățenie, sârguință, respect pentru drepturile și libertățile omului, dragoste pentru mediu, Patrie, familie;
Formare stil de viata sanatos viaţă.
Subsisteme de control ale LOU "SOSH" "ATON"
2.2. Mediu STEP Analiză Matrice NOU „Școala Gimnazială „Aton”
| Grup de factori de mediu |
Eveniment/Factor |
Probabilitatea unui eveniment sau a manifestării unui factor, impactul acestuia asupra organizației. |
Reacții posibile ale organizației |
| 1. Social |
valorile publice |
Luptă pentru bunăstarea materială |
Crestere a salariului Oportunitate de dezvoltare a carierei |
| 2. Tehnologic |
tehnologii multimediaînvăţare |
Utilizarea PC-ului, echipamentelor audio și video etc. în procesul educațional. |
Implementarea în procesul de studiu PC, echipamente audio si video Motivarea profesorilor de a dezvolta materiale multimedia Dezvoltarea de noi programe și cerințe pentru școlari |
| Tehnologii inovatoare de învățare |
tehnologii online, tehnologii interactiveînvăţare |
Actualizarea bazei tehnice a școlii Formarea profesorilor |
|
| 3. Economic |
Creșterea economică |
Creșterea cererii, profit |
Angajarea de noi profesori Introducerea de noi discipline în planul de învățământ |
| 4. Politic |
Politica de stat față de NOU „Școala Gimnazială „Aton” |
Politica de stat nefavorabilă |
Dezvoltarea de noi programe educaționale Modernizarea procesului de învățământ Conformitate Stimulente suplimentare și garanții de muncă pentru profesori |
2.3. Matricea S WOT -analiză NOU "SOSH" "ATON"
| Puncte forte 1.Locație convenabilă 2. Posibilitate de autofinanţare 3. O gamă largă de servicii pentru a satisface nevoile clienților 4. Potenţial ridicat de personal 5. Implementarea metodelor de lucru inovatoare 6. Organizarea programelor de tutore |
Părțile slabe 1. Lipsa unui sistem de monitorizare constantă a piețelor muncii și a serviciilor educaționale. 2. Lipsa serviciului de marketing. 3. Scăzut salariu 4. Capacitate mică de clienți 5. Lipsa literaturii educaționale 6. Lipsa spațiilor proprii 7. Echipament tehnic insuficient |
|
| Capabilități 1. Creșterea veniturilor 2. Îmbunătățirea și introducerea de noi servicii 3. Dezvoltarea personalului 4. Investiții ale antreprenorilor privați și sponsorizare |
1 Personalul înalt calificat poate duce la creșterea numărului de clienți 2. Investițiile antreprenorilor privați și sponsorizarea vor oferi o oportunitate de a introduce metode inovatoare de lucru 3. Posibilitatea de autofinanțare va ajuta la îmbunătățirea și implementarea de noi servicii, organizarea de programe de tutore |
1. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru școală 2. Este recomandabil să îmbunătățiți și să introduceți noi servicii 3. Sponsorizarea și investițiile antreprenorilor privați vă vor oferi o oportunitate de a vă obține propriul sediu |
| Amenințări 1. Salariile mici pot 2. Rezilierea contractului de închiriere sediul 3. Inflația |
1. Posibilitatea de autofinanțare vă va permite să creșteți salariile, să împiedicați rezilierea contractului de închiriere 2. Calitatea și o gamă largă de servicii care răspund nevoilor clienților vor face posibilă menținerea școlii într-o situație de inflație |
1. Salariile mici pot duce la o ieşire de personal calificat 2. Este recomandabil să se dezvolte un sistem de monitorizare continuă a piețelor muncii și a serviciilor educaționale 3. Trebuie să vă cumpărați propriul sediu 4. Din cauza lipsei de literatură educațională și a echipamentelor tehnice insuficiente, pozițiile concurenților se întăresc |
2.4. Clasificarea problemelor globale ale organizației
| Probleme globale și locale |
Rang importanţă |
Comentarii |
| Sistem de control 1. Dezechilibru în repartizarea funcțiilor și puterilor între verigile structurale ale sistemului de management. |
Actualul sistem de management nu permite manevrarea eficientă a resurselor școlare |
|
| Managementul dezvoltarii tehnice 1. Baza materială și tehnică nu corespunde nivelului modern. |
Baza materiala si tehnica - conditie necesara implementarea programului de dezvoltare școlară. |
|
| Managementul personalului 1. Schimbarea personalului. 2. Calificarea insuficientă a personalului. 3. Lipsa unui sistem de stimulare Carieră cadre tinere. 4. Sistem ineficient de evaluare a calificărilor personalului. |
Dezvoltare resurse umane este o condiţie importantă pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor strategice stabilite. |
|
| Management economic si financiar 1. Salariile mici. 2. Ușoară creștere salarială |
||
| Managementul gospodăriilor Activități 1. Sumă insuficientă de fonduri pentru amenajarea clădirii și lucrări de reparații și construcții. |
2.5. Avantajele competitive ale organizației
| Subsisteme ale organizației |
Scurtă descriere a beneficiilor |
| Sistem de control |
1. Reglementarea sistemului de management. 2. Sistem eficient controlul asupra executării deciziilor de conducere. 3. Un sistem eficient de delegare de autoritate. 4. Etica profesională. |
| Dezvoltare tehnică |
1. Utilizarea posibilităţilor Internetului în predarea diverselor disciplinele academice. 2. Disponibilitatea unei singure baze de date automatizate de clienți. |
| Control activitate economică |
1. Echipamente, mobilier. |
| Managementul personalului |
1. Fiabilitatea și stabilitatea organizației. 2. Garanții sociale. |
| Economie și finanțe |
1. Plata la timp și stabilă a salariilor. |
| Marketing si vanzari |
1.Locație convenabilă 2. O gamă largă de servicii pentru a satisface diversele nevoi ale clienților. 3. metoda inovatoare muncă. 4. Activitate culturală activă. 5. Personal cu înaltă calificare. |
Concluzie:În procesul de lucru la analiza sistemului de management al școlii gimnaziale non-statale NOU „SOSH” „ATON”, structura și o scurtă descriere aşcolilor, s-a realizat o analiză STEP a mediului extern al instituţiei, care a fost elaborată în funcţie de factorii mediului extern al organizaţiei (social, tehnologic, economic şi politic - liniile matricei).
în SWOT - analiza organizației a analizat punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea organizației. Punctele forte au fost definite ca acele resurse care au permis utilizarea oportunităților favorabile de pe piață și în care școala are un avantaj față de concurenți. Puncte slabe - dezavantaj resursele necesare, împiedicând realizarea oportunităţilor de piaţă, înrăutăţirea poziţiilor competitive. Oportunitățile au inclus acele fenomene și tendințe care pot ajuta la consolidarea poziției competitive a organizației pe piață, la creșterea vânzărilor și a profiturilor. Amenințările mediului extern sunt fenomene și tendințe care pot slăbi competitivitatea unei instituții. Pasul final al analizei SWOT a fost formularea de propuneri pentru politica de dezvoltare a organizației. Aceștia au fundamentat opțiunile de politică, au identificat principalele provocări cu care organizația se poate confrunta în viitor și măsurile de prevenire și atenuare a acestora.
Cu ajutorul ierarhizării problemelor globale ale dezvoltării organizației, au fost analizate problemele globale ale întreprinderii (sistemul de management, managementul dezvoltării tehnice, managementul afacerilor, managementul personalului, managementul economic și financiar) și s-au fixat ranguri de importanță. În formă tabelară, se oferă o scurtă descriere a avantajelor competitive ale organizației conform rezultatelor analizei SWOT, s-a acordat atenție caracteristicilor calitative ale avantajelor organizației pentru subsisteme individuale.
CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA STRATEGIEI NOU „SOSH” „ATON”
3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică
| Problemă |
Idee |
Argumentare |
O experienta |
|
| "Pe" |
"Împotriva" |
|||
| Sistem de control |
Să atingă un echilibru în distribuția funcțiilor și puterilor între verigile structurale ale sistemului de management |
Va crește viteza și eficiența managementului și soluționării problemelor specifice „pe teren” |
||
| Dezvoltare tehnică |
Organizarea bazei materiale si tehnice corespunzatoare nivelului modern |
Introducerea modernului tehnologia Informatiei va permite școlii să creeze condiții pentru îmbunătățirea performanțelor educaționale ale elevilor |
Necesită resurse financiare semnificative |
|
| Personal |
Dezvoltarea personalului |
Creșterea nivelului de calificare va îmbunătăți calitatea serviciilor educaționale și eficiența școlii în ansamblu |
Va duce la costuri financiare suplimentare |
|
| Economie și finanțe |
Atragerea de fonduri suplimentare pentru implementarea serviciilor educaționale |
Extinderea sferei și gamei de servicii educaționale incluse în lista garantată de școală |
||
Ținând cont de punctele tari și punctele slabe enumerate mai sus ale școlii gimnaziale ATON, precum și de factorii externi care îi afectează activitățile, respectarea obiectivelor și capacităților, este posibil să oferim școlii gimnaziale ATON ca alternativă strategică la strategia de dezvoltare, consolidând pozitiile sale. Această strategie este că organizația urmărește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale, să producă noi servicii fără a schimba industria. De asemenea, organizația caută modalități de a-și îmbunătăți poziția.
3.2. Măsuri de implementare a strategiei
| Evenimente |
Sincronizare |
Responsabil |
| 1. Familiarizarea cadrelor didactice și introducerea tehnologiilor educaționale moderne în procesul educațional: Tehnologia Informatiei Tehnologie de design etc. |
Director adjunct |
|
| 2.Introducerea tehnologiilor informaționale în procesul educațional: Implementarea unui program informatic pentru programarea sesiunilor de instruire de toate formele Trecerea la forma electronică de păstrare a dosarelor școlare Tranziția la forma electronică de monitorizare a calității cunoștințelor Stabilirea de legături cu școli și alte instituții de învățământ prin utilizarea e-mailului Crearea unui singur spațiu informațional al școlii Utilizarea posibilităților internetului în predarea diferitelor discipline academice Crearea site-ului școlii Crearea unui ziar de calculator școlar Creați o pagină de școală pe Limba engleză Desfăşurarea unui ciclu de seminarii „Utilizarea tehnologiilor informaţionale în disciplinele didactice curriculum» |
Director, director adjunct, profesori de informatică |
|
| 3. Diagnosticarea nevoilor personalului didactic în formare avansată |
În mod constant |
Director, director adjunct |
| 4. Cunoașterea profesorilor cu învățământ la distanță |
Director adjunct, profesor de informatică |
|
| 5. Monitorizarea stării de sănătate a elevilor |
În mod constant |
Asistent social, doctor |
| 6. Diagnosticul intelectual, sfera emoțională elevi |
În mod constant |
Psiholog |
| 7. Studierea ordinii sociale a părinților: Testare; Interviu |
Anual |
Director adjunct, cl. lideri |
| 8 Participarea cadrelor didactice în raion, competitii regionale |
Anual |
Director, adjunct directori |
| 9. Furnizarea profesorilor cu software, ajutoare educaționale și vizuale |
Anual |
Director, adjunct directori |
| 10. Aplicarea prevederii privind stimularea cadrelor didactice care implementează activ tehnologii inovatoareîn procesul educațional |
Anual |
Director, adjunct directori |
| 11. Formarea unui portofoliu de cadre didactice |
2011 – 2012 |
Adjunct directori |
| 12. Învățământ pre-profil în clasa a IX-a prin alegerea cursurilor opționale de către studenți |
Anual |
Adjunct directori, profesori |
| 13. Desfășurarea disciplinelor opționale în clasele 10-11, ținând cont de solicitările elevilor |
Anual |
Adjunct directori, profesori |
| 14.Organizarea pregătirii elevilor de clasa a IX-a pentru certificarea finală într-o formă nouă |
Anual |
Adjunct directori |
| 15. Organizarea pregătirii elevilor din clasa a 11-a pentru certificarea finală sub forma examenului unificat de stat, introducerea în practica testării computerizate în pregătirea examenului unificat de stat la matematică și limba rusă |
Anual |
Adjunct directori |
| 16. Desfășurarea consiliului profesoral „Individualizarea procesului de învățământ” |
Adjunct directori, cadre didactice |
|
| 17. Aranjați normativ - Cadrul legal activitati scolare |
Director, adjunct directori |
|
| 18. Actualizarea sistemului actual de control, diagnosticare, analiză și reglare a procesului de învățământ |
Director, adjunct directori |
|
| 19. Înființarea unui centru de consiliere pentru părinți |
Adjunct directori, cadre didactice, sociale muncitor, psiholog |
Concluzie:Ținând cont de punctele tari și punctele slabe enumerate mai sus ale școlii gimnaziale ATON, precum și de factorii externi care îi afectează activitățile, respectarea obiectivelor și capacităților, este posibil să oferim școlii gimnaziale ATON ca alternativă strategică la strategia de dezvoltare, consolidând pozitiile sale. Această strategie este că organizația urmărește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale, să producă noi servicii fără a schimba industria. De asemenea, organizația caută modalități de a-și îmbunătăți poziția.
CONCLUZIE
În prezent, există o înțelegere clară a faptului că creșterea macroeconomică și bunăstarea țării depind de nivelul de dezvoltare al industriilor de bază. producția socială printre care educaţia joacă un rol important. În orice stat, educația este un factor de formare a sistemului, iar educația de calitate este baza dezvoltare socialași creștere economică durabilă.
Formarea unui sistem educațional multistructural și formarea unei piețe pentru servicii educaționale au fost puse înaintea celui mai înalt nivel. institutii de invatamantțărilor o serie de probleme care au semnificație atât teoretică, cât și organizatorică și metodologică, ceea ce necesită o revizuire abordări tradiționale la managementul procesului de invatamant, tinand cont cerințe moderne piaţă.
In acest termen de hârtie probleme de management strategic au fost dezvoltate în instituția comercială „NOU” SOSH „ATON” - o instituție de învățământ non-statală Școala secundară „ATON”
S-a realizat o analiză STEP și SWOT, s-a dat un clasament al problemelor globale, s-a făcut o scurtă descriere a avantajelor competitive ale „NOU „SOSH” ATON”, s-au elaborat o strategie de dezvoltare și măsuri specifice pentru implementarea acestuia.
LISTA LITERATURII UTILIZATE
Surse de reglementare:
1. Constituția Federației Ruse [Text]: ediție oficială.- M.:
Literatură juridică, 2008.
2. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la educație”, nr. 3266-1 din 10.07.1992.
Manuale si monografii:
3. Alekseeva M.M. Planificarea activitatii companiei: Ajutor didactic. - M.: Finanțe și statistică, 2007. -248 p.
4.Ansoff I. Management strategic: Per. din engleza. / Științific. Ed. Și greutatea. Artă. L. I. Evenko. - M.: Economie, 2007. - 579 p.
5. Barinov V.A., Harcenko V.L. Management strategic: manual. indemnizatie. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 p.
6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Management strategic: Tutorial. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 256 p.
7. Doyle P., Stern F. Marketing, management și strategii. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 544 p.
8..Managementul inovației: Manual pentru universităţi / Ed.
S. D. Ilyenkova. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2009. - 327 p.
9. Lambin J.-J. si altele.Management, orientat spre piata. a 2-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 720 p.
10.Lebedev O.E. Managementul sistemelor educaționale: Proc. -manual metodic pentru universități. - M .: Agenția literară „Cartea universitară”, 2007. – 136 p.
11. Managementul, marketingul și economia educației: Manual / Ed. A.P. Egorshina. - N. Novgorod: NIMB, 2008. - 624 p.
12. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. – M.: Delo, 1998. – 800 p.
13. Panferova N.N. Managementul în sistemul de învățământ. - Rostov n. / D: Phoenix., 2010. - 248 p.
14. Management strategic. Fundamentele managementului strategic / M.A. Chernyshev și alții - Rostov n / D: Phoenix, 2009. - 508 p.
15. Planificare strategică / Ed. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 p.
16. Planificare și management strategic: Manual / Ed. A.N. Petrova. - Sankt Petersburg: SPb UEF, 2007. - 146 p.
17. Fatkhutdinov R.A. Managementul inovației. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 p.
18. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 p.
Resurse de rețea:
19. Site-ul web al Departamentului de Educație al orașului Moscova [Resursă electronică]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.
A se vedea: Site-ul web al Departamentului de Educație al orașului Moscova [Resursa electronică]. – http://www.educom.ru/.
Lista bibliografică
1. Povshedny A.V. Factorii procesului de învățământ ca problemă în moștenirea pedagogică a A.S. Makarenko: Rezumat. dis. ... cand. ped. Științe. - N.Novgorod: UNN, 1996. - 19 p.
2. Povshedny A.V. Abordarea factorială și analiza factorială în construcția fundamentelor teoretice și metodologice ale cercetării psihologice și pedagogice // World of Psychology. - M.; Voronej:
Editura „Voronezh”, 2006. - Nr. „2. - 288 p.
3. Enciclopedia Pedagogică Rusă: În 2 volume / Cap. ed. V.V. Davydov. - M.: Marea Enciclopedie Rusă, 1993. - 608 p.
4. Feldstein D.I. Psihologia dezvoltării umane ca persoană: fav. tr.: În 2 volume - M.: Institut psiho-logo-social; Voronezh: editura NPO „MODEK”, 2005. - T. 1. - 568 p.
LL. Portianskaya
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SISTEMUL ÎNVĂŢĂMÂNTULUI MODERN: CONCEPTUALIZAREA CONCEPTELOR ŞI A ABORDĂRILOR
Articolul explorează probleme de actualitate ale formării unei strategii de management pentru sistem Învățământul rusesc; sunt definite o serie de concepte și abordări conceptuale care reflectă conținutul actual al managementului strategic în sistemul de învățământ.
Cuvinte cheie: modernizare, management strategic.
În sistemele naționale de învățământ din întreaga lume au loc schimbări semnificative. Pe fondul acestor schimbări, una dintre tendințele de frunte în procesul de management al educației este orientarea acestuia către o persoană gânditoare și creativă. Oamenii de știință și practicienii autohtoni acordă atenție, de regulă, unor aspecte atât de importante, dar multidirecționale ale managementului în sistemul educațional, precum conservatorismul educației, criza educației, modernizarea educației, informatizarea educației, calitatea educației, eficacitatea sistemului de învățământ, procesele de integrare în sistemul mondial de învățământ, ceea ce predetermina în totalitate necesitatea dezvoltării unor noi abordări pentru formarea unui nou concept de management în acest domeniu.
Cu toate acestea, chiar și aparatul conceptual al conceptului de management strategic în sistem învăţământul modern este încă la început. Sistemul de învățământ rus a intrat în stadiul de reformă și modernizare, când lipsa unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea sa deplină în continuare. Prin urmare, problemele conceptualizării conceptelor și abordărilor în domeniul managementului strategic în domeniul educației prezintă un mare interes științific și practic.
Dezvăluirea trăsăturilor managementului strategic în sistemul de învățământ, în primul rând, op-
Termenul „strategie” este format din două cuvinte grecești: „stratos” – o armată și „acum” – eu conduc. În știința militară, strategia înseamnă capacitatea de a calcula și organiza corect mișcarea trupelor.
În literatura de referință economică, strategia este văzută ca arta conducerii, plan general realizarea acestei lucrări, pe baza realității predominante în acest stadiu de dezvoltare; ca modalitate de utilizare a fondurilor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare și luând în considerare condițiile mediului extern, precum și factori precum incertitudinea, șansa și riscul.
Strategia este principalul mijloc de realizare a scopului general; parte integrantă a procesului decizional privind direcţiile de dezvoltare; un set de setări, reguli de luare a deciziilor și metode de transfer al sistemului din vechea poziție (existentă) într-o stare nouă (țintă), asigurând îndeplinirea efectivă a scopului (misiunii) acestuia.
Alocați piață, inovatoare, competitive, strategii de marketing. Caracteristica principală strategii – nu o adaptare temporară, actuală, la condiții nefavorabile, ci o atitudine permanentă și activă față de mediul extern. Strategia exprimă atitudinea socialului
dar-sistemul economic şi participanţii săi la anumite aspecte ale mediului extern.
Strategia nu este un plan sau echivalentul acestuia. Strategie – „cursul de acțiune” pe care managementul îl va folosi pentru a atinge obiectivul general.
La rândul său, „managementul” este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, intelectul, motivele pentru comportamentul altor persoane; procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar formulării și atingerii scopurilor; procesul de influență intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea obținerii unor rezultate.
În ciuda diferenței de abordare a definiției conceptului de „management”, considerăm că sarcina principală a managementului este de a ghida oamenii, de a-și coordona activitățile pentru a atinge un obiectiv specific.
Subiectul managementului este o persoană, un grup sau un organism special creat, care este purtătorul de influență managerială asupra unui obiect social (sistem gestionat), care desfășoară activități care vizează menținerea specificului calitativ, asigurarea funcționării sale normale și a mișcării cu succes către un anumit obiect. poartă.
Obiectul de control este sistem social(țară, regiune, industrie, întreprindere, echipă), către care sunt direcționate toate tipurile de influență managerială pentru a o îmbunătăți, a îmbunătăți calitatea funcțiilor și sarcinilor și pentru a se îndrepta cu succes spre obiectivul planificat.
Dezvoltarea problemelor de management strategic a fost dedicată lucrărilor unor autori cunoscuți precum I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G Steiner, K. Andrews și mulți alții. Așadar, profesorul E. Chandler de la Harvard Business School a identificat trei componente esențiale ale strategiei: definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor. A. Thompson și A. Strickland consideră managementul strategic drept cinci sarcini principale în curs de desfășurare: definirea domeniului de aplicare a activităților și formarea atitudinilor strategice; formarea unei strategii pentru atingerea scopurilor propuse; implementarea planului strategic; evaluarea rezultatelor
valabilitate; modificarea planului strategic sau a metodelor de implementare a acestuia .
Potrivit O.S. Vikhansky, managementul strategic este un set dinamic de procese care se succed în mod logic unul de celălalt: analiza mediului, definirea misiunii și a obiectivelor, selecția strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării.
În majoritatea lucrărilor, există o idee de strategie ca proces specific de gestionare a unei organizații.
Dar conceptul de management strategic în sistemul de învățământ rus este radical diferit de managementul strategic al unei organizații și este determinat, în primul rând, de politici publiceîn domeniul educației și faptul că educația este considerată în Rusia ca parte a sfera socială care diferă fundamental de abordarea vest-europeană, unde educația este văzută ca o industrie prelucrătoare.
Politica de stat a Federației Ruse în domeniul educației vizează crearea unui nou model național al sistemului de învățământ, ținând cont de condițiile politice, economice și socio-juridice emergente. Bază legală legislația în domeniul educației sunt în primul rând prevederile consacrate în art. 43 din Constituția Federației Ruse, care stabilește dreptul la educație. Constituția Federației Ruse garantează disponibilitatea generală și gratuită a învățământului profesional preșcolar, general de bază și secundar în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale. Fiecare cetățean al Federației Ruse are dreptul, pe bază de competiție, de a primi gratuit învățământ superior la o instituție de învățământ de stat sau municipală și la o întreprindere.
Conform Legii Federației Ruse din 10 iulie 1992 N ° 3266-1 „Cu privire la educație”, baza organizatorică a politicii de stat a Federației Ruse în domeniul educației este Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației. În prezent, procesul de modernizare și dezvoltare a sistemului de învățământ intern se desfășoară în baza prevederilor consacrate în Programul țintă federal de dezvoltare a educației pentru anii 2006-2010 (în continuare - FTsPRO), aprobat prin Hotărâre a Guvernului. al Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 9 803 (modificat, în afara
După cum rezultă din art. 8 din Legea educației, sistemul de învățământ este un ansamblu de interacțiuni:
Programe de educație continuă de diferite niveluri și direcții, standarde educaționale ale statului federal și cerințe ale statului federal;
Rețele de instituții de învățământ și organizații științifice care le implementează;
Organismele care exercită conducere în domeniul educației, precum și instituțiile și organizațiile din subordinea acestora;
Asociațiile entitati legale, asociații obștești și de stat-publice care desfășoară activități în domeniul educației.
Administrația de stat în domeniul educației se desfășoară în limitele competențelor lor de către federal organisme guvernamentaleși autoritățile publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Autoritățile executive federale care exercită administrația publică în domeniul educației includ autoritățile executive federale care îndeplinesc funcțiile de dezvoltare a politicii de stat, reglementare legală, control și supraveghere, gestionarea proprietății statului și furnizarea servicii publiceîn domeniul educației, precum și organele executive federale
autoritățile responsabile cu instituțiile de învățământ. În districtele municipale și raioanele urbane, managementul în domeniul educației este efectuat de autoritățile locale relevante (articolul 37 din Legea „Cu privire la educație”).
Pe baza acestui fapt, putem concluziona că organismele guvernamentale federale se află la nivelul de vârf (primul) nivel de management al sistemului de învățământ; următorul (al doilea) nivel este autoritățile de stat ale subiectului Federației Ruse; al treilea nivel - organele locale de autoguvernare ale raioanelor municipale și raioanelor urbane, al patrulea nivel - instituții și organizații subordonate acestora (Fig.).
Astfel, conceptul de management strategic în domeniul educației este rezultatul interacțiunii mai multor entități de management, ale căror scopuri și obiective pot să nu coincidă inițial. În plus, aceste entități au diferite oportunități (organizaționale, de personal, financiare, informaționale) pentru implementarea programelor și proiectelor strategice. Adică, de fapt, nu putem vorbi astăzi despre universalizarea obiectivelor strategice, acces egal la educație și asigurarea calității acesteia pentru toți cetățenii țării.
O analiză a sarcinilor formulate în FTsPRO, în principal la nivelul superior (federal) al managementului strategic, arată că până în 2010 ar trebui să existe:
Strategia de dezvoltare a educației
Orez. Niveluri de management în educație
continutul educatiei; actualizarea conținutului învățământului profesional; dezvoltarea tehnologiilor informaționale moderne în domeniul educației; crearea unui sistem de educație continuă; îmbunătățirea calității învățământului secundar general; creșterea competitivității învățământului rusesc; creșterea accesibilității învățământului superior din punct de vedere social și teritorial; îmbunătățirea structurii sistemului de învățământ; creșterea atractivității investiționale a sectorului educațional. Cu toate acestea, sarcina de a forma o nouă strategie pentru dezvoltarea sistemului de învățământ nu este stabilită de dezvoltatorii FTsPRO.
„Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada de până în 2010” pe termen lung, ca linie generală, strategică pentru următorul deceniu, a conturat modernizarea educației, dar însuși conceptul de „strategie de gestionare a sistemului de învățământ” nu este dezvăluită în Concept.
Scopul principal al Conceptului este de a crea un mecanism pentru dezvoltarea durabilă a sistemului de învățământ rus și, pe această bază, să asigure nevoile sociale și economice ale țării, ale individului, ale societății și ale statului. Extinderea accesibilității, îmbunătățirea calității învățământului general și profesional, îmbunătățirea eficacității acestuia este planificată a fi realizată pe baza unor principii de management precum fundamentarea științifică a alegerii opțiunilor pentru rezolvarea problemelor și evaluarea riscurilor, modelul și testarea experimentală a opțiuni alternative, o discuție largă în societate a posibilelor consecințe ale reformei, monitorizarea implementării deciziilor și oportunitatea corespunzătoare de a corecta acțiunile.
Metodologic, totul este corect, dar din nou aici se pune problema suportului de resurse pentru mecanismul de dezvoltare durabilă a sistemului de învățământ în fiecare regiune și țară în ansamblu.
Obiectivele strategice ale politicii de stat în domeniul educației, rezultatele așteptate ale dezvoltării sistemului de învățământ pentru perioada de până în 2025 sunt definite în Doctrina Națională a Educației din Federația Rusă, aprobată prin Decretul Guvernului Federația Rusă din 4 octombrie 2000 Nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă”, dar sunt doar generale, de natură declarativă:
Crearea bazei pentru dezvoltarea social-economică și spirituală durabilă a Rusiei, asigurând o calitate înaltă a vieții pentru oameni și securitate naționala;
Întărirea statului de drept democratic și dezvoltarea societății civile;
Personal pentru o dezvoltare dinamică economie de piata, integrându-se în economia mondială, având competitivitate ridicată și atractivitate investițională;
Afirmarea statutului Rusiei în comunitatea mondială ca mare putere în domeniul educației, culturii, artei, științei, înaltei tehnologii și economiei.
Cât de bine sunt îndeplinite aceste obiective poate fi judecat, de exemplu, de clasamentele internaționale ale universităților rusești. În clasamentul din Shanghai (clasamentul Universității din Shanghai (Universitatea Shanghai Jiao Tong)) cele mai bune universități rusești - Moscova Universitate de stat lor. M.V. Lomonosov (MSU) - nu a urcat peste locul 66 (2004). Tot în a patra sută din acest rating, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg (SPbGU) este prezentă în mod regulat. În clasamentul THES-QS (clasamentul ziarului britanic Times), MSU nu a putut trece peste locul 79 în patru ani.
Mai mult de jumătate dintre absolvenții universităților rusești lucrează în afara specialității lor. Toate sondajele angajatorilor arată o nemulțumire tot mai mare față de calitatea învățământului universitar și lipsa de legătură între educație și piața muncii.
Învățământul superior din Rusia este încă foarte subfinanțat. Încasările din surse de stat și nestatale reprezintă aproximativ un procent din PIB. În Europa, aceste costuri sunt la nivelul de două procente, iar în SUA - trei. Dacă luăm în considerare diferența multiplă în valoarea absolută a PIB-ului dintre Rusia și țările OCDE, atunci obținem o discrepanță de zece ori în ceea ce privește valoarea finanțării.
Dacă salariile profesorilor din Statele Unite ale Americii variază de la aproximativ 63 mii USD la 136,3 mii USD (în medie, 101,7 mii USD) pe an, atunci în Rusia salariul mediu al unui profesor sau doctor în științe, calculat conform Unified barem tarifarținând cont de bonusuri pentru post și plăți suplimentare pentru grad, în 2008 s-a ridicat la 14.500 de ruble pe lună (sau
aproximativ 6,3 mii USD pe an). Adică, decalajul este de cel puțin 10 ori.
Concluzia este evidentă: absența unei strategii cuprinzătoare clar formulate pentru dezvoltarea sistemului de învățământ rus duce la lipsa unei analize adecvate a stării trecute a sistemului, la problemele prezentului și la incertitudinea viitorului.
Considerăm că trăsăturile managementului strategic al sistemului de învățământ sunt determinate de trăsăturile sale esențiale, principiile de funcționare, misiunea, necesitatea îndeplinirii unei funcții deosebite semnificative din punct de vedere social în societate modernăși direcții de dezvoltare care să răspundă nevoilor societății, ale statului și ale individului pe termen lung, ținând cont de capacitățile geografice, culturale, istorice și de resurse ale regiunilor.
Sistemul de învățământ rus în ceea ce privește managementul strategic are o serie de caracteristici. În primul rând, încă poartă amprenta sistemului sovietic. În al doilea rând, este în centrul atenției o resursă intelectuală puternică și diversificată, în mare măsură subestimată și nerevendicată, caracterizată, pe de o parte, prin creativitate și receptivitate la tot ce este nou și, pe de altă parte, prin neîncrederea în posibilitatea implementării de noi idei și proiecte. În al treilea rând, responsabilitatea dezvoltării sistemului revine direct statului (reprezentat de autoritățile educaționale), ale cărui decizii și acțiuni nu coincid întotdeauna cu așteptările. comunitate profesională. În al patrulea rând, sistemul de reglementare a activităților educaționale se bazează pe standarde și cerințe care se fixează în mod rigid activități educaționale atât în timp cât şi în conţinut. În al cincilea rând, este un sistem de interese destul de eterogen, cu sisteme de management și management care interacționează activ.
În înțelegerea noastră, managementul strategic în sistemul educației moderne ruse ar trebui să se bazeze pe următoarele prevederi fundamentale, indiferent de teritoriu:
Recunoașterea educației ca fiind cea mai importantă instituție socialași un sector specific al economiei, oferind tuturor cetățenilor care locuiesc în țară condiții egale pentru obținerea unui nivel înalt de educație, precum
noua bunăstare a individului, ea mobilitate sociala;
Asigurarea dinamicii dezvoltării sistemului de învățământ pe baza tendințelor globale în dezvoltarea educației, universalitatea și variabilitatea educației, autorealizarea fiecărui individ, motivația pozitivă a acestuia de a primi educație, pregătirea pentru alegerea unei profesii, mai departe de sine. -educatie in concordanta cu nevoile individului si ale societatii;
Recunoașterea educației ca resursă strategică pentru dezvoltarea durabilă a țării ca spațiu multicultural care oferă o combinație de interese național-regionale, interregionale, integral rusești și internaționale în rezolvarea problemelor complexe ale educației.
Suntem de acord cu experții că arta managementului strategic constă în crearea și depanarea unei astfel de infrastructuri educaționale care să stabilească vectorii dezvoltării inovatoare, pregătind oamenii pentru economia viitorului; reacționează la schimbările de pe piața muncii și în același timp rezolvă problemele asociate cu transferul cultural și normele socialeși standardele vieții publice. În același timp, este important să se evite extremele „planului de stat” (distribuirea centralizată a resurselor și comenzile pentru formarea specialiștilor) și „piața liberă” (educația servește piața muncii). Abordarea inovatoare a reformei educației se bazează pe ideea că sistemul de învățământ nu se adaptează atât de mult la piața muncii, cât este el însuși sursă și incubator de idei noi, soluții inovatoare, tehnologii inovatoare.
Datorită lucrărilor lui M. Porter și adepților săi, a apărut o gamă largă de concepte și tehnici, al căror scop este dezvoltarea și menținerea avantajelor competitive prin predicția și utilizarea posibilităților mediului extern, dintre care unele sunt destul de aplicabile pentru sistemul de învățământ dacă îl considerăm într-un mediu de piață extrem de competitiv cu instalarea pe o traiectorie de dezvoltare inovatoare.
Autoritățile educaționale ar trebui, de asemenea, să se ghideze după recomandările experților ONU, care au ridicat problema unei schimbări fundamentale în abordările reglementare de stat dezvoltare sociala. La a XII-a întâlnire a experților dedicată Pro-
Programul ONU în Administrație Publică și Finanțe, s-a propus utilizarea „strategiei de îmbunătățire modulară selectivă sinergică a capacității statului” în dezvoltarea programelor guvernamentale. Cu alte cuvinte, să realizeze planificarea strategică a dezvoltării socio-economice, concepută pe termen lung (până la 50 de ani), defalcat în cicluri de 5-10 ani. Și, trebuie remarcat faptul că, în prezent, astfel de abordări ale planificării sunt utilizate în mod activ în străinătate, spre deosebire de Rusia, care încă nu stăpânește o nouă metodă de planificare strategică, inclusiv în domeniul managementului sistemului de învățământ.
Astfel, managementul strategic în sistemul de învățământ modern este o nouă filozofie de management, care include un set dinamic de procese de management interconectate pentru luarea și implementarea deciziilor, în vederea menținerii pe termen lung a avantajelor competitive ale sistemului.
Lista bibliografică
1. Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” din 10 iulie 1992 nr. 3266-1 // ziar rusesc. - 31.07.1992. - .Nr. 172 (cu ultima revizuire, introdus. lege federala din 27 octombrie 2008 Nr. 180-FZ // Rossiyskaya Gazeta. -29.10.2008).
2. Decretul Guvernului Federației Ruse din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă” // Rossiyskaya Gazeta. - 10/11/2000. - .#196.
3. Decretul Guvernului Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 803 „Cu privire la aprobarea Programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2006-2010” // Culegere de legislație a Federației Ruse. -
2006. - №>2. - art. 186.
4. Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010 a fost aprobat prin ordinul Ministerului Educației din Rusia din 11 februarie 2002 nr. 393.
5. Androsova L.A. Sociologia managementului. Recomandări educativ-metodice. - Penza: Editura PGU, 2002. - 56 p.
6. Wigman S.L. Management strategic în întrebări și răspunsuri: Proc. indemnizatie. - M.: TK Well-bi, Editura Prospekt, 2004. - 296 p.
7. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist 2004. - 296 p.
8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Învățământ superior: agenda 2008-2016 // Expert. -
2007. - №>32.
9. Guriev S. Educația noastră superioară // Expert. - 2007. - Nr. 35.
10. Noua enciclopedie economica / E.E. Rumiantsev. - M.: Infra-M, 2006. - 810 p.
11. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor / Per. din engleza. -M. : Relații internaționale, 1993. - 896 p.
12. Porter M. Concurs: Manual / Per. din engleza. - M. : Williams, 2003. - 495 p.
13. Sadovnichiy V., Kruzhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Cum se calculează calitatea educației // Expert. - 2008. - .№4.
14. Shekhovtseva L.S. Fundamentele conceptuale ale managementului strategic al dezvoltării regiunii // Buletinul MSTU - 2006. - V. 9. - Nr. 4. - S. 690-693.
15. Economie: manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / Ed. LA FEL DE. Bulatov. - M. : Editura BEK, 1997. - 816 p.
16. Dicţionar economic / Ed. UN. Az-Riliyan. - M.: Institutul noua economie, 2007. -1152 p.
17. Întărirea poziției guvernelor în domeniul politeștilor // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y., 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Management strategic: concepte și cazuri (ed. a VI-a). - Irwin, 1992. - 754 p.
19 Thorelli H.B. Strategie + structură = performanță: imperativul de planificare strategică. - Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
Căutare
Este posibil să vă anunțăm despre articole noi,