Standarde de calitate în organizațiile GMU. Sistem de management al calitatii in autoritatile publice si autoguvernarea locala (concept si proiect de implementare). Sisteme de evaluare a performanței serviciului public Epus

Tehnologia de management al calității este încă slab utilizată la nivel federal și cu atât mai mult la nivel regional și local, ceea ce cu greu poate fi considerat pozitiv, având în vedere ineficiența managementului în Rusia. Dar primele semne sunt deja acolo.

În septembrie 2004 ministru adjunct dezvoltare economicăși comerț Federația Rusă Andrey Sharonov a participat la ceremonia de prezentare a certificatelor de conformitate a Sistemului de Management al Calității (QMS) al Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2000 și GOST R ISO 9001-2001.

Un sistem de management al calității (SMC) este un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru managementul general al calității. QMS este dezvoltat în conformitate cu cerințele standardului GOST R ISO 9001-2001 - echivalentul rusesc al standardului internațional ISO 9001. Acest standard este o prezentare sistematică a experienței de vârf din lume în managementul organizațiilor care și-au stabilit obiectivul de a obținerea de înaltă calitate a produselor și serviciilor lor și, în consecință, și a unei satisfacții ridicate a clienților.

Din aprilie 2004, în cadrul Programului țintă federal „Rusia electronică (2002-2010)” din cadrul Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse, s-au desfășurat lucrări de introducere a QMS în departament. noua economie Departamentul de guvernanță corporativă al Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei. Domeniul de aplicare al Sistemului de Management al Calității este activitatea Ministerului pentru implementarea FTP „Rusia Electronică” în partea alocată Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei.

Ministrului adjunct al Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse i s-au prezentat documente care confirmă conformitatea SMC al Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia cu cerințele acestor standarde:

• certificat international ISO 9001:2000;
• certificat national GOST R ISO 9001-2001;
• certificat al sistemului IQNet, care reunește câteva zeci de organizații internaționale de certificare.

Astfel, acest Minister a devenit primul organism executiv federal care a implementat și certificat Sistemul de Management al Calității.

Sistemul de management al calității al ministerului se bazează pe produsul software Docs Vision „Managementul calității”, sistem corporativ bazat pe platformă managementul documentelor electronice Doc Vision, rezolvarea problemelor construirea, sprijinirea și dezvoltarea Sistemului de Management al Calității al Organizației. „Managementul calității” îndeplinește funcțiile de gestionare a proceselor QMS și, de asemenea, rezolvă sarcina complexă a automatizării biroului, inclusiv crearea, rutarea și execuția documentelor, menținerea unei arhive electronice și organizarea fluxului de lucru în birou.

Potrivit experților, implementarea și certificarea Sistemului de Management al Calității caracterizează Departamentul și Ministerul în ansamblu ca organizații care aplică abordări moderne în gestionarea activităților care și-au dovedit deja eficiența în întreaga lume. Încrederea în calitatea activității organelor guvernamentale crește încrederea publicului în stat, crește responsabilitatea ministerelor și departamentelor față de cetățeni, garantează îndeplinirea sarcinilor stabilite de societate pentru guvern.

Potrivit viceministrului: „Introducerea SMC este un pas foarte important pentru noi și trebuie să „atragem” toate departamentele Ministerului Dezvoltării Economice în această activitate, iar apoi să oferim acest lucru altor ministere și Guvernului”. „Autoritățile trebuie să fie complet inteligibile, deschise către societate, cu criterii clare de eficacitate a muncii lor, responsabilitate pentru rezultat. Implementat în Ministerul nostru cea mai recentă tehnologie„, în special tehnologiile de management al calității, este instrumentul care, dacă este utilizat corect, va implementa cu succes conceptul de „stat de servicii” - un stat care lucrează pentru cetățenii săi, este responsabil în fața acestora, cu procese de afaceri transparente și clare”, Sharonov. accentuat.

În Occident, serviciile municipale ale țărilor dezvoltate în anul trecut a suferit o schimbare fundamentală. Aici are loc procesul de percepție a noilor tehnologii de management, angajații instituțiilor lucrează pentru reducerea costurilor, creșterea eficienței, au început să ia în considerare schimbările din mediul extern și nevoile în schimbare ale consumatorilor de servicii din structurile municipale. Se pune accent pe munca de grup și pe metodele de dezvoltare colectivă decizii de management.

În prezent, teoria metode practice TQM este utilizat pe scară largă în structurile executive federale din SUA, Japonia și alte țări dezvoltate. Mai mult, unele guverne și autorități locale au început să folosească metode de management al calității ca o modalitate de a crește eficiența și de a reduce costurile în fața reducerilor bugetare. Potrivit profesorului Michael E. Mailakovich, TQM din Statele Unite are în prezent statutul de sistem oficial de îmbunătățire a managementului în toate autoritățile executive federale.

Mai ales strălucitor, noile tehnologii ale managementului modern se manifestă în acele domenii în care schimbările din situația socio-economică (globalizare, informatizare etc.) ne obligă să căutăm în permanență soluții optime la problemele nou apărute. În Rusia, această tendință este întărită de faptul că sistemul de stat și administrația municipalăîn general, se transformă de la metode de comandă-administrative la cele economice şi socio-psihologice.

Privatizarea reduce monopolul instituțiilor municipale în furnizarea de servicii populației și afacerilor. Acest lucru este evident mai ales în serviciile municipale: organizațiile care furnizează servicii municipale sunt privatizate; aceasta se aplică construcției și exploatării de locuințe, colectarea gunoiului și construcția de drumuri, furnizarea de servicii de transport și comunicații și alte tipuri de servicii municipale.

În acest sens, sistemul tradițional de management birocratic este înlocuit treptat cu unul nou, în care elementele de piață încep să domine. Într-un astfel de sistem, un rezident este considerat client și consumator al serviciilor municipale. Deschiderea instituțiilor municipale este combinată activ cu orientarea către consumator. Locuitorul este considerat aici un consumator de servicii prestate de instituțiile și organizațiile municipale, iar în acest sens, toate activitățile acestuia sunt luate în considerare prin gradul de satisfacere a nevoilor sale. Sursa succesului în activitățile unei întreprinderi sau organizații municipale este îndeplinirea unor funcții suplimentare și introducerea de noi tipuri de servicii care îmbunătățesc rezultatul.

Profesorul RAGS A.L. Gaponenko susține că concept modern administrația regională și municipală, implementată într-un număr de tarile vestice, reprezintă fiecare cetățean ca client. Acest concept are unele limitări, deoarece restrânge funcțiile unui cetățean-participant parteneriatul social către client - un participant numai la o relație de piață. Dar acest concept, axat pe realizarea unei mai bune satisfacții a nevoilor oamenilor, și-a dovedit deja fezabilitatea și eficacitatea. În 1991, în Marea Britanie a fost publicată Carta Cetăţeanului, care include numeroşi indicatori şi indicatori ai calităţii performanţei administraţiilor locale în funcţiile lor de servicii pentru clienţi, de ex. cetăţenii. Când este utilizată în contextul unui nou model de guvernare regională și municipală, Carta oferă o bază pentru construirea unor standarde adecvate de servicii și pentru evaluarea performanței autorităților locale. Acești indicatori au stat la baza competițiilor dintre autoritățile și instituțiile locale. sfera socială, în cadrul cărora se acordă premii în domeniul calității administrației publice locale de către comisii independente

Practica activităților organismelor locale de autoguvernare ale statelor europene arată că adoptarea unei astfel de Carte oferă un criteriu de evaluare a activităților tuturor instituțiilor la nivel local.

Carta nu mai este doar o declarație a drepturilor și obligațiilor unui cetățean și ale statului, ci și o listă a proprietăților și calităților necesare serviciilor oferite fiecărui cetățean. Acesta este tocmai punctul central al Cartei cetățeanului britanic, care se construiește nu atât pe descrierile relației dintre cetățean și stat, cât pe dezvăluirea relațiilor dintre furnizor și client.

LA experiență străină se utilizează unul dintre instrumentele de management al calității, care crește eficiența utilizării fondurilor bugetare. Acesta este conceptul de valoare pentru bani („valoare pentru bani”), implementat în activitățile organizațiilor municipale din Marea Britanie și din alte țări. Acest concept a devenit unul cheie în toate organizațiile de stat și municipale din Marea Britanie în ceea ce privește creșterea productivității muncii lor. Conținutul Raportului calitate-preț constă în faptul că, atunci când se utilizează fonduri bugetare, se compară suma fondurilor cheltuite și efectul benefic rezultat. Se pare că raportul calitate-preț este un fel de concept pentru creșterea eficienței cheltuirii fondurilor bugetare. Este folosit nu numai în buget, ci și în organizatii comerciale, fiind implementat în procese precum reinginerirea proceselor de afaceri și benchmarking.

Introducerea sistemelor de management al calității în organizațiile guvernamentale de stat și municipale este extrem de răspândită în practica europeană. În 1998, Uniunea Europeană a decis să lanseze o inițiativă de îmbunătățire a calității administrației publice pe baza celor mai bune practici (benchmarking). În ultimii cinci ani, organizațiile publice au trecut treptat la acest mod de a-și evalua serviciile. O rețea europeană de evaluare a bunelor practici a fost formată și funcționează eficient, oferind un schimb gratuit de experiență de management al bunelor practici în toate statele membre ale UE.

Benchmarking-ul ar trebui să fie considerat un instrument pentru managementul calității totale. Acest instrument este utilizat cu succes în multe organizații. Benchmarking-ul se concentrează pe standardele de management al calității și, mai presus de toate, pe standardele din seria ISO 9000. Calitatea serviciilor oferite devine principalul lucru în activitatea autorităților municipale și regionale.

Având în vedere practica managementului calității în organizațiile comerciale, realizarea calității aici se bazează pe standarde relevante, iar evaluarea calității presupune o procedură de audit extern (de către companii de audit independente). Una dintre posibilele abordări ale utilizării benchmarking-ului este participarea la diferite evaluări (pe tip institutii de invatamant) și evaluări ale calității sistemelor de management. Evaluarea calității administrației municipale, realizată de comisii independente sau organizații publice și a primit recunoaștere publică, contribuie la îmbunătățirea calității managementului organismelor regionale și municipale relevante. Orice evaluări publice, ratinguri și concursuri publice fac ca procesul guvernării regionale și municipale să fie mai transparent și mai eficient. În acest sens, în primele etape ale utilizării benchmarking-ului în practica internă a administrației regionale și municipale, este necesar să se organizeze diverse concursuri și evaluări ale guvernelor regionale și municipale, precum și să se evalueze eficiența utilizării resurselor.

În general, managementul este asumarea de către subiectul managementului a unor obligații față de purtătorii problemei, care sunt persoana fizică, populația, gospodăria, afacerea etc., la rezolvarea acestora. Totodată, calitatea managementului este înțeleasă ca gradul de conformitate a rezultatelor activităților autorității cu cerințele și așteptările individului, gospodăriei, populației, afacerilor etc., contoarele prin care își evaluează. așteptări.

Instituțiile municipale din multe țări dezvoltate sunt în curs de transformare pentru a-și îmbunătăți eficiența, pentru a oferi un nivel mai ridicat de servicii și transparență a activităților lor, oferindu-ne bun exemplu a emula.

În general, implementarea managementului calității la nivel municipal nu numai că crește eficiența administrației municipale, dar servește și ca un obstacol în calea corupției și birocrației.

Vorbind despre conceptul de „management”, nu ar trebui să uităm de acest lucru zona critica aplicații precum sectorul public. Din punct de vedere istoric, așa a fost personalului de conducere instituțiile și întreprinderile de la nivel de stat au rezolvat sarcinile cele mai complexe și de amploare. De aceea, existența și dezvoltarea sectorului public au stat la baza a ceea ce acum este înțeles în mod obișnuit drept cuvântul „management”. Cel mai adesea, sensul acestui termen este definit ca management și capacitatea de a conduce. Desigur, principiile managementului în sfera publică și comerț diferă, cu toate acestea, au multe în comun.

Istoria apariției managementului

Specialiștii implicați în istoria apariției acestui concept spun că rădăcinile managementului modern nu se află în organizațiile comerciale, ci în organizațiile publice (de stat). FW Taylor este considerat a fi fondatorul managementului științific. Raportul său din 1912 către Congresul SUA a marcat începutul acestui fenomen particular. Ca exemplu de aplicare a metodelor de management, el a citat Clinica Mayo, care era o organizație non-profit. Mai departe, principiile managementului lui Taylor au fost aplicate în armata SUA, care este în administrația publică. Prima pozitie corespunzatoare termenului de „manager” era, de asemenea, departe de afaceri si era numita „manager al orasului”. Astfel, putem concluziona că termenul de „management” își are originea în sfera publică.

Diferențele dintre conceptele de „management” în comerț și administrație publică

Pentru a evidenția diferențele dintre aceste concepte, este necesar să se determine sfera de aplicare a acestora. Managementul comercial este înțeles în mod obișnuit ca managementul eficient al unei organizații. Administrația publică este mult mai largă. Aici managementul este aplicat cel mai mult tipuri variate activitatea umană și societatea în ansamblu. Acest lucru duce, de asemenea, la diferențe între obiectivele prioritare. Managementul comercial se concentrează în primul rând pe obținerea de profit. In timp ce activitate managerialăîn sfera publică se bazează pe interesele, drepturile și nevoile naționale și sociale ale oamenilor. În plus, metodele de management folosite în sectorul public diferă de cele utilizate în domeniul comercial, datorită specificului diferit al activității.

Aplicarea managementului în sectorul public

Opiniile experților și oamenilor de știință cu privire la aplicarea managementului în sectorul administrației publice sunt împărțite în două domenii. Unii susțin imposibilitatea utilizării managementului în sectorul public. Alții, dimpotrivă, cred că granițele dintre aceste două direcții sunt practic șterse. Susținătorii ambelor teorii prezintă o serie de argumente.

• Imposibilitatea aplicării metodelor de comerț în sectorul public. obiectivul principal activități ale sectorului public – lucrează în folosul societății. Printre sarcinile principale se numără asigurarea ordinii și dreptății, creșterea bunăstării materiale a țării, garantarea securității populației și reglementarea sferei sociale. Adică acele funcții pe care doar aparatul de stat le poate îndeplini. În același timp, instituțiile statului sunt supuse unei presiuni mari din partea celor care participă cumva la activități agentii guvernamentale autorități, politicieni și deputați. În plus, activitatea sectorului public este reglementată și controlată prin lege, astfel încât principiile managementului din sectorul public trebuie să le respecte. Un punct important este și plata pentru activitățile sectorului public. Este produs nu prin primire profit comercial ci din veniturile primite de la contribuabili.
• fuziune metode comerciale management cu sectorul public. Sfera publică și sfera comerțului interacționează strâns la nivel local. Acesta este exact domeniul în care aplicarea metodelor de management este deosebit de relevantă. Un exemplu ar fi zona utilitati publice atunci când trebuie să luați unele măsuri pentru a o îmbunătăți. În plus, sectorul comercial este, de asemenea, supus reglementării de către legiuitor și este interesat de intervenția guvernului, mai ales în perioadele de scădere a vânzărilor și când apar costuri. Un indicator important al interacțiunii strânse dintre activitatea statului și management este partea financiară, când, atunci când prestează orice servicii și servicii de către instituțiile statului, acestea percep comisioane de la organizațiile comerciale.

Funcțiile managementului în sectorul public

În lumea modernă, rolul relaţiile de piaţă iar organizațiile comerciale din sectorul public a crescut semnificativ. Principalele funcții ale managementului în sectorul public sunt: ​​planificare, organizare, motivare, control și coordonare. Principalul factor este că sarcina principală a statului este să asigure o viață confortabilă pentru țară și populație. Sectorul public nu este o întreprindere comercială, prin urmare, acțiunile liderilor în acest domeniu trebuie să fie nu numai eficiente, ci și corecte din punct de vedere al dreptului și politicii și să meargă și în beneficiul societății și al țării. Managementul în sectorul public în ceea ce privește funcțiile sale este foarte asemănător cu sectorul comercial, dar are o serie de diferențe specifice.

• Planificare.În această etapă se elaborează strategii pentru dezvoltarea și reforma activității și managementului statului. În instituțiile de stat, planificarea se bazează pe scopuri determinate de autoritățile superioare. Performanța acestei funcții de management este direct legată de crearea de programe regionale, federale și cuprinzătoare.
• Organizare.În sectorul public este aplicabil un stil de conducere administrativ-birocrat cu respectarea strictă a ierarhiei și subordonării. Criteriul principal dezvoltarea carierei acționează vechimea în serviciu și experiența. Există, de asemenea, o împărțire clară în manageri și interpreți.
• Motivația.În sectorul public, remunerația materială este utilizată într-o măsură mai mică decât în ​​organizațiile comerciale. Stimulentul este cel mai adesea recompense non-monetare: prestigiul postului, îndeplinirea unei sarcini importante și munca responsabila, garanții de stabilitate și dezvoltare în carieră.
• Coordonare. Performanța acestei funcții de management asigură activitățile bine coordonate ale diferitelor guverne din sectorul public. Sarcina principală este optimizarea costurilor materiale și de timp în atingerea obiectivelor stabilite de stat.
• Control. Performanța activității instituțiilor statului este supusă verificării de către multe organe și structuri. În plus, nu uitați de masele, mass-media și organizațiile publice.

Specializarea unui manager în sectorul public

Specializarea unui manager în sfera publică separată ca disciplină independentă de direcția de administrare a afacerilor ( Administrarea afacerilor). Aceasta este știința care a pregătit profesioniști pentru a lucra în organizații comerciale private. A fost de la ea la sfârșitul secolului al XX-lea în țări străine exista o direcție separată, numită „administrație publică” (Administrația publică) sau „administrație publică”. În Rusia, dezvoltarea educației a avut loc cu o oarecare întârziere. Cu toate acestea, în anii 1930, a fost deschis Institutul de Inginerie și Economică din Moscova (MIEI), în care a apărut pentru prima dată departamentul guvernului de stat și municipal. Educația în managementul de stat și municipal poate fi obținută astăzi la Institutul de Afaceri și administrarea afacerilor(IBDA) RANEPA. Acesta prevede diverse programe de master care contribuie la crearea unei cariere în sectorul public - „management de stat și municipal”, „management în sfera publică și afaceri”.

Cariera Manager Sector Public

În lumea modernă, specialiștii calificați care au primit o educație specială în domeniul managementului sunt destul de solicitați pentru muncă în sectorul public. Activitatea munciiîn sfera publică nu numai că garantează stabilitate, dar oferă și prestigiu și oferă un anumit statut în societate și, de asemenea, vă permite să faceți conexiuni și cunoștințe utile. În plus, munca în instituțiile guvernamentale deschide oportunități vaste de carieră.

Astfel, putem concluziona că activitățile de management în sectorul public și managementul în comerț au o serie de diferențe semnificative, dar există totuși o interacțiune strânsă între ele. În câmp controlat de guvern multe principii și metode de management sunt utilizate, modificate și modificate ținând cont de specificul activității sectorului public.

Accesați studiul programelor de master:

• « » .

E.G. Hmelcenko

SISTEM DE MANAGEMENT A CALITĂȚII ÎN AUTORITĂȚILE DE STAT ȘI AUTOGUVERNAREA LOCALĂ

Adnotare. O serie de standarde internaționale ISO (ISO) 9000 dezvoltate de Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO – Organizația Internațională pentru Standardizare), reprezintă un rezumat al celor mai bune practici din lume în domeniul managementului calității. Standardele din seria ISO 9000 sunt standarde pentru formarea unui Sistem de Management al Calității (SMC) aplicabil în orice domeniu al economiei și extinzându-se la întreprinderile cu orice tip de activitate. În prezent, în practica străină, există experiență în aplicarea standardelor din seria ISO 9000 în autoritățile publice și administrațiile locale.

Cuvinte cheie. Sistem de management al calității, autorități publice și administrații locale, standarde din seria ISO 9000, experiență în aplicarea standardelor din seria ISO 9000 în guvern și administrații locale, experiență în aplicarea ISO 9001:2000 în administrațiile locale.

Este posibilă aplicarea standardelor din seria ISO 9000 în autoritățile publice și administrațiile locale? Există vreo experiență în aplicarea acestor standarde în practica mondială?

LA economie de piata problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu.

Experiența mondială în domeniul managementului calității oferă noi modele și instrumente de management pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, gestionarea mai eficientă a obiectivelor organizației, a costurilor acesteia. Odată cu acumularea și dezvoltarea acestor cunoștințe, acestea au devenit solicitate în autoritățile de stat și autoguvernarea locală. Țările avansate, preocupate de creșterea concurenței interstatale, pe de o parte, și de nevoia de a gestiona eficient problemele sociale, pe de altă parte, caută în mod activ soluții sistemice pentru a îmbunătăți calitatea activității instituțiilor din toate ramurile guvernamentale. . Așa că soluțiile oferite de standardele internaționale din seria ISO 9000 au început să vină în sfera administrației publice.

O serie de standarde internaționale ISO (ISO) 9000 dezvoltate de Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO – Organizația Internațională pentru Standardizare), reprezintă un rezumat al celor mai bune practici din lume în domeniul managementului calității.

Datorită versatilității lor, aceste standarde sunt considerate cele mai populare din lume și sunt enumerate în Cartea Recordurilor Guinness.

Standardele din seria ISO 9000 sunt standarde pentru formarea unui Sistem de Management al Calității (SMC) aplicabil în orice domeniu al economiei și extinzându-se la întreprinderile cu orice tip de activitate.

Familia de standarde internaționale ISO 9000 include:

ISO 9000:2005 Sisteme de management al calității - Fundamente și vocabular.

ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii - Cerinte.

ISO 9004:2009 Management pentru succesul susținut al unei organizații - O abordare a managementului calității.

© Khmelchenko E.G., 2013

Analogii ruși ai standardelor internaționale din seria ISO 9000 sunt următoarele standarde.

GOST R ISO 9000-2008 Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.

Conform ISO 9000:2005 (GOST R ISO 9000-2008) Sistemul de management al calității este un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea.

GOST R ISO 9001-2008 Sisteme de management al calitatii. Cerințe.

GOST R ISO 9004-2010 Management pentru succesul durabil al unei organizații. Abordarea managementului calității.

Standardul ISO 9001 (GOST R ISO 9001) rezumă experiența utilă și realizările companiilor din întreaga lume în domeniul managementului calității. Sistemul de management al calității care îndeplinește cerințele ISO 9001:2008 este cel mai recunoscut, răspândit, logic și rațional documentat. Trebuie înțeles că standardul ISO 9001:2008 definește cerințele pentru gestionarea activităților de calitate ale unei organizații. Astfel, sistemul de management al calității este un sistem de management al calității al unei organizații care combină: procese și proceduri care interacționează, personal competent, măsuri organizaționale și tehnologice, planuri, documentație. Adică tot ceea ce este vital pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele.

Pentru implementarea unui sistem de management al calității este necesar să se efectueze:

Auditul sistemului de management existent, determinarea gradului de conformitate a acestuia cu cerințele ISO 9001:2008;

Instruirea personalului in cerintele de baza ale standardului ISO 9001:2008, procedura de dezvoltare si implementare a SMC;

Consiliere cu privire la dezvoltarea documentelor SMC, inclusiv furnizarea de șabloane și mostre și procesul de implementare a SMC;

Formarea auditorilor interni ai SMC din rândul angajaților întreprinderii;

Alegerea organismului de certificare;

Efectuarea unui audit de supraveghere a SMC al întreprinderii pentru conformitatea cu cerințele ISO 9001:2008 și pregătirea pentru certificare.

În prezent, cele mai comune standarde, ale căror modele sunt utilizate de autoritățile publice și administrațiile locale din întreaga lume, sunt: ​​ISO 9001:2008 (managementul calității); ISO 14001:2004 (managementul de mediu); SA 8000:2008 ( Responsabilitate socială); ISO 27001:2005 ( Securitatea informațiilor); OHSAS 18001:2007 (sănătate și securitate în muncă). Pe lângă aceste standarde, există o serie de standarde naționale, ale căror modele sunt implementate cu succes de autoritățile de stat și de autoritățile locale. Cu toate acestea, cel mai popular este modelul de sisteme de management al calității bazat pe cerințele ISO 9001:2008.

Printre organizațiile care operează în sectorul serviciilor și care utilizează modelul din seria ISO 9000, numărul autorităților de stat și autorităților locale este în creștere.

Rezultatele cercetării de piață a certificării, care este efectuată în mod tradițional de către Organizația Internațională pentru Standardizare, și analiza bazei de date IQNet - o rețea internațională de organisme de certificare, arată că aceasta conține peste 300.000 de certificate emise pentru conformitatea cu standardul ISO 9001 în peste 50 de țări, iar în Registrul conține aproximativ 3700 de organizații sub codul EA 36 (administrație publică), dintre care mai mult de jumătate sunt guverne locale. Dintre acestea, 634 au fost emise în Italia

certificate, în Spania - 198 certificate, în Elveția - 120 certificate, în Germania - 49 certificate, în Portugalia - 84 certificate.

În SUA, majoritatea municipalităților sunt certificate, inclusiv capitalele de stat.

Introducerea principiilor managementului calității în guvernul SUA a făcut posibilă realizarea unui program rezonabil de reducere a numărului de funcționari publici. Din 1988 se desfășoară programul Președintelui de bonusuri anuale pentru organizațiile performante Guvernul federal pe rezultate deosebiteîn domeniul calității (Președintele Quality Award Program).Acest program are ca scop facilitarea schimbului de experiență în aplicarea celor mai bune practici și strategii de management între agențiile federale, precum și autoritățile locale, guvernele de stat și organizațiile din sectorul privat, pentru a dezvolta abordări sistematice și metodologii de evaluare Programul include două premii: Premiul pentru calitate al președintelui și Premiul pentru îmbunătățirea calității. Premiul pentru calitate al președintelui este similar cu Premiul Național pentru Calitate Malcolm Baldridge, iar criteriile sale au fost rafinate pentru a se potrivi cu specificul agențiilor guvernamentale.

Standardul este utilizat pe scară largă în Japonia, unde majoritatea guvernelor locale ale prefecturilor și regiunilor administrative sunt certificate. Un exemplu interesant este Administrația Primului Ministru al Poloniei, unde din 1999 se dezvoltă programul „Managementul Calității în Autorități”. Acest program este implementat împreună cu Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). De la începutul programului, peste o sută de administrații locale și-au depus cererile de participare la acest program.

De asemenea, se lucrează la introducerea sistemelor de management al calității bazate pe modelul ISO 9001 în autoritățile publice. În 2003, Ministerul Justiției (Polonia) a fost primul dintre departamentele guvernamentale care a primit recunoaștere oficială pentru implementarea modelului și principiilor sistemului de management al calității, după ce a primit un certificat de conformitate recunoscut la nivel internațional. Standardele din seria ISO 9000 sunt implementate activ în Israel. Potrivit cercetătorilor israelieni, toate administrațiile guvernamentale locale din Israel care au implementat sisteme bazate pe modele de standarde internaționale de management în corpurile lor au fost realese pentru un alt mandat.

Printre altele, acest fapt indică faptul că introducerea acestor modele inovatoare duce la satisfacerea cerințelor populației pentru calitatea guvernării și autorităților municipale. Modelul de inovare ISO 9001 a devenit larg răspândit în rândul guvernelor locale din Australia. În multe orașe din țările vecine - Kazahstan, Belarus, Ucraina - există o experiență pozitivă în aplicarea standardului din seria ISO 9000.

ISO 9001 este deja familiar organizații ruseștiîn domeniul administrației publice, aceasta se referă în principal la guvernele locale, dar în ceea ce privește numărul de organizații certificate, Rusia rămâne cu mult în urma multor țări.

Una dintre problemele cu care se confruntă societatea în prezent este problema încrederii cetăţenilor în autorităţile statului şi în autoguvernarea locală.

În mod ideal, administrațiile locale ar trebui să joace un rol important în construirea unei societăți civile bazate pe furnizarea de servicii de calitate, rentabile, ținând cont cerinte legaleși respectarea obligatorie a principiului justiției. Legislația și justiția sunt piatra de temelie în întregul sistem de management al administrației locale.

ISO 9001:2000 poate fi utilizat pentru a face față acestor provocări. În plus, au fost elaborate și adoptate Ghidurile pentru aplicarea ISO 9001:2000 de către entitățile administrației publice locale (IWA 4:2005). Acest manual este, de asemenea, interesant prin faptul că conține procese tipice pentru un sistem de management al calității, precum și o procedură de autoevaluare pentru o administrație locală.

La îndeplinirea cerințelor standardului, este foarte important să se determine domeniul de aplicare al cerințelor acestuia sau domeniul de aplicare al sistemului de management al calității. Este necesar să se răspundă clar la întrebarea cine va fi consumatorul sistemului de management.

Aici nu este de prisos să ne amintim că managementul există de dragul rezultatelor care se obțin în Mediul extern. Managementul trebuie să determine ce rezultate trebuie atinse, ce resursele necesare(cu resurse în administrațiile locale este destul de dificil și problematic). Și cel mai important, managementul trebuie să se asigure că obiectivele sunt atinse.

În Ucraina, există deja experiență în aplicarea standardului ISO 9001:2000. Un număr de orașe (Berdyansk, Komsomolsk, Luțk, Cernăuți, Alchevsk, Makeevka) au luat ca bază acest model de management și îmbunătățire a activităților lor și chiar au trecut certificarea în organismele de certificare străine. Din păcate, pe site-urile oficiale ale consiliilor municipale nu există practic nicio informație pe această temă. Unii s-au limitat la politici și obiective de calitate.

O analiză a informațiilor disponibile ne permite să spunem că s-au creat sisteme de management care se aplică prestării de servicii administrative către populație legate de eliberarea diferitelor autorizații, certificate, licențe etc.

Au fost dezvoltate mecanisme de monitorizare și criterii de evaluare a proceselor de furnizare a serviciilor. Au fost create și sunt în curs de creare centre pentru furnizarea de servicii de stat și municipale (principiul „ghișeului unic”). Acest lucru poate fi pus cu siguranță pe seama realizărilor din aceste orașe. Munca administrației devine clară, de înțeles și previzibilă pentru locuitorii orașului.

Una dintre principalele prevederi ale standardului este satisfacția clientului prin lansarea de produse sau servicii cu caracteristici care îndeplinesc cerințele clientului. Când vine vorba de produse, putem formula ce proprietăți și caracteristici ne-am dori să aibă. Când primim un serviciu, și noi ne putem formula cerințele și așteptările. Dar este întotdeauna necesar să ne amintim că conceptul de „calitate” este schimbător și depinde în mare măsură de percepția personală. Au acceptat toate documentele de la tine, au fost politicoși și de ajutor cu tine, ți s-au asigurat toate consultațiile necesare, ți-au fost pregătiți și s-au oferit un răspuns la timp. Ați fost mulțumit de munca angajaților. Dar numai până când veți primi un răspuns. S-a dovedit a fi negativ. Și evaluarea ta pozitivă a lucrării devine diametral opusă.

Ce servicii dorim să primim de la autoritățile statului și de la autoguvernarea locală? Dorim să primim servicii de management de la o structură care este împuternicită să facă acest lucru și este responsabilă pentru rezultate.

Punerea în aplicare a tuturor competențelor autorităților de stat și a autoguvernării locale ar trebui să asigure primirea serviciului principal - trai confortabil și găsirea rezidenților într-un oraș, oraș, sat. Toți sunt consumatori Servicii de management. În spatele fiecăreia dintre aceste zone se află executorii lor, persoane juridice cu sistemele lor de management. Condițiile de viață depind în mare măsură de îndeplinirea sarcinilor lor. Ce zici

ar trebui luat în considerare sistemul de management al autorităților statului și al autoguvernării locale? Ar trebui să se limiteze doar la generarea de decizii de management sau să fie răspunzător solidar pentru serviciile prestate?

Analizând cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000, se poate observa că o serie de cerințe ar trebui clarificate, ținând cont de specificul serviciului de stat și municipal din Federația Rusă.

Pentru implementarea SMC în autoritățile publice și autoguvernarea locală, este necesar să se rezolve următoarele sarcini.

1. Creați un sistem de management concentrat pe cetățenii Federației Ruse ca clienți ai serviciilor de stat și municipale. Evaluarea activității unui anumit departament, șeful acestuia nu este legat de opinia consumatorilor direcți ai serviciilor acestui departament. Concluziile despre rezultatele muncii, de regulă, se bazează pe macrostatistici, în majoritatea cazurilor nu există estimări ale clientului real al serviciilor departamentului (cetățeni, întreprinderi). Este necesar ca agenția să fie orientată către cererile consumatorilor, către nevoile cetățenilor, să introducă metode de monitorizare directă a satisfacției consumatorilor, anumiți solicitanți, reclamanți, cetățeni, companii, cu referire la departamente specifice, manageri.

2. Crearea unui sistem de evaluare a rezultatelor activităților autorităților de stat și ale autonomiei locale. De regulă, sistemul de analiză a activităților unităților structurale specifice, sistemul de evaluare a rezultatelor muncii lor este slab dezvoltat în autorități, practic nu există practica unui raport public al departamentului cu privire la munca depusă pentru cetățeni. . Prin urmare, este necesar să se introducă modele de management al proceselor cu dezvoltarea unui sistem de evaluare a eficacității și eficienței tuturor departamentelor, să se introducă instrumente de evaluare în evaluarea activității departamentelor din departament, să se introducă practica rapoartelor publice către cetățeni cu privire la rezultate. de muncă pe an, cu informații despre utilitatea directă a departamentului pentru dezvoltarea bunăstării cetățenilor.

3. Creați un sistem capabil de auto-dezvoltare, schimbare. În primul rând, este necesar să se clarifice faptul că secțiunile standardului ISO 9001 dedicate analizei activităților și planificării, creării de programe pentru îmbunătățirea activităților departamentelor, ar trebui dezvoltate și implementate cu definirea indicatorilor pentru evaluarea eficacitatea și eficiența autorității.

În condițiile în care eficiența activității organizației depinde din ce în ce mai mult de capitalul uman, iar pentru autoritate, nivelul de competență al unui funcționar, nivelul de calitati personale, determină în totalitate calitatea serviciilor de stat și municipale furnizate, este necesar să se determine politica de personal a organizației ca document principal al sistemului de dezvoltare a personalului. Implementarea politica de personal ar trebui realizată prin elaborarea de planuri, programe în toate domeniile sale: dezvoltarea competențelor și cunoștințelor profesionale; dezvoltarea valorilor, calitatilor personale. Pe baza acestor planuri și programe, ar trebui determinate ținte (obiective de calitate). Analizați atingerea acestor obiective, elaborați propuneri pentru îmbunătățirea activității în aceste domenii.

4. Implementarea principiului unui sistem deschis, inteligibil și transparent. Pentru

Prin urmare, este necesară îmbunătățirea sistemului de informare a populației de către autoritățile de stat și autoguvernarea locală. Pentru a face acest lucru, este necesar să se introducă practica rapoartelor video, atunci când șeful oferă explicații video pe site-ul web al departamentului pentru cetățeni despre rezultatele activității unității sale pentru perioada de raportare, analizând întrebările cetățenilor, experților. , și le răspunde. Toate aceste precizări și precizări sunt extrem de importante pentru stabilirea unui mecanism modern, adecvat de gestionare a calității serviciilor de stat și municipale.

servicii și ar trebui să se reflecte în cerințele standardului administrației publice.

Autoritățile de stat și autoguvernarea locală, de regulă, sunt închise informațional: site-urile web sunt slabe; conferințele de presă sunt rare; deciziile și explicațiile nu sunt postate pe site; sfatul experților fie nu funcționează deloc, fie este slab; întâlniri cu experți externi, reprezentanți ai sectoarelor economiei, întreprinderi mici și mijlocii de toate nivelurile, organizații publice, organizații non-profit fie sunt organizate rar, fie nu sunt discutate cu aceștia problemele cheie, cele mai complexe, care le afectează viața și dezvoltarea. . Între timp, toți acești oameni, organizații sunt consumatori servicii publice, iar construirea unei interacțiuni active cu aceștia ar trebui să fie una dintre sarcinile principale.

Literatură

1. Lifits I.M. Standardizare, metrologie și certificare: un manual pentru studenți. universități. - Ed. a 8-a, revizuită. si suplimentare - M.: YURAYT, 2009. - 412 p.

2. Fedorenko M.V. Implementarea unui sistem de management al calității în activitățile autorităților de stat și administrațiilor locale [Electr. resursă]: http://www.siora.ru.

T. T. Tsathlanova, S.V. Namysov

Adnotare. Articolul este dedicat studiului insuficient al formării instrumentelor de dezvoltare durabilă a politicii regionale în vederea creșterii eficienței și competitivității regiunii.

Cuvinte cheie. Economie, regiune, politică regională, modele, program.

Scopul principal al politicii regionale este de a crea condiții pentru intrarea pe piață a tuturor regiunilor, întreprinderilor și cetățenilor interesați, pentru dezvăluirea și dezvoltarea abilităților și antreprenoriatului țintă, ținând cont de specificul teritorial.

Este necesar să se bazeze pe macar, pe o serie de alte tehnologii (politici), fără a căror formare sarcina de a îmbunătăți eficiența managementului politicii regionale va fi imposibilă.

În primul rând, este politica de dezvoltare spațială. Cert este că disproporții în dezvoltarea socio-economică a teritoriilor vor exista întotdeauna. Diferențele obiective de poziție geografică și socio-economică a regiunilor, în special în țările cu un teritoriu vast, pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă, nu numai că nu se netezesc, ci chiar se pot adânci. Dezvoltarea accelerată generează inegalități și nu există resurse pentru o dezvoltare uniformă în țară și regiuni.

Valorile obținute ale indicatorilor privați și complecși ai potențialului economic indică o distribuție neuniformă semnificativă a regiunilor Districtului Federal de Sud după nivelul potențialului economic, care este una dintre cele mai importante caracteristici care atrag investitorii. O analiză a anumitor indicatori ai potențialului economic al Kalmykia arată că toți sunt mai mici de 0,05. aceasta

© Tsatkhlanova T.T., Namysov S.V., 2013

Maslov DV, Candidat la Științe Economice, Profesor asociat, Departamentul de Management și Marketing, Universitatea Ivanovo Power Engineering.

Societatea rusă se așteaptă serviciu public guvernare eficientă și responsabilă, care vizează satisfacerea nevoilor oamenilor săi în ansamblu și ale fiecărui cetățean în parte. Un serviciu public eficient trebuie să asigure conducerii statului pregătire profesională și punerea în aplicare a deciziilor politice. Atingerea acestor obiective depinde în mare măsură de starea actuală a aparatului de stat, de competența și disponibilitatea acestuia de a rezolva sarcinile curente și strategice, precum și de disponibilitatea unui mecanism de evaluare a nivelului de maturitate a sistemului administrației publice și de diagnosticare a activităților publicului. autoritățile este conditie necesara pentru organizare eficientă state.

Articolul prezintă un sistem de evaluare a eficacității activităților aparatelor autorităților de stat și ale autonomiei locale „Serviciul public eficient” (EPUS), dezvoltat pentru a facilita implementarea reformei administrative în Federația Rusă, îmbunătățirea eficienței publicului. servicii la toate nivelurile și îmbunătățirea calității servicii publice furnizate populaţiei de aparatele autorităţilor statului şi ale autoguvernării locale.

1. Prezentare generală a metodelor de evaluare a calității administrației publice

Indicatori ai calității și eficienței administrației publice<1>au fost subiectul multor discuții în Europa și în lume în ultimul deceniu. Din 1996 până în prezent, indicatorul integral al administrației publice GRICS, care a fost dezvoltat de Institutul Băncii Mondiale (D. Kaufman et al.<2>) și include șase indici care reflectă parametrii cheie ai administrației publice:

<1>Revizuirea utilizează materiale de la Banca Mondială: relația dintre reforma administrativă și ratele de creștere economică. Revizuirea metodelor și rezultatelor cercetării / Departamentul pentru Management Economic și Reducerea Sărăciei. Banca Mondială, februarie 2005;

Indicatori de performanță integranți ai reformei administrației publice: materiale de referință pentru Ministerul Dezvoltării Economice din Rusia / Secretariatul donatorilor pentru reforma funcției publice din Rusia, Departament Dezvoltare internațională Marea Britanie. Banca Mondială, iulie 2004

<2>Kaufmann D., Kraay A., Mastruzzi M. Governance Matters IV: Governance Indicators for 1996 - 2004. Banca Mondială, mai 2005.

1. Voce și responsabilitate față de societate (pregătirea guvernului pentru responsabilitate externă prin mecanisme părere cetăţeni, instituţii democratice şi presa competitivă).
2. Stabilitatea politică și absența violenței, criminalității și terorismului.
3. Eficacitatea administrației publice (inclusiv calitatea procesului de elaborare a politicilor, nivelul birocrației și furnizarea de servicii publice).
4. Povara presiunii administrative.
5. Statul de drept (protecția drepturilor de proprietate, independența justiției etc.).
6. Anti-corupție.

Fiecare dintre cei șase indicatori este punctat pe baza măsurării datelor dintr-o gamă largă de surse secundare, precum și a sondajelor direcționate și a măsurătorilor de percepție efectuate de companii de evaluare a riscurilor, agenții de opinie publică precum Gallop International.

Este evident că, pentru sarcina specifică de evaluare a eficienței activităților autorităților publice și a autonomiei locale, indicatori cheie vor fi indicatori precum „performanța guvernului”, „combaterea corupției” și „calitatea”. cadrul de reglementare„(măsurarea rezultatelor implementării strategiei politice a statului).

Dezavantajele acestei metode de evaluare a administrației publice sunt, în primul rând, incapacitatea de a urmări dinamica schimbărilor într-o singură țară (se presupune doar o evaluare interstatală); în al doilea rând, faptul că ratingul se bazează exclusiv pe indicatori subiectivi și bazați pe percepție, ceea ce crește riscul de confuzie în rating (în general, țările cu nivel inalt dezvoltarea economică sunt adesea percepute ca țări cu mai multe sisteme de calitate controlat de guvern).

Probleme similare sunt inerente abordării lui S. Naka, M. Kugler și N. Manning, care oferă indicatori ai așa-numitei „a doua generații”<3>mai potrivite pentru măsurarea capacităţii statelor de a-şi atinge scopurile. Indicatorii se bazează pe o evaluare a limitărilor și capacităților puterii executive.

<3>Knack S., Kugler M., Manning N. Indicatori de guvernare de a doua generație // Revizuirea internațională a științelor administrative. 2003 Vol. 69. P. 345 - 364.

Restrictii:

orizontală formală (momentul depunerii unui audit extern al execuției bugetare către Parlament; momentul examinării în instanță a pretențiilor împotriva acțiunilor autorităților executive);

orizontală informală (numărul de „desemnați politici” per posturi de conducere serviciu public);

verticală internă (ponderea cheltuielilor bugetelor subnaționale în structura de ansamblu a cheltuielilor bugetului consolidat; veniturile bugetelor regionale și locale ca procent din PIB);

verticală externă (nivelul de alfabetizare al populației).

Capabilitati:

indicatori de proces (statul de plată al guvernului central ca procent din PIB; salariul mediu al funcționarilor publici ca procent din PIB pe cap de locuitor);

indicatori de performanță (timpul de așteptare pentru un răspuns la aplicarea la agențiile guvernamentale; calitatea serviciilor publice).

Valorile date sunt ușor de colectat și măsurat date. La acestea se pot adăuga indicatori suplimentari, cum ar fi durata procesului legislativ.

Principalul dezavantaj al indicatorilor de „a doua generație” este că discuțiile asupra acestora sunt încă în desfășurare, prin urmare, nu a fost încă format un set de repere inițiale în funcție de care să poată fi măsurată performanța.

Indicatorii de mai sus ai calității administrației publice se referă la guvernanță în sens larg, dar există și instrumente speciale de analiză a eficacității serviciului public. Efectuarea de sondaje ale oficialilor guvernamentali folosind metodologia lui N. Manning, R. Mukherjee și O. Gokekus<4>vă permite să urmăriți relația dintre calitatea mediului instituțional (care se măsoară prin criterii precum încrederea în reguli, încrederea în politicile urmate de guvern și adecvarea resurselor) și eficacitatea administrației publice (care se măsoară). prin indicatori precum orientarea către rezultate, responsabilitatea, moralul angajaților). Rezultatele aplicării acestei abordări în aproape 20 de țări ale lumii au relevat o interdependență semnificativă între calitatea mediului instituțional și eficacitatea autorităților publice.

<4>Manning N., Mukherjee R., Gokcekus O. Oficialii publici și mediul lor instituțional: un model analitic pentru evaluarea impactului schimbării instituționale asupra performanței sectorului public. Banca Mondială. 2001.

Alături de metodele cantitative avute în vedere pentru evaluarea eficacității administrației publice, există sisteme de evaluare calitativă. De exemplu, estimare de bază de ultimă oră SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management) este un program comun al Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) și al Uniunii Europene pentru a sprijini îmbunătățirea administrației publice în țările din Europa Centrală și de Est. Cu ajutorul unui sondaj de referință pe o serie de indicatori, este posibilă monitorizarea periodică a dinamicii dezvoltării sistemului administrației publice, realizând evaluări repetate. În acest sens, experiența Ucrainei, care a efectuat studii pilot de referință în 2002 pe două dintre cele șase dimensiuni (funcția publică publică și dezvoltarea politicilor și managementul implementării), poate fi de ajutor. Sub auspiciile OCDE, SIGMA sprijină reforma administrativă în Rusia. În 2002, SIGMA a participat la elaborarea liniilor directoare pentru programele de reformă administrativă și de serviciu public. În 2003, SIGMA a oferit Rusiei acces la experiența țărilor în tranziție în reforma administrației publice, inclusiv pe teme precum managementul cheltuielilor publice, auditul extern și controlul financiar.

Un exemplu de evaluare mixtă a eficacității administrației publice este abordarea lui E. Campos<5>, care folosește pentru analiza performanței sisteme guvernamentale evaluarea cantitativă a indicatorilor calității administrației publice (cu accent pe indicatorii calității administrației și naturii creșterii economice) în combinație cu evaluarea calitatii eficacitatea funcției publice, inclusiv o analiză a aplicării efective a principiilor meritocratice și ale carierei.

<5>Campos E., Edgardo J. Corupția: Boom-ul și bustul Asiei de Est. Quezon City, Filipine: Ateneode Manila University Press, 2001.

Una dintre tendințele actuale în evaluarea și confirmarea conformității calității în autoritățile publice este realizarea de sisteme de management al calității în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2001. Polonia, Letonia, Marea Britanie, Turcia și alte țări au experiență similară. Departamentul principal al serviciului public al Ucrainei în 2004 a dezvoltat și implementat un sistem de management al calității care îndeplinește cerințele DSTU ISO 9001:2001. În 2005, Departamentul Principal al Serviciului Public al Ucrainei a efectuat toți pașii principali pentru a construi un sistem de management al calității<6>:

<6>Motrenko T. Probleme ale reformei serviciului public și serviciului în administrațiile locale: Materiale ale raportului „Probleme ale reformei serviciului public și serviciului în administrațiile locale”. 2005 // http://www.center.gov.ua.

se determină serviciile Serviciului Public Principal, se stabilesc principalele categorii de consumatori, se stabilesc criteriile de calitate a serviciilor și semnele inconsecvenței acestora;

au fost elaborate și implementate documentele sistemului de management al calității;

personal instruit și instruire internă sistemică implementată;

începerea unui studiu sistematic al așteptărilor și satisfacției consumatorilor cu privire la serviciile Serviciului Public Principal al Ucrainei;

a fost efectuat un audit de certificare.

Conform rezultatelor auditului de certificare efectuat în 2005, sistemul de management al calității al Serviciului Public Principal al Ucrainei îndeplinește cerințele DSTU ISO 9001:2001.

În Rusia, în ultimii ani, a existat și un interes din partea agențiilor guvernamentale pentru standardele din seria ISO 9000. Există exemple de implementare și certificare a unui sistem de management al calității (QMS) al autorităților executive federale, de exemplu, Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei, la nivel regional - în administrația orașului Shakhty, Regiunea Rostov, în diferite organe de stat și municipale din regiunea Yaroslavl<7>. Creșterea interesului față de standardele ISO 9001:2000 în domeniul administrației publice este foarte probabil să fie prevăzută, deoarece documentarea SMC conform ISO 9000 se încadrează bine în programele de elaborare a standardelor și reglementărilor pentru serviciile publice ca parte a reformei administrative din Federația Rusă în perioada 2006-2008.

<7>Nepryaev N.I. Managementul în structurile de stat // Metode de management al calităţii. 2006. Nr. 10.

Institutul de Probleme ale Administrației de Stat și Municipală liceu Economics, comandat de Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei, implementează proiectul „Abordări metodologice pentru evaluarea calității administrației publice”.

Metodologia propusă este concepută pentru a evalua calitatea administrației publice a entităților constitutive ale Federației Ruse și se bazează pe următoarele ipoteze:

această metodologie este concepută pentru a evalua calitatea nu a întregului sistem de administrație publică, ci a componentei sale importante - autoritățile executive;

sistemul de evaluare ar trebui să se bazeze pe documente oficiale, informații obiective;

principalul lucru în evaluare a fost stabilirea prezenței și gradului de dezvoltare a principalelor elemente ale sistemului de administrație publică a entităților constitutive ale Federației Ruse, subliniate în secțiunile conceptului de reformă administrativă în Federația Rusă în 2006- 2008.

În abordarea propusă, calitatea administrației publice a unui organ executiv se propune a fi înțeleasă ca eficacitatea implementării proceselor sale administrative și se disting trei caracteristici de bază ale calității administrației publice:

concentrarea pe rezultate - calitatea procesului de stabilire a obiectivelor, bugetare;

organizarea internă a activității - cât de organizată este îndeplinirea funcțiilor și atribuțiilor atribuite autorităților executive ale entității constitutive a Federației Ruse;

interacțiunea cu consumatorii de servicii publice - cât de confortabil este pentru cetățeni să interacționeze cu autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse, cât de semnificative sunt costurile de tranzacție ale acestei interacțiuni.

Fiecare caracteristică a calității administrației publice constă dintr-o serie de procese ale administrației publice care sunt direct legate de aceasta. Astfel, gradul de focalizare asupra rezultatelor poate fi judecat după modul în care este organizat procesul de planificare a activităților autorităților executive individuale, planificarea activităților regiunii în ansamblu, implementarea programelor regionale vizate și așa mai departe.

Pe baza prelucrării rezultatelor sondajului regiunilor se determină un indice integral al calității administrației publice pentru subiectul Federației („C” – calitate scăzută; „B” – medie; „A” – bună. și „A+” - calitate înaltă a administrației publice). Există, de asemenea, indici separați pentru cele trei caracteristici de mai sus.

Din 2000, Cadrul Comun de Evaluare, denumit în continuare modelul CAF, a fost utilizat pe scară largă în țările membre UE, precum și în țările candidate la UE. Modelul CAF este o adaptare a cunoscutului model de afaceri pentru autoevaluare al Fundației Europene pentru Managementul Calității – Modelul de Excelență EFQM. Un cadru comun de evaluare CAF este în curs de dezvoltare pentru sectorul public european și administrația publică sub auspiciile Comisiei Europene.

Modelul CAF s-a impus ca un instrument simplu și eficient de evaluare, analiză și îmbunătățire a eficienței funcției publice, fapt confirmat de experiența a peste 900 de organizații în domeniul guvernării de stat și municipale. Între 2003 și 2006 aproximativ 30 de țări europene au inclus CAF în programele lor strategice naționale pentru îmbunătățirea calității și eficienței administrației publice. În 15 state, utilizarea CAF este consultativă pentru autoritățile publice, iar în trei țări - Cehia, Slovacia și România - este obligatorie.

Cadrul general de punctaj CAF este recomandat de Departamentul de Management Economic și Reducere a Sărăciei al Băncii Mondiale pentru a evalua progresul relativ în reforma administrativă a Rusiei. Există proiecte pilot pentru implementarea modelului CAF în țara noastră<8>. Din februarie 2008, All-Russian Organization for Quality este reprezentantul național oficial al CAF în Federația Rusă.

<8> De exemplu, rezultatele proiectului TACIS „Dezvoltare economică regională și strategii anti-criză”; subproiectul 2 „Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței administrației regionale și a Dumei prin consolidarea formare profesională personal în domeniul administrării afacerilor” (vezi: Vasiliev S.V., Zhukovsky A.I., Zurker K. Eficiența muncii organizațiilor guvernamentale de stat și municipale și angajații acestora. Veliky Novgorod, 2002. 70 p.).

În 2006, autorul a propus conceptul unui sistem de evaluare a eficacității activităților autorităților publice și a organismelor locale de autoguvernare „Serviciul Public Eficient” (EPUS), bazat pe modelul CAF și elaborat ținând cont de specificul național. structura statuluiși legislația Federației Ruse.

2. De la calitatea puterii la calitatea vieții: inițiative de stat și puncte de creștere

La 14 martie 2006, președintele Consiliului Federației, Serghei Mironov, la o reuniune la Academia Rusă de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse și-a început discursul cu următoarele cuvinte: „Astăzi țara se confruntă cu sarcini de mare amploare care necesită o descoperire calitativă în îmbunătățirea eficienței administrației publice la toate nivelurile - de la și la o municipalitate separată, adică, de fapt, o nouă calitate a puterii.

Două luni mai târziu, pe 10 mai 2006, Vladimir Putin își începe Discursul către Adunarea Federală a Federației Ruse cu cuvinte despre calitatea vieții și, invariabil, din 2003, Președintele Federației Ruse vorbește despre necesitatea îmbunătățirii eficienței administrație publică.

De la calitatea puterii la calitatea vieții - un astfel de vector de dezvoltare Rusia modernă stabilite de primele persoane ale statului. Ultimii ani au fost marcați de o serie de reforme menite să îmbunătățească calitatea și eficiența administrației publice și, în primul rând, aceasta este o reformă administrativă.

Ca parte a primei etape a reformei administrative din 2003-2005. Sarcinile prioritare au fost numite o reducere radicală a funcțiilor îndeplinite de organele statului și formarea unui mecanism eficient de soluționare a litigiilor dintre un cetățean și stat prin îmbunătățirea procedurilor administrative și a mecanismelor judiciare.

Trebuie recunoscut că prima etapă nu a adus un progres în calitatea serviciilor publice: 72% dintre funcționari cred că lucrează bine, sunt mulțumiți de munca lor, iar 71% dintre clienții lor, cetățeni, dimpotrivă, sunt nu sunt mulțumit de această muncă<9>. Pentru a schimba radical această situație (și anume, pentru a crește satisfacția cetățenilor până în 2008 până la 50% și până în 2010 - cel puțin până la 70%)<10>a adoptat Conceptul de reformă administrativă în Federația Rusă în perioada 2006-2010, care a stabilit noi repere: îmbunătățirea calității și accesibilității serviciilor publice; limitarea intervenției guvernamentale în activitate economică entități comerciale, inclusiv încetarea reglementării excesive de stat; creșterea eficienței activităților autorităților executive.

<9>Fără implicarea cetățenilor și organizatii publice reforma administrativă nu va avea loc // Nezavisimaya gazeta. 2006. 2 iunie.
<10>Din Conceptul de reformă administrativă în Federația Rusă în perioada 2006-2008.

Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei, căruia îi este încredințat autoritatea de a implementa reforma administrativă, se bazează pe reglementări administrative menite să ajute la optimizarea procesului de îndeplinire a funcțiilor de stat și să introducă standarde clare pentru deservirea populației de către autoritățile executive. Se va putea aprecia cât de corect va fi cursul ales atunci când aceste reglementări vor intra în vigoare.

O altă caracteristică semnificativă a celei de-a doua runde de reformă administrativă este implicarea activă a entităților constitutive ale Federației Ruse în proiecte-pilot pentru implementarea programelor de reformă administrativă la nivel regional. Mai jos sunt câteva cifre din discursul directorului Departamentului de Reglementare de Stat în Economie al Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei A.V. Sharova la o întâlnire cu reprezentanții autorităților executive federale „Cu privire la rezultatele și perspectivele de implementare a reformei administrative la nivel federal și regional” 2 februarie 2007

În 2006, au fost depuse 68 de cereri pentru concursul de programe, planuri și proiecte ale autorităților executive federale și ale entităților constitutive ale Federației Ruse pentru implementarea măsurilor de reformă administrativă: 22 de cereri de la autoritățile executive federale (25%) și 46 de cereri de la constituenți. entități ale Federației Ruse (mai mult de 50%).

Numărul total de proiecte anunțate pentru implementarea reformei administrative în 2006 este de 253, inclusiv: în organele executive federale - 81 de proiecte, în entitățile constitutive ale Federației Ruse - 172 de proiecte. Câștigătorii sunt: ​​19 organisme executive federale și 29 de entități constitutive ale Federației Ruse. Valoarea finanțării la sfârșitul anului: în autoritățile executive federale - 39 de proiecte pentru un total de 186 milioane de ruble, în subiectele Federației - 63 de proiecte pentru un total de 215 milioane de ruble.

Repartizarea proiectelor pe subiecte principale este următoarea (date din raportul șefului departamentului de reformă administrativă al Departamentului de Reglementare de Stat în Economie al Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei M.V. Parshin la aceeași întâlnire):

Elaborarea și implementarea reglementărilor administrative (50%);

Implementarea mecanismelor de management bazat pe rezultate (20%);

Introducerea mecanismelor de recurs preliminar (7%);

Implementarea mecanismelor de externalizare a proceselor administrative (7%);

Dezvoltarea de programe anticorupție (5%).

Exemple tipice ale unor proiecte aprobate și suma de finanțare alocată acestora sunt prezentate în tabel. unu<11>.

<11>Procesul-verbal al reuniunii Comisiei pentru selecția competitivă a organelor executive federale și a celor mai înalte organe executive ale puterii de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse din Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei pentru a sprijini implementarea reformei administrative în 2006 din iulie 18, 2006 Nr. 2 (Anexele 2, 4).

tabelul 1

Unele propuneri de distribuire a fondurilor pentru implementarea proiectelor pentru implementarea reformei administrative în organele executive federale și entitățile constitutive ale Federației Ruse în 2006 (prima etapă)

Autoritatea executivă federală / subiect al Federației Ruse și proiecte finanțate	Sumă, freca. (primul etapă)
Rostrud Implementarea pilot de administrare reglementări pentru furnizare servicii publice de promovat cetăţeni în căutare loc de muncă potrivit, A angajatori - în selectarea necesarului angajaţilor şi pentru implementarea acţiunilor sociale plăți către cetățeni recunoscuți în şomeri în mod obişnuit	7472640
Rosregistrare Construirea unei organizații și funcționale modele și sisteme interdepartamentale interacţiuni în îndeplinirea funcţiilor pentru înregistrarea de stat a drepturilor asupra imobilelor și tranzacțiilor cu acesta	2820720
Regiunea Tula Dezvoltarea și aprobarea priorității standarde de serviciu public, reglementări administrative de executare funcţiile şi prevederile statului servicii publice	3000000
Regiunea Samara Implementarea mecanismelor de management pentru rezultă în sistemul de interacţiune autorităţile executive ale subiectului RF, organele teritoriale ale federale autorități și organe executive administrația locală municipală formațiuni (cu aprobare în Minister asistență medicală din regiunea Samara), Administrația Teritorială a Federalului servicii de supraveghere a sănătăţii și dezvoltare socialași autoritățile locale municipalitatea Novokuibyshevsk	3600000
Regiunea Saratov Implementarea unui sistem de outsourcing procesele administrative în Minister Agricultură	1500000

Sunt luate în considerare și alte exemple de practică de succes a regiunilor în domeniul îmbunătățirii calității administrației de stat și municipale, dintre care unele sunt realizate ca parte a reformei administrative, altele sunt inițiative independente. În același timp, punctele de creștere luate în considerare reflectă liniile directoare conturate pentru implementarea în continuare a abordărilor de management bazate pe calitate în organele executive de stat și municipalități.

Regiunea Rostov, Shakhty: „Coridorul verde”<12>

<12>Revizuirea a fost pregătită pe baza materialelor lui O. Kosmynina "Formula Don. Va ajuta la rezistența corupției?" (Molot. 2006. 19 decembrie) și „Eurostandard de comunicare” (Molot. 2006. 6 iunie), precum și raportul lui S. Ponamarenko „Sistemul de management al calității în municipiul Shakhty” la conferința „Calitate în domeniul guvern de stat și municipal” ca parte a forumului internațional „Cea mai bună experiență - pentru o viață mai bună„. M., 8 - 9 noiembrie 2006

În octombrie 2005, administrația orașului Shakhty, regiunea Rostov, a lansat un proiect de dezvoltare, implementare și certificare a unui sistem de management al calității, iar deja în aprilie 2006, municipalitatea Shakhty a primit un certificat de conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001 :2000. În timp record, primarul orașului Shakhta, Serghei Ponamarenko, a reușit nu numai să obțină un certificat, ci și să facă sistemul de management să funcționeze în beneficiul consumatorilor, adică. cetăţenii.

Optimizarea proceselor de prestare a serviciilor populației a fost începută cu cea mai relevantă (peste 1.000 de solicitări de la cetățeni pe an) – „asigurarea terenului”. Conducerea administrației orașului a dezvoltat și introdus în practica zilnică a funcționarilor procedura de trecere accelerată a documentelor pe principiul unui coridor „verde”, care a permis reducerea timpului de la 12 luni la 21 de zile și a numărului de contacte între solicitant și funcționar de la 23 de vizite la diferite birouri până la 3 contacte cu unul și același specialist (adică este implementat principiul „o fereastră”).

Îmbunătățirile fluxului de proces au inclus:

1. eliminare:

deplasarea inutilă a solicitantului între birouri;

unele etape din lipsa necesității implementării lor;

solicitări repetate de aprobare a diferitelor documente în cadrul aceluiași serviciu;

1. reducere:

termenele limită pentru promovarea documentelor la fiecare etapă;

1. o asociere:

proceduri pentru emiterea a două comenzi într-una;

etape recurente de aprobare a diverselor documente.

Procesul a fost reorganizat după cum urmează. Am făcut o fotografie a zilei de lucru a specialiștilor. Au plasat lucrători de servicii într-un singur birou, după ce au testat anterior compatibilitatea psihologică. Aceștia au organizat o vizită în comisie a specialiștilor din diverse departamente la dotări, pentru care a fost cumpărată o mașină Gazelle. Am creat un sector de monitorizare a trecerii actelor juridice în structura administrației. Și, în sfârșit, ei au făcut principalul lucru pe care reforma organelor de autoguvernare le-a dat dreptul să-l facă: în locul celor două ordine emise până acum (ordinul de aprobare a proiectului de delimitare a șantierului și ordin privind furnizarea unui teren), au început să emită unul cu toate procedurile de conciliere care au urmat.

Ca urmare a reducerii la minimum a contactelor solicitantului cu funcționarul și a reducerii timpului de transmitere a documentelor, costul serviciului pe coridorul „verde” a fost redus cu 40%. Principiul „o fereastră” și termenele strânse pentru documente în cadrul noii abordări au eliminat practic posibilitatea de corupție din partea funcționarilor. De fapt, nu există cine să dea mită, nici timp și nici motiv.

Planurile administrației Shakhty, în ciuda atitudinii psihologice negative față de inovațiile unora dintre funcționari, sunt de a deschide un coridor „verde” pentru toate serviciile oferite populației de autoritățile orașului.

Regiunea Yaroslavl: în urma reformei administrative<13>

<13>Pe baza materialelor de pe site-ul reformei administrative din regiunea Yaroslavl: http://www.adm.yar.ru.

În 2006, regiunea Yaroslavl sa alăturat activ la implementarea programelor de reformă administrativă. Guvernatorul Regiunii Iaroslavl, Anatoly Lisitsyn, într-un interviu acordat Interfax, a spus că obiectivele reformei administrative la nivel regional ar fi optimizarea activității autorităților executive și introducerea mecanismelor anticorupție, creșterea transparenței activității. al administrației regionale și modernizarea sistemului suport informativ autoritatile executive.

Iată fapte selectate din raportul „Cu privire la progresul în implementarea reformei administrative în regiunea Yaroslavl”, transmis Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei<14>de către administrația regională, care confirmă seriozitatea intențiilor guvernatorului. Informațiile sunt oferite în contextul domeniilor cheie ale reformei administrative și reflectă imaginea generală caracteristică a activităților desfășurate de entitățile constitutive ale Federației Ruse ca parte a reformei administrative.

<14>Materialul este disponibil gratuit pe portalul de internet al regiunii Yaroslavl: http://www.adm.yar.ru.

1. Managementul rezultatelor.

Opt angajați ai administrației regionale au urmat un curs de formare la Academia de Administrație Publică Nord-Vest în cadrul programului TACIS „Management prin Rezultate”.

1. Standardizare și reglementare.

În prima jumătate a anului, a fost luat un set de măsuri pentru participarea administrației regiunii Yaroslavl la concursul Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei privind reforma administrativă. Inclusiv, cinci proiecte și cinci reglementări administrative ale serviciilor publice au fost elaborate și depuse la concurs.

1. Optimizarea funcțiilor autorităților executive și combaterea corupției.

Ca parte a implementării acestei direcții, a fost dezvoltată și pusă în funcțiune o bază de date automatizată „Pașaportul de funcții”, al cărei scop este automatizarea procesului de examinare a funcțiilor pentru redundanță, duplicare și ilegitimitate. Peste 1.000 de pașapoarte de funcții și peste 500 de autorități ale organismelor guvernamentale regionale au fost acceptate și introduse în baza de date de către centrul analitic. Primul rezultat al inventarului de funcții lansat a fost decizia de a diviziuni structurale administrarea regiunii cu privire la o revizuire semnificativă a propriilor prevederi, pregătirea propunerilor pentru transferul unui număr de funcții către administrațiile locale, îmbunătățirea mecanismului de implementare a funcțiilor.

1. Îmbunătățirea eficienței interacțiunii dintre autoritățile executive și societate.

A fost deschisă o pagină web pe site-ul centrului analitic al administrației regionale, dedicată implementării reformei administrative<15>. Pagina este actualizată constant cu materiale analitice, metodologice și informaționale relevante.

<15>http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/admref.htm

1. Modernizarea sistemului de suport informațional pentru autoritățile executive.

Proiectul „Modernizarea sistemului de suport informațional al autorităților executive din regiunea Iaroslavl” a fost elaborat și este în curs de implementare. A efectuat cercetări sociologice, în special, pentru a studia atitudinea locuitorilor din regiune față de reformele locuințelor și serviciilor comunale, autoguvernarea locală și reforma administrativă<16>.

<16>Rezultatele sondajelor sunt postate pe site-ul administrației regionale privind reforma administrativă: http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/04.htm.

1. Asigurarea reformei administrative. Planificat si se afla in faza de implementare a proiectului organizatiei pe serverul de administrare al zonei de sistem învățământ la distanță. În prezent, s-a constituit o bază de date de materiale informative, de instruire și metodologice, interacțiunea tehnică a complexului hardware și software al Direcției Principale „Centrul de Telecomunicații și Sisteme Informaționale în Învățământ” și Departamentul de Informatizare și mijloace tehnice administratia regionala.

Regiunea Ivanovo: stima de sine europeană

În decembrie 2006, în biroul comisiei electorale din regiunea Ivanovo a fost testată metodologia de autoevaluare bazată pe modelul EPUS, ale cărei criterii au fost armonizate cu modelul european CAF și cu criteriile modelului EFQM. Sistemul de evaluare se bazează pe abordările utilizate în concursul pentru Premiul Guvernului RF în domeniul calității.

„Autodiagnosticarea prin metoda EPUS”, spune Viktor Smirnov, președintele comisiei electorale din regiunea Ivanovo, „ne-a permis să măsurăm nivelul de eficiență și să vedem potențialul activităților noastre. Ca urmare, am primit o evaluare integrată. care combină indicatorii de performanță calitativi și cantitativi, iar acest lucru este foarte important.” La autoevaluare au participat aproximativ 90% dintre angajații personalului comisiei. Întrucât angajații sunt localizați geografic în diferite districte ale regiunii, pentru sondaj a fost utilizat sistemul GAS „Vybory”, care a făcut posibilă primirea și procesarea rapidă a rezultatelor. Aproximativ 100 de întrebări ale chestionarului au fost aliniate cu cei nouă indicatori de performanță ai modelului EPMS, care, de fapt, oferă un instantaneu al întregului sistem de management: rolul de conducere al managementului; planificare; cooperare și resurse; personal; rezultate pentru cetățeni; pentru angajati; pentru societate; raportarea rezultatelor activităților.

Pe baza punctajului pentru fiecare dintre cei nouă indicatori și 28 de componente de evaluare a modelului EPMS, precum și a dorințelor, comentariilor și sugestiilor făcute de angajați, s-a făcut o analiză a punctelor forte și puncte slabe au identificat oportunități de îmbunătățire. În special, conform unor indicatori ai grupurilor „Personal” și „Rezultate pentru angajați”, a fost identificată necesitatea unei pregătiri suplimentare a personalului. Angajații sunt conștienți de importanța îmbunătățirii nivelului lor profesional și leagă în mod direct competența lor cu satisfacția în muncă. Iar creșterea satisfacției angajaților, din punct de vedere al managementului, este o creștere a eficienței muncii lor. Prin urmare, în 2007, conducerea comisiei a pus un accent suplimentar pe formarea angajaților în diverse moduri: traininguri, seminarii, oportunități de schimb interregional de experiență.

Pe lângă interogarea angajaților, în cadrul comisiei a fost format un grup de autoevaluare, care a efectuat o autodiagnosticare detaliată a activităților conform a 28 de componente ale modelului EPUS. Grupul a fost format din șefi de departamente, care timp de trei săptămâni au identificat cele mai bune practici în activitățile comisiei, precum și domeniile care necesită îmbunătățiri prioritare.

Raportul de autoevaluare, generat pe baza rezultatelor unui sondaj asupra angajaților și a unei analize SWOT de către manageri, vă permite să priviți în mod sistematic activitățile unui organism de stat, să vedeți inconsecvențele, domeniile de îmbunătățire și să evaluați obiectiv nu numai rezultatele raportării. , dar și rezervele de eficiență ascunse direct în sistemul de management. „Din păcate”, notează Viktor Smirnov, „o astfel de testare locală la nivelul unui organism de stat nu face posibilă experimentarea principalelor avantaje ale sistemului EPUS, care implică implicarea tuturor organelor de stat și municipale ale Federației Ruse. capacitatea de a compara performanța autorităților publice, în special, aș putea compara rezultatele mele cu comisiile electorale din alte domenii. cea mai buna experienta administrația de stat (municipală) asupra a 28 de componente ale modelului EPUS și integrarea acestei experiențe într-o bază de date federală de bune practici, disponibilă tuturor autorităților. Dacă, de exemplu, rămânem în urmă în indicatorul „Planificarea activităților”, atunci ca lider pot găsi cu ușurință o experiență de succes, de exemplu, în Lipetsk sau Tver. În același timp, noi, ca orice altă organizație, avem propriile noastre elemente de bune practici. De exemplu, consiliul administratorilor de sistem funcționează cu succes în Comitetul Electoral Regional Ivanovo și am fi bucuroși să împărtășim experiența noastră cu cei care au probleme cu indicatorul „Personal”. Acum nu există un schimb sistematic de experiență în domeniul administrației publice - EPUS oferă un astfel de sistem, care, apropo, este destul de posibil să fie implementat pe platforma GAS „Vybory”.

Cea mai bună experiență - pentru cea mai bună putere

În 2007, în cadrul reformei administrative, s-a planificat introducerea celor mai bune practici în activitățile organelor de stat, s-a acordat prioritate standardelor serviciilor publice și reglementărilor administrative pentru funcțiile și serviciile publice de masă semnificative public. Cu toate acestea, nu s-au propus încă mecanisme reale de diseminare a acestei experiențe, inclusiv soluții informatice, nu s-a format o bază de date de bune practici și nu a fost creat un centru de resurse care să ofere sistematizarea informațiilor și accesul la acestea, inclusiv prin canale de telecomunicații. De asemenea, trebuie remarcat faptul că cele mai bune practici nereglementate privind diferitele aspecte ale managementului de stat (municipal) (lucrarea cu personalul, motivarea, planificarea activității, responsabilitatea socială etc.) nu sunt încă solicitate de către stat. Poate că această cerere pur și simplu nu s-a format încă. Sperăm că acest lucru se va întâmpla în curând și îmbunătățirea administrației publice nu se va limita la reglementare și standardizare. Este puțin probabil ca cea mai bună practică sub formă de reglementări pe hârtie să înlocuiască cea mai bună practică „în direct” a unor persoane și situații specifice.

Este greu de imaginat că este posibil să se gestioneze eficient mașina statului în secolul XXI. numai pe baza controlului asupra implementării reglementărilor și standardelor, iar lupta împotriva birocrației ar trebui abordată exclusiv prin metode de întărire a birocrației mecaniciste, ale cărei semne sunt specializarea funcțională rigidă, o ierarhie clară, reglementarea și controlul activităților. . Este și mai greu de imaginat că oficialii se vor strădui activ să îmbunătățească calitatea serviciilor lor dacă au o altă reglementare, în special pentru oficialii din prima linie care au contact direct cu consumatorul (cetățean, organizație).

Dacă ignorăm tot ce a fost în teoria managementului după Taylor și Fayol și în teoria structurilor de putere după Weber, dacă stocul vechi de cunoștințe despre oameni din organizații, relațiile umane și teoria motivației nu contează pentru noi, atunci este destul de posibil să te descurci cu reglementări, dar atunci nu merită să vorbim despre calitatea serviciilor publice și cu atât mai mult despre satisfacția consumatorilor acestor servicii.

Prin urmare, îndemnăm specialiștii din domeniul managementului calității să acorde atenție procesului de creare a unui SMC de stat, care se numește „reforma administrativă”, iar specialiștii în reforma statului, la rândul lor, să coopereze mai strâns cu profesioniștii din domeniul calitate în implementarea unor iniţiative atât de importante pentru ţară.

3. Experiență europeană în aplicarea Cadrului Comun de Evaluare (CAF) în practica guvernării de stat și municipale

Din anul 2000, pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor publice și a crește eficiența activităților din domeniul guvernării de stat și municipale, în țările europene a fost utilizat Cadrul Comun de Evaluare (modelul CAF). Dezvoltarea modelului CAF este realizată de Institutul European de Administrație Publică (EIPA) sub auspiciile Comisiei Europene pe baza a două scheme de evaluare:

a) Fundația Europeană pentru Modelul de Excelență în Managementul Calității (EFQM Excellence Model), care din 1992 s-a impus cu succes în Europa ca model al Premiului European pentru Calitate, precum și ca instrument de măsurare a puterii potențialului managerial, evaluarea eficacității a sistemului de management al organizațiilor, inclusiv al administrației publice<17>;

<17>Din 1999, există o versiune a modelului pentru sectorul public și organizațiile non-profit.

b) modelul „Speyer”, elaborat de Universitatea Germană de Științe Administrative din Speyer special pentru evaluarea calității activităților structurilor de stat.

Modelul CAF este poziționat ca un mecanism de supraveghere a activităților autorităților publice și administrațiilor locale pe baza autoevaluării diagnostice, ca instrument de analiza comparativa sistemele instituționale ale statelor europene, inclusiv definirea celei mai bune experiențe, precum și ca parte a programelor de reformă în sfera guvernării de stat și municipale. Schema generală de evaluare a fost elaborată special pentru sectorul public, ținând cont de specificul acestuia și pentru a atinge următoarele obiective.

1. Introduceți principiile managementului calității în domeniul administrației publice și asistați la implementarea acestora prin metoda autoevaluării. Facilitează tranziția de la lanțul plan-do la ciclul plan-do-check-act (ciclul de îmbunătățire continuă PDCA).
2. Furnizați un mecanism de autoevaluare pentru a diagnostica punctele tari și punctele slabe și pentru a identifica zonele de îmbunătățire.
3. Deveniți o punte între diferitele abordări ale managementului calității.
4. Asigurarea schimbului de experiență și studiul celor mai bune practici de management pentru sectorul public.

Modelul CAF include două grupuri de indicatori de performanță:

grupa „Oportunități” caracterizează abordările utilizate de organizație pentru a obține rezultate și a îmbunătăți performanța;

grupa „Rezultate” caracterizează realizările organizaţiei.

Nouă indicatori cheie Cadrul comun de evaluare (CAF) CAF cuprinde 28 de componente și aproximativ 150 de domenii de evaluare.

Etapele dezvoltării CAF

CAF este rezultatul cooperării dintre miniștrii responsabili cu problemele de serviciu public din statele membre UE. Modelul a fost creat sub auspiciile Grupului de Inovare a Sectorului Public (IPSG) și grup de lucru experți naționali pe baza cooperării, schimbului de cunoștințe și experiență pentru modernizarea sistemelor de administrație de stat și municipală și îmbunătățirea calității serviciilor publice în țările UE.

Prima versiune experimentală a CAF a fost prezentată în mai 2000, la Lisabona, la prima Conferință privind calitatea administrației publice a UE. Doi ani mai târziu, la Copenhaga a fost prezentată o versiune actualizată a modelului CAF-2002; în același an, a fost înființat un centru de resurse CAF la Institutul European de Administrație Publică (EIPA) din Maastricht. La cea de-a 4-a Conferință a Calității Administrației Publice a UE de la Tampere, în septembrie 2006, a fost prezentată cea de-a treia versiune a CAF, revizuită ținând cont de experiența de 5 ani de aplicare a modelului în peste 900 de organizații europene de serviciu public, precum și în -Țări europene, cum ar fi China, țările din Orientul Mijlociu, Republica Dominicană, Brazilia etc.

Astăzi, dezvoltarea CAF este facilitată de cooperarea utilizatorilor modelului în cadrul Rețelei Europene de Administrație Publică EUPAN, creată la Centrul de Resurse CAF.

Sprijin guvernamental

O varietate de inițiative din sectorul public pentru a construi sisteme de management al calității primesc sprijin continuu din partea statului în țări cu experiență bogată în domeniul TQM - acestea sunt Scandinavia, țările anglo-saxone, inclusiv Marea Britanie, unde CAF este acceptată de mulți. şefii organelor superioare guvernamentale ca instrument de management .

În majoritatea țărilor UE, sprijinul statului pentru CAF este în creștere și este exprimat în inițiative guvernamentale specifice. Consiliul de Miniștri al Ciprului din septembrie 2004 a decis să promoveze diseminarea CAF la toate nivelurile funcției publice pentru a crește eficacitatea acestuia. Guvernul ceh a aprobat în martie 2004 conceptul de reformă și modernizare a administrației publice centrale, unde CAF este unul dintre instrumentele recomandate. În Grecia, implementarea CAF a fost inclusă în programul de reformă administrativă „Politeia 2005 - 2006”. Guvernul maghiar în rezoluția sa 1113/2003 declară necesitatea CAF în sectorul public. Italia dezvoltă o cultură a calității în serviciile publice la nivel național prin realizarea unui sondaj național privind experiența implementării sistemelor de management al calității în autoritățile publice; în mai 2005, a fost înființat un premiu de calitate pentru instituțiile de serviciu public; sistemul de evaluare competitivă se bazează pe criteriile modelelor CAF și EFQM. Luxemburg a adoptat un program guvernamental în domeniul calității, unde CAF este unul dintre elementele principale. În Lituania, planul anual pentru 2005-2006 pentru implementarea Strategiei de Dezvoltare a Serviciului Public până în 2010 include CAF și alte instrumente TQM. La 29 aprilie 2004, Cabinetul Polonez al Serviciului Public a ținut o conferință la Varșovia intitulată „CAF ca instrument pentru îmbunătățirea calității instituțiilor publice”. Modelul CAF, împreună cu alte instrumente moderne TQM, este inclus de Guvernul României în Strategia de Modernizare a Funcției Publice la nivel federal și local. În Spania, sprijinul guvernului pentru CAF și alte instrumente TQM este demonstrat într-o măsură mai mare la nivelul administrațiilor locale.

Trebuie remarcat faptul că în Lituania se constată o scădere a sprijinului de stat pentru inițiativele TQM, unde calitatea administrației publice nu este considerată o problemă urgentă, deși în decembrie 2001 Guvernul a adoptat Cerințe și recomandări pentru implementarea sistemelor de management al calității în administrația publică (pe baza cerințelor standardului ISO 9001: 2000). Schimbările politice din Estonia au dus la o scădere a interesului pentru CAF în toamna anului 2003, dar acest interes a fost reînnoit recent.

În general, nivelul actual de sprijin de stat pentru inițiativele de management al calității în țările UE este destul de confortabil pentru implementarea CAF.

În 15 state, utilizarea CAF este consultativă, iar în trei este obligatorie. După cum arată experiența, organizatii nationale(agențiile) responsabile cu diseminarea și promovarea CAF în țările europene sunt guvernamentale și, de regulă, aparțin ministerelor responsabile cu reforma și dezvoltarea funcției publice, precum și ministerele de finante. În Belgia, Germania și Spania, se urmărește o abordare de jos în sus și CAF este diseminat la nivel regional și local.

Finanțare

Finanțarea CAF nu este disponibilă în Estonia, Irlanda și Letonia. În Spania, costurile CAF sunt incluse în bugetele diferitelor agenții guvernamentale la rubrica „Instruire”.

În Finlanda, finanțarea este în scădere din cauza finalizării proiectelor pilot regionale CAF.

Belgia plănuiește să crească finanțarea CAF cu 200%. Guvernul ceh alocă resurse financiare suplimentare organismelor guvernamentale centrale și, de asemenea, așteaptă fonduri de la Fondul European de Dezvoltare Regională pentru implementarea CAF în municipalități. În Ungaria, noua versiune online a CAF va fi finanțată de stat. Resursele planificate în Italia pentru dezvoltarea CAF depășesc cu mult finanțarea proiectului în etapa inițială. România se află încă în faza de planificare a resurselor la CAF.

Promovarea și sprijinirea CAF

De la înființarea CAF în 2000, multe țări europene au întreprins diverse acțiuni pentru dezvoltarea și sprijinirea acestui instrument.

Să luăm în considerare mai detaliat formele inițiativelor de promovare a CAF.

Informații despre modelul CAF. În Danemarca, cu scopul de a disemina CAF și de a poziționa modelul ca instrument simplu și accesibil de îmbunătățire, a fost inițiat proiectul KVIK, în cadrul căruia a fost lansat un DVD, care a prezentat experiența de autoevaluare a două organizații, într-un mod accesibil. formular, a explicat principalele etape ale procesului de autoevaluare. În Finlanda, au fost distribuite 2.000 de exemplare ale broșurii CAF, iar în Belgia au fost emise 5.000 de broșuri CAF în olandeză și franceză.

Instrumente suplimentare CAF. În Danemarca, proiectul KVIK a dezvoltat un ghid ilustrat de autoevaluare care conține imagini vizuale și o serie de instrumente și metode pentru a face procesul de autoevaluare cât mai clar și eficient posibil. Orientări speciale au fost publicate în cel puțin 10 țări, în multe broșuri completate cu studii de caz și rapoarte despre experiența de succes cu CAF. Portugalia s-a dezvoltat ghid detaliat dedicat structurii modelului și principiilor de evaluare, precum și o descriere a instrumentelor și metodelor aferente. În unele țări, au fost dezvoltate versiuni adaptate ale CAF pentru anumite domenii ale funcției publice. Astfel, în Ungaria au fost dezvoltate modele pentru administrația locală, poliție, servicii de securitate, asigurări de pensii; în Germania, diferite versiuni ale CAF sunt utilizate pentru administrarea bisericii, serviciile juridice și poliția; Belgia a dezvoltat modele pentru educație și guvernare municipală.

Educaţie. CAF este un instrument TQM de bază (de bază), cu toate acestea, formarea este un factor important în aplicarea eficientă a modelului. Până în prezent, 18 state desfășoară în mod regulat antrenamente CAF. Pe baza unui sondaj efectuat în 14 țări în 2005, peste 1.300 de organizații au participat la diferite programe de cercetare CAF.

Consultații individuale și mentorat. Aproximativ 70% dintre organizațiile din sectorul public european primesc consiliere externă în pregătirea, implementarea și utilizarea CAF.

Schimb de experiență. Nu există nicio îndoială cu privire la importanța conferințelor pentru dezvoltarea CAF și schimbul de experiență între utilizatorii modelului. Cu toate acestea, parteneriatele internaționale CAF încep să joace un rol important, primul dintre acestea fiind stabilit între patru țări: Austria, Cehia, Ungaria și Slovacia.

În Belgia, în ultimii trei ani, se desfășoară Conferința Națională a Calității, la care participă reprezentanți ai tuturor nivelurilor funcției publice, inclusiv poliția, justiția și autoritățile educaționale. A 3-a Conferință a utilizatorilor CAF a avut loc în 2005 în Germania. În Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Spania se țin în mod regulat conferințe naționale privind calitatea funcției publice; o temă cheie a acestor conferințe este experiența aplicării modelului CAF.

Informații despre aplicație. Deoarece utilizarea CAF implică compararea rezultatelor cuiva cu altele, găsirea de soluții mai bune și împărtășirea experienței, strângerea de informații despre utilizarea CAF este unul dintre principalele puncte de pe agenda majorității utilizatorilor modelului. EIPA dezvoltă o bază de date integrată a practicienilor CAF. Până în prezent, opt țări au propriile baze de date CAF și patru țări (Italia, Letonia, Portugalia, Slovacia) intenționează să înceapă să le construiască. În Portugalia, proiectul băncii de date a serviciului public este finanțat de Fondul Social European. Belgia plănuiește să se dezvolte software să-și creeze propria bază de date legată de baza de date EIPA și propune să combine bazele de date naționale într-o singură rețea în viitor. Germania își propune să creeze agenții naționale CAF prin care să se poată accesa toate resursele bazate pe CAF. Principiile formării și integrării băncilor de date CAF, conținutul lor funcțional sunt în prezent subiect de discuție între țările care practică CAF.

Instrumente electronice. Cele mai multe dintre exemplele setului electronic de instrumente CAF sunt prezentate mai sus. Încă câteva fapte: în Danemarca, a fost creat un serviciu online KVIK care vă permite să evaluați nivelul de dezvoltare în raport cu criteriile modelului CAF folosind internetul; Ungaria a introdus serviciul online KINGS în 2003, care colectează cele mai bune practici și metode de gestionare a serviciilor publice.

Planuri de dezvoltare a CAF în Europa

În unele țări, planuri pentru utilizarea în continuare a CAF nu s-au format (Estonia, Franța) din cauza schimbărilor politice și administrative, dar este probabil ca guvernele acestor țări să recomande utilizarea CAF în viitor. Luxemburg consideră că includerea CAF în programul național de calitate va fi un bun stimulent pentru dezvoltarea modelului. În Irlanda, CAF este considerat unul dintre instrumentele programelor de dezvoltare a serviciului public. Situația este similară în Letonia, unde CAF este unul dintre instrumentele recomandate de guvern împreună cu standardele ISO 9001:2000 și modelul Leton pentru Premiul Calității. În Marea Britanie, dezvoltarea activă a modelului nu este avută în vedere, deoarece împreună cu CAF, modelul EFQM este utilizat pe scară largă în sectorul public.

În țări precum Austria, Finlanda, Italia, Lituania și Spania, este planificată implementarea progresivă a programelor adoptate în raport cu CAF. În unele țări, dezvoltarea CAF este o prioritate. În Belgia, este planificată organizarea de instruire centralizată CAF de două ori pe an. Cipru intenționează să pregătească un program de formare CAF la nivelul Consiliului de Miniștri. Grecia, Portugalia și Slovenia plănuiesc și ele să plătească Atentie speciala Antrenament CAF. În România, este prevăzută pregătirea a 4-6 membri ai Unității Centrale de Reformă a Funcției Publice de la Institutul European EIPA pentru a pregăti formatori pentru formarea CAF în țară.

În Republica Cehă, se plănuiește continuarea unui proiect-pilot de diseminare a modelului CAF la nivel regional și local, inclusiv formarea unui număr de funcționari publici pentru a lucra cu „experți și evaluatori regionali”, precum și elaborarea de linii directoare pentru aplicare. al CAF pentru nivel regional și local. Germania dorește să completeze instrumentul „easy CAF” cu o bază de date de informații, să continue să organizeze conferințe CAF și să publice publicații CAF. Danemarca își propune să crească numărul de utilizatori ai instrumentelor CAF și CAF. Agenția norvegiană „Statskonsult”, care este responsabilă de dezvoltarea CAF, va continua să poziționeze CAF ca instrument pentru munca de zi cu zi și va realiza o serie de sondaje și sondaje privind satisfacția utilizatorilor CAF. Ungaria intenționează să creeze un nou CAF-pecypca electronic pentru a disemina modelul în regiuni. Departamentul Serviciului Public Polonez va organiza o serie de evenimente de informare, conferințe și seminarii pentru diseminarea CAF. Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor CAF din Portugalia, s-a decis să se înființeze un „CAF-mail” și să se creeze instrumente electronice de autoevaluare, în plus, se preconizează efectuarea de anchete ale utilizatorilor CAF.

Conform sondajelor efectuate de utilizatorii CAF, 9 din 10 încep activități de îmbunătățire ca urmare a autoevaluării în funcție de criteriile Schemei generale de evaluare. Dacă în 2003 dorința de a reaplica Schema generală de evaluare a fost remarcată de 82% dintre utilizatorii modelului, atunci în 2005 ponderea acestora a crescut și s-a ridicat la aproximativ 95%.

În 2003, erau înregistrați aproximativ 500 de utilizatori CAF, la jumătatea anului 2005 numărul lor era de peste 900, iar la sfârșitul lui 2006 era aproape de 2000. În viitorul apropiat, vecinii noștri ucraineni se vor alătura rândurilor utilizatorilor CAF. , unde sub auspiciile Serviciului Principal de Stat se testează evaluarea.

4. Sisteme de evaluare a eficacității serviciului public „EPUS”

Conceptul sistemului de evaluare a eficacității activităților aparatelor autorităților de stat și ale autonomiei locale „Serviciul public eficient” (sistemul EPUS<18>) este conceput pentru a promova:

<18>Maslov D.V., Korolenko A.Yu., Smirnov V.V. Sistemul de evaluare a eficacității activităților aparatelor autorităților de stat și autonomiei locale „Serviciul Public Eficient (EPUS)”: Certificat de înregistrare sectorială în fondul sectorial de algoritmi și programe N 6995, 2006

realizarea reformei administrative în Federația Rusă;

îmbunătățirea eficienței serviciului public la toate nivelurile;

îmbunătățirea calității serviciilor publice oferite populației de către aparatele autorităților de stat și ale autoguvernării locale.

Sistemul EPMS ia în considerare specificul național al structurii de stat și legislației Federației Ruse și se bazează pe următoarele abordări de evaluare și analiză a calității sistemelor de management și a performanței:

Cadrul comun de evaluare (CAF)<19>;

<19>În cadrul dezvoltării a fost utilizată cea de-a treia versiune a Schemei de evaluare comună CAF-2006, care a fost prezentată la cea de-a 4-a Conferință a serviciului public al UE, desfășurată în perioada 27-29 septembrie 2006 la Tampere (Finlanda).

Fundația Europeană pentru Modelul de Îmbunătățire a Managementului Calității (Modelul de excelență EFQM);

model de premii ale Guvernului Federației Ruse în domeniul calității;

sistemul EPUS este un mecanism cuprinzător de măsurare a nivelului de eficiență și potențial al serviciului de stat și municipal din Federația Rusă pe baza unei evaluări integrate care combină indicatori calitativi și cantitativi ai eficienței activităților autorităților de stat și ale auto-ului local. -organisme guvernamentale.

Spre deosebire de abordările propuse astăzi în Rusia pentru atingerea obiectivelor reformei administrative (îmbunătățirea calității și accesibilității serviciilor publice și creșterea eficienței organelor executive), care sunt mai susceptibile de a monitoriza progresul reformelor administrației publice, și nu de a sprijină procesele de implementare a acestora<20>, sistemul EPMS propus include nu numai indicatori de eficacitate (rezultat) și de obținere a rezultatelor imediate (output), ci și indicatori cheie ai oportunităților care ajută la evaluarea capacității organismelor guvernamentale, pregătirea și receptivitatea acestora la schimbare.

<20>Dobrolyubova E.I. Indicatori de performanță ai reformelor administrației publice în Rusia: abordări posibile (documente de lucru). Banca Mondială, octombrie 2004

Până în prezent, lipsa unui mecanism de îmbunătățire a eficienței autorităților publice cu setul necesar de instrumente nu ne permite să vorbim cu deplină încredere despre implementare cu succes programe de reforma administratiei publice. G. Gref, care la acea vreme era ministrul Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse, într-un interviu acordat revistei Russian Newsweek a răspuns la o întrebare despre politica economică că calitatea serviciilor oferite de stat ar fi trebuit îmbunătățită prin reforma administrativă. . Dar în realitate acest lucru nu s-a întâmplat: „Există încă conflicte de interese între ministere și serviciile subordonate acestora, nu există o politică clară în fiecare sector al economiei, nu există un sistem de stabilire a obiectivelor pentru fiecare nivel al puterii executive și a indicatorilor pt. atingerea acestor obiective"<21>.

<21>Comportamentul ipocrit al autorităților este zadarnic // Russian Newsweek. 2005. N 12. 28 martie. pp. 24 - 27.

Realizarea sarcinilor despre care vorbește G. Gref ar trebui să fie facilitată de așa-numitul „management prin rezultate”. Într-adevăr, introducerea în autoritățile executive a principiilor și procedurilor de management bazat pe rezultate este primul (în ordine, dar nu ca importanță) dintre sarcinile reformei administrative. Deși, dacă analizăm subiectele majorității rapoartelor, prezentărilor, discursurilor oficialilor responsabili cu implementarea reformei<22>, se are impresia că introducerea „managementului prin rezultate” este singura sarcină a reformei administrative, precum și sarcini precum formarea suportului organizatoric, informațional, de resurse și personal necesar reformei administrative și îmbunătățirea mecanismelor de diseminare. experiență de succes în administrația publică, nu există.

<22>Materiale ale seminarului de experți „Implementarea conceptului de reformă administrativă în Federația Rusă în 2006 - 2008: coordonarea activităților la nivel federal și regional” (Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei, CSR, 15 - 16 decembrie 2005) / / http://www.csr.ru /event/original_907.stm.

Sistemul EPUS oferă o abordare integrată a soluționării problemelor reformei administrative din Federația Rusă bazată pe implementarea principiilor îmbunătățirii continue a activităților, orientarea către clienți, implicarea angajaților în procesele de îmbunătățire.<23>efectuate de autoritățile guvernamentale.

<23>Potrivit rezultatelor unui sondaj al funcționarilor publici de stat și municipali din regiuni, realizat de Fundația Institutul pentru Economie Urbană și Institutul de Studii Comparate relaţiile de muncăîn 2005, peste 80% dintre funcționarii publici consideră că reforma serviciului public și reforma administrativă sunt necesare într-o oarecare măsură, iar 50% sunt încrezători că va avea succes.

Sistemul EPUS oferă:

metode de realizare a autoevaluării diagnostice și a expertizei activităților aparatelor autorităților de stat și ale autonomiei locale;

instrumente de determinare a punctelor tari și punctelor slabe în activitățile aparatelor autorităților de stat și ale autonomiei locale, abordări ale dezvoltării și implementării măsurilor de îmbunătățire și creștere a eficienței activităților;

metode de identificare a celor mai bune exemple de activitate, colectare și prelucrare a informațiilor despre experiența de succes în domeniul administrației de stat și municipale și mecanisme de furnizare a acestor informații prin intermediul unei baze de date pe mai multe niveluri a EPUS.

Structura sistemului de evaluare EPMS

Sistemul EPUS este conceput pentru a evalua performanța birourilor organelor de stat și municipale la toate nivelurile, inclusiv:

nivel federal (F);

nivelul subiectului Federației (C);

nivel local (M).

În tabel. 2 prezintă o diagramă simplificată a aparatelor autorităţilor statului şi autonomiei locale, ordonate în funcţie de gradul de influenţă al acestora asupra rezultatelor activităţilor statului. Această schemă a nivelurilor de serviciu public este luată ca bază în sistemul de evaluare EPUS<24>.

<24>Schema propusă a nivelurilor serviciului public este provizorie. Se așteaptă ca elaborarea și clarificarea mai detaliată a nivelurilor funcționale și ierarhice (subniveluri) să fie realizată în timpul discuțiilor ulterioare a conceptului cu experți din diferite domenii ale serviciului public.

Modelul EPMS are o structură aliniată cu modelul CAF și include două grupuri de indicatori cheie (indicatori de performanță):

Caracteristici: Rezultate:
1. Rolul de conducere; 6. Rezultate pentru cetățeni/consumatori;
2. Planificarea activității; 7. Rezultate pentru angajati;
3. Personal; 8. Rezultate pentru societate;
4. Cooperare și resurse; 9. Raportarea rezultatelor activităților
5. Procese efectuate de aparat

masa 2

Schema de nivel de serviciu public EPUS

Codul	Birourile autorităților de stat și administrația locală
F	Aparatele organelor statului federal
F-I	Biroul Administrației Președintelui Federației Ruse
F-II	Biroul Guvernului Federației Ruse
F-III	Biroul Dumei de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse
F-IV	Biroul Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse
F-V	ministere și servicii federale, subordonat președintelui Federației Ruse
F-VI	Aparatele ministerelor Federației Ruse din subordinea Guvernului Federației Ruse
F-VII	Birourile serviciilor federale și agențiile federale ale Federației Ruse
F-VIII	Aparatul instanțelor din Federația Rusă
F-IX	Birourile altor organe de stat ale Federației Ruse
F-X	Biroul Comisarului pentru Drepturile Omului din Federația Rusă
C	Aparatele organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse
C-I	Biroul celui mai înalt organ executiv al statului autoritățile din domeniul Federației Ruse
C-II	Aparatul celui mai înalt funcționar al entității constitutive a Federației Ruse
C-III	Birourile organelor executive ale statului autoritățile din domeniul Federației Ruse
C-IV	Aparatul organului legislativ al statului autoritățile din domeniul Federației Ruse
CV	Birourile altor organe de stat ale entității constitutive a Federației Ruse
C-VI	Aparatul judecătorilor de pace
M	Aparatele administrațiilor locale
M-I	Biroul organului executiv și administrativ administrația locală
M-II	Biroul organului reprezentativ al autonomiei locale

Indicatorul 1. Rolul de conducere al managementului: modul în care șefii personalului autorității de stat (OGV) / organului de autoguvernare locală (LSG) determină scopul structurii lor în sistemul administrației de stat (municipale), elaborează o strategie de dezvoltare și să contribuie la implementarea acestuia; cum creează valorile necesare succesului pe termen lung și le implementează prin activități adecvate și exemplu personal; în ce măsură sunt implicați în procesele care asigură dezvoltarea și creșterea eficienței activităților OGV/LSG.

1a. Determinarea de către lideri a misiunii, strategiei de dezvoltare și valorilor aparatului UGV/LSG pe care le conduc, demonstrarea prin exemple personale a dorinței de a crește eficiența activităților lor:

crearea de către conducători a cadrului de reglementare pentru activitățile aparatului OGV/LSG condus de aceștia, alocarea principiilor acestui cadru de reglementare;

formarea și menținerea de către lideri a propriului exemplu de norme și valori etice, pe baza cărora se creează cultura corporativă;

capacitatea de a încorpora obiectivele strategice și scopul OGV/LSG în activitățile curente;

participarea activă personală a liderilor la activități de îmbunătățire a eficienței aparatului OGV/LSG;

stimularea și încurajarea de către lideri a creativității și inovației, de exemplu, prin alocarea de resurse pentru învățare și perfecționare, împuternicirea angajaților în luarea deciziilor;

determinarea de către lideri a priorităților în activități de îmbunătățire a eficienței aparatului OGV/LSG;

stimularea și încurajarea de către lideri a atmosferei de cooperare în echipă, capacitatea de a preveni situațiile conflictuale.

Indicatorul 7. Rezultatele angajaților: Rezultate în legătură cu satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților.

7b. Indicatori ai percepției angajaților asupra activităților lor (indicatorii sunt determinați pe baza unui sondaj de personal, interviuri, chestionare etc.):

Măsuri de satisfacție (de exemplu, absenteismul, ratele de accidentare și morbiditate, numărul de reclamații privind condițiile de muncă, fluctuația angajaților, utilizarea beneficiilor sociale);

indicatori de performanță (de exemplu, rezultatele auditurilor, conformitatea cu normele și standardele);

indicatori de dezvoltare a competențelor (de exemplu, numărul de angajați formați și recalificați, costurile de formare);

abilități de interacțiune cu cetățenii/consumatorii, eficacitatea feedback-ului;

nivelul de rotație (mobilitate) angajaților din cadrul aparatului OGV/LSG;

indicatori ai motivației și implicării angajaților (participarea la sondaje, sondaje, evenimente corporative, lucru in echipa);

numărul și frecvența recompenselor/penalităților către angajați/grupuri de angajați;

numărul cazurilor de conflicte înregistrate.

Metodologia de evaluare

Metodologia de evaluare a EPMS se bazează pe schema de evaluare a Fundației Europene pentru Managementul Calității RADAR<25>.

<25>Rezultate - Abordare - Implementare - Evaluare și revizuire. Grupul de criterii „Rezultate” al EFQM este evaluat, respectiv, prin indicatorul „Rezultate”, iar criteriile „Oportunități” sunt analizate ținând cont de Abordare, Implementare, Evaluare și Revizuire.

Pentru mai multe detalii, a se vedea: Maslov D., Vylgina Y. Modern management tools: EFQM improvement model: Tutorial. Ivanovo: Universitatea de Stat de Inginerie Energetică din Ivanovo, 2006, pp. 25 - 30.

O caracteristică a RADAR este evaluarea „de la dreapta la stânga”.<26>, adică de la „Rezultate” la „Oportunități”, când diagnosticarea activității începe cu identificarea simptomelor bolilor organizaționale, calculelor greșite în muncă, iar apoi procesele și factorii sistemici sunt analizați în căutarea cauzelor acestor boli.

<26>Vezi: Konti T. De ce nu este utilizat pe deplin potențialul de autoevaluare // Metode de management al calității. 2003. N 3. S. 4 - 11.

Setul de instrumente pentru evaluarea (autoevaluarea) indicatorilor EPUS se bazează pe sistemul de contoare utilizate în concursul pentru premiile Guvernului RF în domeniul calității<27>.

<27>A se vedea: Premiile Guvernului Federației Ruse în domeniul calității: un ghid pentru organizațiile participante în 2006. M.: VNIIS, 2006. S. 17 - 20.

1. Măsurile pentru grupul „Rezultate” includ două elemente:

realizări: indicatori de evaluare a rezultatelor proprii, tendințe din ultimii trei-cinci ani, tendințe ale indicatorilor efectiv realizati în comparație cu cei planificați, compararea indicatorilor proprii cu indicatori similari ai altora;

exhaustivitate: date privind măsura în care indicatorii dați acoperă diverse direcții Activități.

Notele procentuale pentru fiecare componentă (6a, 6b, 9a, 9b) sunt acordate separat pentru fiecare element: realizări și comprehensiune. Pe baza notelor acordate se determină evaluarea globală (media pentru elemente) în procente pentru fiecare componentă a indicatorilor 6 - 9.

1. Contoarele pentru grupul Oportunități includ trei elemente:

perfecționarea abordării: forme și metode de lucru, justificarea aplicării lor în cadrul activităților desfășurate;

completitudinea abordării: cât de larg și sistematic sunt aplicate aceste forme și metode: pe verticală - pe niveluri de conducere, pe orizontală - pe departamente și domenii de activitate;

evaluarea și revizuirea abordării: modul în care abordarea este analizată, ajustată și actualizată pentru a o îmbunătăți.

Evaluările procentuale pentru fiecare componentă (1a, 1b, 5d) sunt date separat pentru fiecare element: perfecțiunea abordării, caracterul complet al abordării, evaluarea și revizuirea abordării. Pe baza notelor acordate se determină evaluarea globală (media pentru elemente) în procente a fiecărei componente a indicatorilor 1 - 5.

1. Evaluarea finală a nivelului de eficiență.

Pe baza punctajelor generale în procente ale fiecărei componente, se calculează scorul mediu în procente al fiecărui indicator pentru grupul „Oportunități” și pentru grupul „Rezultate”.

Scorul procentual al fiecărui indicator este tradus în numărul corespunzător de puncte, ținând cont de coeficientul de ponderare Ki, unde i este unul dintre cei 9 indicatori de performanță.

Coeficientul de ponderare pentru indicatorii de performanță în structura modelului EPSL este stabilit individual pentru fiecare element al schemei nivelurilor de serviciu public (a se vedea Tabelul 3 - nu este prezentat). O astfel de abordare adaptativă se datorează, pe de o parte, unui grad diferit de influență a unuia sau altuia indicator asupra eficienței aparatului unei autorități publice (administrație locală), pe de altă parte, semnificației inegale a fiecărui indicator relativ. la rezultatele așteptate pentru diferite aparate ale autorităților publice (administrația locală), care îndeplinesc diverse funcții și având un loc strict definit de lege în structura puterii de stat.

Suma a nouă coeficienți de ponderare Ki ai modelului EPSL pentru un nivel (subnivel) separat al serviciului public ar trebui să fie egală cu 10 unități, iar sumele Ki pentru grupurile de indicatori „Oportunități” și „Rezultate” ar trebui să fie echivalent și, respectiv, în valoare de 5 unități.

Evaluarea finală a eficacității aparatului autorității de stat (autonomia locală) se calculează în puncte și poate fi de maximum 1000 de puncte (500 de puncte pentru grupa „Oportunități” și 500 de puncte pentru grupa „Rezultate”) .

În funcție de numărul de puncte obținute la evaluare (autoevaluare), gradul de eficiență al aparatului autorității de stat (administrația locală) se determină conform unei scheme în cinci etape.

1. Activitate ineficientă (0 - 100 de puncte): lipsă sau dovezi slabe de eficacitate.
2. Activități ineficiente (101 - 250 de puncte): unele dovezi ale eficacității și unele semne ale dorinței de îmbunătățire a activităților.
3. Performanță efectivă (251 - 500 de puncte): dovezi clare ale performanței și tendințelor de îmbunătățire susținută.
4. Performanță ridicată (501 - 750 puncte): nivel recunoscut de performanță, tendințe de îmbunătățire continuă în majoritatea domeniilor de activitate.
5. Activitate de referință (scor 751 sau mai mult): indicator de performanță<28>.

<28>Mai detaliat, metodologia și instrumentele de evaluare sunt descrise în carte: Maslov D.V., Korolenko A.Yu., Smirnov V.V. Sistemul de evaluare a eficacității activităților aparatelor autorităților de stat și ale autonomiei locale. M., 2006. 50 p.

Evaluarea eficacității aparatelor autorității de stat (OGV) și administrațiilor locale (LSG) în cadrul sistemului EPUS presupune o diagnosticare pe două niveluri a aparatului: autoevaluare și evaluare expertă.

Principiile formării bazelor de date

„Reforma administrativă se va dezvolta într-un ritm insuficient și inconsecvent, cu excepția cazului în care se formează o bază de date cu cele mai bune exemple și experiență de succes a administrației publice, se asigură un schimb de opinii pe scară largă în elaborarea soluțiilor și diseminarea experienței de succes în implementarea administrației publice. măsuri de reformă în rândul participanților săi”<29>.

<29>Din Conceptul de reformă administrativă în Federația Rusă în 2006-2010.

Pe baza opiniilor experților pentru monitorizarea indicatorilor de performanță și măsurarea dinamicii de îmbunătățire a calității serviciilor publice furnizate de aparatele organelor guvernamentale la diferite niveluri, precum și în vederea diseminării experienței de succes în administrația de stat și municipală, o informare pe mai multe niveluri. se formează baza de date a EPUS, constând din trei blocuri de informații în funcție de nivelul biroului guvernamental:

bloc de aparate ale organismelor locale de autoguvernare;

bloc de aparate ale autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse;

blocul aparatelor federale ale autorităţilor statului.

Fiecare bloc al bazei de date conține scoruri pentru indicatorii de performanță ai EDS și informații despre cele mai bune exempleși experiență de succes a administrației de stat și municipale.

Să monitorizeze și să analizeze rezultatele evaluării performanței, să colecteze și să sistematizeze informații despre cea mai buna practica ale administrației de stat și municipale, oferind acces la o bază de date de informații, suport tehnic pentru activități de diseminare a abordărilor și metodelor de succes pentru îmbunătățirea calității serviciilor publice furnizate de aparatele autorităților de stat și ale autoguvernării locale, o rețea federală de centre de informare este formându-se, unind patru niveluri:

municipal (bază de date municipii);

regionale (baze de date ale subiecţilor Federaţiei);

district (bază de date districtele federale);

federal (bază de date integral rusească).

La nivel municipal, formarea bazei de date și asigurarea accesului la aceasta sunt supravegheate de cel mai înalt funcționar al entității constitutive a Federației Ruse.

Suportul tehnic pentru funcționarea centrelor regionale de informare în sistemul EPUS este atribuit aparatului inspectorilor șefi federali din fiecare subiect al Federației.

Informațiile prelucrate despre aparatele regionale și municipale ale autorităților ajung în bazele de date ale districtelor federale. La acest nivel, funcționarea tehnică a sistemului EPUS este asigurată de aparatul reprezentanților autorizați ai Președintelui Federației Ruse din districtele federale.

Asistența tehnică la nivel federal este asigurată de Administrația Președintelui Federației Ruse.

Implementarea și sprijinirea organizațională a funcționării sistemului EPUS este realizată de centrul de coordonare din cadrul Administrației Președintelui Federației Ruse.

***

Revenind la interviul lui G. Gref pentru revista Russian Newsweek, să acordăm atenție remarcii sale că „conform experienței altor țări, este nevoie de 10 ani pentru a construi un sistem transparent de evaluare a activităților guvernului și a răspunsului societății la acesta, folosind experiența altcuiva, pentru a crea un astfel de sistem în Rusia poate în trei sau patru ani. Conceptul de EPUS are ca scop realizarea acestei posibilități. Sistemul propus „Serviciul Public Eficient”, bazat pe modelul european CAF recunoscut, este dezvoltat ținând cont de specificul rusesc și include o serie de puncte inovatoare.

1. Evaluare pe două niveluri: o combinație de autoevaluare diagnostică și evaluare inter pares (introducerea Institutului de consilii de experți).
2. Adaptarea modelului pentru diverse aparate ale autorităților de stat și autonomiei locale:

• schema de niveluri de serviciu public;
• coeficienții de greutate pentru indicatorii modelului.

1. Formarea unei baze de date pe mai multe niveluri bazată pe reprezentanțele Președintelui Federației Ruse în districtele federale.

Aceste caracteristici fac posibilă poziționarea modelului EPUS ca program proiectiv federal pentru îmbunătățirea eficienței instituțiilor de serviciu public și îmbunătățirea calității serviciilor publice.<30>.

<30>Pentru mai multe informații despre sistemul EPUS și despre autor, consultați: http://benchmarking.economic.ispu.ru/epus.htm.

Birzhan Zhantuarov,
director de reprezentanță
Asociația de certificare „Registrul rus” din Kazahstan,
auditor RR certificat conform ISO 9001,
expert-auditor înregistrat în STS RK pentru QMS și ISMS, IRCA

Pavel Nikanorov,
Director adjunct pentru Dezvoltare al Asociației
pentru certificare „Registrul rus”,
Auditor principal al RR și IQNet
ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000, BS 25999,
reprezentant oficial al Rusiei în IQNet

În lume, utilizarea modelelor de sisteme de management încorporate în standardele din seria ISO 9000, precum și o serie de alte standarde recunoscute internațional pentru îmbunătățirea activităților administrațiilor locale este larg răspândită. De menționat că certificarea autorităților locale pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001, ca principală modalitate de implementare eficientă a acestui model de management, a fost propusă de Uniunea Europeană pentru noii membri ca una dintre cerințele de aderare (Bulgaria). , Bosnia și Herțegovina, Polonia etc.). Figura 1 oferă informații despre numărul de autorități locale, instituții de stat și municipale certificate de organismele de certificare - membrii IQNet - cea mai mare asociație internațională a organismelor de certificare, care reunește 36 de organisme de certificare din 33 de țări, care ocupă împreună mai mult de un sfert din lume. piața de certificare a sistemelor de management. Trebuie remarcat faptul că aceste informații nu sunt cuprinzătoare, dar indică cât de popular este modelul standard ISO 9001 în lume.

Recunoscând importanța implementării sistemelor de management al calității bazate pe modelul ISO 9001 în administrațiile locale, Organizația Internațională pentru Standardizare ISO a elaborat un Acord Internațional de Lucru, IWA 4, Linii directoare pentru aplicarea ISO 9001 în administrațiile locale.
Mecanismul Acordurilor Internaționale de Lucru este utilizat atunci când este necesară emiterea unui document într-un timp scurt fără a parcurge procedura formală de armonizare a standardelor, care este adoptată de ISO, pentru un timp suficient de lung. Un acord internațional de lucru a fost adoptat în 2005. A fost revizuit în 2009 pentru a reflecta noua versiune ISO 9001 2008. Acest document include o serie de recomandări, exemple și explicații pentru implementarea standardului în administrațiile locale, precum și sistemul „Verificare” pentru administrațiile locale, care își propune să ajute administrațiile locale să-și evalueze performanța, să identifice punctele slabe și punctele forte ale organismului. și luați măsuri pentru a îmbunătăți.
Sistemul „Check” prevăzut în IWA 4 este un exemplu de metodologie de realizare a autoevaluării/diagnosticelor administrațiilor locale care vizează evaluarea performanței curente, îmbunătățirea furnizării de servicii către consumatorii/cetățenilor săi ca „Administrație Locală de încredere” (acesta termenul este folosit în IWA 4) . Schema propusă se corelează cu concluziile indicate la sfârșitul Capitolului 1 al acestei lucrări că principalele modele de îmbunătățire a activităților administrațiilor locale sunt autoevaluarea și standardizarea în domeniul managementului. IWA 4 dezvoltatori din organizatie internationala Standardizarea ISO a combinat ambele modele în acest document în legătură cu activitățile administrațiilor locale.
Sistemul de verificare este un cadru de autoevaluare bazat pe 39 de indicatori de management, împărțiți în patru categorii principale. Acești indicatori sunt formați pentru a determina gama de servicii pe care ar trebui să le aibă o administrație locală tipică, care este „de încredere” în toate domeniile atunci când oferă servicii consumatorilor/cetățenilor săi.
Figura 2 oferă o schiță generală a modelului de autoevaluare propus în IWA4.

Se crede că prima administrație locală care a validat implementarea modelului de sistem de management al calității ISO 9001 și a primit un certificat recunoscut pentru conformitatea cu ISO 9001 versiunea 1994 a fost Consiliul Local din Saint-Augustine de Desmonres, Quebec, Canada, a cărui populație a fost în acel moment 15.000 de oameni. De atunci, interesul guvernelor locale pentru implementarea sistemelor de management bazate pe modelul standard ISO 9001 a crescut continuu.

Acest model este foarte popular în Polonia. Ca un motiv obiectiv care a provocat o asemenea popularitate în acest stat, se poate numi suportul cuprinzător pentru implementarea și dezvoltarea sistemelor de management al calității bazate pe modelul standard ISO 9001 de la guvernul Poloniei, precum și intrarea Poloniei în Uniunea Europeană, ceea ce a forțat guvernele locale să adopte modele de management inovatoare comune în Europa. Din 1999, Administrația Primului Ministru al Poloniei dezvoltă programul „Managementul Calității în Autorități”. Acest program este implementat împreună cu Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD).
De la începutul programului, peste 100 de administrații locale și-au depus cererile de participare la acest program. De asemenea, se lucrează la introducerea sistemelor de management al calității bazate pe modelul standardului ISO 9001 în autoritățile publice. În 2003, Ministerul Justiției a fost primul departament guvernamental care a recunoscut oficial standardizarea sistemului de management bazat pe sistemul de management al calității, primind un certificat de conformitate recunoscut internațional. Modelul de inovare ISO 9001 a fost adoptat pe scară largă de guvernele locale din Australia. Pe lângă modelul ISO 9001, sunt populare și standardele ISO 14001 și 18001. Așadar, în decembrie 2005, Consiliul Local Banyule și-a certificat sistemul de management în cadrul organismului de certificare DLIQ Certification Services pentru conformitatea cu 3 standarde:
- AS/NZS ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitatii;
- AS/NZS ISO 14001:1996 Sisteme de management de mediu;
- AS/NZS 4801:2001 Sisteme de management al sănătății și securității în muncă. (similar cu OHSAS 18001).

Practica implementării și certificării are loc în alte state. Ca exemplu, luăm în considerare Israelul, unde administrația orașului Raanana, cu o populație de 15.000 de persoane, a implementat și certificat un sistem de management pentru conformitate cu ISO 9001:2000 și ISO 14001:2004. De remarcat că, potrivit cercetătorilor israelieni, toate administrațiile guvernamentale locale din Israel care au introdus sisteme bazate pe modele de standarde internaționale de management în organele lor au fost realese pentru următorul mandat. Aceste informații, în opinia noastră, pot fi o dovadă indirectă a eficienței standardizării sistemului de management al calității al unei administrații locale pe baza standardului ISO 9001. În special, acest fapt poate indica faptul că introducerea acestor modele inovatoare duce la satisfacția populației și a altor părți interesate cu activitățile organelor administrației publice locale. Se poate presupune că administrațiile locale, cu ajutorul standardizării bazate pe modele de standarde internaționale și, în special, modelul ISO 9001, fac față cu succes funcțiilor și puterilor care le sunt atribuite și sunt capabile să rezolve eficient sarcinile cu care se confruntă.
În SUA, majoritatea municipalităților sunt certificate, inclusiv capitalele. În Statele Unite, din 1988, programul de premii pentru calitate al președintelui are loc anual pentru a recompensa organizațiile de înaltă performanță ale Guvernului Federal pentru rezultate deosebite în domeniul calității. Acest program are ca scop promovarea schimbului de experiență în aplicarea celor mai bune practici și strategii de management între agențiile federale, precum și guvernele locale, guvernele de stat și organizațiile din sectorul privat; să dezvolte abordări și metodologii sistematice pentru evaluarea, analiza și planificarea îmbunătățirilor performanței. Programul include două premii: Premiul pentru calitate al președintelui și Premiul pentru îmbunătățirea calității. Premiul de calitate al președintelui este similar cu Premiul național de calitate Malcolm Baldridge și a fost adaptat specificului agențiilor guvernamentale.
O situație specială cu introducerea standardelor internaționale s-a dezvoltat în Japonia. Numărul guvernelor locale din Japonia este de 3.301, împărțit în 47 de prefecturi, inclusiv 12 orașe alese de minister cu aceleași drepturi și privilegii ca și prefecturi, 659 de orașe mari (cu o populație de peste 50.000 de locuitori), 23 de divizii administrative (inclusiv capitala Tokyo ), 1987 de orașe (sub 50.000 de locuitori) și 573 de sate. In fiecare prefectura, populatia ajunge pana la 1 milion de oameni si cuprinde 10-40 de orase.
Majoritatea guvernelor locale ale prefecturilor și regiunilor administrative sunt certificate în conformitate cu cerințele standardului internațional pentru managementul mediului ISO 14001, ceea ce se datorează responsabilității înalte și înțelegerii responsabilității de mediu în Japonia. Evenimente recente din Japonia legate de dezastrul de la centrale nucleare provocate de cutremure, demonstrează încă o dată cât de multă atenție ar trebui acordată la toate nivelurile de guvernare problemelor de mediu și ce consecințe dezastruoase pot duce la o atitudine neglijentă sau insuficient de atentă la aspectele de mediu.

Autorii au efectuat un sondaj asupra unui număr de guverne locale (10 guverne locale din Australia, Marea Britanie, Canada, Irlanda și Letonia au participat la sondaj). Au fost puse următoarele întrebări:
1. Ce obiective au fost stabilite pentru implementarea și certificarea SMC al organismului dumneavoastră?
2. Cât de eficientă a fost implementarea modelului și în ce măsură au fost atinse obiectivele?

Rezumând răspunsurile primite, am obținut următoarele rezultate:
1) Obiectivele implementării sistemului de management al calității al administrațiilor locale chestionate sunt structurate procesele interne autorităților, îmbunătățirea calității serviciilor (inclusiv prin diseminarea unor metode inovatoare precum servicii electronice, plăți, depunerea cererilor etc.), creșterea nivelului general de cunoștințe al angajaților municipali, demonstrarea cetățenilor, reprezentanților comunității de afaceri, regionale; autorităților și investitorilor angajamentul său față de dezvoltarea inovatoare, precum și capacitatea sa de a asigura dezvoltarea durabilă a regiunii.
2) Eficacitatea implementării modelului. Toate administrațiile locale care au participat la sondaj au declarat că obiectivele introducerii unui sistem de management al calității au fost în general atinse - sondajele populației arată o creștere a satisfacției față de calitatea serviciilor, s-a înregistrat o creștere a numărului de servicii electronice furnizate prin intermediul site-urilor web ale Autoritățile. Astfel, prin standardizarea sistemelor de management și introducerea unor metode de management inovatoare, sunt implementate metode inovatoare de furnizare a serviciilor, care, la rândul lor, duce la o creștere a satisfacției cetățenilor, comunității de afaceri și a altor părți interesate. Șefii celor patru organisme chestionate, după introducerea unui sistem de management al calității bazat pe standardul ISO 9001, au fost realeși pentru un al doilea mandat (într-un caz au fost numiți membri ai Consiliului Local).

Standardele internaționale de management și, în special, standardul ISO 9001 câștigă popularitate și în Rusia. Nu numai guvernele locale, ci și autoritățile regionale/federale au implementat deja sau au în vedere posibilitatea de a introduce standarde internaționale în activitățile lor.

Mai jos este o scurtă informație cu exemple de implementare a QMS în guvern și administrația locală din Rusia.

2010:
La începutul anului 2010, toate autoritățile executive din regiunea Kaliningrad (34 în total) au fost certificate cu succes pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001.

2008:
Sistemul de management al calității a fost standardizat și implementat în toate cele 17 autorități executive și 26 de guverne locale ale Republicii Ciuvaș. De remarcat abordarea integrată utilizată în implementarea proiectului de implementare a sistemului.
Certificatul internațional de conformitate cu cerințele ISO 9001 a fost primit de administrația Bataysk, Regiunea Rostov. Sistemul a fost implementat de Duma Orașului a orașului Shakhty, regiunea Rostov. În Shakhty, atât autoritățile executive, cât și cele legislative ale autoguvernării locale funcționează în conformitate cu modelul internațional ISO.

2007:
Cerințele ISO 9001 ca parte a implementării programului departamental-țintă pentru reformarea finanțelor municipale ale orașului Tyumen pentru 2006-2008 au fost introduse de administrația orașului Tyumen. Administrația districtului Nekrasovsky al orașului Yaroslavl a început să dezvolte sistemul.

2006:
Decizia de a dezvolta și implementa sistemul a fost luată de Administrația orașului Serpuhov (regiunea Moscova). Sistemul se aplică, în special, întreprinderilor care furnizează servicii în sectorul locuințelor și serviciilor comunale.
Administrația Stupinsky districtul municipal una dintre primele autorități executive regionale din Rusia care a implementat și certificat un sistem de management al calității bazat pe standardul ISO 9001.

anul 2005:
Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse a devenit primul minister care și-a certificat sistemul de management al calității.
Astăzi, o serie de autorități și guverne locale din Rusia lucrează activ pentru a introduce standardul ISO 9001 în activitățile lor și se pregătesc să treacă prin certificare. De asemenea, multe autorități executive regionale ajung să înțeleagă necesitatea introducerii unui SMC pentru reforma și îmbunătățirea cu succes a activităților lor.
În plus, am constatat că multe autorități regionale (de exemplu, în Sankt Petersburg și regiunea Leningrad, în Regiunea Murmansk etc.) în cadrul bugetelor, elaborează programe de sprijinire a implementării sistemelor de management al calității în întreprinderile din regiune, rambursând acestora din fonduri bugetare o parte din costurile cheltuite cu implementarea și certificarea sistemelor de management al calității. Astfel, un număr dintre aceste autorități, deși încă nu sunt implicate în procesul de standardizare a sistemelor lor de management pe baza standardelor internaționale, demonstrează în același timp o conștientizare a importanței managementului calității pentru dezvoltarea regiunilor, precum și a inovației folosind standarde internaționale pentru dezvoltarea întreprinderilor în regiunile lor.
Experiență în implementarea QMS în Kazahstan
Implementarea sistemului de management al calității conform standardelor internaționale este în conformitate cu politica de stat urmată de președintele Republicii Kazahstan N.A. Nazarbayev, în special, prevăzută în astfel de documente precum:
Decretul Președintelui Republicii Kazahstan din 14 noiembrie 2006 nr. 216 „Conceptul de tranziție a Republicii Kazahstan la dezvoltarea durabilă pentru 2007-2024”;
Decretul Președintelui Republicii Kazahstan din 13 ianuarie 2007 nr. 273 „Cu privire la măsurile de modernizare a sistemului de administrație publică din Republica Kazahstan”;
Decretul Primului Ministru al Republicii Kazahstan din 9 martie 2010 nr. 43-r „Cu privire la aprobarea Planului de tranziție ulterioară a organizațiilor kazahe la standardele internaționale pentru 2010-2014”.
Implementarea politicii de stat privind implementarea standardelor internaționale este de o importanță deosebită în legătură cu viitoarea aderare a Kazahstanului la OMC și în legătură cu intrarea în primele 50 de țări cele mai competitive din lume. În plus, sistemul de management al calității va oferi astfel beneficii aditionale, Cum:
oferirea de garanții pentru îndeplinirea exactă a cerințelor legale;
îmbunătățirea eficienței și transparenței activității departamentelor prin introducerea unei abordări procesuale în sistemul de management;
îmbunătăţire control intern;
imbunatatirea structurii, responsabilitatii si eficientizarea muncii;
creșterea productivității și a eficienței muncii.
În Decretul Guvernului Republicii Kazahstan din 25 februarie 2009 nr. 219 „Cu privire la aprobarea Planului de acțiune pentru 2009-2011 pentru implementarea Strategiei de dezvoltare industrială și inovatoare a Republicii Kazahstan pentru 2003-2015 ”, articolul 11 ​​indică adoptarea de măsuri pentru introducerea standardelor internaționale ale sistemelor de management, inclusiv h. și în autoritățile publice.
Astăzi, o astfel de abordare, în care agențiile guvernamentale își construiesc activitatea pe baza ideologiei standardelor internaționale ISO 9001, devine din ce în ce mai răspândită în Kazahstan.

Informații scurte cu exemple de implementare QMS
în autorităţile din Kazahstan.

anul 2005:
- Biroul lui Akim din orașul Astana;
- Aparatul lui Akim al orașului Taldykorgan;

2006:
- Ministerul Industriei și Noilor Tehnologii al Republicii Kazahstan;
- Administrarea Akim din regiunea Kazahstanului de Vest;

2007:
- Administrația Akim din regiunea Kazahstanului de Est;

anul 2009:
- Administrarea Akim din regiunea Dzhambul.

Utilizarea modelelor inovatoare de management guvernamental devine deosebit de solicitată în legătură cu implementarea Programului de Stat pentru Industrializarea Forțată a Țării.
Analizând informațiile de mai sus, putem concluziona că munca în conformitate cu modelele standardelor internaționale în domeniul managementului și, în special, în conformitate cu modelul propus în standardele din seria ISO 9000, este omniprezentă în rândul autorităților publice și autorităților locale în lumea, inclusiv în Rusia și Kazahstan, iar utilizarea acesteia permite autorităților să-și sporească eficiența activităților și să-și atingă obiectivele.