EDUCAŢIE

UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII)

INSTITUTUL DE ÎNVĂȚARE POR CORESPONDENȚĂ ȘI LA DISTANȚĂ

RAPORT

DESPRE PRACTICA DE ANTRENAMENT

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Luptători

Supraveghetor

Artă. profesor _______________________

Supraveghetor

din întreprindere _______________________

Vladivostok 2014

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Stat instituție educațională profesional superior

educaţie

ECONOMIE SI SERVICII»

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

PRESEDINTA MANAGEMENTUL URMURILOR SI DREPTUL MUNCII

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evghenievici

Departamentul „Managementul Personalului și Dreptul Muncii” gr. D/BUP-12-032

Trimis de Scientific Progress - M LLC

Pentru un stagiu introductiv în specialitatea „Managementul personalului”

Conducător de practică: __________________________

Note la finalizarea și timpul de practică

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituție de învățământ de stat de nivel profesional superior

educaţie

„UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII»

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

PRESEDINTA MANAGEMENTUL URMURILOR SI DREPTUL MUNCII

UN JURNAL

elev anul II gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evghenievici

Locul stagiului

Șef de practică din întreprindere ___________________________________

(nume, prenume, patronim, funcție)

Subdiviziune		Semnătura conducătorului de antrenament

	Studierea procedurii de înregistrare a Scientific Progress-M LLC și a licențelor.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC.	Studiul profilului de produs al Scientific Progress - M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Weekend-uri
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul structurii de conducere a SRL „Progresul științific-M” pe baza personal.

Subdiviziune	Scurtă descriere a lucrărilor efectuate	Semnătura conducătorului de antrenament

Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul profilului de produs al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Analiza locației, caracteristicilor și caracteristicilor populației deservite.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Weekend-uri
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Introducere în personal.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu caracteristicile organizării muncii ofițerului de personal al companiei
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiu contract de muncă SRL „Progresul științific-M”
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea componentei motivaționale a departamentului de vânzări

Începutul antrenamentului 02.06.2014 Sfârșitul antrenamentului 21.06.2014

Semnătura stagiarului________________

___________________________________________

(numele, prenume, patronimul capului)

____________________________

semnătura personală

Feedback cu privire la munca unui student VSUES pe baza rezultatelor practicii de licență

Studentul Boytsov A.E., grupa D/BUP-12-032, anul II, Institutul de Drept si Management, specialitatea „Management de Personal”) in perioada 02.06.2014 – 20.06.2014 a promovat practica introductiva la SRL „ Progresul științific - M „ca angajat al departamentului de personal - stagiar.

Calitățile profesionale importante ale viitorului specialist dezvăluite în timpul practicii au fost evaluate conform unui sistem în 5 puncte, după cum urmează:

Profesional - calități de afaceri și organizatorice

Calitati personale

Nivelul de pregătire al unui viitor specialist în conformitate cu cerințele organizației dumneavoastră este estimat ca

Pentru a îmbunătăți „calitatea” și competitivitatea unui viitor specialist pe piața muncii, trebuie acordată atenție

dezvoltarea calitatilor,

Dobândirea de cunoștințe,

Îmbunătățirea abilităților și abilităților practice,

Formarea unei culturi a comportamentului

Altele (specificați zonele cu probleme)

Lider de practică

din întreprindere ____________________________________________________________

(post, I.O. Prenume)

Introducere ................................................ . ................................................ .. ........................................ zece

Primul bloc. Baza teoretica managementul personalului ............................................................. ................ ......... unsprezece

Al doilea bloc ................................................. .................................................. ............................................................... ... paisprezece

1 caracteristici generaleîntreprinderile ................................................. .......................................... paisprezece

2 Analiza activității întreprinderii ................................................ .... ................................................. cincisprezece

3 Managementul motivației și stimulentelor personalului ................................................ ............................... optsprezece

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație ...................................... ........ 18

3.2 Eficacitatea organizației și motivarea personalului ....................................... ....... .................... 19

3.3 Influență factori de igiena motivarea personalului ............................................................. .............. .......... douăzeci

3.4 Factori motivație intrinsecă................................................................................................... 24

Al treilea bloc ................................................. .. ................................................ ................................................. 29

Concluzie................................................. ................................................. . ..................................... treizeci

Lista de referinte ............................................... ............................... ................... ............................. .. 31

Introducere

În conformitate cu obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:

să studieze conceptul și să determine locul personalului ca resursă cea mai importantă a organizației;
să studieze bazele metodologice pentru selecția și evaluarea personalului din organizație;
să analizeze teoria dezvoltării motivaţiei personalului în străinătate şi să determine posibilitatea utilizării experiență străinăîn acest domeniu în condițiile organizațiilor interne;
explorați problemele politicii de personal și ale fluctuației personalului la Scientific Progress-M LLC
elaborează principii și metode de motivare a personalului din organizație;
să fundamenteze mecanismul de selecție, evaluare și motivare a personalului din compartimentul organizației;
dezvolta proiect organizatoricîmbunătățirea procesului de selecție și evaluare a personalului;
elaborarea de recomandări privind motivarea personalului;
să testeze metodologia și metoda de funcționare a mecanismului propus prin cercetare empirică folosind metode sociologice.

Subiectul studiului este procesul de management al personalului în departamentele Scientific Progress-M LLC.

Obiectul studiului este organizația SRL „Scientific Progress-M”

Ca metode de cercetare au fost folosite instrumentele de analiză economică, metodele de cercetare statistică, precum chestionare, anchete, testare.

Primul bloc. Bazele teoretice ale managementului personalului

Pentru a concura cu succes pe o piață în dezvoltare rapidă, organizațiile trebuie să își îmbunătățească constant și complet activitățile. Axat tot mai mult pe modele occidentaleși practica de marketing, vânzări, finanțe, departamente de logistică, sisteme IT sunt introduse, se creează noi mărci.

În comparație cu aspectele de mai sus ale activității companiilor, sfera managementului personalului rămâne încă în unele cazuri cea mai puțin tehnologică și gestionabilă.

Și din moment ce orice organizație este un singur întreg, fiecare dintre „legăturile sale slabe” afectează inevitabil productivitatea altor părți ale mecanismului corporativ (producție, marketing, bloc financiar etc.).

De aceea conducătorii de mari companiile rusești simt din ce în ce mai mult nevoia de a construi sisteme eficiente de management al personalului. La urma urmei, orice inovație – fie că este tehnică sau ideologică – este folosită și gestionată de oameni, de ele depinde eficiența și succesul organizației pe piață. Orice echipă este un grup de oameni uniți pentru o anumită activitate comună.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului personalului este menținerea conexiunii sistemului de management al personalului cu obiectivele organizației. Eficacitatea funcționării oricărui sistem de management al organizației este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este cu atât mai adevărat în raport cu managementul resurselor umane, care pătrunde în toate zonele organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de eficient, aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oameni greșiți lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați, pregătiți profesional etc.

Managementul personalului este eficient în măsura în care angajații organizației își folosesc cu succes potențialul pentru a-și atinge obiectivele, de ex. în ce măsură sunt atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca una dintre valorile de bază ale organizației este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de management al personalului. Pentru multe organizații, tendința opusă este caracteristică - evaluarea eficienței managementului personalului utilizând indicatori special creați în acest scop: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, orele petrecute pe pregătire profesională în mod izolat de obiectivele organizației. Luate separat de obiectivele organizației, aceste valori potențial importante contribuie la izolarea resurselor umane de organizație. Dezvoltarea acestei tendințe este facilitată de percepția larg răspândită conform căreia profesioniștii în HR sunt departe de activitatea principală și au puțină sau deloc influență asupra acesteia.

Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:

efectuează audituri periodice ale sistemelor de management al personalului existente în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației (asigurarea organizării necesare a comportamentului de producție). Audituri similare ar trebui efectuate și în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a organizației;
implica angajații serviciului de management al personalului în elaborarea și revizuirea planurilor strategice pe termen scurt ale organizației. Informați în detaliu serviciul de management al personalului despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;
să asigure participarea continuă senior management organizațiile în dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului, evaluează (inclusiv remunerația materială) activitatea serviciului de management al personalului pe baza rezultatelor muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale).

O altă modalitate de a îmbunătăți managementul personalului este menținerea conformității sistemului de management al personalului cu statul Mediul externși cultura organizației.

Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți, concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajații actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de management al personalului, care au fost bine combinate cu mediul extern cu ceva timp în urmă, pot fi într-o stare de conflict acut cu acesta în prezent. Organizația trebuie să monitorizeze în mod constant amploarea acestei discrepanțe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a preveni o criză. Indicatori ai nevoii de schimbare, de ex. inconsecvența efectivă a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern poate fi o creștere a cifrei de afaceri, o scădere a productivității, apariția unor conflicte între angajați și administrație, precum și organizațiile cu agențiile guvernamentale.

In cazul unei reorganizari a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund starii mediului extern, conducerea organizatiei se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea de noi metode de catre cultura organizationala a organizatiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este de asemenea conditie necesara funcţionarea eficientă a acestuia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:

contabilitate cultura organizationalaîn stadiul creării metodelor de management al personalului și utilizării elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;
explicarea nevoii și inevitabilității schimbării tuturor angajaților organizației (crearea unui sentiment de criză);
explicații ale beneficiilor și avantajelor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
introducerea de probă a unor noi metode într-unul din departamentele organizației pentru a le dezvolta și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
o campanie direcționată de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale managerilor, publicații în publicații intra-organizaționale, evenimente de masă etc.

Prin urmare, atunci când creează sisteme de management al personalului, managementul ar trebui să ia în considerare un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. Luarea în considerare a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât să sporească aspectele pozitive ale acestei culturi din punctul de vedere al obiectivelor organizației și, dimpotrivă, să neutralizeze caracteristicile care împiedică implementarea obiective.

Un domeniu important pentru îmbunătățirea managementului personalului este menținerea integrității sistemului de management al personalului.

Sarcina sistemului de management al personalului este de a forma comportamentul de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. Comportamentul de producție dorit este determinat de doi factori principali - motivația și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile cerute. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, dorința unui angajat de a îndeplini funcțiile de producție necesare este influențată de toate metodele de management al personalului. Același lucru este valabil și pentru capacitatea unui angajat, determinată în primul rând în etapa de selecție și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, în funcție de părereși remunerația primită de angajat de la organizație.

Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selectare și dezvoltare a liderilor unei organizații se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și utiliza noi cunoștințe și sistemele de feedback și recompensă marchează abilități profesionale deosebite, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației primesc „semnale” contradictorii despre comportamentele apreciate de organizație care le afectează negativ performanța.

O organizație poate atinge integritatea sistemului său de resurse umane prin:

definirea clară a propriilor obiective ale organizației și comunicarea acestora tuturor angajaților săi;
modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;
coordonarea în activitatea diviziilor serviciului resurse umane;
interacțiunea constantă a specialiștilor în resurse umane cu managerii de linie care gestionează direct personalul.

Managementul efectiv al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la determinarea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului și evaluarea eficienței acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații ar trebui să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate organizatii moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficacitatea managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt cel mai important instrument de implementare a metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea lor față de aceste probleme se transformă într-o calitate slabă a managementului personalului.

O organizație poate atinge un grad mai ridicat de implicare managerială în managementul personalului prin:

comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului într-un limbaj de înțeles de ultimă oră de numere, costuri, profituri, performanță etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu sunt bine familiarizați cu specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;
atragerea managerilor pentru a participa la forme „atractive” de lucru cu personalul - realizarea de interviuri cu candidații, cursuri despre formare profesională, managementul proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență implicare directăîn dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și va oferi o oportunitate de a ne face o idee mai obiectivă a managementului personalului în general;
pregătire specială în managementul personalului, care permite să ne facem o idee despre această funcție a managementului organizației, corespunzătoare astăzi, și să dezvolte abilități practice în lucrul cu personalul.

Astfel, structura organizatorică și setul de proceduri efectuate de departamentul de personal pot depinde de mulți factori, dintre care principalii sunt următorii:

obiectivele strategice ale organizației;
linie de activitate (comerț, producție);
stadiul de dezvoltare a organizației;
strategia de dezvoltare a unității de afaceri (în cazul structurilor holding);
nivelul de conducere la toate posturile, începând cu primele persoane;
participarea șefului departamentului de personal la managementul strategic;
gradul de încredere în șeful departamentului de personal;
Numărul de personal;
domenii prioritare de lucru cu personalul, determinate de misiunea organizaţiei.

În același timp, procesele de management al personalului ar trebui să devină punctul de asamblare al structurii organizatorice și funcționale a managementului personalului. Strategia de management al personalului stabilește cerințele pentru conținutul acestor procese.

Al doilea bloc

1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată„Scientific Progress-M” a fost fondată și înregistrată în 1996 la Moscova ca societate comercială privată cu tipuri variate Activități. Din 1998, compania furnizează produse electrice (întrerupătoare automate și dispozitive de curent rezidual) pentru uz casnic și industrial, apoi furnizează și echipamente de comutare, protecție și iluminat pentru industria aviației și spațială. De-a lungul timpului, gama de produse furnizate s-a extins semnificativ, iar munca la asamblarea si furnizarea echipamentelor tehnice aviatice (ATI) a devenit una dintre principalele activitati ale companiei.

Din 1998 până în prezent, Scientific Progress-M LLC a stabilit relații de afaceri cu multe întreprinderi, dezvoltatori și producători autohtoni tehnologia aviațieiși ATI. De mai bine de 10 ani, compania noastră cooperează cu Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republica Chuvash), fiind dealer oficial al acesteia și implementând o serie de programe comune cu fabrica pentru dezvoltarea de noi produse.

Un program comun pentru dezvoltarea și dezvoltarea de noi produse este realizat cu Biroul de proiectare experimentală Engel „Signal” care poartă numele. A.I. Glukharev (EOKB „Semnal”), al cărui scop este acela de a crea două întrerupătoare de călătorie rezistente la explozie de tip PPV-2 și PPVD-2 pentru noul complex de lansare „Angara”, la ordinul Întreprinderii Unitare de Stat Federal GKNPTs im. M.V. Hrunichev. În plus, la ordinul Companiei Electromecanice de Aviație Tianjin (China), împreună cu EOKB „Semnal”, se lucrează la crearea și dezvoltarea a două tipuri de alarme de presiune CXM-0.8A și CXM-3A (alarma cu membrană flapping) pentru Sistemul de protecție a motorului diesel a fost aproape finalizat de la supraîncălzire și incendiu.

În ultimii doi ani, a fost stabilită o cooperare de afaceri și un program de cooperare cu statul federal întreprindere unitară Ufa Aggregate Production Association (FSUE UAPO), ale cărei produse compania le furnizează piețelor interne și externe. În viitor, mizăm pe o extindere și aprofundare semnificativă a cooperării cu FSUE „UAPO”.

Compania este direct legată de simulatoarele de zbor. La un moment dat, pe baza biroului, cu sprijinul organizatoric și financiar al Companiei, un Open societate pe actiuni„Simulatoare de aviație”, care este un partener de afaceri și o întreprindere „subsidiară” a LLC „Progresul științific - M”

Relații de afaceri pe termen lung sunt menținute cu producători autohtoni de produse de aviație, cum ar fi:

Uzina OAO Sarapul (SEGZ)

OJSC „Asociația de producție a unităților electrice din Saratov”

Uzină OJSC Electropribor, Alatyr

OJSC „Biroul de proiectare a produselor electrice ale secolului 21”, Sarapul

SA „Uzina de electromecanisme din Moscova”

Firma CJSC „TESS-ingineria”, Cheboksary

Produsele acestor producători sunt furnizate de Scientific Progress - M LLC întreprinderilor de reparații de avioane, companiilor aeriene și organizațiilor în nume propriu și pe cheltuiala proprie. Au fost stabilite relații contractuale pentru furnizarea de ATI cu Kuban Aviation Lines OJSC, Uzina de reparații aeronave Irkutsk Nr. 403 OJSC, 308 ARZ Întreprinderea Unitară de Stat Federală a Ministerului rus al Apărării, ARZ 810 OJSC, Uzina de mașini Kirov 1 mai OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Întreprinderea Unitară de Stat Federală Rostov-on-Don Institutul de Cercetare a Comunicațiilor Radio și o serie de alți consumatori ATI.

În a lui activitati practice Scientific Progress-M LLC se concentrează pe cooperarea strânsă cu fabricile rusești de producție pentru o gamă complexă de produse și echipamente. La uzina SA „Elektroavtomat”, programul de stăpânire a producției de noi dezvoltări de echipamente de stingere a incendiilor a fost finalizat și a început producția lor în masă.

Prin legături strânse cu Producătorii ruși Scientific Progress-M LLC onorează comenzile pentru asamblarea și furnizarea de produse, echipamente și piese de schimb, atât pentru clienții ruși, cât și străini, inclusiv pentru o gamă largă de avioane. Are experiență în livrări în China, țările baltice, CSI și America Latină.

Lucrând cu noi, vei reduce timpii de livrare, vei economisi timp, nervi și bani.

2 Analiza activitatilor intreprinderii

Pe parcursul studiului a fost analizată componența personalului companiei Scientific Progress - M SRL în organizație (6 angajați). Caracteristicile socio-demografice ale salariaților sunt prezentate în tabel. unu.

Tabel 1 - Caracteristicile socio-demografice ale salariaților (%)

Astfel, vârsta majorității angajaților este de la 41 la 50 de ani. Doar o distribuție echilibrată a angajaților organizației pe toate grupele de vârstă poate asigura nivelul cerut continuitate.

Tabelul 3 - Distribuția personalului pe nivel de studii

În organizația studiată, există un nivel de educație destul de ridicat al angajaților. Astfel, 33% dintre angajați au studii superioare, care reprezintă în cea mai mare parte administrația companiei. Totodată, 33% dintre angajați au studii medii de specialitate și studii medii tehnice.

În plus, cred că pentru a gestiona personalul la o mare întreprindere comercială astăzi este necesar să ai studii superioare.

Tabelul 4 - Dinamica componenței personalului pe vechime

După cum arată o analiză a dinamicii personalului în funcție de vechimea în muncă, numărul de noi angajați practic nu crește - cu o experiență de până la un an pe fondul unui număr în scădere de angajați care au lucrat la întreprindere de la 1 la 3 ani. Numărul de angajați cu experiență mai mare rămâne practic neschimbat. Astfel, putem concluziona că nu există nicio cifră de afaceri în companie.

Tabelul 5 - Dinamica fluctuației personalului la Scientific Progress - M LLC. în 2012-2014

Nu există nicio problemă de fluctuație a personalului la întreprinderea considerată în ansamblu. Astfel, nu se poate vorbi de a căuta prin politica de personal.

Lipsa cifrei de afaceri poate indica un nivel salarial bun si conditii de munca.

În general, problemele legate de fluctuația personalului sunt printre cele mai dificile din întreaga știință a managementului personalului. Aceste probleme nu pot avea o soluție simplă și rapidă, întrucât interesele conducerii întreprinderii și ale angajaților obișnuiți se manifestă în moduri diferite. Pentru a rezolva cele descrise problemele existente ar trebui să se recurgă adesea la utilizarea tehnicilor psihologice și a abordărilor individuale.

3 Managementul motivației și stimulării personalului

Pentru a studia motivația personalului organizației a fost efectuat un studiu sociologic al personalului Scientific Progress - M SRL. Studiul vizează în primul rând identificarea rezervelor motivaționale.

Pentru a studia motivația personalului, am efectuat un studiu detaliat, constând din mai multe etape:

Primul stagiu. Studiul surselor și tipurilor de motivație.

Faza a doua. Relația dintre motivația personalului și productivitatea muncii.

A treia etapă. Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului.

Etapa a patra. Identificarea motivatorilor pentru creșterea productivității muncii și a satisfacției personalului.

Fiecare dintre aceste etape constă dintr-un număr de studii. Metodele de realizare a cercetării au fost chestionarea întregului personal, întreprinderea SRL „Progresul științific - M”. Pentru sondaj s-au folosit chestionare standard, precum și chestionare compilate de autor.

Ca metode de prelucrare a chestionarelor s-au folosit metodele de numărare directă, total cumulativ, medie de grup, precum și metoda OIR. Prelucrarea chestionarelor a fost efectuată de mașină folosind resursele produsului software Microsoft Excel 2013.

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație

Prima etapă a studiului este dedicată studiului surselor și tipurilor de motivare a personalului din întreprinderea luată în considerare, pe baza studiului motivației obiective și subiective în organizație.

Ca bază a studiului a fost folosit un chestionar.

Esența acestui sondaj este de a arăta ce motive domină munca personalului Scientific Progress - M LLC.

Sondajul efectuat face posibil să se constate că sursele de motivație morală și de putere stimulează cel mai mult angajații întreprinderii. Aceasta înseamnă că în acest moment personalul este în general mulțumit de aspectele morale ale muncii lor (indirect, acest lucru poate indica un climat bun în echipă, înțelegerea lor semnificație socială etc.) pe de o parte și prezența unei puteri foarte puternice, i.e. motivația administrativă, sub influența căreia oamenii își desfășoară activitatea. Acesta este indirect un semn al unei administrații puternice și stricte.

În a doua parte a acestui studiu, trebuie să testăm datele obținute și, de asemenea, să încercăm să înțelegem ceea ce, potrivit angajaților înșiși, îi motivează cel mai mult. Sensul acestui studiu este de a determina semnele obiective sau „reale” și subiective „dorite” de motivare ale personalului SRL „Progresul științific - M”

O analiză a acestei imagini „reale” a motivației ne permite să concluzionam că, în general, studiul de mai sus este corect. Deși motivația directă a primit cel mai mare punctaj, motivele de putere au încă poziții foarte puternice. Și mai puțin de toate în această etapă de dezvoltare a organizației, personalul este stimulat de motivația materială. Acest lucru este adevărat - la urma urmei, nivelul mediu salariileîn companie nu este cu mult mai mult de 35 de mii de ruble, care, deși nu este un indicator rău pentru regiune, cu siguranță nu poate fi considerat demn salariu.

Astfel, am reușit să corectăm ușor rezultatele obținute.

Acum să încercăm să stabilim ce, în opinia angajaților înșiși, i-ar stimula în cel mai bun mod. Pentru a face acest lucru, lucrătorilor li sa cerut să identifice cei mai importanți cinci factori.

Există o imagine fundamental opusă aici. Desigur, angajații Nauchny Progress-M LLC sunt cei mai interesați de stimulente financiare pentru munca lor. O alta un factor important ei iau în considerare pe bună dreptate aspectele morale ale muncii lor. În același timp, angajații sunt cel mai puțin interesați de motivația pentru putere, adică. nu recunosc presiunea administrativă asupra lor.

Comparând rezultatele obținute, putem concluziona că în această etapă a dezvoltării companiei „Scientific Progress - M” SRL a dezvoltat echipa buna cu o mare motivaţie morală. Totuși, în același timp, presiunea administrativă este foarte puternică asupra personalului. În ciuda nevoii și interesului mare pentru stimulente materiale pentru muncă, conducerea, din păcate, folosește puțin aceste pârghii.

În acest sens, conducerii companiei i se poate recomanda, în primul rând, creșterea motivației materiale a angajaților, utilizarea activă a bonusurilor, cadourilor stimulative, organizarea de concursuri, precum „ Cel mai bine vândut an”, etc. cu un premiu în bani. Și, în al doilea rând, să ușureze presiunea administrativă asupra personalului, să slăbească controlul deja strict și să anuleze metodele „punitive”.

3.2 Performanța organizațională și motivația personalului

Munca de succes a organizației în ansamblu crește motivația angajaților săi. Tabelul 6 prezintă evaluarea generală a respondenților asupra rezultatelor activității organizației.

Tabelul 6 - Evaluarea generală a performanței organizației de către respondenți (%)

Destul de reușit	Nu Suficient de Succes	Greu de răspuns

Majoritatea respondenților Nauchny Progress - M LLC consideră că lucrează cu succes (60%). Un număr mare de respondenți (19%) consideră că compania nu funcționează suficient de bine, aparent, acest lucru se datorează numărului mare de întreprinderi concurente.

Calitatea serviciilor oferite afectează direct motivația personalului. Calitatea este văzută ca o componentă a performanței unei organizații. Cu cât calitatea este mai mare, cu atât sentimentul de satisfacție al personalului pentru rezultatele muncii este mai puternic.

Tabelul 7 - Gradul de satisfacție al respondenților față de calitatea serviciilor oferite (%)

Un număr mic de respondenți sunt complet mulțumiți de calitatea serviciilor oferite. Aproximativ jumătate dintre angajații Scientific Progress - M LLC sunt doar parțial mulțumiți de calitate. În același timp, numărul celor cărora le-a fost greu să răspundă este destul de mare. Este vorba de 7% dintre respondenți, ceea ce indică, în primul rând, o lipsă de interes pentru treburile organizației, un nivel scăzut de automotivare în rândul unor angajați.

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului

Acești factori sunt menționați pentru a reduce nemulțumirea angajaților. Printre alte motive, ei sunt mulțumiți în primul rând de la sine. Ele trebuie să fie prezente în anumite limite pentru a nu apărea cel mai înalt grad de nemulțumire.

Acești factori includ:

politica de management al organizației;
politica de management al personalului;
remuneraţie;
conditii de lucru;
relațiile de echipă etc.

În prezența factorilor favorabili de satisfacție, apare o stare care duce la scăderea sentimentului de nemulțumire față de muncă, însă satisfacția nu crește.

Eficacitatea politicii de personal în organizație a fost evaluată de către angajații companiei „Progresul științific - M” (Tabelul 8).

Tabel 8 - Evaluarea de către salariați a nivelului de muncă cu personal %

Rezultatele studiului indică faptul că managementul personalului în organizație nu este suficient de eficient (asta este în opinia personalului). Astfel, procedura de selectare și plasare a personalului este considerată eficientă de doar 30% dintre angajați. Același număr de angajați ai întreprinderii (30%) spun că selecția și plasarea personalului nu sunt suficient de eficiente.

Un număr destul de mare din personalul companiei (22%) consideră evaluarea personalului ca fiind insuficient de eficientă. Aparent, procedura de evaluare a personalului nu a fost elaborată suficient de bine.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 70% dintre angajați. În ceea ce privește pregătirea avansată, datele arată că personalul practic nu este instruit, iar dacă este instruit, nu este suficient de eficient (30%). Formarea este esențială. Calitatea se îmbunătățește în Japonia, deoarece prin formare continuă chiar și angajații de nivel scăzut dobândesc abilități analitice și statistice.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 78% dintre angajați.

Astfel, respondenții nu sunt mulțumiți de nivelul managementului personalului din organizație, ceea ce duce la o slăbire a motivației.

În cadrul celei de-a treia etape, am realizat și un studiu al satisfacției în muncă folosind metoda FIR.

Dintre metodele de măsurare a satisfacției în muncă, s-a acordat preferință tehnicii dezvoltate de P. Smith, L. Kendall și W. Halin. Această tehnică se numește index descriptiv, prescurtat OIR. Alegerea acestei tehnici s-a datorat următoarelor considerente:

simplitatea scalelor finale;
metoda face posibilă măsurarea fenomenului de satisfacție în muncă într-un mod multidimensional, i.e. putem vorbi despre evaluarea diverșilor parametri activitatea muncii.

Satisfacția în muncă este considerată de noi ca o anumită formă de atitudine a muncii, care este o atitudine fixă, a cărei formare are loc în procesul de interacțiune activă între subiectul activității muncii și mediul organizațional.

3.3.1 Scurtă descriere a metodei FIR

Valoarea teoretică a acestei metode constă în faptul că ea rezumă de fapt principalele rezultate privind problemele de satisfacție în muncă, analizează date uneori foarte contradictorii și identifică cauzele acestora. Stabilirea motivelor de satisfacție sau insatisfacție este în sine de mare importanță în îmbunătățirea climatului psihologic al organizației.

Satisfacția în muncă este un indicator bun funcționarea organizației, deoarece în ea se reflectă cel mai compact schimbările care apar în managementul organizației, ceea ce afectează, la rândul său, comportamentul real al angajaților.

Acest studiu a fost realizat în cinci grupe: muncă, manager, salariu, promovare și angajați.

Acest studiu a arătat că angajații companiei sunt cei mai mulțumiți de colegii lor. Acest lucru este confirmat de studiile anterioare. Un microclimat bun în echipă, desigur, este un stimulent motivant excelent pentru munca bună.

În general, există o satisfacție destul de mare față de supervizorul imediat și de muncă. Acesta este un semn bun și poate servi drept bază că managementul are un contact bun cu subalternii și nu este separat de problemele acestora. În plus, majoritatea respondenților consideră munca lor interesantă și semnificativă din punct de vedere social.

Totuși, toate acestea se observă pe fondul unei satisfacții extrem de scăzute cu salariile. După cum am spus deja, stimulentele materiale trebuie introduse cât mai activ în această întreprindere.

3.3.2 Motivația și condițiile de muncă

Importanța condițiilor de muncă pentru angajații organizației este în creștere astăzi. Condițiile bune de muncă nu cresc motivația, însă condițiile proaste de muncă o reduc drastic.

Date din tabel. 9 indică faptul că majoritatea angajaților întreprinderii (68%) sunt complet nemulțumiți de condițiile lor de muncă. 22% sunt doar parțial mulțumiți de condițiile de muncă.

Tabelul 9 - Gradul de satisfacție al respondenților cu condițiile de muncă (%)

Mai mult de jumătate dintre respondenții Nauchny Progress - M LLC (54% dintre respondenți) au remarcat că condițiile precare de muncă duc și la conflicte în colectivele de muncă.

3.3.3 Motivație și recompensă

Remunerația include salariul și plăți suplimentare și beneficii. Nivelul de motivare a personalului este determinat în mare măsură de nivelul salariilor, care ar trebui să depindă de costul vieții, starea financiara organizaţiilor, asupra nivelului salariilor în organizaţiile concurente şi asupra ordinii de reglementare de stat.

Marea majoritate a angajaților companiei „Progresul Științific - M” nu sunt mulțumiți de nivelul salariilor sau sunt doar parțial mulțumiți de acestea.

Tabelul 10 - Gradul de satisfacție al respondenților cu nivelul salariilor (%)

Nivelul scăzut al salariilor reduce drastic motivația personalului pentru munca productivă.

Sistemul de stimulente materiale este conceput pentru a lega rezultatele muncii fiecărui angajat cu recompensa materială primită.

Studiul a arătat că sistem existent stimulente materiale (Tabelul 11), un număr mic de respondenți au fost mulțumiți.

Tabelul 11 - Gradul de satisfacție al respondenților cu sistemul de stimulente materiale (%)

Două treimi dintre angajații companiei sunt complet nemulțumiți de sistemul actual de stimulente materiale.

Într-o serie de factori pentru îmbunătățirea eficienței organizației, unul dintre primele locuri respondenții plasează recompense materiale. Astfel, 78% consideră că îmbunătățirea performanței organizației este posibilă prin eficientizare stimulente financiare, care corespunde stării de fapt, deoarece nivelul veniturilor de astăzi este prea scăzut pentru a nu se gândi la asta în timpul muncii, ci pentru a-și îndrepta toată puterea către rezolvarea problemelor organizaționale.

3.3.4 Relațiile de echipă

Eficacitatea personalului este indisolubil legată de condițiile de tensiune socială din colectivele de muncă. De regulă, cu cât mediul este mai favorabil, cu atât mai bine lucrează angajații. Climatul psihologic favorabil al colectivelor de muncă se caracterizează printr-un grad ridicat de încredere între membrii colectivului, exigență unul față de celălalt, responsabilitate reciprocă pentru rezultatele muncii lor, coeziune și compatibilitate psihologică. Aceasta se manifestă, în primul rând, în satisfacția personalului cu relația cu colegii, cu șeful imediat și cu șeful unității.

Date din tabel. 12 indică un grad ridicat de satisfacție a respondenților cu relațiile cu colegii lor (76%). În același timp, fiecare zecime dintre respondenți nu este mulțumit de relația din echipă.

Tabelul 12 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relațiile cu colegii (%)

Cu un grad relativ ridicat de satisfacție a majorității angajaților, problema nemulțumirii unora dintre ei poate fi rezolvată prin mutarea intenționată a acestor angajați în alte departamente. Aici putem vorbi cel mai probabil despre incompatibilitatea psihologică.

Majoritatea respondenților (Tabelul 13) sunt mulțumiți de relația lor cu supervizorul lor imediat. Cu toate acestea, 19% dintre angajații Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de relația cu supervizorul lor.

Tabel 13 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relația cu supervizorul lor imediat (%)

În plus, un număr mare dintre cei cărora le-a fost greu să evalueze relația cu supervizorul imediat. Acesta este fiecare al cincilea respondent.

Studiul a evidențiat un grad destul de ridicat de nemulțumire a respondenților cu privire la relația lor cu supervizorul lor imediat din organizația studiată. Această problemă este destul de relevantă astăzi. Un lider modern ar trebui să fie capabil să creeze un climat psihologic bun în echipă.

Studiul a relevat rate și mai mici de satisfacție a personalului organizațiilor cu relația cu șeful unității (Tabelul 14).

Tabel 14 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relația cu șeful unității (%)

Pentru fiecare treime dintre respondenți a fost dificil să evalueze gradul de satisfacție față de relația cu șeful unității. Ținând cont de faptul că echipele de departamente din SRL „Progresul Științific - M” sunt de la 3 la 20 de persoane, putem concluziona că managerii de mijloc ai tuturor organizațiilor studiate nu acordă atenția cuvenită creării unui climat psihologic bun în echipe, ceea ce duce la o scădere a motivaţiei în rândul unui număr destul de mare de lucrători.

Potrivit a 23% dintre angajați, șeful de departament nu știe să creeze un climat psihologic favorabil în echipă.

Astfel, problema relațiilor în echipă are un impact direct asupra performanței personalului.

Rezervele motivaționale asociate cu factorii de satisfacție în muncă pot și trebuie utilizate, cu toate acestea, creșterea motivației personalului în acest caz va fi pe termen scurt și superficială.

3.4 Factori ai motivaţiei intrinseci

Prin intermediul motivatorilor este satisfăcută motivația intrinsecă de a munci, ceea ce creează satisfacție pe termen lung și crește performanța.

Factori ai motivației intrinseci (motivatori):

job interesant;
o responsabilitate;
independenţă:
oportunități de carieră;
recunoașterea meritelor;
oportunități de autorealizare etc.

Satisfacția generală în muncă contribuie la un mediu de lucru bun.

Climatul de producție este, în primul rând, starea de satisfacție sau nemulțumire în rândul majorității angajaților organizației. Factorii climatului de producție sunt stilul de conducere, politica internă de informare, sistemele de promovare a personalului în organizație etc.

3.4.1 Motivație și interes

Cel mai important motivator al activității de muncă de succes este acela de a oferi unei persoane un loc de muncă care să corespundă intereselor, înclinațiilor sale personale și să contribuie la dezvăluirea maximă a potențialului său de muncă și creativ. În același timp, vine și satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile, pentru a atinge un înalt profesionalism.

Dacă o persoană găsește munca sa interesantă, de obicei este mai mulțumit și lucrează cu mai multă eficiență. Munca ar trebui să fie interesantă, să necesite pricepere și să nu fie prea ușoară. Acest lucru poate fi realizat prin îmbunătățirea organizării muncii și dezvoltarea unei cariere nespecializate.

Percep munca lor ca fiind interesantă, care necesită ingeniozitate și căutare creativă, 18% dintre angajații SRL „Progresul științific - M”. Pentru 13% dintre angajați, munca este calmă, nu necesită mult stres. Totodată, fiecare patru dintre respondenți consideră munca lor ca fiind monotonă, de același tip și plictisitoare. Pentru majoritatea (57%) munca este foarte grea.

Nu orice muncă poate fi interesantă și creativă. Dar problema selecției și plasării personalului este încă destul de relevantă astăzi. Dacă o persoană nu este angajată în propria sa afacere, atunci nu este deloc necesar să vorbim despre motivația sa ridicată pentru muncă.

3.4.2 Motivație și responsabilitate

O persoană, de regulă, este gata să-și asume o mare responsabilitate pentru activități, ale căror rezultate sunt asociate cu numele său. Datele din Tabelul 15 indică faptul că angajații companiei „Scientific Progress - M” LLC simt o responsabilitate destul de mare pentru treburile din echipa lor.

Tabelul 15 - Gradul de responsabilitate al respondenților pentru treburile din echipa lor (%)

		Greu de răspuns

Fiecare a zecea companie chestionată este iresponsabilă în activitatea sa. În plus, pentru 21% dintre lucrători le-a fost dificil să evalueze gradul de responsabilitate. Există o relație directă între responsabilitate și performanță. Fără un grad suficient de responsabilitate, nu poate exista un rezultat bun.

Personalul întreprinderii studiate are o atitudine ambiguă față de îndeplinirea activității lor (Tabelul 17).

Tabelul 17 - Atitudinea respondenților față de performanța muncii lor (%)

Așadar, doar fiecare al treilea angajat al companiei se străduiește să-și dea toată puterea și cunoștințele pentru a lucra. Jumătate dintre angajații intervievați ai întreprinderii fac doar ceea ce li se cere, dar nu mai mult. Unul din cinci lucrează deloc fără dorință, din necesitate.

Astfel, analizând atitudinea personalului organizației studiate față de munca sa, putem concluziona că motivația multor angajați nu este suficient de mare.

3.4.3 Motivație și carieră

Posibilitățile oficialului și creștere profesională angajații sunt un bun motivator. Dacă un angajat nu urcă pe scara carierei, atunci nemulțumirea lui nu crește, în același timp, dacă un angajat urcă în ierarhie, atunci satisfacția lui crește, ceea ce duce la creșterea motivației și la creșterea performanței.

O carieră presupune o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și oportunităților profesionale asociate activităților lucrătorului. Dezvoltarea personală și creșterea profesională este una dintre cele mai importante moduri eficiente creşterea contribuţiei personalului la activitatea organizaţiei.

Când studiază motivația în carieră, cercetătorii pornesc de la faptul că majoritatea indivizilor sunt adaptați în viața lor spre succes. Deși sunt mulți care sunt asupriți de un sentiment constant de frică de eșec.

Motivația internă de a avansa (motivația introvertită) se formează sub influența trăsăturilor dinamice ale unei persoane. Acestea sunt nevoi, interese, atitudini. Motivația externă pentru creșterea oficială și profesională (motivația extrovertită) este asigurată de stimularea acestui proces din partea organizației de către managerul de linie sau serviciul de management al personalului.

Tabelul 17 - Gradul de satisfacție al respondenților cu creșterea lor oficială și profesională (%)

Figura 21 - Gradul de satisfacție față de creșterea lor oficială și profesională

Studiul a arătat că marea majoritate a angajaților fie sunt complet nemulțumiți de creșterea locurilor de muncă (42%), fie parțial mulțumiți de aceasta (41%). Și doar 12% dintre angajați sunt mulțumiți de cariera lor. Având în vedere că clubul de fitness Geometry of Fitness are aproape treizeci de angajați și poate crea oportunități de carieră pentru angajații săi folosind metode precum rotația, formarea și dezvoltarea unei rezerve, se pare că nu se lucrează în această direcție.

Angajații au nevoie de ajutor constant în promovarea lor. Procedurile de promovare ar trebui să asigure că promovarea este exclusiv pentru meritul afacerii.

3.4.4 Implicarea angajaților în managementul echipei

Una dintre cele mai comune metode de motivare astăzi este participarea, adică implicarea angajaților în gestionarea treburilor echipei. Acest lucru poate fi realizat folosind mecanismul capitalului propriu sau tipul de organizare a „cercurilor de calitate” japoneze.

Angajații au o dorință firească de a participa la procesele care au loc în organizație, care sunt legate de activitățile lor. Dacă o persoană dintr-o organizație ia parte interesată la diferite activități intra-organizaționale, atunci el, prin urmare, primind satisfacție de la aceasta, lucrează cu o eficiență mai mare, mai bine, mai eficient și mai productiv.

Participarea la luarea deciziilor, la stabilirea obiectivelor și la implementarea lor ulterioară contribuie la satisfacerea nevoilor de realizare a auto-realizării și autoafirmarii. Participarea la luarea deciziilor face ca așteptările privind rezultatul activităților lor și posibila remunerație să fie mai reale și mai clare pentru angajat.

Tabelul 18 - Evaluarea oportunităților lor de a participa la gestionarea afacerilor echipei (%)

În întreprinderea considerată LLC „Progresul științific - M” există suficient nivel scăzut satisfacție cu participarea. 37% dintre angajați sunt complet nemulțumiți de oportunitatea de a participa la gestionarea afacerilor echipei, 26% sunt parțial mulțumiți, iar 30% le-a fost greu să răspundă.

Pentru a direcționa capacitatea angajatului de a atinge obiectivele organizației, trebuie să i se permită să participe la dezvoltarea decizii de management, pentru a permite o anumită libertate de acțiune în cadrul funcțiilor îndeplinite de acesta.

Concluzii privind starea managementului resurselor umane a întreprinderiiOOO „Progresul științific - M”

Soluția la problema fluctuației personalului în companie ar trebui abordată cuprinzător: prin, în primul rând, îmbunătățirea sistemului de selecție și evaluare a personalului și, în al doilea rând, prin organizarea unui mecanism motivațional în departamentele întreprinderii.

La determinarea cerințelor pentru candidați, trebuie utilizate următoarele principii:

Fiecare alegere a candidaților pentru post este un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni au puncte slabe. Cheia selecției ar trebui să fie o idee clară despre ce calități și calificări sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care, dacă este necesar, pot fi neglijate.
Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea de rezultate pozitive ale selecției; cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil un compromis serios asupra unui număr de caracteristici importante.
Trebuie făcută o distincție clară între competențele care trebuie dobândite înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după intrare. Cerințe suplimentare de calificare nu ar trebui introduse în mod inutil, în special pentru posturile cu puțini candidați.
Cerințele crescute pentru calificările „actuale” pot duce la o lipsă de atenție față de potențialul general al solicitantului, care poate fi solicitat în viitor.
Diferite combinații de caracteristici pentru candidați pot fi echivalente cu îndeplinirea sarcinilor postului.
O definire clară a cerințelor pentru post înlătură inevitabilitatea subiectivității evaluărilor.
La determinarea cerințe de calificare unui candidat pentru un post care face parte din echipă, puteți încerca să compensați slăbiciunile individuale ale acestei echipe, datorită caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea cerințelor suplimentare adecvate pentru candidați. Studiile indică faptul că climatul organizației, scopurile și obiectivele acesteia, caracteristicile membrilor colectivului de muncă determină și caracteristicile specifice cerute de candidații pentru post.

Pe baza principiilor de mai sus, specificația postului vă permite să determinați candidatul „ideal”, din punct de vedere al competenței sale. Competența în acest caz ar trebui înțeleasă ca unitatea cunoașterii, experienta profesionala, abilitățile și abilitățile comportamentale ale individului, determinate de scop, rol organizatoric si situatia. Prin urmare, este necesar să se identifice competența profesională, metodologică și socială în cadrul competenței ca atare.

În plus, ni se pare că sistemul de evaluare a personalului din firma luată în considerare este departe de a fi optim.

Compania are adesea încredere în personal și agenții de recrutare cu problema recrutării angajaților.

În procesul de autoevaluare nu se ține cont de specificul postului vacant, practic nu se disting în mod explicit acele calități importante din punct de vedere profesional pe care trebuie să le posede solicitantul. De asemenea, nu există o evaluare calitativă și cantitativă a acestor calități.

O analiză a componenței personalului personalului întreprinderii SRL „Progresul științific - M” și a dinamicii acesteia a arătat că nu există nicio problemă de rotație a personalului tânăr cu experiență redusă, care în cea mai mare parte sunt directori de vânzări. Acest lucru indică o atmosferă morală bună în companie și o motivație acceptabilă pentru piața muncii în prezent. Dar dacă politica companiei nu se schimbă și nu sunt introduse componente motivaționale individuale, atunci schimbarea personalului este inevitabilă.

După cum a arătat analiza, managementul motivațional al companiei este destul de slab dezvoltat, deși rezervele motivaționale ale personalului departamentului studiat sunt destul de mari. În opinia mea, aceștia pot fi implicați în crearea unui mecanism eficient de motivare organizațională folosind metode și principii adecvate. Între timp, după părerea multor specialiști în domeniul politicii de personal, sistemul de motivare a personalului are un potențial uriaș, care, dacă este dezvoltat, poate obține rezultate foarte bune.

Al treilea bloc

Cum analizează managerul HR rezultatele muncii sale, după ce criterii?

Criteriul principal este dinamica fluctuației personalului, cu cât cifra de afaceri este mai mică, cu atât munca managerului este mai bine îndeplinită.

Descrieți nivelul de satisfacție față de munca specialiștilor HR (caracteristicile subiective, gradul de satisfacție față de diferiți factori - condiții de muncă, climat socio-psihologic, salarii, oportunități de carieră și dezvoltare profesională etc).

Specialistul este mulțumit de muncă conform următorului criteriu:

conditii de munca - cu 4 puncte
climatul socio-psihologic – cu 4 puncte
salariu - 3 puncte
oportunități de carieră - 2 puncte
dezvoltare profesională - 3 puncte

Ce calități profesionale și personale sunt solicitate în activitățile unui specialist în resurse umane și care mai trebuie dezvoltate?

Capacitatea de a analiza pregătirea unui specialist pentru munca planificată

Ce domenii de recalificare și formare avansată sunt relevante pentru angajații departamentului de HR, ce formă de formare este optimă pentru aceștia (la locul de muncă, seminar de teren, formare la o universitate corporativă internă etc.)?

Seminar pe teren și instruire la locul de muncă

Ce cunoștințe, aptitudini și abilități din domenii de specialitate și conexe sunt necesare în activitățile unui specialist în resurse umane din această organizație?

Cunoştinţe dreptul muncii, cunoașterea elementelor de bază ale economiei și sistemelor de salarizare

Concluzie

O analiză a componenței personalului personalului SRL „Progresul științific - M” și a dinamicii acestuia a arătat că există o problemă cu motivația personalului. Personalul lucrează, dar o face automat, fără prea mult entuziasm. Această problemă poate fi rezolvată prin organizarea diverselor concursuri departamentale pentru îndeplinirea planului de vânzări.

Soluția la problema de motivare a companiei SRL „Progresul științific - M” ar trebui rezolvată cuprinzător, testez câteva metode și văd care dintre ele sunt cele mai eficiente pentru această companie.

De asemenea, este necesar să se excludă eventuala fluctuație de personal, deoarece cu un venit mediu dat al personalului, este posibil, deoarece. piaţa muncii din Moscova este astăzi o concurenţă destul de puternică pentru buni specialisti. De asemenea, este necesar să se recruteze în mod corespunzător personalul.

Deciziile corecte în domeniul selecției pentru posturile vacante nu pot fi găsite până când cerințele pentru solicitantul pentru post nu sunt clar definite. Numai în acest caz pot fi măsurate caracteristicile candidaților în raport cu criteriile stabilite.

Dezvăluind fundamentele teoretice și metodologice ale formării metodelor de recrutare la întreprindere și demonstrând locul și rolul selecției personalului de conducere în asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii, autorul, subliniind că activitățile SRL „Științific Progress - M" se desfășoară sub control direct și cu participare personalului de conducere, trage următoarele concluzii:

disponibilitatea forței de muncă calificate, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului sunt principalii factori în asigurarea competitivității unei întreprinderi în condițiile formării pieței ruse.
intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului este posibilă numai prin utilizarea unor abordări fundamental noi de lucru cu personalul, schimbând rolul servicii de personalîntreprinderilor și firmelor, să mărească fondurile alocate pentru lucrul cu personalul.
crearea de sisteme de management, care să permită în cea mai mare măsură deschiderea creativitate iar inițiativa angajaților de la toate nivelurile ierarhiei de conducere ar trebui să fie scopul reorganizărilor de producție ca parte a tranziției la o economie de piață în Rusia.

Astfel, pe parcursul studiului, s-a făcut o analiză a metodelor de selectare și evaluare a personalului Scientific Progress - M LLC, au fost identificate o serie de deficiențe ale metodelor utilizate și s-au tras concluzii cu privire la direcțiile de îmbunătățire a acestora. metode. În plus, au fost elaborate și fundamentate o serie de propuneri pentru îmbunătățirea structurii de selecție și evaluare a personalului. Programul de îmbunătățire a fost elaborat pe baza datelor inițiale privind activitățile întreprinderii și este, de asemenea, asociat cu o compoziție specifică a posturilor și locurilor de muncă de care întreprinderea are nevoie în prezent.

Lista literaturii folosite

Constituţie Federația Rusă(adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // ziar rusesc. - 1993. - 25 decembrie. — S. 1-5.
Codul civil al Federației Ruse, părțile unu, doi și trei (modificat la 26 martie 2010). // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1994, nr. 32, art. 3301; 1996, nr.5, art. 410; 2006, nr.49, art. 4552).
Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2006 Nr. 197-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2007. - Nr. 1 (partea 1). - art. 22.
Cu privire la societățile cu răspundere limitată: Legea federală din 8 februarie 1998 nr. 14-FZ (modificată la 29 decembrie 2011 nr. -FZ) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1998. - Nr. 7. - Art. 785.
Codul de procedură civilă al Federației Ruse: Legea federală din 23 octombrie 2007 nr. -FZ (modificată prin nr. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - Nr. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Un ghid practic pentru managementul vânzărilor: Per. din engleza. / G. J. Bolt - M .: Economie, 2011.
Breddick W. Managementul într-o organizație. / W. Breddick - M .: „INFRA-M”, 2000.
Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a. Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Firma Gardarika, 2012.
Volgin A.P. Managementul personalului într-o economie de piață: experiența Germaniei / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință / V.V. Glukhov - Sankt Petersburg: Literatură specială, 2011.
Golubev Yu.N. Strategia și tactica de îmbunătățire a managementului / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframes. Managementul personalului într-o corporație internațională / M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Managementul personalului: per. din engleza. / Gary Dessler - M .: Editura BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Structuri organizatorice de management al corporațiilor industriale din SUA / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Managementul personalului la întreprindere: management personal / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich - Sankt Petersburg: SPbUEF, 2005.
Ivancevic J. Resurse umane management / J. Ivantsevici, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 p.
Schimbări ale motivației muncii în noile condiții. - M .: Institutul de Cercetare a Muncii, 2010.
Kabakov B.C. Management: probleme, program, solutie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Petersburg: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Formarea sistemului de management al personalului la întreprindere / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaharov - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Organizații ale muncii: Structură, funcții, comportament / A.I. Kravchenko - M .: Nauka, 2007.
Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o firmă: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): un ghid practic / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Dacă ești lider... Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi / R.L. Krichevsky - M .: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Personalul întreprinderilor aflate în condiții de tranziție pe piață / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. economie acad., 1993.
Ladanov I.D. Management practic: psihotehnica controlului si autoformarii / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Managementul organizației. Tutorial/ Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. P. 360.
Mihailov S. Funcționare optimă managementul social/ S. Mihailov - M.: 2007.
Mihailov F.B. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi / F.B. Mihailov - Kazan: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Managementul personalului: Manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Personal: dicţionar de referinţă / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. si altele - M .: Ros. economie, academician, 2012.
Omarov A.M. Management și oameni / A.M. Omarov - M .: Politizdat, 2011.
Fundamentele managementului personalului / ed. B.M. Genkina - M.: Liceu, 1999.
Papulov P.A. Personal management productie / P.A. Papulov - M.: Economie, 2010.
Pregătirea și pregătirea avansată a managerilor superiori / ed. D.N. Bobryshev. — M.: Progres, 2010.
Ponomarev L.N. Eficienta muncii managerului / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teoria și organizarea managementului american / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Managementul resurselor umane în Japonia. Eseuri / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Fundamentele teoriei managementului modern. Manual / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Arta managementului personalului bancar / N.V. Samoukina - M .: Literatura de afaceri rusă, 2011.
Silin A.N. Managementul personalului. Manual de management al personalului / A.N. Silin - Tyumen: Editura „Vector Buk”, 2007.
Chiuveta D.S. Managementul performanței: planificare, măsurare și evaluare, control și îmbunătățire / D.S. Chiuvetă - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / E.E. Starobinsky - M .: Școala de afaceri „Intel-sintez”, 2010.
Stilul de muncă și stilul de viață al liderului: Analiză, probleme și recomandări: pres. pe. cu el. / mână ed. col. Către Ladenzak. — M.: Economie, 2012.
Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Management prin rezultate: per. din finlandeză / T. Santalainen și alții - M .: Progress, 1993.
Utkin E.A. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Management modern: teorii si modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Un nou venit în scaunul șefului: Per. cu el. / P. Fisher - M .: JSC „Intereks-pert”, 1997.
Fuller D. Gestionați sau ascultați. Tehnologie dovedită management eficient/ D. Fuller - M .: Fundația „For Economic Literacy”, 2007.
Schroeder Hermann A. Gestionează în funcție de situație / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. P. 56
Chernyshev V.N. Om și personal în management / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - Sankt Petersburg: Energoatomizdat. Departamentul Sankt Petersburg, 2011.
Chizhov N.A. Personal bancar: tehnologie de management si dezvoltare / N.A. Chizhov - M .: Centrul de editură „Ankil”, 2010.
Edward K. Managementul personalului pentru 2010 / K. Edward // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2010. - Nr 4. - S. .
Yuksvyarov R. Consultanță in management: teorie și practică / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Cariera managerului / L.E. Iacocca - M .: Progres, 1990.

Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Ghid de studiu. - St.Petersburg. : Literatură specială, 2006, p. 34

Descarca: Nu aveți acces pentru a descărca fișiere de pe serverul nostru.

- 263,00 Kb

Număr de ordine -

Tipul muncii - raport de practică

"Management financiar"

Termen limită - astăzi J

Volum - 15 pagini

Introducere

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, studenții dobândesc abilități și abilități. munca practicaîn funcţie de specialitatea aleasă şi calificarea atribuită.

Scopul principal al practicii de lucru este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului pentru perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice și de reglementare și tehnice pentru rezolvarea sarcinilor individuale de conducere a personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru implementarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizației” și „Motivarea activității de muncă” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, listă de referințe și partea principală, care constă, la rândul său, dintr-o listă de probleme de producție și introductive asupra cărora s-a efectuat principala activitate analitică.

a servit drept bază pentru stagiu. Companie de logistica T.S.V. Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului - Administrația așezării rurale Rudakovo

Poziție de stagiu - Manager Resurse Umane

Funcții îndeplinite	termen calendaristic	Numele departamentului
Cunoașterea structurii organizatorice a administrației, a principiilor activității acesteia.	22.10-24.10
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului administrativ. Familiarizarea cu Carta Administrației, descrierea postului manager de personal	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul de personal al T.S.V. Transcompany SRL
Identificarea punctelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V. Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	T.S.V. Transcompany SRL
Întocmirea unui proces-verbal de finalizare a stagiului împreună cu șeful stagiului din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Compania cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost înființată în 1995. Este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personal - operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență de lucru.

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC asigură întreținerea de înaltă calitate și la timp a propriilor proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany SRLeste o societate cu răspundere limitată, adică este organizare comercială constituite de mai multe persoane, al carui capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCBaza organizatorică a înregistrării legale este alcătuită din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este intalnire generala participanții. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din Societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Managementul ingineriei Responsabil cu operarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă cu raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante, precum și controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect responsabil de validitatea științifică a strategiei de management alese și dezvoltare economicăîntreprinderilor.

Management tehnicîşi asumă funcţii în întreprindere control tehnic, se ocupă cu verificarea tehnică a autoturismelor de vânzare pentru lipsa căsătoriei, pentru autenticitate marcăși pentru respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany SRL este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform curentului documente de reglementare bilanţul este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoare reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. unu

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea a creat sistem eficient managementul personalului, abaterea de la numărul efectiv și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam căT.S.V. Transcompany SRLlucrează nu numai profesioniștii economici, ci și manageriali.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează pentru T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că aceasta este formată din 26 de persoane, inclusiv Directorul General. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), financiar - management economic(4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), management tehnic(7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL

	Valoarea indicatorului
Index	în 2007		în 2008
	oameni	%	oameni	%
1	2	3	4	5
Manageri superiori	1		1
Manageri de mijloc	4		4
Specialiști	4		6
Angajații	5		7
muncitorii	10		6
Total:	24	100	26	100
· bărbați	18		15
· femei	6		11
pensionarii care lucrează	1		2
45 de ani până la vârsta de pensionare	4		6
35 până la 45 de ani	15		10
25 până la 35 de ani	3		6
până la 25 de ani	1		2
două studii superioare, postuniversitare, doctorale	0		0
· educatie inalta	16		18
· secundar de specialitate	6		7
media generală	2		1
· secundar inferior	0		0

Descrierea muncii

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, studenții dobândesc abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Conţinut

Introducere 3
1. Plan individual munca 4
2. Caracteristicile generale ale Administrației Rudakovski s/așezarea 5
3. Analiza numărului și structurii personalului Administrației Rudakovsky s/așezarea 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. zece
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale ale managementului personalului 16
Concluzia 19
Lista referințelor: 28

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NESTATALĂ

superior învăţământul profesional

INSTITUTUL TEHNOLOGIC MOSCOVA „VTU”

DESPRE PRACTICĂ

Studentul Priymak Alexander Sergeevich

Sunt student Priymak Alexander Sergeevich, în timpul stagiului meu din 24 iunie până în 21 iulie 2013. în SRL „PromAvtomatika”, care deservește întreprinderile NGP, a îndeplinit planul de stagiu aprobat, și anume:

Funcții de îndeplinitData calendar Numele departamentuluiStructura organizațională de conducere a întreprinderii SRL „PromAvtomatika”24.06-26.06.2013LLC „PromAvtomatika” Cunoașterea și analiza cu sistemul de management al întreprinderii. Creare documente administrative 27/06-07/01/2013 SRL „PromAvtomatika” Analiza principiilor managementului întreprinderii, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice 02.07 - 08.07. 2013LLC „PromAvtomatika”Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management la SRL „PromAvtomatika”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia07/09 - 17/07/2013LLC „PromAvtomatika”Elaborarea unui raport privind finalizarea practicii 18.07 - 201.37C. „PromAvtomatika”

Pentru un stagiu, am fost angajat ca asistent manager la PromAvtomatika LLC, deservirea intreprinderii NGP.

Cu o experiență bogată, LLC „PromAvtomatika” oferă înaltă calitate și în timp util întreținereîntreprinderi NGP și proiecte proprii.

În timpul excursiei pe teren

acte juridice studiate, Carta, documente, fișe de post, regulamente, instrucțiuni de siguranță;

a întocmit acte, ordine de angajare și acordare a concediilor, scrisori;
a executat instrucțiunile conducătorului întreprinderii;
a participat la încheierea unui contract de muncă;
a dobândit abilități practice în managementul întreprinderii și motivarea muncii.
Am parcurs următorii pași din planul meu:
-a studiat Carta întreprinderii, contractul colectiv, regulamentul intern, fișele posturilor angajaților, regulamentele, instrucțiunile de siguranță;
-a finalizat sarcinile pentru întocmirea unei scrisori de afaceri și trimiterea acesteia prin scrisoare recomandată la adresa indicată de șeful meu de practică din întreprindere, documente procesate și distribuite în cazuri pe grupe și tipuri;
consolidarea cunoștințelor și aptitudinilor existente și dobândite noi în activitatea de management al personalului întreprinderii;
a făcut cunoștință cu activitatea Departamentului de Management al Prognozei;
analizat structura managementului întreprinderii;
a efectuat o analiză pe baza rezultatelor sondajului;
a elaborat propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii și al personalului.

Am făcut cunoștință cu întreprinderea, cu structura, activitățile ei.

RAPORT DE STAGE

Caracteristicile întreprinderii

Pentru a asigura munca ritmică a întreprinderii NGP pentru producția de produse competitive, este necesar să se furnizeze producția cu materiale în timp util, organizare rațională transport marfă, precum și menținerea echipamentelor în stare de funcționare și asigurarea producției cu energie electrică și tipurile de combustibil necesare. Lucrările enumerate mai sus constituie conținutul întreținerii întreprinderii NGP.

Întreținerea întreprinderii NGP presupune rezolvarea următoarelor două sarcini: asigurarea funcționării normale a mijloacelor de muncă; asigurarea mişcării neîntrerupte a obiectelor de muncă în producţie.

Soluția primei dintre sarcinile de mai sus se realizează în cursul organizării producției auxiliare - reparații, energetice și instrumentale.

În rezolvarea problemei organizării raționale a fluxurilor de materiale sunt implicate serviciile de logistică, depozitarea și transportul.

Structura acestor ferme și servicii este determinată de caracteristicile și scara producției principale, de dimensiunea întreprinderii, precum și de nivelul de dezvoltare a legăturilor sale de cooperare. Combinația de reparații, energie, instrumente, transport, depozitare și servicii de furnizare alcătuiește sistemul de deservire a procesului de producție al întreprinderii NGP de către PromAvtomatika LLC.

SRL "PromAvtomatika" a fost fondată în 1999 și funcționează în baza Codului civil al Federației Ruse și lege federala al Federației Ruse „Pe societăți cu răspundere limitată”, pentru a furniza servicii pentru proiectarea, furnizarea, instalarea, punerea în funcțiune și repararea diferitelor dispozitive și sisteme de automatizare, echipamente și instrumente. OOO "PromAvtomatika" este entitate legalăși își construiește activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse. Perioada de activitate a întreprinderii nu este limitată.

Domeniile definitorii de activitate ale PromAvtomatika LLC în deservirea întreprinderilor NGP sunt:

· Lucrări de instalare, reparare și întreținere a echipamentelor electrice de distribuție și control,

· Service întreținereîntreprinderi NGP,

· Organizarea si intretinerea sistemelor de contabilitate energetica, sisteme de expediere,

· Dezvoltarea de proiecte pentru procese industriale și industrii legate de inginerie electrică, inginerie electronică, inginerie mecanică, precum și în domeniul construcțiilor industriale, ingineriei sistemelor și Măsuri de siguranță,

· Productie de lucrari electrice.

Starea financiară a OOO "PromAvtomatika" este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanţul contabil este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoarea reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor pe care i-am efectuat arată că întreprinderea are un sistem de management eficient, abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că PromAvtomatika LLC angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Metodele de management sunt un set de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat în vederea atingerii scopurilor organizației.

Metodele administrative se clasifică după formula de influență (ordine, ordine, recomandare, instrucțiune, instrucție), după forma de transmitere (documentară, orală), după perioada de utilizare (estimare, lună etc.)

Activitatea administrativa a organizatiei in cauza se desfasoara in principal prin emiterea de ordine de catre conducatorul organizatiei. După conținut, comenzile se împart în două tipuri: în funcție de activitatea principală și în funcție de personal.

Ordinul privind activitatea principală este un document de reglementare care reflectă deciziile managementului privind aspectele de producție și activități economice, planificare, raportare, finanțare, creditare, vânzări de produse, activitatea economică externă, îmbunătățirea structurii și organizării muncii întreprindere industrială etc.

Ordinul semnat de șef este înregistrat de angajatul responsabil cu evidența. Ordinul intră în vigoare din momentul semnării sale, cu excepția cazului în care în textul său este indicată o altă perioadă.

Analiza structurii organizatorice a managementului OOO „PromAvtomatika”

Studiind documentele de reglementare ale instituției (în special, prevederile privind departamentele și fișele postului), am construit structura organizatorică a instituției. Pe baza structurii obținute, am ajuns la concluzia că structura organizatorică aparține structurilor organizaționale de tip liniar-funcțional, întrucât are o serie de caracteristici specifice inerente acestui tip:

există o separare a proceselor prin diviziuni funcționale;

în ierarhia instituției funcționează atât managerii liniari, cât și funcționali;

unitățile funcționale raportează direct responsabilului de linie al instituției.

În procesul de realizare a unui sondaj de experți, respondenților li s-au adresat întrebări despre punctele forte și puncte slabe instituții, oportunități și limitări în dezvoltarea Promavtomatika LLC. La analiza răspunsurilor s-a folosit metoda „SWOT” – analiza. Organizația nu are o bază de date structurată a candidaților, nu există un sistem de evaluare în selecția personalului, selecția personalului se efectuează pe baza unei conversații haotice în contact personal cu șeful departamentului de personal și apoi cu directorul organizației. Recrutarea de personal se limitează la completarea documentației necesare și la prezentarea unui nou angajat supervizorului său imediat și echipei.

Procesul de adaptare a noilor angajați din instituție decurge în afara zonei proceselor reglementate. Asistența în adaptarea la un începător din partea managementului se limitează la o poveste despre îndeplinirea funcțiilor solicitate de către acesta, toate celelalte informații angajat nou obligat să extragă în mod independent contactând colegii săi. Nu există niciun control asupra acestui proces și a rezultatelor sale în instituție.

În ceea ce privește serviciul de management al personalului, acesta este în curs de formare.

Astfel, în urma analizei autorului asupra structurii și sistemului de management pentru persoanele PromAvtomatika LLC, au fost identificate următoarele tendințe:

structura de conducere a instituției are o structură liniar-funcțională;

instituției îi lipsește o strategie de dezvoltare clar formulată pentru întreaga organizație, în special o strategie de management al personalului;

lipsa suporturilor documentare care fixează tehnologii pentru managementul personalului;

există o neînțelegere a unui număr de manageri cu privire la necesitatea de a schimba procesul de lucru cu personalul;

Principalii indicatori care caracterizează dimensiunile întreprindere comercială sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 - Indicatori care caracterizează întreprinderea pentru perioada 2010-2012

Nr. articol Indicatori 2010 2011 2012 în % din 20091 Volumul produsele vândute, mii de ruble 4312389490,32 Număr mediu de angajați, oameni 464293,93 active de producție, mii ruble 89058985100,94 Rentabilitatea activelor, rub. 0,4842433.489,55 Intensitatea capitalului, rub. Incl. publicitate3604 5002923 40081,1 80,08Profit, rub.

Din datele din Tabelul 1 se poate observa că, în general, toți indicatorii de performanță ai întreprinderii s-au deteriorat în ultimii doi ani. Astfel, volumul produselor vândute în 2012 a scăzut față de 2010 cu 9,7%, numărul de angajați a scăzut cu 4 persoane. Costul mijloacelor fixe de producție pentru perioada analizată a crescut foarte ușor (cu 0,9%). Profitul organizației în 2012 a scăzut cu 46,4% sau cu 1463 mii de ruble. nivelul de profitabilitate în 2012 a fost de 4,2%, ceea ce este cu 40,8% mai mic decât în 2012.

Fondul de salarii în 2010 este planificat în conformitate cu standardul în valoare de 160 de mii de ruble. de fapt, s-a ridicat la 164,1 mii de ruble. Nivelul cheltuielilor cu salariile în 2012 a scăzut cu 0,01% față de anul precedent, dar a crescut cu 0,05% față de plan. Economiile în fondul de salarii au fost realizate prin reducerea numărului de angajați ai întreprinderii în anul curent.

Pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de angajații PromAvtomatika LLC, s-au făcut următoarele concluzii:

eliberarea personalului se realizează în principal din cauza salariilor mici, în timp ce conducerea încearcă în toate modurile să rețină personalul înalt calificat: creșterea salariilor în detrimentul fondurilor extrabugetare, formare, recalificare, formare avansată pe cheltuiala angajatorului, crearea de condiții favorabile de muncă și așa mai departe;

cele mai importante pentru personalul organizației sunt condițiile de muncă în care lucrează;

motivele care au cea mai mare valoare pentru personalul organizatiei sunt asociate in principal cu realizarea de sine in profesie cu conditii normale munca si relatiile in echipa;

remunerația materială apare doar în sectorul următor al structurii, aceasta se datorează în principal fondurilor limitate provenite de la buget, când se realizează anumiți indicatori de muncă, angajatul înțelege că nu va putea primi mai multe fonduri decât alocate de la buget. , o uşoară ajustare a acestor fonduri este posibilă din bugetul propriu al întreprinderii ;

au fost evidențiate trei grupuri (grupuri) care caracterizează cel mai clar atitudinea echipei față de caracteristicile muncii: 44,1% dintre respondenți spun că sunt mulțumiți de caracteristici precum Carieră, sistemul de pregătire avansată, certificare și evaluare a personalului, caracteristicile care sunt mai puțin potrivite pentru această grupă includ salariile, dotările, echipamentele, programele speciale; 10,3% dintre respondenți sunt practic mulțumiți de astfel de caracteristici ale muncii precum relațiile în echipă și programul de lucru, și mai puțin mulțumiți de cuantumul salariului, posibilitatea de autorealizare, disponibilitatea echipamentelor și posibilitatea de inițiativă; 13,2% dintre respondenți sunt practic nemulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, salariile, programele speciale și furnizarea de echipamente.

Ca măsuri de creștere a eficienței muncii angajaților SRL „PromAvtomatika” și de îmbunătățire a sistemului de stimulente a muncii în organizație, se propune introducerea unui sistem de evaluare a personalului. S-a propus introducerea unei politici de remunerare descentralizate în SRL „PromAvtomatika”, pentru a introduce forme alternative de încurajare, pentru a complica obiectivele de marketing. Datorită unei politici eficiente de stimulare, puteți obține cele mai bune rezultate, puteți crește profiturile întreprinderii. Pentru a motiva angajații organizației în vederea îmbunătățirii situației sociale a angajaților, precum și pentru eficacitatea managementului personalului, a fost elaborat un program social, format din motivații nemateriale și materiale. Aceste activități vor contribui la creșterea motivației profesionale, la creșterea gradului de satisfacție a clienților; luare rapidă și de înaltă calitate a deciziilor legate de managementul personalului la orice nivel de management al întreprinderii; pentru îmbunătățirea statutului social al angajaților și managementul eficient al personalului.

Astfel, stimularea muncii muncitorilor are o mare importanță în dezvoltarea sferei circulației mărfurilor. Scopul principal al stimulentelor de muncă este de a stabili câștigurile angajaților în funcție de rezultatul muncii lor, de contribuția acestora la rezultatele generale ale întreprinderii.

În timpul stagiului, m-am familiarizat cu activitatea departamentului „Departamentul de management al prognozei”.

Planificarea poate fi definită în linii mari ca activitate de „conturare a viitorului”.

Domeniul principal de activitate de planificare în SRL „PromAvtomatika” este efectuat de angajații Departamentului de Management al Prognozei

Prognoza este una dintre funcțiile managementului, ceea ce face posibilă prevederea posibilității unor situații nefavorabile de producție. O caracteristică a apariției unei situații problematice este faptul că aceasta prezintă un pericol, o amenințare de distrugere a sistemului de producție.

Pe de o parte, prognoza face posibilă prevederea posibilității apariției unor situații problematice și luarea de măsuri preventive, iar pe de altă parte, odată cu apariția unor evenimente nedorite, identificarea acestora și identificarea gradului și profunzimii crizei pentru a se dezvolta. o soluție pentru a o elimina. O caracteristică a previziunii în managementul anticriz este faptul că, spre deosebire de alte cazuri, prognoza aici este aproape constantă.

Tot managementul este construit pe previziune. Dar predicția poate fi diferită. Diferă

pe orizonturi (viitor apropiat și îndepărtat, limitat de timp sau are o perioadă de timp nedeterminată),

în formă (plan, program, predicție, prognoză),

după surse (intuiție, analiză științifică, analogie, experiență generalizată).

Procesul de planificare poate fi gândit ca un flux secvenţial de activităţi care include următorii paşi:

) declarația de obiective;

) formularea problemei;

) Căutare Opțiuni acțiuni;

) evaluarea opțiunilor de acțiune;

) luarea unei decizii sub forma determinarii parametrilor planificati;

- managementul organizării implementării planului;

) implementarea obiectivelor planificate;

- monitorizarea progresului implementării planului;

) diagnosticarea și testarea rezultatelor implementării planului pe baza unei comparații a parametrilor planificați și reali, analiza cauzelor abaterilor.

Posibilitatea de previziune devine cea mai importantă în contextul creșterii complexității producției, al creșterii dimensiunii acesteia, al accelerării dezvoltării științifice și tehnologice și al schimbărilor în condițiile socio-psihologice și economice ale activității umane.

Un tip de previziune este strategia.

Strategia joacă un rol deosebit în managementul anticriză. Vă permite să vă pregătiți pentru situații de criză, să recunoașteți natura semnalelor slabe ale dezvoltării crizei, să reduceți numărul de erori tactice, să navigați cu încredere problemele care au consecințe în viitor, să dezvoltați și să utilizați tehnologii eficiente management, găsiți elemente pozitive în situații dificile de criză.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la PromAvtomatika LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), management financiar și economic (4 persoane), departament management proiect (3 persoane), management tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii şi profesionalul acesteia nivelul de calificare vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura personalului SRL „PromAvtomatika”

Valoarea indicatorului Indicator în 2011 în 2012 oameni oameni Manageri superiori11 Manageri de mijloc44Specialiști46Angajați57Lucrători108Total:2426? bărbați1815? femei611 pensionare care lucrează12 de la 45 până la vârsta de pensionare46 de la 35 la 45 de ani1510 de la 25 la 35 de ani36 la 25 de ani12 două studii superioare, postuniversitare, doctorate00 studii superioare1012 secundar special1213 secundar general21 secundar incomplet00

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după analiza componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivelul de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii SRL „PromAvtomatika”.

Din datele de mai sus se poate observa că categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe educatie inalta a crescut și a constituit 46% din numărul total de angajați. Aceasta înseamnă că angajații își îmbunătățesc formare profesională trecerea de la o categorie la alta. Există fluctuații minore în alte categorii.

Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL"PromAvtomatika"

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO „PromAvtomatika” cu resurse de muncă în anul de raportare 2012 (a se vedea tabelul 3)

Tabelul 3

Furnizarea SRL „PromAvtomatika” cu resurse de muncă pentru anul 2012 (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă a distribuției angajaților în funcție de vârstă, nivel de educație și experiență de muncă (OOO „Top Business Integrator”).

Tabelul 4

Distribuția muncitorilor pe vârstă

Grupuri de lucrători după vârstă, ani Număr de lucrători la sfârșitul anului, persoane

Tensiunea în furnizarea SRL „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată datorită utilizării mai complete a forței de muncă disponibile, creșterii productivității muncii a lucrătorilor, intensificării producției, mecanizării și automatizării complete. Procese de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Completitudinea utilizării resurselor de muncăestimăm după numărul de zile și ore lucrate de un angajat pentru perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fondul timpului de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de durata medie a zilei de lucru:

PDF = HR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv de timp de lucru este mai mic decât cel planificat cu 16350 de ore, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

FRV chr = (CR f -ChR pl ) * D pl *P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 ore.

În OOO „PromAvtomatika”, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administratiei, absenteism, nefunctionari, care pot fi considerate rezerve neutilizate pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO „T.S.V. Transcompany” și costuri neproductive cu forța de muncă,care constau în costul timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea și reglarea rețelelor. Ele alcătuiesc 1640 de ore.

Reducerea pierderii timpului de lucru - una dintre rezervele pentru creșterea producției.

Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (PDF) din vina întreprinderii SRL „PromAvtomatika” cu producția medie orară planificată a produselor sau, în acest caz, timpul de redare. serviciu de transportîn general:

VP \u003d PDF * CV pl = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii de ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor în activitatea SRL „PromAvtomatika” s-au ridicat la 1640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă, sau 2,02%, din cauza căreia nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau 5,87 ruble.

Personal Politica OOO„PromAvtomatika”

Politica de personal a întreprinderii include urmând indicații Activități:

Recrutarea si selectia personalului

Adaptare

Descrierea postului

Evaluarea personalului

Dezvoltarea personalului

Crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

crearea unei rezerve de candidați la angajare;

formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selecția și angajarea de personal în SRL „PromAvtomatika” este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă este necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează cererea pentru nevoi de personal, cerința pentru candidat și fișa postului.

Cererea de nevoi de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care angajat nou ar trebui să se apuce de treabă.

Pe baza cererii de angajare, departamentul de management al personalului anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO „PromAvtomatika”. Publicitate plasate la avizier și distribuite electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la SRL „PromAvtomatika”, chestionarele sunt completate în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de departamentul de resurse umane.

Departamentul HR formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care se află pozitie vacanta, pentru referinta ta.

Selecția candidaților se realizează de către șeful direct al unității structurale. În cazul în care managerul nu și-a ales un candidat potrivit, informează angajatul din cadrul departamentului de management al personalului despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului de management al personalului anunță toți candidații pentru post. Solicitanții pentru care se iau decizii negative primesc un refuz politicos de a angaja. Informațiile despre ei sunt introduse în baza de date a potențialilor candidați.

După aprobarea candidatului pentru postul, se întocmește contractul de muncă. Contract de munca semnată de cetățean și directorul general al PromAvtomatika SRL.

Contract de munca semnat CEO, stă la baza înregistrării admiterii unui cetățean la muncă.

Angajarea se eliberează prin ordin al întreprinderii.

Angajatul nou sosit este supus unor briefing-uri introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în funcție este efectuată de departamentul de management al personalului și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale PromAvtomatika LLC. Acestea includ:

scurta descriere organizarea, structurile și sistemele sale de management, istoria OOO „PromAvtomatika”;

acord comun;

regulamentul intern al muncii;

reglementare privind sporurile pentru principalele rezultate ale activității economice.

După finalizarea unui stagiu la PromAvtomatika LLC, am avut părerea că la PromAvtomatika LLC principala problemă în sistemul de management al întreprinderii este nemulțumirea psihologică a personalului. mediu de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, se pot trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine o conștiință corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și simțirea „Eului” său în cadrul acestei comunități particulare de oameni.

Adesea în echipă există oameni care sunt nemulțumiți de orice aspect al activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau cauză de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se elaboreze o serie de măsuri care să contribuie la creștere cultură corporatistăîn general şi reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caractere nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general acesta este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți cu o analiză a cauzelor reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, îmi propun să folosim metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul unor astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

personal politica personalului psihologic

Tabelul 5

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Numele evenimentului Data evenimentului Scopul evenimentului 1. Competiții sportive între diviziiPrimăvara, toamna.Nimic nu unește echipa mai bine decât un singur obiectiv și condițiile competitive. Ca atare, evenimentele sportive sunt ideale. Excursii pe teren (Ziua Păsării, Ziua Pădurii, Ziua Administratorului de Sistem, Ziua Turistului, Festivalul Recoltei etc.) În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni Atmosfera informală ajută întotdeauna la găsirea limbaj reciproc, distrage atenția de la problemele de muncă și contribuie la căutarea unor interese comune, zone de contact între comportamentul oamenilor3. Petreceri corporative O dată pe trimestru, poate fi programată să coincidă cu un anumit eveniment, dar nu neapărat unul oficial. Puteți aranja pur și simplu „Ziua de 8 martie”, „Ziua Apărătorului Patriei”, Anul Nou. Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul precedent de evenimente, în general, acestea au drept scop stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal4. Vacante in familie(Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului) Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie, Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie, Ziua Copilului - 1 iunie oportunitate suplimentară să stabilească nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este exemplar, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente în timpul implementării sale, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Dintre căile private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice în echipă, putem distinge:

formarea unor obiective complexe corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea care stă la baza acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților către atingerea unui scop comun;

dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Rezumând, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acesteia, indiferent de mărimea grupului, ar trebui să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și construiască în mod conștient comportamentul și să aleagă cea mai optimă echipă. stilul de management pentru creșterea eficienței procesului de lucru și a profitabilității întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat dorința de a lucra și de a fi la cerere.

Jurnalul de practică

ANN student_ 008-0027 ________________________

Direcția antrenamentului _ management _

Priymak Alexander Sergheevici

№ p / p Data Rezumatul muncii prestate Locul de lucru (funcția ocupată) 1 iunie 24, 2013. M-am familiarizat cu structura organizației, diviziile și departamentele acesteia. Studierea istoriei dezvoltării întreprinderii. Am făcut cunoștință cu Carta, regulamentul intern, instrucțiunile de siguranță OOO „PromAvtomatika”, asistent manager 2.25.06.2013 M-am familiarizat cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață. Întocmit împreună cu șeful de practică S.N. Sarcina individuală Kaplev (plan). Afaceri de întreprindere. Reguli generale intocmirea diverselor documente am facut cunostinta cu contractul colectiv.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager 3.26.06.2013 Analiza structurii organizatorice de conducere a SRL „PromAvtomatika”. Folosit metodele studiate de management al productiei SRL „PromAvtomatika”, asistent manager 27.04.2013 Familiarizat cu sistemul de management al personalului la intreprindere. Participare la intocmirea comenzilor pentru personal: - la angajare, la acordarea concediului OOO "PromAvtomatika", asistent manager 5.28.06.-30.06.2013 Analiza sistemului de management al intreprinderii, departamentul "Forecasting Management Management". Familiarizat cu regulile de înregistrare a documentelor organizatorice și administrative, documentelor administrative. A participat la redactarea ordinului privind acordarea concediului pentru creșterea copilului. A completat un contract de munca.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager6.01.07.2013Analiza sistemului de management al personalului la intreprindere. A participat la ședințe de planificare, întocmirea contractelor de cumpărare și vânzare SRL „PromAvtomatika”, asistent manager7.02.07.2013Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice. A participat la intocmirea ordinului de concediere a salariatului, la completare cartea de munca angajat."PromAvtomatika" SRL, asistent manager8.03.07.2013 Studierea sistemului de management al personalului, precum si procesul de planificare a personalului la intreprindere. Studierea documentelor de arhivă.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager9.04.07.2013 Analizat principiile managementului personalului la întreprindere, fluctuația personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice. Studiat procesul de luare a deciziilor manageriale SRL „PromAvtomatika”, asistent director10.05.07.-08.07.2013 Familiarizare cu organele de conducere ale colectivului de muncă, componența și atribuțiile acestora; contractele colective și rolul lor în reglementarea relațiilor la întreprindere (organizație), în dezvoltarea autoguvernării. Psihologia grupurilor mici și colectivelor. Etapele formării echipei. Studierea situatiilor financiare SRL „PromAvtomatika”, asistent manager11.09.07.-10.07.2013.Identificat aspecte pozitive si negative in sistemul de management al personalului la SRL „PromAvtomatika”. Situații conflictuale și modalități de a le rezolva. Analizat stabilitatea financiara a intreprinderii.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager11.07-12.07.2013.Studiat selectia personalului si angajarea. Cunoașterea direcțiilor principale de organizare a muncii a șefului și a subordonaților săi, planificare munca individuala si continutul acestuia. S-au adunat indicatori care caracterizează structura personalului OOO „PromAvtomatika”, asistent manager15.07.-17.07.2013 Elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la OOO „PromAvtomatika”. A participat la pregătirea și desfășurarea unei întâlniri de afaceri, conversație, primire a vizitatorilor. SRL „PromAvtomatika”, asistent manager munca de calificare. Întocmirea unui raport privind finalizarea unui stagiu împreună cu șeful stagiului din întreprindere.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager

07.2013 Student______ Priymak A.S.

(semnătură)

personal politica personalului psihologic

CONCLUZIE

Practicarea este element importantîn pregătirea unui viitor specialist. Practica industrială mi-a oferit oportunitatea de a aplica cunoștințele și abilitățile dobândite în procesul de formare în practică, de a dezvolta competențe muncă independentă. Am învățat cum să aplic cunoștințele teoretice dobândite în rezolvarea unor probleme profesionale specifice. În timpul stagiului, cea mai mare parte a cunoștințelor pe care le-am primit în timpul instruirii a fost la cerere.

Stagiul m-a ajutat să înțeleg cât de mult depinde de un sistem de management bine conceput la întreprindere - de la personalul potrivit până la munca eficienta cu informatii. Este foarte important ca șeful întreprinderii să dezvolte un sistem adecvat de management al personalului, să învețe cum să stimuleze angajații.

În timpul stagiului meu, am studiat reglementările SRL „PromAvtomatika”, care deservește întreprinderile NGP, Carta întreprinderii, regulamentele interne, fișele postului, regulamentele, instrucțiunile de siguranță. A invatat sa intocmeasca comenzi pentru activitatea principala si personal, scrisori de afaceri, un contract de vânzare, pentru a încheia un contract de muncă cu un salariat; efectuează și analizează sondaje, trage concluzii pe baza rezultatelor acestora și construiește recomandări.

În perioada de stagiu, am făcut cunoștință și am analizat structura aparatului de management al întreprinderii al SRL „PromAvtomatika”, departamentul „Management Management Forecasting”, cu experiența de organizare, planificare și management, cu metode de management. colectiv de muncă; Cu practica curenta planificarea muncii membrilor echipei și evaluarea rezultatelor acesteia, procedura de compilare și transmitere a documentației de serviciu. Am învățat tehnologia pregătirii și adoptării deciziilor manageriale, organizarea implementării acestora. Abilități practice dobândite în managementul întreprinderii și motivarea muncii

Pe parcursul redactării acestui raport de stagiu, am analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al întreprinderii și managementul personalului. Ca rezultat al analizei, putem concluziona că PromAvtomatika LLC este o companie de servicii care operează cu succes, care are avantaje competitive Cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania se confruntă cu o fluctuație de personal. În cursul studiului diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al întreprinderii, am ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul de muncă.

Ca recomandări, s-au elaborat propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii, s-a întocmit un plan de acțiune care să contribuie la ameliorarea situației psihologice tensionate din companie și la îmbunătățirea relațiilor interpersonale dintre personal.

APENDICE

Profilul unui angajat al OOO „Promavtomatika”

Dragi lideri si specialisti!

În prezent, SRL „PromAvtomatika” studiază sistemul de management al personalului. În acest sens, vă rugăm să participați la sondaj, al cărui scop nu este doar studierea sistemului de management al personalului existent, ci și dorința sinceră de a-l îmbunătăți în interesul dumneavoastră. Chestionarul este anonim. Acuratețea răspunsurilor dumneavoastră vă va permite să trageți concluzii de încredere. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și să încercuiți numărul care corespunde răspunsului dvs. Puteți oferi mai multe răspunsuri la o singură întrebare sau puteți introduce răspunsul pe linia goală. Sperăm pentru înțelegerea și sprijinul dumneavoastră!

Ce te atrage să lucrezi în această organizație?

(marcați cele mai semnificative trei poziții pentru dvs. sau introduceți răspunsul în rândurile libere)

institutie de prestigiu 001

lucrare interesantă 002

oportunitatea de a-ți realiza potențialul profesional 003

nivelul salariului 004

relațiile de echipă 005

oportunitate de carieră 006

locația organizației 007

cultura corporativă 008

Aveți suficiente cunoștințe pentru munca pe care o desfășurați?

destul 011

practic suficient 012

nu este suficient 013

este dificil să răspund la 014

Ai nevoie de pregătire avansată?

este dificil să răspund la 017

Există o descriere a postului la locul de muncă?

Trebuie să efectuați lucrări care nu sunt caracteristice funcției dvs.?

este dificil să răspund la 022

Crezi că munca ta este evaluată în mod obiectiv?

(un singur raspuns posibil)

criterii de evaluare prea ridicate 023

evaluarea este destul de obiectivă 024

criteriile de evaluare sunt prea mici 025

fara criterii de evaluare 026

este dificil să răspund la 027

Ce părere aveți despre inovațiile în organizare și management?

acceptați și adaptați-le cu ușurință 029

Sunt mai multumit de metodele obisnuite de lucru 030

Sunt împotriva inovației 031

nu m-am gândit la asta 032

Cum crezi că ți se conturează cariera?

mult succes 034

nu prea bine 035

deloc reușit 036

este dificil să răspund la 037

În ce măsură sunteți mulțumit de:

(vă rugăm să încercuiți răspunsul în fiecare rând al tabelului)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- suport tehnic 124125126127128 cultura organizationala 129130131132133 imaginea organizatiei din oras 134135136137138 capacitatea de a lua decizii independente

10. Care dintre următoarele condiții v-ar influența dorința de a vă schimba locul de muncă?

Mai mult salariu mare 159

cele mai bune relații de echipă 160

pretenții și cereri mai mici 161

oportunitatea de a-ți deschide propria afacere 162

definirea mai clară a limitelor îndatoririlor mele 163

muncă mai liniștită 164

job mai puțin riscant 165

Nu am de gând să-mi schimb locul de muncă sub nicio formă

Te rog, câteva cuvinte despre tine:

Varsta ta:

ani și mai în vârstă

Ce studii ai?

medie 181

secundar special 182

n \ mai mare, mai mare 183

Experiența ta de lucru în organizație:

până la 1 an 184

peste 5 ani 187

MULȚUMESC PENTRU PARTICIPARE!

Etichete: Sistem de management al personalului la întreprindere Raport de practică management

Tipul muncii - raport de practică

Subiect - managementul personalului

Introducere 3

1. Plan individual de lucru 4

2. Caracteristicile generale ale T.S.V. Transcompany SRL 5

3. Analiza numărului și structurii personalului 7

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V.Transcompany SRL. zece

5. Politica de personal a T.S.V. Transcompany SRL 13

Concluzia 19

Lista literaturii utilizate: 20

Introducere

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, studenții dobândesc abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

La baza stagiului a stat compania de logistică T.S.V.Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului – T.S.V. Transcompany SRL

Poziție de stagiu - Manager Resurse Umane

Funcții îndeplinite	termen calendaristic	Numele departamentului
Cunoașterea structurii organizatorice a companiei, a principiilor activității acesteia pe piață.		T.S.V. Transcompany SRL
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului la întreprindere. Cunoaștere cu Carta companiei, fișele postului managerului de resurse umane
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice		Arhiva întreprinderii, departamentul de personal al T.S.V. Transcompany SRL
Identificarea punctelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V. Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia		T.S.V. Transcompany SRL
Întocmirea unui proces-verbal de finalizare a stagiului împreună cu șeful stagiului din întreprindere		Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC asigură întreținerea de înaltă calitate și la timp a propriilor proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany SRL este o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala infiintata de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în acte fondatoare. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLC, baza organizatorică pentru înregistrarea legală constă din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

CEO

Management financiar si economic

Management comercial

Management tehnic

Biroul de Management al Prognozei

Managementul ingineriei

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial implementeaza strategia de marketing a intreprinderii, incheie si mentine contracte cu furnizorii, formeaza si mentine cadrul de reglementare prin muncă.

Managementul ingineriei Responsabil cu operarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere își asumă funcțiile de control tehnic, este angajat în verificarea tehnică a mașinilor care intră în vânzare pentru lipsa căsătoriei, pentru autenticitatea mărcii și pentru respectarea cerințelor impuse de Legislația rusă la aceste tipuri de servicii.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuate de autor arată că întreprinderea are un sistem eficient de management al personalului, abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că T.S.V. Transcompany SRL angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Analiza numărului și structurii personalului

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL



Manageri superiori
Manageri de mijloc
Specialiști
Angajații


· bărbați
· femei
pensionarii care lucrează
45 de ani până la vârsta de pensionare
35 până la 45 de ani
25 până la 35 de ani
până la 25 de ani
două studii superioare, postuniversitare, doctorale
· educatie inalta
· secundar de specialitate
media generală
· secundar inferior

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după analiza componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivelul de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii OOO T.S.V.Transcompany.

Din datele de mai sus se poate observa ca categoria de angajati a caror pregatire profesionala este mai mare de un an, pt perioadă de raportare s-a schimbat semnificativ, se înregistrează o tendință descendentă de la 27% la 22%, iar categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe studii superioare a crescut cu 7% și a reprezentat 27% din numărul total de salariați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională, trecând de la o categorie la alta. Există fluctuații minore în alte categorii.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL T.S.V. Transcompany.

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a disponibilității resurselor de muncă pentru OOO T.S.V. Transcompany în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3)

Tabelul 3

Furnizarea OOO T.S.V. Transcompany cu resurse de munca in 2008 (pers.)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă pentru SRL „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de educație și pe vechime.

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor pe vârstă OOO „Top Business Integrator”

Tensiunea în furnizarea SRL „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată printr-o utilizare mai completă a forței de muncă disponibile, o creștere a productivității muncii a lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologia si organizarea productiei.

Completitudinea utilizării resurselor de muncă estimăm după numărul de zile și ore lucrate de un angajat pentru perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fondul timpului de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de durata medie a zilei de lucru:

PDF = HR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv de timp de lucru este mai mic decât cel planificat cu 16350 de ore, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 ore.

În T.S.V.Transcompany SRL, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, absenteism, timpi de nefuncționare, care pot fi considerate rezerve neutilizate. pentru creşterea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO T.S.V. Transcompany și costuri neproductive cu forța de muncă, care constau în costul timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea și reglarea rețelelor. Ele alcătuiesc 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (DWP) din vina T.S.V.

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 mii ruble

Costurile neproductive cu forța de muncă din cauza defectelor în activitatea T.S.V.Transcompany SRL s-au ridicat la 1640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă, sau 2,02%, din cauza căreia nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau 5,87 ruble.

5. Politica de personal a T.S.V.Transcompany SRL

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

1. recrutarea si selectia personalului

2. adaptare

3. fișe de post

4. evaluarea personalului

5. dezvoltarea personalului

6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

Crearea unei rezerve de candidați pentru angajare;

Formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selecția și recrutarea personalului în T.S.V.Transcompany SRL este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă este necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează cererea pentru nevoi de personal, cerința pentru candidat și fișa postului.

Cererea pentru cerințele de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de angajare, departamentul de management al personalului anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Transcompany însăși. Anunțul este plasat pe avizier și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V. Transcompany SRL se completează chestionare în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane și sunt, de asemenea, testați de un psiholog de întreprindere.

Compartimentul Resurse Umane formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl înaintează șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

După aprobarea candidatului pentru postul, se întocmește contractul de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

director de filială;

Șef Departament Resurse Umane;

Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare Directorului General al T.S.V.Transcompany SRL.

Un contract de munca semnat de directorul general sta la baza inregistrarii angajarii unui cetatean.

Se emite ordine de angajare pentru întreprindere.

Angajatul nou sosit este supus unor briefing-uri introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

O scurtă descriere a organizației, structura și sistemul de management al acesteia, istoria T.S.V. Transcompany LLC;

Acord comun;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind sporurile pentru principalele rezultate ale activității economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a avut un stagiu de practică la T.S.V.Transcompany SRL, principala problemă în sistemul de management al personalului este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, se pot trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. .

Pentru a corecta situația negativă existentă în întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să se folosească metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul unor astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabelul 5

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

titlul evenimentului	data de la	Scopul
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește echipa mai bine decât un obiectiv comun și condițiile competitive. Ca atare, evenimentele sportive sunt ideale.
2. Excursii pe teren (Ziua mării, Ziua administratorului de sistem, ziua programatorului, ziua goblinului, Festivalul recoltei etc.)	În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni	O atmosferă informală ajută întotdeauna la găsirea unui limbaj comun, distrage atenția de la problemele de muncă și promovează căutarea intereselor comune, a zonelor de contact între comportamentul oamenilor
3. Partide corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un fel de eveniment, deși nu este neapărat unul oficial. Poți doar să ai o „Ziua de ardere a becului”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, care vizează în general stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Vacante in familie (ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua protecției copiilor)	Ziua Tatălui este a treia duminică din iulie Ziua Mamei este ultima duminică din noiembrie	Organizarea de evenimente de familie oferă o altă oportunitate suplimentară de a stabili nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Dintre căile private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice în echipă, putem distinge:

Formarea de obiective complexe corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea care stă la baza acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun;

Dezvoltarea stilurilor de rezolvare a conflictelor interpersonale, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse puncte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu doar sistemul de management al personalului, ci și aspectele economice și financiare ale funcționării companiei pe piață.

În cursul scrierii acest raport despre stagiu, autorul a analizat și investigat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, a rezultat că T.S.V. Transcompany SRL este o companie de leasing care operează cu succes, care are avantaje competitive ridicate, totuși, pe fondul prosperității economice de succes, compania are o fluctuație de personal. În cursul studiului diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului față de procesul de muncă.

Lista literaturii folosite:

Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. - M.: Agropromizdat, 2000

Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). - Per. din engleza. - M.: Economie, 2001. - 248 p.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: atelier. M. Economie, 2006. 232s

Lapin A. Formarea sistemului de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342s,

Livshits A.Ya. Introducere in economie de piata. Curs de curs. - M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. - 225 p.

Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2003. 454s

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MGU. 2006. 344s

Moseikin Yu.N. Planificare strategica. Curs de prelegeri: Manual. - M.: Editura Universității RUDN, 2005. - 80 p.

Manual de referință pentru directorul Asociației de Producție, întreprindere: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. - M.: Economie, 2000.

Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. - M.: SP Infokont, 2001.

Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s

Frank E. Firme de consultanta si selectie capital uman: Servicii de selectare a personalului. M. Știință. 2003 . 343s.

Nu predați profesorului lucrarea descărcată!

Acest raport de practică poate fi folosit de dvs. ca exemplu, conform exemplului, dar cu datele întreprinderii dvs., puteți scrie cu ușurință un raport pe tema dvs.

1. Jurnalul experienței de lucru a unui manager, student

Jurnalul unui stagiu pentru un student al Facultății de Economie din cadrul ZASO Agrofirma „Chernomorets”

Zi lună an	Locația și rezumat problema de studiu a programului de practică	Analiza, concluziile și comentariile elevului asupra subiectului studiat	Observația superintendentului și evaluarea muncii elevului (semnătura)

	Biroul companiei agricole, departamentul agricol, departamentul de planificare. Studiul condițiilor naturale și economice ale economiei, dimensiunea, structura și specializarea acesteia.	Teritoriul economiei și terenurile sale este situat la câmpie, ceea ce contribuie la gestionarea favorabilă a economiei.
	Departamentul de planificare al companiei agricole, Analiza activităților de producție și financiare ale organizației.	Numărul de nenegociabile și active circulante a crescut până la sfârșitul anului 2009, venitul net și brut au crescut și ele.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar.	Considerare detaliată și familiarizare cu metodologia de implementare a planului de afaceri al întreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar. O scurtă analiză a implementării planului de afaceri pentru anul precedent.	Analiza planului de afaceri pentru anul precedent.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
		Luarea în considerare a observațiilor generale ale planului de afaceri (scop, tipologie).	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	O scurtă trecere în revistă a secțiunilor planului de afaceri.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Luarea în considerare a rezumatului întreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Analiza stării ramurilor economiei.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Analiza pieței, structura și caracteristicile acesteia.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.

	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Studiul producției, organizațional și plan financiarîntreprinderilor.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Suport juridic al activităților și evaluarea riscurilor și asigurarea economiei.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
		Luarea în considerare a esenței și funcțiilor principale ale planului strategic al întreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, departament planificare, departament contabilitate. Metodologia de compilare și principalii indicatori ai unui plan strategic pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi (industrie).	Familiarizarea cu metodologia de întocmire, structura și conținutul planului strategic al economiei.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, departament planificare, departament contabilitate. Metodologia de compilare și principalii indicatori ai unui plan strategic pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi (industrie).	Formarea concluziilor si concluziilor cu privire la acest plan strategic de dezvoltare a intreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar.	Luarea în considerare a esenței și principiilor de bază ale sarcinilor de auto-susținere.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar. Metodologie de compilare a sarcinilor de auto-susținere.	Luarea în considerare a principalelor indicatori ai sarcinilor de auto-susținere și a metodologiei de compilare a acestora.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate.	Organizarea contabilitatii salariilor la intreprindere.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate. Organizarea muncii și a salariilor în industrii și unități intra-economice.	Studiul metodologiei salarizării.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul de planificare.	Familiarizarea cu contractul de închiriere.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.

	Departamentul de planificare. Intocmirea contractelor de inchiriere.	Studiul corectitudinii completarii contractului de inchiriere si caracteristicile relatiei de inchiriere-contractual.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate.	Studierea calculelor de bază ale impozitului.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate. Calcule fiscale și relații cu autoritățile fiscale și companiile de asigurări.	Luarea în considerare a relației economiei cu autoritățile fiscale și companiile de asigurări.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul de planificare. Organizarea serviciilor de marketing.	Studierea stării serviciului de marketing economic.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul de planificare.	Dezvoltarea principalelor blocuri ale strategiei de piata a intreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.

Seful de practica din intreprindere si studentul - stagiar semneaza jurnalul de practica de munca a managerului.
Programul practicii manageriale

2. Jurnal de practică a managerului

Facultatea de Economie. Departamentul de Economie.

Jurnalul unui stagiu în specialitatea „managementul organizațiilor” a unui student al facultății „economice” la o întreprindere mare.

Locul stagiului		Comentarii și sugestii
Biroul principal	A studiat structura Krymskaya Niva LLC, a făcut cunoștință cu liderii diviziuni structuraleîntreprinderi - conducători de departamente, contabil șef, agronom șef, șef departament personal și economist șef.	Liderii, în opinia mea, sunt oameni sociabili și amabili.
Biroul principal	Firma închiriază spații de servicii, unde se află birourile directorului întreprinderii, compartimentul contabilitate și compartimentul personal. Ale mele la locul de muncă echipat cu un birou de calculator unde este instalat un computer. Contabilul întreprinderii mi-a arătat și mi-a spus ce programe de contabilitate sunt instalate pentru a servi procesul contabilitate la întreprindere.	Biroul nu este suficient de spațios. Calculatoarele ar trebui înlocuite cu altele mai moderne.
Biroul principal	Cunoașterea Statutului întreprinderii. Certificat de înregistrare de stat și certificat de la Registrul de stat unificat al întreprinderilor și organizațiilor din Ucraina. A studiat activitățile Krymskaya Niva LLC, compoziția fondatorilor întreprinderii, responsabilitatea participanților companiei, drepturile și obligațiile companiei și ale participanților săi, compoziția capitalului autorizat al întreprinderii, s-a familiarizat cu managementul organelor companiei și ale funcționarilor acesteia, procedura de repartizare a profiturilor primite din activitățile financiare și economice.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	A studiat activitatea departamentului de personal al întreprinderii. Am făcut cunoștință cu fișele de post ale angajaților întreprinderii, procedura de pregătire și aprobare a acestora de către directorul întreprinderii. A participat la compilare ratele tarifare pentru salariile pe timp pentru șoferi, tractoriști și păstorii întreprinderii.	Munca în departamentul de HR este stresantă, dar angajații o fac bine. Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	A luat parte la executarea comenzilor de angajare a muncitorilor sezonieri, care au fost acceptați pentru munca la recoltarea cerealelor. M-am familiarizat cu procedura de completare a cererilor de angajare, intocmirea comenzilor, efectuarea inscrierilor in carnetele de munca.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Am făcut cunoștință cu dosarele personale ale angajaților întreprinderii. La nevoie, am înlocuit vechile fotocopii ale documentelor, am reeliberat cărțile de înregistrare ale angajaților întreprinderii din cauza uzurii.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	M-am familiarizat cu funcționarea sistemului de acces la întreprindere. Am cunoscut lucrarea program electronic„Avers-frames” - instrucțiuni de conducere munca de birou de personal la întreprindere, un set de formulare pentru lucrul cu personalul, mostre de întocmire corectă a comenzilor, certificate, note explicative, acte și alte documente necesare desfășurării gestionării evidenței personalului. Am fost în vizită cu directorul și agronom-șef la recoltare în satul Zavetnoye și satul Lugovoe.	Programul folosit în departamentul de personal este foarte convenabil și ușor de învățat.
Departamentul de Resurse Umane	A studiat procedura de înregistrare a lucrătorilor străini pentru a lucra în Ucraina. Pentru a face acest lucru, am vizitat centrul regional de ocupare cu șeful departamentului de personal și am primit o listă cu documentele necesare pentru înregistrare.	Nu există comentarii.
	Mi-au arătat locația fermei, țarcuri cu animale, procesul de hrănire și adăpare a animalelor. Au vorbit despre procesul de creștere și îngrijire veterinară a animalelor. În prezența mea a fost făcut un inventar al animalelor, al furajelor și al echipamentelor agricole.	Ferma este mare, bine echipată, dar ar trebui să se aloce mai mult timp curățării acesteia.
Departamentul Transporturi	Am făcut cunoștință cu departamentele de transport, administrativ și economic ale întreprinderii, specificul muncii lor. Șeful departamentului transport a arătat utilajele disponibile la întreprindere - tractoare, semănători, pluguri, cultivatoare, grape și altele. Au povestit despre munca lor, despre momentul reparațiilor curente și majore.	Există puțin transport la întreprindere, dar există cel mai necesar, care poate îndeplini mai multe locuri de muncă.
departamentul de planificare	Împreună cu economistul întreprinderii, a făcut un plan tehnic și economic pentru activitatea întreprinderii pentru trimestrul 4 din 2010 și trimestrul 1 din 2011, unde o listă a întreprinderilor și organizațiilor complexului agro-industrial care furnizează Krymskaya Niva SRL a fost stabilit îngrășăminte minerale, erbicide, echipamentele necesare pentru munca de teren de toamna si primavara. Împreună cu agronom-șef al întreprinderii, a participat la o ședință a consiliului public al administrației raionale de stat, dedicată lucrărilor de recoltare.	Nu există comentarii.
departamentul de planificare	A studiat contractele de închiriere pentru terenuri încheiate de Krymskaya Niva LLC cu proprietarii de terenuri, obligațiile companiei față de proprietarii de terenuri.	Nu există comentarii.
Contabilitate	Împreună cu contabilul-șef al întreprinderii, a vizitat întreprinderile de primire a cerealelor din sat. Lenino, orașul Feodosia și orașul Kerci. Studierea procesului de înregistrare a mișcării cerealelor de la furnizori la CHE. Am făcut cunoștință cu contractele de depozitare și prelucrare a cerealelor. Studierea structurii prețurilor pentru culturile de cereale.	Nu există comentarii.
Contabilitate	Asistență la salarizarea angajaților companiei. Studierea pontajelor, a procesului de salarizare pe baza pontajelor transmise, a personalului și barem tarifar. Am luat cunoştinţă de contractul colectiv întocmit între administraţie şi angajaţii întreprinderii.	Nu există comentarii.
departamentul de planificare	Studierea contractelor încheiate între Krymskaya Niva LLC cu furnizorii și cumpărătorii de bunuri, lucrări și servicii - structura contractului, principalele prevederi, condițiile de muncă și de plată pentru bunuri, lucrări și servicii, sistemul de sancțiuni financiare pentru nerespectarea termenii contractului.	Nu există comentarii.
Contabilitate	Studierea actualelor programe de contabilitate pentru contabilitate la întreprindere - „Avers-Accounting”, „BEST-ZVIT”. În plus, m-am familiarizat cu sistemul electronic de raportare la întreprindere. Împreună cu contabilul companiei a fost în fisc, fond de pensii și fonduri de asigurări sociale pe problemele raportării trimestriale.	Programele de contabilitate s-au dovedit a fi foarte dificile și nu le-am putut stăpâni.
Departamentul de Resurse Umane	A întocmit un raport privind angajații întreprinderii pentru centrul de ocupare a forței de muncă - posturi vacante disponibile la întreprindere.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Cu șeful departamentului de personal al întreprinderii, a făcut modificări la programul actual de vacanță pentru angajații întreprinderii.	Nu există comentarii.
Biroul principal	Lucrul cu un raport de stagiu	Nu există comentarii.
Biroul principal	Completarea raportului de stagiu	Nu există comentarii.

Semnătura studentului economist-șef pe jurnalul de practică al managerului. Data și ștampila.

3. Jurnal de practică integrată în managementul organizațiilor.

Student ________________________________________________________________

Grupe ______ curs, 20__ - 20__ an universitar

Locul stagiului _________________________________________________

Data sosirii la locul de practică _____________________________________

Data plecării de la locul de practică _____________________________________________

Șef de practică de la universitate ___________________________________________

Șef de practică din întreprindere ________________________________

Simferopol - 2010

1. Calendar individual plan-plan de practică cuprinzătoare în managementul organizațiilor

Întrebare de studiu program de practică	Nume departament, serviciu	Numărul de zile lucrătoare

Model sistemic de management al întreprinderii
Caracteristici specifice industriei ale managementului funcțional al întreprinderii
Managementul personalului întreprinderii
Control activitati de marketingși implementarea funcțiilor comerciale
Managementul în subsistemul material și tehnic al întreprinderii
Managementul în subsistemul financiar și economic al întreprinderii
Managementul în subsistemul social al întreprinderii
Excursii la întreprinderile complexului agroindustrial

Terminați de scris prima secțiune, a doua - în formă de schiță

Lider de practică

(semnătură) (nume complet)

Student stagiar ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

	Cantitatea de timp petrecută (ore, zile)	Feedback de la șeful organizației și semnătură
Analiza mediului intern si extern al intreprinderii
Studiul caracteristicilor managementului întreprinderii, pe baza formei juridice
Caracterizarea și prognozarea activității întreprinderii în conformitate cu teoria ciclului de viață
Studiul caracteristicilor specifice industriei ale managementului funcțional al întreprinderii
Studierea practicii de gestionare a activităților de marketing la o întreprindere, management în subsistemele material, tehnic, financiar, economic și social al unei întreprinderi
Analiza competitivității întreprinderii și justificarea modalităților de îmbunătățire a acesteia
Învățând din experiența de planificare activități de inovareși dezvoltarea unei strategii de inovare la nivelul întreprinderii

Lider de practică

Din întreprindere ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

4. Jurnal de practică industrială a unui student al Facultății de Economie și Management la specialitatea „Managementul organizației”.

Locul stagiului		Comentarii și sugestii	Data terminarii lucrarii
GVP „Privetnoye”	Cunoașterea istoriei și tradițiilor bogate ale GVP „Privetnoe”
GVP „Privetnoye”	Studiul activităților de producție și financiare ale GVP „Privetnoe”
Departamentul economic	Analiza implementării planului de afaceri GVP „Privetnoye” pentru anul precedent		din 16.01.08 până la 17.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de elaborare a unui plan de afaceri și a principalilor indicatori ai acestuia pentru anul curent în GVP „Privetnoye”		din 18.01.08 până la 22.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de compilare și a principalelor indicatori ai unui plan de dezvoltare strategică pe termen lung în GVP „Privetnoye”		din 23.01.08 până la 25.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de compilare a sarcinilor auto-susținute în GVP „Privetnoye”		din 28.01.08 până în 29.01.08
Departamentul economic	Studiul organizării muncii și a salariilor în industrii și subdiviziunile agricole în GVP „Privetnoye”		de la 30.01.08 până la 31.01.08
Departamentul economic	Studiul stării de închiriere și a relațiilor contractuale ale GVP „Privetnoye”		din 01.02.08 până la 04.02.08
Departamentul economic	Studiul calculelor fiscale și a relațiilor cu autoritățile fiscale și serviciul de asigurări în GVP „Privetnoe”		din 05.02.08 până la 06.02.08
Departamentul economic	Studierea serviciului de marketing în GVP „Privetnoye”
Departamentul economic	Învățarea blocurilor de bază strategie de marketingîntreprinderilor

Jurnalul de practică în management este semnat de student și șeful cabinetului.

Jurnal de practică a managerului - 4,6 din 5 pe baza a 5 voturi