Matricea de competențe găsește-ți potrivirea. Un angajat cu motivație ridicată, dar cu un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor. Un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută

Fiecare organizație are obiective strategice care sunt necesare pentru a asigura concurența, pentru a ajunge la nivel global și pentru a crește eficiența. În acest sens, managerii trebuie să înțeleagă că este posibilă atingerea obiectivelor strategice doar dacă angajații știu cum și fac ceea ce li se cere.

Organizațiile moderne evaluează angajații și mai ales candidații pentru pozitie vacanta cu privire la competenţele de bază necesare pentru activitate profesionalăși îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite în cadrul postului.

În prezent, sistemul de management al personalului nu este complet fără un model corect construit de competență a personalului. Se foloseste si in selectia candidatilor pentru posturi, pentru formare rezerva de personal, dezvoltarea profesională a angajaților, adaptarea noilor veniți.

Pentru ce este modelul de competență a personalului?

Un model de competență este un set de aptitudini și caracteristici cerute unui specialist pentru o anumită poziție.

De exemplu, pentru managerii superiori este necesar să aibă calități de conducere, să poată negocia; pentru un contabil nu sunt necesare astfel de competențe; au nevoie de perseverență, de capacitatea de a ține evidența contabilă.

Tipuri de competențe

• Profesional - cele care sunt necesare pentru efectuarea muncii și, de regulă, depind de o anumită poziție.
• Comportamental (personal) - caracteristici individuale, personale (conducere, manevrabilitate, acuratețe, sociabilitate etc.)

Fiecare model de competențe de personal ar trebui să aibă anumite proprietăți:

• Fii valoros și relevant pentru organizație – deoarece modelele de competențe sunt adesea dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice și trebuie să aducă valoare organizației. De asemenea, este important ca acestea să fie valoroase și pentru consumatori, părțile interesate; să fie concentrat pe îmbunătățirea calității; reducerea costului produselor sau serviciilor furnizate etc.
• fi unic- rare, pentru a adăuga exclusivitate și recunoaștere a organizației.
• De măsurat(in special pentru caracteristici profesionale) - trebuie să înțelegi clar cum poți determina atingerea unei anumite competențe. Pentru a face acest lucru, puteți defini limitele care trebuie atinse sau puteți seta un indicator specific. De exemplu, conducerea a alocat competență profesională specialiștilor departamentului tehnologia Informatiei„să poată proiecta un site (vizualizare)” pentru acest set de abilități indicatori măsurabili „trece testul „Advanced HTML și CSS” cu o notă de cel puțin 90%”.
• fi formalizate- să aibă metode de gestionare a dezvoltării, mai ales atunci când o valoare măsurabilă este inaccesibilă.

Cum se dezvoltă corect un model de competență a personalului

O greșeală comună este elaborarea unui model de competență de către șeful unei subdiviziuni specializate, caz în care există o mare probabilitate de a elabora un profil restrâns. Va fi corect să implicați, pe lângă șef, manageri de top, șeful departamentului de personal și un metodolog.

Să trecem la dezvoltarea unui model de competențe

1. Planificare- alcătuirea unei liste cu acele posturi care vor fi descrise folosind profilul, în ce interval de timp, cine va lua parte la dezvoltare, precum și componența viitorului model de competență.
2. Reuniunea grupului de lucru- combinarea diverșilor angajați într-un grup, explicarea sarcinii.
3. Colectarea de informații- în această etapă grup de lucru este necesar să se colecteze toate informațiile despre activitățile acelor angajați (posturi) pentru care se construiește modelul. Informațiile sunt colectate prin: observație, sondaje și interviuri. De asemenea, este indicat să se aplice metode: brainstorming, 6 pălării, Lotus.
4. Setarea nivelurilor– măsurabilitatea poate fi definită ca în valoarea țintă, și constau din niveluri. Dacă se decide să rămânem la un sistem pe niveluri, atunci nu trebuie definite mai mult de 5 niveluri. De exemplu, puteți descrie competența în raport cu 4 niveluri, unde: Primul nivel înseamnă că angajatul a auzit despre ce presupune postul său; Al doilea - poate lucra cu ajutor din exterior; În al treilea rând - își poate face propria muncă; În al patrulea rând - poate învăța pe altul.
5. Adunarea unui model de competență- la ieșirea etapei apare un model gata de umplere.
6. Testare- în această etapă, angajatul este invitat să completeze un profil, dacă angajatul are întrebări sau dificultăți, modelul de competență trebuie revizuit.

Exemplu de matrice a competențelor personalului

Exemplul de mai sus este mai potrivit pentru profesioniștii a căror activitate este legată de proiecte.

Puteți descărca acest exemplu de aici

Cerințe pentru rolurile în domeniu management de proiect constă din blocuri: profesionale, legate de managementul proiectelor, de exemplu, „managementul timpului”, Comportamental, legate de calitățile personale ale unui angajat care îndeplinește un rol de proiect, de exemplu, „leadership”.

În domeniul evaluării competențe profesionale Au fost identificate 9 componente, au fost identificate 6 componente în domeniul competențelor comportamentale. De asemenea, se aplică 3 indicatori de evaluare pentru fiecare rol:

• știe;
• Poate sa;
• Demonstrează în practică (este nota cea mai mare, care include restul notelor „știe, pot”)

Indicatorii permit:

• Determinați cerințele pentru angajați în contextul fiecărei competențe, ținând cont de rolul proiectului;
• Evaluați gradul de proprietate a fiecărei competențe de către un angajat în timpul evaluării și în contextul cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. De exemplu, pentru un manager de proiect, cerințele sunt următoarele: cel puțin 60% din abilitățile competențelor profesionale cu indicatorul „demonstrează în practică” și nu mai mult de 20% cu indicatorul „poate”, nu mai mult de 20% cu indicatorul „știe”, cel puțin 90% din competențe comportamentale. De exemplu, pentru un manager al calității, trebuie îndeplinite următoarele condiții: competențe profesionale în domeniul managementului calității, termene, modificări, monitorizare și control, managementul riscului nu trebuie să fie mai mic decât nivelul „demonstrează în practică”.

Dorim să mulțumim editorilor revistei „Springboard to Success” NPO „Saturn” pentru furnizarea acestui material.

În urma analizei, a devenit clar ce stă la baza acestor probleme. Au fost propuse soluții pentru fiecare dintre cauzele fundamentale. Astfel, „5 de ce” au devenit un instrument logic și de înțeles pentru echipa de proiect, ceea ce a făcut posibil să se vadă relația dintre cauză și efect și să se dezvolte măsuri eficiente afectând cauza principală a problemei.

Și ultimul instrument de analiză despre care aș vrea să vorbesc este matricea competențelor. Acesta este un instrument care arată competența personalului de astăzi, al cărui scop este gestionarea nivelului de educație și a abilităților practice ale angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Gândiți-vă, dar este doar intensitatea muncii și pierderile din operațiuni care pot crea un „gât de sticlă” în proces? La urma urmei, operația este efectuată de o persoană, iar echipamentul este pus în mișcare și de o persoană. Aceasta înseamnă că productivitatea depinde în mare măsură și de competența sa, de aptitudinile sale. Și acest nivel de competență trebuie evaluat cumva. Aici ne ajută matricea de competențe. În primul rând, vă permite să vedeți vizual golurile de calificare din perimetrul transformărilor. Și cunoscând aceste lacune, devine posibil ca liderul acestui perimetru să îmbunătățească planificarea muncii, precum și să determine nevoia de formare. Să ne uităm din nou la exemplu. Proiect „Organizarea unui sistem de control pentru lansarea-eliberare DSE în clădirea nr. 29”. Mai devreme în acest articol, m-am referit deja la acest proiect și permiteți-mi să vă reamintesc că „gâtul de sticlă” în acea situație s-a dovedit a fi mașini de șlefuit. Desigur, echipa de proiect nu a ignorat competența angajaților în acest perimetru de transformări. Sa realizat o analiză prin construirea unei matrice de competențe.

Figura 4. Matricea competențelor

Matricea a dat o înțelegere clară a faptului că 6 tipuri de muncă din 17 pot fi efectuate de un singur executant. Astfel, avem un specialist unic, a cărui boală sau vacanță poate duce la oprirea procesului de fabricație. În acest caz, vorbim despre operațiuni de șlefuire, ceea ce înseamnă și mai critic situație similară. Desigur, proiectul a planificat instruire suplimentară pentru dezvoltarea acestor operațiuni de către alți interpreți.

În concluzie, aș dori să remarc că aceasta nu este o listă completă de instrumente de analiză. În acest articol, am evidențiat cele mai simple și comune instrumente Lean. Oricine le poate folosi. Ele nu necesită cunoștințe sau abilități speciale și, în același timp, ajută la judecarea proceselor studiate cu un grad ridicat de fiabilitate. Schimbarea nu este dificilă. Trebuie doar să vii, să vezi și să iei o decizie bazată pe fapte.

O mulțime de criterii afectează rezultatele muncii și fiecare manager înțelege că angajații nu trebuie doar să fie instruiți și dezvoltați corespunzător, ci și angajați corect. Unul dintre aspectele importante care influențează rezultatele afacerii este dezvoltarea acestora. Pentru evaluarea competențelor a fost creată matricea competențelor personalului.

Ce este o matrice de competențe de personal

Matricea competențelor personalului este un set de modele de competențe pentru angajații companiei, care afișează un set de competențe pentru anumite poziții, precum și nivelul cerut competenţe pentru îndeplinirea cu succes a funcţiilor acestui post.

Competențele reprezintă capacitatea unui angajat de a îndeplini sarcini. Competențele unui angajat sunt o combinație a experienței, cunoștințelor, talentelor și aptitudinilor sale. Mai important, competența angajatului este comportamentul acestuia, ca în situație specificăși la locul de muncă în general. Este important să ținem cont de faptul că nu este suficient ca un angajat să poată efectua acțiuni, important este ca angajatul să le facă.

Un model de competență este un set de competențe necesare angajaților cu indicatori specifici ai manifestărilor acestora în activitățile de muncă. După cum sa menționat mai sus, matricea de competențe constă dintr-o listă de modele de competențe, singura lor diferență este că matricea include o listă de competențe pentru toate posturile, iar modelul de competențe este scris pentru o anumită poziție.

Matricea competențelor personalului este necesară pentru a identifica și evalua cele mai importante competențe pentru anumite poziții. Este important de înțeles că pentru fiecare post, chiar și în formatul unui departament sau divizie, anumite competențe sunt importante. Matricea vă permite să înțelegeți dacă angajatul este pregătit să lucreze în această poziție și pentru ce posturi poate aplica cu setul său de competențe.

Cum se dezvoltă o matrice de competențe de personal

După cum am menționat mai sus, matricea de competențe este un set de modele de competențe pentru posturi. Prin urmare, pentru a dezvolta o matrice de competențe, trebuie să dezvoltăm un model de competențe pentru fiecare poziție. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine lista de competențe care sunt cele mai semnificative în activitatea companiei și apoi să se evalueze care dintre ele sunt importante pentru fiecare dintre pozițiile specifice.

De exemplu, gândirea strategică este o competență foarte importantă pentru nivelul managerilor de TOP, dar nu este atât de importantă pentru managerii de mijloc și nu este deloc solicitată pentru managerii din eșalonul inferior, deoarece munca lor este prescrisă 100% de sus.

Definim cele mai semnificative competente

Inițial, dacă enumerați toate competențele, veți obține o listă destul de impresionantă, dar trebuie să desemnați nu mai mult de 10 competențe cheie (de preferință aproximativ 5). Acest lucru vă va permite să vă concentrați asupra celor mai semnificative momente ale activităților angajatului, amintiți-vă.

Pentru determinarea celor mai semnificative competențe, se recomandă implicarea în această muncă a supervizorilor imediati ai angajaților pentru care este alcătuit modelul de competențe. Pentru a compara competențele, utilizați metoda de comparare și scalare. Acordați atenție, în primul rând, acelor competențe care sunt folosite cel mai des și au cel mai mare impact asupra succesului muncii unui angajat.

În procesul de identificare a celor mai semnificative competențe, este important să folosiți abordări și puncte de vedere diferite. Până la evaluarea de către experți independenți. De asemenea, puteți colecta de la angajații departamentelor conexe. Nu uitați să țineți cont și de specificul companiei pentru care se întocmește matricea de competențe.

Alcătuirea unei descrieri a fiecăreia dintre competențe

După ce ai identificat cele mai semnificative competențe, trebuie să descrii fiecare competență și să întocmești o scală de evaluare. Aceasta este foarte piatră de hotar importantă, întrucât pe baza clarității și specificității formulării descrise în barem, personalul va fi evaluat și se vor lua decizii de personal.

Mai întâi trebuie să determinați numărul de niveluri de dezvoltare a competențelor. Se recomandă să nu faceți mai mult de 5-6 niveluri. În continuare, va trebui să descrieți în detaliu comportamentul angajaților caracteristic fiecărui nivel. Aici trebuie să lucrați la redactare, acestea ar trebui să descrie comportamentul cât mai detaliat posibil la fiecare nivel. Cel puțin 7 indicatori sunt de dorit, iar fiecare formulare trebuie să fie cât mai specifică și măsurabilă posibil.

În plus, ar trebui să existe o diferență clară calitativă între fiecare dintre nivelurile fiecărei competențe. Tranziția la un nou nivel de competență ar trebui să însemne schimbări calitative în muncă. În același timp, ceea ce este caracteristic unui nivel inferior ar trebui să fie caracteristic unui nivel superior. Pe lângă factorii pozitivi, este posibil și necesar să se utilizeze factori negativi care arată o lipsă de competență.

Întocmim o matrice a competențelor personalului

Pentru a compila matricea de competențe în sine, va trebui să o aduceți într-un singur tabel. Descrieți competențele în coloane, pozițiile în rânduri. În celulele care se intersectează, trebuie să indicați nivelul de competență necesar pentru fiecare poziție. Exemplu:

Aplicarea matricei de competențe

Matricea de competențe este utilizată pe scară largă în, precum și în selecția personalului. Trebuie avut în vedere că această matrice trebuie agreată cu șefii de departamente, doar utilizarea integrată vă va permite să obțineți toate beneficiile din utilizarea matricei de competențe.

În primul rând, textul nostru se adresează specialiștilor HR, managerilor HR și șefilor de departamente.

Așa cum am scris într-unul dintre articolele noastre, departamentul de HR poate provoca o mulțime de probleme în timpul unui audit conform standardului ISO (9001 sau 16949). De asemenea, suntem întrebați ce aptitudini sunt necesare conform ISO TS 6.2.2.1. Să ne uităm la crearea unei matrice de abilități folosind exemplul departamentului de proiectare și dezvoltare. Această matrice va închide un număr mare de întrebări și va ajuta cu adevărat specialiștii în HR și HR.

Inainte sa incepi.

Nu puteți cunoaște toate nuanțele muncii efectuate, așa că nu puteți face o matrice de înaltă calitate de cunoștințe și abilități.

Şefii de departamente trebuie să completeze matricea, iar tu gestionezi acest proces.

Acest document ar trebui revizuit în mod regulat și managerul de resurse umane este responsabil pentru menținerea lui la zi. Să începem să creăm matricea de abilități.

1.

Creați un fișier în excel

În prima coloană vom scrie competențe, iar în linia de sus vom enumera numele tuturor posturilor care se află în departamentul de dezvoltare.

2.

Acum începeți să completați prima coloană. Te poți retrage de la Descrierea postului, sunt deja enumerate abilitățile cheie necesare pentru un anumit loc de muncă.

3.

Împreună cu angajatul care efectuează munca, completați matricea. Căutați detaliile - diavolul este în ele.

4.

Dați managerului acestei persoane matricea completată, rugați-i să o editeze - lăsați-i să îndepărteze nesemnificativul și să adauge necesarul.

Veți ajunge cu ceva ca acest tabel:

Acum partea cea mai grea. Trebuie să completați celulele goale. De regulă, fiecare companie are propria sa abordare pentru a le completa.

5.

Opțiunea 1.

Cea mai ușoară opțiune este să marchezi cu un X aptitudinile necesare pentru această poziție.

Opțiunea 2.

Stabiliți ranguri. Oamenii au competențe diferite cu acest sau acel instrument, puteți clasifica importanța competenței sau gradul de competență (de exemplu, nu știe, știe, este capabil să-i învețe pe alții). De exemplu, să clasificăm matricea noastră de la 0 la 3, unde 0 - fără cunoștințe, 3 - super-abilitate, capabilă să conducă învățarea internă.

6.

Intenționăm să instruim un nou angajat folosind o matrice de competențe. A venit un angajat, el îndeplinește 60% din cerințele pe care le prezinți candidatului. Acum, datorită matricei, îi poți planifica pregătirea (atât internă, cât și externă).

7.

Actualizați matricea în timp util, monitorizați abilitățile angajaților, planificați formarea și evaluați rezultatele formării.

Sperăm că acest material v-a fost de folos. Nu te limita doar la acest instrument, adaptează-l nevoilor tale, schimbă-l. Faceți ca documentele să funcționeze pentru dvs., nu invers.

Competențe profesionale- acestea sunt capacitatea angajatului de a presta munca în conformitate cu cerințele postului, iar cerințele postului sunt sarcinile și standardele de implementare a acestora adoptate în organizație sau industrie.
De ce trebuie să gestionați competențele profesionale? Voi numi doar acele motive care justifică (după părerea mea, bineînțeles), investițiile în crearea unor sisteme de competențe profesionale: Sunt noi profesii pe care nimeni nu le predă nicăieri. Aceste profesii trebuie predate începătorilor, aceste profesii trebuie dezvoltate. Dacă oamenii care încep să se specializeze în această meserie părăsesc compania, atunci 80% din cunoștințe pleacă cu ei. Eu însumi am văzut cum sunt închise divizii întregi de companii din cauza plecării mai multor specialiști. Necrearea unui sistem de succesiune si dezvoltare a acestor profesii inseamna desfasurarea unor activitati de sabotaj in cadrul companiei.Succesul multor companii se datoreaza competentelor cheie ale companiei, care ar trebui si ele conservate, reproduse si dezvoltate. Prin definitie …

Introducere

Managementul organizațional în lumea de astăzi este munca grea, care necesită o inteligență remarcabilă. Poate cel mai dificil lucru astăzi este dificultatea de a determina viitorul. Pentru a planifica consecințele acțiunilor tale, trebuie să-ți imaginezi care vor fi condițiile acțiunilor tale. Și acțiunile ar trebui planificate ținând cont de aceste condiții. Aceasta înseamnă că prin acțiunile tale, de fapt, vrei să schimbi viitorul. Dar, din păcate, pe lângă tine, concurenții tăi și furnizorii tăi vor să schimbe viitorul. În era globalizării, există din ce în ce mai mulți oameni care vor să schimbe viitorul și devin din ce în ce mai puternici și mai inteligenți. Se pune întrebarea pe ce fundație solidă să vă construiți calea în viitor. Mai jos voi arăta un răspuns destul de paradoxal - bazat pe negația de sine...

Companiile autohtone au început să implementeze sisteme de management al cunoștințelor. Unele companii cred că au obținut rezultate semnificative în acest proces. Poate.
Totuși, nu trebuie să uităm că însăși disciplina managementului cunoștințelor trece încă doar prin primele etape ale formării sale și are un potențial imens, neexploatat. În același timp, se aude din ce în ce mai mult că majoritatea proiectelor de management al cunoștințelor sunt doar un tribut adus modei și fie nu dau roade, fie chiar duc la pagube. Greșelile în crearea sistemelor de management al cunoștințelor nu numai că dăunează unei anumite companii, ci și discreditează întregul concept de management al cunoștințelor în ansamblu.
Ieșirea din situație este de a determina cadrul rigid și cerințele (standardele) care pot fi prezentate sistemului de management al cunoștințelor. Doar o astfel de abordare poate garanta eficacitate și eficiență reală...

Introducere

Afacerile interne au o istorie relativ scurtă. Cu toate acestea, spre deosebire de societatea capitalistă occidentală, această istorie are propriul ei început foarte clar (sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990), propriile etape și modele de dezvoltare, propriile sale eroi și anti-eroi, propria mitologie și legende, propria ei modă și multe mai mult. , care definește astăzi „Fața” afacerilor interne. De-a lungul timpului trecut, el a trăit și a stăpânit de fapt ceea ce a fost creat, acumulat și cultivat în Occident timp de secole. Prin urmare, putem spune că oamenii noștri de afaceri într-un timp limitat au trăit de fapt un astfel de număr de evenimente, încât în ​​alte țări ale lumii ar fi suficient pentru mai multe vieți. Stadiul actual de dezvoltare a intern cultura de afaceri se confruntă cu provocări care implică apelarea la tehnologii mai „înalte” și „subtile” decât tehnologii control financiar, managementul documentelor, prelucrarea afacerilor, managementul proiectelor etc.

„Există o criză în economie și aici discutați despre sex”, va spune cititorul cu reproș. De ce ne-am hotărât să vorbim despre acest subiect arzător?

În primul rând, pentru că acest subiect este luminos și atrăgător; în al doilea rând, pentru că relațiile sexuale dintre manageri și subordonați sunt pe cât de comune, pe atât de tabu, nu se obișnuiește să se vorbească despre ele, dar au un impact foarte tangibil asupra relațiilor din organizații, în al treilea rând, pentru că energia sexuală spiritualizează de fapt toate subiectele care sunt de obicei discutate la marile platforme de afaceri - subiectele de leadership, orientarea către client, lucru in echipa, inovație și altele, și altele.
Sexualitatea vieții corporative este o realitate obiectivă. Mai mult, are propriile modele și specificități. Deci, ar trebui să înțelegem cauzele și trăsăturile conotației sexuale a relațiilor corporative, de exemplu. gestionați sursa mișcării înainte a firmei dvs.

Articolul meu pentru revista „Știință și inovații”.

Introducere

Recent, printre specialiştii în Dezvoltare organizațională Din ce în ce mai mult, se vorbește despre îmbunătățirea continuă a performanței (CCI) a întreprinderilor. Ei vorbesc despre asta pentru că sunt diferite tehnologii de management, care anterior erau folosite în cazuri de reorganizări, fuziuni, schimbări de strategii, devin astăzi instrumente de zi cu zi pentru managementul operațional. Dacă la sfârșitul secolului XX, de exemplu, s-au dezvoltat strategii timp de 3-5 ani și companiile au urmat planuri strategice, astăzi auzim din ce în ce mai des despre respingerea strategiilor sau despre natura pe termen scurt a planificare strategica. Aceasta înseamnă că companiile ar trebui să se schimbe nu o dată la 3-5 ani, ci în mod constant, nu la nivel strategic, ci la nivel operațional de management. În același timp, există multe abordări ale NIA a întreprinderilor, cu toate acestea, din diverse motive, toate aceste abordări nu sunt aplicate eficient în spațiul post-sovietic.

Scopul articolului nostru este...

Acum au început vremuri foarte dificile, care pot fi numite doar parțial criză, deoarece criza nu este o scădere a valului de cerere, o creștere a resurselor de muncă, infrastructură financiară axată pe speculație și, ca urmare, bule financiare etc.

În aceste condiții, se maturizează noua abordare la crearea de organizaţii. Esența generală a acestei abordări este următoarea afirmație: de acum înainte, unitatea activitate economică ar trebui să devină nu o firmă, o țară sau o economie regională separată, ci un lanț industrial. Mai mult, obiectivul principal al gestionării lanțurilor industriale de acum înainte nu va fi creșterea profiturilor datorită principiului de scalare (ca în cazul unui val de cerere), ci creșterea acestuia.