Tipic pentru managementul resurselor umane. Concepte de bază ale teoriei MRU. MRU și managementul personalului

0

Rezumat „Managementul resurselor umane”

Introducere ................................................ . ...............3
1 Esența controlului prin resurse umane............................4
1.1 Istoria MRU ............................................................. ............ ...........patru
1.2 Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane......................5
2 Managementul personalului și managementul resurselor umane....7
3 Tipuri de bază de control............................................. ..10
4 Modele de HRM ................................................. .............12
Concluzie................................................. .............paisprezece
Lista surselor utilizate .................................................. ...........15

Introducere

În condiții moderne de concurență acerbă, schimbare rapidă a tehnologiei și dependență a dezvoltării companiei de informațiile pe care le folosește, utilizarea maximă și eficientă a tuturor resurselor disponibile este deosebit de relevantă. În același timp, direcția principală de creștere a competitivității pe piață este utilizarea mai eficientă a potențialului angajaților organizației, deoarece oamenii sunt cei care procesează informațiile, participă la procesul de producție și vânzarea produselor etc.,
- Succesul întreprinderii depinde de angajații angajați în ea. Prin urmare, conceptul modern de management organizațional presupune alocarea unui număr mare de zone funcționale activitati de management cel care este asociat cu managementul componentei de personal a producţiei - personalul întreprinderii. LA anul trecut o serie de concepte sunt utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul resurselor umane, resurselor de muncă, politica de personal, managementul personalului etc., dar toate se referă la activitatea de muncă a unei persoane, managementul comportamentului acesteia într-o organizație. Deci, de exemplu, managementul personalului este procesul de furnizare de personal pentru o întreprindere (organizație, firmă), organizarea efectivă a acestora și utilizare raționalăși dezvoltarea profesională și socială.
1 Esența managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (HRM, sau HRM - din engleza managementul resurselor umane) este o abordare strategică și consistentă din punct de vedere logic a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la soluționarea problemelor întreprinderii. .
Scopul MRU este de a asigura utilizarea angajaților companiei, de ex. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține maximum de beneficii posibil de pe urma competențelor lor și a angajaților - maximum material și satisfacție psihologică din munca ta. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. privind personalul întreprinderii, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre o organizație și lucrătorul acesteia.

1.1 Istoria MRU

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, a cărui dezvoltare în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă muncitori industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei formării MRU, singurul factor care a predominat au fost nevoile oamenilor în procesul de muncă. În prima etapă, o mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe de îmbunătățire a condițiilor de muncă fizică, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor. A doua etapă a MRU se încadrează în perioada Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de timp scurt crește semnificativ productivitatea muncii. În acest moment, guvernele Statelor Unite și ale țărilor europene au încurajat în mod activ cercetarea sistematică în domeniul relaţiile de muncă angajator-angajat și factori umani în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor managementului resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai competentă și mai sofisticată a rolului managerului de personal. A treia etapă în dezvoltarea MRU este caracterizată de apariția în anii 30 și 40. Secolului 20 diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-numitelor științe sociale. Până la începutul anilor 1960. în functie comunaÎn managementul personalului au început să se evidențieze domenii individuale de specializare, care s-au conturat ca științe separate, cu subiect și sferă de studiu proprii, aplicate la aproape toate formele și dimensiunile afacerilor și oricăror situații care implică resurse umane. Acum se aplică politica de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate în recrutarea, selecția și formarea personalului, în procesul relațiilor de muncă, în planificarea muncii, managementul sistemului salariileși evaluarea performanței fiecărui angajat.
Concurență intensă în sectorul de afaceri în anii 1980-1990, dezvoltarea și implementarea celor mai noi tehnologii industriale, care depind în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare, flexibile practica de lucru(asociată adesea cu munca în echipă) și nevoia de schimbare a culturii atât la nivel național, cât și la nivelul unei întreprinderi individuale - toate acestea au adus viguros managementul personalului în prim-plan în organizarea afacerii. Resurse umane au devenit treptat asociate cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de HR s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în proces. management general afaceri și a început să se raporteze la astfel de aspecte de maximizare a profitului ale activităților companiei, cum ar fi motivarea personalului, managementul performanței personalului, împuternicirea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total quality management) schimbări organizaționale etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

1.2 Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane

-HRM satisface nevoia unei abordări strategice a managementului resurselor umane, care vă permite să aliniați întreprinderea și strategia sa de HR;
-HRM adoptă o abordare cuprinzătoare și coerentă pentru a oferi sprijin reciproc metode teoreticeși practici angajare, prin dezvoltarea unei teorii și practici integrate a resurselor umane (configurarea grupului);
- MRU subliniază importanța realizării angajamentului față de misiunea și valorile organizației - MRU este „orientat spre angajament”;
- în MRU, angajații sunt considerați un activ, sau capital uman, datorită faptului că este oferită oportunitatea de învățare și dezvoltare a organizației;
- resursele umane sunt considerate ca sursă avantaj competitiv, alături de conceptul de strategie bazată pe resurse;
- abordarea relației cu salariatul este unitară, nu pluralistă: se crede că angajații vor împărtăși interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor; -implementarea și dezvoltarea MRU este sarcina șefilor de departamente.
După cum au menționat D. Ulrich și D. Lake, „sistemele HRM pot deveni o sursă de astfel de abilități ale unei organizații care îi vor permite să recunoască și să folosească noi oportunități în avantajul său”. Mai precis, HRM se ocupă de atingerea obiectivelor în următoarele domenii.

Selectarea resurselor și dezvoltarea acestora

Asigurarea faptului că o anumită organizație obține și păstrează forța de muncă calificată, dedicată și bine motivată necesară înseamnă, în primul rând, evaluarea și satisfacerea corectă a nevoilor firmei în ceea ce privește angajații și, în al doilea rând, consolidarea și dezvoltarea abilităților inerente ale angajaților (contribuție în activități). al organizației, potențialul și capacitatea de a-și folosi munca în viitor). Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ofere angajaților posibilitatea de a învăța și de a se dezvolta constant. În plus, această selecție de resurse poate fi pentru a dezvolta sisteme de înaltă performanță care să mărească flexibilitatea și să acopere procedurile de selecție și angajare, sisteme de plata bonus bazate pe performanță și activități de dezvoltare și formare a managementului bazate pe nevoi ale acestei întreprinderi.

Evaluarea angajatului

MRU ar trebui să sporească motivația și angajamentul prin introducerea de politici și proceduri care să asigure că oamenii sunt apreciați și recompensați pentru ceea ce fac și realizează, precum și pentru nivelul de aptitudini și abilități pe care le-au dobândit.

Relații.

Unul dintre obiectivele MRU este de a crea un mediu în care să poată fi menținute relații productive și armonioase între manageri și angajați și în care lucru in echipa. Aplicarea procedurilor de management pentru creșterea angajamentului, proceduri care arată că angajații sunt părți interesate valoroase pentru organizație și promovează un climat de cooperare și încredere reciprocă este, de asemenea, un obiectiv al MRU. MRU ar trebui să ajute organizația să echilibreze interesele și să se adapteze la nevoile grupurilor interesate de activitățile sale (proprietari, agentii guvernamentale sau administratori, manageri, angajați, clienți, furnizori și publicul larg). În cele din urmă, obiectivele HRM sunt de a gestiona o forță de muncă diversă, ținând cont de diferențele individuale și de grup între nevoile lucrătorilor, stilul de lucru și aspirațiile acestora. MRU trebuie să ofere șanse egale pentru toți într-un mod în care este aplicată o abordare etică a managementului, cu o preocupare pentru oameni, corectitudine și transparență.

2 Managementul personalului și managementul resurselor umane

Managementul personalului este un element important al unui concept mai larg - managementul resurselor umane, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil, ca sinonime. Acest lucru evidențiază faptul că oamenii folosiți ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât cele financiare sau resurse materiale, și cărora ar trebui să li se acorde, de asemenea, atenție și îngrijire.
Angajații nu se vor supune pasiv și nu vor tolera manipularea sau dictatura din partea conducerii, ei se așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată pentru angajarea și gestionarea lor. Cercetarea comportamentală arată că un răspuns competent al managementului la această cerință va aduce beneficii companiei. Tehnologia managementului personalului, de exemplu, în domeniul atestării unui angajat, pregătirea sa profesională și evaluarea complexității muncii sale, pot fi aplicate cu succes doar cu asistența și sprijinul personalului însuși.
Se pot distinge următoarele interrelații și diferențe între managementul personalului și managementul resurselor umane.
(a) Managementul personalului este un domeniu practic, utilitar și instrumental, se concentrează în principal pe administrarea și aplicarea politicii. Managementul resurselor umane, în schimb, are o dimensiune strategică și ia în considerare plasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Ca atare, HRM va aborda probleme precum:
forța de muncă agregată a organizației în contextul planului corporativ general (câte divizii și sucursale ar trebui să aibă compania, designul organizației etc.);
suma fondurilor care ar trebui direcționată către pregătirea forței de muncă, ținând cont de deciziile strategice privind nivelul de calitate, prețul produsului, volumul producției etc.;
1. Esența managementului resurselor umane
stabilirea de relații cu sindicatele în scopul controlului managerial eficient asupra organizației în ansamblu;
contabilitatea capitalului uman, de ex. evaluarea și analiza sistematică a costurilor și beneficiilor financiare ale politicilor alternative de HR (de exemplu, implicațiile financiare ale activităților de dezvoltare a personalului, implicațiile diferitelor opțiuni de structură salarială etc.) și evaluarea valorii umane a angajaților companiei.
Abordarea strategică a MRU include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv a personalului companiei, în procesul general de planificare corporativă și în procedurile de dezvoltare a strategiei companiei. MRU se caracterizează prin activitate, o dorință constantă de a deschide noi direcții pentru o utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei. În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:
un scurt rezumat al principalelor politici de MRU ale companiei în declarația de misiune;
prezentarea de considerații cu privire la consecințele pentru angajații companiei ale fiecărei direcții ale strategiei sale și ale noilor proiecte emblematice;
proiectarea structurii organizatorice în așa fel încât să satisfacă nevoile lucrătorilor și să nu-i forțeze să se adapteze la forma existentă de neclintit a organizației;
includerea șefului MRU în consiliul de administrație al companiei.
Acum, mai mult ca niciodată, managerii de resurse umane sunt obligați să contribuie
în îmbunătățirea productivității și calității, stimularea gândirii creative, leadership și dezvoltarea abilităților corporative.
(b) MRU se preocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării, nu doar de impactul schimbării asupra practicilor companiei. HRM se angajează să încurajeze în mod activ agilitatea și adoptarea de noi practici.
(c) Aspectele MRU reprezintă principala sursă de material pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.
(d) Managementul personalului este reactiv și diagnostic.
Răspunde la schimbările în dreptul muncii, în contextul pieţei muncii, asupra acţiunilor sindicatelor recomandate
codurile de practică guvernamentale și alte elemente de influență asupra mediului de afaceri. HRM, la rândul său, este prescriptiv și se ocupă de strategii, inițiază noi activități și dezvoltă idei noi.
(e) HRM determină direcții generale politica firmei in domeniul relatiilor in domeniul muncii angajate in cadrul intreprinderii (firma). Astfel, este nevoie de crearea unei culturi speciale în cadrul organizației care să favorizeze cooperarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că este mai preocupat de respectarea regulilor și procedurilor companiei de către angajați decât de dorința de a-și dezvolta loialitatea și devotamentul față de companie.
(f) Managementul resurselor umane are o perspectivă pe termen scurt, în timp ce MRU are o perspectivă pe termen lung, străduindu-se să integreze toate aspectele resurselor umane ale unei organizații într-un tot coerent și să stabilească obiective înalte pentru angajați.
(g) Abordarea specifică MRU subliniază necesitatea de a:
comunicări directe cu angajații, și nu numai cu reprezentanții lor colectivi;
dezvoltare cultura organizationala care ar conduce la introducerea unor metode de lucru flexibile;
munca în grup și participarea angajaților la elaborarea deciziilor de grup;
îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale angajaților, și nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

3 Tipuri de bază de control

Luați în considerare principalele tipuri de management care s-au răspândit în companiile din țările dezvoltate, care reflectă principiile fundamentale concept modern managementul resurselor umane.
managementul rezultatelor
Acesta este un sistem de management cu o sarcină de rezultate cu o organizare descentralizată a managementului (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea de rezultate concrete. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.
Management prin motivare
Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și pe posibilitatea integrării motivației cu cerințele de producție și obiectivele întreprinderii. Politica de personal în acest model se concentrează pe dezvoltarea resurselor umane, întărirea climatului moral și psihologic, implementarea programelor sociale.
Managementul cadru
Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, de imprevizibilitatea acestuia, de norme care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management al cadrului implică următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de către un angajat, crearea unei sarcini adecvate. Sistem informatic, definirea granițelor independenței și modalităților de intervenție a liderului. Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, contribuie la creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă stil corporativ ghiduri.
Management bazat pe delegare
Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct conducătorului său, adică acesta este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Acest model de management este adesea numit modelul Bad Harzburg (fondatorul este profesorul R. Hehn, care a lucrat în orașul german Bad Harzburg), a cărui esență este combinarea a trei acțiuni:
1) expunerea clară a problemei
2) o definire clară a cadrului decizional
3) o delimitare clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.
Prin proiectare, acest model are ca scop schimbarea comportamentului angajaților prin „leadership în unitate cu angajații”.
Management participativ
Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv. Managementul participativ poate fi implementat pe baza următoarelor premise:
- angajații au dreptul de a lua în mod independent decizii privind planificarea activităților lor de muncă, ritmul muncii, tehnologia de rezolvare a problemelor etc.;
- managementul implică angajații în pregătirea și luarea deciziilor privind utilizarea resurselor, forma de remunerare, programul de lucru etc.; - angajatilor li se acorda dreptul de a controla calitatea produselor si de a stabili responsabilitatea pentru rezultatul final;
- angajații iau parte la inovare, activitate antreprenorială cu diverse forme de remunerare.

4 Modele de HRM

Model de conformitate.
Una dintre primele afirmații explicite despre conceptul de MRU a fost făcută de Școala Michigan (Fombrand, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui ajustate pentru a se potrivi cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model de potrivire”). Ei au continuat explicând că există un ciclu de resurse umane, constând din patru procese sau funcții principale, îndeplinite în orice organizație:
selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;
certificare - managementul indicatorilor de performanță;
remunerare – „sistemul de recompense este instrumentul de management care este folosit pentru a stimula performanță organizațională munca este adesea inadecvată și incorectă”; este obligat să încurajeze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să funcționeze astăzi pentru a avea succes în viitor”;
dezvoltare - străduindu-se pentru disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare.
Modelul 4C
Potrivit cercetătorilor de la Harvard, eficiența rezultatelor managementului resurselor umane ar trebui măsurată în patru domenii: loialitate corporativă, competență, lucru în echipă.
aliniere, rentabilitate corporativă (ing. 4C
- angajament, competență, congruență, rentabilitate).
(a) Loialitatea corporativă se referă la loialitatea angajaților față de organizație, motivația personală și angajamentul față de munca lor. Gradul de loialitate a angajaților față de compania lor poate fi evaluat prin examinarea opiniilor angajaților, a nivelului de rotație a angajaților, a statisticilor de absenteism, precum și a unei ultime conversații cu angajații care iau calculul.
(b) Competența se referă la nivelul de calificare al lucrătorilor, la abilitățile lor profesionale, la nevoia lor de formare și recalificare și la potențialul de a îndeplini un nivel superior de muncă. Acest indicator poate fi evaluat prin sistemele de evaluare a angajaților și întocmirea unei liste de competențe profesionale. Politica MRU ar trebui concepută astfel încât să atragă, să rețină și să motiveze angajații competenți cu înaltă calificare.
(c) Alinierea echipei înseamnă că atât conducerea companiei, cât și angajații împărtășesc viziunea asupra obiectivelor organizației și lucrează împreună pentru a le atinge. Într-o organizație bine gestionată, oamenii de la toate nivelurile împărtășesc o viziune comună asupra factorilor care determină prosperitatea unei organizații și perspectivele de viitor. Aceste opinii generale privesc principiile de baza care stau la baza managementului muncii unei organizatii.
(d) Eficiența costurilor corporative se referă la eficiența operațiunilor unei companii. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât avantajele lor să fie utilizate cu cea mai mare productivitate. Volumul productiei trebuie maximizat cu cel mai mic cost al resurselor si materialelor, organizatia trebuie sa fie capabila sa raspunda rapid la oportunitatile oferite de piata si la schimbarile din mediul de afaceri.

Concluzie

Rolul inovator al MRU constă în faptul că recunoașterea universală a subiectivității managementului, influența asupra dezvoltării acestuia a caracteristicilor anumitor persoane, raționalitatea și emoționalitatea acestora, voința și dorințele, necesită o abordare diferită a stabilirii rolului unui persoană dintr-o organizație. Oamenii nu sunt doar resursa principală a companiei, oamenii sunt compania însăși. Ceea ce sunt ei înșiși, vor fi planurile și rezultatele lor. Una dintre probleme management modern constă tocmai în faptul că de multe ori angajații nu înțeleg care sunt rezultatele reale ale activităților lor, iar managerii induc în eroare subalternii stabilind cerințe pe baza unor criterii și evaluând rezultatele după alte criterii. De aceea, pentru fiecare organizație care tinde spre leadership pe piața de profil și personal, este necesar să se rezolve problema statutului MRU tocmai ca parte a management general companiilor, iar specialiştii să-şi dezvolte competenţe în domeniul managementului general şi al specializării de bază a companiilor în care activează.
Lista surselor utilizate
1. U.E. Deming. Noua economie. - Moscova., 2006 - 196 p.

Resursele umane reprezintă capacitățile potențiale ale unei persoane în ceea ce privește munca, activitatea mentală sau fizică.

Definirea conceptului

Resursele umane reprezintă un anumit set de calități și caracteristici ale unei persoane, care îi caracterizează capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate. În plus, este de remarcat faptul că acest concept poate fi considerat în contextul unei singure organizații, regiuni sau stat în ansamblu.

Resursele umane pot fi privite din mai multe perspective. Deci, potențialul individual al unei singure persoane este de mare interes. Dacă luăm în considerare acest concept în contextul echipei, atunci vom vorbi despre aspectul socio-psihologic. Dacă este necesar să se determine potențialul total al societății în ansamblu, atunci se vorbește de un studiu sociologic.

Managementul resurselor umane

Întrucât funcționarea oricărei întreprinderi se bazează pe factorul uman, există o necesitate obiectivă de a reglementa acest proces. Managementul resurselor umane are ca scop valorificarea cât mai eficientă a forţei de muncă a personalului pentru a obţine beneficii economice maxime. Acest proces se bazează nu numai pe capacitatea de a organiza o echipă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ci și pe capacitatea de a folosi tehnici psihologice.

Fiecare manager ar trebui să fie pregătit pentru faptul că managementul personalului este un proces mai complex decât gestionarea părții tehnologice a producției. Acest lucru se datorează probabilității mari de apariție a situațiilor conflictuale atât pe probleme de muncă, cât și pe cele personale.

Resurse umane și personal

Destul de des, în implementarea activităților practice în managementul personalului, granița dintre conceptele de personal și resurse umane este oarecum neclară. Cu toate acestea, nu sunt chiar același lucru și, prin urmare, merită să cunoașteți clar diferența dintre ele.

Deci, vorbind de personal, este de remarcat faptul că acestea includ numai acele persoane care lucrează la întreprindere pe baza unor relații de muncă oficializate. Și dacă vorbim de personal, atunci aici ne referim la o parte a angajaților legată de managementul operațional, precum și la freelanceri.

Un astfel de concept precum resursele umane este mult mai amplu și mai larg. Implică abilitățile și potențialitățile unei persoane în ceea ce privește activitățile sale fizice, mentale și emoționale, care o ajută să participe eficient la activități productive.

Dacă luăm în considerare resursele umane și personalul din punctul de vedere al managementului, atunci este de remarcat faptul că în primul caz, sarcinile globale pe termen lung sunt rezolvate, iar în al doilea vorbim despre programe operaționale.

Planificarea resurselor umane

Planificarea implică o definiție clară a nevoii și costului resurselor umane la un anumit moment în timp. Nu se evaluează doar numărul, ci și indicatorii de calificare.

Planificarea eficientă afectează rezultatele întreprinderii în următoarele moduri:

• optimizarea procesului de productie, care consta in determinarea numarului exact necesar de angajati;
• îmbunătățirea mecanismelor de recrutare care să permită recrutarea de angajați care îndeplinesc în mod clar cerințele organizației;
• dezvoltare sistem modern formarea de noi angajați, precum și îmbunătățirea competențelor celor existenți;
• studiul indicatorilor retrospectivi și identificarea tendințelor care permit anticiparea situației viitoare a personalului;
• o politică bine gândită în domeniul managementului personalului poate reduce semnificativ costurile și crește eficiență economică munca intreprinderii.

Resursele ca sistem

Deoarece managementul oamenilor este o procedură destul de complicată, este corect să spunem că există un sistem de resurse umane. Dacă luăm în considerare acest lucru din punctul de vedere al organizației, atunci putem distinge următoarele sarcini principale:

• evaluarea resurselor disponibile, precum și planificarea pentru nevoile viitoare ale acestora;
• studiul situației de pe piața muncii;
• selectarea personalului în funcție de caracteristicile psihologice și profesionale;
• luarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței personalului;
• studiul nivelului de trai al lucrătorilor și acțiunile care vizează îmbunătățirea acestuia;
• dezvoltarea unui mecanism nou sau îmbunătățirea unui mecanism existent pentru motivarea și stimularea angajaților să lucreze eficient;
• încurajarea inițiativei, precum și stimularea muncii inovatoare.

Managementul resurselor

Sistemul de management al resurselor umane are două obiective principale:

• analiza continuă a situației cu personalul pentru a asigura organizației în timp util;
• crearea celor mai confortabile condiții pentru angajați în care aceștia să-și poată realiza efectiv potențialul de muncă și intelectual.

Pentru ca managementul resurselor umane într-o organizație să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de cerințe preliminare:

• obiectivele ar trebui să fie formulate în mod clar și, de asemenea, să aibă limite realizabile în mod realist;
• analiza activității întreprinderii să fie profundă și cuprinzătoare;
• personalul trebuie să dispună în totalitate de toate resursele necesare muncii;
• fiecare angajat trebuie să îndeplinească acele atribuții care corespund nivelului calificărilor sale;
• procesul de munca trebuie sa se desfasoare folosind cele mai moderne tehnologii.

Dezvoltarea resurselor

Potențialul uman tinde să crească constant. Acest lucru se datorează faptului că, în timp, o întreprindere sau organizație începe să ceară din ce în ce mai mult profit de la angajații săi. De aceea, dezvoltarea resurselor umane este una dintre cele probleme fundamentale conducerea companiei.

Una dintre cele mai dificile perioade pentru orice angajat este adaptarea lui la întreprindere. Nu numai că începătorilor li se cere să se familiarizeze cu toate momente organizatorice, trebuie să ocupe și un anumit loc în echipă și să treacă prin presiuni psihologice serioase. De mare importanță este și introducerea unei persoane într-o nouă poziție, și anume, familiarizarea cu responsabilitățile postului.

De mare importanță în cursul acestor procese este politica conducerii întreprinderii cu privire la aceste aspecte. O atmosferă prietenoasă este, de asemenea, importantă și este nevoie și de sprijin metodologic. De exemplu, firmele mari au practici precum prelegeri și seminarii pentru personal nou, precum și introducerea de programe de formare.

Probleme de resurse umane ale întreprinderii

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă resursele umane ale unei întreprinderi este atenția insuficientă această întrebare. Cu toate acestea, gestionarea oamenilor necesită cunoștințe speciale, precum și abilități și mecanisme. Deci, primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este dezvoltarea leadershipului în echipă. Mai mult, aceasta ar trebui să privească tocmai momentele de lucru, și nu relațiile personale ale angajaților. Din păcate, întreprinderile autohtone neglijează adesea acest lucru.

O altă problemă importantă a organizației este acordarea de atenție insuficientă sau nesocotirea totală față de nevoia de management al resurselor umane. Cu toate acestea, trebuie înțeles că cadrele nu au capacitatea de a se auto-reglementa. Ar trebui să existe o politică clară în această problemă.

Una dintre cele mai grave deficiențe ale managementului modern este luarea în considerare a organizației separat de personal. Deci, uneori, angajații nu sunt pregătiți pentru schimbări în activitatea întreprinderii.

Conceptul de management al personalului

• componenta economica;
• ascultare strictă față de un singur lider;
• definirea unei ierarhii de management clare;
• dezvoltarea unor norme de disciplină, precum și a unui sistem de recompense și penalități;
• o definire clară a zonei de responsabilitate a fiecărui angajat;
• dezvoltarea unei culturi organizaționale, datorită căreia personalul simte unitatea forței de muncă.

Specificitatea resurselor umane

Resursele umane organizaționale au o serie de caracteristici care le deosebesc de alte resurse organizaționale:

• oamenii tind să reacționeze emoțional și, uneori, imprevizibil la anumite schimbări în activitatea întreprinderii;
• întrucât o persoană are un intelect, își îmbunătățește constant cunoștințele și aptitudinile, care trebuie să fie întărite continuu prin eforturile conducerii;
• lucrătorii abordează în mod conștient alegerea tipului activității lor.

În managementul personalului, trebuie să ne ghidăm după principiul respectului. De asemenea, merită să adoptăm experiența unor firme străine de top în această problemă.

Pentru ca utilizarea resurselor umane în întreprindere să fie eficientă, managerii trebuie să fie ghidați de o serie de recomandări în activitățile lor:

• cea mai bună motivație pentru angajați va fi o demonstrație vizuală dezvoltarea carierei senior management(personalul ar trebui să se pună în fața lor obiective specificeși să fie conștienți de realitatea realizării lor);
• unul dintre cele mai importante aspecte este remunerarea (chiar și în perioadele cele mai dificile și de criză, angajații trebuie să primească suma convenită, să fie conștienți de valoarea lor pentru organizație);
• angajații trebuie să cunoască temeinic informațiile cuprinzătoare despre întreprinderea lor, precum și mecanismul de obținere a profitului (cunoștințele angajaților nu ar trebui să se limiteze la o gamă restrânsă de sarcini);
• în comunicarea cu fiecare dintre angajați, trebuie să ne ghidăm după respect, pentru că fiecare dintre ei are posibilitatea de a merge la altă organizație.

Rolul resurselor umane trebuie să fie clar înțeles la toate nivelurile. Acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării nu numai a unei singure întreprinderi, ci și a statului în ansamblu. O persoană este cea mai mare valoare, iar abilitățile și intelectul său sunt de cel mai mare interes din punct de vedere economic.

Secolul XXI prezintă omenirii noi provocări. Noile tehnologii, schimbarea cererii consumatorilor, tranziția economiei majorității țărilor către activități din sectorul serviciilor, „comprimarea” lumii datorită apariției noilor mijloace de comunicare - toate acestea ne schimbă lumea, inclusiv sectorul de afaceri. . Deci, dacă mai devreme s-a pus accentul principal pe baza tehnologică și pe utilizarea forței de muncă slab calificate, astăzi, odată cu dezvoltarea tehnologii inovatoare, resursele devin aproape sarcina principală a unui om de afaceri. Vom discuta cum să implementăm corect un astfel de management în acest articol.

Managementul resurselor umane este activitatea angajaților companiei, al cărei scop este acela de a oferi companiei angajați cu înaltă calificare și încredere, care vor îndeplini pe deplin cerințele companiei și vor lucra în beneficiul acesteia. Sistemul de management HR (în surse străine - HR) presupune elaborarea și implementarea unei politici specifice, constând din următoarele aspecte:

1) Politica de recrutare - stabilirea anumitor cerințe pentru candidații pentru anumite posturi, întocmirea specială psihologică sau teste profesionale, care va ajuta la determinarea adecvării solicitantului pentru o anumită poziție.

2) Managementul propriu-zis al resurselor umane - organizarea locului de muncă și a timpului de lucru al angajatului, stabilirea obiectivelor și sarcinilor, construirea scarii carierei sale.

3) Dezvoltarea personalului este o componentă obligatorie a politicii de resurse umane. resursele umane înseamnă îmbunătățirea calității acestora în timp - acest lucru permite companiei să educe în mod independent personalul care îndeplinește cerințele sale, în loc să angajeze specialiști scumpi de înaltă calificare.

4) Politica în domeniul recompenselor și pedepselor este principala componentă motivațională a politicii de resurse umane, care, pe de o parte, motivează angajatul să lucreze mai bine și să ia inițiativă în anticiparea remunerației și, pe de altă parte, îl face fii mai responsabil, pentru că știe că greșeala lui poate fi pedepsită.

Ultimul articol din lista de mai sus ar trebui să fie dat Atentie speciala. Managementul este imposibil fără o organizare adecvată a muncii. De regulă, motivația poate fi realizată în trei forme:

1) Forma organizatorică și administrativă - implică emiterea oricăror comenzi, ordine, directive etc. Această metodă presupune impact direct asupra angajaților, însă, este ineficientă, întrucât salariatul efectuează acțiunile necesare„de sub băţ”, şi nu de propria voinţă.

2) Motivația economică – este un sistem bine gândit de bonusuri și penalități. Încurajarea sau pedeapsa cu o rublă sau un dolar este cel mai eficient tip de influență, deoarece angajatul este interesat să îndeplinească sarcinile de management printr-un motiv rațional - pentru Buna treaba va primi un bonus, iar pentru unul rău nu numai că îl va pierde, dar va plăti și o amendă.

3) Motivarea prin componenta socio-psihologică – presupune încurajarea angajaților prin promovare, acordarea de diplome sau mulțumiri, conferirea titlului de „angajat al lunii (anului)”. Această metodă de influență permite angajatului să se simtă mai bine și să obțină un stimulent suplimentar pentru a lucra.

Deoarece managementul resurselor umane este un proces complex, personalul dedicat este alocat implementării acestuia și în marile companii- chiar și departamente de HR întregi. Prezența unui departament de management HR indică faptul că compania evaluează corect importanța în afaceri și, prin urmare, alege calea cea buna a dezvoltării sale.

Construirea unui sistem de management al resurselor umane într-o organizație presupune determinarea obiectivelor acestuia, a subiectului și obiectului managementului, extern și factori interni impactul proceselor implementate de sistem, compoziția și funcțiile subsistemelor sale organizaționale.

Scopul principal al acestui sistem este dezvoltarea avantajelor competitive ale organizaţiei prin formarea şi utilizare eficientă potențial uman unic în conformitate cu strategia dvs. de afaceri.

Prin ce diferă managementul resurselor umane de managementul personalului? Caracteristicile cheie ale sistemului de management al resurselor umane, determinate de obiectivele sale, sunt următoarele.

• 1. Abordare strategică a formării și dezvoltării resurselor umane, integrată în strategia de ansamblu a companiei. În managementul resurselor umane, prioritățile managementului resurselor umane sunt determinate de nevoile strategice ale forței de muncă ale organizației, nu de potențialul de resurse umane existent.
• 2. Considerarea angajaților drept cel mai important activ al companiei, acesta este capitalul, care este o sursă de avantaj competitiv datorită faptului că oferă oportunitatea de învățare și dezvoltare a „organizației care învață”.
• 3. Orientare pentru realizarea angajamentului angajaților față de misiunea și valorile acestei organizații. Sistem nou managementul personalului presupune o puternică și adaptativă cultură corporatistă atmosferă stimulatoare de responsabilitate reciprocă a angajatului și a angajatorului, dorința tuturor angajaților corporației de a o face” cea mai buna companie» prin susținerea inițiativei la toate nivelurile organizației, inovații tehnice și organizatorice constante, discuții deschise asupra problemelor.
• 4. Spre deosebire de politicile pasive și reactive caracteristice modelelor tradiționale de management al personalului, politica de personal în sistemul de management al resurselor umane este mai activă și mai concentrată. Ar trebui să asigure: implicarea organizațională a personalului tuturor departamentelor și nivelurilor de conducere în implementarea strategiei corporative, un nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajaților corporației, flexibilitate resurse umane, capacitatea sa de a se adapta la schimbarea organizațională continuă.
• 5. Responsabilitatea pentru implementarea unei politici de personal mai active este atribuită și managerilor de linie (șefii diviziuni structurale), ceea ce înseamnă că munca de personal managerii de toate nivelurile este integrat în sistemul de management al personalului, care este singurul capabil să implementeze eficient o astfel de politică.
• 6. Există o reorientare a sistemului de management al personalului către munca individuala cu personalul, și, în consecință, de la valorile colectiviste dominante în managementul personalului la cele individualiste.
• 7. Dacă în mod tradițional managerul dar personalul trebuia să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea forței de muncă (și, prin urmare, nu era interesat de investiții pe termen lung în capitalul uman), atunci tehnologia managementului resurselor umane este vizată la creșterea eficienței acestui gen de investiții, asigurarea unei creșteri profesionale permanente a angajaților întreprinderii și îmbunătățirea calității condițiilor de muncă.
• 8. Dacă în managementul personalului toată atenția se concentrează exclusiv asupra angajaților obișnuiți, atunci în managementul resurselor umane accentul se mută pe personalul de conducere: competența managerilor se dovedește a fi un element cheie al potențialului de personal al unui modern corporație.

În organizațiile mici și mijlocii, funcțiile subiecților de management în sistemul de management al resurselor umane sunt îndeplinite în principal de managerii de linie, în cele mari - de managerii de personal. Obiectul managementului sunt profesionali si calitati personale personal.

Principalul factor extern care influențează acest sistem este piața - piața produselor (serviciilor) companiei, piața muncii, piața servicii educaționale. Obiectul reglementării relaţiile de piaţă statul actioneaza. Factori cheie mediu intern- scopurile și domeniul de aplicare al organizației, structura sa ierarhică și cultura organizațională. Ultimii doi factori sunt ei înșiși influențați de managementul resurselor umane.

Factorii mediului extern și intern al organizației predetermină alegerea stilului (modelului, abordarii) managementului resurselor umane. Se pot distinge două astfel de abordări.

• 1. Tradițional sau abordare raționalistă(așa-numitul management al resurselor umane „hard”) provine dintr-o filozofie orientată către întreprindere, pune accent pe aspectele cantitative și legate de strategia de afaceri, nevoia de a gestiona oamenii într-un mod care să obțină valoare adăugată de la aceștia și să obțină astfel un avantaj competitiv. Această abordare consideră oamenii drept capital uman, din care, cu investiții rezonabile în dezvoltarea lui, se pot obține venituri. Managementul „hard” al resurselor umane presupune intensificarea forței de muncă a lucrătorilor cu înaltă calificare, utilizarea unor forme flexibile de contracte de muncă pentru a crește capacitățile de adaptare ale companiei, sisteme de participare a personalului la profiturile companiei. Compania îmbunătățește tehnologiile de selecție a personalului, își organizează sistematic pregătirea, implementează programe de creștere a carierei, plătește bine și, în conformitate cu investițiile sale, necesită loialitate și o atitudine responsabilă de a lucra din partea angajaților.
• 2. Abordarea neo-pluralistă sau umanistă (așa-numitul management „soft” al resurselor umane) provine din școala relațiilor umane și este axată pe crearea de avantaje competitive

firme prin implicarea angajaților în afacerile corporației cu ajutorul unor comunicări intra-organizaționale eficiente, motivație, leadership și cultură organizațională. Un nivel ridicat de participare a angajaților la proiectarea locurilor de muncă și managementul calității condițiilor de muncă, produselor sau serviciilor fabricate creează o atmosferă de cooperare în întreprindere, transferă relația „angajator - angajat” la un nou nivel de responsabilitate reciprocă unul față de celălalt, precum şi acţionarilor, consumatorilor, statului .

Majoritatea organizațiilor, arată studiile, folosesc un amestec de abordări dure și blânde.

Tehnologia managementului resurselor umane oferă efect sinergetic. dacă societatea îndeplinește cel puțin următoarele condiții:

• - un sistem relativ bine dezvoltat de adaptare la piața externă și internă a muncii (planificarea individuală a carierei, formarea și recalificarea personalului, stimulente creștere profesionalăși rotația personalului);
• - există sisteme flexibile de organizare a muncii (cercuri de calitate, grupuri de lucru autonome);
• - se folosesc sisteme de plată care se bazează pe principiile contabilizării cuprinzătoare a contribuției personale (inclusiv de către angajații înșiși) și (sau) nivelul de competență profesională (cunoștințe, aptitudini și abilități pe care angajații le-au stăpânit efectiv);
• - un nivel destul de ridicat de participare a angajaților individuali și a grupurilor de lucru la dezvoltarea și adoptarea decizii de management privind munca lor zilnică;
• - se aplică practica delegării autorităţii subordonaţilor;
• - funcționează un sistem extins de comunicare organizațională, care asigură comunicații verticale, orizontale și diagonale pe două și mai multe fețe în cadrul organizației.

Managementul resurselor umane, astfel, integrează avantajele diverselor abordări care s-au dezvoltat în managementul personalului.

Cu toate acestea, această tehnologie avansată are și defecte:

• 1) lipsa de integritate a acestui concept, inconsecvența reciprocă a schemelor conceptuale individuale îngreunează implementarea în practică a managementului resurselor umane (de exemplu, munca în echipă și remunerarea individuală în funcție de eficacitatea acesteia par a fi incompatibile în practică);
• 2) în practică, saturarea muncii cu personal cu funcții noi, de regulă, se descurcă recalificare suplimentară managerii de linie și angajații servicii de personal;
• 3) utilizarea metodelor de implicare a personalului, accent pe implementarea conștientă și responsabilă sarcini de producție muncitorii maschează metode sofisticate de supraexploatare (inclusiv autoexploatare) și servesc pe termen lung ca un instrument eficient în neutralizarea influenței sindicatelor.

Prin urmare, managementul resurselor umane nu poate pretinde încă rolul set universal solutii pentru toate problemele cu care se confrunta managerul de HR.

Dacă procesul de management al resurselor umane este realizat ineficient. atunci nici cel mai calificat personal nu va lucra cu deplină dedicare, cunoștințele, creativitatea și alte elemente ale capitalului uman nu vor fi utilizate suficient de eficient.

Formarea, utilizarea și dezvoltarea resurselor umane ale companiei se caracterizează prin următoarele procese.

• 1. Elaborarea de strategii în domeniul resurselor umane
• 1.1. Determinarea necesarului de resurse umane
• 1.2. Determinarea costurilor cu resursele umane
• 1.3. Determinarea necesarului de resurse umane
• 1.4. Determinarea rolului structurii organizatorice
• 2. Detalierea strategiilor la nivel de functii
• 2.1. Analiza si reorganizarea functiilor
• 2.2. Definirea și sistematizarea rezultatelor funcțiilor și a indicatorilor acestora
• 2.3. Definirea domeniilor de responsabilitate pentru îndeplinirea funcţiilor
• 3. Personalul de recepție
• 3.1. Planificarea și prognozarea necesarului de forță de muncă
• 3.2. Elaborarea planurilor de promovare
• 3.3. Căutarea, selecția și primirea personalului
• 3.4. Formarea echipelor și organizarea muncii acestora
• 3.5. Transferul angajaților în alte divizii
• 3.6. Reducerea personalului
• 3.7. Concedierea personalului
• 3.8. Asigurarea angajării personalului disponibilizat
• 4. Dezvoltarea și pregătirea personalului
• 4.1. Asigurarea că calificările personalului îndeplinesc cerințele
• 4.2. Dezvoltarea si managementul programelor de training
• 4.3. Dezvoltarea și managementul programelor de orientare în carieră a personalului
• 4.4. Dezvoltarea zonelor de responsabilitate pentru implementarea funcțiilor și/sau proceselor
• 4.5. Definirea zonelor de responsabilitate a managerilor
• 4.6. Definiția responsabilităților echipelor
• 5. Managementul productivității muncii, stimulente materiale și morale
• 5.1. Definiția performance metrics
• 5.2. Dezvoltarea de abordări ale managementului performanței
• 5.3. Managementul performanței echipei
• 5.4. Evaluarea funcțiilor din punct de vedere al creării de valoare adăugată
• 5.5. Gestionarea părții fixe și variabile a salariilor
• 5.6. Implementarea stimulentelor materiale și morale
• 6. Securitatea muncii și analiza satisfacției personalului
• 6.1. Analiza satisfacției personalului
• 6.2. Dezvoltarea unui sistem de suport al personalului

Procesele enumerate, de regulă, sunt implementate ca funcții independente de management al personalului. În organizațiile mari, în ultimii ani, s-au dezvoltat activ serviciile centralizate de management al resurselor umane (servicii HR), în subordinea Adjunctului. CEOși efectuarea întregii game de lucrări, furnizând ciclu de viață resursele umane din companie (Fig. 2).

Orez. 2. Structura organizatorică a serviciului funcțional de management al resurselor umane

În structurile organizatorice diviziale, este posibil să existe servicii de personal dedicate în fiecare divizie.

În structurile organizaționale adaptive (de proiect și matrice), managementul resurselor umane, pe lângă managerii de HR și managerii de linie, este realizat și de către managerii de proiect.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Dezvoltarea teoriei MRU

Noua paradigma managementul personalului

Managementul oamenilor

Managementul personalului

Managementul capitalului uman

Sistem de resurse umane

Modele HRM

Scopurile și obiectivele MRU

Caracteristicile HRM

MRU și managementul personalului

Principiile conceptului de MRU

Principalele activități și caracteristici ale HRM

Principalele funcții ale unității HRM

Locul și rolul HRM în sistemul de management al organizației

Conceptul de management al resurselor umane (HRM)

(HR sau HRM - de la Engleză managementul resurselor umane.) reprezintă aspectul uman al managementului întreprinderii şi relaţia angajaţilor cu firmele lor.

Scopul MRU- asigura utilizarea angajatilor companiei, i.e. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil de pe urma aptitudinilor și abilităților lor, iar angajații - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor.

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri denumite în mod colectiv „ managementul personalului”, adică privind personalul întreprinderii, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre organizație și lucrătorul acesteia. În continuare, vom analiza diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

Toți cei care au subordonați sunt implicați în managementul resurselor umane; niciun manager nu poate evita îndeplinirea acestei funcții și o poate transfera pe umerii specialiștilor. Resursele umane sunt mult mai dificil de gestionat decât resursele fizice, parțial din cauza potențialului de conflicte de interese între lucrător și angajator și parțial pentru că lucrătorii sunt din ce în ce mai dispuși să participe la deciziile cu privire la locurile de muncă (mediul lor).

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, a cărui dezvoltare în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale muncitorilor industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei formării MRU, singurul factor care a predominat au fost nevoile oamenilor în procesul de muncă.

Pe primul stagiu O mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă fizică, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor.

Faza a doua MRU se încadrează în perioada Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de a crește semnificativ productivitatea muncii într-un timp scurt. În acest moment, guvernele Statelor Unite și ale țărilor europene au încurajat activ cercetarea sistematică în domeniul relațiilor de muncă. angajator - muncitorși factorul uman în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor managementului resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai competentă și mai sofisticată a rolului managerului de personal.

A treia etapă Dezvoltarea MRU se caracterizează prin apariția în anii 30 - 40. Secolului 20 diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-numitelor științe sociale.

Până la începutul anilor 1960. în cadrul funcției generale de management al personalului au început să iasă în evidență ramuri separate de specializare, care s-au conturat ca științe separate cu materie și domeniu de studiu propriu, aplicabile aproape tuturor formelor și dimensiunilor de afaceri și oricărei situații care implică resurse umane. . Acum se aplică politica de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate în atragerea, selectarea și pregătirea personalului, în procesul de relații de muncă, în planificarea muncii, gestionarea sistemului de salarizare și evaluarea performanței fiecărui angajat,

Concurență intensă în afaceri în anii 1980 și 1990, dezvoltarea și adoptarea celor mai noi tehnologii industriale, care depind în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare, practicile de lucru flexibile (deseori asociate cu munca în echipă) și nevoia unei schimbări de cultură atât la nivel la nivel national, si la nivelul unei singure intreprinderi - toate acestea au adus viguros managementul personalului in prim plan intr-o organizatie de afaceri.

Resurse umane au devenit treptat asociate cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de resurse umane s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în procesul de management general al afacerii și au început să atingă aspecte de maximizare a profitului ale activităților companiei, cum ar fi motivarea personalului, managementul performanței personalului, abilitarea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total). managementul calității), schimbări organizaționale etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Ideea că angajații ar trebui tratați ca active ale companiei, și nu ca o sursă de costuri, sau, cu alte cuvinte, tratați ca capital uman, a fost formulată pentru prima dată de M. Bier și colab.(1984). Filosofia MRU, conform lui K. Legge (1995), spune că „resursele umane sunt valoroase și reprezintă o sursă de avantaj competitiv”. M. Armstrong și Baron (2002) afirmă următoarele: „Acum se crede că oamenii și abilitățile, abilitățile și experiența lor colective, combinate cu capacitatea de a aplica toate cele de mai sus în interesul organizației angajatoare, contribuie contributie semnificativa pentru succesul unei organizații și constituie o sursă importantă de avantaj competitiv.”

Deci, un om cu toate calitățile lui - element esentialîn modelul PM și HRM. Și iată următorii indicatori:

capacitati: este mai rezonabil să trimiți oameni cu anumite înclinații la muncă care necesită tocmai aceste înclinații.

emotii: Programele PM și MRU au ca scop asigurarea poziției pozitive a angajatului în raport cu munca care i se atribuie.

motive: managerul, folosind situația, observând comportamentul angajaților, află motivele fiecărui angajat și încearcă să-i sporească interesul astfel încât să existe o motivație internă pentru atingerea anumitor obiective. Această parte a modelului este cea mai flexibilă. Acest bloc poate include caracteristici precum: abilități mentale, interese, calități personale: sex, vârstă, stare civilă, trăsături de caracter etc.

Începând să luăm în considerare subiectul principal, să clarificăm conținutul unor astfel de concepte pe care le vom folosi în viitor, cum ar fi "cadre"și „gestionarea resurselor umane”, „managementul personalului” și „managementul personalului”, „managementul resurselor umane” și „managementul resurselor umane”.

În ultimii ani, domeniul managementului personalului în organizațiile rusești s-a schimbat semnificativ. Departamentele tradiționale de HR au fost înlocuite cu departamente HR, departamente HR. Cu toate acestea, nu este neobișnuit ca inspectorii HR și managerii HR de ieri să ceară brusc să-i cheme într-un mod nou - „manager-CR” (manager de resurse umane), fără să-și dea seama ce se află în spatele acestei abrevieri.

Într-adevăr, în secolul XX. a avut loc o schimbare în trei principale concepte de management al personalului, care s-a datorat schimbărilor în dezvoltarea economică, socială, tehnică a societății (vezi tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Evoluția managementului personalului în secolul XX.

La începutul secolului trecut a fost dezvoltat conceptul de management al personalului, care, în loc de persoană ca persoană, îl considera functia muncii. Cu alte cuvinte, categoria rame» caracterizează nu numai capacitatea de muncă a unui singur individ, ci totalitatea lucrătorilor uniți pentru a atinge obiectivele organizaționale stabilite. Servicii de personal efectuate în principal contabilitate si control si functii administrativ-administrative.

După cel de-al Doilea Război Mondial, progresul științific și tehnologic, care a determinat complexitatea procesului de producție, a necesitat introducerea de noi mecanisme de motivare a lucrătorilor, îmbunătățirea calificărilor acestora, reglementarea relațiilor de muncă pe bază de parteneriat și cooperare, implicarea activă a personalului în management. și participarea lor la profit. Din anii 1950 și 1960, când abordarea tehnocratică a managementului pierdea teren, conceptul de management al personalului a înlocuit conceptul de management al personalului. Acum angajatul este considerat nu numai ca subiect al relațiilor de muncă, ci și ca o persoană cu toate abilitățile, caracteristicile, nevoile și interesele sale. Rolul și locul serviciilor de personal în structura organizatorică a managementului întreprinderii se schimbă.

Sistemul de management al personalului acoperă o gamă largă de probleme manageriale: planificarea nevoilor de personal, selecția și adaptare profesională noi angajați, dezvoltarea programelor de compensare, formarea corporativă a angajaților etc. Cu toate acestea, serviciile HR, de regulă, au îndeplinit și un rol de serviciu, fiind divizii funcționale, iar personalul era considerat costuri care trebuiau optimizate.

În anii 70-80. al secolului trecut, când economiile ţărilor dezvoltate au fost îmbrăţişate de schimbări structurale sub influenţa ştiinţifică şi progres tehnic, apare un nou concept – „capital uman”.

Dezvoltarea teoriei capitalului uman se reflectă în lucrările laureaților Premiul Nobel S. Kuznets, T. Schultz, G. Becker și mulți alți economiști. Harry Becker, în clasicul în acest domeniu, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definește capital uman ca „un set de calități dobândite și moștenite, precum educația, cunoștințele dobândite la locul de muncă, sănătatea și altele, care pot fi folosite pentru un anumit timp pentru a produce bunuri și servicii”.

În teoria capitalului uman, costurile sunt un fel de investitii de capital, permițând unui individ, unei firme, societății în ansamblu să realizeze anumite rezultate economice, produc in volume mari si cea mai buna calitate bunuri și servicii, primesc venituri mai mari în numerar etc. Aceste costuri se numesc investiții în capitalul uman».

În chiar vedere generala sug teoriile capitalului uman poate fi definită astfel: se examinează relația dintre investiția în factori umani și profiturile care sunt derivate din această investiție.

Pentru a exprima o nouă privire asupra rolului omului în producția modernă de la mijlocul anilor 80. termenul este folosit resurse umane».

Astfel, în termeni cei mai generali, totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație - resursa sa principală, se numește personalul organizatiei.

Trebuie remarcat aici că termenul „ resurse umane» se aplică la componența potențială a angajaților organizației, termenii „cadre”, „personal„- în raport cu compoziția sa reală, în timp ce termenul” personal"este de preferat in fata termenului" rame”, deoarece acesta din urmă ia în considerare în principal doar capacitatea unei persoane de a lucra și nu ține cont suficient de calitățile personale ale angajatului.

Deci, să formulăm conceptele de bază ale PM și HRM.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, ținând cont de capacitatea lor de muncă, îndeplinesc roluri (funcții) formale în conformitate cu statutul lor oficial.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, ținând cont nu numai de capacitatea de muncă, ci și de calitățile lor personale (nevoi, interese, motive, orientări valorice, caracter, abilități, sentimente, dispoziții etc.).

Resurse umane- aceasta este compoziția potențială a angajaților organizației, luând în considerare toate capacitățile potențiale ale personalului, luând în considerare dezvoltarea ulterioară și utilizarea eficientă a acestora.

Dezvoltarea Resurselor Umane- aceasta este o activitate care vizeaza dezvoltarea potentialelor abilitati ale angajatilor in scopul cresterii si dezvoltarii lor profesionale constante.

Dezvoltarea teoriei MRU

Managementul personalului, sau managementul personalului, face parte din managementul întregii organizații - management. Potrivit lui Makarova I.K. este indicat să luăm în considerare istoria managementului personalului în cadrul mai larg – în cadrul istoriei organizării muncii.

Și aici se poate distinge faza preindustrială, care, în legătură cu prima revoluție științifică și tehnologică a secolului al XIX-lea, trece în prima fază industrială, care, la rândul său, în legătură cu așa-numita a doua revoluție științifică și tehnologică trece în a doua fază industrială. Faza preindustrială este precedată de faza timpurie(Tabelul 1.1).

Tab. 1.1 Etape în dezvoltarea unei organizări a muncii

faza timpurie.În faza timpurie a dezvoltării, în zorii istoriei umane, fiecare a trebuit să facă totul pentru sine. Nu a existat o segregare a sarcinilor, nu au fost definite distincțiile profesionale. Prin urmare, această fază a fost numită nediferențiată.

faza preindustrială. Odată cu creșterea complexității societății, au început să se dezvolte numeroase activități, desfășurate de specialiști: fermieri, soldați, pescari, preoți etc. diferențierea primară. Au apărut din ce în ce mai multe meserii: morari, brutari, cizmari, croitori, fierari, frizeri și sute de altele. Unele profesii erau foarte bine protejate și organizau această protecție în bresle.

O analiză a acestei etape a dezvoltării organizării muncii arată că, indiferent de tipul de activitate, profesie, există aspecte comune în organizarea muncii: fie că este vorba de un coafor, un brutar sau un fierar, fiecare dintre ele independent. a rezolvat toate problemele legate de aprovizionare, producție și marketing. Calitatea produselor și, în consecință, posibilitatea de a obține un profit din vânzarea lor depindea doar de el.

Astfel, responsabilitatea în această fază a fost și ea mare. În consecință, și motivare era deasemenea înalt.În această etapă, muncitorul avea nevoie de suficient calificare înaltă să producă și să vândă produse. Fiecare muncitor a îndeplinit un set destul de larg și variat de sarcini care le-au cerut abilități și abilități diferite.

Prima fază industrială. Situația pentru mulți oameni s-a schimbat odată cu începutul așa-numitei prime revoluții științifice-tehnice sau industriale a secolului al XIX-lea (după inventarea mașinii și mașinilor cu abur). Breslele și-au pierdut puterea, iar în fabricile mari munca a început să fie împărțită în părți mici, care erau efectuate de diferiți oameni. Prin urmare, această fază poate fi numită faza de diferențiere secundară a muncii.

Această abordare și-a găsit manifestarea culminantă în linia de asamblare - linie de asamblare - Henry Ford: lucrarea a fost împărțită în cele mai mici elemente. Muncitorii trebuiau să facă doar aceste mici lucrări.

Au aparut noi profesii: cei care se ocupa de achizitionarea materiilor prime si cei care se ocupa de vanzarea produselor finite. Au apărut specialiști care trebuiau să organizeze procesul de producție, și specialiști care coordonează diferite părți ale procesului de producție, precum și cei care au verificat calitatea.

Analiza organizării muncii pe prima fază industrială evidențiază următoarele puncte.

1. Nu era nevoie de o educație bună sau de muncitori înalt calificați.

2. Au fost instruiți doar pentru o mică lucrare. Dacă aveau nevoie să se mute să lucreze într-un alt departament al fabricii, urmau o pregătire de scurtă durată și după aceea puteau executa o altă mică parte din procesul de producție. Astfel, pe de o parte, cheltuielile organizației pentru pregătirea și recalificarea personalului au fost reduse, productivitatea muncii a crescut prin aducerea muncii la cele mai simple operațiuni; pe de altă parte, execuţia acestor cele mai mici operaţiuni cerea calificări scăzute și un set restrâns de aptitudini și abilități necesare, folosit pentru a finaliza sarcinile.

3. Un lucrător individual nu avea nicio responsabilitate pentru procesul de producție, cu atât mai puțin pentru vânzarea produsului final (spre deosebire de, de exemplu, un brutar sau un croitor). Era responsabil doar pentru mica lui lucrare, pentru operațiunile sale.

Astfel, se poate vorbi despre nivel scăzut de responsabilitate lucrătorilor în această fază. Lucrătorul din acea epocă ar putea să nu știe de unde provine produsul, unde este trimis mai târziu, ce reprezintă produse finiteși cine este consumatorul acesteia.

Munca adusă la operații separate, adesea repetate în timpul zilei de muncă, care necesită doar câteva aptitudini, adică esențial monotonă, nu putea decât să provoace o stare de monotonie, oboseală psihologică și plictiseală. Dacă la aceasta adăugăm condițiile grele ale mormanei, salariile mici, relațiile foarte grele cu superiorii, atunci putem spune cu încredere că satisfacția în muncă și motivația în muncă au fost scăzute.

Astfel, dacă în faza preindustrială, oamenii care lucrau aveau: calificare înaltă, responsabilitate mare și, în consecință, motivație ridicată, apoi prima revoluție științifică și tehnologică și anumită organizare munca în organizații (care s-a bazat pe teoria „managementului științific” de F. Taylor și A. Fayol) a condus la un nivel scăzut de calificare, responsabilitate și motivație pentru muncă în rândul lucrătorilor, adică ceea ce era valoros s-a pierdut în precedentul fază.

A doua fază industrială. Următoarea fază este o încercare de a returna ceea ce s-a pierdut, dar pe o nouă întorsătură a spiralei, deoarece produsele fabricate au devenit mult mai complicate: o persoană nu poate fabrica complet un computer, o mașină etc. Prin urmare, vorbim despre o echipă de lucru care este un grup mic ca mărime. Este echipa ca autogestionată grup de lucruîn conformitate cu noua formă de organizare a muncii, rezolvă în mod independent problemele legate de aprovizionare, producție și marketing, efectuând o cantitate de muncă integrală identificabilă destul de mare. Această fază poate fi numită secundar nediferențiat.

Pentru a-și atinge obiectivele, membrii echipei trebuie să aibă calificări foarte diversificate, abilități și abilități diverse, pe care le folosesc pentru a-și face treaba.

O responsabilitate membrii echipei înalt. Ei înșiși sunt responsabili pentru multe probleme: aprovizionare, producție, marketing, distribuție a profiturilor, angajare etc. În consecință, și motivație foarte mare(Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 . Particularitățile personalului în diferite faze de dezvoltare a organizației

După cum știți, responsabilitatea înaltă are un efect pozitiv asupra calității performanței: cu cât responsabilitatea este mai mare, cu atât calitatea produselor este mai bună.

Trecerea la această fază se datorează, pe de o parte, teoriei „relațiilor umane” a lui E. Mayo și adepții săi (D. McGregor și alții). Ideile acestei teorii nu au fost auzite în anii 1920-30, deoarece exista încă un entuziasm puternic pentru ideile lui F. Taylor și au dat rezultate.

Abia în anii 1960 a început să se constate o scădere a productivității muncii ca urmare a introducerii excesive și excesive de idei despre diviziunea muncii și a nemulțumirii crescute față de munca lor în rândul lucrătorilor. Atunci au început să se răspândească printre lideri ideile teoriei „relațiilor umane”. Poate că a influențat-o creșterea economiei în toate țările, trecerea la așa-zisa societate informațională, informatizarea etc.. În orice caz, se crede că majoritatea țărilor se află la mijlocul acestei faze.

Managementul oamenilor

Potrivit lui M. Armstrong, termenul „ managementul oamenilor» include două concepte interdependente – managementul resurselor umane(HRM) și Managementul capitalului uman(UCH). Aceste concepte au înlocuit aproape complet termenul „ managementul personalului”, deși filosofia și practica managementului personalului este încă fundamentală pentru filosofia și practica HRM și HMC. Relația dintre aceste aspecte este prezentată în fig.

Orez. 1.1. Relația dintre aspectele managementului oamenilor

Atunci când descriem procese care acoperă managementul angajaților unei organizații, termenul „managementul personalului” este din ce în ce mai mult înlocuit cu termenii „managementul resurselor umane” (HRM) și „resurse umane” (HR).

Conceptul de MRU include toate activitățile descrise în acest curs de prelegeri.

Managementul resurselor umane (HRM) poate fi definit ca o abordare strategică și consecventă din punct de vedere logic a gestionării celui mai valoros activ al companiei: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la atingerea obiectivelor companiei.

M. Armstrong susține că MRU poate fi privită ca „un set de strategii politice bazate pe un fundament ideologic și filozofic”. El oferă patru aspecte caracterizarea unei versiuni semnificative a HRM:

1) un anumit set de credințe și presupuneri;

2) deciziile privind managementul personalului se bazează pe nevoi strategice;

3) rolul principal al managerilor de linie;

4) accent pe sistemul de „levier” în formarea relațiilor de muncă.

Abordarea sistemelorîn practica managerială străină în ultimele decenii a dus la apariţia unui fundamental tehnologie nouă managementul personalului - managementul resurselor umane. Această tehnologie a devenit parte a managementului strategic, iar funcţia de conducere a personalului este o componentă obligatorie a competenţei celor mai înalţi funcţionari ai organizaţiei. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea - a devenit mai activă și mai intenționată.

Sub managementul resurselor umaneînțeles managementul strategic și operațional al activităților care vizează îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor umane ale organizației.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane este reorientat de la nevoile personalului la nevoile organizaţiei însăşi în forţa de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând nu de potențialul de personal existent al organizației, ci de rezultate analiza funcțională a locurilor de muncă existente și planificate.

Managementul resurselor umane face politica de personal mai activă, în contrast cu politicile pasive și reactive care sunt caracteristice sistemului tradițional de management al personalului. În același timp, munca de personal a managerilor de la toate nivelurile de conducere este integrată în sistemul de management al personalului, ceea ce contribuie la implementarea eficientă a acestei lucrări.

În sistemul de management al resurselor umane, managementul este reorientat către lucru individual cu personalulși, în consecință, o reorientare de la valorile colectiviste la cele individualiste.

Personal de conducere serviciile de personal din sistemul de management al resurselor umane vizează îmbunătățirea eficienței investiții pe termen lung în capitalul uman, în loc să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea forței de muncă. Tehnologia de management al resurselor umane asigură furnizarea creștere profesională continuă muncitori şi imbunatatirea conditiilor de munca.

Spre deosebire de managementul personalului, unde toată atenția s-a concentrat pe angajații obișnuiți, în managementul resurselor umane, accentul este mutat pe personalul de conducere, întrucât competență managerială este numit, în cele din urmă, un element cheie al potențialului de resurse umane al unei organizații moderne.

Sistemul de management al resurselor umane stimulează o atmosferă de responsabilitate reciprocă între angajat și angajator, dorința întregului personal al organizației de a o face cea mai bună între concurenți prin susținerea inițiativelor la toate nivelurile organizației, inovații tehnice și organizaționale constante, și discuții deschise asupra problemelor. Tehnologia managementului resurselor umane are un efect economic și social semnificativ.

Managementul resurselor umane organizarea implică o întreagă gamă de interconectate Activități:

Determinarea necesarului de personal, pe baza strategiei organizației;

Marketing de personal;

Selecția, admiterea și adaptarea personalului;

Planificarea carierei angajaților organizației, creșterea profesională și profesională a acestora;

Securitate conditii optime munca la fiecare loc de munca;

Formarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă;

Managementul eficientei muncii;

Dezvoltarea sistemului motivarea muncii;

Proiectarea sistemului de remunerare;

Participarea la negocierile tarifare intre angajator si angajati impreuna cu organul sindical ales;

Stimularea raționalizării și activității inventive;

Prevenirea și eliminarea conflictelor;

Dezvoltarea și implementarea politicii sociale a organizației;

Sprijinul organizatoric, legal și normativ al protecției muncii ca sistem de asigurare a securității vieții și sănătății lucrătorilor în cursul activității de muncă;

Sprijin socio-economic și psihologic pentru personal.

„Managementul personalului este o parte a managementului care privește angajații și relațiile acestora în cadrul întreprinderii. Scopul său este de a uni și de a dezvolta eforturile bărbaților și femeilor care alcătuiesc întreprinderea în cadrul unei organizări eficiente a muncii și, ținând cont de bunăstarea fiecărui angajat și a grupurilor de muncă, să se asigure că aceștia lucrează cel mai mult. eficient pentru binele companiei.

Managementul personalului este asociat cu organizarea și dezvoltarea următoarelor functii de management.

Planificarea resurselor umane, atragerea, recrutarea, personalul, concedierea.

Educație și formare, creștere profesională.

Condiții de angajare, metode și norme de încurajare.

Conditii de munca si prestare de servicii angajatilor.

Comunicări formale și informale în cadrul organizației și consultare între reprezentanții angajatorilor și angajații de la toate nivelurile organizației.

Negocierea si aplicarea acordurilor privind salariile si conditiile de munca, proceduri de solutionare sau prevenire a litigiilor.

Managementul resurselor umane este, de asemenea, legat de aspectele umanitare și sociale ale schimbării organizare internăși metodele de lucru, precum și schimbările economice și sociale din societate”.

Funcțiile managementului personalului includ, de asemenea:

Monitorizarea constantă a salariilor stabilite în alte companii din regiune pentru a menține sistemul de remunerare adoptat în companie la același nivel;

Motivația pentru muncă, de ex. dezvoltarea unui sistem de recompense care încurajează angajații să lucreze mai eficient;

Administrarea schemelor de pensii pentru limită de vârstă (împreună cu departamentele financiare), oferind consiliere angajaților cu privire la cuantumul pensiilor și a altor beneficii sociale pentru care aceștia pot beneficia;

Contabilitatea realizarilor profesionale ale angajatilor si mentinerea bazelor de date speciale;

Pregătirea descrierilor detaliate atributii oficialeși alte materiale pentru lucrul cu personalul;

Aplicarea reglementărilor de sănătate și securitate, prevenirea accidentelor de muncă și acordarea tuturor primului ajutor necesar;

Asigurarea pregătirii, dezvoltării și planificării consecvente a conducerii;

Menținerea comunicării cu personalul, stabilirea unui sistem de diseminare a informațiilor de interes pentru angajați prin buletine de știri, panouri de știri, organizarea de briefing-uri etc.

O altă definiție managementul personalului este să o consideri ca set de politici, instituții și proceduri care permit aplicarea practică a principiilor psihologiei muncii.

Scopul său este nu numai de a folosi cât mai eficient forța de muncă a lucrătorului și de a stabili relații normale între lucrători în procesul de muncă, ci și de a motiva lucrătorii atât prin furnizarea unei astfel de munci care să le aducă satisfacție (dacă este posibil), cât și prin oferirea financiară. și alte tipuri de remunerare pentru muncă.

De aceea managementul personalului poate fi văzută ca parte a managementului care se ocupă de lucrătorii la locul de muncă și se ocupă de:

a) recrutarea, selecția, transferul, promovarea, divizarea, evaluarea, formarea și dezvoltarea personalului;

b) motivare - dezvoltarea principalelor responsabilități ale locului de muncă, sistemul de salarizare, construirea unui sistem de beneficii suplimentare, consultări, participarea salariaților la conducere, negocieri cu angajații, respectarea justiției;

în) protectie sociala- crearea conditiilor de munca sigure, asigurand respectarea legii.

Aceste trei direcții nu sunt izolate și nu sunt autosuficiente. De exemplu, un angajat care este atent selectat și bine pregătit va fi semnificativ mai motivat decât cineva care este selectat aleatoriu și slab pregătit. Utilizarea consilierii și implicarea angajaților în management de multe ori nu numai că le mărește motivația, ci poate sugera și cum să-l folosească pe angajat în cel mai bun mod posibil. Condițiile de lucru atent concepute și sigure vor folosi întotdeauna la maximum capacitățile lucrătorilor și, în multe cazuri, vor contribui la satisfacerea mai bună a nevoilor persoanei.

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele afirmații fără ambiguitate despre conceptul de MRU Școala din Michigan(Fombran, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui ajustate pentru a se potrivi cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model de potrivire”). Ei au continuat explicând că există un ciclu de resurse umane (Figura 1.3) format din patru procese sau funcții principale, realizate în orice organizație. Aceasta:

selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

atestare- managementul performantei;

remuneraţie- „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională este adesea insuficient și incorect”; este obligat să încurajeze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să funcționeze astăzi pentru a avea succes în viitor”;

dezvoltare- dorinta de a avea angajati cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab.(1984), care au dezvoltat o schemă numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că HRM are două trasaturi caracteristice:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard, așa cum este modelat de Bier și colab., este prezentat în Fig. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de influență;

recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale lucrătorilor, precum și între diferitele grupuri de interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența lucrătorilor, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere la nivelul inferior;

Recunoaște o gamă largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, presupunând o combinație între aspecte legate de piață și produse și aspecte socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Schema Harvard a avut un impact semnificativ asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra noțiunii că MRU este afacerea managerilor în general, și nu o funcție anume a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Schema Harvard de management al resurselor umane

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii, behaviorismul, filosofia și psihologia au folosit adesea imaginea unei cutii negre: există date de intrare și de ieșire, dar ceea ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și s-a renunțat la aceste cunoștințe. Cunoscuta formulă „stimul – reacție” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă chiar și atunci când este expus unei persoane.

Recent, aparent, în vederea acumulării unor cunoștințe (le pot fi atribuite opiniile teoretice ale lui 3. Freud), au început să folosească imaginea unui aisberg. De macar, ceea ce este în vârf este cunoscut, iar aceasta reprezintă 20% din toate informațiile. Și ce este ascuns, poți ghici. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui 3. Freud, putem defini partea superioară ca conștientă, iar cea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea aisbergului pentru a înțelege procesele care au loc în organizație, obținem următoarele (Fig. 1.