Fișă de calificare, întocmită în comun de șeful unității și specialiștii în resurse umane pe baza de Descrierea postului, este un set caracteristici de calificare (educatie generala, educație specială, abilități speciale – cunoștințe limbă străină, cunoștințe de calculator etc.) pe care ar trebui să le aibă angajatul „ideal” care ocupă această funcție. Întrucât este mult mai ușor de determinat prezența caracteristicilor de calificare în timpul procesului de selecție decât capacitatea de a îndeplini anumite funcții, carnetul de calificare este un instrument care facilitează procesul de selecție a candidaților. Utilizarea unui card de calificare face, de asemenea, posibilă structurarea evaluării candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, în mare măsură formale ale candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.

4. Ține cont de posibila creștere a carierei angajaților existenți.

De remarcat aici că acești angajați s-au trezit într-o situație dificilă de a alege dacă să rămână în poziția actuală sau să încerce să facă altceva. Cei care au găsit o oportunitate de a crește profesional la un moment dat au avut șansa de a ocupa o poziție nouă, mai interesantă pentru el. Au fost purtate discuții despre sarcinile și perspectivele individuale cu astfel de angajați, au fost determinate criteriile de evaluare pentru avansarea în carieră și momentul estimat al acesteia. În cazul unui post vacant pentru o nouă poziție, acești angajați au participat la concurs alături de candidați din afară, iar nu toți au fost capabili să facă față unei astfel de competiții. Unii angajați ar putea schimba domeniul de activitate, lăsând un singur tip de activitate „pentru ei înșiși” (de exemplu, un angajat care era anterior responsabil de vânzări și vamă a devenit director de vânzări și sarcinile vamale transferat la un alt angajat). A trebuit să ne despărțim de angajații care nu doreau să rămână pe poziția lor anterioară și nu corespundeau altei poziții.

Întocmirea unui „portret profesional” pentru fiecare pozitie vacanta.

Cunoscând cerințele de bază pentru candidat, este necesar să se întocmească un portret profesional specific al viitorului angajat înainte de a începe căutarea. Se face un astfel de portret serviciul de personalîmpreună cu şeful departamentului relevant. Conține următoarele informații: educaționale și nivel profesional, competențe profesionale, disponibilitatea cunoștințelor suplimentare, experiența de muncă, în care compania a dobândit, nivelul sarcinilor rezolvate la locul de muncă anterior și gradul de responsabilitate la locul de muncă anterior, calitati personale capacitatea de a învăța, de a dezvolta, motivarea muncii, initiativa etc. caracteristici. Mai indică și alte criterii după care va fi selectat un specialist: sex, vârstă, permis de conducere etc. Un portret profesional este creat pe baza nu numai a informațiilor complete despre post, despre atribuțiile principale și suplimentare și rezultatele așteptate ale acestei activități, ci și pe persoanele cu care specialistul va interacționa, limba (limbile) de interacțiune.

Stabilirea modului de căutare a unui candidat.

utilizarea unei bănci de date;

Foarte des, ofițerii de personal ai companiilor în căutarea candidatului potrivit, se uită în primul rând prin baza lor de date. Acest lucru are atât avantajele, cât și dezavantajele sale. În primul rând, candidatul și-ar fi putut găsi deja un loc de muncă, în al doilea rând, nu se știe în ce măsură descrierea candidatului corespunde realității și, în al treilea rând, verificarea autenticității diplomelor, certificatelor etc. va necesita un efort semnificativ.

Publicare de anunţuri în mass-media, internet, radio, televiziune;

contact cu centrele regionale de ocupare a forței de muncă;

Centrele regionale de ocupare a forței de muncă vor asista la selecția profesională a specialiștilor calificați înscriși în banca de date la cererea prealabilă a angajatorului; în organizarea formării, recalificării și formării avansate a personalului și a lucrătorilor disponibilizați; va plasa informatii despre nevoile intreprinderii in personal, in unele media.

contactarea firmelor de recrutare;

Experiența de lucru cu agențiile de recrutare a făcut posibil să se deducă o regularitate: nu numele companiei, faima sau cifra de afaceri a acesteia este importantă, ci conștiinciozitatea și profesionalismul managerilor care lucrează într-o companie de recrutare. Este foarte important ca angajații agentii de recrutare au avut propriile „tehnici” pentru a afla nevoile clientului, deoarece uneori clientul însuși nu are o idee foarte bună despre ceea ce își dorește. De menționat că în diferite cazuri este necesar să se recurgă la serviciile diferitelor agenții, întrucât unii sunt „puternici” în căutarea de candidați de conducere sau secretariat, alții sunt în specialități tehnice etc. Punctele forte și punctele slabe ale agențiilor sunt de obicei clarificate în procesul de cooperare, iar o astfel de experiență este schimbată între managerii de personal ai companiei. Pentru stabilirea corectă a sarcinii, agenția trebuie să ofere un portret profesional detaliat al specialistului solicitat și să vă asigurați că vorbește despre cultura corporativă a întreprinderii, climatul psihologic, stilul de conducere și acei angajați cu care viitorul specialist va comunica zilnic. Agenția este de obicei interesată perspectiva de carieră candidat și un pachet de beneficii sociale, bazându-se pe lângă salarii, și, de asemenea, află caracteristicile întreprinderii din Rusia și perspectivele acesteia.

Dincolo de Omul autonom
Ca comportamentist radical, Skinner a respins toate noțiunile conform cărora oamenii sunt autonomi și comportamentul lor este determinat de presupusa lor existență. factori interni(ex. impulsuri inconștiente, arhetipuri, trăsături de personalitate). Astfel de concepte speculative, a remarcat el, își au originea în animismul primitiv și continuă să existe pentru că...

Experiment de control
Pentru evaluare calitativă eficacitatea impactului corectiv, am efectuat o observație de control a comunicării copiilor preșcolari din lotul experimental (ultima săptămână a studiului experimental). Metoda lui N.Ya a fost luată ca bază. Mihailenko în ceea ce privește structura parcelei, care coincide cu studiul constatator. Copiii într-o formă discretă au fost...

Conținutul temelor disciplinei
Tema 1. Afacerile ca instituție socio-culturală Afacerile în Rusia reprezintă un aspect istoric. Afacerile și mediul său psihologic. Afacerea ca activitate juridică. Afacerile ca parte a sistemului social. Tema 2. Psihologia activității oamenilor de afaceri Afacerile în comparație cu alte tipuri de activitate. Afaceri și sport. Afaceri și militari...

ÎNCHIRIAT UTILIZARE DEZVOLTARE INCENDIU

-cautare -adaptare -cariera

-selecţie - evaluarea muncii - pregătire avansată

-ordine -s/n -specializarea a 2-a

Surse interne și externe de recrutare

Selectarea personalului- procedura de decizie pentru selectarea candidaților potriviți pentru anumite posturi.

Procedura de selecție este unul dintre elementele echivalente ale sistemului PONAP (căutarea, selecția, recrutarea și adaptarea personalului) și a doua etapă imediat după blocul de căutare.

ADAPTARE

Recrutarea și selecția personalului se bazează pe structura optimă calitativă și cantitativă a personalului. Procesul de atragere și selectare a personalului este influențat de factori ai mediului extern și intern.

Cerințe pentru candidați și surse de formare a acestora

Orice strategie HR dictează managerului de HR un anumit nivel de „calitate” a personalului pe care îl selectează, respectiv, calitatea angajatilor determinat trei factori :

1. Calitate profesionala . Un candidat care îndeplinește cerințele companiei în ceea ce privește calitățile sale profesionale are suficiente abilități, cunoștințe și experiență pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația.

2. Calitati personale caracterizează modul în care o persoană „se încadrează” în organizație.

3. motivare . O persoană trebuie să fie motivată să execute munca care i se oferă.

Cerințele pentru candidați sunt formulate pe baza:

Descrierea postului;

carnet de calificare;

model de competență;

modelul locului de muncă;

Descrierea postului este unul dintre tipurile de formalizare a cerințelor pentru candidați și este un document care descrie principalele funcții ale unui angajat care ocupă un anumit la locul de muncă.

Card de calificare cuprinde un set de caracteristici de calificare (educație, cunoaștere a unor aptitudini speciale - o limbă străină, un calculator, cunoștințe de metode specifice etc.) pe care trebuie să le posede un angajat care ocupă această funcție.

Modelul (profilul) competențelor.

Competențe reprezinta:

Caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi orientarea către interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup etc. .

Ceva pe care o persoană trebuie să fie capabilă să facă pentru a face față responsabilităților sale de serviciu în companie.

Caracteristici individuale-personale (de exemplu, lucru în echipă, creativitate, abilități de comunicare) și abilități (de exemplu, capacitatea de a negocia sau de a scrie planuri de afaceri).

Pe baza fișei postului, a cardului de calificare și a modelului de competență, este alcătuit un alt instrument eficient pentru determinarea cerințelor candidaților pentru un post vacant - un model la locul de muncă.

modelul locului de muncă este un set de caracteristici ale postului care oferă o imagine generală a ceea ce are nevoie un candidat pentru a lucra în această poziție, precum și condițiile de muncă.

Modelul locului de muncă poate avea următoarea structură:

1. Date de personal – sex, vârstă, statut social (origine).

2. Experiență – profesională sau socială.

3. Cunoștințe și aptitudini profesionale – sunt determinate prin interviu, precum și prin jocuri de afaceri și exerciții practice.

4. Calități personale - un set de calități de afaceri și deficiențe ale unui angajat, determinate prin interviu și testare.

5. Psihologia personalitatii - tip de personalitate, temperament, motivatie; determinat prin interviu și testare.

6. Nivel de calificare - specialitate, nivel de studii, pregătire avansată.

7. Organizarea muncii - sediu de lucru, mijloace tehnice, transport oficial.

8. Remunerație - salariu, indemnizații, bonusuri și recompense.

9. Prestații sociale - plata pentru odihnă, hrană, transport etc.

10. Garantii sociale - indemnizatii de invaliditate, asigurari, indemnizatii in caz de concediere etc.

Card de calificare-- un set de caracteristici de calificare (educatie generala si speciala, competente speciale, cunoastere a unei limbi straine, cunostinte de calculator etc.) pe care ar trebui sa le aiba un angajat „ideal” care ocupa aceasta functie. De obicei, este pregătit în comun de șeful de departament și de specialiștii HR pe baza fișei postului. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - M.: Infra-M, 2008. - S. 22.

Un card de calificare conceput profesional simplifică procesul de selectare a candidaților, deoarece este mult mai ușor să evaluezi un angajat în ceea ce privește caracteristicile de calificare decât capacitatea de a-i atribui funcții specifice. Vă permite să structurați evaluările candidaților (pentru fiecare caracteristică) și să comparați solicitanții între ei. Dar trebuie amintit că carnetul de calificare se concentrează în principal pe caracteristicile tehnice, mai formale, ale candidatului, lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul său de dezvoltare.

Harta competențelor: conținutul său aproximativ, scopul, domeniul de aplicare

Harta competentelor(portretul unui angajat ideal) depășește acest neajuns și facilitează munca angajaților departamentului de personal implicați în angajare. Competențe reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale precum orientarea către client, munca în echipă, asertivitatea, originalitatea gândirii. Instruire carduri de competență necesită cunoștințe speciale și se realizează de obicei cu ajutorul unui consultant profesionist sau a unui angajat special instruit al departamentului de resurse umane. Cea mai importantă completare carduri este o descriere a competenței, adică. o explicație detaliată a fiecărei lovituri a portretului unui angajat ideal. La evaluarea unui candidat, cardul de competență este folosit și ca card de calificare - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal. Dacă managerul a semnat un contract cu un profesionist înalt calificat, atunci pentru un astfel de specialist este necesar doar să se determine scopul, criteriul de evaluare a acestuia și metoda de remunerare, iar acest lucru va fi suficient pentru ca el să realizeze decizie de management. Dacă managerul se află într-un departament în care angajații au dezvoltat deja abilități de lucru slabe, atunci trebuie să utilizeze periodic controlul asupra atingerii obiectivului, subliniind că doar rezultatele sunt recompensate. Altfel, aceste abilități negative pot conduce angajații la categoria de oameni cărora nu le pasă ce se face, dar este foarte important cum se face. De obicei, ajung să facă ceva greșit, dar o fac foarte bine. Pentru ca angajații să se gândească mai des la ceea ce fac, lideri eficienti cere fiecărui angajat să-și aloce puțin timp în fiecare zi pentru a reflecta asupra obiectivelor muncii lor și asupra modului de a le atinge.

Competențe, în vedere generala sunt calitățile manifestate ale unei persoane care îi permit să îndeplinească funcții profesionale. Competențele sunt o caracteristică a unei persoane, nu o funcție, prin urmare pot fi transferate de la un loc de muncă la altul împreună cu un angajat. Rețineți, de asemenea, că o persoană trebuie să fie capabilă să demonstreze competențe în practică pentru ca acestea să servească drept bază pentru recompense.

Sistemul de plată pentru cunoștințe și competențe orientează angajații spre dobândirea de noi abilități, profesii, cunoștințe, ceea ce asigură o îmbunătățire constantă a calității resurselor umane ale organizației. În condițiile moderne, când inovațiile tehnice sunt ușor de copiat și devin rapid învechite, acest factor este extrem de important pentru succesul în lupta competitivă, deoarece calificările angajaților companiei nu pot fi copiate. În același timp, este necesar să fim conștienți de potențialele probleme care pot apărea odată cu introducerea taxelor de cunoștințe. În primul rând, revizuirea salariilor de bază în conformitate cu noile principii poate duce la modificări semnificative ale nivelului de compensare a lucrătorilor individuali (atât în sus, cât și în scădere), ceea ce riscă să provoace conflicte acute în echipă. Conflictul poate fi evitat prin lăsarea neschimbate a salariilor de bază stabilite istoric și prin aplicarea unui sistem de plată a cunoștințelor cu creșterea periodică a acestora. În al doilea rând, acest sistem este neutru din punct de vedere al performanței pentru individ, departament și organizație, deoarece recompensează potențialul (cunoștințe și abilități) mai degrabă decât rezultatele. Un angajat bine educat, dar slab performant va primi mai mult salariu mare decât un muncitor avansat cu calificări limitate. Mai mult, atunci când se folosește metoda plății pentru cunoaștere, costurile salariale ale organizației devin constante, adică. nu se modifica odata cu scaderea sau cresterea volumelor de vanzari. Aceste neajunsuri pot fi depășite parțial prin combinarea taxelor de cunoștințe (pentru a determina salariul de bază) cu variabile. salariile(bonusuri, partajarea profitului etc.).

Selecția candidaților - căutarea candidaților pentru a lucra în locuri de muncă vacante.

Procedura de selecție a candidaților pentru post, la rândul său, cuprinde trei etape

Scopul primei etape este de a determina parametrii și criteriile de selectare a candidaților pentru post.

Pentru a facilita procesul de selectare a candidaților, multe organizații au început să creeze documente care descriu principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes în această funcție – fișe de calificare și fișe de competență (portrete sau profiluri ale angajaților ideali).

Card de calificare- un set de caracteristici de calificare (educație generală și specială, competențe speciale, cunoaștere a unei limbi străine, cunoștințe de calculator etc.) pe care ar trebui să le aibă un angajat „ideal” care ocupă această funcție. Întocmită de obicei în comun de șeful unității și specialiștii HR pe baza fișei postului

Profesiograma- descrierea caracteristicilor profesie specifică, dezvăluind specificul muncii profesionale și cerințele care se aplică unei persoane. Există două tipuri de profesiograme: profesiogramele sunt scurta descriere natura activităților angajatului, rezultatele muncii sale și semnificația acestora pentru oameni
și profesiograme complete - cu o descriere a producției și tehnică, socială și economică. condițiile de muncă și cerințele psihofiziologice impuse de profesie unei persoane.
Profesiograma descrie caracteristicile psihologice, industriale, tehnice, medicale, igienice și de altă natură ale specialității, profesiei. Indică funcțiile acestei profesii și dificultățile în stăpânirea ei, asociate cu anumite calități psihofiziologice ale unei persoane și cu organizarea producției. Cea mai importantă completare a hărții este descrierea competențelor, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărei lovituri a portretului unui angajat ideal.

Al doilea pas în procesul de recrutare este alegerea sursei și metoda de selecție a solicitanților.

sursă internă

4. Solicitați angajați.
peste orar;
combinație de poziții;
recrutare temporară;
transfer de concedii;
operare în mai multe schimburi.

Sursă externă

2. Recrutare.

8. Leasing de personal.

Principalele surse și metode de selecție a personalului.

Metode de selecție

sursă internă

1. Anunț de angajare în mass-media firmei.
2. Vizualizarea dosarelor de personal.
3. Ancheta rudelor și prietenilor.
4. Solicitați angajați.
5. Alternative de angajare – schimbare relaţiile de muncă de:
muncă peste program;
combinație de poziții;
recrutare temporară;
transfer de concedii;
operare în mai multe schimburi.

Avantaje

1. Reducerea costului de atragere a personalului.
2. Informații mai complete despre capacitățile candidatului.
3. Dezvoltarea vizibilă a carierei.
4. Termen de căutare mai scurt pentru solicitanți.

Defecte

1. Amenințarea tensiunii psihologice în echipă.
2. Mai puțini candidați.
3. Mai puțină activitate (deficiențele organizației sunt mai puțin vizibile, familiare).
4. „Nepotism” => stagnarea ideilor.
5. Poate exista o nevoie cantitativă de personal la locul de muncă eliberat.

Sursă externă

1. Anunţuri în mass-media.
2. Recrutare.
3. Servicii computerizate de recrutare (tehnologii Internet).
4. Bursa de munca, firme de recrutare, agentii.
5. Folosirea târgurilor, expozițiilor, festivalurilor pentru informarea despre posturile vacante.
6. Angajarea studenților în vacanță.
7. Orientare în carieră pentru studenții colegiilor, universităților, școlilor.
8. Leasing de personal.
9. Persoanele care s-au adresat ele însele la organizație în căutarea unui loc de muncă.

Avantaje

1. Selecție mare de candidați.
2. Posibilitatea unor noi idei și metode de lucru.
3. Mai puțină tensiune psihologică în echipă.
4. Satisfacerea necesarului cantitativ de personal.

Defecte

1. Costuri mari pentru a recruta personal.
2. Perioada lungă de căutare.
3. O perioadă lungă de adaptare a candidatului.
4. Lipsa informațiilor complete despre capacitățile personalului.
5. Posibilitatea unei înrăutățiri a climatului de lucru este un „resentiment” în rândul angajaților pe termen lung.

15. Procedura de selectare a candidaților pentru post.

1. Cunoașterea corespondenței cu candidatul (analiza CV). Scopul este o selecție inițială a candidaților care în mod clar nu se pot califica pentru un post vacant.

2. Analiza datelor cu caracter personal. Au existat 2 opțiuni principale pentru raportul dintre chestionar și interviul principal.

§ Preferința pentru un chestionar detaliat și detaliat. În acest caz, interviul devine o completare formală la chestionar.

§ Interviu principal detaliat, detaliat. În acest caz, chestionarul capătă un caracter suplimentar, formal.

3. Interviul principal. În cazul în care angajatorul folosește o formă prescurtată a chestionarului, scenariul interviului principal este în multe privințe similar cu chestionarul detaliat detaliat considerat în etapa anterioară. În acest caz, chestionarul va fi de natură formală, auxiliară. Atunci când se utilizează un chestionar detaliat, interviul principal permite angajatorului să evalueze suplimentar abilitățile de comunicare ale candidatului, capacitatea de a formula răspunsuri, aspect etc. Desigur, aceste puncte sunt evaluate și în timpul unui interviu detaliat.

4. Efectuarea de întrebări despre candidat. Scopul acestei etape este de a clarifica datele obtinute in cadrul chestionarului sau interviului, precum si de a identifica date pe care angajatorul le considera ca nu sunt in intregime corecte sa le primeasca personal de la candidat. Acest tip de informații includ: sarcinile angajatului, a căror implementare a cauzat dificultăți, date despre sociabilitatea și sociabilitatea candidatului etc. Date pe care, de regulă, angajatorul dorește să le clarifice: sarcinile pe care angajatul le-a îndeplinit cu cel mai mare succes; motivele părăsirii serviciului; salariu.

5. Examen medical. În cazul în care starea de sănătate a solicitantului nu îi permite acestuia să îndeplinească sarcini oficiale, în practică companii străine angajatorul refuză candidatul să lucreze. Dacă starea de sănătate poate afecta viitorul dezvoltare profesională candidat, angajatorul străin îl avertizează despre asta.

6. Test de screening (teste pentru abilități mentale, teste pentru evaluarea calităților unei persoane și a intereselor ei, teste de realizare, test de sarcină).

7. Interviu cu supervizorul imediat. Multe firme în această etapă oferă viitorului supervizor imediat un pachet de documente pentru câțiva dintre cei mai buni candidați, din care face o alegere directă. În plus, în această etapă, managerul precizează termenii de referință ale candidatului, modul de lucru și odihnă, nuanțele organizării locului de muncă.

8. Angajarea.

16. Verificarea calităților profesionale și personale ale solicitanților de locuri de muncă.

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc o tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizare un numar mare metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situatii diferiteși căi diferite crește semnificativ predictibilitatea și acuratețea evaluării.

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a efectua o anumită activitate.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Mai ales informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studiul biografiei. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, trăsăturile intelectului, sociabilitatea.

De asemenea, folosesc datele unui dosar personal - un fel de dosar, în care sunt introduse datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Potrivit dosarului personal, se urmărește progresul dezvoltării salariatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau relevanța unei persoane pentru un anumit tip. Mai degrabă, se evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și oportunitățile potențiale.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului.

7. Recomandări. Este important să se acorde atenție de unde provin recomandările și cum sunt ele întocmite.Recomandările sunt întocmite cu toate detaliile organizației și coordonatele pentru feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană, trebuie acordată atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este prezentată de o persoană care este foarte faimoasă în cercurile de specialitate, atunci această recomandare va fi mai rezonabil.

8. metode netradiționale.

Poligraf (detector de minciuni), indicator de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie;

Testele de alcool și droguri sunt folosite pentru candidați.

Utilizați un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru lucru posibilîn organizațiile lor.

17. Interviu (interviu) cu candidații. Tipuri de interviu. fazele interviului.

Un interviu de recrutare este un schimb de informații între reprezentanții unei organizații și un candidat pentru un post vacant.

Scopul reprezentantului organizației este de a decide care este cel mai potrivit candidat.

Scopul candidatului este de a obține informații detaliate despre organizație, funcție, funcții.

Specialiştii evidenţiază 3 tipuri de interviuri la angajarea personalului

Interviu pe criterii este un interviu în cadrul căruia candidatului i se pun întrebări legate de viitoarele activități profesionale ale solicitantului, iar răspunsurile acestuia sunt evaluate în funcție de o scală de rating prestabilită.

interviu situațional se construiește în jurul unei discuții asupra unei situații reale sau ipotetice legate de viitoarea activitate profesională a candidatului.

Interviu biografic este construit în jurul faptelor din viața candidatului, experiența lui trecută. Oferă o oportunitate de a evalua ceea ce candidatul a făcut deja în viața sa și, pe baza acesteia, de a-și asuma cât de bine va putea lucra în postul pentru care aplică.

Structurat (care se bazează pe un set fix de întrebări);

Nestructurat (realizat în formă liberă);

Interviu într-o situație tensionată emoțional (într-o situație stresantă special simulată);

Panel (realizat de o comisie special creată); Un interviu de panel poate fi organizat pe baza împărțirii responsabilităților între membrii comisiei.
Avantajul unui interviu cu panel este că un număr de persoane interesate de o anumită numire pot cunoaște candidatul în același timp, ceea ce asigură că gradul de adecvare al candidatului pentru acest post este luat în considerare din unghiuri diferite. Un interviu cu panel vă permite să evaluați nu numai calificările profesionale ale candidatului, ci și conformitatea acestuia cu cultura organizației, normele, tradițiile acesteia etc.

Grup (interviu cu un grup de candidați);

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Rezumat pe tema: „Harta competențelor: conținutul său aproximativ, scopul, domeniul de aplicare”

Introducere

1. Profesiograma

2. Card de calificare

3. Harta competențelor

4. Definirea și tipurile de competențe

5. Niveluri de competență

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condiţiile moderne de tranziţie la relaţiile de piaţă, dezvoltarea globalizării economiei și integrarea Rusiei în relațiile economice mondiale sunt cele mai multe factori importanți competitivitatea națională nu sunt resurse naturale și financiare, ci resursele umane, adică oamenii, calitățile lor profesionale și personale, moralitatea muncii și dorința de a-și atinge obiectivele, cunoștințele și aptitudinile, abilitățile lor creative și inovatoare. Astăzi, se reafirmă cea mai populară formulă a anilor 30 ai secolului trecut „cadrele decid totul”, care nu și-a pierdut actualitatea în epoca noastră. Personalul este una dintre cele mai importante resurse ale organizației, necesară atingerii tuturor scopurilor și obiectivelor acesteia. Angajații sunt principalul atu al organizației, care trebuie păstrat, dezvoltat și utilizat pentru succesul în lupta competitivă.

Managementul personalului unei organizații sau managementul personalului este o activitate intenționată a echipei de management a unei organizații, specialiști ai departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea unui concept și strategii. politica de personal, principii și metode de management al personalului.

Resursele umane sunt principalul lucru pentru economie. Prin urmare, managementul acestora este parte integrantă a pregătirii managerilor de orice profil. Prin urmare, un curs despre sistemul de management al personalului este o componentă indispensabilă curs de pregatire asupra antreprenoriatului.

Sistemul de management al personalului suferă în prezent schimbări fundamentale atât în țara noastră, cât și în țările dezvoltate. economie de piata.

Sistemele de management al resurselor umane sunt diferite. Acest lucru se datorează faptului că în țara noastră sistemul de management al personalului ca domeniu semnificativ al economiei a început să se contureze relativ recent. Și dacă pentru țările cu o economie de piață dezvoltată în sistemul de management al personalului s-a format o orientare stabilă către valorile umaniste, care are deja o practică dezvoltată de implicare a angajaților în afacerile companiei, activându-și potențialul creativ, atunci pentru companiile rusești este relevantă astăzi să stăpânim toate formele și tehnologiile variate în sistemul de management personal instruit în țările dezvoltate și adaptat la condițiile pieței.

1. Profesiograma

Analiza caracteristicilor psihologice activitatea muncii(profesia) se bazează pe studiul său cuprinzător și pe o anumită sistematizare a datelor cantitative și calitative obținute. Scopul este de a stabili trăsăturile relației subiectului muncii cu componentele Activității (conținutul, mijloacele, condițiile, organizarea) și suportul său funcțional. O metodă cuprinzătoare pentru studierea și descrierea conținutului și a caracteristicilor structurale ale unei profesii se numește profesiografie. Rezultatul studiului activității ar trebui să fie profesiograma acesteia - o descriere a diferitelor caracteristici obiective ale profesiei și o psihogramă - o descriere a caracteristicilor psihologice ale activității.

Alcătuirea unei profesiograme se realizează în conformitate cu următoarele principii:

1. Specificitatea (concretitatea) descrierii unei anumite Activități.

2. Complexitatea studiului.

3. Dinamismul studiului (luând în considerare evoluția, schimbările în Activități).

4. Consecvența (studiul interrelațiilor și influențelor reciproce ale caracteristicilor individuale ale Activității).

5. Identitatea tehnicilor (pentru o comparare corectă a profesiilor).

6. Utilizarea caracteristicilor calitative și cantitative.

Profesiograma trebuie să conțină o caracteristică:

Informații generale despre profesie (nume, numire, atribuții ale personalului, indicatori de performanță etc.);

Mijloace de activitate (tipul mijloacelor de afișare a informațiilor și comenzilor, plasarea acestora, prezentarea generală, atingerea mânerelor etc.).

În general, o profesiogramă este definită ca „o caracteristică descriptivă și tehnologică a diferitelor tipuri de activitate profesională”, realizată după o anumită schemă și pentru a rezolva anumite probleme.

Conceptul de profesiogramă în psihologia muncii este identificarea și descrierea calităților unei persoane necesare pentru implementarea cu succes a acestei activități de muncă. Aceste calități se numesc PVK - calități importante din punct de vedere profesional.

Există diferite abordări pentru identificarea ordinii și nivelurilor de analiză a activității profesionale și tipuri diferite profesiograme (pentru rezolvarea unor sarcini profesionale specifice):

7. Profesiograme de informare (utilizate în consilierea vocațională și orientarea în carieră).

8. Profesiograme diagnostice aproximative (pentru identificarea cauzelor defecțiunilor, accidentelor, eficienței muncii scăzute).

9. Constructiv (pentru îmbunătățirea sistemului ergatic bazat pe proiectarea de noi tipuri de echipamente).

10. Metodic (pentru selectarea metodelor adecvate pentru studiul unui sistem ergatic dat).

11. Diagnostic.

Există diverse căi de carieră. Cea mai simplă propusă de Klimov este „formula profesiei”:

tipuri de profesii în subiectele principale și interacțiunea cu aceste subiecte ale unei persoane:

omul – natura

om - tehnologie

bărbat – bărbat

om - sisteme de semne

omul este o imagine artistică;

clase (scopul muncii);

departamente (utilizarea fondurilor de activitate);

grupuri (condiții primare de muncă).

Pentru a evidenția și a desemna calitățile care sunt necesare pentru o anumită profesie, activitatea de muncă este împărțită în operațiuni. La Klimov - macroanaliza activității muncii - analiză procese tehnologiceși proprietățile care sunt implicate în activitate profesională, în cele din urmă este necesar să se determine calități importante din punct de vedere profesional.

Când compilați o profesiogramă, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

1. Ce face o persoană? (eseu, descrierea echipamentului, observarea utilizării și autoobservarea).

2.Cum face o persoană? (analiza acțiunii).

3. Ce face o persoană?

4.Ce este implicat? (este necesar să se reflecte acele trăsături pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a-și îndeplini în mod corespunzător munca).

2. Card de calificare

Calificare - gradul și tipul de pregătire profesională a unui salariat, cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestuia necesare îndeplinirii muncii sau funcțiilor de o anumită complexitate, care se afișează în categorii și categorii de calificare (tarifare).

Fișa de calificare, întocmită în comun de șeful unității și specialiștii departamentului management personal pe baza fișei postului, este un ansamblu de caracteristici de calificare (învățământ general, învățământ special, competențe speciale - cunoașterea unei limbi străine, calculator aptitudini, management camion etc.) pe care un angajat „ideal” care ocupă această funcție (locul de muncă) ar trebui să o aibă. Utilizarea unui card de calificare oferă, de asemenea, o oportunitate pentru o evaluare structurată a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, în mare măsură formale ale candidatului, adică pe trecutul său, lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.

3. Harta competențelor

O hartă a competențelor (un portret al unui angajat ideal) depășește acest neajuns și facilitează munca angajaților din HR implicați în angajare. Competențele sunt caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi orientarea către interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii. Întocmirea unei hărți de competențe necesită cunoștințe de specialitate și se realizează de obicei cu ajutorul unui consultant profesionist sau a unui angajat special instruit al departamentului de resurse umane. Cea mai importantă completare a hărții este descrierea competenței, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărei lovituri a portretului unui angajat ideal. La evaluarea unui candidat, cardul de competență este folosit și ca card de calificare - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal. Dacă managerul a semnat un contract cu un profesionist de înaltă clasă, atunci pentru un astfel de specialist este necesar doar să se determine scopul, criteriul de evaluare a acestuia și metoda de remunerare, iar acest lucru va fi suficient pentru a implementa managementul. decizie. Dacă managerul se află într-un departament în care angajații au dezvoltat deja abilități de lucru slabe, atunci trebuie să utilizeze periodic controlul asupra atingerii obiectivului, subliniind că doar rezultatele sunt recompensate. Altfel, aceste abilități negative pot conduce angajații la categoria de oameni cărora nu le pasă ce se face, dar este foarte important cum se face. De obicei, ajung să facă ceva greșit, dar o fac foarte bine. Pentru ca angajații să se gândească mai mult la ceea ce fac, liderii eficienți solicită fiecărui angajat să-și aloce puțin timp în fiecare zi pentru a reflecta asupra obiectivelor muncii lor și asupra modului de a le atinge.

4. Definiție și tipuri de competențe

calificare profesională de management al competenţelor

S-a întâmplat că, în practică, mulți profesioniști în HR permit confuzia; „competență” și „competență”. În acest sens, aș dori să clarific imediat și să spun că atingerea unui anumit nivel de rezultate în muncă este definită ca competență, iar capacitatea, reflectând standardele necesare de comportament care să conducă la performanță în muncă, este definită ca competență.

De asemenea, este necesar de menționat că astăzi există multe definiții ale conceptului de „competență” iar specialiștii în HR oferă interpretări diferite. Cu toate acestea, două abordări ale înțelegerii competențelor sunt considerate a fi principalele astăzi:

1. Abordarea americană – competențele ca descriere a comportamentului unui angajat. Competențele sunt principalele caracteristici ale unui angajat, cu ajutorul cărora acesta este capabil să manifeste un comportament corect și, ca urmare, să obțină rezultate ridicate în muncă.

2. Abordare europeană - competențe ca descriere a sarcinilor de lucru sau a rezultatelor așteptate ale muncii. Competențele reprezintă capacitatea unui angajat de a acționa în conformitate cu standardele adoptate în organizație (definirea standardului minim care trebuie atins de angajat).

Pe teritoriul CSI, următoarea definiție este cel mai adesea folosită ca cea de bază.

Competențele sunt calități și abilități personale, precum și abilități profesionale necesare unui angajat pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile de serviciu (de exemplu: capacitatea de a stabili obiective clare; planificare și organizare; leadership; orientare către rezultate; colectarea și analizarea informațiilor; generarea și acumularea). idei; abilități de comunicare; capacitatea de a lucra în grup; adaptabilitate la schimbare; dezvoltare personală.

Competența este o parte profundă și stabilă a personalității umane și poate determina comportamentul unei persoane într-o varietate de situații și sarcini de lucru.

Constă din mulți parametri personali (trăsături de personalitate, caracteristici ale temperamentului și sferei emoțional-voliționale, nivelul de inteligență și trăsăturile sferei mentale, motive, atitudini, cunoștințe și abilități complexe), iar toți acești parametri pot fi identificați și evaluați prin modul în care un persoana se comporta..

Pe lângă caracterul personal, motivele și abilitățile, comportamentul individual este influențat semnificativ și de valorile și principiile adoptate în organizație. În acest sens, multe companii au început să le studieze și să le aducă în atenția angajaților lor. Subliniind în special rolul pe care aceste valori și principii ar trebui să îl joace în activitățile zilnice.

Unele companii au inclus principii corporativeși valorile în modelul de competențe și asigurați-vă că comportamentul personalului este în concordanță cu atitudinile acceptate.

Competențele sunt:

1. Dobândite - cunoștințe și abilități dobândite la locul de muncă, precum și în cursul pregătirii și activităților zilnice. Aceste competențe pot fi evaluate cu ajutorul unor teste de aptitudini.

2. Naturale – trăsături de bază ale personalității (extroversie/introversie, stabilitate emoțională/anxietate, plăcere/cinism, conștiinciozitate/spontaneitate). Evaluarea competențelor naturale se bazează pe teste de personalitate.

3. Adaptiv - un set de calități care permit unui individ să atingă un scop într-un nou mediu de lucru. Evaluarea competențelor adaptative se realizează și cu ajutorul testelor de personalitate. Sursa competențelor adaptative rezidă, aparent, în abilitățile emoționale ale individului, care nu sunt înnăscute, ci pot fi dobândite și dezvoltate.

5. Niveluri de competență

Competențele variază ca nivel la:

1. Corporate (sau cheie) - competențe care susțin misiunea și valorile declarate ale companiei și, de regulă, sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Acestea includ calități de afaceri și personale care ar trebui să fie inerente fiecărui angajat al companiei. Adesea, o listă de competențe corporative poate fi găsită în materialele de prezentare și informare ale companiilor.

2. Manageriale - competențe aplicate în raport cu posturi de conducere toate nivelurile de management. Acestea includ abilități și calități personale care alcătuiesc setul de abilități de care managerii au nevoie pentru a atinge cu succes obiectivele de afaceri. Folosit pentru evaluarea liderilor.

3. Competențe speciale/tehnice. Acestea includ cunoștințe, abilități și abilități speciale (profesionale), necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor lor de către angajați. Acestea sunt aplicate anumitor grupuri de posturi din diferite departamente sau sunt dezvoltate pentru anumite posturi.

Practica arată că unele organizații folosesc doar competențe cheie, altele dezvoltă și folosesc doar competențe manageriale pentru a evalua managerii de top, iar unele companii dezvoltă doar competențe speciale/tehnice pentru grupuri de posturi din diferite departamente. Competențele sunt în continuare subdivizate în:

Simplu - au o singură listă de indicatori de comportament (standarde de cunoștințe, abilități și abilități care sunt respectate în acțiunile unei persoane cu o anumită competență);

· Detaliat - format din mai multe niveluri (de obicei trei sau patru). Numărul de niveluri este determinat de scopurile utilizării modelului de competență;

Prag - include cunoștințele și caracteristicile comportamentului necesare admiterii la prestarea muncii;

Diferențierea - conține cunoștințe și caracteristici ale comportamentului care vă permit să distingeți cei mai buni muncitori de la muncitori medii (răi).

6. Definirea și structura modelelor de competențe, aplicarea acestora

Pentru o utilizare eficientă, competențele sunt combinate în funcție de trăsături comune în grupuri și blocuri, care la rândul lor formează așa-numitul model de competențe.

Un model de competențe este un set de competențe de care o organizație are nevoie pentru a-și rezolva sarcinile sau un angajat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. Modelele pot conține o descriere detaliată a standardelor de comportament ale personalului departamentului sau a unor poziții specifice care conduc la atingerea unor obiective speciale. Modelul de competență poate fi comparat cu fundația unei case: o clădire mare și înaltă poate fi construită pe o fundație solidă, de încredere; dacă fundația este calculată incorect, foarte curând casa se va așeza, vor apărea crăpături și vor fi necesare reparații serioase. Trebuie să se înțeleagă clar că competențele bine dezvoltate vor ajuta la eficientizarea desfășurării activităților de certificare; dacă se alege un model de competență standard care nu este adaptat obiectivelor strategice și specificului companiei, acesta nu va funcționa eficient.

De regulă, setul de detalii incluse în descrierea unui model de competență depinde de aplicarea practică intenționată a unui anumit model. Modelul standard include următoarele elemente:

Grupuri de competențe - seturi de competențe strâns legate (de obicei de la trei la cinci într-un singur pachet);

Competențele în sine;

Niveluri de competență – cel mai adesea folosite pentru a crea modele pentru posturi specifice din modele generale de departamente sau direcții;

indicatori de comportament.

3. Aplicarea competențelor

În general, multe companii folosesc modele de competențe pentru a lega obiectivele corporative și munca practica Cu prin resurse umane prin unificarea cerinţelor pentru angajaţi. Cele mai frecvente motive pentru care sunt implementate competențele sunt; nevoia de pregătire a personalului și investiții în dezvoltarea acestuia, eficiența și calitatea performanței muncii, motivarea angajaților, remunerarea personalului, îmbunătățirea standardelor de calitate, competitivitatea organizației, determinarea strategiei generale de lucru cu personalul. Cu toate acestea, principala modalitate de a folosi competențele astăzi este evaluarea personalului. Deoarece acum subiectul evaluării la întreprinderi este destul de relevant, să ne oprim mai detaliat asupra ei. Este important de menționat că evaluarea bazată pe competențe oferă o serie de beneficii. Pentru organizare:

· posibilitatea de a dezvolta standarde comune pentru descrierea eficacității muncii, care vor contribui la stabilirea înțelegerii reciproce între angajații diferitelor departamente și niveluri. De exemplu, se dezvoltă o înțelegere comună pentru toți ce este „leadership eficient” și ce „ lucru in echipa";

posibilitatea de a evalua competențele angajaților și de a identifica conformitatea acestora cu nivelul cerut;

Consecvența în evaluarea angajatului: toți experții vor putea ajunge la un acord în înțelegerea „calităților valoroase” ale angajatului și vor avea o idee despre ceea ce trebuie evaluat și ce poate fi ignorat;

capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și de a utiliza aceste informații pentru dezvoltarea acestuia. Există motive pentru includerea angajaților în rezerva de personalîntreprinderilor, precum și planificarea carierei acestora.

· capacitatea de a justifica ajustarea politicii de compensare în raport cu angajații calificați (nu gestionează oameni și resurse), dar care au trecut cu succes evaluarea.

Pentru personal:

o mai bună înțelegere a ceea ce fac, ce cerințe le sunt impuse și ce calități au nevoie pentru a-și îndeplini cu succes munca;

posibilitatea de a primi părere invata despre punctele tale forte si puncte slabe, potențialul general și perspectivele de carieră.

Trebuie amintit că introducerea competențelor poate întări legătura dintre toate exemplele de utilizare a acestora. Cu toate acestea, introducerea competențelor în sine nu garantează că această inovație va avea un efect ridicat. Prin urmare, atunci când aplicați competențe, este foarte important să înțelegeți clar că acestea ajută la managementul eficient al personalului doar dacă sunt utilizate corect.

Eficacitatea aplicării modelului de competență depinde de excelență activitati organizatorice, din prezenta in el a instrumentelor necesare managementului personalului si din arta oamenilor cu experienta. Majoritatea modelelor de competențe, oricât de atent și corect dezvoltate, nu vor transforma un proces prost într-unul bun și nu vor compensa pregătirea slabă, slabă echipamente tehnologice si personal neexperimentat. La organizarea managementului personalului pe baza competențelor propuse, acțiunile angajaților sunt determinate de standardele de comportament așteptate de la aceștia și de cerințele privind calitatea muncii. Prin urmare, trebuie reținut: utilizarea competențelor va afecta cultura internă a companiei. În unele cazuri, o creștere cultură corporatistăși există unul dintre obiectivele principale ale introducerii unui sistem de competențe. Dacă în descrierea standardelor de comportament nu sunt prevăzute schimbări în cultura activității, atunci aceasta înseamnă că competențele sunt întocmite incorect și intră în conflict între ceea ce are nevoie compania și standardele de comportament care se propun a fi adoptate de angajați. sunt destul de probabile.

Concluzie

În mediul de piață în schimbare rapidă de astăzi, companiile pot reuși doar dacă își pot duce modul de lucru la un nou nivel.

Compania este nevoită să lucreze în mod flexibil, creând noi sisteme de relații atât cu partenerii de afaceri, cât și cu angajații săi, să dezvolte strategii adecvate schimbărilor în curs și să revizuiască prioritățile în dezvoltarea organizației.

Întrucât caracteristicile importante ale culturii companiei sunt nivelul de competență al personalului, profesionalismul acestora și capacitatea de a lucra în echipă, atunci formare profesională iar recalificarea personalului este de importanță strategică.

Pregătirea personalului în astfel de condiții devine una dintre principalele chei ale succesului, deoarece vă permite să treceți la tehnologii profesionale, inclusiv în domeniul managementului.

Procesul de actualizare a cunoștințelor și abilităților ar trebui să fie în desfășurare, motiv pentru care conducerea companiei se confruntă cu sarcina de a crea o organizație de învățare care să poată folosi experiența dobândită în cursul activităților sale pentru a ajusta metodele de lucru pentru a rezolva probleme reale ale Compania.

O bună pregătire necesită o abordare individuală a nevoilor fiecărui angajat. Orice metodă are avantajele și dezavantajele ei. Tehnicile și metodele de predare folosite pentru absolvenții școlilor și institutelor pot fi complet nepotrivite pentru persoanele în vârstă.

De exemplu, mulți directori care încurajează ei înșiși inițiativa de a alege cea mai potrivită metodă de predare constată că le este foarte greu să scape de stereotipurile predominante. Ei cred cu adevărat că învățarea poate avea loc doar prin ascultarea prelegerilor experților.

Și asta se va întâmpla până când cineva își deschide ochii asupra faptului că există abordări mult mai diverse și mai eficiente ale învățării.

Metodele tradiționale de dezvoltare a competențelor și de formare a personalului includ prelegeri, seminarii, auto-studiu. Metode active de dezvoltare a competențelor și metode de formare a personalului care vă permit să activați procesul de studiu pentru a încuraja cursantul să se implice creativ în aceasta.

Aplicație de sistem metode active formarea, dezvoltată și îmbunătățită în funcție de caracteristicile situațiilor specifice de învățare, publicul țintă este unul dintre elementele cheie în implementarea ideii de învățare continuă, gestionând acumularea și dezvoltarea abilităților și cunoștințelor indivizilor pentru autorealizarea activă. . Un sistem productiv de competențe ar trebui să includă patru blocuri principale care sunt comune atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru fiecare dintre angajații săi.

Această cerință decurge din proprietățile sistemelor complexe care se dezvoltă pe baza gestionării efective a contrariilor conținute în acestea. Prezența „opuselor” permite managementului să asigure echilibrul necesar între factorii interni și externi, între proceduri și relații și, prin urmare, managementul afacerii prin utilizare eficientă resursele sale cheie, inclusiv competențele.

Bibliografie

1. Aksenova, E.A. Managementul Personalului. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare Moscova: Unitate, 2008

2. Genkin B.M.,. Kononova G.A., Kochetkov V.I. Fundamentele managementului personalului. M.: facultate, 2007

3. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. Beneficiu. Ed. a 9-a, ster. Moscova: Noi cunoștințe, 2009

4. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatiei. M.: INFRA-M, 2009

5. Ladanov I.D. Management practic: managementul personalului. M.: Nika, 2008

6. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. Moscova: Infra-M, 2009

7. Oganesyan I. Managementul personalului organizației. Moscova: Amalfeya, 2008

Analizați situația și răspundeți la întrebări

Situatie:

John Smith este directorul filialei din Kiev a multinaționalei companie farmaceutică. Sucursala a fost formată pe baza unei fabrici locale achiziționate de companie. Una dintre prioritățile lui John este crearea unui sistem de management al personalului. Compania sa este cunoscută în lume ca unul dintre liderii în aplicarea noilor metode de management al resurselor umane, testare psihologică, plata pentru cunoștințe, certificare la 360 de grade.

Lucrând două săptămâni de la opt dimineața până la nouă seara, John Smith a încercat să învețe sistemul de management al personalului care exista la fabrică. Cu toate acestea, eforturile sale titane au dus la un rezultat foarte modest: s-a dovedit că uzina nu avea practic metode formale (fixate în proceduri) de management al resurselor umane, iar cele câteva care existau erau radical diferite de ideile lui Smith despre management modern personal. John a aflat că selecția de noi angajați a fost efectuată exclusiv prin intermediul cunoștințelor, fabrica habar nu avea despre planificarea carierei, certificarea și pregătirea unei rezerve de manageri. Educatie profesionala nu a fost planificată, ci organizată după nevoie de șefii de departamente. Muncitorii din fabrică primesc salarii la bucată, în timp ce personalul administrativ salariile oficialeși bonusuri lunare pana la 40% din salariu. Mărimea reală a sporului este determinată de directorul fabricii iar pentru 95% dintre angajați este de 40% din salariu. Indexarea salariilor se realizează prin decizie a directorului într-un moment în care, în cuvintele sale, „este imposibil să mai așteptăm”.

În timpul discuțiilor cu managerii unei fabrici care suferea pierderi semnificative, John a încercat să ridice subiectul schimbărilor în domeniul managementului personalului, dar nu a primit sprijin - interlocutorii săi au preferat să discute despre transferul de tehnologie, sugerând „să lăsăm totul așa cum este. până la vremuri mai bune” în domeniul managementului personalului, propunând ca argument principal „condiții locale speciale”. Discută despre situația de la fabrică cu un coleg francez de la o altă companie care lucrează la Kiev de doi ani, Smith a primit sfaturi similare „să nu se implice într-o cauză pierdută”.

Întrebări:

1. Este nevoie în această situație de a schimba sistemele de management al personalului? Dacă da, atunci de ce?

Ce explică poziția directorilor de fabrică?

Ce poate face John Smith în această situație?

Propuneți un sistem de management al personalului pentru această organizație și un plan de implementare a acestuia

Avand in vedere ca in aceasta situatie centrala inregistreaza pierderi, cu siguranta este nevoie de reforma. Inclusiv în domeniul resurselor umane.

Fabrica folosește sistemul standard pentru statele post-sovietice de angajare „prin tragere”. În plus, astfel de muncitori, pe lângă calificările scăzute, le lipsește și motivația în carieră, deoarece Carieră iar nivelul remunerației materiale este determinat numai de predispoziția personală a directorului.

Desigur, acest sistem este absolut neproductiv.

Liderii sunt conduși de următorii factori: „Nu-l atingeți în timp ce funcționează”, „A fost la fel și sub predecesorul meu” și „Personal, sunt bine”. Managerii nu au o conștiință adecvată a muncii și practic nu au nicio responsabilitate pentru munca neproductivă a fabricii.

Desigur, John trebuie să reformeze serios întregul sistem de management al acestei uzine. În primul rând, este necesar să se organizeze cursuri de formare pentru angajați pentru a-și îmbunătăți calificările și cunoștințele juridice. Mai mult, ar trebui fie să „pună presiune” asupra conducerii actuale, obligându-i să lucreze mai productiv, în concordanță cu evoluțiile actuale din domeniul MRU, fie să înlocuiască toată această conducere cu profesioniști.

În cazul în care John nu are suficient entuziasm - să se alăture sistemului fără a rezista și să primească calm bonusurile sale lunare.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Studiul modelelor de competențe ca bază pe care se construiește sistemul de management al personalului companiei. Modelare la nivel de companie, la nivel de post si la nivel individual. Competențe „personale”, manageriale (manageriale) și corporative.

test, adaugat 20.05.2015

Identificarea competențelor care sunt importante pentru succesul liderului în viitor. Evaluarea stării de dezvoltare a competenţelor. Determinarea setului de competenţe cu deficit maxim. Eliminați golurile de competențe pentru succesul viitor. Instrument nou al companiei.

rezumat, adăugat 09.11.2010

Trăsături distinctive Modele de competențe americane, britanice, germane și franceze. Trăsături ale competențelor valoro-semantice, culturale generale, educaționale, cognitive și comunicative ale liderului. Determinarea celor mai importante calități ale unui manager.

lucrare de termen, adăugată 25.09.2014

Caracteristicile organizației, structura managementului, caracteristicile muncii. Misiunea și obiectivele Pharmstandard PJSC. Structura organizatorică a întreprinderii. Construirea unui model de competență corporativă. Metode utilizate pentru evaluarea competențelor corporative.

lucrare de termen, adăugată 06.02.2016

Model de competență: structură, standarde de calitate, etape de creare și aplicare. Apariția profesiei de agent imobiliar, specificul muncii sale și atributii oficiale. Abordări pentru identificarea competențelor cheie. Obiectivele și obiectivele cheie ale agentului imobiliar.

teză, adăugată 08.04.2012

Analiza existente si dezvoltarea de noi metode de identificare a competentelor cheie si distinctive ale companiei. Identificarea competențelor întreprinderii, a varietăților acestora în teoria resurselor. Opinii diferite asupra naturii competențelor de bază și distinctive.

lucrare de termen, adăugată 27.03.2016

Dezvoltare istorica teorii ale managementului resurselor umane. Esența procesului de planificare a personalului în organizare modernă. Etapele planificării personalului. Conceptul de recrutare. Selecția și plasarea personalului. Formarea competențelor personalului.

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014

Formarea si dezvoltarea sistemului de management si evaluare a personalului serviciu public. Conceptul, structura și principiile compilării modelelor de competențe. Caracteristici de evaluare a eficacității indicatorilor de performanță. Algoritm de evaluare a sefilor serviciului de ocupare a fortei de munca.

teză, adăugată 04.10.2013

Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiză management strategicîn Ecocurier Int. Nivelurile de expresivitate ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015

Analiza aplicabilității și relevanței principalelor teorii privind organizarea sistem eficient managementul resurselor umane în economia rusă modernă. Situația în domeniul managementului într-o organizație de consultanță. Abordări de bază ale dezvoltării personalului.