Decizia de management este un act social care vizează rezolvarea situațiilor problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu diverse aspecte ale muncii manageriale și este de neconceput fără o situație problematică, de ex. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în întregime clar care dintre ele este de preferat. De fapt, deciziile de management sunt doar idei, gânduri. Scopul managementului este de a obține munca reală realizată de oameni reali. O soluție de succes este una care este implementată eficient și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de obiectiv, atingerea acestuia este de dorit la un anumit moment în timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

Persoane fizice - pot fi pur individuale (luate fără consultarea angajaților) și cu caracter exclusiv consultativ (care implică consultări cu angajații);

colective – sunt acceptate pe baza: consensului (consimțământului) tuturor celor interesați persoane, compromisul tuturor persoanelor interesate, vot.

Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:

In functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudine, când maximul pe care îl poate face un manager este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;

· asupra termenului de acţiune a deciziei pe termen scurt, mediu şi lung;

După frecvența adopției - decizii unice și recurente;

După amploarea acoperirii - soluții generale (care acoperă toți angajații) și înalt specializate (privind diviziile individuale ale organizației);

După forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;

prin complexitate - simplu și complex;

Prin rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema acțiunilor subordonaților și dați-le spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (asumați o reglementare strictă a acțiunilor subordonaților - setați structura acțiunilor), algoritmic ( reglementează extrem de strict activitățile subordonaților și exclude practic inițiativa acestora, stabilind algoritmul acțiunilor - o sarcină pas cu pas).

Există două abordări principale pentru luarea deciziilor în grup și individual.

Cu o abordare de grup, un manager de orice nivel managerial implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare permite managerilor superiori și mijlocii să transfere soluția pentru micile probleme zilnice către manageri. nivel inferior(scaparea de „fluiditatea” cazurilor).

În cadrul unei abordări individuale, centralizarea procesului decizional, i.e. deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).

În acest sens, setul de caracteristici individuale manager, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri decizii de management:

Deciziile de tip echilibrat sunt caracteristice managerilor care încep o problemă cu o idee inițială deja formulată care a apărut ca urmare a unei analize preliminare a condițiilor; considerat cel mai productiv tip;

Deciziile impulsive sunt tipice pentru cei al căror proces de construire a ipotezelor prevalează asupra acțiunilor de verificare și perfecționare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc în salturi, ocolind etapa de fundamentare și verificare;

Soluții inerte – după apariția ipotezei inițiale, rafinarea acesteia este extrem de lentă, incertă și precaută;

decizii riscante – asemănătoare cu cele impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a ipotezei. Liderul vine la evaluare abia după descoperirea unei inconsecvențe. Deși cu întârziere, elementele de construire a ipotezelor și de testare a ipotezelor sunt echilibrate;

deciziile de tip prudent se caracterizează prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorința de a evita erorile etc.

Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:

organizatoric - decizii pe care conducatorul le alege dintr-un numar de alternative pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, luate în situații noi; privind problematica obiectivelor organizației, îmbunătățirea structurii acesteia, crearea de noi produse etc.;

Intuitiv - acceptat pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, cu o experiență îndelungată munca manageriala;

raționale - nu depind de experiența și vechimea în muncă a managerului, acestea se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație.

Procesul de luare a deciziilor

Managerii îndeplinesc patru funcții de management, așa că trebuie să facă față unui flux constant de decizii pentru fiecare dintre ei.

În centrul oricărei decizii se află o situație problematică. În faza de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă se constată probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama de abaterea de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.

Pentru a studia problema, instrumente cum ar fi analiza informațiilor despre intern și Mediul extern organizații, analize de piață, rapoarte financiare ale organizației, invitație de consultanți.

Cauza problemei pot fi forțe din afara competenței organizației, pe care managerul nu le poate influența. Acest tip de restricție restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, așa că este necesar să se identifice sursa restricțiilor și să se identifice alternative.

Etapele procesului. Procesul decizional este complex și multifațet, așa că întrebările despre câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale, situația, stilul de conducere și cultura organizației. Adoptarea oricărei decizii manageriale necesită anumite costuri, de aceea este necesar să se stabilească dacă este necesar să se ia o decizie sau dacă se poate dispensa de la sfaturi, dorințe etc.

Procesul de decizie poate fi privit ca execuția unui set interrelaționat de pași și subpași ai procesului de decizie:

1) colectarea de informații despre posibile probleme:

Privind mediu intern organizații;

Supravegherea mediului extern;

2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;

Identificarea legăturii organizaționale în care a apărut problema;

Formularea problemei;

Evaluarea importanței sale;

Identificarea cauzelor problemei;

3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:

Determinarea scopurilor organizației;

Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;

4) fundamentarea strategiei de rezolvare a problemei:

Descrierea detaliată a obiectului;

Determinarea zonei de modificare a factorilor variabili;

Definirea cerințelor pentru soluție;

Definirea criteriilor de eficacitate a soluției;

Definirea restricțiilor;

5) dezvoltarea solutiilor:

Împărțirea unei sarcini în subsarcini;

Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;

Construire model și calcule;

Determinarea soluțiilor posibile pentru fiecare subsarcină și subsistem;

Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;

Prognoza consecințelor deciziei pentru fiecare subsarcină;

Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;

6) alegerea celei mai bune opțiuni:

Analiza eficacității opțiunilor de soluție;

Evaluarea influenței parametrilor necontrolați;

7) corectarea și aprobarea deciziei;

Elaborarea soluției cu interpreții;

Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;

Aprobarea deciziei;

8) implementarea soluției:

Intocmirea unui plan de lucru pentru implementare;

implementarea acestuia;

Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;

Evaluarea eficacitatii solutiilor adoptate si implementate.

Controlul asupra executării unei decizii de management este o formă de feedback prin care managerul primește informații despre executarea deciziei și atingerea obiectivelor organizației.

Cu ajutorul controlului, nu sunt relevate doar abateri de la sarcinile formulate în decizii, ci sunt îndeplinite și următoarele funcții:

diagnostic - dă o idee despre starea organizației;

orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând către soluționarea lor;

stimularea - vizând implicarea în procesul muncii a tuturor rezervelor neutilizate;

corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;

Pedagogic - încurajează executanții la munca conștiincioasă.

Metode de luare a deciziilor. Există trei grupuri de astfel de metode - informale, colective, cantitative.

Metode informale sau euristice - un set de tehnici și metode pentru alegerea celor mai bune decizii de către manager, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că sunt luate rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu asigură alegerea unei decizii greșite.

Metodele colective de discuție și luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Criteriul principal formarea unui astfel de grup - competență, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândire constructivă, abilități de comunicare. Cel mai adesea într-o astfel de echipă temporară ( grup de lucru) include angajați din diverse departamente. Munca de grup se desfășoară în forme colective, cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție într-o comisie etc.

Cele mai comune metode de pregătire colectivă a unei decizii de management sunt:

Brainstorming - generarea comună de idei comune și adoptarea lor ulterioară;

Metoda Delphi este o procedură de chestionare cu mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale primite sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația evaluărilor. În runda 1 a sondajului nu este necesară nicio argumentare, iar în runda a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate modifica aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se încheie și se adoptă decizia propusă de experți sau decizia corectată;

Metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru examinare de către șef, care este supus discuției persoanelor conform listei furnizate de șef. Toată lumea ar trebui să examineze soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor a căror opinie nu este complet clară.

Experții aleg o soluție în conformitate cu preferințele individuale, iar dacă acestea nu se potrivesc, atunci apare totuși un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza majorității de voturi, fie pe „principiul dictatorului”, atunci când opinia unei persoane , de obicei un senior în funcție, este luată ca bază , sau principiul Cournu, care este folosit în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, deci există o soluție care ar îndeplini cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui expert.

Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică, implicând alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații (metoda matematică); se folosesc modele liniare, modele probabilistice și statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.

Eficiența soluției. Principii de decizie

Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziei de management. Decizia greșită nu numai că poate zgudui organizația, dar o poate strica. Prin urmare, adoptarea deciziilor manageriale impune o mare responsabilitate persoanei care ia decizia.

Eficacitatea deciziilor de management se realizează atunci când sunt respectate următoarele principii:

Ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei;

Utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce contribuie la luarea deciziilor în mai multe timp scurtși o responsabilitate sporită pentru implementarea acesteia;

centralizarea conducerii - procesul de luare a deciziilor ar trebui să fie în mâinile liderului; o conformitatea cu obiectivele organizației – soluția ar trebui să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor; despre actualitatea deciziei, valabilitatea acesteia, realism (respectarea forțelor și mijloacelor echipei care o execută), economie (realizarea scopului la cel mai mic cost).

Metodele de aducere a hotărârilor luate la executanți joacă un rol deosebit în eficacitatea deciziilor. În acest scop, decizia este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar selecția interpreților este efectuată.

Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

Decizia nu este clar formulată;

decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;

decizia este clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru implementarea ei;

Toate acestea au fost, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.

Astfel, eficacitatea unei decizii manageriale depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma de aducere la executant (ordine, persuasiune etc.).

Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Managementul eficient este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Deci, managerul practic nu poate selecta doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști pentru munca în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.

Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producerea de hamburgeri și cartofi prăjiți care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind forța de muncă a muncitorilor slab calificați. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va executa cu exactitate toată tehnologia prescrisă. De aceea, McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine la metoda liniei de asamblare decât cei cu experiență în restaurante. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul de a rata lucrători talentați care pot deveni lideri buni capabil să urce pe scara ierarhică până în vârf. Totuși, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că efectele pozitive le depășesc pe cele negative.

Modelarea în management

Știința managementului a dezvoltat multe concepte de luare a deciziilor manageriale. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse domenii de activitate – modelul de management al inventarului, „arborele decizional” etc.

Vorbind despre modele de management, modelele de management japoneze și americane sunt de obicei evidențiate.

Modelul de management japonez a fost capabil să regândească creativ pe baza tradițiilor sale naționale Experiență de peste mări acumulate în domeniul organizării şi managementului. Acest sistem a fost recunoscut la nivel mondial ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.

Luați în considerare caracteristicile modelului de management japonez.

Japonia, săracă în resurse, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de calitate la costuri reduse, ținând cont de faptul că „bogăția noastră este resurse umane', care ar trebui îngrijit corespunzător.

În managementul japonez, ideea americană de management a prins imediat rădăcini: un angajat ar trebui să lucreze toată viața într-o singură companie. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă firmă, își pierd vechimea, beneficiile, pensiile, se vor confrunta cu salarii mici; „dezertorii” sunt în general considerați cetățeni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt taxați salariile conform indicatorilor de vechime în muncă şi a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii - indemnizații pentru întreținerea familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, îngrijire medicală, plăți pentru nevoi sociale.

Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, așa că managerii japonezi consideră că este cel mai important să stabilească relații normale cu angajații. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă ale cărei acțiuni comune aduc succesul tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” – „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.

Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, dedicați, de regulă, muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. Ziua înființării companiei este sărbătorită în fiecare an.

Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea lucrătorului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca suplimentară, absența frecventă a zilelor libere și utilizarea incompletă a concediilor plătite. Un astfel de comportament demonstrează devotamentul angajatului față de compania sa.

Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la locul de producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să se îmbunătățească indicatori economici, sunt interesați de bunăstarea angajaților (pacientul nu lucrează bine).

Nu există privilegii de rang sau de clasă în sistemul japonez. Deci, managerii SONY sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre ca și muncitorii; managerii sunt primii care reduc salariile în timpul unei scăderi a producției.

Toți angajații companiei sunt în permanență împreună - într-o cameră mare deschisă, fără pereți despărțitori, unde există un mobilier simplu și esențial. Acest „birou” unic este conceput pentru a le aminti încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține un succes comun.

Stimulentele materiale de diferite feluri (în special cele sociale) leagă și mai puternic angajatul de compania sa. Angajatul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa pentru grupul din care face parte și, prin urmare, de performanța companiei sale. Ca rezultat - intensitate și productivitate ridicată a muncii și absența aproape completă a fluctuației personalului. Stimularea morală este şi ea caracteristică: promovarea; acordarea de premii, cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se constată activitatea valoroasă a salariatului; oferirea de stimulente pentru cumpărarea de acțiuni ale companiei; plata excursiilor in organizarea clientului (inclusiv in strainatate); publicarea de articole speciale într-o publicație intra-societală; organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune pentru angajați cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.

În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, cunoștințe etc. Recomandatorul este responsabil pentru cele recomandate. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu astfel de calități precum onestitatea, decența, modestia și diligența.

Formarea continuă a unui angajat se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Angajații de educație teoretică ai companiilor japoneze cresc în centre de formare, la seminarii (în special în SUA).

Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.

Modelul de management american își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să dobândească anumite trăsături ale modelului japonez.

Înapoi | |

Întrebarea alegerii va fi întotdeauna relevantă pentru o persoană, indiferent de vârstă, sex, naționalitate, educație etc. Experiența de viață, desigur, învață, iar în timp devine mai ușor să iei decizii, dar nu oferă deloc nicio garanție că toate deciziile, fără excepție, vor fi corecte și eficiente. Luarea deciziilor este o abilitate care necesită mult efort pentru a stăpâni, precum și mult un numar mare de cunoştinţe.

Puteți merge aici în diferite moduri: fie să învățați totul prin încercare și eroare, petrecând mult timp și nervi pe asta, fie căutați o oportunitate de a obține informațiile necesare într-o formă structurată și compactă, economisind astfel resursele mentale și de timp. . Credem că sunteți pe site-ul nostru cu un motiv, iar cursul de luare a deciziilor prezentat a fost creat pentru a vă ajuta să învățați cum să luați decizii rapid și corect.

Din cursul nostru, nu numai că veți învăța că o mare parte din ceea ce se întâmplă în jur este supus unor reguli și modele specifice, ci și să vă familiarizați cu o varietate de tehnici și tehnici practice, sfaturi și recomandări care facilitează foarte mult activitățile umane în viața de zi cu zi, formarea. si la serviciu.

Ce este luarea deciziilor și de ce este importantă

Trebuie să alegem strategia comportamentului nostru în majoritatea situațiilor de viață și alegem mereu, chiar și atunci când ni se pare că nu o facem. Dar abilitatea de a lua decizii este, dintre multele opțiuni, cea care va afecta cel mai bine situația. Mai simplu spus, există o anumită funcție obiectivă care ajută la evaluarea „utilității” unei anumite situații. Poate viza nu numai persoana care face alegerea, ci și rudele, prietenii, colegii sau, în general, întreaga umanitate. Iar capacitatea de a lua decizii este abilitatea de a alege un scenariu cu valoarea maximă a funcției obiective. Este important să rețineți că alegerea nu este întotdeauna corectă în mod obiectiv - este pur și simplu cea mai bună în opinia unei anumite persoane.

Sunt situații în care este dificil să faci o alegere și să iei o decizie. De exemplu, funcția obiectivă de mai sus poate produce aceleași valori, opțiuni diferite pot fi echivalente, ambele scenarii pot fi la fel de valoroase pentru o persoană. Și dacă nu poate lua o decizie, el poate fi caracterizat ca.

O altă variantă a dificultăților în luarea deciziilor se exprimă în faptul că funcția obiectivă nu este stabilită. Cu alte cuvinte, o persoană pur și simplu nu știe ce vrea. Acest caz este mult mai complicat și necesită o determinare mai serioasă a cauzelor dificultăților.

Pe baza celor de mai sus, capacitatea de a lua decizii este un întreg set de abilități:

Abilitatea de a vedea numărul maxim de soluții posibile
(definițiile funcției obiective) pentru fiecare situație specifică
Abilitatea de a alege o soluție dintre multele lor

Nu ar fi de prisos să remarcăm că toate aceste funcții pentru o persoană inițial (în timp ce este în copilărie) sunt îndeplinite de adulți. Dar cu cât îmbătrânește, cu atât mai multe alegeri trebuie să facă singur. Și este general acceptat că, la atingerea maturității, o persoană este deja capabilă să ia orice decizii care îi determină viața viitoare.

O persoană se dezvoltă în continuare și învață deja să ia decizii care îl privesc nu numai pe el, ci și pe alți oameni. Acestea. el învață să ia decizii pentru alții, de exemplu, acasă sau să gestioneze angajații la locul de muncă. Această abilitate este, de asemenea, foarte importantă, dar este și mai dificilă, pentru că. numărul de opțiuni se extinde, iar funcția obiectivă include interesele personale și interesele celorlalți.

Dacă o persoană nu știe să ia decizii, va fi sfâșiată între opțiuni, ceea ce duce la acțiuni inconsecvente și chiar lasând situația să-și urmeze cursul. Și aici este important de menționat că nu se decide să nu facă nimic, alegând această strategie ca fiind optimă, ci pur și simplu nu ia deloc nicio decizie, rămânând un observator pasiv.

Dar o astfel de pasivitate este acceptabilă doar în cazuri rare - când situația este pozitivă și nu necesită intervenție. Când lucrurile se înrăutățesc, fie că este vorba de o anumită persoană sau de un grup de oameni, schimbarea ei necesită întotdeauna acțiune. Acțiunile sunt un act rezonabil, iar în spatele fiecăruia dintre ele există o decizie luată pentru a-l îndeplini. O persoană care nu este capabilă să ia o decizie este, de asemenea, incapabilă de a lua măsuri pentru a o rezolva situatii negative.

Toate acestea sugerează că capacitatea de a lua o decizie este, în primul rând, capacitatea de a acționa, de a rezolva situații, de a rezolva probleme și de a-și îmbunătăți propria viață. Și cât de mult deține o persoană această abilitate poate depinde de propria viață și de rezultatele profesionale, precum și de rezultatele altor oameni. Și aici este momentul să vorbim despre soluții profesionale.

Importanța și semnificația deciziilor de management

Termeni piata moderna sunt foarte dure și concurența este foarte mare. Într-un astfel de mediu în care toate companiile și organizațiile au tehnologii similare, deciziile performante, corecte și raționale la toate nivelurile de management joacă un rol imens în succes, confruntare competitivă și atingerea obiectivelor stabilite.

Deciziile de management sunt definite ca metode de influență intenționată asupra obiectelor de management bazate pe analiză informaţii de încredere caracterizarea unei situații specifice de management, precum și stabilirea scopului impactului și modalităților de atingere a acestui obiectiv.

Luarea deciziilor din această poziție este una dintre funcțiile principale, și uneori chiar cele mai responsabile, îndeplinite de managerii sau departamentele organizațiilor și întreprinderilor. Necesitatea de a lua în mod constant decizii manageriale pătrunde literalmente în toate domeniile de activitate ale liderilor și managerilor. Din acest motiv, toți cei care se implică cumva în management trebuie să înțeleagă esența procesului decizional. Eficacitatea organizației în ansamblu depinde de cât de adecvate și oportune vor fi deciziile de management.

Vorbind în special despre Rusia, în țara noastră de foarte multă vreme nu au existat încercări de pregătire profesională personal de conducere a lua decizii. Acest lucru a fost foarte influențat de prezența unui aparat administrativ-comandând, în care toate deciziile serioase se luau la cel mai înalt nivel al diferitelor departamente și ministere. Nivelurile inferioare erau angajate doar în execuție.

Dar pe măsură ce trecem la economie de piata responsabilitatea pentru luarea deciziilor manageriale a crescut serios la toate nivelurile. Fiecare decizie luată a început să influențeze poziția organizațiilor și nu există autorități superioare care să controleze acest lucru.

Astăzi, când economia se dezvoltă foarte intens, liderii se confruntă din ce în ce mai mult cu nevoia de a căuta noi modalități de rezolvare a problemelor, ceea ce este asociat cu mari riscuri. Deciziile de management asociate unui număr mare de procese se disting acum prin complexitatea dezvoltării lor și un grad ridicat de responsabilitate.

Aceasta determină importanța deosebită în rândul managerilor de diferite niveluri a abilității de a dezvolta, adopta și implementa decizii de management extrem de eficiente, luând în considerare toate perspectivele și riscurile. De fapt, acest lucru indică încă o dată relevanța cursului oferit atenției dumneavoastră.

Fundamentele de luare a deciziilor

În această mică secțiune a introducerii, în ciuda orientării sale teoretice și introductive, dorim totuși să oferim câteva sfat util, pe baza căruia acum poți regândi ceva și crește eficacitatea deciziilor tale. Informațiile furnizate vă vor învăța cum să faceți mai mult alegeri corecteîn educație, muncă, afaceri, familie și prietenii și în orice alt domeniu al vieții.

Scapa de rame

Când gândirea îți oferă doar două opțiuni: „Da” sau „Nu”, ești prins în cadru. Alegând dintre ele, rămâi blocat în limitele unei singure alternative și ignori restul. În schimb, trebuie să cauți o soluție în alt plan, în ciuda dorinței și dorinței instinctive de a păstra totul simplu și de a evita diversitatea.

În plus, oamenii încearcă adesea să găsească o opțiune între două extreme, în ciuda posibilității de a găsi un compromis sau de implementare simultană a ambelor opțiuni, fără a fi nevoie să facă o alegere. Situații în care mai multe opțiuni sunt disponibile în același timp, deși nu des, dar apar.

Nu te grăbi niciodată să iei o decizie. Este mult mai corect să încerci să vezi numărul maxim de opțiuni. Acest lucru vă va permite să vă orientați mai bine și să vă protejați de influența emoțiilor, ceea ce nu este întotdeauna util.

Nu este nevoie să fii prea atașat de scopul pe care gândirea și-l stabilește inițial. De aici, capacitatea de a lua decizii devine inertă și vedem doar ceea ce confirmă decizia și ceea ce o contrazice rămâne neobservat.

Alegerea evidentă nu este întotdeauna cea mai bună și în spatele ei pot exista decizii mai bune. Este periculos să fii legat de o singură decizie și, pentru a extinde alegerea, ar trebui să o duci la îndeplinire analiza comparativa alte moduri.

Adună informații

Înainte de a lua orice decizie, trebuie să colectați cât mai multe informații cu privire la problema actuală. Poate fi obținut de la alte persoane, de pe internet sau cărți, din alte surse terțe.

O cantitate mare de informații vă va extinde viziunea asupra problemei, vă va evidenția detaliile și subtilitățile inițial invizibile ale problemei și vă va face înțelegerea situației mai obiectivă. Cu o cantitate suficientă de informații, va fi posibil să se evalueze toate avantajele și dezavantajele opțiunilor disponibile și, prin urmare, să se facă o alegere în favoarea celei mai potrivite.

Nu te emoționa

După cum am spus, emoțiile, în special cele de moment, creează adesea obstacole serioase în luarea deciziilor. Din cauza emoțiilor, poți să pierzi din vedere ceva important, să te concentrezi pe lucruri mărunte care de multe ori se dovedesc a fi nesemnificative.

Deciziile impulsive și inconștiente duc la consecințe grave și nu întotdeauna reversibile, deoarece în procesul unei astfel de alegeri o persoană este orbită de emoții și nu este capabilă să vadă întreaga imagine.

Stabiliți priorități

Pentru ca deciziile să fie corecte, trebuie să fie întotdeauna. Multe dificultăți se datorează faptului că o persoană ia decizii (sau încearcă să facă acest lucru) pe baza unor valori care nu corespund priorităților de bază.

Gândește-te: de ce faci o alegere? Cât de potrivite sunt opțiunile disponibile pentru parametrii dvs.? Veți fi confortabil după ce va fi luată decizia? Numai înțelegând ceea ce aveți nevoie cu adevărat puteți ajunge la decizia corectă.

Printre altele, deciziile care contravin priorităților provoacă adesea contradicții interne și conflicte cu sine, iar sănătatea mintală depinde în mare măsură de asta. Amintiți-vă că luând deciziile corecte, pe lângă orice altceva, aveți grijă și de sănătatea dumneavoastră. Prioritățile sunt întotdeauna mai mari pentru acele decizii care contribuie la atingerea obiectivelor tale principale.

Luați în considerare soluții simple

Mai devreme am spus că în loc de o singură alternativă, trebuie să căutați mai multe, dar există câteva limitări aici. De exemplu, o gamă largă de opțiuni similare între ele este departe de a simplifica decizia. Dacă numărul de astfel de opțiuni crește, va crește și numărul de variabile care servesc drept bază pentru selecție. Și cu cât sunt mai multe variabile, cu atât este mai dificilă alegerea.

În acest caz, puteți folosi sfaturile din literatura de poker, care spune că trebuie să creați spațiu pentru soluții simple. Trebuie să încercați să evitați nevoia de a lua decizii dificile. Acest lucru necesită nu primele etape pentru a determina prioritățile de bază pentru a înțelege ce este cu adevărat important și ce poate fi trecut cu vederea.

Făcând acest lucru, în primul rând, veți economisi partea leului pentru a gândi și a analiza toate opțiunile și, în al doilea rând, veți simplifica sarcina de a alege pentru dvs., deoarece. doar cele mai optime alternative îți vor fi la dispoziție.

Încerca

Poți să te gândești la tot PRO și CONTRA la infinit. Dar este mult mai productiv să începi. Desigur, această opțiune este mai potrivită pentru cazurile în care este posibil să rulați o versiune „de test” a soluției. Acest lucru vă va ajuta să aflați ce perspective vă așteaptă după ce luați o decizie.

Rețineți că până și angajații sunt angajați pentru probațiune să înțeleagă cum vor funcționa și abia apoi să ia o decizie privind admiterea. Acesta este același caz de testare. Dacă nu există nicio oportunitate pentru un test, atunci colectați cât mai multe informații posibil pentru a profita la maximum previziuni precise.

Stabiliți condiții

Pentru acceptare solutii eficiente poți folosi trucul - pune anumite condiții(de preferință nefavorabile) în temeiul cărora se vor efectua acțiuni specifice.

Atunci când iei o decizie, poți cădea în capcana încrederii excesive, crezând că totul va fi bine. Dar atunci când te confrunți cu probleme, nu mai poți face un pas înapoi, fiind puternic atașat de decizia ta.

Condițiile despre care vorbim vor face posibilă evitarea acestui lucru. Aceasta înseamnă că trebuie să setați mai multe variabile în baza cărora decizia dvs. poate fi inversată. De exemplu, decizi să investești în proiect de investitii, dar în același timp și-au făcut o promisiune că dacă într-un an investițiile nu încep să facă profit, vei ieși din proiect - aceasta este condiția ta.

Această metodă ajută la evitarea situațiilor dificile, vă permite să vedeți riscurile ascunse și să vă pregătiți pentru ele, să indicați modalități de retragere și să priviți lucrurile mai realist. În plus, vei fi mai puțin atașat de decizia ta și vei scăpa de aroganța excesivă.

Acceptă criticile

Uneori ajută să iei decizia corectă de a accepta criticile din exterior. Dar este important să înțelegeți ce trebuie să puteți face, pentru că nu este întotdeauna constructiv, mai ales când este o proiecție a fricilor și așteptărilor altor oameni asupra obiectului său. În critică, fundalul psihologic este foarte important.

Dar totuși, persoana care critică ar trebui să fie percepută ca un colaborator care te ajută să scapi de încrederea în sine și indică părţile slabe decizia pe care o iei. Critica ajută să priviți situația dintr-un unghi diferit și să includeți acest punct de vedere în punctul dvs. de vedere pentru a obține o imagine mai obiectivă a ceea ce se întâmplă.

Nu faceți nimic din cele de mai sus

Oricât de ciudat ar suna, există situații în care nu poți urma niciunul dintre sfaturile de mai sus. Ele ajută la luarea deciziilor atunci când opțiunile sunt determinate de avantaje și dezavantaje. Dar s-ar putea să nu existe deficiențe, corect.

Dacă înțelegi că nu este nimic de pierdut alegând una dintre opțiuni, lasă deoparte tot ce s-a spus mai sus, ia o decizie și urmărește doar ce se întâmplă. O regulă simplă se aplică aici: dacă alegerea este lipsită de valoare, nu trebuie să vă gândiți mult - doar acționați.

După cum puteți vedea, a învăța să luați deciziile corecte nu este atât de dificil pe cât ar putea părea. Desigur, sunt foarte puțini oameni care au sfaturi pentru a stăpâni pe deplin această abilitate, dar pentru aceasta a fost creat formarea noastră „Luarea deciziilor”, care va vorbi și despre alte lucruri la fel de importante.

Lecții de decizie

Cursul nostru include cinci lecții care examinează componentele individuale ale procesului de luare a deciziilor. Are un accent atât teoretic, cât și practic, astfel încât informațiile pe care le învățați vor fi utile oricui.

Vă sfătuim să parcurgeți lecțiile în secvența prezentată, dar în același timp vă recomandăm să faceți referire la materiale auxiliare: vă vom oferi link-uri către unele dintre ele și va trebui să le căutați pe cont propriu (inclusiv cărți, dintre care lista este prezentata mai jos).

Trecerea consecventă a lecțiilor vă va permite să înțelegeți mai bine caracteristicile luării deciziilor de zi cu zi și manageriale și să asimilați informațiile în cel mai bun mod, fiind în același timp capabil să aplicați imediat noile cunoștințe în practică. Dar să clarificăm puțin ce fel de cunoaștere va fi.

După cum înțelegeți, luarea deciziilor este strâns legată de psihologia umană. Acest subiect este, de asemenea, foarte important pentru o asimilare mai exactă a specificului acestei probleme. Una dintre cele mai populare și relevante cercetări în acest domeniu astăzi este cercetarea psihologului israeliano-american Daniel Kahneman, căruia i-a fost premiat, printre altele, Premiul Nobel pentru „aplicarea metodologiei psihologice în economie, în special în studiul formării judecății și luării deciziilor în condiții de incertitudine”.

În cea de-a cincea și ultima lecție a instruirii, vom vorbi despre trăsăturile psihologice ale luării deciziilor din poziția lui Kahneman și a colegului său Amos Tversky. În special, vom vorbi despre două sisteme de gândire (gândirea rapidă și lentă), despre premisele apariției teoriei lui Kahneman și despre concluziile pe care acesta le-a făcut datorită numeroaselor sale experimente.

Cum să iei cursuri

Instruirea de luare a deciziilor are scopul de a vă introduce în cele teoretice și fundamente practice luarea deciziilor. Prin urmare, sarcina dumneavoastră va fi să abordați studiul teoriei cât mai atent posibil și să proiectați cunoștințele pe planul aplicării practice cât mai repede posibil.

1-2 zile sunt suficiente pentru a studia fiecare lecție, după care poți petrece 1-2 zile lucrând în condiții reale și studiind materiale auxiliare. De fapt, practica ar trebui să fie prezentă în viața ta tot timpul, pentru că de ea va depinde cât de repede stăpânești o nouă abilitate și ce rezultate poți obține.

Cărți de luare a deciziilor

Cărțile pe care le-am selectat pentru tine ca materiale suplimentare nu sunt doar bestselleruri care au câștigat popularitate în rândul cititorilor din întreaga lume. De fapt, acesta este un adevărat depozit de informații utile despre tot ceea ce ține de luarea deciziilor, atât în viața de zi cu zi, cât și în viața profesională și de afaceri. Autorii acestor cărți sunt oameni de succes care au reușit să atingă limitele creșterii personale și ale productivității. Profită de experiența acestor specialiști, iar rezultatele serioase nu vor întârzia să apară.

Cărți de luare a deciziilor:

"Ce vei alege?" Tal Ben Shahar
"De ce? Îndrumări pentru găsirea cauzelor și luarea deciziilor. Samantha Kleinberg
„Rezolvarea problemelor folosind metodele serviciilor speciale”. Morgan Jones
„Tehnici Jedi. Cum să-ți crești maimuța, să golești căsuța de e-mail și să economisești combustibilul gândit. Maxim Dorofeev
". Cum să iei deciziile corecte fără îndoială și stres. Guy Claxton
De ce greșim. Capcanele gândirii în acțiune. Joseph Hallinan
„Microsoluții. O cale dovedită către atingerea obiectivelor mari. Caroline Arnold
„Teritoriul iluziilor. Ce greseli se fac oameni destepti". Rolf Dobelli
"Intelegere. Puterea gândirii umanitare în epoca algoritmilor. Christian Madsbjerg
„Toate deciziile corecte. Un ghid pentru crearea de strategii inovatoare. Konstantinos Markides

Și pentru a încheia această introducere, vrem să vă dăm ceva de gândit. Vă oferim o mică selecție de citate de la oameni celebri despre importanța abilităților de decizie. Lăsați-i să vă sublinieze încă o dată de ce trebuie să puteți face acest lucru și ce semnificație au toate acestea în viața fiecăruia dintre noi.

Citate celebrități despre luarea deciziilor

„Înainte de a te gândi la rezolvarea problemelor viitoare, învață să faci față problemelor de astăzi în cel mai scurt timp și cu o eficiență mai mare”

„Trebuie să discutăm des, să decidem o dată”

„Cu o discuție deschisă, nu numai erorile, ci și cele mai multe absurdități sunt ușor eliminate”

„Cei slabi ezită înainte de a lua o decizie; puternic - după"

„Nu există probleme, există doar soluții neplăcute”

„Orice problemă complexă are o soluție greșită simplă, ușor de înțeles”

„Recunoașterea unei probleme este jumătate din bătălie în rezolvarea ei”

„Cine vrea să reușească trebuie să pună întrebările preliminare potrivite”

„Toate problemele au o soluție tehnică, doar că cea mai mare problemă este alegerea soluției potrivite și abandonarea celor care implică alte probleme.”

„Măreția nu constă în a merge la extreme, ci în a atinge două extreme în același timp și a umple golul dintre ele”

munca de absolvent

1.2 Sistemul de management ca sistem decizional, rolul deciziei în sistemul de management

Funcţiile decizionale din metodologia procesului de management sunt diverse şi sunt asociate în primul rând cu deciziile: privind producţia, marketingul, managementul, planificarea, organizarea, motivarea, controlul, distribuirea puterii, rezolvarea conflictelor etc.

Fiecare problemă de decizie are propriile sale caracteristici. Cu toate acestea, există ceva comun tuturor problemelor și anume: o anumită situație inițială, soluții alternative, anumite consecințe ale diferitelor opțiuni. Aceste componente pot fi folosite pentru a caracteriza orice problemă de decizie.

Să luăm în considerare scopurile acceptării deciziilor administrative. O analiză atentă a procesului de luare a deciziilor pentru a-l înțelege mai bine duce la necesitatea unei definiții clare a scopurilor și obiectivelor. Adesea scopurile sau, în orice caz, factorii direct legați de acestea sunt atât cantitative (obiective), cât și calitative (subiective). În aceste cazuri, aplicarea metodelor științifice de luare a deciziilor necesită maturitate de judecată și previziune, precum și abilități analitice și matematice. De reținut că uneori, pentru atingerea scopului, este necesar să se stabilească un echilibru între doi sau mai mulți factori luați în considerare, iar în anumite situații unii dintre aceștia vor fi incluși în sarcină ca restricții, și nu ca componente ale poartă.

O decizie managerială este rezultatul unei activități manageriale specifice a unui manager. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;

studierea problemei pe baza informațiilor primite;

selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei;

discutarea cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină);

selectarea și formularea soluției optime;

luarea deciziilor;

specificarea soluției pentru executanții săi

O decizie este alegerea uneia dintre alternativele disponibile pentru a rezolva o problemă.

La rândul său, o problemă este o situație care reprezintă un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Dacă viața ar fi monotonă și previzibilă, atunci nu ar fi probleme și nu ar trebui luate decizii pentru a le depăși. Dar nu se poate anticipa imediat cum se va dezvolta cutare sau cutare situație și, prin urmare, în procesul de planificare, este imposibil să se țină seama de toate abaterile situației dorite față de cea reală. Ca urmare a acestor abateri, apar probleme. Luarea unor decizii ineficiente este adesea rezultatul lipsei de abilități de a gândi logic. Este esențial să abordăm luarea deciziilor ca pe un proces rațional. Scopul luării deciziilor este de a face cea mai bună alegere dintre mai multe opțiuni disponibile pentru a obține un anumit rezultat.

Există multe abordări ale alocarii diferitelor etape și etape ale proceselor de luare a deciziilor. Majoritatea diferențelor apar în problema includerii în proces a etapei asociate cu implementarea deciziei. În multe surse străine, întregul proces de luare a deciziilor într-o organizație este privit ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei.

Orice decizie de management trece prin trei etape:

Înțelegerea problemei

colectare de informatii,

clarificarea relevanței

stabilirea condiţiilor în care această problemă va fi rezolvată

Întocmirea unui plan de soluții

dezvoltarea de soluții alternative,

compararea opțiunilor de soluție cu resursele disponibile,

evaluarea opțiunilor alternative pentru consecințele sociale,

evaluarea opțiunilor alternative de eficiență economică,

dezvoltarea de programe de soluții,

elaborarea și pregătirea unui plan detaliat de soluții

Execuția soluției

luarea deciziilor anumitor executori,

dezvoltarea stimulentelor și pedepselor,

controlul asupra implementării deciziilor.

Prima etapă a procesului este recunoașterea necesității unei soluții și include următorii pași: recunoașterea problemei; formularea problemei; definirea criteriilor pentru o soluție de succes.

Fiecare nouă decizie în management ia naștere pe baza unei decizii luate anterior, acțiunea asupra căreia fie s-a încheiat, fie a deviat de la opțiunea aleasă inițial. Abaterea situației de la starea dată în procesul decizional nu este detectată imediat de către manager. În practică, această abatere reprezintă un decalaj între obiectivele organizației și modalitățile în care acestea sunt atinse.

Viteza cu care se identifică această discrepanță depinde de doi factori:

1) capacitatea sistemului de control de a face acest lucru într-un mod de autoreglare;

2) experiența și caracteristicile individuale ale managerului.

Etapa studierii situației are ca scop recunoașterea sau nerecunoașterea problemei existente în organizație. Procesul de aici va proceda diferit pentru problemele structurate și nestructurate. În primul caz, recunoașterea problemei va avea loc destul de simplu. Dacă sarcina de producție este finalizată cu 70%, atunci este destul de evident pentru managerul său că problema există și problema trebuie rezolvată. În al doilea caz, recunoașterea problemei în sine devine o problemă. Acest lucru se întâmplă atunci când există informații neclare și inadecvate despre evoluțiile și tendințele organizației și mediului extern. Un exemplu de astfel de decizie ar fi introducerea pe piață a unui nou produs pe baza informațiilor primite de la departamentul de marketing.

Recunoașterea sau nerecunoașterea problemei depinde în mare măsură de nivelul percepției acesteia. În acest caz, sunt posibile erori asociate cu următoarele circumstanțe:

Problema este dată de cineva de sus și managerul nu are de ales decât să o „recunoaște”;

O soluție rapidă la problema apărută este de dorit și nu mai este suficient timp pentru recunoașterea acesteia;

Soluția de calitate slabă este acceptabilă Problema poate reapare;

Problema este bine cunoscută și cel mai probabil vechea soluție i se aplică;

Emoțiile se dezvoltă la un nivel înalt și duc la o căutare „abreviată” în recunoașterea problemei;

Nu există experiență anterioară cu privire la problemă și recunoașterea acesteia poate să nu aibă loc;

Problema este foarte complexă și face dificilă identificarea completă;

Recunoașterea problemei este conditie necesara să o rezolve, pentru că dacă problema nu există pentru cel care ia decizia, atunci decizia nu va avea loc. Odată ce problema este recunoscută, următorul pas în procesul luat în considerare este interpretarea și formularea problemei.

Interpretarea unei probleme înseamnă a da sens și a defini problema care este recunoscută. O problemă poate fi definită ca o oportunitate, o criză sau o rutină. Primul tip de problemă trebuie descoperit și descoperit. Al doilea și al treilea se manifestă și necesită intervenția managerului. Problemele de rutină sau recurente sunt clasificate ca fiind structurate, în timp ce oportunitățile și crizele sunt clasificate ca nestructurate. În consecință, fiecare dintre ele va necesita un tip diferit de soluții: structurate - programate; nestructurat - neprogramat.

Definirea și formularea ulterioară a problemei îi permit managerului să o claseze între o serie de alte probleme. Prioritizarea problemei se poate baza pe următorii factori:

consecințele problemei (intensitatea capitalului, eficiența, impactul asupra... etc.);

impact asupra organizației (ce se va întâmpla ca urmare a rezolvării problemei);

urgența problemei și constrângerile de timp;

o mai bună utilizare a abilităților și a timpului managerului;

ciclul de viață al problemei (dacă problema poate fi rezolvată de la sine sau în cursul altor probleme).

Studiul acestor factori va permite managerului să determine ordinea rezolvării problemelor de la cel mai la cel mai puțin important. Clasamentul este pas importantîn procesul de luare a unei decizii. Cele mai importante, de regulă, devin probleme cu următoarele caracteristici:

problema primește sprijin puternic și presiune din exterior în favoarea soluției sale (de exemplu, conducerea superioară insistă să finalizeze proiectul în termen de două săptămâni);

problema este susținută de resursele necesare rezolvării acesteia (de exemplu, sunt alocate fonduri bugetare suplimentare);

rezolvarea unei probleme deschide o oportunitate care nu poate fi respinsa (de exemplu, intrarea pe piata cu un produs nou permite companiei sa-si imbunatateasca pozitia competitiva).

În practică, numărul de probleme care sunt evaluate ca fiind cele mai importante depășește de obicei capacitatea managerului în timpul disponibil de a le rezolva.

Etapa definirii criteriilor pentru o solutie de succes precede cautarea de alternative, ceea ce ajuta la evitarea multor erori care apar ulterior. Aceasta include aspecte legate de atitudinile față de obiective, metodele de luare a deciziilor și reducerea tensiunii emoționale în etapele incipiente ale procesului de luare a deciziilor. Potrivit experților, această etapă începe cu definirea a două tipuri de criterii: criteriul „trebuie” (sau scopuri) și criteriul „ne dorim”. Primul tip de criteriu trebuie rezolvat înainte de a lua în considerare orice alternativă. De exemplu, dacă lista atributii oficiale, sau ceea ce trebuie să facă angajatul, nu corespunde abilităților sale, atunci nu va fi considerat posibil candidat pentru acest post. Acest criteriu necesită o justificare atentă, deoarece poate elimina baza pentru dezvoltarea opțiunilor și alternativelor. Deci, este posibil să nu existe un singur angajat care să îndeplinească cerințele. În practică, definiția acestui criteriu este adesea revizuită ca parte a procesului decizional.

În ceea ce privește criteriul „dorim”, sunt luate în considerare acele obiective care sunt dezirabile, dar orice alternative nu trebuie neapărat luate în considerare pentru ele. De exemplu, un angajat dorește să îndeplinească atribuțiile enumerate în fișa postului, dar asta nu înseamnă că ar trebui să i se ofere acest post. Criteriul „ne dorim” îl obligă pe manager să se gândească la toate opțiunile posibile, fără a le exclude pe cele ideale.

Etapa de luare a deciziilor constă din etapele de dezvoltare, evaluare și selecție a alternativelor. Odată identificați factorii care limitează soluția, managerul începe să caute alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru a rezolva problema. Așadar, poți lua în considerare posibilitatea de a ocupa postul cu unul dintre candidații tăi, de a angaja pe cineva din exterior etc. Multe dintre soluțiile alternative sunt ușor de descoperit. Ele sunt de obicei cunoscute din experiența anterioară, sunt standard și se încadrează cu ușurință în criteriile cele mai bune soluții.

Cu toate acestea, apar adesea probleme noi, unice, a căror soluție nu se încadrează în cadrul standard. În acest caz, este nevoie de creativitate. Secretul unui mediu creativ este o bună conducere. Există multe metode de căutare creativă a alternativelor: brainstorming, metoda sugestiei, analiza de grup a situației, harta de opinie etc.

Alegerea unei alternative este un fel de culme în procesul decizional. În această etapă, managerul este forțat să își asume anumite angajamente față de cursul viitor al acțiunii. O analiză bună anterioară a alternativelor vă permite să restrângeți drastic domeniul de aplicare al alegerii viitoare. Atunci când alegeți o alternativă, pot fi utilizate trei abordări: experiență din trecut; efectuarea unui experiment; cercetare și analiză.

Folosirea experienței anterioare este cea mai utilizată abordare în alegerea unei alternative. Liderii cu experiență nu numai că folosesc această abordare, dar au și încredere puternică în ea. Aceasta stă la baza afirmației că, cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este necesară mai multă experiență. Într-o anumită măsură, experiența îi permite managerului să-și dezvolte abilitățile și abilitățile de a accepta decizii corecte. Însuși faptul că managerul a crescut mai sus mărturisește valoarea și utilitatea acumulării de experiență.

Experimentul ca metodă de alegere a unei alternative se bazează pe faptul că una sau mai multe alternative sunt luate și acestea sunt testate în practică pentru a determina ce se va întâmpla în continuare? Experimentul este utilizat pe scară largă în știință. Cu toate acestea, ar trebui să țineți cont de costul ridicat al tehnicii de experimentare.

Cercetarea și analiza implică rezolvarea unei probleme prin înțelegerea acesteia. Metoda presupune descompunerea problemei în părți și studierea fiecăreia dintre ele. Studiul și analiza în sine în acest caz sunt mult mai ieftine decât experimentul. Un instrument important al acestei metode este dezvoltarea și redarea diferitelor modele de soluții.

A treia și ultima etapă a procesului decizional - implementarea deciziei - constă în organizarea implementării deciziei, analiza și controlul implementării și implementarea feedback-ului. Organizarea implementării deciziei ca etapă presupune coordonarea eforturilor multor oameni. Managerul de aici ar trebui să fie interesat de dorința de a-i face pe oameni interesați și motivați în implementarea deciziei, de a plasa oamenii pentru a-și valorifica cât mai bine abilitățile.

Această etapă constă din mai mulți pași necesari pentru ca soluția să înceapă să se execute. Aceasta include elaborarea unui plan de acțiune care obligă managerul să se gândească la acțiuni specifice care transformă decizia în realitate. Este necesar să se distribuie drepturile și responsabilitățile între participanți. De asemenea, ar trebui construită o rețea de comunicații pentru schimbul de informații și ar trebui ajustate relațiile de raportare adecvate între participanți.

Managerul trebuie să manifeste preocupare pentru conflictul de interese și luarea deciziilor de către executorii săi ca model de comportament.

Următoarea etapă este încorporarea în soluție a unui mecanism pentru obținerea de informații despre progresul soluției. Acestea. ar trebui desfășurată o funcție de control - stabilirea standardelor și indicatorii de măsurare în raport cu aceste standarde. Cu acest sistem de urmărire a variațiilor, problemele pot fi prevenite înainte să apară.

Informațiile obținute în timpul urmăririi sunt necesare pentru efectuarea ajustării acțiunilor. Urmărirea și feedbackul ocupă mult timp unui manager. În acest caz, este mai bine ca managerul să controleze direct situația. Acest lucru este dovedit de mai multe aspecte. În primul rând, informațiile de primă mână sunt întotdeauna mai bune. În al doilea rând, vă permite să le arătați subordonaților interesul liderului pentru decizia luată, ceea ce este important pentru comportamentul de conducere.

Cu toate acestea, atunci când un manager depune prea mult efort pentru urmărire și feedback, se creează o situație destul de periculoasă care, odată cu utilizarea tot mai mare a computerelor, pur și simplu elimină această funcție din munca managerului. În același timp, informațiile ajung atât de repede și cu atâta acuratețe încât se manifestă o subestimare a factorilor personali. Cu toate acestea, un computer nu poate înlocui o serie de funcții manageriale, cum ar fi îndrumarea și contactul personal.

Analiza si dezvoltarea procesului decizional in organizatie

Funcțiile decizionale din metodologia procesului de management sunt diverse și sunt asociate în primul rând cu deciziile: privind producția, marketingul, managementul, planificarea, organizarea, motivația, controlul, distribuția puterii...

Analiza esenței și specificului metodelor procesului decizional de grup

decizia grupului chestionare moderare analogie În practică, există adesea situații în care toți membrii grupului participă cumva la elaborarea și adoptarea deciziilor. Din punct de vedere al bunului simt...

Metode de cercetare analitică

Metode de decizie

Apariția multicriteriilor. Abordarea tradițională a cercetării operaționale presupune prezența unui singur criteriu de evaluare a calității unei soluții. Cu toate acestea, extinderea domeniului de aplicare a metodelor de cercetare operațională a condus la...

Optimizarea deciziilor de management la întreprinderea SA „Dimskoye”

Complex agroindustrialîn orice stat, indiferent de forma economiei, are o serie de proprietăți specifice proprii asociate cu dependența directă a industriei de condițiile naturale și climatice ...

Colectarea si prelucrarea datelor, analiza statistica si modelarea fenomenelor sistemice studiate; - Suport informațional analiza sistemului și securitatea informațiilor. 1.1 Concepte și definiții de bază Oamenii din viața de zi cu zi...

Organizarea analizei de sistem pe baza metodologiei cercetării analitice

Caracteristici ale managementului personalului în managementul japonez

Multe companii japoneze au folosit sistemul decizional ringisei. Procedura clasica ringisei prevede aprobarea multipla a solutiei pregatite la mai multe niveluri de management...

Pregătirea şi adoptarea unei decizii manageriale în sistemul de stat şi administrația municipală

Rolul și locul liderului în elaborarea deciziilor de management

Luarea deciziilor de conducere pătrunde pe toate activitate managerială, deciziile sunt luate cu privire la o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție a guvernului, indiferent de organismul care o îndeplinește...

Managementul personalului ca sistem decizional

Managementul este un proces continuu de informare intenționat de influențare a unor grupuri de oameni, organizat într-un anumit mod, bazat pe utilizarea conștientă a legilor economice generale...

Managementul personalului ca sistem decizional

Departamentul de personal este o structură dintr-o organizație care se ocupă de managementul personalului într-o organizație, adică de activitățile persoanelor care îndeplinesc funcții într-o întreprindere sau organizație...

Deciziile de management

Un alt aspect foarte important al psihologiei luării deciziilor manageriale este problema stilului de conducere și relația acestuia cu procesul de dezvoltare și luare a deciziilor. Cum să te comporți ca lider cu subalternii într-o situație...

M.A. Belyaeva

La gestionarea proiectelor, devine necesar să se ia decizii cu privire la o gamă largă de sarcini semi-structurate în condiții de incertitudine și neclaritate. Abordarea tradițională a managementului de proiect în condiții de incertitudine este abordarea probabilistă. Cu toate acestea, funcțiile de distribuție a diferiților parametri ai proiectului sunt adesea necunoscute, este necesară determinarea caracteristicilor calitative ale proiectului, rezolvarea unor probleme prost formalizate și prost structurate, pe care metodele teoriei probabilităților nu le permit să le realizeze. Aplicarea teoriei probabilităților pentru a opera cu valori și parametrii de proiect incerti duce la faptul că incertitudinea care apare în managementul de proiect, indiferent de natura acesteia, este identificată cu întâmplarea, în timp ce principala sursă de incertitudine în managementul proiectelor este neclaritatea sau imprecizie. Erorile în luarea deciziilor în managementul proiectelor constau în principal în erori și inexactități ale datelor inițiale, erori și inexactități ale modelului, inexactități și erori ale metodei de soluționare, neclaritatea gândirii umane.

Autorul articolului sugerează modelarea procesului decizional pentru managementul proiectelor în condiții de incertitudine pe baza teoriei mulțimilor fuzzy. Există avantaje în descrierea procesului de luare a deciziilor într-un sistem complex de management al proiectelor ierarhice pe mai multe niveluri, bazat pe teoria seturilor fuzzy. Aceste avantaje constau în capacitatea de a modela în mod adecvat esența procesului de luare a deciziilor, de a opera cu constrângeri și obiective neclare și, de asemenea, de a le stabili folosind variabile lingvistice.

Sistemele reale complexe de management al proiectelor se caracterizează prin prezența unor tipuri de informații și incertitudini simultan eterogene:

Valori ale diferitelor standarde ale parametrilor de lucru - informații deterministe;

Intervalele permise pentru modificarea valorilor - incertitudinea intervalului;

Legile statistice de distribuție pentru parametrii și caracteristicile individuale ale proiectului - incertitudine stocastică;

Criterii și restricții calitative, lingvistice - incertitudine lingvistică.

Prin urmare, atunci când gestionați proiecte, trebuie să vă concentrați pe cea mai nefavorabilă combinație de tipuri de incertitudine. Existenta intr-un complex sistem pe mai multe niveluri managementul de proiect în același timp diferite tipuri de incertitudine face necesară utilizarea teoriei mulțimilor fuzzy pentru luarea deciziilor, ceea ce vă permite să luați în considerare în mod adecvat tipuri diferite incertitudine.

În managementul de proiect real, cu o abordare fuzzy-multiple, nu există o linie clară între opțiunile alternative pentru rezolvarea DPR PM, deoarece o ușoară modificare a valorii parametrului de lucru al proiectului X duce doar la o mică modificare a valorii funcției de membru . Restricțiile privind admisibilitatea rezolvării problemelor de management de proiect pot fi, de asemenea, clare și neclare. Utilizarea constrângerilor neclare extinde semnificativ posibilitățile de management și le face adecvate pentru un sistem complex de management de proiect. Nu este nevoie să se obțină o soluție optimă clară pentru fiecare moment de timp, deoarece costurile de acumulare a informațiilor și eliminarea dură a inexactităților din sistem pot depăși efectul obținut.

Luarea în considerare a factorului de incertitudine în rezolvarea problemelor de management de proiect modifică metodele de luare a deciziilor: se modifică principiul prezentării datelor inițiale și parametrii modelului, conceptele de rezolvare a problemei și optimitatea soluției devin ambigue. Când luăm în considerare procesul de luare a deciziilor pentru PM în condiții neclare, există simetrie, echivalență în raport cu obiectivele și restricțiile. Această echivalență estompează distincția dintre obiective și constrângeri și face destul de ușor să se formeze o soluție bazată pe acestea.

Luați în considerare un model generalizat formalizat al problemei de luare a deciziilor pentru managementul proiectelor, care are următoarea formă:

M=(X, Y, S, D, F),

Unde X- un set de soluții alternative pentru ZPR UE;

Y-criteriul vectorial de evaluare a deciziilor ZPR UE;

S-un sistem de aprecieri ordonate;

D- set de estimări vectoriale admisibile ale ZPRUP;

F- maparea setului de soluții alternative în setul de estimări vectoriale fezabile;

G- set de restricții ale ZPR UE.

Să se stabilească obiective neclare Y={Y eu) în setul de alternative X ZPR UP; y i ={(X,)/xОX;- funcţiile de apartenenţă la scopuri fuzzy eu,; i=) și restricții G = {Gj); G j = ((х, )/ xн X; - funcții de apartenență la constrângerile fuzzy G j ; j = ). Scopul fuzzy al DPR UE este identificat cu o submulțime fuzzy fixă a mulțimii X și o constrângere fuzzy în spațiul X este definită ca o submulțime fuzzy în mulțimea de alternative X, i.e. iar scopul și limitările CPR UE sunt considerate seturi neclare în spațiul alternativelor - nu se face o diferență fundamentală între obiective și constrângeri atunci când se formează o soluție.

Decizia DPR UE este alegerea uneia sau mai multor alternative disponibile ale mulțimii X și este definită formal ca o mulțime neclară D:

cu functie de membru:

Min( ,…, , ,…, ).

Într-o decizie neclară, scopurile și constrângerile intră în expresia pentru D exact în același mod, ceea ce corespunde echivalenței scopurilor și constrângerilor în procesul de luare a deciziilor în condiții neclare.

La rezolvarea ZPR, UE alege acele alternative care au gradul maxim de apartenență D. Dacă există mai multe astfel de elemente, atunci ele formează o mulțime, care se numește soluție optimă, iar fiecare element al acestei mulțimi se numește soluție de maximizare.

Există adesea situații în care unele dintre obiectivele sau unele dintre limitările PPRM sunt mai importante și prioritizate decât altele. În astfel de cazuri, este posibil să se introducă coeficienții de pondere a i și b j ai importanței relative a obiectivelor Y 1 , Y 2 ,…, Y m şi restricţii G 1 , G 2 ,…,G n și soluție D poate fi prezentat sub următoarea formă:

Unde un iși B j- coeficienţi de greutate astfel încât

În special, dacă m=n=1, orice set neclar conținut în Y G si inclusiv Y G.

Să considerăm un proces fuzzy conform UE, care poate fi reprezentat după cum urmează.

Lăsa relatii cu publicul ={relatii cu publicul 1 ,relatii cu publicul 2 ,...,relatii cu publicul eu,..., relatii cu publicul l ) - un set de caracteristici care caracterizează procesul fuzzy de management de proiect. semne p i, i = {1, 2, ..., l), Unde l- numărul de trăsături sunt descrise de variabilele lingvistice corespunzătoare

< pr i , T i , D i >,

Unde T i={T 1 i, T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i)-termen-mult al unei variabile lingvistice;

M i-numărul de valori ale atributelor pr i ;

D i-set de bază de caracteristică pr i .

Obținerea unei valori neclare a unui parametru sau caracteristică poate fi obținută după cum urmează. De obicei, împreună cu cea mai acceptabilă valoare a parametrului proiectului, este posibil să se specifice valorile minime și maxime (interval) pe care le poate lua valoarea neclară a acestui parametru de caracteristică. Uneori este posibil să se construiască o funcție caracteristică pentru aceasta, arătând admisibilitatea fiecărei valori în interval, ceea ce face posibilă efectuarea de calcule nu cu o valoare punctuală, ci cu o funcție caracteristică și obținerea unei valori neclare ca urmare a calcule, pentru care prin valoarea maximă a funcției se poate obține un punct (valoare clară). ) nota.

Luați în considerare un exemplu de problemă de luare a deciziilor în managementul proiectelor: alegerea celei mai fezabile opțiuni de proiect în etapa de inițiere. Dacă există mai multe proiecte acceptabile pentru implementare, atunci este necesar să se efectueze o analiză preliminară a proiectelor și să se aleagă dintr-o varietate de proiecte diferite cele mai fezabile din punct de vedere al unui set de caracteristici generalizate ale proiectului în ansamblu.

Autorul articolului își propune creșterea validității deciziei de a alege cel mai fezabil proiect din setul de proiecte fezabile pe baza metodei de intersecție a seturilor fuzzy. Esența acestei metode este de a găsi alternativa (proiectul) optimă pe baza rezultatelor intersecției mulțimilor fuzzy, având în vedere alternativele disponibile (proiectele posibile) și criteriile, estimările pentru care sunt reprezentate prin mulțimi fuzzy.

În etapa de inițiere a proiectului și analiză preliminară, ne propunem să evaluăm proiectele conform următorului set de criterii de evaluare a proiectelor C={C 1 ,…,C 10), unde DIN 1 - competitivitatea produselor proiectului, DIN 2 - complexitatea proiectului, De la 3- disponibilitatea solutiilor tehnice alternative, De la 4- cerere pentru produse de proiect, DIN 5 - durata proiectului, inclusiv faza de investiție a acestuia, DIN 6 - nivelul prețurilor de bază, curente și prognozate pentru produsele (serviciile) proiectului, DIN 7 - perspective pentru exportul produselor proiectului, DIN 8 - documentatie de autorizare initiala, DIN 9 - climatul investițional în regiunea de implementare a proiectului, DIN 10 - raportul dintre costuri și rezultatele proiectului. Estimările proiectelor conform acestor criterii sunt reprezentate de seturi fuzzy și sunt determinate de experți. În acest caz, avem multe criterii de evaluare și singurul obiectiv neclar - cel mai fezabil proiect.

Ne propunem să alegem proiectul care este cel mai fezabil în condiții neclare folosind următorul macroalgoritm.

Pasul 1. Specificați un set de proiecte posibile și un set de criterii pentru evaluarea fezabilității acestora.

Pasul 2. Stabiliți, cu ajutorul experților, estimări de proiect pentru fiecare i-al-lea criteriu prin mulțimi fuzzy:

unde - valoarea funcției de membru al evaluării fuzzy a proiectului Pijamale conform criteriului C i

Pasul 3. Determinați coeficienții de pondere ai criteriilor pe baza matricei de comparații perechi ale criteriilor.

Pasul 4. Găsiți intersecția mulțimilor fuzzy corespunzătoare fiecărui criteriu C i , :

unde este factorul de ponderare corespunzător criteriului i. Coeficienții de ponderare trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

În acest caz, funcția de membru a rezultatului intersecției este definită după cum urmează:

Pasul 5. Alegeți cel mai fezabil proiect P*, care corespunde valorii maxime a funcției de membru a rezultatului intersecției mulțimilor fuzzy:

, .

Acest algoritm permite nu numai selectarea celui mai fezabil proiect, ci și clasarea proiectelor în funcție de gradul lor de fezabilitate, în ordinea descrescătoare a valorii funcției de membru. În plus, algoritmul poate fi ușor reconfigurat pentru a determina un proiect cu caracteristici diferite, de exemplu, pentru a selecta un proiect cu cel mai mic grad de risc.

Astfel, autorul propune o abordare a modelării procesului decizional pentru managementul proiectelor în condiții de incertitudine bazată pe teoria mulțimilor fuzzy și fundamentează avantajul unei astfel de abordări. Pentru evaluarea fezabilității proiectului, se definesc criteriile de evaluare a proiectelor și se dezvoltă un algoritm de alegere a celui mai fezabil proiect pe baza metodei de intersecție a seturilor fuzzy, care permite decidentului să crească validitatea deciziei de a selecta cel mai mult. proiect fezabil din setul celor fezabile.

Bibliografie

1. Altunin, A.E. Modele și algoritmi de luare a deciziilor în condiții neclare / A.E. Altunin, M.V. Semukhin.- Tyumen: Editura Tyumensky universitate de stat, 2000. - 352 p.

2. Andreichikov, A.V. Analiza, sinteza si planificarea deciziilor in economie / A.V. Andreichikov, O.N. Andreychikova.– M.: Finanțe și statistică, 2000.–363p.

3. Arseniev, Yu.N. Sisteme și tehnologii informaționale. Economie. Control. Afaceri: Tutorial/ Yu.N. Arseniev, S.I. Shelobaev, T. Yu. Davydova.-M.: UNITI_DANA, 2006,-447 p.

4. Mazur, I.I. Management de proiect / I.I. Mazur., V.D. Shapiro., N.G. Olderogge.- M.: Omega-L, 2004.-664 p.

5. Rotshtein, A.P. Tehnologii inteligente de identificare: logică fuzzy, algoritmi genetici, rețele neuronale/ A.P.Rotshtein.- Vinnitsa: UNIVERSUM-Vinnitsa, 1999. - 320 p.

O VERSIUNE SIMPLIFICATĂ A METODEI DE ANALIZĂ A IERARCIILOR BAZATE PE CONVOLUȚIA ADITIVĂ A CRITERIILOR DE REZOLVARE A PROBLEMEI DISTRIBUȚIEI OPTIMALE fond de bonusuri

M.A. Belyaeva, E.A. Bukina

În prezent, metodele teoriei deciziei sunt utilizate în diverse domenii - în proiectarea sistemelor tehnice și organizatorice complexe, alegerea programelor de dezvoltare a economiei și energiei regiunilor, organizarea de noi zone economice etc.

Într-o versiune simplificată a metodei de analiză a ierarhiei, se propune simplificarea semnificativă a procedurii de formare a unei matrice de comparații pereche, solicitând expertului să furnizeze informații nu despre toate elementele acestei matrice situate deasupra (dedesubt) diagonalei principale, ci numai despre anumite elemente „de bază”, pe baza cărora apoi se găsește cu ușurință greutatea.vector. În acest caz, alegerea unui set „de bază” specific corespunde uneia sau alteia scheme de comparare a obiectelor, care poate fi aleasă pentru a obține cele mai fiabile rezultate de la un expert. Într-o versiune simplificată a metodei de analiză a ierarhiei, o matrice de comparații pereche este determinată numai pe baza elementelor din primul rând al unei astfel de matrice introduse de un expert, ceea ce simplifică foarte mult formarea unei matrice de comparații pereche. În plus, matricea de comparații pereche formată în acest fel are întotdeauna o proprietate importantă de compatibilitate, care este adesea încălcată în practica formării matricei de comparații pereche.

Luați în considerare aplicarea unei versiuni simplificate a metodei de analiză a ierarhiei pentru rezolvarea problemelor de distribuție optimă, ținând cont de multe criterii, folosind exemplul problemei repartizării optime a fondului de bonus între angajații unei întreprinderi.

Distribuția fondului de bonusuri între angajații întreprinderii în conformitate cu coeficienții de participare la muncă în practică se realizează destul de des. Principala dificultate a unei astfel de distribuții este determinarea coeficientului de participare la muncă al fiecăruia dintre bonusuri pe baza multor indicatori diferiți, în conformitate cu care se ia în considerare contribuția la muncă a fiecărui angajat. Autorii articolului propun determinarea coeficienților de participare la muncă a angajaților pe baza sintezei metodelor teoriei deciziei - o versiune simplificată a metodei analizei ierarhice și a metodei de convoluție aditivă a criteriilor.

Să fie necesar să se distribuie fondul de bonus între m angajați (alternative) și să se determine coeficienții de participare la muncă a fiecărui angajat pentru n indicatori de muncă(criterii) .

Am dezvoltat un algoritm pentru rezolvarea problemei repartizării optime a fondului de bonus pe baza sintezei unei versiuni simplificate a metodei de analiză a ierarhiei și convoluția aditivă a criteriilor.

Pasul 1. Introducerea matricei B=, i=1,…,m, j=1,…n a estimărilor alternativelor conform criteriilor și mărimii fondului de bonus C.

Pasul 2. Introducerea de către expertul primului rând al matricei de comparații perechi ale criteriilor A=, i=1,…,n, j=1,…n, în care primul criteriu este comparat cu toate celelalte.

Pasul 3. Calculul matricei de comparații perechi A= pe baza primului rând folosind formula:

unde este elementul matricei de comparații perechi, i=1,…,n, j=1,…n;

Elementul j al primului rând al matricei de comparații perechi, j=1,…n;

Elementul i al primului rând al matricei de comparații perechi, i=1,…,n.

Volume de blocuri de lucru finalizate;

Calitatea muncii prestate;

Timp de oprire din vina brigăzii;

Priorități de lucru.

Calitatea muncii și timpul de nefuncționare a echipelor sunt estimări ale experților și au fost solicitate de experți.

Matricea comparațiilor perechi calculată prin formula (1) are următoarea formă:

Vectorul de prioritate criteriu calculat prin formula (2) are următoarea formă:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1)

După normalizarea prin formula (3), vectorul priorităților criteriilor va lua următoarea formă:

Matricea normalizată de evaluări ale alternativelor pe criterii are următoarea formă:

Vectorul prioritar al alternativelor găsit prin formula (4) are următoarea formă:

În conformitate cu formula (5), vectorul premium are următoarea formă:

Rezultatele calculului sunt prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Forma de ecran a rezultatelor calculului

Pentru claritate, rezultatele sunt prezentate grafic sub formă de diagrame, care sunt prezentate în Figura 2.

Figura 2 - Forma de ecran a diagramei rezumative

O versiune simplificată a metodei de analiză a ierarhiilor bazată pe convoluția aditivă reduce semnificativ timpul de formare a unei matrice de comparații pe perechi, reduce erorile de calcul și vă permite să rezolvați eficient problemele de optimizare multicriterială. O matrice de comparație pe perechi formată prin această metodă are întotdeauna o proprietate importantă de consistență. Algoritmul dezvoltat de noi permite distribuirea fondului de bonus între angajați (alternative) în conformitate cu ratele de participare la muncă ale fiecărui angajat.

Bibliografie

1. Andreichikov, A.V. Analiza, sinteza si planificarea deciziilor in economie / A.V. Andreichikov, O.N. Andreychikova.– M.: Finanțe și statistică, 2000.–363p.

2. Arseniev, Yu.N. A lua decizii. Sisteme inteligente integrate: manual pentru licee / Yu.N. Arseniev, S.I. Shelobaev, T. Yu. Davydova.-M.: UNITI_DANA, 2006,-447 p.

3. Berezhnaya, E.V., Metode de modelare matematică sisteme economice: Manual / E.V. Berezhnaya, V.I. Berezhnoy. - M.: Finanțe și statistică, 2001.-368 p.

4. Nogin, V.D. Versiune simplificată a metodei de analiză a ierarhiilor bazată pe convoluția neliniară a criteriilor / V.D. Nogin.- Sankt Petersburg: BHV-Petersburg, 2004.

Managerii de proiect trebuie să gestioneze echipa de proiect și să coordoneze luarea deciziilor. Unele decizii sunt ușor de luat, cum ar fi ce informații ar trebui să conțină un manual de instrucțiuni. Altele sunt dificile, cum ar fi, de exemplu, să decidă suspendarea lucrărilor care nu dă rezultatul dorit. Adesea, echipa de proiect se confruntă cu probleme necunoscute anterior, care necesită o soluție creativă. Managerii de proiect trebuie să gestioneze luarea deciziilor prin reunirea oamenilor potriviți pentru a lua decizii. solutia corecta la momentul potrivit. Cu toate acestea, nu toate deciziile trebuie luate de echipă. Unele decizii pot și trebuie luate unilateral. Managerii de proiect trebuie să reglementeze procesul de luare a deciziilor în așa fel încât deciziile necesare să fie luate în timp util.

STUDIU DE CAZ ====================.

Managementul proiectelor neprioritare.

În tot acest timp am vorbit despre crearea de echipe care se vor dezvolta proiecte importante care necesită atenția și dedicarea deplină a tuturor participanților. Și cum rămâne cu depozitul cu proiecte care nu sunt prioritare pentru membrii echipei? Acestea pot fi grupuri de studiu preliminare de specialiști, în care oamenii sunt de obicei reticenți în a lucra. Sau o meserie care nu inspiră nici entuziasm. Sau un proiect la care un specialist este ocupat doar jumătate din timpul de lucru, pe care ar prefera să-l dedice unor lucrări de bază mai importante. Sau un proiect în care un membru al echipei își pune în mod constant întrebarea: „De ce fac asta?”.

Nu există niciun tată magic care să transforme o echipă nu prea interesată de lucrători care sunt doar parțial angajați în acest proiect într-o echipă extrem de eficientă. Am discutat această problemă cu mulți manageri de proiect. Toți sunt unanimi în opinia lor că aceasta este o sarcină foarte dificilă, care uneori este aproape imposibil de rezolvat, Și totuși există câteva sfaturi care pot ajuta la corectarea unei situații fără speranță. Cele mai multe sunt despre construirea angajamentului față de proiect.

Un manager a vorbit despre necesitatea de a petrece mai mult timp pregătindu-se pentru un astfel de proiect înainte de a se lansa în el. El a considerat că este necesar să se impună o sancțiune lucrătorilor dacă aceștia nu pot duce la final dezvoltarea proiectului.

Alții vorbesc despre a face meseria cât mai atractivă. Aici rolul ritualurilor iese în prim plan. Oamenii se simt angajați în proiect pentru că le place să lucreze împreună. Iar unul dintre managerii de proiect a recunoscut că prezența de 100% la ateliere s-a datorat în principal dorinței de a bea cafea cu gogoșile excelente care au fost servite în timpul întâlnirii.

O altă modalitate este de a face cât mai clar sensul proiectului pentru membrii echipei. Cineva a crescut responsabilitatea specialiștilor pentru dezvoltarea metodelor de prevenire a accidentelor prin invitarea victimelor accidentelor la întâlniri. Cineva a invitat o întâlnire a sponsorului proiectului, ceea ce în ochii echipei a sporit valoarea proiectului pentru organizație.

Majoritatea managerilor de proiect subliniază importanța unor bune relații personale cu membrii echipei. Când există o astfel de relație, oamenii muncesc nu atât pentru că interesul proiectului este important pentru ei, ci pentru că nu vor să-l dezamăgească pe manager. Deși nu sunt sofisticați în materie de influență, managerii au vorbit despre necesitatea de a cunoaște toți angajații, de a le încuraja munca, de a menține contactul cu aceștia și, dacă este necesar, de a oferi asistență.

Și, în sfârșit, toți managerii de proiect au spus că în cazul proiectelor neprioritare, nimic nu poate fi luat de la sine înțeles. Aceștia sfătuiesc să le reamintească angajaților că va avea loc o întâlnire, să aducă copii suplimentare ale materialelor pentru cei care le-au uitat sau nu le-au găsit. Managerii de proiect trebuie să fie în contact constant cu membrii echipei și să le reamintească sarcinile lor. Așa cum a spus pe bună dreptate unul dintre manageri: „Uneori trebuie doar să-ți picure în continuare creierul”.

Alegerea abordării pentru luarea deciziilor. Vroom, Yetton și Jago au dezvoltat un cadru pentru a ajuta managerii să aleagă procesul de luare a deciziilor care este cel mai potrivit pentru diferite situații problematice. Am reproiectat acest cadru pentru managementul de proiect într-un mod care este util nu numai pentru managerul de proiect, ci și pentru orice membru al echipei care trebuie să ia decizii. Schema se bazează pe cinci moduri alternative de luare a deciziilor. Rețineți că rata de participare crește cu fiecare alternativă.

A1. Un angajat rezolvă o problemă sau ia o decizie în mod independent, folosind informațiile de care dispune.

A2. Angajatul primește informațiile necesare de la alți membri ai echipei. El poate sau nu să spună altor lucrători care este problema înainte de a obține informațiile de la ei. Membrii echipei oferă informații, dar nu dezvoltă sau evaluează soluții.

C1. Lucrătorul împărtășește problema altor lucrători, află părerea lor personală și ascultă sugestiile lor personale la nivel individual, nu la nivel de grup. Angajatul ia o decizie bazată pe înțelegerea personală a informațiilor primite.

C2. Angajatul împărtășește o problemă cu echipa, caută opinii și primește sfaturi de la echipa în ansamblu. El ia o decizie pe baza înțelegerii informațiilor primite.

G. Angajatul împărtășește problema cu echipa, o discută cu grupul și ia o decizie pe baza consensului de grup.

Pentru a ajuta angajatul să analizeze situația și să aleagă cea mai potrivită metodă de luare a deciziilor, Vroom și Jago au folosit o schemă similară cu cea prezentată în Fig. 10-4. Parametrii cheie sunt calitatea deciziilor luate, disponibilitatea și localizarea informațiilor necesare și angajamentul necesar pentru implementarea completă a soluției. Modelul nu este potrivit pentru probleme urgente care necesită o atenție imediată, cum ar fi urgențele. Cu toate acestea, modelul indică clar că timpul este esențial și că este nevoie de mai mult pentru un grup pentru a lua o decizie decât pentru un lucrător individual. Prin urmare, se recomandă ca o decizie de grup să fie luată numai atunci când situația o impune.

Pentru a înțelege cum funcționează circuitul, să-l aplicăm unei situații specifice. Să presupunem că un manager de proiect conduce o echipă mică de 15 sisteme de informare(IS), care ar trebui să dezvolte un model de lucru sistem electronic comenzi prin intermediul paginilor web. Proiectul este în curs de dezvoltare exact jumătate din

Orez. 10-4. Diagrama modificată a procesului decizional al lui Vroom și Jago.

din timpul alocat pentru aceasta și are cinci zile în întârziere. Sunteți îngrijorat de posibilitatea de a nu finaliza proiectul la timp. cântăriți opțiuni posibile. Una este să acceptați restanța și să revizuiți programul în consecință. Aceasta înseamnă că echipa nu va primi un bonus pentru finalizarea lucrărilor la timp. O altă opțiune este să angajezi un alt programator care va face codarea. Membrii echipei tale sunt împărțiți în ceea ce privește stadiul proiectului. Unii se tem că o greșeală s-a strecurat în schema originală, ceea ce a dus la un întârziere. Alții cred că greșelile sunt inevitabile și că cel mai rău a trecut. Unii sunt chiar dispuși să lucreze în weekend pentru a reveni la programul lor inițial.

Folosim diagrama din fig. 10-4 și alegeți procesul decizional adecvat pentru această problemă. Primul pătrat din stânga este QR-ul (cerință pentru calitatea soluției). Trebuie să decideți dacă cerințele sunt mari sau scăzute. După ce ne-am hotărât, trecem la următorul pătrat, sau.

CR (angajament). Trebuie să decideți din nou cât de important este angajamentul membrilor echipei față de decizia finală. După ce ai luat această decizie, trebuie să o iei pe următoarea și așa mai departe. Când luați o decizie, urmați linia corespunzătoare până la următorul pătrat. În final, acceptând

Tabelul 10-1. ANALIZA DECIZIALĂ

Întrebare cheie parametru
	Gradul de importanță al calității tehnice a soluției
	Gradul de importanță al angajamentului echipei față de decizii
	Disponibilitatea unor informații suficiente pentru a lua o decizie de calitate	Probabil ca nu
	Cât de bine este structurată problema?
	Dacă aceasta este o decizie unică, există vreo certitudine că restul membrilor echipei vor fi de acord cu ea?	Probabil ca nu
	Sunt alții de acord cu obiectivele care trebuie atinse prin rezolvarea acestei probleme?
	Membrii echipei au suficiente informații pentru a lua o decizie bună?	Probabil da

G (luarea deciziilor prin consens).

Managerii de proiect pot folosi această diagramă pentru a selecta o abordare a procesului de luare a deciziilor pentru o anumită problemă. Ei pot evalua procesul decizional al proiectului. Membrii echipei aleg cea mai potrivită abordare atunci când se confruntă cu o problemă? Pierdem timp prețios în întâlniri care discută probleme care nu necesită discuții generale? Managerii își pot dedica membrii echipei complexității acestei scheme pentru a dezvolta norme și criterii pentru rezolvarea problemelor.

Pentru a lua majoritatea deciziilor, nu este necesar să se organizeze întâlniri oficiale ale echipei cu o discuție despre alternative și alegerea soluțiilor. Deciziile sunt luate cel mai bine în timpul muncii reale, pe baza interacțiunii constante a managerilor de proiect și a membrilor echipei. Prin intermediul MBWA active, managerii de proiect se consultă cu membrii echipei, își obțin opiniile, determină soluții optime și creează un sentiment de proprietate care construiește încredere și angajament față de soluții. Și totuși, după cum puteți vedea din exemple, proiectele se confruntă adesea cu provocări care necesită participarea activă a întregii echipe, precum și a altor părți interesate. Următoarele sunt recomandări pentru managementul decizional.

Facilitează luarea deciziilor în grup. Potrivit lui Vroom și Jago, o decizie de grup este bună atunci când îmbunătățește calitatea unei decizii importante. Adesea, aceasta se referă la probleme complexe care necesită participarea specialiștilor într-o mare varietate de domenii. Luarea deciziilor în grup ar trebui să fie, de asemenea, utilizată atunci când este nevoie de un angajament puternic față de decizie și este puțin probabil ca grupul să fie de acord cu o singură decizie. decizie. Participarea membrilor echipei este necesară pentru a reduce rezistența la soluție și pentru a asigura sprijinul acesteia. Luarea deciziilor în grup este necesară în cazul unor probleme conflictuale care pot afecta foarte mult execuția proiectului, sau când încrederea în echipă este destul de scăzută.

Managerii de proiect joacă un rol central în gestionarea procesului de luare a deciziilor în grup. Ei trebuie să-și amintească întotdeauna că sarcina lor nu este să ia o decizie, ci să faciliteze discuțiile de grup asupra problemelor, astfel încât echipa să ajungă la un acord asupra celei mai bune soluții la problemă. Consensul în acest context nu înseamnă susținerea 100% a deciziei de către toți membrii echipei, ci acordul lor că soluția aleasă este cea mai bună într-o anumită situație. Luarea deciziilor de grup include 4 pași principali. Mai jos este o descriere a fiecărei etape cu sugestii despre cum să gestionați acest proces.

Identificarea problemei. Managerul de proiect nu ar trebui să formuleze problema ca o alegere a opțiunilor (de a face într-un fel sau altul). El trebuie să identifice o problemă pentru care acestea și eventual alte alternative sunt posibile soluții. Acest lucru va permite grupului să formuleze alternative, mai degrabă decât să aleagă dintre cele oferite. La identificarea unei probleme, este destul de util să se analizeze diferența dintre starea actuală a proiectului în acest moment și starea ideală a proiectului în același moment. De exemplu, un proiect poate avea 4 zile în întârziere sau un model poate cântări cu 2 kg mai mult decât specificațiile. Indiferent dacă diferența este mare sau mică, scopul este de a o elimina. Sarcina grupului este de a găsi una sau mai multe modalități de a transforma starea reală în cea ideală.

Dacă managerul de proiect vede că în timpul identificării și discutării problemelor, lucrătorii aleg tactici defensive, merită să amânați decizia pentru un timp, dacă este posibil. Lasă emoțiile să se calmeze, iar membrii echipei vor putea să arunce o privire nouă asupra problemei.

Dezvoltarea alternativelor. Atunci când există un acord general asupra naturii problemei, necesitatea de a dezvolta soluții alternative este pe primul loc. Dacă problema este creativă, este nevoie de brainstorming. Echipa elaborează o listă de soluții posibile. Aceasta este o perioadă de moratoriu privind critica și evaluarea ideilor propuse. Membrii echipei ar trebui încurajați să dezvolte idei sugerate de colegi sau să le combine și să obțină una nouă. Scopul este de a avea cât mai multe opțiuni, oricât de inacceptabile ar părea. Unii manageri de proiect preferă să poarte discuții despre probleme deosebit de complexe în afara locului lor principal de muncă: o schimbare de peisaj stimulează creativitatea.

Alegerea soluției. Următorul pas este evaluarea meritelor soluțiilor alternative. Este bine când există criterii pentru o astfel de evaluare. În multe cazuri, managerul de proiect poate analiza prioritățile proiectului și poate cere echipei să evalueze fiecare alternativă în ceea ce privește costul, timpul, calitatea muncii și reducerea decalajului dintre realitate și ideal. De exemplu, în condiții de lipsă de timp, se va alege o soluție care să permită rezolvarea cât mai rapidă a problemei.

În timpul discuției, este necesar să se ajungă la un consens în grup, ceea ce poate fi destul de dificil. Managerul de proiect ar trebui să informeze periodic, ceea ce va ajuta grupul să țină evidența progresului discuției. De asemenea, managerul de proiect trebuie să apere punctul de vedere al minorității și să se asigure că acesta este auzit. Este necesar să ne asigurăm că este posibil un schimb egal de opinii, astfel încât nimeni să nu domine discuțiile. Dacă apar conflicte, ideile și metodele sugerate în următoarea parte a capitolului pot fi utile.

Managerii de proiect trebuie să măsoare gradul de consens pentru a determina ce elemente sunt de acord și care nu. Nu se poate considera că tăcerea este un semn de consimțământ; lucrătorii trebuie să își confirme consimțământul cu voce tare. Ca urmare, ca urmare a unei colaborări minuțioase, echipa ajunge la o „opinie unanimă” despre care soluție este cea mai bună pentru proiect.

4. Încheierea procesului. Odată ce o decizie a fost luată și implementată, este important ca echipa să-și ia timpul și oportunitatea pentru a evalua eficacitatea soluției. Dacă decizia nu a dus la rezultatul așteptat, trebuie să aflați de ce, să învățați lecțiile și să le adăugați la banca comună de informații a echipei.