Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat pentru organizații, cu ajutorul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice și să analizeze problemele de management, să facă recomandări pentru rezolvarea acestora și să ajute la implementarea deciziilor, dacă este necesar.

Definițiile termenului „consultanță în management”:

1. Asistență de înaltă calificare pentru manageri care vizează îmbunătățirea performanței organizațiilor, care este oferită de experți independenți (din afara organizației) care s-au specializat într-un anumit domeniu

2. Un fel de asistenta experta a liderilor organizatiei in rezolvarea problemelor managementului restructurarii in schimbarea conditiilor externe si interne

3. Activitate și profesie; Conținutul consultanței în management este de a ajuta managerii în rezolvarea problemelor lor și în implementarea realizărilor științei și a celor mai bune practici.

4. Un anumit mod organizat proces de interacțiune între consultant și personalul întreprinderii (organizație), al cărui rezultat se realizează asupra acesteia schimbare de organizare sau implementarea proiectului.

5. Servicii prestate de specialiști independenți și pregătiți profesional (un consultant sau grupul acestora) pentru a ajuta șeful organizației în diagnosticarea, analiza și rezolvarea practică a problemelor manageriale și de producție.

6. Un serviciu oferit de un consultant pentru a ajuta o întreprindere în diagnosticarea, analizarea și rezolvarea problemelor în practică.

7. O formă eficientă de raționalizare a managementului producției bazată pe utilizarea științei și a bunelor practici.

8. Asistență profesională de la specialiști în management până la managerii de afaceri și personal de conducere diverse organizatii (client) in rezolvarea Problemelor si functionarea dezvoltarii acestora, realizate sub forma de sfaturi, recomandari si solutii elaborate in comun cu clientul.

Trăsăturile caracteristice ale consultanței în management:

1. Consultanța se numește managerială, deoarece scopul ei este de a oferi asistență reală șefului (managerilor) unei anumite organizații de afaceri. Este legat de managementul resurselor unei organizații de afaceri și de procesele care au loc în aceasta. Acesta este ceea ce face consultanța în management diferită de alte tipuri de consultanță. De exemplu, tehnic, în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea mijloacelor și tehnologiilor tehnice existente sau noi; proiectare, în proiectarea, implementarea și actualizarea diverselor proiecte etc.

2. Calificarea înaltă este, conform majorității cercetătorilor în teoria și practica consultanței în management, caracteristica sa cea mai esențială. Consultanta in management cu exceptia înalt calificat necesită formarea și dezvoltarea continuă a unui întreg complex calitati personale. Aceasta este, în primul rând, capacitatea de a lucra ca partener într-o echipă de angajați ai unei organizații de afaceri. Abilitatea de a lucra individual cu managementul. Capacitatea de a acumula cunoștințe despre diverse situații de management care nu sunt tipice pentru ideile organizaționale tradiționale și schemele de afaceri, ci pentru antreprenoriatul în noua economie.

3. Consultanta in management este asistenta nedirectiva. sfaturile si sugestiile unui consultant de management, parerea, evaluarea, analiza, furnizarea de informatii, rezolvarea unei anumite probleme, instruirea etc. nu pot fi obligatorii intr-o organizatie de afaceri, din cauza faptului ca un consultant in management nu are putere administrativa. .

4. Ca urmare a asistenței de consultanță în management crește eficiența funcționării și managementului unei organizații de afaceri.

5. Independenta consultantului de management, manifestata prin faptul ca actioneaza ca expert. Caracterul consultativ al opiniei unui consultant de management presupune responsabilitatea pentru completitudinea și obiectivitatea acesteia, calitatea înaltă, precum și o convingere profundă că sfaturile și recomandările oferite de acesta sunt în prezent cele mai optime.

6. Independența opiniei exprimate și a propunerilor specifice, având în vedere faptul că consultantul în management nu face parte din personalul organizației de afaceri și nu cedează presiunilor oficiale din partea liderilor formali și informali.

7. Specializarea unui consultant de management într-o anumită zonă de cunoștințe științifice și practice, ca avertisment către liderii organizației de afaceri client împotriva ajutorului acelor profesioniști care manifestă disponibilitatea de a oferi servicii de consultanță în toate domeniile și promit înalte si rezultate imediate.

8. Consultanța în management creează premisele pentru ca liderii organizației de afaceri client să dezvolte o viziune mai largă asupra problemelor din jur pentru a anticipa și elimina apariția unui număr dintre ele.

Cercetătorii interni și străini afirmă că consultanța în management este un serviciu de consultanță care funcționează în baza unui contract și oferă servicii organizațiilor cu ajutorul unor persoane special pregătite și calificate care ajută organizația clienților să identifice și să analizeze problemele de management, să ofere recomandări privind soluționarea acestora și, dacă necesar, asistă la soluțiile de implementare.

Potrivit studiilor oamenilor de știință autohtoni din țara noastră, consultanța în management obișnuia să fie numită „introducerea științei în producție”.

Caracteristici consultanti:

1. Asistând directorii într-o varietate de situații, consultanții dobândesc abilitățile de a identifica tendințele generale și de a identifica cauzele specifice ale problemelor. Consultanții profesioniști monitorizează constant literatura privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, ele sunt legătura dintre teoria și practica managementului.

2. Consultanții nu doar diagnosticează problema, ci oferă și sfaturi. Ei nu au autoritatea de a lua decizii cu privire la schimbările în activitatea firmei și de a le implementa, ci sunt doar responsabili pentru calitatea și eficacitatea consiliului de administrație. Clientul este singurul responsabil pentru rezultatele aplicării acestui sfat.

3. Consilierea trebuie să fie independentă. Un consultant de specialitate evaluează o problemă, oferă recomandări obiective pentru rezolvarea acesteia, fără să se gândească la modul în care aceasta îi poate afecta propriile interese. În literatura de specialitate psihologică și de management, termenul de „consultant” este definit ca „specialist în domeniul afacerilor sau a altora. funcția în această organizație este de a ajuta alți oameni (clienți) să atingă anumite obiective în cadrul strategiei generale a întreprinderii.

Consultanții sunt împărțiți în:

· Consultanți externi. Profesia de consultant presupune deținerea a două competențe de bază. Prima dintre acestea este capacitatea de a efectua o analiză, a doua este capacitatea de a elabora recomandări pe baza acestei analize, care vor fi ulterior implementate în practică. Implicarea consultanților din exterior oferă întreprinderii oportunitatea de a obține idei noi ca urmare a unei priviri proaspete asupra problemelor.

Beneficiile unui consultant extern:

1. Disponibilitatea unei baze metodologice care prevede abordarea sistemelor să efectueze lucrări analitice; deținerea unei metodologii care să permită realizarea analizei cuprinzătoare, evidențiind cele mai semnificative probleme pentru companie; capacitatea de a identifica problemele cheie ale clienților. Acest lucru face posibil ca dezvoltarea întreprinderii să fie cea mai eficientă și rapidă, obținând un succes tangibil într-o perioadă mai scurtă de timp.

2. Imparțialitatea analizei ca urmare a viziunii unui străin: consultantul nu depinde de șeful întreprinderii și nu este subordonat acestuia. Ar trebui să se străduiască să ofere o evaluare obiectivă a situației și să nu încerce să mulțumească pe nimeni din organizație.

3. Experiență vastă în desfășurarea lucrărilor analitice la diverse facilități legate nu numai de această industrie, ci și de industrii conexe.

4. Capacitatea nu numai de a descrie ceea ce se întâmplă, ci și de a elabora recomandări, iar acestea trebuie să fie astfel încât clientul să le poată implementa efectiv. Astfel, munca analitică a consultantului este întotdeauna orientată practic.

5. Deținerea unei cantități mari de informații preliminare pentru munca analitică într-o anumită zonă. Este deosebit de important ca consultantul să aibă informații despre strategia companiei, cercetare de piata etc., precum și evoluțiile din acest domeniu, care pot accelera implementarea proiectului de consultare.

Cu toate acestea, lipsa unei garanții a calității serviciilor oferite, utilizarea unor scheme standard care nu sunt adaptate caracteristicilor unei anumite companii, reprezintă un dezavantaj al invitării consultanților externi.

· Consultanți interni. Sunt specialiști cu normă întreagă în economia și managementul unei anumite organizații. Avantajele unui consultant intern sunt că el cunoaște structura organizatorică a companiei, problemele acesteia. Dezavantajele sunt că, chiar și cu cele mai bune relații cu managementul, consultantul intern, „full-time”, își prețuiește cel mai mult locul în companie. Experiența lui este limitată - aceasta este o viziune din interior, distorsionată de toate stereotipurile, obiceiurile și tradițiile care s-au dezvoltat în companie.

Conform binecunoscutei clasificări a consultanților se împart în:

· Consultanții subiecți sunt specializați într-un aspect al activităților companiei, de exemplu, în optimizarea fluxurilor financiare și a fluxului de documente, sau în depanarea tehnologiei de producție a mărfurilor.

· Formatorii „vindecă” problema cu acțiuni, de exemplu, îi învață pe manageri arta negocierii. Cu toate acestea, dacă clientul nu poate determina care aspect al activităților companiei are nevoie de îmbunătățire, atunci nicio pregătire nu îl va ajuta.

· Consultanții de management (sau consultanții de sisteme) sunt capabili să vadă întreaga problemă ca un întreg. În același timp, starea sistemelor individuale este considerată de către aceștia ca o consecință organizare comună Afaceri.

Consultanții de management pot fi împărțiți în

1) specialiști care oferă inovații, deoarece sunt interesați de toate inovațiile dintr-un anumit domeniu de cunoaștere. Ele oferă consiliere normativă sau „valorică”. Cel mai adesea, managerii se întâlnesc cu specialiști în consultanță de reglementare - acestea sunt consultații economice, juridice, organizaționale și tehnice, atunci când experți, auditori, dezvoltatori, consilieri, profesori sau inovatori transmit clientului recomandări cu privire la schimbări specifice folosind metode de lucru precum auditul și alte verificări, dezvoltare, documentare, instruire, calcule. În consultanța „valorică”, consultanții-specialiști (ideologi, inovatori, formatori) „inculcă” noi orientări valorice în organizația client prin training, traininguri sociale și psihologice, tehnologii de negociere, lucru în grup. Această consultanță este tipică cu participarea consultanților la lucrul privind calitatea „totală” în management, privind orientarea organizației către client.

2) Generaliști care oferă metode dezvoltate, dovedite și se ocupă de mai multe domenii de management, concentrându-se pe interacțiunea, coordonarea și integrarea acestora.

Generaliștii efectuează consultarea problemei unui proces sau proiect. Aceștia sunt de obicei implicați în diagnosticarea organizațională preliminară, planificarea și coordonarea sarcinilor, tragerea de concluzii, prezentarea propunerilor finale clienților etc. Generaliștii efectuează controlul și functii manageriale. Atunci când consultă un proiect, consultantul diagnostichează problemele și oferă soluțiile sale.

Generaliștii se consultă în următoarele domenii principale: scopurile organizației; strategia de organizare; structura organizationala; cultura organizationala; tipul de dezvoltare a organizației; conducere; conflicte.

Tipuri de activitate de consultanta:

Consultanta de proiect - insusi consultantul analizeaza, diagnosticeaza, dezvolta si propune un proiect de rezolvare a problemei;

Consultanta de proces - consultantul organizeaza munca de grup a angajatilor organizatiei client pentru a gasi solutia corecta la problema, folosind metode activeînvăţare;

Consultanță prin reflecție - consultantul, după ce a analizat întreprinderea, oferă managerului o imagine a propriilor activități, apoi, folosind tehnici speciale, îl ajută pe manager să depășească această activitate și să o observe din exterior;

Consultanta peer-to-peer - un consultant de program special organizeaza un schimb direct de aptitudini si realizari intre manageri;

Consultanță educațională - un consultant într-un cadru de clasă demonstrează managerilor specialiști modalități și metode bine dezvoltate de rezolvare a diverselor sarcini nebanale;

Consultanta experta - specialisti restrânsi (avocati, sociologi etc.) actioneaza ca consultanti, iar clientul le ofera informatii, le controleaza activitatile, invata recomandari si ia decizii de management adecvate

Clientul trebuie să ceară sfat dacă:

1) întreprinderea, în viitor, intenționează să reconstruiască întregul sistem asociat fie cu extinderea, fie cu o schimbare a formei de proprietate, fie cu o schimbare radicală a gamei de activități ale întreprinderii și reorientarea acestuia către mai promițătoare și (sau) zone de afaceri profitabile;

2) o întreprindere, pentru a-și afirma poziția pe piață și a crea imaginea necesară în ochii potențialilor parteneri, efectuează un audit al activităților sale;

3) întreprinderea se află într-o situație critică și nu poate ieși singură din această situație din cauza lipsei de experiență și de resurse interne pentru un răspuns adecvat și în timp util la situație; serviciile unui consultant (firma de consultanta) in acest caz sunt de natura consultantei de criza

Serviciu de consultanta.

„consultanța este o activitate desfășurată de consultanți profesioniști și care vizează deservirea nevoilor organizațiilor comerciale și necomerciale, ... persoanelor fizice în consultații, instruire, muncă de cercetare asupra problemelor funcționării și dezvoltării lor”.

Consultanța este un complex de cunoștințe legate de cercetarea științifică, cercetarea, experimentarea cu scopul de a extinde cunoștințele existente și de a obține noi cunoștințe, de a testa ipoteze științifice, de a stabili tipare, generalizări științifice și de fundamentare științifică a proiectelor pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații. Consultanța este un fenomen social multifactorial foarte complex, a cărui importanță crește constant pe măsură ce societatea și relațiile de piață se dezvoltă.

Consultanța în management este atât o activitate, cât și o profesie. Conținutul său este de a ajuta managerii în rezolvarea problemelor manageriale.

„Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea acestora.”

Consultanța în management este utilizată pe scară largă în țările dezvoltate, unde firmele de consultanță lucrează eficient, iar activitatea unui consultant profesionist a devenit obișnuită. Invitația consultanților profesioniști a devenit una dintre părți cultura de afaceri firme; clientul este implicat în lucrul cu firma de consultanță, participă la procesul de consultanță, ceea ce asigură eficiența ridicată a întregului proces.

Procesul de consultanță este înțeles ca o serie secvențială de acțiuni întreprinse de consultant pentru a realiza schimbări pozitive în cadrul organizației client, a rezolva probleme sau a crea condiții în care clientul va putea să o facă singur.

Cunoașterea insuficientă a fundamentelor științifice ale managementului, abilitățile culturii manageriale împiedică adesea managerii să detecteze la timp deficiențele fundamentale ale organizației și să găsească decizii corecte. Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde, în ciuda unor progrese în dezvoltare, consultanța nu a primit încă o distribuție adecvată.

Baza consultanței în management o reprezintă realizările economiei, sociologiei, psihologiei și altor științe. Un consultant profesionist, alături de educație specială, trebuie să aibă o experiență vastă în acest domeniu. La baza activității consultantului se află cunoștințele speciale, abilitățile analitice, deținerea de metode și tehnologii. management modern. Una dintre principalele caracteristici ale consultanților profesioniști este flexibilitatea acestora. Ar trebui să acționeze exact în calitatea de care are nevoie clientul în acest moment.

Produsul activitatii de consultanta este un serviciu de consultanta, adica orice sfat, previziune, eventual o recomandare in zona intereselor clientului. Se reflectă în schimbările în organizarea clientului, realizate prin acțiunile comune ale obiectului și subiectului consultării, adică clientul și consultanții.

Produsul de consultanță este diferit atât de produsul industriei, cât și de produsul industriilor de servicii. Serviciul nu are capacitate de stocare. Clientul poate, și de multe ori chiar trebuie să primească în prealabil un serviciu de consultanță (diverse previziuni, strategii de dezvoltare).

Calitatea serviciilor diferă nu numai cu diferiți consultanți, ci poate varia și cu aceeași firmă. Consultanții trebuie să explice clienților esența și natura problemelor cu care se confruntă, să informeze clienții cu privire la orice îndoieli pe care le au cu privire la posibilitatea aplicării recomandării, să ofere o descriere obiectivă a fezabilității soluției lor; spectacol conditiile necesareși modalități alternative de rezolvare a problemelor.

Nesterov A.K. Consultanță în management // Enciclopedia Nesterovilor

Organizarea unui management eficient este una dintre cele mai importante sarcini ale oricărei companii. Consultanța în management, axată pe luarea de decizii complexe cu privire la scopurile și obiectivele întreprinderii, permite managementului să utilizeze eficient resursele interne și externe și să îmbunătățească gestionabilitatea globală a afacerii, profitabilitatea și competitivitatea acesteia.

Conceptul de consultanta in management

Deciziile de management dezvoltate ca urmare a consultanței în management trebuie să aducă rezultate, altfel oportunitatea acesteia tinde spre zero. Pentru implementarea deciziilor optime și gestionarea dezvoltării unei întreprinderi este necesară cunoașterea metodologiei de evaluare a eficacității și eficienței consultanței în management, astfel încât deciziile luate în practică să se dovedească utile întreprinderii din punct de vedere organizațional și economic.

În prezent, predomină două puncte de vedere asupra naturii consultanței în management, definindu-i conceptul în termeni funcționali și profesionali.

Conform abordării funcționale: - este orice formă de asistență în realizarea decizii de managementîn care consultantul nu este responsabil direct sau indirect de implementarea lor directă, ci ajută managerii care sunt responsabili de implementarea lor. Această abordare se concentrează pe subiectul consilierii. Totodată, nesocotirea competenței și competențelor consultantului însuși.

A doua abordare consideră consilierea ca un tip special de activitate profesională. Consultanță in management este furnizarea de servicii de consultanță pe bază de contract sau contract către comerciale și organizatii nonprofit persoane calificate care pot actiona individual sau ca parte a unei firme de consultanta. Această abordare definește scopul consultanței manageriale: identificarea problemelor de management, analiza acestora și elaborarea de recomandări pentru depășirea sau eliminarea acestora.

Trebuie remarcat faptul că abordările funcționale și profesionale ar trebui considerate ca fiind complementare. Totuși, conceptul de consultanță în management și consultanță ar trebui considerat sinonim.

În cadrul acestui articol, se propune să se respecte următoarea definiție:

Consultanță in management este o activitate de proiectare și organizare, care are ca scop îmbunătățirea eficienței întreprinderilor și organizațiilor în domeniul activității lor economice principale, marketing, management, personal etc.

Această interpretare definește sfera consilierii și scopul principal al acesteia. În același timp, consultanța în management poate rezolva probleme de diferite niveluri, de la extinderea sortimentului până la restructurarea structurii organizatorice a întreprinderii.

Esența consultanței în management

Caracteristicile consultanței în management

Descriere

Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului presupune utilizarea și transferul unei anumite experiențe pe care consultantul o are conducătorilor organizației în privința căreia se desfășoară activități de consultanță în management cu scop. Sintetizând experiența, teoria și aspectele aplicate activitati de management consultanții îmbunătățesc eficiența conducerii unei organizații sau a anumitor aspecte ale activității sale economice.

Lipsa puterii de a lua decizii

Consultanța în management implică faptul că consultanții nu au capacitatea și autoritatea de a implementa schimbările propuse în organizație. Responsabilitatea consultanților se limitează la calitatea și completitudinea recomandărilor lor, iar implementarea directă a acestor recomandări este responsabilitatea liderilor organizației.

Natura independentă a consilierii

Independenta este una puncte cheie consultanta in management, intrucat la evaluarea oricarei situatii sunt necesare recomandari obiective cu privire la anumite decizii de management ce pot fi luate de liderii organizatiei.

Scopul, sarcinile și metodele de consultanță în management

Scopul consultanței în management de lideri este următorul: să ajute sistemul de management, conducerea întreprinderii, atingerea scopurilor enunţate în sfera financiară, comercială, juridică, tehnologică, tehnică prin rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă organizaţia. Astfel, consilierea acoperă o gamă largă de probleme, a căror rezolvare necesită intervenție externă.

Sarcini de consultanta in management se reduc la analiza problemelor de management, fundamentarea perspectivelor de dezvoltare și elaborarea de recomandări obiective privind utilizarea soluțiilor științifice, tehnologice, organizaționale, economice și financiare în cadrul unui domeniu specific.

În conformitate cu aceasta, consultanța în management poate avea drept scop corectarea situației actuale a întreprinderii, care este negativă pentru aceasta, îmbunătățirea proceselor individuale ale activităților din fermă și introducerea de dezvoltări inovatoare sau tehnologii avansate.

Utilizarea practică a consultanței în management într-o anumită întreprindere se datorează întotdeauna a doi factori fundamentali:

  1. Capacitatea de a folosi specialiști de nivel înalt decât cei disponibili în personalul companiei;
  2. Utilizarea consultanților externi nu obligă o anumită întreprindere să își asume obligații în afara termenilor contractuali.

Metode de consultanță în management includ următoarele tehnologii:

  • brainstorming, care este o tehnologie a creativității colective;
  • sesiune de dezvoltare, care este o serie de consultări organizaționale și manageriale desfășurate în comun cu liderii organizației implicați în elaborarea deciziilor cheie de management;
  • căutare științifică independentă - o metodă care permite unui expert să studieze problema cât mai detaliat posibil, pe baza a ceea ce a fost deja studiat și prezentat în lucrări științifice domestice şi experiență străină, oferind drept urmare recomandări pentru soluția sa;
  • crearea de grupuri de experți opuse - combinarea metodelor de cunoaștere științifică independentă și brainstorming prin formarea a două grupuri de experți care sunt invitați să rezolve problema căi diferite, ca urmare, conducerea întreprinderii are un punct de vedere sau altul și, în consecință, o modalitate de rezolvare a problemei;
  • consultanță strategică de sistem, asistență profesională a managerilor companiei într-o soluție fundamental nouă la probleme complexe de management non-standard, în timp ce consultantul nu oferă un concept semnificativ al unei decizii de management, ci urmărește scopul de a lansa mecanisme de autoguvernare, auto-guvernare, -organizare si autodezvoltare.

Tipuri de consultanta in management

Consultanta in management poate fi implementata in urmatoarele forme:

  • resursă;
  • proces;
  • educational;
  • consultativ.

Caracteristicile lor sunt prezentate în tabel.

Tipuri de consultanta in management

Tipul de consultanta in management

Caracteristică

resursă

Consultanta de resurse presupune diagnosticare, dezvoltare de solutii si recomandari pentru implementarea acestora. În acest caz, sarcina organizației care utilizează serviciile specialiștilor externi este de a furniza informațiile necesare și de a evalua rezultatele.

Proces

Consultanta de proces se bazeaza pe interactiunea constanta intre consultant si reprezentantii intreprinderii. Se efectuează o evaluare comună a situației actuale, analiza problemelor și pregătirea soluțiilor pentru eliminarea acestora. Sfera de aplicare a acestui tip de consultanță în management include acumularea de idei, recomandări, opțiuni de acțiune care au fost obținute în cadrul lucrului comun, în urma cărora sunt sistematizate, iar pe baza acestora este pregătit un set de decizii.

educational

Consultanța educațională include prezentarea de informații teoretice, analitice și aplicative sub formă de traininguri, seminarii, prelegeri etc., iar apoi sistematizarea și analiza deciziilor pregătite de liderii organizației pe baza cunoștințelor acumulate.

Consilierea consultativă operează cu recomandări profesionale atent elaborate, pregătite de experți în contextul posibilei lor aplicări la situația actuală. Cel mai adesea această specie consultanța în management presupune adaptarea oricăror decizii tipice, standardizate de management, la situația actuală și la caracteristicile unei anumite întreprinderi, exprimate sub forma unor planuri strategice și operaționale oficializate.

Astfel, se poate trage următoarea concluzie:

Toate tipurile de consultanță în management au ca scop dezvoltarea de soluții pentru eliminarea problemelor din cadrul organizației.

Rezultatul și eficacitatea consultanței în management

Întreprinderile și organizațiile, apelând la servicii de consultanță în management, suportă anumite costuri materiale, de aceea sunt direct interesate să obțină rezultate specifice din măsurile luate, precum și posibilitatea de a evalua eficacitatea acestora. În același timp, este necesar să se separe eficacitatea și eficiența consultanței în management.

Performanța și rezultatele consultanței în management

În special, eficacitatea consultanței în management este reprezentată de rezultate specifice obținute direct sau indirect de întreprindere din implementarea soluțiilor propuse, măsurabile prin indicatori cantitativi sau calitativi.

Dacă, după consultare, au existat modificări în anumite domenii ale activităților la fermă ale întreprinderii, atunci acest lucru ar trebui să se reflecte în rezultatele muncii sale, care pot fi reprezentate ca un indicator specific. În conformitate cu aceasta, se propune utilizarea sistemului de indicatori ai eficacității consultanței în management, prezentat în tabel.

Astfel, definiția eficacității consultanței în management este o comparație a eforturilor, resurselor sau energiei cheltuite pentru a realiza anumite rezultate. De fapt, indicatorii calitativi pot fi interpretați în termeni de valoare, iar rezultatele indirecte trebuie luate în considerare la evaluarea țintelor. Pentru întreprinderile comerciale, principalul indicator țintă este profitul, astfel încât rezultatele indirecte conduc ca numitor comun.

În acest fel, rezultat al consultanței de management este o anumită modificare a indicatorilor specifici ai activității economice a unei întreprinderi, de exemplu, volumul vânzărilor, profitul, productivitatea muncii, intensitatea muncii, costul etc. Analiza rezultatelor presupune indicarea direcțiilor sau zonelor activităților întreprinderii în fermă, asupra cărora consultanța poate avea vreun impact. Evaluarea rezultatelor obținute presupune realizarea unui anumit efect, pe baza căruia devine posibilă evaluarea eficienței consilierii.

- acesta este raportul dintre o resursă nouă sau o creștere a unei resurse vechi ca urmare a procesului de pregătire sau implementare a unei decizii de management într-o organizație și costurile acestui proces.

Complexitatea obiectivă a evaluării se datorează procesului de consiliere în sine. Însuși procesul de evaluare a eficacității consultanței în management și concluziile finale sunt influențate de relația dintre calificările consultantului și motivația managementului organizației client.

Matricea de performanță în funcție de calificările consultantului și de motivația conducerii organizației client este prezentată în figură.

În pozițiile 2 și 3 se va asigura eficiența medie a consultanței în management, în timp ce situația nr. 2 pare a fi mai puțin pozitivă pentru organizația client, întrucât de fapt reduce oportunitatea efectuării consultanței în management în principiu.

Poziția 4 este cea mai puțin eficientă formă de consultanță în management, întrucât cu o calificare scăzută a consultantului și un interes scăzut al conducerii organizației client, se vor elabora recomandări ineficiente sau standard, care, cel mai probabil, nu vor fi puse în practică.

Sarcina cheie în acest caz este de a realiza o situație în care consultanța în management să fie efectuată de un consultant înalt calificat, iar conducerea organizației client este interesată de rezultate, adică. Are motivație ridicată. În acest caz, din punct de vedere conceptual și organizatoric, eficiența consultanței în management va fi cea mai mare.

Pe baza poziției conform căreia rezultatul consultanței este elaborarea și implementarea deciziilor de management, este posibil să se contureze limitele evaluării consultanței în management din punctul de vedere al eficacității acestora pentru organizație. La baza unei astfel de evaluări se află gradul de satisfacere a nevoilor și intereselor companiei în ansamblu. Conceptul de evaluare a consultanței în management este prezentat în figură.

În acest fel, eficacitatea consultanței manageriale este un factor cheie în determinarea fezabilității implementării sale fundamentale. Totodata, evaluarea gradului de satisfacere a intereselor firmei client, care apeleaza la serviciile unor specialisti externi in consultanta in management, este conditia principala pentru tragerea concluziilor cu privire la eficacitatea acesteia.

Literatură

  1. Gulkovsky A.V. Consultanță in management. – M.: Yurkniga, 2014.
  2. Kalyanov G.N. Consultanta. – M.: Linia fierbinte- Telecom, 2014.
  3. Klopotovskaya P.V. Lukyanova T.L. Cererea de consultanță în domeniul managementului personalului. // Ofițer personal. - 2013. - Nr. 8. - P. 124-131.
  4. Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. – M.: Dashkov și K, 2011.
  5. Nikiforova N.A., Tafintseva V.N. Analiza managementului. – M.: Yurayt-Izdat, 2012.
  6. Prosvetov G.I. Consultanta. Sarcini și soluții. – M.: Alfa-press, 2014.
  7. Savchuk V.P. Diagnosticarea organizarii si sustinerea deciziilor manageriale. // Management în Rusia și în străinătate. - 2012. - Nr. 8. - P.37-41.
  8. Safronova N.L. Consultant de afaceri. Conținut, tehnologii, tehnici și caracteristici. – M.: Discurs, 2013.
  9. Cernov Yu.V. Consultanță in management. - Sankt Petersburg: Peter, 2014.

consultanta management consultanta rusia

Consultanta. Caracteristici și principii

Unul dintre factori critici functionare eficienta economie de piata este formarea unui adecvat mediu economic, element esential care este infrastructura pieței. O astfel de infrastructură este un sistem interconectat de întreprinderi și organizații care deservesc fluxul de bunuri, servicii, bani, hârtii valoroase, forța de muncă și asigură o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a acestora. Atentie speciala ar trebui direcționată către infrastructura de management ca una dintre componentele complexului de infrastructură. Infrastructura de management creează condițiile necesare pentru funcționarea de înaltă calitate și eficientă a zonelor deservite ale economiei naționale și contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură. Facilitățile de infrastructură de management trebuie să se dezvolte mai rapid decât alte elemente ale complexului de infrastructură pentru a influența activ formarea acestuia ca sistem integral.

În contextul integrării economiei ruse în economia mondială, problemele legate de serviciile de afaceri sunt de mare importanță pentru liderii de afaceri. Toate se confruntă cu transformarea formelor de proprietate bazate pe deznaționalizarea și corporatizarea întreprinderilor, cu creșterea prețurilor, investițiile străine și împletirea capitalului rus și străin, precum și o schimbare a structurii lor interne, apropiindu-l de acele proporții care sunt caracteristice economiei mondiale în ansamblu. Abia după aceasta țara poate începe să se îndrepte spre nivelul mondial de eficiență economică, adică scopul principal transformări.

Organizațiile și firmele de consultanță în management, sau firmele de consultanță, formează coloana vertebrală a infrastructurii de management.

În cel mai larg sens al cuvântului, consilierea ca formă de a oferi sfaturi independente a fost în practica de zi cu zi de când a existat umanitatea. Cu toate acestea, ca tip de activitate profesională, a apărut relativ recent.

Alte tipuri de servicii profesionale în afaceri preced consultanța. Din punct de vedere istoric, primul tip de servicii profesionale externe a fost legal: fără serviciile avocaților și notarilor, antreprenorii nu s-au descurcat de câteva sute de ani. Mai târziu, la sfârșitul secolului al XIX-lea, pe măsură ce economia a devenit mai complexă și dezvoltarea corespunzătoare a științelor economice, a început să se formeze o nouă zonă de servicii profesionale - consultanță în economie și management, adică consultanță în management în domeniul propriu. sensul cuvântului.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare, înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci îi ajută pe cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca fiind o specialitate serviciu profesionalși evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Grainer și Robert Metzger, „consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat și bazat pe servicii pentru organizații prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să contribuie, dacă este necesar, la punerea în aplicare a deciziilor.

Ambele abordări se completează destul de bine. Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) definește consultanța în management ca oferirea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea măsurilor adecvate și asistența în implementarea acestora.

Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților de Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Dacă încerci să aduci toate aceste definiții la un numitor comun, obții cam așa: consultanța este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Ca orice altă activitate profesională, consultanța are propriile principii speciale, potrivit cărora orice activitate în acest domeniu ar trebui să se desfășoare. Aceasta:

competență;

reputatie;

conformitate standarde etice;

respectarea intereselor clientului;

orientarea către interese publice largi;

schimbarea sistemului;

implicarea personalului;

caracter științific;

flexibilitate;

creativitate;

concretețe și obiectivitate;

eficienţă;

menținerea relațiilor la nivelul corespunzător.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management disting următoarele trăsături de caracter consultanță in management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență trec prin multe organizații și învață cum să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechii într-o varietate de situații. Prin urmare, ei sunt capabili să recunoască tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația de pe piață. Astfel, acţionează ca o legătură între teoria managementului şi practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în mare parte sfaturi. Aceasta înseamnă că sunt doar consilieri și nu au puterea directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează orice situație, oferă recomandări obiective despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară; administrativ; politic; emoţional.

Note de curs

prin disciplina

„Fundamentele consultanței în management”

pentru studenții specialității

managementul organizatiei"

Moscova, 2008

Tema 1 Esența și conținutul consultanței în management

Concepte de bază și definiții. Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management. Caracteristicile și principiile consultanței în management. Istoria consultanței în management. Consultanta in management in Rusia.

1. Concepte de bază și definiții.

Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management.

Există două abordări principale ale consilierii: funcțională și profesională.

abordare funcțională

Această abordare vede consultanța în management ca orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este responsabil pentru sarcina în sine, ci îi ajută pe cei care sunt. Adică, consultantul este asistent și recunoaște că o astfel de asistență poate fi oferită de persoane care efectuează o mare varietate de activități.

Abordare profesională

Această abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special. Consultanta in management este un serviciu de consultanta contractual care ofera servicii organizatiilor prin persoane special pregatite si calificate, cu cunostinte si abilitati profesionale, care ajuta organizatia client sa identifice problemele de management, sa le analizeze, sa faca recomandari pentru rezolvarea acestor probleme si sa asiste in implementarea deciziilor necesare.

Aceste două abordări se completează reciproc. Consultanța în management poate fi văzută fie ca un serviciu profesional care oferă cunoștințe și abilități profesionale legate de probleme practice de management; sau ca metodă de a oferi sfaturi practiceși asistență pentru a ajuta organizațiile și directorii să îmbunătățească practicile de management și să îmbunătățească performanța individuală și organizațională.

Ţintă consiliere poate fi formulată după cum urmează: pentru a ajuta pe ceilalți oameni să rezolve probleme și să vadă mai clar toate posibilitățile.

A da sfaturi oamenilor înseamnă a intra într-o relație interpersonală care să-i capteze complet pe participanții.. În furnizarea serviciilor sale, consultantul urmărește următoarele obiective:

Ajută-l pe celălalt să rezolve problemele cu mai multă pricepere;

Ajută-l pe celălalt să elibereze tensiunea și frustrarea care ascunde întrebări sau fapte importante;

Pentru a ajuta cealaltă persoană să-și asume responsabilitatea pentru propria viață și să fie proactiv în obținerea de rezultate recompensate.

Consilierea presupune:

Intenția de a dedica timp, atenție, de a oferi experiența lor pentru a ajuta o altă persoană;

Nu elaborează răspunsuri la întrebări, ci oferă asistență în rezolvarea problemelor;

Oferirea de asistență cuprinzătoare, deoarece este necesară o soluție la problemă;

De aceea, consultanta poate fi caracterizat ca asistență pentru managerii întreprinderii în dezvoltarea de soluții complexe și sistemice la problemele legate de organizarea managementului sistemelor complexe din diverse domenii de activitate.

sarcină consultanta in management reprezinta furnizarea de catre consultant catre client a anumitor instrumente, metode de diagnosticare organizationala a starii intreprinderii, rezolvarea problemelor identificate in timpul acesteia si elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a organizatiei. Consultantul, prin furnizarea abilităților sale în diagnoza organizațională, strategie, planificare, coordonare, sisteme informaționale și alte aspecte, introduce clientul în procesele și relațiile organizaționale și îl ajută să determine și să implementeze strategia adecvată; ajută la dobândirea de cunoștințe speciale (de exemplu, în domeniul analizei situației, previziunii economice), la stăpânirea metodelor utilizate pentru identificarea problemelor și implementarea schimbărilor (consiliere de formare).

Consilierea ar trebui:

Persoane cu pregătire și cunoștințe speciale în domenii legate de tipul de activitate al întreprinderii (de exemplu, control financiar, sisteme contabilitate, marketing, managementul producției).

Manageri cu experiență care au lucrat anterior la rezolvarea diferitelor probleme.

Persoane cu legături bune cu potențiali investitori sau consumatori.

Motive pentru a contacta un consultant

Tipuri de organizații de consultanță.

Clasificarea consultanţilor după specializare.

Tema 3. Model competențe profesionale consultant. Tipuri și forme de consiliere. - 2 ore.

Model de competenta profesionala a unui consultant Consultanti interni si externi. Consultanță de specialitate. Consultanta proces (consultanta asupra procesului). Consultanta educationala.

Model de competență consultant

Consultanță de specialitate

Consultanță de proces (consultanță de proces)

Consultanta educationala

Există o împărțire clasică a consultanților în externi și interni.

Consultant extern. Profesia de consultant presupune deținerea a două competențe de bază. Prima dintre acestea este capacitatea de a efectua o analiză, a doua este capacitatea de a elabora recomandări pe baza acestei analize, care vor fi apoi implementate în companie. Implicarea consultanților din exterior oferă întreprinderii oportunitatea de a obține idei noi ca urmare a unei priviri proaspete asupra problemelor. În plus, cu ajutorul consultanților, este posibil să se întărească departamentele analitice ale întreprinderilor sau chiar să le încredințeze gestionarea temporară a muncii analitice. Un bun consultant extern este un bun analist, care are o serie de avantaje semnificative.

Beneficiile unui consultant extern

1. Disponibilitatea unei baze metodologice care oferă o abordare sistematică a muncii analitice; deținerea unei metodologii care să permită realizarea analizei cuprinzătoare, evidențiind cele mai semnificative probleme pentru companie; capacitatea de a identifica problemele cheie ale clienților. Acest lucru face posibil ca dezvoltarea întreprinderii să fie cea mai eficientă și rapidă, obținând un succes tangibil într-o perioadă mai scurtă de timp.

2. Imparțialitatea analizei ca o consecinţă a unei vederi exterioare: consultantul nu depinde de şeful întreprinderii şi nu îi este subordonat. El caută să ofere o evaluare obiectivă a situației, mai degrabă decât să încerce să mulțumească pe oricine din organizație.

3. Experiență grozavă în efectuarea de lucrări analitice la diverse facilități legate nu numai de această industrie, ci și de industrii conexe.

4. Capacitatea nu numai de a descrie ceea ce se întâmplă, ci și de a face recomandări, în plus, acestea trebuie să fie astfel încât clientul să le poată îndeplini efectiv. Astfel, munca analitică a consultantului este întotdeauna orientată practic.

5. Deținerea unei cantități mari de informații preliminare pentru lucrări analitice într-o anumită zonă. Este deosebit de important ca consultantul să aibă informații despre strategia companiei, cercetări de marketing etc., precum și despre evoluțiile din acest domeniu, care pot accelera implementarea unui proiect de consultanță..

Consultanță de specialitate

Cu consultanță de specialitate, consultantul efectuează în mod independent diagnostice, dezvoltare de soluții și recomandări pentru implementarea acestora. Rolul clientului este în principal de a se asigura că consultantul are acces la informațiile necesare și suficiente în evaluarea rezultatelor.

Sfatul experților are următoarele trăsături:

Consultații orale în modul „întrebare-răspuns”.

Consultatii orale sub forma unei discutii, discutii despre probleme, cauzele acestora, posibile masuri pentru eliminarea acestora.

Răspunsuri scrise la întrebări.

Recenzii analitice scrise ale literaturii, documente normative, practici.

Analiza expresă a situației, determinarea domeniilor de intervenție (observații, interviuri, anchete scrise și chestionare, studierea documentelor, discuții pe probleme etc.).

Analiza aprofundată a situației, identificarea cauzelor adevărate, care stau la baza dificultăților întreprinderii (selectarea criteriilor de evaluare și elaborarea scalelor și standardelor de evaluare, programe speciale de cercetare, formarea grupurilor de respondenți și de experți, utilizarea unor instrumente de diagnosticare, design de model).

Structurarea sarcinilor, căutarea soluțiilor, analiza alternativelor, elaborarea recomandărilor, evaluările experților și concluziile).

Cu sfatul unui expert, succesul unui proiect este determinat de următorii trei factori:

calificare de expert;

capacitatea clientului de a utiliza recomandările primite;

În absența celui de-al doilea și al treilea factor, nici cea mai înaltă calificare de expert a consultantului nu va putea face proiectul de succes.

Consultanta educationala

În consultanța de formare, consultantul nu doar colectează idei, analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, seminarii, training-uri, jocuri de afaceri, mijloace didactice, situații specifice. ("cazuri") etc. Rolul clientului este de a forma o cerere de instruire, alegere conștientă scopuri, programe și forme de educație, grupuri de studiu.

Consilierea educațională are următoarele caracteristici:

Program standard (clientul alege seminarii, jocuri de afaceri etc. din lista propusa de consultant).

Program special adaptat (problemele sunt determinate de întreprindere, consultantul dezvoltă programul și alege forma evenimentelor de formare).

Grup special format (consultantul desfășoară evenimente speciale pentru a forma un grup de studiu, dezvoltă cerințe pentru participanții la grupul de studiu și efectuează selecția folosind metode speciale precum chestionare, interviuri, jocuri de afaceri, analiza dosarelor personale etc.)

Pregătirea participanților pentru lucrul în grup (în scopul creșterii eficienței și eficacității activităților de formare, în special a celor care vizează rezolvarea problemelor practice de afaceri, și legate de discuția și căutarea de soluții, consultantul desfășoară training-uri pentru dezvoltarea abilităților de comunicare, de decizie colectivă). abilități de realizare).

Instruire în metode și instrumente de rezolvare a problemelor (sarcina consultantului este de a transfera abilitățile și abilitățile de a folosi propriile instrumente și tehnologii către specialiștii companiei, astfel încât, în lipsa acestuia, aceștia să poată rezolva în mod independent problemele aceleiași nivelul de complexitate).

Imersiunea deplină a participanților în probleme (realizată pentru ca grupul de studiu să stăpânească cantitatea minimă necesară de informații în cel mai scurt timp posibil, să rezolve sarcinile sau să dezvolte cele necesare

decizii slabe; de obicei se încheie cu o proiectare preliminară a oricăror modificări și inovații).

Consultanța educațională poate fi văzută ca o formă de introducere a cunoștințelor în activitatea economică, o alternativă la o formă atât de tradițională precum formarea. Avantajul consilierii este abordarea sa concret-individuală, „pe bucată”. În același timp, cunoștințele deținute de consultanți sunt transformate în așa fel încât să rezolve problemele specifice unei anumite întreprinderi. Când predați cunoștințe în domeniul managementului, economiei, dreptului etc. transferat managerilor forma generala si apoi puse in practica de catre ei.

Laturi pozitive ambele moduri de transfer de cunoștințe sunt combinate în formare și consultanță de proces.


3. Planul de sarcini

Oferte catre client

Diagnosticul preliminar al problemei

Pentru a putea începe misiunea, consultantul trebuie să știe exact ce așteaptă clientul de la el. În cadrul primelor întâlniri, consultantul îl încurajează să vorbească cât mai mult despre percepția sa personală asupra problemei de rezolvat. Cu toate acestea, nu există nicio garanție că clientul înțelege și descrie corect problema și oferă consultantului informații complete și imparțiale.Înainte de a începe să planificați o sarcină și să sugerați orice activități, merită să efectuați propria evaluare independentă a problemei. Un consultant cu experiență începe această activitate cu o întâlnire cu clientul. Este interesat de toate:

Cine l-a contactat și cum;

Cum este primit în timpul primei întâlniri;

Ce întrebări se pun;

Au vreun subtext;

Ce spune clientul despre concurenții săi;

Este slăbit sau strâns etc.

Cu toate acestea, vine un moment în care consultantul trebuie să sorteze aceste informații, să selecteze datele principale și să completeze imaginea pe care o are deja privind problema dintr-un unghi nou.

Scopul diagnosticului preliminar al problemei- identificați și planificați sarcina sau proiectul de consiliere solicitat. Diagnosticul preliminar se limitează la colectarea și analiza rapidă a informațiilor esențiale, care, pe baza părerii și experienței consultantului, sunt necesare pentru înțelegerea corectă a problemei, i.e. evaluează-l realist. Valoarea diagnosticului preliminar depinde de natura problemei. Problemele tehnice foarte specifice, de obicei, nu necesită o investigare amănunțită a întregii organizații client. Dacă un consultant este chemat să rezolve o problemă comună, cum ar fi scăderea rezultatelor financiare sau incapacitatea de a inova în același ritm ca și concurenții, atunci este nevoie de un diagnostic sau un studiu general și detaliat al organizației clientului.

Confundarea simptomelor cu problemele este cea mai frecventă greșeală (de exemplu, vânzări reduse, lipsa de idei inovatoare în cercetare și dezvoltare, absenteism). Este rău atunci când managerii și consultanții „știu care ar trebui să fie motivele” dinainte, nu se obosesc să colecteze și să analizeze fapte. Privirea problemei dintr-un singur punct de vedere tehnic se întâmplă dacă diagnosticul este pus de un manager sau consultant înalt calificat, cu o părtinire într-o zonă tehnică (inginerie, contabilitate, psihologie) și dacă natura multidisciplinară a problemelor manageriale nu este luată în considerare. cont. Consultantul acceptă uneori definiția propusă de conducerea de vârf fără a afla cum o vede personalul de conducere inferior. Întrucât o diagnosticare provizorie a unei probleme trebuie făcută rapid, el poate fi tentat să încheie această muncă prematur și să nu devină conștienți de alte probleme care sunt direct legate de întrebarea inițială prezentată de client.

Diagnoza include colectarea și analiza informațiilor despre activitățile și performanța clientului, conversații cu manageri individuali și alți angajați cheie și, în unele cazuri, cu persoane care nu lucrează în organizația client. Consultantul nu este interesat în general de detalii, dar caută tendințe, relații și proporții majore. Cu toate acestea, un consultant cu experiență ține ochii deschiși și poate simți potențiale probleme în spatele detaliilor pe care un alt observator ar putea să nu le vadă: felul în care oamenii vorbesc între ei și ce spun unii despre alții; respect pentru relațiile ierarhice; curăţenia atelierului şi spatiu de birouri; manipularea informațiilor confidențiale; amabilitatea secretarei etc. Este important ca viziunea organizației, a mediului, a resurselor, a obiectivelor, a activităților acesteia să fie dinamică și cuprinzătoare.

Dinamismul în acest context înseamnă studierea principalelor realizări și evoluții din viața organizației și a posibilelor tendințe viitoare, întrucât acestea sunt reflectate în planurile existente și evaluate de însuși consultantul. Punctele forte și punctele slabe ale clientului trebuie văzute în timp: punctele forte de astăzi pot dispărea mâine, iar punctele slabe latente pot deveni în cele din urmă o amenințare pentru organizația client. Chiar dacă problema se referă sau poate viza o zonă funcțională, consultantul trebuie să privească organizația în mod cuprinzător. Cât de departe și cât de cuprinzător este o chestiune de experiență și dorință, aici este imposibil să dai o rețetă universală. Scopul este de a determina ce ar trebui făcut cu privire la problemă într-o misiune de consiliere cu o anumită sferă și durată.

Metoda de a face un diagnostic preliminar poate fi diferită și este selectată în funcție de situație. Consultantului i se poate recomanda să treacă de la general la specific: de la obiective și indicatori generali, performanță generală la motivele performanței sub standard și apoi la un studiu mai detaliat al domeniilor individuale ale activităților organizației. Trecerea de la general la specific ajută la limitarea studiilor preliminare de diagnostic la probleme de importanță capitală sau la asigurarea clientului că șansele de a obține rezultatele așteptate vor fi mai bune dacă studiul ia în considerare toate aspectele întreprinderii. Această abordare implică faptul că consultantul în analiză va acorda o atenție semnificativă următoarelor:

1) proporțiile dintre principalele funcții și domenii de activitate;

2) legăturile dintre costuri și producție;

3) relația dintre principalii indicatori ai productivității, eficienței și eficacității;

4) relația dintre indicatorii de performanță și principalii factori care afectează pozitiv sau negativ valoarea acestora.

O metodă importantă de diagnostic preliminar este comparația. În absența unei analize exhaustive și detaliate a datelor, consultantul are nevoie de puncte de referință care să-l ghideze în evaluarea preliminară a punctelor forte, punctelor slabe și îmbunătățirilor dorite. Le va detecta prin comparații cu următorii parametri:

1) realizările trecute (dacă performanța organizației s-a deteriorat și problema în ansamblu poate fi corectată);

2) propriile planuriși standardele clienților (dacă performanța reală nu le respectă);

3) alte organizații comparabile (pentru a evalua ceea ce s-a realizat în altă parte și dacă acest lucru este posibil în organizația client);

4) normele disponibile în unitatea de consultanță sau preluate dintr-o altă sursă de informații pentru comparație între firme.

Compararea valorilor selectate cu grijă cu normele din industrie sau organizații similare este un instrument de diagnosticare foarte puternic. Nu numai că ajută la navigarea rapidă, dar permite și clientului să înțeleagă realitatea, care poate fi adesea foarte diferită de ideile sale.

În ciuda faptului că reguli generale, consultanții seniori implicați în cercetarea diagnosticului au adesea priorități personale și abordări specifice. Unii încep prin a se uita la datele financiare de bază, alții se concentrează pe producție, iar alții preferă să studieze piețele, produsele și serviciile înainte de a trece la evaluarea financiară și la cercetarea ulterioară.În cele din urmă, consultantul trebuie să exploreze toate domeniile și întrebările necesare unui diagnostic general pentru a pune problema în contextul și perspectiva reală.

Un studiu de diagnostic de succes se bazează pe colectarea rapidă de informații despre natura și amploarea asistenței pe care consultantul o poate oferi clientului. Aceste informații ar trebui să fie selective. Constatările diagnosticului sunt adesea generice. Principalele surse de informații pentru studiul de diagnostic preliminar sunt înregistrările și rapoartele publicate de client, documentația unității de consultanță, observațiile și conversațiile consultantului și contactele din afara organizației clientului.

Materialele publicate pot fi publicate de client sau de altă organizație interesată. Publicațiile clienților includ de obicei: un raport financiar și operațional anual; rapoarte financiare, statistice, comerciale și vamale către organisme guvernamentale, asociații comerciale și instituții de credit, precum și analize economice; materiale promoționale de vânzare, cum ar fi cataloage și fluturași; comunicate de presă.

Documentația și rapoartele interne ale clientului conțin date despre resursele, obiectivele, planurile și performanța acestuia, inclusiv:

1) informații despre instalație și echipamente;

2) rapoarte către conducere cu privire la rezultate financiareși costul operațiunii, serviciilor și produselor;

3) statistica vânzărilor;

4) indicatori de producție;

5) mișcarea materialelor;

6) evaluarea personalului.

Documentația unității de consultanță conține informații despre client, dacă acesta a aplicat acolo nu pentru prima dată, și poate servi și ca sursă de informații despre organizații similare. Observarea activităților organizației și discuția cu oamenii potriviți sunt de o importanţă capitală pentru culegerea de informaţii. Contactele cu alte organizații asociate cu clientul pot fi stabilite fie de către consultant, fie de către clientul însuși.

3. Planul de sarcini

În timpul contactului inițial cu clientul și al diagnosticării preliminare a problemei, consultantul trebuie să colecteze și să analizeze suficiente informații pentru a planifica sarcina.

Un aspect esențial al dezvoltării planificării sarcinilor de consiliere este alegerea strategiei de execuție a sarcinii. Prin aceasta ne referim roluri să fie jucat de consultant și client, metoda (și succesiunea de timp) de aplicareși armonizarea diferitelor metode de intervenție din partea lor, precum și resurse desemnat să finalizeze sarcina.

Se sintetizează concluziile făcute pe baza diagnosticului preliminar, iar consultantul prezintă descrierea problemei, planul de implementare a sarcinii, apoi conturează obiectivele și măsurile tehnice necesare pentru a le atinge (reorganizarea sistem informațional, rețea de unități, introducerea unui nou program de pregătire a personalului etc.). Ori de câte ori este posibil, obiectivele trebuie prezentate ca criterii de performanță în termeni cantitativi, descriind beneficiile pe care le va primi clientul dacă sarcina este îndeplinită cu succes. Beneficiile financiare generale trebuie, de asemenea, explicate, astfel încât să fie sigur să înțeleagă semnificația lor. Beneficiile sociale sau calitative pot fi dificil de cuantificat. Ele sunt descrise cât mai detaliat și cât mai clar posibil, explicând în mod inteligibil cum să evitați conceptele vagi care pot fi interpretate în moduri diferite.

Etapele sarcinii ar trebui programate în detaliu. Practic, consultantul va trece prin fazele de rezolvare a problemelor sau procesul de consiliere. Natura acțiunilor consultantului și clientului variază în funcție de fază. Ambele părți trebuie să știe ce așteaptă cealaltă parte la fiecare etapă.Cronologie finalizarea sarcinilor este un element cheie al strategiei. Ce ritm de lucru să alegi? În primul rând, asta este determinată de nevoile clientului, dar există și alte considerații, de exemplu:

Capacitățile tehnice, de muncă și financiare ale clientului și consultantului;

Un ritm de schimbare fezabil și optim;

Dezirabilitatea unei abordări în etape pentru finalizarea sarcinii (începeți cu departamentul care este cel mai pregătit pentru schimbare și dispus să coopereze, introduceți o nouă schemă mai întâi experimental etc.).

Definiţia roles- elementul strategic al planificării sarcinilor. Activitățile propuse trebuie descrise cu acuratețe, indicând următoarele:

Ce acțiuni sunt efectuate de client și ce consultant;

Cine întocmește datele și documentația, sub ce formă;

Ce reuniuni, grupuri de lucru, grupuri operative și forme de lucru în grup vor fi utilizate și cine va participa la acestea;

Ce activități specifice de formare și conștientizare vor fi întreprinse.

După definirea detaliată a rolurilor, consultantul se poate identifica resurse necesare pentru a finaliza sarcina în fiecare etapă, inclusiv:

Resurse furnizate de consultant (timp consultant, rechizite de birou, calcule de specialitate, lucrări de cercetare, asistență juridică și alte servicii);

Resurse puse la dispoziție de client (timpul de management și personal, activități de comunicare, suport administrativ, echipamente de birou, fonduri de testare, muncă experimentală, operațiuni de calcul etc.).

Oferte catre client

În cele mai multe cazuri, ofertele către client includ patru secțiuni, care oferă toate informațiile necesare:

Sectiunea tehnica - date preliminare primite de consultant; evaluarea lui asupra problemei; abordarea pe care intenționează să o adopte; programul de lucru pe care îl propune;

Sectiunea Staffing - numele si profilurile postului personalului consultantului care va indeplini misiunea; consultanți seniori necesari să conducă și să supravegheze activitatea grupului în organizația client;

Secțiunea privind experiența de calificare a consultantului și competența organizației de consultanță în legătură cu cerințele unui anumit client;

Secțiunea financiară - costul serviciilor, o posibilă creștere a costurilor și neprevăzutelor, precum și un program și alți indicatori pentru plata taxelor și acoperirea cheltuielilor.

Majoritatea consultanților preferă să nu trimită propuneri pur și simplu prin poștă, ci să le înmâneze personal clientului la o întâlnire care începe cu o scurtă prezentare verbală (și vizuală, dacă este posibil). rezumat raport. Consultantul este disponibil pentru a răspunde întrebărilor referitoare la începerea misiunii propuse. Dacă clientul este configurat și dorește să înceapă, există beneficii clare în a face acest lucru în timp ce entuziasmul este încă cald și contactele făcute sunt proaspete în mintea oamenilor.

Clientul poate fi dispus să folosească serviciile consultantului, dar să nu aprobe anumite aspecte ale propunerii. De obicei, aceste aspecte ale propunerii sunt revizuite și modificate dacă consultantul nu poate modifica abordarea sa. Ambele părți trebuie să ajungă la un acord deplin cu privire la modul de a proceda.

In paralel cu intocmirea unei oferte catre client, consultantul se pregateste note secrete interne organizarea clientului și abordarea care trebuie luată. Aceste note (uneori numite note rezumative) sunt deosebit de importante în organizațiile mari de consultanță dacă diferiți profesioniști sunt utilizați pentru a planifica și finaliza sarcina. Nu sunt incluse in oferta catre client.

Analiza faptelor

Feedback-ul clienților

tabelul 1

Diagnosticare preliminară


Diagnosticare

masa 2

Diferențele dintre diagnosticul convențional și diagnosticul expres în consultanța de management

Etapele diagnosticului convențional Etape ale diagnosticului expres sub forma unui joc de afaceri
Colectarea și prelucrarea informațiilor preliminare (2-3 zile), analiza acestor informații (2 zile) Informații suplimentare, descompunere, analiza, prognoza consecintelor (1-2 zile) Construirea arborelui problemelor (1 zi) Stabilirea obiectivelor, clasarea, construirea arborelui obiectivelor (1 zi) Elaborarea unui program de actiune pentru urmatoarea etapa de consultanta in management ( 1-2 zile) Lucru în grup cu „microfon în cerc”, sondaje, teste, chestionare, discuții în grup (2-3 ore) Discuții intergrup cu participarea activă a managerilor și specialiștilor de frunte, concluzii și recomandări (1,5-2,0 ore) Problematizare la lucrători grupuri, întocmirea rapoartelor, analizarea și clasarea problemelor (3-4 ore) Structurarea problemelor false și adevărate, alegerea unei probleme generale (4 ore) Construirea unui arbore de probleme, a unui arbore de obiective pe grupuri și discuții intergrup (4-6 ore) Elaborarea unui program de acțiune pentru următoarea etapă de consultanță în management (1 zi)

Etapa de diagnosticare, de regulă, dezvăluie diferența de poziții și opinii cu privire la o anumită problemă organizațională între angajații întreprinderii. În această etapă a întreprinderii, poate pentru prima dată, se formează poziții colective, adesea situate în planuri diferite. Este important ca conținutul acestor poziții, exprimat anterior în culise, să fie supus discuției colective, ceea ce permite autorilor nu numai să-și evalueze punctele de vedere din poziții reflectorizante, ci și să obțină un impuls pentru continuarea activității de gândire cu privire la dezvoltarea sau nedezvoltarea acestui punct de vedere.

Toate lucrările de diagnosticare au loc în patru etape:

Prima este dezvoltarea unei baze conceptuale pentru diagnostic, i.e. definirea structurii problemei și deciderea cu privire la colectarea dovezilor necesare;

Al doilea este identificarea dovezilor necesare;

Al treilea este analiza faptelor;

În al patrulea rând - stabilirea părere cu clientul (inclusiv realizarea unui raport pe baza diagnosticului).

Analiza faptelor

Pentru că obiectivul final proces de consultare - implementarea schimbărilor, apoi analiza faptelor ar trebui să ne aducă mai aproape de realizarea acestuia. Nu este încă suficient să descrii corect realitatea; condițiile, evenimentele și cauzele acestora, este mai important să se determine ce se poate face, dacă clientul are capacitatea de a face acest lucru și cum să ghideze întregul proces de schimbare.

Nu există granițe clare între analiză și sinteză. Sinteza în sensul construirii unui întreg din părți, luarea deciziilor pe baza analizei faptelor și elaborarea propunerilor de implementare a acțiunilor începe undeva în timpul analizei faptelor. Analiza faptelor se transformă treptat în sinteză.

Înainte de a supune datele operațiunilor analitice descrise mai jos, acestea trebuie editate și selectate cu atenție, verificându-le integralitatea, claritatea înregistrărilor și corectitudinea prezentării lor, eliminând sau corectând erorile. Consultantul trebuie să se asigure că aceleași strategii au fost utilizate în colectarea datelor.

Sistematizarea datelor începe chiar înainte de apariţia lor, prin stabilirea unor criterii de tabulare a acestora. Sistematizarea și ajustarea ulterioară a criteriilor sale sunt efectuate în procesul de dezvăluire a faptelor și după finalizarea acestuia. Atât informațiile cantitative, cât și alte informații ar trebui sistematizate.

Sistematizarea datelor de către consultanți se realizează după următoarele criterii:

De timp- indică tendințe, rata de schimbare, fluctuații aleatorii și periodice;

De loc(sau unități organizatorice – ajută la investigarea problemelor și găsirea de soluții legate de condiții specifice;

De responsabilitatea pentru fapte și evenimente- în multe cazuri, responsabilitatea nu este identică cu locul (diviziunea) în care a fost relevat acest fapt;

în conformitate cu structura unităţilor şi proceselor- materialele utilizate, produsele sau instalațiile și echipamentele pot fi sistematizate din diferite puncte de vedere, este important să se determine modul în care modificările elementelor constitutive afectează unitatea în ansamblu (acțiunile trebuie direcționate către acele componente care afectează semnificativ rezultatele generale);

De factori care influențează- aceasta este o etapă pregătitoare în analiza funcțională și cauzală.

În multe cazuri, sistematizarea simplă (după un criteriu) nu este suficientă, iar apoi se aplică sistematizarea încrucișată, care include o combinație de două sau mai multe variabile.

Datele pregătite și sistematizate sunt analizate pentru a identifica relații, relații și tendințe. În funcție de natura problemei și de scopul misiunii de consiliere, datele pot fi analizate în diferite moduri. Sunt adesea folosite metode statistice (medii, varianță, densitate de distribuție, corelație și regresie), precum și diverse alte tehnici, inclusiv modelarea matematică sau construcția grafică.

Statistic si altii metode analiza cantitativa au sens numai dacă pot fi identificate asocieri calitative. Sarcina principală este de a stabili prezența unei relații specifice între diverși factori și evenimente descrise de date și, dacă există, de a studia natura acesteia. Ori de câte ori este posibil, relația este cuantificată și exprimată ca o funcție (în sensul matematic al termenului) în care una sau mai multe variabile dependente sunt în dependență specifică de una sau mai multe variabile independente. Scopul este de a identifica și defini relații care sunt semnificative și nu aleatorii.

Adesea dependențele sunt exprimate și măsurate folosind valori relative. Acestea ajută: să determine dacă costurile oricărui tip de activitate dau un rezultat adecvat, să studieze dacă resursele și obligațiile sunt echilibrate corect; reflectă structura internă a oricărei resurse.

De asemenea, folosit metoda analizei cauza-efect, al cărui scop este identificarea relațiilor cauzale dintre condiții și evenimente. Ele oferă cheia pentru planificarea schimbării și îmbunătățirea performanței. Trebuie subliniate unele dificultăți și deficiențe ale analizei cauzale. Adesea există condiții care se influențează reciproc și există pericolul de a confunda cauza cu efectul.

La diagnosticarea problemelor antreprenoriale și de management, consultanții se confruntă cu un lanț de cauză și efect. Să spunem că consultantul a stabilit că scăderea vânzărilor și a veniturilor este cauza proastei dispoziții în echipă. Care sunt, deci, motivele stării proaste a lucrurilor? Motivul s-a dovedit a fi pierderea unei piețe de peste mări importante. Dar de ce se pierde această piață? Acest lucru s-a datorat unor erori grave în politica de prețuri. De ce au fost făcute aceste greșeli? Ar trebui să căutați răspunsul la această întrebare etc. Cheia problemei este cât de adânc trebuie să mergi în căutarea cauzei de bază (sau primare). Și aici ar trebui să ne amintim în primul rând scopul. Adesea, o problemă are mai multe cauze, deși una dintre ele poate fi mai importantă. Adesea se întâmplă contrariul: o afecțiune provoacă o serie de consecințe.

Ministerul Educației și Științei al Ucrainei

ucraineană de est universitate Națională numit după Vladimir Dal

Departamentul de Management

Departamentul de Management al Activității Economice Externe

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Fundamentele consultanței în management”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Alegerea unei direcții promițătoare pentru îmbunătățirea procesului de management al producției la o anumită întreprindere nu garantează în sine succesul în această chestiune. Sarcina pe care trebuie să o rezolve astăzi complexul economic național al Ucrainei nu este de a raționaliza managementul, ci de a înlocui vechea paradigmă de management cu una nouă. Aceasta, la rândul său, necesită o restructurare radicală a fundamentelor conceptuale ale teoriei și practicii managementului, deoarece noua paradigmă de management are scopuri fundamental diferite.

În situația actuală, munca liderului a devenit extrem de complicată, care nu numai că va trebui să-și revizuiască activitățile de management, ci și să ajute societatea în persoana sa. colective de muncă invata repede noi valorile vieții, noi relaţii economice. Rolul și importanța muncii liderului, în acest sens, crește semnificativ, dar oportunitățile sale reale de a rezolva eficient sarcinile practice inovatoare care i se ivesc înaintea lui sunt limitate, în principal, de lipsa timpului.

Liderul produce un anumit produs - decizii manageriale, dintre care unele pot fi fixate sub formă de norme și reguli, creând o ordine organizațională, iar unele vor fi pur și simplu reproduse de multe ori în diverse interpretări. O schimbare a paradigmei de management înseamnă crearea unui nou algoritm de management, care ar trebui să se bazeze pe noi decizii de management. Aceste decizii au un rol de lider în management, liderul lor ia, asumându-și întreaga responsabilitate pentru eficacitatea lor. Creșterea stresului fizic și psihologic asupra liderului în perioada de tranziție relaţiile de piaţă perioada asociată cu creșterea incertitudinii și riscului, lipsa resurselor, informațiilor, timpului, sporesc semnificativ relevanța acestui tip de activitate ca consultanță în management.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Grainer și Robert Metzger, „consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat și bazat pe servicii pentru organizații, prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă este necesar, punerea în aplicare a deciziilor”.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților în Economie și Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activitate de consultanță în Ucraina, autorul consideră oportun să analizeze modificările în formulările existente de consultanță în management (Tabelul 1) și schimbările în principiile de bază ale activității de consultanță.

tabelul 1

Definirea conceptelor de consultanță în management (MC).


Procesul de consultare implică doi parteneri - consultantul și clientul. Clientul decide să plătească servicii profesionale consultant în anumite condiţii. Așadar, pe durata contractului de consultanță, cunoștințele și experiența consultantului lucrează pentru a rezolva problema clientului. Adică, părțile caută să atingă același scop. Realitatea este însă mult mai complicată. Pe lângă semnificația tehnică și calitatea, sfaturile consultantului pot fi înțelese și acceptate sau respinse de către client. Respingerea poate lua mai multe forme. În istoria consultanței, există mii de cazuri în care rapoarte excelente au fost îngropate în birourile directorilor și niciodată puse în practică, deși au fost acceptate oficial. Acest lucru evidențiază importanța critică a construirii și menținerii unei relații eficiente între consilier și client. Experiența arată că acest lucru nu este ușor. Pentru a avea succes, atât consultanții, cât și clienții trebuie să fie familiarizați cu factorii umani și cu alți factori care le afectează relația și să fie conștienți de greșelile de evitat atunci când lucrează împreună la o misiune.

Ei trebuie să fie dispuși să facă tot ce este necesar pentru a construi o relație care să facă intervenția eficientă a unui profesionist independent. Clientul și consultantul pot avea opinii diferite asupra rezultatului așteptat și asupra modului în care sarcina este îndeplinită. Definiția unei probleme de către un consultant și un client poate diferi din mai multe motive. Adesea liderii sunt prea adânc cufundați într-o anumită situație sau ei înșiși au creat problema. Ei pot percepe simptomele, dar nu problema reală, sau pot prefera ca consilierul să „descopere” el însuși unele aspecte semnificative ale problemei.

Potrivirea definițiilor problemei consilierului și clientului înseamnă a pune bazele unei relații de lucru sănătoase pe tot parcursul misiunii. Atât consultantul, cât și clientul trebuie să fie pregătiți să-și corecteze definițiile originale și să elaboreze una comună.

În al doilea rând, atât consultantul, cât și clientul trebuie să fie clari despre ceea ce doresc să obțină și cum să măsoare rezultatele. Acest lucru poate necesita un schimb de opinii cu privire la modul în care fiecare parte vede consultarea, cât de mult ar trebui consultantul să progreseze asupra misiunii convenite și care este responsabilitatea sa față de client. În al treilea rând, este important să se definească rolurile pe care consultantul și clientul le vor juca, modul în care vor participa la misiunea. Pe parcursul sarcinii, diverse evenimente neprevăzute și fapte noi pot forța ca definițiile inițiale ale așteptărilor și rolurilor să fie revizuite. Părțile ar trebui să aibă în vedere această posibilitate și să fie suficient de flexibile pentru a-și ajusta acordurile și organizarea muncii. În funcție de situație și de așteptările clientului, sunt posibile definiții diferite ale rolurilor și metodelor de intervenție ale consultantului. Cu toate acestea, scopul principal ar trebui să fie întotdeauna crearea și menținerea unei adevărate relații de cooperare. Aceasta este regula de aur a consilierii. Gradul și forma relației client-consultant va varia de la caz la caz, dar trebuie să existe întotdeauna un puternic spirit de colaborare caracterizat de o dorință comună de a reuși în sarcină, încredere și respect și o înțelegere a rolului partenerului. .

De ce este necesară colaborarea activă?

1. Există multe lucruri pe care un consultant nu le poate face corect sau deloc dacă clientul nu dorește să coopereze. Acest lucru se întâmplă atunci când i se refuză informații sau posibilitatea de a face schimb de opinii cu persoanele potrivite.

2. Adesea managementul de vârf nu știe ce cunoștințe și abilități pot fi prezente în organizație într-o formă ascunsă. Prin colaborare, consultanții ajută clienții să identifice și să-și mobilizeze propriile resurse.

3. Colaborarea este esențială pentru ca clientul să se angajeze pe deplin în definirea problemei și în rezultatele misiunii. Consultanții subliniază că clienții lor trebuie să „dețină” problema și soluția acesteia. Motivul este că oamenii resping adesea schimbările care le sunt oferite din exterior. Când problema este rezolvată împreună, clientul este mai bine la rezolvarea problemei și este mai puțin înclinat să transfere toată responsabilitatea către consultant, nu doar din motive raționale, ci și emoționale.

4. Dacă nu există cooperare, este puțin probabil ca clientul să învețe ceva din sarcină. Învățarea nu are loc în definirea termenilor de referință, acceptarea sau respingerea raportului final, ci în lucrul împreună în toate etapele sarcinii, de la definirea problemei până la evaluarea rezultatelor.

Cu cine și cum lucrează consultantul? Un client în sensul cel mai larg al termenului este o organizație care folosește serviciile unei unități expert. Acestea sunt relații instituționale. Cu toate acestea, există și clienți într-un sens mai restrâns - indivizi sau grupuri de oameni din organizație care inițiază implicarea unui consultant, discută despre munca cu acesta, cooperează în cursul unei misiuni, primesc rapoarte și fac recomandări conducerii de vârf dacă să fie necesar. le accepta sau nu.

De remarcat că în organizațiile profesionale de consultanță, relația „client – ​​consultant” este întotdeauna personalizată. Poate exista un contract formal între firma de consultanță și organizația care utilizează serviciile sale. Cu toate acestea, serviciile sunt întotdeauna furnizate în contact direct între persoane care acționează în numele ambelor părți. Aceasta este o lege fundamentală. O legătură cu adevărat productivă nu poate fi pe deplin garantată de niciun contract legal între organizații, va depinde de abilități și atitudini, precum și de „contractul psihologic” dintre indivizii direct implicați.

Consultantul trebuie mai întâi să stabilească:

1) cine are puterea reală de decizie în legătură cu sarcina (în toate etapele)

2) cine este cel mai interesat de succesul (eșecul) sarcinii

3) a căror cooperare directă este necesară. El trebuie să determine cine „deține” problema și are nevoie de ajutor - acesta este clientul principal.

Principalele roluri ale unui consultant:

Un consultant de resurse (numit și expert și rol cheie) ajută clientul oferindu-și expertiza tehnică și făcând ceva pentru el și în numele lui: furnizează informații, diagnostichează organizația, studiază fezabilitatea propunerii, dezvoltă sistem nou, antrenează personalul în noi metode, recomandă schimbări organizatorice și de altă natură, oferă comentarii asupra unui nou proiect avut în vedere de conducere etc. managementul cooperează cu consilierul de resurse, dar se poate limita la furnizarea de informații la cerere, discutarea progresului, acceptarea sau respingerea unei propuneri și solicitarea de sfaturi suplimentare privind implementarea proiectului. Manualul nu sugerează că consultantul s-a ocupat pe larg de aspectele sociale și comportamentale ale procesului de schimbare, deși ar trebui să fie conștient de aceste aspecte.

consultant de proces, factor de operare schimbarea încearcă să învețe organizația cum să rezolve problemele prin familiarizarea cu procesele organizaționale, consecințele probabile ale acestora și intervențiile pentru a conduce schimbarea. Se străduiește să nu transmită cunostinte tehniceși oferă soluții, dar, în primul rând, oferă clientului metodele, abordările și aprecierile organizației, astfel încât acesta să poată diagnostica și elimina propriile probleme.

Consultanții sunt invitați să îmbunătățească eficiența managementului și calitatea deciziilor luate.

Acest lucru impune consultanților o responsabilitate și o obligație uriașă de a menține cele mai înalte standarde de integritate și competență. Fără aceste proprietăți, este posibil să fii consultant, dar nu pentru mult timp. Cât de „scurt” în timp este determinat de nivelul de calificare și de exigența clienților. În cele din urmă, clienții sunt cei care determină nivelul de calitate al serviciilor și integritatea consultanților. Cu cât managerii au mai multe cunoștințe și abilități, cu atât își tratează afacerea mai conștiincios, cu atât sunt mai stricte cerințele de profesionalism și responsabilitate ale consultanților. Adică mediul socio-economic formează atât profesia în sine, cât și sistemul de cerințe pentru aceasta, care determină profesionalismul purtătorului acesteia.

Principalul grup de criterii care determină profesia și profesionalismul consultanților este un set de norme etice și reguli de conduită pentru consultanții cu organizațiile client. După cum s-a menționat mai sus, un consultant are încredere cu informații care sunt de cea mai mare valoare pentru antreprenoriat și determină starea și soarta a mii de oameni. Consultantul este adesea superior din punct de vedere tehnic față de client și posedă cunoștințe și informații de care clientul îi lipsesc. Recomandările și soluțiile propuse de consultant în acest caz nu pot fi evaluate critic corespunzător de către client, care se bazează pe deplin pe profesionalismul și integritatea consultantului. Aceste circumstanțe formează un sistem de cerințe pentru consultant, ceea ce presupune respectarea strictă a intereselor clientului atât în ​​perioada de lucru cu acesta, cât și după încheierea relației. Interesele clienților reprezintă principalul criteriu de evaluare a activităților consultanților, o măsură a valorii acțiunilor acestora. De macar, trebuie sa fie! Dacă consultanții nu sunt conștiincioși și onești în raport cu întreprinderile și managerii care au încredere în ei, atunci foarte curând vor înceta să mai fie proprietarii acestei profesii, nu vor fi plătiți cu bani.

Dar nu este întotdeauna clar care sunt aceste interese și ce dorește să primească clientul ca urmare a lucrului cu un consultant. Nu întotdeauna managerii întreprinderilor pot formula cu acuratețe problema, nu întotdeauna pot evalua în mod corespunzător capacitățile întreprinderii. Destul de tipic este conflictul dintre interesele pe termen scurt și pe termen lung ale managerilor și proprietarilor de întreprinderi, a căror rezolvare necesită abordări de compromis. Există frecvente conflicte de interese nu numai între proprietari și manageri, ci și între diferite grupuri de manageri. De asemenea, se întâmplă ca consultanți să fie implicați pentru a găsi soluții care să satisfacă unul dintre grupurile asociate întreprinderii, în detrimentul altuia. Și acestea nu sunt cazuri rare. Pentru a rezolva toate aceste conflicte de interese, consultanții trebuie să fie cât mai imparțiali și obiectivi în situația actuală. Imparțialitatea și obiectivitatea reprezintă următorul grup de cerințe pentru profesie și criterii de evaluare a profesionalismului consultanților. Acestea sunt criteriile de semnificație socio-economică a activităților de consultanță și responsabilitatea consultanților.

In tarile cu traditii consacrate in activitati de consultanta, pentru a rezolva toate aceste probleme, au fost create diverse asociatii profesionale de consultanti, ideea principala de a crea care a fost de a dezvolta si armoniza principiile de comportament cu clientii, etica. norme si reguli. Consultanții de acolo se unesc în asociații pentru a dezvolta standarde de onestitate și competență care să protejeze, în primul rând, consultanții înșiși de necinstea și ignoranța pretinșilor lor colegi. Urmărirea standardelor de competență, onestitate și conștiinciozitate dezvoltate și acceptate de întreaga comunitate profesională a determinat, în cele din urmă, un grad foarte ridicat de încredere în consultanță pentru liderii de afaceri de toate dimensiunile și toate sectoarele economiei.

De exemplu, membrii Federației Europene a Asociațiilor Consultanților în Producție (FEACO) trebuie să se aboneze la codul de conduită FEACO și să evite comportamentul neprofesional în activitățile lor, și anume:

2) să nu accepte reduceri de comisioane comerciale sau compensații de orice fel dacă sunt legate de furnizarea de servicii (nu de consultanță) sau de bunuri către client;

3) să nu participe la împărțirea profitului firmelor care furnizează bunuri sau unele servicii clienților consultanților, precum și să nu fie sub controlul acestora. De asemenea, este interzisă ascunderea clienților oricărui interes care poate afecta calitatea serviciilor consultanților;

4) nu percepe remunerație pentru furnizarea de servicii pe nicio altă bază decât grila de prețuri profesionale acceptată;

5) să nu dezvăluie informații confidențiale referitoare la activitățile clienților consultanților;

6) să nu plătească sau să accepte taxe pentru introducerea oficială a clienților, cu excepția cazurilor care sunt conforme cu practica recunoscută și general acceptată în țară;

7) sa nu efectueze actiuni contrare legilor profesiei.

Consultanții din țările europene nu consideră posibilă combinarea consultanței cu vreo activitate de intermediar, întrucât aceasta contrazice principiul imparțialității și obiectivității consultanților - există tentația de a influența comportamentul și deciziile clientului pentru a extrage venituri suplimentare.

Norme similare celor declarate în codul de conduită FEACO ar trebui adoptate de consultanții naționali ucraineni pentru a crește încrederea și fiabilitatea serviciilor de consultanță.

În nenumăratele dispute despre căile de ieșire din dificila situație socio-economică în care se află țara noastră, tema guvernării ocupă cu fermitate unul dintre locurile de frunte. Există două puncte de vedere concentrate în această dezbatere. În primul rând, avem nevoie de lideri inteligenți la toate nivelurile, antreprenori care sunt capabili să conducă și să conducă cea mai întârziată întreprindere dintr-o descoperire. Într-un cuvânt, sunt necesari manageri adevărați. Încă nu ne ajungem și, prin urmare, nu ar trebui să ne fie rușine să „scriem” specialiștii necesari din străinătate pentru bani decente. Nu suntem primii care fac asta. Chiar și în cele mai vechi timpuri, ei nu au disprețuit în Rusia să-i numească pe varangi ca lideri. Adepții unui alt punct de vedere cred că sistemul nostru economic îndepărtează imediat orice „varang”. Nu e vorba de lipsă buni manageri, dar în puterea sistemului însuși. Ar trebui să începem cu ea, să o schimbăm radical, iar aceasta în sine va da naștere personalului managerial necesar pentru condiții fundamental noi.

Care ieșire din situația formulată este mai corectă, în opinia dumneavoastră? Justificați-vă alegerea.

Iar adevărul, ca de obicei, se află undeva la mijloc. Pentru a fi mai precis, în sinteza și combinarea celor două domenii propuse, ar trebui să se caute o cale de ieșire din situația actuală, să dezvolte și să implementeze propria „versiune ucraineană”. Aderând la una dintre cele două vederi extreme, vom obține un efect mai mic decât combinând toate caracteristici pozitiveși proprietățile ambelor opțiuni pentru îmbunătățirea eficienței sistemului economic al Ucrainei moderne.

Ucraina, de fapt, este o țară în care toate condițiile aferente sunt combinate pentru dezvoltarea și testarea unui model nou. Și acesta nu este șovinism ucrainean sau fobii mesianice. Aceasta este o declarație de fapt. Procesul de întrepătrundere a culturilor, ideologiilor, filozofiilor, religiilor, structurilor economice este inevitabil. Acest lucru, la rândul său, are un impact semnificativ asupra mentalității ucrainenilor ca națiune, care, la rândul său, contribuie la dezvoltarea unei gândiri economice speciale, a ordinii și regulilor de desfășurare a afacerilor, a căror înțelegere pentru consultanții străini pare uneori a fi un extrem de dificilă, dificultate de netrecut. Categoria cheie în această barieră este mentalitatea. Ca urmare, ar trebui considerat rezonabil să nu o facă impact direct specialiști străini în procesele economice naționale și implicarea acestora în dezvoltarea personalului propriu și a potențialului național intelectual, adică manageri care au absorbit toate evoluțiile teoretice și practice și prevederile aplicate ale economiilor occidentale cu o dezvoltare înaltă și pe termen lung a procesele de piata.

În această condiție, este posibilă adaptarea prevederilor internaționale teoretice și aplicate în domeniul managementului la realitățile situației economice actuale din Ucraina. În acest scop, integrarea vieții socio-economice în spațiul mondial, intensificarea interacțiunii cu țările dezvoltate este văzută ca promițătoare. Experții străini ar trebui să ne instruiască rezerva de personal, și să nu se ocupe direct de probleme din cauza faptului că acest expert va dezvolta doar proiecte, iar noi îl vom implementa. Iar acel decalaj natural existent în vectorul gândirii poate provoca colapsul sau implementarea ineficientă a măsurilor implementate. Totuși, atunci când ne pregătim liderii, este necesar și simțul proporției, deoarece o abstracție temporară pe termen lung de realitățile spațiului nostru poate corecta mentalitatea și comportamentul unui anumit subiect de pregătire și cunoștințe economice.

Cu toate acestea, umanitatea și, în consecință, viața economică se îndreaptă spre sinteza materialului și spiritualului, pragmaticii idealiste, sinteza ideologiilor civilizațiilor occidentale și orientale și pe drum. propria dezvoltare este necesar să aderăm la tot ce este mai bun pe care îl are astăzi stiinta managementuluiîntregul spațiu mondial.

Crearea unei societăți informaționale și a unei economii informaționale în țară este o nevoie urgentă și o nevoie de formare a managerilor. Sarcina principală a formării moderne a managementului superior și mediu în Ucraina este dublă și destul de contradictorie.

Pe de o parte, aceasta este necesitatea de a face formarea educațională cât mai deschisă și integrată în știința mondială în domeniul managementului, mobilă pentru „specialiștii varangieni”.

Pe de altă parte, există nevoia de a crea o educație de elită, specială, proprie, bazată pe selecție, programe educaționale individuale, creând lideri remarcabili în diverse domenii și sectoare ale economiei. O astfel de educație și astfel de lideri sunt baza strategiei de dezvoltare, oferind un progres, un salt în dezvoltarea societății ucrainene, a economiei și a statului în ansamblu.

În consecință, noi înșine trebuie să ne gestionăm economia, întreprinderile noastre, deoarece cine, în afară de noi înșine, poate înțelege și schimba întregul sistem național, atât de specific și multifațetat. Dar metodele, principiile, logica schimbării și dezvoltării trebuie dezvoltate ținând cont de experiența anterioară a țărilor dezvoltate cu relații de piață, pe baza încercării și erorilor acestora. Iar experții străini pot acționa ca consultanți educaționali care vor aduce în practică toate cele mai bune dezvoltări aplicate și teoretice care au făcut și fac succese activitățile multor întreprinderi din afara granițelor noastre. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă și cea mai potrivită.

Concluzie

Nevoia de consultanță managerială expertă, mai profesionistă, pe anumite probleme stringente ale vieții de afaceri este recunoscută de un număr tot mai mare de lideri de afaceri în stadiul de transformare a relațiilor economice. Consultanța în management poate fi considerată un domeniu și un tip promițător și important din punct de vedere strategic activitate antreprenorială urmărind nu numai propriile obiective economice.

Activitatea de consultanță în Ucraina devine din ce în ce mai asemănătoare cu principiile și caracteristicile de bază ale analogilor străini.

Toate acestea impun exigențe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și îi determină să se concentreze pe interesele clientului.

Remarcăm încă o dată că cerințele pentru eficiența serviciilor de consultanță în Ucraina practic nu diferă de cele occidentale și adesea chiar depășesc cerințele omologilor occidentali. Aceasta explică de ce în anul trecut există o retragere a firmelor de consultanță occidentale de pe piața ucraineană și un număr tot mai mare de consultanți ucraineni care lucrează în celelalte firme occidentale.

Cu toate acestea, există încă multe probleme ale activității de consultanță în Ucraina. Nu există destui specialiști calificați. Cadrul de reglementare nu a fost ajustat. Problema calității serviciilor de consultanță apare constant. Metodele de activitate de consultanță nu au fost adaptate la condițiile economiei ucrainene. Toate acestea contribuie la cercetare științifică cu aplicare ulterioară în practică.

Lista surselor utilizate

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea serviciilor de consultanți profesioniști. - M., 1999.

2. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996.

3. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996. - 188 p.

4. Planul de dezvoltare a țării: prescurtat. Varianta pentru conștientizarea individuală și colectivă / Ed. I. Bogoslovskaya, I. Didkovsky, A. Chaly. - K .: Editura "Pensiune, 2006. - 212s."

5. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 p.

6. Bazele teoretice ale consultanței în management // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimova O.K. Definiția termenului „consultanță în management” / /www.cfin.ru/consulting/