Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Subiect 5. Planificarea strategică ca funcție managementul inovării

1. Esență și obiectiv fundal strategic planificare în inovatoare management

În fața tendințelor de imprevizibilitate în creștere mediu de afaceriși risc, planificarea strategică are o relevanță deosebită.

Complicarea proceselor de producție, creșterea intensității cunoașterii produselor, schimbarea mediului extern al organizației determină o creștere a cerințelor pentru conținutul politicii, strategiei și tacticii sale, precum și pentru calitatea managementului. În această situație, nivelul inovativității sale reale și potențiale devine principala condiție pentru eficacitatea oricărei entități de afaceri. Prin urmare, este destul de logic să definim strategia de inovare ca o verigă cheie în strategia organizațională, fără a diminua rolul și importanța celorlalte elemente ale acesteia.

inovatoare strategie ca parte integrantă a strategiei de ansamblu a organizației, este o activitate intenționată de a determina prioritățile pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației și de a le atinge, în urma căreia se asigură o nouă calitate a producției și managementului. Este implementat prin progrese non-standard rezonabile decizii de management luate în considerare ţinând cont de specificul activităţii organizaţiei.

Scopul principal al planificării strategice în companie este de a crea un avantaj pe termen lung, iar metoda principală este adaptarea constantă la condițiile pieței și anticiparea schimbărilor din mediul extern. Astfel, ca sarcină principală a planificării strategice activități de inovare este construirea unei scheme de comportament inovator al firmei în piaţă. Schematic, acest proces poate fi reprezentat după cum urmează.

Orez. 7. Planificarea activității inovatoare.

Specificul strategiei de inovare a organizației depinde de profilul activităților acesteia, de nivelul de producție și de dezvoltare tehnică, de focalizarea și volumul muncii desfășurate în departamentele de producție și cercetare în cadrul ciclului de inovare pentru diverse tipuri de inovații, de sfera acestora.

Atunci când se evaluează strategia de inovare a unei organizații, trebuie să se țină cont de dependența mare a perspectivelor sale de dezvoltare de rezultatele perioadelor anterioare, de potențialul acumulat.

Conținutul și rezultatele strategiei de inovare sunt foarte influențate de intensitatea și calitatea interacțiunii dintre unitățile specializate și cele profesionale.

Responsabilitatea pentru strategia de inovare, de care depinde supraviețuirea organizației, revine managerilor și sarcina senior management- identifică potențialul managerial pentru condițiile specifice de funcționare a organizației, revizuiește sistematic rezervele „interne” ale acestora de talent managerial, stabilește sfera și obiectivele pregătirii manageriale necesare și alocă resursele adecvate.

Dar, în orice caz, prioritățile strategiei inovatoare a producătorului de mărfuri sunt limitate de potențialul său inovator în domeniul activităților (principale) de producție.

2. Principal feluri inovatoare s strategii th

În funcție de condițiile micro și macro-mediului, de obiectivele întreprinderii, organizația poate alege unul dintre principalele tipuri de strategie de inovare:

ü O strategie / tehnologică / activă,

ü Pasiv / marketing / strategie.

Strategiile active sunt un răspuns la schimbările în curs și posibile ale mediului extern prin inovare tehnologică continuă.

Strategiile pasive sunt inovații constante în domeniul marketingului, de exemplu, inovații constante în domeniul formelor și metodelor de marketing al produselor, al politicii de comunicare.

Să luăm în considerare strategiile active de inovare în detaliu. Ele, la rândul lor, sunt împărțite în strategii de conducere și strategii de imitație.

Strategie conducere (strategie ofensivă). Scopul companiei: ocuparea unei pozitii de lider pe piata. Această strategie se caracterizează printr-un nivel ridicat de risc și eficiență. Pentru implementarea sa eficientă, este necesar să se concentreze pe cercetare (în cele mai multe cazuri, pe cercetare fundamentală) în combinație cu utilizarea celor mai noi tehnologii. Strategia este tipică pentru companiile mari, când industria este dominată de mai multe companii mari cu un lider slab.

O strategie ofensivă mai este numită și „strategie de lider tehnologic”, ceea ce înseamnă că compania implementează o nouă idee tehnologică, efectuează cercetare și dezvoltare, eliberează un lot de probă, efectuează teste de piață, lansează producția de masă etc. Cu alte cuvinte, toate cele de mai sus necesită crearea de alianțe strategice în domeniul cercetării și dezvoltării cu alte organizații științifice și tehnice, crearea de fonduri de risc și divizii în cadrul companiilor.

Multe firme care au ales odată această strategie s-au transformat în TNC și sunt cunoscute în întreaga lume: microsoft, xerox, ford, ge etc.

Este adevărat, alegerea unei astfel de strategii inovatoare are și o serie de dezavantaje: din cauza lipsei de experiență pe piață în implementarea unei noi strategii, liderii tehnologiei se confruntă cu un grad ridicat de risc și incertitudine (tehnologic, de piață, de afaceri).

simulare strategii.

De protecţie (defensivă sau strategie ca urmare a pe lider). Scop: menținerea unei poziții competitive pe piețele existente, menținerea în spatele liderului, folosind inovațiile acestuia cu unele modificări.

Întreprinderile care au ales această strategie se remarcă printr-un nivel înalt de tehnologie și tehnologie de producție, calitatea produselor, costuri de producție relativ scăzute, au o poziție mai puternică în marketing și producție în comparație cu dezvoltările inovatoare, R&D (câștigă prin identificarea greșelilor „lider tehnologic” și ajustarea tehnologică și de marketing a noutății).

Imitaţie strategie. Întreprinderile cu această strategie folosesc inovațiile altor organizații lansate pe piață cu unele îmbunătățiri și modernizare. Puncte forte ale întreprinderilor imitatoare: cultură de producție ridicată, potențial organizațional și tehnic, bună cunoaștere a cerințelor pieței, poziții puternice pe piață. Destul de des, acești imitatori preiau conducerea în industria lor și în piețele lor respective, depășind liderul inovator inițial. La anumite condiții o astfel de strategie devine foarte profitabilă.

Intermediar strategie. Caracterizat prin utilizare puncte slabe concurenții și punctele forte ale întreprinderii, precum și absența confruntării directe cu concurenții în stadiile incipiente. Folosind această strategie, întreprinderile, mai ales cele mici, completează golurile din specializarea altor întreprinderi, adică aleg nișe de piață. Prezența unor astfel de nișe se explică printr-o anumită slăbiciune a altor întreprinderi, lipsa de capacități sau lipsa lor de dorință de a umple golurile existente. O astfel de strategie este utilizată în legătură cu modificările modelelor de bază ale inovației.

absorbant strategie (licenţiere). Ea implică utilizarea dezvoltărilor inovatoare realizate de alte organizații. Inovațiile sunt atât de diverse în ceea ce privește complexitatea și noutatea, încât chiar și companiile mari cu unități puternice de dezvoltare a inovației nu pot lucra pe întregul spectru al eficienței inovării.

Strategie „dependențe”. Firma își recunoaște pe deplin rolul secundar în raport cu liderul și introduce inovații doar la cererea consumatorilor sau a companiei lider. Cele mai tipice firme care aleg această strategie sunt firmele cu un nivel scăzut de intensitate a cunoștințelor, care beneficiază de subvenții de stat sau firme mici (de familie) din sectorul serviciilor.

Strategie „îmbunătățiri”. Esența strategiei este de a accepta necesitatea îmbunătățirii produsului cu scopul principal de a reduce costul acestuia. Cu toate acestea, dacă mai devreme, în perioada de dominanță a factorilor de preț ai concurenței, această strategie ar putea fi limitată, atunci în prezent această strategie inovatoare limitată poate aduce doar rezultate pe termen scurt.

Necinstiţi inovatoare strategie. Poate fi folosit atunci când inovațiile fundamentale afectează parametrii tehnici și operaționali ai produselor care au fost produse anterior. Eficient în etapele inițiale de distribuție și implementare a inovațiilor. Această strategie poate fi aleasă de întreprinderile cu poziții slabe pe piață dacă au tehnologii inovatoare la o anumită etapă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru produse noi depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt considerați a fi capacitățile tehnologice și poziția competitivă a organizației.

Capacitățile tehnologice sunt determinate de caracteristicile interne și externe ale inovației. Cele interne includ potențialul științific și tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul, un portofoliu de brevete. Exemple de manifestare externă a capacităților tehnologice ale organizației sunt disponibilitatea și scara distribuirii licențelor, formele și natura relațiilor cu furnizorii și consumatorii.

Oportunitățile competitive reflectă următorii indicatori: cota relativă de piață controlată de organizație, capacitatea de a răspunde rapid la dinamică structurile piețeiși, ca urmare, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei inovatoare a organizației etc.

În practică, firmele folosesc mai multe strategii.

3. Alegere inovatoare strategii

Tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producătorul de mărfuri și mediul extern în sensul cel mai larg.

Procesul de alegere a celei mai raționale strategii de inovare în condiții economice specifice se bazează întotdeauna pe rezultatele unei evaluări a tuturor formelor de activitate de inovare, manifestată în inovații de diverse tipuri.

Cu toate acestea, în practică, punerea în aplicare a acestei prevederi provoacă anumite dificultăți. Principalul lucru este că activitatea de inovare ca obiect al managementului inovării acoperă toate aspectele muncii organizației și este parte integrantă a oricărui subsistem funcțional sau de producție. De exemplu, principalele obiective ale organizației includ:

Lansarea la timp a produselor de înaltă calitate, de un anumit tip și volum,

Îmbunătățirea eficienței utilizării potențialului științific și de producție,

Activitate economică străină activă,

Asigurarea siguranței mediului a producției și eliminarea consecințelor negative ale activității economice etc.

Primul scop presupune îmbunătățirea produselor în sine și a tehnologiilor de producție ale acestora, dezvoltarea de noi produse și procese, ceea ce permite cel puțin nu reducerea rezultatelor financiare ale activității principale și menținerea poziției pe piață a organizației în cazul unei schimbări în starea sferei de afaceri.

Al doilea scopul se bazează pe necesitatea raționalizării proceselor de producție, service, management pe baza îmbunătățirii funcționale și structuri de productie, îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor umane, informaționale, financiare, materiale, actualizarea bazei de producție, tehnică și inginerie.

Al treilea obiectiv presupune prezența unei rezerve științifice și tehnice care să asigure un nivel ridicat de competitivitate a produselor pe piața mondială și, în consecință, o cerere largă a consumatorilor.

Obiectivele de natură ecologică sunt realizate ca urmare a dezvoltării și aplicării de tehnologii non-deșeuri, tipuri de produse care sunt prietenoase cu mediul și pentru producător, structurile necesare de protecție a mediului etc.

În practica managementului inovării se folosesc diverse tehnici și metode de alegere a strategiei de dezvoltare a unei organizații. Cea mai rațională este o abordare sistematică. Aplicarea principiilor sale în dezvoltarea unei strategii de inovare face posibilă evidențierea următoarelor procese ca elemente fundamentale:

Îmbunătățirea produselor și tehnologiilor stăpânite anterior,

Crearea, dezvoltarea și utilizarea de noi produse și procese,

Îmbunătățirea nivelului de calitate al bazei tehnice și tehnologice de producție,

Îmbunătățirea nivelului de calitate al bazei de cercetare și dezvoltare,

Îmbunătățirea organizării și managementului activităților de inovare,

Asigurarea siguranței ecologice a inovației,

Obținerea de avantaje competitive ale unui produs inovator față de produse similare pe piețele interne și externe.

Condițiile preliminare pentru succesul unei strategii de inovare sunt condițiile specifice în care aceasta este dezvoltată și implementată, starea sectorului de cercetare, procesele de producție, marketingul, activitățile de investiții, planificarea strategică și relația dintre acestea.

Orice organizație nu este deloc liberă să aleagă o strategie de inovare în sensul literal. „Libertatea lor de alegere” este limitată de experiența acumulată anterior în activitatea de inovare, de rezultatele utilizării tehnicilor și metodelor existente pentru alegerea unei strategii în proiecte de inovare generale și individuale, de profesionalismul managerilor, consumatorilor și de posibilitățile de aplicare practică a rezultatele proiectelor propuse.

Adecvarea și oportunitatea structurii, funcțiilor, sarcinilor existente ale pieței, nivelul de calificare personal într-o situație economică specifică, ceea ce este foarte important pentru dezvoltarea unor perspective reale pe termen lung pentru dezvoltarea organizației.

Să luăm în considerare matricea bkg utilizată pentru a selecta o strategie de inovare.

Fig.8. matricea bkg

Produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de produs „cu probleme”. Astfel de produse se pot dovedi a fi foarte promițătoare, dar au nevoie de sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Atâta timp cât aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare negative mari, rămâne pericolul ca ele să nu devină produse vedetă. Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită dificultate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ? Dacă acest lucru se face prea devreme, atunci puteți pierde un potențial produs vedetă. Atât produsele noi, cât și noile mărci comerciale ale produselor companiei pot intra în categoria produselor „vedetă”. Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare.

Produsele star sunt lideri de piață, de obicei la vârful ciclului lor de produse. Ei înșiși aduc suficiente fonduri pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe în dezvoltare dinamică. Dar, în ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul net în numerar este destul de scăzut, deoarece sunt necesare investiții semnificative pentru a asigura rate mari de creștere pentru a profita de curba experienței. Există o tentație pentru manageri de a reduce investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi miop, deoarece pe termen lung acest produs se poate transforma într-o marfă de vacă de numerar. În acest sens, sunt importante veniturile viitoare ale produsului vedetă, nu cele actuale.

Când ritmul de creștere a pieței încetinește, produsele vedete devin vaci de bani. Acestea sunt produse, sau unități de afaceri, care au o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere scăzută. Sunt atractive pentru că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar pozitive semnificative pe baza curbei experienței. Astfel de unități de afaceri nu doar plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în proiecte noi de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii. Pentru ca fenomenul mărfurilor - „vaci de numerar” să poată fi utilizat pe deplin în politica investițională a întreprinderii, este necesară gestionarea competentă a produselor, în special în domeniul marketingului. Concurența în industriile stagnante este foarte dură. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nișe de piață.

Produsele pentru câini sunt produse care au cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive (în special, o industrie poate fi neatractivă din cauza nivelurilor ridicate de concurență). Aceste unități de afaceri au fluxuri de numerar nete zero sau negative. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, acest produs este complementar unui produs de vacă de bani sau produs vedetă), atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate. Cu toate acestea, uneori, corporațiile păstrează astfel de produse în nomenclatura lor dacă aparțin unor industrii „mature”. Piețele mari din industriile mature sunt într-o oarecare măsură protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care schimbă fundamental preferințele consumatorilor, ceea ce permite produselor să rămână competitive chiar și într-o cotă de piață mică (de exemplu, piața lamelor de ras).

Astfel, succesiunea dorită de dezvoltare a produsului este următoarea:

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează obținerea unui portofoliu echilibrat, care implică, printre altele, o respingere decisivă a produselor nepromițătoare, în mod ideal, un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse „vaci”, 1-2 „stele”, câteva „probleme” ca o cale de urmat și poate un număr mic de produse „de câini”. Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un produs „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar niciun produs „vedetă” care să poată lua locul „câinilor”. Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Tema 6. Tipuri de comportament inovator al firmelor

1. Competitiv inovatoare strategii

Una dintre principalele probleme în managementul inovării este caracterul temporar al beneficiilor derivate din implementarea proiectelor inovatoare. Inovatorul are profituri în exces doar atâta timp cât concurenții nu apreciază potențialul unui nou produs sau tehnologie și încep să copieze inovațiile. Prin urmare, cea mai importantă sarcină a planificării inovației este de a proiecta strategii care vă permit să economisiți fluxuri de profit pe termen lung de la introducerea inovațiilor.

În funcție de capacitățile firmei, strategia sa de inovare, tipul de produs sau serviciu și stadiul ciclului de viață al noutății, compania poate adera la următoarea strategie competitivă inovatoare:

b Strategia de blocare

b Strategia de „avans”,

b Strategia de „cooperare”.

"strategie blocare"- aceasta strategie poate fi folosita atunci cand firma a lansat deja un nou produs pe piata si urmareste prelungirea perioadei de obtinere a profiturilor maxime prin blocarea concurentilor de la intrarea pe piata. Restricționați accesul, după cum arată practica, în două moduri.

Prima modalitate este de a folosi în fiecare etapă a creării unui nou produs o tehnologie și un know-how unic pe care concurenții nu le au. Prin urmare, informațiile trebuie să fie confidențiale.

A doua modalitate este de a semnala o viitoare reducere de preț pentru produsele dumneavoastră în cazul apariției unor produse analogice. Această strategie poate fi utilizată și atunci când concurenții au aceleași oportunități ca producătorul în fiecare etapă a dezvoltării și lansării unui nou produs și, de asemenea, au acces la noi tehnologii și know-how de marketing.

Motivul utilizării acestei strategii într-o astfel de situație este ipoteza că, din punct de vedere economic, potențialii imitatori ai unui nou produs de sită vor fi introduși pe piață numai dacă sunt siguri nu numai de recuperarea costurilor, ci și de mare profituri. Și dacă mai devreme liderul tehnologic a reacționat prin scăderea nivelului prețului pentru un produs nou, atunci potențialii concurenți vor lua cel mai probabil o decizie negativă de a intra pe o nouă piață.

Blocarea intrării potențialilor concurenți prin scăderea nivelului prețurilor este relevantă în special atunci când inovatorul protejează tehnologia care poate fi utilizată în produse noi ulterioare (acest declin este, de asemenea, compensat de profiturile extraordinare viitoare din implementarea de noi proiecte).

"strategie conduce"- Această strategie presupune că firma trebuie să fie suficient de inovatoare pentru a putea dezvolta și aduce noi produse pe piață mai repede decât concurenții. În același timp, apare și problema „canibalismului” - produsele vechi ale companiei sunt forțate să iasă de pe piață atunci când în sortimentul său apare un produs nou. Această problemă împiedică serios implementarea strategiei de „preempțiune”.

"strategie cooperare"- această strategie este exact opusul strategiei de „blocare”. Cu alte cuvinte, în loc să împiedice concurenții să intre pe piață, compania, dimpotrivă, stimulează intrarea acestora pe o nouă piață. Există mai multe motive pentru acest comportament.

Primul motiv pentru care un inovator este pozitiv în ceea ce privește copierea produsului său este că dorește să stabilească un anumit standard tehnologic. Cu cât apar mai mulți analogi de produse noi, cu atât tehnologia este utilizată mai mare, cu atât mai multe produse noi înrudite vor intra pe piață, ceea ce înseamnă că este mai probabilă creșterea interesului consumatorilor pentru produse noi. Astfel, făcând din inovația lor un standard de piață, liderul inovator obține beneficii semnificative.

Al doilea motiv constă în intenția inovatorului de a crește contra-cererea, ceea ce este un stimulent pentru creșterea cererii de produse noi. De exemplu, intel pune la dispozitia altor companii dezvoltarile sale in domeniul productiei de software de calculator. Un număr tot mai mare de companii cumpără computere personale, care devin din ce în ce mai accesibile datorită utilizării noilor tehnologii, iar acest lucru duce la rândul său la o creștere a cererii de microprocesoare Intel.

Destul de des, firmele inovatoare sunt forțate să-și licențieze invențiile pentru a avea acces la piețe și zone de afaceri în care nu au suficientă competență sau pentru a intra pe noi piețe geografice.

Cel mai interacțiune eficientă cu potențialii concurenți vor folosi o combinație a strategiilor de mai sus.

2. Tipuri inovatoare comportament firmelor

În conformitate cu clasificarea l.g. Ramensky distinge următoarele tipuri de comportament inovator al firmelor:

b Violenta,

b Pacienți,

l Experenți,

b Comutatori.

Violenti- Acestea sunt companii mari cu producție de masă, infrastructură dezvoltată și o bază semnificativă de cercetare și dezvoltare. Au un potențial inovator ridicat, resurse financiare gratuite, dezvoltări științifice, mijloace materiale și tehnice pentru a nu numai să dezvolte o inovație, ci și să o stăpânească în producție și să o comercializeze. Aceștia pot acționa ca inovator, investitor și inovator (în funcție de stadiul de dezvoltare).

Pacienții- firme specializate in producerea de noutati unice. Pacientul ocupă o nișă îngustă de piață și servește consumatorii non-standard. Acestea sunt firme mari, mici sau mijlocii (de exemplu, compania germană Porsche este specializată în producția de mașini sport de lux). Aceste firme au o politică de inovare adaptativă. Pacienții folosesc o strategie de diferențiere - creează un produs cu caracteristici specifice. Datorită unicității produsului inovator oferit de această companie, concurența în segmentul pe care îl ocupă nu este mare, iar acest lucru creează avantaje suplimentare.

Dezvoltarea pacientului are loc în limitele segmentului de piață selectat și, prin urmare, este foarte dependentă de condițiile pieței (care este partea slabă a pacientului). Mai departe, pentru companie se deschid două posibilități: fie să se diversifice (pentru a stăpâni un nou tip de activitate) și să se transforme într-un violet, fie să reducă treptat amploarea activității și apoi să părăsească piața.

În plus, o specializare atât de îngustă aduce și alte inconveniente - o companie de pacienți de dimensiuni mici sau mijlocii poate fi absorbită de violet.

Experenți- scopul existenței unor astfel de companii este eliberarea constantă de inovații radicale. Acestea sunt firme mici inovatoare. Particularitatea exploratorului este că potențialul lor inovator include în principal resurse intelectuale, cu ajutorul cărora sunt dezvoltate produse inovatoare.

Exploratorul nu are sprijin financiar și logistic, așa că nu este capabil să-și promoveze și să-și disemineze dezvoltarea la scară largă. Cu alte cuvinte, acestea sunt firme inovatoare care realizează primele etape ale procesului de inovare.

Deoarece explerentul nu are resurse financiare, are nevoie de sprijin financiar. Și dacă se acordă ajutor, atunci explerentul se dezvoltă rapid și se transformă într-o violetă. În absența unui astfel de sprijin, explerentul este forțat rapid să iasă din piață și, în consecință, pot exista două scenarii de dezvoltare: fie faliment, fie pierderea autonomiei, adică transformarea într-o subdiviziune a violetului. Dacă un explerent devine o astfel de subdiviziune, atunci are ocazia de a-și realiza dezvoltările fără a se confrunta cu o lipsă de resurse financiare. Și Violent are acces la know-how-ul unei companii controlate.

Commutatorii- firme care imită noutăți sau oferă noi tipuri de servicii bazate pe produse noi. Această strategie de imitație este caracteristică multor firme mici. Rolul lor în procesul de inovare este de a facilita difuzarea inovațiilor. Activitățile lor sunt legate în principal de producerea de copii legale ale produselor unor companii cunoscute, precum și de furnizarea de servicii post-vânzare pentru produse inovatoare.

Tema 7. Finanțarea activităților de inovare

1. Surse finanțarea inovatoare Activități

Activitatea inovatoare necesită investiții semnificative legate de dezvoltarea resurselor, personalului și potenţialul informaţional organizatii. Prin urmare, formarea unei baze financiare pentru implementarea inovațiilor este un element important al politicii științifice și tehnologice de stat, pentru implementarea căreia trebuie atrase resurse din diverse surse. În același timp, formele și metodele de atragere a resurselor, chiar și din surse stabilite în mod tradițional, nu rămân constante din cauza schimbărilor în practica economică.

PeÎn practică, nu numai companiile mici și mijlocii, ci chiar și cele mari se confruntă adesea cu problema finanțării insuficiente. Există trei obstacole principale în calea acumulării de resurse financiare.

1. Inovația planificată poate fi atât de riscantă, iar veniturile viitoare atât de imprevizibile, încât conducerea companiei refuză să finanțeze proiectul din surse proprii;

2. Dacă o firmă intenționează să finanțeze o inovație cu fonduri împrumutate, iar profitul din proiect este așteptat doar pe termen lung, este destul de dificil să convingi creditorul de potențialul proiectului inovator;

3. Poate apărea o situație când un investitor alocă fonduri pentru un anumit proiect, iar conducerea companiei decide să folosească aceste fonduri pentru a finanța parțial o altă inovație. Ca urmare, fondurile sunt insuficiente în etapa de implementare a proiectului și una dintre direcții este închisă.

Practica mondială identifică următoarele surse de finanțare a inovației:

Credite guvernamentale

Fonduri proprii ale organizațiilor industriale, instituțiilor de învățământ superior

Fonduri ale organizațiilor non-profit

Resurse de credit, economii private ale populației și capital străin.

Statisticile de stat din Federația Rusă păstrează evidența surselor de finanțare în următoarele domenii:

Fonduri de la bugetul republican (local).

Fonduri proprii

Fonduri din fonduri extrabugetare

Fonduri ale organizațiilor din sectorul de afaceri

Fonduri ale organizațiilor private non-profit

Fonduri din surse străine.

În general, toate sursele pot fi împărțite în 2 mari grupe: finanțare directă și indirectă. Finanțarea directă este asociată cu primirea de resurse financiare reale, iar indirectă - acestea sunt reduceri și beneficii fiscale, credite fiscale, beneficii de credit, închiriere de echipamente științifice speciale, beneficii vamale, beneficii de amortizare etc.

2. Stat finanţare

Prin alocarea de fonduri de la buget, statul are o oportunitate reală de a accelera procesele de inovare, de a le orienta în direcția corectă și de a contribui la creșterea generală a eficienței utilizării resurselor și la formarea unui climat de inovare.

În general, în Rusia, prevederea este stabilită prin lege că creditele pentru finanțare cercetare științifică iar dezvoltările în scop civil se remarcă din buget federalîn valoare de cel puțin 3% din partea de cheltuieli a bugetului federal anual.

Creditele bugetare directe se realizează pe baza unei combinații a două forme de sprijin direct: sub formă de finanțare de bază pentru o organizație științifică și sub forma unei distribuiri competitive a fondurilor pentru cercetare fundamentală și exploratorie (un sistem de granturi) și implementarea sarcinilor programelor științifice și tehnice de stat (un sistem de contracte). Acorda - resurse bănești, materiale și alte transferate de orice persoană fizică (juridică) în mod irevocabil și gratuit oricărei persoane fizice (juridice) exclusiv în scopul desfășurării activităților științifice.

Utilizarea finanțării de bază are ca sarcină păstrarea unei baze materiale și tehnice moderne, precum și a personalului înalt calificat și creativ al organizației.

Mai prioritară este forma de repartizare a fondurilor bugetare pe baza cercetării și dezvoltării competitive paralele pe cele mai importante probleme ale științei și tehnologiei. - o formă de repartizare competitivă a fondurilor care contribuie la formare mediu competitivîn domeniul inovării.

Este posibilă o dublă formă de concurs pentru obținerea comenzilor de stat pentru cercetare și dezvoltare.

in primul rand , practica alocării comenzilor de stat pe bază de concurență. În acest caz, în etapa preliminară, o organizație este selectată din cercul de solicitanți pentru primirea unui ordin de stat, care va oferi cea mai eficientă soluție, căreia i se alocă ordinul de stat.

În al doilea rând , practica de a îndeplini comenzile statului pe bază de concurență. În acest caz, mai mulți interpreți care și-au propus modalitățile originale și promițătoare de a rezolva problema primesc un ordin guvernamental. În viitor, cea mai eficientă soluție este selectată pentru dezvoltarea industrială. Prin urmare, această opțiune de plasare a unei comenzi de stat poate fi numită concurs de decizii.

Forma de comandă de stat bazată pe concursul de soluții gata făcute va permite alegerea celei mai eficiente soluții și, în detrimentul veniturilor obținute din vânzarea acesteia, va acoperi costurile de plată a lucrărilor mai multor antreprenori care au executat comanda de stat. .

În același timp, în practica rusă, se utilizează procedura de finanțare a proiectelor cu alocarea de fonduri de la bugetul de stat în etape cu un rezultat acumulator. Statul caută să minimizeze gradul de risc și incertitudine inerent procese de inovare. Prin urmare, în stadiul inițial, suma fondurilor alocate este de obicei minimă, iar dacă se obțin rezultate încurajatoare pe măsură ce proiectul sau programul este implementat, suma alocărilor crește.

Documente similare

Inovațiile ca obiect al managementului inovației, dezvoltarea programelor de inovare. Organizarea și formele de management al inovării, examinarea și evaluarea eficacității inovării. Managementul inovației și managementul strategic.

tutorial, adăugat 27.11.2009


Managementul metodologic al activităţii de inovare. Tendințe și varietăți de dezvoltare a științei, managementul dezvoltării producției. Inovațiile ca obiect al managementului inovației. Clasificarea funcţiilor managementului inovării şi scopul acestora.

curs de prelegeri, adăugat 27.01.2009


Specificul structural și organizatoric al procesului de inovare, incertitudinile din acesta și necesitatea unor abordări adaptative. Conținutul și obiectivele sistemului de management al inovației. Lista tipurilor de abordări științifice ale inovației.

lucrare de control, adaugat 07.03.2009


Esența și obiectivele principale ale managementului inovației. Caracterul obiectiv, principalele etape ale procesului de inovare. Contradicțiile inovatoare și mecanismul rezolvării lor. Legile subiective și obiective care determină direcția politicii de inovare.

rezumat, adăugat 24.06.2010


Interpretarea modernă a activității inovatoare în organizație, componentele și etapele acesteia, principiile de organizare. Practica managementului inovației în firme din Japonia, SUA și Rusia. Deciziile organizatorice și manageriale în activitatea de inovare.

lucrare de termen, adăugată 14.12.2013


Esența și sarcinile managementului inovării, surse de finanțare a acesteia. Cerințe pentru organizarea unui proiect inovator. Evaluarea performanței organizațiilor de cercetare folosind un indicator de performanță integral.

test, adaugat 05.02.2015


Funcțiile și tehnicile managementului inovării, utilizarea acesteia în activitățile întreprinderii. Organizarea managementului inovării în întreprinderile mici și mijlocii. Experienta in aplicarea mecanismelor inovatoare de management in activitatile Pizzeria Presto SRL.

teză, adăugată 29.12.2010


Managementul inovației ca sistem de gestionare a procesului de inovare, sarcinile sale principale și activitățile în desfășurare. Direcții de resurse financiare destinate investițiilor. Întocmirea unui acord inovator exemplar prin leasing.

lucrare de control, adaugat 14.07.2009


Conceptul de management al inovației, esența și caracteristicile sale, locul și importanța în management organizare modernă. Nivelurile managementului inovării, caracteristicile acestora și trăsături distinctive. Motive pentru complexitatea dezvoltării sferei inovației în Rusia.

rezumat, adăugat 17.04.2009


Managementul inovației: cauze, conținut, caracteristici și obiect de studiu. Cinci noi combinații tipice care conduc la dezvoltarea producției și a pieței. Tipuri de strategii de inovare, caracteristicile acestora și experiența de aplicare.

Strategii de marketing pentru promovarea inovației. Planificarea strategică a activității de inovare Alegerea strategiei este cheia succesului activității de inovare. Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului management strategic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații. Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiect. Planificarea inovației

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

2. Clasificări ale strategiilor de inovare

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O firmă se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă la timp. Strategia poate fi definită ca un proces decizional.

strategie - este un ansamblu interconectat de acțiuni pentru a consolida viabilitatea și puterea unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Acesta este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru a vă atinge obiectivele.

În a doua jumătate XX în. există un număr tot mai mare de noi probleme manageriale care nu pot fi prezise pe baza experienței anterioare. Sfera geografică a activităților organizației se extinde, ceea ce complică și el activitate managerială. Povara principală revine conducerii de vârf, care este responsabil pentru elaborarea strategiilor și formarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de companii recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere: nu poți trăi doar pentru ziua de azi, trebuie să anticipezi și să planifici posibile schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Până la începutul anilor '70. XX în. în Occident s-a dezvoltat o situație care a fost marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Managementul strategic este definit ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, menținerea unui sistem de relații între organizație și mediu care să îi permită să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână susceptibilă la provocările externe. Spre deosebire de managementul operațional, care servește la atingerea obiectivelor tactice specifice ale organizației, managementul strategic al organizației este conceput pentru a-și asigura poziția strategică pe termen lung.

Diferența esențială dintre planificarea strategică și managementul strategic se caracterizează în primul rând prin faptul că primul, mai ales în stadiul inițial al dezvoltării sale, s-a redus de fapt la programarea strategică, adică la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor sau viziunii strategice existente. Prin urmare, schimbarea strategică eficientă necesită o descoperire dincolo de cadrul tradițional și ideile stabilite despre o anumită afacere. Spre deosebire de planificarea strategică prea formalizată, managementul strategic este în primul rând o sinteză.

În acest fel, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic, este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Dezvoltarea strategiei are două obiective principale.

1. Distribuirea și utilizarea eficientă a resurselor.Aceasta este o „strategie internă” - se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, achiziționarea de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite, selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern- sarcina este de a asigura adaptarea efectivă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Dezvoltarea strategiei începe cu formularea scopului general al organizației, care ar trebui să fie clar pentru orice specialist. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

Activitatea principală a companiei;

Principii de lucru în mediul extern (principii comerciale;

relația cu consumatorul; desfășurarea relațiilor de afaceri);

Cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unei ținte Sunt două aspecte de luat în considerare: cine este

clienții firmei și ce nevoi poate satisface.

După stabilirea unui obiectiv comun, se realizează a doua etapă de planificare strategică -specificarea obiectivelor.De exemplu, ar putea fi definite următoarele obiective principale:

1) profitabilitate - sa se realizeze in anul curent nivelul profitului net de 5 milioane c.u. e.;

2) piețe (volum vânzări, cotă de piață) - să crească cota de piață la 20% sau să crească volumul vânzărilor la 40 mii unități;

3) productivitate - producția medie orară per muncitor ar trebui să fie de 8 unități. produse:

4) resurse financiare (mărimea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul împrumutat; capital de lucru si etc.);

5) unități de producție, clădiri și structuri - construiți altele noi depozite 4000 mp m;

6) organizare (modificări în structura organizatorică și activități) - deschiderea unei reprezentanțe a companiei într-o anumită regiune etc.

Pentru ca obiectivul să fie atins, la stabilirea acestuia trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

O formulare clară și specifică a scopului, exprimată în contoare specifice (monetare, naturale, de muncă);

Fiecare obiectiv ar trebui să fie limitat în timp, termenul limită pentru realizarea lui este stabilit.

Obiective:

Ele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an): sunt specificate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele controlului:

Trebuie să fie realizabil;

Nu trebuie să ne negăm unii pe alții.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

Evaluează schimbările care apar sau posibile în perioada de planificare;

Sunt identificați factorii care amenință poziția firmei;

Se cercetează factorii favorabili pentru activitatea firmei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra firmei. Principalii factori legați de mediul extern sunt economia, politica, piața, tehnologia, concurența. Concurența este un factor deosebit de important. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volume de vânzări, ținte etc.). Pentru aceasta, este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață, metode de promovare a mărfurilor etc.);

Investigarea impactului mediului extern asupra concurenților;

Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale rivalilor și alte informații, faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și schițați modalități de contracarare.

Studierea cu atenție a punctelor forte și slabe ale concurenților și compararea rezultatelor acestora cu proprii lor indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia concurenței.

Strategia este punctul de plecare pentru cercetarea teoretică și empirică. Organizațiile pot varia în funcție de subiecte. măsura în care factorii de decizie cheie s-au angajat în strategia de inovare. Dacă conducerea de vârf susține încercările de a implementa o inovație, probabilitatea ca aceasta să fie acceptată pentru implementare în organizație crește. Pe măsură ce managementul superior este implicat în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește,

2. Clasificarea strategiilor de inovare

Strategia de inovare este un mijloc de realizare a obiectivelor organizației în raport cu mediul intern al organizației. Strategiile de inovare sunt împărțite în următoarele grupe:

băcănie - concentrat pe crearea de noi bunuri, servicii, tehnologii;

funcţional - acestea includ strategii științifice și tehnice, de producție, de marketing și de servicii;

resursă - se introduce un element de noutate in suportul de resurse (manopera, material si tehnic, financiar, informational):

organizatoric si managerial -legate de schimbările în sistemele de management.

La baza dezvoltării unei strategii inovatoare se află politica științifică și tehnică dusă de companie, poziția pe piață a companiei și teoria ciclului de viață al produsului.

În funcție de politica științifică și tehnică, se disting trei tipuri de strategii de inovare.

1. Ofensivă - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale; caracteristică firmelor mici inovatoare.

2. Defensiv - care vizează asta. pentru a menţine poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente. Functie principala o astfel de strategie este de a activa raportul cost-beneficiu în procesul de inovare. O astfel de strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitație - este folosit de firme cu pozitii puternice pe piata si tehnologice: nu sunt pionieri in lansarea anumitor inovatii pe piata. În același timp, sunt copiate principalele proprietăți de consum (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau firmele lider.

În prezent, strategiile de inovare de bază (de referință) sunt utilizate pe scară largă. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive, motiv pentru care sunt numitestrategii de crestere(Fig. 5.2).

Strategiile de bază de creștere se împart în patru grupe:

1) strategia de dezvoltare intensivă;

2) strategia de dezvoltare a integrării:

3) strategia de diversificare:

4) strategia de reducere.

La implementarestrategii intensive de dezvoltareorganizația își construiește potențialul utilizând mai bine forțele sale interne și oportunitățile oferite de mediul extern.

Există trei strategii de dezvoltare intensivă:

„un produs existent pe o piață existentă” – strategia vizează o pătrundere mai profundă cu acest produs pe piață;

„produs nou – piață veche” este o strategie de inovare a produsului în care se dezvoltă un produs cu proprietăți noi de consum și este vândut pe piața veche;

„produs vechi – piață nouă” este o strategie de inovare de marketing care vizează vânzarea unui produs cunoscut pe noi segmente de piață.

Se află trei strategii de dezvoltare a integrării:

Integrare verticală cu furnizorii;

Integrare verticală cu consumatorii;

Integrare orizontală (interacțiune cu concurenții din industrie).

Sunt și treistrategii de diversificare:

Design - strategie de produs care vizează găsirea și utilizarea oportunităților suplimentare de afaceri; schema de implementare a strategiei: Produs nou- tehnologie veche - piata veche;

Strategia de proiectare și tehnologie - implică schimbări în produs și tehnologie: schema de implementare a strategiei: produs nou - tehnologie nouă - piață veche:

Design, tehnologie și strategie de marketing - utilizat conform schemei: produs nou - tehnologie nouă - piață nouă.

Strategia de reducerese manifestă prin faptul că organizaţiile identifică şi reduc costurile inadecvate. Aceste acțiuni ale întreprinderii presupun achiziționarea de noi tipuri de materiale, tehnologii, schimbări în structura organizatorică.

Există mai multe tipuri de strategii de reducere:

Management (organizațional) - schimbări în structura întreprinderii și, ca urmare, eliminarea legăturilor structurale individuale;

Inovație locală - managementul costurilor asociat cu modificările elementelor individuale ale întreprinderii;

Tehnologic - o schimbare a ciclului tehnologic pentru a reduce costurile de personal și de ansamblu.

Strategia de inovare, dezvoltată pe baza teoriei ciclului de viață al produsului, ține cont de fazele în care se află produsul. Uneori, ciclul de viață al inovației include mai multe etape: origine, naștere, aprobare, stabilizare, simplificare, cădere, exod și destructurare.

1. Originea. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în vechiul mediu, care necesită restructurarea întregii activități de viață. De exemplu, apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) sau organizarea unei firme specializate în crearea de noi sau radicale transformări a vechilor segmente de piață, care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Nașterea. În această etapă, apare un nou sistem, format în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care l-au dat naștere. De exemplu, după proiectarea unei soluții tehnice, se trece la o prezentare generală a unui nou tip de tehnologie (formularea unei diagrame de layout) sau la transformarea unei companii consacrate într-o alta care funcționează pentru un segment de piață îngust și satisface nevoile sale specifice.

3. Aprobare. Aici ia naștere și se formează un sistem, care începe să concureze în condiții egale cu cele create mai devreme. De exemplu, apariția primei idei va face posibilă trecerea la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie sau la transformarea unei firme anterioare într-o firmă cu o strategie de „putere” care funcționează.în afaceri standard mari.

4. Stabilizare. Momentul de cotitură constă în intrarea sistemului într-o perioadă în care acesta își epuizează potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate. De exemplu, trecerea la implementarea practică a sistemelor tehnice potrivite pentru implementarea pe scară largă sau intrarea companiei pe piața mondială și formarea primei sucursale pe aceasta.

5. Simplificare. În această etapă, începe „ofălirea” sistemului. De exemplu, optimizarea sistemului tehnic creat sau formarea unei companii transnaționale (TNC) dintr-o companie.

6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai activității vitale a sistemului, care este esența punctului de cotitură. În această etapă, îmbunătățirile sistemului tehnic creat anterior încep la nivelul propunerilor de raționalizare, defalcarea CTN-urilor într-un număr de firme separate angajate în afaceri mijlocii și mici pentru a satisface nevoile locale.

7. Exodul. În această etapă a ciclului de viață, sistemul revine la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la o nouă stare. De exemplu, o schimbare a funcțiilor echipamentului operat sau decesul uneia dintre firmele care s-au separat de CTN.

8. Destructurarea.Aici, toate procesele vitale ale sistemului sunt oprite sau este folosit într-o altă capacitate sau este eliminat. Firma încetează să mai existe; de regulă, aceasta înseamnă re-specializarea sa pentru producerea altor produse.

Conform stiintei economice moderne, in fiecare perioada specifica de timp, o unitate de productie competitiva (firma, intreprindere), specializata in producerea de produse pentru satisfacerea unei anumite nevoi sociale, este nevoita sa lucreze la un produs care apartine celor trei generatii de tehnologie. - extrovertint, dominant și emergent (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. De exemplu, o firmă în intervalul de timp de la t 1 la t 3 funcționează pe trei generații de tehnologie - A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 5.3). În stadiul de inițiere și la începutul creșterii producției produsului B (momentul t1 ) costurile producției sale sunt încă mari, în timp ce cererea este încă mică și volumul producției este nesemnificativ (diagrama A în fig. 5.3). În acest moment, produsul A (generația anterioară) este mare, iar produsul C nu este încă produs deloc (diagrama a din fig. 5.3).

În etapa de stabilizare a producției de producție a generației B (momentul t2 , stadii de saturație, maturitate și stagnare) tehnologia sa este pe deplin stăpânită; cererea este mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate cumulativă a acestui produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (graficul b în fig. 5.3.).

Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), cererea pentru produsul B începe să scadă (timp t3 ) - volumul producției sale și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagramaîn în fig. 5.3), generația A nu există sau este folosită doar ca relicvă.

Orez. 5.3. Diagrame ale structurii ieșirii în diferite momente în timp:
a - momentul t 1; b - momentul t 2; în momentul t 3

Pe fig. 5.3 arată că valoarea stabilă venit total intreprinderile (firmele) este asigurata de distribuirea corecta a eforturilor intre produsele succesive (generatii de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce una sau alta soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a răspunde nevoilor corespunzătoare ale societății și caracteristici economice schimbare, care, de fapt, determină caracterul ciclic al dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei strategii științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține un efect real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de echipamente relevante în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când - extinderea, și când apare o scădere a producției.

3. Strategii de marketing pentru promovarea inovației

Alegerea strategiei se bazează pe analiza factorilor cheie care caracterizează starea companiei, luând în considerare rezultatele analizei portofoliului de afaceri, precum și natura și esența strategiilor implementate.

În prezent, marii americani, japonezi, companii europene pentru a monopoliza producția de bunuri pentru inovații radicale și pentru a reduce impactul afacerilor de risc asupra rezultatelor finale, acestea urmează calea concentrării și diversificării producției. american corporatii General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric, Sony japonez. „Toyota”, suedeză „Electrolux”, germană „Siemens” ", Sud corean " Samsung » și multe alte organizații își formează strategiile pe baza următoarelor principii:

a) diversificarea mărfurilor manufacturate;

b) o combinație în portofoliul de bunuri îmbunătățită ca urmare a introducerii diferitelor tipuri de inovații:

c) îmbunătățirea calității bunurilor și economisirea resurselor prin aprofundarea cercetării și dezvoltării și sporirea inovației;

d) aplicarea conform diverse bunuri, în funcție de competitivitatea acestora, diverse strategii: violete, pacienți, comutatoare sau explerenți (aceste strategii vor fi discutate mai detaliat în Capitolul 6);

e) dezvoltarea integrării şi cooperării internaţionale;

f) îmbunătățirea calității deciziilor de management etc.

Dacă o firmă produce mai multe tipuri de bunuri, atunci deseori folosește strategii diferite pentru acestea. În acest caz, riscul pentru întreaga companie este nivelat.

În general, analiza strategiilor de funcționare a firmelor mari arată că odată cu creșterea ponderii concurenței pure, ponderea unei strategii exploratorii crește.

La baza elaborării recomandărilor privind strategia de inovare și politica investițională corespunzătoare (planificarea investițiilor în resurse) este prognozarea momentelor de dezvoltare și schimbare a generațiilor de echipamente (produse).

Direcțiile de alegere a unei strategii inovatoare, ținând cont de poziția de piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, pozițiile unui lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în Fig. 5.4.

Alegerea strategiei se realizează pentru fiecare direcție identificată la stabilirea obiectivelor.

Poziția pe piață	puternic	Achiziție de către o altă companie	Urmați strategia liderului	Cercetare și dezvoltare intensivă, leadership tehnologic
		Favorabil	Raționalizarea		Căutați domenii profitabile de aplicare a tehnologiei
		Slab	Lichidarea afacerii	Raționalizarea	Organizarea unui proiect „de risc”.
			Slab	Favorabil	puternic
Poziția tehnologică

Fig: 5.4. Indicații pentru alegerea unei strategii inovatoare

Matricea BCG (Boston Advisory Group) (Figura 5.5) poate fi utilizată pentru a selecta o strategie în funcție de cota de piață și ratele de creștere din industrie. Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere rapidă („stele”) trebuie să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Scopul lor principal este să dețină poziții și să obțină profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de „cut-off”.

Orez. 5.5. matricea BCG

Pentru afișare și analiza comparativa pozitii strategice diverse afaceri organizare comercială se folosește matricea McKinsey . Depășește un dezavantaj atât de semnificativ al modelului BCG. ca o construcție simplificată a axelor orizontale și verticale ale matricei sale.

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
12251.		Planificarea strategică a inovațiilor în producția de management al apei (pe exemplul Departamentului de Sisteme de Irigare „BOZ-SUV”)	89,66 KB
	Influența infrastructurii pieței asupra mecanismului organizațional și economic de dezvoltare a activității inovatoare. Principalele direcții de activitate inovatoare a întreprinderii de gospodărire a apei. Gestionarea cunoștințelor și a resurselor intelectuale ale unei întreprinderi inovatoare
1888.		ANALIZA EFICIENȚEI INOVAȚIILOR	77,76 KB
	Esența categoriilor de efect și eficiență a inovării Indicatori ai eficacității inovării în sectorul prelucrător Eficiența economică a investiției de capital în inovare Metode statistice de evaluare a eficacității inovării Eficiența inovării cu implicarea surselor externe de finanțare Esența a categoriilor de efect și eficiență a inovării Categorii ...
10759.		Evaluarea eficacității inovațiilor	19,41 KB
	Indicele de rentabilitate. rata de rentabilitate. Indicele rentabilității inovării Jr. În astfel de situații, se recomandă clasarea tuturor opțiunilor de inovare disponibile în ordinea descrescătoare a profitabilității.
4784.		Clasificarea inovațiilor și esența lor	15,99 KB
	Sistemele de planuri sunt de obicei reprezentate prin secțiuni: un plan pentru producția și vânzarea produselor; plan logistic; investiții de capital și plan de construcție de capital; planul de personal și salariile; plan de dezvoltare a științei și tehnologiei; plan de creștere a eficienței economice a producției; plan dezvoltare sociala echipa întreprinderii; plan de conservare a naturii; plan financiar. Secțiunea centrală a planului de lucru al întreprinderii este planul de producție și vânzare de produse, programul de producție ...
16892.		Factorii care afectează dezvoltarea inovării	13,09 KB
	Întrucât în ​​Rusia există o ordine socială acută pentru modernizare dezvoltare economică uneori se discută mai des subiectul inovării. Prin urmare, primul factor care influențează dezvoltarea inovațiilor este nivelul de dezvoltare economică a societății.
16375.		- sfera monetară Teoria inovațiilor de J.	10,53 KB
	Moscova Încetinirea economiei inovatoare a Rusiei în sfera monetară Teoria inovației Y. Perspectiva unei economii inovatoare în Rusia este legată de rezolvarea unui număr de probleme din sfera financiară și monetară. Gata Nu Gata sistemul financiar și de credit la transferul unei economii de export-materii prime la una inovatoare, și anume: capacitatea mediului de a accepta și disemina inovația. Adaptarea politicii financiare, bugetare și monetare la deformările structurale existente în economie se reflectă în evoluții anormale...
9811.		Definiție și tipuri de inovații. Ciclul de inovare	17,56 KB
	Se disting următoarele grupe de riscuri: riscuri mega-economice riscuri asociate cu funcționarea economiei mondiale în ansamblu; riscuri macroeconomice riscuri ale sistemului economic al unui stat dat; riscuri mezoeconomice riscuri formate la nivelul sectoarelor individuale ale economiei nationale; riscuri microeconomice riscuri ale unităților de afaceri individuale care pot fi numite condiționat riscuri intra-societate 7. Riscurile externe sunt considerate riscuri macroeconomice megaeconomice care apar în mediul extern...
16278.		Calitatea unui proiect inovator ca bază pentru eficacitatea inovațiilor	22,82 KB
	La fel ca participanții anteriori la procesul de inovare, aceștia pot fi persoane fizice și juridice. în finanţarea procesului de naştere a unui produs inovator dintr-o idee inovatoare. e Apariția întârziată sau invers prematură a unui produs inovator pe piață.
11274.		Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic	7,47 KB
	Tradițiile Gimnaziului Nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic Pozițiile de noutate în dezvoltarea gimnaziului constau în trecerea la un nou nivel calitativ al procesului său educațional. Corpul didactic al gimnaziului, în colaborare cu oamenii de știință, a elaborat documente de program care au determinat o nouă etapă în dezvoltarea sa, precum Conceptul de Dezvoltare a Gimnaziului cu Program de Dezvoltare de Orientare Umanitară și Natural Matematică pentru 2006-2010. În decembrie 2005, gimnaziul a fost...
17158.		Esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul de învățământ al regiunii Omsk	989,73KB
	Nevoia de dezvoltare institutii de invatamant intrarea lor într-un singur sistem de continuu Învățământul rusesc determină nevoia de inovare. Scopul lucrării de a lua în considerare esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul educațional din regiunea Omsk. Pentru a atinge scopul lucrării, este necesar să se rezolve o serie de sarcini: 1 să se ia în considerare esența inovației; 2 identificarea principalelor tipuri de inovare; 3 descrie sensul inovației; 4 să caracterizeze sistemul de învățământ al regiunii Omsk; 5 Luați în considerare domeniul de aplicare al inovației în sistem...

Întrebări de studiu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Caracteristici ale economiei inovării și factori de competitivitate Prognoza tehnologică a activităților Prognoza expertă și previziunea scenariilor Structuri tehnologice și abordări ale managementului inovării Probleme generale planificarea, rolul unui plan strategic în sistemul de planificare Etapele și instrumentele de planificare strategică (metoda analizei SWOT, analiza competențelor de bază, cinci forțe ale concurenței (Modelul Porter), analiza SNW, analiza PEST, matricea BCG etc.) impactul ciclurilor tehnologice și investiționale asupra strategiei de inovare Audit tehnologic Instrumente pentru luarea în considerare a pieței și a poziției tehnologice în formarea unei strategii de inovare Strategii tipice de inovare și strategii pentru crearea de avantaje competitive Caracteristici ale construirii unei strategii de licențiere planificare inovatoareîn Republica Belarus Planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a Federației Ruse

2 Metoda prognozei este o metodă de studiere a obiectului prognozei, care vizează elaborarea unei prognoze. Prognoza este un fel de capacitate de a prevedea, analiza situația și cursul așteptat al schimbării acesteia în viitor. METODE prognoza tehnologica metoda scenariului prognoza experta

Prognoza tehnologica 1 sondaj (explorativ) Indicatori calitativi si cantitativi!!! exemplu Metodă: extrapolarea seriilor temporale - date statistice despre obiectul de interes pentru cercetător 2

Prognoza tehnologică 2 2 exemplu normativ elaborarea prognozei se realizează pe baza scopurilor și obiectivelor pe care organizația și le stabilește în perioada de prognoză echipamente, resurse energetice etc.) matrici coordonate ale nivelurilor ierarhice inferioare sunt combinate în matrici de mai multe niveluri înalte până la matricele principale

Metoda de prognoză expertă Etape: 1. Pregătirea pentru elaborarea prognozei. 4. Efectuarea unui examen. 3 2. Analiza informațiilor retrospective, condiții interne și externe. 5. Dezvoltarea de opțiuni alternative. 3. Determinarea celor mai probabile opțiuni pentru dezvoltarea condițiilor interne și externe. 6. Evaluarea calitatii prognozei. 7. Monitorizarea implementării prognozei și ajustarea prognozei. Sarcini în pregătire: a fost elaborată o procedură de realizare a prognozei; se formulează sarcina pentru prognoză; a fost formulat un grup de sprijin de lucru (analitic); a fost formulată o comisie de experți; a pregătit suport metodologic pentru elaborarea prognozei; se întocmește baza de informații pentru realizarea prognozei.

Metoda scenariului 3 Scopul principal al utilizării: determinarea posibilelor tendințe de dezvoltare, relația dintre factori de operare, pentru a-și forma o imagine a stărilor posibile în care situația poate intra sub influența anumitor influențe. Tehnologii: obținerea unei opinii agreate; procedura iterativă a scenariilor independente; utilizarea matricelor de interacțiune etc.

4 Nivelul de dezvoltare socio-economică este determinat de impactul unui număr de factori complementari, printre care se numără: tehnologici; socio-economice; politic; culturale etc.Ridicarea nivelului socio-economic de dezvoltare si a potentialului tehnologic VI Nivel, potential V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 190202009

4 Valuri tehnologice (moduri): 1) Primul val (1785 -1835) a format un mod tehnologic bazat pe noile tehnologii din industria textila, utilizarea energiei apei. 2) Al doilea val (1830 -1890) este asociat cu răspândirea motorului cu abur. 3) Al treilea val (1880 -1940) se bazează pe utilizarea în producția industrială energie electrica. 4) Al patrulea val (1930 -1990) a format o cale bazată pe dezvoltarea energiei folosind petrol și produse petroliere, gaze, energie nucleară. 5) Al cincilea val (1985-2035) se bazează pe progresele în microelectronică, informatică, biotehnologie, inginerie genetică, specii noi, explorare spațială, comunicații prin satelit etc.

4 Etapele evoluției teoriei managementului inovării IV. Gestionarea consumului de ieșire „complex” III. Managementul instrumentelor de planificare strategică II. Managementul cercetării și dezvoltării de către manageri Preștiințific I. Managementul cercetării și dezvoltării de către oameni de știință Anii 1900 1950 1970 1990

4 Etapa pre-științifică. Apariţia laboratoarelor de cercetare în companii mari. Laboratorul T. Edison, Laboratorul Kodak, General Electric. 1900 -1950 - I. Managementul cercetării și dezvoltării de către oameni de știință. Alegerea direcției de cercetare, selectarea proiectelor pentru dezvoltare și managementul procesului de cercetare și dezvoltare sunt realizate de cercetători științifici. Funcțiile supervizorului și ale șefului de promovare comercială a proiectului (manager) nu sunt separate. Du Pont - dezvoltarea și introducerea pe piața nailonului

4 1950 -1970 - II. Managementul cercetării și dezvoltării de către manageri. Alegerea direcțiilor de cercetare și dezvoltare este realizată de conducerea de vârf a companiilor. Dezvoltarea proiectelor care sunt de cea mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerii companiei. Managementul proiectului este realizat de manager. Companii aeriene americane, companii de automobile japoneze 1970 -1990 III. Managementul instrumentelor de planificare strategică Formarea și managementul „portofoliilor R&D” echilibrate; cercetare de piata pentru planificarea cercetării și dezvoltării. Satisfacerea nevoilor „explicite” ale consumatorilor. IBM, IT&T, companii de telecomunicații

4 Din 1990 - IV. Managementul „complexului” ieșire-consum Tranziția de la „modele închise” de organizare a cercetării și dezvoltării la cele „deschise”. Separarea organizațională a generatorilor de inovație și a distribuitorilor de inovație. Crearea de companii funcționale. Dezvoltarea strategiilor de marketing pentru a satisface nevoile „ascunse”. Aplicarea unei abordări sistematice a managementului inovării. Reglementarea de stat a proceselor de inovare la nivel macro, crearea de Sisteme Naționale de Inovare Cisco, Xerox etc.

5 Planificarea activității întreprinderii determinarea direcțiilor și proporțiilor principale de dezvoltare a producției, ținând cont de resursele materiale și de muncă disponibile, pe baza unei identificări cât mai complete a tipurilor și volumelor de mărfuri solicitate de piață și a calendarului; de eliberarea lor. În sens larg, planificarea constă în luarea unui set de decizii legate de evenimente viitoare. În sens restrâns, planificarea se reduce la întocmirea unor documente speciale - planuri care determină acțiunile specifice ale întreprinderii pentru implementarea deciziilor luate.

Scopul si obiectivele planificarii 5 Scopul principal este asigurarea functionarii si dezvoltarii eficiente a intreprinderii. anticiparea tendințelor probabile ale pieței și ajustarea corespunzătoare a programului de producție al întreprinderii; studiul cerințelor consumatorilor și formarea unui program axat pe nevoile acestora; îmbunătățirea continuă a eficienței producției; identificarea și mobilizarea resurselor interne de producție; aplicarea celor mai economice tehnologii și echipamente; coordonarea acțiunilor cu furnizorii, consumatorii, intermediarii întreprinderii și orientarea acestor acțiuni spre obținerea de rezultate reciproc avantajoase. asigurarea lansării de produse de calitate superioară;

5 Principii ale concretizării planificării; marginalitatea; orientare temporală; flexibilitate; continuitate; complexitate; consistenta; performanță obligatorie. Metode de planificare a echilibrului; normativ; ținta programului; factorial; economie si matematica.

5 Concepte de planificare (Abordare) Concept Analogie Puncte tari (avantaje) Puncte slabe (dezavantaje) Reactiv (din trecut) Înoată împotriva experienței curente, tradiției; continuitate; ținând cont de interesele tuturor unităților Inactiv (inerție) A rămâne într-un flux turbulent prudență; secvență Preactiv (anticiparea) Interactiv (proiectarea viitorului dorit) Călătorie cu primul val Schimbarea cursului râului evaluare adecvată a mediului extern; contabilizarea modificărilor; interacțiunea de optimizare a deciziilor cu mediul extern; participarea personalului la planificare lipsa de consecvență și interacțiune; birocratizarea managementului; nevoile supraestimate ale unităților de schimbare nu sunt percepute; creativitatea și inovația nu sunt stimulate; eșecul de a se adapta la schimbare experiență subutilizată; fascinația pentru procedurile formale de planificare; nepregătirea psihologică a personalului pentru schimbări este mai aproape de ideal decât de modelul practic; adaptare, adaptare, nu proiectare

5 Tipuri de planuri Caracteristică Tipuri de planuri Termen limită pe termen lung; termen mediu; Pe termen scurt; operațională. Conținutul planurilor de cercetare și dezvoltare a activităților economice; producție; marketing; vânzări; financiar aprovizionare tehnică; planul financiar etc.planurile organizatorice ale întreprinderii; planuri de structurare a magazinelor, departamentelor si serviciilor; planurile întreprinderilor pentru sucursale etc.

5 Caracteristicile planurilor întreprinderii Denumirea planului Orizontul de planificare Descriere Planificarea strategică pe termen lung (prognoza) 5 10 ani în conformitate cu misiunea și scopul principal al întreprinderii, se stabilesc cele mai importante direcții de dezvoltare economică, obiectivele strategice și se determină obiective pentru unităţile funcţionale. Planificare strategică pe termen mediu (planificare pe termen lung) 2 5 ani se stabilesc principalii indicatori de producţie şi tehnico-economici, se elaborează direcţiile de dezvoltare tehnică, organizatorică, economică şi socială. Planificarea pe termen scurt (actuală) 1 an Se calculează și se stabilesc indicatorii tehnici și economici planificați, se elaborează și se stabilesc sisteme de norme și standarde, se elaborează un plan de afaceri al întreprinderii. Planificare pe termen scurt (operațional) Q1 , se dezvoltă 1 lună, 1 zi, 1 schimb programe de producție diviziile de producție ale întreprinderii: atelierele, serviciile, standardele de planificare calendaristică sunt calculate, sarcinile sunt stabilite pentru secții, muncitori.

6 Planificarea strategică a activităților întreprinderilor Strategia înseamnă un set interconectat de acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea strategică este un set de măsuri pentru a obține succesul pe termen lung (5 1 ani) succesul (obiectivele) în afaceri. 1. Dezvoltarea misiunii întreprinderii 2. Stabilirea scopurilor 6. Formarea strategiilor (arborele de strategie) 7. Alegerea strategiei 3. Analiza situației interne externe a întreprinderii 5. Analiza amenințărilor și oportunităților 4. Analiza influenței factori 8. Rezultate financiare aşteptate

6 Alegerea unei strategii de inovare depinde de nivelul și dinamica dezvoltării tehnologiei și tehnologiei, de structura tehnologică, de industrie și de concurenți.Elaborarea strategiei se realizează folosind: - instrumente analiza strategica; - teorii ale ciclului de viață al unui produs fabricat; - relația de generații de produse fabricate; - politica științifică și tehnică continuă; - instrumente de audit tehnologic etc.

6 1 Metoda analizei SWOT metoda de studiere a punctelor tari si punctelor slabe Puncte slabe Misiunea SWOT Obiective organizare Puncte forte Amenintari Oportunitati Formular tabel de analiza SWOT Oportunitati (amenintari externe (factori externi probabili, Factori externi care pot oferi oportunitati suplimentare de a complica realizarea scopului mediului) ) atingerea scopului)

6 3 Metoda de analiză a competențelor de bază înțelegând că în afaceri trebuie să aveți ceva ce clienții vor aprecia în mod unic Proprietățile competenței 1 evaluarea capacităților 4 2 3 Evaluarea competențelor disponibile în prezent în organizație Definirea competențelor care permit atingerea valorilor dorite dintre factorii selectați

4 Modelul Cinci Forțe ale Concurenței (Modelul Porter) 6 Instrumentul de analiză expert conditii competitive stabilit pe piață Evaluarea impactului Atractivitatea industriei pentru organizație Forțe Amenințarea de noi concurenți noi concurenți - noi jucători pe piață; Intensitatea impactului concurenței al furnizorilor; Amenințarea apariției bunurilor de înlocuire a influențat cumpărătorii. puterea pietei organizații de cumpărători (companii) care oferă produse substitutive; Puterea de negociere a furnizorilor Concurenți existenți;

6 5 SNW-analiză (Strength, Neutral, Weakness) metoda expertă, care oferă o evaluare calitativă a „puterii” mediului intern al organizației, reprezentată de mai multe poziții studiul profund al mediului intern al organizației Formular de tabel pentru efectuarea Analiza SNW Poziții și caracteristici strategice Strategia 2. Strategii de afaceri pentru anumite afaceri 3. Structura organizațională 4. Finanța ca poziție financiară generală 5. Produsul ca competitivitate 6. Structura costurilor Evaluare calitativă S N W

7 La formarea strategiei se folosesc următoarele principii: - diversificarea mărfurilor manufacturate; - combinații de producție de bunuri îmbunătățite ca urmare a introducerii diferitelor tipuri de inovații; - aplicarea pentru diverse produse, in functie de competitivitatea acestora, diverse strategii: violete, pacienti, comutatoare sau explerenti; - dezvoltarea integrării şi cooperării internaţionale; - imbunatatirea calitatii deciziilor de management etc.

6 Naștere Afirmație Destructurare Origine Exodul Toamna Ciclu de viață Simplificarea produsului Stabilizarea ciclului de viață a produsului

7 1) Originea Apariţia unei idei care va sta la baza unui nou tip de tehnologie, definirea principiilor de funcţionare. Infiintarea societatii zxplerenta. 2) Nașterea Cercetare aplicată, în urma căreia se formează modalități de a crea noi tehnologii. Începutul transformării unei companii de exploratori într-o companie de pacienți. 3) Aprobare Crearea practică a mostrelor unui nou tip de tehnologie. Transformarea fermei pacientului într-o firmă violetă. 4) Stabilizare Perioada în care o idee tehnică epuizează potențialul de dezvoltare ulterioară. Implementarea pe scară largă a noilor produse. Extinderea activităților Violenta pe piața mondială, crearea de filiale.

7 5) Simplificare Optimizarea consumului de resurse în crearea și utilizarea tehnologiei. Înființarea unei companii transnaționale din Violenta. 6) Cădere Deteriorare comparativă (nerespectarea cerințelor cerințe moderne) majoritatea indicatorilor tehnici și economici în producția și utilizarea tehnologiei. Îmbunătățiri la nivelul propunerilor de raționalizare. Reorganizarea este separarea firmelor de comutatoare. 7) Rezultat O schimbare a funcției echipamentului operat, o scădere a importanței acestuia în producție și consum. 8) Destructurarea Respingerea producției și utilizării tehnologiei vechi. Schimbarea specializării firmelor: lansarea altor produse.

7 Organizația este forțată să lucreze la un produs care aparține celor trei generații de tehnologie: deschis, dominant și promițător. Ieșire B A C Timp, t t 1 Structura producției firmei t 2 t 3 AC A B B B C

Planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea fiabilă a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de echipamente relevante în toate etapele ciclului său de viață.Politica științifică și tehnică a unei întreprinderi ar trebui să monitorizeze cu atenție tendințele interne și mondiale în dezvoltarea științei și tehnologie. Aparatul metodologic de analiză a rețelelor de informații cuprinde metode: determinarea caracteristicilor activității de publicare; brevete analogice; analiza terminologică și lexicală; tabele de punctaj.

8 Auditul tehnologic este un instrument care vă permite să identificați procesele de producție și management care necesită îmbunătățiri (utilizat în formarea strategiei generale a organizației cu o componentă inovatoare) De obicei, acesta stă la baza dezvoltării (achiziției) și implementării procesului. inovații La baza auditului tehnologic este formarea și studiul lanțului valoric - un sistem de procese de afaceri interconectate pentru crearea valorii clientului.

8 Procese generale Management general Lucru cu personalul Logistica Asistență juridică Contabilitate etc. Producție Logistica Procese de producție (primar) Implementare Legături lanț valoric Serviciu post-vânzare

9 Poziția pe piață a organizației este determinată de influența combinată a următorilor indicatori: - cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia; - acces la surse de finanțare și materii prime; - pozitiile unui lider sau a unui follower in competitia din industrie etc. Alegerea strategiei se realizeaza pentru fiecare produs, directie, identificate la stabilirea unui obiectiv.

9 Evidențiați capacitatea de producție pentru producție, se recomandă să se efectueze pe baza analizei de piață și a noutății produsului. Matrice produs/piață, %

9 Abordare strategică (dinamică) a managementului viitor Strategie deterministă prezentă Abordare strategică Partea planificată a strategiei Include acțiuni deliberate și intenționate Partea adaptativă a strategiei viitor 1 viitor 2 Include reacții la schimbările viitoare 3 mediul extern și intern prezent

9 Parte adaptativă Parte formalizată Corporații mari și întreprinderi care dețin o cotă mare de piață și influențează piața (de exemplu, Violenta) Partea formalizată Parte adaptativă Întreprinderi mici inovatoare „pionieri” întreprinderi „tinere”

10 segmente de piață pentru diferite strategii ale inovatorilor care se adaptează la piață Pacienți Orizontal – Afaceri standard Comutatori de piață locală Vertical – Afaceri specializati Experți Violenți Schimbarea pieței Piața globală

10 Afaceri standard de calitate medie, nume cunoscute, inovații obișnuite. O afacere specializată se caracterizează prin calitate înaltă, inovație radicală, volume mici. Caracteristicile strategiilor: Strategia violet (putere) este tipică pentru organizațiile care operează în domeniul marilor, producție standard. Productie in masa. Calitate medie. Strategia pacientului (de nișă) se caracterizează printr-o specializare restrânsă pentru un cerc limitat de consumatori. Calitate superioară. A comanda. Strategia comutativă (de conectare) este concepută pentru a ține cont de caracteristicile locale ale pieței. Satisface cererile individuale. Strategia experente (pionieră) este asociată cu crearea unei transformări noi sau radicale a vechilor segmente de piață.

10 La alegerea unei strategii, este necesar să se țină cont de: 1) Riscul, adică se determină un nivel acceptabil de risc pentru fiecare opțiune. 2) Rezultatele aplicării strategiilor anterioare (dacă acestea erau strategii), problemele interne și externe ale implementării acestora. 3) Perioada de timp pentru implementarea strategiei și viteza corespunzătoare de dezvoltare a mediului extern și intern. 4) Coerența strategiei cu fondatorii și, dacă este necesar, cu autoritățile, organizatii publice, populația etc.

11 Scopul activității inovatoare a organizațiilor este de a intra pe piață cu produse și servicii noi, inovatoare, pentru a profita din vânzarea inovațiilor în sine (contra cost, acordarea dreptului de utilizare a acestora) Conținutul politicii de licențiere este de a găsiți un echilibru între opțiuni: să produceți în mod independent produse inovatoare și să intrați pe piață cu el; să se concentreze pe etapele inițiale ale procesului de inovare și, prin vânzarea de licențe, să încredințeze producția și comercializarea produselor altor organizații; adoptă o abordare combinată.

11 Avantajul competitiv S t e n v a n d s icare Beneficii de pe urma vânzării de licențe 1 Avantaj din vânzarea de produse inovatoare Timp 2 3 Ciclul de viață al avantajului competitiv bazat pe dezvoltare inovatoare și produse conexe

11 Metode de dezvoltare a strategiei 1) „De sus în jos” - programul strategic este elaborat de conducerea organizației și pe măsură ce o ordine coboară prin toate nivelurile de management 2) „De jos în sus” - fiecare unitate elaborează recomandări pentru pregătirea unui plan strategic în cadrul competența acesteia. Apoi aceste propuneri sunt transmise conducerii, care le rezumă și ia decizia finală (eventual în timpul discuției în echipă) 3) Cu implicarea consultanților

11 Proiect de investiții Obiect de control Start Conținut tehnic și tehnologic Rezultat Metode și tehnologii de management de proiect Proiect inovator Obiect de control Start? ? ? Metode și tehnologii de management de proiect Rezultat

12 Cele patru componente din BSC sunt interconectate și reprezintă un lanț cauzal de strategii: indicatori financiari reflectă rezultatul activităților, arată cât de interesați sunt investitorii să investească în relațiile cu clienții companiei arată cum compania poate interesa clienții pentru a-i atrage și a obține rezultatele financiare necesare procesele interne arată care procese joacă cel mai important rol în implementarea avantajului competitiv al companiei inovarea și dezvoltarea personalului arată ce cunoștințe, abilități, experiență, tehnologii și alte active necorporale vor ajuta compania să-și realizeze avantajul competitiv

12 Dezvoltarea BSC: se elaborează balanced scorecards care reflectă obiectivele principale ale întreprinderii, precum și descompunerea acestora sub forma unui set de factori critici de succes (CSF). Gradul de detaliere al factorilor de succes depinde de specificul întreprinderii și de nivelul la care aceasta urmează să monitorizeze și să evalueze implementarea factorilor de succes și, ca urmare, atingerea scopului. Exemplu Unul dintre obiective Fidelizarea clienților KFU Calitatea serviciului clienți Calitatea bunurilor

12 Dezvoltare Scorecard: Un set de indicatori cheie eficiență (KPI). Aceste metrici cuantifică factorii de succes și pot primi formule sau alte metode de calcul. KFU Exemplu Calitatea serviciului clienți KPI Număr de reclamații și reclamații Număr de solicitări repetate Timp de lucru la o comandă Sunt stabilite valorile planificate ale obiectivelor (factorii de succes) și indicatorii de performanță pentru perioada strategică și tactică. Realizarea acestor valori este monitorizată periodic și utilizată pentru a lua decizii privind schimbarea planurilor (obiectivelor) strategiilor.

12 Exemplu de dezvoltare a unui card de punctaj: Indicatorii de performanță ai proceselor întreprinderii sunt dezvoltați și asociați cu KFU reprezintă legătura dintre obiectivele întreprinderii și procesele care conduc la realizarea lor. Factorii de succes sunt un fel de condiție pentru atingerea scopului, procesele arată cum sunt îndeplinite aceste condiții. Unul dintre obiectivele Fidelizarea clienților KFU Calitatea serviciului pentru clienți Procese Procesul de livrare a produselor Procesul de vânzare a produselor KPI Număr de solicitări repetate Calitatea produsului Număr de reclamații și reclamații Timpul petrecut la comandă

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Bazele teoretice și metodologice ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunii

1.1 Istoricul dezvoltării planificării strategice

1.2 Abordări de bază de planificare

2.1 Scopuri și obiective ale dezvoltării inovatoare a regiunii

2.2 Măsuri de implementare și provocări legate de dezvoltarea inovatoare a regiunii

3. Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Astăzi, tranziția către o economie orientată spre inovare este principala tendință globală, care vizează crearea unei dezvoltări economice stabile și se bazează pe resurse intelectuale, noi tehnologii, ceea ce sporește importanța gestionării proceselor de inovare în regiuni. Planificarea strategică devine unul dintre principalele instrumente de dezvoltare inovatoare și ar trebui să se bazeze pe principiile selectivității obiectivelor, multiplicității, resurselor limitate, ținând cont de specificul regiunii etc.

Elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a regiunii este necesară pentru rezolvarea problemelor de intensificare și modernizare a producției, creșterea nivelului de competitivitate, orientarea economiei spre export, consolidarea poziției regiunii la scară globală și națională. , și rezolvarea problemelor sociale și economice.

Relevanța temei lucrării se datorează elaborării insuficiente a diverselor aspecte ale aplicării planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunilor. Având în vedere importanța înaltă teoretică și practică a acestui subiect, este necesar să se studieze mai amănunțit aspectele legate de îmbunătățirea potențialului inovator al regiunilor și găsirea de metode eficiente de evaluare a acestuia, interacțiunea participanților la procesul de inovare și dezvoltarea măsurilor. să implementeze prioritățile strategice ale dezvoltării inovatoare.

Considerând regiunea ca o entitate economică care se dezvoltă pe baza ideologiei inovatoare, a tradițiilor istorice, a avantajelor competitive, este necesară dezvoltarea unor instrumente practice de planificare strategică a dezvoltării inovatoare.

Asigurarea unui nivel ridicat și stabil de bunăstare, îmbunătățirea calității vieții populației și creșterea competitivității regiunilor este imposibilă fără formarea unui model inovator de dezvoltare economică a regiunilor. Reorientarea economiei țării într-un model de dezvoltare inovator este un proces destul de lung și laborios, care implică un set de măsuri direcționate care vizează activarea proceselor inovatoare, coordonarea transformării resurselor, termenilor și etapelor, combinate într-o singură strategie.

Din cauza lipsei unui concept și modele comune de dezvoltare inovatoare, formarea economiei inovatoare a țării are loc pe fondul disproporțiilor socio-economice tot mai mari. Astăzi, se constată o creștere vizibilă a numărului de regiuni care sunt semnificativ în urma mediei naționale în ceea ce privește ratele de creștere în dezvoltarea economică.

În asemenea condiţii, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a regiunilor devine condiție prealabilă alte transformări eficiente și dezvoltarea proceselor de integrare. Problema formării acestei strategii determină importanța analizării stării actuale a metodelor de planificare strategică pentru conformitatea acestora cu nevoile dezvoltării orientate spre inovație a regiunii. Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung Federația Rusă pentru perioada până în 2020//aprobat prin ordin al Guvernului Federației Ruse din 17 noiembrie 2008 nr. 1662-r

Actualul sistem de management strategic al dezvoltării socio-economice a regiunilor este imperfect: îi lipsește relația dintre planificarea strategică a dezvoltării economice și inovatoare a regiunilor și nu utilizează previziunile dezvoltării inovatoare regionale. Aplicabil indicatori planificați nu oferă o evaluare cuprinzătoare a proceselor de inovare și a stării sistemelor de inovare în regiuni.

Metodele de management și planificare a dezvoltării socio-economice a regiunilor utilizate în prezent arată ineficiența lor în contextul tranziției la un model inovator și necesită îmbunătățirea metodologiei de planificare strategică.

Scopul acestei lucrări este un studiu sistematic și dezvoltarea unui set de măsuri de modernizare a planificării strategice a activităților inovatoare în regiuni.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

- dezvăluie esența conceptului de „strategie de dezvoltare inovatoare a regiunii” și ia în considerare principiile de bază ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare;

- să studieze metodologia de evaluare a potențialului inovator;

- să analizeze principalele modele socio-economice de dezvoltare a regiunii, care au impact asupra inovației;

- să determine relația dintre indicatorii produsului regional brut și potențialul de inovare;

- elaborarea unei liste de activități pentru implementarea planificării strategice de dezvoltare inovatoare a regiunii.

Obiectul cercetării este managementul dezvoltării inovatoare a regiunii.

Subiectul cercetării îl constituie mecanismele economice și manageriale de îmbunătățire a planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunii.

Baza teoretică a acestui studiu a fost lucrări științifice oameni de știință autohtoni și străini dedicati planificării strategice a dezvoltării inovatoare, precum și actelor juridice de reglementare ale Federației Ruse cu privire la problemele politicii socio-economice și de inovare.

1. Bazele teoretice și metodologice ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunii

1.1 Istoricul dezvoltării planificării strategice

Practica internațională arată că într-o economie de piață se remarcă o tendință de întărire a interacțiunii dintre administrația publică și mecanismele de autoreglare a pieței. O sarcină importantă a gestionării economiei în astfel de condiții este asigurarea dezvoltării durabile a regiunilor.

Datorită faptului că funcția principală a managementului este planificarea, dezvoltarea unui sistem de planificare pentru dezvoltarea strategică a regiunilor devine o sarcină urgentă.

Planificarea devine necesară pe măsură ce proprietatea public-stată și municipală se dezvoltă. Pe baza datelor istorice, se poate concluziona că URSS a devenit primul stat în care ideea posibilității de gestionare sistematică a economiei naționale, propusă de K. Marx, a fost pusă în practică.

Pentru a organiza managementul planificat în 1917, în URSS a fost creat Consiliul Suprem al Economiei Naționale (VSNKh), iar în 1920 Comisia de Stat pentru Electrificare, în baza căreia a fost organizată Comitetul de Stat de Planificare (Comisia Națională de Planificare). anul urmator.

Formarea și dezvoltarea metodelor de planificare și prognoză la nivel economic străin în Rusia a început în anii 1920. Karagadyan A.P. Planificarea strategică pentru dezvoltarea economică a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.

Principalele întrebări de planificare au fost:

Abordări de planificare. Unii savanți au considerat principiile genetice și teleologice ale creării planului drept punct de plecare al metodologiei de planificare. Abordarea genetică se bazează pe condiții obiective, analiza experienței altor țări și extrapolarea către viitor. În ceea ce privește planificarea, aceasta însemna concentrarea pe previziunea științifică bazată pe experiența trecută, fără a ține cont de nevoile societății și de condițiile actuale. Abordarea teologică presupune construirea intenționată a transformărilor;

În metodologia de planificare, problema proporțiilor începuturilor obiective și subiective în elaborarea planului a rămas mult timp controversată. Unii oameni de știință credeau că procesul de alegere a unui scop depinde de poziția subiectivă a unui anumit specialist sau a unui oficial guvernamental. Acest fapt a relegat condițiile obiective pe plan secund și a făcut problematica stabilirea țintei planului. Această problemă a dus la apariția unui stil birocratic de management economic;

- atenția oamenilor de știință din acea vreme s-a concentrat asupra realității planurilor, conformarea acestora cu oportunitățile disponibile.

O caracteristică a primelor planuri a fost caracterul opțional al implementării lor. Abia din anii 1930 au devenit strict obligatorii și au dobândit caracter de directive. Lista obiectelor de planificare și a indicatorilor corespunzători a început să se extindă. Odată cu planificarea dezvoltării economiei, s-a acordat atenție planificării dezvoltării socio-economice, iar mai târziu planificării protecției. mediu inconjurator.

O contribuție importantă la dezvoltarea instrumentelor de planificare a avut-o oamenii de știință autohtoni V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich și N.P. Fedorenko. Ca principală metodă de planificare, a început să fie utilizată metoda echilibrului, iar mai târziu - complexul-problemă și complexul teritorial. La sfârșitul anilor 70 în URSS au apărut metodele de optimizare, pe baza cărora s-au dezvoltat modele economice și matematice de funcționare eficientă a economiei și planificare sectorială.

Una dintre etapele importante a fost adoptarea rezoluției „Cu privire la îmbunătățirea planificării și consolidarea impactului mecanismului economic asupra îmbunătățirii eficienței producției și a calității muncii” în 1979. Potrivit acestui document, s-a avut în vedere consolidarea rolului planurilor pe termen mediu.

În următoarea rezoluție din 1987, au fost identificate o serie de măsuri care vizează creșterea validității științifice a planurilor și trecerea la metodele economice de planificare. Totodată, un rol important l-a avut dezvoltarea conceptului de dezvoltare socio-economică a țării pe termen lung, care a determinat prioritățile de dezvoltare economică, precum și direcțiile politicii investiționale, științifice și tehnologice. progres şi politică socială. De asemenea, a fost planificată elaborarea de planuri anuale și cincinale și reducerea listei de indicatori.

Cu toate acestea, în ciuda validității lor științifice, aceste abordări nu au fost implementate în practică. Reformele economice din anii 1990 au dat naștere multor judecăți economice incorecte cu privire la dezvoltarea economiei țării. În special, a existat o respingere a metodelor de reglementare planificată în favoarea metodelor unei economii de piață.

Sistemul de planificare economică centralizată a fost distrus, iar organele de planificare din structurile administrației teritoriale au fost desființate. Încetarea lucrărilor privind o analiză cuprinzătoare a situației socio-economice și previzionarea dezvoltării socio-economice a provocat distrugerea bazei de informații a calculelor analitice. Acest lucru a cauzat dezorganizarea economiei și pierderea controlului asupra acesteia. Reformele economice menite să creeze o economie eficientă s-au dovedit a fi îndreptate împotriva populației țării. Tendințele negative în deteriorarea situației demografice au început să prevaleze în societate:

- scaderea populatiei;

- excesul ratei mortalității față de rata natalității;

- reducerea speranței de viață;

- cresterea morbiditatii generale;

- o scădere generală a nivelului de trai;

- distrugerea sferei sociale.

La nivel regional, tendințele de dezvoltare a proceselor socio-economice corespund aproape în totalitate cu cele integral rusești. Acordarea dreptului organizațiilor de a determina în mod independent prețurile produselor a dus la o creștere a inflației costurilor, transferându-le consumatorilor. Ca urmare, cererea efectivă de produse a scăzut, ceea ce a provocat o scădere bruscă a volumelor naturale de producție.

Trecerea de la managementul planificat la managementul pieței a avut un impact negativ asupra agriculturii, care a suferit un declin serios. Până în prezent, criza din sectorul agricol nu a fost încă depășită pe deplin, în ciuda sprijinului din partea statului.

Astfel, experiența rusă de planificare a proceselor socio-economice sugerează că dezvoltarea sistemului de planificare în URSS a mers de la planificarea indicativă strategică la directivă totală. La începutul anilor 90 ai secolului XX, s-a respins complet planificarea dezvoltării socio-economice a țării în ansamblu, inclusiv a sistemelor socio-economice regionale, care a redus drastic eficiența structurilor guvernamentale și a fost unul dintre principalii factori. în deteriorarea economiei şi a sferelor sociale.

Principalele motive pentru respingerea planificării au fost, în primul rând, imperfecțiunea planificării directive și detalierea sporită a planurilor; în al doilea rând, adoptarea tezei despre „incompatibilitatea planului și a pieței”; în al treilea rând, lipsa resurselor pentru dezvoltarea socio-economică.

1.2. Abordări de bază pentru planificare

Fundamentele teoretice și metodologice ale planificării, create de economiștii interni, și experiența practică a URSS au devenit baza dezvoltărilor în domeniul planificării și previziunii economice în țări străine.

În anii 60 ai secolului XX, extinderea sferei planificării indicative și complicarea aparatului de stat au început să aibă loc în străinătate. Necesitatea planificării proceselor macroeconomice a fost cauzată de instabilitatea economică, gradul crescut de integrare a diferitelor unități de afaceri și sectoare ale economiei, ponderea tot mai mare a statului în utilizarea PIB-ului și deteriorarea crescândă a mediului ca urmare a activitatile intreprinderilor private.

Într-un număr de țări capitaliste în anii 1950, planificarea indicativă a fost dezvoltată pe scară largă, care s-a dovedit a fi foarte eficientă ca mijloc de reglementare de stat a economiei de piață.

În următorul deceniu, în aceste state, a început extinderea ariei de planificare și complicarea aparatului administrativ. Planificarea a început să ocupe un loc important printre metodele de reglementare de stat a economiei.

După analiza experienței de planificare a statelor străine, se pot distinge patru abordări ale definiției conceptului de planificare indicativă, reflectând diversele sale aspecte.

Conform primei abordări, planificarea indicativă este planificarea macroeconomică cu independență relativă a entităților economice. Această abordare a fost folosită în Rusia și China. Planificarea indicativă a fost considerată ca „procesul de formare a unui sistem de parametri (indicatori) care caracterizează starea și dezvoltarea economiei țării, corespunzător politicii socio-economice a statului, și de stabilire a măsurilor de influență a statului asupra proceselor sociale și economice în vederea atinge acești indicatori.” Economia mondială: manual / A. A. Abalkina et al. - Moscova: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - p.241

Următoarea abordare a planificării indicative reflectă funcțiile sale de orientare către informații și motivaționale. Potrivit acestuia, planificarea indicativă înseamnă că „statul, în interesul întregii națiuni, ținând cont de nevoile regiunilor, precum și ale entităților de piață, elaborează proiecte pentru dezvoltarea economică a întregii economii naționale (inclusiv cea privată). sector); sunt stabilite repere economice specifice, inclusiv parametri macroeconomici și indicatori structurali cu resurse.” Ibid., p.242 Astfel, întreprinderile private sunt motivate să participe activ la îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă statul și la implementarea proiectelor naționale.

A treia abordare se bazează pe faptul că planul indicativ conține sarcini obligatorii pt întreprinderi de stat. Întreprinderile private sunt, de asemenea, ghidate de indicatorii acestui plan, în ciuda faptului că acest lucru este opțional. În consecință, un plan indicativ este înțeles ca un sistem de indicatori care implementează managementul centralizat și reglementarea indirectă a diferitelor sectoare ale economiei. Acestea includ repere de afaceri, indicatori de politică și controale economice, inclusiv taxe, prețuri, rate ale dobânzii și alte reglementări economice.

Adepții celei de-a patra abordări considerau că planificarea indicativă este un mecanism de coordonare a acțiunilor și intereselor statului și ale altor entități economice. Kudrov, V. M. Economia mondială: manual / V. M. Kudrov. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - p.215 Această planificare îndeplinește atât un rol de informare, cât și de coordonare și presupune coordonarea activităților organelor de stat, regiunilor și întreprinderilor în procesul de dezvoltare independentă de către fiecare dintre ele a planurilor proprii și a producției și economice. programe. Susținătorii acestei abordări au considerat că planul este rezultatul diferitelor clarificări și acorduri, ceea ce face ca toți participanții să fie interesați de implementarea lui. În același timp, indicatorii planificați sunt opționali și acționează doar ca indicatori economici care reflectă informații despre situația economică așteptată.

Funcția de coordonare a planificării indicative este cea principală, deoarece toate celelalte funcții, într-un fel sau altul, sunt și ele prezente în sistemul de planificare central-directivă. Dar este o planificare orientativă care face posibilă interacțiunea egală între organismele de stat și întreprinderile private.

Astfel, planificarea indicativă este procesul de formare a unui sistem de parametri care caracterizează starea și dezvoltarea economiei țării; stabilirea priorităţilor şi elaborarea măsurilor de reglementare de stat a proceselor socio-economice care vizează realizarea indicatorilor stabiliţi.

Planurile orientative nu conțin sarcini obligatorii pentru entitățile comerciale, ele sunt elaborate ținând cont de propunerile afacerilor private. Astfel, planurile orientative nu interferează cu stabilirea liberă a obiectivelor entităților economice independente, ci îndeplinesc funcția de „fare care evidențiază zone promițătoare ale situației economice și ale politicii de stat” pentru acestea. Kudrov, V. M. Economia mondială: manual / V. M. Kudrov. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - p. 294

Participarea la procesul de planificare a întreprinderilor private a condus la o formă structurală de planificare orientativă, atunci când statul urmărește și o politică structurală în conformitate cu programele țintă relevante. Întreprinderile private sunt sprijinite proporțional cu gradul lor de participare la aceste programe. Interesele entităților de management publice și private sunt reglementate prin utilizarea stimulentelor fiscale, a împrumuturilor în condiții preferențiale și a altor măsuri de sprijin de stat.

Forma strategică de planificare indicativă se caracterizează prin flexibilitatea necesară schimbărilor rapide ale economiei și contribuind la dezvoltarea și implementarea politicilor socio-economice pe termen lung. În planificarea strategică, în comparație cu forma sa structurală, reglementarea acțiunilor subiecților, calendarul și numărul indicatorilor de planificare sunt reduse semnificativ.

potențial de inovare în planificarea strategică

2. Direcții de dezvoltare inovatoare a regiunii și metode de implementare a acestora

2.1 Scopuri și obiective ale dezvoltării inovatoare a regiunii

Dezvoltarea inovatoare se bazează pe puterea în continuă creștere a științei și a înaltei tehnologii și devine principala cale de dezvoltare a societății în condițiile civilizației moderne. Principala caracteristică a abordării inovatoare este că sfera activității științifice și tehnice devine dominantă în dezvoltarea teritoriilor și oferă o combinație optimă de creștere economică, progres social și protecția mediului.

O analiză a proceselor care au loc în economia modernă arată că pentru a crește eficiența acesteia este necesară stimularea procesului de acumulare și implementare a cunoștințelor, a capacității regiunilor de a introduce noi dezvoltări și tehnologii în producție. Aceste aspecte reprezintă principala sursă de creștere economică stabilă și dezvoltare socială.

În acest sens, studiul abordărilor metodologice ale dezvoltării sistemului de inovare și rațiunea unei astfel de dezvoltări, menite să asigure o creștere economică stabilă a regiunilor, devine astăzi o sarcină științifică urgentă.

Pare necesar să se determine bazele metodologice pentru formarea unui sistem de inovare la nivel regional, premisele pentru care au început să se contureze în a doua jumătate a secolului XX.

Oamenii de știință autohtoni din acea vreme considerau economia inovației ca un model fundamental nou de reproducere extinsă, în care rolul principal este atribuit dezvoltării inovatoare, progresului științific și tehnologic, iar informația devine o componentă importantă a procesului de reproducere.

Implementarea economiei inovației are loc prin următoarele inovații:

- inovatii tehnologice, caracterizate printr-un aport semnificativ al resurselor umane fata de cele materiale;

- tehnologii organizatorice si manageriale sau management inovator;

- cultura inovatoare, inclusiv tehnologiile educaționale.

Principalele probleme ale tranziției către o economie inovatoare sunt crearea de inovații, pregătirea societății pentru inovații, reproducerea acestora, precum și reproducerea activității inovatoare și mecanismele de reglementare a acesteia.

Scopurile și obiectivele dezvoltării inovatoare a regiunii decurg din politica științifică și inovatoare regională, care este determinată de condițiile economice ale unei anumite regiuni. Sarcinile dezvoltării inovatoare a regiunii se bazează pe crearea și dezvoltarea unei infrastructuri și a unui sistem modern sprijin financiar, prioritizarea, crearea și implementarea programelor și proiectelor relevante.

Procesul de selectare a priorităților în dezvoltarea inovatoare ar trebui să se bazeze pe un studiu al resurselor existente, o analiză a diferitelor limitări ale producției industriale pentru a asigura competitivitatea stabilă a producătorilor autohtoni pe piețele ruse și mondiale și o evaluare a capacităților de inovare. factor de depășire a acestora.

Din punctul de vedere al unei abordări sistematice, reglementarea regională a dezvoltării inovatoare este un sistem deschis care este supus influenței factorilor externi și interni.

Factorii de influență externă care influențează direcțiile politicii de inovare în regiuni includ următorii:

- priorități naționale;

- priorități regionale;

- politica federală științifică, tehnică și de inovare;

- legislatia federala;

- legislatia regionala etc.

Orice schimbări serioase ale acestor factori conduc la transformarea direcțiilor strategice de dezvoltare a regiunilor și a modului de gestionare a regiunii.

Factorii de influență internă care influențează direcțiile politicii regionale de inovare includ:

- caracteristici ale mediului economic regional asociate orientării sectoriale, gradului de dezvoltare a forţelor productive din regiune, potenţialului ştiinţific şi de producţie şi tehnic existent;

- inițiative inovatoare ale entităților de afaceri;

- un mecanism motivaţional care se modifică în concordanţă cu dezvoltarea relaţiilor industriale.

Potrivit oamenilor de știință, „nu există o rețetă unică pentru aplicarea diferitelor măsuri de implementare a politicii regionale de știință și inovare. Fiecare stat și fiecare regiune abordează rezolvarea problemelor dezvoltării inovatoare regionale, ținând cont de propriile caracteristici, tradiții, resurse și nevoi.” Economie regională / Ed. G. Polyak. - M.: Unitate-Dana, 2013. -p.242

2.2 Măsuri de implementare și provocări legate de dezvoltarea inovatoare a regiunii

O analiză a activității inovatoare a regiunilor face posibilă identificarea unui număr de măsuri organizatorice și economice care contribuie la dezvoltarea inovatoare regională.

Acestea includ:

- implementarea unor programe specifice specifice la nivel național, regional și local;

- subvenții directe de stat și credite de la autoritățile regionale;

- stimulente fiscale oferite pentru a motiva dezvoltarea regională inovatoare;

- crearea de parcuri științifice;

- formarea de mici incubatoare de afaceri inovatoare;

- formarea, cu sprijinul statului, a centrelor de transfer de tehnologii din sectorul public în industrie;

- organizarea de consultări pentru antreprenori privind introducerea de inovații și altele.

Managementul proceselor de inovare în Rusia are loc la două niveluri: regional și federal. Nivelul federal prevede management care vizează crearea structurilor de stat pentru reglementarea activității de inovare, dezvoltarea metodologiei și mecanismelor, elaborarea politicilor fiscale și de investiții și determinarea cadrului de reglementare adecvat.

Subiectele implementării politicii de inovare sunt organismele guvernamentale regionale, entitățile de afaceri și populația. Aceste subiecte nu sunt echivalente în sarcinile lor în implementarea politicii regionale de inovare. O listă mai largă de sarcini este încredințată autorităților regionale ale statului, iar acestea nu sunt doar executorul acestora, ci și autorul completării politicii, un organism legitim care este responsabil pentru implementarea politicii de inovare în general. Fiind executor, organele de stat ale regiunilor creează condițiile necesare pentru stimularea implementării politicii și își desfășoară ele însele activitățile în conformitate cu aceste condiții.

Entitățile de afaceri și populația participă la implementarea politicii de inovare în măsura în care statul reușește să le implice în această activitate prin crearea unor condiții stimulatoare.

Implementarea politicii de inovare în regiune presupune formarea unui mecanism special care vizează atingerea obiectivelor și luarea deciziilor strategice în cadrul priorităților și domeniilor de activitate stabilite.

În Federația Rusă, în prezent se desfășoară activități active de creare sistem de inovare la nivel national si regional. Din 1997 s-a lucrat în această direcție, dar până acum se poate afirma că elementele individuale ale acestui sistem nu sunt încă interconectate între ele și cu alte sectoare ale economiei. Studiul și transferul experienței altor țări la realitatea rusă a avut loc prin împrumutarea elementelor individuale izolate de mecanismele comune, ceea ce nu a dus la rezultate pozitive. Drept urmare, Rusia nu a reușit să ofere o descoperire în domeniul dezvoltării inovatoare a economiei.

Există următoarele abordări pentru crearea unui sistem de dezvoltare inovatoare în regiune:

- proces;

- instituţional-evoluţionar;

- piata;

- consolidarea leadershipului.

Până în prezent, sistemul de formare a procesului de inovare nu este suficient de adaptat unei economii de piață, motivul principal pentru care este criza științei, inovării și dezvoltare tehnologică. Nu există priorități strategice la nivel național și regional. Noile mecanisme de cooperare și schimb de informații de cunoștințe sunt aplicate insuficient.

Principalele aspecte ale activității de inovare a regiunilor ar trebui să se bazeze pe o evaluare a stării lor inovatoare în ceea ce privește principalii parametri. O analiză a abordărilor existente și a experienței practice face posibilă identificarea principalelor domenii prioritare care ar trebui să devină baza dezvoltării unei strategii de dezvoltare inovatoare. Acestea ar trebui să includă:

- diseminarea celor mai noi tehnologii și dezvoltarea de noi domenii de tipare tehnologice ale viitorului, creșterea competitivității producției ruse, dezvoltarea de noi piețe și creșterea nivelului de viață al populației;

- promovarea cercetării prioritare în domeniul tehnologiei și tehnologiei de nouă generație, care să asigure competitivitatea mărfurilor produse intern pe piețele interne și externe;

- dezvoltarea accelerată a tehnologiilor informaţionale ca sursă de creştere economică şi de creştere a productivităţii muncii;

- conferirea investitiilor un caracter inovator, imbunatatirea economiei bazata pe ultimele dezvoltari stiintifice si tehnice, trecerea de la mijloace fixe invechite din punct de vedere fizic si moral la sisteme tehnologice de ultima generatie care permit economisirea resurselor si cresterea competitivitatii produselor, dezvoltarea infrastructurii inovatoare.

În scopul unei descoperiri inovatoare, este necesară dezvoltarea relațiilor între stat, întreprinzătorii privați și populație. Atingerea acestor obiective și implementarea domeniilor prioritare de dezvoltare inovatoare a regiunilor presupune organizarea managementului pe baza unei abordări sistematice care necesită formarea unui sistem de management unificat în cadrul sistemului inovator al regiunilor. Sistemul regional de inovare este un complex de instituții și organizații de diferite forme de proprietate situate pe teritoriul regiunii și care desfășoară procese de creare și diseminare a noilor tehnologii, precum și condițiile organizatorice și juridice de gestionare a acestuia, determinate de influența combinată a politicii științifice și de inovare a statului desfășurată la nivel federal și a politicii socio-economice a regiunii. Managementul activității de inovare în condițiile modernizării economiei naționale: ghid de studiu / VV Grishin. - Moscova: Dashkov și Kє, 2010. - p. 125 Formarea politicii științifice și tehnice trece în prim-plan în lista de funcții ale sistemului regional de inovare.

La nivel regional, sarcinile managementului sunt:

- dezvoltarea socio-economică durabilă a regiunilor;

- utilizarea eficientă a potențialului material, tehnic și de muncă;

- satisfacerea nevoilor pietei interne;

- evaluarea competitivității întreprinderilor existente în vederea stabilirii nivelului de susceptibilitate și activitate inovatoare;

- selectarea domeniilor prioritare, al căror potenţial competitiv este cel mai mare;

- dezvoltarea de programe de implementare a politicii de inovare cu implicarea investitorilor privați (bănci comerciale, companii financiare, fonduri de investiții);

- asigurarea unor regimuri adecvate de stimulare economică diferenţiată.

Astfel, guvernele regionale ar trebui să dezvolte și să implementeze o politică științifică și tehnologică eficientă bazată pe o politică națională de știință și inovare. În același timp, este necesar să se țină cont de nivelul potențialului inovator al fiecărei regiuni.

3. Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii

Odată cu procesul de formare a autoguvernării locale și punerea în aplicare a reformelor pieței în Federația Rusă, a apărut un sistem fundamental de opinii cu privire la procesul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor bazat pe principiile echilibrării intereselor și stabilirii unui sistem de cooperare reciproc avantajoasă între guvern, afaceri și societate. În același timp, restructurarea relațiilor interbugetare și criza economică au crescut nevoia autorităților locale de a gestiona dezvoltarea inovatoare a regiunilor pe baza utilizare eficientă capacitatea şi adaptarea la schimbările din mediul extern.

Pentru atingerea obiectivelor dezvoltare durabilă regiunea necesită dezvoltarea unui mecanism modern de planificare strategică bazat pe alternative strategice. Vakhromov E.N. Economia regională în structura pe mai multe niveluri a economiei de piaţă / E.N. Vakhromov //Buletinul Irkutsk universitate de stat. 2009. - Nr 2. - S. 26-30

Planificarea strategică este o parte a managementului strategic care vizează atingerea stării dorite a regiunilor pe termen lung. Baza unei astfel de planificări este orientarea către starea viitoare a teritoriului, realizarea efectivă a potențialelor și întărirea tendințelor pozitive.

Planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii presupune elaborarea judecăților bazate științific cu privire la perspectivele de dezvoltare inovatoare a economiei bazate pe modele economice și socio-politice de dezvoltare și pe influența factorilor de mediu într-un timp nedeterminat (Fig. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizarea sistemului de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii în scopul dezvoltării inovatoare a regiunii// Probleme teoretice și aplicative de economie și servicii. - 2012. - Nr. 8. - p. 96-108

Figura 1 - Principalele etape în formarea unei strategii de gestionare a dezvoltării inovatoare a regiunii

În prima etapă de elaborare a unui plan strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii, se solicită analizarea impactului asupra dezvoltării economice a unui număr de factori: investițiile interne și externe, mișcarea resurselor financiare, nivelul științific și inovativ. , și gradul de calificare al forței de muncă.

În procesul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii trebuie aplicată în principal metoda normativă de determinare a caracteristicilor cantitative ale inovativității, ținând cont de orientarea către atingerea scopului strategic de dezvoltare regională.

În practica internă, planificarea strategică poate fi înțeleasă ca fiind complet diferită în conținut și forma organizatorica activități de planificare care diferă semnificativ de viziunea ideală a planificării strategice.

Planificarea strategică ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

- principiul subsidiarității - transferul de autoritate, resurse și responsabilitate către nivelurile inferioare de conducere cu un scop. Utilizarea lor mai eficientă;

- integrare externă și internă - includerea regiunii în procesele mondiale, federale, interregionale socio-economice și culturale pentru a obține beneficii și avantaje maxime;

- parteneriatul social - construirea unui nou tip de interacțiune între puterea de stat, antreprenoriatul privat și populație;

- punerea în comun a resurselor;

- participarea populaţiei - implicarea cetăţenilor în discutarea problemelor regiunii;

- transparență - deschiderea activităților autorităților.

Există mai multe elemente principale în formarea unui plan strategic:

1) aspectul modern al regiunii;

2) imaginea de perspectivă a regiunii;

3) mediul intern al regiunii;

4) mediul extern al regiunii;

5) strategie - un sistem de acțiuni pentru atingerea stării dorite a regiunii pe termen lung.

Aceste elemente sunt combinate în diferite moduri și formează un plan pentru dezvoltarea strategică inovatoare a regiunii. Planul strategic al regiunii cuprinde următoarele secțiuni:

- preambul;

- analiza strategica;

- scenarii de dezvoltare inovatoare;

- directii strategice;

- mecanisme de gestionare a implementării planului strategic și a proiectelor acestuia;

- un plan de acțiune pentru implementarea strategiei pe 1-2 ani.

Astfel, planul strategic devine decisiv pentru dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru atingerea stării dorite de dezvoltare inovatoare a regiunii. În același timp, ar trebui format un anumit mecanism de planificare strategică, bazat pe parteneriatul guvernului, afacerilor și populației. Acest mecanism include nu doar textul documentului în sine, ci și structuri organizatorice și proceduri reproductibile în mod constant pentru elaborarea, discutarea, implementarea, monitorizarea și actualizarea strategiei. Mecanismul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor este prezentat vizual în fig. 2.

Figura 2 - Mecanismul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii

Astfel, planul strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii este necesar pentru autoritățile locale ca plan de acțiune pentru alegerea zonelor prioritare pentru alocarea resurselor, precum și pentru investitorii care iau decizii privind investițiile pe termen lung. Karagadyan A.P. Planificarea strategică pentru dezvoltarea economică a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne// Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.

Concluzie

Dezvoltarea și implementarea metodelor de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor va asigura o tranziție lină și eficientă la un model inovator al economiei regionale în contextul dezechilibrului socio-economic și al diferențierii interregionale a dezvoltării inovatoare.

Pe parcursul studiului au fost fundamentate și dezvoltate o abordare metodologică și instrumente de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii, care fac posibilă elaborarea unei strategii eficiente de tranziție pentru un model de dezvoltare economică orientat spre inovație.

Principalele concluzii obținute în urma redactării lucrării:

1. Dezvoltarea inovatoare a sistemului socio-economic al regiunii presupune un proces progresiv care vizează dezvoltarea condiţiilor de valorificare a inovării prin construirea unui sistem regional de inovare, implementat în direcţiile principale de tranziţie a economiei regiunii la un model de dezvoltare inovator.

2. Principalele diferențe între planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii și cea tradițională sunt următoarele:

- formarea unui sistem unificat de scopuri bazat pe principiul descompunerii;

- utilizarea unei abordări metodologice fundamental noi, bazată pe sprijinirea și dezvoltarea inovațiilor;

- orientarea către starea viitoare a sistemului economic al regiunii prin utilizarea bazei informaţionale a dezvoltărilor ştiinţifice;

- aplicarea unui sistem de indicatori care arată starea sistemului de inovare al regiunilor pentru monitorizarea și prognoza dezvoltării inovatoare a regiunilor;

- utilizarea de noi abordări în luarea deciziilor manageriale.

3. Criteriul de sistematizare a abordărilor pentru formarea principiilor de bază ale planificării strategice regionale ar trebui să se bazeze pe principii generale planificarea și luarea în considerare a caracteristicilor etapele tehnologice planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor.

4. Pentru a se asigura că principiile vizează nivelarea problemelor dezvoltării strategiilor regionale, este necesar să se determine componența principiilor principale de planificare strategică pentru dezvoltarea inovatoare a sistemului economic al regiunii.

5. Abordare metodologică la dezvoltarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a sistemului economic al regiunii se bazează pe crearea de produse inovatoare unice, a căror producție va crește eficiența activității inovatoare a regiunii.

Pe parcursul lucrărilor au fost rezolvate următoarele sarcini:

- folosind principiile de bază ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare, a fost elaborat un set sistemic de scopuri și obiective;

- este descris un algoritm pentru formarea unui portofoliu strategic de proiecte inovatoare, care poate sta la baza dezvoltării unei strategii inovatoare de dezvoltare a regiunii;

- se propune o abordare metodică a analizei nivelului de dezvoltare inovatoare a regiunii pe baza generalizării metodelor existente și luând în considerare universalitatea indicatorilor;

- s-a rafinat abordarea metodologică de evaluare a eficacității programelor de planificare strategică regională, pe baza atingerii indicatorilor țintă și a modificărilor de poziție a regiunii în ratingul corespunzător.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că prevederile teoretice prezentate în lucrare le completează pe cele descrise anterior în literatură și articole științifice cunoștințe în domeniul dezvoltării planificării strategice regionale a dezvoltării socio-economice și inovatoare a regiunilor, clarifică și extinde aparatul conceptual al acestora. Concluziile și propunerile care au fost obținute în cursul studiului completează instrumentele de planificare strategică pentru dezvoltarea economiei regionale și pot deveni baza pentru continuarea studiului acestui subiect.

Propunerile formulate în lucrarea de îmbunătățire a planificării strategice a dezvoltării inovatoare a economiei regionale pot fi utilizate pentru îmbunătățirea eficienței deciziilor de management, elaborarea de programe de dezvoltare socio-economică a regiunilor și măsuri de creștere a activității lor inovatoare.

Lista literaturii folosite

1. Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020//aprobat prin ordinul Guvernului Federației Ruse din 17 noiembrie 2008 Nr. 1662-r

2. Strategia de dezvoltare inovatoare a Federației Ruse pentru perioada până în 2020 (aprobată prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 8 decembrie 2011 nr. 2227-r).

3. Andreev A.V. Fundamentele economiei regionale: un manual pentru universități / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 p.

4. Alexandrova, A.V. Management strategic: Manual / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondrasheva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 p.

5. Vakhromov E.N. Economia regională în structura pe mai multe niveluri a economiei de piaţă / E.N. Vakhromov // Buletinul Universității de Stat din Irkutsk. 2009. - Nr 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Economia regională în contextul federalismului rus / M.V. Ivanova//Nord și piață: formare ordinea economică. - 2011. - V. 2. - Nr. 28. - S. 146-149.

7. Managementul inovării: ghid de studiu / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moscova: KnoRus, 2009. - 415 p.

8. Managementul inovării: manual / A.V. Gugelev. - Moscova: Dashkov i Kє, 2010. - 335 p.

9. Managementul inovării: manual / K.V. Baldin și alții - Moscova: Academia, 2010. - 362 p.

10. Kistanov V.V. Economia regională a Rusiei: manual / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Finanțe și statistică, 2011. - 584 p.

11. Kozieva I.L. Geografie economică și studii regionale: manual / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 p.

12. Kudrov, V.M. Economia mondială: manual / V.M. Kudrov. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - 509 p.

13. Kurnyshev V.V. Economia regională. Fundamentele teoriei și metodelor de cercetare: un manual pentru universități / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 p.

14. Economia mondială: manual / A.A. Abalkina și alții - Moscova: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 p.

15. Economia regională. Resurse naturale și fundamente ecologice / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 p.

16. Economia regională / Ed. G. Polyak. - M.: Unitate-Dana, 2013. - 464 p.

17. Economia regională: un manual pentru universități / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Pol și altele; Ed. prof. T.G. Morozova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI, 2012. - 472 p.

18. Managementul activității de inovare în condițiile modernizării economiei naționale: manual / VV Grishin. - Moscova: Dashkov i Kє, 2010. - 366 p.

19. Fetisov G.G. Economie și management regional: manual / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 p. - (Educatie inalta).

20. Chapek V.N. Economia regională: un manual pentru universități / V.N. Chapek.- Rostov-pe-Don: Phoenix, 2012. - 256 p.

21. Managementul economiei și inovării: complex educațional și metodologic / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: Editura MIU, 2012. - 239 p.

22. Karagadyan A.P. Planificarea strategică pentru dezvoltarea economică a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Caracteristici și regularități ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunilor// Cercetare de baza. - 2013. - Nr. 4 (Partea 3). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizarea sistemului de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii în scopul dezvoltării inovatoare a regiunii// Probleme teoretice și aplicative de economie și servicii. - 2012. - Nr. 8. - S. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Abordări teoretice și metodologice ale analizei sistemelor mezoeconomice ale economiei inovatoare// Buletinul Universității de Stat Ural de Sud. Seria: Economie și Management. - 2009. - Nr. 29 (162). - S. 57-62.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Inovație: analiza teoretică a conceptului. Fundamentele teoretice și metodologice, conceptul, structura și funcțiile potențialului de inovare. Cercetarea și evaluarea potențialului inovator și a personalului pe exemplul Direcției de servicii pentru pasageri din Khabarovsk.

lucrare de termen, adăugată 20.07.2010


Concepte și categorii de bază ale potențialului inovator al organizației. Evaluarea cantitativă și expertă a potențialului inovator. Personalul, informațiile, componentele financiare, logistice, organizaționale și manageriale ale inovației.

lucrare de termen, adăugată 01.12.2015


Esența și conceptele de bază ale potențialului inovator al angajaților organizației. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea potențialului inovator al personalului organizației din CJSC „RosEnergoStroy”. Nivelul de calificare al muncii utilizate, evaluarea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 04.12.2015


Conceptul de climat de inovare și formarea acestuia. Esența potențialului inovator al întreprinderii și calculul nivelului acesteia. Prioritatea potențialului intelectual în formarea lui. Prevederi metodologice pentru evaluarea potenţialului inovator al unei întreprinderi.

lucrare de control, adaugat 11.06.2013


Esența climatului de inovare și potențialul organizației. Principalele funcții ale formării structurilor sistemelor de control. Structura procesului de inovare. Indicatori ai stării inovatoare a organizației. Balanced scorecard în organizație.

lucrare de termen, adăugată 16.12.2010


Caracteristicile potențialului tehnic general al economiei naționale a Rusiei și Teritoriul Khabarovskîn condiţiile restructurării economice. Caracteristici de evaluare a potențialului inovator al Centrului de Informare și Calcul al Căii Ferate Sakhalin.

lucrare de termen, adăugată 20.01.2014


Justificarea relevanței propunerii inovatoare, descrierea acesteia. Elaborarea de măsuri pentru plasarea și promovarea unui nou produs pe piață, ținând cont de specificul propunerii inovatoare și de indicatorii obținuți pentru evaluarea eficienței economice.

lucrare de termen, adăugată 06.08.2011


Potențialul economic inovator al întreprinderii: analiza clasificării și caracteristicilor structurii. Analiza SA „Myasokombinat”: sarcini, structura climatului de inovare, evaluare. Dezvoltarea potențialului inovator prin comercializarea inovațiilor de produs.

teză, adăugată 24.03.2012


Conceptul de management al inovației, esența și caracteristicile sale, locul și importanța în managementul unei organizații moderne. Nivelurile managementului inovării, caracteristicile și caracteristicile lor distinctive. Motive pentru complexitatea dezvoltării sferei inovației în Rusia.

rezumat, adăugat 17.04.2009


Studierea tendințelor de dezvoltare aparat teoretic managementul inovării și condițiile prealabile pentru apariția acesteia. Identificarea principalelor etape în dezvoltarea managementului inovării ca disciplină științifică. Definiție de ultimă oră a acestei discipline.

„Inovația în activitatea unei întreprinderi contează doar atunci când îmbunătățește activitatea în conformitate cu strategia de dezvoltare a afacerii. De fapt, inovarea în procesul de activitate a întreprinderii este imposibilă dacă acestea sunt impacturi aleatorii unice și nu vor fi concentrate pe partea strategică a activității de afaceri și vor implica atingerea obiectivelor strategice.

Afaceri inovatoare chiar mai mult decât alte tipuri activitati comerciale are nevoie de planificare strategică. Planificarea strategică asigură capacitatea unei afaceri inovatoare de a fi competitivă prin concentrarea resurselor inovatoare, o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor activităților inovatoare și dezvăluirea acelor oportunități inovatoare care ar face posibilă obținerea de resurse de investiții. Pentru acei investitori și creditori care au în vedere finanțarea unei afaceri inovatoare, o strategie inovatoare de dezvoltare a întreprinderii face posibilă distingerea întreprinderii de concurenții săi și creșterea șanselor de a obține finanțare.

Procesul de planificare strategică include patru etape:

• Dezvoltarea Strategiei


• Planificare


• Execuţie


• Imbunatatire continua.

Fiecare etapă este parte integrantă a procesului de planificare strategică. Strategia determină unde trebuie concentrate principalele eforturi pentru a atinge obiectivele. Planificarea implică în cea mai mare parte împărtășirea informațiilor despre noua strategie în cadrul întreprinderii și discutarea modalităților de implementare a acestei strategii cu acționarii, clienții, investitorii și creditorii întreprinderii. Execuția este implementarea planurilor întreprinderii. Și, în sfârșit, îmbunătățirea continuă înseamnă ajustarea și îmbunătățirea continuă a planurilor pe măsură ce acestea sunt implementate în timp. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii de succes este un proces continuu, nu un eveniment unic.

De ce să te implici în planificarea strategică?

• Pentru a asigura dezvoltarea durabilă într-un mediu de afaceri incert;


• Pentru a profita de schimbările rapide ale capacităților tehnologice;


• Pentru a evalua restricțiile impuse activităților dumneavoastră;


• Să caute oportunități;


• Pentru a rămâne competitiv.

Ce este planificarea strategică?

Planificarea strategică este procesul de dezvoltare și consolidare constantă a competitivității durabile a unei întreprinderi. Planificarea strategică presupune un astfel de management al întreprinderii, care vă permite să vă atingeți obiectivele. Planificarea strategică rezolvă următoarele probleme ale întreprinderii:

• Ce clienți va avea compania și pe ce piețe va opera compania;


• Ce procese de afaceri ar trebui dezvoltate la întreprindere;


• Care sunt factorii externi care afectează cel mai mult rezultatele întreprinderii;


• Ce produse noi sau servicii noi vor fi oferite de întreprindere;


• Ce parametri specifici ai întreprinderii trebuie dezvoltați mai ales;


• Ce resurse financiare, logistice și umane vor fi necesare pentru implementarea strategiei alese.

Cu alte cuvinte, planificarea strategică arată cum veți gestiona activitățile întreprinderii pe mai multe anii urmatori, ce resurse sunt necesare pentru ca activitatea ta să aibă succes, ce trebuie să faci pentru a-ți atinge obiectivele și ce riscuri te așteaptă pe parcurs.

Cele mai limitate sunt resurse precum timpul și banii. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale planificarii strategice este de a lua decizii cu privire la alocarea resurselor intre diferitele nevoi ale intreprinderii. Acest proces de luare a deciziilor este nucleul planificării strategice. Fără planificare strategică, alocarea resurselor poate fi un impuls de moment și se poate baza pe considerații de necesitate momentană mai degrabă decât pe importanța strategică, de exemplu. lucrați pe principiul „rezolvării problemelor de ardere”.

Întreprinderea trebuie să stabilească unde vor fi concentrate eforturile sale pentru a-și dezvolta întregul potențial. Va depinde întreprinderea de clienți sau se va baza pe inovație, excelență în proces, management solid al achizițiilor sau tehnologie?

Strategia nu este un producător de planuri diferite. Planurile sunt doar un produs secundar al dezvoltării strategiei. Strategia este generatoare de rezultate. Strategia face parte din procesul de management al întreprinderii. Ca în orice alt proces, atunci când elaborează o strategie, fiecare „primă ceea ce seamănă”. O investiție atât de timp, cât și de bani în planificarea strategică aduce dividende uriașe în dezlănțuirea potențialului întreprinderii, construirea unei echipe eficiente și o atenție constantă îndreptată spre atingerea scopului stabilit. În cele din urmă, planificarea strategică duce la o creștere a competitivității întreprinderii.

Tabelul 1.
Caracteristicile sistemelor de planificare strategică

Caracteristică Descriere Orientare în interior Gradul de atenție acordat istoriei recente a organizației și situației actuale, performanțelor trecute și analizei punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii orientare spre exterior Capacitatea de a obține informații de cercetare fiabile și în timp util pentru a studia mediul extern în ceea ce privește oportunitățile și amenințările acestuia Integrare funcțională Gradul de atenție acordat diferitelor zone funcționale ale întreprinderii pentru a integra diferite cerințe funcționale într-o singură perspectivă de ansamblu a gestionării dezvoltării întreprinderii Participare personal cheie Gradul de participare a personalului de conducere, a membrilor consiliului de administrație, a managerilor de nivel mediu și inferior Utilizarea tehnicilor analitice Gradul în care o întreprindere se bazează în mare măsură pe tehnici de planificare adecvate pentru a rezolva probleme complexe de planificare strategică Măsura în care eforturile de planificare strategică pun accentul pe noi moduri de gândire Concentrați-vă pe management Gradul de concentrare asupra planificării ca mijloc de management organizațional

Caracteristicile planificării strategice

Caracteristicile specifice ale sistemelor de planificare strategică sunt rezumate în Tabelul 2 și se bazează pe o scală Likert cu cinci puncte, care variază de la 1 - „fără focalizare pe această caracteristică” la 5 - „cea mai mare concentrare pe această caracteristică” Orientarea către interior este evaluată prin posibilele gradul de atenție acordat serviciului clienți, eficiența procesului de producție, atragerea și reținerea personalului înalt calificat și analiza punctelor forte și slabe ale întreprinderii.

Orientarea spre exterior este evaluată prin patru factori legați de analiza oportunităților de utilizare a investițiilor și a fondurilor reținute, concurență și analiza pieței. Orientarea funcțională este evaluată pe o scară de patru puncte care distinge gradul așteptat de accent pus pe planificarea funcțională, coordonarea și integrarea în activitățile de planificare strategică. Participarea personalului cheie este măsurată prin măsura în care managerul întreprinderii, membrii consiliului de administrație și managerii de la diferite niveluri sunt implicați în procesul de planificare strategică. Creativitatea în planificarea strategică este evaluată pe o scară de nouă puncte care descrie capacitatea unei întreprinderi de a anticipa surprizele și crizele, de a se adapta la circumstanțe neprevăzute etc. Aspectele managementului sunt evaluate pe o scară de 10 puncte care arată gradul de concentrare asupra motivației managerilor, schimbul încrucișat de informații în ierarhia organizației, integrarea aspectelor de producție etc. Și, în sfârșit, utilizarea metodelor de planificare este evaluată prin gradul de accent pus pe utilizarea modelelor financiare, analiza portofoliului de investiții și metodele de analiză predictivă.

Masa 2.
Caracteristicile de pondere ale sistemelor de planificare strategică

Greutatea factorului 1 2 Orientare spre interior - Serviciu clienți 0.57 - Eficienta proceselor de productie 0.91 - Atragerea si retinerea personalului cu inalta calificare 0.86 - Analiza punctelor forte și a punctelor slabe activitati financiare 0.80 orientare spre exterior - Analiza oportunitatilor de investitii 0.75 - Analiza oportunităților de plasare de fonduri gratuite 0.87 - Analiza concurenței 0.73 - Efectuarea de studii de piata 0.71 Integrare funcțională - Funcția de marketing 0.77 - functie financiara 0.86 - Funcția de personal 0.77 - Funcția de producție 0.72 Implicarea personalului cheie - Timpul petrecut de șeful întreprinderii pentru planificarea strategică 0.93 - Implicarea managerilor de nivel mediu în planificarea strategică 0.54 - Participarea membrilor consiliului de administrație la planificarea strategică 0.77 Utilizarea tehnicilor de planificare strategică - Modele financiare 0.90 - Prognoza si analiza tendintelor 0.86 - Metode de analiză a portofoliului de investiții 0.71 Creativitate în planificare - Abilitatea de a anticipa situații neprevăzute, amenințări și crize 0.74 - Flexibilitate de adaptare la schimbări neprevăzute 0.70 - Valoarea unui mecanism pentru identificarea de noi oportunități de afaceri 0.53 - Rolul identificării problemelor cheie 0.78 - Costul ca bază pentru inovare 0.69 - Capacitatea de a genera idei noi 0.68 - Formularea obiectivelor atinse într-un mediu competitiv 0.50 - Abilitatea de a genera și evalua o serie de alternative strategice 0.72 - Anticiparea, evitarea și eliminarea barierelor din calea implementării planurilor strategice 0.73 Concentrați-vă pe management - Costul ca mijloc de control 0.66 - Abilitatea de a comunica așteptările managementului întregii echipe 0.81 - Costul ca mijloc de motivare a managerului 0.79 - Capacitatea de a oferi cursuri de management 0.78 - Capacitatea de a aduce probleme de management inferior conducerii superioare 0.84 - Costul ca mecanism de integrare a diverselor funcții și procese de producție 0.60 - Controlul si managementul implementarii planului strategic 0.90 - Utilizarea a numeroase metode de management financiar și non-financiar 0.83 - Utilizarea metodelor de management pentru controlul activităților întreprinderii 0.89 - Disponibilitatea sistemelor de management pentru ajustarea planurilor curente 0.83

Ce oferă planificarea strategică?

• Evaluarea direcției de dezvoltare a afacerii - cum se schimbă sarcinile funcționale ale afacerii;


• Evaluarea direcției de dezvoltare a întreprinderii ca companie;


• Evaluarea direcției de dezvoltare a tehnologiei – care tehnologii vor fi rentabile în viitor;


• Plan strategic, care coincide cu esența și obiectivele întreprinderii;


• Un plan strategic care dezvăluie parametrii critici în activitățile întreprinderii.

Care sunt beneficiile planificării strategice pentru o întreprindere?

• Concentrarea asupra parametrilor critici pentru realizarea cu succes a obiectivelor activității;


• Minimizarea riscurilor;


• Îmbunătățirea utilizării resurselor;


• Creșterea flexibilității întreprinderii;


• Eliminarea parametrilor redundanți ai întreprinderii;


• Stabilirea prioritatilor pentru intreprindere;


• Determinarea direcției generale de dezvoltare a întreprinderii;


• Reducerea volumului sarcinilor neîndeplinite și a obiectivelor nerealizate.

Care este prețul faptului că întreprinderea nu are un plan strategic?

• Pierderea competitivității;


• Criza de control - actiunile de control rezolva problemele acumulate, si nu anticipeaza aparitia acestora;


• Deplasarea în prea multe direcții și acumularea de sarcini neîndeplinite și obiective nerealizate;


• Întreprinderea este puternic influențată de mediul extern;

Care întrebări critice trebuie să răspundă pentru a determina esența dezvoltării afacerii?

• În ce afacere vrem să lucrăm?


• Ce abilități și capacități putem lua cu noi pentru a merge mai departe?


• Ce vor face concurenții noștri?


• Ce să faci pentru a rămâne competitiv?

Competitivitate durabilă

Oportunitățile pentru afaceri inovatoare sunt în continuă expansiune. Până de curând, multe întreprinderi inovatoare, în special în stadiul inițial de dezvoltare, erau limitate doar la piețele locale. În prezent, chiar și pentru cei mai începători, piețele mondiale sunt deschise. În același timp, concurența globală se intensifică. Acest lucru duce la faptul că sarcina principală a planificării strategice este de a asigura competitivitatea durabilă a întreprinderii. Introducerea constantă a noilor tehnologii este adesea pentru multe întreprinderi principalul factor strategic pentru o concurență de succes. Mai mult, un factor și mai important de concurență între întreprinderi inovatoare este ritmul cu care sunt introduse noile dezvoltări. În timp, în economie există tot mai multe fonduri de investiții. Dar, în același timp, investitorii devin din ce în ce mai selectivi. Prin urmare, nevoia de planificare strategică, care ar determina condițiile prealabile pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, devine acută și relevantă.

Investiții

Adesea, întreprinderile dezvoltă planuri de afaceri pentru a obține finanțare. Cu toate acestea, în prezent, este mai probabil ca investitorii și creditorii să solicite un potențial obiect de investiții pentru a dezvolta planificarea strategică, decât să scrie un plan de afaceri de producție. Prin urmare, planul de afaceri ar trebui să reflecte abordări ale planificării strategice. Astfel de abordări sunt un indicator al modului în care managementul întreprinderii își gestionează cu succes activitățile. Planul de afaceri este o reflectare a faptului că managementul înțelege starea companiei și mediul în care își desfășoară activitatea, toți membrii companiei înțeleg obiectivele companiei și strategia pentru atingerea acestor obiective. Creditorii și investitorii sunt mai interesați de strategia dvs. decât de proiecțiile financiare, deoarece abordarea dvs. față de strategia de dezvoltare a întreprinderii arată cât de mult sau mai puțin probabil va fi pentru dvs. să realizați proiecțiile financiare prezentate.

De ce să te implici în planificarea strategică?

Un plan strategic este ca planul de joc al oricărei echipe sportive. Fără un plan de joc specific, antrenorul ar putea pur și simplu să instruiască echipa cu cuvintele „Intră pe teren și joacă”. Deși o astfel de echipă ar putea câștiga datorită capacității fizice a jucătorilor, acest lucru este puțin probabil. În același timp, jucătorii buni singuri nu sunt de ajuns pentru a câștiga jocuri. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le implementeze cu succes. Trebuie să ai atât o strategie excelentă, cât și o execuție excelentă. Chiar și așa, succesul nu poate fi garantat. Cu toate acestea, având pe ambele, antreprenorul își crește semnificativ șansele de succes. Acest principiu este cheia planificării strategice: combinarea unei strategii excelente cu execuția perfectă. În același timp, ceea ce este în cele din urmă important nu este planificarea strategică în sine, ci modul în care aceasta este completată de trei parametri cheie: planificare, execuție și îmbunătățire continuă.

Planificarea strategică și execuția excelentă sunt elemente esențiale în obținerea succesului în lumea competitivă de astăzi. Un alt element esențial este schimbul de informații. În procesul de implementare a planurilor, ar trebui să existe feedback și o ajustare și adaptare constantă a planurilor. Acest proces se numește îmbunătățire continuă.

Investiția în dezvoltarea strategiei crește șansele de succes ale companiei, unește conducerea companiei și performanții pentru a rezolva aceleași probleme. În acest sens, este planificarea strategică o sarcină pe termen scurt sau pe termen lung?

Mulți oameni cred că strategia este un obiectiv pe termen lung. Faptul că strategia poate fi pe termen scurt este contestat. În realitate, strategia nu are nimic de-a face cu timpul. Strategia se ocupă de concurență. Următorul exemplu poate servi ca o demonstrație a ultimei afirmații. Imaginează-ți că ești generalul singurei armate din lume. Nu există concurenți ca alte armate. Drept urmare, nu aveți nevoie de o strategie. În schimb, aveți nevoie de un plan de producție bun care să decidă ce culoare poartă uniformele soldaților și cum să selecteze muzicienii pentru trupele regimentare. Cu toate acestea, merită să introduceți un alt concurent în „bătălie”, deoarece imediat strategia devine un factor important. Prin urmare, strategia nu are nimic de-a face cu timpul. Planificarea strategică se ocupă de concurență.

Este planificarea strategică apanajul marilor întreprinderi? Strategia nu are nimic de-a face cu dimensiunea întreprinderii. În orice mediu competitiv, întreprinderile care pot gândi prin acțiunile lor mai bine decât concurenții, își pot planifica activitățile mai bine decât concurenții și pot manevra mai bine decât concurenții de pe piață, primesc avantaje competitive.

Întreprinderile mici și mijlocii ar trebui să dezvolte o strategie care să acopere concurența în următorii trei ani. Deoarece vor exista schimbări tehnologice și de marketing rapide, aceste companii vor trebui să-și ajusteze planurile la schimbările din mediul intern și extern. La fel ca generalul de mai sus, va trebui să vă regândiți tactica și să vă perfecționați tehnicile de manevră. Această flexibilitate este cheia succesului.

Planificarea strategică este un proces dinamic. Pe măsură ce întreprinderea implementează procesul de dezvoltare, se schimbă și comportamentul întreprinderii pe piață. Trebuie luate măsuri destul de repede. Acțiune rapidă bazată pe o abordare strategică și crearea rapidă a succesului forta motrice inainta.

Majoritatea antreprenorilor, în special în afaceri inovatoare, iau decizii excelente cu privire la strategia de dezvoltare, deoarece se gândesc în mod constant la cum să-și îmbunătățească afacerea. În acest sens, ideile strategice nu lipsesc. Prin urmare, atunci când o afacere inovatoare eșuează, aceasta este cel mai adesea rezultatul unor procese slabe de planificare, execuție și îmbunătățire continuă. Mulți antreprenori cred că toți ceilalți din echipa lor înțeleg obiectivele afacerii lor și, prin urmare, nu își iau timp pentru a comunica obiectivele afacerii tuturor. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le execute cu succes. Adesea, companiile nu se pot concentra pur și simplu pe parametrii critici care le-ar ajuta să reușească.

Strategie

Procesul de elaborare a unei strategii ar trebui să fie distractiv, bazat pe motivații clare și înălțătoare a spiritului întreprinderii. Procesul de elaborare a unei strategii este un timp de reflecție asupra afacerii, este un proces de îndepărtare de grijile cotidiene și de gândire la viitorul întreprinderii. Pentru a întări gândirea strategică, se recomandă să vă despărțiți de grijile zilnice cu întreaga echipă de conducere timp de cel puțin două zile și să invitați un specialist independent - un consultant care să ajute la formularea strategiei. Consultantul trebuie să fie familiarizat cu procesul de planificare strategică, să aibă experiență de afaceri pentru a genera recomandări acționabile și să poată rezuma în mod sistematic rezultatele discuțiilor de grup.

Procesul de planificare strategică începe cu o evaluare onesta a situației actuale de afaceri. Albert Einstein este creditat că a spus că dacă ar avea doar o oră pentru a rezolva o problemă despre cum să salveze lumea, ar petrece primele 50 de minute analizând problema în sine. Acest concept este valabil și pentru planificarea strategică. Cu toate acestea, mulți antreprenori se complace să viseze cu ochii deschisi și nu dezvoltă niciodată un plan pentru a-și atinge obiectivele.

Procesul de dezvoltare a strategiei răspunde la următoarele 4 întrebări:

• Unde suntem acum?


• Unde mergem?


• Cum vom atinge obiectivul?

Deși aceasta poate părea o sarcină foarte simplă, chiar nu este. Totuși, procesul de planificare strategică, care constă din cele 4 componente de mai sus, oferă antreprenorilor o structură pentru a-și aplica eforturile și ajută la obținerea maximă a activităților antreprenoriale.

Unde suntem?

Răspunsul la această întrebare este înțelegerea a ceea ce este întreprinderea și activitățile sale astăzi. Aceasta este o evaluare obiectivă. activitati de productieîn sensul cel mai larg al cuvântului. Această analiză a unei afaceri este adesea denumită „privind afacerea dvs. din partea opusă a străzii”. Trebuie să vă priviți afacerea prin ochii altora. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă uitați la întreprinderea dvs. din punctul de vedere al acționarilor întreprinderii, al clienților întreprinderii, al personalului acesteia, al furnizorilor, precum și din punctul de vedere al conducerii în sine. În această etapă, este necesar să se evalueze punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, să se descrie succesele și eșecurile acesteia care s-au lovit de întreprindere, să se evalueze realizările și problemele, oportunitățile și amenințările la adresa activității de succes. Strategii folosesc o altă expresie pentru a descrie acest proces: balon cu aer cald” sau „Vedere de la 10.000 de metri”. Acest proces de colectare a informațiilor despre întreprindere nu se limitează la o simplă revizuire a parametrilor financiari ai întreprinderii. Acest proces include și schimbul de informații între acționarii întreprinderii. În cele din urmă, uneori, primul pas pentru rezolvarea unei probleme este să recunoști că există o problemă.

Procesul de colectare a datelor pentru planificarea strategică ar trebui să includă crearea de imagini de ansamblu asupra tuturor activităților întreprinderii, precum și colectarea de informații externe despre piețele și economia în care operează întreprinderea. Toate datele colectate sunt apoi prezentate grupului care va dezvolta un plan strategic pentru o evaluare obiectivă a afacerii.

Pentru a facilita colectarea de informații obiective, se recomandă efectuarea unui sondaj asupra celor care reprezintă elemente individuale ale întreprinderii, precum și a tuturor acționarilor. Aceste anchete ar trebui să acopere și personalul întreprinderii, inclusiv diferite niveluri de manageri, clienți și furnizori. Aceste anchete ar trebui să fie efectuate de persoane care nu depind de conducerea întreprinderii, deoarece dacă aceste sondaje sunt efectuate de conducerea însuși, atunci aceasta nu va primi rezultate obiective. Deoarece este imposibil să intervievezi pe toți, este necesar să se selecteze reprezentanți ai diferitelor grupuri de respondenți. Sondajul ar trebui să fie realizat pe baza unui singur chestionar și să conțină suficient spațiu pentru a discuta acele aspecte pe care respondenții le consideră importante pentru dezvoltarea afacerii întreprinderii.

În timpul dezvoltării strategiei, prima zi este dedicată procesării și discutării evaluării strategice a întreprinderii. Cu cât evaluarea este mai precisă, cu atât va fi mai ușor să determinați la ce trebuie lucrat pentru a atinge obiectivele.

După ce o evaluare a stării actuale a întreprinderii a fost prezentată strategilor, următorul pas este analiza acestei stări. Simplu și mod eficient efectuarea acestei analize este SWOT - analiză, sau analiza punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților întreprinderii și amenințărilor la adresa activităților acesteia. Analiza SWOT vă permite să structurați informațiile și să determinați cum să profitați de punctele forte, cum să faceți față punctelor slabe, cum să luați în considerare oportunitățile și cum să vă apărați împotriva amenințărilor. Pe măsură ce parcurgeți această analiză, veți răspunde în mod inevitabil la informații prin dezvoltarea de soluții la problemele identificate.

Cu toate acestea, nu ar trebui să cazi în această capcană. Trebuie să asculți, să studiezi și să analizezi toate faptele înainte de a lua decizii. Consilierul dvs. ar trebui să noteze toate ideile și acțiunile sugerate, astfel încât să le puteți revizui mai târziu. În această etapă, sarcina principală nu este să se concentreze pe probleme și puncte slabe, ci o evaluare obiectivă a situației în care se află astăzi întreprinderea.

În această etapă, puteți determina doar acele aspecte ale întreprinderii asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a vă atinge obiectivele. Numai când ați văzut unde este afacerea dvs. astăzi, puteți privi viitorul prin prisma a ceea ce ați dori să realizați, unde ați dori să fiți cu afacerea dvs. și cum puteți ajunge acolo.

Unde mergem?

Odată ce ați făcut o evaluare strategică a afacerii dvs., trebuie să înțelegeți unde ar trebui să meargă afacerea. Trebuie să vă trimiteți afacerea după 3 ani. Ce vei realiza peste trei ani? Ce oportunități ați dezvoltat? Ce spun clienții, furnizorii, personalul și acționarii tăi despre afacerea ta? Ce rezultate financiare ați obținut? Care sunt realizările cheie pe care ați reușit să le obțineți? În timp ce acest proces implică o anumită cantitate de visare cu ochii deschisi, trebuie să rămâi realist, iar viitorul tău trebuie să fie realizabil. Trebuie să găsiți un echilibru între obiective de anvergură, înțelegând că viitorul pe care vi-l imaginați este realizabil. Un viitor realizabil trebuie să fie înțeles de toți membrii echipei. Atunci viitorul va deveni „dorit” de toți.

În procesul de planificare strategică, membrii echipei trebuie să descrie în detaliu viziunea asupra stării viitoare a întreprinderii cu toate elementele sale principale. Cu cât această viziune este descrisă mai clar, cu atât este mai ușor să înțelegeți acest viitor și să îl transmiteți întregii echipe. Viziunea este un termen potrivit pentru că termenul în sine implică faptul că trebuie să vezi cum ar trebui să arate viitorul. Atunci când dezvoltați o viziune pentru viitorul întreprinderii, trebuie să luați în considerare obiectivul strategic de dezvoltare a afacerii dumneavoastră. Aceasta înseamnă că trebuie să decideți dacă vă veți concentra pe excelența în producție, relațiile cu clienții, produsele și serviciile, inovația, vânzările și marketingul sau dezvoltarea canalului. Determinarea punctelor de concentrare va forma o viziune pentru viitor și vă va ajuta să vă concentrați asupra punctelor evidențiate în procesul de execuție a strategiei alese. Alegere scopul principal forța motrice a afacerii sau a afacerii ajută la determinarea cunoștințelor pe care trebuie să le aibă echipa pentru a atinge obiectivele. Este nevoie de cel puțin o jumătate de zi pentru a dezvolta o astfel de viziune pentru viitorul afacerii pe care toată lumea și-o dorește.

Cum vom atinge obiectivul?

Odată ce ați evaluat starea actuală a afacerii și ați dezvoltat o viziune comună pentru viitorul afacerii, procesul de determinare a modului în care vă atingeți obiectivele devine mult mai ușor. Acest proces este adesea denumit „analiza discrepanței”. Această analiză identifică discrepanțele dintre locul în care vă aflați acum și locul în care doriți să fiți.

În această etapă, identificați aspectele afacerii dvs. pe care trebuie să le schimbați și asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a trece de la locul în care se află acum afacerea la locul în care ați definit viitorul. Deși nu poți prevedea orice impediment posibil, scopul tău este să concentrezi acțiunile de control pe identificarea parametrilor critici care determină succesul afacerii tale. Viziunea strategică pe care ați dezvoltat-o ​​în etapa anterioară ajută la definirea acestor parametri critici. Trebuie să răspundeți la următoarele întrebări: Ce parametri ai întreprinderii trebuie să dezvoltați pentru a vă atinge obiectivele? Ce obiecte de infrastructură ar trebui să vă atragă atenția în primul rând? Ce obstacole trebuie să te confrunți? De ce resurse ai nevoie?

Răspunsul la întrebarea „Cum ne vom atinge obiectivele?” include, de asemenea, identificarea acelor indicatori cheie de performanță care corespund celor care sunt esențiali pentru succes. Acești parametri cheie formează baza pentru gestionarea schimbării în întreprindere, iar acești parametri pot diferi de metodele de management pe care le-ați aplicat în afacerea dumneavoastră înainte. Una dintre cheile pentru a vă executa cu succes strategia este gestionarea elementelor măsurabile ale afacerii dvs. Vechea zicală „Ești ceea ce măsori” este adevărată în acest caz. Identificarea și măsurarea parametrilor cheie care descriu afacerea dvs. vă ajută să vă concentrați asupra factorilor critici de succes pentru a transforma viitorul pe care îl vizionați în realitate. Acest lucru vă ajută să implementați schimbările în afacerea dvs. care sunt necesare pentru a vă atinge obiectivele.

În cele din urmă, trebuie să decizi cum organizarea afacerii tale este în concordanță cu strategia pe care ai ales-o. De exemplu, programele de compensare pe care le utilizați îmbunătățesc atingerea obiectivelor dvs.? Adesea, un plan de afaceri prevede un singur obiectiv, iar conducerea companiei le stimulează pe altele complet diferite cu programe de compensare. Este important ca toate structurile întreprinderii să-și înțeleagă beneficiile din faptul că întreprinderea își va atinge obiectivele.

Cum vom sprijini procesul de schimbare constantă?

Cheia succesului este schimbarea constantă pentru a reflecta mediul în schimbare. Multe companii se angajează în planificarea strategică, dar apoi nu au voința de a pune strategia aleasă în acțiune și de a face schimbări constante în organizația lor. De exemplu, când te întorci după ce ai dezvoltat planuri strategice la preocupările zilnice ale întreprinderii, te poți cufunda din nou în probleme de rutină și de moment. Acest lucru nu poate fi lăsat să se întâmple. În procesul de planificare strategică, este necesar să se dezvolte activități care să ofere un mediu pentru implementarea continuă a planurilor strategice. Acest lucru necesită o anumită structură și disciplină și, de obicei, implică o discuție constantă a ceea ce s-a realizat.

La finalizarea planificării strategice, este necesar să abordați acele probleme și întrebări care s-au acumulat în timpul absenței dumneavoastră. Numai după ce te-ai confruntat cu crizele industriale te poți concentra asupra factorilor identificați strategic care sunt esențiali pentru succesul tău. Este necesar să se dezvolte un proces de implementare continuă a elementelor planului strategic, astfel încât „planul să trăiască mai departe”. Altfel, succesul strategic nu poate fi atins. Pentru ca planul strategic să „trăiască”, este necesar să discutăm despre obiectivele stabilite, planurile de realizare a acestora și starea în care compania se află pe calea realizării acestor planuri. Pentru oficializarea și structurarea procesului de lucru privind implementarea planului strategic, este necesar să se efectueze următorul set de lucrări:

• să comunice tuturor angajaților companiei obiectivele stabilite pentru întreprindere;


• atribuie responsabilitatea pentru individ Componente cheie plan strategic;


• definiți obiectivele de grup și individuale;


• identificarea activităților cheie pentru implementarea planului strategic;


• purtand discutii in curs cu privire la progresul planului strategic.

Se recomandă ca discuțiile privind progresul planului strategic să aibă loc cel puțin o dată la două săptămâni. Aceasta este o modalitate bună de a reîmprospăta entuziasmul care a fost generat în dezvoltarea planului strategic. Discutarea planului strategic permite o înțelegere mai clară a provocărilor de implementare ale planului și asigură angajamentul membrilor echipei față de planul strategic. Crearea unei forțe motrice constante pentru a-ți atinge obiectivele necesită multă disciplină. O parte a activității de afaceri ar trebui să fie introducerea constantă a schimbărilor în procesele de afaceri ale întreprinderii. Introducerea de noi metode de evaluare a performanței întreprinderii, noi forme de raportare a progresului muncii, noi planuri de compensare care coincid cu obiectivele strategice, noi priorități de investiții - toate acestea pot ajuta la implementarea planurilor strategice.

Planificare

După ce ai dezvoltat o strategie de dezvoltare a companiei, știi în ce direcție te îndrepți și cum ar trebui să-ți atingi obiectivele. După aceea, trebuie să transmiteți conținutul planului strategic tuturor structurilor și angajaților companiei. Multe companii nu dedică suficient timp acestui proces de schimb de informații. Totuși, dacă procesul de comunicare nu este stabilit și angajații și acționarii companiei nu sunt la curent cu planurile strategice, implementarea planului strategic va fi foarte dificilă. Este necesar să se explice conținutul planului strategic tuturor proprietarilor, acționarilor și angajaților întreprinderii, precum și clienților și investitorilor, subliniind modul în care pot ajuta la implementarea acestui plan și ce vor primi din implementarea acestui plan. . Repetați informațiile despre planurile dvs. și raportați despre progresul implementării lor cu fiecare ocazie.

Comunicarea ar trebui să înceapă de îndată ce planul strategic este dezvoltat, în timp ce toate ideile sunt încă proaspete în mintea tuturor celor implicați. Acest lucru va face, de asemenea, posibil ca toți participanții la proces să înțeleagă ce acorduri s-au ajuns, să înțeleagă ce contribuție poate aduce fiecare membru al echipei, ce perspective se așteaptă întreprinderea. Procesul de schimb de informații poate include și întâlniri regulate pentru a discuta progresul planului de dezvoltare strategică, a dezvolta acțiuni corective de control, a redistribui responsabilitățile și resursele materiale și tehnice.

La o lună de la elaborarea planului strategic, ar trebui organizată o întâlnire cu personalul pentru a discuta rezultatele obținute. Managerul întreprinderii ar trebui să explice ceea ce s-a făcut în trecut și să descrie obiectivele care au fost dezvoltate. O astfel de întâlnire ar trebui să fie motivațională. Dacă întâlnirea are loc în creștere, atunci echipa ar trebui să aibă un sentiment de succes al întreprinderii în viitor. Este necesar să se explice esența factorilor care sunt critici pentru succes și parametrii care arată eficacitatea companiei. Trebuie distribuit rezumat raportează tuturor celor prezenți. Sarcina principală a unei astfel de întâlniri este de a prezenta strategia dezvoltată, de a crea motivație în rândul echipei și de a se asigura că toți membrii echipei contribuie la succesul general al întreprinderii. Doar prin participarea tuturor membrilor echipei vă puteți obține angajamentul față de ideea dvs. Angajații tăi trebuie să-și înțeleagă rolurile și să înțeleagă ce se așteaptă de la ei pentru a reuși în întreaga întreprindere.

Scrierea unui plan de afaceri

Uneori, notele luate la o reuniune a planului strategic de către echipa de management pot fi suficiente pentru a împărtăși informații despre rezultatele planificării strategice. Cu toate acestea, poate fi necesară o prezentare mai detaliată a tuturor aspectelor activităților întreprinderii în contextul implementării planului strategic. Prin urmare, un alt mijloc eficient de comunicare a informațiilor despre planul strategic este planul de afaceri. Întreprinderile în creștere, de obicei, nu au un flux de numerar. Prin urmare, elaborarea planurilor de afaceri ajută întreprinderea să identifice nevoile de finanțare și modalitățile de a atrage această finanțare. Dacă este nevoie de fonduri suplimentare pentru implementarea planului strategic, majoritatea creditorilor și investitorilor vor solicita un plan de afaceri în scris. Un astfel de plan este o condiție prealabilă pentru obținerea de finanțare și este un document care este util atât pentru investitori, cât și pentru fondatorii întreprinderii în sine și angajații acesteia. Deși un plan de afaceri bine scris nu garantează finanțarea, un plan de afaceri scris prost va duce la respingerea propunerii dvs.

Înainte de a dezvolta un plan de afaceri, trebuie să dezvoltați o strategie. Deși această axiomă pare evidentă, mulți antreprenori încep prin a scrie un plan de afaceri. Dacă nu aveți o strategie bine definită, nu veți putea să vă implementați planul sau să obțineți finanțare. Investitorii și creditorii au un ochi bine pregătit pentru a recunoaște că managerii de proiect nu s-au gândit la detaliile unui proiect și/sau nu au dezvoltat strategii de proiect. În timp ce creditorii și investitorii vor lua în considerare performanța financiară a planului dvs., aceștia sunt cel mai interesați de strategia din spatele planului. Ei vor să se asigure că oportunitățile sunt realizabile, că planurile pentru atingerea obiectivelor sunt bune și că managementul întreprinderii este capabil să transforme planul în realitate.

Un plan bun ar trebui să transmită aceste informații cititorului. În timp ce consultanții externi pot ajuta la dezvoltarea unui plan de afaceri și a unei strategii, planul trebuie să crească din nucleul întreprinderii. Un plan de afaceri eficient ar trebui să fie un instrument util pentru conducerea afacerii. Dacă planul de afaceri captivează cititorul, acesta va dori să afle mai multe despre oportunitatea prezentată în plan.

O componentă importantă a planului de afaceri sunt proiecțiile financiare. Aceste date sunt o expresie cantitativă a planurilor dumneavoastră de dezvoltare a afacerii, ele sunt rezultatul financiar așteptat al implementării planurilor dumneavoastră. Mulți antreprenori fac o greșeală comună atunci când elaborează un plan de afaceri cu calcule specifice. Calcularea proiecțiilor financiare care reflectă ceea ce cititorul dorește să vadă într-un plan de afaceri, mai degrabă decât demonstrarea unei strategii, este o rețetă bună pentru eșec. Această abordare este adesea denumită „planificarea întoarsă cu susul în jos”. Profitul nu este rezultatul concentrării pe performanța cantitativă a afacerii tale. Profitul este rezultatul dezvoltării corecte a afacerii dumneavoastră. A obține un profit nu este o strategie, este un rezultat. Planificarea strategică vă permite să determinați factorii critici care determină atingerea obiectivului dvs. Demonstrarea indicatorilor cantitativi ar trebui să fie sfârșitul procesului de planificare a afacerii, care va arăta unde mergeți și cum vă veți atinge obiectivele. Cifrele devin o simplă expresie financiară a planului.

Conținutul planului elaborat

Odată ce ați dezvoltat un plan strategic și ați colectat informații de bază, puteți începe să dezvoltați un plan de afaceri. Deși trebuie să includeți anumite informații standard în planul dvs. de afaceri, trebuie să reflectați caracteristicile unice ale companiei și situația dvs. Rețineți că pentru unii cititori, informațiile conținute în planul dvs. de afaceri pot fi singurele informații despre compania dvs. Prin urmare, trebuie să creați o impresie pozitivă asupra companiei dvs. Se poate gândi la scrierea unui plan de afaceri ca la scrierea mai multor memorii pe diverse subiecte. Această abordare facilitează procesul de dezvoltare a unui plan de afaceri și vă permite să delegați funcțiile de dezvoltare a părților individuale ale unui plan de afaceri către diferiți membri ai echipei. Un plan de afaceri bine conceput arată modul în care măsurile bugetului sau bilanţului întreprinderii demonstrează performanţa întreprinderii, furnizează criteriile pe care managementul le utilizează pentru a lua decizii de management şi invită cititorii externi să se familiarizeze cu direcţia întreprinderii. Planul de afaceri ar trebui să reflecte cultura întreprinderii, valorile acesteia și distribuția rolurilor de conducere în companie. Planul trebuie să fie clar, concis și fără erori. Conținutul planului de afaceri ar trebui să fie logic, de exemplu, proiecțiile financiare ar trebui să fie în concordanță cu volumele de vânzări și cu planul de marketing. Acest lucru poate părea evident, totuși, există multe situații în care un plan de afaceri nu are sens. Imaginează-ți reacția unui potențial investitor dacă, în timp ce citește un plan de afaceri, întâlnește afirmații contradictorii și greșeli de ortografie. Ce părere ai despre oamenii care ți-au prezentat un astfel de plan?

Execuţie

Executarea unui plan strategic este ceea ce distinge o companie de alta. Strategia ar trebui să devină parte a ta cultura de afaceriși o parte din munca ta zilnică. Una dintre cele mai metode eficiente Introducerea acestei abordări este de a schimba parametrii prin care evaluați succesul întreprinderii dumneavoastră. Pentru fiecare dintre cei 5-6 factori critici de succes identificați în planul strategic, trebuie să identificați parametrii cheie ai întreprinderii pe care trebuie să îi înregistrați în mod constant. În acest caz, toate schimbările vor fi strâns împletite în procesele de afaceri din întreprinderea dumneavoastră. Acest lucru vă poate determina să înregistrați parametri pe care anterior nu i-ați observat deloc. De exemplu, puteți determina că relațiile cu clienții sunt esențiale pentru succesul afacerii dvs. Apoi puteți evalua periodic calitatea acestor relații prin comunicarea cu clienții. Pentru a îmbunătăți eficacitatea unui astfel de management, trebuie să împărtășiți cu echipa dumneavoastră rezultatele acestor activități, fie că sunt pozitive sau negative, și să concentrați eforturile echipei dumneavoastră pe implementarea unor astfel de schimbări care să asigure atingerea rezultatului dorit.

Un alt factor în implementarea cu succes a planului strategic este alocarea de „poziții de șoc”. Aceasta este una dintre acele schimbări care pot fi implementate rapid pentru a crea cheia succesului și a da un impuls pentru a merge mai departe. Este necesar să se evidențieze astfel de „poziții de șoc” și să se distribuie prioritățile între ele. Succesele intermediare ar trebui sărbătorite pentru a accelera implementarea schimbărilor. Un alt instrument eficient pentru executarea planului strategic este schimbarea strategiei de compensare. Este necesară legarea măsurilor compensatorii cu rezultatele activităților, evaluate prin prisma factorilor critici de succes identificați în planul strategic. Acest lucru vă permite să forțați membrii echipei să se concentreze asupra anumitor aspecte ale întreprinderii. Acești factori și activități ar trebui să reflecte conținutul planului dvs. și să fie în concordanță cu structura de compensare și recompensă. Acest proces se mai numește și „nivelare”.

O altă componentă a execuției cu succes este gradul în care te ții de planul pe care l-ai dezvoltat. Deși micile modificări ale planului sunt inevitabile, schimbările majore și schimbările frecvente ale regulilor de organizare a activităților pot duce la faptul că angajații întreprinderii nu mai iau în serios activitățile pe care le implementați. Conducerea de vârf a întreprinderii nu trebuie doar să susțină inițiativele și să le deschidă calea, dar trebuie să le reamintească constant angajaților asupra cărora trebuie să se concentreze în timpul implementării planului. Este necesar să sărbătorim constant angajații de succes, deoarece. recunoașterea contribuției la cauza comună și încurajarea morală este, de asemenea, o componentă importantă alături de compensarea bănească.

Imbunatatire continua

Chiar și după ce un plan strategic a început să fie implementat cu succes, există întotdeauna loc de îmbunătățire. Acest proces de îmbunătățire continuă include o analiză a ceea ce ar putea fi făcut mai bine, a ceea ce a funcționat mai bine și a ceea ce nu. Trebuie să ne asigurăm că echipa nu este atât de fixată pe planul strategic încât să nu lase loc de manevră și schimbare. De exemplu, strategia se poate schimba dacă mediul extern s-a schimbat sub forma apariției de noi concurenți sau modificări ale legislației economice. Modificările pot fi efectuate prin mecanismul evaluării continue a întreprinderii. Se recomandă desfășurarea ședințelor dedicate discutării rezultatelor cel puțin o dată pe lună și dezvoltării măsurilor de corectare a cursului. O strategie de succes include concentrarea, structurarea, disciplina, soliditatea, forța motrice, angajamentul, măsurabilitatea, compensarea, comunicarea, finanțarea, obiectivele și un mediu care sprijină implementarea planului strategic. Dar dacă acest proces ar fi simplu și ușor, toată lumea și-ar realiza planurile, ar fi bogat și fericit.