Carte: Conflictologie / Emelianenko L. M

11.2. Inovațiile și impactul lor asupra relațiilor în forța de muncă

În condiţiile moderne de instabilitate şi transformare economică relații publice De o relevanță deosebită sunt aspectele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică.

Inovația este procesul de creare, diseminare și utilizare a unui nou mijloc practic (inovare) pentru a satisface o nevoie socială existentă într-un mod nou sau mai bun; acesta este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care are loc ciclu de viață.

Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă o schimbare a vechiului într-un mod natural, natural. Inovațiile pot fi considerate și numeroase îmbunătățiri pe care fiecare persoană le introduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă. O potențială inovație este idee noua, care nu a fost încă implementat.

Inovațiile sunt controversate deoarece, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.

Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovației crește din următoarele motive. Inovațiile la scară largă includ număr mare persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare este de obicei însoțit de conflicte. Sprijinul social-psihologic, informațional și de altă natură pentru procesul de implementare, a cărui organizare rațională ajută la prevenirea conflictelor, are un impact vizibil asupra conflictelor de inovare.

Conflictul de inovare poate fi interpretat ca o opoziție între susținătorii inovației (inovatori) și oponenți (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative unul față de celălalt.

Cauzele conflictelor de inovare sunt împărțite în cinci grupuri.

Motivele obiective constă în ciocnirea firească a intereselor inovatorilor și conservatorilor. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt inerente omului, grup social, umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă efectuate în societate, industrie și organizații dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.

Motivele organizatorice și manageriale constau în funcționarea proastă a mecanismelor politice, sociale și de management pentru evaluarea, implementarea și diseminarea inovațiilor fără conflicte. Dacă ar exista o organizare eficientă a procedurii de identificare în timp util, evaluare obiectivă și implementare, majoritatea inovațiilor ar fi aplicate fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procesele de inovare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.

Motivele inovatoare sunt asociate cu caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de număr și severitate diferite.

Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților proces de inovare.

Motivele situaționale se află în caracteristicile specifice ale unei singure situații de inovare. Fiecare inovație este realizată în anumite circumstanțe socio-economice, sociale, materiale, tehnice și de altă natură. Aceste circumstanțe pot da naștere la conflicte de inovare.

În timpul implementării inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă la îmbunătățiri ale performanței organizaționale și ale funcționării personale ca urmare a introducerii unei inovații. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi destul de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.

Majoritatea conflictelor dintre inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor de management, fiecare al șaselea - pedagogice și din zece - inovațiile materiale și tehnice. Cel mai adesea (65,1%) aceste conflicte apar în stadiul implementării inovației. Probabilitatea apariției conflictelor atunci când inovațiile sunt introduse de către inițiatorii lor este de două ori mai mare decât în ​​cazul inovațiilor introduse de liderii de echipă.

S-a dovedit că conflictul de inovare are un caracter multi-motivațional. Motivele adversarilor sunt diferite. Pentru un inovator sunt mai orientați social, în timp ce pentru un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre în conflict sunt: ​​dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; reticența de a lucra în mod vechi - 53%; dorința de a-și realiza capacitățile - 37%; dorinta de a-ti creste autoritatea - 28% din situatiile conflictuale. Un conservator se caracterizează prin următoarele motive pentru a intra în conflict: reticența de a lucra într-un mod nou, schimbarea stilului de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.

Inițiatorul conflictelor inovatoare este preponderent inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator este fie un susținător al unei idei noi, fie un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).

În procesul conflictului de inovare, oponenții folosesc mai mult de 30 în diverse moduriși tehnici de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar prin persuasiune (74%), căutând ajutor de la alții (83%), critică (44%), apelând la experiența pozitivă a introducerii inovațiilor și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele metode de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); credinta (23%); volum de muncă crescut dacă el este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).

Dacă în timpul procesului de interacțiune cu conflictul adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii experimentează emoții negative puternice unul față de celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.

Inovatorilor li se oferă sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorilor (58%). Motivația pentru susținerea unui inovator este predominant de natură a unui conservator este susținută mai des din motive personale. Sprijinul deschis și neechivoc pentru oponentul de dreapta permite în majoritatea cazurilor rezolvarea constructivă a conflictului. În cazul în care nivel înalt corectitudinea (80-100%) a adversarului în conflict și prezența sprijinului altor persoane, inovatorul are șanse de 17 ori mai mari (conservatorul este de 3,6 ori) șanse mai mari de a câștiga conflictul decât de a pierde. Cu cât relația dintre oponenți se deteriorează mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.

Eficienţă activități individuale adversarii în timpul unui conflict de inovare scade oarecum. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator, comparativ cu perioada preconflictuală, se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.

Caracteristici ale influenței inovațiilor asupra relațiilor și percepțiilor conflictului inovator în forța de muncă:

Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.

Inovațiile care sunt introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.

Cu cât emoțiile negative trăite de oponenți unul față de celălalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.

Un conservator este mai puțin nervos în conflictele inovatoare în comparație cu un inovator.

Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai mare probabilitatea victoriei acestuia în conflict.

Dacă adversarul reușește să obțină sprijin de la colegii săi, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea lui crește.

Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre esența și caracteristicile inovației, cu atât conflictele de inovație sunt mai puțin probabile și mai acute.

O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Procesele de inovare afectează cel mai vizibil organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizațiile care se dezvoltă rapid, dezvoltă noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companii americaneîn anii '70 a fost cauzată de un sistem de management defectuos și de eșecuri în introducerea inovațiilor de management. Prin urmare, abaterile de la inovații și slaba lor atenție nu sunt atât de inofensive pe cât ar părea la prima vedere.

1. Conflictologie / Emelyanenko L. M.
2. 1. ESENȚA CONFLICTULUI ȘI CARACTERISTICILE ACESTE CARACTERISTICE 1. ESENȚA CONFLICTULUI ȘI CARACTERISTICILE ACESTE CARACTERISTICE 1.1. Obiective finale și intermediare
3. 1.2 Definiția conflictului
4. 1.3 Situația conflictuală și incidentul ca condiții prealabile pentru conflict
5. 1.4. Semne caracteristice ale conflictului
6. 1.5. Componentele obiective și subiective ale interacțiunii conflictuale
7. 1.6. Limitele conflictului
8. 1.7. Tipuri și tipuri de conflicte
9. 1.8. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot folosi într-o situație profesională
10. 2. CAUZELE ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR ÎNTR-O ORGANIZAȚIE 2. CAUZELE ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR ÎNTR-O ORGANIZAȚIE 2.1. Obiective finale și intermediare
11. 2.2. Cauzele tipice ale conflictelor într-o organizație
12. 2.3. Funcțiile conflictelor și direcția lor
13. 2.4. Impactul conflictului asupra mediului social și a participanților acestuia
14. 2.5. Consecințele pozitive ale conflictelor
15. 2.6. Consecințele negative ale conflictelor
16. 2.7. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot folosi într-o situație profesională
17. 3. SISTEMUL DE GESTIONARE A CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚIE 3. SISTEMUL DE GESTIONARE A CONFLICTULUI ÎN ORGANIZARE 3.1. Obiective finale și intermediare
18. 3.2. Reguli pentru gestionarea conflictelor într-o organizație
19. 3.3. Esența unui sistem de management al conflictelor
20. 3.4. Model de mecanism organizatoric pentru managementul conflictelor
21. 3.5. Principii generale ale managementului conflictelor
22. 3.6. Tehnici de management al conflictelor
23. 3.7. Rolul managerului în procesul de management al conflictului
24. 3.8. Nevoia obiectivă de a reglementa conflictele în condițiile de producție
25. 3.9. Concluzii, recomandări practice și instrumente pentru un manager într-o situație profesională
26. 4. PREVENIREA ŞI PREVENIREA CONFLICTELOR 4. PREVENIREA ŞI PREVENIREA CONFLICTELOR 4.1. Obiective finale și intermediare
27. 4.2. Esența și semnificația proceselor de prevenire și prevenirea apariției conflictelor
28. 4.3. Condiții preliminare pentru succes, dificultăți în prevenirea conflictelor
29. 4.4. Tehnologia prevenirii și prevenirii conflictelor
30. 4.5. Instrumente pentru prevenirea și prevenirea conflictelor
31. 4.6. Instrumente de gestionare a emoțiilor în prevenirea și prevenirea conflictelor
32. 4.7 Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot utiliza într-o situație profesională
33. 5. DIAGNOSTICUL CONFLICTULUI ȘI AJUSTAREA COMPORTAMENTULUI PARTICIPANȚILOR SĂI 5. DIAGNOSTICUL CONFLICTULUI ȘI AJUSTAREA COMPORTAMENTULUI PARTICIPANȚILOR SĂI 5.1. Obiective finale și intermediare
34. 5.2. Logica diagnosticării în timp util a conflictului
35. 5.3. Tehnologia de diagnosticare a conflictelor
36. 5.4. Instrumente tehnologice de diagnosticare a conflictelor
37. 5.5. Pozițiile și stilurile de comportament ale participanților la conflict
38. 5.6. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot folosi într-o situație profesională
39. 6. PREVIZIA DEZVOLTĂRII CONFLICTELOR 6. PROVIZIA DEZVOLTĂRII CONFLICTELOR 6.1. Obiective finale și intermediare
40. 6.2. Caracteristicile prognozării conflictelor
41. 6.3. Principalele perioade și etape ale dezvoltării conflictului
42. 6.4. Escaladarea conflictului
43. 6.5. Inversarea conflictului
44. 6.6. Forme, rezultate și criterii pentru încheierea conflictelor
45. 6.7. Dinamica conflictului, ținând cont de deformarea relațiilor dintre participanții săi
46. 6.8. Condiții și factori pentru rezolvarea productivă a conflictelor
47. 6.9. Acțiunile liderului în procesul de dezvoltare a conflictului
48. 6.10. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot utiliza într-o situație profesională
49. 7. RESOLUȚIA CONFLICTULUI 7. RESOLUȚIA CONFLICTULUI 7.1. Obiective finale și intermediare
50. 7.2. Esența procesului de soluționare a conflictului
51. 7.4. Greșeli frecvente la rezolvarea conflictelor
52. 7.5. Tehnologia de rezolvare a conflictelor
53. 7.6. Instrumente constructive pentru rezolvarea conflictelor
54. 7.7. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot folosi într-o situație profesională
55. 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN O SITUAȚIE DE CONFLIC 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN O SITUAȚIE DE CONFLIC 8.1. Obiective finale și intermediare
56. 8.2. Clasificarea factorilor de stres și consecințele acestora
57. 8.3. Esența, factorii și tipurile de stres
58. 8.4. Dinamica dezvoltării tensiunii interne în timpul stresului
59. 8.5. Niveluri și metode de management al stresului
60. 8.6. Condiții pentru prevenirea stresului
61. 8.7. Pregătirea psihologică a membrilor echipei de lucru pentru a rezista la stres
62. 8.8. Tehnici pentru a face față situațiilor stresante
63. 8.9. Tehnici de neutralizare a stresului
64. 8.10. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerii le pot folosi într-o situație profesională
65.

Gestionarea schimbării într-o organizație trebuie privită din două perspective: tactică și strategică. CU tactic dintr-un punct de vedere, managementul schimbării înseamnă capacitatea de a le îndeplini într-un interval de timp adecvat, de a atinge obiectivele stabilite, de a reduce rezistența la schimbare și de a crește adaptarea angajaților la aceasta. ÎN strategic În context, managementul schimbării înseamnă încorporarea unor schimbări permanente în practicile de management, astfel încât acestea să devină obișnuite și așteptate pentru tot personalul din organizație, iar absența lor temporară ar provoca anxietate și îngrijorare. Este prevederea management strategic schimbările pot duce la o creştere semnificativă a competitivităţii organizaţiei.

Managementul schimbării poate fi implementat pe baza a două abordări principale:

· Abordare reactivă– vă permite să răspundeți la evenimentele curente, să vă adaptați la schimbări și să atenuați consecințele acestora. În acest caz, există un decalaj de timp în schimbările interne ca răspuns la influențele externe, ceea ce poate duce la pierderea poziției competitive a organizației.

· Abordare proactivă (preventivă).- face posibilă prevederea evenimentelor în viitor mediu extern, înaintează-i și inițiază singur schimbări. În acest caz, rolul managerului este de a conduce în mod continuu schimbări organizatorice, permițându-vă să controlați însăși „soarta” organizației. Această abordare vă permite să gestionați radical schimbarea.

Schimbări dupa frecventaîmpărțit în o singură dată și în mai multe etape; în raport cu personalul– perceput pozitiv de majoritatea personalului și perceput negativ.

Principal obiecte schimbările și inovațiile organizaționale sunt:

· scopurile personalului și ale organizației în ansamblu;

· structura de management al organizaţiei;

tehnologie și sarcini activitatea muncii personal;

· componenţa personalului.

Una dintre componentele introducerii inovațiilor este stăpânirea de către organizație a unei noi idei. Autorul ideii are nevoie de:

1. identificați interesul grupului față de idee, inclusiv consecințele inovației pentru grup, dimensiunea grupului, gama de opinii în cadrul grupului etc.;

2. dezvoltarea unei strategii pentru atingerea scopului;

3. identifica strategii alternative;

4. alege în sfârșit o strategie de acțiune;

5. întocmește un plan de acțiune specific, detaliat.

Oamenii tind să aibă o atitudine precaută și negativă față de toate schimbările, deoarece inovația reprezintă de obicei o potențială amenințare la adresa obiceiurilor, modului de gândire, statutului etc. Evidențiați trei tipuri de amenințări potențiale la implementarea inovațiilor:

Economic (scăderea nivelului veniturilor sau scăderea acestuia în viitor);

psihologic (sentiment de incertitudine la schimbarea cerințelor, responsabilităților, metodelor de lucru);

Socio-psihologic (pierderea prestigiului, pierderea statutului etc.).

La introducerea inovației, organizarea muncii cu oamenii se realizează în conformitate cu principiile:

1. informarea despre esența problemei;

2. evaluare prealabilă (informarea în etapa pregătitoare despre eforturile necesare, dificultăți preconizate, probleme);

3. inițiative de jos (este necesar să se distribuie responsabilitatea pentru succesul implementării la toate nivelurile);

4. compensare individuală (recalificare, pregătire psihologică etc.).

Se disting următoarele: tipuri de oameni în atitudinea lor față de inovare:

Inovatori – oameni care se caracterizează printr-o căutare constantă de oportunități de a îmbunătăți ceva.

Entuziaști – oameni care acceptă lucruri noi indiferent de gradul de elaborare și valabilitate a acestora. Raționaliștii– accepta idei noi numai după ce le-a analizat cu atenție utilitatea, apreciind dificultatea și posibilitatea utilizării inovațiilor.

Neutre – oameni care nu sunt înclinați să creadă cuvantul unei propuneri utile.

Sceptici – oameni care pot deveni buni controlori ai proiectelor și propunerilor, dar care inhibă inovația.

conservatori – oameni care critică tot ceea ce nu a fost verificat prin experiență.

Retrograde – oameni care neagă automat tot ce este nou.

Opțiuni de politică pentru introducerea inovațiilor într-o echipă

Politica directivei. Esența sa se rezumă la faptul că inovațiile sunt realizate de manager fără implicarea membrilor echipei. Scopul unei astfel de politici este schimbările rapide într-o situație de criză, iar membrii echipei vor fi forțați să se împace cu schimbările din cauza inevitabilității lor.

Politica de negociere. Managerul este inițiatorul inovației; conduce negocieri cu echipa, în care sunt posibile concesii parțiale și acorduri reciproce. Membrii echipei își pot exprima opiniile și înțelegerea esenței inovațiilor.

Politica pentru atingerea obiectivelor comune. Esența acestuia este că managerii, atrăgând consultanți - specialiști în domeniul managementului, nu numai că obțin acordul echipei de a introduce inovații, ci și stabilesc obiective pentru introducerea inovațiilor pentru fiecare membru al organizației, definindu-și responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor, atât organizaţiilor personale şi de ansamblu.

Politica analitica. Managerul atrage experți specialiști care studiază problema, colectează informații, o analizează și dezvoltă soluții optime, fără a implica echipa de muncitori sau a ține cont de problemele personale ale acestora.

Politica de încercare și eroare. Managerul nu poate defini suficient de clar problema. În implementarea inovațiilor sunt implicate grupuri de lucrători, care încearcă abordări pentru rezolvarea problemei și învață din greșelile lor.

Înlocuirea vechiului cu noul constituie însuși conținutul procesului de dezvoltare. Noul înlocuiește întotdeauna vechiul în natură și în societate. Prin urmare, contradicțiile dintre nou și vechi sunt naturale și eterne. Adesea, aceste contradicții duc la conflicte. În diferite stadii de dezvoltare a fenomenului, viteza și amploarea schimbărilor pot varia semnificativ. Cu cât schimbările sunt mai radicale, cu atât sunt mai rapide și mai mari, cu atât mai des apar conflicte cauzate de lupta dintre vechi și nou. Rusia și, în multe privințe, întreaga umanitate traversează acum o perioadă de schimbări profunde, la scară largă și rapide. Prin urmare, conflictele inovatoare capătă o mare importanță și prezintă un interes deosebit.

^^ 28.1. Inovația ca obiect al conflictului

Însuși conceptul de „inovație” a început să fie folosit pentru prima dată în studiile oamenilor de știință culturali din secolul al XIX-lea. și a însemnat introducerea unor elemente ale unei culturi în alta. Abia la începutul secolului al XX-lea. Modelele inovațiilor tehnice încep să fie studiate. Astăzi, a apărut deja un domeniu interdisciplinar al științei - inovația. Ea studiază procesele de creare, implementare și diseminare a inovațiilor. Cu toate acestea, în știința internă și străină nu există încă o teorie general acceptată a inovației.

Pentru a înțelege esența conflictelor de inovare, este necesar să se determine conținutul categoriei „inovare”. Nu tot ce este nou se încadrează în această categorie. Inovația nu este ceva nou care apare pentru a înlocui vechiul într-un mod natural, natural. Inovațiile nu pot fi considerate acele numeroase îmbunătățiri care sunt introduse constant în viața și activitățile lor de către fiecare persoană, dar nu au o noutate semnificativă. O potențială inovație este o idee nouă semnificativă care nu a fost încă implementată.

362 VI.

Nu a existat încă un consens cu privire la conținutul categoriilor „inovare” și „inovare”. Una dintre definițiile de succes a fost dată de N.I. Lapin:

(Inovația este procesul de creare, diseminare și utilizare a unui nou mijloc practic (inovare) pentru o nouă (sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale deja cunoscute). În același timp, este un proces de schimbări asociate acestei inovații în mediul social și material în care se desfășoară ciclul său de viață .

Inovațiile pot fi clasificate pe diferite motive. Cele semnificative sunt: ​​tipul de inovare; mecanism de implementare a inovației; caracteristici ale procesului de inovare (A. Prigozhy). La introducerea unei inovații, apar contradicții între susținătorii și adversarii acesteia. Inovatorii se așteaptă la îmbunătățiri ale performanței organizaționale și ale vieții personale.<_„гятельности в результате внедрения новшества. Консервато­ры опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.


Analiza literaturii străine ne permite să identificăm patru grupe de factori care împiedică activitatea de inovare: tehnic și economic, juridic, organizațional și managerial și socio-psihologic. Factorii socio-psihologici care provoacă rezistența la inovare includ: o posibilă schimbare a statutului angajatului în organizație; posibilitatea pierderii locurilor de muncă din cauza introducerii inovației; restructurarea modurilor stabilite de a face lucrurile; încălcarea stereotipurilor comportamentale; frica de incertitudine; încălcarea tradițiilor stabilite în organizație; temerile de pedeapsă pentru eșec etc. (M. Ivanov, P. Kochetkov).

Inovațiile se caracterizează prin amploarea lor, gradul de noutate, viteza de implementare și sfera de viață a societății în care sunt implementate. Noul nu duce neapărat la progres și nu este întotdeauna mai bun decât vechiul. O analiză a inovațiilor sociale la scară largă, a căror istorie datează de mii de ani, arată că acestea au de obicei atât laturi pozitive, cât și negative.

28. Conflicte de inovare363

Studiul utopilor sociale, dintre care multe elemente devin realitatea vieții sociale în timp, a arătat că ele se bazează de obicei pe nouă premise de bază:

Omul este bun prin fire, adică motivul neajunsurilor sale nu este atât natura de bază a omului, cât condițiile nefavorabile de viață;

Omul este foarte plastic și se schimbă ușor în condiții schimbătoare;

Nu există nicio contradicție de neînlăturat între binele individului și binele societății;

Omul este o ființă rațională și capabilă să devină din ce în ce mai rațional, de aceea este posibil să se elimine absurditățile vieții sociale și să se stabilească o ordine rațională;

Există un număr limitat de posibilități în viitor care sunt complet previzibile;

Ar trebui să se străduiască să asigure fericirea omului pe pământ;

Oamenii nu se pot sătura de fericire;

Este posibil să găsești conducători drepți sau să înveți dreptatea oamenilor aleși să conducă;

Utopia nu amenință libertatea umană, întrucât „adevărata libertate” se realizează tocmai în cadrul ei (D. Walsh).

Astfel, inovația în sine este controversată, deoarece de obicei nu există o certitudine absolută că va fi justificată. Uneori, consecințele negative întârziate și indirecte ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv imediat și direct al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.

Probabilitatea unui conflict de inovare crește sub influența următorilor factori. Cu cât inovația este mai mare, cu atât mai mulți oameni sunt implicați în procesul de inovare, cu atât mai des apar conflicte. Natura radicală a inovației crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Inovațiile mai radicale întâmpină mai multă rezistență. Cu cât procesul de inovare merge mai repede, cu atât este mai predispus la conflicte. Sprijinul social-psihologic, informațional și de altă natură pentru procesul de implementare are un impact vizibil asupra conflictelor de inovare. Cu cât acest proces este mai atent, cu atât mai puține conflicte îl însoțesc.

364 VI. Conflicte în diverse sfere de interacțiune

28.2. Caracteristicile conflictelor interpersonale inovatoare

Conflictele inovatoare pot fi intrapersonale, interpersonale și intergrup. Conflictul de inovare interpersonală este o opoziție între susținătorii și oponenții unei inovații, însoțită de experiența lor de emoții negative unul față de celălalt. Cauzele conflictelor de inovare interpersonală pot fi grupate în cinci grupe.

Motive obiective se află în ciocnirea firească a intereselor inovatorilor și conservatorilor. Întotdeauna au existat, sunt și vor exista susținători și oponenți ai inovațiilor, indiferent de orice alți factori. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt inerente unei persoane, unui grup social și umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă care au loc în societate, industrie și organizații dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte interpersonale inovatoare care sunt o consecință a acestor reforme.

Motive organizatorice si manageriale constau în mecanisme politice, sociale și de management slab ajustate pentru evaluarea, implementarea și diseminarea inovațiilor fără conflicte. Dacă ar exista proceduri organizaționale eficiente pentru identificarea la timp a inovațiilor, evaluarea obiectivă a acestora și procese de implementare bine gândite, multe inovații ar fi aplicate fără conflicte. Receptivitatea managerilor la lucruri noi și participarea lor la procesele de inovare ar contribui, de asemenea, la reducerea numărului de conflicte.

Motive inovatoare asociate cu caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de număr și severitate diferite. Motive personale rezidă în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare. Motive situaționale constau în caracteristicile specifice unei singure situaţii de inovare. Fiecare inovație este realizată în anumite circumstanțe socio-economice, sociale, materiale, tehnice și de altă natură. Aceste circumstanțe pot contribui la apariția conflictelor de inovare.

28. Conflicte de inovare365

O cauză personală tipică a conflictelor de inovare este prezența în rândul multor lucrători a unei atitudini negative pronunțate față de schimbări în general și inovații în activități specifice în special. Un studiu al atitudinilor ofițerilor față de inovare, realizat de Yu.I. Myagkov, a făcut posibilă stabilirea existenței unei atitudini negative față de orice schimbări asociate cu introducerea a ceva nou la aproximativ 50% dintre ofițeri.

O atitudine negativă față de inovare se formează sub influența următorilor factori principali. În primul rând, oamenii s-au săturat în general de schimbări la scară largă, radicale și rapide, care au continuat de mai bine de zece ani. O persoană se simte confortabil atunci când intensitatea schimbărilor nu depășește un anumit nivel de prag. În Rusia, se pare că acest nivel a fost depășit semnificativ de mult timp. Dacă în 1985 societatea aștepta schimbări, astăzi s-a săturat de ele. În al doilea rând, mulți lucrători și manageri au suferit consecințe negative semnificative ale reformelor din ultimul deceniu. Acest lucru a dus la atitudinea lor negativă față de orice inovație.

Studiul conflictelor interpersonale de inovare a permis identificarea dependenței frecvenței de apariție a acestora de tipul și conținutul inovației, stadiul procesului de inovare și compoziția subiectelor de creare și implementare a inovației ( Tabelul 28.1)

Tabelul 28.1. Frecvența apariției interpersonale

În sectorul de producție, apariția unei idei noi duce adesea la devalorizarea muncii nu numai a indivizilor, ci și a unor grupuri întregi. Pe lângă invidia, care apare la un nivel primitiv, sau fricile de natură prestigioasă, care apar la un nivel superior, cauza conflictului dintre inovator și colegii săi și administrație poate fi angajamentul față de valorile anterioare, conservatorismul.

O posibilă cauză a conflictului poate fi și un sistem de motivație și interes în care beneficiul pentru inovator este generat în detrimentul (real sau imaginar) intereselor unei unități structurale sau ale întregii organizații.

Tocmai din cauza percepției tradiționale negative asupra conflictelor climatul social nu este propice pentru răspândirea activităților inovatoare, chiar și a celor care sunt cu siguranță justificate din punct de vedere economic, și deseori le încetinește.

1.2 Conceptul de conflict de inovare

După cum am menționat mai sus, conflictul este înțeles ca cea mai acută modalitate de rezolvare a contradicțiilor semnificative care apar în procesul de interacțiune, care constă în opoziția subiecților conflictului și este însoțită de obicei de emoții negative.

Condiții necesare și suficiente pentru apariția unui conflict sunt prezența unor motive sau judecăți direcționate opus printre subiecții interacțiunii sociale. Și, de asemenea, starea de confruntare dintre ei.

În ceea ce privește conflictele de inovare, ele pot fi definite ca un tip separat de conflict, a cărui cauză este problema introducerii în relațiile sociale a anumitor inovații, neaplicate până acum.

În același timp, un conflict inovator poate fi atât intrapersonal, cât și social (interpersonal, intergrup, între un individ și un grup), adică separarea conflictelor inovatoare într-un grup separat este determinată nu de compoziția subiectului, ci de obiectul conflictului, cauza acestuia, care în orice conflict inovator se pune problema introducerii în viață a anumitor inovații referitoare la diverse aspecte ale vieții sociale.

Deoarece inovarea deschide noi perspective pentru schimbarea flexibilității la schimbările în cerere și ofertă, de exemplu. vechiul este înlocuit cu noul, acest lucru dă naștere obiectiv la contradicții sociale. Faptul este că transformările, de regulă, afectează interesele oamenilor, planurile și așteptările lor. Cu cât schimbările efectuate sunt mai radicale și de amploare, cu atât mai des provoacă contradicții și conflicte generate de lupta dintre vechi și nou.

Orice inovație este asociată cu dezvoltarea, „breaking through”, diseminarea și utilizarea inovațiilor în producție. În acest caz, apare o contradicție între susținătorii și oponenții inovației. Motivul pentru aceasta constă în diferența dintre rezultatele și consecințele inovațiilor pentru grupurile sociale de lucrători, pe de o parte, și organizația în ansamblu, pe de altă parte. În mod obiectiv, între ei vor apărea relații destul de contradictorii. Astfel, sunt posibile situații când o inovație este benefică pentru întreprindere (organizație în ansamblul său), dar nu corespunde intereselor anumitor grupuri de angajați ai acesteia, sau, dimpotrivă, este neprofitabilă întreprinderii, dar se potrivește anumitor grupuri de angajați. În același timp, rezultatele inovației pot avea conținut diferit pentru întreprindere și angajați. De exemplu, din punctul de vedere al intereselor organizației (întreprinderii), principalul rezultat poate fi o creștere a producției obținută prin crearea unor condiții speciale într-unul dintre departamentele (echipele) care lucrează în cadrul unui contract colectiv. În echipe, rezultatele pot fi exprimate, în primul rând, prin creșterea veniturilor, participarea extinsă la management și conținutul de muncă îmbogățit. Și în alte unități care produc aceleași produse, rezultatul acestei inovații se poate exprima într-o înrăutățire a situației acestora din cauza limitării echipamentelor care au fost transferate de la departament la antreprenor.

Adesea, se acordă mai multă atenție unităților experimentale, în timp ce atenția celorlalte grupuri este redusă. Ca urmare, pot apărea contradicții, cum ar fi:

Efectul social poate avea „semnul” opus în raport cu cel economic;

Consecințele inovației pot contracara rezultatele;

Aceleași rezultate și consecințe ale inovațiilor pot fi evaluate diferit de către membrii echipei organizației. Relația dintre rezultatele inovației și costurile acestora sunt percepute diferit de către angajați și organizație și pot da naștere unei situații conflictuale și chiar conflictuale.

Conflictele care apar ca urmare a inovațiilor dintr-o organizație, ca toate celelalte, pot fi parțial funcționale și parțial disfuncționale.

Conflictele pot facilita și împiedica implementarea inovațiilor. În același timp, angajații care rezistă activ inovării devin participanți la conflict. Este important de menționat că angajații care rezistă activ inovării devin participanți la conflict, dar nu vor fi neapărat partea greșită în el.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că procesul de introducere a inovațiilor și rezultatul final al acestuia pot fi influențate periculos de așa-numiții lucrători pasivi. Pentru că nu se opun deschis inovațiilor, așa că este greu să le identifici și să intri în dialog cu ele. S-ar putea să fie destul de mulți dintre aceștia în echipă.

Astfel, pe baza celor de mai sus, putem defini un conflict de inovare ca fiind o contradicție care apare din diverse motive între membrii individuali ai unei echipe, grupurile sociale în ceea ce privește inovațiile întreprinse în echipă, în societate (adică inovarea este un obiect de conflict) .

1.3 Tipuri de conflicte de inovare

Conflictele inovatoare din organizații pot fi de afaceri și interpersonale.

Conflicte de inovare în afaceri apar între oameni care sunt într-un fel sau altul legați de relații de producție și economice.

Perestroika a dat impuls multor inovații organizaționale și manageriale care au schimbat organizarea producției și managementului. Noile forme organizatorice sunt asociate cu crearea de cooperative, contracte de închiriere, de familie etc. O caracteristică a multor forme organizaționale este flexibilitatea și concentrarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. În același timp, noile forme organizaționale dau naștere la noi conflicte și contradicții.

Motivatorul intern al inovației este nevoia oamenilor de creativitate, inerentă însuși caracterului unei persoane, manifestată în dorința constantă de a actualiza și îmbunătăți mediul de producție. Prezența și dezvoltarea ridicată a acestor nevoi este inerentă inovatorilor care sunt sensibili la noile probleme și pentru care procesul de introducere a inovației este interesant. Ei pot lua parte la ea fără să primească nici măcar recompense pentru el. Dar, ca oameni creativi, sunt interesați de recunoașterea contribuțiilor și realizărilor lor, pentru care sunt adesea capabili de conflict.

Conflicte interpersonale inovatoare. Ciocnirea nevoilor, motivelor, intereselor, gândurilor, sentimentelor îndreptate opus, incompatibile dă naștere unor conflicte interpersonale inovatoare. Ele pot apărea atât în ​​sfera relațiilor oficiale, cât și a celor neoficiale dintre susținătorii și oponenții inovațiilor. Astfel de conflicte pot avea o bază situațională și caracterologică.

Condițiile preliminare situaționale pentru conflict includ:

Sentimente de incertitudine și nesiguranță;

Informații insuficiente sau distorsionate;

Nerecunoașterea angajatului de către echipă;

Nedreptate.

Condițiile prealabile caracterologice includ:

Trăsături de caracter;

Tendința de a fi agresiv;

Reducerea autocriticii;

Intoleranță față de deficiențele altora;

Proaste maniere.

Un angajat devine o sursă de conflict atunci când direcția activităților și valorilor sale devin incompatibile cu interesele și valorile echipei, adică. când momentul „inadecvării” lui vine la scopurile și obiectivele grupului. De exemplu, un inovator activ lucrează într-o echipă în care „nu este obișnuit” să se implice în inovare sau, dimpotrivă, un lucrător pasiv ajunge într-o echipă care actualizează intens producția.

O persoană obsedată de o idee, gata să-și atingă scopul în orice fel, devine și ea predispusă la conflict. Este dificil să găsești oameni cu asemenea calități personale care să garanteze un comportament fără conflicte. Aproape oricine poate intra în relații conflictuale.

2.1 Cauzele conflictului de inovare

Un conflict inovator este, la figurat vorbind, un Geniu care, după ce a primit odată libertatea, nu se grăbește să se întoarcă înapoi la lampa magică. Desigur, orice inovație necesită costuri emoționale considerabile și este însoțită de conflicte intrapersonale ale inovatorului însuși. Cu toate acestea, de îndată ce inovatorul își aduce „creția” în discuția colegilor sau începe să dezvolte activ inovația, conflictul se dezvoltă într-unul interpersonal. Inovatori și conservatori. Rezistența la schimbare. Cu asta se confruntă orice inovație, mai ales în domeniul tehnologiei informației și managementului. Tocmai această situație este, în esență, un conflict inovator, un fenomen care încetinește dezvoltarea societății în favoarea vederilor și valorilor ei conservatoare.

Probabilitatea unui conflict de inovare crește dacă:

1. inovația este la scară largă;

2. un număr mare de persoane sunt implicate în procesul de inovare;

3. inovația este radicală;

4. procesul de inovare are loc rapid;

5. Nu există suport informativ pentru proces, pregătirea lui propagandistică.

În sens figurat, activitatea inovatoare, de regulă, este colectivă, necesită participarea multor persoane aparținând diferitelor grupuri profesionale și profesionale. Și cu cât mai mulți oameni sunt implicați în procesul de inovare, cu atât mai intens se derulează, cu atât apar mai multe oportunități pentru apariția unor situații conflictuale care sunt generate de dificultățile care însoțesc majoritatea inovațiilor.

Principalele motive care cauzează conflictul de inovare includ următoarele:

1) pasivitatea lucrătorilor interesați de inovare. Acest lucru se datorează faptului că mulți angajați se tem de reduceri de salarii, de muncă sporită în timpul implementării, le este frică de a nu putea face față noilor responsabilități și nu au stimulente materiale și morale în timpul implementării. Cu alte cuvinte, lucrătorii se tem de o deteriorare (ca urmare a inovațiilor) a situației lor socio-economice;

2) lipsa resurselor materiale și tehnice. Trebuie remarcat aici că uneori organizațiile au resurse de o calitate mai scăzută decât cea cerută, alteori acestea trebuie obținute extern, alteori echipamentele și instrumentele necesare nu sunt produse de industria autohtonă;

3) deteriorarea relaţiilor dintre managerii şi specialiştii şefi ai organizaţiei cu managerii şi specialiştii departamentelor;

4) prezența orientărilor opuse. Fiecare individ și grup social are un anumit set de orientări valorice cu privire la cele mai semnificative aspecte ale vieții sociale. Toate sunt diferite și de obicei opuse. În momentul depunerii eforturi pentru satisfacerea nevoilor, în prezența unor obiective blocate pe care mai mulți indivizi sau grupuri încearcă să le atingă, orientări valorice opuse intră în contact și pot provoca conflicte. Conflictele datorate orientărilor valorice opuse sunt extrem de diverse. Cele mai acute conflicte apar acolo unde există diferențe de cultură, percepție a situației, statut sau prestigiu și atitudine față de nevoia de inovare;

5) motive ideologice. Conflictele care decurg din diferențele ideologice sunt un caz special de conflict de orientări opuse. Diferența dintre ele este că cauza ideologică a conflictului constă în diferite atitudini față de sistemul de idei care justifică și legitimează relațiile de subordonare, dominație și viziuni fundamentale asupra lumii între diferitele grupuri ale societății. Aici este oportun să vorbim despre lipsa unei pregătiri adecvate de propagandă pentru inovațiile viitoare, nivelul insuficient de muncă explicativă;

6) nevoia managerilor și specialiștilor șefi de a-și restructura activitatea. (Astăzi, problema angajării și recalificării devine din ce în ce mai relevantă nu numai pentru manageri, ci și pentru membrii obișnuiți ai forței de muncă).

7) motivațiile opuse ale participanților la conflict. S-a dovedit că conflictul de inovare este multi-motivat. Motivațiile adversarilor sunt diferite. Pentru un inovator sunt mai orientați social, în timp ce pentru un conservator sunt mai orientați personal. 1

Depășirea acestor și a altor dificultăți și o abordare mai rațională a procesului de inovare va reduce conflictul în organizații.

Să aruncăm acum o privire mai atentă asupra procesului de inovare la școală.

Activitati de inovare. Managementul procesului de inovare. Iată liniile directoare imediate pentru gândurile noastre.

Personaje : inovatori, oameni de proces, oameni de mediu. Inovatorii sunt cei care își stabilesc ca scop introducerea a ceva nou. Oamenii de proces sunt participanți la activitățile care trebuie să se schimbe ca urmare a inovației. Oamenii mediului nu sunt implicați direct în această activitate, ci își exercită influența asupra acestei organizații sociale.

Inovatorii pot fi atât din cadrul organizației în sine (cel mai adesea aceasta este administrația școlii), cât și din exterior (funcționari din învățământul public, profesori-cercetători). Oamenii mediului sunt atât reprezentanți ai straturilor superioare ale ierarhiei manageriale, cât și „tovarăși din afară” - reprezentanți ai publicului, diferite organizații neincluse în sistemul public de învățământ. Oamenii procesului nu sunt doar profesori, ci și școlari, cei care sunt afectați de inovație.

Cuvântul cheie pentru a caracteriza viteza, eficacitatea și caracteristicile procesului de inovare într-o anumită organizație este potenţial de inovare . Potențialul inovator al unei școli este capacitatea sa de a crea, percepe și implementa inovații. Desigur, această abilitate este în mare măsură o consecință a aspirațiilor creative ale membrilor personalului didactic și a atitudinii lor față de inovare.

Dar am discutat deja despre acest subiect. Acum este mai important pentru noi să ne gândim la un alt strat de potențial inovator - la proprietățile școlii ca sistem, ca organizație.

Componentele potențialului inovator al unei organizații sunt rezervele materiale și financiare, stimulentele economice și morale, precum și structura organizatorică, caracteristicile oamenilor în proces, oportunitățile și formele acceptate de comunicare și comunicare intra-organizațională cu oamenii din mediu.

Toate aceste caracteristici variate sunt combinate în trei blocuri: două de bază (condiție prealabilă) și unul de fapt inovator.

Blocuri de bază: materiale și financiare (rezervele materiale și financiare ale organizațiilor, oportunități de stimulente economice pentru lucrători) și personal (potențialul personal inovator al lucrătorilor în general și al managerilor în special).

Blocul de inovare în sine include obiectivele, structura, caracteristicile organizației în ansamblu și specificul interacțiunii sale cu mediul.

Potențialul de inovare este, așa cum spuneam, în două straturi: conține o bază fundamentală care determină capacitățile organizațiilor și comunităților în raport cu inovațiile în general și un strat mai temporar, mai schimbător, asociat cu inovațiile specifice.

Principalele caracteristici ale fundației sunt capacitatea lucrătorilor, a membrilor comunității pentru activitate creativă și capacitatea organizației și comunității de auto-dezvoltare.

Să descriem mai detaliat structura potențialului inovator al organizației, cu accent pe o organizație educațională - o școală.

Bloc de rezerve materiale și financiare are două componente - reală și financiară.

Componenta materială include resursele materiale ale organizației, care pot afecta inovația: varietatea, dimensiunea și poziția relativă a spațiilor; disponibilitate, varietate, respectarea obiectivelor de inovare a mobilierului, echipamentelor, informațiilor, tiparului, echipamentelor de proiectare etc.

Desigur, puterea și slăbiciunea rezervelor materiale sunt relative. Pentru inovația teatrală la școală, sala, recuzita și echipamentele de iluminat sunt importante; pentru intelectual - o bibliotecă bogată, o rețea de calculatoare, acces la Internet etc.

Rezervele financiare nu reprezintă doar suma de bani care poate fi cheltuită pentru inovare, ci și libertatea și flexibilitatea de a dispune de aceste fonduri. Eficiența utilizării finanțelor depinde și de metoda de includere a acestora în munca inovatoare (avans, bonus, plată în etape).

La blocul de personal include caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor, echipelor, echipelor care participă la viitoare activități inovatoare, caracteristici inovatoare ale lucrătorilor cheie, ale membrilor comunităților, inclusiv managerii și liderii.

Potențialul creativ și capacitatea oamenilor care au autoritate în echipă, în organizație; aspirația creativă a grupurilor; experiența muncii inovatoare anterioare - acestea sunt doar câteva dintre atingerile acestei caracteristici. Importante sunt și alte trăsături social-democrate ale organizației: vârsta, experiența profesională a angajaților, raportul dintre bărbați și femei.

Să ne concentrăm în special pe calitățile liderilor. Potrivit lui E.A Iskanderov, există patru calități cheie: conformitatea starea lider pe scara inovației; semnificație personală pentru el activități dirijate; atitudinea managerului față de inovare în general, și față de această inovație în special; încrederea managerului în atingerea succesului.

Vom adăuga încă o caracteristică la această listă - autoritatea liderului, atât profesional, cât și morală. Această calitate generează încredere între angajați și membrii grupului în lider, manager, fără de care nu se poate dezvolta inovația radicală.

Al treilea bloc - calitatile inovatoare ale organizatiei in sine.

Care este „polul pozitiv” al acestui bloc? Concentrați-vă pe dezvoltarea organizației și a comunității; flexibilitatea și modularitatea structurii organizatorice (în special, o combinație de unități organizatorice temporare și permanente); eficacitatea comunicării ca o oportunitate de schimb larg și adecvat de informații între manageri și membrii obișnuiți ai organizației, între organizație și „oamenii mediului”.

Eficacitatea intraorganizațională a comunicării se manifestă în adecvarea așteptărilor reciproce în relațiile verticale (manageriale) și orizontale.

Dezvoltarea comunicării „externe” face posibilă implicarea „oamenilor din mediu” în rolurile de experți, consultanți, formatori inovatori și informarea adecvată a persoanelor și autorităților externe despre munca inovatoare.

Potențialul inovator al unei organizații nu este realizat automat. Se dezvăluie în funcție de modul în care este construit un anumit proces de inovare și de ce stadiu se desfășoară în acest moment și de ce inovație este implementată.

Aici are sens să ne oprim și să aruncăm o privire mai atentă asupra modelului școlilor ca sisteme pedagogice în curs de dezvoltare, precum și asupra modului în care potențialul inovator al școlii ca organizație este conectat cu aceste modele.

Ne vom baza pe studiul interesant al acestor probleme de V.S. Lazarev.

Potrivit lui V.S Lazarev, combinația a trei caracteristici ale unei școli creează (nu creează) potențialul de dezvoltare a acesteia.

În primul rând, este școala capabilă sau nu identifica problemele tale . Cuvântul „identificare” înseamnă aparent dacă liderii școlilor și conducătorii personalului didactic sunt capabili să studieze, să numească și să analizeze problemele școlare.

În al doilea rând, sensibil există o școală la oportunităţile de dezvoltare . Strict vorbind, vorbim despre dacă școala înțelege și analizează potențialul său inovator, despre care am vorbit o pagină mai devreme.

În al treilea rând, este școala capabilă, poate folosi acest potențial, adică poate organiza? implementarea inovațiilor relevante . Ca un răspuns eficient la problemele școlare.

În structura organizatorică actuală a școlii, cea mai puternică opțiune de lansare a inovației este așa-numita structură modulară, în care anumite sarcini de dezvoltare a școlii sunt îndeplinite de echipe inovatoare ale căror activități îmbină obiectivele organizației (școlii) și obiectivele individuale ale membrilor echipei.

Acolo unde există un director adjunct pentru dezvoltare (pentru muncă științifică, metodologică, experimentală), una dintre sarcinile principale ale unui astfel de adjunct, cu sprijinul directorului, este crearea și dezvoltarea unor astfel de echipe.

La școală, acest lucru se manifestă în interesul (dezinteresul) participanților la inovație în rezultatul acesteia, consistența (incoerența) intereselor diferitelor grupuri ale personalului didactic (în special, administrația și profesorii), acceptarea ( neacceptarea) a noului de către „oamenii mediului”.

Procesul de inovare generează tensiune, și chiar conflicte, între colegi, între administrație și profesori. Probabilitatea unor astfel de conflicte este deosebit de mare dacă liderii de echipă și managerii informali se găsesc pe părți opuse ale barierei.

„Dar nu se poate regla și atenua aceste tensiuni, aceste dificultăți, aceste rezistențe”? Este posibil, dar pentru aceasta, organizatorii inovațiilor trebuie să facă anumiți pași.

Acestea sunt detaliile rezistenței la inovație numite de K.M. Ushakov și D.V. Fishbein în cursul de computer al autorului „Managementul schimbării”.

Motive de rezistență : amenințare la auto-percepția ca muncitor competent, amenințare la adresa relațiilor, așteptarea unor costuri semnificative de muncă, frica de neobișnuit, teama de a pierde, evaluarea noului ca temporar, trecere.

Forme de rezistență : evitarea discuțiilor despre lucruri noi, solicitarea de informații suplimentare, demonstrarea intemperiilor, pretenția „să fii mai aproape de viață” etc.

Atitudine față de inițiatori schimbări: aliați, adversari, contemplatori.

Consecințe negative procese de inovare: conflicte, scăderea calității muncii, așteptarea unei remunerații inadecvate, îndoiala cu privire la organizatorii inovației, plecarea unui angajat valoros din organizație.

Deci, înainte ca inițiatorul schimbărilor în viața școlară să înceapă să acționeze, este logic să efectueze o muncă analitică serioasă. Scopul unei astfel de lucrări este o conștientizare mai clară a problemelor școlii, schițele preliminare ale obiectivelor inovatoare și mijloacele de implementare a acestora, adică inovațiile în sine. Obiectivele și decizia despre inovare în sine sunt mai productive atunci când nu sunt rezultatul creativității personale, ci se nasc în dialog, comparație, comparații de viziuni asupra problemelor și direcții de schimbare cu colegii de muncă.

Dar care sunt nevoile organizației în sine, în cazul nostru școlii, care o determină să se „cufunde” în inovare? Ca și la nivelul individului, al profesorului individual, gama acestor forțe și nevoi este variată.

Ar putea fi nevoia de a rezolva orice probleme percepute presante organizație (de exemplu, decalajul dintre pedagogia de dezvoltare stabilită a școlii primare și educația cu deficiențe de dezvoltare din școala secundară).

Ar putea fi asta imitarea altor organizații , motivele pentru care nu se realizează la școală și nu se reflectă asupra lor.

Un alt motiv - starea de spirit membrii organizației, în special liderii din perfecţionare profesională personală .

Nevoia poate apărea și sub forma a ceea ce s-a dezvoltat în organizație, în primul rând printre lideri și manageri imaginea muncii inovatoare ca corectitudine, normalitate pentru viața unei organizații, a unei școli.

Un alt motiv este dorința managerilor și a liderilor de a se asigura prestigiu ca parte a imaginii organizaţiei.

Percepția inovației ca o formă de necesitate poate conduce, de asemenea pregătire avansată muncitori.

Nevoia organizației poate fi, de asemenea, aspirațiile creative predominante ale angajaților.

O altă poveste este atunci când nevoile inovatoare sunt prezente ca un moment inevitabil reorganizare organizatii.

Nevoile organizației de a răspunde în mod adecvat circumstanțelor externe pot fi, de asemenea, foarte puternice: cereri, așteptări ale consumatorilor (în cazul școlii părinților) și nevoia de a fi succes în competiție (un punct important pentru școală în contextul unor noi finanțări și concursuri ale Proiectului de Educație Națională).