UDK 338 Koval Oleg Sergheevici

Economist la Blok-Monolit LLC [email protected]

TEHNOLOGIA PROCESULUI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN STRUCTURILE DE AFACERI

Koval Oleg Sergheevici

Economist la Block-Monolit Ltd [email protected]

TEHNICI ALE PROCESULUI DE DEZVOLTARE SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT LA STRUCTURILE DE AFACERI

Adnotare:

În acceptare decizii de management o problemă destul de importantă este tehnologia acestui proces, deoarece numai prezența acestuia vă permite să controlați procesul și să-l gestionați, ceea ce determină relevanța și noutatea subiectului acestui articol. Sunt luate în considerare fazele tehnologiei raționale și etapele tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale în structurile de afaceri. Este dată definiția tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale.

Cuvinte cheie:

decizii manageriale, tehnologie de luare a deciziilor manageriale, structuri antreprenoriale, teoria raționalității procedurale, mecanisme intuitive, faze ale tehnologiei raționale, etape ale tehnologiei deciziei manageriale.

În luarea deciziilor manageriale o importanță enormă are tehnica, deoarece doar implementând tehnica se poate controla procesul și îl poate gestiona, prin urmare, subiectul luat în considerare este din ce în ce mai relevant în zilele noastre. Articolul are în vedere faze ale tehnicii raționale și etape ale tehnicii de luare a deciziilor manageriale la structurile de afaceri. Autorul definește și tehnica de luare a deciziilor de management.

decizii de management, tehnica de luare a deciziilor de management, structuri de afaceri, teoria raționalității procedurale, mecanisme intuitive, faze ale tehnicii raționale, etape ale tehnicii de luare a deciziilor de management.

Importanța procesului de luare a deciziilor a fost realizată de omenire concomitent cu începerea activității sale colective conștiente. Prin urmare, în urma apariției și dezvoltării teoriei managementului, a apărut și s-a dezvoltat teoria deciziilor de management. Problemele deciziilor manageriale se află la intersecția multor domenii ale științei. Diverse domenii ale științei au în vedere construirea unei teorii științifice a procesului decizional. Acestea sunt teorii: utilitate, probabilitate și fiabilitate, optimizare și statistică matematică.

În luarea deciziilor manageriale, tehnologia acestui proces este o problemă destul de importantă, deoarece numai prezența acestuia vă permite să controlați și să gestionați procesul. În știința luării deciziilor manageriale, există teoria raționalității procedurale și „teoria perspectivei” a lui Daniel Kahneman. Ideea raționalității procedurale (tehnologice) a fost dezvoltată de oameni de știință remarcabili în domeniul luării deciziilor de către laureat Premiul Nobel G. Simon, I. Janis, L. Mann ş.a. Teoria raţionalităţii procedurale sugerează că eficienţa unei decizii manageriale se datorează calităţii procedurii decizionale. Această idee este întruchiparea în domeniul luării deciziilor a unei idei mai generale care s-a stabilit de mult în domeniul producției, managementului, precum și în științele exacte, naturale și tehnice: calitatea înaltă a produsului (produsului). , proiect, rezultat științific) este cel mai probabil predeterminat de calitatea tehnologică înaltă a procesului de dezvoltare (producție, proiectare, cercetare științifică) a produsului.

Rational se bazează pe o astfel de decizie, a cărei tehnologie de adoptare a fost efectuată corect. Cele mai semnificative abateri de la raționalitatea procedurală se găsesc la cei care se bazează, de obicei, în întregime pe luarea deciziilor intuitivă stereotip. Mecanismele intuitive de luare a deciziilor sunt dezvoltate la oameni în cursul vieții lor într-un mediu „familiar”. Prin urmare, numai în acest mediu, intuiția „stereotipă” poate funcționa mai mult sau mai puțin. De îndată ce mediul se schimbă dramatic, experiența dovedită de multe ori nu se potrivește cu situația, noul aranjament, soluțiile comportamentale învățate nu sunt eficiente. În astfel de cazuri, soluțiile pe care intuiția „stereotipică” le „sugerează” sunt nepotrivite.

De obicei tehnologie rațională acceptare analitică soluțiile la probleme complexe implică fazele prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Fazele tehnologiei raționale pentru luarea deciziilor manageriale

Teoria luării deciziilor raționale este tradițională și pornește de la premisa că oamenii iau decizii pe baze raționale. În același timp, realizările lui Daniel Kahneman infirmă această teorie. A efectuat cercetări asupra mecanismelor de luare a deciziilor de către un individ în situații asociate cu incertitudine și risc.

1) enunțarea problemei, stabilirea criteriilor și a restricțiilor - esența și cauza problemei, - scopul, - criteriile și restricțiile, - eliminarea restricțiilor excesive h-

2) generarea de opțiuni de soluție - dezvoltarea opțiunilor, - descrierea opțiunilor astfel încât să se îndepărteze de cadre 4

3) evaluarea preferinței opțiunilor în toate aspectele importante și selectarea celei mai preferate opțiuni de soluție - prognozarea rezultatului fiecărei opțiuni pentru o decizie de management - sistem de evaluare: - criterii, - scară, - principii de selecție, - alegere H

4) implementarea - cine ar trebui să știe despre decizia de management, - cine ar trebui să efectueze ce acțiuni, - diseminarea informațiilor despre decizia de management către toți cei care vor lua parte la implementarea acesteia, - coordonarea obiectivelor tuturor celor implicați în implementarea decizie, - implementarea deciziei de management H-

5) feedback - măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii de management h-

6) Determinarea eficacității luării deciziilor manageriale - elaborarea unui sistem de indicatori de performanță, - calculul indicatorilor de performanță, - concluzia, - cauzele rezultatului, - corectarea deciziei h-

Figura 2 - Etapele tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale în structurile de afaceri

Kahneman susține că oamenii sunt iraționali în luarea deciziilor, ei tind să tragă concluzii pe baza unei cantități limitate de informații, care nu este întotdeauna de încredere. Cercetările sale au arătat că sub influența ciudățeniei lor inexplicabile, cauzate, de exemplu, de teama de a părea prea creduli, oamenii iau adesea decizii neînțelepte, din punct de vedere economic, și adesea neprofitabile pentru ei înșiși. Un exemplu clasic de comportament ilogic este un client care merge în cealaltă parte a orașului pentru a cumpăra bunurile de care are nevoie nu la cel mai apropiat magazin, ci pentru a face o achiziție cu reducere. În același timp, nu ține cont deloc de faptul că va cheltui mai mulți bani pe tarif decât va beneficia de reducere.

Tehnologia de luare a deciziilor de management este înțeleasă ca o succesiune de acțiuni care duc la selectarea și implementarea alternativei optime, precum și la analiza și determinarea eficienței pe baza datelor de feedback. În practică, tehnologia de elaborare și luare a deciziilor manageriale este reprezentată de etapele procesului de luare a deciziilor manageriale, care sunt precizate de autor și prezentate în Figura 2. Schema unei proceduri raționale de luare a deciziilor manageriale poate fi flexibilă în două privințe. În primul rând, individul sau echipa care ia decizia poate reveni de la fazele ulterioare la cele inițiale dacă datele care au apărut în procesul de decizie determină o regândire a concluziilor făcute anterior. Asta, de regulă, se întâmplă atunci când se rezolvă probleme complexe.

De exemplu, în legătură cu o soluție neașteptată generată în a doua fază, poate fi oportun să se clarifice enunțul problemei revenind la prima fază pentru aceasta. Sau, de exemplu, primirea unei prognoze nefavorabile a consecințelor fiecăreia dintre opțiunile de soluție în a treia fază poate necesita reluarea celei de-a doua etape pentru a căuta noi opțiuni, sau chiar a primei faze pentru a modifica viziunea situației problematice.

1. Asaul A.N., Knyaz I.P., Korotaeva Yu.V. Teoria și practica luării deciziilor la ieșirea organizațiilor din criză // Tehnologii moderne moderne. 2010. Nr. 2.

2. Asaul A.N., Knyaz I.P., Yu.V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoria, practica si arta managementului: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formarea condițiilor pentru luarea unor decizii manageriale eficiente // Russian Journal of Entrepreneurship. 2010. Nr 2. S. 158-162.

5. Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Yu. Baze organizaționale pentru dezvoltarea deciziilor de management în structurile antreprenoriale bazate pe analiza de sistem.Izvestiya SPbGASU. 2009. Problemă. 12. S. 86-89.

Referințe (transliterate):

1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. Nr. 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y. V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoria, practica și iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel "stvo. 2010. Nr. 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel "skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Numărul 12. P. 86-89.

Procesul de dezvoltare SD este o secvență logică de activități, operațiuni și proceduri interconectate. Pe măsură ce complexitatea problemelor rezolvate crește, capacitatea unei persoane de a procesa informația informațional scade. Din punct de vedere mental, o persoană poate alege cea mai bună variantă, operând cu doi sau trei factori variabili. În SD complex, numărul factori variabili, care trebuie luat în considerare, este de câteva ori mai mare. Prin urmare, fără utilizarea teoriei deciziei, este practic imposibil să se dezvolte un SD de înaltă calitate. Principiul principal al teoriei deciziei este asociat cu formalizarea maximă a procesului de dezvoltare SD. În ciuda varietății uriașe de decizii luate în diferite domenii de activitate de către diverși manageri, succesiunea și logica dezvoltării acestora este neschimbată.

Pentru a asigura calitatea SD-urilor complexe, teoria deciziilor este necesară, în primul rând, să excludă pe cât posibil factorii subiectivi. Managerii care dezvoltă și iau decizii au calități psihofiziologice individuale. Subiectivitatea unui manager în teoria deciziei este caracterizată de două axiome:

• fiecare persoană percepe mediul în mod subiectiv;
• fiecare subiect are preferințe individuale.

Influența subiectivității decidentului în dezvoltarea SD este redusă datorită faptului că procesul de dezvoltare este împărțit într-un număr de etape independente și relativ independente, a căror implementare este realizată de diferiți interpreți. Secvența dezvoltării SD este prezentată în fig. 11.2.

În cadrul fiecărei etape, există proceduri strict definite, a căror implementare de către executori permanenți ajută la îmbunătățirea calificărilor (experienței) acestora și, în consecință, la îmbunătățirea calității SD.

În practică, un număr de etape pot fi realizate de un grup (sau unul) de interpreți. Dezvoltarea unui SD complex durează câteva zile sau săptămâni.

Un rol important în dezvoltarea SD este jucat de decident. El formează grupuri de interpreți pentru a presta munca la fiecare etapă, ținând cont de orientarea lor profesională și de calitățile psihofiziologice și, de asemenea, controlează și evaluează rezultatele intermediare.

Orez. 11.2.

SD este dezvoltat atunci când parametrii de ieșire ai sistemului de producție deviază dincolo de limitele specificate.

Aceste limite au o anumită marjă de toleranță, care depinde de o serie de motive. De exemplu, volumul vânzărilor unui supermarket poate fluctua în anumite limite în funcție de furnizarea unei părți a produsului, care poate fi transportată prin transport aerian, a cărui stabilitate este afectată vreme. Calitatea produsului variază în timpul săptămânii și după sărbători. Luni și vineri, calitatea produselor este mai scăzută decât miercuri și joi. La fel, calitatea produselor este redusă în ajunul și după sărbători. Prin urmare, înainte de a lua o decizie, este necesar să aveți informații de înaltă calitate și fiabile care determină necesitatea SD. În plus, trebuie luat în considerare faptul că numărul de SD-uri ar trebui să fie cel mai mic, deoarece stabilitatea sistemului depinde de numărul de acțiuni de control. Această sumă ar trebui să fie optimă, ținând cont de faptul că influențele inutile „claturează” sistemul și îi afectează negativ performanța.

Prima etapă este obținerea informațiilor inițiale (Fig. 11.3) pentru dezvoltarea SD. Aceste informații sunt împărțite în trei secțiuni.

Orez. 11.3. Componentele informațiilor inițiale pentru dezvoltarea informațiilor SD depind de caracteristicile sale profesionale și psihofiziologice și pot fi semnificativ diferite. Sunt posibile următoarele reacții:

• este necesar să amânăm toate treburile și să ne ocupăm doar de această problemă;
• să realizeze dezvoltarea acestui SD într-o manieră planificată;
• transferul dezvoltării SD către organele superioare de conducere;
• presupunem că problema va fi eliminată fără a interfera cu activitatea obiectului.

Un factor de decizie este o persoană sau un grup de angajați care organizează și implementează procesul de dezvoltare SD și este responsabil pentru deciziile luate în conformitate cu autoritatea lor. Atunci când formează grupuri care participă la dezvoltarea SD, decidentul, pe lângă cele profesionale, ar trebui să ia în considerare și calitățile psihofiziologice ale angajaților, cum ar fi capacitatea de lucru în echipă, creativitate, temperament și altele. Aspectele psihologice ale dezvoltării SD sunt prezentate în fig. 11.4.

Orez. 11.4.

A treia etapă constă în analiza datelor inițiale, inclusiv volumul și caracteristicile resurselor (inclusiv timpul) pe care decidentul le poate folosi în dezvoltarea SD. Este necesar ca aceste resurse să corespundă semnificației și complexității SD dezvoltate. Eficiența utilizării resurselor în procesul de dezvoltare SD determină în mare măsură calitatea SD. La dezvoltarea SD, se utilizează un număr mare de diferite tipuri de reglementări, inclusiv decizii adoptate anterior, documente statutare ale organizației, standarde de mediu, acte legislative RF.

Etapa a patra este una dintre cele mai dificile în dezvoltarea SD. Constă în determinarea elementului sistemului de producție, care este asociat cu abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de cei planificați sau doriti. Pentru a face acest lucru, decidentul trebuie să analizeze lanțului valoric sau secvența tehnologică de producție. În acest caz, parametrii de ieșire ai fiecărei etape sunt considerați în conformitate cu cerințele pentru parametrii de intrare ai etapei următoare. Discrepanța dintre parametrii de ieșire ai etapei și cerințele parametrilor de intrare ai etapei următoare indică specific element al sistemului de producție, de care depinde abaterea parametrilor de ieșire ai organizației de cei planificați.

Etapa a cincea- formularea problemei și a situației problemei este cheia în dezvoltarea SD. Abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție dincolo de limitele valorilor acceptabile este o consecință a apariției unei probleme sau a unei situații problematice. O problemă este o discrepanță între starea actuală a unui sistem sau a elementului său și o stare dată sau dorită. Starea specificată a elementelor sistemului este starea lor în care abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție de la valorile planificate tinde spre zero. Problema este cauza, iar abaterea parametrilor de ieșire este efectul. Este important ca cauza să aibă întotdeauna o bază materială. Cauza precede întotdeauna efectul. Eliminarea cauzei elimină efectul. Prin urmare, SD ar trebui să vizeze eliminarea cauzei, adică. pentru a îmbunătăți starea anumitor elemente (sau conexiuni) ale sistemului.

Formularea problemei ar trebui să conțină valorile cantitative ale parametrilor stării actuale a elementelor sistemului, identificate în a patra etapă, și valorile lor date (sau dorite). Elementele sistemului care determină abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție pot fi angajați, echipamente, sisteme de comunicații și alți factori materiali. mediu intern organizatii. Deci, volumul insuficient de ieșire sau calitatea sa scăzută este consecinţă,şi cauza sau problemă poate fi calificarea sau numărul de interpreți, starea echipamentului, sistemul de control, starea sistemului de comunicații și multe altele. De exemplu, la locul de producție, volumul producției este cu 10% mai mic decât era planificat - aceasta este o consecință. Motivul este starea parcului de mașini, ca urmare a uzurii a cărei productivitate a devenit cu 15% mai mică decât nivelul planificat. Formularea problemei: starea actuală a parcului de mașini are o productivitate cu 15% sub nivelul planificat. Soluția la această problemă are o serie de alternative (revizuire, înlocuirea unei părți a echipamentului cu unul mai productiv, achiziționarea de echipamente suplimentare).

Cu exceptia factori interni abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului organizației se poate datora unor factori externi. În acest caz, vorbim de o situație problematică. La formularea situatie problematica este necesar să se determine modificarea parametrilor organizației în conformitate cu parametrii Mediul extern, care elimină abaterea parametrilor de ieșire.

A șasea etapă- identificarea problemei și definirea caracteristicilor acesteia. Pentru a rezolva eficient problema, este recomandabil să o atribuiți unui anumit grup de SD și, pe baza experienței cunoscute, să evidențiați principalele caracteristici (semne) ale acesteia. De regulă, grupul SD conține un număr mare de caracteristici, dar condițiile specifice pentru dezvoltarea SD fac posibilă reducerea numărului acestora. Pe baza statisticilor, a opiniilor experților sau experienta personala efectuează ierarhizarea caracteristicilor selectate, atribuindu-le coeficienți de ponderare M". În același timp X1f = 1. Clasificarea caracteristicilor problemei face posibilă evidențierea celor mai importante și astfel reducerea numărului acestora.

A șaptea etapă este legată de specificarea gradului de soluționare a problemei, care poate fi atins pe baza resurselor disponibile (a se vedea paragraful 11.3) și a scopului acestui SD. Este aproape imposibil să rezolvi complet problema cu ajutorul unui SD. În această etapă, se determină nivelul posibil al costurilor cu resursele (inclusiv timpul pentru dezvoltarea și implementarea SD) și gradul de rezolvare a problemei sau a situației problemei. Aceasta, la rândul său, determină rezultatul final dorit al acestui SD, adică. scopul acestui SD.

A opta etapă constă în formarea unui sistem de criterii, adică. determinarea acelor caracteristici pe baza cărora se vor compara posibilele alternative. Formarea unui sistem de criterii este atât subiectivă, cât și obiectivă. Subiectivitatea se datorează faptului că alegerea criteriilor este efectuată de un individ, iar natura obiectivă este determinată de faptul că criteriile sunt selectate din condiția realizării efective a scopurilor organizației. Sarcina decidentului este să le selecteze pe cele mai semnificative dintr-un număr mare de semne ale problemei obținute în stadiul identificării problemei pentru a găsi soluția optimă a problemei. Numărul de caracteristici, în funcție de complexitatea problemei, poate fi mare, dar pentru a găsi soluția optimă este suficient să aveți până la cinci caracteristici dominante. Mai multe dintre ele complică procesul de comparare a alternativelor. Caracteristicile devin criterii după ce dobândesc o formă care le permite să fie cuantificate. De exemplu, umiditatea sau salinitatea sunt semne, iar procentul de sare sau apă dintr-o substanță este un criteriu care are o dimensiune și, pentru fiecare dintre alternativele luate în considerare, indicatori cantitativi.

Combinația de criterii și ponderarea acestora determină funcția de preferință pentru decident.

A noua etapă - formarea unei liste de alternative, este o etapă creativă în dezvoltarea SD. Este recomandabil să implicați în acest proces numărul maxim de angajați și experți. Organizarea procesului trebuie să respecte anumite reguli. Factorul de decizie ar trebui să acționeze ca un moderator, adică organizați procesul în așa fel încât în ​​urma discuției opiniilor participanților la proces să apară noi cunoștințe despre problemă și soluția acesteia. Numărul de alternative ar trebui să fie maxim pentru condițiile formării lor. Fiecare alternativă trebuie să conțină caracteristicile selectate în etapa anterioară și posibilitatea cuantificării acestora. În această etapă, orice alternativă nu poate fi exclusă pe baza opiniei subiective a decidentului sau a altor participanți la proces. Procedura finală a acestei etape este compilarea unei liste de alternative posibile indicând valorile numerice ale criteriilor (parametrilor) pentru fiecare dintre ele.

A zecea etapă - aducerea alternativelor într-o formă comparabilă, este aceea că parametrii cantitativi ai alternativelor sunt reduse la un singur sistem comparabil de măsurători. Pentru a face acest lucru, determinarea parametrilor trebuie efectuată dintr-un moment fix în timp. De exemplu, dacă valoarea costurilor este utilizată ca unul dintre criteriile pentru compararea alternativelor, atunci aceste costuri ar trebui exprimate într-o monedă unică, al cărei cost pentru toate alternativele, indiferent de perioada lor de timp, este luat la un punct fix. la timp.

A unsprezecea etapă este calculul nivelului de risc pentru grupuri de alternative în care factorii de risc sunt identici. Nivelul de risc este unul dintre parametrii utilizați pentru a compara alternativele. Dacă factorii de risc pentru toate alternativele sunt aceiași, atunci nivelul de risc nu este determinat. Și dacă condițiile de implementare a alternativelor sunt diferite, atunci, respectiv, pentru fiecare alternativă sau grup de alternative se determină factorii de risc și valorile cantitative ale nivelului de risc. De exemplu, dacă sunt luate în considerare alternative pentru livrarea unui lot de fructe pe drum, feroviar și aer, factorii și nivelurile de risc vor fi diferiți.

Etapa a douăsprezecea - scalarea parametrilor alternativelor este cea finală înainte de a compara alternativele și de a alege cea optimă. Așa cum am spus mai devreme, comparaţie - este stabilirea asemănărilor sau deosebirilor între caracteristicile obiectelor sau fenomenelor luate în considerare care au o comunalitate obiectivă. Pentru comparație, este necesară o măsură a diferenței, care nu coincide întotdeauna cu măsura măsurării. Măsura - este o funcție de set numeric normalizat. Deci măsura măsurării poate fi reprezentată ca funcție liniară, și măsura comparației - sub forma unei puteri, logaritmice sau altele.

De exemplu, presiunea sonoră (intensitatea) este măsurată în decibeli. Dar o persoană practic nu distinge diferența de volum a sunetului de un decibel. Prin urmare, în loc de o scară liniară a sonorității (în decibeli) pe scara echipamentului audio de uz casnic, o creștere a volumului cu unu corespunde unei creșteri a valorii presiunii sonore reale într-o progresie geometrică sau logaritmică.

Scalare înseamnă că măsura valorilor cantitative ale parametrilor alternativelor este înlocuită cu măsura diferenței pentru decident, adică. scara naturală de măsurare este înlocuită cu una adimensională, mai convenabilă pentru compararea parametrilor. Conversia valorii naturale a parametrului într-o valoare adimensională se realizează prin intermediul funcției de corespondență. În acest caz, intervalul scalei dimensionale naturale este limitat de valorile reale ale valorilor maxime și minime ale parametrilor, iar intervalul scării adimensionale este determinat, de regulă, de la zero la zece. Scara și măsura măsurării sunt obiective, iar măsura comparației este determinată subiectiv și depinde de valoarea consumatorului sau de utilitatea acestui parametru pentru factorii de decizie.

De exemplu, viteza unei mașini pe scara vitezometrului este liniară, iar pe scara de comparație, viteza crește liniar până la o anumită limită, după care valoarea de consum a calităților vitezei mașinii se modifică dramatic. Viteza maximă pe vitezometrele a două mașini - 250 și 300 km / h - este percepută aproape la fel, deoarece în condiții urbane o astfel de viteză nu este practic solicitată.

A treisprezecea etapă este alegerea alternativei optime. Alternativele pentru SD complex formulate în etapa a noua conțin o serie de parametri, a căror esență, de regulă, este diferită. Alegerea alternativei optime se realizează pe baza unei comparații a valorilor lor numerice și prezintă o anumită dificultate, care constă în faptul că natura modificării diferiților parametri în diferite alternative poate fi contradictorie, adică. la compararea a două alternative, una dintre ele poate avea o parte a parametrilor care are o valoare mai mare, iar cealaltă una mai mică. În același timp, diferența dintre valorile cantitative ale parametrilor în sus și în jos nu determină prioritatea uneia sau alteia alternative.

Pentru a compara alternativele, în locul valorilor cantitative ale parametrilor, este recomandabil să se folosească indicii acestora, care sunt produsul valorilor scalate ale parametrilor și coeficientul lor de greutate. M, (XM|=1). Alegerea alternativei optime se poate face prin suma indicilor sau pe baza priorității grupurilor de indici. De exemplu, în Tabel. 11.3 prezintă o matrice, a cărei utilizare vă permite să alegeți cea mai bună alternativă pentru procesul de tratare antigivrare a suprafeței unui obiect pe o suprafață de 10 metri pătrați. m la o temperatură de -5 °C.

Tabelul 11.3

Exemplu de matrice alternativă

alternative	Criteriul 1, T M = 0,2			Criteriul 2, C M = 0,3			Criteriul 3, E M = 0,25			valorile indicelui X

Au fost utilizate trei criterii: cantitatea de costuri de muncă T, cantitatea de reactiv C utilizată și eficiența prelucrării E la o temperatură de minus 5 °C.

Aici: M - coeficient de greutate;

Ф - valoarea reală a parametrului;

Ш - valoarea scalată (adimensională) a criteriului;

I - indice de criteriu, I = M, - x W,.

Figura 11.5 (ca ilustrație) prezintă grafice pentru conversia valorilor reale ale parametrilor alternativi într-o formă fără dimensiune.

Orez. 11.5.

Alternativa optimă este cea care are cele mai mari valori ale indicelui X.

În practică, cu un număr mare de criterii, alegerea alternativei optime se poate face nu numai prin suma valorilor indicilor, ci și prin suma combinațiilor de grupuri individuale de indici.

Trebuie remarcat faptul că valoarea indicilor poate servi atât ca măsură a diferenței dintre parametrii diferitelor alternative, cât și ca măsură a diferenței dintre parametrii pentru o alternativă. Adică, pentru o matrice de alternative, valorile indicelui pot servi ca bază pentru analiza acesteia atât pe verticală (diferite alternative), cât și pe orizontală (în cadrul unei alternative). O astfel de analiză poate servi drept sursă pentru obținerea de noi cunoștințe despre un proces sau obiect de afaceri.

Variarea valorilor coeficientului de greutate M, în limite acceptabile, se poate identifica un grup de cele mai bune alternative durabile. Această tehnică face posibilă determinarea influenței coeficienților de ponderare a criteriilor asupra alegerii alternativei optime, coordonarea funcției de preferință a decidentului și reducerea numărului de alternative dacă este necesară o luare în considerare în continuare.

Etapa a paisprezecea- coordonarea și formularea SD. În această etapă, decidentul coordonează alternativa optimă aleasă pe orizontală și pe verticală. Pe orizontală, termenii și resursele necesare implementării SD sunt în concordanță cu unitățile acestui nivel ierarhic. Pe verticală, coordonarea înseamnă că rezultatele dezvoltării SD sunt raportate conducerii superioare și executanților. Coordonarea cu conducerea superioară este în cea mai mare parte formală, decidentul informează despre rezultatele dezvoltării SD și primește aprobare sau comentarii. Coordonarea cu executanții reprezintă coordonarea timpului și resurselor necesare pentru implementarea SD.

Etapa a cincisprezecea- pregătirea pentru implementarea SD constă în convenirea asupra resurselor și obiectivelor SD în cadrul organizației, care se pot schimba în perioada de dezvoltare.

Etapa a șaisprezecea- Determinarea eficacității SD, pe care se efectuează calculele costurilor și rezultatelor așteptate. Pe baza datelor obținute, se determină eficacitatea așteptată a SD. Dacă eficiența SD este mai mare de 1,3, atunci în următoarea etapă este supusă implementării, iar dacă eficiența SD este mai mică de 1, atunci în acest caz procesul de dezvoltare este reluat, începând din prima etapă.

Rezultatul dezvoltării SD este înregistrat sub formă de documente de politică, a căror implementare se realizează în etapa următoare - etapa de implementare UR.

• Informații despre abaterea valorilor reale ale parametrilor de ieșire ale sistemului față de cei planificați (sau directive). Informaţiile trebuie să conţină absolut şi magnitudine relativă abateri, afișează natura abaterii: aleatorie, sistemică, periodică, acceptabilă sau critică. Informațiile ar trebui să fie prezentate într-o formă care să permită utilizarea lor pentru dezvoltarea SD.
• Informații însoțitoare, pe baza cărora decidentul obține o imagine completă a stării, a obiectivelor organizației și a diviziilor sale, strategia operațională, cultura organizațională și multe altele.
• Informații de reglementare care conțin acte juridice pe baza cărora se desfășoară activitățile organizației, precum și acte ale autorităților superioare, inclusiv legile Federației Ruse, care pot fi utilizate în dezvoltarea SD. Prima etapă în dezvoltarea SD este de o importanță deosebită. Întrucât suportul informațional determină în mare măsură calitatea SD, experiența managementului mondial arată că în această etapă este imposibil să economisești resursele necesare acestei etape, materiale, umane și temporare. Neajunsurile și erorile acestei etape se înmulțesc de multe ori în etapele ulterioare. Timpul de obținere a informațiilor este un tip special de resursă care se manifestă și afectează eficacitatea organizației doar în dezvoltarea și implementarea SD. Un factor importantîn suportul informaţional este metodologia utilizării acesteia şi atitudinea factorilor de decizie faţă de noile cunoştinţe. A doua etapă este legată de factorii psihologici de organizare a dezvoltării SD. Adoptarea SD este un act volitiv complex asociat cu ANS-ul unei persoane. Reacția decidentului la semi-

INTRODUCERE

1. 1. Suport informațional al procesului de elaborare a deciziilor de management. Tipuri de tehnologie informatică

2. Analiza si luarea deciziilor de management .

.

2. 2. Analiza si luarea deciziilor de management sub risc.

CONCLUZIE

INTRODUCERE

In conditii economie de piata gradul de incertitudine în comportamentul economic al entităţilor de piaţă este destul de ridicat. În acest sens, metodele de analiză prospectivă capătă o mare importanță practică atunci când este necesară luarea unor decizii manageriale, evaluarea situațiilor posibile și alegerea dintre mai multe opțiuni alternative.

Teoretic, există patru tipuri de situații în care este necesar să se analizeze și să se ia decizii de management, inclusiv la nivelul întreprinderii: în condiții de certitudine, risc, incertitudine, conflict. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste cazuri.

1. Tehnologie pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management

Deciziile de management este rezultatul unui specific activitati de management administrator. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile unui lider la orice nivel, inclusiv:

• dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
• studiul problemei pe baza informațiilor primite;
• selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei;
• discutarea cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină);
• selectarea și formularea soluției optime;
• a lua decizii;
• Concretizarea hotărârii pentru executorii săi.

Tehnologia managementului consideră adoptarea deciziilor manageriale ca un proces format din trei etape: pregătirea deciziilor, luarea deciziilor, implementarea deciziilor.

În etapa de pregătire a deciziilor manageriale se realizează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formularea problemelor care trebuie abordate.

În etapa de luare a deciziilor, elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune, efectuate pe baza de calcule multivariate; selectarea criteriilor pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

În stadiul de implementare a hotărârii, se iau măsuri pentru precizarea deciziei și aducerea acesteia la executanți, se efectuează controlul asupra progresului implementării acesteia; se fac ajustările necesare și se dă o evaluare a rezultatului obținut din implementarea deciziei. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și calculului multivariat, și intuitive, care, deși economisesc timp, conțin posibilitatea de erori și incertitudine.

Deciziile luate ar trebui să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează decizia, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acesteia.

Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei de management ierarhic intra-companie.

Cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile de gestionare a producției moderne la scară largă sunt cele care au dus la utilizarea pe scară largă a calculatoarelor electronice, dezvoltarea sistemelor automate de control, ceea ce a impus crearea unui nou aparat matematic și a unor metode economice și matematice.

1. Suport informațional al procesului de elaborare a deciziilor de management.

informație(din latină Informatio - clarificare, prezentare) - cunoștințe înstrăinate exprimate într-o anumită limbă sub formă de caractere alfabetice, înregistrate pe un suport tangibil, disponibile pentru reproducere fără participarea autorului și transferate pe canalele publice de comunicare (publicat).

În condiţiile moderne, suportul informaţional a devenit un domeniu important, care constă în colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor informate de management. Transferul de informații despre poziția și activitățile companiei la cel mai înalt nivel de conducere și schimbul reciproc de informații între toate diviziile interconectate ale companiei se realizează pe baza calculatoarelor electronice moderne și a altor mijloace tehnice conexiuni.

În activitățile firmelor mari, în special cele cu multe ramuri în locuri îndepărtate, transferul de informații este un factor indispensabil și primordial în funcționarea normală a firmei. În același timp, asigurarea eficienței și fiabilității informațiilor este de o importanță deosebită. Pentru multe firme, sistemul informatic intra-societal rezolva problemele de organizare a procesului tehnologic si este de natura productie. Aici, informația joacă un rol important în furnizarea de informații pentru luarea deciziilor manageriale și este unul dintre factorii care reduc costurile de producție și cresc eficiența acesteia. Procesele de prognoză ale pieței joacă un rol deosebit. De mare importanță sunt informațiile despre apariția în cursul producției a abaterilor de la indicatorii planificați solicitați de deciziile operaționale adoptate.

Informațiile servesc drept bază pentru pregătirea rapoartelor, rapoartelor, propunerilor relevante pentru elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

• concizia, claritatea formulării, promptitudinea primirii;
• satisfacerea nevoilor managerilor specifici;
• acuratețea și fiabilitatea, selectarea corectă a informațiilor primare, sistematizarea optimă și continuitatea colectării și procesării informațiilor.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează cu ajutorul tehnologiilor expert utilizate pe scară largă în procesele decizionale.

Informațiile primite despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete. Informațiile inexacte sau insuficient de complete pot duce la adoptarea unor informații eronate și solutii eficiente. Cu toate acestea, nu mai puține dificultăți apar în prezența informațiilor redundante, deoarece se pune problema selectării informațiilor care sunt cu adevărat de interes și importante pentru adoptarea la timp a unei decizii manageriale eficiente.

La obținerea și prelucrarea informațiilor despre situație, luarea deciziilor este indicată să pregătească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe în evoluția situației. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația de luare a deciziilor.

1.3. Tipuri de tehnologie informatică

Atunci când se organizează colectarea și înregistrarea datelor pe principiul deciziilor secvențiale, tipuri diferite tehnologia de informație:

• colectarea și înregistrarea datelor direct în procesul de producție (la centrele de cost) sub forma unui singur document și utilizarea unui calculator central pentru agregarea datelor; prelucrarea datelor în modul dialog pentru calcularea indicatorilor pe terminal;
• obținerea unui document gratuit, folosind un suport de informații care poate fi citit de mașină (de exemplu, dischete), prelucrarea datelor din departamentul de producție pe computerele personale.

Rezolvarea problemelor introducerii de noi tehnologii necesită o abordare integrată, versatilă. Este important nu numai să se investigheze aspectele tehnice, economice și organizatorice ale problemei, ci și să se țină cont de impactul introducerii noilor tehnologii asupra poziției lucrătorului în procesul de producție. În special, este necesar să se analizeze functiile muncii angajat, modul său de acțiune, aptitudini, abilități, condiții de muncă. Este foarte dificil de evaluat factorii de muncă și socio-economici.

Tehnologia activităţii informaţionale presupune: realizarea unui sistem de înregistrări (informaţii digitale şi textuale) utilizând tehnologia informatică; utilizarea formularelor ca suporturi de informații; formarea bazei de date; crearea pachetelor de aplicații.

1.4. Pregătirea luării deciziilor în managementul AIS

Afacerile de astăzi necesită din ce în ce mai multă agilitate. Într-o perioadă de schimbări rapide pe piață, un ciclu de circulație mai scurt al produselor și serviciilor și volatilitatea cererii consumatorilor, este importantă natura fundamentală a bazei de informații pentru luarea deciziilor și monitorizarea implementării acestora. Suporturile de hârtie tradiționale servesc ca o barieră clară în calea introducerii tehnologiilor avansate de management. În acest sens, utilizarea metodelor moderne de colectare, prelucrare. Stocarea și prezentarea informațiilor pentru deciziile de management este una dintre cele mai importante pârghii pentru dezvoltarea afacerii.

1. Analiza si luarea deciziilor de management .

2. 1. Analiza si luarea deciziilor de management in conditii de certitudine .

Acesta este cel mai simplu caz: se cunosc numărul de situații posibile (opțiuni) și rezultatele acestora. Trebuie să alegeți unul dintre Opțiuni. Gradul de complexitate al procedurii de selecție în acest caz este determinat doar de numărul de opțiuni alternative. Să luăm în considerare două situații posibile:

a) Există două opțiuni posibile;

În acest caz, analistul trebuie să aleagă (sau să recomande să aleagă) una dintre cele două opțiuni posibile. Secvența de acțiuni aici este următoarea:

• se determină criteriul după care se va face alegerea;
• metoda „numărării directe” calculează valorile criteriului pentru opțiunile comparate;
• pentru selecție se recomandă opțiunea cu cea mai bună valoare a criteriului.

Există diferite metode pentru a rezolva această problemă. De regulă, acestea sunt împărțite în două grupuri:

metode bazate pe estimări actualizate;

metode bazate pe estimări contabile.

Primul grup de metode se bazează pe următoarea idee. Venitul în numerar care vin la întreprindere în momente diferite nu trebuie însumat direct; pot fi însumate doar elementele debitului redus. Dacă desemnăm F1,F2 ,....,Fn ca factor de actualizare estimat pentru fluxul de numerar actualizat pe ani, atunci i-lea element fluxul de numerar redus Рi se calculează prin formula:

Pi = Fi / (1+ r) i

unde r este factorul de reducere.

Scopul factorului de reducere este ordonarea temporală a viitoarelor încasări de numerar (venituri) și aducerea acestora la momentul actual. Sensul economic al acestei reprezentări este următorul: semnificația valorii estimate a încasărilor de numerar în i ani (Fi) din poziția momentului curent va fi mai mică sau egală cu Pi . Aceasta înseamnă, de asemenea, că pentru investitor, valoarea Pi la un moment dat și suma Fi în i ani sunt aceleași ca valoare. Folosind această formulă, este posibil să se aducă într-o formă comparabilă o estimare a veniturilor viitoare estimate a fi primite pe un număr de ani. În acest caz, factorul de actualizare este numeric egal cu rata dobânzii stabilită de investitor, adică. valoarea relativă a randamentului pe care un investitor dorește sau poate primi din capitalul pe care îl investește.

Deci, secvența acțiunilor analistului este următoarea (calculele sunt efectuate pentru fiecare alternativă):

• se calculează valoarea investiției necesare (evaluare de expert), IC;
• profitul estimat (încasări în numerar) pe ani Fi;
• se stabilește valoarea factorului de reducere, r;
• se determină elementele debitului redus, Pi;
• efectul prezent net (VAN) se calculează folosind formula:

NPV= E Pi - IC

• Se compară valorile VPN;
• se acordă preferință opțiunii care are un VAN mai mare (o valoare VAN negativă indică inutilitatea economică a acestei opțiuni).

Al doilea grup de metode continuă să folosească valorile predictive ale lui F în calcule. Una dintre cele mai metode simple acest grup - calculul perioadei de amortizare a investiției. Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

• se calculează valoarea investițiilor necesare, IC ;
• profit estimat (încasări în numerar) pe ani, Fi ;
• se alege varianta, profitul cumulat asupra caruia intr-un numar mai mic de ani va achita investitiile realizate.

b) Numărul de alternative este mai mare de două.

Latura procedurală a analizei devine mult mai complicată din cauza multiplicității opțiunilor; tehnica „numărării directe” nu este practic aplicabilă în acest caz. Cel mai convenabil aparat de calcul este metodele de programare optimă (în acest caz, acest termen înseamnă „planificare”). Există multe dintre aceste metode (liniare, neliniare, dinamice etc.), dar în practică doar programarea liniară a câștigat o relativă popularitate în cercetarea economică. În special, luați în considerare problema transportului ca un exemplu de alegere a opțiunii optime dintr-un set de alternative. Esența problemei este următoarea.

Există n puncte de producție ale unor produse (a1,a2,...,an) și k puncte de consum (b1,b2,....,bk), unde ai este volumul de producție al i - al-lea punct de producție, bj este consumul de volum al j-lea punct de consum. Considerăm cea mai simplă, așa-numita „problema închisă”, atunci când volumele totale de producție și consum sunt egale. Fie cij costul transportului unei unități de producție. Se cere găsirea celei mai raționale scheme de atașare a furnizorilor de consumatori, minimizând costurile totale de transport al produselor. Evident, numărul de opțiuni alternative de aici poate fi foarte mare, ceea ce exclude utilizarea metodei „numărării directe”. Deci trebuie să rezolvăm următoarea problemă:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Sunt cunoscute diferite metode de rezolvare a acestei probleme - metoda distributivă a potențialelor etc. De regulă, pentru calcule se folosește un computer.

Atunci când se efectuează analize în condiții de certitudine, se pot aplica cu succes metode de simulare pe computer care implică calcule multiple pe calculator. În acest caz, se construiește model de simulare obiect sau proces (program de calculator) care conţine al-lea număr factori și variabile, ale căror valori variază în diferite combinații. Astfel, simularea mașinii este un experiment, dar nu în condiții reale, ci în condiții artificiale. Pe baza rezultatelor acestui experiment, sunt selectate una sau mai multe opțiuni care sunt de bază pentru luarea unei decizii finale pe baza unor criterii formale și informale suplimentare.

2. 2. Analiza si adoptarea managementului

decizii sub risc.

Această situație apare cel mai frecvent în practică. Aici folosesc o abordare probabilistică, care implică prezicerea rezultatelor posibile și atribuirea probabilităților acestora. În acest sens, ei folosesc:

a) situații cunoscute, tipice (cum ar fi - probabilitatea de apariție a stemei la aruncarea unei monede este de 0,5);

b) distribuțiile de probabilitate anterioare (de exemplu, probabilitatea unei piese defectuoase este cunoscută din sondaje sau statistici din perioadele anterioare);

c) evaluări subiective făcute de analist singur sau cu implicarea unui grup de experți.

Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

• rezultatele posibile sunt prezise Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
• fiecărui rezultat i se atribuie o probabilitate corespunzătoare pk și

E pk = 1

• este selectat un criteriu (de exemplu, maximizarea așteptărilor matematice de profit);
• este selectată opțiunea care satisface criteriul selectat.

Exemplu: există două obiecte de investiții cu aceeași cantitate estimată de investiții de capital necesare. Valoarea venitului planificat în fiecare caz nu este certă și este dată sub forma unei distribuții de probabilitate:

Proiectul A		Proiectul B
	Probabilitate		Probabilitate

Atunci așteptarea matematică a veniturilor pentru proiectele luate în considerare va fi, respectiv, egală cu:

Y (Da) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Astfel, proiectul B este mai de preferat. Totuși, trebuie menționat că acest proiect este și relativ mai riscant, întrucât are o variație mai mare față de proiectul A (gama de variație a proiectului A - 2000, proiectul B - 6000) .

În situații mai complexe, în analiză este utilizată așa-numita metodă de construcție a arborelui de decizie. Să ne uităm la logica acestei metode folosind un exemplu.

Exemplu: managerul trebuie să ia o decizie cu privire la oportunitatea achiziționării unei mașini M1 sau a unei mașini M2. Mașina M2 este mai economică, ceea ce oferă un venit mai mare pe unitate de producție, cu toate acestea, este mai scumpă și necesită costuri generale relativ mari:

	costuri fixe	Venitul din exploatare pe unitatea de producție
Mașina M1
Mașina M2

Procesul de luare a deciziilor poate fi realizat în mai multe etape:

Etapa 1. Definirea obiectivului.

Ca criteriu, se alege maximizarea așteptării matematice a profitului.

Etapa 2. Determinarea unui set de acțiuni posibile de luat în considerare și analiză (controlate de decident)

Managerul poate alege una dintre două opțiuni:

a1 = (achiziționarea mașinii M1)

a2 = (achiziționarea mașinii M2)

Etapa 3. Evaluarea rezultatelor posibile și a probabilităților acestora (sunt aleatorii).

Managerul evaluează posibilele opțiuni pentru cererea anuală de produse și probabilitățile corespunzătoare acestora, după cum urmează:

x1 = 1200 de unități cu o probabilitate de 0. 4

x2 = 2000 de unități cu o probabilitate de 0. 6

Etapa 4. Estimarea așteptării matematice a veniturilor posibile:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Astfel, opțiunea cu achiziționarea mașinii M2 este mai fezabilă din punct de vedere economic.

2.3. Analiza si adoptarea deciziilor manageriale in conditii de incertitudine.

Această situație a fost dezvoltată în teorie, dar algoritmii de analiză formalizați sunt rar utilizați în practică. Principala dificultate aici este că este imposibil să se estimeze probabilitățile rezultatelor. Criteriul principal - maximizarea profitului - nu funcționează aici, așa că sunt utilizate alte criterii:

• maximin (maximizarea profitului minim)
• minimax (minimizarea pierderilor maxime)
• maximax (maximizarea profitului maxim), etc.

2.4. Analiza și luarea deciziilor manageriale într-un conflict.

Cea mai complexă și puțin dezvoltată analiză din punct de vedere practic. Situații similare sunt luate în considerare în teoria jocurilor. Desigur, în practică, aceasta și situațiile anterioare sunt destul de frecvente. În astfel de cazuri, ei încearcă să le reducă la una dintre primele două situații sau folosesc metode neformalizate pentru a lua o decizie.

Estimările obținute în urma aplicării metodelor formalizate sunt doar baza pentru luarea unei decizii finale; în acest caz, pot fi luate în considerare criterii suplimentare, inclusiv cele de natură informală.

CONCLUZIE

Pe baza tuturor celor de mai sus, putem trage următoarea concluzie: problema pusă, adică furnizarea procesului decizional cu informații care să îndeplinească toate cerințele, este complet rezolvabilă. În prezent, această problemă este rezolvată prin utilizarea calculatoarelor electronice moderne, crearea diverselor baze de date, sisteme experte și sisteme de pregătire a deciziei. Astfel de metode fac destul de simplu și, cel mai important, colectează, procesează și analizează rapid informațiile existente. De asemenea, fac posibilă facilitarea semnificativă a procesului de luare a deciziilor pentru managerii de la toate nivelurile. Implementarea sistemelor descrise mai sus necesită investiții destul de mari, dar, fără îndoială, se plătesc cu dobândă. Pe lângă toate avantajele, această soluție la problemă are și dezavantajele ei. Unul dintre aceste dezavantaje este nevoia managerilor de a dobândi cunoștințe noi pentru a utiliza instrumentele propuse cât mai eficient, ceea ce necesită destul de mult timp. Pe de altă parte, automatizarea completă a procesului de luare a deciziilor dă naștere la multe probleme sociale, în special, duce la o reducere a timpului petrecut comunicând cu alte persoane. Și acest lucru, din punct de vedere al psihologiei, are un efect negativ asupra stării psihologice a unei persoane și îi reduce dorința de a lucra într-un astfel de mod și, în consecință, la o scădere a eficienței muncii.

BIBLIOGRAFIE

1. Gercikova I.N. management. Manual - M.: Contact, - 1994
2. Informatizarea sistemelor de management și luarea deciziilor în afaceri: aspecte sociale și metodologice. M.: 1994
3. Litvak B.G. Deciziile de management
4. Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatizarea afacerilor. - M.: Finanțe și statistică, 1997
5. Oikhman E.G., Popov E.V. Reinginerie de afaceri: reinginerie organizațională și tehnologia informației. - M.: Finanțe și statistică, 1997
6. Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management: un manual pentru universități. - Ed. a II-a, adaug. - M .: CJSC „Afaceri – școală” Intel – Sinteză”, 1998. - 272s.

INTRODUCERE

1. TEHNOLOGII PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN MANAGEMENTUL MODERN

1.1 Esența, scopurile, obiectivele și principiile pentru elaborarea deciziilor de management

1.2 Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management

1.3 Caracteristici comparative ale tehnologiilor de luare a deciziilor de management

2. ANALIZA ȘI EVALUAREA TEHNOLOGILOR PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN COMPLEXUL CULTURAL ȘI DE SĂNĂTATE „POBEDA”

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

2.2 Analiza si evaluarea sistemului decizional al intreprinderii

2.3 Algoritm pentru luarea deciziilor manageriale

3. SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A TEHNOLOGIEI DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

3.1 Domenii de luare a deciziilor manageriale și caracteristicile acestora

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

APLICAȚII

ANEXA A

ANEXA B

ANEXA B

INTRODUCERE

Îmbunătățirea tehnologiilor de dezvoltare și luare a deciziilor de management eficiente este o problemă urgentă, complexă și destul de controversată a managementului modern. Managementul resurselor organizaționale, tehnologice, inovatoare, potenţialul informaţional a unei întreprinderi moderne într-o economie de piață ca un mecanism destul de complex de elaborare și luare a deciziilor cu scopuri, obiective, metode, metode și instrumente de influență adecvate în fața concurenței în creștere pe piețele turismului și sanatoriului și serviciilor de sănătate, instabilitate și nivel insuficient de material, tehnic, personal și sprijin financiar are un impact semnificativ asupra performanței economice și sociale a întreprinderii sanatoriu-stațiune. Îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale, optimizarea acestora face posibilă rezolvarea rapidă și eficientă a sarcinilor curente, pe termen lung și strategice.

Teoria și practica dezvoltării și realizării sistemelor manageriale de luare a deciziilor în organizații pentru a crește eficiența funcționării acestora este destul de larg reprezentată în lucrările oamenilor de știință ruși și străini Borisova A.D., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Krasovsky Yu.D. , Oush W., Maxwell S.J., Peters G., Waterman R., Woodwok M., Francis D., Meskon I.Kh. și alții, dar în același timp nu există studii sistematice ale acestei probleme în sanatoriu și sfera de stațiune în unitățile de agrement. Aceasta a predeterminat alegerea problemelor lucrării finale de calificare.

Scopul lucrării de calificare finală este studierea sistemului de relații organizatorice, juridice, socio-economice, inovatoare, tehnologice care alcătuiesc procesul de elaborare și luare a deciziilor de management eficiente, precum și elaborarea de propuneri specifice de optimizare a acestora în vederea creșterea eficienței complexului cultural și recreațional „Victory”

În conformitate cu scopul în munca finală de calificare, sunt stabilite următoarele sarcini:

Luați în considerare esența, scopurile, obiectivele și principiile tehnologiilor pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale în vederea îmbunătățirii eficienței întreprinderii;

Arată structura deciziilor de management și caracterizează-le;

Luați în considerare clasificarea tehnologiilor de decizie de management;

Să analizeze și să evalueze tehnologia existentă pentru elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale în complexul cultural și recreativ „Victoria”;

Investigați factorii care reduc eficiența dezvoltării și adoptării deciziilor manageriale și evaluați-i;

Obiectul cercetării îl constituie tehnologia dezvoltării și luării deciziilor manageriale în complexul cultural și recreativ „Victoria”.

Lucrarea a folosit metode de analiză a sistemului, statistică, comparativă, grafică și altele.

Baza informativă a lucrării finale de calificare este documentele normative, precum și instructive ale complexului cultural și recreativ Pobeda, monografii ale oamenilor de știință ruși și străini cu privire la problemele tehnologiilor pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale în sistemul de management modern. , periodice, surse de internet și altele.

1. TEHNOLOGIE PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN MANAGEMENTUL MODERN

1.1 Esența, scopurile, obiectivele și principiile tehnologiei de dezvoltare a deciziilor de management

Tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management determină în mare măsură eficiența gestionării potențialului organizațional, tehnologic, inovator, de resurse, informațional al organizațiilor moderne și reprezintă un set de acțiuni interconectate, direcționate și consistente din punct de vedere logic, care asigură dezvoltarea și implementarea deciziilor de management. În același timp, algoritmul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale cu scopurile, obiectivele, metodele, metodele și instrumentele de influență corespunzătoare poate fi foarte diferit. Din poziție abordarea sistemelor tehnologie pentru elaborarea unor decizii de management eficiente - sarcini.

Recent, au apărut abordări care sunt considerate ca remediu universal soluții la toate problemele complexe. Cea mai cunoscută dintre ele este abordarea sistematică.

În conformitate cu această abordare, se disting următoarele etape ale tehnologiei pentru dezvoltarea deciziilor sau problemelor manageriale:

Clarificarea sarcinii și alegerea scopului;

Listarea sau inventarea de alternative;

Analiza alternativelor;

Alegerea celei mai bune soluții;

Prezentarea rezultatelor.

O decizie de management este o decizie luată în sistem socialși care vizează planificarea strategică, managementul activităților de management, prin resurse umane, activități de producție și servicii, formarea sistemului de management al unei organizații (metodologie, structură, proces, mecanism), consultanță in management iar comunicarea cu mediul extern, un ansamblu de acțiuni de management interconectate, intenționate și consistente din punct de vedere logic, asigură implementarea sarcinilor de management.

Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management include structural:

Subiectul deciziei este o temă specifică, problemă, problemă teoretică complexă sau situație practică care nu permite obținerea rezultatului dorit în condițiile date;

Subiectul deciziei, adică persoanele îndreptățite să inițieze decizii și să le pună în aplicare;

Obiectul hotărârii îl constituie executorii hotărârii;

Scopul pregătirii deciziei;

Motivele pregătirii și implementării deciziei;

Personalul sau populația pentru care se pregătește sau se pune în aplicare o decizie de management.

În conformitate cu cerințele tehnologiilor moderne, ne vom opri asupra trăsăturilor sistemice ale dezvoltării deciziilor de management, pe care unii autori includ integritatea, coerența, structura, organicitatea, eficiența, economia, actualitatea, valabilitatea, realitatea, universalitatea și așa mai departe. . Să aruncăm o privire la unele dintre cele mai importante. Eficiență - soluția ar trebui să asigure cel mai pe deplin atingerea scopului organizației. Rentabilitatea - soluția ar trebui să asigure atingerea obiectivului la cel mai mic cost. Promptitudine - o idee grozavă (alternativă) poate deveni depășită și nu aduce rezultate.

Rezonabilitate - interpreții trebuie să fie convinși că decizia este justificată. Realitate - nu poți lua decizii abstracte, nerealiste. Ele trebuie să fie eficiente și să corespundă forțelor și mijloacelor echipei care le execută.

De asemenea, tehnologia ia în considerare o serie de caracteristici specifice ale deciziilor de management:

Ele au un impact important asupra unor grupuri mari de oameni, perioada de efecte secundare a acestora este destul de mare;

Fiecare dintre ele determină în mare măsură deciziile ulterioare;

Responsabilitatea pentru deciziile luate este foarte mare.

Principalele probleme ale diferitelor tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor manageriale includ următoarele:

Presiunea de sincronizare;

Schimbarea rapidă a condițiilor și problemele și sarcinile emergente;

Lipsa de calificare a decidentului cauzată, pe de o parte, de dinamismul situației, pe de altă parte. Carieră managerul este adesea înaintea creșterii calificărilor sale;

Lipsa de informații, costul ridicat și calitatea scăzută;

Nefiabilitatea metodelor existente, inconsecvența acestora cu sarcinile emergente, nivel insuficient de detaliere, formalizare și capacitatea de adaptare la o situație specifică;

Necesitatea de a combina interesele diferitelor grupuri în cadrul unei decizii și dezacordurile între factorii de decizie; dominaţia rutinei etc.

Ca proces, tehnologia pentru elaborarea și adoptarea unei decizii manageriale este un algoritm, o succesiune de anumite acțiuni, o căutare, grupare și analiză a informațiilor suficiente și necesare pentru dezvoltare, aprobare și implementare.

Ca fenomen, tehnologia dezvoltării unei decizii manageriale este un plan de acțiune, o rezoluție, o comandă scrisă sau orală.

În tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management se disting diferitele baze sau esențe ale acestora. Astfel, esența economică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă în faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Fiecare decizie de management are o valoare reală. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi. Esența organizatorică a deciziei de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă prin faptul că personalul este implicat în această muncă. Pentru dezvoltare eficientă este necesar să se formeze o echipă funcțională, să se elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se împuternicească angajații cu puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, pentru a oferi angajaților echipamentele și tehnologia necesare, pentru a-și coordona activitatea în mod constant.

entitate socială Decizia managerială în tehnologia de dezvoltare este încorporată în mecanismul de management al personalului, care include pârghii de influență asupra unei persoane pentru a-și coordona activitățile în echipă. Aceste pârghii includ nevoile și interesele umane, motivele și stimulentele, atitudinile și valorile. Esenţa socială a unei decizii de management în stadiul de dezvoltare se manifestă, în primul rând, în definirea şi clarificarea scopului unei decizii de management. Esența juridică a deciziei de management în tehnologia de dezvoltare constă în respectarea strictă a actelor legislative ale Federației Ruse și a obligațiilor sale internaționale, a documentelor statutare și a altor documente ale organizației sau întreprinderii în sine.

Esența tehnologică a unei decizii de management în tehnologia dezvoltării acesteia determină asigurarea personalului cu instrumentele și resursele tehnice, informatice necesare pentru pregătirea și implementarea unei decizii de management.

Astfel, tehnologia de elaborare a deciziilor de management este o parte importantă a oricărei activități de management. Este complex proces tehnologic, centrul în jurul căruia se învârte viața organizației. Decizia poate fi privită ca un produs al activității de management, iar dezvoltarea și adoptarea acesteia - ca un proces care duce la apariția acestui produs.

1.2 Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management

Clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management este gruparea acestora în funcție de orientarea funcțională a deciziilor, natura pregătirii și implementării acestora, durata și nivelul deciziilor luate, frecvența sau frecvența implementării acestor decizii, numărul de persoane care conduc dezvoltarea deciziei, durata perioadei, gradul de executare obligatorie a deciziilor de conducere.decizii, metode de adoptare a acestora si amploarea acoperirii, predeterminare, sfera de aplicare, rigiditatea reglementarii, directia influentei, fiabilitatea informatiilor initiale, metode de fixare, metode de adoptare și alți parametri. Tehnologia cu siguranță nu este date o dată pentru totdeauna. Ele se îmbunătățesc constant.

În același timp, tehnologiile de dezvoltare a diferitelor decizii de management au proprii algoritmi și, de regulă, se reduc la alegerea unei direcții de acțiune. Chiar și cea mai bună tehnologie pentru elaborarea deciziilor de management nu este o garanție că soluția dezvoltată va fi cea mai optimă și mai rațională. Un alt aspect este că dezvoltarea unei soluții este un proces psihologic. Se știe că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori în cea mai buna tehnologie Dezvoltatorii sunt conduși de logică, uneori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite pentru a dezvolta și a lua decizii manageriale variază de la spontan la extrem de logic. Clasificarea tehnologiilor, adică gruparea lor, este posibilă din diverse motive. Luați în considerare unele dintre cele mai faimoase dintre ele.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor manageriale în ceea ce privește orientarea funcțională includ algoritmi speciali, tehnici, metode, metode, indicatori pentru dezvoltarea deciziilor de predicție, planificare, organizațională, activare, control și alte decizii manageriale.

În același timp, tehnologia de dezvoltare a soluțiilor predictive este determinată de studii speciale pentru a forma o concluzie despre posibila dezvoltare și rezultatele oricărui proces de management. Elaborarea deciziilor de management de planificare se bazează pe alegerea celor mai potrivite prognoze pentru elaborarea unui plan de dezvoltare detaliat. Tehnologiile pentru dezvoltarea soluțiilor organizaționale prevăd formarea unui nou și îmbunătățirea structurii de management existente a organizației, precum și măsuri administrative pentru îndeplinirea sarcinilor care vizează implementarea planului. Tehnologia de dezvoltare a deciziilor manageriale de activare vizează activarea activităților angajaților prin stimulare și mobilizare în vederea realizării efective a sarcinii. Tehnologiile pentru dezvoltarea soluțiilor de coordonare sunt determinate de necesitatea armonizării activităților atunci când apar impacturi neprevăzute ale mediului intern sau extern. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management al controlului au ca scop asigurarea implementării la timp a planurilor și a etapelor de dezvoltare planificate. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management informare au ca scop familiarizarea inițiatorilor și executanților deciziei cu informațiile necesare, precum și cu rezultatele intermediare și finale ale sarcinii.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor manageriale în funcție de natura rezolvării problemelor, timpul de acțiune, nivelurile de acceptare sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor manageriale strategice, tactice și operaționale. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor strategice de management determină calea principală de dezvoltare a organizației, sunt dezvoltate și adoptate la cel mai înalt nivel al conducerii organizației. Aceste tehnologii reflectă dezvoltarea de soluții care sunt dictate de circumstanțe externe și, de regulă, sunt proactive. Tehnologiile de dezvoltare a deciziilor tactice de management sunt modalități specifice de a se îndrepta către problemele puse, sunt dezvoltate și adoptate la nivelul mediu al conducerii organizației. Ele sunt de natură prescriptivă. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management operațional sunt desfășurarea acțiunilor specifice ale departamentelor și diviziilor luate la cel mai de jos nivel al managementului organizației.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor manageriale în ceea ce privește frecvența sau repetabilitatea execuției, complexitatea, dificultatea deciziei care se ia sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management de rutină sunt dezvoltarea de soluții standard în conformitate cu algoritmul existent. O imagine oarecum diferită este prezentată de tehnologia de dezvoltare a soluțiilor selective sau selective (de același tip), în care este posibil să selectați și să stabiliți un obiectiv și apoi să planificați munca. Soluțiile adaptive (diverse) sunt dezvoltate folosind o tehnologie complet diferită, în care nu există un algoritm clar. Dezvoltatorul (managerul), dezvoltând o nouă soluție, se adaptează situației. În această tehnologie, se cere să se analizeze riscul posibil, și anume, să se elaboreze diverse situații și soluții. Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management inovatoare sunt dezvoltarea deciziilor de management care necesită o abordare creativă a problemei, prognoza sistemică a evenimentelor, inteligență, intuiție.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management după numărul de factori de decizie sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management individuale, colective, individuale.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor individuale de management sunt o dezvoltare care este complet și complet dezvoltată de către cap pe cont propriu, fără discuții cu nimeni. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor individuale de management sunt dezvoltări care sunt dezvoltate și adoptate de către manager în mod independent, după discuții cu experții sau personalul. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de gestiune colectivă sunt dezvoltate în comun după discuții în cadrul unui grup de experți și subordonați.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management după durată sunt clasificate în tehnologii pentru elaborarea deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt. În același timp, tehnologia de elaborare a deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt este determinată de momentul implementării acestora. Pe termen lung sunt dezvoltate pe o perioadă mai mare de 5 ani, pe termen mediu - de la unu la 5 ani, pe termen scurt pe o perioadă de un an.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor manageriale în funcție de gradul de execuție obligatorie se clasifică în tehnologii de elaborare a deciziilor manageriale directoare, de recomandare și de orientare. Tehnologiile de elaborare a deciziilor manageriale cu caracter directiv sunt dezvoltate si adoptate de catre cele mai inalte organe de conducere in conditii stabile privind cele mai importante probleme ale organizatiei si sunt destinate utilizarii obligatorii. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor manageriale cu caracter de recomandare sunt dezvoltate de diferite tipuri de comitete sau comisii. Utilizarea lor este de dorit, dar nu obligatorie, deoarece cei cărora li se aplică aceste decizii nu sunt subordonați în mod formal celor care le iau. Tehnologiile de elaborare a deciziilor manageriale cu caracter orientativ sunt dezvoltate pentru subiecții care sunt în mare măsură independenți de cei care le dezvoltă și le adoptă.

În clasificarea tehnologiilor de dezvoltare a deciziilor de management se disting și tehnologiile de dezvoltare consultativă și comună. Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management consultativ sugerează ca cei care le fac să se consulte cu alții, iar apoi, pe baza recomandărilor, să facă propria alegere. Dezvoltarea tehnologică a deciziilor de management comun este determinată de rezultatul acordului reciproc al tuturor participanților.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management în ceea ce privește lărgimea acoperirii (scalei de impact) sunt împărțite în tehnologii pentru elaborarea deciziilor generale și private sau speciale de management. Tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor generale de management privind aceleași probleme pentru toți. Ele aduc un element de stabilitate organizației. Și tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor speciale de management legate de probleme înguste inerente doar unei unități sau grup de oameni care lucrează în ea.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management programate se bazează pe o secvență detaliată de acțiuni în situații strict definite; ele pot fi considerate un instrument auxiliar important în luarea deciziilor organizaționale eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare în timpul procesului de dezvoltare tehnologică. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația potrivită. Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate. Este foarte important ca managementul să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă procedura programată devine greșită și indezirabilă, deciziile luate cu ea vor fi ineficiente, iar conducerea își va pierde respectul angajaților și acelor persoane din afara organizației care sunt afectate de deciziile luate. Cu toate acestea, cu cât este mai mare nivelul de management la care sunt luate deciziile și cu cât importanța acestora este mai mare, cu atât este mai mică ponderea deciziilor programate tehnologic. Deciziile neprogramate sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nu sunt structurate intern sau asociate cu factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, conducerea trebuie să dezvolte o procedură de luare a deciziilor. Printre deciziile neprogramate se numără următoarele tipuri: care ar trebui să fie obiectivele organizației, cum să îmbunătățească produsele, cum să îmbunătățească structura unității de management, cum să crească motivația subordonaților. În fiecare dintre aceste situații, adevărata cauză a problemei poate fi oricare dintre factori. În același timp, managementul are multe opțiuni din care să aleagă.

În clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management, tehnologiile de elaborare a deciziilor de management se disting, de asemenea, în funcție de scara naturii lor - globală (multi-nivel) și local (un singur nivel). În funcție de profunzimea impactului tehnologiei de elaborare a deciziilor de management de natură globală (multi-nivel), aceasta presupune dezvoltarea de soluții care afectează întreaga organizație în ansamblu sau la diferite niveluri în același timp, în timp ce tehnologiile de dezvoltare soluțiile locale (la un singur nivel) privesc doar o parte a organizației sau o parte a activităților acesteia, sau unul dintre nivelurile acesteia.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management în direcția influenței sunt împărțite în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management interne și externe. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor interne de management se referă la interacțiunea unei organizații cu mediu inconjurator, extern - în cadrul organizației și legat de unitățile, departamentele și angajații acesteia.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management în funcție de rigiditatea reglementării sunt împărțite în tehnologii pentru dezvoltarea de contur, soluții structurate și algoritmice. Astfel, tehnologiile de dezvoltare a tehnologiilor de contur indică doar aproximativ schema acțiunilor subordonaților și le oferă o marjă largă de a alege tehnici și metode pentru implementarea lor, structurată - reglementând strict acțiunile subordonaților, inițiativa din partea lor se poate manifesta. doar în rezolvarea problemelor secundare, algoritmice - cu activități de reglementare extrem de stricte ale subordonaților, practic exclud inițiativa acestora.

În clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management, tehnologiile de elaborare a deciziilor de management se disting și în funcție de fiabilitatea informațiilor inițiale. În funcție de informațiile inițiale, tehnologia de elaborare a deciziilor de management se realizează în anumite condiții conform unui algoritm bine definit. Aceste tehnologii sunt justificate in conditii de risc, in conditii de claritate incompleta si depinzand intr-o anumita masura de intuitie. Pe baza informațiilor incomplete și inexacte (euristice) se dezvoltă soluții folosind metode de prelucrare a informațiilor bazate pe intuiție, generalizări, idei, experiență, asocieri.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management în funcție de metoda de fixare sunt împărțite în fixe sau scrise, orale și virtuale. Tehnologia de elaborare a documentelor fixe în scris sau oral este necesară pentru expertiza economică și juridică și în continuare pentru executare; forma lor orală poate fi și de natură juridică. În ceea ce privește tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management virtual, a cărei fixare este asociată cu o introducere treptată pentru documentatie de afaceri E-mail, semnături și sigilii, apoi afaceri moderne comunicatii electronice sunt din ce în ce mai solicitate. Documente în în format electronic au un statut juridic în conformitate cu legile Federației Ruse.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor moderne de management se bazează, de asemenea, pe judecăți, alegeri, cunoștințe și experiență acumulată. Astfel de decizii în tehnologiile moderne par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. Dezvoltatorul folosește cunoștințele despre ceea ce s-a întâmplat în situații similare în trecut pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Raționamentul ca bază a deciziei managementului este util, deoarece situațiile de afaceri tind să fie repetitive. De exemplu, o soluție dezvoltată și adoptată anterior poate funcționa din nou, nu mai rău decât înainte. Dezvoltarea de soluții echilibrate în tehnologie care să țină cont de echilibrul intereselor părților interesate este eficientă pentru performanții cu înalt calificat. Destul de des, deciziile impulsive sunt folosite în tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management, bazate pe o perspectivă neașteptată a dezvoltatorului, o combinație de circumstanțe. Uneori, deciziile impulsive sunt eliberarea unor idei de mult așteptate. Aceste soluții se potrivesc bine cu tehnologiile care generează cu ușurință o mare varietate de idei, desigur, cu verificarea, rafinarea și evaluarea lor detaliată. Un alt element de perfecţionare a tehnologiilor de dezvoltare a deciziilor manageriale este acţiunile de control şi clarificare asupra generării de idei. În astfel de evoluții tehnologice pot avea loc originalitatea, inovația, pot fi foarte utile. Riscul și prudența sunt eficiente cu o atitudine generală pozitivă a managementului și a interpreților, atunci când un posibil eșec nu va înrăutăți semnificativ starea materială sau socială a echipei, în timp ce evaluarea atentă a tuturor opțiunilor, este necesară o abordare critică a dezvoltării. În același timp, baza pentru îmbunătățirea sistemului de dezvoltare tehnologică și luarea deciziilor de management eficiente sunt principiile de bază ale coerenței, integrității, funcționalității, controlabilității, scopului, adecvarea, observabilitatea, ierarhia, complexitatea, alternativitatea și altele.

1.3 Caracteristici comparative ale tehnologiilor moderne de elaborare a deciziilor de management

Luați în considerare caracteristicile tehnologiilor moderne pentru dezvoltarea deciziilor de management care sunt de natură inițiativă-țintă, program-țintă sau reglementare:

Pentru tehnologiile de dezvoltare a deciziilor manageriale în managementul tradițional, este caracteristic un algoritm care determină identificarea unei probleme, colectarea informațiilor și analiza acesteia, definirea obiectivelor managementului la rezolvarea unei probleme, elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității. a unei soluții, identificarea unei probleme din cea anterioară și prognozarea prin analogie, apoi este vorba de opțiuni de evaluare și verificare a deciziilor și, în final, de adoptarea, executarea, comunicarea către executanții hotărârii, executarea acesteia, controlul punerii în aplicare.

În managementul sistemului, tehnologia de elaborare a deciziilor de management constă în identificarea unei probleme și colectarea de informații, analizarea informațiilor despre sistem în ansamblu și despre relația dintre elementele acestuia și diagnosticarea unei probleme, determinarea obiectivelor managementului la rezolvarea unei probleme la nivel de sistem. , elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității unei soluții și elaborarea de opțiuni pentru posibile acțiuni.pe subsistemul care este sursa problemei, apoi este evaluarea și verificarea acestor acțiuni, precum și adoptarea, executarea, comunicarea către executorii hotărârii, executarea acesteia și controlul executării.

În managementul situațional, tehnologia de elaborare a deciziilor manageriale se caracterizează prin identificarea unei probleme și colectarea de informații despre situație, analizarea informațiilor despre aceasta și diagnosticarea problemei, apoi este definirea obiectivelor gestionării situației la rezolvarea problemei și elaborarea criteriilor pentru evaluarea solutiei, intocmirea unei liste de actiuni posibile pentru rezolvarea situatiei, previziuni si consecinte, verificarea si evaluarea solutiilor. Adoptarea, executarea și comunicarea deciziei către executanți, executarea acesteia și controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.

În managementul social și etic, tehnologia de elaborare a deciziilor de management este determinată de colectarea și analizarea informațiilor despre obiectul gestionat (despre probleme și modul în care acestea au fost rezolvate), definirea problemei, precum și obiectivele rezolvării problemei, dezvoltarea criterii de evaluare a unei soluții eficiente și de previziune a consecințelor pentru diverse soluții. Aceasta este și dezvoltarea criteriilor pentru soluția optimă, verificarea opțiunilor acesteia și alegerea soluției optime. Și, în sfârșit, înregistrarea, aducerea hotărârii la executanți, executarea și controlul.

În managementul stabilizării, tehnologia de elaborare a deciziilor manageriale este asociată cu identificarea unei probleme și cu colectarea de informații despre modificările parametrilor, precum și cu analizarea acesteia, diagnosticarea unei probleme și elaborarea criteriilor de evaluare a unei soluții eficiente. Acesta este, de asemenea, un studiu al dinamicii schimbărilor în parametrii obiectelor de control și determinarea timpului în care obiectul poate fi încă controlat stabil, distribuția timpului disponibil pentru pregătirea și executarea deciziilor de stabilizare a obiectului controlat. și dezvoltarea soluțiilor.În continuare, se elaborează o prognoză a consecințelor aplicării lor și se face o evaluare.implementarea diferitelor opțiuni și se selectează cea mai bună opțiune. Urmează apoi adoptarea, executarea, comunicarea către executanți a hotărârii, executarea și controlul acesteia.

Astfel, în general, tehnologia pentru elaborarea unei decizii de management poate fi structurată în etape separate, ghidate de diverse principii. De un interes deosebit este succesiunea de acțiuni pentru alegerea intenționată a celei mai bune soluții din setul identificat și rolul liderului în acest proces. Având în vedere cele de mai sus, putem lua în considerare tehnologia generală pentru elaborarea unei decizii de management.

Constatarea apariției problemei, descrierea acesteia. Primul pas către rezolvarea unei probleme este definirea ei completă și corectă. Există două moduri de a privi problema. În primul rând, o problemă este considerată o situație în care obiectivele nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, aflați despre problemă pentru că ceea ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă. În al doilea rând, problema este și potențialul. De exemplu, căutarea activă a modalităților de a îmbunătăți eficiența unui departament, chiar dacă lucrurile merg bine, ar fi un management proactiv. În acest caz, conștientizarea problemei este înțelegerea - ceea ce se poate face fie pentru a îmbunătăți cursul lucrurilor, fie pentru a profita de oportunitatea care se prezintă. Este adesea dificil să definiți complet o problemă, deoarece toate părțile unei organizații sunt interconectate. Slujba managerului de marketing, de exemplu, afectează munca managerului de vânzări, a maiștrilor în producție, R&D și a oricărei alte persoane din organizație. Într-o organizație mare, pot exista sute de astfel de interdependențe. Ca urmare a definiției, problema în sine devine o procedură în mai mulți pași:

Specificarea conținutului problemei;

Localizarea locului de origine a problemei4

Determinarea momentului de apariție a problemei;

Stabilirea tendințelor de dezvoltare a problemei de la momentul apariției până la enunț;

Determinarea necesității de acțiune pentru eliminarea problemei înainte de a afla cauzele apariției acesteia.

Determinarea cauzelor problemei. Pentru a identifica cauzele problemei, aceștia colectează și analizează informații interne și externe - analiza pieței, analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de management, cartografierea opiniilor, construirea unei diagrame cauză-efect. O creștere a cantității de informații nu îmbunătățește neapărat calitatea deciziei, fiabilitatea și acuratețea acesteia sunt importante, în timp ce este posibilă distorsiunea ei conștientă sau inconștientă. Principalele modalități de a determina cauzele problemei sunt identificarea modificărilor în obiectul de control și în mediul extern care preced apariția problemei, identificarea obiectelor asemănătoare (asemănătoare) cu cea luată în considerare, stabilirea diferențelor între obiecte, precum și ca să construiți o diagramă cauză-efect și hărți de opinie. Dezvoltarea soluțiilor, evaluarea acestora. În această etapă, este necesar să se formuleze un set de soluții alternative la problemă, să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să atingă obiectivele. De regulă, numărul de opțiuni este limitat la câteva dintre cele mai dorite alternative. Apoi evaluați alternativele posibile și treceți la evaluarea fiecăreia dintre ele. La evaluarea soluției, se determină avantajele și dezavantajele, posibilele consecințe generale. Pentru a compara o decizie, este necesar să existe un standard în raport cu care să se măsoare rezultatele probabile ale fiecărei alternative posibile. Asemenea standarde se numesc criterii de decizie. Criteriile sunt indicatori care caracterizează opțiunile de decizie și sunt utilizați pentru evaluare și selecție. Ponderea (semnificația) unui criteriu este o expresie cantitativă a importanței relative a fiecărui criteriu utilizat pentru evaluare și selecție în comparație cu alte criterii. Există evaluări calitative și cantitative ale soluțiilor. Evaluare calitativă opțiunile de decizie (cu un număr mic de opțiuni și criterii) sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Evaluarea calitativă a soluțiilor

Indicator (criteriu)	Scara de evaluare
	Foarte bun	Bun	Satisfăcător	Slab	Foarte slab
Opțiunea A
	+
Capabilitati tehnice	+
Cheltuieli suplimentare	+
Amenințarea concurenței	+
Probabilitatea de succes	+
Opțiunea B
Respectarea activității principale	+
Capabilitati tehnice	+
Cheltuieli suplimentare	+
Amenințarea concurenței	+
Probabilitatea de succes	+

Tabelul 1 arată că opțiunea A este preferabilă opțiunii B în ceea ce privește parametrii stabiliți.

Evaluarea cantitativă a opțiunilor cu un număr semnificativ de criterii este prezentată în Tabelul 2. Scala de evaluare: foarte bine - 1,0; bun - 0,75; satisfăcător - 0,5; slab - 0,25; foarte slab - 0.0 Opțiunea A.

Tabelul 2 - Fără a ține cont de semnificația criteriilor

Tabelul 2 arată că opțiunea A este de preferat, deoarece obține mai multe puncte în comparație cu opțiunile B și C conform criteriilor enumerate.

Tabelul 3 - Luând în considerare semnificația (ponderea) criteriilor

Tabelul 3 arată că opțiunea A este de preferat, conform criteriului de pondere este înaintea opțiunilor B și C. Utilizarea ponderii criteriilor cu semnificația lor diferită este absolut necesară, în caz contrar rezultatele evaluării pot fi incorecte și se selectează o opțiune favorabilă. Eficacitatea deciziei de management dezvoltate depinde în mod semnificativ de alegerea potrivita gradul de participare a subordonaților la elaborarea și implementarea soluției. Nivelul de eficacitate al unei decizii va crește dacă este recunoscută de cei afectați de aceasta, stabilindu-se feedback.

2. ANALIZA ȘI EVALUAREA TEHNOLOGILOR PENTRU DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL LUARE A DECIZIILOR ÎN COMPLEXUL CULTURAL ȘI DE SĂNĂTATE „POBEDA”

2.1 Caracteristicile organizatorice și juridice ale complexului

Denumirea companiei este deschisă Societate pe acțiuni Stațiune și complex de agrement Pobeda. Locația legală - Federația Rusă, Teritoriul Krasnodar, Soci, districtul Khostinsky, Novorossiyskoye shosse, 2. Participanții companiei sunt entitati legale- societate pe acțiuni deschisă „Khosta”, societate cu răspundere limitată„Pensionat „Victorie””, Societate cu răspundere limitată „Salute”. Capitalul autorizat al companiei constă din valoarea nominală a acțiunilor participanților săi și se ridică la 17 milioane de ruble.

Organul suprem de conducere al companiei este adunarea generală a participanților la societate. Competența sa exclusivă include dezvoltarea și implementarea principalelor activități ale companiei, decizii privind distribuția profitului net, modificări ale mărimii capitalului autorizat al companiei, modificări ale memorandum de asociere, alegere CEO si auditorul societatii si incetarea anticipata a atributiilor acestora, deciziile privind reorganizarea sau lichidarea societatii, crearea unei comisii de lichidare si aprobarea bilantului de lichidare, aprobarea rapoartelor anuale si a bilanturilor anuale ale societatii. companie și multe altele, în conformitate cu Carta.

Scopul principal al societății este de a obține profit și de a organiza sanatoriu-stațiune, de îmbunătățire a sănătății și servicii culturale.

Complexul cultural și de sănătate are o structură de management liniar-funcțională. Sistemul de management se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare, o scară ierarhică de subordonare și un stil de conducere autoritar (sistemul este prezentat în Anexa A).

Directorul general și conducerea superioară stabilesc direcțiile generale ale activității financiare și economice, politicile financiare, contabile, fiscale, investiționale, de marketing ale întreprinderii. Directorul General, in cadrul scopurilor si obiectivelor stabilite, in conformitate cu legislatia in vigoare si cu Carta societatii, desfasoara managementul operational, tactic si strategic. Sunt reglementate drepturile și obligațiile directorului general Descrierea postului, acționează în numele Societății, reprezentând interesele acesteia, răspunde în condițiile legii de organizarea și starea tuturor aspectelor activităților complexului cultural și recreativ. În susținerea sa sunt adjuncții pentru logistică, operare și construcții, economie, unitate medicală, primirea și cazarea oaspeților.

Directorul adjunct Logistica, Operațiuni și Construcții este responsabil de logistică, conducerea serviciului de reparații și construcții, serviciul de întreținere a fondului, ascensoare, managementul parcului, garaj, serviciul energetic, serviciul de alimentare cu apă și canalizare; Servicii de comunicații, servicii de întreținere și reparații pentru echipamente de inginerie și instalații sanitare și altele.

Directorul adjunct pentru afaceri medicale este responsabil de activitatea medicală (de îmbunătățire, medicală și de altă natură), personal medical, farmacie. Directorul adjunct pentru Cazare și Primire este responsabil pentru cazare și servicii, pază, departament personal, serviciu cultural și de divertisment, plajă, ferma subsidiară cu un atelier de semifabricate, un serviciu de catering, o spălătorie, un serviciu de comerț și publicitate, atribuțiile sale includ coordonarea activității managerilor, controlul activității stocului de cameră, marketing și relații publice.

Luați în considerare și departamentele funcționale. În plus, acestea sunt departamente. Departamentul stocului de camere este format din unități precum serviciul de menajeră, serviciul de securitate. El este responsabil pentru crearea serviciilor de bază și menținerea numărului de camere în conformitate cu standardele. Departamentul de service îndeplinește funcțiile de înregistrare la intrare și ieșire, decontări cu clienții, precum și funcțiile unui centru de informare. Serviciul de menajeră este cel mai funcțional diviziune semnificativă responsabil cu curatenie camere, holuri, toalete, coridoare, spatii interioare unde clienții sunt primiți și serviți. În contact direct cu serviciul de menajeră funcționează un serviciu de spălătorie și întreținere, care desfășoară activități preventive și întreținere nu numai numărul de camere și echipamentele instalate în el, ci întreaga întreprindere în ansamblu. Serviciul de securitate îndeplinește funcțiile de menținere a ordinii și securității în complex, este responsabil de asigurarea securității rezonabile a clienților săi. Departamentul de nutriție este cea mai mare divizie. Aceasta include ospătari, administratori, bucătari, barmani și room service. Departamentul de contabilitate este subordonat directorului general adjunct pentru economie, documentează tranzacțiile comerciale în curs de desfășurare la întreprindere - aprovizionare, achiziție de mărfuri, materii prime, tranzacții de decontare cu furnizorii, organizațiile de transport, bugetul, face un calcul al produselor fabricate, efectuează un inventar, calculează salariile și impozitele, ține evidența întreprinderii și exercită controlul asupra furnizării, în ceea ce privește volumul și sortimentul, în conformitate cu acordurile încheiate, etc. Serviciul de Marketing și Relații Publice este cea mai importantă divizie. Atribuțiile angajaților angajați în acest departament pot fi împărțite în 4 grupe: vânzări, servicii pentru organizarea evenimentelor conferințe, publicitate și relații publice.

Conform listei de personal, personalul complexului este de 195 de persoane. Peste 75% dintre angajați au studii superioare și medii de specialitate. Varsta medie angajati in varsta de 44 de ani. În 2009, toate femeile de serviciu la locul de muncă în perioada de iarna a absolvit cursuri de perfecţionare şi a primit certificatul corespunzător.

În conformitate cu obiectivul în 2000, KOK Pobeda a primit o licență pentru dreptul de a desfășura activități de sanatoriu și stațiune SK-TE nr. 00211, certificate pentru asigurarea de cazare și masă nr. 0012352. Volumul obligatoriu servicii medicaleîn costul voucherului - aceasta este o examinare de către un terapeut specialist, neuropatolog, ORL, medic terapie exercițiu.

Proceduri - diagnosticare funcțională, ECG, terapie cu laser, kinetoterapie (electroforeză, ultrasunete, radiații ultraviolete, magnetoterapie, galvanoterapie), diagnosticare computerizată, acupunctură, masaj manual și vacuum, terapie cu apă și nămol și altele.

KOK Pobeda oferă, de asemenea, servicii suplimentare, inclusiv - furnizarea de servicii medicale plătite, medicale, (băi Matsesta), stomatologice, excursii, gospodărie, comunicații, săli de sport, săli de joacă pentru copii, închiriere de echipamente de plajă, un salon de înfrumusețare și un magazin de bunuri de uz casnic, tichete de livrare pentru transportul feroviar și aerian, prestarea de servicii intermediare, închirierea mijloacelor fixe și proprietăților, organizarea de cafenele, restaurante, servicii de parcare păzită, reparații de vehicule personale și alte conexe Servicii nu contrar legii Federația Rusăși care vizează atingerea scopurilor statutare.

2.2 Analiza si evaluarea activitatilor financiare si economice ale complexului

proprietatea complexului. KOK „Pobeda” are o suprafață de 2,2 hectare, incluzând o zonă de parc, un complex de sport și recreere și un complex de plajă. Complexul de îmbunătățire a sănătății „Victory” include trei clădiri cu douăsprezece etaje conectate prin pasaje cu o suprafață totală de 19.050 mp. m., cu o capacitate de 750 de paturi, o secție medicală, un centru de medicină alternativă, două baruri și un restaurant, o sală de cinema și concerte, o bibliotecă, o bază culturală și sportivă, o spălătorie, magazine, curățătorie chimică, un salon de înfrumusețare. salon, parcare pazita cu plata cu birou service auto. Corp după revizuire pusă în funcțiune la sfârșitul anului 2007. Numărul total de camere este de 550, din care: „suite” - 50, „junior suite” - 150, camere single - 150, camere duble - 200, dotate cu mobilier modern, băi, mobilier tapițat, aer condiționat, telefon, satelit TV si altele.

Departamentul medical al KOK Pobeda este dotat cu aparatură și echipamente medicale moderne, este format din cabinete, băi cu apă și nămol și un centru de medicină alternativă. KOK Pobeda are un restaurant separat și două baruri cu o suprafață totală de 1050 mp. m., numărul de locuri - 700.

Baza culturală și sportivă a KOK Pobeda include o sală de cinema și concerte, o bibliotecă de 60.000 de exemplare, un aerarium, o cameră de joacă pentru copii, o închiriere de echipamente sportive și de plajă, un teren de tenis, un loc de baschet și de joacă pentru copii, o sală de sport, o saună. , și o piscină încălzită.

Soldul complexului include și mașini și camioaneîn valoare de 9 unități, bărci, bărci cu motor și scutere în valoare de 11 unități, acvarii marine în valoare de 5 unități, plantații ornamentale perene de arbori, arbuști și flori de plante exotice pe o suprafață de 1,2 hectare. Indicatorii de proprietate sunt prezentați în Tabelul 4.

Tabelul 4 - Indicatori ai proprietății KOC Kristall

Index	2007	2008	2009	2009 La
				2007, %	2008, %
Valoarea medie anuală a proprietății, mii de ruble	722209	722370	722690	99,3	98,5
Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble	138689	140521	142892	112,2	110,3
Costul mediu anual capital de lucru, mii de ruble.	55998,5	56366,4	58991,1	100,2	100,6

Având în vedere că în 2007 complexul a fost reconstruit și reechipat, dinamica indicatorilor în 2008 și 2009 nu este atât de semnificativă. Designul complexului după reconstrucție include picturi originale, ceramică, tobogane alpine, o grădină de iarnă, acvarii cu viața marină si altii.

Să luăm în considerare în dinamică indicatorii de performanță ai KOC Pobeda - profit, profitabilitate, preț de cost, prezentați în tabelul 5.

Tabelul 5 - Indicatori de performanță ai complexului KOK Pobeda

Indicatorii din Tabelul 3 indică o creștere a profitului, a veniturilor din vânzări, a costurilor și a profitabilității. Astfel, indicatorul de profit indică faptul că compania trecea prin perioade grele - indicatorii de profit în termeni absoluti s-au schimbat de la valori pozitive în 2004 în 2004. de la 204604 mii de ruble. înainte de pierderea din 2007 2008 - 30104 mii de ruble, care a fost asociat cu o revizie majoră și o reconstrucție semnificativă a clădirilor căminului.

În mod similar, dinamica încasărilor din vânzări s-a schimbat și, deși indicatorul perioadei de bază nu a fost încă atins, o dinamică pozitivă este evidentă. Veniturile din 2009 depășesc deja aceeași cifră din 2008. pe 10%. S-a schimbat și costul. Rentabilitatea activităților de vânzări și exploatare a crescut, deși ușor, față de 2008 cu 0,4, respectiv 0,8%, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea complexului.

Calculați și analizați principalele grupe de indicatori financiari ai complexului - lichiditate, activitate de afaceri, profitabilitate și solvabilitate (structura capitalului).

Indicele de lichiditate prezentate în tabelul 6 arată capacitatea KOC Pobeda de a-și plăti obligațiile pe termen scurt în perioada de raportare.

Tabelul 6 - Indicatorii de lichiditate

Raportul de lichiditate totală (actuală) arată suficiența fondurilor care pot fi utilizate pentru achitarea datoriilor pe termen scurt într-o anumită perioadă. Valoarea normativă a coeficientului este în intervalul de la 1 la 2. Dacă la începutul anului 2009 lichiditatea totală (actuală) a complexului era de 1,17, atunci la sfârșitul anului aceasta a scăzut la 1,07, ceea ce a fost cauzat de un creșterea datoriilor pe termen scurt la începutul lunii iunie 2009 de la 14103 mii de ruble până la 16177 mii de ruble. Activele curente ale complexului sunt suficiente pentru rambursarea datoriilor pe termen scurt. Rata de lichiditate rapidă este un indicator particular al ratei de lichiditate curente, a cărui valoare optimă este 0,7-0,8. Valoarea optimă a raportului de lichiditate absolută este 0,2 - 0,25.

Este indicativ faptul că complexul, după o revizie majoră, menține destul de atent valorile normative ale lichidității absolute. Iar indicatorul capitalului de lucru net confirmă capacitatea complexului de a-și rambursa obligațiile pe termen scurt, deși indică scăderea sa în termeni absoluti de la 2412 mii de ruble. până la 1286 mii de ruble. până la sfârșitul anului 2009

Eficacitatea utilizării fondurilor în complex este prezentată în indicatorii din tabelul 7.

Tabelul 7 - Indicatorii activității afacerii

Raportul de rotație a activelor (raportul de transformare) arată de câte ori pe an are loc un ciclu complet de producție și circulație, aducând efectul corespunzător sub formă de profit, sau câte unități monetare produsele vândute adus fiecare unitate de active.

Raportul de transformare arată că pentru anul rubla activelor companiei a adus, la începutul anului - 18 copeici, iar la sfârșitul anului - 21 copeici. produse vândute, ceea ce reflectă o tendință pozitivă în activitatea și dezvoltarea complexului.

Rata de rotație a creanțelor arată de câte ori, în medie, conturile de creanțe au fost transformate în numerar în perioada de raportare. Deci, la începutul anului 2009, acest proces a fost 1 dată în 238 de zile, la sfârșitul anului - 1 dată în 168 de zile. Acest lucru se datorează creșterii, la sfârșitul anului, venituri nete din vânzări (de la 109.924 mii ruble la 880.219 mii ruble) și o scădere a creanțelor de la cumpărători (de la 7.120 mii ruble la 590 mii ruble). Totodată, raportul de rotație a conturilor de plată arată cât timp a avut nevoie complexul pentru achitarea facturilor care i-au fost emise. La începutul anului, cifra de afaceri a conturilor de plătit era de 1 dată în 303 zile, iar la sfârșitul anului de 1 dată în 44 de zile. Acest lucru se datorează unei scăderi a conturilor de plătit (de la 13 762 mii ruble la 53 mii ruble) la sfârșitul anului și este o tendință pozitivă.

Luați în considerare indicatorii de profitabilitate ai complexului, care reflectă profitabilitatea complexului, prezentați în tabelul 8.

Tabelul 8 - Indicatori de rentabilitate

Tabelul 8 arată că toți indicatorii de rentabilitate au avut o tendință pozitivă, de exemplu, randamentul activelor ca raport dintre profitul net și costul mediu anual activele de la începutul anului de la 0,12 au crescut la 0,31 la sfârșitul anului. Creșterea veniturilor din vânzări pentru lunile de vară și, în consecință, a profitului net în această perioadă a permis o îmbunătățire a profitabilității vânzărilor de la 0,56 la începutul anului la 0,72 la sfârșitul anului. Dinamica rentabilității capitalului propriu este foarte indicativă, deoarece dă motive pentru a concluziona că stabilitatea financiară a complexului va crește până la sfârșitul anului 2009. Aceasta indică și starea de gestionare a potențialului de resurse al complexului.

2.3 Analiza si evaluarea tehnologiei existente pentru elaborarea deciziilor de management

Analiza si evaluarea tehnologiile existente elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale în complexul cultural și recreațional „Victoria” arată că conținutul acestora este determinat în mare măsură de scopurile, obiectivele, misiunea, potențialul de resurse, structura organizatorică a complexului, se realizează în cadrul abordării sistematice clasice. .

Influențarea eficienței gestionării resursei (materiale, financiare, de personal), organizațională, tehnologică, informațională a potențialului complexului, tehnologiile de elaborare a deciziilor de management s-au bazat pe un sistem de reglementări interne, instrucțiuni și ordine, precum și pe un sistem de planuri operaționale-tactice și strategice și au inclus căutarea unei noi idei, corelarea elaborării unei decizii de management cu misiunea, scopurile și obiectivele complexului, analiza și evaluarea mediului (intern, extern), SWOT - analiză ( puncte forte, puncte slabe), programe și proiecte municipale, evaluare socio-economică și altele.

În 2009, complexul a folosit tehnologii pentru elaborarea deciziilor de management cu privire la problemele volumelor de producție și vânzări ale sanatoriului-stațiune, îmbunătățirea sănătății, cultural-divertisment și alte servicii în perioada toamnă-iarnă, utilizarea resurselor materiale, inclusiv forța de muncă , starea financiară a complexului, eficiența utilizării capitalului de lucru , îmbunătățirea eficienței lucrului cu furnizorii de servicii (utilități, transport, produse), o evaluare cuprinzătoare a activităților, creșterea eficienței lucrului cu agențiile de turism și agențiile de turism , optimizarea prețurilor, perspectivele de atragere a investitorilor și restructurarea afacerii în ajunul Jocurilor Olimpice de iarnă 2014, dezvoltarea de noi tipuri de servicii și evaluarea calității acestora, marketing, restructurarea sistemului organizațional, introducerea de noi tehnologii de sănătate pentru alții.

Fiabilitatea tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor cu privire la problemele de mai sus ca un set de acțiuni interconectate și direcționate pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, domenii prioritare activitatea complexului a fost determinată prin indicatori cantitativi și calitativi de activitate intermediari și eficienți.

Dinamica indicatorilor de performanță, în care 2007 a fost ales ca perioadă de bază, indicatori precum volumul producției de bunuri și servicii și vânzări, volumul și structura tuturor tipurilor de costuri de producție și management, veniturile din vânzări și profitul au servit drept an de reconstrucția și revizuirea complexului, rentabilitatea și productivitatea, costurile, investițiile, stabilitatea financiară, solvabilitatea, reînnoirea mijloacelor fixe, gama și calitatea serviciilor, competitivitatea, imaginea și reputația și altele - au determinat direcția economică, financiară, socială politica complexului.

În tehnologiile de elaborare a deciziilor de management cu privire la problemele de mai sus, remarcăm echilibrul și validitatea, riscul și responsabilitatea dezvoltatorilor (management de top, manageri de mijloc și alții) din cauza costului ridicat al posibilelor erori. Tehnologia poate eșua atunci când nu există o distribuție clară atributii oficiale, iar șeful este directorul general al complexului cultural și de agrement Pobeda, alături de întrebări cheie, ocupat cu soluționarea unor probleme private minore, când elaborarea soluțiilor nu este oficializată și de fiecare dată procedura de coordonare și aprobare este construită într-un mod nou, când există suport informațional slab, când nu există înțelegere a relației dintre curent, decizii pe termen mediu și strategice (de ce nu au fost atinse țintele, dar deciziile actuale s-au contrazis), când suportul informațional al deciziei a fost minim și nu s-au oferit alternative, când controlul și corectarea executării deciziilor deja luate nu erau o procedură obligatorie.

Particularitatea poziției complexului Pobeda pe piața serviciilor turistice și recreative este că această poziție este determinată nu de cota de piață, ci de capacitatea de adaptare la noile condiții de afaceri, capacitatea de a atrage și reține consumatorii de servicii, care a fost luată în considerare de conducerea complexului în tehnologiile de elaborare a deciziilor de management.

Ca exemplu, luați în considerare tehnologia dezvoltării unei decizii de management pe exemplul de optimizare a tipurilor de tranzacții cu agenții de turism și agenții de turism. Tehnologia pentru dezvoltarea acestei soluții a inclus modelarea, ale cărei rezultate au permis:

Evaluați tipurile de decizii care sunt cele mai predispuse la eroare din cauza imperfecțiunii procedurilor de luare a deciziilor utilizate; (de exemplu, atunci când lucrați cu furnizori (agenții de turism, furnizori de servicii de expediere, furnizori de produse și altele);

Elaborarea de propuneri privind formalizarea deciziilor de diferite tipuri, ținând cont de neajunsurile practicii existente;

Aflați cât de rațional sunt încărcate nivelurile și legăturile orizontale ale sistemului complex de management, clarificați responsabilitățile și atribuțiile nivelului mediu (șefii serviciului de primire și cazare, serviciu de divertisment, sănătate și altele);

Evaluați necesitatea și suficiența suport informativ decizii de acord alt fel(de exemplu, cu o companie de asigurări, utilitati Soci și alții.);

Stabiliți direcțiile în care ar trebui să se dezvolte executarea deciziilor.

Deci, de exemplu, dezvoltarea deciziilor privind distribuția resurselor în complexul cultural și recreațional „Victoria” a fost împărțită condiționat în următoarele subsarcini ale analizei:

Separarea competențelor de luare a deciziilor (în ceea ce privește logica lor) între nivelurile sistemului de management al KOC Pobeda (de exemplu, împărțirea competențelor între directorii generali adjuncți pentru finanțe, pentru primirea și cazarea oaspeților, pentru personal). și probleme generaleși așa mai departe);

Sistemele de repartizare a competențelor pentru adoptarea și pregătirea deciziilor specifice (în ceea ce privește respectarea acestora la principii generaleși funcțiile serviciilor, sarcini de luare rapidă a deciziilor) între nivelurile sistemului de management ( de reglementare acte, ordine ale autorităților municipale din Soci, documente contabile și contabile de gestiune etc.);

Suficiența suportului informațional pentru deciziile luate;

Consecvența deciziilor luate cu planurile și deciziile este mai mare nivel inalt(planuri strategice și tactice);

Sistemul existent de distribuire a puterilor în ceea ce privește disponibilitatea reglementărilor relevante, instrucțiunilor și altele documente interne, tradiții etc.

Majoritatea deciziilor sunt elaborate și adoptate pe baza planurilor de activitate (plan de afaceri KOC Pobeda, planuri funcționale pentru blocul de agrement, bloc cultural și de divertisment, departament financiar, marketing și altele). Prin urmare, analiza tipurilor individuale de soluții în tehnologia de dezvoltare a fost precedată de studiul planurilor, metodelor de organizare și puterilor funcționarilor.

În tehnologiile de elaborare a deciziilor de management, există aproape întotdeauna o analiză a sistemului de planificare, care vă permite să stabiliți dacă există linii directoare reale pentru elaborarea deciziilor specifice privind mișcarea materialelor, financiare și resurselor de muncă. Și, de asemenea, pentru a determina cât de corect sunt alese aceste repere. De exemplu, care este starea creanțelor și datoriilor la momentul luării unei decizii de management și altele.

În ceea ce privește aspectele organizatorice ale tehnologiei de dezvoltare a soluțiilor, din punctul de vedere al directorului general, sunt necesare proceduri mai clare de pregătire și revizuire a unui proiect de decizie - ce servicii sunt implicate și cum, calendarul lucrării, funcțiile și puterile serviciilor și funcționarilor.

Deci, de exemplu, elaborarea deciziilor privind politica de prețuri se bazează pe răspândirea prețurilor și pe calitatea serviciilor recreative. Conformitatea lor determină focalizarea complexului asupra unui consumator cu un nivel mediu de venit și în același timp o gamă largă de opțiuni pentru confortul locuirii, opțiuni de preț, bonusuri în funcție de sezon și prețuri ale concurenților. Distribuția prețurilor este prezentată în tabelul 9.

Tabelul 9 - Costul vieții pentru o persoană într-o cameră dublă cu facilități pe zi (cu pensiune completă și tratament) în stațiunile balneare din Soci în ruble.

Analiza tabelului arată că politica de pretîn general este echilibrat. În KOK Pobeda se acordă o atenție deosebită cine și cum inițiază luarea deciziilor, cum și de către cine sunt stabilite criteriile de selectare a celei mai bune opțiuni, cine colectează și analizează informațiile necesare despre posibilele alternative, restricții și alți factori care influențează finalul. decizia și cu cine este convenită decizia și de către cine este luată. KOK „Victory” are un cerc format de clienți obișnuiți, pe care nu am dori să-i pierdem în speranța iluzorie a noilor clienți. Prin urmare, adoptarea deciziilor manageriale, de exemplu, cu privire la dorințele oaspeților, posibilitățile celei mai complete satisfacții în divertisment, procedurile de wellness, calitatea și sortimentul de alimente și băuturi, trebuie ajustate în funcție de informațiile recepției și serviciu cazare, manageri ai unității de alimentare cu energie electrică, divertisment, personal junior.

Așadar, în etapa de analiză a aspectelor organizaționale s-a construit o diagramă funcțională a procesului, care a fost elaborată din punctul de vedere al:

Complexitatea și logica procedurii decizionale;

Prezența în procedura decizională a unor legături suplimentare și a unor etape de aprobare;

Durata etapelor individuale ale procedurii decizionale;

Viteza de trecere de la o etapă la alta;

Eficiența repartizării funcțiilor între divizii și funcționari.

În cursul studierii proceselor de pregătire și de luare a deciziilor, au fost luate în considerare suficiența și adecvarea suportului informațional, factorii de mediu și setările interne ale organizației.

În măsura în care este posibil, fiecare decizie semnificativă a fost luată cu:

Eficacitatea sa în comparație cu toate alternativele posibile;

Analiza securității și riscurilor de luare (nu luare) a acestei decizii pentru afacerea organizației în ansamblu;

Restricții impuse de mediul extern (legislație, organisme guvernamentale etc.), acţionarilor, precum şi regulamentele interne. Analiza deciziilor în această etapă a constat și în aprecierea eficienței sistemului de colectare și prelucrare a informațiilor necesare, a respectării termenelor de întocmire a acestuia, a formelor și modalităților de prezentare a informațiilor, precum și a nivelului de dotare tehnică a procesului de informare. Să luăm în considerare instalațiile interne ale KOC Pobeda. Instalațiile interne au avut în vedere: instalații strategice și tactice; planuri și proiecte de investiții și altele.

Punctele enumerate, desigur, nu sunt exhaustive.

Tehnologiile includ, de asemenea, un mecanism pentru dezvoltarea de soluții atât în ​​domenii individuale de lucru, cât și pentru tranzacții individuale. Nivelul de detaliu în descrierea proceselor de luare a deciziilor în domenii individuale de lucru este diferit, la fel ca și numărul de tranzacții specifice.

KOC Pobeda folosește și diagnosticare strategică, care ajută la evaluarea eficienței dezvoltării și adoptării deciziilor manageriale. Pentru aceasta, se folosesc și metode speciale - SWOT - analiză, analiza competitiva si altii. Diagnosticarea operațională a activității servește ca bază pentru luarea deciziilor actuale, operaționale de management, urmărirea și evaluarea domeniilor cheie de activitate și, mai ales, starea financiara, pragul de rentabilitate, fluxurile de materiale și informații, evaluează riscul și elaborează recomandări pentru managementul riscului.

Astfel, tehnologia de luare a deciziilor manageriale eficiente de către KOK Pobeda este un set de metode, metode, instrumente, proceduri de planificare și prognoză, organizare, motivare și control al funcționării complexului. Baza materială și tehnică, finanțele și personalul, tehnologiile pentru elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale ne permit să concluzionam că complexul cultural și de sănătate funcționează cu succes pe piața serviciilor de sanatoriu și stațiune. Eficacitatea dezvoltării deciziilor de management și a tehnologiilor de dezvoltare se exprimă prin rezultatele finale ale activităților - costuri de management, volumul serviciilor oferite, profit, cost, investiții de capital, calitatea produsului, momentul introducerii noii tehnologii, competitivitate, precum și indicatori care caracterizează conținutul și organizarea procesului de conducere, cheltuielile curente pentru întreținerea aparatului administrativ, exploatarea mijloacelor tehnice, întreținerea clădirilor și a incintelor, pregătirea și recalificarea personalului de conducere. La evaluarea eficacității procesului de management în ansamblu, indicatori cantitativi și calitativi sunt utilizați ca criteriu de performanță și comparați cu cei normativi.

Îmbunătățirea sistemului de elaborare și luare a deciziilor de management eficiente în fața concurenței în creștere pe piața serviciilor turistice și de sanatoriu, instabilitate și niveluri insuficiente de sprijin material, tehnic, personal și financiar are un impact semnificativ asupra performanței economice și sociale. Conceptul general de îmbunătățire a tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management eficiente este implementat prin elaborarea de programe, bugete și proceduri care pot fi considerate planuri de management pe termen scurt și mediu. Astfel, perfecţionarea sistemului de management acţionează ca mijloc de menţinere a competitivităţii întreprinderii şi ca element de asigurare împotriva riscurilor comerciale în creştere.

În complexul cultural și recreațional „Victory” există o tehnologie standard pentru elaborarea deciziilor de management, care se bazează pe principii metodologice generale și este un set de proceduri special dezvoltate, algoritmul acestora (secvența dezvoltării și adoptării) a deciziilor de management. Metodele de elaborare și alegere a unei decizii de management în tehnologie se reduc la formarea unui set de măsuri de natură economică, organizațională, tehnologică, juridică și socială bazate pe comparativ, analitic, statistic, echilibru, stocastic (factorial determinist, regresie, cluster). și altele), metode formalizate, expert, mai rar pe metode de programare, euristic, scenariu (inerțial, pesimist, optimist și altele), metode arbore de decizie etc.

În complexul cultural și recreativ Pobeda, tehnologia de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale include trei opțiuni pentru un set de proceduri:

a) dezvoltarea unei noi soluții de management:

Coordonare;

Adopţie;

Afirmație;

Implementarea;

Control;

Informare;

Arhivare.

b) ajustarea deciziilor de management implementate anterior

c) selectarea și utilizarea directă a unei soluții de management din setul disponibil.

În tehnologie, fiecare procedură are parametri precum timp, personal, resurse, finanțe, criterii de evaluare. Principalul criteriu pentru elaborarea unei decizii de management este prezența unei probleme inacceptabile. Aceste probleme includ - probleme din sfera de planificare strategică a complexului, managementul producției și serviciilor, managementul personalului, probleme de management, comunicatii externe si altii. În primul rând, problema enunțată este căutată în baza de date a versiunilor standard ale dezvoltării situațiilor și problemelor. Dacă versiunea găsită se potrivește complet cu cea existentă, atunci manualul folosește setul de măsuri care alcătuiesc soluția găsită fără modificări. Dacă versiunea diferă doar în elemente nesemnificative, atunci varianta găsită este luată ca bază pentru decizie și se fac ajustările necesare. Dacă nu există o versiune similară, atunci conducerea sau un specialist dezvoltă o nouă soluție.

Tehnologia de elaborare a unei decizii de management conține simultan două procese: activitate creativă care vizează rezolvarea de noi probleme și activitate tehnocratică bazată pe implementarea punctuală a procedurilor de management care s-au justificat. Raportul dintre activitatea creativă și cea tehnocratică este de aproximativ 1:3, adică 25% din timpul în tehnologie este alocat dezvoltării și implementării de noi soluții și 75% a selectării și implementării soluțiilor standard. Directorul general al complexului cultural și de agrement Pobeda are în prezent un raport real al acestor tipuri de activități în organizație variind de la 1:1 la 5:1. În același timp, soluțiile noi pot, de fapt, să nu fie așa, deoarece de câțiva ani sunt implementate cu succes de alte organizații sanatoriu-stațiuni sau turistice.

Tehnologia pentru dezvoltarea unei noi soluții de management în KOK Pobeda include mai multe etape.

Etapa 1 - dezvoltatorii, adică un manager sau un specialist în management, măsoară parametrii proceselor curente. În cazul unor abateri ale parametrilor situației actuale față de cei planificați, sunt relevate tendințele dezvoltării lor ulterioare. Dacă abaterile sunt nesemnificative, nu se iau noi decizii. Dacă abaterile parametrilor situației sunt semnificative, dezvoltatorul compară parametrii specifici ai situației cu cei planificați și determină starea problemei. Comparația are loc în funcție de următorii parametri:

Calitatea ordinelor executate;

Disciplina angajatului;

Eficiența activităților de management;

Starea contactelor cu clienții și furnizorii și altele.

Etapa 2 - se stabilesc abateri ale parametrilor cheie de la valorile acceptabile. Se întocmește o concluzie asupra cauzelor și posibilelor modificări ale abaterilor pentru managementul superior și părțile interesate externe, se determină tipul de tehnologie țintă pentru elaborarea unei decizii de management. Alegerea se face între trei tehnologii: inițiativă-țintă, program-țintă și reglementare. Pentru tehnologia țintă selectată se formează componența procesului și instrumentelor de elaborare a unei decizii de management - pe baza rezultatelor, în funcție de nevoi și interese, prin verificări și instrucțiuni constante, pe baza activării personalului.

Etapa 3 - posibilele rezultate ale implementării deciziei de management sunt prezise cu setul de instrumente și metode propus, ținând cont de corectarea acestora.

Etapa 4 - sunt selectate criteriile pentru evaluarea fie a unei soluții, fie a mai multor soluții. Pentru fiecare criteriu se formează un model de evaluare și scale. Rezultatele sunt convenite cu părțile interesate, iar conducerea alege o soluție de management pentru implementare. În același timp, managerul dezvăluie sensul deciziei manageriale, formularea acesteia, un set de instrumente și metode necesare.

Etapa 5 - o decizie de management este formalizată legal sub forma unui ordin, procură, contract etc.

Etapa 6 - se organizează pregătirea pentru implementarea deciziei, se distribuie drepturile și responsabilitățile, resursele, instrucțiunile. Se indică momentul începerii și sfârșitului procesului de elaborare și implementare a soluției, se anunță începutul implementării practice a deciziei de management și forma controlului intermediar.

Etapa 7 - pe baza rezultatelor implementării deciziei de management nou dezvoltate, se întocmește un raport, informații despre starea finală a problemei și o prognoză a dezvoltării ulterioare a acesteia și este introdus în baza de date pentru o posibilă utilizare ulterioară.

3.1 Domenii de luare a deciziilor manageriale și caracteristicile acestora

În complexul cultural și recreativ Pobeda, domeniile de luare a deciziilor manageriale sunt legate de activități de producție și economice, care includ: active de producție, materii prime, forță de muncă, resurse financiare, tehnologii, informații, produse manufacturate și servicii care realizează profit, precum și structura internă a întreprinderii și schimbări organizatorice. Să desemnăm principalele probleme de funcționare care necesită îmbunătățire în elaborarea deciziilor de management

1. Probleme legate de rezolvarea principalelor scopuri și obiective ale întreprinderii (scale, perspective și direcții de creștere, diferențe față de concurenți etc.).

2. Probleme legate de îmbunătățirea eficienței muncii, dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii, noi tehnologii de sănătate și divertisment, noi piețe, recalificarea personalului și altele.

3. Probleme legate de mediul extern, elaborarea scenariilor și prognozelor de funcționare, prevenirea posibilelor amenințări, găsirea de noi oportunități profitabile.

4. Probleme de alegere a strategiilor pentru atingerea scopurilor activității; evaluarea activitatilor, monitorizarea mediului extern si corectarea planurilor.

Ca recomandari pentru complexul cultural si recreativ Pobeda se propune sa se concentreze pe imbunatatirea tehnologiilor de dezvoltare a celor manageriale pe problemele de monitorizare a mediului extern (competitivitate), structura organizatorica, productie si tehnologii de management. Dezvoltarea de soluții inovatoare la aceste probleme este cea care are o mare probabilitate de a influența eficiența întreprinderii. O altă problemă este identificarea amenințărilor și oportunităților mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației. Luarea deciziei de a efectua o analiză SWOT, diagnosticarea de afaceri a activităților întreprinderii oferă o evaluare reală a resurselor și capacităților disponibile, este Punct de start dezvoltarea procesului decizional managerial. Cea mai importantă problemă este luarea deciziilor care se referă la mediul competitiv. Și presupune următoarea soluție- implementare cercetare de piata. Accentul pus pe monitorizarea și evaluarea amenințărilor și oportunităților externe în lumina punctelor forte și a punctelor slabe ale complexului cultural și recreațional este semn distinctiv dezvoltarea și adoptarea unor decizii de management eficiente. O caracteristică importantă a îmbunătățirii tehnologiilor pentru dezvoltarea de soluții în aceste domenii este concentrarea pe viitor, așa că se recomandă definirea clară a liniilor directoare de dezvoltare: spre ce să lupți, ce obiective să stabilești. Pentru a face acest lucru, pe baza unei evaluări a factorilor strategici, clarificați misiunea corporativă și obiectivele pe termen lung ale întreprinderii.

Astfel, pe baza celor de mai sus, se recomandă perfecţionarea tehnologiei de elaborare a deciziilor de management eficiente să se bazeze pe trei componente - obiective selectate pe termen lung; o înțelegere profundă a mediului concurențial și o evaluare reală a potențialului și capacităților proprii de resurse. Un alt aspect la fel de important al îmbunătățirii tehnologiei pentru elaborarea deciziilor de management eficiente ar trebui să fie formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea complexului cultural și recreativ Pobeda, evaluarea și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. Totodată, conducerea complexului cultural și de agrement Pobeda este invitată să utilizeze instrumente speciale, inclusiv metode cantitative prognoza, elaborarea scenariilor de dezvoltare viitoare, analiza portofoliului. Ce se poate întâmpla în mediul extern și ce consecințe poate duce pentru a determina necesitatea dezvoltării scenariilor, analizei portofoliului și a altor metode de predicție a schimbărilor. Elaborarea de programe, bugete și proceduri care pot fi considerate planuri de dezvoltare pe termen mediu și scurt. În final, rezultatele luării deciziilor sunt evaluate, și cu ajutorul unui sistem de feedback (sunt monitorizate activitățile organizației sanatoriu-stațiune), timp în care pot apărea ajustări.

Tehnologii pentru elaborarea deciziilor de management pentru dezvoltarea complexului cultural și recreațional Pobeda, precum definirea unui obiectiv, analiza lacunelor, identificarea obiectivelor corporative și structurarea acestora, prognozarea activităților viitoare și determinarea discrepanțelor între obiective și previziuni, determinarea avantaj competitiv, formarea și implementarea strategiei este un proces destul de complex, care este influențat de factori economici, juridici, tehnologici, informaționali și alți factori.

Îmbunătățirea tehnologiei pentru elaborarea unor decizii de management eficiente și adoptarea acestora în sectorul sanatoriului și stațiunilor, în opinia noastră, necesită utilizarea unei game întregi de abordări tehnologice, a căror aplicare ar trebui să fie holistică și adecvată oportunităților disponibile, având în vedere situația financiară. și de natură economică. Elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale, eficacitatea acestora este în mare măsură determinată de principiile de bază care stau la baza creșterii capacității de gestionare a întreprinderilor din sectorul sanatoriului și stațiunii. Ca bază, vă propunem să folosiți principiul consistenței, acesta vă permite să luați în considerare natura complexă și conținutul activităților turistice și recreative, ca o conjugare a părților interconectate și interdependente ale unui singur întreg. Principiul integrității presupune prezența în activitatea culturală și de îmbunătățire a sănătății a unor proprietăți emergente pe care niciunul dintre elementele sale constitutive nu le are și care apar numai în procesul de interacțiune a acestor elemente. De exemplu, nici serviciul de cazare, nici departamentul medical, nici serviciul de catering al complexului cultural și recreativ nu sunt capabili să desfășoare singuri procesul tehnologic finalizat, deoarece în pregătirea și furnizarea acestuia sunt implicate alte departamente. Principiul funcționalității se datorează existenței în activitățile turistice și recreative și în fiecare dintre elementele sale a scopului funcțional propriu. În sine, serviciile de îmbunătățire a sănătății și turistice, reprezentând serviciu complex: cazare, masa, imbunatatirea starii de sanatate, transfer, servicii suplimentare, fiecare isi indeplineste propriul rol functional. Principiul controlabilității va determina gradul de conjugare dintre subsistemul de control și sistemul controlat în funcție de gradul de complexitate, de coincidența scopurilor de lucru, nevoilor și intereselor.

Apariția alternativelor, multiplicitatea metodelor de control, varietatea obiectivelor, dinamismul dezvoltării mediului de agrement, elaborarea criteriilor de evaluare a activităților, selectarea celei mai bune opțiuni, depinde în mare măsură de calitatea funcțiilor de control.

Particularitatea dezvoltării unor decizii de management eficiente în zona sanatoriului și stațiunii este că nu există criterii și recomandări bazate științific privind alegerea parametrilor optimi de management eficient din punct de vedere al performanței și fezabilității economice.

Dezvoltarea unor decizii de management eficiente în complexele balneare joacă rolul unui instrument care vă permite să susțineți creșterea performanței economice și sociale, să o aduceți la frontierele inovatoare, organizaționale, economice, de sănătate și wellness, de dezvoltare pe piețele turismului și sanatoriu și servicii de sănătate, îi promovează mobilitatea, flexibilitatea, agilitatea, eficiența, eficiența managementului și se caracterizează prin indicatori naturali și de cost pentru furnizarea tuturor tipurilor de servicii de stațiuni balneare, profituri bilanţiere, indicatori generali și particulari ai eficienței consumului de forță de muncă, resurse financiare, materiale, informaționale și naturale.

O analiză a condițiilor actualului consum de resurse indică nu numai potențiala utilizare a resurselor implicate în procesele de reabilitare și tratament în cadrul complexului cultural și recreativ Pobeda, ci și realitatea stabilirii și atingerii obiectivelor strategice, care, spre deosebire de cele pe termen lung sau actuale, ar trebui să ghideze dezvoltarea întreprinderii sanatoriu-stațiune pentru a se extinde, de exemplu, deservirea piețelor internaționale de servicii de îmbunătățire a sănătății, turistice și medical-preventive, pentru a ocupa poziții de lider pe noile piețe de sanatoriu-sănătate și servicii medicale, turistice, precum și intensificarea activităților științifice și inovatoare pentru a oferi servicii turistice și recreative fundamental noi, ținând cont de tehnologiile moderne de sănătate.

Astfel, procesul de îmbunătățire a tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management, a cărui verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al unei organizații de stațiune balneară cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea, este un proces complex și destul de contradictoriu. Procesul de elaborare a deciziilor și eficacitatea acestora reflectă principalii indicatori ai nivelurilor și parametrilor eficacității sistemului de luare a deciziilor de management - o creștere a nivelului de gestionare în ansamblu ca urmare a îmbunătățirii, dezvoltării, interacțiunii funcțiilor. de planificare, reglementare, organizare, programare, control, contabilitate și analiză care vizează îmbunătățirea performanței socio-economice a activităților curente, dezvoltarea prospectivă și strategică; creșterea nivelului de management, mobilitate, flexibilitate, eficiență, raționalitate în perioadele de timp actuale, pe termen mediu și strategice; performanța economică (creșterea costurilor și a volumelor naturale ale furnizării de sanatoriu și stațiuni și servicii turistice, creșterea acestora etc.

Analiza și evaluarea tehnologiilor existente pentru elaborarea deciziilor de management în KOK Pobeda ne permite să oferim recomandări de îmbunătățire, ale căror principale rezultate, în opinia noastră, vor fi indicatori mai eficienți ai economiei, sociale, de îmbunătățire a sănătății, manageriale și altele. activități ale complexului cultural și recreativ „Pobeda” pe termen mediu, lung și strategic.

Deci, de exemplu, îmbunătățirea tehnologiei de elaborare a deciziilor de management în domeniul structurii organizaționale va optimiza standardele de gestionare. Structura organizatorică a complexului cultural și recreativ „Victoria” este liniar-funcțională. Propunerile legate de dezvoltarea unor măsuri practice de schimbare a structurii organizaționale, delegarea unei părți din autoritate și responsabilitate la nivelul mediu vor crește manevrabilitate. Coeficientul de controlabilitate, după luarea deciziilor după formula Greikūnas (numărul de subordonați unui lider) este: y=(2*7/2+7-1)*7=9,8. Acest indicator nu este rău pentru o organizație de un asemenea nivel precum KOK Pobeda. Un alt indicator al îmbunătățirii tehnologiilor de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale ar putea fi dezvoltarea și implementarea treptată a Conceptului de Management al Resurselor Umane propus începând cu anul 2008 în scopul asigurării personalului, organizării utilizării lor eficiente, profesionale și dezvoltare sociala. Indicatorii, de exemplu, fluctuația personalului, absenteismul, costul mediu al formării unui „noi venit”, conform datelor din 2008, au fost: cifra de afaceri 42/650*100=6,5 sau 6,5%, în 2009 deja 85/720*100=11,8, sau 11,8%. Indicatorul numărului de absențe neautorizate ale salariaților de la locul de muncă (număr total de ore ratate/număr total de ore de lucru conform programului) în anul 2008 a fost: 1104/240 = 4,6, în 2008 deja 1080/192 = 5,6. Pentru selectarea personalului în anul 2009 s-au dat reclame în ziar, linie de rulare; în total, costul lor s-a ridicat la 14.140 de ruble. Costul mediu pe „noul venit” este egal cu: 14140/20=707 ruble. Pentru formarea avansată a managerilor de top, costurile sunt de 6100 de ruble. pe an pentru 1 persoană.

Eficacitatea imbunatatirii tehnologiilor pentru dezvoltarea si adoptarea deciziilor manageriale poate fi reprezentata ca E = P/3, unde P este rezultatul functionarii sistemului de management pentru activitatile complexului Pobeda in unitati de expertiza economica, sociala sau conditionata. . Astfel, ca urmare a dezvoltării deciziilor de management venit marginal s-a ridicat la 1.998.672 de ruble în 2008 și, respectiv, 2009. și 2742645 rub. Productivitatea muncii rub./persoană. - respectiv 131,1 si 144,6. Randamentul activelor în ruble - 0,48 și 0,51. Rambursare în ruble 0,93 și 1,08. Conform calculelor noastre, îmbunătățirea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management ar crește veniturile din vânzări în medie cu 7-10%, profitul cu 4-6%, profitabilitatea cu 2-3 puncte. Domeniul de elaborare a deciziilor de management în complexul cultural și recreativ este considerat a fi costurile materiale și tehnice, transportul, comunicațiile, toate tipurile de energie, informații, resurse financiare, naturale și climatice și alte resurse, exprimate în termeni valorici (salarii, amortizarea, costul resurselor materiale și tehnice, publicitate, marketing, protecția mediului, pregătirea și recalificarea personalului, introducerea de noi tehnologii etc.).

Dintre numeroasele semne posibile pentru evaluarea eficacității managementului, de exemplu, două sunt cele mai revelatoare: sarcina și performanța. Atributul de sarcină al evaluării eficienței este determinat de parametrul „intensitatea comparativă a activității”, care caracterizează intensitatea muncii angajaților complexului. Semnul efectiv al evaluării eficacității activităților complexului include mai multe componente: performanța financiară, eficiență economică activitati, performante activitati de productie. Pentru cel mai mult reflexie totală dezvoltarea deciziilor de management, este necesar să se țină cont de eficacitatea activităților de producție. Valoarea care reflectă această performanță este costul total al serviciilor furnizate. Indicatorul „costul total al serviciilor” nu este întotdeauna bani reali, ci mai degrabă o evaluare condiționată (și nu întotdeauna de încredere) a tot ceea ce este vândut de fapt clienților. La calcularea intensității comparative a activității, care caracterizează intensitatea muncii a lucrătorilor complexului, s-au luat următorii indicatori: numărul de bonuri de acest tip; numărul complexului, tipurile predominante de servicii recreative, numărul de personal al complexului și productivitatea acestuia.

Trebuie remarcat faptul că tehnologiile pentru elaborarea unor decizii de management eficiente vor permite complexului cultural și recreativ Pobeda 2008 să lucreze pentru îmbunătățirea în continuare a calității serviciilor oferite, reducerea denivelărilor în volumul de muncă sezonier și creșterea profitabilității tururilor contractuale. În opinia noastră, va fi posibilă creșterea procentului de implementare a planului de la 116,9% în 2009 la până la 124,2% în 2008 Numărul de oaspeți de la 4669 în 2009 poate crește până la 4905 de persoane în 2008, acest lucru va permite complexului să își crească cota pe piața serviciilor de sănătate din Soci de la 2 la 2,69%, respectiv, sarcina reală în zilele de pat va crește de la 84986 în 2009. până la 90555 în 2008, fond de pat de la 7,5 la 8,2%. Ponderea complexului „Victoria” va crește cel mai semnificativ în ceea ce privește numărul de persoane cazate de la 7,1% în 2009 la 7,1%. până la 9% în 2008 comparativ cu concurenții.

Din 2007 (după o revizie majoră și o reconstrucție), complexul cultural și recreațional Pobeda a cunoscut transformări pozitive atât în ​​ceea ce privește indicatorii cantitativi, cât și calitativi de dimensiune și utilizare a capacității. Numărul turiștilor și al celor tratați este în creștere. Deci, de exemplu, încărcătura medie anuală în complex a crescut cu 66%, iar în orașul Soci în ansamblu cu doar 3,7%.

Accentul în tehnologiile de elaborare a deciziilor de management ale complexului se pune pe trecerea de la cantitate la calitate, de la tehnologiile de lucru extensive la cele intensive. Conform estimărilor noastre, în ultimii trei ani, deciziile managementului au schimbat rezultatul pozitiv în ceea ce privește principalele resurse - forța de muncă ( efectivul mediu angajați și material - în primul rând, active fixe, la sfârșitul anului 2009, proprietatea întreprinderii a crescut cu 224 037 mii de ruble. sau cu 40,94%. Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a capitalului fix cu 11.775 mii de ruble. și capital de lucru pentru 12262 mii de ruble. Atât capitalul fix, cât și capitalul de lucru în valoarea totală a proprietății întreprinderii reprezintă aproximativ 50%. Conturile de creanță au crescut cu 1185 mii de ruble, dar ponderea sa a scăzut cu 1,66% și s-a ridicat la 11,8%. Sursele de formare a proprietății au fost în principal capitaluri proprii, ponderea acesteia la finele anului fiind de 87,28% din valoarea totală a surselor de formare a proprietății. Capitaluri proprii la sfârșitul anului a crescut cu 23185 mii de ruble. sau cu 47,28%. Capitalul împrumutat la sfârșitul anului a crescut cu 852 mii de ruble. dar ponderea sa în totalul surselor a scăzut cu 3,76% și a ajuns la 12,72%. La sfârșitul anului, complexul și-a crescut activele necorporale cu 1.648 mii de ruble, iar ponderea în valoarea totală a activelor a crescut cu 3,98%. Ponderea modificărilor activelor necorporale în modificarea activelor totale ale întreprinderii a fost de 14%. Activele fixe la sfârșitul anului au crescut cu 3227 mii de ruble, dar ponderea lor în valoarea totală a activelor imobilizate a scăzut semnificativ cu 18,74%, acest lucru se datorează unei creșteri a elementului „Construcții în curs” cu 6900 mii ruble. . sau cu 14,75% iar ponderea construcţiilor în curs de desfăşurare la sfârşitul anului în valoarea totală a activelor imobilizate a fost de 21,55%. Creantele pe termen scurt au crescut cu 1885 mii de ruble. dar ponderea sa a scăzut cu 3,55%. Bani gheata a crescut de asemenea cu 1323 mii de ruble. iar ponderea acestora la finele anului a fost de 11,05%. Rata de lichiditate absolută a fost de 0,43. Aceasta înseamnă că Complexul Cultural și Sănătății Pobeda își poate rambursa 4,3% din datoriile sale pe termen scurt într-o zi. Rata curentă de lichiditate a fost de 0,21 și a fost de 1,36, ceea ce indică o bună solvabilitate.

Următorul pas în evaluarea eficienței dezvoltării soluțiilor îl reprezintă indicatorii performanței financiare și a rentabilității întreprinderii. Astfel, profitul în raport cu perioada anterioară a crescut cu 14,75%, ceea ce a crescut și profitul rămas la dispoziția organizației cu 18,4%. Desigur, în mare măsură aceasta este o consecință a îmbunătățirii tehnologiilor pentru dezvoltarea deciziilor de management.

În același timp, remarcăm și soluții ineficiente. Deci, de exemplu, profitul din vânzare crește mai lent decât încasările nete din vânzarea serviciilor culturale și recreative. Acest lucru indică o creștere a costurilor de producție. Costul principal și cheltuielile perioadei cresc într-un ritm mai rapid. Ponderea profitului din vânzarea de produse, servicii și din activități financiare și economice a scăzut cu 5,47%, respectiv 2,97%. Cota din profit rămasă la dispoziția întreprinderii a scăzut și ea față de perioada anterioară. Semnificația rezultatelor financiare poate fi apreciată și în ceea ce privește profitabilitatea implementării, care în anul de raportare s-a ridicat la 16% (30301 / 168384 x 100), ceea ce este cu 17,1% mai mic decât în ​​anul precedent.Dezvoltarea unui număr de deciziile de management s-au dovedit a fi nu foarte calitative, dar aceasta nu mai depindea de tehnologia de dezvoltare, ci de controlul asupra executării deciziilor de management.

Eficacitatea deciziilor de management elaborate a fost caracterizată de indicatori precum capacitatea complexului, numărul de camere (paturi), numărul maxim de locuri pentru cazare unică. Caracteristicile utilizării capacităților disponibile au fost determinate de numărul de persoane cazate și de numărul de înnoptări, numărul de tichete vândute, numărul de turiști la 100 de paturi din fondul de pat și rata de utilizare a potențialului disponibil. Intensitatea activității complexului a fost determinată de costul fondurilor atât în ​​general, cât și pe grupe de cheltuieli (fixe condiționat, variabile condiționat, remunerație cu angajamente etc.), investiții în capital fix, precum și un număr de cheltuieli relative. indicatori, cum ar fi cheltuielile pentru o rublă de mijloace fixe, investiții pentru 100 de ruble de active fixe, costul unui voucher și al unei zile de pat; venituri (inclusiv din vânzarea de bonuri prin fondul de asigurări sociale), venit brut (venit fără costuri materiale), venit marginal (venit fără costuri variabile), profit;

Eliminarea deciziilor de management ineficiente, adică dezvoltarea unor noi decizii de management în această direcție, ar trebui să contribuie la soluționarea unui număr de probleme. În general, putem spune că problemele încărcării complexului în ianuarie, mai-septembrie sunt rezolvate pozitiv, în lunile rămase numărul oaspeților care vizitează complexul cultural și recreativ Pobeda rămânând extrem de redus. Motive pentru aceasta:

1. O creștere bruscă a prețului energiei și impozitului pe teren.

2. Baza slabă de divertisment, atât în ​​complex, cât și în oraș.

3. Nouă reparație a două clădiri principale din trei în perioada toamnă-iarnă în legătură cu orientarea ca în iarna anului 2008, sportivii din rezerva olimpică, precum și sportivii Paralimpiadei de iarnă, să locuiască și să se antreneze în complex prin acord prealabil.

De asemenea, se propune modificarea ușoară a strategiei de preț. Dacă perspectiva complexului în 2010-2014 va fi posibilitatea diversificării într-un hotel spa, atunci este deja nevoie de un sistem de prețuri flexibile și reduceri pentru operatori de turism și agenții de turism partenere. În același timp, mărimea comisionului pentru agenți este stabilită diferențial, în funcție de contribuția la rezultatul financiar final și de participarea la compania de publicitate. Politica de prețuri neschimbată pe tot parcursul sezonului și utilizarea pe scară largă a reducerilor au permis complexului cultural și recreațional Pobeda să înregistreze mai multe venituri în 2009 față de perioada anterioară și au determinat atitudine pozitiva de la firme partenere. Atenuarea încărcăturii sezoniere este posibilă prin diversificarea tipurilor de servicii turistice și de sănătate. Potrivit calculelor, se pare că prețul voucherelor în extrasezon pare să fie redus de la 25 la 45 la sută.

Principalele domenii de luare a deciziilor manageriale în sezonul următor ar trebui să vizeze crearea:

Resurse financiare adecvate și atragerea investitorilor;

Îmbunătățirea calității serviciilor și serviciilor;

Dezvoltarea avantajelor în domeniul concurenței.

Posibilitati:

Aplicarea de prețuri flexibile;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților;

Extinderea gamei de servicii și intrarea pe noi piețe;

Se propune în planurile departamentului de vânzări să se prevadă o creștere a procentului de vânzări directe, desfășurarea de campanii de publicitate direcționată împreună cu agențiile de turism, precum și:

1. Cresterea veniturilor complexului.

2. Asistență în creșterea încărcăturii complexului de catering.

3. Extinderea bazei de clienți și căutarea de noi clienți (sportivi).

4. Creșterea vânzărilor de servicii suplimentare.

5. Crearea unei imagini favorabile a complexului ca loc de recreere pe tot parcursul anului.

Astfel, perfecţionarea tehnologiilor pentru elaborarea unor decizii eficiente de management în complexul cultural şi recreaţional „Victory” ne permite să afirmăm că există rezerve şi oportunităţi de perfecţionare. Pentru a face acest lucru, există suficiente resurse materiale și financiare, personal calificat și management competent.

CONCLUZIE

Pe baza analizei și evaluării tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management în complexul cultural și recreativ „Pobeda”, în lucrarea finală de calificare s-au tras următoarele concluzii:

1. Îmbunătățirea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management în sistem modern managementul potențialului organizațional, economic, inovator, de resurse, informațional al unei întreprinderi moderne într-o economie de piață este un mecanism destul de complex de acțiuni interconectate, cu scop și consecvență logic, care asigură implementarea sarcinilor de management, în conformitate cu scopurile, problemele specifice, precum și cu metode, metode și instrumente de influență adecvate.

2. Tehnologiile pentru elaborarea unei decizii de management sunt un tip de munca de management, asigurarea implementării sarcinilor de management, care cuprinde structural: subiectul soluției, adică o problemă sau o situație practică specifică; subiectul deciziei, adică persoanele îndreptățite să inițieze decizii și să le pună în aplicare; obiectul hotărârii - executorii hotărârii; scopul întocmirii deciziei; motivele pentru pregătirea și punerea în aplicare a deciziei; Ca proces, decizia managementului este căutarea, gruparea și analiza informațiilor necesare. Ca fenomen, o decizie de management este un plan de acțiune, o rezoluție, o comandă scrisă sau orală - dezvoltare, aprobare și implementare, control.

3. Principalele cerințe pentru elaborarea deciziilor de management sunt eficiența, rentabilitatea, promptitudinea, valabilitatea, realitatea, eficiența și altele. Esența economică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă prin faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Fiecare decizie de management are o valoare reală. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi.

4. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management sunt clasificate sau grupate în funcție de focalizarea lor funcțională, de natura pregătirii și implementării, de durata și nivelurile deciziilor luate, de numărul de factori de decizie și de dezvoltare, de durata perioadei, de gradul de aplicare. , metoda de adoptare, amploarea acoperirii, predeterminare, scara, rigiditatea reglementarii, directia de influenta, fiabilitatea informatiilor initiale, metoda de fixare si metoda de acceptare.

5. Tehnologiile de dezvoltare a deciziilor manageriale au propriile caracteristici în managementul tradițional, sistemic, situațional, de stabilizare, social și etic, dar în general se rezumă la identificarea unei probleme, colectarea informațiilor, analizarea acesteia, determinarea obiectivelor managementului la rezolvarea unei probleme. problema, elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității unei soluții, identificarea problemelor cu cea anterioară; evaluarea și verificarea opțiunilor de decizie, adoptarea, executarea, comunicarea către executanții hotărârii, executarea acesteia, monitorizarea implementării.

6. Pentru a evalua eficacitatea tehnologiei de elaborare a deciziilor de management, este necesar să se utilizeze standarde în raport cu care să se poată măsura rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile. Aceste standarde se numesc criterii de decizie. Criteriile sunt indicatori care caracterizează opțiunile de decizie și sunt utilizați pentru evaluare și selecție. Există evaluări calitative și cantitative ale soluțiilor. O evaluare calitativă a opțiunilor de decizie este utilizată cu un număr mic de opțiuni și criterii. Cuantificarea variantelor cu un număr semnificativ de criterii. Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este recunoscută de cei afectați de aceasta. Adică, stabilirea feedback-ului este importantă. Părere implică primirea de date despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după luarea deciziei, datorită cărora managerul poate corecta decizia în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative

7. Pe baza analizei și evaluării luării deciziilor de management în complexul cultural și recreativ Pobeda, se propun următoarele recomandări pentru îmbunătățirea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management eficiente:

Sunt identificate principalele probleme de funcționare care necesită elaborarea unor decizii de management eficiente - activități de producție și economice (principalele active de producție, materii prime, forță de muncă, resurse financiare, tehnologii, informații, produse manufacturate și servicii care realizează profit), precum și structura internă a întreprinderii și schimbările organizatorice.

Sunt identificate „blocurile” rezolvării problemelor și dezvoltării deciziilor manageriale de natură eficientă. Acestea din complexul cultural și recreativ „Victoria” includ probleme legate de soluționarea principalelor scopuri și obiective ale întreprinderii (scale, perspective și direcții de creștere, diferențe față de concurenți etc.).

Se propun recomandări pentru îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea problemelor legate de creșterea eficienței complexului, dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii, noi tehnologii de sănătate și divertisment, noi piețe, recalificarea personalului etc.

Se propun tehnologii de rezolvare a problemelor practice legate de sezonalitate si mediul extern, se propune un scenariu si o prognoza de functionare in 2008, se gasesc si se propun noi oportunitati profitabile (utilizarea complexului timp de 9 luni pe an pana in 2014 ca baza de instruire pentru sportivi);

Ca problema de rezolvat in viitorul apropiat - corectarea strategiilor economice ale complexului de realizare a scopurilor de activitate din punct de vedere organizatoric, de personal, financiar si economic, tinand cont de monitorizarea mediului extern.

Conducerea complexului cultural și recreațional „Victory” este oferită o tehnologie de urmărire a celor mai importanți factori pentru viitorul complex cultural și recreativ, și anume, resurse, mediul extern, structura organizațională, tehnologie și personal și altele. În primul rând, acești factori au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii. O altă problemă este identificarea amenințărilor și oportunităților mediului extern, precum și a punctelor forte și a punctelor slabe, efectuarea unei analize SWOT, diagnosticarea de afaceri a activităților întreprinderii va face posibilă evaluarea realistă a resurselor și oportunităților, deoarece acestea sunt punctul de plecare. pentru elaborarea deciziilor de management pentru poziționarea competitivă a complexului Pobeda KOC

Astfel, pe baza celor de mai sus, perfecţionarea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui sistem de decizii de management eficiente se bazează pe trei componente: obiective pe termen lung alese corect; o înțelegere profundă a mediului concurențial și o evaluare reală a propriilor resurse și capacități. Tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management ale complexului cultural și recreativ Pobeda ca stabilirea obiectivelor, analiza decalajelor, obiectivele corporative și structurarea acestora, prognozarea activităților viitoare și determinarea discrepanțelor între obiective și previziuni, determinarea avantajelor competitive, dezvoltarea și implementarea unei strategii este mai degrabă o strategie. proces complex care se află sub influența factorilor economici, juridici, tehnologici, informaționali și a altor factori. Particularitatea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management în sectorul sanatoriului și balnearului este că nu există criterii și recomandări bazate științific pentru alegerea parametrilor optimi ai managementului eficient din punct de vedere al performanței și al fezabilității economice. Procesul de elaborare a deciziilor și eficacitatea acestora reflectă principalii indicatori ai nivelurilor și parametrilor eficacității sistemului de luare a deciziilor de management - o creștere a nivelului de gestionare în ansamblu ca urmare a îmbunătățirii, dezvoltării, interacțiunii funcțiilor. de planificare, reglementare, organizare, programare, control, contabilitate și analiză care vizează îmbunătățirea performanței socio-economice a activităților curente, dezvoltarea prospectivă și strategică; mobilitate, flexibilitate, eficiență, raționalitate în perioadele de timp actuale, pe termen mediu și strategice; performanța economică (creșterea costurilor și a volumelor naturale ale furnizării de sanatoriu și stațiuni și servicii turistice, creșterea acestora și altele. Tehnologii moderne dezvoltarea deciziilor de management și îmbunătățirea acestora, de exemplu, în domeniul structurii organizatorice oțel: optimizarea standardelor de gestionare. Un alt indicator al imbunatatirii tehnologiilor de dezvoltare a solutiilor este ca in anul 2009 sa demarat elaborarea si implementarea etapizata a Conceptului de Management al Personalului in complex in vederea asigurarii personalului, organizarii utilizarii eficiente a acestora, dezvoltarii profesionale si sociale. Indicatori ai fluctuației de personal, absenteism, costuri medii pe „nou venit”, costuri medii pentru formarea unui angajat. Conform datelor din 2008, fluctuația personalului a fost de 6,5%, în 2009 - 11,8%. Indicatorul numărului de absențe neautorizate ale salariaților de la locul de muncă (număr total de ore ratate/număr total de ore de lucru conform programului) în anul 2007 a fost de -4,6; în 2008 - 5,6. Costul mediu pe „noul venit” este egal cu: 14140/20=707 ruble. Pentru formarea avansată a managerilor de top, costurile sunt de 6100 de ruble. pe an pentru 1 persoană. Astfel, ca urmare a adoptării unor decizii de management efective, venitul marginal în 2008, respectiv 2009 s-a ridicat la. - 1998672 rub. și 2742645 rub. Productivitatea muncii rub./persoană. - respectiv 131,1 si 144,6. Randamentul activelor în ruble - 0,48 și 0,51. Rambursare în ruble 0,93 și 1,08.

De menționat că îmbunătățirea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management a permis complexului cultural și recreativ Pobeda să desfășoare multă muncă în direcția îmbunătățirii în continuare a calității serviciilor oferite, a reducerii inegalităților în volumul de muncă sezonier și a creșterii rentabilitatea bonurilor. De asemenea, a fost posibilă creșterea procentului de implementare a planului de la 116,9% în 2008 la până la 121,7% în 2009 Numărul de oaspeți de la 4669 în 2008 a crescut la 4905 de persoane în 2009, ponderea complexului pe piața serviciilor de sănătate din Soci a crescut de la 2 la aproape 2,5%, respectiv, sarcina reală în zilele de pat a crescut de la 84986 în 2008 la 90555 în 2009. fond de pat de la 7,5 la 8,2%. Cea mai semnificativă creștere a ponderii complexului „Victoria” în ceea ce privește numărul de persoane cazate de la 7,1% în 2008. până la 9% în 2009 comparativ cu concurenții. În tehnologiile de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale, a existat o tranziție de la cantitate la calitate. Conform estimărilor noastre, în ultimii trei ani, deciziile managementului au modificat rezultatul pozitiv pentru principalele resurse - forța de muncă (numărul mediu de angajați și material - în primul rând active fixe, la sfârșitul anului 2008 proprietatea întreprinderii a crescut cu 24.037 mii de ruble sau 40,94% Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a capitalului fix cu 11 775 mii ruble și a capitalului de lucru cu 12 262 mii ruble Atât capitalul fix, cât și capitalul de lucru din valoarea totală a proprietății întreprinderii reprezintă aproximativ 50%, cota sa a scăzut cu 1,66% și s-au ridicat la 11,8% Sursele de formare a proprietății sunt în principal capitalul propriu, ponderea acestuia la sfârșitul anului este de 87,28% din valoarea totală a surselor de formare a proprietății ruble, sau cu 47,28%. 3,76% și s-au ridicat la 12,72%. la sfârșitul anului, complexul și-a crescut activele necorporale cu 1.648 mii de ruble, iar ponderea în valoarea totală a activelor a crescut cu 3,98%. Ponderea modificărilor activelor necorporale în modificarea activelor totale ale întreprinderii a fost de 14%. Activele fixe la sfârșitul anului au crescut cu 3227 mii de ruble, dar ponderea lor în valoarea totală a activelor imobilizate a scăzut semnificativ cu 18,74%, acest lucru se datorează unei creșteri a elementului „Construcții în curs” cu 6900 mii ruble. . sau cu 14,75% iar ponderea construcţiilor în curs de desfăşurare la sfârşitul anului în valoarea totală a activelor imobilizate a fost de 21,55%. Creantele pe termen scurt au crescut cu 1885 mii de ruble. dar ponderea sa a scăzut cu 3,55%. De asemenea, numerarul a crescut cu 1323 mii de ruble. iar ponderea acestora la finele anului a fost de 11,05%. Profitul față de perioada precedentă a crescut cu 14,75%, ceea ce a crescut și profitul rămas la dispoziția organizației cu 18,4%.

Astfel, îmbunătățirea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui sistem de decizii eficiente de management în complexele de stațiuni balneare joacă rolul unui instrument care vă permite să susțineți creșterea performanței economice și sociale, o aduce la inovație, organizație, economică, sănătate și bunăstare, repere de dezvoltare pe piețele de turism și stațiuni balneare.servicii, contribuie la mobilitatea acestuia, flexibilitatea, agilitatea, eficiența, eficiența managementului, se caracterizează prin indicatori naturali și de cost ai furnizării tuturor tipurilor de servicii culturale și recreative, echilibrează volumele de profit, indicatori generalizatori și particulari ai eficienței consumului de muncă, resurse financiare, materiale, informaționale și naturale.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Azar V.A. Deciziile de management eficiente în sistemul modern de management al turismului. - M.: Economie, 2004. - 270 p.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. Probleme economice managementul regiunilor de agrement. - M.: Infra-M, 2007.- 141s.

3. Anikin I.B. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M: Serviciul de presă, 2007. - 420 p.

4. Berlin S.I. Potenţialul economic al deciziilor de management: starea socio-economică şi prognoza dezvoltării. - Sankt Petersburg: SPbGUEF, 2008. - 375 p.

5. Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S. Management și tehnologie pentru luarea deciziilor eficiente. sat. lucrări științifice. Universitatea RVIA. - Sankt Petersburg, 2004. - 265 p.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Strategia de management socio-economic al Rusiei. - M.: Serviciul de presă, 2001.- 480 p.

7. Verpakhovsky B.E. Managementul modern: principii și reguli. - Nijni Novgorod: NKCP, 2002. - 270 p.

8. Vetitnev A.M. Rezervația sanatoriu-stațiune a industriei turistice rusești / Turismul: practică, probleme, perspective. - 2008. - Nr 4. - S. 21-24.

9. Vyrubov B.S. Tehnologii de marketing și management în sistemul de management al organizațiilor de stațiuni. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2008.-130 p.

10. Vinokurov B.L., Georgiadi-Avdienko K.A., Sklyarenko V.G., Yakovenko G.V. Tehnologia managementului organizațiilor sanatoriu-stațiuni. - M.: Buletinul Institutului de Cercetare. PE. Semashko, 2003. Numărul 3. - P.59-65.

11. Grigoriev I.I., Grigoriev K.I. Managementul în sistemul întreprinderilor recreative / Management.- 2007.- Nr. 3.-S. 41-45.

12. Jackson Grayson, Carla O "Dell. Change Management. - M .: MTsDO "LINK", 2008. - 600s.

13. Dudov A.N. Stațiuni rusești în devenire relaţiile de piaţă/ Jurnalul economic rus. - 2004. - Nr 8.- S. 105-108.

14. Ismaev D.K. Deciziile de management în turism.- M .: Luch, 2004. - 108 p.

15. Karpova G.A. Economie și management în domeniul turismului. Partea 1: - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2002. - 300 p.

16. M. I. Knysh, B. A. Perekatov și Yu. Planificarea strategică a activității investiționale. - Sankt Petersburg: Editura Business Press, 2003. - 234 p.

17. Krivoruchko L.V., Krivoruchko V.I., Rozhkov P.A., Nelyubin V.V., Testov E.V. Reglementarea de stat a sectorului stațiunilor balneare și turismului într-o economie de piață. - Soci: Stat. Institutul de pregătire avansată a managerilor și specialiștilor din afacerile stațiunii Soci, 2001.- 180 p.

18. Krolivetsky E.N. Marketing și logistică în sistem controlat de guvern sfera stațiunii balneare / Management.- 2008. - Nr 9. - P. 57-61.

19. Krolivetsky E.N. Norme și standarde în planificare și reglementarea economică. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie din Sankt Petersburg, 2002. - 50 p.

20. Lebedev V.A. Un nou principiu de organizare și funcționare a instituțiilor cu profil de sanatoriu într-o singură regiune de stațiune / Probleme ale exercițiilor de balneologie și fizioterapie. - 2008. - Nr. 5. - S. 41-42.

21. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Strategia Regională de Management / Regiuni: Economie și Sociologie. - 2007. - Nr 3. - S. 27-56.

22. Mike Robson, Philip Ullah. Un ghid practic pentru reinginerirea proceselor de afaceri. - M.: Audit, UNITI, 2001. - 178 p.

23. Matiuschenko N.S., Ugryumov E.S. Abordări moderne la activitățile organizațiilor de stațiuni balneare în condițiile formării relațiilor de piață / Stațiuni, economie, afaceri: Materiale ale conferinței științifice-practice 12-13 aprilie 2000. Partea 3 - Sankt Petersburg, 2000. S. 12-19.

24. Mihailov V.V. Aspecte economice reglementare de statîn domeniul serviciilor sociale / Management.- 2009. - Nr.5. -S.21-24.

25. Makarova G.I. Analiza managementului in sistemul mic business / Contabilitate. 2009.- Nr 9 - S. 27-30.

26. Narekalov M.T. Management și competitivitate. - M.: Inter - Press, 2009. - 350 p.

27. Osipov P.V. Sistem de luare a deciziilor de management în managementul inovării/ Management. - 2009. -№ 7.- C. 23-28.

28. Saprykin E.M. Aspecte informaționale ale practicii manageriale / Management. - 2008. -№ 2.- C. 31-33.

29. Ulyanova E.P. Controlul asupra executării deciziilor manageriale / Management. - 2007. -№8.- C. 29-34.

30. Shadenov K.A. Suport juridic in sistemul de management / Management. - 2008. -№ 1.- C. 11-13.

anexa a

Dezvoltarea deciziilor de management

Anexa B

Personalul complexului KOK Pobeda

Titluri de post		Numărul de persoane
CEO		1
Director general adjunct pentru Primire și Cazare		1
Adjunct pentru Logistica		1
Director general adjunct pentru economie		1
Contabil		2
Casier – contabil		1
Secretar - Inginer Resurse Umane		1
Inginer întreținere		1
Cap depozit de materiale		1
Administrator șef		1
administrator superior		2
Administrator		16
Sora Stăpână		2
Menajera		42
Castellane		2
Cap spălătorie		1
operator de spălătorie		3
Femeie de servici		7
Serviciul de paza portar		16
paznic		4
Bibliotecar		1
Instructor de terapie cu exerciții fizice		1
Cofetar		1
muncitor de bucătărie		5
Cap depozit		1
Chelner		20
maşină de spălat vase		6
muncitor în depozit		1
brigadier		1
Conducător auto		1
instalator		2
Pictor		1
Electrician		3
Telemecanic radio		1
dulgher		2
TOTAL		195

Anexa B

Factorii care afectează dezvoltarea soluțiilor

Secțiunea 2. Deciziile managementului

Clasificarea deciziilor de management, tehnologia dezvoltării și adoptării acestora. Documentarea

PRELEZA 5

Clasificarea deciziilor de conducere

Unul dintre indicatorii importanți ai activității unui manager (manager, lider) este capacitatea acestuia de a lua deciziile manageriale corecte în timp util.

Luarea unei decizii manageriale este sarcina principală și datoria zilnică a unui manager la orice nivel. Sarcina luării unei decizii manageriale este de a găsi cea mai bună sau acceptabilă opțiune pentru condițiile date de acțiune pentru a atinge unul sau mai multe obiective, de ex. starea dorită a procesului, fenomenului sau rezultatului activității.

Într-un sens mai larg decizie managerială este considerat ca principalul tip de munca manageriala, un ansamblu de actiuni manageriale interconectate, cu scop si consistente logic, care asigura implementarea sarcinilor manageriale.

Decizia conducerii se înțelege ca:

Procesul de găsire a unei legături între starea existentă a sistemului (proces, fenomen) și cea dorită, determinată de scopul managementului;

Actul de alegere realizat de manager cu ajutorul unor reguli;

Rezultatul unei alegeri, care este o prescripție pentru acțiune.

O decizie managerială poate fi considerată ca unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței managerului. Are următoarele caracteristici:

Posibilitatea de a alege o varianta din multe; dacă nu există opțiuni, atunci nu există opțiune și, în consecință, nu există o decizie managerială;

Prezența unui scop: o alegere fără scop nu poate fi considerată o decizie managerială;

Necesitatea actului de voință al managerului atunci când alege o decizie managerială, așa cum o formulează prin lupta de motive și opinii.

Dezvoltarea unei soluții de management cuprinde etapele pregătirii, adoptării și implementării acestuia.

Pregătirea unei decizii de management este colectarea, prelucrarea și formarea informațiilor necesare găsirii rezultatului planificat. În procesul de pregătire, sunt specificate obiectivele, sunt selectate criteriile de evaluare a acestuia, informațiile sunt colectate, procesate și analizate și sunt căutate posibile opțiuni pentru deciziile de management.

Sub luarea unei decizii de management se înțelege ca alegerea celei mai bune opțiuni în funcție de anumite criterii, aprobarea acesteia de către manager și documentație.

Implementarea este un sistem de acțiuni asociate implementării acțiunii de control conform unui plan organizațional specific.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei decizii de management este eficacitatea acesteia. Sub eficacitatea deciziei de management să înțeleagă raportul dintre gradul de realizare a obiectivelor stabilite și totalitatea timpului, resurselor umane, monetare și de altă natură cheltuite pentru adoptarea și implementarea acestuia.

Eficacitatea unei decizii de management crește dacă gradul de realizare a obiectivelor crește și costurile cu resursele scad.

La număr cerințele principale aplicate deciziilor manageriale includ:

orientare clară a țintei;

Direcționare - deciziile de management ar trebui să fie concentrate pe un obiect specific de management, pe anumiți performeri;

Relevanță - necesitatea unei decizii specifice de management la un moment dat din timp datorită prezenței unei situații problematice specifice;

Eficiență - oportunitatea dezvoltării și implementării impactului managerial;

Acuratețe - gradul de previziune a rezultatului atingerii scopului;

Eficienta - gradul de realizare a rezultatului dorit;

Valabilitate - fiabilitatea informațiilor primite și realitatea implementării deciziei de management;

Concretitate - formularea nu ar trebui să permită interpretări diferite, i.e. trebuie să răspundă la întrebări despre cum să acționeze, când și unde;

Consecvența - consecvența strictă și continuitatea deciziilor de management;

Echilibrul drepturilor și obligațiilor managerilor în luarea deciziilor manageriale;

Flexibilitate, mobilitate - o decizie managerială ar trebui luată atunci când este nevoie de ea și asigurați-vă că va fi anulată când nevoia ei a dispărut;

Autoritate - respectarea strictă de către administrator a acelor drepturi și puteri care îi sunt acordate;

Respectarea deciziei manageriale cu forțele și abilitățile interpreților.

Deciziile de management sunt foarte diverse ca formă și conținut. Ele pot fi clasificate în mai multe moduri.

Conform sarcinilor de rezolvat distinge între informații, decizii de management organizațional și operațional.

ü Informațional deciziile de management au ca scop evaluarea informatiilor primite. Ei răspund la întrebarea: „Ce poate fi folosit aici?”

ü organizatoric deciziile de management sunt concepute pentru a stabili structura de conducere necesară. Ei răspund la întrebarea: „Ce trebuie făcut? »

ü Operațional Deciziile managementului sunt acțiuni și răspund la întrebarea: „Cum să acționezi? »

în funcţie asupra gradului de acoperire a problemelor deciziile de management sunt împărțite în generale și private.

ü Sunt comune se referă la întregul sistem gestionat, la toate aspectele activităților acestuia.

ü Privat se referă, de regulă, la o problemă de o importanță deosebită sau la unul dintre aspectele activității locului de producție.

în funcţie din goluri se pot distinge deciziile de management strategice, tactice și operaționale.

ü Strategic (promițător) deciziile de management determină direcţiile şi modalităţile de dezvoltare a unui sistem controlat pe termen lung.

ü Tactic (termen mediu) deciziile de management sunt concepute pentru a asigura atingerea scopurilor private, rezolvarea problemelor private.

ü Operațional deciziile de management prevăd intervenția imediată în procesul de funcționare a sistemului controlat. Aceste decizii sunt elaborate pe baza informațiilor actuale, operaționale, despre funcționarea sistemului gestionat și a elementelor acestuia. Astfel de decizii sunt cauzate de abateri ale funcționării sistemului controlat de la procesul de activitate planificat, de la rezolvarea obiectivelor stabilite anterior. Astfel de soluții se numesc guvernând sau corectiv.

După scară deciziile de management pot fi:

ü global care afectează întreaga organizație în ansamblu,

ü și local referitoare la o singură diviziune sau la un aspect specific al activității de producție.

În conformitate cu interval de timp distinge:

ü retrospectiv decizii, ale căror consecințe vor fi resimțite mult timp,

ü și actual concentrat pe nevoile prezentului.

Depinzând de durata perioadei implementările sunt:

ü termen lung(peste 5 ani),

ü termen mediu(de la 1 an la 5 ani)

ü și Pe termen scurt(până la 1 an) soluții.

Cu cât este mai lungă perioada pentru care se ia o decizie, cu atât rezultatul acesteia va fi mai incert, iar decizia în sine va fi riscantă și invers.

Dupa nivelul obligatiei

ü si orientare.

În practică, o astfel de diviziune depinde de mulți factori: nivelul de luare a deciziilor, momentul valabilității sale și semnificația pentru o anumită întreprindere.

De exemplu, directivă Deciziile sunt luate cel mai adesea de conducerea de top în condiții stabile cu privire la cele mai importante probleme ale întreprinderii și sunt destinate a fi puse în aplicare.

Recomandări deciziile sunt de obicei pregătite de organisme consultative – diferite tipuri de comitete și comisii. Executarea unor astfel de decizii este de dorit, dar nu obligatorie, întrucât cei care sunt afectați de aceste decizii nu sunt subordonați formal celor care le iau.

Orientare sunt considerate decizii predictive care conturează perspectivele dezirabile pentru dezvoltarea unei întreprinderi date.

După funcție poate fi considerat:

ü organizatoric,

ü coordonare,

ü reglementare

ü și deciziile de control.

organizatoric deciziile manageriale, de exemplu, alocă responsabilitatile locului de muncaîntre interpreți individuali.

Un exemplu coordonarea deciziile de management pot servi drept ordin de distribuire munca curenta printre interpreți.

de reglementare deciziile de management prescriu cel mai adesea o modalitate de a efectua anumite acțiuni în anumite situații. Ele sunt exprimate în diverse tipuri de reguli, rutine, programe, norme, standarde.

Controlul deciziile servesc la evaluarea rezultatelor anumitor actiuni.

în funcţie asupra gradului de completitudine și fiabilitate a informațiilor distinge:

ü determinat

ü și soluții probabilistice.

determinat deciziile de management se iau în prezenţa completă şi informaţii de încredere. Ele sunt de obicei ușor de formalizat și pot fi acceptate cu ajutorul metodelor economice și matematice și al computerelor.

Probabilistică deciziile trebuie luate în condiții de informare insuficientă și incompletă. Pentru a justifica astfel de decizii, se folosesc adesea metode de evaluare a experților, teoria jocurilor, opinia juriului, brainstormingul etc.

Pe niveluri de conducere alocarea deciziilor manageriale:

ü teritorial,

ü industrie,

ü firme individuale, întreprinderi, organisme, divizii, departamente.

După domeniul de activitate deciziile de management sunt împărțite în:

ü social,

ü economic,

ü organizatoric,

ü tehnic,

ü tehnologic,

ü de mediu,

ü legal, si etc.

Prin organizarea dezvoltării Deciziile de management pot fi împărțite în:

ü proprietari unici,

ü colegial,

ü colectiv.

proprietari unici deciziile manageriale sunt luate de manager fără acord cu specialiștii, fără discuții în echipă. Astfel de decizii includ cel mai adesea decizii operaționale care prevăd intervenția rapidă în activitățile sistemului gestionat.

colegial deciziile de management sunt luate pe probleme complexe care necesită o discuție cuprinzătoare. În dezvoltarea acestor soluții sunt implicați manageri de diferite niveluri și specialiști în domeniul relevant.

Colectiv deciziile de management sunt luate în cadrul reuniunilor colectivelor de către toți participanții.

Conform procedurii de pregătire și acceptare se pot distinge:

ü standard

ü și non-standard decizii de management .

LA standard(se mai numesc și program sau standard) includ decizii de management, a căror esență este clar definită, procedura de adoptare a acestora este bine dezvoltată, iar implementarea este caracterizată de o anumită frecvență. Astfel de soluții simplifică foarte mult procesul de management. Prin urmare, este necesar să se depună eforturi pentru standardizarea maximă posibilă a structurii tehnicilor și procedurilor de luare și implementare a deciziilor de management.

non-standard deciziile manageriale (problematice, atipice) nu pot fi formulate și planificate din timp. Ele apar în procesul de management atunci când apar probleme care nu sunt prevăzute de sarcini și soluții standard și sunt determinate de starea obiectului de control, de influența condițiilor externe și interne.

ü stiintifice si tehnice(implementare linie de producțieîn atelierul de asamblare al întreprinderii);

ü economic(elaborarea unui nou regulament privind bonusurile);

ü organizatoric(crearea unui departament de marketing).

Natura pot fi reținute următoarele decizii de management:

ü operațional și administrativ(acceptat la nivelul atelierului de producție sau departamentului întreprinderii);

ü management economic(luat la nivelul directorului sau al adjuncților acestuia).

PRELEZA 6

Compromisul este întotdeauna mai scump decât oricare dintre alternative.

legile lui Murphy

Tehnologie pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale

O decizie rațională de management este elaborată și adoptată în mai multe etape. Procesul de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor manageriale este complex și multilateral. Include o serie de etape și operații.

La procesul de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management, de regulă, participă toate categoriile de angajați ai aparatului de management: manageri, specialiști și executanți tehnici, dar managerii sunt responsabile pentru cele mai complexe operațiuni creative, a căror implementare necesită cunoștințe și experiență speciale.

Abordarea clasică a procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management este o succesiune de acțiuni pentru dezvoltarea și selectarea intenționată a celei mai bune versiuni a deciziei de management din setul identificat al acestora.

Schema de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management are forma prezentată în Figura 1.

Figura 1 - Etapele pregătirii, adoptării și implementării deciziilor de management (DS)

1. Identificarea și analiza situației problematice. Se colectează și se analizează informații despre starea obiectului de control și a mediului extern, se studiază latura juridică a problemei, informatii de reglementare, experiență internă și străină, date științifice pe această problemă. Acest lucru este necesar pentru a naviga corect în procesul de luare a unei decizii manageriale, pentru a ști ce a fost deja realizat de către alții, ce dificultăți au întâmpinat în implementare. decizii similare si care sunt rezultatele. Obiectivitatea deciziei va consta în faptul că aceasta se va baza pe o luare în considerare cuprinzătoare a posibilităților de implementare a acesteia. De asemenea, este util să obțineți sfatul consultanților care cunosc bine această problemă.

2. Formularea și selectarea obiectivelor. Se cere să exprime principalele direcții de rezolvare a problemelor, nevoilor, intereselor, dorințelor, sarcinilor managerului sub formă de formulări clare, precise și să determine direcțiile principale ale acțiunilor sale pentru atingerea acestor obiective. Un obiectiv clar formulat este scala de evaluare a ceea ce s-a realizat, precum și un motiv care stimulează activitatea interpreților. Cu un obiectiv corect formulat, devine clar în ce direcție să se îndrepte, ce trebuie făcut, pe ce muncă să se concentreze atenția, eforturile, resursele și care ar trebui să fie rezultatul final.

Țintele se pot schimba în funcție de condițiile externe și interne. Prin urmare, este necesar să se efectueze evaluări periodice ale conformității obiectivelor stabilite cu condițiile moderne. Declarațiile de obiective trebuie să fie clare, lipsite de ambiguitate, să nu permită interpretări diferite și bine înțelese. Atunci când formulați și alegeți obiectivele, trebuie să le distribuiți imediat în timp:

Termen lung;

termen mediu;

Pe termen scurt.

După aceea, ar trebui efectuată o analiză detaliată a resurselor și condițiilor necesare pentru atingerea acestor obiective, ar trebui determinate termene și rezultate specifice. ÎN munca practica se recomandă monitorizarea periodică a realizării obiectivelor intermediare și, dacă este necesar, reformularea obiectivelor principale.

3. Identificarea unei liste complete de opțiuni.În această etapă, sunt determinate cât mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei. De regulă, majoritatea managerilor iau în considerare două sau trei opțiuni și adesea nu există cea mai bună dintre ele. Cu un număr mare de opțiuni, probabilitatea ca printre ele să existe una optimă este mai mare. Cele mai bune soluții identificate în etapa anterioară sunt evaluate folosind diverse constrângeri: de resurse, economice, juridice, de mediu, sociale etc. Rezultatul final al acestei lucrări este un set de opțiuni care satisfac constrângerile impuse.

4. Prognoza consecințelor opțiunilor de decizie. Pe baza informațiilor inițiale colectate, precum și a datelor privind perspectivele de dezvoltare a obiectului de control și a mediului extern, sunt elaborate previziuni ale consecințelor economice, sociale, de mediu, tehnice și de altă natură ale deciziilor de management.

5. Evaluarea de către manager a opțiunilor pentru deciziile de management. Se efectuează o analiză detaliată a opțiunilor în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite, costurile cu resursele, respectarea condițiilor specifice pentru implementarea deciziilor de management și previziunile consecințelor acestora. Pe baza informațiilor obținute ca rezultat, se alege cea mai bună soluție. Managerul poate lua în considerare Informații suplimentare primit de el atât ca urmare a diferitelor contacte, cât și pe baza experienței personale și a intuiției.

În plus, atunci când se analizează soluții, ar trebui să se țină cont de factori de natură socio-psihologică:

Calitatile personale ale unui manager;

Statutul administrativ și juridic al managerului;

Climatul socio-psihologic în echipă;

Capacitatea echipei de a percepe scopurile și obiectivele;

Calitățile individuale ale interpreților;

Dorința executanților de a îndeplini sarcinile atribuite;

Gradul de autoorganizare al echipei.

6. Luarea unei decizii manageriale (alegerea celei mai bune variante). Pe baza rezultatelor analizei optiunilor disponibile, managerul o alege pe cea optima. Acestea ar trebui să fie considerate cea mai bună opțiune în condiții date, conform unui criteriu dat. Cu toate acestea, în practică, oricare dintre opțiuni poate avea nu unul, ci mai multe obiective, fiecare având propriile criterii de optimitate. O condiție prealabilă alegerea unei soluții este o analiză cuprinzătoare a posibilului ei pozitiv și consecințe negative. Alegerea variantei optime a deciziei de conducere se aprobă de către șef. După aceea, se formulează și se formalizează.

7. Elaborarea planurilor de implementare a deciziilor de management. Rezultatul specific al lucrării în această etapă ar trebui să fie pregătirea planurilor de lucru pentru implementarea deciziei.

8. Asigurarea lucrărilor de implementare a deciziei de management. Sarcinile sunt comunicate executanților, executanților li se asigură tot ce este necesar, alegerea metodelor raționale de lucru, selecția și pregătirea personalului, explicarea executorilor a scopurilor deciziei și a rolului lor specific în implementarea acesteia, determinarea metodelor de stimulare a implementării efective a deciziei de conducere.

9. Organizarea implementării deciziei de management. Este posibil să luați o decizie managerială foarte bună care promite un mare efect, dar poate rămâne pe hârtie dacă implementarea ei nu este organizată.

Organizarea implementării unei decizii de management include o serie de operațiuni și, mai ales, executarea unei decizii sub forma unui ordin sau instrucțiuni. Un ordin sau o instrucțiune ar trebui să prezinte un plan (program) de acțiuni pentru implementarea acestei decizii cu o indicație specifică: ce, cui, cum, când, în ce condiții, prin ce forțe și mijloace, până la ce dată și cu ce indicatori trebuie să fie făcut, precum și cine, când și cum controlează punerea în aplicare a deciziei.

Următorul pas ar trebui să fie o clarificare în echipă ordine generală rezolvarea problemei, sensul și semnificația deciziei, rezultatele posibile ale acesteia. O atenție deosebită trebuie acordată dificultăților care pot fi întâmpinate în muncă și pe calea de a le depăși.