Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Lucrări de curs

După disciplină: Management

Subiect

Conceptul de control, sarcinile, tipurile și procesele sale

Efectuat:

Satunina N.S.

Introducere

Una dintre componentele principale care alcătuiesc conținutul managementului sunt funcțiile. Astfel, pentru a efectua cutare sau cutare muncă relativ simplă, este necesar să stabiliți în prealabil ce trebuie să obțineți ca rezultat, cum să organizați afacerea, să motivați și să controlați implementarea acesteia. Acestea sunt funcțiile de control. Deși tehnicile de control s-au îmbunătățit în timp, fundamentale functii manageriale a rămas relativ neschimbată.

Fiecare funcție de management este sfera unui anumit proces de management, iar sistemul de management pentru un anumit obiect sau tip de activitate este un set de funcții conectate printr-un singur ciclu de management. Aceasta este esența abordării procesuale a studiului funcțiilor manageriale.

Henri Fayol, care deține dezvoltarea teoriei managementului administrativ, la începutul secolului XX. au identificat cinci funcții sau elemente inițiale ale procesului administrativ: previziune, organizare, comandă, coordonare, control.

Dar de foarte multe ori se vorbește doar despre patru funcții de management - planificare, organizare, motivare și control.

Caracteristica esențială a managementului determină prezența unui manager - un subiect de management, un manager profesionist care a trecut antrenament special dându-i dreptul de a îndeplini funcțiile de conducere a oamenilor.

ÎN conditiile magazinului nu numai funcțiile ar trebui să fie fixe, ci și resursele asociate cu îndeplinirea acestor funcții și luarea deciziilor, tipuri specifice responsabilitatea pentru performanța managementului.

Una dintre primele funcții ale managementului este planificarea strategică. Este procesul de selectare a obiectivelor pentru o organizație și de a decide ce ar trebui făcut pentru a le atinge și, de asemenea, oferă cadrul pentru toate decizii de management. Planurile strategice ar trebui dezvoltate dintr-o perspectivă corporativă, nu dintr-un punct de vedere individual. Componente cheie planificarea strategică sunt obiectivele, îndrumările pentru luarea deciziilor și principalele etape ale procesului de planificare. Obiectivele, la rândul lor, ar trebui să fie specifice și măsurabile, orientate pe timp, pe termen lung sau scurt, realizabile și susținute încrucișat.

O altă funcție a managementului este organizarea. De organizație, de strategiile ei corect stabilite depinde în cele din urmă solutie eficienta sarcinile atribuite organizației. Ca funcție principală a managementului este un fel de activitate a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. La implementarea acestei funcții, aceștia operează cu categorii: proces, sistem, comunicații, metode organizatorice și de stabilizare și mijloace organizatorice și administrative. Organizația în funcție de management formează un obiect, îl îmbunătățește, dezvoltă moduri de funcționare, creează mecanisme de adaptare la schimbările din relațiile externe și interne ale sistemului de management.

Următoarea funcție de management este motivația. Motivația ca funcție principală a managementului este asociată cu procesul de încurajare a sinelui și a altor persoane să lucreze prin formarea de motive comportamentale pentru atingerea scopurilor personale și ale organizației. În procesul de motivare se presupune a fi folosită o anumită succesiune de categorii interdependente: nevoile oamenilor - interesele oamenilor - motivele activității - acțiunile oamenilor.

Motivele pot fi implicarea în companie mare, la rezolvarea problemelor semnificative, interesul pentru comunicări interesante, nevoia de dezvoltare a carierei. Putem spune că motivele care încurajează o persoană să fie activă, productivă, munca creativa, sunt multifațetate, așa cum omul însuși este multifațetat și relații publice care îl afectează.

Și, în sfârșit, a patra funcție principală a managementului este controlul.

Controlul este un proces care asigură atingerea scopurilor organizației. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele care apar înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, folosite pentru a stimula performanța de succes. Controlul este procesul de stabilire a abaterilor de la valorile și acțiunile preconizate ale oamenilor în procesul de muncă. Controlul are un caracter dublu, pe de o parte, este un element al fiecăruia functie comuna managementul, pe de altă parte, este o funcție de conducere independentă, deoarece activitatea de control este de tipul ei independent. Ca și alte funcții de management, controlul este împărțit în mai multe tipuri. Până la momentul implementării, controlul este împărțit în preliminar, curent și final. După scara de control: complet și selectiv. În funcție de obiective, controlul este împărțit în operațional și strategic.

Capitolul 1. Conceptul de control

1.1 Tipuri de control

Managerii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care au formulat scopuri și obiective și au creat organizația. Controlul este foarte important pentru funcționarea cu succes a organizației. Fără el, începe haosul și devine imposibilă unirea activităților oricăror grupuri. De asemenea, este important ca în ele însele scopurile, planurile și structura organizației să determină direcția acesteia de activitate, distribuindu-și eforturile într-un fel sau altul și direcționând execuția muncii. Prin urmare, controlul este un element integral al esenței oricărei organizații.

Desigur, faptul că controlul are un efect puternic și imediat asupra comportamentului nu ar trebui să surprindă. Managerii fac adesea în mod deliberat vizibil procesul de control pentru a influența comportamentul angajaților și a-i forța să-și îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizației.

Controlul este eficient dacă este strategic, orientat spre rezultate, flexibil, oportun, simplu și economic.

Atunci când organizațiile își desfășoară activitatea pe piețele externe, funcția de control capătă un grad suplimentar de complexitate.

Controlul la scară internațională este deosebit de dificil din cauza numărului mare de diferite domenii de activitate și a barierelor de comunicare. Eficacitatea controlului poate fi îmbunătățită dacă se țin periodic întâlniri ale managerilor responsabili la sediul organizației și în străinătate. Este deosebit de important să nu responsabilizați managerii străini pentru rezolvarea problemelor care sunt în afara controlului lor.

Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, practic toate sunt părți integrante ale sistemului de control general dintr-o organizație dată. Această împrejurare va deveni mai clară după o analiză detaliată a celor trei tipuri principale de control: preliminar, curent și final. Toate aceste tipuri de control sunt similare ca formă de implementare, deoarece au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în timpul de execuție.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului, care ar trebui luată în considerare în primul rând, este aceea că controlul ar trebui să fie cuprinzător. Controlul nu poate rămâne exclusiv apanajul managerului desemnat „controlor” și a asistenților săi. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a lui atributii oficiale, chiar dacă nimeni nu l-a instruit în mod special să facă acest lucru.

Principalele tipuri de control:

Control preliminar. Controlul seamănă cu un aisberg, dintre care cea mai mare parte este cunoscută ca fiind ascunsă sub apă. Unele dintre cele mai importante controale ale unei anumite organizații pot fi deghizate printre alte funcții de management. Deci, de exemplu, deși atât planificarea, cât și crearea structurilor organizaționale sunt rareori menționate ca o procedură de control, ele, ca atare, permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și liniile de conduită sunt dezvoltate pentru a asigura implementarea planurilor, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a ne asigura că munca se dezvoltă într-o direcție dată. La fel, dacă scrii clar descrierea postului, comunicați în mod eficient formularea obiectivelor subordonaților, recrutați oameni calificați în aparatul administrativ de management, toate acestea vor crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, controlul prealabil este utilizat în trei domenii cheie - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

Control preliminar în zonă resurse umane se realizează în organizații printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un nivel minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat. Este evident că este imposibil să faci produse de înaltă calitate din materii prime sărace. Prin urmare, firmele industriale stabilesc un control preliminar obligatoriu al produselor pe care le folosesc. resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe. O modalitate de control prealabil al acestei capacități este furnizarea de materiale care se întâlnesc specificații. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea stocurilor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul, care vă permite și să îndepliniți funcția de planificare.

Bugetul este un mecanism de control ex-ante în sensul că oferă asigurarea că o organizație va avea nevoie de numerar. Ea va avea aceste fonduri. Se stabilesc și bugete valori limită costuri și, prin urmare, împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

În procesul de control preliminar, este posibilă identificarea și anticiparea abaterilor de la standarde în diferite puncte. Are varietăți: diagnostic și terapeutic.

Controlul de diagnosticare include categorii precum contoare, repere, semnale de avertizare etc., care indică faptul că ceva nu este în regulă în organizație.

Controlul terapeutic permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri corective.

controlul curentului. După cum rezultă de fapt din numele său, controlul curent se efectuează direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul superiorului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și propunerile de îmbunătățire a muncii vor elimina abaterile de la planuri și instrucțiuni. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor reale. Obținut în urma desfășurării unor lucrări care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curentului în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback.

Abaterile la care trebuie să răspundă sistemul pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. La număr factori interni ar trebui să includă probleme asociate cu variabile: obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni. Factorii externi sunt tot ceea ce afectează organizația din mediul său: concurența, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistemul de valori culturale și multe altele pe care le-am luat în considerare mai devreme. Este destul de acceptabil să se considere managementul în principal ca o încercare de a asigura funcționarea organizației ca un sistem cu feedback eficient, adică ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un anumit nivel, în ciuda influenței factorilor externi și interni de abatere. In orice caz, management bun depășește cu mult eforturile de a asigura status quo-ul și de a răspunde în mod adecvat provocărilor emergente. Dacă o organizație nu se străduiește să se adapteze și să-și îmbunătățească performanța de la început, este puțin probabil să rămână eficientă pe termen lung.

Controlul final. Monitorizarea folosește feedback-ul în timpul lucrului în sine pentru a atinge obiectivele necesare și pentru a rezolva problemele emergente înainte de a fi prea solicitant. costuri ridicate. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat după terminarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp prestabilită, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele cerute.

Deși controlul final se efectuează prea târziu pentru a reacționa la problemele în momentul în care acestea apar, cu toate acestea, potrivit profesorului William Newman, specializat în probleme de management, acesta are două funcții importante. Unul este că controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este mai capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile lor. De asemenea, această procedură vă permite să primiți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv. Potrivit lui Newman, măsurarea performanței și recompensele adecvate sunt necesare „pentru a formula așteptări viitoare că există o relație puternică între rezultatele reale și recompense”.

1.2 Sarcini de control

Controlul este una dintre funcțiile principale ale managementului. Activitățile organizației necesită ca controlul și planificarea, strâns legate între ele, să fie continue.

Fără un sistem de control fiabil, nicio organizație nu poate funcționa cu succes. Sarcinile lui sunt următoarele.

În primul rând, controlul vă permite să detectați în exterior sau mediu intern factori de organizare care pot avea un impact semnificativ asupra funcționării și dezvoltării acesteia și să răspundă acestora în timp util.

În al doilea rând, controlul ajută la dezvăluirea încălcărilor inevitabile, defectele, erorile din activitățile oricărei organizații și luarea promptă a măsurilor pentru a le elimina.

În al treilea rând, rezultatele controlului servesc ca bază pentru evaluarea activității organizației și a personalului pentru o anumită perioadă, eficacitatea și fiabilitatea sistemului său de management.

Deci, controlul vă permite să evitați performanța nesatisfăcătoare și creează premisele necesare pentru stimularea personalului.

În același timp obiectivul principal control - nu corectare, ci prevenirea erorilor, care este mult mai ieftină. Prin urmare, controlul este un element integral al planificării în toate etapele sale.

Capitolul 2 Procesul de control

Există trei etape clar distinse în procesul de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și adoptarea acțiunilor corective necesare. În fiecare etapă, este implementat un set de măsuri diferite.

Prima etapă a procedurii de control demonstrează cât de strâns, în esență, sunt îmbinate funcțiile de control și planificare. Standardele sunt obiective specifice pentru care progresul este măsurabil. Aceste obiective rezultă în mod clar din procesul de planificare. Toate standardele utilizate pentru control trebuie selectate din multiplele obiective și strategii ale organizației.

Țintele care pot fi utilizate ca standarde de control au două caracteristici importante. Ele se caracterizează prin prezența unor intervale de timp. După care urmează să fie executată lucrarea și criteriile specifice în funcție de care se poate aprecia gradul de performanță al lucrării. criterii specifice şi anumită perioadă timpul se numesc indicatori de performanță. Acesta definește exact ce trebuie obținut pentru a atinge obiectivele stabilite. Metrici ca acestea permit managementului să compare ceea ce a făcut efectiv cu ceea ce a planificat și să răspundă la următoarele întrebări importante: „Ce trebuie să facem pentru a atinge obiectivele planificate?” și „Ce rămâne nefăcut?”

Este relativ ușor să stabiliți metrici de performanță pentru lucruri precum profitul, vânzările, costurile materiale, deoarece acestea sunt cuantificabile. Dar unele scopuri și obiective importante ale organizațiilor nu pot fi exprimate în cifre.

De exemplu, ridicarea moralului, considerată ca obiectiv. Este foarte dificil sau adesea imposibil de exprimat în termeni numerici. Este imposibil să atribui cu exactitate o valoare numerică unuia sau altuia nivel de moralitate sau să o exprimi printr-o sumă echivalentă. Dar organizațiile care funcționează eficient tind să ocolească dificultățile asociate cu cuantificarea obiectivelor și reușesc.

Incapacitatea de a cuantifica direct un indicator de performanță nu ar trebui să fie o scuză pentru a nu stabili deloc repere în acest domeniu. Chiar și un indicator subiectiv, cu condiția ca limitele să fie recunoscute, este mai bine decât nimic. Managementul nu poate exercita controlul eficient fără un anumit tip de indicator de performanță. Consecința inevitabilă a absenței unui astfel de indicator este managementul pe capriciu, care de fapt nu mai este un ghid, ci este pur și simplu o reacție la o situație care a scăpat de sub control. Un număr de organizații altfel bine gestionate s-au confruntat cu probleme foarte grave pentru că nu au reușit să stabilească o măsurătoare de performanță în domenii care sunt greu de măsurat, cum ar fi Responsabilitate socială si etica.

A doua etapă a procesului de control este compararea rezultatelor efective obținute cu standardele stabilite. În această etapă, managerul trebuie să stabilească modul în care rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În același timp, el sau ea ia o altă decizie foarte importantă: cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile detectate de la standarde. La aceasta, a doua etapă a procedurii de control, se dă o evaluare, care servește drept bază pentru decizia de a începe acțiuni. Activitățile desfășurate în această etapă de control sunt adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control. Această activitate constă în scalarea abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea.

Un indicator de performanță oferă un obiectiv clar și precis pentru a ghida eforturile membrilor organizației. Cu toate acestea, cu excepția câtorva cazuri speciale, rareori este necesar ca organizațiile să nu se abată cu o iotă de la obiectiv. De fapt, unul dintre trasaturi caracteristice Un standard bun al sistemului de control este că acesta conține toleranțe realiste ale parametrilor țintă. Managementul superior stabilește un nivel de toleranță în care abaterile de la rezultatele scontate nu ar trebui să provoace alarmă. Determinarea dimensiunii abaterilor admisibile este o problemă extrem de importantă. Dacă scara este luată prea mare, atunci problemele care apar pot deveni formidabile. Dar, dacă scara este luată prea mică, atunci organizația va răspunde la o abatere foarte mică, care este foarte costisitoare și consumatoare de timp. Un astfel de sistem de control poate paraliza și perturba activitatea organizației și va împiedica, mai degrabă decât ajuta, atingerea obiectivelor organizației, în situatii similare se atinge un grad ridicat de control, dar procesul de control devine ineficient. Un exemplu tipic de acest fel ar fi orice situație în care trebuie să treci prin multe instanțe birocratice pentru a obține permisiunea pentru ceva. Multe programe guvernamentale s-au dovedit a fi ineficiente tocmai pentru că cei mai mulți bani au fost cheltuiți pentru derularea programului și pentru a se asigura că acesta este supravegheat corespunzător, mai degrabă decât pentru însăși esența programului.

Măsurarea rezultatelor pentru a stabili cât de bine au fost îndeplinite standardele stabilite este cel mai dificil și mai costisitor element de control. Pentru a fi eficient, un sistem de măsurare trebuie să fie adecvat tipului de activitate monitorizată. Mai întâi trebuie să alegeți o unitate de măsură și una care poate fi convertită în acele unități în care este exprimat standardul. Alegerea unității de măsură potrivite este adesea cea mai ușoară parte a măsurătorilor de control pentru a asigura și, în cele din urmă, întregul control, că obiectivele organizației sunt îndeplinite. La fel de importantă este viteza. Frecvența și acuratețea măsurătorilor au fost, de asemenea, aliniate cu activitățile de monitorizat.

Etapa finală a etapei de comparație este evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Managerul trebuie să decidă dacă sunt primite informațiile corecte și dacă sunt importante. Informațiile importante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul investigat și sunt necesare pentru luarea deciziei corecte.

După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Scopul principal al controlului este realizarea unei astfel de situații în care procesul de management al organizației să o facă efectiv să funcționeze în conformitate cu planul. Din fericire, lucrurile nu merg întotdeauna prost. Dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic. În management, însă, nu se poate conta pe faptul că ceea ce s-a întâmplat odată se va întâmpla din nou. Chiar și cele mai multe metode perfecte trebuie să fie supusă modificării. Deci, de exemplu, dacă sistemul de control a arătat că totul merge bine într-un anumit element al organizației, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor prin repetarea ciclului de control.

Un sistem de control care nu permite corectarea abaterilor serioase înainte ca acestea să devină probleme majore nu are sens. Desigur, ajustarea în curs ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate amploarea abaterii de la standard și să indice cauza exactă a acesteia. Acest lucru este cuplat cu necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Deoarece, totuși, cea mai mare parte a muncii dintr-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale unor grupuri de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine exact rădăcinile unei anumite probleme. Punctul de ajustare în toate cazurile este de a înțelege motivele abaterii și de a readuce organizația pe drumul cel bun.

Implementarea ajustării poate fi realizată prin îmbunătățirea valorii oricărui interior factori variabili organizare, îmbunătăţirea funcţiilor de management sau procese tehnologice. Este important de subliniat faptul că orice variabilă poate fi cauza unor probleme și că o combinație de diferiți factori poate contribui la abaterea rezultatelor de la cele dorite. În mod firesc, prin urmare, un manager nu poate alege nicio acțiune corectivă doar pentru că rezolvă o problemă care tocmai a apărut. Înainte de a alege o acțiune corectivă, este necesar să cântăriți toate variabilele interne relevante și interrelațiile dintre acestea.

2.1 Domeniu de control

Gama de control ar trebui să fie suficient de largă pentru a asigura gestionabilitatea și coordonarea funcționării organizației. Dar nu trebuie să fie excesiv, pentru a nu încălca autonomia unităților, pentru a nu suprima activitatea și abilitățile de adaptare ale membrilor organizației.

Pentru fiecare organizație din situație specifică, există un interval de control optim. Este definit de următoarele caracteristici.

1) Scopurile și obiectivele cu care se confruntă organizația și membrii acesteia. Gama de control ar trebui să fie mai largă, cu cât obiectivele sunt mai dificile, cu cât sarcinile sunt mai dificile și mai responsabile, cu atât decalajul dintre obiectivele organizației și obiectivele membrilor săi este mai mare.

2) Statul Mediul extern organizatii. Gama de control ar trebui să fie mai largă, cu cât mediul este mai agresiv și ostil, cu atât este mai mare amenințarea pe care o reprezintă pentru existența organizației (de exemplu, în condiții de concurență acerbă).

3) Potențialul intern al organizației. Gama de control ar trebui să fie cu atât mai largă, cu atât potențialul organizației corespunde mai puțin sarcinilor cu care se confruntă (de exemplu, în producția de produse competitive pe echipamente învechite).

4) Caracteristici ale structurii structurii. Gama de control ar trebui să fie cu atât mai largă, cu cât conexiunile periferice sunt mai slabe și cu atât nivelul de centralizare este mai ridicat.

Stabilirea gamei optime de control în organizație, subsistem funcțional, diviziune este asigurată pe baza unei combinații adecvate de legături de control variabile și invariante, discrete și continue, precum și a unei coerențe clare a acestor legături cu principalele, complementare. și link-uri corective.

standard de control al managementului

Concluzie

Pentru ca controlul să-și îndeplinească adevărata sarcină, adică să asigure atingerea obiectivelor organizației, acesta trebuie să aibă câteva proprietăți importante:

1. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie strategic, adică să reflecte prioritățile generale ale organizației și să le susțină.

2. Scopul final al controlului nu este acela de a colecta informații, de a stabili standarde și de a identifica probleme, ci de a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. Efectuarea măsurătorilor și comunicarea rezultatelor acestora este importantă doar ca mijloc de atingere a acestui obiectiv.

3. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie adecvat tipului de activitate controlată. Trebuie să măsoare și să evalueze în mod obiectiv ceea ce este cu adevărat important. Un mecanism de control neadecvat poate masca mai degrabă decât să colecteze informații critice.

4. Controlul trebuie să fie oportun. Actualitatea controlului constă nu numai în de mare viteză sau frecvența implementării acesteia, dar în intervalul de timp dintre măsurători sau evaluări care corespunde în mod adecvat fenomenului monitorizat.

5. Dacă ceva neprevăzut poate fi prezis, atunci controlul devine inutil. Controalele, ca și planurile, trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta la schimbări.

6. De regulă, controlul eficient este cel mai simplu control din punct de vedere al scopurilor pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control necesită mai puțin efort și sunt mai economice. Prea multă complexitate duce la confuzie, care este sinonimă cu pierderea controlului asupra situației.

7. Rentabilitatea – ca una dintre caracteristicile eficacității controlului. Este foarte rar ca controlul să caute să atingă perfecțiunea completă în activitatea organizației, deoarece îmbunătățirile progresive și îmbunătățirile din ultimele etape necesită o cantitate disproporționată de efort și bani. Nu trebuie uitat niciodată că costurile suportate de organizație ar trebui să conducă la o creștere a beneficiilor și a veniturilor acesteia. Cheltuirea fondurilor ar trebui să aducă organizația mai aproape de obiectivele sale. Astfel, dacă costul total al unui sistem de control depășește beneficiile pe care le generează, o organizație poate fi mai bine să nu folosească sistemul de control deloc sau să introducă controale mai puțin stricte. Cu siguranță. Pentru a determina raportul real cost-beneficiu pentru sistemul de control, este necesar să se ia în considerare atât aspectele pe termen lung, cât și cele pe termen scurt. Dacă există vreo regulă fermă de control care costă mai mult decât dă pentru atingerea obiectivelor, nu îmbunătățește controlul asupra situației, ci orientează munca în direcția greșită, care este un alt sinonim pentru pierderea controlului.

8. Atunci când organizațiile își desfășoară activitatea pe piețele externe, funcția de control capătă un grad suplimentar de complexitate. Pentru că la ieșire nivel international numarul de tinte in activitate antreprenorială crește semnificativ, este mai greu de controlat în acest caz. Managerii nu trebuie doar să stabilească standarde, să măsoare performanța și să ia măsuri corective pentru afacerile lor interne, ci și să implementeze operațiuni similare pentru afaceri internationale. Evident, cu cât afacerea lor este mai globală, cu atât este mai dificil să exercite funcția de control. Este important să nu responsabilizați managerii străini pentru rezolvarea problemelor care sunt în afara controlului lor.

Bibliografie

1. Abchuk V.A. management. - Sankt Petersburg: Ed. Mihailova V.A., 2004. - 463 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Economist, 2006. - 670 p.

3. Vesnin V.R. management. - M.: Prospekt, 2006. - 504 p.

4. Conducere generală și specială / General. ed. A.L. Gaponenko, A.P. Pankruhin. - M.: Ed. zdrențe, 2000. - 568 p.

5. Utkin E.A. Curs de management. M .: Editura „Zertsalo”, 1988.

6. Shpalinsky V.V. Psihologia managementului. M. Editura URAO. 2003.

7. Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei. - M.: Dashkov i K, 2002. - 472 p.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Controlul în funcție de management și principalele sale tipuri. Indicatori de performanta. Determinarea scalei abaterilor admisibile. Organizații industria hotelieră. Elaborarea standardelor și criteriilor, compararea cu acestea a rezultatelor reale ale activității.

lucrare de termen, adăugată 12.12.2013

Conceptul și esența controlului, tipurile și principiile sale. Luarea în considerare a sistemului de control și contabilitate la întreprindere Catering Ltd. „Mâncare bună” Compararea rezultatelor reale de performanță cu sistemul de criterii pentru competitivitatea organizației.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2014

Concept, scopuri și funcții control internîn gestiune organizare comercială. Etape de implementare: elaborarea standardelor și criteriilor de performanță, compararea rezultatelor, ajustarea. Caracteristicile auditului și controlului intern.

lucrare de termen, adăugată 21.12.2010

Controlul ca proces care asigură atingerea obiectivelor organizației, scopul său este de a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină grave. Principalele tipuri de control, etapele și metodele sale. Caracteristici ale eficienței controlului.

lucrare de termen, adăugată 02.04.2015

Controlul ca una dintre funcțiile managementului și procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. Principalele funcții și clasificare a controlului intern și extern. Schema generala procesul de control în management și principii pentru atingerea eficacității acestuia.

lucrare de control, adaugat 15.06.2010

Controlul ca proces care asigură atingerea obiectivelor organizației. Sistemul de control și direcția sa strategică clară. Caracteristici comparative și trăsături distinctive ale structurilor de management birocratice și organice.

test, adaugat 29.07.2010

Conceptul, tipurile și caracteristicile controlului în funcție de management, direcția acestuia în organizație. Stabilirea standardelor și determinarea amplorii abaterilor ca etape ale controlului organizațional. Sistem de decizie de management bazat pe date de control.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2013

Definiție și principalele tipuri de control. Procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele pe exemplul CJSC „Neo-service”. Determinarea scalei abaterilor admisibile. Relația controlului cu planificarea, motivarea și organizarea procesului de muncă.

lucrare de termen, adăugată 13.11.2014

Scopul și direcția funcției de control. Proces și principii de control. Locul sarcinilor de control în modulul de reglementare. Model de control cost-beneficiu. Organizarea si implementarea procesului de control in organizatie. Tipuri de tehnologii și metode de control.

rezumat, adăugat 11.09.2011

Caracterizarea controlului ca proces de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele și o funcție importantă de management. Tipuri de control, semne ale clasificării lor și cerințe pentru acesta. Control preliminar, curent și final. Etapele controlului în organizație.

controlul este functie esentiala management, fără de care este imposibil să se implementeze pe deplin toate celelalte funcții (planificare, organizare, conducere și motivare). De exemplu, funcția de planificare trebuie să țină cont continuu de oportunitățile reale și condițiile în schimbare pentru activitatea și dezvoltarea întreprinderii.

Prin control se asigură evaluarea corectă situatii reale, creând astfel premisele pentru efectuarea de ajustări la indicatorii de dezvoltare planificați, atât pentru departamentele individuale, cât și pentru întreaga întreprindere. Din acest motiv, controlul poate acționa ca instrument principal pentru elaborarea politicilor și luarea deciziilor care să asigure funcționarea normală a întreprinderilor și atingerea obiectivelor lor pe termen lung și operaționale.

Conceptul și etapele controlului

Conceptul și etapele controlului includ: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor despre rezultatele reale activitate economică toate departamentele întreprinderii, comparând acești indicatori cu cei planificați, constatând abateri și analizând cauzele acestora, elaborând măsurile necesare atingerii scopului urmărit.

În acest sens, conceptul și etapele de control sunt considerate nu numai ca stabilirea abaterilor, ci și ca un studiu al cauzelor abaterilor și căutarea Opțiuni dezvoltare. Existența abaterilor într-una dintre legături necesită adesea adoptarea unor decizii urgente care se referă la activitățile operaționale ale unui anumit departament (diviziune) al companiei.

Etapele controlului

Conceptul și etapele controlului încep cu definirea standardelor, care sunt obiective specifice măsurabile. Pentru management eficient este necesar să se creeze standarde sub formă de indicatori ai eficacității obiectelor de management pentru toate domeniile majore.

A doua etapă de control include măsurarea rezultatelor efective obținute de companie și de angajații săi.

În a treia etapă, indicatorii de funcționare și standardele stabilite conduc la o comparație, determină amploarea abaterilor admise de la norma stabilită. Doar abaterile semnificative de la standardul stabilit trebuie să conducă la acțiuni corective. Astfel de măsuri includ:

Procesul de modificare a variabilelor interne ale sistemelor,
Modificarea standardelor
Neinterferența în funcționarea sistemelor.

Ultimul pas în control

În ultima etapă de control, rezultatele sunt evaluate, în timp ce executanții efectuează acțiuni corective. În această etapă, este necesar să ne ghidăm după comparația făcută la etapa anterioară.

Odată ce evaluările au fost finalizate, există trei opțiuni pentru acțiuni ulterioare:

Menținerea status quo-ului dacă indicatorii atinși sunt în conformitate cu standardele sau abaterea de la acestea este acceptabilă.
Abaterile corecte ale rezultatelor reale de la indicatorii standard.
Schimbați standardele care s-au dovedit a fi fie prea înalte, fie prea scăzute.

Atunci când implementează procedura de control, managerii ar trebui să intre fara esec ia in considerare comportamentul angajatilor. Controlul acțiunilor personalului poate avea atât un impact negativ, cât și un impact pozitiv asupra acestora. În unele situații, controlul poate duce la emiterea de informații incorecte. Ca urmare a controlului, se pot distinge trei puncte principale: formarea criteriilor și standardelor, determinarea rezultatelor reale de performanță și compararea rezultatelor reale cu cele planificate.

Tipuri de control

Conceptul și etapele de control implică mai multe dintre tipurile sale. Control preliminar efectuate înainte de începerea lucrărilor prin implementarea anumitor politici, proceduri, reguli și linii de conduită. Cel mai important mijloc de exercitare a controlului prealabil în domeniul resurselor financiare este bugetul.

controlul curentului efectuate pe parcursul desfășurării lucrării. Acest tip de control este efectuat ca un control al muncii subordonaților de către supervizorul lor imediat. Controlul nu se efectuează în același timp cu execuția lucrării în sine, se bazează pe modificări ale rezultatelor efective după implementarea lucrării.

Controlul final efectuate după finalizarea lucrărilor sau după expirarea timpului alocat.

Control- procesul de determinare, evaluare și informare despre abaterile valorilor reale de la valorile date sau coincidența și rezultatele analizei acestora. Puteți controla obiectivele, (scopul / obiectivul), progresul planului (scopul / va fi), previziunile (va / va fi), desfășurarea procesului (va / va fi).

Subiectul controlului poate fi nu numai efectuarea de activități, ci și munca unui manager. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, ei vorbesc despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de control (Controlling): planificare, control, raportare, management (Fig. 13.8).

Orez. 13.8. Concepte de bază de control

Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces.

Verificare (revizuire) - control de către persoane independente de proces.

Controlul poate fi, de asemenea, clasificat:

Prin apartenența la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern);
- pe motiv de obligatie (voluntar, conform cartii, contractual, conform legii);
- prin obiectul controlului (pentru obiect, pentru decizii, pentru rezultate);
- prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Procesul de control și alegerea formelor variante de control

În general, procesul de control ar trebui să treacă prin următoarele etape:

1. Definirea conceptului de control (sistem de control cuprinzător „Controlul” sau verificări private);

2. Determinarea scopului controlului (decizia privind oportunitatea, corectitudinea, regularitatea, eficacitatea procesului de management);

3. Programarea testului:

a) obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);
b) norme verificabile (etice, legale, industriale);
c) subiecţii de control (organisme de control interne sau externe);
d) metode de control;
e) sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);
f) calendarul și durata inspecțiilor;
g) succesiunea, metodele și toleranțele controalelor.

4. Determinarea valorilor efective și prescrise.

5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, cuantificare).

6. Luarea unei decizii, determinarea ponderii acesteia.

7. Documentarea soluției.

9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).

10. Evaluarea solutiei (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, studiul posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor).

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acestuia, efectul influențării oamenilor, sarcinile de control și limitele sale (Fig. 13.9).

Orez. 13.9. Principalele componente ale criteriului de decizie de control

13.13. Controlul și măsurarea rezultatelor afacerii. Acțiunile liderului în control

Pentru a evalua rezultatele controlului în cel mai eficient mod, scopuri finale, rezultatele cheie ar trebui să fie bine definite. Din punct de vedere al evaluării rezultatelor activităților comerciale, controlul vizează evaluarea alternativelor strategice, a rezultatelor cheie pe termen lung, a gradului de realizare a acestora, în primul rând în contextul anului. Aceasta se evaluează la nivelul companiei, departamentului, angajatului. Controlul ar trebui direcționat către rezultatele atât ale activităților comerciale, cât și ale activităților auxiliare (Tabelul 13.3).

Tabelul 13.3

Exemplu de situație de control

Rezultatul cheie	Rezultat planificat	Rezultat	Metru	Evaluare și concluzii
1. activitate comerciala:
Rentabilitatea	+2% din nivelul actual al profitului asupra întregului capital	crestere 3%	Profit din tot capitalul	Ținta a fost depășită, dar procentul de profit nu este încă suficient de mare
Cota de piata controlata	25% piata interna	33% din piața internă	Cota în %	Ținta depășită; distribuie pe piata interna destul de inalt; atentie la export
Cheltuieli administrative	10% economii	3% economii	Cheltuieli de contabilitate	Scopul nu a fost atins. Înțelegeți cauzele și factorii
2. Activitati auxiliare:
Productivitatea muncii	Creșterea cu 20% a numărului de operațiuni cu același personal	Creștere cu 15% cu o reducere a numărului de angajați cu 3%	Numărul de operații efectuate	Scopul este aproape atins. Continuați activitățile
Motivarea personalului	Dorință semnificativ mai mare de a lucra, dorință internă de a se mișca	Creștere notabilă	Analiză după principiul „cred”	Motivație atinsă încrezătoare, consolidarea realizărilor
Imaginea companiei	Popularizarea imaginii	Reînviat semnificativ în imaginea de presă a companiei, susținută de informații	Numărul de citări în ziare; analiză „cred”.	Se observă activarea. Continuați activitățile. Realizarea unui studiu al imaginii companiei în societate

Liderul din etapa de control trebuie să analizeze și comportamentul managerial. Cea mai bună combinație este asertivitatea și flexibilitatea. Cea mai proastă opțiune este agresivitatea și letargia. Astfel, este recomandabil să se clasifice obiectele de control în conformitate cu Fig. 13.10.

Control este procesul de evaluare și măsurare a dezvoltării efective a unei organizații și compararea acesteia cu planurile. Este controlul care vă permite să atingeți obiective specifice.

Conceptul de „control” ca tip de activitate administrativă presupune nu numai verificare, ci și management. este un proces continuu care include reglementarea si supravegherea diverselor in vederea indeplinirii eficiente a sarcinilor specifice.

Controlul eficient este posibil numai atunci când este combinat cu planificare strategica. Datorită lui, se asigură monitorizarea implementării planurilor strategice. Monitorizarea vă permite să determinați cât de bine funcționează anumite operațiuni și unde trebuie făcute modificări pentru a obține cele mai bune rezultate.

Astfel, controlul este procesul de comparare a rezultatelor reale cu cele planificate.

Să facem o listă tipuri de control în management. Acestea includ controlul final, curent și preliminar. Trebuie remarcat faptul că toate tipurile principale de control în management sunt strâns interconectate între ele și sunt interdependente.

Preliminar controlul efectuează în etapa de planificare și formare a structurii organizației. Datorită lui, este monitorizată acuratețea implementării regulilor, instrucțiunilor și procedurilor specifice care vizează elaborarea planurilor și formarea unei structuri organizaționale.

Principalele tipuri de control în management, inclusiv controlul preliminar, are propriile sale obiecte: uman și factorul timp.

Actual control - verificarea rezultatelor efective ale muncii. Sarcina sa principală este de a identifica în timp util abaterile stării reale de la cea planificată, precum și de a asigura părere.

Final controlul se efectuează după finalizarea anumitor lucrări. Informațiile obținute în urma unui astfel de control sunt utilizate în perioadele viitoare ca experiență acumulată și sunt luate în considerare la organizarea motivațiilor.

Toate tipurile principale de control în management includ 3 etape: stabilirea standardelor, compararea și acțiunile în funcție de rezultatele comparației.

Metodele de control în management depind direct de natura operațiunilor contabile și analitice, fiind în același timp caracterizate de o mare diversitate, deoarece acestea acoperă aproape toate procedurile și operațiunile care sunt efectuate pentru atingerea unor obiective specifice.

Cu alte cuvinte, în management, acestea sunt modalități de a efectua controlul într-o organizație. Enumerăm principalele metode de control care sunt utilizate în organizații - metoda de comparare, compararea factorilor, metoda de sondare a proceselor, observații, anchete etc.

Enumerăm principiile de bază ale controlului în management:
1. Conformitatea controlului cu strategia organizației. Controlul trebuie direcționat către prioritățile strategice ale companiei și principalele sale zone de operare. Toate acestea ar trebui reflectate în standardele de control.
2. Eficacitatea controlului se realizează prin selectarea corectă a standardelor de control care reflectă în mod adecvat subiectul controlat. Dacă această cerință nu este îndeplinită, atunci există o cheltuială neproductivă a fondurilor pentru implementarea controlului. Standardele de control selectate incorect nu oferă o soluție pentru o serie de sarcini de control. Controlul devine un scop în sine.
3. Control sistematic. Funcțiile de control ar trebui să fie integrate în toate funcțiile organizației și să fie interconectate. La schimbarea unor elemente, sunt necesare ajustări corespunzătoare ale altora.
4. Adaptabilitatea controlului. Capacitatea sa de a se adapta în timp real la schimbările care au loc la întreprindere, ținând cont de cerințele modificate pentru parametrii obiectului controlat. Modificările se pot referi la obiecte, standarde de control, momentul implementării și frecvența controlului, alegerea metodelor și mijloacelor de control.

5. Control optim. Volumul său ar trebui să fie complet pentru a rezolva probleme specifice. Controlul excesiv implică cheltuirea ineficientă a fondurilor cheltuite pentru colectarea și prelucrarea informațiilor inutile, remunerarea personalului de supraveghere. Controlul excesiv provoacă neîncredere și irită angajații. Controlul insuficient duce, la rândul său, la rezerve neutilizate și la utilizarea ineficientă a resurselor.
6. Rentabilitatea controlului, deoarece sarcina cu care se confruntă este de a face profit.
Principiile enumerate ale controlului în management sunt aplicate atunci când se decide cu privire la oportunitatea utilizării unui anumit sistem de control.

În diverse surse, termenul „control” este definit diferit, dar, în ciuda acestui fapt, sensul său nu se schimbă.

CONTROLUL este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Control - procesul de determinare, evaluare și informare despre abaterile valorilor reale de la valorile date sau coincidența și rezultatele analizei acestora. Puteți controla obiectivele, progresul planului, previziunile, desfășurarea procesului.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului, care ar trebui luată în considerare în primul rând, este aceea că controlul ar trebui să fie cuprinzător. Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. De fapt, toate sunt părți integrante ale sistemului general de control din organizație.

Subiectul controlului poate fi nu numai efectuarea de activități, ci și munca unui manager. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, ei vorbesc despre oportunitatea combinării planificarii și controlului într-un singur sistem de management: planificare, control, raportare, management. Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces. Verificare (revizuire) - control de către persoane independente de proces.

Controlul este un sistem de monitorizare și verificare a conformității procesului de funcționare a subsistemului gestionat deciziilor, precum si desfasurarea anumitor actiuni.

Controlul mai poate fi clasificat: prin apartenenţa la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern); pe bază de obligație (voluntară, conform carții, contractuală, conform legii); prin obiectul controlului (pentru obiect, pentru decizii, pentru rezultate);

Prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Institutul Auditorilor Interni definește controlul ca fiind orice acțiune întreprinsă de conducere pentru a face cât mai probabil să-și atingă obiectivele. Acesta precizează că controlul poate fi:

- preventiv: vă permite să preveniți evenimentele nedorite.
- revelatoare: vă permite să identificați și să corectați evenimentele nedorite care au avut loc deja.
directiv: permite să apară evenimentele dorite și să le stimuleze.

Funcția de control este o caracteristică a managementului care permite managerului să identifice o problemă și să ajusteze activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Controlul presupune îndeplinirea scopurilor în conformitate cu planul care a fost adoptat, ordinele care au fost date și principiile care s-au bazat pe acesta. Atunci când aceste funcții sunt îndeplinite în mod corespunzător, managerul prudent rațional realizează o unitate în cadrul organizației sale care îi permite să desfășoare operațiuni eficiente și eficiente.

Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective ale activităților economice ale tuturor diviziilor companiei, comparându-le cu indicatori planificați, identificarea abaterilor și analiza cauzelor acestor abateri; dezvoltarea măsurilor necesare atingerii scopurilor urmărite. În acest sens, controlul este considerat nu numai ca stabilirea abaterilor, ci și ca o analiză a cauzelor abaterilor și identificarea posibilelor tendințe de dezvoltare. Prezența abaterilor într-una dintre legături poate necesita decizii urgente privind activitățile operaționale ale unei anumite unități.