Posibilități și metode de raționalizare a forței de muncă a personalului de conducere. Curs de reglementare a muncii manageriale. Standardele muncii

Acestea sunt măsuri pentru a evalua cantitatea de muncă care trebuie implementată într-o anumită tehnologie.

Activitatea de raționalizare a forței de muncă în managementul personalului este complexă, face posibilă rezolvarea problemelor conexe. Principalele obiective ale reglementării sunt:

1) planificarea productiei si determinarea necesarului de personal (calitate si cantitate);
2) calculul costurilor salariale;
3) evaluarea modificărilor productivității, eficienței producției.

Pentru a crea un sistem eficient de raționalizare a forței de muncă la întreprindere, este necesar să se efectueze:

1) analiza activitatii;
2) calcularea și aprobarea normelor de bază;
3) monitorizarea nivelului tehnic de producție, planificarea revizuirii standardelor în funcție de schimbarea stării logisticii;
4) introducerea unor forme de stimulente materiale pentru creşterea productivităţii;
5) monitorizarea standardelor de muncă.
1. Principalele metode de raționalizare a forței de muncă:
- cronometrare - metodă tradițională în care, prin intermediul a numeroase măsurători, se face calculul timpului pentru producerea unei unități de producție;
- evaluarea costului forței de muncă1 - costul muncii pentru 1 oră de muncă se determină prin înmulțirea unui punct pe oră (aprobat de conducere) cu suma punctelor pentru factori; nivelul de calificare, condițiile de muncă la locul de muncă, intensitatea muncii, responsabilitatea muncii;

definirea unui tarif flotant. Această metodă presupune că tarifele și prețurile nu se modifică pentru o lungă perioadă de timp (un an sau mai mult), iar creșterea salariilor se realizează din veniturile organizației. În conformitate cu această metodă, câștigul salariatului (3) se determină prin înmulțirea câștigurilor tarifare (3.,.) cu coeficientul de creștere a salariului (K y):

La rândul său, coeficientul de creștere a salariului (Kv) este determinat de formula

unde salariul este fondul de salarii, definit ca un procent din venitul organizației.

Într-o economie de piață, un procent din venit poate fi negociat între conducere și lucrători.

Câștigurile tarifare vor crește odată cu slăbirea tensiunii normelor (o creștere a timpului de finalizare a operațiunii), deoarece

unde C - orar rata tarifară; T piece - rata de timp pe bucată; K - numărul de lucrări efectuate, produse.

Astfel, cu cât norma de timp este mai slabă, cu atât mai mult Zt, cu atât mai puțin Kv. Prin urmare, odată cu creșterea normei de timp, coeficientul Ku va scădea, iar statul de plată va rămâne neschimbat.

2. Raționalizarea munca de management. Datorită nereglementării, variabilităţii activităţilor de inginerie şi tehnică şi personalului de conducere metode tradiționale de raționalizare

munca lor poate fi ineficientă. În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

metoda analogiei - se bazează pe luarea în considerare a experienței întreprinderilor care funcționează eficient;
metoda standardelor extinse ale populației - pe baza unei măsurări indirecte a intensității muncii și a calculului numărului de muncitori ingineri și tehnici (ITR) și manageri pentru întreaga producție și pentru departamente;
metoda de normalizare directă(pentru muncă constant repetitivă sau lucru care poate fi împărțit în operații repetitive) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar operațiunilor.
3. Personalul personajului este angajat în raționalizarea forței de muncă. Calculul personalului standardizatorilor se realizează ținând cont de analiza timpului alocat efectuării lucrărilor de standardizare pe o anumită perioadă.

După cum arată experiența Regatului Unit, în medie, timpul alocat dezvoltării de noi standarde este de trei zile per lucrător, timpul de revizuire și completare a documentației poate fi luat în mod condiționat egal cu 1,5 zile2.

Analiza arată că, pe măsură ce dimensiunea întreprinderilor crește, numărul de raționali la 100 de lucrători scade rapid (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1

Calculul personalului evaluatorilor

Dimensiunea intreprinderii (numar de angajati)	Dimensiunea medie a personalului evaluatorilor	Numărul de evaluatori la 100 de lucrători	Numărul de lucrători per evaluator

1 Tehnica, tehnologie și personal de conducere a producției. M. : Economie, 1973.
2 Filev V.I. Organizare, raționalizare și remunerare. O experienta țări străine// Managementul personalului. 1996. Nr. 9 (3).

În prezent, problema raționalizării forței de muncă capătă o semnificație aparte în contextul optimizării activităților unor întreprinderi specifice. Activități minimizate de evaluare a normelor din industrie, cu toate acestea, în cadrul organizațiilor, se lucrează pentru evaluarea dinamicii cantității de grămadă efectuată pe unitatea de timp. De aceea programe de evaluare a normelor interne devin importante pentru evaluarea eficacității calității muncii serviciilor de personal, monitorizarea eficienței organizării muncii, tehnologiilor și locurilor de muncă.

Probleme de organizare, reglementare și productivitate a muncii.

În ceea ce privește personalul de conducere, raționalizarea înseamnă stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă anumită perioadă timp, precum și o măsură a proporțiilor în travaliu. În același timp, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat pentru efectuarea unei unități de muncă, fie prin numărul de angajați care este necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere sau de muncă. Iar măsura proporțiilor în muncă se realizează prin raportul dintre numărul de manageri pe niveluri de conducere, serviciu și calificări.

Sarcini de raționalizare a forței de muncă a personalului de conducere

Reducerea timpului alocat muncii prestate și, pe această bază, reducerea numărului necesar de manageri

Creșterea productivității muncii a managerilor în prestarea muncii prin aplicarea standardelor stabilite ținând cont de metode și mijloace de muncă progresive, precum și eliminarea elementelor neraționale. procesul muncii.

Crearea de condiții pentru creșterea conținutului muncii managerilor și pentru combinarea posturilor, prin eliminarea muncii iraționale și redundante identificate în timpul raționalizării

Diviziunea rațională a muncii și utilizarea personalului de conducere prin stabilirea proporțiilor necesare din numărul acestora după calificare

2. Metode de raționalizare a forței de muncă

Metoda raționalizării muncii este un set de metode de stabilire a standardelor de muncă, inclusiv analiza proceselor tehnologice și de muncă, proiectarea unei organizări raționale a muncii și calculul normelor. Pentru a normaliza activitatea UE, pot fi utilizate 3 metode:

Analitic – decontare – necesită utilizarea unor materiale normative pre-elaborate care exprimă dependențe normative de timp sau număr de angajați de factorii de influență.

Analitice - cercetare - se bazează pe un studiu direct al timpului petrecut de manageri la o anumită întreprindere și vă permite să luați în considerare toate caracteristicile muncii. Dar este nevoie de o cercetare minuțioasă.

Rezumat - definirea standardelor pe baza experienței unei persoane sau în funcție de datele luate în considerare pentru munca finalizată anterior, sau conform observațiilor rezumate ale muncii.

Diferențiat

Normele timpului
Standarde de timp

Metoda agregată

Norme de număr (normă de număr)
Standarde pentru raportul numeric (standard pentru raportul numeric)
Standarde de servicii (rata de serviciu)
Standarde de management (rata de controlabilitate)

Diferențiat

Rezultate cronometrare (Norma de timp)

Metoda agregată

Rezultatele observației
- SFR (normă de număr, normă de raport numeric, normă de timp, serviciu N)
  PDF individual (la fel)
  PDF de grup (la fel)
  PDF în bloc (la fel)

Total

Sincronizare

Conform informațiilor personale

3. Standarde de muncă

Standardele de muncă sunt valorile inițiale reglementate pentru stabilirea standardelor de muncă pentru locul de muncă.

Standardele muncii sunt forme de dependență normativă a timpului, numărului de factori de influență.

O regulă este o formulă. Dacă vă înlocuiți datele acolo, obțineți norma.

Standarde de personal - un număr reglementat de angajați necesar pentru performanța de înaltă calitate a unei anumite funcții de management în anumite condiții limitate. Acesta este principalul tip de standarde de muncă pentru personalul de conducere. Acestea vă permit să determinați numărul necesar de manageri:

Pentru întreprindere în ansamblu

Pentru fiecare funcție de control

Prin conducerea fabricii și ateliere

În departamentele de management al magazinului

Pentru posturi individuale

Standardul numeric exprimă forma dependenței normative a numărului de factorii de influență. Factorii și gradul influenței lor asupra numărului sunt determinate prin analiza corelației cu ajutorul unui computer. Astfel de factori pot fi:

Numărul de SPP-uri ale întreprinderii

Numărul de muncitori principali

Numărul de muncitori - muncitori la bucată

Costul activelor fixe de producție

Producția anuală

Categoria medie de lucrări și muncitori etc.

De obicei, standardele populației sunt stabilite pe baza dependențelor liniare sau de putere.

Liniar:

Nch \u003d K + ax + by + sz

X, Y, Z - valoarea numerică a factorilor care afectează numărul standard de angajați

A,b,c,k – coeficienți de corelație

Cu o lege a puterii, coeficienții intră într-o putere, plus modificări pentru a se înmulți.

Fiecare ramură a economiei, datorită caracteristicilor sale specifice de producție și management, are propriul său set de factori care au propriul grad de influență asupra numărului de manageri din această industrie. Prin urmare, setul de formule pentru dependența normativă a numărului este foarte larg.

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de corectitudinea determinării intensității muncii anumitor tipuri de muncă prestată și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru implementarea acestora. Personalul de conducere al întreprinderii este de obicei împărțit în trei grupuri:

lideri;

specialisti;

executanți tehnici.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura încărcărilor mentale, cât și în ceea ce privește impactul asupra performanței întreprinderii.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, principalul obiect al raționalizării sunt funcțiile de control, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit domeniu de activitate, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de control și de complexitatea implementării.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al întreprinderii în sensul reglementării poate fi împărțit în următoarele grupe:

șefii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în magazine și zone;

șefii diviziilor funcționale;

specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizelor şi contabilităţii;

angajații angajați în muncă de birou, informare și întreținere economică a producției.

Pentru liderii seniori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de salariați sau unități din subordine, costul timpului de lucru pentru îndeplinirea funcțiilor (lucrărilor) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru șeful întreprinderii au determinat norma numărului de legături subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, industrii, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor se stabilește prin calcul.

Reglementarea muncii managerilor include și reglementarea programului zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; luarea în considerare a corespondenței; vizite la ateliere etc.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului magazinului, numărul acestora este luat în considerare la egalitate cu locurile de producție. Dacă numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturile de adjuncți pentru pregătirea producției și pentru ture.

Maeștrii au cele mai înalte standarde de subordonare. Numărul lucrătorilor subordonați unui maistru variază într-un interval foarte larg - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o rată medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită prin formula:

Unde La Cu - coeficient de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z - cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru acest grup de magazine (este în intervalul 30-50 de persoane);

C p - nivelul mediu de muncă în magazin;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea rangului mediu al muncii.

Pentru lideri funcționali numărul de angajaţi subordonaţi acestora este determinat de complexitatea şi laboriozitatea proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători se stabilește conform normelor de gestionare.

Calculul unor astfel de norme se bazează pe obținerea unor dependențe empirice suficient de precise, stabilite ținând cont de natura acestei producții, nivelul de organizare a managementului, îndeplinirea funcțiilor de conducere și altele. factori de producţie si conditii. În cursul unei astfel de lucrări se studiază structura costului timpului de lucru al managerului, repartizarea responsabilităților funcționale în subdiviziunea subordonată acestuia etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora, ar trebui să fie în intervalul 5-10. La concretizarea normei, este necesar să se țină cont de sfera atribuțiilor șefului. De exemplu, dacă un lider combină funcțiile principale de management cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialiști efectuarea pregătirii economico-organizatorice și proiectare-tehnologice a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care permit calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de raționalizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective privind numărul acestor categorii de lucrători în unități funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza corelației dependenței numărului de factori critici au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde LA - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme cu numerice

valoarea factorilor;

X,U,Z - valorile numerice ale factorilor;

A,b, Cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Cconţinut

Introducere

1. Aspecte teoretice reglementarea muncii manageriale

1.1 Caracteristicile muncii personalului de conducere. Raționalizarea forței de muncă

1.2 Esența raționalizării muncii personalului de conducere. De gestionare a timpului

1.3 Diviziunea muncii în management

2. Calcule utilizate în reglementarea muncii personalului de conducere

3. Raționalizarea muncii manageriale la OJSC „Uzina de automobile Ulyanovsk”

3.1 o scurtă descriere aîntreprinderilor

3.2 Caracteristicile raționalizării forței de muncă la OAO „UAZ”

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Dezvoltarea modernă a societății arată că funcționarea cu succes a unei organizații depinde în mare măsură de un leadership abil și competent. La rândul său, trebuie amintit că orice organizație este o singură entitate și dacă munca managerului însuși nu este organizată corespunzător, atunci el nu va putea lucra eficient, ceea ce va afecta, fără îndoială, activitatea întregii organizații. Dacă managerul nu își planifică și nu își organizează corect munca, acest lucru va duce la pierderea timpului de lucru, la suprasolicitare inutilă și, în cele din urmă, va afecta calitatea managementului.

Pentru funcționarea eficientă a producției moderne, bazată pe utilizarea echipamentelor și tehnologiilor complexe, caracterizate printr-un număr mare de comunicații și fluxuri de informații intra-producție în domeniul managementului, o organizare clară a muncii personalului de conducere, aplicarea norme și standarde progresive, care stau la baza nu numai organizării muncii la locul de muncă, ci și a planificării, organizării proceselor de producție și managementului producției. Respectarea formelor de organizare a muncii ale managerului și a calității reglementării acestuia cu nivelul de dezvoltare a tehnologiei și tehnologiei este condiția principală pentru obținerea unei eficiențe ridicate a producției. euristica muncii manageriale

Probleme de raționalizare a forței de muncă în anul trecut ajung obiectiv în prim-plan și sunt unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează în primul rând nevoii de îmbunătățire a eficienței utilizării potenţial de muncă angajaților, optimizarea componenței lor numerice și profesionale și ajustarea la timp a cerințelor de personal, în funcție de condițiile pieței.

Munca managerială se caracterizează printr-un grad ridicat de costuri mentale în rezolvarea problemelor de management. Specificul muncii personalului de conducere este că: efectuează muncă, care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor de dezvoltare a producției; direct bunuri materiale nu creează, ci asigură condițiile pentru producerea lor; asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale; au un subiect aparte al muncii – informarea. Toate acestea sugerează că costul muncii lor este dificil de determinat prin metodele tradiționale de raționalizare.

În condițiile de dezvoltare economică în schimbare dinamică, orice instituție trebuie să ajusteze structurile organizatorice ale managementului. Principalele caracteristici cantitative ale structurii organizatorice a managementului sunt indicatori ai numărului de personal de conducere.

Scopul acestui curs este de a lua în considerare raționalizarea muncii personalului de conducere. Adică, cum să organizezi munca unui lider astfel încât munca lui să fie cât mai eficientă. Sarcinile lucrării sunt:

Determinarea esenței raționalizării forței de muncă;

Definirea sarcinilor de raționalizare a forței de muncă;

Aflați ce metode de raționalizare a muncii personalului de conducere sunt folosite în prezent.

1. Aspecte teoretice ale găurilormunca manageriala

1. 1 Particularitățimuncămanagerialepersonal.Raționalizareamuncă

Managementul organizației poate fi reprezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele cel mai eficient. (8; p. 462)

Produsul final al muncii manageriale sunt deciziile care determină măsurile acțiunilor de control asupra obiectelor. Dar nu toate soluțiile, ci doar cele implementate. Rezultatele muncii angajaților în ansamblu ar trebui evaluate nu după numărul de comenzi sau documente emise, ci după impactul acestora asupra activităților întregii echipe a organizației sau unității acesteia.

Există trei tipuri de muncă mentală: euristic, administrativ și operator.

Munca euristică este o componentă creativă a activității mentale.

Conform scopului său funcțional, se caracterizează ca o lucrare de cercetare, analiză și dezvoltare a diferitelor probleme (elaborarea planurilor și analiza implementării acestora, determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea proiectării și compoziției produselor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii). , rezolvarea problemelor sociale). Din punct de vedere al conținutului, munca euristică este asociată cu efectuarea de operațiuni analitice și constructive și are ca scop dezvoltarea și luarea deciziilor. (17; p.115)

Munca administrativă este un tip de muncă mentală, al cărui scop funcțional este control direct activitatea și comportamentul oamenilor. Din punct de vedere al conținutului, acesta este destul de divers și include implementarea diferitelor operațiuni organizatorice și administrative (coordonare, administrative, control). Acest tip de muncă mentală este conceput pentru a asigura coordonarea activităților participanților individuali și colective de muncă(diverse departamente de management al fabricii, ateliere etc.).

Munca operatorului este munca de a efectua operații stereotipe (repetate în mod constant) de natură deterministă (predeterminată). (17; p.116)

Predominanța anumitor tipuri de încărcări psihice determină în mare măsură specificul organizării muncii manageriale în raport cu metodele de executare a muncii, tipuri de norme, metode de reglementare, factori ai condițiilor de muncă.

Organizarea muncii manageriale are specificul ei. Munca unui manager este adesea imposibil de standardizat, deoarece un indicator al muncii sale de succes este rezultate financiare activitatile companiei. Numeroase sondaje arată că organizarea muncii unui manager are adesea deficiențe grave. Mulți manageri le lipsește cultura managerială, complexitatea în organizarea muncii. Sunt supraîncărcate munca curenta acordați o atenție insuficientă problemelor de viitor. Organizarea necorespunzătoare a muncii manageriale duce la scăderea eficienței muncii, la întârzieri în serviciu. Pentru ca organizarea muncii manageriale să fie eficientă, managerii trebuie să întocmească un plan personal de lucru, analizând în prealabil starea lucrurilor, să se gândească la fiecare tip de muncă, să le grupeze în funcție de scopul, conținutul, volumul și succesiunea implementării lor, determinați durata, datele de începere și de sfârșit ale fiecărei operațiuni. (11; p.640)

Organizarea științifică a muncii a unui lider este procesul de îmbunătățire a organizării muncii pe baza realizărilor științei și a bunelor practici. Dacă liderul răspunde în mod clar la tot ce apare nou în domeniul organizării muncii și îl introduce sistematic în practica sa, atunci putem vorbi despre organizarea științifică a muncii.

Esența raționalizării muncii constă în analiza condițiilor organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii, a metodelor și tehnicilor de muncă și în elaborarea măsurilor pentru introducerea unei organizări științifice a muncii și a celei mai raționale proceduri (tehnologie) de realizare. munca cotată, urmată de stabilirea costurilor cu forța de muncă.

Raționalizarea forței de muncă presupune compararea măsurii care caracterizează cantitatea de muncă și măsura care caracterizează costul forței de muncă.

Pe baza acesteia, subiectul raționalizării forței de muncă este înființarea costurile necesare manoperă specifică de o anumită calitate pentru efectuarea acestei lucrări în condițiile organizatorice și tehnice proiectate și identificarea constantă a rezervelor pentru reducerea intensității muncii cu includerea ulterioară a acestora în norme. costurile forței de muncă.

Fără regulament durata programului de lucru, nivelul de intensitate al standardelor de muncă, organizarea utilizării raționale resurselor de muncă iar reducerea costurilor cu forța de muncă nu poate obține eficiență în economie. Contabilitatea corectă și controlul asupra costurilor sunt importante pentru angajator. Are nevoie de o creștere a volumului de muncă, în primul rând datorită utilizării cât mai raționale a timpului de lucru, care nu se poate realiza fără raționalizarea forței de muncă. Atunci când se determină prețul forței de muncă al fiecărui angajat dintr-o anumită întreprindere, devine evident că este necesar să se stabilească durata timpului de lucru, gradul de intensitate și ritmul muncii, împreună cu o evaluare a calificărilor, complexității și condițiilor de muncă. (9; p.184)

Dacă vorbim despre importanța raționalizării forței de muncă, va fi important de menționat că, fără standarde de muncă, oamenii pur și simplu nu pot lucra la capacitate maximă. Nivelul obișnuit al productivității muncii nu depășește 50% în absența standardelor și fără măsuri serioase de creștere a acestuia. Înseamnă că lucrătorii fac aproximativ jumătate din munca prevăzută de standard, fără să-și dea seama că, făcând acest lucru, „nu își calculează” salariul. De aici concluzia: productivitatea ridicată a muncii este imposibilă fără norme și standarde stricte. (19; p.352)

Reglementarea muncii este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:

potențialul efectiv al angajatului: acest lucru se realizează prin extinderea domeniului de aplicare a reglementărilor la toate categoriile de angajați, asigurându-se că munca se desfășoară cu un număr optim de personal, cost minim timp de lucru cu o calitate înaltă a muncii;

creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă: atât angajatorul, cât și angajatul sunt interesați din punct de vedere economic să aplice costuri rezonabile cu forța de muncă și utilizare rațională ore de lucru;

reflectarea schimbărilor în procesele tehnologice, echipamente și echipamente în ceea ce privește costurile forței de muncă: aceasta necesită conectarea raționalizării forței de muncă cu planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelement care participă la complex. sisteme automatizate producție;

stabilirea unui nivel normal al intensităţii muncii: pentru ambele părţi relaţiile de muncă este important ca intensitatea muncii încorporată în raționament să asigure o creștere pe termen lung a productivității muncii și a profiturilor la costuri raționale pentru personal; pentru a face acest lucru, raționalizarea forței de muncă ar trebui să țină cont de intensitatea muncii, precum și de nivelul de stres neuropsihologic și intelectual, care crește semnificativ atunci când se utilizează cea mai recentă tehnologie, tehnologie și procese de producție progresive;

protectie sociala lucrătorilor de la intensitatea excesivă a muncii necesare pentru menținerea performanțelor normale pe toată perioada de muncă: sarcina de protecție socială în raționalizarea forței de muncă este concepută pentru a oferi oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților față de conținutul și condițiile de muncă, valorificarea la maximum a potențialului său intelectual; Garantul acestei sarcini este organizatie sindicala, reflectând-o în contractul colectiv;

interrelații de raționalizare și stimulente de muncă: norma muncii poate fi considerată un mijloc de stimulare a personalului, întrucât stimulează utilizarea eficientă a resurselor materiale și de muncă, munca de înaltă calitate; legătura dintre raționalizarea forței de muncă și sistemele de bonusare este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea costurilor cu forța de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.

Există standarde și norme de muncă. Standardele muncii caracterizează indicatori bazați științific, dezvoltați la nivel central, ai costurilor forței de muncă. Pe baza acestora, compania își dezvoltă în mod independent propriile standarde de muncă. Prin urmare, standardul muncii este un standard de muncă ajustat la condițiile locale de muncă. (10; p.447)

Pot exista standarde și norme de muncă:

ieșirea este numărul de unități de muncă care trebuie finalizate pe unitatea de timp (oră, tură, an etc.); rata de ieșire este invers proporțională cu rata de timp;

întreținerea este numărul de obiecte care trebuie deservite pe unitatea de timp de către unul sau mai mulți muncitori;

timpul este timpul necesar pentru a finaliza o unitate de muncă de către unul sau mai mulți angajați;

timpul de service este timpul petrecut pentru deservirea unui obiect (client, client sau echipament);

numărul de angajați este numărul de angajați necesar pentru a efectua cantitatea de muncă prescrisă pe unitatea de timp. (12)

Rata forței de muncă este construită ținând cont de:

Rata travaliului specific comparativ cu intensitatea normală a travaliului. Standardul de intensitate normală a acțiunilor de muncă este mișcarea brațelor și picioarelor unei persoane cu date fizice medii, mergând fără sarcină de-a lungul unui teren drept, netraversat, cu o viteză de 4,8 km/h (în unele țări 3,5 - 5,0 km/h). h);

Timp de odihnă, nevoi personale și pauze tehnologice. (20; p.113)

Astfel, din cele de mai sus, rezultă că, în prezent, raționalizarea forței de muncă joacă un rol important în economie, întrucât este un instrument de planificare, contabilizare și analiză a costurilor forței de muncă și, în consecință, a costurilor unei întreprinderi. Aplicarea standardelor de muncă conduce la o reducere a costurilor produselor și la utilizarea economică a timpului de lucru, ceea ce afectează natura anti-cost a producției și creșterea profitului.

1. 2 Esențăraționalizareamuncămanagerialepersonal.De gestionare a timpului

lideri;

specialisti;

executanți tehnici si alti angajati. (1; p.237)

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării forței de muncă pentru personalul de conducere îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit domeniu de activitate, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea implementării. (13)

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al întreprinderii în sensul reglementării poate fi împărțit în următoarele grupe:

șefii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în magazine și zone;

șefii diviziilor funcționale;

specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizelor şi contabilităţii;

angajații angajați în muncă de birou, informare și întreținere economică a producției. (6; p.103)

Din cauza lipsei de reglementare, a variabilității activităților personalului ingineresc, tehnic și managerial, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor se pot dovedi a fi ineficiente.

În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

metoda analogiei se bazează pe luarea în considerare a experienței întreprinderilor eficiente;

metoda standardelor extinse de personal - bazată pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pentru departamente;

metoda raționalizării directe (pentru muncă constant recurentă sau care poate fi împărțită în operațiuni repetitive) - prin împărțirea în operațiuni și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor. (2; p.192)

Raționalizarea directă se poate face în două moduri: prima modalitate este de a determina timpul necesar petrecut pe o anumită lucrare conform standardelor de timp pre-elaborate; a doua modalitate este de a stabili norme prin studierea directă a costurilor timpului de lucru pentru o anumită lucrare folosind metode de cercetare pentru prelucrarea datelor reale.

Lucrarea privind raționalizarea muncii angajaților prin metode directe de raționalizare începe cu stabilirea unei liste complete de sarcini care trebuie rezolvate în unități funcționale în conformitate cu obiectivele unei anumite funcții de management. Lista sarcinilor se formează în funcție de obiectele managementului și elementele ciclului de management. (16; p.46)

Sistemul de standarde organizatorice este alcătuit din standarde industriale și locale, elaborate ținând cont de materialele de reglementare intersectoriale. Nu sunt directive și sunt considerate recomandate pentru utilizare. Măsura în care sunt obligatorii este determinată de întreprinderea însăși.

Standardele sunt selectate în funcție de tipul de întreprindere (organizație), de sfera și de caracteristicile activităților diferitelor categorii de personal de conducere.

În prezent, standardele de personal au fost elaborate cel mai metodic: standarde pentru numărul, numărul de subordonați, serviciu, standarde pentru relația dintre diferitele locuri de muncă și grupuri de calificare ale lucrătorilor. (5; p.152)

Conform standardelor de personal, ne referim la numarul de angajati stabilit pentru a indeplini o anumita functie de management, in functie de amploarea factorilor care afecteaza intensitatea muncii a muncii acoperite de aceasta functie. Tarifele de servicii sunt exprimate în diferite unități de măsură, de exemplu, numărul de lucrători și angajați alocați unui contabil, numărul de articole de materiale și piese alocate unui dispecer etc.

Regula manevrabilitatii trebuie inteleasa ca numarul de angajati pe care este indicat sa-l atribui unui singur manager, tinand cont de eficienta maxima a unitatii conduse de acesta.

Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, costul timpului de lucru pentru îndeplinirea funcțiilor (lucrărilor) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru șeful întreprinderii au determinat norma numărului de legături subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5 - 6 la 8 - 10 departamente, servicii, industrii, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor se stabilește prin calcul. (7; p.300)

Reglementarea muncii managerilor include și reglementarea programului zilei lor de lucru și saptamana de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; luarea în considerare a corespondenței; vizite la ateliere etc.

Planificarea timpului, ca și planificarea în general, este prima datorie a oricărui lider, dar, din păcate, studiile arată că managerii autohtoni dedică puțin timp acestui lucru - de 3,5 ori mai puțin decât omologii lor americani, dar pentru munca operațională - după toate standardele mai puțin important - mai cheltui o treime.

Procesul de planificare a timpului începe cu stabilirea de obiective, pentru care se întocmește o listă de sarcini și posibile obstacole pentru perioada următoare, care va dura un anumit timp pentru a depăși. Ulterior, această listă este completată, actualizată, corectată în mod regulat prin excluderea din ea a ceea ce, de fapt, se dovedește a fi nesemnificativ. (paisprezece)

Potrivit unuia dintre cei mai mari experți occidentali în domeniul managementului, Peter Drucker, un manager trebuie să își planifice timpul în blocuri mari, deoarece atunci când vine vorba de lucrul cu oamenii, precum și de îndeplinirea funcțiilor pur intelectuale, fragmentarea nu duce la pozitiv rezultate. Mai mult, cu cât organizația este mai mare, cu atât managerul are mai puțin timp pentru chestiuni neimportante. În același timp, în organizațiile mici sau la niveluri inferioare de management, este indicat să împărțim sarcinile mari în altele mai puțin semnificative și complexe, cu o definire mai exactă a termenelor. Dar și aici, managerul are posibilitatea de a cheltui nu mai mult de 25% din timpul limită pentru îndeplinirea atribuțiilor sale directe.

Planificarea timpului permite managerilor și specialiștilor, în primul rând, să reflecteze critic asupra propriilor obiective și să găsească mai multe moduri eficiente implementarea lor, permițând nu numai să le facă față în timp util, ci și să creeze rezervele necesare pentru rezolvarea problemelor neprevăzute. (optsprezece)

În plus, planificarea îi permite liderului să se concentreze asupra celor mai importante probleme, ținând cont de momentul și momentul soluționării acestora, și să distribuie rațional restul între subordonați. Aceasta se bazează pe evaluarea fiecărei lucrări din punct de vedere al necesității; consecințe în cazul refuzului de a se conforma; justificarea eforturilor necesare pentru implementarea acestuia, posibilitatea reducerii acestora, randamente reale.

În cele din urmă, planificarea timpului îi permite managerului să formeze structura optimă a zilei de lucru și să își întocmească programul.

Planificarea timpului alocat pentru rezolvarea anumitor probleme se realizează ținând cont de ordinea rațională a acestora. Adică, primele lucruri sunt planificate cu un termen limită fix sau care necesită o investiție semnificativă de timp, precum și sarcini neplăcute, a căror amânare este nedorită; aceasta este urmată de munca de rutină și îndeplinirea sarcinilor zilnice; în cele din urmă, locul al treilea este acordat chestiunilor secundare și episodice care nu necesită mult timp, de exemplu, citirea corespondenței curente, ocolirea locurilor de muncă. Dar, în orice caz, la planificare, se stabilește termenul exact de finalizare a lucrării. (3; p.548)

În cazul în care cantitatea viitoare de lucrări nu poate fi finalizată în intervalul de timp specificat, planul prevede posibilitatea amânării acestora pentru o perioadă ulterioară.

Planul nu trebuie să acopere mai mult de 60% din timpul de lucru, iar restul este alcătuit din rezerve pentru rezolvarea problemelor neprevăzute, activitate creativă și pregătire avansată. Problemele neprevăzute apar de obicei în legătură cu vizitatorii neaștepți, apelurile telefonice, nevoia de a corecta greșelile făcute anterior. Crearea timpului liber crește foarte mult flexibilitatea planurilor și facilitează ajustările. (16; p.49)

O condiție prealabilă pentru planificarea timpului este documentarea atentă și controlul asupra utilizării acestuia, permițându-vă să aveți idei precise despre aceasta, să distribuiți mai bine implementarea anumitor lucrări și, de asemenea, să vă coordonați acțiunile în domeniul planificării timpului cu subalternii și colegii.

În practică, există mai multe tipuri de planuri de utilizare a timpului. În primul rând, acestea sunt pe termen lung, cu ajutorul cărora este alocat timp pentru implementarea obiectivelor majore de viață care necesită mulți ani, și uneori chiar decenii: obținerea unei educații, trecerea pe scara carierei într-o anumită poziție, etc. Planurile pe termen mediu includ și anuale, fixând repartizarea timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice, în primul rând de natură de producție. (19; p.354)

Planurile pe termen scurt de folosire a timpului de lucru, cu precizarea pe termen mediu, includ trimestrial, lunar, zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare dintre acestea detaliându-l pe cel precedent. Pentru a le compila, este necesar să se determine sarcina centrală, cea mai consumatoare de timp a perioadei, care trebuie rezolvată în cadrul acesteia; sarcinile care le depășesc, a căror soluție trebuie începută și dificultățile care pot apărea în legătură cu aceasta.

În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate cazurile fără excepție și timpul necesar pentru a le finaliza. Dacă o problemă permanentă nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze cu ea.

Dar cel mai important plan este prima zi. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, la care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute cazuri, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi finalizate până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să nu „săriți” de la o problemă la alta și astfel economisiți timp. (10; p. 450)

Totodată, în planul zilnic sunt prevăzute pauze obligatorii, ținând cont atât de capacitatea generală de muncă a unei persoane, cât și de timpul scurs de la începutul zilei de lucru. Cu cât a trecut mai mult timp, cu atât oboseala crește mai repede, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului. Studiile au arătat că în primele opt ore ale zilei de lucru, managerul mediu ia 9,3 decizii pe oră; în timpul celei de-a noua ore --2,5 soluții; în timpul a zecea - 0,9 soluții.

La întocmirea planurilor zilnice de utilizare a timpului, caracteristicile bioritmurilor individuale sunt neapărat luate în considerare în așa fel încât sarcinile cele mai dificile să cadă pe „vârful” capacității de lucru. La așa-numitele „lacăre” cade la orele dimineții; „porumbeii” sunt de obicei activi la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundat bioritmul cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, desigur, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă. (4; p.321)

Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cât mai rațional sarcini dificile și ușoare, simple și complexe, responsabile și iresponsabile, stresante și nestresante în cadrul zilei de lucru și să le alternați după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.

Ca toate celelalte, planurile de timp zilnice sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel treburile stabilite în ele sunt mai greu de ignorat. În plus, înregistrările descarcă memorie, disciplină, vă permit să distribuiți mai clar munca, să o faceți mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.

Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile sale, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); trecere din planul zilei precedente, nerezolvat până acum; neplanificat în avans din cauza recurenței; care poate apărea brusc. Timpul petrecut pe ele este determinat ținând cont cale posibilă deciziile lor. Planul zilnic include „ferestre” în caz de necesitate pentru a face față unor probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru. (20; p.115)

Apoi se specifică din nou prioritatea sarcinilor; se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să le asumăm cu hotărâre și se precizează căruia dintre subordonați i se poate încredința ce.

Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou rafinat de către manager împreună cu referent sau secretar pentru a ține cont de circumstanțe noi care au apărut brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.

Ca oricare altul, planul zilnic de timp trebuie să fie flexibil. Doar problemele legate de invitarea persoanelor sunt strict reglementate, de exemplu, întâlnirile, primirea vizitatorilor etc.

Toate planurile de timp sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul efectiv petrecut corespunde cu ceea ce a fost planificat; dacă sarcina asupra artiștilor interpreți este rațională; de ce a fost timpul pierdut; s-ar fi putut face mai mult. (6; p.104)

1.3 Separaremuncăînmanagement

Diviziunea muncii înseamnă conectarea procesului de muncă divizat într-un proces comun de muncă – cooperarea. Este posibil să se evidențieze generalul (diviziunea sa în sfere industriale și agricole), particularul (alocarea în sferele generale a industriilor și subsectoarele de producție) și individual (diviziunea în industrie pe întreprinderi. sunt trei tipuri principale în cadrul diviziunii individuale a muncii: tehnologic, funcțional, subiect. Pe baza acestora există o diviziune profesională a muncii, apoi una de calificare, adică diviziunea muncii în funcție de complexitate). Tehnologic - defalcare munca munca pentru operațiuni similare conform tehnologiile existente efectuarea muncii. Tehnologia este relevantă document tehnologic, în care toate operațiunile sunt proiectate după un anumit proces tehnologic pentru a schimba forma, dimensiunea, structura materialului sursă, pentru a-l transforma în produse finite. (11; p. 450) De asemenea, fundamentează succesiunea operațiilor, indică echipamentele, uneltele și dispozitivele folosite pentru aceasta. Funcțional - împărțirea tuturor muncii în funcție de funcțiile de muncă și de conducere ale lucrătorilor și angajaților. Ca parte din productie industriala Compoziția întreprinderii se distinge prin:

1) muncitori de bază

2) lucrători auxiliari (întreținerea lucrătorilor principali (reparatori, reglatori))

3) elevi

4) lucrători ingineri și tehnici

5) personalul de serviciu junior

6) securitate. (7; p.285)

Toate aceste grupuri de muncitori au functii proprii, personalul de conducere are in cadrul aparatului de conducere numeroase si diverse functii de conducere si asigurare a acestui management. Diviziunea muncii în funcție de aceste funcții prevede funcțiile diviziunii muncii. Diviziunea de fond a muncii nu se realizează prin operațiuni și funcții tehnice, ci prin elemente individuale (piese, ansambluri, tipuri de produse). În diviziunea de fond a muncii, locurile de muncă universale sunt folosite cu echipament universal, cu folosirea generaliştilor care deţin mai multe profesii. Diviziunea profesională a muncii în cadrul întreprinderii are loc pe baza formării unor operațiuni tehnice omogene și similare (strunjire, sudură, foraj). Diviziunea muncii prin calificare prevede o defalcare a muncii în cadrul profesiilor în funcție de complexitatea implementării pe baza unui ghid de tarifare și calificare care descrie tipurile de muncă, cunoștințele și abilitățile necesare lucrătorilor din această categorie.

Una dintre problemele managementului este creșterea eficienței muncii managerilor. Această problemă este rezolvată, în primul rând, pe baza diviziunii muncii a managerilor, adică a specializării munca manageriala porecle la execuție anumite tipuri activităţi, delimitarea puterilor, drepturilor şi responsabilităţilor. (15; p.17)

Divizarea se bazează pe formarea unor grupuri de lucrători de conducere care îndeplinesc aceleași funcții de conducere (planificare, organizare, motivare, control). Astfel, în aparatul de management apar specialişti care se ocupă de problemele lor specifice.

Diviziunea structurală a muncii manageriale se bazează pe astfel de caracteristici ale obiectului gestionat, cum ar fi structura organizatorică, scara, domeniul de aplicare, industria, specificul teritorial. Datorită varietatii de factori care afectează diviziunea structurală a muncii, aceasta este specifică fiecărei organizații. Este posibil să evidențiem trăsăturile comune referitoare la diviziunea verticală și orizontală a muncii a managerilor.

Diviziunea verticală a muncii este construită pe alocarea a trei niveluri de management - de bază, mediu și superior. (3; p. 498)

Nivelul inferior de conducere include managerii care au în subordine lucrători care prestează în principal muncă. Ei gestionează astfel de unități primare precum brigăzi, schimburi, secții.

Nivelul mediu (50--60% din numărul personalului de conducere) include manageri responsabili de progresul procesului de producție în departamente. Aceasta include managerii de sediu și servicii funcționale ale aparatului de management al companiei, sucursalele sale, departamentele, precum și managementul industriilor auxiliare și de servicii, programe și proiecte vizate.

Cel mai înalt nivel (3--7%) este administrarea întreprinderii, care realizează managementul strategic general al organizației, complexele sale funcționale și de producție și economice.

La fiecare nivel de management este asigurată o anumită cantitate de muncă asupra funcțiilor de management. Aceasta este diviziunea orizontală a muncii a managerilor de funcții. Se așteaptă o divizare mai profundă în funcție de principalele subsisteme ale întreprinderii (personal, cercetare și dezvoltare, marketing, producție, finanțe). (8; p. 463)

Ține cont de tipurile și complexitatea lucrărilor efectuate. Alocați manageri (luarea deciziilor, organizarea implementării acestora), specialiști (proiectare și dezvoltare de soluții), angajați (suport informațional al procesului). (1; p.240)

Această împărţire se datorează faptului că activitate managerială este de a implementa îndrumarea directă obiect gestionat (întreprindere, instituție, departament, unitate de producție), dezvoltarea necesarului decizii de managementși pregătirea informațiilor. Natura participării fiecăruia dintre grupurile de lucrători menționate la procesul de management este determinată de sarcinile pe care le rezolvă și de responsabilitățile funcționale.

Liderii de afaceri și diviziuni structuraleîmpreună cu consiliile (consiliile) determină scopurile și direcțiile de activitate, selectează și plasează personal, coordonează activitatea executanților și a unităților de producție și management subordonate acestora, asigură munca coordonată și eficientă a echipelor relevante. Prin natura încărcărilor mentale, munca managerilor se referă la munca euristică și administrativă.

Specialiștii (ingineri, tehnicieni, economiști etc.) sunt ocupați să dezvolte și să introducă în producție procese tehnologice, tipuri noi sau îmbunătățite de produse, forme și metode de organizare a producției, muncii și managementului, standardelor tehnice și economice, activitati comerciale, precum și asigurarea producției cu documentația necesară, materialele, diverse tipuri de servicii etc. Munca specialiștilor de natura încărcăturilor mentale este o muncă euristică cu unele elemente ale muncii operatorului.

Angajații (sau, cu alte cuvinte, executanți tehnici) efectuează o varietate de activități legate de asigurarea activităților managerilor și specialiștilor. (paisprezece)

Aceasta este colectarea, fixarea, transmiterea, prelucrarea primară a informațiilor, duplicarea lucrărilor, documentele etc. Angajații sunt angajați în principal în munca de operator. În condițiile informatizării, procesele de prelucrare și utilizare a informațiilor, întocmirea documentelor necesare muncii necesită studii superioare sau medii speciale. Prin urmare, există motive pentru a clasifica lucrătorii relevanți ca specialiști.

Această clasificare cuprinde principalele funcții îndeplinite de personalul de conducere.

În rezolvarea sarcinilor de organizare a muncii angajaților, îmbunătățirea aparatului de management și a metodelor de lucru ale acestuia, îmbunătățirea utilizării timpului de lucru și reducerea costurilor de management, un loc special revine raționalizării. În ultimii ani, raționalizarea forței de muncă a ieșit în prim-plan în mod obiectiv și este unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a îmbunătăți eficiența utilizării potențialului de muncă al angajaților, de a optimiza componența lor numerică și profesională și de a ajusta în timp util cerințele pentru personal în funcție de condițiile pieței. În prezent, munca unei părți semnificative a angajaților angajați în industrie, construcții, transport și alte domenii este raționalizată. producerea materialului. Cu toate acestea, majoritatea angajaților din sferele producției nemateriale, în special din sectoarele nou create ale economiei, inclusiv sectorul public, nu sunt acoperiți de raționalizare. (2; p. 200) Abordările actuale ale organizării și reglementării muncii în structurile de stat și administrative, în special cele axate pe satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu permit creșterea în mod corespunzător a eficienței activităților datorită dezvăluirii cât mai complete. și utilizarea potențialului uman.

Determinarea numărului de personal este direct legată de problema raționalizării forței de muncă. Față de situația planificării centrale, sensul și rolul raționalizării forței de muncă s-au schimbat în principiu. Anterior, au încercat să includă cât mai multe rezerve în normele elaborate de costuri cu forța de muncă și astfel să asigure îndeplinirea garantată a planului, primirea de bonusuri și premii. Nu este o coincidență că numărul de angajați din organizațiile autohtone a fost adesea de câteva ori mai mare decât numărul de angajați din structuri similare din tarile vestice. Astfel, standardele de muncă au acționat adesea ca unul dintre mijloacele de a ascunde rezervele de producție. Această practică nu a fost încă eliminată în structurile de stat și administrative. Standardele de muncă sunt încă interpretate ca o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă și a furniza servicii în anumite condiții organizatorice și tehnice. O astfel de formulare permite multor organizații, în special celor care furnizează servicii de monopol, să includă în calcule atunci când își planifică norme favorabile, referindu-se la condițiile lor specifice. Piața și concurența nu acceptă norme care se conturează în „anumite condiții organizatorice și tehnice”, ci le recunosc doar pe cele care reflectă costurile cu forța de muncă necesare social. (13)

Raționalizarea muncii personalului de conducere este o dificultate deosebită. Obiectul principal al normalizării este executat functie manageriala- un anumit domeniu de activitate. În funcție de natura muncii, de complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere este împărțit în trei categorii: manageri, specialiști, executanți tehnici sau alți angajați. (5; p.155)

Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, prin indicatori precum complexitatea muncii prestate și nivelul necesar de calificare a lucrătorilor, gradul de responsabilitate, proporția muncii creative, gradul de repetare a individualității. elemente de lucru și încărcare neuniformă în timpul zilei de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de raționalizare a forței de muncă și de calcul al numărului pt diferite categorii personalului de conducere. (7; p. 452)

Practica utilizării standardelor pentru numărul de angajați a prezentat o serie de probleme metodologice, a căror soluție depinde de calitatea cadrului de reglementare și de extinderea domeniului de aplicare a raționalizării forței de muncă. Una dintre aceste aspecte este crearea unei metodologii care să includă modele matematice care reflectă funcțiile de muncă ale angajaților diferențiate pe funcții de management. Mai mult, combinațiile de parametri ai formulelor de calcul ar trebui să reprezinte un anumit loc de muncă și să determine categoria și, în unele cazuri, grupa de angajați. Între turnare functiile muncii iar parametrii formulei care o reflectă, trebuie să existe o legătură logică.

2. Calcule utilizate înraționalizarea forței de muncămanagerialepersonal

Relațiile de piață sunt caracterizate de concurență pe piață și, prin urmare, succesul în lupta competitivă aparține întreprinderilor cu costuri de producție minime și unul dintre principalele mijloace de asigurare a stabilității economice a întreprinderilor în condiții de relaţiile de piaţă este reducerea costurilor cu forța de muncă și a altor costuri de producție, care se realizează prin reglementarea muncii și îmbunătățirea acesteia.

Pentru managerii de linie, la stabilirea normelor pentru numărul de subordonați se ține cont de gradul de centralizare a serviciilor funcționale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului magazinului, numărul acestora este luat în considerare la egalitate cu locurile de producție. Dacă numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturile de adjuncți pentru pregătirea producției și pentru ture.

Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și laboriozitatea proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători se stabilește conform normelor de gestionare.

Calculul unor astfel de norme se bazează pe obținerea unor dependențe empirice suficient de precise, stabilite ținând cont de natura acestei producții, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări se studiază structura costului timpului de lucru al managerului, repartizarea responsabilităților funcționale în subdiviziunea subordonată acestuia etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. ).

Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică și organizatorică și proiectarea și tehnologică a producției au fost elaborate standarde de personal extinse care permit calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de raționalizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective privind numărul acestor categorii de lucrători în unități funcționale la cele mai bune fabrici.

Specificarea ulterioară a numărului de personal normativ în cadrul fiecărei funcții se realizează cu ajutorul normelor de controlabilitate: se precizează numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.

Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste departamente, în funcție de acestea nivelul de calificare stabilite în funcție de rapoarte. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru efectuarea calitativă a unei anumite cantităţi de muncă. De exemplu, în servicii economice ah raportul dintre economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.

Standardele existente pentru proiectare, tehnologice, lucrări de desen, lucru pe contabilitate, munca de birou, munca de servicii economice etc permit, prin metoda analitica si de calcul, standardizarea muncii cantitate semnificativă profesionisti si angajati.

Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi rațională folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă de cercetare analitică, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este în esență o tehnologie de traseu pentru efectuarea lucrărilor, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, legături de informații externe și interne, forme de documente, utilizare mijloace tehnice(calculatoare personale, plotere, scanere, imprimante și alte dispozitive), aplicate softwareși baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente separate. Acest lucru vă permite să utilizați observații cronometrice și o fotografie a timpului de lucru pentru a determina momentul implementării lor.

Costurile de timp pregătitor și final apar cu specialiști care efectuează nerepetabil munca creativași prin urmare necesitând de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. timp de operare nu se împarte în principal și auxiliar.

Pe conținut stabil, relativ locuri de muncă simple, constând dintr-un număr limitat de operații repetitive ușor de reglat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se normalizeaza munca angajatilor din departamentele de vanzari, a anumitor categorii de specialisti in servicii economice etc.. Totodata, se pot folosi standarde elaborate centralizat cu verificarea obligatorie a acestora folosind metode de studiere a costului timpului de lucru.

Raționalizarea muncii manageriale se realizează pe o bază extinsă în funcție de standardele de intensitate a muncii. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate în planificarea intensității muncii, în compilarea estimărilor, determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde vă permit să stabiliți complexitatea muncii de management în general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Din cele de mai sus, rezultă că astăzi există o mare varietate de metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Dar, întrucât munca managerială este dificil de standardizat din cauza varietății de funcții îndeplinite, metodele existente de standardizare a muncii în domeniul managementului se pot dovedi a fi ineficiente, astfel încât este necesară îmbunătățirea lor constantă.

Analiză metodologiile existente calculul numărului de personal și practicarea utilizării acestora de către diverse instituții arată că în prezent nu există o metodologie optimă sau universală de calcul a numărului de cadre de conducere. Prin urmare, există o nevoie obiectivă de a dezvolta o metodologie de calcul disponibilă unificată. Esența sa este următoarea.

Fiecare funcție de muncă este subdivizată în subfuncții și lucrări, care, în conformitate cu procedurile de implementare a acestora, pot fi împărțite în operațiuni. Împărțirea funcțiilor muncii angajaților în subfuncții, muncă și operațiuni prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al îmbunătățirii în continuare a raționalizării numărului de salariați. Pe baza acestei diviziuni, devine posibil să se elaboreze standarde diferențiate pentru numărul de angajați, care, în ciuda unei ușoare creșteri a volumului de muncă pentru a crea standarde și a complicarii procesului de reglementare din cauza creșterii numărului de angajați. obiecte normalizate, face posibilă creșterea preciziei și validității calculului numărului normativ de angajați.

Gradul de diferențiere a funcțiilor de muncă ale angajaților (până la operațiuni) depinde de ce materiale normative se presupune a fi dezvoltat pe baza acestei clasificări.

Metodele de calcul a standardelor populației pentru subfuncții sunt efectuate pe baza metodei de calcul, care are o serie de avantaje:

Metoda de calcul permite specialistului în standardizare să stabilească standarde pe baza standardelor, ceea ce elimină necesitatea studierii procesului de muncă prin observații la locul de muncă;

Metoda de calcul este mai puțin laborioasă decât metoda de cercetare, deoarece nu necesită fotografii ale timpului de lucru, observații cronometrice și alte tipuri de măsurare și analiză a costurilor forței de muncă. Ca urmare, intensitatea muncii de standardizare este redusă și se eliberează timp pentru ca specialiștii în standardizare să controleze calitatea standardelor aplicate;

Oferă posibilitatea dezvoltării unor norme la fel de accentuate în aceleași (sau similare) condiții organizatorice și tehnice, precum și o abordare unificată a împărțirii muncii în elemente.

Metodele de calcul a standardelor populației pentru subfuncții au câteva caracteristici:

fiecare subfuncție este caracterizată munca concreta realizat de unul sau un grup de interpreți;

combinația parametrilor fiecărei subfuncții este egală cu numărul de angajați, determinat prin diferite metode folosind două tipuri de coeficienți: un factor de corecție (kkor) și un factor de corecție (kcorr), deoarece utilizarea acestui coeficient este asociată cu o creșterea timpului muncii principale cu ponderea muncii nestandardizate sau neobișnuite, timp de odihnă și nevoi personale, pierderea timpului de lucru etc. întrucât acest coeficient este în scădere și se aplică numai muncii suplimentare, care nu poate depăși 50% din fondul de timp de lucru.

3. Raționalizarea muncii manageriale la SA" Uzina de automobile Ulyanovsk"

3.1 Scurtcaracteristicăîntreprinderilor

Uzina de automobile Ulyanovsk este una dintre principalele fabrici de automobile rusești specializate în producția de vehicule off-road UAZ cu tracțiune integrală și vehicule comerciale ușoare.

Conducerea fabricii: Președinte al Consiliului de Administrație, CEO SA „Severstal-auto” - V.A. Shvetsov, director executiv al SA „UAZ” - S.P. Yurasov.

Din 2010, împreună cu OAO Zavolzhsky Motor Plant, face parte din holdingul auto SOLLERS.

Fondată în 1941 pe baza fabricii de automobile ZiS evacuată de la Moscova, OAO UAZ este una dintre cele mai importante fabrici de automobile din Rusia. Activitatea principală a Uzinei de automobile Ulyanovsk este producția de vehicule cross-country de tonaj mic cu tracțiune integrală și piese de schimb pentru acestea. Peste 65 de ani, au fost produse peste 4 milioane de mașini.

Din 1955, UAZ s-a specializat în producția de vehicule ușoare de teren. După 2 ani, aici începe producția unei familii UAZ cu tracțiune integrală, cu design propriu.

La mijlocul anilor ’60, fabrica s-a dezvoltat și a pus în producție de masă mașini din familia UAZ-451 cu o singură punte, care au fost folosite în principal pe drumurile asfaltate. În curând, compania începe să producă o gamă de vehicule UAZ-452 (dubiță, microbuz, ambulanță, camion) cu tracțiune integrală.

În 1992, Uzina de Automobile Ulyanovsk a fost transformată în societate pe acţiuni tip deschis „UAZ”.

Astăzi, uzina de automobile Ulyanovsk produce mai mult de zece modele principale de mașini și modificările acestora.

Linia de produse UAZ este reprezentată de vehicule comerciale - microbuze și camioane off-road bazate pe UAZ-3902 și UAZ-2206. Mașini sunt reprezentate de două modele principale - UAZ HUNTER (o versiune modernizată a SUV-ului clasic UAZ-512) și Cel mai recent model- UAZ PATRIOT. În plus, UAZ continuă să producă produse pentru nevoile ordinului de apărare a statului rus, inclusiv familia clasică bazată pe UAZ-512. Și în 2010, uzina de automobile a lansat producția unei versiuni scurtate a UAZ-Sport Patriot și, de asemenea, a reluat producția legendarului UAZ-469.

Documente similare

Baza teoretica organizarea muncii personalului de conducere: conceptul și esența organizării muncii, diviziunii și cooperării muncii în domeniul managementului. Organizarea muncii personalului de conducere al departamentului de planificare și economie al OJSC „Zainsky zahăr”.

teză, adăugată 26.03.2010

Eficientizarea activităților lucrătorilor. Metode de reglare și raționalizare a forței de muncă și caracteristicile acestora. Clasificarea metodelor de reglementare a muncii. Suport informațional al proceselor de reglementare și standardizare a muncii personalului de conducere.

rezumat, adăugat 04.12.2014

Esența, scopurile și obiectivele organizării muncii în întreprindere. Principiile reglementării sale. Organizarea muncii la SRL „Alenka”. Revizuirea problemelor din organizarea muncii personalului. Caracteristici ale corectării acestora, perspective de optimizare a raționalizării muncii angajaților companiei.

lucrare de termen, adăugată 28.08.2014

Esența, tipurile și semnificația formelor moderne de organizare a muncii personalului. Metodologia de calcul a numărului de evaluatori, a procentului de respectare a standardelor de către brigadă și a intensității normative a muncii. Analiza și evaluarea stării raționalizării forței de muncă în echipe, modalități de îmbunătățire a acesteia.

test, adaugat 24.09.2010

Esența, structura, tipurile și direcțiile de motivare și stimulare a travaliului. Rolul stimulator și principiile motivaționale ale salariilor. Studiul sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului de conducere al întreprinderii pe exemplul CJSC „Terase”.

teză, adăugată 29.09.2010

Aspecte teoretice ale organizării și reglementării muncii personalului serviciul de personal. Metode de bază de raționalizare a forței de muncă: recomandări generale. Metodologie de dezvoltare a sarcinilor normalizate. Descrierea metodei analitico-cercetare a raționalizării forței de muncă.

lucrare de termen, adăugată 27.07.2010

Esența standardelor de muncă și tipurile acestora. Funcții, sarcini, semnificație și principii ale raționalizării forței de muncă. Metode de raționalizare a costurilor forței de muncă și calitatea standardelor de muncă. Aplicarea metodei analitice de normalizare. Standarde de muncă solide din punct de vedere tehnic și științific.

rezumat, adăugat 09.06.2006

Esența și scopul raționalizării forței de muncă. Tipuri de standarde de muncă și relația lor. Utilizarea rațională a timpului de lucru la întreprindere, moduri de muncă și odihnă. Metode de normalizare a proceselor de muncă. Conceptul, conținutul și sarcina organizării muncii.

rezumat, adăugat 08.03.2009

Esența raționalizării muncii ca funcție a organizării raționale a muncii. Optimizarea diviziunii muncii si a numarului de personal. Planificarea personalului profesionist. Standarde pentru numărul de specialiști și angajați. Diviziunea și cooperarea muncii.

lucrare de termen, adăugată 12/02/2007

Esența și semnificația indicatorilor rezultatelor muncii ale managerilor și specialiștilor. Principalii factori care influențează rezultatele muncii personalului de conducere. Criterii și metode utilizate în evaluarea performanței personalului administrativ.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse
Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal
Universitatea Pedagogică de Stat Chuvash numită după I. I.Ya.Yakovleva»

Departamentul de Economie

proiect de curs

prin disciplina

„Raționalizarea forței de muncă”

pe subiect:
„Raționalizarea activității șefului managementului personalului”

Elevii din anul 5

Ignatieva Marina

consilier stiintific -

Vasilyeva M. N.

Ceboksary 2011
Conţinut

Introducere………………………………………………………………………...	3
Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale raționalizării forței de muncă………….	5
1.1. Conceptul, esența și sarcinile raționalizării forței de muncă………….	5
1.2. Raționalizarea muncii managerilor, specialiștilor și angajaților ..........	10
Capitolul 2. Raționalizarea muncii șefului managementului personalului ...	16
2.1. caracteristici generale UPFR în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș-Ciuvasia…………………………………………………………………	16
2.2. Analiza raționalizării forței de muncă a șefului grupului de resurse umane din UPFR din orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvasia………….	19
capitolul 3	34
Concluzie……………………………………………………………………………….	37
Bibliografie………………………………………………………………………………	40
Atasamentul 1…………………………………………………………………	42
Anexa 2……………………………………………………………………	43
Anexa 3………………………………………………………………………....	46
Anexa 4………………………………………………………………….	47
Anexa 5………………………………………………………………….	48
Anexa 6………………………………………………………………….	49
Anexa 7………………………………………………………………….	51
Anexa 8………………………………………………………………….	53
Anexa 9………………………………………………………………….	55
Anexa 10………………………………………………………………………	57
Anexa 11…………………………………………………………………	60
Anexa 12………………………………………………………………………	62

Introducere

Stabilirea unei relații rezonabile între măsura forței de muncă și măsura costurilor contribuie la raționalizarea forței de muncă. Raționalizarea forței de muncă este determinarea timpului necesar petrecut pentru producerea unei unități de producție în diferite condiții organizatorice și tehnice. Este un instrument de management eficient, cu ajutorul căruia se realizează planificarea, organizarea, managementul și controlul resurselor disponibile (umane, materiale și financiare). Acesta este un instrument puternic pentru creșterea productivității generale a unei întreprinderi sau departament care nu necesită investiții de capital semnificative.
Principalele sarcini ale raționalizării forței de muncă este de a stabili o măsură a costurilor forței de muncă, a cărei expresie specifică sunt: norme de timp, norme de producție, norme de serviciu, norme de număr.
Scopul raționalizării forței de muncă este determinarea cât mai exactă a costurilor necesare și reflectarea acestora în costurile forței de muncă.
Subiectul raționalizării forței de muncă îl reprezintă măsurarea costurilor forței de muncă specifice și plasarea optimă a lucrătorilor, care, în condițiile organizatorice și tehnice date, asigură utilizarea cât mai economică a timpului de lucru.
O caracteristică a raționalizării forței de muncă este aceea că implică împărțirea întregului personal într-un număr de categorii, pentru care se stabilesc propriile specifice specifice de raționalizare, de exemplu, raționalizarea forței de muncă pentru manageri, specialiști și angajați, ceea ce presupune raționalizarea unui anumit funcția managerială îndeplinită de un angajat individual al întreprinderii.
Astfel, importanța și relevanța subiectului acestei lucrări este fără îndoială, deoarece în prezent, indiferent de condițiile economice acceptate, raționalizarea forței de muncă este singurul instrument cu care puteți determina în mod rezonabil numărul necesar de angajați și numărul de locuri de muncă, planifica utilizarea timpului de lucru, evaluează nivelul atins productivitatea (eficiența) muncii angajaților și rezervele disponibile pentru creșterea acestuia, pentru a asigura adecvarea nivelului de remunerare pentru cantitatea și calitatea muncii sau funcțiilor efectuate - care este o condiție necesară pentru viața efectivă a oricărei întreprinderi.
În acest sens, scopul acestei lucrări este de a studia raționalizarea muncii șefului managementului personalului.
În conformitate cu scopul studiului, au fost identificate următoarele sarcini:

o trecere în revistă a literaturii pe această temă;

studiul conceptului, esenței și sarcinilor raționalizării forței de muncă;

luarea în considerare a caracteristicilor raționalizării forței de muncă pentru manageri, specialiști și angajați;

analiza raționalizării forței de muncă a șefului grupului de resurse umane din UPFRF în orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș-Ciuvasia;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătăţire a raţionalizării muncii managerilor.

Subiectul studiului este raționalizarea muncii anumitor categorii de personal, obiectul este grupul de personal al UPFR din orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș-Chuvashi.

Capitolul 1

Conceptul, esența și sarcinile raționalizării forței de muncă

Reglementarea muncii este una dintre ramurile științei economice, care, în strânsă relație cu alte discipline economice, tehnice, psihofiziologice și științifice sociale, studiază activitatea muncii umane pentru a minimiza costurile și energia vitală a unei persoane pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. muncă.
Raționalizarea forței de muncă pentru pe bază de întreprindere organizarea corectă a muncii și a salariilor, ar trebui să fie construită pe baza introducerii unor standarde progresive, solide din punct de vedere tehnic.
În condițiile moderne, scopul raționalizării forței de muncă este de a influența activ potențialul și performanța întreprinderilor pentru atingerea a două obiective economice și sociale interdependente: asigurarea procesului de producție de bunuri și servicii competitive și utilizarea rațională a resurselor umane. În conformitate cu aceasta, se pot distinge o serie de cerințe pentru raționalizarea forței de muncă:

acoperirea maximă a raționalizării forței de muncă pentru toate categoriile de lucrători, oferind o măsurare și evaluare obiectivă a costurilor cu forța de muncă ale acestora;

calitate înaltă a normelor stabilite prin metoda analitică de raționalizare folosind materiale normative progresive;

o abordare integrată a calculării și stabilirii normelor de cost al muncii prin luarea în considerare a factorilor organizatorici, tehnici, economici, psihofiziologici și sociali;

asigurarea intensității normale a muncii angajaților pentru a-și menține performanța și sănătatea pe termen lung.

Principalele elemente care determină conținutul raționalizării forței de muncă sunt:

analiza posibilităților de producție ale locului de muncă;

studiul și analiza metodelor și tehnicilor de muncă;

proiectarea compoziției, reglementărilor și succesiunii proceselor de lucru;

fundamentare tehnică, economică, psihofiziologică și socială Opțiuni efectuarea muncii normalizate;

determinarea valorii standardelor muncii.

Esența raționalizării muncii este analiza condițiilor organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii, a metodelor și tehnicilor de muncă și elaborarea măsurilor pentru introducerea unei organizări științifice a muncii și a celei mai raționale proceduri (tehnologie) pentru efectuarea evaluate. munca, urmata de stabilirea costurilor cu forta de munca.
Raționalizarea forței de muncă presupune compararea măsurii care caracterizează cantitatea de muncă și măsura care caracterizează costul forței de muncă.
Funcțiile raționalizării forței de muncă:

stabilește măsura muncii sub formă de norme;

baza planificării curente intra-producție;

baza organizării raționale a muncii și producției;

criteriul eficienței proceselor de muncă;

măsura remunerației pentru muncă;

raționalizarea proceselor de producție și de muncă;

asigura intensitatea normală a muncii.

Întreprinderile utilizează un sistem de standarde de muncă care reflectă diferite aspecte ale activității muncii. Cele mai utilizate norme sunt timpul, producția, întreținerea, numărul, gestionabilitatea, sarcinile standardizate.
Norma de timp (Nvr) este cantitatea de timp de lucru petrecută pentru realizarea unei unități de muncă, stabilită de un angajat sau de un grup de lucrători (echipă) cu calificări adecvate în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Rata de producție (Нvyr) este cantitatea de muncă stabilită pe care un angajat sau un grup de angajați cu calificarea corespunzătoare trebuie să o efectueze pe unitatea de timp de lucru în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Rata de serviciu (H0) este numărul de unități de producție (echipamente, locuri de muncă etc.) pe care un angajat sau un grup de angajați cu calificări adecvate trebuie să le deservească în timpul unei unități de timp de lucru în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Rata de timp de service (Нvro) este cantitatea de timp necesară, în anumite condiții organizatorice și tehnice, pentru service în timpul schimbării unui echipament, a unui metru pătrat de spațiu de producție și așa mai departe.
Rata personalului (Nch) este numărul stabilit de angajați cu o anumită compoziție profesională și de calificare, necesar pentru îndeplinirea unor funcții specifice de producție sau cantitatea de muncă în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Norma de controlabilitate (Nup) - determină numărul de angajați care ar trebui să fie direct subordonați unui singur manager.
În ceea ce privește conținutul său, o altă formă de costuri cu forța de muncă este apropiată de rata de producție - o sarcină normalizată, adică o compoziție stabilită și o cantitate de muncă care trebuie efectuată de către unul sau un grup de lucrători pentru o anumită perioadă de timp ( tură, lună).
Aplicarea unuia sau altui tip de normă depinde de condițiile de producție, de natura muncii și de alți factori.
Deci, raționalizarea forței de muncă este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:

Cresterea potentialului efectiv al angajatului. Acest lucru se realizează prin extinderea sferei de raționalizare la toate categoriile de lucrători, asigurându-se că munca se desfășoară cu un număr optim de personal, timp de lucru minim cu o calitate înaltă a muncii (produse, cifra de afaceri, servicii).

Creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă. Ambele părți - atât angajatorul, cât și angajatul - sunt interesate din punct de vedere economic de aplicarea unor costuri rezonabile cu forța de muncă și de utilizarea rațională a timpului de lucru.

Reflectarea în măsura costurilor cu forța de muncă a schimbărilor în procesele tehnologice, echipamente și scule. Aceasta necesită conectarea raționalizării forței de muncă cu planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelement, care este implicată într-un complex de sisteme de producție automatizate.

Stabilirea unui nivel normal de intensitate a muncii. Pentru ambele părți ale relațiilor de muncă, este important ca intensitatea forței de muncă încorporată în raționament să asigure o creștere pe termen lung a productivității muncii și a profiturilor la costuri raționale cu personalul. Pentru a face acest lucru, raționalizarea forței de muncă ar trebui să țină cont de intensitatea muncii, precum și de nivelul de stres neuro-psihologic și intelectual, care crește semnificativ odată cu utilizarea celei mai noi tehnologii, tehnologii și procese de producție progresive.

Protecția socială a lucrătorilor împotriva intensității excesive a muncii necesare menținerii performanței normale pe toată perioada de lucru. Sarcina protecției sociale în reglementarea muncii este menită să ofere oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților cu conținutul și condițiile de muncă, valorificarea la maximum a potențialului său intelectual. Garantul îndeplinirii acestei sarcini este organizația sindicală, care a reflectat-o în contractul colectiv.

Stabilirea relației dintre raționalizarea și stimularea muncii. Rata muncii poate fi considerată un mijloc de stimulare a personalului, deoarece stimulează utilizarea eficientă a resurselor materiale și de muncă, calitatea înaltă a muncii (produse, cifra de afaceri, servicii). Legătura dintre raționalizarea forței de muncă și sistemele de bonusare este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea costurilor cu forța de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.

Raționalizarea forței de muncă poate acoperi producția principală și auxiliară, forța de muncă vie și totală. Se aplică lucrătorilor care sunt la timp și salarii la bucată și se poate aplica tuturor categoriilor de personal: muncitori, specialiști, angajați și manageri.
Astfel, raționalizarea forței de muncă este un proces de stabilire a cantității de timp de lucru petrecut sub forma unei norme de muncă pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă în cele mai raționale condiții organizatorice și tehnice pentru o anumită producție. Raționalizarea forței de muncă este o parte importantă a organizării raționale a muncii în întreprinderi.

Raționalizarea muncii managerilor, specialiștilor și angajaților

executanți tehnici.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura încărcărilor mentale, cât și în ceea ce privește impactul asupra performanței întreprinderii.
Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, principalul obiect al raționalizării sunt funcțiile de control, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit domeniu de activitate, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de control și de complexitatea implementării.
În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al întreprinderii în sensul reglementării poate fi împărțit în următoarele grupe:

șefii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în magazine și zone;

șefii diviziilor funcționale;

specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizelor şi contabilităţii;

angajații angajați în muncă de birou, informare și întreținere economică a producției.

Varietatea muncii efectuate, lipsa algoritmilor unificați pentru implementarea lor, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de norme.
Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, costul timpului de lucru pentru îndeplinirea funcțiilor (lucrărilor) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru șeful întreprinderii au determinat norma numărului de legături subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, industrii, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor se stabilește prin calcul.
Reglementarea muncii managerilor include și reglementarea programului zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; luarea în considerare a corespondenței; vizite la ateliere și așa mai departe.
Pentru managerii de linie, la determinarea normelor pentru numărul de subordonați, gradul de centralizare a funcționalului
Servicii. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului magazinului, numărul acestora este luat în considerare la egalitate cu locurile de producție. Dacă numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturile de adjuncți pentru pregătirea producției și pentru ture.
Maeștrii au cele mai înalte standarde de subordonare. Numărul lucrătorilor subordonați unui maistru variază într-un interval foarte larg - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o rată medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz concret, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N P ) poate fi determinată prin formula:
H p \u003d (K c / C p) * Z,
unde K cu - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din magazin și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;
Z - cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru acest grup de magazine (este în intervalul 30-50 de persoane);
C p - nivelul mediu de lucru în magazin;
x este un exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;
u este un exponent fracționar la valoarea rangului mediu al muncii.
Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și laboriozitatea proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători se stabilește conform normelor de gestionare.
Calculul unor astfel de norme se bazează pe obținerea unor dependențe empirice suficient de precise, stabilite ținând cont de natura acestei producții, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costului timpului de lucru al managerului, repartizarea responsabilităților funcționale în unitatea sa din subordine și așa mai departe.
Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora, ar trebui să fie în intervalul 5-10. La concretizarea normei, este necesar să se țină cont de sfera atribuțiilor șefului. De exemplu, dacă un lider combină funcțiile principale de management cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.
Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică și de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de raționalizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective privind numărul acestor categorii de lucrători în unități funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza de corelație a dependenței numărului de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul. Formula originală arată astfel:
H h \u003d KH A La în Z Cu ,
unde K- factor constant, exprimând raportul dintre norme cu valoarea numerică a factorilor;
X, Y, Z - valorile numerice ale factorilor;
a, b, c - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de salariați pe funcții de conducere.
Specificarea ulterioară a numărului de personal normativ în cadrul fiecărei funcții se realizează cu ajutorul normelor de controlabilitate: se precizează numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.
Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste unități, în funcție de nivelul lor de calificare, se stabilește conform standardelor de raport. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru efectuarea calitativă a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, în serviciile economice, raportul dintre economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.
Standardele existente pentru proiectare, lucrări tehnologice, de desen, contabilitate, muncă de birou, munca de servicii economice și altele fac posibilă, prin metoda analitică și de calcul, standardizarea muncii unui număr semnificativ de specialiști și angajați.
Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi rațională folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă de cercetare analitică, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este în esență o tehnologie de traseu pentru efectuarea lucrărilor, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, legături de informații externe și interne, formulare de documente, utilizarea mijloacelor tehnice (calculatoare personale, plotere, scanere, imprimante și alte dispozitive), software de aplicație și baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente separate. Acest lucru vă permite să utilizați observații cronometrice și o fotografie a timpului de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Norma de timp pentru un specialist și un angajat este următoarea:
H în \u003d T din + T op + T obs + T det.
Costurile timpului pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care efectuează o muncă creativă unică și, prin urmare, necesită de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, o discuție colectivă a metodelor de implementare și așa mai departe. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.
În locurile de muncă stabile ca conținut, relativ simple, constând într-un număr limitat de operațiuni repetitive care sunt ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se normalizeaza munca angajatilor din departamentele de vanzari, a unor categorii de specialisti in servicii economice si altele. În acest caz, standardele elaborate la nivel central pot fi utilizate cu verificarea lor obligatorie folosind metode de studiere a costurilor timpului de lucru.
Astfel, scopul raționalizării forței de muncă pentru manageri, specialiști și angajați este de a elimina elementele iraționale ale procesului de muncă și, în consecință, de a crește eficiența muncii manageriale.
Sarcinile unei astfel de reglementări acoperă:

calculul și planificarea numărului de manageri, specialiști și angajați în general pentru întreprindere, pentru funcții individuale de conducere și divizii structurale;

formarea subdiviziunilor de dimensiuni optime;

repartizarea muncii între interpreți;

programare.

Pentru a standardiza activitatea managerilor și specialiștilor, sunt utilizate următoarele materiale de reglementare:

standarde de servicii care reglementează numărul de obiecte atribuite unui specialist;

standarde de raportare a numărului de angajați care reglementează proporțiile cantitative între diferitele categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru efectuarea de înaltă calitate a unei anumite activități de inginerie și management în condiții utilizare eficientă munca muncitorilor.

Capitolul 2. Raționalizarea muncii șefului managementului personalului

2.1. Caracteristicile generale ale UPFR în orașul Cheboksary
Republica Chuvash- Chuvahia

Administrarea fondului de pensii Federația Rusă(instituție de stat) în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa (denumit în continuare UPFR în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa). Forma organizatorică și juridică: instituție de stat.
Departamentul face parte din structura PFR și este direct subordonat OPFR pentru Republica Ciuvaș - Ciuvașa (denumită în continuare Filiala).
Managementul este entitate legală, are proprietate federală în management operațional, un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și non-proprietate și asumă obligații, să fie reclamant și pârât în instanță.
Fondator: Fondul de pensii al Federației Ruse, st. Shabolovka, 4, Moscova, 119991, care a fost format la 22 decembrie 1990 prin Decretul Consiliului Suprem al RSFSR nr. 442-1 „Cu privire la organizarea Fondului de pensii al RSFSR” pentru gestionarea de stat a finanțelor a asigurării pensiilor din Rusia.
Departamentul în activitățile sale este ghidat de Constituția Federației Ruse, de legile federale și de alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, de deciziile Consiliului PFR, de Direcția Executivă a PFR și de Filială, precum și de documentele constitutive. și documentele care reglementează activitățile interne sunt:

Reglementări privind Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse (instituție de stat) din orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș-Chuvashia

Reglementări privind Grupul de Resurse Umane al Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse din orașul Ceboksary, Republica Ciuvaș-Chuvasia

Reglementări privind personalul Oficiului Fondului Rus de Pensii din orașul Ceboksary, Republica Cecenă - Ciuvasia

Codul Muncii al Federației Ruse

Principalele activitati ale intreprinderii:

identificarea, înregistrarea și contabilizarea asiguraților în modul prescris, în conformitate cu legislația aplicabilă;

menținerea unei bănci de date de stat pentru toate categoriile de asigurători, inclusiv indivizii care au intrat voluntar în raporturi juridice privind asigurarea obligatorie de pensie;

organizarea și menținerea înregistrărilor individuale (personalizate) cu informații despre toate categoriile de persoane asigurate în conformitate cu legislația Federației Ruse privind înregistrările individuale (personalizate) în sistemul asigurării obligatorii de pensie;

organizarea lucrărilor de contabilizare a fondurilor primite în cadrul asigurării obligatorii de pensie;

organizarea lucrărilor privind utilizarea țintită a fondurilor de asigurări obligatorii de pensii, precum și controlul utilizării acestora;

organizarea lucrărilor privind punerea în aplicare a drepturilor persoanelor asigurate legate de formarea și investirea economiilor de pensie și, de asemenea, realizează implementarea directă a acesteia;

Misiunea întreprinderii: managementul de stat al finanțelor asigurării pensiilor în Republica Chuvaș.
Sarcinile cheie ale fondului de pensii:

contabilizarea fondurilor de asigurare primite în cadrul asigurării obligatorii de pensie;

numirea și plata pensiilor, plăților sociale.

Structura organizatorică a UPFR din orașul Ceboksary, Republica Ciuvașă, de la 1 septembrie 2011, are o viziune liniar-funcțională, care constă din divizii liniare care îndeplinesc principalele lucrări (șeful, adjuncții săi) și divizii funcționale de serviciu specializate. (serviciu clienți, departamentul de numire, recalculare, plata pensiilor, plăți sociale, grup de personal, grup economic, departament juridic și altele), (vezi Anexa 1).
Personalul este de 253 de persoane, vârsta medie este de 35-36 de ani, toți angajații au studii superioare. Nivelul actual de educație al personalului ne permite să ne asumăm un potențial ridicat al angajaților în domeniul îmbunătățirii activităților și calității muncii. Lipsa de specialişti la 01.09.2011 în Departament nu a fost înregistrată.

2.2. Analiza raționalizării forței de muncă a șefului grupului de resurse umane din UPFR din orașul Cheboksary, Republica Ciuvașă - Ciuvasia

Grupul de Resurse Umane (denumit în continuare Grup) este o subdiviziune structurală a Administrației Fondului de Pensii al Federației Ruse (instituție de stat) în orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvasia (denumită în continuare Administrația) și se subordonează direct șefului Administrației.
Grupul în activitățile sale este ghidat de Constituția Federației Ruse și Constituția Republicii Ciuvaș, legile Federației Ruse și Republicii Ciuvaș, decretele și ordinele Președintelui Federației Ruse și ale Președintelui Republicii Ciuvaș. , decrete și ordine ale Guvernului Federației Ruse și ale Cabinetului de Miniștri al Republicii Ciuvaș, ordine și ordine ale Consiliului de Administrație și ale Direcției Executive a Fondului de Pensii al Federației Ruse, care gestionează Sucursala Fondului de Pensii a Federația Rusă (instituție de stat) pentru Republica Ciuvașa - Ciuvasia (denumită în continuare Filiala), în activități operaționale prin ordine și ordine ale șefului Departamentului, precum și prin prezentele Regulamente.
Structura si efectivul grupurile sunt aprobate de şeful Departamentului în modul prescris. Începând cu 1 septembrie 2011, grupul HR este format din 2 persoane: șeful grupului HR și managerul HR.
Grupul își desfășoară activitățile în cooperare cu alte subdiviziuni structurale ale Departamentului.
Principalele sarcini ale grupului sunt:

Asigurarea respectarii legislatiei muncii in Birou, protejarea drepturilor angajatorului si oferirea de beneficii si garantii angajatilor.

Selecția și plasarea personalului.

Contabilitatea, înregistrarea și circulația personalului.

Organizarea muncii cu rezerva de personal.

Organizare și conduită în conformitate cu procedura stabilită de formare, recalificare și formare avansată a angajaților, adaptare din nou muncitori acceptati, certificarea angajatilor.

Studiul și evaluarea calităților de afaceri și morale ale angajaților, studiul
conformitatea angajaților cu funcțiile lor.

Dezvoltarea stimulentelor pentru personal.

Grupul, în conformitate cu sarcinile care îi sunt atribuite, îndeplinește următoarele funcții:

Pregătirea, luarea în considerare a proiectelor de ordine, altele documente normative referitoare la personal.

Consilierea angajaților Departamentului asupra lor statut juridicși respectarea legislației muncii.

Determinarea, împreună cu conducerea Departamentului, și implementarea măsurilor pentru politica de personal a PFR.

Prognoza posturilor vacante si planificarea ocuparii posturilor vacante. Organizarea muncii pentru asigurarea înlocuirii posturi vacanteîn birou.

Organizarea de evenimente pentru îmbunătățirea stilului și metodelor de lucru ale angajaților Departamentului.

Pregătirea în modul prescris a propunerilor pentru prezentarea angajaților pentru premii, titluri onorifice și alte forme de încurajare adoptate de Fondul de pensii al Federației Ruse.

Asigurarea elaborării reglementărilor privind diviziunile structurale și descrierea postului angajaților în conformitate cu cerințele UIF.

Menținerea evidențelor militare ale angajaților Departamentului care se află în rezervă și sunt supuși recrutării.

Principalele sarcini de raționalizare a muncii ofițerilor de personal sunt:

determinarea timpului necesar al execuţiei lucrări individuale(funcții) de către anumiți angajați în conformitate cu atribuțiile oficiale;

calculul sarcinilor normalizate, justificarea cantității de muncă prestată de un singur executant sau echipă;

determinarea numărului necesar de angajați la nivelul diviziilor structurale ale serviciului de personal;

justificare personalulși stabilirea unor rapoarte optime ale numărului de angajați din diferite grupuri de calificare și locuri de muncă.

O analiză a raționalizării forței de muncă, adică un studiu al structurii costului timpului de lucru al șefului grupului UPFR HR din orașul Ceboksary, Republica Ciuvașă-Chuvasia, va fi realizată pe baza unui auto -fotografia timpului de lucru.
Colectarea datelor primare a fost efectuată în termen de două săptămâni lucrătoare (zece zile lucrătoare).
Hărți de autofotografie a timpului de lucru pentru prima și a doua săptămână de observații pentru ziua de lucru de 9 ore a șefului sunt prezentate în tabelele 1 și 2 „Harta de autofotografie a timpului de lucru al șefului”, respectiv ( vezi Anexele 3 și 4). Pentru completarea datelor autofotografice ale timpului de lucru s-au folosit cifrurile elementelor costurilor timpului de lucru, preluate din clasificatorul timpului de lucru prezentat în Tabelul 3 „Clasificatorul timpului de lucru al managerului” (vezi Anexa 5) .
Prelucrarea cărților autofotografice a timpului de lucru arată că, pe întreaga perioadă de observație, managerul a efectuat următoarele lucrări: de exemplu, efectuarea de interviuri pentru angajarea de noi angajați - 30 de minute, desfășurarea de cercuri de orientare în carieră - 80 de minute, monitorizarea comenzilor pentru vacante. locuri (vizionare aplicații) - 445 minute (vezi tabelul 4).

Tabelul 4
Analiza echilibrului orelor de lucru

Întâlnire operațională cu șefii de departamente pe probleme de actualitate	-	140	min.
Aprobarea documentelor contabile (ordine de plată către bancă)	-	255	min.
Convorbiri telefonice cu OPFR în Republica Ciuvașă-Ciuvasia	-	205	min.
Alte apeluri de afaceri	-	510	min.
Negocieri cu managerii firmelor - centre de personal (încheierea contractelor, discutarea termenilor contractelor)	-	160	min.
Analiza conflictelor dintre angajați	-	90	min.
Vizualizarea aplicațiilor-cerințe de la OPFR pentru Republica Ciuvașă-Ciuvasia	-	70	min.
Pauze neprogramate Inclusiv: Din cauza încălcării disciplinei muncii - convorbiri telefonice personale, primirea vizitatorilor pe probleme personale, pauze pentru ceai (cafea etc.); din cauza încălcării cursului normal al procesului tehnologic - așteptarea aprobării deciziilor, timpul de reparare a echipamentelor, re-pregătirea deciziilor etc.)	-	205	min.
	-	100	min.
	-	105	min.
Pauze programate (pranz, odihna, nevoi personale etc.)	-	645	min.
Control asupra ordinelor posturilor vacante (vizualizarea aplicațiilor)	-	445	min.
Intocmirea de rapoarte, diverse planuri, documente constitutive, organizatorice si administrative si alte documente	-	555	min.
Analiza indicatorilor disciplinei muncii, elaborarea măsurilor de consolidare a acesteia	-	90	min.
Primirea vizitatorilor pe probleme de afaceri	-	365	min.
Sidings de serviciu (drum)	-	565	min.
Participarea la reuniunile OPFR pentru Republica Ciuvașă-Ciuvasia	-	250	min.
Realizarea de cercuri de orientare în carieră	-	80	min.
Realizarea interviurilor de angajare pentru noii angajati	-	30	min.
Discuție cu deputatul ( contabil șef, șefi de departamente) chestiuni de afaceri	-	280	min.
Ocolirea sălilor de control (locuri de muncă)	-	15	min.
Vizitarea diferitelor instituții pe probleme de afaceri (Supravizarea de stat, Departamentul de Sănătate etc.)	-	265	min.
Lucrări publice (discuții cu sindicatul asupra diferitelor probleme, organizarea de subbotnikuri etc.)	-	60	min.
Studiul periodicelor și mass-media de specialitate	-	60	min.
Aranjarea locului de muncă	-	60	min.

Structura timpului efectiv petrecut de manager este următoarea: timpul operațional durează 4490 de minute, timpul pentru deservirea locului de muncă - 60 de minute, pauze neprogramatesunt 205 minute, reglementate - 645 minute (vezi Anexa 6, tabelul 5).
Pentru a asigura posibilitatea analizării timpului petrecut, toate tipurile de costuri trebuie grupate în grupuri separate, relativ independente. Pentru a face acest lucru, este necesar să determinați timpul petrecut pentru fiecare tip de cost folosind codurile de clasificare prezentate în Tabelul 3:

unde n ij sunt costurile timpului de lucru în a j-a zi observații pentru al i-lea tip de lucru, min.
Apoi, este necesar să se determine ponderea fiecărui tip de cost în costurile totale:

unde N este timpul total de observare, min.
Pentru a afla valoarea lui N, folosim formula:

unde S j este numărul de ore în care nu s-au făcut observații în a j-a zi, oră.
În acest caz, valoarea este pentru toată lumea. Apoi:

Întrucât observațiile au fost efectuate timp de 2 săptămâni lucrătoare (10 zile lucrătoare), fondul total de timp va fi de 5400 minute ().
Datele astfel obținute sunt înscrise în tabelul 6 „Analiza conformității costurilor efective ale timpului de lucru cu funcțiile managerului”. În acest caz, discrepanța dintre costurile efective și cele planificate de timp va fi pozitivă dacă costurile reale de timp sunt mai mari decât cele planificate și negativă dacă costurile reale sunt mai mici decât cele planificate (vezi Anexa 7).
Coloana 2 din Tabelul 6 este completată pe baza unui sondaj de specialitate privind structura oportună a timpului de lucru al managerului pentru întreaga perioadă de observație pentru acest specialist în ceea ce privește sarcinile și obiectivele organizației cu care se confruntă conducătorul acestei instituții ( vezi Anexa 7). Din păcate, în acest caz particular, managerul nu are o oportunitate reală de a folosi „Regula de Aur” (60 x 40) de planificare atunci când elaborează un plan pentru ziua sa de lucru. Prin urmare, planul a fost întocmit pentru 65% din timpul de lucru. Restul fondului de timp este o perioadă de activitate neplanificată. Restul de 35% din timpul de lucru va fi împărțit condiționat în două părți de 17,5%. Prima parte este o perioadă de activitate neprevăzută. Aceasta este o rezervă de timp pentru depășirea duratei efective de lucru peste valorile planificate. A doua parte este perioada de activitate spontană. Aceasta este o rezervă de timp pentru a efectua lucrări care nu au fost incluse în plan.
Pentru a evalua nivelul de raționalizare a forței de muncă, pot fi utilizați indicatori precum structura costurilor, utilizarea fondului de timp de lucru, valoarea pierderilor și a costurilor neproductive și altele, care reflectă atât aspecte pozitive, cât și deficiențe semnificative.
Pentru a evalua eficiența utilizării timpului de lucru, folosim coeficientul de extensie, calculat prin formula:

unde P - pauze de lucru reglementate și nereglementate, min.
Ф - fond efectiv de timp de lucru, min.
Astfel, în acest caz, din Tabelul 3 se arată că pauzele reglementate pentru întreaga perioadă de observație sunt de 645 minute, pauzele nereglementate sunt de 205 minute, iar întregul fond de timp de lucru este de 5400 minute. Apoi:

Pauzele de lucru reglementate conform standardului adoptat de organizatie sunt de 70 de minute. pe zi (50 min. pentru prânz și 20 min. pentru odihnă și nevoi personale) sau 700 min. pentru întreaga perioadă de observație. Astfel, valoarea maximă posibilă a coeficientului de extensie este 0,87. Dar timpul efectiv petrecut la prânz și odihnă este mai mic decât costurile standard (planificate) și există și costuri pentru pauze neprogramate, ceea ce indică o încălcare a regimului de muncă și odihnă.
În continuare, se determină indicatori care caracterizează cantitatea de pierdere a timpului de lucru din diverse motive.
Coeficientul de pierdere a timpului de lucru, în funcție de cercetător, se calculează prin formula:

unde PR este pierderea timpului de lucru, în funcție de cercetător, min.
În acest caz, pierderea timpului de lucru este de 100 de minute. Apoi:
etc.................