Companii de succes prezintă un nivel înalt cultură corporatistă. Formarea și dezvoltarea unui astfel de nivel cultura organizationala- rezultatul eforturilor conducerii întreprinderii. Să discutăm etapele și modalitățile de dezvoltare a culturii corporative a companiei.

După ce ai citit articolul, vei ști:

• Care este motivul interesului pentru „fenomenul” culturii corporative;
• Cum este dezvoltarea culturii corporative a organizației;
• Prin ce etape parcurge cultura corporativă în procesul dezvoltării ei.

Etapele dezvoltării culturii corporative

Etapele dezvoltării culturii corporative pot fi reprezentate în următoarea ordine: conducerea de vârf a organizației o formează și o influențează mai întâi, apoi o dezvoltă.

1. Etapa formării culturii corporative.

2. Etapa de diagnosticare a culturii corporative a companiei.

Dezvoltarea unei culturi intercorporative servește ca instrument de consolidare a poziției organizației la nivel de industrie și relaţiile de piaţă. Valoarea sa constă și în faptul că face posibilă realizarea tendinței de tranziție de la competiție la parteneriat de afaceri.

În același timp, odată cu dezvoltarea culturii intercorporative, începe să se formeze și să se dezvolte o cultură de afaceri. Și, într-adevăr, odată cu apariția holdingurilor și consolidarea afacerilor, este nevoie de a găsi resurse acolo unde interesele și capacitățile mai multor companii se intersectează. Și aceasta dă un impuls dezvoltării managementului de proiect și conștientizarea necesității de a stabili nu doar comunicări contractuale, convenționale, ci și integrarea valorilor, viziunilor, ideologiilor. Cultura de afaceri servește ca un instrument care transformă tehnologii de managementîn tehnologia organizării de sistem a activităților de afaceri ale companiilor.

1. Dispoziții generale

Cu câțiva ani în urmă, expresia cultură corporativă era puțin cunoscută, deși de fapt, desigur, a existat întotdeauna. Cu toate acestea, ea a fost. Și elemente ale culturii corporative a multora companiile occidentale cu tradiții bogate și-au avut analogii în URSS: consilii de lideri ai muncii, insigne, certificate de onoareși așa mai departe sunt expresii clasice ale culturii corporative.

Cultura corporativă este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și care sunt exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Cultura corporativă (numită uneori cultură organizațională) constă în idei, atitudini, valori fundamentale care sunt împărtășite de membrii organizației. Este general acceptat că valorile sunt nucleul care determină cultura corporativă în ansamblu. Valorile determină atât stilurile de comportament, cât și stilurile de comunicare cu colegii și clienții, nivelul de motivație, activitate și multe altele. Prin urmare, doar un set de anumite caracteristici externe, cum ar fi uniforme, ritualuri etc., nu pot fi luate drept cultură corporativă.

Formarea culturii corporative, de regulă, vine de la lideri formali (managementul companiei) sau, mai rar, cei informali. Prin urmare, este important ca un manager care dorește să modeleze o cultură corporativă să formuleze pentru el însuși (în primul rând) valorile de bază ale organizației sau unității sale.

Conform surse diferite, firmele cu o cultură corporativă pronunțată, consacrată, sunt mult mai eficiente în utilizarea resurselor umane (HR). Cultura corporativă este unul dintre cele mai eficiente mijloace de atragere și motivare a angajaților. De îndată ce o persoană satisface nevoile primului nivel („pur material”), are nevoi ale unui plan diferit: într-o poziție demnă într-o echipă, recunoaștere, auto-realizare etc. Și aici iese în prim-plan cultura corporativă, una dintre funcții importante care este sprijinul fiecărui membru al echipei, dezvăluirea individualității sale, a talentelor.

Caracteristicile culturii corporative sunt adesea determinate de domeniul de activitate. De exemplu, în sectorul financiar, este mai definit, strict, comportamentul angajaților este clar definit, stilul de comunicare este mai formal. Cultura corporativă în sectorul comercial este adesea foarte diversă, distinctă; de regulă - este mai puțin definit, permite mai multe variații de comportament, comunicare, stilul de comunicare este mai puțin formal, mai democratic; energie binevenită, sociabilitate, sociabilitate.

Unul dintre elemente importante cultura corporativă este atitudinea față de nou-veniți, adaptarea noilor veniți la cultura corporativă în sine. Implementarea în acesta este adesea un proces complex și dureros. Este necesar nu numai să înțelegeți toate subtilitățile, ci și să le absorbiți în sine. Adaptarea la cultura corporativă este unul dintre cele mai dificile momente după venirea într-un loc nou. În unele companii sunt organizate special traininguri de adaptare și alte evenimente care vizează adaptarea noilor veniți.

Recent, în Rusia, angajatorii au încetat să se limiteze la calificările și datele personale necesare atunci când aplică pentru un loc de muncă. Se acordă multă atenție atât calităților importante din punct de vedere profesional, cât și calităților necesare pentru interiorizarea cerințelor organizației, culturii sale corporative. În unele organizații, fiecărui solicitant pentru un post vacant i se spune despre caracteristicile culturii corporative a organizației - astfel încât persoana însăși să decidă dacă este de acord să urmeze tradițiile adoptate în organizație sau nu.

Construirea unei culturi corporative este un proces lung și complex. Principalii (primii) pași ai acestui proces ar trebui să fie: definirea misiunii organizației; definirea valorilor fundamentale. Și deja pe baza valorilor de bază sunt formulate standardele de comportament ale membrilor organizației, tradiții și simboluri. Astfel, formarea culturii corporative este împărțită în următoarele patru etape:

¨ definirea misiunii organizatiei, valori de baza;

¨ formularea standardelor de conduită pentru membrii organizației;

¨ formarea tradiţiilor organizaţiei;

¨ dezvoltarea simbolurilor.

Este foarte convenabil și oportun să descrii toți acești pași și rezultatele lor într-un astfel de document ca un manual corporativ. Acest document este deosebit de util în situațiile de angajare și adaptare a noilor angajați și face posibilă înțelegerea aproape imediat cât de mult împărtășește un potențial angajat valorile organizației.

Exemple de tradiții, caracteristici externe care pot fi folosite pentru a judeca cultura corporativă a organizațiilor:

Toți angajații merg la muncă îmbrăcați în stil birou. Vineri nu sunt programate negocieri, pentru că în mod tradițional în această zi toată lumea se îmbracă „în largul meu”;

toată lumea are aceleași și scumpe pixuri ale unei companii cunoscute;

"Lucrând pentru stil de viata sanatos viata - nu fuma";

ziua formării companiei - o vacanță furtunoasă cu o excursie în afara orașului;

dacă angajații întârzie ore suplimentare - pe cheltuiala companiei sunt tratați cu pizza cu bere;

se plătește un anumit bonus pentru fiecare an lucrat;

toată lumea comunică pe tine și pe nume (acesta este setarea); fără recepții - ușa Președintelui este deschisă, poți intra și pune întrebarea ta;

asigurați-vă că utilizați macar, în public) cu produsele (cosmetice, fotografii, accesorii) pe care compania dumneavoastră le vinde.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează o anumită cultură la nivel macro și micro. Deci, F. Harris și R. Moran propun să ia în considerare o cultură corporativă specifică bazată pe zece caracteristici:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație;

sistem de comunicare și limbaj de comunicare;

Aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea la locul de muncă;

ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu;

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea acestuia;

Relațiile dintre oameni

· valori și norme;

credința în ceva și atitudinea sau dispoziția față de ceva;

Procesul de dezvoltare și învățare a angajaților;

etica și motivația muncii.

Metodele folosite pentru a studia o anumită cultură corporativă includ următoarele (conform lui A. Rusalinova):

1. Observație (recunoaștere, momentană, fixă ​​în situații semnificative);

2. Interviu cu liderul echipei și reprezentanții organizatii publice(acrobatic și parțial standardizat);

3. Sondajul continuu al membrilor grupului de producție conform unui chestionar standardizat, inclusiv întrebări pentru calcularea indicilor de evaluare a grupului și a criteriilor sociometrice;

Analiza documentației de producție care reflectă natura activității și rezultatele activităților grupului.

Există metode de menținere a culturii corporative care nu se limitează la angajarea persoanelor potrivite și concedierea persoanelor inutile. Principalele grupuri de metode sunt următoarele:

1.1 Lista termenilor de bază utilizați în program

Cultura corporativă este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și care sunt exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Orientările valorice sunt un concept socio-psihologic, cu ajutorul căruia se dezvăluie semnificația personală pentru oameni a anumitor fenomene materiale și spirituale.

Remunerația este unul dintre elementele principale ale sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului, tot ceea ce este de valoare pentru angajat sau poate părea valoros pentru acesta.

Etica în afaceri - un set de principii și norme care ar trebui să ghideze organizația și membrii săi în domeniul managementului și antreprenoriatului.

Imagine - o imagine, o imagine, o idee comună despre natura unui obiect.

Politica de personal este o strategie holistică și determinată în mod obiectiv de lucru cu personalul, combinând diverse forme, metode și modele de muncă a personalului.

Calități importante din punct de vedere profesional - caracteristici individuale ale unei persoane care asigură succesul formare profesionalăși implementarea activităților profesionale.

Comunicarea este o modalitate de comunicare și transfer de informații de la o persoană la alta sub formă de mesaje scrise și orale, limbajul corpului și parametri de vorbire.

Realizarea de sine este cea mai înaltă dorință a unei persoane de a-și realiza talentele și abilitățile.

Abilitățile sunt caracteristici psihologice individuale ale unui individ, care determină posibilitatea de succes în orice activitate.

Stima de sine este evaluarea proprie a unei persoane calitati personale, comportament și realizări.

Autodeterminarea profesională este procesul de formare a unei persoane ca subiect al activității profesionale.

¨ Întărirea motivației existente [a managerilor], lupta împotriva faptului că pur și simplu s-au săturat de muncă. Participanții trebuie să „obțină” ceea ce au nevoie pentru o motivație ridicată

¨ Susținerea și limitarea inițiativelor

¨ Canalizarea energiei conflictului. Două aspecte pozitive importante ale conflictului - dorința de schimbare și energie mare permit companiei să-și atingă mai bine obiectivele.

¨ Dezvăluirea abilităților angajaților, găsirea căilor de auto-realizare

¨ Instruirea poate servi la diagnosticarea problemelor unei unități sau organizații în ansamblu.

¨ Mai mult, este important să nu amestecăm acest proces cu procesul de evaluare a personalului.

¨ „Poți să vizitezi pantofii altcuiva”. În procesul de antrenament în diverse situații de joc de rol, liderul nostru va fi capabil să joace rolul unui subordonat și să simtă diferența dintre presiune, manipulare și un stil de comunicare egal. Această diferență vă va permite să începeți schimbările necesare în propria organizație.

Introducere

Capitolul 1. Baza teoretica cultura corporativă a băncii pe acțiuni de gaz și energie din Kaluga Gazenergobank

1.1 Conceptul de cultură corporativă

1.2 Structura culturii corporative

1.3 Tipuri de cultură corporativă

capitolul 2

2.1 Structura organizatorică a Gazenergobank OJSC

2.2 Practica managementului culturii corporative în OJSC Gazenergobank

Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în OJSC Gazenergobank

3.2 Schimbarea culturii organizației

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Acest curs este dedicat subiectului actual pentru organizația modernă „Cultura corporativă ca instrument pentru administrarea afacerilor”.

Până în prezent, această întrebare este foarte importantă, iar relevanța sa crește pe măsură ce progresează companiile rusești pe piaţa mondială.E. Shane definește cultura corporativă ca un set de reguli colective de bază inventate, descoperite sau elaborate de un anumit grup de oameni, pe măsură ce a învățat să facă față problemelor de adaptare și integrare internă și concepute suficient de bine pentru a fi considerată valoroasă. Prin urmare, noii membri ai grupului ar trebui să li se învețe aceste reguli ca singure calea cea buna să înțeleagă ceva, să gândească și să simtă în situații legate de rezolvarea unor astfel de probleme. D. Eldridge și A. Crombie dau următoarea definiție: „Cultura corporativă este un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele” A. Fayol a numit consolidarea iar menținerea spiritului corporativ este unul dintre principiile de bază ale managementului întreprinderii. . Cultura corporativă este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și care sunt exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Definiția cea mai completă și detaliată este dată de specialistul în management intern V.D. Kozlov, menționând că cultura corporativă: „este un sistem de reguli și norme formale și informale de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristicile comportamentale ale angajaților unei structuri corporative date, stilul de conducere, indicii ale satisfacției angajaților față de condițiile de muncă. , nivelul de cooperare reciprocă, identificarea angajaților cu întreprinderi și perspective de dezvoltare”. În consecință, cultura corporativă a unei întreprinderi ar trebui înțeleasă ca un set de valori și norme de comportament organizațional adoptate în această întreprindere.

Cultura unei organizații este strâns legată de cultura corporativă. Prima nu este posibilă fără a doua. Cultura organizațională a întreprinderii este determinată de formula: valori comune, atitudine reciproc avantajoasă a angajaților, comportament organizațional conștiincios.

Cultura corporativă este un nou domeniu de cunoaștere, parte dintr-o serie stiinte de management. De asemenea, a apărut dintr-o zonă relativ nouă de cunoaștere a comportamentului organizațional, care studiază abordări generale, principii, legi și modele în organizație.

Scopul principal al comportamentului organizațional este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească sarcinile în organizații mai productiv și să obțină mai multă satisfacție din aceasta, acest lucru este important pentru rezolvarea problemelor fără de care este imposibil să se realizeze munca eficientă a companiei.

Scopul studiului este de a studia fundamentele teoretice ale culturii corporative și de a evidenția direcțiile de dezvoltare a acesteia. Acest lucru este important, deoarece fiecare organizație se confruntă cu nevoia de a-și forma propria imagine - de a-și determina obiectivele și valorile, regulile civilizate de conduită și principiile morale ale angajaților, menținând o reputație ridicată a companiei în lumea afacerilor. Fără a rezolva problemele culturii corporative, este imposibil să se realizeze munca eficientă a companiilor.

În legătură cu obiectivul, este necesar să se evidențieze următoarele sarcini:

) Să studieze conceptul, structura și nivelurile culturii corporative.

cultura corporativă structura organizatorică

2) Luați în considerare procesul de formare a unei culturi corporative pe exemplul Gazenergobank OJSC

) Analizează măsurile de îmbunătățire a culturii corporative la Gazenergobank OJSC

Obiectul studiului este OJSC „Gazenergobank”.

Subiectul studiului este cultura corporativă a OJSC „Gazenergobank”

Structura termen de hârtie:

Lucrarea cursului se desfășoară pe 38 de pagini de text dactilografiat.

Introducerea relevă relevanța, definește obiectul, subiectul, scopul, obiectivele studiului, relevă semnificația teoretică a lucrării.

Primul capitol tratează cei mai comuni termeni și concepte ale culturii corporative.

Al doilea capitol dezvăluie cultura corporativă la SA Gazenergobank.

Al treilea capitol discută schimbările în cultura corporativă, oferă recomandări pentru consolidarea rolului culturii corporative în Gazenergobank OJSC

În concluzie, se trag concluzii asupra subiectului luat în considerare.

Capitolul 1

1.1 Conceptul de cultură corporativă

Considerarea organizației ca o comunitate care are o înțelegere uniformă a obiectivelor sale, a sensului și a locului, a valorilor și a comportamentului, a insuflat un astfel de concept precum o cultură corporativă.

Noul termen „cultură corporativă” pare astfel doar la prima vedere. În zorii monopolului, când fondatorul celei mai mari corporații de automobile, Ford, a dat mâna lucrătorilor săi și i-a felicitat pentru sărbătorile de familie, el a creat tocmai această cultură în fabricile sale - o atmosferă general favorabilă în rândul personalului de la toate nivelurile - un fenomen efemer care nu poate fi atins în sensul literal, dar ale cărui fructe sunt foarte materiale, deoarece contribuie direct la creșterea veniturilor companiei.

Cultura corporativă nu este doar imaginea companiei, ci și un instrument eficient pentru dezvoltarea strategică a afacerii. Formarea sa este întotdeauna asociată cu inovații care vizează atingerea obiectivelor de afaceri și, în consecință, creșterea competitivității.

Cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. E.N. Stein a dat și o definiție a culturii corporative: „Cultura corporativă este un set de tehnici și reguli pentru rezolvarea problemelor de adaptare externă și de integrare internă a angajaților, reguli care s-au justificat în trecut și au confirmat relevanța lor”. În 1985, E. Shine a dat următoarea definiție: „Cultura corporativă este un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța cum să facă față problemelor de adaptare externă și de integrare internă. Este necesar ca aceasta funcție complexă suficient de lungă pentru a-și confirma consistența și, prin urmare, ar trebui transmisă noilor membri ai organizației ca mod corect de a gândi și a simți în raport cu problemele menționate.

Este destul de evident că, dacă cultura unei organizații este în concordanță cu scopul ei general, aceasta poate deveni un factor important în performanța corporativă. De aceea organizatii moderne privesc cultura ca pe un instrument strategic puternic care să ghideze toate departamentele și indivizii pentru scopuri comune, mobilizați inițiativa angajaților și asigurați o interacțiune productivă. Despre cultura corporativă se poate vorbi doar atunci când managementul de vârf demonstrează și aprobă un anumit sistem de vederi, norme și valori care contribuie direct sau indirect la atingerea obiectivelor strategice ale organizației. De cele mai multe ori, companiile dezvoltă o cultură care întruchipează valorile și comportamentele liderilor lor. În acest context, cultura corporativă poate fi definită ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții care sunt susținute de subiectul puterii corporative și stabilesc cadrul general pentru comportamentul angajaților în concordanță cu strategia organizației.

Cultura corporativă include nu numai norme și reguli globale, ci și reglementările actuale de activitate. Poate avea caracteristici proprii, în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. În acest context, putem vorbi despre existența unor culturi birocratice, antreprenoriale, organice și alte culturi organizaționale, precum și despre cultura corporativă în anumite domenii de activitate, de exemplu, atunci când lucrați cu clienții, personalul etc.

Caracteristicile culturii corporative acoperă

autonomie individuală - gradul de responsabilitate, independență și oportunități de exprimare a inițiativei în organizație;

structura - interacțiunea organismelor și persoanelor, regulile existente, conducerea directă și controlul;

direcție - gradul de formare a scopurilor și perspectivelor organizației;

integrare - gradul în care părțile (subiectele) din cadrul organizației sunt susținute în interesul implementării activităților coordonate;

suport managerial - gradul în care managerii oferă legături clare de comunicare, asistență și sprijin subordonaților lor;

suport - nivelul de asistență oferit de manageri subordonaților acestora;

stimulare - gradul de dependență al remunerației de rezultatele muncii;

identificare - gradul de identificare a angajaților cu organizația în ansamblu;

managementul conflictului - gradul de rezolvare a conflictului;

managementul riscurilor - gradul în care angajații sunt încurajați să inoveze și să își asume riscuri.

Aceste caracteristici includ atât dimensiuni structurale, cât și comportamentale. Aceasta sau acea organizație poate fi analizată și descrisă în detaliu pe baza parametrilor și proprietăților enumerate mai sus.

Rezumând cele spuse, putem da o definiție mai generală a culturii corporative. Cultura corporativă este un sistem de reguli și norme formale și informale social progresive de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unei structuri corporative date, stil de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților cu condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitate a angajaților între ei și cu organizarea, perspectivele de dezvoltare.

1.2 Structura culturii corporative

Structura culturii corporative constă din mai multe elemente: misiunea organizației, valori, scopuri, norme, obiceiuri, ritualuri. #"665675.files/image001.gif">

Orez. 1. Principalele elemente ale culturii organizaţiei

Niciuna dintre aceste componente nu poate fi identificată singură cu cultura organizației. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o imagine destul de completă a culturii corporative. Multe componente ale culturii sunt greu de detectat pentru un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație și tot nu înțelegeți principiile fundamentale ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare corporativă, în timpul căreia, lună de lună, el cuprinde toate acele cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura organizațională.

1.3 Tipuri de cultură corporativă

Cultura corporativă apare în orice grup structurat de oameni. Mai mult, devine mai puternică, cu cât această structură există mai mult.

Totuși, fără un management „științific” clar al acestui proces, fără utilizarea conștientă a elementelor de cultură corporativă în materialele publicitare și de PR, obiectivul principal nu poate fi atins și anume autoîntreținerea și autodezvoltarea organizației.

Unii lideri văd cultura lor corporativă ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților, pentru a construi loialitate și pentru a facilita comunicarea.

Valorile culturale specifice ale unei organizații se pot referi la:

scopul organizației și „fața” acesteia (calitate cea mai înaltă, leadership în industria sa, spiritul inovației);

vechime și putere (puteri inerente unei poziții sau persoane, respect pentru vechime și putere);

sensul diverselor posturi de conducereși funcții (competențe ale departamentului de resurse umane, importanța posturilor diferiților vicepreședinți, rolurile diferitelor departamente);

tratamentul oamenilor (preocuparea pentru oameni și nevoile acestora, respectul pentru drepturile individuale, oportunitățile de educație și formare, echitate în salarizare, motivarea oamenilor);

rolul femeilor în funcții de conducere și alte funcții;

criterii de selecție pentru funcții de conducere și de supraveghere;

organizarea muncii și disciplina;

diseminarea și schimbul de informații (angajații sunt bine sau slab informați);

natura contactelor (preferința pentru contacte personale sau scrise, posibilitatea contactelor cu conducerea superioară);

natura socializării (cine comunică cu cine în timpul și după muncă, conditii speciale, cum ar fi o sufragerie separată etc.);

modalități de rezolvare a conflictelor (dorința de a evita conflictul sau compromisul, participarea senior management);

evaluarea performanței (secretă sau deschisă, de către cine, cum sunt utilizate rezultatele);

identificarea cu organizația (loialitate și integritate, spirit de unitate, plăcere de a lucra în organizație);

Există următoarele tipuri de culturi corporative:

„Cultura puterii” - în această cultură a organizației, un lider joacă un rol deosebit, calitățile și abilitățile sale personale. Ca sursă de putere, un loc proeminent revine resurselor de care dispune un lider. Organizațiile cu acest tip de cultură tind să aibă o structură ierarhică rigidă. Recrutarea si promovarea prin scara ierarhica se realizeaza destul de des dupa criteriile de loialitate personala. Un exemplu de culturi ale puterii poate fi găsit adesea în mici organizatii de afaceri, în companii implicate în imobiliare, comerț, finanțe. O astfel de structură este cel mai bine reprezentată ca o rețea. Depinde de sursa centrală de putere, puterea vine din centru și se răspândește sub formă de unde centrale. Controlul se realizează central prin persoane selectate în acest scop, cu respectarea anumitor reguli și tehnici, și cu o mică birocrație. Organizațiile cu acest tip de cultură pot reacționa rapid la evenimente, dar sunt foarte dependente de luarea deciziilor de către oamenii din centru. .

„Cultura rolurilor” – se caracterizează printr-o distribuție funcțională strictă a rolurilor și specializarea site-urilor. Acest tip de organizație funcționează pe baza unui sistem de reguli, proceduri și standarde de activitate, a căror respectare ar trebui să garanteze eficacitatea acestuia. Principala sursă de putere nu sunt calitățile personale, ci poziția ocupată în structura ierarhică. O astfel de organizație este capabilă să funcționeze cu succes într-un grajd mediu inconjurator. Simptomul culturii rolului este organizația clasică, bine planificată (mai bine cunoscută sub numele de birocrație), care poate fi considerată un templu. Acest tip de organizație se caracterizează prin domenii funcționale și specializate puternice precum departamentul financiar și Departamentul de vanzari(coloanele sale), care sunt coordonate printr-o legătură îngustă de control de sus. Într-o cultură a rolului, principala sursă de putere este puterea poziției. Indivizii sunt aleși pentru a ocupa un rol, puterea personală este descurajată, iar puterea specialistului este apreciată doar la locul său. Influența este guvernată de reguli și proceduri. Eficacitatea acestei culturi depinde de distribuția rațională a muncii și a responsabilității, și nu de indivizi. .

„Cultura sarcinii” - această specie cultura este orientată, în primul rând, spre rezolvarea problemelor, spre implementarea proiectelor. Eficacitatea organizațiilor cu o astfel de cultură este determinată în mare măsură de profesionalismul ridicat al angajaților și de efectul de grup cooperant. Cei mai puternici oameni din astfel de organizații sunt cei care în prezent sunt experți în domeniul de conducere de activitate și care dețin cea mai mare cantitate de informații. Această cultură este eficientă în cazurile în care cerințele situaționale ale pieței sunt decisive în activitățile organizației. Accentul acestei culturi este de a finaliza munca în curând. O organizație cu o astfel de cultură încearcă să reunească resursele potrivite și oamenii potriviți la nivelul potrivit și să le permită să facă o treabă bună. Cultura sarcinilor depinde de capacitatea echipei de a crește eficiența muncii și de a combina obiectivele personale ale angajatului cu obiectivele organizației. Aceasta este o cultură de echipă în care performanța echipei este mai importantă decât obiectivele individuale, pozițiile și diferențele de stil. Influența se bazează mai mult pe puterea expertului, specialistului și nu pe forța sau poziția individului. Influența este mai răspândită aici decât în ​​alte tipuri de culturi corporative.

„Cultura personalității” – o organizație cu acest tip de cultură reunește oamenii nu pentru a rezolva unele probleme, ci pentru a-și atinge propriile obiective. Puterea se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și capacitatea de a negocia. Puterea și controlul se coordonează. Acest tip de cultură este neobișnuit. Nu se găsește peste tot, totuși, mulți indivizi aderă la unele dintre principiile sale. În această cultură, individul este în centru; dacă există o anumită structură și organizare, ea există doar pentru a servi și ajuta indivizii din această organizație, pentru a promova împlinirea propriilor interese fără niciun scop. Pentru această cultură, controlul sau chiar o ierarhie de control este imposibilă decât prin acord reciproc. Organizația este subordonată individului și își datorează existența acestui individ. Individul poate părăsi organizația, dar organizația are rareori puterea de a „evacua” individul. Influența este distribuită în mod egal, iar baza puterii, dacă este necesar, este de obicei puterea unui specialist: o persoană face ceea ce este bun, așa că îl ascultă.

Organizațiile de succes au propria lor cultură care le determină să obțină rezultate pozitive. Cultura corporativă vă permite să distingeți o organizație de alta, creează o atmosferă de identificare pentru membrii organizației, generează angajament față de obiectivele organizației; întărește stabilitatea socială; servește ca un mecanism de control care direcționează și modelează atitudinile și comportamentul lucrătorilor.

capitolul 2

2.1 Structura organizatorică a Gazenergobank OJSC

Pentru a analiza cultura corporativă a unei întreprinderi, este necesar să se analizeze istoria dezvoltării acesteia, realizările acesteia.

deschis societate pe actiuni Banca pe acțiuni de gaz și energie din Kaluga „Gazenergobank” este una dintre cele mai bune bănci regionale rusești, cea mai mare instituție financiară și de credit independentă din regiunea Kaluga, bazată pe capital intern. Gazenergobank deține ferm poziția de lider în regiune în ceea ce privește principalii indicatori ai activității bancare: capitalul, valoarea depozitelor gospodăriilor.

Tabelul 1 prezintă date comparative privind indicatorii OJSC Gazenergobank pentru anii 2010 și 2011.

Data constituirii - 19 mai 1995. Din ianuarie 2005 este inclusă în Sistemul de Asigurare Obligatorie a Depozitelor (înregistrare în registrul băncilor membre nr. 516).

Din 2008, este membru al Life Financial Group, care este format din șapte bănci comerciale independente. În acest moment, pe lângă Kaluga Gazenergobank în grup financiar include: JSCB „Probusinessbank” (Moscova), JSCB „Express-Volga” (Saratov), ​​​​JSC „VUZ-bank” (Ekaterinburg), CJSC „National Savings Bank” (Ivanovo), JSC „Bank24. ru” (Ekaterinburg) ), JSC KB „Hai să mergem!” (orașul Novosibirsk). În ceea ce privește performanța financiară agregată, Life Group se află în TOP-30 bănci rusești.

Conducerea activității curente a Băncii este realizată de Consiliul de Administrație și de Președintele Consiliului de Administrație al băncii - organul executiv al Băncii. Drepturile și obligațiile Președintelui Consiliului de Administrație al băncii și ale membrilor Consiliului de Administrație sunt stabilite în conformitate cu legislația în vigoare și acordul încheiat de fiecare dintre aceștia cu Banca.

Competența Președintelui Consiliului de Administrație al Băncii include următoarele aspecte:

– organizarea activității Consiliului de administrație al băncii;

– aprobarea structurii și personalului biroului central al Băncii, a reglementărilor privind diviziile sale structurale.

Consiliul Băncii în conformitate cu sarcinile care îi sunt atribuite:

– discută rapoartele șefilor de departamente ai biroului central al băncii și ale șefilor de sucursale (bănci teritoriale) cu privire la rezultatele activităților pentru perioada relevantă și la rezultatele activității în domenii specifice activităților bancare;

– hotărăște asupra plasării obligațiunilor și valorilor mobiliare ale băncii;

- aprobă regulamentul operațiuni bancare, precum și instrucțiuni, recomandări cu privire la alte probleme ale bancare;

– aprobă dobânzi la depozite, depozite, certificate de economii, împrumuturi pt indivizii;

– ia în considerare starea contabilității, raportării și controlului intern, ascultă rapoartele conducătorilor de sucursale și ale altor direcții separate ale băncii pe baza rezultatelor auditurilor și inspecțiilor activităților acestora, ia decizii cu privire la aceste aspecte;

– supraveghează respectarea de către sucursalele băncii a legislației în vigoare.

Organul executiv al băncii este responsabil pentru acuratețea informațiilor conținute în rapoartele Băncii.

Cultura corporativă este axată pe mediul intern și se manifestă, în primul rând, și mai ales în comportamentul organizațional al angajaților. Aceasta ar trebui să includă stabilitatea, eficiența și fiabilitatea relațiilor organizaționale intrasistem; disciplina și cultura executării lor; adaptarea la inovații, stil de management general acceptat (la toate nivelurile) bazat pe cooperare; procese active de autoorganizare pozitivă și multe altele, care se manifestă în comportamentul corporativ al angajaților în conformitate cu normele acceptate și valorile recunoscute care unesc interesele indivizilor, grupurilor și ale organizației în ansamblu.

Cultura corporativă a întreprinderii este concepută pentru a asigura adaptarea organizației în mediul extern. Ajută compania să supraviețuiască, să câștige competiția, să cucerească noi piețe și să se dezvolte cu succes. Dar, în același timp, baza sa este consolidarea internă, interacțiunea și coordonarea reciprocă bazată pe o diviziune clară a muncii, responsabilitate și coordonare a intereselor. Așa cum cultura se bazează în general pe valori general recunoscute și pe norme (reguli) de comportament general acceptate, tot așa și cultura corporativă la o întreprindere se formează pe baza valorilor recunoscute și a normelor de comportament acceptate în această echipă și organizație specială. .

Principalii competitori ai Gazenergobank OJSC din regiune sunt VTB Bank, Sberbank, Fora Bank. Clienții Băncii sunt întreprinderi precum: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, Sucursala nr. 1 a Maxnet-Systems LLC, KZSG Hydrotech LLC etc. Multe dintre aceste organizații au proiecte salariale deschise, aceste proiecte la Gazenergobank OJSC sunt benefice prin faptul că banca emite carduri de plastic pe cont propriu și pe loc, ceea ce durează de la 1 până la 3 zile, iar banca are și o infrastructură dezvoltată de bancomate și terminale de autoservire.

OJSC Gazenergobank se dezvoltă activ. Numai în 2011, rețeaua de sucursale sa dublat. La începutul anului 2012, banca este reprezentată de 54 de birouri operaționale, 3 birouri suplimentare și 6 case de casă operaționale în 5 regiuni din Centrul Rusiei (Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moscova). În prezent, serviciile Gazenergobank OJSC sunt utilizate de peste 12 mii de persoane juridice și peste 250 de mii de persoane fizice.

Aderarea la Grup a permis JSC Gazenergobank să aibă o stabilitate financiară și mai mare datorită accesului la tehnologii bancare moderne, resurse financiare și intelectuale puternice ale băncilor partenere în curs de dezvoltare cu încredere.

Mulțumită munca profesionala SA „Gazenergobank” a câștigat în mod repetat statutul de una dintre cele mai bune bănci regionale din Rusia. În 2010, Gazenergobank a fost desemnată „cea mai dinamică bancă regională a anului” de către revista „Afaceri bancare”.

2.2 Practica managementului culturii corporative în OJSC Gazenergobank

Potrivit RIA-Analytics Center for Economic Research, Gazenergobank JSC ocupă linia 217 (din 1000) în ratingul băncilor rusești în ceea ce privește activele, după ce a crescut cu 16 poziții în 2011. Pe parcursul anului, activele băncii au crescut cu peste 44%, iar de la 1 ianuarie 2012, au depășit 12 miliarde de ruble.

Astăzi JSC Gazenergobank este:

peste 12.000 de clienți;

Peste 300 de clienți ai întreprinderilor mici și mijlocii;

peste 350 de clienți corporativi;

· 69 de subdiviziuni (inclusiv birouri și casierie de operare);

· aproximativ 100 de bancomate și 115 terminale de autoservire;

· 5 regiuni de prezență: Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moscova;

· 1128 de angajati.

Tabelul 1 prezintă structura personalului OJSC Gazenergobank

Tabelul 1 - Structura personalului SA „Gazenergobank”, pers.

O analiză a Tabelului 1 ne permite să spunem că echipa este formată în principal din angajați tineri, ceea ce înseamnă oameni energici și promițători. Acest lucru este dovedit de faptul că 87,6% din echipă are unul sau mai multe studii superioare (Tabelul 2).

Tabelul 2 - Analiza nivelului de educație al angajaților SA „Gazenergobank”

SA „Gazenergobank” a parcurs un drum lung de dezvoltare ca bancă regională, toate acestea nu au putut decât să lase o amprentă asupra culturii sale corporative.

Banca are un cod de etică și reguli de conduită pentru angajați, precum și un cod vestimentar corporativ.

Aspectul excelent joacă un rol foarte important, deoarece. angajații reprezintă SA Gazenergobank în fața clienților. Un aspect îngrijit și elegant întruchipează mândria și responsabilitatea profesională - acesta este un concept definitoriu pentru angajați.

Codul vestimentar este un cod vestimentar care conține recomandări despre cum ar trebui să se îmbrace angajații băncii la birou. Scopul acestui document este de a defini ce îmbrăcăminte este considerată acceptabilă într-un mediu de afaceri.

Îmbrăcămintea potrivită pentru birou este:

pentru bărbați: costum business, pantaloni sau pantaloni, pulover, cămașă și cravată (sau fără cravată);

pentru femei: costum business (fustă sau pantaloni), pantaloni, fustă, blazer, bluză sau pulover, rochie, ciorapi/dresuri; lungimea rochiei sau fustei ar trebui să fie adecvată (adecvată) în mediul de afaceri, fără nicio extremă.

blugii, tricourile, adidașii și pantofii de tenis (adidași) nu sunt permise.

Aceste reguli se aplică în toate zilele săptămânii (cu excepția zilelor de vineri). Angajații ar trebui să urmeze aceste instrucțiuni indiferent de ziua săptămânii sau de planurile personale.

Regulile de mai sus lasa o anumita amprenta asupra comportamentului angajatilor asupra aspectului lor in birou si nu numai.

De asemenea, SA Gazenergobank are propria sa misiune.

Misiunea Băncii este o filozofie a activității comune și a cooperării reciproc avantajoase cu clienții, acționarii și societatea în ansamblu.

Pentru aceasta a fost creată „Banca”, care se îmbunătățește, dezvoltă și stăpânește constant tehnologii bancare avansate.

Banca se dezvoltă pe baza viziunii acesteia ca o organizație de încredere și mobilă, cu un mecanism bancar bine stabilit și funcțional, care permite rezolvarea eficientă a problemelor cu care se confruntă acționarii și clienții Băncii.

Angajații băncii oferă clienților: întreprinderilor și organizațiilor din regiunea Kaluga, precum și persoanelor fizice - oportunitatea de a-și opera în mod convenabil, fiabil și profitabil resursele financiare.

SA Gazenergobank oferă clienților săi servicii bancare și produse de cea mai înaltă calitate într-o formă convenabilă pentru aceștia. Angajații băncii se străduiesc să ofere clienților cunoștințele, abilitățile, experiența, resursele bancare și să le creeze oportunități de a-și gestiona conturile bancare, de a-și plasa propriile și de a atrage resurse împrumutate, de a primi asistență calificată.

Implementând principiul deschiderii, angajații băncii se concentrează pe informarea în timp util a acționarilor și clienților Băncii, inclusiv a celor potențiali, despre situația financiară și perspectivele de dezvoltare ale băncii.

Principala și cea mai valoroasă resursă a băncii sunt angajații - înalt profesioniști, conștiincioși, cultivați și binevoitori, cărora li se asigură condiții favorabile și locuri de muncă bine echipate pentru o muncă fructuoasă, li se oferă oportunități de creștere în carieră, îmbunătățindu-și bunăstarea.

Datorită muncii de succes a băncii, calitatea vieții în regiunea Kaluga se îmbunătățește, nivelul de viață al oamenilor este îmbunătățit, iar mediul este conservat și îmbunătățit. Participarea la programele caritabile și sociale ale regiunii permite băncii să obțină sprijinul populației și să simtă implicarea acesteia în misiunea universală - de a crea și multiplica binele.

Pentru a studia starea culturii corporative, SA Gazenergobank realizează lunar un sondaj anonim privind loialitatea angajaților.

Sondajul este realizat în rândul tuturor angajaților și include mai multe întrebări. La întrebarea: „Sunteți gata să recomandați JSC Gazenergobank prietenilor tăi ca un loc bun de muncă?”, 70%, i.е. marea majoritate a respondenților au răspuns afirmativ la această întrebare; 16,6% nu sunt pregătiți să recomande banca ca loc de muncă, 13,4% le-a fost greu să răspundă.

A doua întrebare este „Ce ți-ar putea crește loialitatea?”. Include 13 opțiuni de răspuns și posibilitatea de a le oferi propriile opțiuni. Pe primul loc se află răspunsul „îmbunătățirea salariilor” (a fost remarcat de 42% dintre respondenți), pe locul doi (27,1%) - „oportunități de creștere în carieră”; 19,6% „îmbunătățirea formelor nemonetare de remunerare”; 11,3% consideră că „o mai bună înțelegere și perspective de creștere și dezvoltare a Băncii în ansamblu”.

Astfel, aproximativ unul din șapte angajați este mulțumit de locul de muncă, dar unul din patru și-ar dori să plătească mai bine contribuția la cauza comună și aproape unul din trei și-ar dori să aibă ocazia de a „crește pe scara carierei”.

Orice organizație și organizație bancară nu face excepție se străduiește să creeze o imagine pozitivă. Una dintre componentele imaginii companiei este conceptul de vizibilitate a acesteia pentru comunitatea locală - deschiderea, accesibilitatea și, cel mai important, regularitatea actualizării informațiilor despre oportunitățile, serviciile, evenimentele companiei. Potrivit angajaților, banca își îmbunătățește imaginea prin activități precum îmbunătățirea calității produselor (73,3%); organizarea promoțiilor (53,3%); menținerea relațiilor cu mass-media și internetul (3,3%); stabilirea și menținerea contactelor cu autoritățile (31,1%); are grija de angajati (30%).

A treia întrebare despre participarea angajaților la luarea deciziilor este reprezentată de următoarele răspunsuri: puțin mai mult de un sfert dintre respondenți - 26,6% participă ocazional la adoptarea deciziilor fundamentale; 53,3% nu participă niciodată la luarea deciziilor, 20,1% nu simt o astfel de nevoie.

Alături de oportunitatea de a participa la luarea deciziilor fundamentale, nivelul de conștientizare al echipei cu privire la ceea ce se întâmplă în interiorul și în afara băncii, precum și modalitățile de „extragere” a unor astfel de informații, este de mare importanță în formarea unei culturi corporative. Este bine cunoscut faptul că lipsa informației dă naștere la diverse zvonuri, de obicei cu caracter negativ, care duc la disconfort la locul de muncă și la scăderea productivității muncii.

Una dintre componentele culturii corporative este prezența în organizarea valorilor proprii, precum și a metodelor de conservare și dezvoltare a acestora.

Deci, principalele valori pe care Gazenergobank OJSC le acceptă sunt:

ü Client fidel. Fiecare dintre angajați are propriii clienți - relații pe termen lung cu care sunt mai importante decât profiturile pe termen scurt și interesele corporative înguste. Fiecare angajat își cunoaște clienții și este întotdeauna gata să facă mai mult decât se așteaptă.

ü Parteneriat de afaceri. Toți angajații sunt parteneri de afaceri. Obligații reciproce construite pe principiile antreprenoriatului și beneficiului reciproc. Toată lumea înțelege că veniturile lui depind de realizările afacerii. Parteneriate între departamente.

ü Onestitate și deschidere. Fiecare face ceea ce promite. El promite ce poate livra. Toți sunt deschiși, cinstiți și sinceri unul cu celălalt, cu clienții și partenerii.

ü Încredere. Fiecare angajat are încredere în altul cu dreptul de a lua decizii. Atunci când ia decizii, fiecare angajat înțelege că are încredere în el.

ü lucru in echipa. Toată lumea obține cele mai bune rezultate lucrând împreună și completându-se reciproc. Toată lumea are încredere și se respectă. Contribuția personală a fiecăruia este esențială pentru succesul întregii echipe.

ü O organizație de învățare. Fiecare angajat are posibilitatea de a urma orice curs electronic de formare despre marketing, management etc.

ü Cunoașterea și inovația reprezintă un avantaj competitiv. Poți să-ți asumi riscuri, să înveți din greșeli, mergând astfel înainte. Toată lumea este bucuroasă să împărtășească cunoștințele și experiența și să le adopte de la alții.

Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în OJSC Gazenergobank

3.1 Recomandări pentru consolidarea rolului culturii corporative a OJSC Gazenergobank

O analiză a culturii corporative a Gazenergobank OJSC a arătat că, în ciuda faptului că compania are propria sa misiune și are propriile valori, cultura corporativă are o serie de probleme cărora ar trebui să se acorde atenție:

după analizarea nivelului de educație al personalului, se poate da o recomandare privind necesitatea de a stimula angajații pentru îmbunătățirea nivelului de educație;

În acest sens, aș dori să ofer o serie de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative a băncii JSC Gazenergobank. Este necesar să se țină cont de aptitudinile și abilitățile angajaților, deoarece sunt individuale. Dacă angajatul simte că altcineva poate face treaba la fel de bine, atunci este puțin probabil să fie de valoare pentru el și este puțin probabil să se simtă mândru de sarcină. Un loc de muncă care nu folosește abilitățile valoroase ale angajatului nu provoacă necesitatea unei pregătiri suplimentare. Este necesar, dacă este posibil, să se țină cont de psihotipul angajaților, tk. aceeași lucrare poate fi considerată de unul ca plictisitoare, iar pentru altul pare că are un caracter instabil și intermitent și, prin urmare, este imposibil să se stabilească vreun mod specific de implementare a acesteia.

De asemenea, este necesar ca angajații să aibă integralitatea operațiunii de muncă în ansamblul ei și o anumită parte a muncii, i.e. lucrați de la început până la sfârșit cu rezultate vizibile. Atunci angajații vor simți importanța muncii lor. Conceptul de importanță este strâns legat de sistemul de valori al interpretului. Munca poate fi interesantă și interesantă, dar oamenii vor rămâne nemulțumiți până când vor simți că munca lor este importantă și trebuie făcută.

Este necesar să le oferim angajaților mai multă independență, aceștia trebuie să ia propriile decizii. Dacă deciziile sunt luate de alți oameni, performanța bună la locul de muncă este puțin probabil să fie văzută ca o recompensă. Persoana va simți că calitatea muncii depuse depinde de corectitudinea acestor decizii, și nu de propriile eforturi. Nu va exista niciun sentiment de „proprietate” asupra lucrării. Feedback-ul ar trebui, de asemenea, îmbunătățit pentru a se asigura că angajații primesc informații despre calitatea muncii lor. Eficacitatea feedback-ului depinde de integritatea muncii. Este mult mai ușor să oferi feedback cu privire la rezultatele unei „lucrări terminate” decât asupra unei singure lucrări. Importanța feedback-ului este evidentă. Oamenii trebuie să știe cât de bine își fac treaba. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când angajații controlează calitatea propriei lucrări.

Oamenii lucrează în principal pentru a-și satisface nevoile economice. Și întrucât sondajul de loialitate a angajaților a arătat că 42% ar dori să îmbunătățească salariile, este necesar să se dezvolte scheme de bonusuri și bonusuri, să se țină cont de contribuția personală a fiecăruia la cauza comună și să se aplice motivația economică pentru o muncă bine făcută și terminată. . Este necesar ca remunerația suplimentară (admitere sau bonus) să fie din rezultatele muncii.

Sistemul de remunerare și remunerare a angajaților Gazenergobank OJSC ar trebui să corespundă unor obiective economice precum asigurarea unei repartizări echitabile a beneficiilor materiale, realizarea angajării depline a angajaților, stimularea comportamentului productiv al angajaților etc.

Sarcina angajaților Gazenergobank OJSC ar trebui să includă nu numai comunicarea competentă și confortabilă cu clientul despre serviciile și produsele Băncii, ci și asigurarea faptului că afacerea antreprenorului aplicat este de succes și prosperă. De asta depinde si dezvoltarea bancii, angajatii si clientii bancii trebuie sa fie un singur tot.

Dându-și seama că îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor este posibilă doar într-o singură echipă bine coordonată și productivă, formată din oameni cu gânduri similare, ar trebui să existe drepturi egale între membrii aceleiași echipe între angajații băncii:

Sprijiniți-vă emoțional unul pe celălalt, în ciuda diferențelor politice, estetice de opinii;

· Exprimați-vă sentimentele liber;

Exprimă-ți părerea, punctul de vedere, indiferent dacă alții sunt de acord cu el sau nu;

· Criticați ideile, nu oamenii; ideea nimănui nu este mai importantă, toate sunt la fel de demne de atenție și discuție;

· Declarați deschis apariția unui conflict, contactați echipa cu explicații privind poziția părților aflate în conflict și pentru sprijin în rezolvarea conflictului;

· Nu evita, ci rezolvă conflictele, învățând din ele;

· Realizarea unui experiment, având dreptul de a greși și de a o corecta, realizând că procesul de muncă creativă este de durată și conține incertitudini;

· Contactați orice angajat al Băncii pentru asistență cu privire la orice aspect specific al activităților sale de producție și primiți sfaturi cuprinzătoare cu privire la problema aplicației.

Pentru a permite angajaților Gazenergobank OJSC să participe mai mult la luarea deciziilor, astfel încât să simtă importanța lor.

Livrat cu competență munca de personalîn JSC Gazenergobank, o cultură corporativă dezvoltată și un sistem de motivare a angajaților pot afecta semnificativ productivitatea angajaților.

Politica de personal, inclusiv angajarea, promovarea și concedierea angajaților, este una dintre principalele modalități de a menține o cultură într-o organizație. La angajare, există o selecție atentă a potențialilor angajați. Un candidat pentru postul completează un chestionar detaliat, care este verificat de către serviciul de securitate, dacă dă un rezultat pozitiv, apoi are loc un interviu cu președintele Consiliului, după care se ia o decizie finală privind acceptarea sau respingerea acestui poziţie.

3.2 Schimbarea culturii organizației

Cultura organizației este acceptabilă pentru o anumită perioadă de timp și condiții. Condițiile în schimbare ale concurenței externe, reglementările guvernamentale, schimbările economice rapide și noile tehnologii necesită o schimbare a culturii organizației care nu îndeplinește noile condiții. Pentru a crea cultura noua este nevoie de mult timp pentru ca o organizație să prindă rădăcini, deoarece vechea cultură corporativă prinde rădăcini în mintea oamenilor care rămân dedicați acesteia. Această lucrare include formarea unei noi misiuni, obiectivele organizației și ideologia acesteia, un model de conducere eficientă, utilizarea experienței din activitățile anterioare, tradițiile și procedurile înrădăcinate, o evaluare a eficacității organizației, structura sa formală. , proiectarea spațiilor și clădirilor etc.

Următorii factori influențează posibilitatea schimbării culturii: criza organizațională, schimbarea conducerii, etapele ciclu de viață organizarea, vârsta ei, mărimea, nivelul de cultură, prezența subculturilor. O criză organizațională provoacă practicile consacrate și deschide oportunități de a îmbrățișa noi valori. Exemple de criză pot fi o deteriorare a poziției unei organizații, preluarea acesteia financiară de către o altă organizație, pierderea unor clienți majori, o descoperire a concurenților pe piața organizației, o schimbare a conducerii contribuie la introducerea de noi valori. Dar noua conducere în sine nu este o garanție că lucrătorii vor îmbrățișa noile valori. Noii lideri trebuie să aibă o viziune clară despre ceea ce poate fi organizația și să aibă autoritate.

Capacitatea de a schimba cultura unei organizații depinde în mare măsură de stadiul ciclului său de viață. Este mai ușor să schimbi cultura unei organizații în perioadele de tranziție de la început la creștere și de la maturitate la declin. Când o organizație intră în stadiul de creștere, vor fi necesare schimbări majore. Cultura organizației nu a prins încă rădăcini, iar angajații vor accepta schimbări dacă:

a) Succesul anterior al organizației nu întrunește condițiile moderne;

2) Angajații nu sunt mulțumiți de starea generală a lucrurilor din organizație;

) Imaginea fondatorului (fondatorului) organizației și reputația acestuia sunt puse sub semnul întrebării.

O altă oportunitate de schimbare a culturii apare atunci când o organizație intră în stadiul de declin. În această etapă, este de obicei necesar să se reducă personalul, să se reducă costurile și să se ia alte măsuri similare care dramatizează starea de spirit a lucrătorilor și indică faptul că organizația este în criză. .

Indiferent de stadiul ciclului de viață al unei organizații, cu cât aceasta este mai tânără, cu atât valorile sale vor fi mai puțin stabilite. Schimbarea culturii este mai probabilă într-o organizație tânără. Este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație mică, deoarece în ea comunicarea dintre manageri și angajați este mai strânsă, ceea ce crește oportunitățile de răspândire a noilor valori. Cu cât cultura în organizație este mai răspândită și coeziunea echipei care împărtășește valori comune, cu atât este mai dificilă schimbarea culturii. O cultură slabă este mai susceptibilă la schimbare decât una puternică. Cu cât există mai multe subculturi, cu atât este mai puternică rezistența la schimbare în cultura dominantă.

Schimbarea culturii necesită o strategie specifică de management cultural pentru organizație. Ea presupune: a) analiza culturii, care include un audit al culturii pentru a evalua starea ei actuală, compararea cu cultura intenționată (dorită) și o evaluare intermediară a elementelor acesteia care trebuie modificate; b) elaborarea de propuneri şi măsuri speciale. Chiar și acolo unde condițiile pentru schimbare sunt favorabile, liderii nu ar trebui să se aștepte să se adapteze rapid la noile valori culturale ale organizației. Procesul de schimbare a culturii într-o organizație poate dura mult timp.

Concluzie

Pe baza rezultatelor lucrărilor de curs, se pot trage următoarele concluzii:

Există două sarcini de bază în soluția cărora se manifestă scopul principal al culturii corporative:

asigurarea unității interne și a integrării angajaților;

adaptarea organizaţiei la condiţiile mediului socio-economic extern.

Sarcina de a asigura unitatea internă și integrarea angajaților reglementează procesele organizaționale interne și relațiile dintre membrii și departamentele organizației responsabile de eficacitatea activităților sale. Soluția la această problemă se realizează în procesul:

stabilirea unui sistem de comunicare pentru schimbul de informații și interacțiunea profesională;

stabilirea normelor comunicare interpersonalăși interacțiuni, determinând nivelul acceptabil de deschidere la locul de muncă;

formarea de grupuri formale și informale, definirea grupurilor lor, definirea limitelor acestora, stabilirea criteriilor de intrare și de apartenență;

stabilirea tiparelor de comportament dezirabil și nedorit;

repartizarea statusurilor în organizație, stabilirea regulilor pentru dobândirea, întreținerea și pierderea puterii.

Sarcina de adaptare a organizației la condițiile mediului socio-economic extern reglementează funcționarea organizației în condițiile concurenței externe, circumstanțelor socio-economice și politice existente. Procesul de adaptare externă este asociat cu găsirea organizației de „nisa” pe piață, atingerea obiectivelor organizaționale într-un mediu extern în continuă schimbare de interacțiune cu statul, partenerii, concurenții și consumatorii.

Algoritmul clasic pentru rezolvarea acestei probleme este următorul:

definirea misiunii organizației, alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni;

stabilirea scopurilor si obiectivelor specifice organizatiei, realizarea acestora, acceptarea de catre angajati;

determinarea și formarea mijloacelor și resurselor utilizate pentru atingerea scopurilor stabilite, dezvoltarea unei structuri corporative adecvate pentru funcționare și management, optimizarea sistemului de stimulare;

elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității activităților, rezultatelor individuale și de grup, crearea unei infrastructuri informaționale;

corectarea activităților folosind un sistem de recompense și pedepse în conformitate cu eficacitatea sarcinilor.

De asemenea, putem concluziona că cultura corporativă se bazează pe acele idei, opinii, valori fundamentale care sunt împărtășite de membrii organizației. Ele pot fi complet diferite, inclusiv în funcție de care este baza: interesele organizației în ansamblu sau interesele membrilor individuali. Este nucleul care determină orice altceva. .

Elementele componentelor culturii corporative includ următoarele trăsături de personalitate: o reacție pozitivă față de oamenii la putere, dorința de a concura, capacitatea de a convinge, dorința de a juca rolul unui lider informal, toleranță față de munca administrativă de rutină. Cultura corporativă într-o organizație poate fi formată în patru moduri:

practică pe termen lung.

activitatea managerului sau proprietarului.

formarea artificială a culturii corporative de către specialiștii firmelor de consultanță,

selecția naturală a celor mai bune norme. reguli si standarde introduse de lider si echipa.

Deci, cultura corporativă este o arie largă de fenomene ale vieții materiale și spirituale a echipei: normele morale și valorile care domină în ea, codul de conduită adoptat și ritualurile înrădăcinate, tradițiile care s-au format încă din formarea organizației și sunt împărtășite de majoritatea angajaților acesteia. O cultură corporativă eficientă este cea mai eficientă modalitate de a elibera un lider. Acesta, mai bine cu participarea echipei, stabilește obiectivul pe termen lung al existenței organizației, creează standarde corporative care trebuie respectate pentru a atinge în mod eficient acest obiectiv, convinge angajații organizației de corectitudinea acestora. obiective și standarde.

Bibliografie

1. Aliev, V.G. Comportament organizational/ V.G. Aliev, S.V. Dokholyan. - M .: CJSC „Editura „Economie”, 2004.

2. Balandina, T. Îmbunătățirea culturii corporative la întreprinderi rusești/ T. Balandina, Yu. Bychenko // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 10. - P.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. prof. Shvandara V.A. Economia întreprinderii: manual /, ed. a III-a, revăzută. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2003. - 718 p.

Demin, D. Este cultura corporativă un mijloc de spălare a creierului? / D. Demin // Managementul personalului. - 2008. - Nr. 6. - P.79 - 82.

Dobrolyubova V. Schimbarea eficientă a culturii corporative // ​​Tehnologii bancare nr. 1, 2002

Zankovskiy A.N. Psihologie organizațională / Manual. indemnizație pentru universități. - M.: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. comportament organizational. Complex de instruire și metodologie. - M.: Ed. Centrul EAOI, 2008. - 330 p.

Zeldovich. B.Z. Fundamentele comportamentului organizațional / B.Z. Zeldovich. - M.: Editura „Examen”, 2006.

Ivanov, M.A. Shusterman D.M. Organizația ca instrument. Mentalitatea rusă și practica de afaceri. / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M.: Editura Alpina, 2003.

Ivanov GV, Tehnologia utilizării metodei interviului în selecția personalului. - Manual de management al personalului, 2002, nr.6, p.100 - 109.

Kuznetsova N.V. Algoritm pentru dezvoltarea politicii de personal a întreprinderii. - Manual de management al personalului, 2002, Nr.2, p.12 - 24.

Măgura, M.I. Cultura corporativă ca mijloc implementare cu succes schimbări organizatorice / M.I. Magura // Managementul Personalului. - 2002. - Nr. 1. - P. 24 - 29.

Milner, B.Z. Teoria organizării: manual. - M.: INFRA-M, 2009 - 864 p.

Myasoedova, T.G. Cultura corporativă a corporațiilor rusești / T.G. Myasoedova, N.I. Malysheva // Management în Rusia și în străinătate. - 2009. - Mai-iunie (nr. 3). - P.139 - 144.

Reznik, S.D. Comportament organizational / S.D. Reznik. - M.: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Conceptul de origine și esență a culturii corporative / O. Rodin - M.: Școala de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, 2002Sergeev A.M. Comportament organizatoric: manual /. - M.: Centrul editorial „Academia”, 2005. - 288 p.

Smirnov E.A. Fundamentele teoriei organizațiilor. Tutorial pentru universități. - M.: „Audit”, UNITI, 1998. - 375 p.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontiev S.V. Control prin resurse umaneîn implementarea proiectelor: Metodologie şi experienţă. M.: ROEL, 2002.

Shane E., Cultura organizațională și conducere - Sankt Petersburg: „Piter”, 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Caracteristicile organizației

Compania este CJSC Metalurgie.
Profil activitate - uzină metalurgică.
Numărul personalului este de aproximativ 4500 de persoane.
Compania funcționează de mai bine de 40 de ani.

Situație generală

A avut loc o schimbare a proprietarului la uzină, urmată de o schimbare în echipa de conducere. Noilor manageri li sa dat sarcina de a asigura funcționarea companiei în conformitate cu standardele internaționale de afaceri, aducând întreprinderea la nivel international pentru a atinge competitivitatea produselor.

Noua echipă de conducere este diferită de cea anterioară ( varsta medie manageri de top – 35-40 de ani) și „pro-occidentali” atât în ​​afaceri, cât și în stil de viață și valori de bază. Angajament pentru nou, la modă, tehnologii moderne- caracteristici generale ale noii echipe de conducere. Ei plănuiesc să facă totul în conformitate cu cel mai înalt cuvânt de tehnologie și tehnologie.

Cea mai mare parte a personalului companiei sunt persoane cu vârsta de 50-55 de ani și peste, a căror formare a avut loc în URSS. Stilul de conducere al fostei conduceri a fabricii nu s-a deosebit cu mult de cel tradițional în vremurile sovietice(cu aceleasi avantaje si dezavantaje). Director general angajații venerați ca tată, greșelile lui erau condescendente. Conducerea actuală de până acum doar promite, scrie „niște bucăți de hârtie” și vorbește într-un limbaj de neînțeles. Pe de o parte, generația mai în vârstă este pregătită să-i urmeze pe noii șefi (dacă aceștia lucrează cu înțelepciune, vorbește la obiect, ascultă părerea gardienilor) pentru a reînvia gloria de odinioară a întreprinderii; pe de altă parte, „războaiele” și repartizările la alte combine și uzine nu inspiră un mare optimism. În plus, introducerea de noi tehnologii și echipamente limitează într-o anumită măsură capacitățile persoanelor în vârstă. Unii dintre ei nu mai cred în nimic.

În ceea ce privește tinerii angajați (nu sunt mulți dintre ei la fabrică la diferite niveluri ale ierarhiei), intențiile lor față de fabrică nu sunt evidente și nu sunt cunoscute de nimeni, nu recunosc autoritățile, ceea ce este important și valoros pentru ele nu sunt clare. Doar cei dintre ei care se străduiesc să crească în carieră sunt egali cu conducerea. Este necesar să înțelegeți care este interesul de a lucra într-o companie în rândul tinerilor și cum să îl folosiți pentru a reține tinerii angajați și a atrage alții noi.

Este planificată modernizarea treptată a fabricii, optimizarea cantității și calității personalului. Se preconizează concedierea angajaților în vârstă de pensionare (procesul este deja în curs), o creștere a numărului de angajați tineri, promițători. Este necesar să se restabilize afluxul de personal nou și să se asigure schimbarea generațiilor, transferul de cunoștințe și experiență la întreprindere.

Cel mai dificil aspect este actualizarea culturii corporative. Aceasta este o măsură necesară pentru a rezolva sarcinile echipei de management pentru creșterea competitivității fabricii. Toate categoriile de personal sunt foarte diferite unele de altele, au valori diferite, nu există un principiu unificator, o viziune comună, reguli de interacțiune, inclusiv la nivelul îndeplinirii sarcinilor imediate.

Sunteți director de resurse umane și lucrați la fabrică de șase luni. Ați fost instruit să pregătiți un plan de lucru pentru actualizarea culturii corporative timp de un an, precum și un plan pe termen lung (pe 3-5 ani).

• De ce informații aveți nevoie pentru a pregăti un plan de actualizare a culturii corporative din companie? De unde îl puteți obține (surse)?
• Pregătiți un plan de lucru tentativ pentru actualizarea culturii corporative pentru anul.
• Ce provocări te-ai putea confrunta în implementarea planului tău? Cum pot fi depășiți?
• Pregătiți o justificare pentru activitățile propuse.

Reînnoirea culturii corporative. Soluţie

Plan orientativ de cultură corporativă (primul an)

Sarcina principală a culturii corporative în primul an de formare este să „dispună” personalul la metodele și valorile noului management, să formeze un sentiment de echipă („noi”) și să se mândrească cu compania lor.

MUNCĂ DE LICENȚĂ

Îmbunătățirea culturii corporative întreprindere producătoare in conditii moderne

Introducere

Relevanța temei de cercetare se datorează faptului că, în contextul transformărilor socio-economice radicale din Rusia, cultura corporativă a devenit un factor semnificativ care influențează eficiența și competitivitatea întreprinderilor. Cercetătorii străini au descoperit că întreprinderile înfloritoare se caracterizează printr-un nivel ridicat de dezvoltare a culturii corporative. Oamenii de știință ruși moderni recunosc acest fapt, fac anumiți pași pentru a aplica și adapta metodele de diagnosticare ale autorilor străini. Abilitatea de a analiza și evalua cultura corporativă contribuie la adoptare decizii de management care vizează îmbunătăţirea eficienţei întreprinderii.

În crearea premiselor favorabile pentru implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, înțelegerea de către manageri a rolului culturii corporative devine o prioritate. Cultura corporativă este un set de valori și principii care sunt împărtășite de majoritatea angajaților și determină comportamentul acestora față de organizație în sine, clienții și colegii.

Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei întreprinderi date, astfel încât să reflecte individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediile sociale și materiale, manifestate în comportament, interacțiune, percepție despre sine. și mediul înconjurător.

Fiecare întreprindere trebuie să-și formeze propriul sistem de cultură corporativă pentru a atinge scopul propus al obiectivului de afaceri. Acest sistem ar trebui să fie format din anumite valori și să fie perceput pentru înțelegere de către managerii întreprinderii. De aceea se formează cultura corporativă, devine un fel de semn distinctiv al întreprinderii. La întreprindere, cultura corporativă creează o atmosferă internă specială care încurajează oamenii să îndeplinească sarcinile și misiunea care le sunt atribuite: calitatea și intensitatea muncii fiecărui angajat sunt crescute, iar conflictele de muncă sunt minimizate.

Scopul cercetării din teză este de a identifica domeniile de îmbunătățire a culturii corporative a unei întreprinderi de producție în condiții moderne.

Scopul stabilit în lucrare a determinat următoarele obiective de cercetare:

Luați în considerare conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii;

Să studieze structura și conținutul culturii corporative;

Să se familiarizeze cu formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii;

Oferiți o descriere generală a activităților întreprinderii;

Efectuați o analiză starea financiara SRL „Fabrica de hârtie Alatyr”;

Analizați algoritmul de formare a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC;

Dezvoltați măsuri pentru dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii.

Efectuați o evaluare a eficienței economice a măsurilor la Alatyr Paper Mill LLC.

Subiectul cercetării este cultura corporativă a unei întreprinderi de producție. Obiectul studiului este SRL „Alatyr Paper Mill”.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost opera autorilor autohtoni și străini, precum I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapina, V.A. Spivak, E. Shane și alții, precum și materiale din periodice și surse de pe Internet.

Structura tezei include o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Primul capitol al tezei tratează aspectele teoretice ale managementului culturii corporative a unei întreprinderi în condiții moderne.

Al doilea capitol oferă un algoritm pentru formarea culturii corporative și analiza acesteia pe exemplul Alatyr Paper Mill LLC, precum și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative.

Al treilea capitol definește eficiența economică a măsurilor de îmbunătățire a culturii corporative la Alatyr Paper Mill LLC.

1. Aspecte teoretice managementul culturii corporative a întreprinderii în condiţii moderne

1.1 Conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii

cultura economică corporativă

Exista diverse definiții cultură corporatistă.

Zankovsky A.N. definește cultura corporativă ca un fel de software conștiința ca câmp valoric-semantic capabil să stabilească direcția comportamentului și activităților angajaților.

Lvov D.V. el își propune să înțeleagă cultura corporativă ca un sistem de evenimente și procese, constituit, pe de o parte, din experiențe existențiale tipice, stări, stereotipuri și imagini de percepție, iar pe de altă parte, din norme și valori declarate și latente.

Mihailina S.A. definește cultura corporativă ca un complex al acelor cunoștințe, abilități, credințe necesare, precum și valori și norme de comportament împărtășite de acest cerc de profesioniști, care se formează în cursul activităților comune ale membrilor organizației pentru atingerea scopurilor comune. și să le permită să acționeze într-un mod reciproc acceptabil, să joace roluri semnificative pentru ei.

În ciuda unor asemănări, varietatea existentă de definiții ale culturii corporative poate fi combinată în trei abordări.

1. Cultura corporativă ca instrument de management, i.e. ceva care le permite liderilor să creeze o organizație mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. .

Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu consumatorii), puteți îmbunătăți eficiența organizației. Cultura corporativă este un atu psihologic care poate fi folosit pentru a prezice rezultate financiare activitati de intreprindere.

2. Cultura corporativă ca mediu de management în care elementele întreprinderii interacționează, se desfășoară principalele procese organizaționale. În acest caz, cultura corporativă este o anumită imagine mai mult sau mai puțin omogenă și consecventă între ele idei, semnificații și generalizări care nu sunt întotdeauna vizibile, acționează în procesul munciiși sunt împărtășite de diferite categorii de specialiști, orientându-i și dând sens activităților lor într-un anumit sistem.

3. Cultura corporativă ca obiect al managementului, această abordare, pe de o parte, include argumentele celor două domenii mai sus menționate, pe de altă parte, acoperă multe teorii dedicate structurii elementare, tipurilor de cultură și căutarea relaţiilor dintre elementele sale.

Deci, cultura corporativă este înțeleasă ca fiind normele și valorile morale dominante, modelele acceptate de comportament și ritualurile înrădăcinate, tradițiile care sunt împărtășite de membrii organizației și care pot fi reproduse în această organizație prin lideri formali sau informali.

Există două niveluri de cultură corporativă: intern și extern. Prima este împărțită în conștient și inconștient.

1. Nivelul conștient intern este exprimat în faptele și cuvintele angajaților întreprinderii și este un ecran pentru reflectarea principalelor valori și credințe ale acestei instituții. Sunt cultivate de angajați, iar diverse simboluri, povești și limbaj devin manifestări ale valorilor și credințelor.

2. Nivelul inconștientului intern. Valorile la acest nivel sunt fundamentale și, prin urmare, cele mai semnificative pentru cultura corporativă. Ei „trăiesc” în subconștientul oamenilor care lucrează în companie.

Pentru management, valorile de bază ale nivelului intern sunt de altă natură:

1) în primul caz, aceasta este neîncrederea inițială a angajaților - control total asupra tuturor acțiunilor acestora, restrângerea libertății de acțiune a angajaților etc.;

2) în al doilea - dimpotrivă, încredere între angajați și superiori, mai mare libertate de acțiune și de luare a deciziilor, responsabilitate și lucru în echipă.

Valorile de bază sunt stabilite la momentul formării întreprinderii și depind de convingerile fondatorilor întreprinderii. Nivelul extern al culturii corporative - tot felul de „artefacte” culturale, obiecte vizibile, acțiuni, evenimente. Aceasta poate include:

Cod vestimentar sau lipsa acestuia;

Comportamentul real al angajaților;

Amplasarea clădirilor de birouri;

Evenimente corporative / ceremonii etc.

La toate nivelurile culturii corporative, există o relație între valorile fundamentale ale organizației și sistemul de relații.Valorile de bază din organizație sunt adesea exprimate în imagini vizibile care afectează relația atât în ​​cadrul companiei, cât și al companie cu lumea exterioară. Astfel de obiecte materiale pot fi un motto, un erou, un simbol, o legendă, ceremonii și evenimente.

Cultura corporativă ca tradiții stabilite și principii directoare există în fiecare întreprindere. Putem spune că stă la baza potențialului de viață al întreprinderii: ceva pentru care oamenii au devenit membri ai unei echipe; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și principii stabile de viață și activitate ale întreprinderii le împărtășesc.

Se pot distinge următoarele funcții ale culturii corporative:

1. În etapa de cunoaștere a echipei, un sistem fix de valori și obiective îi ajută pe noii angajați să se adapteze rapid la viața din această echipă, îndeplinind astfel o funcție cognitivă.

2. Cultura în echipă este un indicator al normelor de comportament în ea (funcția de reglare).

3. Acumularea valorilor existente, întruchiparea lor în acțiunile angajaților (funcția memoriei publice).

4. Adesea, cultura corporativă influențează viziunea asupra lumii a unei persoane și intră în conflict cu valorile personale. Dar poate că o persoană adoptă sistemul de valori al colectivului pentru viața sa (funcția de formare a simțurilor).

5. Funcția comunicativă - datorită elementelor comune de cultură, normelor de comportament și scopurilor, are loc interacțiunea angajaților întreprinderii.

6. Acceptarea culturii poate trezi un potențial ascuns la un angajat (funcția motivațională).

7. Cultura în echipă servește ca un fel de obstacol în calea tendințelor nedorite (funcția de protecție).

8. Formarea imaginii întreprinderii - clienții sau partenerii din exterior nu trebuie să se aprofundeze în complexitățile procesului, să se familiarizeze cu documentația, își formează părerea despre aceasta, pe baza sistemului său de valori și instrucțiuni.

9. Funcția educațională – cultura presupune autoperfecționare și formare continuă, care afectează favorabil activitățile de muncă ale angajatului.

10. În timp, în echipă rămân doar cele mai acceptabile componente, înlocuindu-le pe cele inutile.

11. Purtătorii culturii corporative sunt înșiși angajații întreprinderii. Dar cel mai adesea în companiile în care sistemul de orientări valorice a fost deja stabilit, acesta devine o componentă separată, parte a acesteia, având un impact extraordinar asupra echipei în sine. Conducerea poate apela la aceasta atunci când angajează un nou angajat. Cultura corporativă nu este doar un factor psihologic sau imaginea unei întreprinderi. În primul rând, este un instrument eficient pentru planificarea și implementarea ideilor de afaceri de succes.

Impactul culturii corporative asupra activităților întreprinderii ar trebui luat în considerare în unitatea a trei domenii, și anume:

1. Influența culturii corporative asupra proceselor care au loc în întreprindere:

Procese de comunicare și activități de comunicare;

Procese de luare a deciziilor, carieră și socializare;

Procese de producție și muncă.

2. Influența culturii corporative asupra comportamentului organizațional:

Comportamentul unui individ într-o organizație - reguli, forme de comunicare (formale și informale), prioritatea intereselor personale sau comune, atitudinea unui angajat față de o întreprindere, colectivism sau individualism etc.;

Motivația - predominanța externe sau motivație intrinsecă, încurajare, remunerare, promovare etc.;

Climatul socio-psihologic - condițiile psihologice de muncă, simbolurile și semnificația statutului, prezența și frecvența conflictelor etc.;

Comportament de grup - atitudine față de putere, trăsături de conducere, roluri acceptate în echipă și atitudine față de aceștia, cooperare între membrii grupului, posibilitatea de a lua decizii în grup etc.

3. Impactul culturii corporative asupra competitivității unei întreprinderi se exprimă prin formarea unei reputații pozitive și a unei imagini atractive a întreprinderii și a produsului fabricat (bunuri sau servicii) în rândul consumatorilor, partenerilor de afaceri și publicului.

Realizare scopul principal cultura corporativă - îmbunătățirea potenţial de muncă duce la o creștere a competențelor personalului, ceea ce asigură în cele din urmă creșterea profiturilor companiei. Acest lucru se datorează faptului că lucrătorii competenți pot lucra pe echipamente noi, conform metodelor progresive, pot genera idei noi, abordări creative.

Tipurile de cultură corporativă a întreprinderilor sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Tipuri de cultură corporativă a întreprinderilor

Tip de cultură corporativă (QC)	Descriere
	Centralizarea puterii, ierarhie strictă a serviciilor, control total asupra angajaților. Opinia colectivului, de regulă, nu este luată în considerare. Liderul ia toate deciziile singur sau într-un cerc restrâns de cei mai apropiați asociați
1.2. Liberal (permisiv) QC	Conducerea organizației nu participă activ la managementul echipei; atunci când rezolvă problemele emergente, încearcă să ia o poziție neutră, preferă să nu intervină în conflictele emergente. Munca într-o organizație este adesea lăsată la voia întâmplării
1.3. Democrat (colegial) CC	Repartizarea rațională a responsabilităților între toți membrii echipei, delegarea autorității, acceptarea colegială decizii cheie, prezența feedback-ului bidirecțional
2.1. QC stabil	Constanța și claritatea maximă a normelor, tradițiilor, regulilor de conduită și a altor elemente ale culturii organizaționale care funcționează în organizație
2.2. QC instabil	Instabilitate (fluctuații) în sistemul general de management al organizației, lipsa unor norme și reguli de conduită clare și uniforme pentru toți, atitudine selectivă față de diferiții membri ai echipei
3.1. QC integrat (conformitate ridicată)	Colectivul întreprinderii este unit, în cadrul acestuia se formează opinia publică uniformă. Majoritatea angajaților împărtășesc și sprijină toate elementele culturii organizaționale actuale
3.2. QC dezintegrat (potrivire scăzută)	Lipsa unui singur opinie publica, dezbinarea de opinii, nemulțumirea majorității angajaților față de normele și regulile de conduită adoptate la întreprindere; ca urmare – conflict crescut între membrii echipei
4.1. QC orientat personal	Valoarea de bază a unei organizații este oamenii ei. Conducerea se străduiește să sprijine angajații în toate modurile posibile, analizează nevoile și problemele acestora. Se acordă multă atenție dezvoltării resurselor umane
4.2. QC orientat funcțional	În prim-plan se află implementarea precisă a algoritmilor funcționali de activitate cu respectarea strictă a tuturor normele existenteși cerințe. Intereselor personale ale angajaților li se acordă puțină atenție

În funcție de natura impactului asupra rezultatelor finale ale întreprinderii, se disting culturi corporative pozitive și negative. În același timp, o cultură corporativă pozitivă ar trebui să contribuie la îmbunătățirea eficienței muncii, optimizarea tuturor proceselor de producție, dezvoltarea continuă a întreprinderii în sine și a personalului acesteia, crearea de condiții confortabile și o atmosferă prietenoasă în echipă, creșterea semnificației și statutului social al întreprindere în domeniul de activitate relevant. O cultură corporativă negativă, dimpotrivă, împiedică funcționarea normală a întreprinderii și îndeplinirea misiunii acesteia.

Trăsături distinctive ale unei culturi corporative negative:

Apatia si dezinteresul angajatilor fata de rezultatele muncii lor;

Reducerea nivelului de responsabilitate personală;

Abordarea formală a îndeplinirii atribuțiilor oficiale;

Turnover mare de personal, izolaționism (atât între unitățile structurale, cât și cu lumea exterioară);

Prezența zvonurilor și a zvonurilor în jurul organizației, subminând autoritatea și reputația acesteia în rândul potenţiali consumatori, parteneri, publicul larg .

Împărțirea în culturi pozitive și negative are loc după mai multe criterii (Tabelul 2).

Tabelul 2. Culturi corporative pozitive și negative

Este clar că fiecare dintre culturile corporative de mai sus are avantajele și dezavantajele sale. Astfel, există situații în care cultivarea unei culturi corporative democratice orientate spre personalitate poate duce la probleme serioase (în special, în perioade de criză și momente de cotitură pentru întreprindere, când mai mult conducere durăși control strict). Prin urmare, una dintre condițiile cheie pentru un management de succes este flexibilitatea tuturor elementelor de management, inclusiv a culturii corporative, capacitatea de a răspunde prompt și adecvat la schimbările în curs (atât în ​​plan extern, cât și în mediu intern), combinație optimă (combinație) diverse stiluri conducere cu o predominanță de unul, cel mai relevant pentru situația actuală.

În întreprinderi înalt organizate pe perioade dezvoltare durabilă cultura corporativă integrată democratică orientată spre personalitate pare a fi cea mai preferabilă.

Condițiile prealabile pentru formarea unei culturi corporative la întreprinderi sunt:

Conștientizarea principalelor valori, priorități, atitudini menite să susțină o strategie de dezvoltare promițătoare;

Studiul conformității culturii corporative cu strategia de dezvoltare a întreprinderii (afacerii) și identificarea diferențelor.

Cultura corporativă care sa dezvoltat la întreprinderile autohtone nu contribuie întotdeauna la munca eficienta personalul, care este asociat cu un nivel scăzut de încredere între angajați și management, lipsa dorinței angajaților de a-și asuma responsabilitatea, ia inițiativa.

O condiție importantă pentru dezvoltarea potențialului de muncă al întreprinderilor este formarea unei culturi corporative pozitive, care să corespundă strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Acest lucru necesită o revizuire a sistemelor existente de management al muncii. Managementul culturii corporative ar trebui să fie întotdeauna în centrul atenției managerilor, să se supună obținerii de rezultate maxime bazate pe convergența intereselor administrației și angajaților.

Unii directori văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate părțile întreprinderii și indivizii către obiective comune, mobilizează inițiativa angajaților, creează loialitate și facilitează comunicarea.

Problemele managementului culturii corporative pentru un număr tot mai mare de întreprinderi devin extrem de semnificative și relevante, implicate în implementarea obiectivelor strategice de afaceri, și nu doar o „declarație de modă”. Un loc aparte îl ocupă cazurile de fuziuni și achiziții, când, având în vedere istoria formării campaniei, este necesar să se țină cont de două straturi în cultura corporativă a acesteia: vechiul și noul.

Vechi - acestea sunt arhetipurile culturii corporative-mamă, care stă la baza formării companiei combinate. Nouă este cultura corporativă a companiei incluse, care introduce noi sarcini de afaceri, își aduce propriile modalități guvernanța corporativă, reformatându-le pe cele vechi, materne.

Combinația directă a două culturi corporative dă inevitabil naștere unor câmpuri problematice voluminoase, în echipă se creează un climat socio-psihologic nervos, predomină stările negative și atitudinile pesimiste.

Astfel, managerii de cultură corporativă din întreprindere se confruntă cu o sarcină complexă și voluminoasă - de a inversa tendința negativă într-una pozitivă, de a-și forma propria cultură corporativă bazată pe cultura corporativă generală a campaniei-mamă, adaptând, integrând, reformatând tradițiile, atitudini, așteptări, valori, atitudini care s-au dezvoltat în echipe.

Având în vedere că cultura corporativă începe să fie privită ca un instrument care crește eficiența unei întreprinderi care se dezvoltă activ, devine esențială studierea culturii corporative în dezvoltarea acesteia, evidențiind partea inovatoare, care este responsabilă de sensibilitatea la noile provocări. , și partea conservatoare a culturii corporative, care este responsabilă pentru stabilitatea acesteia.

1.2 Structura și conținutul culturii corporative

Cultura corporativă este un set de valori și standarde fundamentale susținute de întreprindere, convingeri, standarde etice, convingerile și așteptările, care sunt acceptate fără dovezi de către majoritatea angajaților, oferă oamenilor linii directoare pentru activitățile lor și determină modul de combinare și coordonare a acțiunilor conducerii, unităților structurale și angajaților individuali.

Structura culturii corporative include: filosofia întreprinderii, scopul sau misiunea cheie a companiei, valorile dominante ale companiei, stilul de conducere, sistemul de motivare a angajaților, precum și sistemul de recompense și penalități. pentru echipă. De multe ori se întâmplă ca schimbările planificate de conducerea superioară a companiei să fie extrem de greu de înrădăcinat în echipă. Acest lucru se datorează faptului că este dificil să se încadreze noi principii în sistemul de valori deja existent al acestei echipe.

Cultura corporativă include o serie de componente:

Ideea misiunii (scopului) organizației, rolul acesteia în societate, principalele scopuri și obiective ale activității;

Atitudini valorice (concepte de acceptabil și inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;

Modele de comportament (opțiuni de răspuns) în diverse situații (atât obișnuite, cât și non-standard);

Stilul de management al organizației (delegarea autorității, luarea de decizii importante, feedback etc.);

Sistemul de comunicare actual (schimbul de informații și interacțiunea dintre diviziile structurale ale organizației și cu lumea exterioară, formele acceptate de adresare „șef-subordonat” și „subordonat-șef”);

Norme de comunicare de afaceri între membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);

Modalitati de rezolvare a conflictelor (interne si externe);

Tradiții și obiceiuri adoptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune etc.);

Simboluri ale organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

În același timp, aceste componente trebuie să fie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de marea majoritate a acestora).

Cultura corporativă include următoarea structură:

1. Conceptul intelectual al întreprinderii, inclusiv misiunea, valorile, scopul existenței acesteia.

2. Structura organizatorica si sistemul de subordonare.

3. Sistem de management al întreprinderii.

4. Mecanisme de control.

5. Simboluri ale companiei, inclusiv elemente de stil corporativ (logo, imn, culori companie etc.).

6. Comportamentele zilnice ale angajaților, inclusiv ritualuri, obiceiuri etc.

7. Mitologia corporativă, inclusiv poveștile de succes și eșec ale întreprinderii și ale angajaților săi individuali.

Există următoarele tipuri de cultură corporativă:

1. Cultura puterii.

Se caracterizează printr-o concentrare functii managerialeîn mâinile unui grup mic de oameni sau a unei persoane, stil de conducere autoritar, control strict asupra implementării deciziilor, nivel scăzut birocratizarea. Cultura puterii este caracteristică organizațiilor autoritare.

2. Cultura rolurilor.

Acest tip se caracterizează printr-un nivel ridicat de birocratizare, delegare a atribuțiilor și drepturilor în funcție de funcția deținută, dar nu și competența personală, luarea deciziilor colective, controlul în conformitate cu proceduri complexe.

3. Cultura sarcinilor.

Acest tip se caracterizează prin prezența unor grupuri mici de angajați responsabili cu rezolvarea unei anumite game de sarcini. Drepturile și responsabilitățile sunt delegate angajaților care sunt capabili să efectueze anumite acțiuni. O cultură a sarcinilor este adoptată în organizațiile în care majoritatea angajaților au bune calitate profesionalăși capabil să ofere rezultate.

4. Cultura indivizilor.

Acest tip se formează în întreprinderi, majoritatea ai căror membri cred că lucrează mai bine singuri decât în ​​grup. Acest lucru pune sub semnul întrebării existența unor astfel de întreprinderi. Cu toate acestea, o firmă cu o cultură a individualității poate exista cu succes dacă angajații săi sunt interesați de cunoștințele și abilitățile profesionale ale celuilalt.

Profesorul de la Universitatea din Illinois, Robert Cook, a folosit următoarea tipologie de culturi corporative:

1. Culturi constructive. Se disting prin cooperarea voluntară a personalului unul cu celălalt, dorința membrilor organizației de a rezolva în comun sarcinile de lucru.

2. Culturi pasiv-protectoare. Ele se caracterizează prin dorința angajaților organizației de a interacționa între ei, astfel încât interesele lor personale să nu aibă de suferit.

3. Culturi agresiv-defensive. În organizațiile cu o astfel de cultură, angajații interacționează între ei în primul rând pentru a-și menține propria poziție.

Nivelul extern al culturii corporative este destul de ușor de gestionat: simbolurile, mitologia, ritualurile, ritualurile și ceremoniile inerente întreprinderii. poate fi formată și îmbunătățită un nivel de bază al, mai degrabă consumatoare de timp și complexe: valori declarate și norme de comportament exprimate în misiune, viziune, cod, reglementări interne, reglementări, reglementări etc.

Există însă și un nivel intern - o parte informală a culturii corporative, manifestată în regulile nescrise ale relației angajaților atât între ei, cât și cu lumea exterioară. Tocmai din cauza discrepanței dintre nivelul intern și cel extern, cultura poate juca și ea un rol dezorganizator, să fie neproductivă. În aceste cazuri ajută „includerea” practică a unui angajat în activități care vizează implementarea valorii declarate astfel încât aceasta să devină valoarea lui personală.

Acțiunile liderilor seniori au o influență decisivă asupra culturii corporative. Comportamentul lor, sloganurile și normele proclamate de aceștia și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor întreprinderii, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc adesea ca un factor mai important în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.

Cultura corporativă oferă oamenilor un sentiment de apartenență, angajament; promovează comunicarea, inițiativa; creează performanțe eficiente, înalte colectiv de muncă. Iar căutarea constantă a unui avantaj de durată față de concurenți conduce conducerea companiei direct la nevoia de a se ocupa de problemele culturale.

Deci, cultura corporativă este un fenomen organizațional complex care determină existența unei întreprinderi și indicatorii de performanță ai funcționării acesteia. Cultura corporativă a unei întreprinderi poate fi descrisă printr-o serie de caracteristici cantitative și calitative.

Mai mult, cultura corporativă a unei întreprinderi este un sistem complex care include o serie de elemente eterogene, printre care se numără:

Obiecte ale lumii materiale;

Obiecte ale lumii sociale;

Relații sociale;

Caracteristicile obiectelor lumii materiale;

Caracteristicile obiectelor lumii sociale;

Caracteristicile relațiilor sociale.

Pe lângă structura complexă, atunci când descriem cultura corporativă, este imposibil să nu menționăm eterogenitatea acesteia ca sistem. Cultura corporativă poartă trei subsisteme interconectate:

Baza ideologică a organizației (ideologie);

Cultura managerială a organizației (management);

Cultura socială a organizației (societății).

Aceste sisteme se corelează între ele ca echivalent și influențându-se reciproc (Figura 1).

Figura 1. Subsisteme ale culturii corporative a întreprinderii

Aceste trei subsisteme sunt în esență verigi ale unui singur proces de management, în care sistemul de management este subiectul managementului (inclusiv caracteristicile acestuia), societatea este obiectul managementului, iar ideologia este baza fundamentală pentru relația și interacțiunile dintre subiect și obiect al managementului. Astfel, excluderea oricărei verigi din lanț duce la decăderea procesului. În consecință, subsistemele sunt egale ca importanță.

Influența reciprocă a subsistemelor culturii manageriale poate fi urmărită folosind termenii conceptului sociobiogenetic al întreprinderii. Să presupunem că subsistemul culturii manageriale este infectat cu un „virus” (eficiența funcționării acestuia este redusă). În primul rând, acest lucru se manifestă prin schimbări în ideologia întreprinderii, care afectează imediat societatea (cultura socială a întreprinderii). În același timp, nu se poate spune că natura influenței asupra societății va fi indirectă. Influența din cultura managementului „infectată” are loc direct, dar influența prin sectorul ideologic va fi mult mai profundă și mai extinsă, întrucât presupune nu numai schimbări externe, ci și structurale în cultura socială a întreprinderii. „Ideologia infectată” se va schimba absolut direct și va influența cultura managerială și socială. Mai mult, o ideologie iniţial ineficientă va avea o influenţă decisivă asupra formării şi formării culturii manageriale şi sociale.

Cultura corporativă subiectivă se remarcă prin rolul conducător al sectorului de management, bazat pe caracteristicile subiectului managementului (Figura 2).

Figura 2. Cultura corporativă subiectivă a întreprinderii

Aspectele pozitive ale acestei distribuții de forțe în cultura corporativă:

1. Se determină elementul central al sistemului, care este nucleul acestuia;

2. Pentru a schimba sistemul culturii corporative, este necesar să schimbați doar unul dintre elementele sale, orice altceva poate evita chiar și corectarea.

Laturile negative:

1. Subiectivitatea construirii unui sistem de cultură corporativă;

2. Un număr mare de factori aleatori care afectează nucleul sistemului;

3. Dependența sistemului de un element.

Cultura corporativă democratică se remarcă prin rolul conducător al sectorului social, bazat pe caracteristicile obiectului de management (Figura 3).

Figura 3. Cultura corporativă democratică a întreprinderii

Aspecte pozitive ale acestei culturi corporative:

1. Cultura corporativă poate combina diverse direcții subiective;

2. Începutul colectiv în cultura corporativă, care dă un efect sinergic de creștere a energiei pentru întreaga organizație.

Laturile negative:

1. Baza ideologică multidirecțională a culturii corporative;

2. Dificultatea schimbării;

3. Dificultăți în gestionarea sistemului.

Cultura corporativă fundamentală se distinge prin rolul de lider al sectorului ideologic, a cărui formare se realizează în mod intenționat, indiferent de existența organizației, cu accent pe cerințele obiective și cererile subiective pentru funcționarea acesteia (Figura 4).

Figura 4. Cultura corporativă fundamentală a întreprinderii

Părți pozitive:

1. Ideologia obiectivă subiacentă face ca existența organizației, toate macro și micro procesele sale previzibile și gestionabile;

2. Un ansamblu obiectiv de elemente ale subsistemului ideologic face posibilă formularea unor cerințe obiective pentru sectoarele administrativ și social;

3. Unitatea de criterii de apreciere a existenței organizației și a eficacității funcționării acesteia;

4. Reziliența culturii organizaționale la impactul factorilor externi.

Laturile negative:

1. Dificultate în realizarea proceselor de schimbare a culturii corporative;

2. Flexibilitate redusă în raport cu mediul extern.

Astfel, este evident că o organizație cu dezvoltări intenționate ale sectorului ideologic formează o cultură corporativă mai stabilă decât o cultură managerială subiectivă și democratică.

Cultura corporativă contează pentru echipă din următoarele motive:

1. O caracteristică a culturii corporative este sentimentul de securitate fixat în mintea angajaților de apartenența la companie sau la sistemul ei de valori. Este un set de reguli si norme de comportament specifice intreprinderii.

2. Atunci când un angajat împărtășește cultura generală a companiei, prioritățile și valorile acesteia, responsabilitatea lui personală față de rezultat crește. Dacă fiecare membru al echipei de lucru lucrează cu această mentalitate, atunci imaginea generală a performanței întreprinderii se îmbunătățește. Începătorii se adâncesc rapid în procesul de lucru și percep mai adecvat evenimentele care au loc în echipă.

3. Prezența unor obiective și valori comune în echipă ajută la acordarea psihologică pentru a obține rezultate împreună.

4. Cultura corporativă stimulează dezvoltarea imaginii întreprinderii în ansamblu.

5. Angajatul se identifică cu compania, este mândru că face parte din ea.

7. Cultura corporativă există în companie tot timpul – de la înființare până la închidere. Chiar dacă întreprinderea nu are un departament care să-și reglementeze activitățile. Cu toate acestea, managementul competent al culturii corporative poate îmbunătăți semnificativ toți indicatorii succesului întreprinderii.

Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă cultura corporativă dominantă, ale cărei valori și norme sunt acceptate și împărtășite de majoritatea angajaților, pot exista subculturi în întreprindere. (culturi diferite diviziuni structurale, grupări informale).

Apropo, prezența subculturilor la întreprindere este un semn bun: acest lucru indică faptul că angajații sunt ținuți împreună nu numai prin sarcini oficiale, ci și prin interes personal. Principalul lucru este că subculturile existente nu intră în conflict între ele și nu intră în disonanță cu cultura corporativă generală a întreprinderii.

Astfel, cultura corporativă joacă un rol imens într-o întreprindere modernă. Cultura corporativă determină percepția angajaților despre întreprindere, este o sursă importantă de stabilitate și continuitate. Cultura corporativă este un set de valori, norme, opinii care se reflectă în acțiunile angajaților la toate nivelurile întreprinderii și formează un cod de conduită nescris. Cultura corporativă oferă oamenilor posibilitatea de a se identifica cu întreprinderea, promovează un sentiment de angajament, responsabilitate pentru tot ceea ce se întâmplă, conștientizarea importanței comunicării, creează baza pentru stabilitate, economisește banii întreprinderii și crește capitalizarea.

1.3 Formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii

Cultura corporativă se formează sub influența factorilor naturali și direcționați. Primii sunt Mediul externîn care își desfășoară activitatea întreprinderea, inclusiv normele sociale, piața și situația economică, locul întreprinderii în societate. Al doilea include acțiuni intenționate ale managementului și ale angajaților obișnuiți pentru a forma o cultură corporativă.

Desigur, este cel mai ușor să creezi o cultură corporativă de la zero. Dar acest lucru este posibil numai cu formarea de noi întreprinderi. Majoritatea întreprinderilor care operează în Rusia există de mai bine de o duzină de ani și au un sistem deja stabilit de orientări interne de valori, credințe și reguli de conduită. Atunci când se formează o cultură corporativă, elementele acesteia ar trebui ajustate (înlocuirea valorilor, normelor și regulilor nedorite/învechite cu elemente care corespund realităților moderne). Mai mult, acest lucru ar trebui făcut treptat și cu tact, pentru a evita rezistența puternică și respingerea inovațiilor din partea angajaților (în special a celor cu o experiență îndelungată de lucru în această organizație).

Factorii cheie care influențează formarea culturii corporative a întreprinderii:

Personalitatea liderului;

Zona de afaceri, caracteristici tehnologice;

Norme și cerințe de mediu;

Etapa de dezvoltare a întreprinderii.

Înainte de a trece la ajustarea culturii corporative, este necesar să se diagnosticheze cultura corporativă existentă în ansamblu și fiecare dintre componentele acesteia separat.

Sistemul de formare și dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii este prezentat în Anexa A.

Luați în considerare etapele formării și dezvoltării culturii corporative.

1. Definirea misiunii instituției.

Diagnosticarea culturii corporative a întreprinderii ar trebui să înceapă cu definirea misiunii acesteia. Înseamnă scopul principal al întreprinderii, scopul creării și însăși existența organizației. Definirea unei misiuni este importantă atât pentru întreprinderile mici, cât și pentru cele mari. Îi ajută pe primii să simtă semnificația activităților lor pentru societate, în ciuda dimensiunilor reduse și a oportunităților modeste. Aceștia din urmă, datorită acestui fapt, se pot uni și pot vedea sensul general și rezultatele finale ale muncii lor din spatele proceselor fragmentate separate care au loc în fiecare unitate structurală.

2. Evaluarea normelor de etichetă oficială.

Una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a oricărei organizații este imaginea pozitivă a acesteia în ochii publicului. Iar crearea unei imagini externe favorabile este imposibilă fără coerență internă între membrii echipei, respectarea etichetei oficiale de către toți angajații și menținerea unui stil corporativ unic. Eticheta serviciului înseamnă un set de reguli pentru interacțiunea de afaceri în comunitățile de muncă (comportamentul oamenilor în diverse situații care apar la locul de muncă). Eticheta serviciului se bazează pe norme de etichetă general acceptate, cum ar fi regulile de salut (de exemplu, cel mai tânăr trebuie să-l salute pe cel mai în vârstă, subordonatul să-l salute pe șeful etc.), caracteristicile negocierii (inclusiv telefonul) etc. . , dar ținând cont de specificul unei anumite întreprinderi.

3. Prezența unui stil corporativ.

Următoarea componentă a culturii organizaționale - stilul corporativ - include simbolurile întreprinderii (logo, slogan), prezența unor elemente uniforme ușor de recunoscut în proiectarea clădirilor și în interior. spatii interioare, uniformă unificată pentru personal (codul vestimentar). Ultimul merită o privire mai atentă.

Dress code (din limba engleză dress code - dress code) - forma de îmbrăcăminte necesară la vizitarea anumitor evenimente, organizații, instituții. De asemenea, este folosit pentru a desemna reglementări în materie de îmbrăcăminte, arătând apartenența unei persoane la una sau la alta grup profesional sau o anumită organizație.

În unele organizații, cerințele vestimentare pentru angajați sunt exprimate sub formă de dorințe și sunt de natură consultativă, în altele, o descriere detaliată a uniformei și stilului de îmbrăcăminte este inclusă în contractul de muncă, iar sancțiunile pot fi prevăzute pentru nerespectare. Cu acesta. Codul vestimentar include de obicei o listă de haine care nu sunt permise la locul de muncă.

După o diagnoză completă și amănunțită a culturii corporative, ar trebui să începeți să o corectați.

Etapele ajustării culturii corporative a unei întreprinderi includ:

1. Formalizarea valorilor întreprinderii.

2. Analiza sistemului de management și suport de documentare proces de management.

3. Analiza sistemului de comunicații interne.

4. Analiza sistemului motivațional (factori materiali și nemateriali).

5. Analiza interacțiunii informale (tradiții, reguli, obiceiuri etc.) a personalului.

6. Studiul nivelului de satisfacție și identificarea nevoilor efective ale personalului.

LA Codul corporativ sunt fixate punctele cheie, conform cărora se construiește în continuare cultura corporativă a întreprinderii:

Perspectivă strategică;

Direcții prioritare de dezvoltare;

Principii generale de conduită corporativă;

Tradiții și simboluri.

Principalul rezultat al muncii de succes privind formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii este angajamentul angajaților. Angajamentul este identificarea unei persoane cu organizația sa, exprimată în dorința de a lucra în ea și de a contribui la succesul acesteia.

Componentele cheie ale angajamentului:

1. Integrarea este însuşirea de către angajaţi a obiectivelor organizaţionale, unificarea angajaţilor în jurul scopurilor organizaţiei.

2. Angajarea este dorința unui angajat de a depune eforturi personale, de a contribui la atingerea obiectivelor organizației.

3. Loialitatea este un atașament emoțional față de organizația ta, o dorință de a rămâne membru al acesteia.

Pentru a forma angajamentul angajaților față de obiectivele și valorile întreprinderii, se folosesc diverse metode:

1. Componentele angajamentului: branding, media corporativă, standarde corporative.

2. Implicare: formarea si dezvoltarea personalului, conferinte corporative, seminarii, concursuri, incurajarea initiativelor.

3. Loialitate: programe sociale, beneficii și privilegii, sărbători corporative, felicitări, programe pentru familie, sport, cultură, caritate, ecologie.

Cultura corporativă este construită ca un instrument strategic puternic care permite tuturor unităților de afaceri și angajaților să fie orientați către implementarea obiectivelor comune. Formarea și dezvoltarea unei culturi corporative ca încercare de management orientat spre valoare, care are propriile avantaje în comparație cu managementul obișnuit, creează efectul de „relief social”.

Lucrătorii moderni se străduiesc nu numai să reușească financiar, ci și să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic într-o întreprindere ale cărei valori corporative corespund orientărilor lor personale de valoare. Identificarea cu valorile corporative îi ajută pe angajați să se împace cu sacrificiile inevitabile pe care le fac pentru a deveni membri ai echipei.

În ceea ce privește formarea unei culturi corporative, dacă misiunea și strategia sunt dezvoltate de conducerea întreprinderii, atunci sistemul de valori nu poate fi pur și simplu „coborât de sus”, la fel cum este imposibil să forțezi să fie urmat de ordine. La începutul existenței unei întreprinderi, sistemul ei de valori, de regulă, coincide cu orientările valorice ale fondatorilor și proprietarilor. Totuși, de îndată ce managerii angajați îi înlocuiesc pe cei din urmă în managementul operațional, această legătură directă este întreruptă. Și numai prin definirea și afirmarea conștientă a valorilor, acest dezechilibru poate fi evitat.

De remarcat faptul că cultura corporativă este strict individuală, adică. fiecare organizație are propriile sale. Depinde de un numar mare factori: tradițiile culturale ale unui anumit stat, ideologia acestuia, sfera și direcția de dezvoltare a unei anumite companii, componența de gen și vârstă a angajaților săi, locația biroului și multe altele. Toți acești factori formează componenta principală a culturii corporative - valorile acesteia. Ele au manifestări diferite în cadrul unei organizații date.

Valorile corporative ar trebui introduse treptat și, de asemenea, treptat, acceptate armonios de către angajați. Aceasta va permite realizarea stabilizării în activitate și succese majoreîn domeniul dezvoltării organizaționale.

Inerentă oricărei organizații, cultura corporativă este atât un mijloc de management, cât și o pârghie pentru motivarea angajaților. Formând loialitate față de întreprindere, afectează direct productivitatea și eficiența. activitatea muncii, asupra calității muncii, asupra naturii relațiilor industriale și personale la întreprindere, asupra potențialului creativ al oamenilor și al întreprinderii în ansamblu.

Valorile sunt un element fundamental al culturii corporative. Acestea apar în întreaga organizație și se reflectă în obiectivele și politicile acesteia. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai întreprinderii devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și urmărirea valorilor comune. poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor. Valoare standardîn cultura corporativă, au motto-uri și sloganuri care, într-o formă concisă, subliniază reperele și atitudinile semnificative ale întreprinderii.

Un rol important în întreprindere îl joacă și miturile și legendele, care pot fi formate atât prin eforturile conștiente ale conducătorilor săi, cât și spontan de jos. Ele există, de regulă, sub formă de povești metaforice, anecdote care se transmit din generație în generație de muncitori și angajați.

Ei sunt conectați cu istoria apariției întreprinderii, dezvoltarea ei ulterioară, viața și munca „părinților fondatori” și sunt chemați să transmită angajaților valorile corporative într-o formă vizuală, figurativă, plină de viață.

Cu toate acestea, nu toate valorile corporative, realizate și chiar acceptate de un angajat ca atare, devin cu adevărat valorile sale personale. De aceea conditie necesara Această transformare este includerea practică a salariatului în activitățile întreprinderii, în scopul realizării acestei valori. Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile corporative, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al întreprinderii care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intra-grup.

Identificarea deplină a unui angajat cu întreprindere înseamnă că nu numai că realizează idealurile companiei, respectă cu strictețe regulile și normele de comportament la întreprindere, dar și în interior acceptă pe deplin valorile corporative. În acest caz, valorile culturale ale întreprinderii devin valorile individuale ale angajatului, ocupând un loc ferm în structura motivațională a comportamentului său.

În conformitate cu cultura corporativă a întreprinderii, angajații respectă regulile și normele de comportament. Un set de reguli și norme de conduită, standarde de relații dintre angajați, precum și între aceștia și manageri sau conducerea echipelor, diviziilor întreprinderii este exprimat în documente oficiale, coduri de onoare, coduri de conduită corporativă etc.

Codul de afaceri conține cel mai adesea reguli care indică ceea ce nu trebuie făcut niciodată într-o anumită organizație, reguli care spun că este necesar să se facă într-o anumită organizație și reguli pe care este de dorit să le facă.

Pentru a menține sistemul de valori culturale existent al întreprinderii, este necesar să se influențeze constant formarea orientărilor valorice ale angajaților pentru a-i apropia cât mai mult de valorile întreprinderii în sine.

Pentru a realiza identificarea deplină a angajaților cu întreprinderea, este necesar să se efectueze o întreagă gamă de măsuri succesive, începând cu selecția atentă a candidaților pentru angajare în organizație.

O alta dintre masurile de mentinere a culturii organizationale este recunoasterea si promovarea acelor angajati care pot servi drept modele pentru alti membri ai intreprinderii. Evidențiind astfel de oameni drept angajați exemplari, întreprinderea încurajează alți angajați să le urmeze exemplul. Această abordare a formării de modele în companii este considerată una dintre cele mai eficiente și permanente forme de promovare a valorilor corporative.

De asemenea, puteți introduce stimulente pentru conformitate norme corporativeși reguli și pedepse pentru neglijarea lor. Îndrumarea scrisă sub formă de memorii, instrucțiuni, standarde, politici, sloganuri la locul de muncă, pe teritoriu și în camerele din spate și diverse ritualuri amintesc oamenilor de valorile, regulile și standardele corporative. Acest lucru educă angajații și facilitează adaptarea noilor veniți.

Deci, metode de menținere a culturii corporative a întreprinderii:

1. Documente adoptate de companie: misiunea, scopurile, regulile si principiile organizatiei.

2. Norme de comportament, stil și mod de comunicare între conducere și subordonați.

3. Accesorii externe, inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut, criterii care stau la baza deciziile de personal(recompense și privilegii).

4. Povești, legende, mituri și ritualuri asociate cu apariția întreprinderii, a fondatorilor acesteia sau a membrilor marcanți.

5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului.

6. Comportamentul conducerii superioare în situații de criză.

7. Politica de personal a întreprinderii, inclusiv întregul ciclu de lucru cu personalul: angajarea, promovarea și concedierea angajaților este una dintre principalele modalități de menținere a unei culturi în întreprindere.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura corporativă, dar oferă o idee generală despre rolul managementului în crearea acesteia, precum și că cultura unei întreprinderi este o funcție a acțiunilor de management intenționate ale management de top.

Orice schimbare a culturii corporative necesită efort considerabil și mult timp pentru ca angajații să accepte noi valori și să se adapteze la noile condiții de muncă.

Atunci când se analizează probabilitatea unor schimbări de succes în cultura corporativă, ar trebui luați în considerare următorii factori:

Schimbări personale în management;

Faza ciclului de viață al întreprinderii;

Vârsta întreprinderii;

Dimensiunea întreprinderii;

Puterea culturii și subculturilor existente.

Eforturile de a alinia cultura corporativă cu strategia întreprinderii includ diagnosticarea culturii corporative existente, identificarea culturii corporative necesare pentru a îndeplini obiectivele strategice sau un program de schimbări necesare în valorile organizaționale, sistemele, simbolurile și comportamentul, identificarea conflictelor între cultura corporativă existentă și cea dorită, și efectuând schimbările în sine.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii.

Cultura corporativă a unei întreprinderi este un ansamblu de credințe, atitudini, comportamente, reguli, abordări ale muncii, modalități de comunicare, acceptate și respectate conștient sau inconștient de majoritatea angajaților întreprinderii.

Cultura corporativă poate fi descrisă ca expresia valorilor și normelor de bază în structura organizațională, sistemul de guvernanță corporativă, politica de personal desfășurate în cadrul unei anumite activități de afaceri.

Documente similare

Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul acesteia în modelarea imaginii organizației. Metode de formare a culturii corporative, principalele sale tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management în Bashkiria Airlines OJSC.

munca de absolvent, adăugat la 08.01.2012


Conceptul, esența, elementele constitutive și factorii culturii corporative. Procesul de îmbunătățire a culturii corporative a întreprinderii pe exemplul OOO NTC „Diateks”. Necesitatea și sarcinile formelor colective de creativitate. Optimizarea culturii corporative.

teză, adăugată 29.08.2012


Principalele aspecte ale creării unui sistem de cultură corporativă la întreprindere. Evaluarea culturii corporative în OOO „Sportmaster”. Caracteristicile economice ale întreprinderii. Utilizarea culturii corporative ca modalitate de creștere a capacității de lucru a angajaților.

teză, adăugată 26.08.2010


Esența, elementele și etapele formării culturii corporative. caracteristici generale sistemele de management ale SRL „Plyos”, analiza activităților financiare și economice și cultura corporativă a organizației. Elaborarea unui plan de afaceri și recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 27.07.2010


teză, adăugată 28.12.2011


Cultura corporativă ca componentă a guvernanței corporative. Definirea culturii corporative, a structurii și a principalelor elemente, modele și tipuri. Specificul, formarea și implementarea culturii corporative a întreprinderii, măsurarea eficacității acesteia.

lucrare de termen, adăugată 22.11.2008


Conceptul, clasificarea, structura și conținutul culturii corporative, rolul acesteia în activitățile întreprinderii, factori și metode de formare. Analiza culturii corporative a întreprinderilor „Sibconsulting” și „TTC Kuzbasstechnika”, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a acesteia.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2011


Analiza esenței culturii corporative întreprindere modernă. Elaborarea de recomandări care vizează modernizarea culturii organizaționale întreprindere comercială SRL „Krig” O privire de ansamblu asupra codului de conduită corporativ ca instrument al culturii organizației.

lucrare de termen, adăugată 04.04.2012


Principalele moduri de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Principalele atribute ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la FSUE NMP „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru formarea culturii corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristicile formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, sloganuri, sloganuri, simboluri, ritualuri.