Riscurile de personal și metodele de gestionare a acestora

Riscul de personal este caracterizat ca riscul unei pierderi probabile a resurselor companiei sau al deficitului de venituri în comparație cu opțiunea calculată pentru utilizare rațională resurse umane, ca urmare a posibilelor erori de calcul și erori în managementul resurselor umane.

Conform sondajelor cheie pentru companii internationale există acum riscuri asociate în mod specific cu factorul uman: calificarea insuficientă a angajaților, problema înlocuirii personalului vechi cu alții noi și temerile legate de plecarea angajaților deosebit de valoroși. Aceste probleme reprezintă acum o amenințare mai mare pentru afaceri decât riscurile reputaționale care erau percepute ca cheie în urmă cu un an, precum și riscurile politice și riscurile utilizării celor mai recente tehnologii informaționale. La urgența situației se adaugă și faptul că doar 32% dintre respondenți cred că reușesc să gestioneze eficient riscurile pe care le capital uman. Doar terorismul (31%) și amenințarea schimbărilor climatice globale (23%) provoacă mai puțină încredere în sine în rândul managerilor de risc. Există mai multe motive pentru care companiile cred că riscurile de capital uman reprezintă cea mai mare amenințare pentru afacerea lor. Cea mai importantă dintre ele este o lipsă acută de personal în anumite industrii și regiuni, de exemplu, în inginerie și asistență medicală. Și în China, există o lipsă gravă de manageri talentați. În țările dezvoltate, problema „costurilor cu talentul” este acută – companiile se află într-o situație în care trebuie să plătească din ce în ce mai mult pentru a garanta serviciile managerilor de top. În Rusia, apar probleme cu specialiștii IT, deoarece informațiile despre modul în care funcționează sistemele IT ale companiei sunt blocate în capul unei persoane, iar dacă pleacă, atunci noul specialist trebuie să învețe totul din nou. Un alt risc este legat de faptul că multe companii încep să se angajeze în activități în Rusia pentru care nu există studii, cum ar fi consultanța de risc sau nanotehnologia. Există, de asemenea, probleme legate de migrația populației și de îmbătrânirea personalului.

Proprietarul și managerii de resurse umane sunt dispuși să își asume anumite riscuri de personal, deoarece alături de riscul de pierderi există și posibilitatea unor venituri suplimentare. Această posibilitate se bazează pe recunoașterea diferențelor fundamentale dintre resursele umane ale organizației și alte resurse materiale, naturale sau financiare. Aceste diferențe sunt după cum urmează:

prezența intelectului unui angajat și, în consecință, posibilitatea transformărilor calitative ale altor tipuri de resurse și tehnologii pentru utilizarea acestora;
capacitatea de auto-îmbunătățire și auto-dezvoltare continuă;
posibilitatea unui caracter pe termen lung a relației dintre o organizație și o persoană bazată pe convergența intereselor și formarea loialității față de companie;
unicitatea fiecărei persoane, abilități creative care permit crearea unei culturi inovatoare unice în cooperare cu alți angajați.
efectul sinergic al competențelor angajatului, născut în momentul în care acesta primește o a doua (a treia) educație sau specialitate

Trebuie recunoscut că activitatea de management al resurselor umane este exact domeniul care, ca nimeni altul, este expus la cel mai mare număr de riscuri greu de prezis și evaluat. Motivul fundamental pentru aceasta este că afacerea în sine s-a schimbat semnificativ în ultimii ani. Importanța economiei bazate pe cunoaștere constă în faptul că calificările și experiența angajaților sunt cel mai valoros atu în multe companii. Ca urmare a acestei întorsături, a existat conștientizarea de unde provin riscurile cheie - spre deosebire de alte active, acestea pot pur și simplu să trântească ușa și să își transfere cunoștințele și abilitățile unei alte companii.

În același timp, este foarte important ca orice companie să ofere o înțelegere obiectivă, adecvată a totalității riscurilor de personal care îi afectează activitățile. Acest lucru este important din mai multe motive. În primul rând, pentru a lua o decizie optimă, sunt necesare informații despre riscurile asociate dezvoltării și execuției acesteia. În al doilea rând, impactul informațiilor incomplete și al incertitudinii ar trebui atenuat prin extinderea gamei de riscuri gestionabile proiectate. Și, în sfârșit, o înțelegere clară a riscurilor și a amenințărilor pentru personal vă permite să determinați metode eficiente managementul riscurilor. Luați în considerare riscurile de personal ale companiei din diferite perspective:

Clasificarea riscurilor de personal ale firmei.

Abilitatea de a prezice și acuratețea evaluării	Proiectat	Riscuri care pot fi prevăzute, bazate pe teoria economică și practica de afaceri, și evaluate cu mare acuratețe
	Greu de prezis	Riscuri pentru care este imposibil de prezis momentul manifestării sale și pot fi estimate aproximativ
	Nu previzibil	Riscuri despre care nu se știe nimic, deci este imposibil de evaluat impactul și dimensiunea acestora
Calculabilitate	Calculat	Riscurile pot fi exprimate ca valori numerice, care sunt procesate folosind metode statistice și modele matematice.
Calculabilitate	necalculat	Riscurile sunt exprimate ca o descriere verbală sau o judecată de valoare asupra unui obiect sau proces dat.
Gradul de controlabilitate	Gestionate	Riscuri care pot fi atenuate la nivel de organizație
	Nereglementat condiționat	Riscuri care pot fi luate în considerare doar în activitate
	Negestionat	Circumstante de forta majora care nu pot fi prevazute si luate in considerare
Natura pierderilor posibile	material	Riscuri de pierderi, care se manifestă în costuri suplimentare neprevăzute de plan sau pierderi directe de bunuri, echipamente etc.
	Muncă	Manifestat prin turnover mare și productivitate scăzută a personalului ca urmare a nemulțumirii și neloialității
	Financiar	Riscuri asociate cu direct prejudiciu monetar cauzate de plăți neprevăzute, plata amenzilor, neprimirea de fonduri din sursele furnizate etc.
	Pierdere de timp	Riscuri asociate cu pierderea timpului de lucru cauzate de circumstanțe accidentale, neprevăzute
	Special	Riscuri asociate cu posibilitatea de deteriorare a sănătății, vieții umane
Tipul de daune de risc	Daune directe	Riscuri care conduc la pierderea directă a resurselor financiare sau la distrugerea obiectelor materiale
Tipul de daune de risc	Pierderi indirecte	Riscuri asociate cu neîncasarea veniturilor, costuri de exploatare crescute și alte consecințe
Riscuri la etapele de lucru cu personalul	Riscuri de recrutare și selecție	Recrutare neloială, sosirea persoanelor din grupurile de risc, lipsa de încredere a angajaților recrutați, o agenție de recrutare neverificată
	Riscuri de adaptare	Mentor nepotrivit, prea multă autoritate delegată simultan, fără sistem de adaptare, conștientizarea locului de muncă greșit (companie), dezamăgire, stres
	Riscuri de învățare și dezvoltare	Riscul de supraîncărcare (la locul de muncă), munca cu „cool” (în afara jobului), nedorirea de a reveni după ce a primit educație, neutilizarea cunoștințelor dobândite la locul de muncă, eficiența scăzută a pregătirii
	Riscuri ale motivației	Motivele de muncă neînțelese, lipsa unei politici de compensare bine gândite, percepția unei plăți nedrepte, fonduri insuficiente în companie pentru a menține o motivație ridicată în muncă
	Riscuri de evaluare	Riscuri de părtinire, inadecvare a costurilor, manipulare a evaluatorilor, inutilitate din cauza neremunerării, percepția unei evaluări inechitabile și resentimente
	Controlul riscurilor	Sunt cauzate de rezistența personalului la procedurile de control, lipsa de dezvoltare a sistemului, metodelor, procedurilor și mijloacelor de control.
	Riscuri de concediere	Transfer la un concurent, retragere baze de date, clienți, know-how-ul companiei, dezvăluirea informațiilor confidențiale, reclamații la Inspectoratul Muncii, tensiune între angajații rămași
Natura cheltuielilor de risc	Când luați o decizie sub risc	Costurile includ costurile asociate cu evaluarea riscurilor și organizarea procedurilor de management al riscului, precum și onorariile pentru serviciile experților și managerilor.
	În timp ce minimizează riscurile	Cheltuielile sunt concepute pentru a minimiza riscurile și daunele asociate
	La eliminarea consecinţelor manifestării riscurilor	Cheltuielile includ acoperirea prejudiciului economic rezultat (din cauza fonduri proprii, din plăți de asigurări etc.)
Natura apariției	obiectiv	Riscuri cauzate circumstanțe obiective: lipsă de informații, dezastre naturale, condiții de piață în schimbare, condiții de investiții
Natura apariției	subiectiv	Riscuri asociate cu personalitatea: capacitate nedezvoltată de a-și asuma riscuri, lipsă de experiență, încălcarea regulilor de conduită, incompatibilitate psihologică etc.
Surse de risc (pericole)	Economic	Riscuri cauzate de schimbările negative în economia țării sau în economia organizației în sine: fluctuații ale prețurilor factorilor de producție, cursuri de schimb, inflație,
	Politic	Riscuri asociate situației politice și activităților statului, ca urmare a schimbărilor de regim politic, fiscal, buget, credit, sisteme valutare, corupție administrativă, influență a grupurilor industriale
	Tehnic	Riscuri cauzate de utilizarea de noi tehnici și tehnologii, proiecte inovatoare în absența pregătirii angajaților pentru aceștia, riscul introducerii unor schimbări.
	De mediu	Probabilitatea răspunderii civile pentru cauzarea daunelor mediului, vieții și sănătății terților
	Social	Apartenența la un grup de risc, un grup infracțional, lipsa de încredere a personalului, externalități sociale adverse: tensiune socială, incriminarea regiunii
	Legal	Riscuri asociate cu instabilitatea legislației, legislația muncii nerezolvată, care determină modificarea condițiilor de activitate economică: executarea legală a contractelor, lipsa licențelor, încălcarea drepturilor de autor și a drepturilor de brevet etc.
	Informațional	Riscuri datorate incompletității, inexactității, distorsiunii informațiilor de diferite tipuri
	Morală	Riscuri asociate cu responsabilitatea morală pentru deciziile luate într-o situație de riscuri și pentru consecințele acestor decizii (disonanța cognitivă)
Intenția de risc	Aleatoriu (nu intenționat)	Lipsa de conștientizare a esenței a ceea ce se întâmplă și a consecințelor acțiunilor lor; neglijență, neatenție, încălcare sau lipsă a regulilor și reglementărilor relevante; necunoașterea normelor și reglementărilor, calificare scăzută; propria viziune asupra situaţiei (bunele intenţii), delegare prost concepută.
Intenția de risc	Nu aleatoriu (țintit).	Cauzat de câștig personal, dorință de răzbunare, valori individuale diferite de valorile organizației; lipsa de interes pentru dezvoltarea organizației; intrigi intracorporate, conflicte intergrup; evaluare nedreaptă, demotivare, o atmosferă de neîncredere și apropiere.
Cauza riscului	Riscuri de neloialitate	Riscuri care decurg din motivația prost concepută și lipsa de implicare și satisfacție a angajaților
	Riscuri de interacțiune cu angajații	Riscuri de sociabilitate scăzută și imprevizibilitate a comportamentului personalului, conflict de rol care provoacă conflicte intra-grup, mobbing
	Riscuri de lipsă de informații	Riscuri cauzate de incompletitudinea, inexactitatea, denaturarea sau primirea prematură a informațiilor pentru luarea unei decizii în cunoștință de cauză
	Riscurile unui manager de resurse umane neprofesionist	Ducând la jos munca de personal, un sistem HRM prost conceput, litigii Inspectoratul Muncii, plângeri și conflicte
	Riscurile liderului	Autocrat: părtinire, distanță mare de putere, Confuzie: criză a sistemelor de control, haos, Democrat: risc de delegare a autorității și a responsabilității
	Riscuri de la concurenți	Mită intenționată, braconaj de angajați, furt de secrete, inteligență competitivă, discreditarea companiei, atacuri la reputație
Locul de origine	Extern	Schimbări neașteptate în politică economică, în procesele de afaceri, pe piața muncii, apariția unui concurent puternic, amenințarea preluării, destabilizarea companiei din exterior
Locul de origine	Intern	Riscurile asociate cu specializarea organizației, cultura organizațională a acesteia, politica de personal, stil de conducere, atitudine față de personal și problemele acestora
Gradul de rezonabil al riscului	justificat	Comportament bazat pe evaluarea și luarea în considerare a riscurilor atunci când se ia o decizie și se dezvoltă măsuri pentru a reduce posibilele consecințe negative
Gradul de rezonabil al riscului	neîntemeiată	Riscuri care vizează atingerea scopului contrar bunului simț și rațiunilor obiective
Gradul de toleranță (rata de pierdere)	Minim	Riscuri pentru care daunele maxime sunt mici - între 0-25%
	Permis	Riscuri, a căror prejudiciu maxim este evaluat ca mediu - care nu depășește limitele de 25-50%
	critic	Riscuri caracterizate printr-un nivel ridicat de daune - între 50-75%
	catastrofale	Riscuri în care posibilele pierderi sunt apropiate de mărimea fondurilor proprii ale organizației, care este plină de faliment. Riscurile sunt în intervalul 75-100%
Posibilitate de asigurare	Riscuri asigurate	Riscuri care pot fi cuantificate și asigurate
Posibilitate de asigurare	Nu este asigurat	Riscuri de forță majoră, al căror nivel nu poate fi evaluat, sau riscuri de amploare care nu sunt acceptate pentru asigurare

Compania se confruntă cu riscuri de personal în diferite etape ale activității sale și, desigur, pot exista o mulțime de motive pentru apariția unei anumite situații de risc. De obicei, cauza apariției este înțeleasă ca o condiție care provoacă incertitudinea rezultatului situației. Pentru riscurile de personal, astfel de surse pot fi factori de altă natură: economici, politici, de mediu, juridici, sociali, tehnic și chiar morali, întrucât avem de-a face cu factorul uman de producție. Din păcate, oricât de mult se străduiește omenirea pentru raționalitatea comportamentului și a deciziilor sale, factorul iraționalității va fi mereu prezent în comportamentul muncitorilor. Acest lucru se datorează atât unor motive obiective, cât și subiective. În mod obiectiv, percepția și evaluarea situațiilor din oameni sunt diferite: unii văd pericolul și riscul în schimbări, în timp ce alții consideră aceleași schimbări ca o sursă de noi oportunități. Soarta oamenilor, cercul social, valorile și viziunea asupra lumii, preferințele și interesele sunt diferite. Dar subiectiv, fiecare persoană se străduiește pentru unicitate, originalitate și particularitate. Prin urmare, el încearcă adesea în mod conștient să ocolească calea ortodoxă rațională a soluției și alege o direcție paradoxală de mișcare. Se consideră pe bună dreptate: cine nu riscă, nu câștigă. Riscul mai mare este asociat cu extracția probabilistică și cu randamente mai mari. Cu alte cuvinte, pentru a obține profit economic de multe ori este necesar să luăm în mod conștient o decizie riscantă. Bazându-ne pe comportamentul uman standard, de foarte multe ori ne expunem la riscuri semnificative care introduc elemente de imprevizibilitate și instabilitate în activitatea companiei. Desigur, conducerea are dreptul de a transfera parțial riscul de personal către alte entități economice (agenții de recrutare, companii de asigurări), dar acestea nu îl pot evita complet.

Cum se măsoară riscul?
Este necesar să se recurgă la categorii probabilistice. Probabilitatea unui eveniment este un număr de la zero la unu, iar cu cât acest număr este mai mare la unu, cu atât este mai mare probabilitatea unui eveniment care poate sau nu să apară în condiții de incertitudine. . Această probabilitate poate fi evaluată subiectiv (expert), sau mai subtil, deși nu întotdeauna pot fi aplicate metode mai precise. O metodă obiectivă de determinare a probabilității se bazează pe calcularea frecvenței cu care apar anumite evenimente. Frecvența este calculată pe baza datelor reale. Deci, de exemplu, frecvența de apariție a unui anumit nivel de pierderi în procesul de implementare a unui proiect de investiții poate fi calculată prin formula:
f(A)=n(A)/n;
unde f este frecvența de apariție a unui anumit nivel de pierderi;
n(A) este numărul de apariții ale acestui nivel de pierdere;
n este numărul total de cazuri din eșantionul statistic, inclusiv proiectele de investiții implementate cu succes și eșuate.

Dar probabilitatea în sine nu este suficientă pentru a descrie riscurile. Când examinăm riscul, trebuie să înțelegem vulnerabilitățile și amenințările la adresa organizației. Împreună, aceste componente formează baza riscului, iar raportul lor este prezentat în figură:

Vulnerabilitatea prezintă puncte slabe în strategia, structura, politica de personal a companiei și se caracterizează prin complexitatea și nivelul diferitelor abilități și instrumente necesare utilizării acestuia. O vulnerabilitate care este ușor de exploatat și care permite unui atacator să preia controlul complet asupra unui sistem este o vulnerabilitate de mare severitate. O vulnerabilitate care ar impune unui atacator să investească masiv în echipamente și personal și să permită accesul doar la informații de valoare mică, este considerată o vulnerabilitate de gravitate scăzută.

Amenințarea- este un act sau eveniment care poate compromite securitatea unei companii. Are trei componente: obiective, agenți și evenimente.

Goluri sunt acele componente de securitate (active, informații, oameni, servicii) care sunt atacate. În cazul amenințărilor la personal, ținta, de regulă, este angajatul sau managerul care are puteri sau resurse care sunt de interes pentru agentul atacator.

Agenți Amenințările sunt persoanele care încearcă să dăuneze unei organizații. Pentru a face acest lucru, trebuie să aibă acces angajatului potrivit (direct sau indirect), necesarul cunoştinţe sau informații compromițătoare despre el, precum și motivare să îndeplinească acțiunile cerute (lacomie, intenții rele, răzbunare, sete de glorie etc.).

Agenții de amenințare pot fi:

angajații organizației. Ei au accesul și cunoștințele necesare despre sisteme datorită specificului muncii lor. Problema cheie aici este motivația. Angajații nu trebuie bănuiți în toate cazurile, dar nu trebuie luați în considerare în mod imprudent în analiza riscurilor.
Fosti angajati. De asemenea, au cunoștințe despre sisteme. Motivul plecării poate genera motivație.
Concurenții au întotdeauna o motivație de a obține informații valoroase sau de a provoca prejudicii în funcție de condițiile concurenței. Au unele cunoștințe despre companie deoarece activează în aceeași zonă. Cu vulnerabilitatea potrivită, ei pot obține informatie necesara si acces.
Infractorii au propria lor motivație, de obicei sunt interesați de obiectele valoroase (atât virtuale, cât și fizice). Accesul la obiecte de valoare, cum ar fi activele companiei, este cheia pentru identificarea criminalilor ca o amenințare pentru o companie.
Publicul ar trebui considerat ca o posibilă sursă de amenințare dacă organizația comite o infracțiune cu caracter general împotriva civilizației, poluează mediul înconjurător, produce bunuri periculoase pentru sănătate.
Partenerii de afaceri au cunoștințe detaliate și acces la personalul și anumite resurse ale companiei. S-ar putea să nu existe o motivație pentru acest lucru, dar furnizorii de servicii ar trebui considerați ca o posibilă sursă de amenințare din cauza propriilor interese.
Clienții au, de asemenea, acces la sistemele organizației și unele cunoștințe despre funcționarea acesteia. Datorită accesului lor potențial, ele ar trebui considerate ca o posibilă sursă de amenințare. Motivația poate fi creată de nemulțumirea față de munca companiei sau de dorința de a o șantaja.
Vizitatorii au acces la o organizație pe baza faptului că vizitează organizația. Prin urmare, este posibil să primiți informații sau să vă conectați la sistemele companiei. Prin urmare, vizitatorii sunt considerați și o potențială sursă de amenințări.

Evolutii - acestea sunt modalitățile prin care agenții de amenințare pot provoca daune unei organizații. De exemplu, furt, fraudă, fraudă de documente, distrugerea proprietății, interferența fizică cu sistemele sau operațiunile, accesul neautorizat la informații și active, încălcarea normelor interne sau comunicatii externe, ademenirea angajaților și clienților, șantajul pentru încheierea unui contract nefavorabil etc.

O parte integrantă a oricărui eveniment este o oportunitate. Această posibilitate există în orice companie doar pentru că angajații lasă ușile deschise, nu respectă regulile de securitate, nu sunt vigilenți și, în general, nu sunt preocupați de amenințările companiei.

Riscul este o combinație de amenințare și vulnerabilitate. Amenințările fără vulnerabilități nu sunt riscuri în același mod în care sunt vulnerabilitățile fără amenințări. Prin urmare, evaluarea riscului este determinarea probabilității ca un eveniment neprevăzut să se producă.

Riscul este caracterizat calitativ de trei niveluri:

Mic de statura. Există o mică șansă de amenințare. Dacă este posibil, ar trebui luate măsuri pentru a elimina vulnerabilitatea, dar costul acestora ar trebui echilibrat cu daunele mici cauzate de risc.
In medie. O vulnerabilitate este un nivel semnificativ de risc pentru securitatea unei companii și a angajaților acesteia. Există o posibilitate reală a unui astfel de eveniment. Acțiunea de abordare a vulnerabilității este adecvată și necesară.
Înalt. Vulnerabilitatea este o amenințare reală la adresa securității companiei, a strategiei, structurilor, proceselor și personalului acesteia. Ar trebui luate imediat măsuri pentru a aborda această vulnerabilitate.

Și, de asemenea, trebuie avut în vedere că într-o companie, de regulă, nu există unul, ci multe riscuri diferite. Fiecare dintre ele are propria probabilitate de apariție și posibile pierderi. Prin urmare, pentru o înțelegere și evaluare corectă a perspectivelor viitoare, este necesar să se întocmească o „hartă a riscurilor” a companiei, care să vă permită să comparați riscurile în funcție de parametrii specificați:

Orez. „Harta riscurilor” a companiei.
Identificarea riscurilor de personal ale companiei.

Identificarea riscurilor înseamnă identificarea vulnerabilităților și amenințărilor. Identificarea și evaluarea riscurilor de personal pot fi abordate din două aspecte: investiții și resurse.

Abordarea investițională consideră managementul personalului ca un risc de investiție necesară pentru acoperirea pierderilor neprofesioniștilor activitati de personal. Totodată, etapele activității personalului pot fi luate în considerare sub forma unor proiecte: pregătire, selecție, motivare, evaluare etc. Secvența de evaluare a proiectului începe cu o analiză calitativă.

Analiza calitativă a riscului

Analiza calitativă vă permite să identificați și să identificați posibile tipuri de riscuri inerente unei anumite etape a muncii personalului, sunt de asemenea determinate și descrise cauzele și factorii care afectează nivelul acestui tip de risc. În plus, este necesar să se descrie și să se dea o estimare a costurilor a tuturor consecințelor posibile ale realizării ipotetice a riscurilor identificate și să se propună măsuri de minimizare și/sau compensare a acestor consecințe, după calcularea costului estimat al acestor măsuri.

1. Primul pas în efectuarea unei analize calitative a riscului este identificarea clară a tuturor vulnerabilităților din sistemul de lucru privind managementul resurselor umane. Să spunem unde suntem vulnerabili în etapa de recrutare: 1) cât de fiabilă este agenția de recrutare cu care lucrăm, 2) dacă se efectuează toate tipurile necesare de verificare a candidaților, 3) dacă studiem fiabilitatea viitorului angajat, 4 ) dacă candidatul este compatibil cu cultura noastră, normele și valorile acesteia, 5) dacă folosim probațiunea etc. Substanțial ajutor practic Clasificarea riscurilor propusă mai sus poate ajuta la sistematizarea cunoștințelor despre vulnerabilități.
2. Apoi determinăm realitatea amenințărilor. Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece, de regulă, amenințările existente nu se manifestă până la producerea unui incident. Putem identifica amenințările vizate. O amenințare direcționată este o combinație între un agent cunoscut cu acces și motivație cunoscute și un eveniment cunoscut îndreptat către o țintă cunoscută. De exemplu, există un angajat (agent) morocănos care vrea să afle despre cele mai recente proiecte la care lucrează compania (motivare). Acest angajat are acces la sisteme de informare organizație (acces) și știe unde se află aceste informații (cunoștințe). Acțiunile sale vizează confidențialitatea noului proiect și poate încerca să obțină fișierele necesare (eveniment). Dar identificarea tuturor amenințărilor vizate necesită timp și este o provocare, așa că cel mai bine este să evaluezi nivelul general al amenințărilor pe baza vulnerabilităților identificate.
3. Propuneți contramăsuri. Pentru fiecare punct de acces pentru amenințări din cadrul organizației, trebuie definită o contramăsură.
În acest exemplu, contramăsurile pot include următoarele: controlul accesului; sistem de autentificare cu doi factori; insignă (carte de identitate); biometrie; cititoare de smart card la intrarea in incinta; Securitate; control acces la fișiere; criptare; muncitori conștiincioși, bine pregătiți; sisteme de detectare a intruziunilor; primirea automată a actualizărilor și gestionarea politicilor.

Odată identificate vulnerabilitățile, amenințările și contramăsurile, se poate determina dacă riscul este ridicat, mediu sau scăzut.
Apoi este necesar să se descrie consecințele posibile ale implementării riscurilor identificate și să se dea estimarea costului acestora, de exemplu. estimați costul daunelor în cazul unui atac printr-o anumită vulnerabilitate cu contramăsurile disponibile. Aceasta va permite explorarea posibilităţilor de management al riscului la nivel calitativ: diversificarea riscului; aversiunii față de risc; compensarea riscului; localizarea riscurilor.

Principala metodă de analiză calitativă este metoda evaluărilor experților. Metodele de evaluare a experților includ un set de metode și proceduri logice și matematico-statistice legate de activitățile unui expert în prelucrarea informațiilor necesare analizei și luării deciziilor. „Figura” centrală a procedurii expertului este expertul însuși - analistul, care își folosește abilitățile (cunoștințe, pricepere, experiență, intuiție etc.) pentru a găsi cea mai eficientă soluție.

Experții implicați în evaluarea riscurilor ar trebui:

să aibă acces la toate informațiile de care dispune conducătorul de resurse umane al companiei;
să aibă un nivel suficient de gândire creativă și cunoștințele necesare în domeniul relevant;
să fie liber de preferințele personale în raport cu personalul (nu faceți lobby pentru interese).

Măsurarea calitativă a riscului poate fi utilizată pentru a clasifica riscurile și pentru a determina prioritățile imediate (de exemplu, riscul de nivel înalt ar trebui luat în considerare mai întâi). in orice caz evaluare calitativă nu funcționează dacă începem să punem întrebarea „Cât ar trebui cheltuit pentru ajustarea acestui risc?” Fără Informații suplimentare, cum ar fi costul pentru organizație, nu este o întrebare ușor de răspuns.

Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă a riscului implică o evaluare a costurilor daunelor aduse riscurilor individuale și a nivelului general al riscului în ansamblu. În multe cazuri, acest tip de analiză este foarte dificil pentru că unele costuri vor rămâne necunoscute până când se produce efectiv un incident și abia atunci pot fi estimate.
Apropo de analiza cantitativă a riscului, trebuie să răspundem la întrebarea: ce putem pierde în urma unui atac de succes?

Bani, timp, reputație.
Cel mai evident mod de a evalua riscul este determinarea costuri în numerar organizații în cazul unui atac de succes. Aceste costuri sunt formate din următoarele:

degradarea performanței sau timpul de nefuncționare;
echipament sau bani furați;
costul anchetei;
costul selectării unui nou angajat, pregătirea, adaptarea acestuia;
costul asistenței de specialitate;
muncă peste program angajati;
costul atragerii de resurse umane suplimentare pentru eliminarea consecințelor unui atac etc.

Pentru a face acest lucru, puteți utiliza diverse sisteme informatice și analitice (de exemplu, aplicația Oracle) pentru a obține o analiză rezumată. De exemplu, calculul profiturilor pierdute din plecarea specialiștilor etc.
Estima Timp pierdut destul de greu. Aceasta ar trebui să includă timpul în care angajații nu și-au putut îndeplini sarcinile de zi cu zi din cauza unui incident de securitate. În acest caz, timpul petrecut este calculat ca salariu orar al personalului. Este și momentul încetinirii livrării produsului companiei sau a prestării de servicii, pline de amenzi pentru încălcarea contractului. Pierderea ar trebui să includă și timpul petrecut pentru investigarea incidentului, întâlniri cu aplicarea legii, redactarea de rapoarte și note explicative etc.

Reputație pierdută
Pierderea reputației este punctul cel mai vulnerabil pentru o companie: este mai ușor să creezi o nouă organizație decât să restabiliți încrederea într-o veche discreditată. Puteți măsura prejudiciul din pierderea reputației după numărul de clienți, angajați, furnizori care au părăsit compania și valoarea contractelor reziliate de aceștia. Contractele pierdute reprezintă un potențial nerealizat, ceea ce este aproape imposibil de măsurat, deoarece este dificil de evaluat impactul implementării amenințărilor asupra pierderii potențialelor oportunități.

Dacă luăm în considerare riscurile de personal ca riscuri ale anumitor proiecte de personal, atunci li se poate aplica o analiză cantitativă a riscului proiectelor bazată pe teoria probabilității și dezvoltată suficient de detaliat. Sarcinile analizei cantitative a riscului sunt împărțite în trei tipuri:

linii drepte, în care nivelul de risc este evaluat pe baza unor informații probabilistice cunoscute a priori;
invers, când se stabilește un nivel de risc acceptabil și se determină valorile (gama de valori) ale parametrilor inițiali, ținând cont de restricțiile stabilite asupra unuia sau mai multor parametri inițiali variabili;
sarcini de studiere a sensibilității, stabilității efective, indicatori de criteriu în raport cu variația parametrilor inițiali (distribuția probabilității, zonele de modificare a anumitor valori etc.). Acest lucru este necesar din cauza inexactității inevitabile a informațiilor inițiale și reflectă gradul de fiabilitate al rezultatelor obținute în analiza riscurilor proiectului.

Tabelul prezintă caracteristicile metodelor de analiză a riscurilor.
Masa. Metode de analiză a riscului de proiect

№	Numele metodei	Esența metodei	Scopul aplicatiei
1	Metode de evaluare a experților	Un complex de metode și proceduri logice și matematico-statistice pentru prelucrarea informațiilor necesare legate de activitățile unui expert	Identificarea riscurilor, clasificarea riscurilor, evaluarea calitativă
2	Analiza SWOT	O masă care vă permite să contrastați vizual puternic și părţile slabe proiect, oportunitățile și amenințările acestuia	Expert evaluarea riscurilor
3	Trandafir (stea), spirală de risc	Evaluare ilustrativă de experți a riscului factorilor	Clasamentul riscului
4	Metoda analogiilor sau previziunilor conservatoare	Studiul experienței acumulate pe proiecte-analogi în vederea calculării probabilităților de pierderi	Evaluarea riscului proiectelor care se repetă frecvent
5	Metoda valorii critice	Găsirea acelor valori ale variabilelor (factorilor) testați pentru risc care aduc valoarea calculată a criteriului de eficiență a proiectului corespunzător la limita critică	Monitorizarea riscurilor în procesul managementului de proiect sub riscul incertitudinii
6	Arbori de decizie	Metoda de luare a deciziilor statistice la alegerea uneia dintre variantele alternative și formarea celei optime strategii	Analiza de risc a unui proiect virtual. Management de proiect
7	Analiza scenariului	Analiza comportamentului indicatorilor de criterii ai proiectului ca urmare a unei modificări a spectrului factorilor de risc (analiza multivariată)	Abordare cantitativă în analiza și managementul riscului
8	Metodă modelare prin simulare	Utilizarea unei evaluări numerice a riscurilor	Evaluarea cantitativă a riscului integral al întregului proiect în ansamblu
9	Planificarea experimentului	Construirea matricelor de planificare a experimentelor pentru cuantificarea impactului componentelor proiectului asupra eficienței proiectului	Analiza cantitativă a riscului. Management de proiect

abordarea resurselor presupune recunoașterea caracteristicilor resursei umane și elaborarea unei strategii de gestionare a acesteia în vederea gestionării riscurilor de personal la fiecare etapă a muncii personalului. Obiectivul principal al unei astfel de strategii este de a determina modalități de dezvoltare a unui comportament de producție eficient în rândul întregului personal al organizației și al fiecărui angajat al acesteia în mod individual, precum și de a elabora planuri de măsuri organizatorice și tehnice (OTM) pentru a elimina discrepanța dintre comportamentul dorit și cel existent prin motivare, antrenament, adaptare etc.

Orez. Formarea unei strategii de resurse pentru evaluarea riscurilor de personal.

Metode de management al riscului HR
Managementul riscului HR este o activitate care vizează dezvoltarea măsurilor strategice și tactice de analiză a riscului, dezvoltarea și luarea măsurilor adecvate pentru optimizarea managementului riscului în toate etapele de lucru cu resursele umane ale companiei.

Strategia de management al riscului HR include mai multe etape. Primul pas este monitorizarea diferitelor riscuri potențiale și perceperea nivelului acestora prin analiza amenințărilor și vulnerabilităților. Analiza face posibilă identificarea riscurilor după sursă, cauza apariției, intenționalitatea riscului, natura și nivelul pierderilor și potențialele acțiuni de realizare a riscului.

Evaluarea calitativă și cantitativă a riscului vă permite să treceți la etapa de management al riscului.
1. În primul rând, sunt determinate principiile pe care compania își construiește strategia de management al riscului. Ele pot fi următoarele: 1). Este imposibil să riscați mai mult decât își poate permite capitalul propriu (comparabilitatea nivelului riscurilor asumate cu capacitățile și profitabilitatea companiei); 2). Este necesar să ne gândim la consecințele riscului: orice practică care expune viața unui individ la un risc excesiv este inacceptabilă; 3). Nu poți risca mult pentru puțin; patru). Este necesară o abordare integrată a managementului riscului, deoarece aceleași vulnerabilități pot duce la amenințări nu la adresa unuia, ci la mai multe sisteme ale companiei; 5) Serviciile de securitate trebuie să fie independente, imparțiale și neafiliate cu alte unități, respectând cu strictețe politicile și reglementările speciale; 6) Un rol important în luarea deciziilor cu privire la riscurile de personal, spre deosebire de altele, îl au aspectele morale.
2. Apoi, toate riscurile sunt împărțite în gestionabile, prost gestionate și negestionate.
Dacă nu putem gestiona riscul, trebuie să dezvoltăm un sistem de adaptare la acesta.

Pentru riscurile gestionate și prost gestionate, se pot aplica următoarele metode de management al riscului:

1. Evitarea sau minimizarea riscului este o decizie conștientă de a nu fi expus unui anumit tip de risc, de a refuza proiecte riscante, parteneri, angajați, manageri sau de a obține garanții.

2. Acceptarea riscului si acoperirea pierderilor prin scheme speciale sau resurse proprii (crearea de rezerve de asigurare, economii preventive), i.e. compensare de risc, autoasigurare. Rezervele pot acţiona sub diverse forme: financiare, materiale, informaţionale, umane. Rezervele financiare pot fi create prin alocarea de fonduri suplimentare pentru acoperirea cheltuielilor neprevăzute. Experiență de peste mări permite o creștere a costului proiectului cu 2-7% din cauza rezervării fondurilor pentru forță majoră, iar practica rusă necesită o creștere semnificativă a acestui indicator (10-20%).

Rezervele de materiale înseamnă crearea unui stoc special de asigurare de materii prime și materiale pentru a asigura o producție neîntreruptă pentru o anumită perioadă de timp, fără aprovizionare suplimentară. Ca rezerve de informații, se poate considera achiziția de informații suplimentare de „asigurare”. Rezervele umane reprezintă personal temporar disponibil fără personal în cazul unor evoluții neprevăzute. Baza pentru determinarea necesarului de rezerve de resurse umane este prognoza strategică a activităților companiei. Cererea de lucrători temporari sau de agenție aproape se dublează în fiecare an. Mai mult, munca independentă necesită din ce în ce mai mult nu gulere albastre, ci complet albe pentru a efectua operațiuni non-core pentru angajator. Motivele pentru care companiile recurg la munca de agenție, de regulă, sunt de natură oarecum forțată: invaliditate temporară a unui angajat cu normă întreagă, sezonieră activitate de afaceri(în perioada sărbătorilor, există o nevoie din ce în ce mai mare de vânzători și manageri de servicii pentru clienți, în perioada de închidere a exercițiului financiar - ca contabili suplimentari să lucreze cu situațiile financiare).

Costurile directe pentru personalul agenției sunt întotdeauna mai mari decât pentru cele permanente, deoarece onorariul agenției oricum este inclus în factura finală, dar angajatorul economisește prin reducerea cu până la 40% a costurilor administrative. Principala preocupare a potențialilor angajatori în ceea ce privește personalul temporar este lipsa lor de angajament față de companie. Dar, pe de altă parte, un specialist care preferă să lucreze cu un contract temporar are o perspectivă mult mai largă decât o persoană care lucrează în aceeași industrie sau în aceeași companie de mulți ani. În plus, utilizarea angajați temporari vă permite să rezolvați probleme și mai complexe.

Datorită lor, greva „italiană” de la uzina Ford din Vsevolozhsk s-a blocat. Motivul pentru aceasta au fost lucrătorii independenți pe care compania i-a recrutat în ultimele luni. În toamna lui 2005, sindicatul fabricii Ford a cerut conducerii să mărească salariile lucrătorilor cu 30%, să egaleze salariile pentru lucrătorii de diferite calificări care fac aceeași muncă și, de asemenea, să permită sindicatului să acceseze fondurile de asigurări sociale. În noiembrie, muncitorii au făcut o grevă de avertisment de o oră și o grevă „italiană” de o săptămână. În acest timp, compania nu a finalizat aproximativ 100 de mașini. Conducerea companiei a făcut concesii. În primul rând, sindicatul a fost admis în fondul asigurărilor sociale, iar în decembrie conducerea a aprobat un sistem de calcul al salariilor și sporurilor, în care a ținut cont de dorințele sindicatelor. Numai problema creșterilor salariale a rămas nerezolvată. La sfârșitul lunii februarie, muncitorii s-au retras din negocieri și pe 13 martie au reluat greva „italiană”. Dar greva a eșuat. Administrația s-a pregătit pentru aceasta angajând aproximativ 200 de lucrători independenți de toate meseriile, datorită cărora greva nu a avut niciun efect. O ușoară scădere a producției a fost înregistrată doar în primele două zile de grevă, iar deja marți și miercuri, producția a funcționat conform planului. Lucrătorii independenți sunt un mijloc eficient de combatere a grevelor.

3. Diversificare - estomparea, distribuția riscului între diferite domenii de activitate, industrii, țări, furnizori, consumatori, agenții de recrutare, angajați, controlori. De exemplu, diversificarea riscurilor de control are loc din cauza separarii sarcinilor sau controlului dublu: functiile de emitere a cecurilor, efectuarea platilor, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu trebuie efectuate de un singur angajat, o persoana nu trebuie sa aiba acces necontrolat la financiar, nu ar trebui să lucreze singur la unul cu clienții. Diversificarea riscurilor se poate aplica și investițiilor în capitalul uman: distribuția riscurilor pe diverse proiecte din domeniul managementului personalului, programe sociale, tipuri de formare etc. Diversificarea poate afecta și sistemul de delegare a puterilor și responsabilităților: separarea puterilor și responsabilităților, delegarea puterilor și o parte din responsabilitate.

Un alt domeniu de diversificare a riscului este crearea unei singure bănci de date, baze de cunoștințe, o bibliotecă corporativă, un singur spațiu de informații care reduce riscul de „scufundare” a afacerii odată cu plecarea oricărui angajat valoros. În același timp, în companie ar trebui să existe proceduri și tehnologii care să capteze automat noi cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea lor ulterioară de către toți angajații.

Oportunități mari de reducere a riscurilor de personal sunt create de sistemul de rotație verticală și orizontală, crearea unei rezerve de personal.

Cel mai avansat tip de diversificare a riscului de resurse umane este externalizarea și externalizarea personalului.
Conform schemei externalizarea personalul este angajat de multe companii occidentale: aproximativ 70% din mari companiile occidentale a mutat cel puțin o funcție de afaceri într-o altă țară (sau intenționează să facă acest lucru în viitorul apropiat). Cea mai mare dezvoltare industria de outsourcing a câștigat în India, Coreea de Sudși China, unde companiile sunt bucuroși să își transfere centrele de apel, cercetare și dezvoltare, servicii financiare și contabile etc. Alături de aceste regiuni, corporațiile americane și europene mută activ procesele de afaceri în țări cu o mentalitate similară: Irlanda, Israel, Canada , Turcia , Rusia. Angajații Siemens din întreaga lume nu cunosc existența orașului Voronezh. Cu toate acestea, acolo se realizează un număr semnificativ de comenzi pentru arhivarea electronică a documentelor, este rezolvată sarcina de a sprijini utilizatorii, suport contabil pentru achiziții, crearea de prezentări etc. Multe companii din Moscova transferă procesele de producție și servicii de la Moscova către regiuni. Având deja condus la cincizeci de kilometri de capitală, puteți obține economii duble la costurile de personal și de închiriere. Piețele locale de muncă și imobiliare prezintă o dinamică previzibilă, este important ca aceste orașe să fie ușor accesibile de la biroul central: calitatea drumurilor, precum și comunicațiile, sunt luate în considerare aproape înaintea celorlalte.

Între timp, transferul de procese către un contractor străin este aproape întotdeauna asociat cu risc. La sfârșitul anului 2003, ca răspuns la numeroasele plângeri din partea consumatorilor, Dell Computers și-a încheiat parteneriatul cu un centru de apel externalizat situat în Bangalore, India. Motivul nemulțumirii clienților a fost slaba cunoaștere a limbii engleze de către operatorii indieni, care au cerut constant „„să se repete ultima frază”” și „„mult timp au tăcut la telefon””. O altă problemă este gestionabilitatea angajaților unei unități la distanță. În ciuda dezvoltării tehnologiilor de transport și comunicații, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre o relație tulburătoare între lipsa de control al personalului și distanța care îi desparte de regulile și eticheta sediului central. Astfel, în aprilie 2005, trei angajați ai companiei Mphasis, care prestau servicii de procesare a apelurilor celui mai mare grup bancar Citibank, au fost arestați. Acești angajați și-au folosit pozițiile pentru a escroca clienții Citibank pentru codurile lor PIN și pentru a transfera bani din conturile clienților în conturile lor. Potrivit companiei de cercetare TowerGroup, în 2005 aproximativ 20% companiile financiare care a folosit externalizarea, a decis să refuze să transfere funcții de afaceri către firme terțe. Acea. încercările de a evita unele riscuri ne conduc la apariţia altora.

Numărul de personal este un serviciu din domeniul managementului personalului pentru scoaterea personalului din personalul firmei client si inregistrarea acestuia in personalul firmei prestatoare. Totodată, furnizorul își asumă întreaga responsabilitate legală pentru personal, inclusiv administrarea resurselor umane și contabilitatea, plata salariilor, impozitelor, asigurărilor sociale și medicale, înregistrarea vacanțelor, călătoriilor de afaceri, bonusurilor etc. Angajații retrași din stat continuă să lucreze în același loc și să își îndeplinească atribuțiile anterioare, dar firma prestatoare îndeplinește obligațiile angajatorului în raport cu aceștia. Acest lucru permite diversificarea riscurilor companiei prin transferarea lor parțială către furnizor. Care sunt principalele riscuri?

În primul rând, recrutarea de personal a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile unei piețe reglementate în care numărul de legi și reglementări care reglementează relațiile de muncă crește într-un ritm de neconceput, drept urmare companiile sunt nevoite să le facă față și să cheltuiască cel puțin 25% din timpul meu. Decalajul în această chestiune este plin de inspecții ale muncii și inspecții fiscale cu decizii ulterioare. Furnizorul își asumă riscurile urmăririi modificărilor în curs și a suportului documentar și legal corect pentru personal. Achiziția de timp suplimentar va permite departamentelor de HR să realoce timpul de lucru stăpânește și aplică cele mai noi metode de instruire și management al personalului.

În al doilea rând, multe companii mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele beneficii - pachete de beneficii sociale și asigurări din cauza costului ridicat al contractelor cu asigurătorii. Furnizorul își asumă riscurile nemulțumirii personalului față de aceste aspecte și rezolvă acest gen de problemă.

În al treilea rând, în condițiile concursului pentru personal, candidații promițători pentru un post vacant dictează angajatorului cerințele lor uneori excesiv de ridicate, pe care angajatorul le poate satisface doar cu ajutorul unei companii prestatoare. Așadar, reducem riscul de a nu obține un angajat valoros pentru postul nostru vacant.

Și, în sfârșit, furnizorul își asumă riscurile de conflict, situații controversate cu personalul, riscurile verificării personalului în timpul angajării și concedierii.

4. Asigurare riscuri este o relație de protejare a intereselor de proprietate ale persoanelor și entitati legale la producerea unor evenimente (evenimente asigurate) pe cheltuiala fondurilor băneşti formate din primele de asigurare plătite de aceştia (prime de asigurare).

Companiile de asigurări au cerințe stricte pentru riscurile pe care și le pot asuma în baza unui contract de asigurare, deoarece, ca orice altă întreprindere comercială, Companie de asigurari caută să se protejeze de pierderi și să obțină profit.

Asigurarea are avantaje evidente:
atragerea de capital de asigurare pentru compensarea pierderilor;
reducerea incertitudinii în planificare financiara activitățile întreprinderii (este mai ușor de bugetat);
eliberând fonduri pentru mai mult utilizare eficientă(nu este nevoie de rezervare);
reducerea costurilor de gestionare a riscurilor prin utilizarea experienței experților în asigurări pentru a evalua și gestiona riscul.

Programele de asigurare a personalului din companii, de regulă, vizează asigurarea de sănătate și de viață a personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice, în funcție de rangul angajatului. Acestea pot fi realizate atât în totalitate pe cheltuiala angajatorului, cât și pe cheltuiala contribuțiilor de către angajații înșiși (economii de asigurări de pensie).

Care sunt obiectivele asigurărilor de viață și de sănătate pentru angajați:

produs de asigurare	Ţintă
Asigurare voluntară de sănătate	Acoperirea costurilor pentru obținerea de îngrijiri medicale de calitate și în timp util
Asigurare pentru perioada de rezidenta temporara in afara orasului rezidenta permanenta	Acoperire pentru cheltuieli medicale neașteptate
Asigurare de viață pentru angajații cheie	Protejarea intereselor financiare ale companiei
Asigurare in caz de deces, invaliditate, incapacitate de munca ca urmare a unui accident	Protejarea bunăstării financiare a familiei angajatului în caz de pierdere a veniturilor
Asigurare de spitalizare sau intervenție chirurgicală	Compensarea veniturilor pierdute și a costurilor indirecte de tratament neacoperite de polița VHI
Asigurare de invaliditate temporara concediu medical	Supliment la plata din fondul de asigurări sociale
Asigurare în cazul diagnosticării unei boli critice (cancer, infarct, paralizie etc.)	Vă permite să plătiți pentru tratament la timp

Programele prioritare pentru ocupațiile care amenință sănătatea și viața includ programe de asigurări de viață.

Direcțiile de implementare a acestora sunt diverse, de exemplu, în corporația internațională ZM, acestea sunt următoarele:

În baza asigurării generale de accidente se plătește o sumă egală cu venitul anual al salariatului, iar dacă decesul survine în urma unui accident, beneficiile pentru familie se dublează.
Dacă mai mult de o persoană este rănită într-un accident și una dintre ele moare, supraviețuitorilor se plătesc sume suplimentare.
La cererea angajatului, la rate mai mari ale deducerii acestuia la fondurile programului de asigurare, suma asigurarii se dubleaza.
Cu deduceri simbolice (1 USD pe lună), puteți asigura viața soțului/soției în valoare de 5.000 USD și a unui copil sub 21 de ani în valoare de 1.500 USD.
În termen de 24 de ore după un accident mortal, plățile se fac de la 20 la 250 de mii de dolari, dar nu mai mult de zece ori venitul anual al angajatului decedat.
În cazul pierderii unui susținător de familie, 25 % venitul anual al victimei la copilul său până la împlinirea vârstei de 19 ani.

Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază între 0,5 și 1% din venitul anual al unui angajat.

Încrederea în viitor, în existența lor sigură de pensionare, este dată angajaților prin programe de pensii care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei pensii corporative în sume integrale sau limitate, în funcție de vârstă, vechime și numărul de ani de muncă. in aceasta corporatie.

Printre problemele cu care se confruntă companiile la asigurarea riscurilor se numără dificultățile de a determina o acoperire adecvată de asigurare, lipsa acoperirii de asigurare pentru anumite riscuri, dorința asigurătorului de a se „acoperi” și de a supraestima prima de asigurare, precum și dificultatea de a compara condiţiile companiilor de asigurări concurente.

Stabilirea unei perioade de garanție pentru specialistul propus de către agenția de recrutare poate fi recunoscută ca un fel de instrument de asigurare a riscurilor de personal. Perioada de garanție, în care înlocuirea candidatului angajat este gratuită, este stabilită de obicei egală cu perioada de probă specificată de client în cererea de selecție a unui specialist. Garanția de înlocuire este valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu fi încălcat condițiile de muncă ale candidatului descrise în cererea de selecție a unui specialist. La selectarea managerilor de top, cand vine vorba de un nivel ridicat de responsabilitate si de cost al proiectului, garantia poate ajunge la 1 an. În mod implicit, se presupune că interpretul va prezenta cel puțin 3 candidați, în timp ce corespunde pe cât posibil profilului postului agreat anterior sau prescris în cerere. Dar numărul de înlocuiri nu este limitat.

Etapele managementului riscului de personal.
Deci, munca unei companii în gestionarea riscurilor de personal parcurge următoarele etape principale:

Managerii de risc sunt responsabili pentru evaluarea și gestionarea riscurilor în companie. Implementarea și funcționarea cu succes a unui sistem de management al riscului este posibilă atunci când înțelegerea necesității acestui tip de activitate de către management este susținută de prezența unor calități adecvate în managerii de risc, precum: eficiență ridicată, toleranță la stres, adaptabilitate, auto-învățare. , gândire analitică, sensibilitate la risc. În absența unei culturi de management al riscului într-o organizație, angajații care efectuează evaluarea riscului, din punctul de vedere al restului personalului, sunt „oameni în plus” care îi împiedică să obțină profituri în exces și împiedică intrarea pe noi piețe. Lipsa suportului din partea personalului companiei creează obstacole suplimentare, în special, unitățile de afaceri au adesea o influență necorespunzătoare asupra managerului de risc, vizând luarea deciziilor de care au nevoie sau accelerarea procesului decizional în detrimentul calității analiză.

În același timp, prezența unui sistem fiabil de management al riscului devine nu numai un instrument pentru activitatea companiei în sine, ci și un indicator care îi afectează reputația. Prin urmare, o serie de companii, în special Standard & Poor's, își oferă serviciile de analiză a sistemului de management al riscului (ERM) al companiilor și, pe această bază, de evaluare a bonității lor corporative. Noile condiții de evaluare a companiilor le pot afecta în mod semnificativ ratingurile. Indiferent de companie și sector, toate întreprinderile și organizațiile vor fi examinate în conformitate cu patru criterii analitice principale:

1. Cultura managementului riscului.
Pentru atribuirea unui rating acestei componente se va analiza structura organizatorică, rolurile, responsabilitățile și calificările angajaților implicați în procesul de management al riscului. Unul dintre cele mai importante aspecte ale analizei va fi gradul în care sistemul de management al riscului este integrat în procesele decizionale. De asemenea, este important să se evalueze dacă nivelul de toleranță la risc este luat în considerare în procesele decizionale. Semnificativă va fi considerată existența unor procese de schimb de informații privind riscurile în interiorul și în afara companiei.

2. Controlul riscurilor.
Procesele de control al riscurilor sunt evaluate, luând în considerare riscurile caracteristice atât industriei în ansamblu, cât și cele identificate de conducerea companiei. Gradul de coerență dintre toleranța la risc și limitele de risc va fi element important estimări. Evaluarea controlului riscurilor va include, de asemenea, un element precum o analiză a programelor semnificative de management al riscurilor ale companiei.

3. Management critic
Metodele folosite de unele companii asigură acoperire pentru riscul de criză. Astfel de metode includ analiza de mediu, analiza scenariilor și testele de stres, planificarea de urgență. După evaluarea calității planificării anticriză, specialiștii vor primi informații despre expunerea companiei la pierderi din evenimente adverse, raspuns rapidși capacitatea de a atenua aceste pierderi. Se vor trage, de asemenea, concluzii cu privire la modul în care compania poate face ajustările necesare atunci când planifică evenimente adverse și măsuri pentru a le contracara.

4. Managementul strategic al riscului
Managementul strategic al riscului este integrarea managementului riscului în procese planificare strategica activitatile companiei. Analiza managementului strategic al riscului presupune analiza hărții de risc a companiei și obținerea de clarificări de la conducere cu privire la starea sa actuală și cea prognozată. De asemenea, analizează programele de luare în considerare a evaluărilor de risc în distribuția capitalului, precum și efectul utilizării capitalului de risc în deciziile strategice deja luate.

Pe baza rezultatelor analizei, sistemului de management al riscurilor companiei i se va atribui un anumit nivel (tabel).

Nivelul de dezvoltare a sistemului de management al riscului	Caracteristică
« Slab"	Întreprinderii îi lipsește un control suficient asupra unuia sau mai multor riscuri semnificative. Adesea, motivul pentru aceasta constă în capacitatea limitată a companiei de a identifica, evalua și controla sistematic amenințările, în urma cărora managementul riscului este realizat într-un mod inconsecvent și necoordonat. Prejudiciul cauzat de producerea unor evenimente de risc poate afecta mai multe domenii de activitate ale companiei. Problemele legate de managementul riscurilor și amenințărilor sunt rareori luate în considerare în luarea deciziilor corporative.
*"Adecvat"*	Managementul riscurilor vizează în principal prevenirea celor mai semnificative pericole. Compania este capabilă să identifice, să evalueze și să controleze majoritatea amenințărilor semnificative, cu toate acestea, metodologia în domeniul managementului riscului nu este bine dezvoltată. Pierderile în cazul realizării riscurilor se referă la acele domenii care nu sunt acoperite de sistemul de management al riscurilor. Potențialele amenințări sunt luate în considerare la luarea deciziilor corporative.
*"De încredere"*	Compania controlează riscurile semnificative, are procese coordonate pentru identificarea și evaluarea amenințărilor și un sistem de reglementare în cadrul unor cadre de toleranță la risc predeterminate. Probabilitatea unor pierderi neașteptate în afara nivelului de toleranță la risc este mică. Managementul companiei se bazează în mare măsură pe sistemul de management al riscului.
*"Un grozav"*	Întreprinderea are toate caracteristicile nivelului anterior. Procesele de management al riscului sunt integrate

Introducere

În condițiile formării unei economii de piață în țara noastră, planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complicat, deoarece necesită luarea în considerare: nivelul de educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care întreprinderea are nevoie.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, punerii acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței acumulate de-a lungul a mulți ani de experiență internă și străină.

Planificarea personalului este definită ca „procesul de a asigura unei organizații numărul necesar de personal calificat acceptat pentru pozitiile potrivite la momentul potrivit." Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne (angajați disponibili în organizație) și externe (găsite sau atrase din Mediul extern), care urmărește să răspundă nevoilor organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp determinat.

Planificarea personalului ca una dintre funcțiile importante ale managementului personalului constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a necesarului de personal necesar atingerii obiectivelor organizației. Planificarea personalului se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației, politica ei de personal. Funcția de planificare a forței de muncă devine din ce în ce mai importantă în susținerea strategiei organizației, întrucât o luare în considerare cu acuratețe a nevoilor viitoare permite o orientare clară în elaborarea planurilor de formare și lucru cu rezervă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că programele planificate de creștere economică ale organizației nu sunt prevăzute din ce în ce mai mult cu personal de conducere adecvat, acordând mai multă atenție problemelor de finanțare și investiții.

Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă nu se realizează o planificare precisă a activităților de gestionare a personalului în conformitate cu nevoile sale, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Doar cand organizare adecvată contabilizarea personalului și monitorizarea rezultatelor muncii angajaților, este posibil să se obțină o productivitate ridicată și o calitate a muncii și, ca urmare, o companie competitivă.

Conceptul de risc de personal. Tipuri de risc de personal, clasificarea acestora

riscul personalului amenințare probabilă

LA activitati practiceîntreprinderile moderne, pentru a eficientiza procesele de afaceri asociate cu personalul, formează un sistem de management al personalului. O componentă importantă a unui sistem de management al personalului care funcționează eficient al unei organizații este mecanismul de gestionare a riscurilor de personal.

Risc de personal - situație care reflectă pericolul dezvoltării nedorite a unor evenimente care afectează direct sau indirect funcționarea și dezvoltarea organizației, a personalului, a societății în ansamblu și a căror apariție este asociată cu o incertitudine existentă în mod obiectiv datorită unui număr. de motive: ineficiența sistemului de management al personalului; comportamentul, acțiunea (inacțiunea) personalului; mediul extern al organizației.

Pe baza definiției de mai sus, se pot distinge riscurile subiective și obiective ale personalului. Riscurile obiective de personal au loc indiferent de acțiuni și împotriva voinței personalului organizației. În cazul riscurilor subiective ale personalului, apariția oricăror evenimente adverse depinde de acțiunile unui anumit angajat al întreprinderii. Riscurile de personal ocupă un loc important în sistemul riscurilor antreprenoriale, ceea ce se datorează mai multor caracteristici ale acestora. În primul rând, relația directă dintre nivelul riscului personalului și rata rentabilității nu este evidentă, adică o creștere a nivelului riscului personalului nu conduce la maximizarea funcției de profit a întreprinderii. În al doilea rând, sursa sau obiectul riscurilor de personal este personalul organizației sau un angajat individual. În al treilea rând, imposibilitatea transferului integral al riscurilor de personal către alți participanți la piață.

A fost elaborată o abordare a clasificării riscurilor de personal, care reflectă esența socio-economică a riscurilor de personal și permite planificarea și organizarea procesului de gestionare a acestora în mod sistematic.

În teoria și practica modernă, nu există consecvență în rezolvarea problemelor de clasificare a riscurilor de personal. În același timp, fiabilitatea asigurării securității unei organizații este direct legată de caracterul complet al ideilor despre riscurile de personal, ceea ce, la rândul său, necesită o clasificare exhaustivă, prezentată sistematic a riscurilor de personal. Clasificarea riscurilor de personal, care presupune împărțirea acestora în grupe după anumite criterii, face posibilă evaluarea locului fiecărui risc în sistemul general și creează oportunități potențiale de alegere a celor mai eficiente metode și tehnici de management al riscului.

Pe baza celor de mai sus, se propune o clasificare a riscurilor de personal sub forma unui tabel.

Tabelul 1. Clasificarea riscurilor de personal (HR)

După zona de localizare
Riscuri interne	Riscuri externe
După sursa de risc
Riscuri de personal	Riscuri ale sistemului de management al personalului
Prin obiectul riscului
Riscurile angajaților	Riscuri organizaționale	Riscuri de stat
Conform manifestării sistematice
Riscuri sistematice	Riscuri nesistematice
După tipul de activitate a organizației
Riscuri activitati de productie	Riscuri in activitatile financiare	Riscuri în activitățile de afaceri	Riscuri în activitatea de inovare	Riscuri în management etc.
Conform rezultatelor activităților
Riscuri pure	Riscuri speculative
Amploarea posibilă a pagubei
Local		Semnificativ	Global (strategic)
După gradul de regularitate al manifestării potențiale
Riscuri unice (aleatoare).	Riscuri regulate	Riscuri permanente
În funcție de gradul de sensibilitate față de CI a diferitelor grupuri de părți interesate
Riscuri acceptabile	Riscuri acceptabile	Riscuri inacceptabile
După gradul de legitimitate
Riscuri justificate	Riscuri nejustificate
Din motive de apariție
Riscuri accidentale (neintentionate).	Non-aleatoare (riscuri vizate)

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

3.1 Evaluarea factorilor de mediu

3.3 Evaluarea probabilității riscului

3.6 Metoda funcţiilor verbale

Introducere

Planificarea personalului este definită ca „procesul de a se asigura că o organizație are numărul potrivit de personal calificat angajat în pozițiile potrivite la momentul potrivit”. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne (angajații disponibili în organizație) și externe (găsiți sau atrași din mediul extern), care are ca scop satisfacerea nevoilor. a organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific”.

Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă nu se realizează o planificare precisă a activităților de gestionare a personalului în conformitate cu nevoile sale, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Numai cu organizarea corectă a evidenței personalului și monitorizarea rezultatelor muncii angajaților se poate obține o productivitate ridicată și o calitate ridicată a muncii și, ca urmare, o companie competitivă.

1. Conceptul de risc de personal. Tipuri de risc de personal, clasificarea acestora

riscul personalului amenințare probabilă

În practică, întreprinderile moderne, pentru a eficientiza procesele de afaceri legate de personal, formează un sistem de management al personalului. O componentă importantă a unui sistem de management al personalului care funcționează eficient al unei organizații este mecanismul de gestionare a riscurilor de personal.

Pe baza celor de mai sus, se propune o clasificare a riscurilor de personal sub forma unui tabel.

Tabelul 1. Clasificarea riscurilor de personal (HR)

După zona de localizare
Riscuri interne	Riscuri externe
După sursa de risc
Riscuri de personal	Riscuri ale sistemului de management al personalului
Prin obiectul riscului
Riscurile angajaților	Riscuri organizaționale	Riscuri de stat
Conform manifestării sistematice
Riscuri sistematice	Riscuri nesistematice
După tipul de activitate a organizației
Riscuri operaționale	Riscuri in activitatile financiare	Riscuri în activitățile de afaceri	Riscuri în activitatea de inovare	Riscuri în management etc.
	Conform rezultatelor activităților
Riscuri pure	Riscuri speculative
	Amploarea posibilă a pagubei
Local		Semnificativ	Global (strategic)
	După gradul de regularitate al manifestării potențiale
Riscuri unice (aleatoare).	Riscuri regulate	Riscuri permanente
	În funcție de gradul de sensibilitate față de CI a diferitelor grupuri de părți interesate
Riscuri acceptabile	Riscuri acceptabile	Riscuri inacceptabile
	După gradul de legitimitate
Riscuri justificate	Riscuri nejustificate
	Din motive de apariție
Riscuri accidentale (neintentionate).	Non-aleatoare (riscuri vizate)

2. Analiza problemelor riscurilor de personal

Analiza riscului începe cu o analiză calitativă. Metode cantitative se bazează pe dependențe și reguli stricte predefinite matematic. Deci, de exemplu, la principalii factori care influențează apariția riscurilor de personal, M.Yu. Atributele lui Hromov: asimetria de calificare a persoanelor care doresc să obțină un loc de muncă, dezechilibrul profesional al cererii și ofertei pe piața muncii, atitudinile morale și valorice neclare ale lucrătorilor individuali, acțiuni ale elementelor criminale; nivel scăzut de calificare a lucrătorilor, - nivel scăzutși calitatea vieții oamenilor. Apoi se împarte și în factori interni și externi, în aleatori și non-aleatori. Aceeași situație se observă și în clasificarea sistemului de management al personalului. Într-o astfel de prezentare, este dificil pentru practicienii organizației să navigheze în managementul riscului, deoarece aceștia sunt neabordați și fără cauză. O analiză a lucrărilor de management al riscului realizate de autori interni și străini ne permite să concluzionăm că, până în prezent, activitățile de management al riscului au fost bine structurate, care include următoarele domenii principale: analiza calitativa riscul, identificarea acestuia, evaluarea cantitativă a riscului, alegerea metodei și instrumentului de management al riscului, prevenirea și controlul riscurilor, finanțarea riscurilor, evaluarea rezultatelor. Riscurile managementului personalului într-o organizație pot fi observate deja în timpul selecției angajaților organizației. Riscul de a crea o imagine negativă poate apărea deja în etapa de căutare a unui candidat, de exemplu, din cauza conținutului analfabet și a formei de anunțare a unui post vacant.

Teoria și practica au dezvoltat diverse metode de management al riscului: evitarea sau evaziunea riscului, disiparea riscului, diversificarea riscului, asigurarea riscului, absorbția riscului, transferul (transferul) riscurilor către altul. Entitate economica, limitarea riscului.

Procesul de management al riscului include: planificarea managementului riscului; diagnosticarea riscurilor, evaluarea și ierarhizarea riscurilor, selectarea măsurilor și analiza eficacității, monitorizarea activităților în toate etapele. În procesul de management al riscului, trebuie să ne ghidăm după următoarele principii: scară, minimizare (limitare, acoperire și asigurare), răspuns adecvat, acceptare rezonabilă a riscului. Integrarea managementului riscului în procesul de management general se exprimă, în special, prin faptul că aproape toate departamentele companiei sunt implicate în managementul riscului: reprezentanții departamentelor funcționale sunt implicați în identificarea și analiza riscurilor ca experți, sunt implicat de asemenea in elaborarea masurilor de gestionare a riscurilor acestora si efectiv managementul acestor riscuri, monitorizarea nivelului acestora, implementarea masurilor de prevenire a aparitiei si eliminarea consecintelor evenimentelor de risc. Totodată, serviciul de management al riscului păstrează funcțiile de coordonare și control, precum și consolidarea și analiza informațiilor privind evenimentele de risc și desfășurarea acțiunilor corective necesare pe baza datelor primite. Astfel, este necesară includerea secțiunilor de analiză a riscurilor de personal și a riscurilor în managementul personalului în sistemul de management al personalului al organizației în programele de formare interne ale organizației.

3. Metodologia de analiza a riscurilor de personal si evaluarea acestora

În cadrul acestui capitol, public țintă vom înțelege companiile rusești care folosesc tehnologia informației (IT) pentru a valorifica producția, precum și organizațiile pentru care războiul informațional este unul dintre mecanismele de a rămâne competitive pe piața internațională.

Să luăm în considerare ce proprietăți ar trebui să aibă metodologia de evaluare și analiză a riscurilor organizației:

Ușurință de înțelegere de către conducere și angajați;

Costuri reduse cu forța de muncă pentru implementare și exploatare;

Flexibilitatea de a modifica implementarea pe măsură ce organizația crește sau se micșorează;

Posibilitate de monitorizare continua;

Posibilitate de integrare în sistem corporativ securitatea informațiilor (SI) bazată pe abordarea procesului;

Satisfacția cu cerințele standardelor internaționale;

Contabilitatea factorului uman;

Toleranță la erori.

O abordare bazată pe risc se află în centrul guvernanței corporative moderne. Evaluarea riscurilor vă permite să luați decizii în cunoștință de cauză, alegând mecanismele de protecție potrivite și stabilind priorități. Evaluarea riscurilor ajută la evitarea multor crize. Dupa criza raman cei care au gestionat corect riscurile.Avand in vedere organizatiile mici si mijlocii pe piata ruseasca, este de remarcat diversitatea lor, asociată cu un număr mare de culturi și condiții economice diferite și, în consecință, nevoi. Printre produsele existente pentru analiza riscului pentru aproape orice organizație, este posibil să găsim un produs cu o serie de avantaje și beneficii, dar un produs universal nu există astăzi.

Metodologia de analiză a riscurilor de personal ar trebui să țină cont de următoarele aspecte:

Tipuri de riscuri pentru personal;

Probabilitatea și nivelul riscurilor de personal;

Pierderi potențiale din implementarea riscurilor de personal;

Măsuri de gestionare a riscurilor de personal;

Bugetul de management al riscului HR;

Surse de finanțare pentru măsuri de gestionare a riscurilor de personal;

Termenele limită și persoanele responsabile cu implementarea măsurilor de gestionare a riscurilor de personal.

Metodologia propusă pentru analiza riscurilor de personal în lucrul cu personalul organizației are semn distinctiv transformarea sistemului de management al riscurilor de personal în sine, concentrarea acestuia pe prevenirea și prevenirea riscurilor pentru personal (Figura 2).

Figura 2. Diagrama logică a metodologiei de analiză a riscurilor de personal

Punctul central al metodologiei dezvoltate îl reprezintă analiza și evaluarea riscurilor de personal, pe baza metodei de evaluare a experților.

Pentru evaluarea riscurilor de personal, se propune utilizarea a două criterii:

1) rezultatul (amploarea consecințelor) din manifestarea riscului;

2) probabilitatea manifestării riscului.

Pentru a gestiona riscurile, acestea trebuie mai întâi identificate, adică evaluate și măsurate. Analiza riscurilor, adică evaluarea gradului de riscuri, asigură minimizarea acestora și include o evaluare a impactului factorilor de mediu, o evaluare a probabilității amenințărilor, o evaluare a prejudiciului economic din implementarea amenințărilor. Evaluarea riscului folosind aparatul teoriei probabilităților este destul de laborioasă. Iată câteva tehnici simple folosite în practică.

3.1 Evaluarea factorilor de mediu

Evaluarea factorilor de mediu se bazează pe luarea în considerare a două componente: puterea impactului factorului în prezent și probabilitatea unei creșteri a acestui impact în viitorul apropiat. În acest caz, utilizarea metodei lui J. Wilson dă rezultate bune (Tabelul 1).

Tabelul 1 . matricea Wilson

3.2 Evaluarea probabilității de apariție a amenințărilor

Evaluarea probabilității de manifestare a amenințărilor se bazează pe definirea frecvenței implementării acestora. Aici se utilizează metoda de clasificare a riscurilor, adică selectarea coeficienților de „greutate” (tabelul 2).

3.3 Evaluarea probabilității riscului

La evaluarea probabilității de risc, se utilizează matricea Harrington (Tabelul 3).

Tabelul 3. Scala numerică verbală Harrington

Interval de schimbare a riscului personalului	Nivelul de risc al personalului	Descrierea riscului personalului
1,0/0,8 Scorul mediu-0,9	Critic (foarte ridicat)	Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este maximă; consecinţele riscului personalului sunt foarte mari
0,8/0,63 Scor mediu - 0,71		Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este mare; consecinţele riscului de personal sunt semnificative
0,63/0,37 Scor mediu - 0,5		Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este medie; consecințele riscului personalului sunt nesemnificative
0,37/0,2 Scor mediu - 0,28		Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este scăzută; consecințele riscului de personal sunt mici
0,2/0 Evaluare medie - 0,1	Minimal (foarte scăzut)	Manifestarea riscului de personal este puțin probabilă; consecinţele riscului personalului sunt minime

Posibilele daune economice (valoarea de risc) sunt determinate de produsul prejudiciului rezultat din implementarea unei anumite amenințări, inclusiv profiturile pierdute, și probabilitatea acestei amenințări. După cum a remarcat A. Artemiev, atât angajatorii, cât și angajații au gestionat riscurile pentru viața și sănătatea lucrătorilor asociate cu activitățile de producție atât timp cât există conceptul de „protecția muncii”. Doar această evaluare a fost intuitivă, inconștientă. Mai mult, sloganul iresponsabil despre „prioritatea vieții și sănătății muncitorilor” față de sarcinile activității de producție a fost și rămâne în folosință. este admisă posibilitatea existenţei unor activităţi de producţie fără niciun risc pentru viaţă şi sănătate. Axiomele siguranței vieții afirmă în unanimitate că acest lucru este imposibil. Prin urmare, există servicii de protecție a muncii și managementul riscurilor. Se spune uneori că termenul „managementul riscului” este o denumire greșită, deoarece are sens doar reducerea riscului. Din păcate, nu este. În unele cazuri, un angajator poate crește în mod deliberat toleranța la risc pentru angajați, de exemplu, în timpul lichidării urgente, la îndeplinirea comenzilor urgente, dar foarte profitabile, sau, renunțarea la unele cerințe de protecție a muncii stabilite anterior, dacă în urma evaluării riscurilor rezultă că aceste restricții sunt asociate cu riscuri neglijabile (dar totuși riscuri). Care este diferența dintre evaluarea riscului inconștient (implicit) și evaluarea riscului în interior sistem modern managementul sanatatii si securitatii? În primul rând, evaluarea riscurilor nu ar trebui să fie un proces spontan (subconștient), ci rezultatul unei activități conștiente, intenționate, de care atât angajatul, cât și angajatorul ar trebui să fie interesați. În al doilea rând, evaluarea riscului ar trebui să fie cantitativă, deoarece amploarea riscului este direct legată de valoarea salariilor (prima de risc), iar activitățile de reducere a riscului ar trebui și ele cuantificate, deoarece necesită costuri. În al treilea rând, evaluarea riscurilor ar trebui să fie obiectivă, bazată pe principii, metode, abordări etc. recunoscute atât de angajator, cât și de angajat, ceea ce înseamnă că abordarea evaluării riscurilor la locul de muncă trebuie să fie simplă, de înțeles, inclusiv de către angajații obișnuiți. Prin urmare, metodologia de evaluare a riscului profesional de a suferi un accident de muncă sau boli profesionale(în continuare - risc profesional) trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: 1) metodologia trebuie să furnizeze date de evaluare a riscurilor în formă cantitativă (în acest caz se pot folosi diverse scale cantitative: interval, rang, cote etc.); 2) metodologia trebuie să fie simplă și clară, adică să asigure posibilitatea aplicării acesteia de către reprezentanții conducerii junior a întreprinderilor (maistru, maistru, șantier, maistru), adică acei manageri care gestionează efectiv riscurile; 3) metodologia trebuie să satisfacă cerința de reproductibilitate a estimărilor obținute cu o acuratețe dată (de exemplu, în cazul litigii de munca, la confirmarea conformității, precum și la evaluarea eficacității măsurilor luate pentru reducerea riscurilor).

3.4 Cuantificarea probabilităților și riscurilor

Evaluarea riscurilor face posibilă finanțarea riscurilor pe bază de asigurări, ceea ce implică posibilitatea evaluării cantitative a acestora. Pentru a evalua riscul, este necesar să se cunoască cantitatea preconizată a pagubei și probabilitatea apariției acestuia sau frecvența daunelor.

Probabilitatea sau frecvența deteriorării. Se estimează cel mai adesea pe baza datelor statistice privind numărul de cazuri de avarie per set de obiecte expuse acestui risc.

Valoarea așteptată a daunei E(x).

Dacă X1 și X2 sunt două rezultate posibile având, respectiv, probabilitățile P1 și P2, atunci

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Metodele directe de evaluare a riscurilor presupun identificarea pericolelor potențiale, evaluarea probabilității ca fiecare pericol să apară în diferite opțiuni Р*i și severitatea estimată C*i a consecințelor fiecărei opțiuni i-a:

unde R* este riscul de deteriorare asociat cu posibila implementare a opțiunii i-a a unuia dintre pericolele identificate. Astfel de calcule ar trebui făcute pentru fiecare dintre pericolele identificate la fiecare loc de muncă.

Valoarea maximă a prejudiciului este determinată pentru un anumit asigurat pentru a stabili suma maximă posibilă revendicare bănească către asigurător în cazul unui eveniment asigurat. Indicatori ai abaterilor rezultatelor efective față de cele așteptate. Caracterul probabilistic al evenimentelor asigurate determină posibilitatea abaterii statisticii efective a pierderilor de la cea preconizată. Difuzarea sau gradul de variabilitate a rezultatelor posibile este măsurată în termeni de varianță, abatere standard și variație. Relația dintre frecvența și amploarea daunelor poate fi diferită pentru diferite riscuri. Cele mai comune sunt două tipuri de combinații ale acestora. Primul tip este tipic pentru majoritatea situațiilor riscante și se caracterizează prin frecvență relativ mare și daune mici. Acestea sunt riscurile de pierdere sau distrugere a proprietății, vătămare profesională si asa mai departe. Al doilea tip combină frecvența scăzută și daune semnificative. Un exemplu sunt dezastrele aviatice și maritime. Probabilitatea lor nu este semnificativă, dar dacă aceste evenimente au loc, duc la pagube foarte mari. Riscurile ca o distribuție a probabilităților de daune pot fi transferate între entitățile comerciale.

În acest scop, există diverse tipuri de contracte la dispoziția întreprinzătorului, printre care și un contract de asigurare. Transferul riscului către asigurări se numește transfer de risc. Problema constă nu numai în faptul că astfel de evenimente rare (din punct de vedere al statisticilor) precum un accident de muncă (la locul de muncă) este aproape imposibil de estimat probabilitatea apariției lor cu o acuratețe acceptabilă. În plus, este necesar să se calculeze probabilitatea de apariție a uneia dintre opțiunile de implementare a fiecărui pericol. În același timp, evaluați direct daune materiale pentru angajator și pentru angajat ca urmare a unui anumit rezultat poate fi destul de precisă. De exemplu, atunci când un pictor lucrează la schele, este posibil să cadă. Cu ce probabilitate? Și cu ce probabilitate, ca urmare a unei căderi, își va luxa brațul (afectare mică) și cu ce probabilitate își va rupe piciorul (avaria mare)? Care este probabilitatea ca un muncitor să moară în urma unei căderi? În acest caz, probabilitățile se vor schimba de la etaj la etaj.

3.5 Metoda de evaluare a riscului bazată pe matricea probabilității de deteriorare

Posibilitatea evaluării cantitative directe a riscului fără calcularea directă a probabilităților evenimentelor este implementată în binecunoscuta metodă de evaluare a riscurilor bazată pe matricea „probabilitate-dauna”.

Esența metodei constă în faptul că expertul pentru fiecare situație determină rangul probabilității e? apariția (de exemplu: probabilitate mică, probabilitate medie, probabilitate mare) și daunele potențiale corespunzătoare acestei situații (de exemplu: mică, medie, mare).

La intersecția coloanei și rândului corespunzătoare, găsim valoarea de risc condiționat dorită. În același timp, amploarea riscului poate fi prezentată și în termeni cantitativi (Tabelul 4).

Tabelul 4. Matricea „Probabilitate - daune”

Această metodă este cea mai des folosită în țările dezvoltate datorită simplității sale. În plus, întrucât evaluarea riscurilor la locul de muncă este responsabilitatea legală a angajatorului în majoritatea țărilor dezvoltate, această metodă simplă permite angajatorului să respecte reglementările guvernamentale privind sănătatea și securitatea în muncă la cel mai mic cost. Dezavantajul evident al acestei metode este subiectivitatea sa absolută. Este clar că experți diferiți vor evalua aceeași situație diferit, pe baza cunoștințelor personale, experienței, sentimentelor, chiar și dispoziției personale. Nu este un fapt că același expert, ceva timp mai târziu, poate evalua același risc la același loc de muncă într-un mod diferit.

3.6 Metoda funcţiilor verbale

Această abordare face posibilă eliminarea practic a subiectivității în evaluarea probabilităților evenimentelor și a consecințelor acestora; totuși, necesită o muncă preliminară foarte atentă și înalt calificat experți care alcătuiesc descrieri verbale ale diverselor situații. Esența acestei abordări constă în faptul că fiecare valoare cantitativă a probabilității unui eveniment este asociată cu o descriere verbală a unei situații bine definite (Tabelul 5). În acest caz, de fiecare dată când descrieți o anumită probabilitate, este necesar să vă ghidați după reguli:

1. Orice situație care nu se potrivește acestei descrieri se încadrează în altă descriere.

2. Nicio situație reală sau virtuală nu poate potrivi două sau mai multe descrieri în același timp.

3. Formulare anumită condiție apariția unei situații periculoase trebuie să fie asociată cu o anumită măsură de protecție, care ar trebui prevăzută pentru eliminarea completă a acestei stări.

4. La implementarea măsurii de protecție asociată elementului de descriere (ca urmare a eliminării uneia dintre condițiile de producere a evenimentului), situația trece la un nivel superior (probabilitatea producerii evenimentului scade).

În acest caz, îmbunătățirea designului (proprietăților de protecție) a echipamentului (de la „eliminarea posibilității de expunere la BPF asupra lucrătorului” cu posibilitatea existentă de manifestare a acestuia până la „eliminarea completă a posibilității de manifestare a BPF” în mediu) reduce probabilitatea de expunere de la 0,2 la 0,1.

Este clar că aceeași situație poate duce la rezultate diferite: de la răni ușoare până la deces (evenimentul „fără accident” nu este luat în considerare). Pentru a nu se încurca în abundență Opțiuni, puteți utiliza abordarea utilizată în evaluarea riscurilor asociate cu funcționarea instalațiilor de producție periculoase, i.e. luați în considerare doar două rezultate: cel mai probabil și cel mai nefavorabil. Riscurile sunt evaluate pentru fiecare rezultat. Se ia în considerare mai mult risc. Dacă urmează să fie aplicate măsuri de protecție diferite pentru a atenua ambele riscuri, atunci ambele riscuri trebuie luate în considerare.

Tabelul 5

Notarea probabilității	Probabilitate	Descrierea condiției pentru apariția evenimentului este extrem de mică
Foarte mic		1. Au fost luate măsuri de proiectare pentru a exclude posibilitatea unui pericol factor de producție(OPF); 2. Teoretic, manifestarea BPF este posibilă ca urmare a unui accident extrem de improbabil sau a unei defecțiuni a echipamentului; 3. Nu există informații despre accidentele sau defecțiunile relevante și accidentele aferente în cadrul organizației în sine sau în alte organizații
Foarte mic		1. Nu este exclusă posibilitatea de manifestare a OPF, dar s-au luat măsuri constructive pentru a exclude posibilitatea impactului OPF asupra salariatului, inclusiv intenția salariatului însuși; 2. Se știe că alte organizații au avut accidente asociate.

O trăsătură distinctivă a abordării propuse constă în proactivitatea sa pronunțată (concentrarea pe stăpânirea situației pentru a atinge scopul). În acest caz, riscul este evaluat fără a evalua frecvența evenimentului așteptat. Esența principală a abordării este următoarea: dacă excluderea unui rezultat nefavorabil nu este garantată, atunci acest rezultat va veni mai devreme sau mai târziu, dar va veni cu siguranță. Sarcina este doar de a estima cantitatea de daune potențiale din rezultate care nu sunt complet excluse. Probabilitatea estimată a producerii unui eveniment este de fapt reciproca timpului care poate fi programat pentru luarea măsurilor de management al riscului.

Desigur, scorul rezultat nu este un „risc” exact așa cum a fost definit. Mai mult, se poate susține că această estimare va fi supraestimată în mod deliberat, iar eliminarea completă a riscului poate fi realizată (în conformitate cu axiomele BDZ) doar ca urmare a eliminării sursei de risc.

4. Riscuri de personal pe exemplul unei companii petroliere. Dezvoltarea măsurilor de minimizare a riscurilor

Acest capitol este dedicat riscurilor de personal ale companiilor petroliere, sunt luate în considerare conceptele de risc de personal, tipurile acestuia și consecințele asociate acestuia. Riscurile de personal sunt probabilitățile de a provoca daune materiale sau morale unei întreprinderi în procesul de luare și implementare a deciziilor de personal. Iar situația care s-a dezvoltat pe piața internă a forței de muncă a industriei de petrol și gaze este de așa natură încât sarcina de a oferi întreprinderilor resursele umane necesare în contextul actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice. companie. Prin urmare, activităților legate de personal ar trebui să li se acorde o atenție mai precisă și continuă.

Capitolul evidențiază principalele tipuri de riscuri pentru majoritatea companiilor petroliere din Rusia și prezintă minimizarea acestora.

Industria petrolieră este un exemplu perfect de afaceri cu risc ridicat. Principalele riscuri de personal care pot fi atribuite industriei includ: producerea accidentelor și urgențelor pe câmp, securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale, fluctuația personalului și lipsa resurse calificate, reducând motivația angajaților. Atunci când examinăm piața muncii din sectorul petrolului și gazelor din Rusia, merită să acordați atenție faptului că specificul industriei de petrol și gaze este disponibilitatea unui un numar mare orașe cu o singură industrie care sunt construite în jurul zăcămintelor gigantice de petrol și gaze, în principal în Siberia de Vest. În acest sens, atunci când se atrag tinerii lucrători, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorul psihologic.

Situația care s-a dezvoltat pe piața internă a muncii este de așa natură încât sarcina de a asigura întreprinderilor resursele umane necesare în contextul actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie.

În același timp, problema penuriei de personal și a concurenței din ce în ce mai mari pentru personal înalt calificat depășește industriile sau regiunile individuale.

Cu toate acestea, în ciuda faptului că cererea de personal înalt calificat este în continuă creștere în industrie, cerințele pentru nivelul de profesionalism al petroliștilor devin din ce în ce mai stricte.

Rata schimbării în mediul extern a crescut atât de mult încât corporațiile nu își mai permit să nu se schimbe: caută cele mai eficiente abordări de management, revizuirea structurii organizaționale, extinderea ariilor de activitate și îmbunătățirea sistemului de formare a specialiștilor. Cu toate acestea, există bariere în calea schimbării, care includ în principal:

Rezistența angajaților (de la simpli interpreți până la top manageri);

Lipsa unei culturi corporative care să susțină schimbarea;

Comunicare slabă între angajați;

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;

Eșecul strategiei.

Pentru multe companii petroliere din Rusia, se pot distinge următoarele tipuri de riscuri pentru personal, în primul rând, principalele includ riscul unei penurii de personal, și anume:

1. Lipsa resurselor calificate;

2. Riscul transferului de muncitori calificați către alte companii, sau cele mai „la modă” sectoare, în special în domeniul producției de energie regenerabilă.

3. Risc de indispensabilitate a personalului mai matur. Deoarece mulți ingineri cheie, manageri superiori și alți profesioniști ating în cea mai mare parte vârsta de pensionare, poate exista riscul în viitor ca în organizație să nu fie destui tineri profesioniști pentru a-și înlocui și ocupa locurile. Și, de asemenea, atunci când atrageți lucrători tineri, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorul psihologic.

4. De asemenea, trebuie remarcat riscul asociat cu o evaluare incorectă a calităților personale și profesionale ale unui candidat la post, i.e. calificare și risc educațional. În acest sens, există posibilitatea unor pierderi financiare, temporare.

5. Este necesar să se evidențieze riscul de reducere a motivației angajaților, care este asociat cu o scădere a productivității acestuia, aceasta putând afecta rezultatele performanței atributii functionale, inclusiv un impact negativ asupra angajaților care interacționează alături de un astfel de angajat. Un grad mare de risc este asociat dacă un angajat cheie al Companiei își pierde motivația, atunci pierderile indirecte din realizarea unui astfel de risc pot crește de multe ori.

6. Multe companii acordă prioritate dezvoltării cercetării și dezvoltării și investesc mult în aceasta, atunci riscul securității informațiilor și protecția secretelor comerciale este asociat cu asta.

7. Fără îndoială, există un alt risc de personal asociat cu îndepărtarea câmpurilor, riscul ca angajatul să se adapteze la condițiile dificile de mediu și lipsa personalului care să lucreze pe bază de rotație. Toate acestea sunt legate de factorii negativi ai Nordului Îndepărtat: o perioadă lungă de temperaturi scăzute, fluctuații zilnice ale presiunii atmosferice, vânturi puternice, un deficit de raze ultraviolete, vânturi puternice, caracteristici de apă, fundal de radiații și multe altele, toate acestea sunt caracterizat printr-un stres semnificativ asupra principalelor sisteme ale corpului: cardio-respirator, endocrin, vegetativ, nervos.

8. Deoarece principalele resurse de petrol sunt concentrate în provincia de petrol și gaze din Siberia de Vest, unde, după cum sa menționat mai sus, există condiții naturale și climatice dificile și se lucrează în zone care nu au fost pe deplin explorate, prin urmare, pentru personalul care lucrează în câmpuri , există riscul producerii de accidente și urgențe în condițiile de funcționare, (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), care nu permit ieșirea cu ușurință din zona periculoasă, deoarece acest personal este situat în imediata apropiere a zonei de producție.

Înainte de a elabora recomandări pentru minimizarea riscurilor, este necesar să evidențiem care riscuri de personal pot afecta cel mai semnificativ activitățile Societății. Astfel, Tabelul 6 prezintă o analiză a riscurilor folosind evaluarea experților și le identifică pe cele mai semnificative.

Tabelul 6. Colectarea evaluărilor experților pentru riscurile de personal ale companiilor petroliere din Rusia

Denumirea riscului					Rău
Lipsa resurselor calificate
Schimbarea personalului
Scăderea motivației angajaților
Securitatea informațiilor și protecția secretului comercial
Adaptarea lucrătorului la condițiile dificile de mediu
Apariția accidentelor și a situațiilor de urgență

Prin evaluarea experților, s-a constatat că cel mai critic risc asociat personalului este producerea accidentelor și urgențelor. A doua cea mai importantă este lipsa personalului calificat, care poate duce la diverse pierderi și poate duce la alte, de exemplu, riscuri operaționale. Din riscurile prezentate, este posibil să se identifice o relație, de exemplu, o scădere a motivației angajaților poate duce la schimbarea personalului în alte companii, ca urmare, există riscul fie al unui deficit de personal calificat, fie chiar al absenței. a candidatului potrivit. Personalul nemulțumit, după părăsirea companiei, poate contribui la dezvăluirea secretelor comerciale.

Minimizarea riscurilor de personal ar trebui, probabil, începută cu acele riscuri de personal care au cel mai mare impact asupra activităților companiei.

1. Din Tabelul 6, primul risc este asociat personalului care lucrează la câmp, existând risc de accidente și urgențe în condițiile de funcționare, (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), pentru a se evita rezultate negative grave. , trebuie să:

o selecție atentă a candidaților care știu, în primul rând, totul baza teoretica specialități;

o formare și educație;

o ajutorul mentorilor tinerilor profesioniști;

o monitorizare continuă a stării instalatii tehnologice, program de upgrade hardware;

o Creșterea nivelului de automatizare a controlului procesului astfel încât personalul să fie la minimum în imediata apropiere a zonei de producție;

o mentinerea arhivelor de functionare a echipamentelor, crearea de rapoarte.

2. Al doilea risc de personal la fel de important și posibil este lipsa resurselor calificate. Acest risc este asociat nu numai cu transferul de muncitori calificați către alte companii, sau cele mai „la modă” sectoare, în special cu producția de surse regenerabile de energie, ci și cu faptul că mulți angajați ai companiilor vor ajunge în curând la vârsta de pensionare, în legătură cu care îşi vor părăsi locurile de muncă. Pentru a fi afectat de acest risc, aveți nevoie de:

o pentru că Deoarece multe companii cooperează cu multe instituții de învățământ, merită să organizăm în mod regulat evenimente care vizează popularizarea profesiilor și specialităților complexului de petrol și gaze. Pentru a face acest lucru, desfășurați cursuri tematice în domeniile de activitate ale companiilor, organizați tururi de studiu la unitățile de producție.

o menținerea pregătirii țintite;

o organizarea anuală a unei conferințe științifice și tehnice a tinerilor oameni de știință și specialiști, care să permită atragerea tinerilor pentru îmbunătățirea proceselor tehnologice, introducerea de noi tehnologii și creșterea eficienței producției;

o menținerea unui sistem eficient de remunerare și motivare a personalului;

o formarea unei rezerve de personal;

o recalificare profesională si antrenament.

3. Schimbarea personalului este al treilea dintre riscurile analizate. Pentru a o reduce, sunt propuse următoarele opțiuni de minimizare:

o menținerea unei culturi corporative și a unei echipe prietenoase care înțelege clar scopul și strategia companiilor;

o realizarea de sondaje de satisfacție față de munca lor și condițiile de muncă ale angajaților, astfel încât să se poată afla ce nu îi mulțumește pe angajați, ceea ce va ajuta pe viitor la evitarea concedierii personalului de bunăvoie;

o identificarea motivelor concedierii fiecărui angajat și menținerea statisticilor acestor motive și, ca urmare, formarea sistem nou selectia si adaptarea angajatilor. Pentru un sistem eficient de selecție și evaluare este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare;

o mentinerea imaginii companiei.

4. Următorul risc luat în considerare este adaptarea personalului în condiții dificile de mediu, în special, factori naturali și climatici și lipsa infrastructurii în câmpurile îndepărtate. Este nerealist să influențezi mediul, și anume condițiile naturale și climatice. Dar totuși, ar trebui să luați în considerare câteva opțiuni pentru a reduce acest risc:

o un factor important, influenţând cursul adaptării, este posibilitatea, percepută subiectiv de oameni, de realizare a nevoilor acestora („aşteptări sociale”), ţinând cont de momentul realizării lor.

o Geografia largă a locurilor de recrutare a personalului, de exemplu, echipele în ture, se corelează cu îmbunătățirea constantă a infrastructurii organizaționale. Astfel, sistemul de transport ar trebui să prevadă livrarea personalului către orașele de bază și la schimbarea prin transport rutier, feroviar și aerian.

o dacă considerăm că metoda schimbului este cea mai populară pentru lucrul pe câmpuri îndepărtate, atunci taberele de schimb ar trebui să fie prevăzute cu inventarul și echipamentul necesar, cu personal de întreținere.

o soluţionarea la nivel oficial a problemei pregătirii speciale a conducătorilor directi ai echipelor de ture: maiştri, şefi de secţii şi magazine.

5. Dintre riscurile analizate, riscul scăderii motivației angajaților pentru companii se află pe penultimul loc. Datorită faptului că companiile acordă o mare importanță acestui lucru. Pentru a atrage și reține specialiști cu înaltă calificare și pentru a le asigura interesul pentru procesul muncii intreprinderea utilizeaza sistem eficient salariile și motivația personalului. Interesul material al angajaților companiei se bazează pe un sistem de salarizare cu indexare anuală, un sistem de sporuri anuale și trimestriale pentru îndeplinirea indicatorilor de producție și tehnici și economici, precum și pe metode de stimulare a muncii de raționalizare și inovare, dezvoltarea de noi procese tehnologice. . Cu toate acestea, riscul încă există, așa că nu poate fi neglijat. Cea mai eficientă opțiune de minimizare a riscurilor este organizarea regulată a diferitelor competiții de calificare profesională, în care angajații vor primi premii organizaționale, municipale, districtuale și regionale, departamentale și de stat pentru câștiguri. Acest sistem este unul dintre stimulentele pentru creșterea eficienței și productivității muncii și promovează participarea activă a angajaților la activitățile de producție ale companiilor.

6. Ultimul risc considerat este legat de securitatea informatieiși protecția secretelor comerciale. Minimizare:

o răspundere disciplinară, materială, administrativă, penală și civilă pentru dezvăluirea și pierderea de informații care constituie secret comercial.

o organizarea controlului asupra manipulării informațiilor de către angajații companiilor. Control permanent intern si extern. Probleme juridice, etice, psihologice și tehnice ale organizării controlului. Conținutul regulamentului de monitorizare a utilizării de către angajați a mijloacelor de stocare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Bibliografie

1. Slobodskoy A.L. Riscurile în managementul personalului, - Sankt Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Elaborarea unei metodologii de gestionare a riscurilor de personal în sistemul de management al personalului al organizației // Jurnal de internet „Science Studies”. 2013 nr. 1.

3. Mitrofanova A.E. Conceptul de management al riscului de personal în lucru cu personalul organizației // Competență. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. Clasificarea riscurilor de personal în sistemul de management al personalului al organizației // Buletinul Universității (GUU). 2013. Nr 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Științe economice. riscurile de personal. Minimizarea riscurilor de personal //Resursa Internet

6. Evtushenko E.V. Managementul personalului. Tutorial. Ufa: editura „Oil and Gas Business”, 2004. 173s

Prezentat pe Allbest.ur

Documente similare

Studierea esenței investițiilor și a riscurilor investiționale. Surse de informații necesare pentru evaluarea riscurilor. Definirea criteriilor și modalităților de analiză a acestora. Dezvoltarea măsurilor de reducere a riscurilor și monitorizarea acestora. Metodă expertă de evaluare a riscurilor investiționale.

test, adaugat 10.04.2014

Conceptul general de risc al ratei dobânzii și locul acestuia în sistemul bancar. Acoperirea riscului de dobândă. Metoda de evaluare și management al riscului bazată pe durată. Calculul riscului ratei dobânzii folosind metodologia GEP-management pe exemplul unei bănci comerciale.

lucrare de termen, adăugată 13.06.2014

Luarea în considerare a aspectelor teoretice ale riscurilor de personal în întreprindere. Descrierea conceptului general de management al riscului de personal. Riscuri în subsistemul managementului personalului din organizație. Fundamentele evaluării eficacității sistemului de management al personalului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 30.05.2015

Conceptul, cauzele, funcțiile și clasificarea riscurilor antreprenoriale. Caracterizarea modelelor deterministe, stocastice, lingvistice și de joc pentru evaluarea consecințelor riscurilor. Metode de management al riscului pe exemplul Taurus LLC.

teză, adăugată 13.12.2011

Rolul statului în sistemul de management al riscului în afaceri. Problema riscurilor în condițiile deznaționalizării unor sectoare importante ale economiei. Evaluarea cuprinzătoare a riscurilor, metode de diversificare, reducerea incertitudinii rezultatelor activităților subiecților.

test, adaugat 10.05.2009

Conceptul și clasificarea riscurilor antreprenoriale. Caracteristici ale managementului riscului antreprenorial în afacerea restaurantelor. caracteristici generaleși evaluarea factorilor care afectează rezultatele activității SRL „Green-House”. Măsuri pentru minimizarea riscurilor.

teză, adăugată 31.05.2015

Evaluarea riscului este obligatorie element structural proces de analiză proiecte de investitii. Conceptul general și clasificarea riscurilor. Metode de evaluare a probabilității riscurilor. Evaluarea riscurilor intra-societate. Măsuri pentru reducerea nivelului riscurilor.

test, adaugat 08.08.2013

Conținutul economic și clasificarea riscurilor antreprenoriale, caracteristicile funcției acestora (inovatoare, de reglementare, de protecție, analitică). Metode de evaluare a gradului de risc antreprenorial. Analiza riscurilor întreprinderii și metode de minimizare a acestora.

teză, adăugată 25.01.2014

Esența economică și valoarea investițiilor, politica investițională a întreprinderii. Clasificarea riscurilor și managementul acestora. Dinamica fluxului de investiții directe în Rusia. Metode de formare a riscurilor investiționale. Componentele evaluării riscului investițional.

rezumat, adăugat 25.12.2012

Conceptul de factor, tip de riscuri și pierderi din apariția unor evenimente riscante. Evaluarea eficacității acțiunilor de minimizare a riscurilor. Analiza riscurilor proiectului, clasificarea și identificarea acestora. Managementul riscului prin exemplu construcție comună clădire rezidențială.

transcriere

1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova RISCURILE PERSONALULUI SI METODELE ACESTE DE MANAGEMENT În condițiile moderne ale unei economii de piață, managementul riscului de personal este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații, asigurând securitatea personalului acesteia și necesită includerea unor secțiuni ale analizei riscurile de personal și caracteristicile managementului acestora în programele de dezvoltare internă ale organizației. Articolul relevă relevanța riscurilor în sistemul de management al personalului organizației. Conţinutul conceptului de „risc personal” este definit ca o situaţie care reflectă pericolul unei desfăşurări nedorite a unor evenimente care afectează direct funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei şi a personalului. Pe baza analizei opiniilor existente asupra naturii riscurilor de personal, este prezentată abordarea autorului cu privire la definirea și clasificarea acestora. Sunt studiate aspecte teoretice și metodologice ale managementului riscului de personal, cele mai comune metode de evaluare a riscurilor. Se determină conținutul etapelor de dezvoltare a sistemului de management al riscului de personal în lucrul cu personalul organizației. Este prezentată o scurtă descriere a unor astfel de instrumente de management al riscului de personal, cum ar fi diversificarea, externalizarea și externalizarea personalului, asigurarea de risc. Cuvinte cheie: riscuri de personal, managementul riscului, clasificare, resurse umane, harta riscurilor. În ultimii ani, s-a acordat multă atenție riscurilor la care sunt expuse organizațiile și, în consecință, metodelor de management al riscurilor. O analiză a teoriei și practicii managementului riscului arată că întreprinderile autohtone acest lucru Nu se desfășoară întotdeauna eficient, în principal pentru că nu a fost creată o bază științifică, metodologică și informațională cu drepturi depline în acest domeniu de management, nu există o experiență eficientă în managementul riscurilor în organizație și auditul acestora. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Activitatea fiecărei entități economice este, în primul rând, activitatea personalului care lucrează în cadrul acesteia. Capitalul uman devine din ce în ce mai mult o sursă de dezvoltare pentru orice întreprindere. Prin urmare, conducerea unei entități economice ar trebui să țină cont de riscurile legate direct de personal, deoarece acestea pot afecta: sănătatea și viața angajaților, comunicările și relațiile dintre angajați, reputația de afaceri a companiei, veniturile fiecărui angajat din organizație. , etc. În acest sens, , este necesar să se efectueze instruirea în timp util a personalului din organizație pentru a elimina amenințările adverse la adresa companiei, pentru o evaluare calitativă și cantitativă a riscurilor. Luați în considerare esența conceptului de risc de personal și clasificarea acestuia. Definiția clasică a riscului de personal utilizată în analiză economică riscul de pierderi asociat eventualelor erori ale angajaților, nerespectarea prevederilor stabilite funcții oficiale, incompetența profesională, încălcarea eticii și abuzul de personal. În general, riscul de personal trebuie înțeles ca fiind probabilitatea ca o organizație să-și piardă resursele, deficitul de venituri ca urmare a acțiunilor sau inacțiunii propriului personal. În teorie, există multe clasificări diferite ale acestui fenomen. Astfel, o serie de oameni de știință împart riscurile de personal în funcție de stadiul de lucru cu personalul: riscuri asociate cu angajarea unui angajat într-o organizație (selectarea unui angajat care îndeplinește cerințele organizației); riscuri care decurg din activitățile angajatului în organizație (accidente, furt, erori); riscuri apărute după concedierea unui angajat din organizație (transferul secretelor de producție către concurenți etc.). De asemenea, se distinge următoarea clasificare a riscurilor de personal: riscuri legate direct de personal (deces, pensionare, invaliditate etc.); riscuri cauzate de comportamentul personalului (scurgeri

3 informații, accidentări la locul de muncă, infracțiuni etc.). La rândul său, A.R. Alaverdov împarte riscurile de personal, în funcție de forma de implementare a acestora, în riscuri cantitative, calitative și de neloialitate a personalului. Riscurile cantitative sunt asociate cu lipsa sau excesul de personal într-o entitate economică. Implementarea acestor riscuri este asociată fie cu o creștere a costului salariilor personalului, fie cu nerespectarea standardelor de producție și nerespectarea condițiilor de funcționare normală a personalului organizației, ceea ce, la rândul său, duce la nemulțumirea morală a personalului organizației și lasă o amprentă asupra activităților organizației în ansamblu. Riscurile calitative sunt asociate cu o discrepanță între calificările angajaților și cerințele impuse acestora ca urmare a verificării necalificate a candidaților la angajare. Realizarea acestor riscuri poate duce fie la costuri suplimentare pentru organizație pentru recalificarea sau recalificarea personalului deja recrutat, fie la costuri suplimentare pentru selectarea personalului potrivit pentru organizație. Riscurile calitative încep să acționeze deja în timpul selecției angajaților organizației. La selectare, conducerea organizației trebuie să determine singur ce cerințe trebuie să îndeplinească. acest muncitor. Dintre aceste cerințe se pot distinge: nivelul de studii, experiența de muncă, feedback-ul de la locurile de muncă anterioare, caracteristicile medicale, caracteristicile psihologice, statutul social, vârsta etc. Există și o categorie precum riscurile de neloialitate a personalului. Aceste riscuri se manifestă prin faptul că șefii de organizații au prea multă încredere în personalul lor, ceea ce poate duce la dezvăluirea unor informații confidențiale despre organizație de către angajați, poate contribui la dezvăluirea secretelor comerciale, poate duce la furt etc.

4 Pentru gestionarea eficientă a riscurilor de personal, care să permită determinarea adecvată a locației fiecărui risc și direcționarea eforturilor de elaborare a măsurilor de protejare a întreprinderii de impacturi negative, este recomandabil să se clasifice riscurile de personal în funcție de stadiul de apariție. Pe baza acestui fapt, autorii au propus următoarea clasificare a riscurilor de personal (Figura 1). Abordarea propusă a clasificării riscurilor de personal reflectă specificul organizațional și relaţiile de muncăîn fiecare etapă a ciclului de viață al unei întreprinderi și vă permite să planificați procesul de gestionare a securității personalului în mod sistematic. Riscuri de management al personalului Riscuri care decurg din formarea structurii de personal Incoerență în componența calitativă și/sau cantitativă a personalului, ineficiența procedurilor de selecție a personalului, probleme de adaptare, fluctuație mare a personalului Riscuri care decurg din utilizarea resurselor umane Productivitate scăzută a muncii, utilizare ineficientă a timpului de lucru, nerespectarea funcțiilor postului, încălcarea muncii și a disciplinei de producție, deteriorarea proprietății întreprinderii, fraudă, cheltuieli excesive și abuz de rezerva personalului de personal Riscuri care apar în stadiul eliberării personalului Litigii, scurgeri de informații confidențiale, deteriorarea climatului moral și psihologic din echipă ve, consecințe negative reputaționale Fig. 1. Clasificarea riscurilor de personal în funcție de stadiul producerii Pe baza abordare modernă la managementul riscurilor și, ținând cont de particularitățile riscului de personal, vom determina ce este managementul

5 riscuri de personal ale organizației. Managementul riscului de personal este procesul de identificare, evaluare și control al tuturor factorilor interni și externi ai riscului personalului, a căror modificare poate afecta negativ activitățile organizației și ale personalului acesteia. Managementul riscului HR începe în etapa de dezvoltare a unei strategii de management al personalului și acoperă întregul sistem de management al personalului al unei organizații la toate nivelurile acesteia. O analiză a activităților diferitelor organizații a arătat că în prezent, managementul riscului de personal ca funcție independentă a managementului personalului nu este evidențiat. În același timp, toate funcțiile managementului personalului vizează dezvoltarea organizației și a personalului acesteia, asigurarea protecției intereselor acestora și, prin urmare, asigurarea securității personalului. Să dăm descriere scurta principalele etape ale managementului riscului de personal în organizaţie. 1. Managementul riscurilor de personal include, în primul rând, căutarea și identificarea riscurilor de personal. În același timp, căutarea riscurilor nu trebuie să se transforme în control total asupra activităților angajaților organizației. De exemplu, încercând să evite greșelile în activitățile unui angajat, conducerea organizației poate anula toate încercările sale de a lua inițiativa, de a participa la ceva nou, de a face orice propuneri creative conducerii organizației. Și de aici rezultă atât nemulțumirea morală a angajatului, cât și deteriorarea climatului psihologic din echipa de muncă, când fiecare angajat știe că toate acțiunile sale sunt sub controlul conducerii. 2. Urmează etapa de formalizare a riscurilor de personal, adică se calculează și se evaluează caracteristicile cantitative ale riscurilor. Pentru a face acest lucru, organizațiile pot aplica diverse proceduri și metode. Deci, printre instrumentele și metodele de evaluare a riscurilor de personal, cercetătorii moderni includ hărțile de risc, construirea unui profil de personal, ierarhizarea riscurilor, spiralele de risc, metoda de analiză a ierarhiilor, analogii,

6 construirea spectrului de risc al sistemului de management al personalului etc. De exemplu, o metodă de clasificare a riscurilor în funcție de probabilitatea de apariție și de consecințele așteptate. O organizație poate utiliza o scală de „probabilitate de consecință” pentru a vizualiza riscul. De asemenea, pentru analiza riscurilor, organizația poate folosi matricea riscului personal prezentată în Tabelul 1. Consecințe Matricea riscului personalului ridicat Probabilitate scăzută Semnificativ A B Nesemnificativ C D susceptibil de a conduce la consecințe negative. Dacă riscul se numără printre riscurile grupului B, atunci organizația trebuie să dezvolte măsuri pentru a gestiona acest risc, deoarece într-o stare de incertitudine în mediul extern este imposibil să se determine exact ce poate provoca o creștere a probabilității acestui risc și apariția unor consecințe nedorite ale acestui risc. Riscul C nu poate duce la consecințe semnificative, dar organizația trebuie să-l controleze pentru a obține stabilitate în activitățile sale. Riscurile din grupa D sunt puțin probabile și nu perturbatoare, dar organizația ar trebui să le revizuiască periodic pentru a obține cât mai multe informații posibil și pentru a nu pierde controlul asupra riscului. Întocmirea unei matrice a riscurilor de personal este cea mai puțin costisitoare modalitate și permite managementului să își planifice propriile acțiuni pentru a le neutraliza.

7 ani, valoarea pierderii 50% 25% Zona de risc critica Zona de risc acceptabila 0,35 0,7 Pic. 2. Harta riscului x, probabilitatea riscului Ca alternativă la matricea riscului, se poate propune utilizarea metodei cartografierii. Cu ajutorul unei hărți de risc, puteți descrie grafic toate riscurile posibile, puteți indica probabilitatea apariției acestora, precum și limitele toleranței la risc. Figura 2 prezintă o hartă a riscurilor de personal, care este compilată printr-o evaluare de experți a probabilității și semnificației acestora. Riscul este considerat acceptabil dacă probabilitatea impactului său este de la 0 la 0,35, iar valoarea pierderilor nu depășește 25%. Riscul este considerat mediu (critic) dacă probabilitatea impactului său este de la 0,36 la 0,7, valoarea pierderilor posibile este de la 26 la 50%. Dacă probabilitatea de risc este mai mare de 0,71 și nivelul de pierdere este mai mare de 51%, atunci riscul este considerat inacceptabil. 3. Planificarea pentru contracararea și neutralizarea riscurilor de personal este a treia etapă a managementului riscului de personal. În acest caz, se întocmește un plan de acțiuni de management al riscului: formularea riscului, definirea consecințelor acestuia, descrierea strategiei de management al riscului, succesiunea de acțiuni pentru implementarea acesteia, identificarea persoanelor responsabile pentru implementarea strategiei de management al riscului, dezvoltarea o strategie de rezervă în cazul în care strategia inițială se dovedește a fi ineficientă.

8 4. Și, în sfârșit, ultima etapă este controlul și monitorizarea eficienței managementului riscului de personal. În același timp, este recomandabil să se împartă controlul asupra riscurilor de personal în trei grupe și anume: controlul asupra riscurilor așteptate, controlul asupra riscurilor realizabile și controlul asupra riscurilor reale. Pentru riscurile care sunt gestionabile și prost gestionate în practică, întreprinderile pot utiliza următoarele instrumente de management al riscului de personal. 1. Diversificare, estompare, repartizare a riscului între diferite domenii de activitate, furnizori, consumatori, agenții de recrutare, angajați. De exemplu, diversificarea riscurilor de control are loc din cauza separarii sarcinilor sau controlului dublu: functiile de emitere a cecurilor, efectuarea platilor, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu trebuie efectuate de un singur angajat, o persoana nu trebuie sa aiba acces necontrolat la financiar, nu ar trebui să lucreze singur la unul cu clienții. Diversificarea riscurilor se poate aplica și investițiilor în capitalul uman: distribuția riscurilor pe diverse proiecte din domeniul managementului personalului, programe sociale, tipuri de formare etc. Un alt domeniu de diversificare a riscurilor este crearea unei singure bănci de date, baze de cunoștințe, bibliotecă corporativă, un spațiu de informare care reduce riscul de „scufundare” a afacerii odată cu plecarea oricărui angajat valoros. În același timp, în companie ar trebui să existe proceduri și tehnologii care să capteze automat noi cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea lor ulterioară de către toți angajații. Cel mai avansat tip de diversificare a riscurilor de resurse umane este externalizarea și externalizarea personalului: 1) externalizarea (outstaffing) presupune îndepărtarea angajaților din personalul companiei și înregistrarea simultană a acestora în personalul companiei prestatoare.

9 (agenție privată de recrutare), angajații păstrându-și locul de muncă obișnuit (fostul) și atributii oficiale. 2) externalizarea (externalizarea) angajarea angajaților de către o firmă specializată cu furnizarea ulterioară a forței de muncă către alte companii clienți pentru a presta anumite lucrări (servicii) prevăzute printr-un contract de muncă angajat (personal). Externalizarea și externalizarea sunt tehnologii noi pentru lucrul cu personalul, sugerând că politica de personal a unei organizații ar trebui să vizeze creșterea eficienței utilizării resurselor umane, implementarea unor astfel de activități și tehnologii care vor face posibilă utilizarea personalului organizației. potential cu o productivitate mai mare. În acest caz, detașarea personalului prezintă un interes mai mare, deoarece această formă de muncă prin agenție este relativ nouă și cea mai atractivă pentru țara noastră. Potrivit angajatorilor, detașarea de personal le permite să se elibereze de povara costurilor suplimentare, întrucât presupune îndepărtarea din personal a angajaților permanenți, care, deși se supun, și prestează obligatii de munca angajatorul anterior, dar în același timp, toate problemele legate de plata salariilor, deducerile fiscale la buget, gestionarea evidenței personalului sunt preluate de noul angajator, o agenție privată de ocupare a forței de muncă, la al cărei personal este transferat personalul. Acest lucru face posibilă diversificarea riscurilor companiei, transferându-le parțial la executarea de către o agenție privată de ocupare a forței de muncă a părții retrase a angajaților către noul angajator. În primul rând, recrutarea de personal a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile unei piețe reglementate legal în care numărul de legi și reglementări care reglementează relațiile de muncă crește într-un ritm de neconceput, drept urmare companiile sunt nevoite să le facă față și petrec cel puțin 25% din timpul meu. O agenție privată de ocupare a forței de muncă își asumă riscurile urmăririi schimbărilor în curs și corectării documentelor și juridice

10 personal de escortă. Achiziția de timp suplimentar va permite departamentelor de resurse umane ale întreprinderii însăși să redistribuie timpul de lucru, să stăpânească și să aplice cele mai noi metode de instruire și management al personalului. În al doilea rând, multe companii mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele pachete de beneficii de beneficii sociale și asigurări din cauza costului ridicat al contractelor cu asigurătorii. Și aici, o agenție privată își asumă riscurile nemulțumirii personalului față de aceste aspecte și rezolvă acest gen de problemă. În al treilea rând, furnizorul își asumă riscurile de conflicte, situații disputabile cu personalul, riscurile de verificare a personalului în timpul angajării și concedierii. 2. Asigurarea de risc este o relație de protejare a intereselor patrimoniale ale persoanelor fizice și juridice în cazul producerii unor evenimente (evenimente asigurate) pe cheltuiala fondurilor bănești formate din primele de asigurare plătite de acestea (prime de asigurare). Programele de asigurare a personalului din companii, de regulă, vizează asigurarea de sănătate și de viață a personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice, în funcție de rangul angajatului. Acestea pot fi realizate atât în totalitate pe cheltuiala angajatorului, cât și pe cheltuiala contribuțiilor de către angajații înșiși (economii de asigurări de pensie). Stabilirea unei perioade de garanție pentru specialistul propus de către agenția de recrutare poate fi recunoscută ca un fel de instrument de asigurare a riscurilor de personal. Perioada de garanție, în care înlocuirea candidatului angajat este gratuită, este stabilită de obicei egală cu perioada de probă specificată de client în cererea de selecție a unui specialist. Garanția de înlocuire este valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu fi încălcat condițiile de muncă ale candidatului descrise în cererea de selecție a unui specialist. La selectarea managerilor de top, când vine vorba de nivel înalt

11 responsabilitatea și costul proiectului, garanția poate ajunge la 1 an. În mod implicit, se presupune că interpretul va prezenta cel puțin 3 candidați, în timp ce corespunde pe cât posibil profilului postului agreat anterior sau prescris în cerere. Programele prioritare pentru ocupațiile care amenință sănătatea și viața includ programe de asigurări de viață. Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază între 0,5 și 1% din venitul anual al unui angajat. Încrederea în viitor, în existența lor sigură de pensionare, este dată angajaților prin programe de pensii care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei pensii corporative în sume integrale sau limitate, în funcție de vârstă, vechime și numărul de ani de muncă. in aceasta organizatie. Așadar, munca unei companii în gestionarea riscurilor de personal parcurge următoarele etape principale. Amenințare Vulnerabilitate Risc: identificarea riscului, determinarea sursei, cauzelor, naturii și nivelului pierderilor Evaluarea riscului: calitativ și cantitativ Managementul riscului: elaborarea strategiilor, principiilor, metodelor de externalizare, externalizare, asigurări Analiza rezultatelor acțiunilor întreprinse și perspectivele utilizării lor în viitor Pic. 3. Etapele managementului riscului de personal

12 În opinia autorilor, natura activității întreprinderii va corespunde mediului de piață, dacă întreprinderea este capabilă să producă și să vândă produse la cerere pe piață și, în același timp, rezultatul obținut va corespunde scopul intreprinderii. Această stare este asigurată de execuția de înaltă calitate și la timp a tuturor functii manageriale la întreprindere, precum și nivelul corespunzător de potențial necesar: calificarea angajaților, disponibilitatea bazei materiale și tehnice și garanții socio-economice. În concluzie, putem spune că în zilele noastre riscul și incertitudinea sunt o parte integrantă a afacerii. Personalul organizației este cea mai importantă resursă activitate antreprenorială, și o sursă de pierderi mari, până la faliment și lichidare a companiei, adică acționează ca principală sursă de risc. În opinia autorului, firmele rusești ar trebui să acorde mai multă atenție unui astfel de moment de dezvoltare a personalului, cum ar fi formarea sistematică, avansată și inovatoare și formarea avansată a personalului. Este evident că îmbunătățirea inovatoare a sistemului de management al personalului și a riscurilor de personal în special, căutarea unor noi abordări ale managementului riscului devin din ce în ce mai importante ca factor de îmbunătățire a eficienței economiei întreprinderii și sunt atribute necesare funcționării cu succes a acesteia. Managementul riscurilor de personal este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații, asigurând securitatea personalului acestuia și necesită includerea unor secțiuni din analiza riscurilor de personal și a caracteristicilor de gestionare a acestor riscuri în programele de formare interne ale organizației. 304 p. Referințe 1. Alaverdov A. R. Managementul personalului: manual. indemnizatie. M.: „Market DS”, 2009.

13 2. Borzunov A. A. La întrebarea privind esența conceptului de „risc personal” // Economie și management modern: teorie şi practică: Sat. Artă. pe baza materialelor XL intl. științific-practic. conf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N. A. Formarea potențialului de personal inovator ca factor de creștere a competitivității unei întreprinderi // Buletinul Universității de Stat de Servicii din Volga. Ser. "Economie". Togliatti: Editura-poligraf. centru PVGUS, (27). S Katargina N. A. Externalizarea și externalizarea personalului: esență și consecințe juridice // Dezvoltarea științei și educației în lumea modernă: Sat. științific tr. conform materialelor internaţionale științific-practic. Conf., 31 martie 2015. Partea a II-a. M.: AR-Consult, S Mitrofanova A. E. Conceptul de management al riscului de personal în lucrul cu personalul unei organizații // Competență S. Panfilova E. A. Conceptul de risc: o varietate de abordări și definiții // Teorie și practică dezvoltarea comunității Cu Sennikova I. L., Katargina N. A. Managementul inovației dezvoltarea resurselor umane ca avantaj competitiv al organizației // Almanahul științei mondiale: col. științific tr. conform materialelor internaţionale științific-practic. Conf., 31 ianuarie 2016. Moscova: AR-Consult, (4). Cu Solomanidina T. O. Securitatea personalului firmei. Moscova: Alfa-Press, p. KATARGINA Natalya Aleksandrovna Lector principal al Departamentului de Stat și administrația municipală, Viatsky Universitate de stat, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna studentă în anul IV, Universitatea de Stat Vyatka, Kirov, st. Moscova,

Note științifice ale Universității Federale din Crimeea numită după V. I. Vernadsky. Economie și Management. Volumul 2 (68). 2016 1. P. 256 262. UDC 65,01 Tsvetkova I. I., Botenko T. A. Universitatea Federală din Crimeea

ANO VO „Noua Universitatea Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe Departamentul de Management

EXEMPLE DE TEZE ALE TEZEI PENTRU STUDII DE BACALAUREAT ÎN DIRECȚIA „MANAGEMENTUL PERSONALULUI” PENTRU ANUL ACADEMIC 2014/15 1. Analiza personalului organizației ca obiect de management. 2. Construirea sistemului

STANDARD PROFESIONAL Specialist HR APROBAT prin ordin al Ministerului Muncii si Protectiei Sociale Federația Rusă din data de 06 octombrie 2015 691н Număr de înregistrare Cuprins

Angajații sub acoperire Olga Balandinskaya, director de dezvoltare a serviciilor Coleman În fiecare an, popularitatea unor astfel de servicii de personal, cum ar fi recrutarea de personal, închirierea personalului, furnizarea de personal temporar

APROBAT prin Ordin al Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse din 06 octombrie 2015 691n STANDARD PROFESIONAL Specialist în resurse umane 559 Număr de înregistrare Cuprins

1 Înregistrat la Ministerul Justiției al Rusiei la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE AL ORDINULUI FEDERAȚIA RUSĂ din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBAREA STANDARDULUI PROFESIONAL

1. Managementul strategic al personalului 2. Planificarea și prognozarea necesarului de personal 3. Planificarea lucrului cu personalul 4. Marketingul personalului c. 5. Managementul marketingului de personal 6. Managementul

„APROBAT” Director GPOU ASPK L.I. Malyshev 20 de ani 1. Dispoziții generale 1.1. Departamentul de Personal al Instituției de Învățământ Profesional de Stat „Colegiul Politehnic Anzhero-Sudzhensky” (în continuare

NOTA EXPLICATIVE 2 Suplimentar program profesional formare avansată „Managementul personalului la întreprindere” a fost elaborată ținând cont de Standardul Educațional Federal de Stat în specialitatea SPO 080400 - „Managementul personalului”,

2 1. DESCRIEREA GENERALĂ A PROGRAMULUI 1.1. Scopul implementării programului Asigurarea funcționării eficiente a sistemului de management al personalului pentru atingerea obiectivelor organizației:

SPRIJIN ORGANIZAȚIONAL ȘI MANAGEMENTAL AL PROCESULUI DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE O.G. Tikhomirova În prezent, una dintre problemele semnificative cu care se confruntă șefii întreprinderilor

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Științe economice 1 ASPECTE TEORETICE ALE SECURITATII PERSONALULUI Yashkova Natalya Vyacheslavovna Un rol important în securitate economicăîntreprinderile joacă securitatea personalului.

Document furnizat de ConsultantPlus Înregistrat la Ministerul Justiției al Rusiei la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE AL ORDINULUI FEDERATIEI RUSE din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBARE

Bobrovnikova Anastasia Andreevna, studentă a Universității de Stat de Serviciu Volga (PVGUS), Togliatti, Ovchinnikova Alena Sergeevna, studentă a Universității de Stat de Serviciu Volga

Subiecte de domenii ale Departamentului Muncii și Managementul Personalului p/p Denumirea temei 1. Politica modernă de personal, planificarea personalului și cultura corporativă a companiei Conținutul direcției Strategic

40 MANAGEMENT Conceptul de gestionare a riscurilor de personal în lucrul cu personalul organizației luate în considerare aspecte teoretice formarea conceptului de management al riscului de personal în organizaţie. Locația afișată

Glosar Pasivitatea agentului. O situație în care oamenii nu au capacitatea de a controla pe deplin acțiunile agenților lor. Pasivitatea agentului apare atunci când un agent nu este înclinat să aplice ceea ce este necesar

Nekrasov Artem Eduardovich, student al filialei Lipetsk a Academiei Ruse de Economie Națională și serviciu public sub președintele Federației Ruse, Lipetsk [email protected] Marketing

SECURITATEA PERSONALULUI CA O COMPONENTA A SECURITATII ECONOMICE A ORGANIZATIEI 1 Securitatea personalului in sistemul de securitate economica a organizatiei si caracteristicile acesteia. 2 Managementul securității personalului

UDC 331.108:336.71 MANAGEMENTUL STRATEGIC DE PERSONAL CA CEL CEL MAI IMPORTANT ELEMENT DE IMPLEMENTARE A MISIUNII BANCII T. S.

Aprobat prin Procesul-verbal al Consiliului Fondului de Garantare Belgorod pentru Asistență pentru Credite din 03 aprilie 2017 357 POLITICA DE MANAGEMENTUL RISCURILOR a Fondului de Garantare Belgorod pentru Asistență pentru Credit

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE organizare educaţională„Colegiul de Științe Umaniste și Economice din Soci” ACCEPTAT APROBAT prin Hotărârea Colegiului Pedagogic

PROIECT 1 Fișe tipice de post pentru șeful serviciului de management al personalului, un specialist în serviciul de management al personalului al unei organizații medicale Cod document în regiunea Moscova *: Versiune: Data intrării în vigoare:

DRAFT versiunea 8.0 STANDARD PROFESIONAL Specialist HR I. Informatii generale Managementul personalului organizației (denumirea tipului activitate profesională) Scopul principal al vederii

UDC 005.334 MANAGEMENTUL RISCURILOR CICLU DE VIAȚĂ A PROIECTULUI Starkova A.S. Profesor consilier științific Moshkovich L.I. Decizia de investiții a Universității Federale din Siberia este una dintre cele mai importante afaceri

UDC: 005.52:338 Shipilov N. Yu.

1.5 Crearea și înregistrarea legală a unei noi întreprinderi 2 2 1.6 Întreprindere pe piața valorilor mobiliare 2 1 1 1.7 Întreprindere și antreprenoriat într-o economie de piață 3 2 1 Personalul organizațiilor (întreprinderilor)

1. Competențe în curs de formare: Pașaportul fondului de instrumente de evaluare PC-23 - capacitatea de a efectua benchmarking și alte proceduri de evaluare a contribuției serviciului de management al personalului la atingerea obiectivelor organizației PC-25

Ministerul Educației al Republicii Belarus Instituție de învățământ Universitatea de Stat din Belarus de Informatică și Radioelectronică Departamentul de Inginerie Psihologie și Ergonomie UDC Say Dmitri Mikhailovici

UDC 005.334:368.1 EVALUAREA FACTORILOR DE RISC DE REDUCERE A STABILITĂȚII FINANCIARE ÎN ACTIVITATEA DE ASIGURĂRI * V. V. GORDINA, Candidat la Științe Economice, Conferențiar al Departamentului de Finanțe, Circulația Banilor, Credit și Bănci

LISTA MUNCII DE CONTROL ŞI MUNCII LA CASĂ Programul prevede efectuarea lucrărilor de control pe următoarele teme: „Funcţiile sistemului de management al personalului”; „Structura organizatorică a sistemului de management al personalului și

Economia întreprinderii 1. Subiectul economiei întreprinderii. Esența și sensul 2. Standardizarea. Scopurile, obiectivele, funcțiile sale 3. Tipuri de întreprinderi. Semne de clasificare. Formele organizatorice și juridice ale întreprinderii

Sistemul („cadru”) de competență a populației adulte a Federației Ruse, creat în timpul implementării Proiectului comun al Ministerului Finanțelor Subiectul Venituri și Cheltuieli al Rusiei și al Băncii Mondiale „Promovarea

SISTEM DE MANAGEMENT HR ÎN B.N. Gerasimov GERASIMOV Boris Nikiforovici Doctor în economie, profesor al Institutului Internațional al Pieței (Samara) 64 Managementul obiectelor într-o organizație

TEME APROXIMATIVE LUCRĂRI DE CALIFICARE FINALĂ a direcției de pregătire a diplomei de licență 080400.62 „Managementul personalului”, profilul „Managementul personalului organizației” Resurse umane activitatea muncii

TESTE pentru evaluarea finală a elevilor OPȚIUNEA 1 1. Categoria „personal al organizației” trebuie înțeleasă ca: a) parte a populației cu dezvoltare fizică, abilități și cunoștințe psihice,

1. informatii generale despre disciplina 1.1. Denumirea disciplinei: Managementul personalului 1.2. Intensitatea muncii disciplinei 144 ore (4 ZET) dintre ele pentru învățământ cu normă întreagă: cursuri 0 ore practice 68 ore control

ORGANIZAȚIE AUTONOMĂ NON-PROFIT DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR „NOUA UNIVERSITATE RUSĂ” ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe SUBIECTELE TEZELOR DE MASTER

Ministerul Educației și Științei din Statul Regiunea Samara instituție educaționalăînvățământ profesional superior „Academia Regională de Stat Samara (Nayanova)” VERZHDAI: Nayanova

POLITICA MONETARĂ М.Н. DE ASEMENEA RISCUL DE COLORARE ÎN SISTEMUL DE GESTIUNE A PORTOFOLIULUI DE ÎMPRUMURI AL BĂNCII

Totul despre recrutarea personalului în Rusia www.jobfor.me ANTAREA MODERNĂ ÎN RUSIA Puțini oameni din Rusia știu despre o astfel de formă de relații de muncă precum recrutarea de personal. Și puțini știu despre eficiența recrutării de personal.

Instituție de învățământ non-statală de învățământ profesional superior „Institutul de Management” Facultatea de Economie Departamentul Administrație de Stat și Municipală și Management Organizațional

POSIBILITĂȚI DE LUARE ÎN CURS DE TIPUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ LA CONSTRUCȚIA UNUI SISTEM DE IMPLICARE A PERSONALULUI Dolzhenko R.A. Cand. economie Sci., Conf. univ., AltSU, Barnaul E-mail: [email protected] Cultura organizationala,

GBPOU RO „Colegiul de Arte Rostov” Considerat și aprobat în ședința Consiliului Colegiului Protocol din 17 februarie 2016 4 „APROB” Director GBPOU RO De comun acord cu PPO GBPOU RO „Colegiul Rostov”

Cum să supraviețuiești într-un război intelectual Specificul mediului de operare al unei companii dominante orientate intelectual

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Științe economice 1 MANAGEMENTUL RISCULUI DE PIERDERE A REPUTATIEI AFACERILOR ÎNTR-O ORGANIZARE DE CREDIT Nikitina Natalia Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Risc reputațional - risc

Ministerul Educației și Științei din Teritoriul Krasnodar Instituție de învățământ bugetar de stat de învățământ profesional secundar „COLEGUL DE INGINERI KRASNODAR”

Pagină Pagina 1 din 8 Pagina 1 Pagina 2 din 8 Pagina 2 Pagina 3 din 8 1. Dispoziții generale 1.1. Raportează direct directorului companiei. 1.2. Către departamentul de personal al Colegiului de ulei Surgut (filiala)

1. Scopul și obiectivele disciplinei Managementul personalului

1. DISPOZIȚII GENERALE 1.1 Departamentul de Resurse Umane este o subdiviziune structurală a Institutului. 1.2 Departamentul de Resurse Umane își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse, Carta

Finanțe, circulație monetară și credit 77 EVALUAREA CUPRINȚĂ A RISCURILOR ACTIVITĂȚILOR INOVATIVE ALE UNEI BĂNCI COMERCIALE PE BAZĂ UNEI MATRICE MORFOLOGICĂ 2013 Yu.V. Eroshkin, director de sucursală al JSC BINBANK din Moscova

STANDARD PROFESIONAL Specialist în managementul personalului I. Informații generale Managementul personalului organizației (denumirea tipului de activitate profesională) Scopul principal al tipului de activitate profesională:

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior IVANOVO UNIVERSITATEA DE STAT CHIMĂ ȘI TEHNOLOGICĂ

Sistemul („cadru”) de competență al populației adulte În cadrul Proiectului „Sprijin pentru creșterea nivelului populației și dezvoltarea educației financiare în Federația Rusă”, a fost elaborat un sistem (cadru).

CONSILIUL DEPUTAȚILOR RECTORULUI MUNICIPAL KRYUKOVO DECIZIA 24.01.2019 04.01-SD Cu privire la aprobarea Regulamentului privind procedura de acordare a garanțiilor angajaților municipali ai aparatului Consiliului Deputaților din districtul municipal

DEPARTAMENTUL DE SĂNĂTATE PRIMORSKY KRAI BUGET REGIONAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONALĂ „USSURI MEDICAL COLLEGE” (KGB NOU „USSURI MEDICAL COLLEGE”)

Asigurarea de răspundere civilă a evaluatorilor Reglementarea legislativă a activității evaluatorilor Cadrul legislativ Conform cerințelor art. 24.6., 24.7. Legea din 29 iulie 1998 N 135-FZ „Cu privire la evaluare

APROB șef al PEI „Școala de șoferi Gagarin DOSAAF din Rusia” Gapeev V.Z. 09 ianuarie 2018 REGULAMENTE privind unitatea structurală Aparatul sub conducerea PEI „Școala de șoferi Gagarin DOSAAF din Rusia” Gagarin

1. Prevederi generale 1.1. Seful departamentului de personal apartine categoriei de manageri. 1.2. Postul de șef al departamentului de personal este acceptat de o persoană cu un superior educatie profesionala si experienta de munca

În prezent, una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea unei organizații cu accent pe creșterea valorii acesteia, profit stabil și funcționare eficientă este gestionarea riscurilor de personal, care devine una dintre principalele avantaj competitiv organizație, indiferent de forma organizatorică și juridică și de tipul activității acesteia.

Riscul de personal este înțeles ca amenințarea cu pierderi care decurg din funcționarea ineficientă a sistemului de management al personalului al organizației, greșelile comise de conducere și serviciul de personal organizaţiilor atunci când elaborează o strategie de personal sau în procesul de luare a deciziilor operaţionale în domeniul managementului personalului.

Riscul de personal este un risc complex, prin urmare, este necesară clasificarea tipurilor de riscuri de personal, ceea ce înseamnă repartizarea acestora în grupe separate în funcție de anumite caracteristici în vederea atingerii anumitor obiective. Fiecare risc are propria sa abordare de management al riscului.

Se pot distinge următoarele grupe de riscuri de personal:

1. După natura manifestării riscurile de personal pot fi împărțite în cele cantitative și calitative. Riscuri de personal cantitativ asociat cu o lipsă sau un exces de resurse umane într-o anumită organizație. Ele se pot manifesta sub forma diferitelor pierderi din cauza discrepanței dintre numărul real de angajați și nevoile curente ale organizației și includ:
- - riscuri de înlocuire prematură a locurilor de muncă nou create sau eliberate;
- - riscuri de reducere prematură a numărului de personal neîncărcat complet diviziuni structurale organizații;
- - riscuri de disproporții ale numărului de personal din diverse departamente, caracterizate prin exces de personal în unele departamente și prezența posturilor vacante în altele;
- - riscuri la locul de muncă, constând în inconsecvența postului propriu-zis cu tipurile de activități, scopuri, sarcini, funcții și tehnologii. Motivele pentru apariția lor pot fi personalul inadecvat sau o fișă a postului denaturată.

Riscuri de personal caracter calitativ din cauza discrepanţei dintre caracteristicile efective ale personalului de care dispune organizaţia şi cerinţele pentru aceasta. Ei includ:

- risc de calificare și educație, a cărui esență este inconsecvența salariatului cu funcția deținută;
- riscuri de calificare insuficientă a personalului;
- riscurile angajaților specifici lipsiți de calitățile profesionale necesare (de exemplu, experiență în acest post, responsabilitate, diligență, creativitate, intuiție în afaceri etc.);
- riscuri de neloialitate a personalului;
- riscuri de lipsă a calităților personale necesare la angajații specifici (de exemplu, potențial intelectual, stabilitate psihologică, sociabilitate etc.);
- riscul de abuz si necinste, in functie de nivelul de munca la selectia si angajarea personalului, eficacitatea serviciilor de securitate, eficacitatea aparatului de control si audit, stilul de management, cultura corporativa;
- riscul respingerii de către angajați a inovațiilor. Managementul inovației presupune informarea în timp util a oamenilor, alegerea unor obiective și strategii clare, planificare și organizare flexibilă, stimularea personalului și implicarea acestora în schimbări în toate etapele, formarea personalului și țintirea comportamentului acestora.
2. Din motive de apariție riscurile de personal sunt împărțite în individuale și organizaționale.

Individual riscurile pentru personal includ următoarele tipuri:

- riscuri biologice (vârstă, nivel de sănătate, caracteristici psihofiziologice, capacitate de performanță);
- riscuri socio-psihologice (motive, valori, norme, cultură, roluri sociale îndeplinite, conflict, loialitate);
- riscuri intelectuale (nivel de inteligență, educație);
- riscuri profesionale (potenţial creativ, potenţial profesional, competenţe, calificări, experienţă de muncă);
- riscuri personale (miopire, neglijență, teamă de șantaj, înrăutățire sau îmbunătățire bruscă a situației financiare, statut social, vanitate, dorința de a menține poziția, sugestibilitate ușoară, credulitate, înșelăciune, cazier judiciar, lăcomie, resentimente, răzbunare, răutate, instabilitate la stres, singurătate, secret).

organizatoric riscurile de personal se datorează în primul rând muncii ineficiente în domeniul managementului personalului, și anume sistemelor ineficiente de selecție și selecție a personalului, motivației și stimulentelor pentru personal, managementul carierei etc.

3. Conform posibilelor pagube riscurile de personal sunt împărțite în:
- - riscuri de proprietate, a căror prejudiciu poate fi determinat cu exactitate în termeni monetari;
- - riscuri non-proprietate (sau nemateriale) asociate cu daune cauzate, de exemplu, imaginii întreprinderii ca partener de afaceri.
4. Amploarea posibilă a pagubei riscurile de personal sunt cel mai adesea clasificate ca locale, doar în cele mai rare cazuri o organizație poate suferi pierderi semnificative, care sunt determinate de obicei de decizii eronate ale conducerii de vârf a organizației.
5. După gradul de regularitate al manifestării riscurile de personal sunt împărțite în riscuri unice sau ocazionale, obișnuite, permanente.
6. În funcţie de gradul de sensibilitate la riscuri al diferitelor grupuri de părți interesate riscurile de personal admisibile, acceptabile și inacceptabile sunt alocate.

Se disting următoarele grupe de factori principali care influențează apariția riscurilor de personal în organizație.

Factori interni - gestionat, adică în funcție de managementul întreprinderii și (indirect) de factori externi care determină condițiile de apariție a riscurilor:

discrepanța între calificările angajaților și cerințele pentru aceștia;
calificarea insuficientă a angajaților;
slabă organizare a sistemului de management al personalului;
slabă organizare a sistemului de instruire;
sistem ineficient de motivare;
erori în planificarea resurselor de personal;
reducerea numărului de propuneri și inițiative de raționalizare;
îngrijirea angajaților calificați;
orientarea angajatilor catre rezolvarea sarcinilor tactice interne;
orientarea salariatilor spre respectarea intereselor unitatii;
absență sau slabă politica corporativă;
verificări de calitate scăzută ale candidaților la angajare etc.

Fără îndoială, managerii de HR pot continua această listă, care ar trebui făcută prin analiza stării muncii personalului în ceea ce privește siguranța și relațiile de rentabilitate din întreprindere.

Factori externi - negestionat, adică nu depinde de managementul organizațional, ci determinând politica de personal a întreprinderii și gradul de risc:

concurenții au condiții de motivare mai bune;
instalarea concurenților pentru a atrage personalul;
presiunea externă asupra angajaților;
introducerea angajaţilor în tipuri diferite dependențe;
procesele inflaționiste (este imposibil să nu ținem cont la calculul salariilor și la prognozarea dinamicii acestuia). Cazurile de risc sunt împărțite în Aleatoriu (neintenționat) și non-aleatorie (vizate).

Aleatorie este cauzată în principal de următoarele motive:

lipsa de conștientizare a esenței a ceea ce se întâmplă și a consecințelor acțiunilor lor;
neglijență, neatenție, încălcare sau lipsă a regulilor și reglementărilor relevante;
formare internă inadecvată;
propria viziune asupra situației (bune intenții);
decalajul dintre valorile organizaționale adevărate și cele declarate.

Comportamentul de risc intenționat se datorează în principal:

propria viziune asupra situației (bune intenții);
câștig personal;
valori individuale care sunt diferite de cele ale organizației;
decalajul dintre valorile organizaționale adevărate și cele declarate;
interes scăzut pentru existența (dezvoltarea) organizației;
intrigi intracorporate, conflicte intergrup;
neloialitate, demotivare, conflicte (uneori cu o persoană specifică separată);
atmosferă de mister întunecat.