Implicarea consultanților va permite companiei să identifice zonele cu probleme care nu sunt întotdeauna vizibile pentru angajați și management din cauza algoritmilor de lucru consacrați, a perspectivelor și metodelor limitate de analiză a afacerii și a competențelor insuficiente. Rezultatul final al implementării complexului servicii de consultanță pentru o organizație, poate exista o creștere a profitabilității acesteia de mai multe ori (cu potențialul de creștere proporțională a profiturilor în viitor).

Elaborarea unei strategii de dezvoltare ulterioară management de proiect o companie, ținând cont de specificul afacerii sale și previziunile de creștere, poate oferi modalitatea optimă de implementare a inițiativelor de proiect, ținând cont de posibilele riscuri și beneficii proiectate cât mai mult posibil și, în consecință, permițând minimizarea pierderilor în fazele critice și obținerea beneficii maxime la cele mai profitabile. Pentru a dezvolta o strategie internă, o companie va avea cel mai probabil nevoie de sprijinul propriului grup de metodologi. Deoarece acest lucru nu este întotdeauna justificat din punct de vedere economic, o opțiune de rezolvare a problemei este atât consultanța, cât și, în egală măsură, externalizarea unui proces de afaceri non-core.

2. Cum se evaluează suficiența și conformitatea practicilor existente de management de proiect cu cele mai bune practici globale?

Unul dintre instrumentele de analiză a schimbărilor de proiect necesare unei companii este acela de a evalua nivelul de maturitate al acesteia în domeniul managementului de proiect.

Efectuarea diagnosticării unei organizații folosind oricare dintre metodele prezentate pe piață sau descrise în literatura profesională, de regulă, face posibilă determinarea cu exactitate a stării actuale a managementului de proiect și identificarea domeniilor care necesită îmbunătățiri. Metodele de evaluare a nivelului de maturitate vă permit, de asemenea, să comparați starea managementului de proiect în diferite companii.

Principalii indicatori de evaluare sunt:

reglementarea proceselor de management de proiect;
amploarea aplicării acestora în proiectele companiei;
suficiența și relevanța standardelor existente ale companiei și a modelelor de documente de proiect;
gradul de automatizare a proceselor de management al proiectelor.

Cel mai important indicator de evaluare activitati ale proiectului organizația, în ciuda acestui fapt, este în primul rând înțelegerea angajaților companiei care participă la proiecte ale proceselor existente și reglementate.

4. Rolul activităților proiectului este același în diferite industrii (de exemplu, farmaceutică și high-tech) și, în consecință, este consultanța la fel de utilă pentru acestea?

Activitățile de proiect au o importanță egală pentru companiile de orice profil, iar consultanța, ca instrument profesional de îmbunătățire a calității activităților de proiect, poate contribui și la îmbunătățirea eficienței afacerii unei anumite companii, indiferent de specializarea și linia de activitate a acesteia.

Activitatea de proiect este o modalitate de implementare a strategiei organizației, iar fiecare proiect servește la atingerea unuia sau altul obiectiv strategic. Nu contează dacă proiectul este intern (mutarea biroului, implementarea unui sistem informațional, lansarea unui nou produs pe piață) sau extern – realizat în interesul unui client terț. Întârzierile în implementarea unui proiect sau obținerea unui rezultat de proastă calitate ca urmare a unui proiect în orice caz și indiferent de industrie duc compania la pierderi financiare, de imagine și de altă natură.

5. Compania decide să angajeze un consultant pentru a construi/îmbunătăți principiile managementului proiectelor. Cât de curând poate ea să primească rezultatele consultantului și să evalueze eficiența serviciilor oferite de acesta?

Durata prestării serviciilor de consultanță și momentul obținerii rezultatelor acestora depind de:

starea actuală a activităților proiectului în companie;
dimensiunea companiei și amploarea implementării principiilor managementului de proiect;
cerințele companiei pentru funcționalitatea sistemului informațional de management al proiectelor;
oportunități și limitări existente impuse de specificul activităților companiei

etc.

Experiența PM Expert arată că, în funcție de durată, diferitele opțiuni de cooperare pot fi împărțite în trei grupuri principale:

de la 2 la 4 săptămâni(în funcție de amploarea activităților de proiect în companie și de numărul de participanți implicați în activitățile de proiect);
În acest timp, organizația efectuează un studiu complet al activităților proiectului, evaluează nivelul de maturitate al acestuia în domeniul managementului de proiect (conform metodologiei dezvoltate de PM Expert pe baza experienței și a celor mai bune practici globale) și identifică puternice și părţile slabe, sunt oferite recomandări pentru activitățile pe termen mediu și lung care vizează îmbunătățirea domeniului managementului de proiect.
de la câteva luni la 1,5 ani;
fenomenul primelor lor rezultate într-o companie care nu are principii clar structurate, unificate de management de proiect și necesită implementarea unui Sistem de management al proiectelor corporative (CPMS) pentru a forma o metodologie de management de proiect. Clientul, de regulă, primește rezultate tangibile de implementare deja în primele etape ale construirii unui CSMS.
În acest interval de timp, participanții cheie la activitățile proiectului și aria lor de responsabilitate, sunt determinate principiile de clasificare a proiectelor, se formează un registru de proiect, Biroul de Proiect (Prof) își începe funcționarea și funcționalitatea Sistemului Informațional de Management al Proiectului. (PMIS) este utilizat - calendarul și planificarea rețelei etc. Conducerea organizației primește o imagine de ansamblu asupra proiectelor și poate evalua starea actuală a activităților de proiect ale companiei din punctul de vedere al respectării termenelor limită și al stăpânirii bugetului proiectului.
cooperare constantă;
Dacă o organizație decide să externalizeze tipuri de afaceri non-core sau nu consideră eficientă dezvoltarea independentă a unui sistem de management de proiect, compania de consultanță poate oferi clientului serviciile unui birou de proiect extern (inclusiv dezvoltarea Metodologiei de management de proiect și administrarea PMIS) și oferă managerilor de proiect profesioniști să gestioneze proiecte pe o perioadă nelimitată de timp. O formă suplimentară de cooperare pe termen lung în acest caz este consultanța de ghidare, în care compania de consultanță pune la dispoziție experții săi în mod temporar pentru evaluarea documentelor de management de proiect elaborate de organizație, proiecte de audit, sesiuni moderate de brainstorming etc.

Consultanta in proiect

Acest tip de consiliere este vizat. Reprezintă crearea unor proiecte specifice într-o zonă specifică intra-companie, de exemplu proiect de marketing o companie care intră pe piață cu crearea unui lanț de magazine sau un proiect de reechipare tehnică a unei întreprinderi.

Consultanța de proiect vă permite să acumulați resurse într-o singură direcție, să efectuați consultanță țintită, să planificați rezultatele și să asigurați realizarea lor în măsura maximă.

Consultanța de proiect include principalele etape:

1. Elaborarea de către client a unei misiuni de proiect care să reflecte nevoile, cerințele, condițiile și limitările sale de bază.
2. Pregătirea etapă a proiectului cu implicarea specialiștilor clientului în acest proces și livrarea ulterioară a acestuia.
3. Asigurarea consultărilor necesare implementării proiectului.
4. Participarea la implementarea proiectului in masura si in acele etape determinate de client.

Astfel, consultanța de proiect include în primul rând munca de proiectare, iar apoi - consultarea clientului în etapa de dezvoltare a proiectului și implementarea acestuia.

Utilizarea consultanței de proiect este recomandabilă în următoarele cazuri:

1. Este stabilită o sarcină pentru implementare, care în termeni de obiective, amploare resursele necesare, complexitatea, durata de execuție este un proiect - investiție, inovare, marketing, producție etc.
2. Compania nu are experiență în implementarea unui astfel de proiect, nu există specialiști necesari, suport informativși așa mai departe.
3. Proiectul poate fi finalizat de la sine, dar este necesar să se optimizeze implementarea proiectului, să se reducă riscurile și să se introducă noutate.

Este necesar să se țină cont de faptul că consultanța de proiect va fi clasificată drept management doar dacă conține o componentă de management.

Consultanta educationala

În timpul consultanței educaționale, consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, seminarii, training-uri, jocuri de afaceri, ajutoare educaționale și practice, situatii specifice(cazuri), etc. Rolul clientului este de a formula o cerere de instruire, alegere conștientă obiective, programe și forme de pregătire, grupuri de studiu.

Consultanța educațională include următoarele activități:

1. Program standard- clientul selecteaza seminarii, jocuri de afaceri etc din lista propusa de consultant.
2. Program special adaptat - problema este determinată de întreprindere, consultantul elaborează programul și selectează forma activităților de formare.
3. Un grup special format - consultantul organizează evenimente speciale pentru a forma un grup de studiu, dezvoltă cerințe pentru participanții la grupul de studiu și efectuează selecția folosind metode speciale, cum ar fi chestionare, interviuri, jocuri de afaceri, analiza dosarelor personale etc.
4. Pregătirea participanților pentru lucrul în grup pentru creșterea eficienței și eficacității evenimentelor de formare, în special a celor care vizează rezolvarea problemelor practice de afaceri și legate de discuție și căutarea de soluții .
5. Instruire in metode si instrumente de rezolvare a problemelor. În același timp, sarcina consultantului este de a transfera abilitățile și abilitățile de utilizare a propriilor instrumente și tehnologii către specialiștii companiei, astfel încât, în lipsa acesteia, aceștia să poată rezolva în mod independent probleme de același nivel de complexitate.
6. Imersiunea completă a participanților în problemă. Acest eveniment se desfășoară astfel încât, în cel mai scurt timp posibil, grupul de instruire să stăpânească cantitatea minimă necesară de informații, să rezolve sarcinile atribuite sau să dezvolte soluțiile necesare; De regulă, se termină cu proiectarea preliminară a oricăror modificări și inovații.

Consultanța educațională poate fi considerată o formă de introducere a cunoștințelor în activitate economică, o alternativă la o formă atât de tradițională precum antrenamentul. Avantajul consultanței este abordarea sa specifică, individuală, „pe fragmente”. În același timp, cunoștințele pe care le dețin consultanții sunt transformate pentru a rezolva probleme specifice unei anumite întreprinderi. Pe parcursul instruirii, cunoștințele din domeniul managementului, economiei, dreptului etc. sunt transferate managerilor din forma generala iar apoi le aplică în practică.

Aspectele pozitive ale ambelor metode de transfer de cunoștințe sunt combinate în instruire și consultanță de proces.

Serviciile de consultanță în managementul proiectelor includ implementarea managementului strategic, de portofoliu și de proiect în organizații, precum și efectuarea de audituri de proiecte. Compania Project Services oferă următoarele servicii de consultanță în managementul proiectelor:

Construirea unui sistem de management orientat pe proiecte pentru o organizație

Scopul construirii unui sistem de management orientat spre proiect pentru o organizație este formarea unui sistem de management într-o organizație bazat pe principiile proiectului, integrând managementul de proiect cu procesele de management strategic și tactic.

Sistemul de management al organizației distinge 4 niveluri de management: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel de management este caracterizat de propriul orizont de planificare și de frecvența de control:

nivel strategic – planificare pe o perioadă de 5 ani, control cel puțin o dată pe an
nivel tactic – planificare pe o perioadă de la 1 la 5 ani, control cel puțin o dată pe trimestru
nivel operațional – planificare pe o perioadă de la 3 luni la 1 an, control cel puțin o dată pe lună
nivel operațional – planificare pe o perioadă de la 1 zi la 3 luni, control cel puțin o dată pe săptămână...

Organizarea managementului portofoliilor de proiecte și programelor din organizație

Scopul managementului tactic (nivelul tactic de management) atunci când este implementat într-o organizație este de a asigura atingerea obiectivelor organizației prin definirea portofoliilor de proiecte, programe, proiecte, procese, jaloane, indicatori organizaționali pe termen mediu (de la 1 la 5). ani) și monitorizarea realizării acestora la intervale regulate mai puțin de o dată pe trimestru...

Implementarea unui sistem de management al proiectelor corporative într-o organizație

Unul dintre cele mai populare servicii de consultanță în domeniul managementului de proiect este implementarea sistem corporativ management de proiect într-o organizație care este concepută pentru a asigura implementarea proiectelor la nivel operațional de management. Sistemul de management al proiectelor corporative include elemente precum metodologia de management al proiectelor, organele și unitățile de management al proiectelor (Comitetul de proiect și Biroul de proiect), sistemul de motivare a proiectelor, Sistem informatic management de proiect...

Dezvoltarea si implementarea metodologiei de management de proiect

Pe lângă implementarea unui sistem de management de proiect corporativ, elementele sale individuale, în special metodologia de management de proiect, pot fi dezvoltate și implementate în cadrul consultanței. La dezvoltarea și implementarea metodologiei de management al proiectelor, sunt utilizate standardele și metodologiile existente în domeniul managementului de proiect (GOST R 54869-2011 „ Management de proiect", ISO 21500, Ghid PMBOK®, metodologii flexibile Management agil de proiect) și, în principal, cele mai bune prevederi și reglementări practice în domeniul managementului de proiect ale celor mai mari organizații de pe piețele ruse și externe...

Implementarea unui sistem de motivare a proiectelor

Scopul gestionării motivației participanților la proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței participanților la proiect. O organizație poate alege unul dintre cele două sisteme de motivare pentru participanții la proiect:

un sistem de motivare a proiectului folosit pe lângă sistem existent motivarea tuturor angajaților organizației
un sistem de motivare integrat care folosește principii uniforme de motivare pentru toți angajații organizației...

Crearea si dezvoltarea Biroului de Proiect

La implementarea managementului de proiect devine importantă problema suportului organizațional pentru funcționarea proceselor strategice, de portofoliu și de management de proiect prin crearea de roluri specializate în proiect. diviziuni structuraleși organele colegiale de conducere din organizație. Astfel de instrumente de sprijin organizațional includ Biroul de proiect și Comitetul de proiect...

Un contract (contract, acord) pentru servicii de consultanță este o formă de consolidare (cel mai adesea scrisă, documentară) a parteneriatelor. Contractul stabilește acordurile acceptate, drepturile reciproce și

responsabilitățile partenerilor, precum și consecințele încălcării acordurilor.

Forma scrisă este baza pentru luarea în considerare a revendicărilor apărute.

Un contract de servicii de consultanță este o expresie a voinței părților (clienți și organizații de consultanță) cu privire la implementarea procesului de consultanță, ceea ce nu presupune unirea părților contractante sub nicio formă organizatorică și juridică.

Un contract de servicii de consultanță este un compromis între părți, asigurând obligațiile pe care fiecare dintre ele le asumă pentru a obține efectul care stă la baza tranzacției.

În practica mondială, s-au dezvoltat două forme de înregistrare a relațiilor de parteneriat între clienți și consultanți: un acord verbal; contract scris.

Pentru a începe implementarea unui proiect de consultanță, este suficient să aveți un program elaborat de părți.

Un tip de contract scris este un contract de servicii de abonament. Formularul de abonare asigură o relație de lungă durată client-consultant. Consultanții oferă recomandări cu privire la problemele care apar în timpul perioadei de abonament sau cu privire la o gamă predeterminată de probleme.

Serviciile de abonament au devenit larg răspândite în Rusia. Este deosebit de popular în întreprinderile mici. Motivul este beneficiul reciproc:

pentru clienți – o garanție a rezolvării problemelor incluse în contractul de servicii de abonament;

pentru consultanți - o garanție a volumului de muncă stabil pe tot parcursul anului.

Costul unui abonament se calculează prin însumarea costurilor consultanților pentru servicii de informare și consultanță.

Serviciile complete de contabilitate pentru întreprinderile mici devin din ce în ce mai populare. Acordurile de servicii oferă garanții pentru siguranța documentelor și confidențialitatea informațiilor primite de la client. Avantajele acestei forme de muncă sunt evidente: compania nu are nevoie să întrețină un contabil șef, să achiziționeze un program de contabilitate, iar riscurile financiare ale plății penalităților către autoritățile fiscale sunt minime. Gama de servicii de contabilitate eliberează pe cât posibil clientul de problemele asociate cu comunicarea cu organele fiscale și fondurile extrabugetare.

Toate tranzacțiile sunt verificate pentru a asigura conformitatea cu reglementările legale.

O formă scurtă a unui contract scris este o scrisoare de acord.

Acest lucru este posibil prin consultarea unui expert. De exemplu, pentru a lua o decizie cu privire la fuziunea sau achiziționarea unei noi afaceri, un client are nevoie de opinia unui consultant independent (avocat, finanțator, specialist fiscal).

Principiile generale de întocmire a unui contract sunt determinate de codurile civile ale statelor. Contractul poate consemna toți termenii conveniți de părți care nu contravin legilor țării.

Structura și conținutul contractului

Întrucât contractul este un compromis între părți, acesta nu poate avea o formă standard (deși au fost elaborate formulare standard de contract, acestea nu sunt obligatorii). Cu toate acestea, există anumite cerințe pe care organizația client și firma de consultanță (consultant) trebuie să le respecte atunci când pregătesc și semnează contractul.

Aceasta se referă la structura contractului, care, indiferent de tipul acestuia (contract de servicii de consultanță, contract de constituire, contract de închiriere, contract de muncă etc.) este format din trei secțiuni: preambul (introducere în contract); parte principală; partea finală.

Consultanta Modele

În practica activităților de consultanță s-au dezvoltat mai multe modele de organizare a relațiilor client-consultant, reflectând rolurile comportamentale ale acestora.

Interacțiunea dintre client și consultanți, responsabilitățile și drepturile acestora, natura luării deciziilor și alte aspecte sunt reflectate într-unul dintre modelele de consultanță - expert, proiect și proces.

Alegerea modelului se realizează ținând cont de natura problemelor care se rezolvă, de specificul organizației client (mărime, industrie, disponibilitatea de a lucra împreună cu consultanții și schimbări), calitățile profesionale și personale ale consultanților. În toate cazurile, organizația client trebuie să asigure condiții de lucru pentru consultanți (birou, echipamente, copiere, tipărire).

Consultanta experta

În consultanța de specialitate, consultantul răspunde la întrebările clientului fără a analiza situația organizației client.

Expertul este de obicei un consultant foarte specializat (avocat, fiscal, specialist salarizare) care propune un program de actiune pentru rezolvarea problemei formulate de client.

Principalul dezavantaj al modelului de intervenție expert este că problema este determinată de client, schema de implementare este propusă de consultant, iar implementarea schimbări organizatorice furnizate clientului însuși. Calitatea fiecărei etape a ciclului de consultanță depinde, printre altele, de competența clientului. Prin urmare, pot exista discrepanțe legate de definirea problemei, caracterul complet al informațiilor, disponibilitatea organizației pentru schimbare, o viziune clară asupra consecințelor și capacitatea de a implementa recomandările dezvoltate.

Consultanta in proiect

Munca în condițiile perioadei post-privatizare, restructurarea întreprinderilor, problemele de insolvență (faliment) au condus la o extindere a cererii pentru noi tipuri de servicii de consultanță, a căror furnizare este imposibilă fără efectuarea unui studiu de diagnostic al stării organizația client, dezvoltând în client abilități și abilități noi, suplimentare de a implementa schimbări și, prin urmare, deschide oportunități pentru dezvoltarea altor forme de consiliere. O altă opțiune pentru construirea unei relații de consultanță client este consultanța de proiect. Ca și consultanța de specialitate, se concentrează pe clientul achiziționării unei soluții gata făcute. Clientul îi încredințează complet consultantului problemele de definire (clarificare) a problemei, elaborarea de recomandări și își asumă funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face modelul vulnerabil. Dezavantajul acestuia este că ideile consultantului rămân străine, aduse din exterior, iar managementul organizației client poate fi inconsecvent în realizarea schimbărilor organizaționale - atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de activități, cât și din cauza fricii de distrugând speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor.

Consultanta de proces

Cea mai eficientă abordare se bazează pe principiul cooperării dintre client și consultant în toate etapele procesului de consultanță. Acest model implică conducerea și echipa organizației client concentrându-se pe colaborarea deschisă. Consultantul, coordonând activități, învață clientul abilitățile de diagnosticare a problemelor, stimulează dezvoltarea de soluții alternative și implementarea schimbărilor planificate. Eficacitatea ridicată a acestui model este asociată cu implementarea integrală a funcțiilor de consultanță ca proces complex interconectat de cercetare, instruire și consultanță.

Răspândirea acestui model este îngreunată de o problemă - specializarea îngustă a consultanților și a firmelor. Practica arată că cea mai bună cale de ieșire din această situație sunt diversele forme de asociere, parteneriatele de consultanți și organizațiile de consultanță (rețele antreprenoriale, firme virtuale, alianțe etc.).

Probabilitatea de succes crește dacă clientul are experiență de lucru cu consultanți și de conducere a schimbărilor organizaționale. Consultanții încep să dezvolte un set de metode pentru a implica clientul în proces.

Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj expres asupra următoarelor aspecte educaționale:

1. Forme de acorduri.

2. Definiția contractului.

3. Structura și conținutul contractului.

4. Consultanta modele.

5. Posibile funcții îndeplinite de client în diferite modele de consiliere.

Partea practică are scopul de a testa cunoștințele reziduale pe tema studiată. Creareperechi și grupuri concurente pentru a rezolva situația.

Situația „Formula pentru succes” Inițiatorul (întreprinderea din industria alimentară) al primului contact cu consultanții a fost clientul a presupus că consultanții vor efectua o analiză starea financiaraȘi rezultate financiare activitățile întreprinderii, identifică motivele rezultatelor obținute, rezerve pentru creșterea profiturilor și reducerea costurilor, iar clientul se va alătura lucrării în etapa de implementare a recomandărilor.

Cu toate acestea, deja la prima întâlnire, consultanții au propus schimbarea modului de organizare a lucrărilor la proiect. Șeful companiei „Audit-Nauka” a justificat necesitatea creării unei singure echipe de specialiști din serviciile economice și consultanți externi care să lucreze împreună la proiect.

Pentru a doua întâlnire, consultanții au pregătit o propunere care a inclus specificul (originalitatea, unicitatea) serviciilor. Proiectul urma să fie finalizat în trei luni. Cantitatea totală de muncă a fost estimată la 120 de ore om.

Echipa comună a avut următoarele sarcini: să elaboreze propuneri de îmbunătățire a organizării contabilității operaționale și a fluxului de documente; justifica alegerea politicii contabile optime; analizează situația financiară a întreprinderii și identifică motivele rezultatelor curente; analizează și evaluează rezultatele financiare ale întreprinderii, identifică rezerve pentru creșterea profitului și reducerea costurilor; acorda asistenta in intocmirea situatiilor financiare pe anul si intocmirea unui raport pentru adunarea actionarilor; instruirea personalului întreprinderii în menținerea contabilității financiare și a analizei financiare a activităților întreprinderii. În conformitate cu această sarcină, consultanții au trebuit să dezvolte: metode pentru o evaluare cuprinzătoare a situației financiare; un sistem de tabele analitice pentru analiza situației financiare a unei întreprinderi pentru utilizare ulterioară în activitatea practică a serviciilor relevante ale întreprinderii.

Contractul necesita o justificare mai detaliată a prețului și a principiilor de plată. S-a decis să se facă plăți lunare în avans pe baza tarifului zilnic al unui consultant - 35 USD. Acesta era prețul mediu predominant în oraș la acea vreme și, prin urmare, nu au existat dezacorduri în această privință. Unul dintre termenii acordului era ca consultanții să aducă recomandările la nivelul implementării practice.

În total, etapa pre-proiect a durat o lună calendaristică.

Cea mai amplă etapă (din punct de vedere al timpului și al volumului de informații utilizate), care a oferit o imagine completă a stării financiare și a rezultatelor financiare ale organizației client, a fost etapa de diagnosticare, care a durat două diagnostice în următoarele domenii cheie: analiza bunurilor imobiliare, activelor bilantului curent, fondurilor proprii si imprumutate; politica contabila; analiza creantelor si datoriilor; compoziția și caracteristicile utilizării fondurilor cu destinație specială; analiza profitului si pierderii.

Clientul nu a acceptat participarea directăîn elaborarea indicatorilor pentru evaluarea stării financiare a unei întreprinderi și a utilizării fondurilor speciale; indicatori de analiză factorială; algoritmi si programe pentru rezolvarea problemelor de analiza factoriala pe calculatoare personale; un set de tabele analitice (aproximativ 15). Folosind instrumentele metodologice de mai sus, echipa comună a efectuat o analiză de diagnostic și a identificat deficiențe și blocaje. Pe baza rezultatelor diagnosticului obținut, consultanții au pregătit propuneri specifice în termen de o săptămână.

Implementarea propunerilor elaborate de consultanti a necesitat anumite modificari pentru client. Două săptămâni au fost dedicate: distribuției responsabilităților funcționale pentru efectuarea analizei între servicii economice; elaborarea prin eforturi comune a programatorilor centrului de calcul al clientului și a consultanților externi a programelor de rezolvare a problemelor de analiză financiară. Implementarea cu succes a modificărilor propuse a fost facilitată de aprobarea acestora de către consiliul de administrație și de consolidarea lor prin ordin. Director general Responsabilitatea AO pentru implementarea lor revine șefilor serviciilor economice.

La sfârșitul primului trimestru, consultanții, împreună cu conducerea, au avut ocazia să monitorizeze gradul de consolidare a competențelor dobândite: consultanții au încredințat specialiștilor să-și testeze metodele, monitorizându-le constant acțiunile pentru a veni în ajutor. daca este necesar.

Specialiștii organizației client, care au absolvit cursurile de formare adecvate de trei luni și au stăpânit metodologia de analiză, au efectuat independent analiză cuprinzătoare situația financiară bazată pe rezultatele activităților SA pentru primul trimestru al anului. Munca lor a fost evaluată pozitiv de consultanți. Astfel, organizația client, în prezența consultanților, a verificat calitatea dezvoltărilor propuse. Acest lucru a durat două săptămâni. În ultima săptămână a lunii a patra, managerul de proiect și conducerea societății pe acțiuni au însumat în sfârșit rezultatele interacțiunii dintre cele două părți și au făcut calcule pentru toate obligațiile. Părțile au fost mulțumite de munca depusă și au subliniat domenii promițătoare de cooperare.

Probleme de discutat:

1. Evidențiați etapele de lucru ale organizației client și consultanților.

2. De ce managerul consultantului a considerat ineficientă abordarea de organizare a activității de proiect propusă de organizația client?

3. Care este rolul și conținutul activității organizației client după încheierea unui contract cu firma de consultanță?

Relatie client-consultanta – consultanta in proiect. Ca și consultanța de specialitate, se concentrează pe clientul achiziționării unei soluții gata făcute. Clientul îi încredințează complet consultantului problemele de definire (clarificare) a problemei, elaborarea de recomandări și își asumă funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face modelul vulnerabil. Dezavantajul acestuia este că ideile consultantului rămân străine, aduse din exterior, iar managementul organizației client poate fi inconsecvent în realizarea schimbărilor organizaționale - atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de activități, cât și din cauza fricii de distrugând speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor. 7.6. Consultanta de proces Cea mai eficienta abordare este cea bazata pe principiul colaborarii intre client si consultant in toate etapele procesului de consultanta. Acest model implică conducerea și echipa organizației client concentrându-se pe colaborarea deschisă. Consultantul, coordonând activități, învață clientul abilitățile de diagnosticare a problemelor, stimulează dezvoltarea de soluții alternative și implementarea schimbărilor planificate. Eficacitatea ridicată a acestui model este asociată cu implementarea integrală a funcțiilor de consultanță ca proces complex interconectat de cercetare, instruire și consultanță. Răspândirea acestui model este îngreunată de o problemă - specializarea îngustă a consultanților și a firmelor. Practica arată că cea mai bună cale de ieșire din această situație sunt diversele forme de asociere, parteneriatele de consultanți și organizațiile de consultanță (rețele antreprenoriale, firme virtuale, alianțe etc.). Probabilitatea de succes crește dacă clientul are experiență de lucru cu consultanți și de conducere a schimbărilor organizaționale. Consultanții încep să dezvolte un set de metode pentru implicarea clientului în proces (vezi Figura 2). Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj rapid pe următoarele aspecte educaționale: 1. Forme de acorduri. 2. Definiția contractului. 3. Structura și conținutul contractului. 4. Consultanta modele. 5. Posibile funcții îndeplinite de client în diferite modele de consiliere. 41 42 Figura 2. Model de „Consultanță de proces” Tema 8. PROCESUL DE CONSULTARE ȘI ORGANIZAREA PERFORMANȚEI MUNCII 8.1. Procesul de consultanță, structura unui proiect de consultanță și principalele etape ale procesului de consultanță, factorii de succes ai procesului de consultanță, condițiile unui consultant de management eficient Procesul de consultanță este un lanț logic de proceduri desfășurate în comun de către consultant și client pentru a le rezolva. probleme și aduce schimbări în organizația client. Procesul de consultare trece secvenţial prin etapele pre-contract, contract şi post-contract. În prima etapă, preliminară, clientul stabilește existența unei probleme și necesitatea atragerii de consultanți pentru rezolvarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticului preliminar, îi fac clientului o ofertă cu privire la sarcină. Rolul clientului este de a sprijini consultanții în clarificarea enunțurilor de probleme și organizarea suportului informațional pentru lucrare (documente, interviuri, sondaje, întâlniri cu conducerea și personalul). Această etapă se încheie cu încheierea unui contract. Scopul acestei etape este de a asigura unitate în înțelegerea esenței proiectului de consultanță de către client și consultant. A doua etapă include o serie de etape mari (diagnosticare, elaborarea și implementarea recomandărilor), care sunt defalcate în proceduri specifice. Obiectivele principale ale etapei contractului: determinarea rezultatelor specifice și a domeniilor de lucru; asigurarea dezvoltării de soluții la probleme și a unui mecanism de implementare a recomandărilor; realizarea integrală a ceea ce a fost planificat. Identificarea etapelor procesului de consultanță are o mare importanță practică atât pentru clienți, cât și pentru organizațiile de consultanță, deoarece oferă: o bază structurată pentru luarea deciziilor; comunicații coordonate; organizarea motivată a proiectului; rezultate tangibile; reducerea impredictibilității. Și acest lucru vă permite în cele din urmă să aveți un proiect bine gestionat. Modelul procesului de consultanță Etapele și etapele procesului Proceduri de consultanță Etapa precontractuală 1. Primul contract - Pregătire Clientul ia legătura cu consultantul Consultantul ia legătura cu clientul 2. Diagnosticarea prealabilă a problemei 3. Planificarea sarcinii 4. Propunerea către client 5. Contract de consultanță 43 Sfârșitul tabelului Etapele și etapele procesului Proceduri de consultanță Etapa contractului 6. Identificarea faptelor necesare - Diagnosticare 7. Analiza faptelor 8. Stabilirea feedback-ului cu clientul 9. Raport de diagnostic - Planificarea acțiunilor 10. Elaborarea de soluții 11. Evaluarea alternativelor 12. Propunerea de schimbări 13. Planificarea acțiunilor pentru implementarea deciziilor - Implementare 14. Asistență în implementarea deciziilor (planificare și control) 15. Ajustarea propunerilor 16. Formarea personalului Etapa post-contract 17. Evaluare de rezultate - Finalizare 18. Raport final 19. Calculul obligațiilor 20. Planuri de cooperare viitoare 21. Consultant de îngrijire Coordonarea lucrărilor și managementului de proiect în organizația client este realizată de un angajat special desemnat al organizației client, învestit cu autoritatea de proiect (responsabil). El creează un dosar de proiect. Stochează următoarele documente: specificații tehnice; materiale privind procedura de selectare a unei firme de consultanță (consultant); contract (schiță și versiune finală); plan de muncă; rezultatele monitorizării, evaluărilor intermediare; graficul de plată și copiile documentelor de plată. Mijloacele eficiente de interacțiune cu consultanții și furnizarea de feedback includ: 1. Planuri de lucru și rapoarte: – analiza implementării planurilor de lucru; – rapoarte intermediare; – rapoarte scurte despre probleme fundamentale; – raport complet asupra proiectului (idei, analize, concluzii, recomandări); – CV pentru management, specialiști de frunte; – rapoarte pentru publicare; 2. Prezentări făcute de consultanți cu privire la rezultatele implementării etapelor proiectului. Pe durata contractului, clienții și consultanții acționează ca o singură echipă și, prin urmare, relații deschise, asistență reciprocă și Părere. Întâlnirile regulate sunt o condiție prealabilă pentru a lucra împreună. Regula este că întâlnirile cu consultanții privind proiectele importante pentru organizația client ar trebui să fie desfășurate cu participarea managementului superior. 44 Un exemplu de organizare a muncii în procesul de consultanță Etapele de consultare Proceduri Performanții procesului Diagnosticare Analiza situației financiare Manager anticriză Identificarea problemelor întreprinderii și consultanților Planificare Dezvoltarea unor căi alternative Managementul întreprinderii și acțiuni de rezolvare a problemelor consultanți externi Evaluarea alternativelor Selectarea optiunii optime Elaborarea unui plan de implementare Instruirea Grupului Anti-criza Managementul intreprinderii si Angajatii intreprinderii consultanti externi Implementarea Implementarea propunerilor, Manager Anti-criza - propuneri elaborate de echipa anticriza, grup anticriz, extern grup de consultanti Monitorizare Analiza schimbarilor Manager anti-criza, (dupa 3 luni) Ajustarea planului de actiune consultanti externi Instruire suplimentara a grupului anticriza De obicei se fac intalniri in scopul controlului deciziile luate privind aspectele cheie ale proiectului, precum și dacă este necesar. Ei discută rapoarte; obstacolele sunt îndepărtate; se analizează datele primite; informațiile sunt verificate; sunt conveniți pașii următori; se stabilesc datele de control; rezultatele sunt evaluate; se elaborează un plan de implementare a recomandărilor. Un exemplu de repartizare a muncii pe etapele proiectului și termenele limită Etapele proiectului Continuarea Domeniul de activitate Pregătirea 2-4 zile Prima întâlnire Enunțarea problemei Încheierea unui acord Diagnosticare 2-3 săptămâni Analiză expresă Îndeplinirea problemelor Raport Selectarea problemelor și 1,5- 2 săptămâni Selectarea împreună cu clientul a problemelor prioritare Formarea unei structuri pentru dezvoltarea și structura organizatorică pentru implementarea programelor Dezvoltare și 8-10 luni Elaborare programe și grafice detaliate pentru implementarea programelor Instruire Implementarea programelor și orarelor Monitorizarea progresului implementării Ajustare Finalizare 1 lună Evaluarea reciprocă a rezultatelor Raport final Părăsirea consultantului sau încheierea unui nou contract 45 Pentru recomandările de dezvoltare și planificarea implementării acestora, puteți utiliza următoarea metodologie. 1. Problema principala ( obiectivul principal) trebuie structurat în funcție de mai multe poziții (probleme). Practica arată că numărul lor nu trebuie să depășească cinci. 2. Întrebările, la rândul lor, pot fi împărțite și în cinci subîntrebări. Astfel, problema este structurată cu maximum 25 de subîntrebări mici (indiferent dacă consultantul le poate răspunde în acest moment). 3. Următorul pas este o soluție preliminară a problemei prin formulare opțiuni posibile răspunsuri (ipoteze) la întrebările puse. 4. Abia după finalizarea finală a acestei lucrări se poate trece la determinarea informațiilor și analizelor necesare pentru verificarea corectitudinii ipotezelor în vederea identificării lipsei de informații și cunoștințe necesare în rândul consultanților, precum și stabilirea metodelor de analiză. Această abordare are o serie de aspecte pozitive, deoarece vă permite să: începeți munca eficient; să ofere clientului și consultantului o înțelegere clară a procedurii de elaborare și implementare a recomandărilor; au o bază bine structurată pentru raport. Cele mai dificile schimbări de realizat sunt în cunoștințe, psihologia personalului și a managerilor. Acest lucru se datorează faptului că natura umană este să se ferească de schimbări. Oamenii sunt de acord să implementeze inovații dacă înțeleg clar beneficiile acestora. Astfel, rezistența la schimbare este cauzată în principal de faptul că schimbările afectează întotdeauna interesele personale sau de grup și este asociată și cu managementul nesatisfăcător al proiectelor din partea conducerii organizației client și a consultanților, lipsa dezvoltării strategiei și a metodelor de implementare. A avea un plan pre-elaborat facilitează implementarea eficientă a propunerilor. Mecanismul de implementare include: discuții cu managementul recomandărilor și sprijinul acestora; formarea (cu participarea consultanților) a unei echipe cu atribuții speciale din partea specialiștilor organizației client pentru a implementa propunerile convenite și aprobate de conducere. Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj rapid pe următoarele aspecte educaționale: 1. Procesul de consultanță și structura proiectului de consultanță. 2. Principalele etape ale procesului de consiliere. 3. Factorii de succes ai procesului de consultare. 4. Condiții pentru un consultant de management eficient. 5. Modelul procesului de consultare. 46 Tema 9. MONITORIZAREA PROGRESULUI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI DE CONSULTANTĂ 9.1. Modelul procesului de control 9.2. Direcții principale de control 9.1. Modelul procesului de control Atât clienții, cât și consultanții pot fi nemulțumiți de rezultatele cooperării. Clientul este dezamăgit în principal din cauza: abilităților slabe de comunicare în afaceri (indisponibilitatea consultanților, atenție insuficientă și atitudine lipsită de respect față de personalul organizației client, lipsa de dorință și incapacitatea de a asculta opiniile altor persoane, utilizarea jargonului profesional etc.); calificări scăzute ale consultanților (contract neclar, încălcarea programului de lucru, luarea de decizii pripite, efectuarea de lucrări care nu corespund competenței, incapacitatea de a da un răspuns clar și de a-și explica acțiunile, cunoaștere slabă a industriei clientului, îngustime de minte); „închiderea” acțiunilor consultanților (lipsa de informații periodice despre progresul lucrărilor, modificările efectuate, metodele de lucru); lipsa de creativitate în recomandările propuse; incapacitatea de a transfera cunoștințe către management și specialiști. Aşteptările consultanţilor sunt subminate de: dezinteresul conducerii organizaţiei client; discrepanțe între nivelul de competență al personalului organizației client implicat în proiect și natura sarcinilor de rezolvat; activitate scăzută a personalului organizației client implicat în proiect, reticența și (sau) incapacitatea clientului de a învăța; lipsa feedback-ului; costuri crescute de timp și efort ale consultanților din cauza muncii ineficiente a clientului; efectuarea de lucrări pentru client; dificultăți financiare ale clientului; inoportunitatea si incompletitudinea informatiilor furnizate de client. Consultanții pot să nu fie mulțumiți de rezultatele unui proiect finalizat chiar dacă rezultatele financiare pe care le-au obținut au fost mai mici decât cele planificate: costurile au crescut, profiturile și profitabilitatea au scăzut etc. Motive posibile aceasta: sfera muncii de realizat a fost incorect determinată, nivelul de competență sau dimensiunea echipei de consultanți nu corespundea complexității sarcinii. Calitatea unui proiect de consultanță în ansamblu este predeterminată de construirea competentă a relațiilor între client (reprezentat de director) și consultanți în toate etapele lucrării. Deoarece proiectul de consultanță se bazează pe acțiunile comune ale clientului și consultantului, lipsa de dorință de a coopera reduce semnificativ șansele de succes. 47 Monitorizarea ar trebui să fie un proces continuu în timp și un proces ciclic de comparare între client și consultanți în fiecare etapă a proiectului de consultanță a rezultatului obținut cu cel dorit (vezi Figura 3). Figura 3. Modelul procesului de control 9.2. Direcții principale de control Direcții principale de control: timp; finanţa; calitate; informație; organizarea procesului de consultare. Direcții și obiective de control Direcții de control Obiective de control 1. Timp Asigurarea finalizării proiectului și obținerea rezultatelor în intervalul de timp stabilit 2. Finanțe Permite clientului și consultanților să-și gestioneze cheltuielile 3. Informații Înregistrați rezultatele fiecărei etape și proiectul în ansamblu, aduceți rezultatele departamentelor și serviciilor relevante, executanților 4. Calitatea Comparați rezultatele intermediare și finale ale proiectului cu cele planificate 5. Organizarea procesului Evaluați corectitudinea definirii sarcinilor, consultării responsabilităților, principiilor de lucru în echipă între client și consultant 48 Obiectivitatea evaluării este mai mare, cu cât se folosesc mai multe surse de informare. Acestea pot fi: raportarea datelor de la organizația client; materialele întâlnirilor și întâlnirilor; recomandări scrise și orale din partea consultanților; rapoarte de consultant. Rapoartele intermediare sunt un instrument de monitorizare a progresului lucrărilor în temeiul contractului. Pe baza rapoartelor finale se evaluează rezultatele obținute. Principalele tipuri și conținuturi ale rapoartelor de consultanță Tipuri de rapoarte Cuprins Interimar (de obicei Raport lunar privind utilizarea fondurilor) Ajustări efectuate la planul de lucru Descrierea problemelor întâlnite și modalități propuse de rezolvare a acestora Rezultate finale atinse Probleme nerezolvate Planuri pentru viitor Materiale suplimentare Afaceri plan Rezultate cercetări Programe, instrucţiuni privind procedurile etc. Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj rapid pe următoarele aspecte educaţionale: 1. Modelul procesului de control. 2. Direcții principale de control. 3. Direcții și obiective ale controlului. 4. Principalele tipuri și conținuturi ale rapoartelor de consultanță. 49 Subiectul 10. EFICACITATEA SI EFICACITATEA CONSULTINTEI 10.1. Evaluarea beneficiilor primite de client 10.2. Rezultate directe și indirecte 10.3. Evaluarea procesului de consultare 10.4. Evaluarea beneficiilor primite de consultant 10.5. Sistemul de măsurători și evaluări în organizația client 10.1. Evaluarea beneficiilor primite de client Eficacitatea consilierii reflectă eficacitatea acesteia în realizarea stabilit prin acord obiective de consultanta. Eficacitatea se referă nu numai la latura cantitativă, ci și la cea calitativă a acestei activități. Activitățile de consultanță nu au întotdeauna rezultate cantitative clar definite. Acest lucru se datorează specificului său, imposibilității practice de separare a contribuțiilor de capitaluri proprii ale consultantului și clientului și prezenței unui decalaj de timp între consultare și primirea rezultatului. Întrucât consilierea este un proces de interacțiune între două părți - clientul și consultantul, această circumstanță predetermina mai multe domenii de evaluare a rezultatelor cu un set specific de indicatori pentru fiecare dintre ele. Evaluarea beneficiilor primite de client. Rezultatele cooperării în cadrul unui contract de consultanță pot fi împărțite în două grupuri: directe și indirecte. La rândul lor, ele sunt împărțite în cantitative și calitative. Mai jos sunt exemple. 10.2. Rezultate directe și indirecte Rezultate directe: a) cantitative - reducerea costurilor, creșterea profitabilității, dezvoltarea de noi tipuri de produse etc. Se realizează prin recomandări pentru eliminarea deficiențelor în producție și management și dau un efect imediat: optimizarea impozitării; oprirea și închiderea producției neprofitabile, eliminarea echipamentelor în exces, accelerarea ciclu de producție, reducerea defectelor etc.; b) calitativ – schimbarea stilului şi a metodelor de lucru; crearea, îmbunătățirea, schimbarea structurii producției și managementului; prezenţa unei strategii de dezvoltare dezvoltate, a planurilor de afaceri etc. Rezultate indirecte: a) cantitative - atragerea de capital extern; achiziționarea de noi parteneri de afaceri sau acționari; creșterea prețului acțiunilor (dacă nu acesta este scopul consultanței); 50