În zori planificare strategica managerii au fost instruiți să înceapă procesul de dezvoltare a unui plan prin stabilirea relației dintre SBA-ul companiei lor în cadrul general al binecunoscutului concept holistic de „industria în care își desfășoară activitatea compania”.

Abordarea modernă începe cu o analiză anatomică a activităților eterogene în care firma este angajată în prezent, folosind conceptele de SBA și centru economic strategic.

Dar odată ce sarcina anatomică a segmentării strategice a fost îndeplinită, problema relației rămâne nerezolvată: care ar trebui să fie interacțiunea dintre diferitele SBA și SHC-uri pe măsură ce firma își schimbă setul de activități.

În condițiile unei singure organizații, toate etapele procesului de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare dintre afacerile sale ar trebui să fie destul de sistematice. În fiecare etapă a creării unei strategii de afaceri separate, aceasta ar trebui considerată ca un subsistem al unei strategii corporative holistice. Astfel, la ieșirea etapei de rafinare a sistemului, strategia corporativă a unei organizații diversificate ar trebui să fie tocmai strategia sistemului de afaceri, și nu un set de strategii de afaceri izolate separat.

În anii 60 a fost propus un concept de lucru de sinergie pentru a evalua relația dintre activitățile din cadrul companiei. În sensul său inițial, acest concept a reprezentat o tranziție de la principiul economiilor de scară în industria prelucrătoare la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor SBA.

Sinergieînseamnă excesul rezultatului total al sumei factorilor săi constitutivi. Sinergismul este un termen împrumutat din fiziologie și înseamnă literalmente interacțiunea unui grup de mușchi. În management, înseamnă interacțiunea diferitelor domenii de activitate ale firmelor. De exemplu, diferite SBA-uri pot utiliza facilități de producție comune, servicii la nivel de companie, unități de cercetare și dezvoltare, rețele de distribuție etc. Astfel, sinergia este un efect de interacțiune care oferă o eficiență de afaceri care este mai mare decât simpla sumă aritmetică a activităților SBA-urilor individuale.

Beneficiile sinergiei sunt definite ca „2+2=5”, cu alte cuvinte, rentabilitatea totală a tuturor investițiilor de capital ale firmei este mai mare decât suma randamentelor tuturor diviziilor sale (sau SBA) fără a lua în considerare. beneficiile utilizării resurselor comune și complementarității.

Sinergia este un factor fundamental în alegerea strategică a domeniilor de activitate ale companiilor. În cazul în care un companii mari nu folosiți sinergia sucursalelor lor, nu vor avea niciun avantaj față de firmele mici. Sinergia permite companiei să accelereze implementarea investițiilor, să realizeze o creștere a volumului vânzărilor de produse fabricate, să reducă costurile și costurile de management și să economisească cele mai importante resurse.

Sinergii potențiale există la fiecare verigă a lanțului valoric. În primul rând, coordonarea eforturilor în activități precum lansarea de echipamente, introducerea de noi tehnologii, managementul resurselor umane și optimizarea costurilor generale, reduce costurile și îmbunătățește abilitățile personalului. În al doilea rând, fiecare astfel de activitate oferă o sursă de sinergie. De exemplu, combinarea mai multor tipuri de achiziții vă permite să obțineți reduceri de la un furnizor. Sinergia în domeniul marketingului și vânzărilor pare să fie foarte importantă, atunci când activitatea unei divizii a companiei devine un exemplu pentru altele.

În managementul strategic, se disting de obicei următoarele trei oportunități de bază sau surse de realizare a sinergiei (efect sinergic):

1. Funcționalitate- realizarea unui efect datorită faptului că multe servicii funcționale ale organizației își folosesc competența profesională specială atât în ​​tactica tuturor activităților de specialitate ale organizației, cât și în toate afacerile acesteia. când anumite trucuri managementul unei divizii (să zicem, producția) completează tehnicile de management ale alteia (de exemplu, marketing).

2. Oportunitatea strategică propriu-zisă este realizarea unui efect pozitiv datorită complementarității tuturor strategiilor competitive ale organizației la toate nivelurile, i.e. pornind de la BCS-ul unui anumit produs și terminând cu o strategie corporativă ca strategie de sistem pentru un sistem de afaceri.

3. Capacitate managerială - realizarea unui efect prin competenţa specială a conducerii organizaţiei.

Astfel, obiectivul-cheie specific al managementului strategic cu care se confruntă managerii este realizarea unei sinergie maxime în ceea ce privește factorul strategic.

Efectul sinergic se manifestă prin:

Transferul de know-how (participanții, interacționând în cadrul unor lucrări specifice, combină cele mai recente evoluții);

Partajarea resurselor (acest lucru duce la economii de costuri, elimină dublarea);

Crearea unui avantaj în coordonarea calendarului proiectelor individuale;

Crearea de avantaje prin câștig de timp prin împărțirea muncii;

Câștigă în calitate datorită împărțirii muncii în funcție de cel mai bun succes al participanților;

Câștigând datorită celor mai bune condiții de atragere a capitalului împrumutat datorită înaltei autorități a participanților la program;

Creșterea încrederii consumatorilor în rezultatul final;

Câștigă într-o sumă mai mică de costuri datorită amplorii implementării rezultatelor finale.

Tipuri de sinergie

1. Sinergia vânzărilor

Poate apărea atunci când aceleași canale de distribuție sunt utilizate pentru mai multe produse, din care este controlat procesul de vânzare un singur centru. Publicitatea generală, promovarea vânzărilor, reputația existentă - toate acestea pot duce la o creștere a veniturilor primite pe dolar investit.

2. Sinergie operațională

Rezultatul utilizării mai eficiente a mijloacelor fixe și a personalului, repartizarea costurilor generale, instruire comună, achiziții mari.

3. Sinergia investițională

Apare din cauza partajării capacitatea de producție, stocuri comune de materii prime, transfer de cercetare și dezvoltare de la un produs la altul, bază tehnologică comună, prelucrarea în comun a produselor, utilizarea aceluiași echipament.

4. Sinergia managementului

Dacă, la intrarea într-o nouă industrie, managementul constată că problemele care apar sunt foarte asemănătoare cu cele pe care le-au întâlnit anterior, are șanse mari să gestioneze eficient „cucerirea unui teritoriu neexplorat”. Și din moment ce nu există atât de mulți manageri superiori competenți în companie, orice îmbunătățire a conducerii are un efect pozitiv asupra întregii întreprinderi. Prin urmare, efectul de sinergie va fi semnificativ.

Când conceptul de sinergie a apărut pentru prima dată, o serie de experți care au studiat problema fuziunilor și achizițiilor l-au considerat neimportant în măsura în care potențiala sinergie prezisă înainte de începerea multor fuziuni s-a dovedit ulterior a fi nerealizată. Dar experiența a arătat că dificultățile nu au fost legate de conceptul de sinergie, ci de faptul că conducerea firmelor nu a acordat atenția cuvenită acestei probleme și nu și-a folosit puterea pentru a realiza realizarea de potențiale sinergii din partea managerilor SCC care, fără a fi conectat nicio cauză comună, desigur, evitați dependența de alte divizii ale companiei.

Sinergia a fost, de asemenea, contestată pe motiv că firmele conglomerate au avut rezultate la fel de bune ca și firmele care aderă la principiul interconectarii dintre SCC-urile lor. Pentru a testa această afirmație, a fost întreprinsă o dezvoltare empirică: o comparație a performanței, a conglomeratelor și a firmelor sinergice. După cum au arătat rezultatele comparațiilor, momentele bune indicatorii de linie de bază ai firmelor de sinergie și conglomeratelor sunt aproximativ aceleași. Dar în situații tensionate și (sau) în momente de recesiune, firmele sinergice sunt mai rezistente și prezintă performanțe mai bune decât conglomeratele.

Practica arată că, în condițiile dificile din ultimul sfert de secol, firmele acordă din ce în ce mai multă atenție interacțiunii dintre diferitele SBA și SHC.

Exemple: tendințe de consolidare în ITT și Radio Corporation of America, care se retrag din unele SCC care nu sunt legate de activitățile lor în industriile high-tech; refuzul companiei „General Electric” din SZH în dezvoltare resurse naturaleși o declarație a președintelui său, George Welch, că compania va fi pe deplin dedicată lucrului în domeniul tehnologiilor și serviciilor complexe cu un nivel ridicat de cerere; o serie de relatări în presa de afaceri despre firmele care refuză să continue anumite activități cu rațiunea că unitățile care urmează să fie eliminate „nu se potrivesc stilului nostru de management”.

LA anul trecut conceptul de sinergie a primit o interpretare largă: formula „2+2=5” a fost completată cu conceptul unui posibil efect sinergetic negativ „2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Pe scurt, valoarea potențială a conceptului de sinergie, sau nexus, este că ajută la obținerea unui randament al investiției mai mare (sau nu mai mic) atunci când SHC combinate decât atunci când sunt gestionate separat.

Prin urmare, asigurarea cooperării între managerii SCC pentru a realiza sinergia este o sarcină la nivel de companie

Evaluarea sinergiei

În principiu, toate efectele sinergice pot fi descrise prin trei variabile:

Creșterea profitului în termeni monetari,

Costuri de operare reduse

Reducerea nevoii de investiții.

Toate variabilele sunt indisolubil legate de timp. Prin urmare, al patrulea efect sinergic poate fi considerat accelerarea modificărilor acestor variabile.

În practică, este dificil de cuantificat aceste variabile și impactul lor combinat asupra poziției unei companii. Cea mai acceptabilă este evaluarea efectului de sinergie cu accent pe contribuția diverselor strategii de afaceri. Ordinea acestei evaluări a sinergiei este prezentată în tabel.

Tabelul 1. Sprijinul reciproc al strategiilor de afaceri

În tabel, strategiile de afaceri sunt aranjate într-o matrice pătrată, ale cărei rânduri arată SBA-urile care furnizează resurse, iar coloanele indică destinatarii. La evaluarea sinergiei sunt luati in considerare factorii care determina strategia specifica a companiei si factorii care afecteaza potentialul acesteia.

Natura sprijinului reciproc se refera la posibilitatea de a transfera atat idei si strategii (idei de produse, publicitate, promovare), cat si resurse, produse, servicii.

Algoritmul de evaluare presupune următoarele proceduri.

1. Să se determine prin mijloace experte pe o scară de la 0 la 10 și să se introducă în fiecare pătrat valoarea nivelului de sinergie pe care SZH „dator” îl oferă „primitorului” în prezent. Sprijinul reciproc pentru SBA este evaluat în termeni de idei, produse, servicii etc.

2. Afișați sumele în rânduri și coloane - indicatori ai puterii impactului în fiecare dintre direcții.

3. Folosind sumele liniei, evaluați gradul de dependență al unui SBA față de altul. În coloane, sumele costurilor vor arăta gradul de importanță al unor SBA-uri pentru altele.

4. Pe baza evaluărilor obținute, stabiliți care sunt cele mai importante linii comune de comunicare care operează în prezent, transversale pentru întreaga formă de caracteristici sinergice ale strategiilor și capacităților de management.

5. Repetați procedura de mai sus pentru a evalua potențialele legături comune pe baza factorilor viitori de succes a strategiei și a capacităților de management.

6. Comparați liniile de comunicare existente și potențiale pentru a găsi liniile de sinergie dorite. Acestea vor depinde parțial de liniile care sunt cele mai probabile și, parțial, de măsura în care managerii stăpânesc arta de a folosi efectul pentru a gestiona poziția competitivă a companiei. Liniile de sinergie dorite astfel selectate ar trebui considerate în continuare ca linii directoare pentru organizație.

Asigurarea coordonării între diferitele SBA pentru a exploata sinergiile este o sarcină la nivel de companie și este controlată de conducerea organizației.

restructurarea afacerilor prin sinergie

Companiile în creștere tind să fie lipsite de directori superiori competenți. Orice îmbunătățire a conducerii are sinergii semnificative. Acest efect crește dacă conducerea firmei a întâmpinat deja probleme similare și are experiență în rezolvarea acestora. Dacă problemele sunt noi și necunoscute, iar managerul nu are experiență în rezolvarea lor, atunci există amenințarea unui efect negativ din luarea deciziilor managementului incompetent. Astfel, sinergia managementului, ca și alte tipuri de sinergie, poate fi atât pozitivă, cât și negativă. Un manager competent, având cunoștințe sistemice despre organizație, își poate îmbunătăți semnificativ indicatorii rezultați, unul analfabet, dimpotrivă. Dacă potențiala sinergia a unei firme devine o realitate, depinde de modul în care este gestionată producția.

Pe scurt, firma caută combinații în care efectul sumei să fie mai mare decât doar suma efectelor părților componente. Toate sinergiile vizate pot fi descrise prin trei variabile:

creșterea profitului;

costuri de operare mai mici;

reducerea nevoii de investiții.

Strategia de sinergie

Sinergie (sinergie) - avantaje strategice care apar atunci când conectați două sau mai multe întreprinderi într-o mână. Eficiența crește, ceea ce se manifestă în creșterea productivității și (sau) în reducerea costurilor de producție; efectul acțiunii comune este mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale. Inițial, termenul de sinergie s-a format din termenul de sinergie, care în biologie înseamnă cooperare între diferite organe. Termenul de „sinergie” a fost introdus de I. Ansoff pentru a justifica structurile de grup în organizarea firmei. Ambii termeni sunt acum folosiți interschimbabil în literatura economică. Beneficiile sinergiei sunt definite ca 2+2=5, cu alte cuvinte, rentabilitatea totală a tuturor investițiilor firmei este mai mare decât suma rentabilității tuturor unităților sale de afaceri, fără a lua în considerare beneficiile utilizării resurselor comune. și complementaritatea. Aceasta determină relevanța temei de cercetare a lucrării de curs. Scopul cercetării lucrărilor de curs este de a studia sinergia, sursele de sinergie. Pentru atingerea acestui scop, este necesar să se realizeze următoarele sarcini: - să dea conceptul de sinergie; - clasifică tipurile de sinergie; - dați exemple de sinergie; - studiază evaluarea efectelor sinergice. Obiectul cercetării este managementul strategic, subiectul cercetării este sinergia. Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Strategia de sinergie - o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) într-o singură mână. Prezența efectului sinergic și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în ultimă instanță, se manifestă pe diferite piețe de produse prin reducerea costurilor sau prin dobândirea de proprietăți unice. pentru produse. Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (marketing comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management). Valoarea strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât atunci când sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergia ca fiind un element important în alegerea, dezvoltarea și specificarea unei strategii. Ei subliniază că efectul sinergic – oricât de mare ar fi potențial – nu se va manifesta, el trebuie planificat și extras. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și încorporată în planuri solide. Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul aceleiași unități de afaceri. Practica economică arată că efectul activităților comune este întotdeauna mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

B. Karlof notează că mulți manageri evită să folosească termenul de „sinergie” (sinergie), folosind sinonime care diferă doar puțin în sens. Astfel de sinonime sunt conceptele de „levier strategic”, „relații”, „raționalizare”, „avantaj de cost”. Pentru prima dată termenul a fost introdus de I. Ansoff pentru a evalua relația dintre activitățile din cadrul companiei. În opinia sa, „în sensul său inițial, conceptul de sinergie a fost o tranziție de la principiul economiilor de scară în industria prelucrătoare la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor afaceri strategice. unități.” Condițiile de piață pentru utilizarea acestei strategii sunt deținerea în comun a resurselor și domeniilor de activitate sau o asociere voluntară de eforturi. Este efectul sinergic la care se referă managerii atunci când justifică necesitatea achiziției sau fuziunii de întreprinderi5.

Cu toate acestea, efectul sinergic este extrem de complex și depinde de combinația cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect. Pentru a evita acest lucru, este de dorit să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile luate în considerare. Acest lucru va elimina dorința care este atât de comună în strategiile de sinergie. În plus, conducerea întreprinderii ar trebui să fie organizată astfel încât să se realizeze potențiale sinergii din partea unităților de afaceri manageriale. În caz contrar, apare un efect sinergic negativ. I. Ansoff consideră că atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii ar trebui să plece de la trei considerente:

Se crede că, cu cât este mai mare instabilitatea așteptată a mediului extern și rigiditatea concurenței, cu atât valoarea sinergiei pentru obținerea succesului este mai mare.

Principala problemă în dezvoltarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie: creșterea flexibilității managementului reduce potențialele profituri și potențialele sinergii. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și posibilele compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot anula orice avantaj de cost.

De remarcat că această strategie stă la baza formării diverselor sindicate, alianțe, grupuri financiare și industriale atât la nivel național, cât și internațional. La scară națională, rezultatul unei astfel de strategii este crearea diferitelor tipuri de rețele de marketing care vă permit să utilizați efectul sinergic al interacțiunii dintre producție și marketing.

Sinergia, care se bazează pe potrivirea resurselor și capacităților firmei, determină succesul noilor sale întreprinderi. Unele companii (de exemplu, conglomeratele) pot ignora potențialele sinergii ale firmelor lor, altele se abțin de la eforturile care vizează obținerea efectului activităților comune în cazurile în care realizarea acesteia necesită restructurarea corporației sau redistribuirea eforturilor manageriale. Astfel, sinergia este una dintre posibilele componente cheie ale unei strategii la nivel corporativ. I. Ansoff a determinat baza economică a sinergiei (posibilitatea ca rezultatul eforturilor comune ale mai multor unități de afaceri să depășească indicatorul final al activității lor independente). Ecuația sinergiei se bazează parțial pe beneficiile economice ale economiilor de scară. De exemplu, este posibil să se reducă costurile a două unități de afaceri prin creșterea factorului de încărcare al unei anumite întreprinderi, folosind un personal comun sau combinând eforturile de vânzări.

Cu toate acestea, sinergia afectează și alte beneficii mai abstracte, care sunt numite sinergie managerială. Managerii pot folosi experiența și cunoștințele acumulate într-una dintre unitățile de afaceri într-un nou domeniu de activitate. În cazul în care urmează decizii mai bune de management, are loc o sinergie. Opusul se întâmplă atunci când managerii lucrează într-o industrie necunoscută sau când încearcă să implementeze decizii proaste. Rezultatul este o eficiență scăzută a companiei și un efect sinergic negativ.

Strategia firmei trebuie să găsească corespondență în cinci domenii: trei clienți externi, concurenți și tehnologie și două interne - resurse și organizare. Scopul strategului este de a obține un beneficiu maxim din utilizarea resurselor și de a crea resurse adecvate. În acest caz, sinergia este văzută ca un proces de creștere a eficienței utilizării resurselor: active fizice (tangibile) (cum ar fi instalațiile de producție) și active invizibile (intangibile). Acestea din urmă sunt înțelese ca resurse intangibile, care pot fi un nume de marcă, cunoașterea consumatorilor, deținerea de tehnologii, o cultură corporativă puternică care asigură o implicare ridicată a angajaților. Activele invizibile, în virtutea unicității lor, sunt cea mai bună sursă pe termen lung a avantajului competitiv al unei companii. Nu pot fi cumpărate cu bani, pot fi folosite și dezvoltate în diferite departamente ale companiei, pot fi combinate sau folosite în direcții noi, asigurând creșterea companiei. Firma ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți rezultatele utilizării tuturor resurselor disponibile. Modalitățile de atingere a acestui obiectiv sunt îmbunătățirea utilizării resurselor fizice (extinderea gamei de produse fără creșterea capacității de producție) sau intrarea pe o nouă piață în condiții de supraproducție în cea actuală. Creșterea eficienței utilizării resurselor fizice, organizația reduce costurile (efect complementar). Efectul complementar nu este adevărata sursă de sinergie.

Strategia de sinergie a alianțelor strategice - lucrează din lista noastră de „LUCRĂRI FINALIZATE”. Am ajutat la implementarea lui și a fost promovat cu Excelent! Lucrarea este absolut exclusivă, nu este expusă nicăieri pe internet și cu siguranță profesorii tăi nu sunt familiarizați cu ea! Dacă sunteți în căutarea unui articol unic, bine executat, de control, rezumat etc. - Le puteți obține pe resursa noastră.
Puteți solicita de la noi o strategie de sinergie de alianțe strategice, scriind la .
Vă atragem atenția asupra faptului că este imposibil să descărcați de pe site cursurile Strategic Alliances Strategic Synergy pe tema MANAGEMENT STRATEGIC! Iată doar câteva primele pagini și conținutul acestei lucrări exclusive - pentru revizuire. Dacă doriți să obțineți un curs Strategie de sinergie de alianțe strategice (subiect - MANAGEMENT STRATEGIC) - scrieți.

Fragment de lucru:

Introducere 3
Capitolul 1 Alianțe strategice 5
1.1. Alianțe strategice: integrare fără pierderea identității 5
1.2. Alianțe strategice corporative 12
1.3. Beneficiile aliantelor strategice 16
Capitolul 2. Strategia de sinergie 19
2.1. Oportunități de sinergie 20
2.2. Utilizarea sinergiei 21
2.3. Utilizarea eficientă a sinergiei 23
2.4. Agenda 25
Concluzia 26
Lista literaturii folosite 30

Introducere

Această lucrare tratează tema „Alianțe strategice, strategie de sinergie”.
Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare încheiate între companii care depășesc relațiile normale de afaceri dintre firme, dar nu înseamnă fuziuni, achiziții sau crearea unui parteneriat general.
În ultimii ani, știrile despre noile achiziții sau vânzări de companii care au loc pe piața rusă au devenit parte integrantă a știrilor de afaceri. Fuziunile și achizițiile devin un instrument care oferă o soluție destul de rapidă la o serie de probleme cu care se confruntă companiile rusești: de exemplu, creșterea dimensiunii companiilor, intrarea pe noi piețe, creșterea stabilității afacerilor, obținerea de sinergii operaționale, îmbunătățirea structurii capitalului etc. Rezolvarea acestor probleme devine deosebit de importantă astăzi, când afacerile rusești nu se confruntă doar cu o concentrare din ce în ce mai mare a mediului competitiv, ci și cu apariția unor jucători globali pe piața rusă. Este mai ușor pentru o companie mare și dezvoltată să concureze cu succes cu corporațiile transnaționale.
Consolidarea a devenit cel mai comun lucru în afacerile moderne. Multe industrii sunt dominate de câteva corporații mari. Cum pot întreprinderile mici nu numai să supraviețuiască în astfel de condiții, ci și să își crească cota de piață? Potrivit antreprenorului experimentat și consultantului Robert L. Wallace, răspunsul la această întrebare constă în crearea de joint ventures și alianțe strategice cu alte companii. Opinia este în mod evident corectă și, prin urmare, relevanța subiectului lucrării este fără îndoială.
Scopul lucrării este de a analiza strategia de sinergie în alianțele strategice.
Obiectul studiului este o alianță strategică și implementarea unei strategii de sinergie în cadrul acesteia.
Subiectul studiului este esența unei alianțe strategice, necesitatea creării de alianțe, avantajele și caracteristicile acestora, utilizarea unei strategii de sinergie, mecanismele și capacitățile acesteia.
Sinergia este înțeleasă ca beneficiile care decurg din acțiuni comune sau partajare. Organizația trebuie să evalueze în mod activ toate oportunitățile previzibile care îi sunt disponibile, ceea ce poate însemna pătrunderea sa în alte industrii. Ansoff (1965) a creat o metodă logică și sistematică pentru evaluarea și selectarea opțiunilor. Sistemul său de notare ține cont de conceptul de sinergie, explicat de obicei în termeni de „doi plus doi egal cinci”. Aceasta înseamnă că atunci când o nouă zonă de afaceri este adăugată la o veche zonă de afaceri, trebuie să existe o interacțiune între ele, ceea ce înseamnă că profitul generat este mai mare decât dacă aceste zone de afaceri funcționează ca două părți separate. Sinergia este legată de factori precum abilitățile oamenilor din organizație, talentul managerilor acesteia, canalele de marketing, operațiunile de distribuție fizică și rezultatele eforturilor departamentului de cercetare și dezvoltare. Ceea ce înseamnă toate acestea este că, deși o organizație poate deveni un conglomerat prin aplicarea acestor principii, ea nu va deveni un trust unit chic care funcționează pe baza împărțirii riscurilor cuplate cu maximizarea profitului.
Pentru unele tipuri de organizații, aceasta poate fi cea mai bună modalitate de a dezvolta strategia, deși cercetările actuale arată că companiile conglomerate nu adaugă întotdeauna valoare pentru acționari filialelor lor. Porter (1987), într-unul dintre articolele sale influente, susține că sediul central are doar un număr foarte limitat de modalități de a adăuga valoare unei organizații diversificate.
Să luăm în considerare mai detaliat strategia de sinergie în alianțele strategice.

Capitolul 1 Alianțe strategice

1.1. Alianțe strategice: integrare fără pierderea identității

În ultimii ani, în presă apar aproape zilnic știri despre formarea de alianțe strategice, în timp ce atât cele mai cunoscute corporații multinaționale, cât și companii a căror scară de activitate nu este atât de mare acționează ca parteneri.
De asemenea, se poate observa că alianțele strategice se încheie atât între companii care operează în aceeași industrie și chiar fiind concurenți, cât și între companii ale căror activități principale sunt concentrate pe piețe complet diferite, la prima vedere. Un exemplu al primei opțiuni este încheierea în 2000 a unui acord privind o alianță strategică între concurenții de lungă durată - Corel Corporation și Microsoft. Totodată, în 2001, s-a ajuns la un acord privind o alianță strategică între Samsung și AOL Time Warner, companii care la prima vedere operează în diferite industrii.
Datele cercetării (de Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale și Harbir Singh) arată că aproximativ 20.000 de alianțe strategice au fost formate în ultimii doi ani. Astăzi, fiecare dintre cele mai mari 500 de companii globale participă în medie la 60 de alianțe strategice majore.
Un factor care a contribuit în mare măsură la formarea alianțelor a fost globalizarea lumii afacerilor, răspândirea generală și întrepătrunderea tehnologiilor, care nu mai permite o distincție atât de clară între industrii.
De asemenea, știința economică a acordat recent o atenție deosebită alianțelor strategice; aproape toate lucrările de management strategic scrise în ultimul deceniu, într-un fel sau altul, ating tema creării și dezvoltării de alianțe strategice.
Din toate cele de mai sus, putem concluziona că astăzi crearea de alianțe strategice poate fi considerată deja o practică comună în afacerile mondiale. Este cel puțin nerezonabil să nu ținem cont de acest lucru în planificarea pe termen lung, deoarece orice companie, în special un concurent, ar trebui evaluată nu numai ca unitate de afaceri independentă, ci și ca membru al posibilelor alianțe. Competiția în lumea modernă devine o luptă de echipe, nu de indivizi.
În acest articol, vom încerca să definim ce este exact o alianță strategică, care este diferența acesteia față de alte tipuri de cooperare, care pot fi premisele pentru ca o companie să încheie alianțe strategice. În publicațiile viitoare pe această temă, vom arunca o privire mai atentă asupra procesului de formare a alianțelor și a diferitelor aspecte ale managementului eficient al acestora.
În literatura de specialitate, alianțele sunt adesea identificate cu conglomerate, rețele, uneori chiar cu companii diversificate. În opinia noastră, aceste concepte trebuie să fie distinse din cauza naturii lor diferite și, în consecință, a diferențelor în metodele de management.
Companiile care își diversifică afacerile prin achiziții sau prin crearea de noi unități de afaceri caută să obțină un efect sinergic prin combinarea diferitelor linii de afaceri. Până de curând, se credea că cea mai fiabilă modalitate de a crea o nouă afacere este combinarea competențelor de bază prin fuziuni și achiziții. În prezent, sub influența factorilor macroeconomici globali, eficacitatea acestei abordări este semnificativ redusă. Poate că acesta a fost impulsul pentru dezvoltarea alianțelor strategice ca un tip fundamental de parteneriat.

Strategia de sinergie - o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) într-o singură mână. Prezența efectului sinergic și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în ultimă instanță, se manifestă pe diferite piețe de produse prin reducerea costurilor sau prin dobândirea de proprietăți unice. pentru produse. Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (marketing comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management). Valoarea strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât atunci când sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergia ca fiind un element important în alegerea, dezvoltarea și specificarea unei strategii. Ei notează că efectul sinergic, oricât de mare ar fi, nu se va manifesta, trebuie planificat și extras. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și încorporată în planuri solide. Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul aceleiași unități de afaceri. Practica economică arată că efectul activităților comune este întotdeauna mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

B. Karlof notează că mulți manageri evită să folosească termenul „sinergie” (sinergie), folosind sinonime care diferă doar puțin în sens. Astfel de sinonime sunt conceptele de „levier strategic”, „relații”, „raționalizare”, „avantaj de cost”. Pentru prima dată termenul a fost introdus de I. Ansoff pentru a evalua relația dintre activitățile din cadrul companiei. În opinia sa, „în sensul său inițial, conceptul de sinergie a fost o tranziție de la principiul economiilor de scară în industria prelucrătoare la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor afaceri strategice. unități.” Condițiile de piață pentru utilizarea acestei strategii sunt deținerea în comun a resurselor și domeniilor de activitate sau o asociere voluntară de eforturi. Este efectul sinergic la care se referă managerii atunci când justifică necesitatea achiziţiei sau fuziunii de întreprinderi.Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1998. - 519 p.

Cu toate acestea, efectul sinergic este extrem de complex și depinde de combinația cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect. Pentru a evita acest lucru, este de dorit să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile luate în considerare. Acest lucru va elimina dorința care este atât de comună în strategiile de sinergie. In plus, conducerea intreprinderii trebuie organizata in asa fel incat sa se realizeze realizarea de potentiale sinergii de la unitatile de business manageriale. În caz contrar, apare un efect sinergic negativ. I. Ansoff consideră că atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii ar trebui să plece de la trei considerente:

• 1. Întreprinderea are o tradiție de utilizare a sinergiilor?
• 2. Ce nivel de comunicare preferă managementul superior și ce experiență managerială are: potrivit pentru un conglomerat sau pentru o întreprindere sinergică?
• 3. Ce cerințe și instrucțiuni vor fi stabilite de condițiile mediului extern?

Se crede că, cu cât este mai mare instabilitatea așteptată a mediului extern și rigiditatea concurenței, cu atât valoarea sinergiei pentru obținerea succesului este mai mare.

Principala problemă în dezvoltarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie: creșterea flexibilității managementului reduce potențialele profituri și potențialele sinergii. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și posibilele compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot anula orice avantaj de cost.

De remarcat că această strategie stă la baza formării diverselor sindicate, alianțe, grupuri financiare și industriale, atât la nivel național, cât și internațional. La scară națională, rezultatul unei astfel de strategii este crearea diferitelor tipuri de rețele de marketing care vă permit să utilizați efectul sinergic al interacțiunii dintre producție și marketing.

Sinergia, care se bazează pe potrivirea resurselor și capacităților firmei, determină succesul noilor sale întreprinderi. Unele companii (de exemplu, conglomeratele) pot ignora potențialele sinergii ale firmelor lor, altele se abțin de la eforturile care vizează obținerea efectului activităților comune în cazurile în care realizarea acesteia necesită restructurarea corporației sau redistribuirea eforturilor manageriale. Astfel, sinergia este una dintre posibilele componente cheie ale unei strategii la nivel corporativ.

I. Ansoff a determinat baza economică a sinergiei (posibilitatea ca rezultatul eforturilor comune ale mai multor unități de afaceri să depășească indicatorul final al activității lor independente). Ecuația sinergiei se bazează parțial pe beneficiile economice ale economiilor de scară. De exemplu, este posibil să se reducă costurile a două unități de afaceri prin creșterea factorului de încărcare al unei anumite întreprinderi, folosind un personal comun sau combinând eforturile de vânzări.

Cu toate acestea, sinergia afectează și alte beneficii mai abstracte, care sunt numite sinergie managerială. Managerii pot folosi experiența și cunoștințele acumulate într-una dintre unitățile de afaceri într-un nou domeniu de activitate. În cazul în care urmează decizii mai bune de management, are loc o sinergie. Opusul se întâmplă atunci când managerii lucrează într-o industrie necunoscută sau când încearcă să implementeze decizii proaste. Rezultatul este o eficiență scăzută a companiei și un efect sinergic negativ.

Strategia firmei trebuie să găsească corespondență în cinci domenii: trei externe - clienți, concurenți și tehnologie și două interne - resurse și organizare. Scopul strategului este de a obține un beneficiu maxim din utilizarea resurselor și de a crea resurse adecvate. În acest caz, sinergia este văzută ca un proces de creștere a eficienței utilizării resurselor: active fizice (tangibile) (cum ar fi instalațiile de producție) și active invizibile (intangibile). Acestea din urmă sunt înțelese ca resurse intangibile, care pot fi un nume de marcă, cunoașterea consumatorilor, deținerea de tehnologii, o cultură corporativă puternică care asigură o implicare ridicată a angajaților. Activele invizibile, în virtutea unicității lor, sunt cea mai bună sursă pe termen lung a avantajului competitiv al unei companii. Nu pot fi cumpărate cu bani, pot fi folosite și dezvoltate în diferite departamente ale companiei, pot fi combinate sau folosite în direcții noi, asigurând creșterea companiei. Firma ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți rezultatele utilizării tuturor resurselor disponibile. Modalitățile de atingere a acestui obiectiv sunt îmbunătățirea utilizării resurselor fizice (extinderea gamei de produse fără creșterea capacității de producție) sau intrarea pe o nouă piață în condiții de supraproducție în cea actuală. Creșterea eficienței utilizării resurselor fizice, organizația reduce costurile (efect complementar). Efectul complementar nu este o adevărată sursă de sinergie Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1998. - 519 p. .

LUCRARE DE CURS

Strategia de sinergie

Introducere

sinergy deal fuziune

La începutul secolului XXI. în concordanță cu dezvoltarea societății postindustriale, se dezvoltă o nouă economie de rețea, bazată pe tehnologii avansate de comunicare și informare.

Cele mai importante caracteristici ale noii economii sunt: ​​utilizarea activă a sistemelor informaționale economice și a instrumentelor de management al cunoștințelor, intelectualizarea progresivă a bunurilor și serviciilor, apariția unui spațiu unic al cunoașterii, formarea unei piețe de cunoaștere, apariția unei cunoștințe. Societatea de rețea bazată pe rețea, globalizarea concurenței, distribuția riscurilor și resurselor, formarea unor unități socio-economice de bază de noi organizații și întreprinderi.

În noua economie a secolului XXI. o parte semnificativă a valorii create de societate provine din cunoștințele obiectivate în produse și servicii, care sunt rezultatul unei strategii sinergice.

Dezvoltarea pieței moderne este asociată cu o creștere constantă a gradului de intelectualitate a bunurilor și serviciilor oferite. Prin urmare, trebuie întotdeauna să-ți crești nivelul competitiv în timp pentru a nu părăsi piața.

Mai mult, începutul secolului XXI se caracterizează printr-o instabilitate economică puternică, în rezultatele căreia vedem fuziunile multor companii care își urmăresc propriul scop individual: marketing, speculativ sau producție.

Acest fenomen necesită un studiu științific profund al înțelegerii sale, luarea în considerare a principalelor sale caracteristici și a tipurilor și formelor pe care le poate lua. Prin urmare, studiul rezultatului și analiza esenței strategiei de sinergie este scopul acestei lucrări.

Scopul este de a rezolva următoarele sarcini:

dezvăluie esența conceptelor și principiilor de bază ale sinergiei;

dezvăluie motivele implementării strategiei de sinergie;

arată formele și tipurile de manifestare a acestuia;

identifica rezultatul final al strategiei;

să luăm în considerare un exemplu viu al fuziunii dintre NOVATEK și Gazprom Mezhregiongaz și să-l analizăm.

Obiectul de studiu este sinergia.

Subiectul este aspecte teoretice care dezvăluie esența sinergiei.

Relevanță - din cauza instabilității economice, multe companii urmăresc o strategie de sinergie pentru a rămâne pe piață, este necesar să înțelegem ce obiectiv strategic urmăresc și cât de eficient se îndreaptă spre acesta.

1. Aspecte teoretice ale sinergiei

1.1 Concepte de bază și definiții ale sinergiei. Principiile sinergiei

Sinergia este un avantaj strategic care apare atunci când două sau mai multe întreprinderi sunt combinate într-o mână, eficiența este crescută, ceea ce se manifestă în creșterea productivității și (sau) în reducerea costurilor de producție.

Cu toate acestea, O.A. Yermansky în lucrarea sa „Teoria și practica raționalizării”, publicată în 1925, a fundamentat principiul sinergiei printr-o formulă aritmetică, care spune: suma organizațională este mai mare decât suma aritmetică a forțelor componentelor sale:

∑ (a, b, c,…, n)+ a+ b+c +… + n.

Acest termen (sinergism) nu a fost găsit în literatura de afaceri la acea vreme, dar a fost implicat un fel de forță, dând un efect suplimentar din combinarea unor componente organizaționale.

În ciuda faptului că conceptul de sinergie a apărut destul de recent, semnele acestui efect au fost formulate cu mult timp în urmă: două principii ale Ființei și cinci principii ale Devenirii.

Homeostatic. Homeostazia este menținerea programului de funcționare al sistemului în anumite limite, permițându-i acestuia să-și urmeze scopul.

Ierarhie. Sensul principal al ierarhiei structurale este natura compusă a nivelurilor superioare în raport cu cele inferioare. Faptul că pentru nivelul inferior există o structură-ordine, pentru cel superior există un element fără structură de haos, un material de construcție. Natura descrisă a parametrilor de ordine se numește principiul subordonării, atunci când modificarea parametrului de ordine, așa cum ar fi, conduce sincron comportamentul setului de elemente de nivel inferior care formează sistemul și fenomenul coerentei acestora. , adică de comun acord, coexistența este uneori numită fenomen de autoorganizare.

Cele cinci principii ale Devenirii caracterizează faza de transformare, reînnoirea sistemului, trecerea sa prin moartea vechii ordini, haosul testării alternativelor și, în cele din urmă, nașterea unei noi ordini.

Neliniaritate.

Neliniaritatea este o încălcare a principiului suprapunerii într-un anumit fenomen: rezultatul sumei acțiunilor asupra sistemului nu este egal cu suma rezultatelor acestor acțiuni. Efectele cauzelor eficiente nu pot fi adunate. Într-un sens mai umanitar, calitativ: rezultatul este disproporționat cu eforturile. În situații de criză, omniprezente în vremea noastră, tocmai metodele neliniare sunt cele care sunt solicitate.

deschidere (deschidere).

Imposibilitatea neglijării interacțiunii sistemului cu mediul său. În limbajul nivelurilor ierarhice, principiul deschiderii subliniază două puncte importante. În primul rând, aceasta este posibilitatea fenomenelor de auto-organizare a ființei sub forma existenței unor structuri stabile de neechilibru ale nivelului macro (deschiderea nivelului macro către nivelul micro cu parametri de control fix). În al doilea rând, posibilitatea de auto-organizare a devenirii, i.e. posibilitatea de a schimba tipul structurii de neechilibru. Rezultă că atunci când se trece de la o poziție de homeostazie la alta, în regiunea de neliniaritate puternică, sistemul devine neapărat deschis în punctele de instabilitate.

Instabilitate.

Contine cele doua anterioare, si, in general, mult timp a fost considerat un defect, un neajuns al sistemului. Ei bine, cine va proiecta o bicicletă sau un avion instabil? Așa a fost până de curând, până a fost nevoie de o nouă generație de roboți, reconfigurați de la un program de homeostazie la altul; sisteme de învăţare capabile să găzduiască diferite comportamente. Aici de fiecare dată când sistemul ajunge la punctul de alegere (până la punctul de bifurcare).

Semnificația punctelor de bifurcație constă și în faptul că numai în ele este posibil nu prin forță, ci prin mijloace informaționale, i.e. influențe arbitrar slabe influențează alegerea comportamentului sistemului, soarta acestuia.
Este proprietatea instabilității în momentele critice în dezvoltarea sistemelor care face posibilă înțelegerea „rolului personalității în istorie”, permite extinderea spațiului stărilor sistemelor, generând informații într-un strat de amestec haotic.

Ierarhie dinamică (apariţie).

Aceasta este o generalizare a principiului subordonării proceselor de formare, atunci când este necesar să se ia în considerare interacțiunea a mai mult de două niveluri, iar procesul de formare în sine este procesul de dispariție și apoi nașterea unuia dintre ele în procesul de interacţiune a cel puţin trei niveluri ierarhice ale sistemului. Acesta este principiul de bază al trecerii punctelor de bifurcație de către sistem, formarea acestuia, nașterea și moartea nivelurilor ierarhice.

Observabilitate.

Principiul observabilității subliniază limitările și relativitatea ideilor noastre despre sistem în experimentul final. În sinergetică, aceasta este relativitatea interpretărilor la scara observațiilor și rezultatul așteptat inițial. Pe de o parte, ceea ce a fost haos din punctul de vedere al nivelului macro se transformă în structură atunci când se trece la scara nivelului micro. Acestea. însăși conceptele de ordine și haos, Ființă și Devenire sunt relative la fereastra de observație. Principiul observabilității este înțeles ca un principiu complex deschis, includerea lui face ca sistemul de principii de sinergetică să fie deschis spre completare cu interpretări filozofice, metodologice și sistemice.

O.A. Yermansky a formulat alte principii similare conceptelor de sinergie:

) „principiul selecției pozitive a forțelor” - o astfel de combinație de forțe (muncitori, mijloace de producție etc.), atunci când acestea se întăresc, se completează reciproc; pentru aceasta este necesar să se cunoască proprietățile acestor forțe selectate;

) „legea cumulării de exerciții”, care vă permite să puteți obține un rezultat mai mare cu o cheltuială constantă de forță; condiția pentru acumularea de exerciții (deprinderi) este repetarea acelorași acțiuni, mișcări.

Conceptul de sinergie al lui I. Ansoff s-a dovedit a fi cel mai stabil (1960) - acest autor este asociat în principal cu rațiunea conceptului de efect sinergic („Sinergie și resurse”, lucrarea „Strategia corporativă”, 1965). I. Ansoff spune că acest efect, „capabil să producă un nivel de venituri al unei companii integrate care depășește suma indicatorilor similari ai diviziilor sale care funcționează separat, este adesea notat prin ecuația „2 + 2 = 5”. El propune să o numească sinergie.” Comparând expresia matematică a lui O.A. Yermansky, explicația și înregistrarea sa formală a sinergismului și dezvăluirea semnificației sale - „2 + 2 = 5”, vedem că sensul general este similar. În timp ce unul vorbește despre organizare rațională, celălalt vorbește despre eficiența corporativă.

O strategie de sinergie este o strategie pentru obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) în aceleași mâini.

Prezența efectului sinergic și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în ultimă instanță, se manifestă pe diferite piețe de produse prin reducerea costurilor sau prin dobândirea de proprietăți unice. pentru produse.

Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (marketing comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management). Valoarea strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât atunci când sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergia ca fiind un element important în alegerea, dezvoltarea și specificarea unei strategii. Ei notează că efectul sinergic, oricât de mare este potențial, nu se va manifesta, trebuie planificat și extras. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și încorporată în planuri solide.

Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul aceleiași unități de afaceri. Practica economică arată că efectul activităților comune este întotdeauna mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

Cu toate acestea, efectul sinergic este extrem de complex și depinde de combinația cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect.

Pentru a evita acest lucru, este de dorit să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile luate în considerare. Acest lucru va elimina dorința care este atât de comună în strategiile de sinergie.

În plus, conducerea întreprinderii ar trebui să fie organizată astfel încât să se realizeze potențiale sinergii din partea unităților de afaceri manageriale. În caz contrar, există un efect sinergic negativ, ceea ce înseamnă „2 + 2< 4».

Un portofoliu sinergic este un grup de unități de afaceri deținute de același proprietar și legate strategic între ele. Opusul său este un portofoliu diferențiat sau un conglomerat. Un exemplu de portofoliu sinergic ar fi o companie aeriană care deține hoteluri, transport terestre și servicii aeroportuare.

1.2 Motive pentru integrare

Fuziunile pot îmbunătăți eficiența companiilor fuzionate, dar pot și înrăutăți rezultatele activităților curente de producție. Cel mai adesea, este foarte greu de estimat în avans cât de mari pot fi schimbările cauzate de o fuziune sau o achiziție. Prin urmare, atunci când dezvoltă și implementează o strategie de sinergie, companiile se bazează întotdeauna pe motivele primare pentru crearea lor, pe care le vom analiza mai jos.

Companiile își urmăresc politica sinergică pentru a obține:

Motivul de marketing:

· Creșterea cotei de piață controlată (utilizată cel mai adesea în faza de tranziție de la etapa de creștere la etapa de turbulență a ciclului de viață al pieței produsului);

· Pentru utilizarea în comun a sistemului de vânzări și a serviciului post-vânzare (de exemplu, fuziunea Sibneft și OAO Gazprom a deschis oportunități companiilor de a crește volumul vânzărilor de gaze și petrol ale ambelor companii prin utilizarea în comun a stațiilor de alimentare);

Motiv speculativ:

· Pentru diluarea capitalului - o vânzare speculativă rapidă a acțiunilor unei companii nou integrate la un preț care depășește semnificativ valoarea reală a acesteia;

· Reducerea rezervelor obligatorii pentru băncile care participă la FIG;

· Pentru a obține dreptul de a determina în mod independent termenii de amortizare și de acumulare a cheltuielilor de amortizare;

Pentru a primi beneficii fiscale pe venit;

Motivul investiției;

· Pentru a obține acces la resurse consolidate de investiții (acest factor este important pentru industriile caracterizate printr-o intensitate ridicată a capitalului și o perioadă lungă de rambursare, precum industria grea, metalurgia feroasă și neferoasă, industria chimică, petrochimică și de rafinare a petrolului);

· Pentru dezvoltarea comună a industriilor intensive în știință, unde rezultatul efectului va ajuta la dezvoltarea uneia dintre companii;

Motivul producției;

· Să obțină acces la resursele naturale limitate și să asigure aprovizionarea lor stabilă (de exemplu, atunci când o fabrică de procesare este forțată într-un război sindical din cauza lipsei permanente de resurse naturale);

După ce am determinat motivele care ne vor promova integrarea, va trebui să decidem ce fel de sinergie strategică vom folosi pentru a realiza fuziunea noastră și ce formă ar trebui să ia.

1.3 Forme și tipuri de manifestare a sinergiei. Rezultatul strategiei

Tipurile de sinergie, conform cercetătorilor acestui concept, provin din multe surse, motivele apariției acesteia sunt diferite; într-un caz, se manifestă din situația emergentă, în celălalt, trebuie depuse eforturi semnificative pentru a obține acest efect. Trebuie avut în vedere faptul că există multe opinii pe tema sinergiei, uneori contradictorii. În acest sens, tipurile de sinergie au o interpretare diferită. Iată una dintre ele:

sinergia pieței;

Se prevede în așa fel ca vânzarea în comun a produselor din același grup. Poate fi obtinut cu ajutorul unei strategii de produs sau a unei introduceri comune pe piata. Un element de sinergie a pieței este utilizarea unor mărci și firme bine stabilite atunci când etichetați un produs nou. De exemplu mărci: Fa, Camey

2. Sinergia costurilor;

Aceasta este aplicația generală a echipamentelor, rețelei de distribuție, personalului de vânzări. De exemplu: Mercedes, Chrysler

Sinergie tehnologică;

Este posibil prin transferul tehnologiei dezvoltate pentru un scop în alte domenii. Adesea, acest efect dă impuls creării de know-how. De exemplu: Teflonul a fost creat de DuPont pentru a facilita întoarcerea navelor spațiale.

Sinergia managementului;

Se știe că managerii de top buni sunt insuficiente, iar fondurile folosite pentru formarea și dezvoltarea managerilor de top nu sunt suficiente, ceea ce înseamnă că încercările de a obține sinergii din utilizarea managerilor de top talentați prin fuziuni și achiziții de întreprinderi sunt adesea bine întemeiate. .

Cu toate acestea, I. Ansoff citează următoarele tipuri de sinergie:

Comerț;

Se înțelege că canalele comune de distribuție, vânzările în sistem integrat, publicitatea, marketingul, reputația vă permit să creșteți profiturile cu investiții fixe;

Operațional;

Există o utilizare a capacităților de producție mai mari, se realizează economii de scară;

manageriale;

În multe privințe, determină efectul pozitiv general al integrării: combinarea competențelor, extinderea bazei de cunoștințe intelectuale a unei organizații integrate.

Comun.

Sub articulație se referă la prezența tuturor tipurilor de mai sus de efect sinergic. Prezența a cel puțin două semne de tipologie ne dă dreptul de a considera efectul ca fiind comun.

Mai mult, merită luat în considerare faptul că, cu cât compania este mai mare, cu atât are mai multe oportunități de a folosi sinergia și cu atât mai multe opțiuni pentru a-și crește efectul. Posibilele forme de manifestare a sinergiei sunt sistematizate în grupe lărgite și sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Forme de manifestare a efectului de sinergie

Rezultatul final al strategiei va afecta punctele cheie ale introducerii unei afaceri. Considerați-le în figura 1.

Ca urmare, după studierea principalelor puncte conceptuale, deducerea motivelor fuziunii companiilor și luând în considerare formele pe care acestea le îmbracă, putem aplica cunoștințele acumulate în capitolul următor.

2. Analiza efectului de sinergie asupra fuziunii companiilor rusești de gaze

2.1 Informații scurte despre participanții la tranzacție

OAO NOVATEK

OAO NOVATEK este cel mai mare producător independent de gaze naturale și al doilea cel mai mare producător de gaze naturale din Rusia. Înființată în 1994, Compania este angajată în explorarea, producția și prelucrarea hidrocarburilor gazoase și lichide. Câmpurile și zonele de licență ale companiei sunt situate în districtul autonom Yamal-Nenets, cea mai mare regiune producătoare de gaze naturale din lume, care reprezintă aproximativ 84% din producția de gaze naturale în Rusia și aproximativ 17% din producția globală de gaze. NOVATEK este o societate pe acțiuni deschisă înființată în conformitate cu legile Federației Ruse. Acțiunile NOVATEK sunt listate în Rusia la bursa MICEX-RTS, Global Depositary Receipts - la London Stock Exchange (LSE) sub simbolul „NVTK”.

Principalul venit al Societății provine din vânzarea de gaze naturale și gaze condensate și, într-o măsură mai mică, din vânzarea altor hidrocarburi lichide.

OAO NOVATEK își vinde toate gazele naturale atât utilizatorilor finali din Federația Rusă, în primul rând companiilor de energie electrică, marilor consumatori industriali, companiilor regionale de gaze, cât și comercianților. În calitate de producător independent de gaze naturale, NOVATEK nu face obiectul reglementărilor de stat privind prețurile gazelor naturale. Cu toate acestea, prețurile la care compania vinde gaze naturale utilizatorilor finali și comercianților angro sunt puternic influențate de prețurile stabilite de Serviciul Federal de Tarife (FTS). Compania transportă gaze naturale prin conducte proprii către UGSS, iar apoi gazul este transportat către consumatorii finali de către OAO Gazprom în conformitate cu contractul. UGSS este deținut și operat de OAO Gazprom și transportă practic toate gazele naturale vândute în Rusia. Tarifele pentru transportul gazelor prin UGSS pentru producătorii independenți sunt stabilite de FTS.

Aproape tot condensul de gaz stabil al Companiei este vândut pe piețele internaționale, în timp ce alte hidrocarburi lichide, inclusiv GPL, țiței și produse petroliere, sunt vândute atât pe plan intern, cât și pentru export. Condensul de gaz este produs într-o formă instabilă și trebuie procesat înainte de a fi livrat clienților noștri. Compania procesează în prezent condens de gaz instabil la propria fabrică Purovsky. După procesare, condensul gazos stabil este furnizat piețelor internaționale prin portul Vitino, situat la Marea Albă în regiunea Murmansk, unde prețul acestui produs depășește întotdeauna prețurile de pe piața internă.

OOO Gazprom Mezhregiongaz Kostroma

OOO Gazprom Mezhregiongaz Kostroma este un fost reprezentant al OAO Gazprom și OOO Gazprom Mezhregiongaz în regiunea Kostroma,
un furnizor de încredere de gaze naturale pentru întreprinderile industriale, sfera socială și populație.

SRL „Gazprom mezhregiongaz Kostroma” a fost angajat în furnizarea de gaze naturale către populația și întreprinderile industriale din regiunea Kostroma. Volumele anuale de aprovizionare sunt de aproximativ 4 miliarde de metri cubi. m. Principalii consumatori de gaze sunt întreprinderile complexului energetic (consumând aproximativ 87% din totalul gazului furnizat regiunii), inclusiv una dintre cele mai mari stații din Europa - Kostromskaya GRES (OJSC Third Generating Company of the Wholesale Market), care furnizează energie electrică în 40 de regiuni din Rusia și țările învecinate.

SRL Gazprom Mezhregiongaz Kostroma a cumpărat gaz de la SRL Gazprom Mezhregiongaz și l-a vândut consumatorilor din regiunea sa, plătind taxele necesare bugetelor regionale și locale.

2.2 Informații generale despre tranzacție

NOVATEK a cumpărat 82% din compania de distribuție regională Gazprom Mezhregiongaz Kostroma de la Gazprom. Acordul a fost aprobat de Serviciul Federal Antimonopol, care a fost anunțat în prealabil de agenția antimonopol.

Serviciul Federal Antimonopol (FAS) a luat în considerare cererea OAO NOVATEK pentru achiziția unui pachet de 82% din capitalul autorizat al OOO Gazprom Mezhregiongaz Kostroma și a decis să accepte această cerere. Acest lucru se precizează într-un mesaj postat luni pe site-ul agenției. Se observă că decizia a fost luată de autoritatea antimonopol la 5 decembrie 2012.

Gazprom Mezhregiongaz Kostroma a furnizat gaz întreprinderilor și populației din regiunea Kostroma. Este o subsidiară 100% a OOO Gazprom mezhregiongaz și acționează ca reprezentant al OAO Gazprom în regiune.

Potrivit informațiilor postate pe site-ul Gazprom Mezhregiongaz Kostroma, compania a furnizat anual consumatorilor aproximativ 4 miliarde de metri cubi. m. de gaze naturale. 87% din totalul gazului furnizat regiunii Kostroma este achiziționat de întreprinderi complexe energetice, inclusiv Centrala Electrică a Districtului de Stat Kostroma. Pe baza rezultatelor anului 2011, consumatorilor din regiune a fost furnizat combustibil în valoare de 3,71 miliarde de ruble, colectarea plăților pentru gazul furnizat a fost de 98,6%. Nivelul de gazeificare al regiunii Kostroma de la 1 noiembrie 2012 este de 57,1%.

Reamintim că, în 2011, NOVATEK a achiziționat prin filialele sale de la Gazprom 100% din OOO Gazprom Mezhregiongaz Chelyabinsk, un furnizor de gaze din regiunea Chelyabinsk. Costul acestei tranzacții, așa cum este raportat în NOVATEK, s-a ridicat la 1,55 miliarde de ruble.

În vara anului 2011, Kirill Seleznev, CEO-ul Gazprom Mezhregiongaz, a explicat într-un interviu acordat reporterilor că Gazprom a vândut activul din Chelyabinsk unui producător independent de gaze din cauza faptului că livrările directe ale NOVATEK către consumatorii industriali din regiune în 2011 au depășit 50 %, așa că s-a decis să i se adauge „povara socială” (asta a fost raportat de RIA Novosti). În același timp, K. Seleznev a spus că Gazprom nu a exclus vânzarea către NOVATEK și activele de distribuție a gazelor din regiunea Chelyabinsk, achiziționate anterior de concernul de stat de la IES-Holding.

NOVATEK, conform strategiei companiei anunțate în 2011, intenționează să crească volumul livrărilor de gaze naturale pe piața rusă cu 70% până în 2020. În 2011, producătorul independent de gaze a furnizat „combustibil albastru” în 33 de regiuni ale Federației Ruse. (Figura 2) Volumul consolidat al livrărilor de gaze de către companie a crescut cu 44,6% față de 2010, la 53,7 miliarde de metri cubi. m, din care 29,3 miliarde de metri cubi. m (54,7%) au reprezentat livrări către consumatorii finali și 24,3 miliarde de metri cubi. m (45,3%) - livrări către comercianți la intrarea în sistemul de transport al gazelor. Veniturile din vânzările de gaze în 2011 s-au ridicat la 110,9 miliarde de ruble, crescând cu 56,1% față de 2010 (date de pe site-ul web NOVATEK).

2.3 Evaluarea fuziunii dintre OAO NOVATEK și OOO Gazprom Mezhregiongaz Kostroma

Astfel, tranzacția de fuziune a NOVATEK LLC și Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC, din punct de vedere al formei de executare, este o cumpărare a 82% din acțiunile capitalului autorizat și, ca urmare, formarea unei noi persoane juridice. NOVATEK-Kostroma LLC, cu transferul drepturilor de control către proprietarii companiilor participante asupra companiilor acestora și păstrarea activităților și formei juridice a acestora din urmă.

Această tranzacție poate fi clasificată ca prietenoasă, realizată pe baza unei propuneri oficiale susținute de conducerea companiilor fuzionate: niciunul dintre participanți nu s-a opus fuziunii.

Prin natura proceselor de integrare la nivel de companii, această tranzacție se referă la fuziuni și achiziții orizontale - fuziunea companiilor din industria energetică, activitatea principală este vânzarea resurselor energetice.

Înainte de a analiza performanța financiară a OAO NOVATEK, să clasificăm acest exemplu de sinergie în conformitate cu partea teoretică a acestei lucrări.

Motive pentru ținere:

Motivul de marketing este clar cu ochiul liber, deoarece în procesul de fuziune, OAO NOVATEK și-a mărit teritorial ponderea în vânzări a resursei sale energetice. Nici un alt motiv nu este posibil aici, deoarece această situație este legată de activitatea secundară a companiei - vânzarea unei resurse energetice în interiorul țării, compania oferă un serviciu acestei regiuni.

Acest efect a fost sub forma unui efect comun. Pentru că a îmbinat forma comercială cu cea operațională. Viziunea comercială ne explică motivul fuziunii - o creștere a profiturilor din activitățile companiei. Operațional ne explică efectul de scară și extindere a zonei de acoperire.

În ceea ce privește dinamica acțiunilor, imaginea a fost următoarea:

Tabelul 2. Dinamica acțiunilor JSC NOVATEK în perioada 2011-2012

Potrivit acestor informații, efectul de sinergie a crescut semnificativ prețul acțiunilor companiei pe piața internă rusă. MICEX este cea mai mare bursă universală din Rusia; are aproximativ 130.000 de investitori în arsenalul său. Indicele companiei a crescut cu 11,24 unități convenționale din cauza fuziunii, ceea ce este o veste bună. Pe bursele internaționale clasificate drept companii energetice, creșterea a fost de 8,66 și 4,89 unități convenționale.

Acești indicatori cresc profitabilitatea companiei și o pun într-o poziție mai bună pentru investiții și încheierea de contracte profitabile pentru dezvoltarea și vânzarea resurselor energetice.

La achiziționarea OOO Gazprom Mezhregiongaz Kostroma, OAO NOVATEK a achiziționat:

Tabelul 3. Caracteristicile costului tranzacției