Bugetarea și controlul costurilor: teorie și practică Krasova Olga Sergeevna

1.1. Planificarea ca funcție de management

Sub general politică economicăîntreprinderilor să înțeleagă scopurile către care sunt îndreptate activitățile sale. Înainte de a începe orice afacere, șeful întreprinderii trebuie să ia în considerare cu atenție ce anume, la ce oră, prin ce mijloace și prin ce mijloace trebuie să își atingă scopul. Rezultatul final ar trebui să fie construirea unui model al procesului de producție (comerț) care să vizeze atingerea acestui scop. În acest fel, management - acesta este impactul asupra procesului muncii sau a altor activități care vizează atingerea scopului prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor.

Procesul de management constă în planificare și prognoză, organizare, coordonare și reglementare, contabilitate, control și analiză. Aceste componente pot fi numite funcții de control, care se caracterizează prin procesul lor tehnologic de prelucrare a informațiilor și modul în care influențează obiectul subordonat. Prin urmare, putem spune că procesul de management este un anumit sistem de funcții care se numesc stadiul ciclului de management.

Schema 1.1

Prognoza- scopul său este previziunea științifică a dezvoltării producției, precum și căutarea soluțiilor care să asigure dezvoltarea producției.

Planificare- aceasta este o activitate de management care prevede dezvoltarea scopurilor si obiectivelor managementului productiei.

organizare - aceasta este o activitate care vizează crearea sau dezvoltarea structurii sistemului economic.

Coordonare- procesul de asigurare a consecvenței tuturor acțiunilor angajaților.

Regulament- se urmărește asigurarea siguranței funcționării întreprinderii prin eliminarea abaterilor și asigurarea derulării normale a proceselor de producție.

Contabilitate, analiza, control– colectarea de informații pentru un studiu cuprinzător al producției activitate economică cu verificarea ulterioară a punerii în aplicare a deciziilor planificate adoptate.

Planificarea este începutul oricărui scop activitate economică, este primul și cel mai mult piatră de hotar proces de management. Pe baza planurilor întocmite, toate activitățile întreprinderii se vor desfășura în viitor. În condițiile moderne de piață, planificarea este o condiție prealabilă importantă pentru producția, distribuția și consumul liber de resurse și bunuri. În procesul de planificare se asigură echilibrul necesar între producția și consumul de produse, amploarea cererii de mărfuri pe piață și volumul ofertei de către întreprinderi.

1) din punctul de vedere al obligativității țintelor planificate:

A)planificarea directivei - Acesta este un proces de luare a deciziilor care este obligatoriu pentru obiectele de planificare. Întregul sistem de planificare sub comanda-economia administrativă era de natură directivă. Planurile directivelor sunt direcționate și prea detaliate;

b)planificare orientativă este cea mai comună formă din lume planificarea de stat dezvoltarea macroeconomică. Planul orientativ este de natură consultativă, orientativă, poate include sarcini obligatorii, dar numărul acestora este foarte limitat. Rolul planului indicativ este de a identifica parametrii economiei care pot fi ajustați de către stat în cazul unor situații nefavorabile. dezvoltare economică. Planificarea indicativă poate fi aplicată și la nivel micro, și în majoritatea cazurilor la întocmirea planurilor pe termen lung;

2) în funcție de perioada pentru care se întocmește planul se obișnuiește să se distingă:

A)planificare avansata - planul este întocmit pentru o perioadă mai mare de cinci ani. Astfel de planuri sunt concepute pentru a determina strategia pe termen lung a întreprinderii. Planificarea pe termen lung ar trebui să fie diferențiată de prognoză. Prognoza este un proces de previziune construit pe o judecată probabilistică care vă permite să identificați opțiuni alternative pentru dezvoltarea unei întreprinderi. Prognoza este considerată una dintre etapele planificării pe termen lung, dar poate acționa și ca o funcție de conducere independentă;

b)planificare pe termen mediu - Planul este întocmit pentru o perioadă de la unu până la cinci ani. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este adesea combinată cu cea actuală;

în)planificare curenta - planul acoperă o perioadă de până la un an, defalcat în planificare semestrială, trimestrială, lunară, săptămânală;

A)planificare strategica - este axat pe termen lung și determină principalele direcții de dezvoltare ale unei entități economice. Prin planificarea strategică, aspecte precum: extinderea activităților de afaceri, stimularea procesului de satisfacere a nevoilor clienților, ce eforturi ar trebui depuse pentru a satisface cererea pieței, ce piețe ar trebui operate, ce produse trebuie produse, ce parteneri ar trebui să facă afaceri etc. .

Scopul principal al planificarii strategice este de a crea potențialul de dezvoltare cu succes a întreprinderii în fața schimbărilor din exteriorul și mediu intern, care generează incertitudinea perspectivei. În același timp, trebuie amintit că mediul intern include elemente precum: producție, marketing, finanțe, managementul personalului, structura organizațională, iar mediul extern este format din mediu de lucru(participanții de pe piață cu care firma are o relație directă sau care au un impact direct asupra firmei) și mediul general (aceasta include elemente care nu sunt direct legate de activitățile firmei).

Schema 1.2

Procesul de planificare strategică include implementarea următoarelor funcții interdependente și complementare: strategie pe termen lung; crearea diviziilor strategice la nivelul intreprinderii; clarificarea principalelor obiective ale cercetare de piata piaţă; analiza și selectarea direcțiilor de creștere economică; dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea producției; alegerea tacticii și planificarea modalităților și mijloacelor de atingere a scopului; controlul, evaluarea și analiza principalelor rezultate, o posibilă schimbare a strategiei întreprinderii.

Fiecare etapă de planificare are un conținut specific pentru întreprinderile individuale. Cu toate acestea, utilizarea unui plan strategic este importantă pentru firmele și întreprinderile cu diferite forme de proprietate.

planificare tactica - procesul de creare a premiselor pentru implementarea noilor oportunități de întreprindere. Deciziile luate în planificarea tactică sunt mai puțin subiective decât în planificarea strategică, deoarece se bazează pe informații mai obiective și complete. Implementarea unui plan tactic este asociată cu un risc mai mic, deoarece deciziile sale sunt mai detaliate și se referă la problemele interne ale întreprinderii. Planul tactic este un program detaliat al tuturor activităților de producție, economice și sociale ale întreprinderii, care vizează implementarea planului strategic cu utilizarea rațională a tuturor resurselor. Planificarea tactică vă permite să realizați rezervele întreprinderii, ceea ce se reflectă într-o creștere a volumelor de producție, costuri mai mici, calitate îmbunătățită a produsului, productivitate crescută a muncii etc. O astfel de planificare, de regulă, acoperă pe termen scurt și mediu. perioade.

Compoziția tuturor secțiunilor planului tactic depinde de specificul activității întreprinderii în sine, dar în general include următoarele secțiuni: eficiența economică a producției; norme și standarde; producerea si comercializarea produselor; baza materială și tehnică de producție; resursele de muncă și salariile; costuri de producție, indicatori de profit și rentabilitate; inovaţie; investiții; utilizare rațională resurse naturale; dezvoltarea socială a întregii echipe; plan financiar.

Planificare operationala - este etapa finală în planificarea activităţilor întreprinderii. Sarcina sa principală este de a specifica indicatorii planului tactic pentru a organiza activitățile zilnice ale individului. diviziuni structuraleși întreprinderea în ansamblu. Planificarea operațională combină toate elementele într-un singur proces de fabricație, inclusiv pregătirea tehnică a producției, materialul și baza tehnică, stocurile resursele necesare etc.;

4) pe domenii de planificare distingeți următoarele tipuri:

A)planificarea vanzarilor - unul dintre paşii decisivi în succesul întreprinderii. Din ce în ce mai multă atenție a fost acordată acestui proces în ultimii ani în planificare. Procesul de elaborare a unui plan de comercializare a produselor include rezolvarea unor probleme precum: studiul vânzărilor, alegerea unui canal de distribuție, determinarea costului și prețurilor produselor vândute etc. La planificare, este, de asemenea, necesar să se evidențieze acele metode de promovare a vânzărilor pe care compania utilizează de obicei sau intenționează să utilizeze în viitor;

b)planificarea productiei - determinarea volumului de productie in perioada planificata, corespunzator sub aspectul nomenclaturii, sortimentului si calitatii cerintelor planului de vanzari (program de productie). Întreprinderile industriale își formează programul de producție pe baza ordinului de stat; comenzile consumatorilor identificate în procesul de studiere a pieţei cererii consumatorilor şi luând în considerare capacităţile de producţie disponibile. Problema poate fi că capacitatea de producție a întreprinderii poate fi mai mare sau mai mică decât volumul de vânzări planificat;

în)planificare resurselor de muncă - scopul este de a determina nevoia rațională de personal a întreprinderii și de a asigura utilizarea eficientă a acesteia în perioada de timp planificată. Se determină semnificația și rolul planului de forță de muncă Puncte importante: în primul rând, costul de întreținere a personalului constituie o parte semnificativă a cheltuielilor întreprinderii și determină prețul produselor, iar în al doilea rând, personalul întreprinderii este cel mai important factor de producție, asupra căruia eficiența utilizării resurselor în procesul de producție depinde;

G)planificarea resurselor materiale se realizează în ceea ce privește logistica întreprinderii, al cărei scop este de a optimiza nevoile întreprinderii pentru aceste resurse materiale și tehnice, deoarece economisirea resurselor poate duce la o deteriorare a calității și la pierderea competitivității produselor, iar dorinţa de a crea rezerve în exces de resurse poate duce la utilizarea iraţională a acestora . Datele inițiale pentru elaborarea unui plan logistic sunt volumele de producție planificate, volumul de lucru pentru dezvoltarea tehnică, construcția capitalului.

Schema 1.3

Necesarul de resurse materiale și tehnice sunt determinate de serviciul de aprovizionare pe baza comenzilor de la unitățile de producție, ținând cont de caracteristicile întreprinderii, și sunt prezentate în plan sub forma unor tabele de calcul clasificate în funcție de natura utilizarea materialelor;

e)planificare financiara este strâns legată de rezultatele finale ale producției, dintre care cel mai important este profitul total sau venitul total. Finanțele unei întreprinderi sunt un sistem de relații monetare care exprimă formarea și utilizarea active de producțieși resurse în cursul activităților lor. Sarcina fiecărei întreprinderi este de a planifica și utiliza resursele financiare pentru a-și crește solvabilitatea și lichiditatea. Planul financiar al întreprinderii este un document care reflectă suma veniturilor și cheltuielilor Bani, stabilirea soldului veniturilor și direcțiilor de cheltuieli ale întreprinderii. În condițiile funcționării pieței a întreprinderii, managerii acordă din ce în ce mai multă atenție modelelor străine de planificare financiară. Planificarea financiară include o gamă largă de relatii financiare: între întreprindere şi diverși actoriîn procesul de vânzare a produselor; între proprietarii întreprinderii și angajații individuali; între întreprinderi și bugetul de stat, bănci comerciale, organizații de asigurări etc. Planurile financiare au încetat să mai fie de natură directivă, iar procesele de formare și utilizare a resurselor financiare au devenit apanajul întreprinderilor înseși;

5) În practica de planificare străină, se obișnuiește să se distingă patru tipologii principale de planificare ( clasificare R.L. Ackoff):

1) planificare reactivă (orientare spre trecut) - se bazează pe analiza experienței anterioare în dezvoltarea producției și se bazează adesea pe tradiții consacrate;

2) planificare inactivă (orientare spre prezent) - se bazează pe situația actuală a întreprinderii și nu prevede nici revenirea la starea anterioară, nici mersul înainte. Obiectivele sale principale sunt supraviețuirea și stabilitatea producției;

3) planificare preactivă (orientare spre viitor) - are ca scop implementarea unor schimbări continue în diverse domenii ale întreprinderii. Principala dificultate a unei astfel de planificări este că, cu cât activitatea întreprinderii este planificată mai departe în timp, cu atât este mai mare probabilitatea de eroare;

4) planificare interactivă (interacțiunea primelor trei tipuri de planificare) - constă în proiectarea unui viitor promițător și găsirea modalităților de a-l construi.

Activitățile de planificare pot fi împărțite în mai multe etape.

Pe primul stagiu ar trebui întocmite planuri și sarcinile întreprinderii definite în termeni de indicatori cantitativi (micro și macroeconomici) în conformitate cu strategia de dezvoltare a întreprinderii. Complexitatea acestei probleme constă în faptul că unii indicatori (activitățile concurenților, dezvoltarea pieței în ansamblu, volumul cererii etc.) nu sunt susceptibili de planificare precisă, prin urmare, planificarea într-o economie de piață este pe baza unor date incomplete. Aceasta implică necesitatea monitorizării constante a implementării planurilor. În aceeași etapă, se calculează venituri suplimentare în numerar, care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.

Faza a doua constă în elaborarea unei previziuni pentru activităţile tuturor diviziilor structurale şi a întreprinderii în ansamblu. La prognozare, se calculează câștigurile reale în numerar, care pot fi primite cu condiția să se țină cont de toți factorii care afectează dezvoltarea întreprinderii.

În procesul a treia etapă se formulează principalele căi şi mijloace de realizare a scopului stabilit. În același timp, se acordă atenție depășirii dificultăților întâmpinate în procesul de producție ca urmare a impactului negativ al factorilor externi.

Etapa a patra constă în punerea în aplicare a deciziilor planificate. Rezultatele acestei activități sunt indicatori reali de performanță ai întreprinderii.

Final, a cincea etapă, - controlul asupra executării rezultatelor. Există o comparație a rezultatelor reale cu indicatorii planificați, precum și crearea unor premise pentru ajustarea acțiunilor întreprinderii în dezvoltarea sa ulterioară.

Astfel, procesul de planificare nu este o simplă succesiune de operațiuni pentru întocmirea unui plan, ci un sistem complex de dezvoltare a unei secvențe de acțiuni care necesită o mare flexibilitate și o pricepere de artă managerială.

În procesul de planificare, sunt luate în considerare și evaluate opțiuni alternative pentru dezvoltarea viitoare, din care este selectată cea mai bună. În același timp, adoptarea oricăror decizii este întotdeauna asociată cu utilizarea resurselor disponibile. putem spune că scopul planificării este utilizarea rațională a resurselor. În consecință, resursele întreprinderii în procesul de planificare sunt obiectul acesteia, iar proiectele de planuri întocmite de șefii diviziilor structurale și aprobate management de top- subiectul său.

Alegerea uneia sau altei forme de planificare depinde de multe factori. Poziția dominantă între ei este specificul întreprinderii . Conținutul planului ia diferite forme în funcție de conditii generale producția, dezvoltarea științifică și tehnologică a întreprinderii și metodele de management. Factorii determinați de specificul companiei includ concentrarea capitalului, nivelul de automatizare a conducerii companiei, localizarea geografică etc.

Forma de planificare este influenţată de factori de mediu , care sunt împărțite în două grupe: efecte directe și indirecte. Grup de factori impact direct are un impact direct asupra deciziilor de planificare luate, include: furnizori și consumatori, concurenți, autorități centrale și locale puterea statului etc. Grupul factorilor de impact indirect include: starea economiei, evenimentele internaționale, progresul științific și tehnologic etc. Ei nu au un impact clar asupra deciziei planificate, dar pot afecta implementarea acestei decizii prin impact indirect.

Pentru a reduce posibilitatea unor rezultate negative ale planificării și munca eficienta firme în procesul de planificare a activităților întreprinderii, este necesar să se respecte principiul de bază principii.

Principiul unității sugerează că planificarea într-o organizație ar trebui să fie sistematică.

Principiul de participare este strâns legat de principiul unității și înseamnă că fiecare membru al organizației devine participant la activitățile planificate, indiferent de funcția și funcția îndeplinită de acesta. LA companii mari structurile construite pe verticală pot fi folosite pentru a organiza planificarea, ceea ce permite un feedback direct și un feedback între toate nivelurile organizației.

Principiul continuității este că planificarea trebuie efectuată în cadrul ciclului stabilit, iar planurile dezvoltate ar trebui să se înlocuiască continuu.

Procesul de planificare are capacitatea de a-și schimba direcția în legătură cu circumstanțele apărute. Din acest motiv, planurile trebuie făcute având în vedere schimbările viitoare, și asta este principiul flexibilității planificare.

Sarcina principală de planificare- să dezvolte măsuri care trebuie realizate pentru ca întreprinderea să poată funcționa eficient în viitor. Prin urmare, mijloacele și metodele de luare a deciziilor de planificare sunt veriga în procesul de planificare. Ele determină în mare măsură nivelul științific și tehnic al planificării și calitatea planurilor.

Sub metoda de planificare teoria se referă la o tehnică sau un alt instrument care este esențial pentru îndeplinirea cu succes a unei sarcini. Poate fi distins urmând metodele tradiţionale de luare a deciziilor planificate.

1. Dintre metodele de fundamentare a deciziilor planificate creare ocupa o pozitie importanta. În teoria managementului, procesul creativității a fost puțin studiat; este de obicei asociat cu caracteristicile personale ale unui manager. Eficacitatea planului este determinată nu atât de prezența trăsăturilor individuale și de nivelul anumitor calități ale planificatorului, ci de intuiția, ingeniozitatea, experiența și capacitatea sa de a fi creativ. Procesul de creativitate poate fi definit ca fiind capacitatea planificatorului de a dezvolta și aplica noi soluții, implementate în plan idei originale. Dar ideile trebuie distinse între cele care au fost încorporate în plan și ideile care au fost implementate în practică. Apariția unei idei noi și reflectarea ei în plan nu este încă suficientă pentru producția modernă. Componentele creativității sunt presentimentul, intuiția și perspicacitatea.

2. Căutare adaptativă bazată pe cunoașterea generală a problemei . Această împrejurare se referă mai mult la cerințele pentru lucrătorii planificați decât la metode. Cunoștințele și experiența sunt cheia pentru rezolvarea oricărei probleme. De-a lungul timpului, deciziile din procesul de planificare se repetă și cunoașterea generală a problemei permite formularea ei mai clară în procesul de căutare a unei soluții planificate.

3. Sistem contabilitate . De obicei, în planificare, contabilitatea este considerată o sursă de date care face posibilă formarea unei baze de informații. Contabilitatea în planificare are o anumită valoare, care este determinată de faptul că reprezintă perfect rezultatele întreprinderii.

4. Analiza limitei . Această metodă vă permite să controlați și să stabiliți raportul dintre costurile și veniturile întreprinderii.

Metoda analizei marginale este aplicabilă atunci când este posibil să se calculeze costurile și să le compare cu veniturile. Una dintre variantele acestei metode este analiza bazată pe așa-numitul prag de rentabilitate, care caracterizează volumul vânzărilor (veniturile din vânzarea produselor coincid cu costurile de producție).

5. Rata rentabilității capitalului investit. Această metodă se bazează pe un calcul simplu care arată relația dintre venitul întreprinderii și capitalul acesteia. Cu ajutorul unui astfel de criteriu, este posibil să se determine corectitudinea și revenirea investitii de capital, precum și să evalueze eficacitatea deciziilor anterioare de planificare.

În practică, există mai multe abordări pentru a determina rata rentabilității: raportul dintre venitul mediu anual și investiția inițială, raportul dintre venitul mediu anual și valoarea medie a investițiilor de capital și determinarea ratei de rentabilitate a capitalului investit la contabilitate. valoare. În procesul de planificare, indicatorul ratei de rentabilitate este utilizat pentru a determina fezabilitatea implementării diferitelor măsuri inovatoare și caracterizează rezultatele financiare ale lucrării.

6. Reduceri. Această metodă este o completare la metoda de determinare a ratei de rentabilitate a capitalului investit, deoarece acesta din urmă nu ia în considerare modificările valorii veniturilor și costurilor în numerar în timpul perioadei de planificare în calcule. Aducerea veniturilor anilor viitori la momentul investiției se realizează după formula:

Unde D r- venituri anuale din investiții de capital, calculate la momentul implementării acestora, K d- coeficient de reducere, t- numărul de ordine al anului reducerii.

Cu cât randamentul investiției este mai mare, cu atât investiția este mai bună. Principalul indicator al actualizării este rata de actualizare - dobânda condiționată la investițiile alternative.

În mod similar, sunt date costurile care se așteaptă să fie suportate în perioada de planificare, un astfel de proces se numește combinare. Dar dacă actualizarea veniturilor reduce valoarea lor nominală, atunci combinarea investițiilor de capital le crește.

7. Metode tradiţionale de planificare operaţională. Aceste metode ajută la coordonarea utilizării optime a resurselor în procesul de desfășurare a activităților întreprinderii. Aceste metode includ următoarele:

1) Diagramele Gantt. Sarcina acestor grafice este de a combina execuția în timp lucrări individuale, pentru a determina starea în care se află produsul fabricat. Diagrama Gantt este un fel de plan de producție, cu ajutorul căruia managerii pot compara performanța reală a muncii cu planul;

2) planuri - grafice cu alocarea etapelor intermediare de lucru. Această metodă poate fi aplicată în toate tipurile munca manageriala solicitarea de planificare și control asupra execuției operațiunilor conform unui program specific;

3) sistem de asigurare a echilibrului stocurilor şi program de producție . Esența metodei este de a minimiza stocurile pentru comenzile de produse repetitive.

8. Analiza de sensibilitate. Această analiză utilizat în cazurile în care este necesar să se identifice factorii care afectează rezultatele implementării planului și să se compare diferitele proiecte incluse în plan general dezvoltarea întreprinderii.

9. Utilizarea modelelor economice şi matematice. Atunci când se folosesc modele economice și matematice, procesele de dezvoltare ale unei organizații sunt înregistrate folosind dependențe matematice (ecuații, sisteme, inegalități). Cele mai utilizate în planificare sunt metodele de modele economice și matematice precum: teoria probabilităților și statistica matematică, programarea matematică, simularea, evaluarea și revizuirea planurilor.

Planificatorii nu trebuie să cunoască toate detaliile și detaliile utilizării tuturor metodelor. Aplicarea lor depinde în întregime de specificul întreprinderii, de utilizarea corectă a metodelor tradiționale de către conducere, precum și de calificările angajaților planificați înșiși.

Astfel, sub termenul "planificare" este necesar să se înțeleagă procesul de elaborare a anumitor decizii și acțiuni privind dezvoltarea ulterioară a unei entități economice în vederea realizării sarcinii maxime. Teoriile și metodele de management au fost dezvoltate în principal în Occident. În economia rusă, au început să prindă rădăcini cu procesul de tranziție la relațiile de piață. Conform teoriilor occidentale de management, toate procedurile de planificare se numesc „bugetare”. Acest lucru a devenit, de asemenea, larg răspândit în practica de gestionare a întreprinderilor rusești cu o singură diferență; în teoria managementului întreprinderilor în Rusia, bugetarea este înțeleasă ca planificare (operațională) pe termen scurt.

Acest text este o piesă introductivă. Din cartea Dreptul bancar autor Kuznetsova Inna Alexandrovna

21. Funcția de reglementare a Băncii Centrale a Federației Ruse Cadrul legal activităţi bancare.În Rusia, stabilirea regulilor

Din cartea Handbook on audit intern. Riscuri și procese de afaceri autorul Kryshkin Oleg

Capitolul 1. Auditul intern ca funcție a sistemului de management Auditul intern ca profesie există în Rusia de mai bine de 10 ani. În prezent, numărul de membri ai reprezentanței ruse a Institutului de Auditori Interni depășește 2500, iar numărul de auditori autorizați

Din cartea Psychology of Investment [Cum să nu mai faci prostii cu banii tăi] autorul Richards Carl

Planificarea vieții vs. planificare financiaraÎn ultimii câțiva ani, conversațiile noastre despre politică - atât în mass-media, cât și la mesele de cafenea - s-au încurcat cu discursuri despre bani, ceea ce duce la necesitatea de a trata probleme din ce în ce mai complexe.

Din cartea Analiza economică cuprinzătoare a întreprinderii. Curs scurt autor Echipa de autori

1.3. Analiză economicăîn funcţie de management Locul analizei economice în sistemul de management al organizaţiei poate fi simplificat prin următoarea diagramă în două blocuri (Fig. 1.1). Orez. 1.1. Locul analizei economice în sistemul de management al organizației După cum se poate observa din diagramă,

Din cartea Acceleration: Improving Business Practices autor Gvishiani Jermen Mihailovici

3. Reorganizarea sistemului de management și planificarea centralizată Planificarea centralizată este o verigă definitorie în sistemul de management și metodele de management inerente societății socialiste. Își găsește expresie în legea obiectivă fundamentală

Din cartea Analiza economică. fițuici autor Olshevskaya Natalia

30. Funcția de management Managementul întreprinderii constă în impactul vizat al sistemului de management asupra obiectului gestionat în vederea atingerii scopului.În domeniul managementului apar tipare statistic, cu alte cuvinte, valori calculate.

Din cartea A Guide to the Methodology of Organization, Leadership and Management autor Schedrovitsky Georgy Petrovici

Proprietate-funcție Avem o structură. Îl punem în interiorul întregului și obținem structura internă. Ce este întregul acesta? Aplicăm din nou același principiu și ne întrebăm: cum ne imaginăm acum un astfel de sistem? Îl prezentăm de două ori acum Primul nivel este locul

Din cartea Stiluri de management - Eficiente și ineficiente autor Adizes Itzhak Calderon

Funcția I și leadership Funcția I este unică prin faptul că, fără ea, un lider nu poate deveni lider. Printre altele, un lider trebuie să inspire și să motiveze, adică să integreze. Există mai multe modele de conducere: PaeI, pe care îl numesc Shepherd, pAeI - Democrat

Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong Michael

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ŞI PLANIFICAREA AFACERILOR Planificarea resurse umane ar trebui să facă parte integrantă din planificarea afacerii. Planificarea strategică este necesară pentru a determina ce modificări vor fi făcute în volume și tipuri

Din cartea Forța interioară a unui lider. Coaching-ul ca metodă de management al personalului autorul Whitmore John

Funcția întrebărilor Cel mai adesea, întrebările sunt adresate în scopul obținerii de informații. S-ar putea să am nevoie de informații pentru a-mi rezolva propria problemă sau poate vreau să dau un sfat, să sugerez o soluție unei alte persoane. Dacă sunt antrenor, atunci răspunsurile nu sunt atât de importante, nu o voi face

Din cartea Liderul ideal. De ce nu pot deveni și ce rezultă din asta autor Adizes Itzhak Calderon

(I) – Funcție și conducere Integratorul este unic prin faptul că nu numai că creează legături de continuitate în organizație pentru viitor, ci și menține organizația să funcționeze fără probleme în prezent. Rolul său este foarte important pentru succes atât pe termen scurt, cât și

autor Adizes Itzhak Calderon

I-Funcția și conducerea Integratorul este unic prin faptul că nu numai că creează relații de continuitate în organizație pentru viitor, ci și menține organizația să funcționeze fără probleme în prezent. Rolul său este foarte important pentru succesul pe termen scurt și lung.

Din cartea Dezvoltarea liderilor. Cum să vă înțelegeți stilul de management și să comunicați eficient cu oameni de alte stiluri autor Adizes Itzhak Calderon

Forma și funcția P: Când luați decizii pe termen lung, amintiți-vă: funcția are nevoie de formă. A: Forma nu produce întotdeauna funcția dorită. E: Dacă o decizie este ambiguă, este puțin probabil să fie implementată așa cum v-ați propus.

autor Predictor intern al URSS

Din cartea Destul teorie generală management autor Predictor intern al URSS

Din cartea Marketing for Government and organizatii publice autorul Philip Kotler

Funcția unei mărci Funcția practică principală a unei mărci, prin definiție, este de a identifica producătorul sau vânzătorul unui produs, care include bunuri tangibile, servicii, organizații, oameni, locuri și idei. Cel mai mare interes este aici

1. Conținutul conceptului de „management”. Etape și școli în istoria managementului.
2. Modele de management. Tendințele moderne în dezvoltarea managementului. Dezvoltarea managementului în Rusia
3. Managementul sistemelor (organizaţiilor) socio-economice. Conceptul, caracteristicile principale și structura organizației.
4. Natura și componența funcțiilor de conducere. Metode de management
5. Leadership în management. Stilul și imaginea managerului (imaginea managerului). Clasificarea stilurilor de conducere.
6. Funcția planificarii în management: concept, principii, tipuri și metode. Planuri strategice și tactice în sistemul de management.
7. Decizia managementului. Procesul de elaborare, adoptare și executare a unei decizii de management. Cerințe pentru deciziile de management.
8. Motivarea activității în management. Teoriile moderne ale motivației
9. Conținutul funcției organizației. Delegarea de competențe: scop și condiții de bază pentru eficacitate. Factori de eficacitate a managementului
10. Reglementare și control în management: concept, scopuri, obiective, principii, principalele etape ale procedurii de control.
11. Rolul culturii organizaționale în succesul întreprinderii

6. Funcția planificarii în management: concept, principii, tipuri și metode. Planuri strategice și tactice în sistemul de management.

PLANIFICARE- Aceasta este funcția asociată cu definirea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și a resurselor necesare atingerii acestor obiective. Acesta este unul dintre modurile prin care conducerea se asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt direcționate către atingerea scopurilor sale comune.

Principii de planificare.

Participarea la planificarea numărului maxim de angajați vă permite să creșteți eficiența muncii, deoarece interesele acestora sunt luate în considerare și, în consecință, să creșteți satisfacția lucrătorului;
continuitate: planurile servesc drept bază pentru lucrările viitoare;
flexibilitate: capacitatea de a ajusta planurile în conformitate cu condițiile în schimbare;
economie: costurile de planificare sunt mult mai mici decât beneficiile;
asigurarea muncii cu resursele materiale şi organizatorice necesare.

În funcție de principalele obiective sau abordări principale ale informațiilor utilizate, cadrul de reglementare, metodele utilizate pentru obținerea și acordul asupra anumitor indicatori finali planificați, se obișnuiește să se facă distincția între următorii metode de planificare Cuvinte cheie: experimental, normativ, bilanţ, calcul şi analitic, program-ţintit, raportare şi statistică, economice şi matematice şi altele.

Metoda de calcul-analitică se bazează pe împărțirea muncii efectuate și gruparea resurselor utilizate pe elemente și interconexiuni, analiza condițiilor pentru cea mai eficientă interacțiune a acestora și elaborarea proiectelor de planuri pe această bază.

Metoda experimentală este proiectarea de norme, standarde și modele de planuri pe baza efectuării și studierii măsurătorilor și experimentelor, precum și luând în considerare experiența managerilor, planificatorilor și a altor specialiști.

Metoda de raportare și statistică constă în elaborarea proiectelor de planuri bazate pe rapoarte, statistici și alte informații care caracterizează starea reală și caracteristicile în schimbare ale activităților întreprinderii.

Tipuri de planificare:

După amploarea acoperirii:

planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu); planificarea pe tip de activitate (planificarea producției); planificarea la nivelul unei anumite unitati (planificarea activitatii magazinului).

Dupa functie:

producție; financiar; personal; marketing.

După perioada de timp:

planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult; planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani; planificare pe termen scurt - până la un an.

În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:

planificare strategica; planificare operațională sau tactică.

Planuri strategice și tactice în sistemul de management

Planificarea este una dintre funcțiile managementului. În timpul planificării, planurile sunt elaborate.

Planul este cel planificat anumită perioadă lucrarea indicându-și scopurile, conținutul, domeniul de aplicare, metodele, succesiunea, termenele limită; o idee care prevede cursul, dezvoltarea a ceva.

plan strategic. Conținutul principal al acestui plan este o strategie pentru viitorul previzibil - trei până la cinci ani sau mai mult. Planul strategic este vârful sistemului de planuri, deoarece caracterizează scopul principal al organizației, scopurile și strategiile acesteia. Acest plan servește drept ghid pentru toate celelalte planuri. În același timp, servește și ca o constrângere în luarea deciziilor privind principalele activități (produse și servicii) și piețe.

Strategie- imaginea acțiunilor organizaționale și a abordărilor de management utilizate pentru atingerea obiectivelor și scopurilor organizaționale ale organizației. Determinarea domeniului de activitate al afacerii, stabilirea obiectivelor, determinarea sarcinilor (programelor) pe termen scurt și lung, determinarea unei strategii pentru atingerea scopului formează un plan strategic.

plan tactic este indisolubil legată de planul strategic, deoarece acolo unde este utilizată planificarea strategică, este nevoie de planificare tactică.

Un plan tactic înseamnă clarificare, corectare, adăugare, într-un cuvânt, concretizare a strategiei. Sub planul tactic se înțelege planificarea acțiunilor care ar trebui să reprezinte cel mai mult moduri eficiente atingerea obiectivelor strategice. Cu alte cuvinte, tactica este una dintre formele de exprimare a strategiei. Strategia și tactica, în termeni generali, au scopuri legate și esența lor constă în determinarea mijloacelor prin care întreprinderea urmărește să-și atingă scopurile și obiectivele.

plan tactic este o definire detaliată și o dezvoltare a problemelor în cadrul liniilor tehnice. Tactica poate fi privită ca anumiți pași, pași spre vârf - scopul general oferit de strategie.

1. Esența planificării

1.1 Principii de planificare

1.2 Metode de planificare

2. Tipuri de planificare

2.1 Planuri strategice și pe termen lung

2.2 Planificare tactică și operațională

3. Planul de afaceri al organizației

Concluzie

Literatură

Introducere

Funcția de planificare, ca una dintre funcțiile principale ale managementului, a dobândit acum caracteristici și caracteristici calitativ noi; planificarea a primit un conținut fundamental nou, deoarece necesitatea acestuia se datorează dimensiunii socializării producției. Extinderea orizonturilor de planificare înseamnă că îndeplinește nu numai sarcini operaționale, ci și sarcini de dezvoltare pe termen lung, ceea ce este un aspect nou al planificării. Scopul acesteia ca functie de conducere este sa caute, daca este posibil, sa se ia in considerare in prealabil toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a intreprinderii.

Planificarea este o încercare de a privi în viitor, ajută la evaluarea dimensiunii organizației, la identificarea concurenților, la găsirea nișei pe piață, la determinarea traseului și a obiectivelor realizărilor strategice ale organizației. Planurile reflectă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. Managerii bazați pe plan identifică punctele forte și părţile slabe organizații, le analizează și dezvoltă tactici pentru acțiunile lor, evaluează situația în domeniul finanțelor, marketingului, producției și alte domenii. Figurat vorbind, vorbim aici despre definiția „unde suntem în prezent, unde vrem să ajungem și cum o vom face”.

Dezvoltarea sistemului economic nu este o simplă formare a acestuia capacitatea de producție, ci mișcare către un scop anume. În procesul de dezvoltare, este necesară unitatea de acțiuni ale elementelor individuale ale sistemului - acest lucru poate fi asigurat prin planificarea întregii activități a întreprinderii. Planificarea nu este doar o căutare activă și conștientă a viitorului, ci și un concept de comportament intenționat.

1. Esența planificării

Planificarea este o modalitate de a atinge un obiectiv bazat pe un echilibru și succesiune de operațiuni, este un fel de instrument de acceptare decizii de management.Deciziile planificate pot fi legate de stabilirea scopurilor si obiectivelor, elaborarea unei strategii, alocarea si redistribuirea resurselor, definirea standardelor de performanta in perioada urmatoare.În luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare în sensul cel mai larg. Într-un sens restrâns, planificarea este pregătirea documentelor speciale - planuri, determinarea pașilor specifici pe care organizația îi face pentru a-și atinge obiectivele.

Până la mijlocul secolului al XX-lea, firmele au funcționat în principal în condițiile unui exces stabil al cererii față de ofertă și al unui mediu extern neschimbat. Acest lucru le-a permis să lucreze pe baza planurilor actuale bazate pe comenzile primite.

În anii 1950 rata de schimbare în Mediul extern au început să crească, dar erau încă previzibili. Aici, alături de cea actuală, era deja necesară angajarea în planificarea pe termen mediu și lung, întocmirea unor programe țintite promițătoare.

În anii 1960–1970 ritmul general de dezvoltare s-a accelerat, iar schimbările de mediu au devenit neașteptate. Aceasta a dus la transformarea planificării pe termen lung într-una strategică, care a pornit de la oportunitățile viitoare. Planificarea a început să fie realizată din viitor până în prezent pe baza opiniilor experților și a modelelor matematice complexe.

De la începutul anilor 1970 schimbările din mediul extern au început să decurgă atât de rapid și de imprevizibil încât planurile strategice pe termen lung nu mai corespund nevoilor practicii economice. Pe lângă acestea, au început să se întocmească programe strategice pentru a lua rapid în considerare aceste schimbări în deciziile curente.

Planurile reflectă: previziuni pentru dezvoltarea organizației în viitor; sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă și diviziile sale individuale; mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor; strategii de urgență.

Procesul de planificare în sine începe cu o analiză a stării prezente și viitoare a întreprinderii și a mediului. Pe această bază, se stabilesc obiective, se dezvoltă strategii și se determină o combinație de instrumente care să permită implementarea lor cel mai eficient.

În unele organizații mari, planificarea este efectuată comitetul de planificare, ai cărui membri sunt de obicei șefi de departamente, precum și departamentul de planificare și structurile sale de teren. Activitățile organelor de planificare sunt coordonate de prima persoană sau adjunctul acestuia.

Sarcina organelor de planificare este de a determina care unități vor participa la implementarea anumitor obiective organizaționale, sub ce formă se va desfășura aceasta și cum vor fi asigurate cu resurse.

Dacă organizația este pe mai multe niveluri, planificarea se realizează simultan la toate nivelurile. Motivul este că nicio decizie de planificare nu este independentă de celelalte și este necesară înțelegerea problemelor tuturor verigilor aferente din lanțul de management.

Având în vedere gradul de centralizare a managementului organizației, procesul de planificare poate fi realizat în trei moduri.

1) dacă este înalt, organele de planificare iau singure majoritatea deciziilor referitoare nu numai la organizație în ansamblu, ci și la unitățile individuale.

2) la nivel mediu iau doar decizii fundamentale, care sunt ulterior detaliate în unități.

3) în organizațiile descentralizate „de sus” se determină scopurile, limitele de resurse, precum și o singură formă de planuri, iar planurile sunt deja întocmite de unitățile însele. În acest caz, organele centrale de planificare le coordonează, le leagă și le aduc într-un plan comun al organizației.

În funcție de capacitatea economică a organizației, pot fi utilizate trei abordări de planificare. Dacă resursele sale sunt limitate, iar apariția altora noi nu este așteptată în viitor, atunci se stabilesc obiective, în primul rând pe baza lor. În viitor, planurile nu sunt revizuite, chiar dacă există unele oportunități favorabile. Pentru punerea lor în aplicare pur și simplu ar putea să nu fie suficiente fonduri. Această abordare a satisfacției este utilizată în principal de firmele mici al căror obiectiv principal este supraviețuirea.

Organizațiile mai bogate își pot permite să schimbe planurile pentru a găzdui noile oportunități și pentru a folosi fondurile suplimentare pe care le au în exces pentru a le exploata. Astfel, planurile odată întocmite, în funcție de situație, pot fi ajustate. Această abordare a planificării se numește adaptativă.

Și, în sfârșit, întreprinderile cu resurse semnificative pot utiliza o abordare de optimizare a planificării bazată pe obiective, astfel încât dacă proiectul este de așteptat să fie profitabil, nu se economisește nicio cheltuială.

1.1 Principii de planificare

Eficacitatea funcției de planificare depinde de principiile după care se ghidează managerii atunci când elaborează planuri.

Planificarea se bazează pe următoarele principii:

1) Participarea numărului maxim de angajați organizațiile lucrează la plan deja în primele etape ale pregătirii acestuia. De regulă, oamenii sunt mai predispuși și mai dispuși să îndeplinească acele sarcini pe care și le-au propus decât cele „lansate de sus”, deoarece sunt mai apropiați și mai înțeleși de ei.

2) Continuitate, determinat de natura afacerii firmei. În conformitate cu aceasta, planificarea nu este văzută ca un act unic, ci ca un proces constant recurent, în care toate planurile actuale sunt elaborate ținând cont de îndeplinirea trecutului și de faptul că ele vor servi drept bază pentru planificare în viitor.

3) Flexibilitate, sugerând posibilitatea de a ajusta sau revizui în orice moment deciziile luate anterior în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Pentru a asigura flexibilitatea, în plan sunt prevăzute așa-numitele „ferestre”, oferind libertate de manevră în anumite limite.

4) Unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației necesită respectarea unui astfel de principiu ca coordonarea planurilor. Se realizează prin coordonarea și integrarea lor. Coordonare efectuate „pe orizontală”, adică între unități de același nivel și integrare- „vertical”, între sus și dedesubt.

5) Un principiu important de planificare este economie, presupunând că costurile întocmirii unui plan ar trebui să fie mai mici decât efectul adus de implementarea acestuia.

6) Creare conditiile necesare pentru a îndeplini planul- organizatorice, de resurse, ideologice etc.

7) completitudinea planificarii,– adică planificarea trebuie să țină cont de toate situațiile și evenimentele.

8) Precizia planificarii - pentru a-l realiza, toate metode moderne, mijloace și proceduri de prognoză.

9)Claritatea planificării acestea. obiectivele ar trebui să fie simple, ușoare, accesibile tuturor membrilor organizației.

Principiile enumerate mai sus sunt universal, potrivit pentru diferite niveluri de management; în același timp, fiecare dintre ele își poate aplica și propriile sale specific principii.

De exemplu, atunci când planificați la nivelul atelierului, principiul joacă un rol important blocaj, conform căruia ieșirea trebuie determinată pe baza capacităților echipamentului cu cea mai scăzută productivitate. În același timp, la nivel de întreprindere, de obicei nu este folosit, dar rolul cel mai important aici îl joacă științific planificare.

1.2 Metode de planificare

Scopul principal al planificării este de a găsi, pe cât posibil în condițiile date, cea mai bună opțiune pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația. Acest lucru nu este întotdeauna posibil, dar este necesar să ne străduim pentru el.

Planificarea este o funcție inițială și importantă, generală (universală) în activitatea managerilor unei organizații, indiferent de nivelul ierarhic și de specificul muncii. Etapa inițială a activității oricărei companii este procesul de planificare.

În prezent, funcționarea eficientă a oricărei organizații este imposibilă fără un sistem de planuri elaborat în prealabil. Sistemul de planuri cuprinde documente pentru intreprinderea in ansamblul ei, pe diverse perioade privind toate cele mai importante componente ale muncii (operative, pe termen mediu si strategice, productie, dezvoltare personal, financiar etc.), pentru diverse elemente structurale(divizii, grupuri și chiar angajați individuali).

În perioada de tranziție a Rusiei la relațiile de piață, planificarea a fost practic abandonată, mai ales în 1992-1995, crezând că piața va pune totul la locul său. Dar planificarea este functie principala conducerea oricărei întreprinderi. Cu planificarea începe atât crearea, cât și funcționarea unei entități economice. Acest lucru este dovedit de experiența țărilor cu economii de piață dezvoltate. Subestimarea planificării în condițiile pieței, reducerea acesteia la minim, ignorarea sau implementarea incompetentă, de regulă, duce la pierderi economice mari, la insolvența întreprinderilor.

După cum sa menționat mai sus, planificarea presupune prognozarea preliminară a condițiilor în care va funcționa organizația și luarea în considerare a abaterilor de la aceste previziuni și planuri care pot apărea în realitate. Prin urmare, planificarea nu este un act unic, ci un proces continuu care presupune analiza constantă a cursului real al evenimentelor, revizuirea obiectivelor și modalităților specifice de realizare a acestora, asigurând coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizației pentru a-și atinge. obiective.

Liderii de afaceri ar trebui să țină cont de faptul că planificarea este functie economica management, acționând ca mijloc principal de utilizare legi economiceîn cursul afacerilor. Planificarea se bazează adesea pe date din trecut, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea întreprinderii în viitor. Astfel, scopul planificării ca funcție de conducere este acela de a urmări luarea în considerare în prealabil, dacă este posibil, a tuturor factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale a întreprinderilor care fac parte din firmă. Acesta prevede elaborarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile de utilizare eficientă a resurselor de către fiecare unitate de producție și întreaga companie.

În literatura economică există un numar mare de abordări pentru înțelegerea naturii planificării. Iată câteva definiții comune ale programării:

planificare poate fi privit ca un proces decizional legat de starea viitoare a sistemului (afacerii). Include stabilirea obiectivelor, pregătirea măsurilor necesare pentru atingerea acestora în cadrul potențialului economic creat al întreprinderii;
planificare - este formarea unei imagini a viitorului, bazată pe o anumită înțelegere a realităților și, prin urmare, o condiție prealabilă obligatorie pentru realizarea scopurilor stabilite, condiție indispensabilă progres pozitiv în rezolvarea problemelor complexe;
planificare - un proces care include definirea obiectivelor finale și intermediare; sarcini, a căror soluție este necesară pentru atingerea scopurilor; mijloace și modalități de a le rezolva; resursele necesare, sursele lor și modul în care sunt distribuite.

Rezumând definițiile de mai sus, putem concluziona că majoritatea autorilor identifică definiția obiectivelor organizației și modalitățile de realizare a acestora ca elemente necesare de planificare.

Sub functia de planificare ar trebui să înțeleagă definiția obiectivelor organizației și modalitățile de realizare a acestora. Aceasta este cea mai generală definiție a conceptului de planificare. Specificarea ulterioară implică definirea tipurilor și formelor de planificare în organizație.

În condițiile moderne, se pot distinge următoarele principii planificare.

unitate.Întrucât organizația este un sistem integral, părțile sale constitutive trebuie să se dezvolte într-o singură direcție. Cu alte cuvinte, planurile fiecărui departament ar trebui să fie legate de planurile întregii organizații;
participare.Înseamnă că fiecare membru al organizației devine participant la activitățile planificate, indiferent de poziție, adică. procesul de planificare trebuie să implice toţi cei afectaţi de acesta. Planificarea bazată pe principiul participării se numește participativă;
continuitate.Înseamnă că procesul de planificare în întreprinderi trebuie efectuat în mod constant. Acest lucru este necesar deoarece mediul extern al organizației este incert și schimbător, astfel încât firma trebuie să ajusteze și să perfecționeze planurile pentru a reflecta aceste schimbări;
flexibilitate. Constă în asigurarea capacității de a schimba direcția planurilor în legătură cu apariția unor circumstanțe neprevăzute;
precizie.Înseamnă că orice plan trebuie întocmit cu cât mai multă acuratețe posibil.

Funcția de planificare este implementată la compilare și aprobarea planului. Plan- aceasta este document inclusiv complex indicatori-sarcini, echilibrate de resurse termene și executori responsabili pe Securitate sisteme de cercetare, financiar-investiţionale, producţie-comerciale, organizaţional-economice şi alte măsuri (acţiuni) care vizează atingerea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei (industrie, economie naţională).

Vorbind despre clasificarea planurilor, se poate observa că, în funcție de criteriu, experții disting diferite forme și tipuri de planificare pentru activitățile întreprinderilor. Mai jos sunt câteva dintre ele.

feluri planificarea diferă în mai multe moduri:

a) în funcție de durata perioadei de planificare se disting următoarele tipuri de planificare: actual - care acoperă o perioadă de timp de la o lună la un an a întreprinderii; termen mediu - efectuat pe o perioadă de până la cinci ani; promitatoare - pentru o perioadă mai mare de cinci ani;
b) după gradul de acoperire a domeniilor de activitate se disting planuri la nivel de companie, adică planificarea tuturor sferelor de activitate ale întreprinderii; privat planuri, adică planificarea anumitor domenii de activitate;
c) pe obiecte de funcţionare (în funcţie de conţinutul activităţii economice): planuri de producţie; vânzări; cercetare și dezvoltare; logistică; financiar; planificarea personalului;
d) în funcție de regularitatea planificării, există: episodic(neregulat, de la caz la caz); periodic(repetat regulat, curent sau standard). Planificarea periodică, în funcție de succesiunea perioadelor de timp, poate fi: alunecare(cu perioade suprapuse); consistent;
e) din punct de vedere al structurii organizatorice a întreprinderii, se disting următoarele tipuri: general planificarea companiei; planificarea activitatii filiale și ramuri; individual diviziuni;
f) prin conţinut în aspect activitate antreprenorială planificarea are loc strategic, tactic, operațional.

Planificare strategica Este chemat să determine obiectivele și direcțiile strategice generale de dezvoltare a companiei, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor stabilite. Planurile tactice și actuale (operaționale) dezvoltate pe baza acestuia sunt axate pe realizarea efectivă a obiectivelor urmărite pe baza condițiilor specifice și a condițiilor de piață la fiecare etapă dată de dezvoltare. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și corectează direcțiile promițătoare de dezvoltare, ținând cont de situația specifică.

Plata operationala implementate printr-un sistem de bugete care se întocmesc pe un an sau mai mult Pe termen scurt pentru fiecare departament - centru de profit, și apoi consolidat într-un singur buget sau plan financiar al companiei.

Buget este un plan financiar. Este format din două părți - venituri și cheltuieli. Partea de venituri este formată pe baza previziunilor de vânzări. Ego-ul este necesar pentru atingerea scopurilor planului indicatori financiari(volumul vânzărilor, profitul net, rata rentabilității capitalului investit). Partea de cheltuieli reprezintă estimări de costuri și repartizarea resurselor financiare între departamente.

Bugetul este folosit pentru a lega potențiale, curente și planuri operaționale, precum și planuri pentru toate zonele funcționale. Bugetul este o reprezentare a planului în unități monetare. Bugetul este revizuit și aprobat de conducerea de vârf a firmei.

Pe baza prognozei de vânzări se întocmesc următoarele planuri: producție, aprovizionare, stocuri, cercetare și dezvoltare, investiții, finanțare, încasări în numerar.

Costurile formează planuri pentru cheltuirea resurselor unităților de producție ale organizației. Bugetul companiei acoperă toate aspectele activităților sale și se bazează pe planurile operaționale ale departamentelor, deci servește ca mijloc de coordonare și integrare a activității tuturor părților companiei.

Bugetare de la zero (BON) - metoda de control mai eficient al distribuirii costurilor. Avantajul BON este că orice cheltuială trebuie reafirmată de fiecare dată când se întocmește bugetul, și nu doar făcută la nivelul " anii recenti» indiferent de performanță sau de schimbările din mediul extern. Bugetarea bazată pe zero conectează planificarea cu procesul de bugetare și obligă fiecare manager de la fiecare nivel să confirme în detaliu toate cerințele bugetare.

Miezul acestui sistem sunt pachetele de decizie, informații despre fiecare alternativă bugetară. Managerul oferă o descriere a ceea ce se poate aștepta de la activitate nivel minim implementarea acestuia. Într-un alt pachet de soluții, managerul descrie aceeași sarcină și arată cât de mult se poate alege în performanță dacă se primesc mai mult decât fondurile minime din acest articol bugetar. Pentru fiecare articol bugetar sunt date mai multe niveluri de finanțare. Aceste pachete de soluții sunt transmise unui manager superior, care începe să lucreze la selectarea unuia care se potrivește propriilor priorități.

Un manager care dorește să pună mai mult accent pe o anumită activitate alege un nivel mai ridicat de finanțare așteptat pentru aceasta. Dacă rămâne fără numerar înainte de a se epuiza pachetele de soluții, atunci unele sarcini ar trebui eliminate sau reduse. Imediat ce managerul aranjează pachetele în ordinea sa de preferință, acestea sunt transmise managerului superior, care trebuie să le compare cu pachetele tuturor celorlalte departamente care îi revin.

La fiecare nivel, BON îi obligă pe manageri să prioritizeze costurile într-o anumită ordine de preferințe, mai degrabă decât să încerce să „construiască imperiul” adăugând continuu alocații și nu reducând niciodată niciuna dintre ele. Nu este un sistem sigur, dar în organizațiile care gravitează spre birocrație și dezvoltare lentă, forțează reducerea serviciilor și personalului inutile și neproductive. Astfel, managerii sunt forțați să decidă care activități sunt importante în atingerea obiectivelor pentru care sunt responsabili și cât de mult poate fi cheltuit pentru fiecare domeniu de activitate fără a pune în pericol sarcina în ansamblu.

În funcție de tipurile de planuri și formele de organizare a planificării, se disting și metodele de planificare. Metodele de planificare pot fi împărțite în următoarele grupuri.

De gradul de centralizare a procesului de planificare metode deosebite:

descentralizat, atunci când organizația alege în mod independent tipul de activitate, volumele de producție, piețele, politica de prețuri și altele indicatorii de piata;
centralizat, atunci când personalul organizației și organizația în ansamblu sunt ghidate de instrucțiuni precise pentru implementarea instrucțiunilor și deciziilor organizațiilor superioare. Independenta deciziilor se manifesta in principal doar in rezolvarea problemelor interne de economisire a resurselor si imbunatatire a calitatii. Organizația nu are capacitatea de a influența planul în ansamblu;
orientativ, atunci când dezvoltarea organizației este reglementată pe baza indicatorilor recomandați de organizația-mamă, sau pe baza impactului indirect, indirect, de exemplu, prin reglementarea sistemului de impozitare, mărimea deducerilor din profiturile mamă. organizatie ( companie de management);
program-țintit, atunci când se determină termenii și rezultatele exacte ale implementării programelor țintă și etapelor individuale. Metodele direcționate pe program prevăd seturi clar definite de obiective, direcționarea resurselor distribuite indicând ce unitate este finanțată în ce volume și procedura de distribuire a resurselor în condițiile implementării programului.

De gradul de impact asupra organizaţiei şi orizontului de timp metodele de planificare se disting:

planificarea strategică - afectează întreaga organizație, sunt de obicei pe termen lung. Ele pot fi, de asemenea, de natură pe termen scurt, dacă deciziile luate afectează dezvoltarea organizației în ansamblu, de exemplu, intrarea pe o nouă piață, schimbarea proprietății sau managerii de top. Metodele de planificare strategică se bazează pe aplicarea principiilor abordarea sistemelorși dezvoltarea de modele de sistem, include metode de planificare și prognoză strategică a scenariilor;
planificare tactică - determină dezvoltarea întregii organizații pe termen mediu și dezvoltarea diviziilor acesteia. Acestea includ metode de comparații cantitative, analize de regresie, modelare matematică;
planificare operațională – menită să gestioneze organizația și unitățile acesteia pe termen scurt. Acestea includ metode de rezolvare a problemelor tipice, de exemplu, metode de planificare a producției, logistică, planificare a resurselor de muncă etc.

De gradul de contabilizare a incertitudinilor din mediul extern și intern exista metode:

determinist, când nu se iau în considerare modificările factorilor mediului extern și intern;
stocastică, când se aplică modele care iau în considerare modificări probabilistice ale anumitor parametri ai procesului de control;
risc, atunci când criteriul principal este riscul în evaluarea consecințelor economice ale opțiunilor pentru deciziile managementului.

De natura modelelor economico-matematice aplicate metode deosebite:

optimizare (liniară, neliniară, programare dinamică);
teoria jocului;
teoria cozilor;
echilibru;
de reglementare;
inginerie şi economică.

De natura metodelor grafice:

modele de tendințe;
regresie;
modele de planificare a rețelei;
modelarea arborelui de decizie.

De gradul de utilizare a experienței, intuiție și tehnici non-standard.

metode standard de planificare folosind metode gata făcute;
metode de evaluare a experților (individual, de grup, colectiv);
metode euristice bazate pe obţinerea de soluţii nestandardizate în condiţiile în care metodele analitice nu pot fi aplicate.

De natura și amploarea abordării sistemelor se pot distinge metode:

planificarea pe principiul unei cutii negre, bazată pe analiza datelor de intrare și de ieșire fără a studia modelele de dezvoltare a obiectelor și procesele de planificare. Această metodă este adesea folosită în condiții de penurie și economii de costuri pentru planificare. Conform rezultatelor sale nu sunt de încredere, necesită acumularea de date statistice, care într-un mediu dinamic este dificil de colectat și procesat;
simulare, bazată pe construcția de modele care reflectă, cu grade variate de lărgire, obiecte și procese de management, descriind parțial relațiile dintre acestea;
modelarea sistemului, reflectând toate legăturile și elementele esențiale ale proceselor de planificare, descriind cele mai multe factori importanți dezvoltarea și arătând cum să dezvolte cele mai eficiente planuri. Acestea sunt cele mai complexe și, în același timp, cele mai eficiente metode de planificare, deoarece sintetizează toate metodele bazate pe construcția unui model de sistem care conține modelele de dezvoltare a obiectelor de control și factorii care le afectează. Dezvoltarea unui model de sistem necesită o investiție semnificativă de timp și bani, dar tocmai astfel de modele oferă avantaje competitive reale.

Vezi: Gerchikova I. N. Management: un manual pentru universități. M.: UNITI-DANA, 2004.
Vezi: Ivanov V.V., Citovici II. I. Planificare financiară corporativă. SPb. :B AN; Nestor-Istorie, 2010. S. 45.

Management strategic

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

LAdirijarea

planificarea managementului prognozei

Planificarea este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea oferă baza tuturor deciziilor manageriale, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Procesul de planificare oferă cadrul pentru gestionarea membrilor organizației.

Planificarea ajută firma să facă față mai bine incertitudinii mediului extern în care își desfășoară activitatea, ajută managerii să răspundă la trei întrebări cheie

Unde se află firma în prezent? (Starea actuală a afacerii).

Unde pleacă ea? (Starea dorită).

Cum și cu ce resurse pot fi atinse obiectivele stabilite? (Cel mai eficient mod).

În consecinţă, planificarea se bazează pe funcţia analitică a managementului şi precede funcţia de organizare a implementării planurilor întocmite: analiză - planificare - organizare şi control.

Planificarea este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă.

O caracteristică a procesului de planificare este faptul că descrierea sau explicarea multor fenomene economice este un proces de rezolvare a unei probleme inexacte pe baza unor aprecieri subiective. Într-adevăr, dacă procesul de producție poate fi descris la o anumită aproximare folosind formule matematice, făcându-le din când în când anumite ajustări, atunci, de exemplu, la planificarea activității economice a unei întreprinderi, metodele matematice nu mai oferă acuratețea necesară. De exemplu, este imposibil (sau, în orice caz, foarte riscant) să se calculeze vânzările de produse chiar și pentru perioada următoare, bazându-se doar pe aparatul matematic.(p.67.-8)

Dezvăluirea tuturor aspectelor legate de planificarea întreprinderii este scopul principal al acestui curs.

Scopul acestui curs este un studiu detaliat al funcției de planificare în management și impactul acesteia asupra eficienței managementului organizației. În acest sens, au fost stabilite următoarele sarcini:

Pentru a studia esența conceptului de „planificare” ca funcție de management (principii, concepte) și eficacitatea managementului organizației

Familiarizați-vă cu sistemul de planificare (tipuri și metode de planificare);

Completat descrierea pe exemplu concret funcțiile de planificare în organizație, precum și impactul acestuia asupra eficienței managementului în organizație.

Obiectul de studiu pentru redactarea unei lucrări semestriale va fi firma „TORGSERVISSNAB”. Subiectul pentru scrierea unei lucrări este planificarea ca funcție de management într-o organizație.

1. PlanificareCumprincipalfuncţiemanagement

1.1 felurișiformeplanificare

I. Din punct de vedere al sarcinilor obligatorii de planificare - planificare directiva si orientativa.

Planificarea directivei este un proces de luare a deciziilor care este obligatoriu pentru obiectele de planificare. Planurile directive sunt, de regulă, direcționate și caracterizate de detalii excesive.

Planificarea indicativă este opusul planificării directive, deoarece planul indicativ nu este obligatoriu. Ca parte a planului orientativ, pot exista sarcini obligatorii, dar numărul acestora este foarte limitat. În general, are un caracter orientativ, de recomandare. Ca instrument de management, planificarea indicativă este folosită cel mai adesea la nivel macro. Sarcinile planului indicativ se numesc indicatori. Aceștia sunt parametrii care caracterizează starea și direcțiile dezvoltării economice. Ele sunt dezvoltate de organele guvernamentale în cursul formării politicii socio-economice. Planificarea indicativă se aplică și la nivel micro. Mai mult, la întocmirea planurilor pe termen lung se folosește planificarea orientativă, iar în planificarea curentă se folosește planificarea directivă. Planificarea orientativă și directiva ar trebui să se completeze reciproc și să fie legate organic.

II. În funcție de perioada pentru care este întocmit planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se facă distincția între planificarea pe termen lung (prospectivă), pe termen mediu și pe termen scurt (actuală).

În prezent, se acordă o atenție considerabilă planificării anticipate ca instrument management centralizat. O astfel de planificare acoperă o perioadă de 10 până la 20 de ani (de obicei 10-12 ani). Acesta prevede elaborarea unor principii generale pentru orientarea companiei spre viitor (conceptul de dezvoltare); determină direcția strategică și programul de dezvoltare, conținutul și succesiunea implementării celor mai importante activități care asigură realizarea scopului.

Obiectele principale ale planificării pe termen lung sunt:

structura organizatorica; capacitati de productie; investitii de capital; cerinte financiare; cercetare si dezvoltare; cota de piata si asa mai departe. Sistemul de planificare pe termen lung folosește metoda extrapolării, adică utilizarea rezultatelor indicatorilor din perioada trecută și pe baza determinării obiectivului optimist de răspândire a mai multor indicatori umflați pentru perioada viitoare, în așteptarea ca Viitorul va fi mai bun decât trecutul. Planificarea pe termen lung, inclusiv planificarea pe termen mediu și scurt, este utilizată pe scară largă în practica mondială. Planul pe termen lung este elaborat de conducerea companiei și conține principalele obiective strategice ale întreprinderii pentru viitor.

Planificarea pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani, deoarece corespunde cel mai mult cu perioada de reînnoire a aparatului de producție și a gamei de produse. Aceste planuri formează principalele sarcini pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a companiei în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucție și extindere a capacităților de producție, dezvoltarea de noi produse și extinderea gamei); strategia de vânzări; strategie financiară; politica de personal; determinarea volumului si structurii resurselor necesare si formelor de aprovizionare materiala si tehnica, tinand cont de specializarea intra-firma si cooperarea in productie. Planurile pe termen mediu prevăd dezvoltarea într-un program specific de dezvoltare pe termen lung. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este combinată cu cea actuală. În acest caz, se întocmește un așa-numit plan rulant pe cinci ani, în care primul an este detaliat la nivelul planului actual și este în esență un plan pe termen scurt.

Planificarea pe termen scurt acoperă o perioadă de până la un an, inclusiv planificarea semestrială, trimestrială, lunară, săptămânală (zece zile) și zilnică. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie punctele individuale ale planului sunt comune companiei producătoare și partenerilor săi. Planificarea curentă sau pe termen scurt se realizează prin dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale pentru întreprindere în ansamblu și subsecțiunile sale individuale. De exemplu, programe de marketing, planuri de la cercetare științifică, planuri din productie, logistica. Principalele verigi ale actualului plan de productie sunt planuri calendaristice(lunar, trimestrial, semestrial). Aceasta este o specificare detaliată a obiectivelor și sarcinilor care sunt stabilite de planurile pe termen lung și mediu

Planificarea strategică, de regulă, este axată pe termen lung și determină direcțiile principale de dezvoltare a unei entități economice. Prin planificarea strategică, se iau decizii privind extinderea afacerii, crearea de noi domenii de afaceri, stimularea cererii pieței, ce eforturi trebuie făcute pentru a satisface nevoile clienților, pe ce piețe să opereze, ce produse să producă sau ce servicii să furnizeze, cu ce parteneri fac afaceri etc. Planificarea strategică urmărește să ofere o justificare științifică cuprinzătoare pentru problemele cu care compania se poate confrunta în viitor și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării companiei pentru perioada de planificare.

Ca urmare a planificării tactice, o economică și dezvoltare sociala companie, reprezentând un program cuprinzător de producție, activități economice și sociale ale companiei pentru perioada corespunzătoare. Planurile tactice reflectă măsuri pentru extinderea producției și creșterea acesteia nivel tehnic, reînnoirea și creșterea calității produselor, utilizarea cât mai completă a realizărilor științifice și tehnologice etc. Planificarea tactică, de regulă, acoperă pe termen scurt și mediu, în timp ce planificarea strategică este eficientă pe termen lung și mediu. Planificarea afacerii este concepută pentru a evalua fezabilitatea realizării unuia sau altui eveniment inovator, în special unul care necesită investiții mari pentru implementarea acestuia.

Cred că tipurile de planificare de mai sus dau cel mai bun efect. Orice companie ar trebui să aplice atât planificarea pe termen lung, cât și pe termen scurt. De exemplu, atunci când planificați producția unui produs ca unul dintre elemente esentiale strategie de piață, este recomandabil să se aplice o planificare operațională și pe termen lung în ansamblu, deoarece planificarea producției unui produs are propriile caracteristici specifice și este determinată de obiectivul, momentul realizării sale, tipul de produs și curând.

Planificarea poate fi, de asemenea, clasificată după următoarele criterii:

a) niveluri de acoperire:

Planificare generală care acoperă toate aspectele problemei;

Planificare parțială, acoperind doar anumite zone și parametri;

Obiecte de planificare:

Domenii de planificare:

Planificarea vânzărilor (obiective de vânzări, programe de acțiune, costuri de marketing, dezvoltare vânzări);

Planificarea producției (program de producție, pregătirea producției, progresul producției);

Planificarea personalului (nevoi, angajare, recalificare, concediere);

Planificarea achizițiilor (nevoi, achiziții, eliminarea stocurilor excedentare);

Planificarea investițiilor, finanțelor etc.;

b) profunzimea de planificare:

Planificarea agregată, limitată la contururi date, de exemplu, planificarea unui atelier ca sumă a locurilor de producție;

Planificare detaliată, de exemplu, cu un calcul detaliat și o descriere a procesului sau obiectului planificat;

Coordonarea planurilor private in timp:

Planificarea secvenţială, în care procesul de elaborare a diverselor planuri este un proces lung, coordonat, implementat secvenţial, format din mai multe etape;

Planificarea simultană, în care parametrii tuturor planurilor sunt determinați simultan într-un singur act de planificare;

Contabilizarea modificărilor datelor:

Planificare rigidă, care nu prevede posibilitatea de ajustare a planurilor;

Planificare flexibilă, care oferă o astfel de oportunitate;

Secvențe în timp:

Planificare ordonată (actuală), în care, după finalizarea unui plan, se dezvoltă altul;

Planificare rulantă, în care, după o anumită perioadă programată, planul este prelungit pentru perioada următoare;

Planificare extraordinară (eventuală), în care planificarea este efectuată după cum este necesar, de exemplu, în timpul reconstrucției sau reabilitării unei întreprinderi.

1.2 Principiișimetodeplanificare

Primul principii generale planificare formulată de A. Fayol. Ca cerințe principale pentru dezvoltarea unui program sau planuri de acțiune a întreprinderii, el a formulat cinci principii:

Principiul necesității de planificare înseamnă utilizarea pe scară largă și obligatorie a planurilor în desfășurarea oricărui tip de activitate de muncă. Acest principiu este deosebit de important în free relaţiile de piaţă, întrucât respectarea lui corespunde cerinţelor economice moderne utilizare rațională resurse limitate în toate întreprinderile;

Principiul unității planurilor prevede elaborarea unui plan general sau consolidat pentru dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi, adică toate secțiunile planului anual trebuie să fie strâns legate într-un singur plan cuprinzător.Unitatea planurilor implică comunitatea obiectivelor economice și interacțiunea diferitelor departamente ale întreprinderii la nivelurile orizontale și verticale de planificare și management;

Principiul continuității planurilor constă în faptul că la fiecare întreprindere procesele de planificare, organizare și conducere a producției, precum și activitatea de muncă, sunt interconectate și trebuie desfășurate în mod constant și fără oprire;

Principiul flexibilității planurilor este strâns legat de continuitatea planificării și presupune posibilitatea ajustării indicatorilor stabiliți și coordonării activităților de planificare și economice ale întreprinderii;

Principiul acurateții planurilor este determinat de mulți factori, atât externi, cât și interni. Dar într-o economie de piață, acuratețea planurilor este dificil de menținut. Prin urmare, fiecare plan este întocmit cu atâta acuratețe încât întreprinderea însăși dorește să-l realizeze, ținând cont de acesta starea financiara, poziția pe piață și alți factori.

În practica modernă de planificare, pe lângă principiile clasice considerate, principiile economice generale sunt larg cunoscute.

a) Principiul complexității. La fiecare întreprindere, rezultatele activităților economice ale diferitelor departamente depind în mare măsură de nivelul de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei, organizarea producției, utilizarea resurselor de muncă, motivația muncii, profitabilitatea și alți factori. Toate formează un sistem complex integral. indicatori planificați, astfel încât orice modificare cantitativă sau calitativă în cel puțin una dintre ele duce, de regulă, la modificări corespunzătoare în multe altele indicatori economici. Prin urmare, este necesar ca deciziile de planificare și management luate să fie cuprinzătoare, asigurându-se că modificările sunt luate în considerare atât în obiectele individuale, cât și în rezultatele finale ale întregii întreprinderi.

b) Principiul eficienței impune dezvoltarea unei astfel de opțiuni pentru producția de bunuri și servicii, care, având în vedere limitările existente ale resurselor utilizate, asigură cel mai mare efect economic. Se știe că orice efect constă în cele din urmă în economisirea diferitelor resurse pentru producerea unei unități de producție. Primul indicator al efectului planificat poate fi excesul rezultatelor față de costuri.

c) Principiul optimității presupune necesitatea alegerii celei mai bune opțiuni în toate etapele de planificare dintre mai multe alternative posibile.

d) Principiul proporționalității, i.e. contabilizarea echilibrată a resurselor și capacităților întreprinderii.

e) Principiul caracterului științific, i.e. luând în considerare cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei.

f) Principiul detaliului, i.e. profunzimea planificării.

g) Principiul simplității și clarității, i.e. respectarea nivelului de înțelegere al dezvoltatorilor și utilizatorilor planului.

In consecinta, principiile de baza ale planificarii orienteaza intreprinderea spre atingerea celor mai bune performante economice. Multe principii sunt strâns legate între ele și împletite. Unele dintre ele lucrează în aceeași direcție, de exemplu, eficiența și optimitatea. Altele, cum ar fi flexibilitatea și precizia, sunt în direcții diferite.

Coordonarea stabilește că activitățile nici unei părți a întreprinderii nu pot fi planificate eficient dacă se desfășoară independent de restul obiectelor acestui nivel, iar problemele apărute trebuie rezolvate în comun.

Integrarea determină că planificarea realizată independent la fiecare nivel nu poate fi la fel de eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile. Prin urmare, pentru a o rezolva, este necesară schimbarea strategiei unui alt nivel. Combinația dintre principiile coordonării și integrării dă binecunoscutul principiu al holismului. Potrivit acestuia, cu cât sunt mai multe elemente și niveluri în sistem, cu atât este mai profitabilă planificarea simultană și în interdependență. Acest concept „tot o dată” de planificare se opune atât planificării secvențiale de sus în jos, cât și de jos în sus. Există, de asemenea, principii de planificare precum centralizat, descentralizat și combinat.

În funcție de obiectivele principale sau abordările principale ale informațiilor utilizate, cadrul de reglementare, metodele utilizate pentru obținerea și coordonarea anumitor indicatori finali planificați, se obișnuiește să se facă distincția între următoarele metode de planificare: experimentală, de reglementare, de bilanţ, de decontare-analitică, program-ţintă, raportare-statistică, economico-matematică şi altele.

Metoda de raportare și statistică constă în elaborarea proiectelor de planuri bazate pe rapoarte, statistici și alte informații care caracterizează starea reală și schimbările în caracteristicile întreprinderii.

În procesul de planificare, niciuna dintre metodele luate în considerare nu este aplicată în forma sa pură.

Există trei forme principale de organizare a planificării:

"de sus în jos";

"în sus";

"ținte în jos - planuri în sus."

Planificarea de sus în jos se bazează pe faptul că managementul creează planuri care să fie realizate de subordonații lor. Această formă de planificare poate produce rezultate pozitive numai dacă există un sistem rigid, autoritar de constrângere.

Planificarea de jos în sus se bazează pe faptul că planurile sunt create de subordonați și aprobate de conducere. Aceasta este o formă mai progresivă de planificare, dar în condițiile aprofundării specializării și diviziunii muncii este dificil să se creeze un singur sistem de obiective interconectate.

Planificarea „ținte în jos - planifică în sus” combină avantajele și elimină dezavantajele celor două opțiuni anterioare. Organele de conducere dezvoltă și formulează obiective pentru subordonații lor și stimulează elaborarea planurilor în departamente. Acest formular face posibilă crearea unui sistem unic de planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt obligatorii pentru întreaga organizație.

Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acestui proces. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea informațiilor pe care managerii le primesc. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual de competență al managerilor și de acuratețea previziunilor privind evoluția ulterioară a situației.

1.3 Subiectșisistemplanificarepeafacere

Luarea deciziilor planificate este întotdeauna asociată cu utilizarea resurselor. Un plan este una sau alta opțiune pentru utilizarea resurselor întreprinderii. Prin urmare, resursele întreprinderii fac obiectul planificării întreprinderii. Scopul planificării resurselor este de a optimiza utilizarea acestora.

Clasificarea resurselor poate fi diferită. Cu toate acestea, cel mai adesea în practica de planificare, se disting următoarele grupuri de resurse:

a) Resursele de muncă.

Resursele de muncă ale unei întreprinderi sunt personalul acesteia.

La planificarea resurselor de muncă, devine necesar să se țină cont de munca întreprinderii calitati personale angajați, atitudini individuale și preferințe psihologice, interes profund al fiecăruia pentru rezultatul final al muncii, atitudine creativă față de muncă.

La întreprindere, subiectul planificării resurselor de muncă pot fi următorii indicatori: numărul și structura angajaților; productivitatea muncii, remunerarea angajaților; nevoia de forță de muncă și pregătire; reducerea aplicatiei muncă manuală; rezerva de personal pentru promovare; norme de timp, producție, intensitatea muncii a programului de producție, durata ciclu de producție etc.

b) Active de producţie.

Obiectul planificării mijloacelor fixe de producție sunt:

Utilizarea intensivă și extinsă a fondurilor; raportul capital-muncă între productivitatea capitalului și intensitatea capitalului produselor; activitati pentru revizuireși modernizarea mijloacelor fixe; dimensiunea și structura parcului de mașini; capacitatea de producție a întreprinderii și a diviziilor acesteia; punerea în funcțiune a capacităților de producție și a mijloacelor fixe; moduri de operare a echipamentelor etc.

c) Investiţii.

Subiectul planificării sunt trei tipuri de investiții:

Reale, care sunt înțelese ca investiții pe termen lung în producția de materiale;

Financiar - achizitie de valori mobiliare si drepturi de proprietate;

Intelectual, asigurarea investițiilor în personal (formarea specialiștilor, achiziționarea de licențe, know-how, dezvoltări științifice comune).

Obiecte de planificare activitate de investitii pot fi: active fixe nou create și modernizate, capital de lucru, valori mobiliare, valori intelectuale, produse științifice și tehnice. Terenul poate acționa ca obiect specific al activității investiționale.

d) Informații.

Informația ca resursă economică este un corp oficial de cunoștințe de natură științifică, tehnică, industrială, managerială, economică, comercială sau de altă natură. Are proprietar, are tehnologie de prelucrare, este subiectul și produsul muncii, subiectul protecției împotriva accesului neautorizat.

Aceasta este resursa cea mai importantă, deși nu indiscutabilă, care face obiectul planificării. Timpul ca resursă este prezent în toți indicatorii de planificare și este luat în considerare la evaluarea diferitelor proiecte de afaceri. În planificare, se obișnuiește să se vorbească despre economisirea sau pierderea timpului. Timpul ca resursă este prezent în luarea oricăror decizii de planificare. Poate fi privit ca un scop și ca o limitare.

e) Talent antreprenorial.

Se manifestă prin capacitatea de a desfășura cel mai rațional producția și activitate comerciala, se bazează pe inovație, responsabilitate, asumare de riscuri și alte calități personale.

Antreprenoriatul este un talent bazat pe înclinații înnăscute. A insufla astfel de calități este destul de dificil și uneori imposibil. Este o resursă neregenerabilă asociată cu identitatea unei anumite persoane.

Sistemul de planificare este o combinație a elementelor principale:

Personal permanent planificat, format într-o structură organizatorică;

mecanism de planificare;

Procesul de fundamentare, adoptare și implementare a deciziilor planificate (proces de planificare);

Instrumente care sprijină procesul de planificare (suport informațional, tehnic, matematic, software, organizațional și lingvistic).

I. Personal planificat. Include toți specialiștii care, într-o măsură sau alta, îndeplinesc funcții de planificare. Aparatul planificatorilor la întreprindere funcționează sub forma unei structuri organizatorice adecvate, care stabilește numărul necesar de planificatori și repartizarea acestora între diviziile aparatului de conducere, determină componența organelor de planificare, reglementează relațiile dintre planificatori și divizii, stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile planificatorilor, determină cerințele pentru aceștia nivel profesional etc.

II. mecanism de planificare. Este un set de mijloace și metode prin care se iau deciziile planificate și se asigură implementarea lor.

LA vedere generala mecanismul de planificare include: scopurile și obiectivele întreprinderii; funcții de planificare; metode de planificare.

Să aruncăm o privire la aceste componente.

a) Scopurile si obiectivele functionarii intreprinderii.

Realizarea cu succes a obiectivelor finale depinde de modul în care acestea sunt împărțite în sub-obiective și sarcini în timpul procesului de planificare. În cazul general, algoritmul de planificare a obiectivelor include specificarea acestora în indicatorii tehnici și economici ai întreprinderii și formularea principalelor probleme care trebuie abordate pentru atingerea scopurilor.

b) Funcţii de planificare.

Funcțiile de planificare pot include următoarele:

Reducerea complexității. Acest lucru depășește complexitatea reală a obiectelor și proceselor planificate; la planificare, este necesar să se evidențieze cele mai semnificative conexiuni și dependențe, să se despartă procesul de planificare în calcule planificate separate și să se simplifice procesul de dezvoltare și implementare a planului și de monitorizare a implementării acestuia. .

Motivația. Procesul de planificare ar trebui să înceapă utilizare eficientă potenţialul material şi intelectual al întreprinderii.

Prognoza. Una dintre funcțiile planificării este cea mai precisă prognoză a stării mediului extern și intern al întreprinderii printr-o analiză sistematică a tuturor factorilor. Calitatea prognozei determină calitatea planului.

Securitate. Planificarea trebuie să țină cont de factorul de risc pentru a-l evita sau reduce.

Optimizare. În conformitate cu această funcție, planificarea trebuie să asigure alegerea alternativelor acceptabile și cele mai bune de utilizare a resurselor din punct de vedere al constrângerilor.

Funcția de coordonare și integrare. Planificarea ar trebui să reunească oamenii atât în procesul de elaborare a unui plan, cât și în cursul implementării acestuia, să prevină conflictele și să ia în considerare integrarea diferitelor zone ale întreprinderii.

Funcția de comandă. Planificarea creează comandă unică acțiunile tuturor angajaților întreprinderii.

Funcția de control. Planificarea vă permite sistem eficient controlul asupra producției și activităților economice, analiza activității tuturor departamentelor întreprinderii.

Caracteristica de documentare. Planificarea oferă o imagine documentată asupra cursului activităților de producție și economice.

Funcția educației și formării. Planificarea are un efect educativ prin modele de acțiune rațională și vă permite să învățați din greșeli.

c) Metode de planificare. Ele sunt înțelese ca o modalitate de realizare a planificării, adică o modalitate de implementare a unei idei de planificare.

Cel mai adesea în planificare sunt utilizate metode tradiționale de justificare a deciziilor de planificare (creativitate, căutare adaptivă, sistem contabil, analiză marginală, rata rentabilității capitalului investit, actualizare și combinare, analiza de sensibilitate și testarea stabilității) și diverse modele economice și matematice (modele). bazate pe teoria probabilității și statistica matematică, metode de programare matematică, simulare și teoria graficelor).

III. Procesul de planificare. Constă din următorii pași.

Definirea scopului planificării. Obiectivele de planificare sunt un factor decisiv în alegerea formelor și metodelor de planificare. Ele determină, de asemenea, criteriile de luare a deciziilor planificate și de monitorizare a progresului implementării acestora.

Analiza problemei. În această etapă se stabilește situația inițială la momentul întocmirii planului și se formează situația finală.

Căutați alternative. Printre modalitățile posibile de rezolvare a situației problematice se caută acțiuni adecvate.

Prognoza. Se formează o idee despre evoluția situației planificate.

Nota. Calculele de optimizare sunt efectuate pentru a selecta cea mai bună alternativă.

Luarea unei decizii planificate. Se selectează și se execută o singură soluție planificată.

Instrumente care sprijină procesul de planificare. Permite automatizarea proces tehnologic elaborarea unui plan de întreprindere, de la culegerea de informații până la adoptarea și implementarea deciziilor planificate. Aceasta include suport metodologic, tehnic, informațional, software, organizațional și lingvistic. Utilizarea integrată a acestor instrumente vă permite să creați sistem automatizat calculele planificate.

Esența planificării se manifestă în precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii companii și ale fiecărei subsecțiuni separat pentru o anumită perioadă; determinarea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării; identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare care sunt necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

2. Eficienţămanagementorganizare

2.1 conceptșiesențăeficienţămanagement

Conceptul de „eficiență a managementului” nu a primit încă o definiție și o interpretare clară nici în literatura științifică, nici în practica managementului. În literatura științifică națională și străină despre management, există încercări de a împărți conceptele de „eficacitate a managementului” și „eficiență a managementului”. Eficacitatea managementului este înțeleasă ca orientarea țintă a acestuia către crearea de lucruri necesare, utile, care să poată satisface anumite nevoi, să asigure obținerea de rezultate finale adecvate scopurilor managementului. Într-o interpretare similară a conceptului de „eficacitate a managementului” se caracterizează prin rezultat, efectul care este realizat de subiectul managementului datorită influenței sale asupra obiectului managementului.

Un conținut ușor diferit se încadrează în conceptul de „eficiență a managementului”, care este legat, în primul rând, de inadecvarea termenilor „efect” și „eficiență”. Efectul este rezultatul, rezultatul activității, în timp ce eficiența se caracterizează prin raportul dintre efect și cheltuirea resurselor care au asigurat efectul. Dacă identificăm efectul managementului cu eficacitatea sa, iar costurile - cu costurile managementului, atunci vom ajunge la următoarea formulă logică pentru eficiența managementului.

Utilizarea acestei dependențe calitative pentru evaluarea cantitativă a eficienței managementului este împiedicată de o serie de circumstanțe legate de conceptul de „eficiență”:

Se pune problema aprecierii diversităţii enorme a rezultatelor sociale şi de producţie-economice, care nu sunt reductibile la o singură măsură;

Este greu de atribuit rezultatele obținute în seama unui anumit subiect sau tip de management, este aproape imposibil să le despărțim în subiecte separate de management și influență orientatoare;

Este necesar să se țină cont de factorul timp - multe activități de management dau efect după ceva timp (recrutare, formare etc.). Managementul este legat de psihologia oamenilor, cu schimbări în comportamentul lor, iar acest lucru se realizează și treptat;

Ca urmare, obținem o formulă pentru eficiență, dar nu pentru management, ci pentru întregul obiect sau proces gestionat:

Conceptul de eficiență a managementului coincide în mare măsură cu conceptul de eficiență a activităților de producție ale organizației. Cu toate acestea, managementul producției are propriul specific caracteristici economice. Nivelul de eficiență al obiectului gestionat acționează ca principal criteriu pentru eficacitatea managementului. Problema eficienței managementului este o parte integrantă a economiei managementului, care include luarea în considerare a:

Potențialul de management, adică totalitatea tuturor resurselor pe care sistemul de management le are și le utilizează. Potentialul managerial apare sub forme materiale si intelectuale;

Costurile și cheltuielile de management, care sunt determinate de conținutul, organizarea, tehnologia și domeniul de activitate pentru implementarea funcțiilor de management relevante;

Natura muncii manageriale;

Eficiența managementului, adică eficacitatea acțiunilor oamenilor în cursul activităților organizației, în procesul de realizare a intereselor, în atingerea anumitor scopuri.

Eficiența este eficacitatea funcționării sistemului și a procesului de management ca interacțiune a sistemelor de management și control, adică rezultatul integrat al interacțiunii componentelor managementului. Eficiența arată măsura în care organul de conducere implementează obiectivele, atinge rezultatele planificate.

O serie de factori influențează eficacitatea activității unui manager: potențialul angajatului, capacitatea acestuia de a efectua anumite lucrări; mijloace de producție; aspectele sociale ale activităților personalului și ale echipei în ansamblu; cultura organizatiei. Toți acești factori acționează împreună, într-o unitate de integrare.

Astfel, eficacitatea managementului este unul dintre principalii indicatori ai îmbunătățirii managementului, determinat de compararea rezultatelor managementului și a resurselor cheltuite pentru realizarea acestora. Este posibil să se evalueze eficacitatea managementului prin compararea profitului primit și a costurilor de management. Dar o astfel de estimare simplificată nu este întotdeauna corectă, deoarece:

Rezultatul managementului nu este întotdeauna în profit;

O astfel de evaluare duce la un rezultat direct și indirect, care ascunde rolul managementului în realizarea acestuia. Profitul acționează adesea ca un rezultat indirect;

Rezultatul managementului poate fi nu numai economic, ci și social, socio-economic;

Costurile de management nu sunt întotdeauna suficient de clare.

2.2 Conceptedefinițiieficienţămanagement

La fiecare nivel al unei organizații, managerii se străduiesc să obțină rezultate înalte. Cu toate acestea, nu există un acord general cu privire la conținutul categoriei „eficacitate”. Diferențele de definiție a eficienței manageriale descurajează dispoziția diferiților autori la unul dintre următoarele concepte și abordări de evaluare a eficienței organizaționale Fig.1. În practică, este indicat să folosiți oricare dintre următoarele concepte, în funcție de situație.

1. Conceptul țintă de eficiență a managementului este conceptul conform căruia activitățile organizației vizează atingerea anumitor scopuri, iar eficiența managementului caracterizează gradul de realizare a obiectivelor stabilite.

Conform conceptului de scop, organizația există pentru a atinge obiective precise. Unul dintre primii specialiști în domeniul managementului, C. Bernard, a declarat: „Ceea ce înțelegem prin eficiență. este de a îndeplini sarcinile stabilite prin eforturi comune. Gradul de implementare a acestora bate gradul de eficacitate. Astfel, conceptul țintă descurajează intenția și raționalitatea - principiile fundamentale ale existenței societății moderne occidentale.

Ca indicatori care reflectă rezultatul activității, se folosesc următorii:

Volumul vânzărilor de produse (prestarea de servicii);

O particulă a produsului organizației pe piață;

Valoarea profitului;

gama de produse sau servicii;

Ratele de creștere a volumelor de vânzări;

Indicatori de calitate ai produselor (serviciilor) organizației și altele asemenea.

numeroși metode manageriale bazat pe conceptul țintă. Cu toate acestea, nu din cauza atractivității și simplității sale externe, aplicarea conceptului țintă este asociată cu o serie de probleme, dintre care cele mai comune sunt următoarele:

Atingerea obiectivelor nu este ușor de măsurat dacă organizația nu produce produse tangibile (obiective ale instituțiilor de învățământ, institutii publice etc);

Organizațiile, în cea mai mare parte, încearcă să atingă mai multe obiective, dintre care unele sunt controversate ca conținut (maximizarea profiturilor, asigurarea celor mai sigure condiții de muncă);

Este controversată existența unui set comun de obiective „oficiale” ale organizației (dificultatea de a ajunge la un acord între manageri).

2. Conceptul de sistem al eficacității managementului este conceptul conform căruia rezultatele activităților organizației sunt influențate atât de factori interni, și factorii mediului extern, iar eficacitatea managementului caracterizează gradul de adaptare a organizației la mediul său extern. Conceptul de sisteme explică de ce resursele ar trebui folosite pentru activități care nu sunt direct legate de atingerea scopului organizației. Adică organizația trebuie să se adapteze (se adapteze) la cerințele mediului extern. Conceptul de sisteme al organizației se concentrează pe două gânduri importante:

Supraviețuirea unei organizații depinde de capacitatea acesteia de a se adapta la cerințele mediului ei;

Pentru a îndeplini aceste cerințe, ciclul complet de „intrări – proces – ieșiri” ar trebui să fie în centrul atenției managementului.

3. Conceptul de eficacitate a managementului bazat pe atingerea unui „echilibru de interese” - acest concept, conform căruia activitățile organizației au ca scop satisfacerea așteptărilor, sperantelor și nevoilor (intereselor) tuturor indivizilor și grupurilor care interacționează în organizație și cu organizația .. O mare atenție în procesul de evaluare eficienței managementului se acordă calității vieții, care este înțeleasă ca gradul de satisfacere a nevoilor personale importante ale angajaților organizației prin prestarea muncii în cadrul acesteia. Acest concept poate fi folosit pentru a combina cele două anterioare pentru a măsura mai fiabil performanța organizațională.

4. Conceptul funcțional de eficiență a managementului este un concept conform căruia managementul este considerat din punctul de vedere al organizării muncii și al funcționării personalului de conducere, iar eficiența managementului caracterizează compararea rezultatelor și costurilor sistemului de management însuși. .

5. Conceptul compozițional al eficienței managementului este un concept conform căruia eficiența managementului este determinată de gradul de influență a muncii manageriale asupra performanței organizației în ansamblu.

Personalul de conducere, prin activitățile lor, influențează reducerea intensității muncii a producției produsului, creșterea ritmului de lucru, îmbunătățirea logisticii și întreținerea producției principale, optimizarea tehnică, economică și operațională. planificare. În cele din urmă, acest lucru are un efect pozitiv asupra productivității organizației.

2.3 Abordarilaevaluareeficienţămanagement

Alături de conceptele de mai sus în teoria și practica managementului, există trei abordări cele mai comune pentru evaluarea eficienței managementului: integral, nivel și orar.

O abordare integrală a evaluării eficacității managementului se bazează pe construirea unui indicator sintetic (integral) care acoperă mai mulți indicatori parțiali (nu direct inactivi) ai eficienței managementului.

Abordarea integrală a apărut ca una dintre opțiunile de depășire a principalului neajuns al marii majorități a indicatorilor de performanță a managementului - care nu poate reflecta eficiența multifațetă a managementului în ansamblu. Este o încercare de a evalua eficacitatea managementului folosind indicatori sintetici (generalizatori) care acoperă câteva aspecte importante. activitati de management organizatie specifica.

Formula principală de calcul a indicatorului sintetic al eficienței managementului (W) este următoarea:

unde R1, R2,...Ri; … P n - indicatori parțiali ai eficienței managementului.

De remarcat că, în condițiile relațiilor de piață și ale concurenței, un criteriu de generalizare important pentru aprecierea eficienței conducerii unei organizații este competitivitatea acesteia.

Competitivitatea unei organizații poate fi determinată de un rating, adică de o evaluare care îi caracterizează locul în rândul altor organizații care furnizează produse similare pe piață. Evaluarea mare (creșterea sa) bate nivel inalt(creșterea) eficienței managementului organizației.

Abordarea nivelată a evaluării eficacității managementului identifică trei niveluri de eficacitate în procesul de evaluare: factori individuali, de grup, organizaționali și relevanți care îi influențează.

Pe nivel de bază se constată eficienţa individuală, care reflectă nivelul de îndeplinire a sarcinilor de către angajaţii specifici. Managerii măsoară în mod tradițional performanța individuală prin măsuri de performanță, care stau la baza creșterii salariile, promoții și alte stimulente care operează în organizație.

De regulă, angajații organizației lucrează în grupuri, ceea ce face necesară luarea în considerare a încă un concept - eficacitatea grupului. În unele cazuri, eficacitatea grupului înseamnă suma simplă a contribuțiilor tuturor membrilor unui grup (de exemplu, un grup de specialiști care lucrează la proiecte care nu au legătură).

Al treilea tip este eficiența organizațională. Organizațiile sunt formate din angajați și grupuri; prin urmare eficiența organizațională include eficiența individuală și de grup.De fapt, baza existenței organizațiilor este capacitatea lor de a efectua mai multă muncă decât este posibil prin eforturi individuale.

Sarcina managementului este de a identifica oportunitățile de îmbunătățire a eficienței organizaționale, de grup și individuale. Fiecare nivel (tip) de eficiență, așa cum se arată în Fig.1. Modelul relației dintre tipurile de eficiență și factorii care afectează nivelul acestora este influențat de anumiți factori. În conformitate cu aceasta, esența managementului este coordonarea activităților indivizilor, grupurilor și organizațiilor prin îndeplinirea celor patru funcții de planificare, organizare, motivare și control.

Abordarea orară a evaluării eficacității managementului identifică perioade scurte, medii și lungi în procesul de evaluare, pentru fiecare dintre acestea pot fi determinate criterii specifice de evaluare a eficienței managementului. Abordarea orară a evaluării eficacității managementului se bazează pe un concept de sistem și un factor suplimentar (parametru de timp). Din aceasta reiese că:

Eficiența organizațională este o categorie generală care conține un număr de categorii parțiale ca componente;

sarcina conducerii este de a menține un echilibru optim între aceste componente.

3. PlanificareșieficienţămanagementîncompaniilorOOO"TORGSERVISSNAB"

3.1 GeneralinteligențădesprecompaniilorSRL "TORGSERVISSNAB"

Compania SRL „TORGSERVISSNAB” a fost înființată în 2010 și de atunci își desfășoară activitatea pe piața orașului Vologda, regiunea Vologda. OOO „TORGSERVISSNAB” este lider în vânzările angro din regiunea Vologda. Domeniul de activitate al firmei este comertul cu ridicata al produselor prelucrate (faina, hrana animalelor), produse din carne, paine, cereale, zahar granulat, adică produse semnificative din punct de vedere social, organizarea unui sistem de servicii pentru clienți. Astfel, în sensul restrâns al cuvântului, misiunea SRL „TORGSERVISSNAB” este de a asista diverse firme, organizații în satisfacerea nevoilor acestora; în furnizarea populaţiei cu produse de calitate care îndeplinesc toate standardele şi Standardele de stat. Într-un sens larg, misiunea este de a asista firmele și organizațiile în formarea și dezvoltarea afacerii lor.

Compania funcționează în conformitate cu Carta, acte fondatoareși legislația Federației Ruse.

Etapele dezvoltării SRL „TORGSERVISSNAB”

I - copilăria întreprinderii.

1. se stabilește numărul de depozite, secții ale întreprinderii, capacitatea acestora în dimensiuni care asigură achiziționarea specificată a produselor;

2. se calculează suprafețele pentru fiecare depozit, amenajările lor spațiale sunt determinate în planul general al întreprinderii;

3. se conturează traseele cele mai scurte de deplasare a obiectelor de muncă în cursul procesului de producţie.

II - tineretul întreprinderii.

Atragerea la nivel mondial de investiții străine și interne în vederea modernizării mijloacelor fixe și a modernizării echipamentelor economice și tehnice.

II - maturitatea întreprinderii.

1. satisfacerea maximă a cererii de solvenți a consumatorilor;

2. stabilitatea pieţei pe termen lung a întreprinderii;

3. competitivitatea produselor sale;

4. crearea unei imagini pozitive pe piață și recunoaștere din partea publicului.

Întreprinderea își desfășoară în mod independent activitățile, dispune de produsele sale, profiturile, rămânând la dispoziție după plata impozitelor și a altor plăți obligatorii.

Numărul de lucrători la întreprindere este de 81 de persoane. În compania „TORGSERVISSNAB” cel mai mare număr de angajați au educatie inalta. structura sociala personalul este prezentat în (Anexa 3). În plus, este de remarcat prezența specialiștilor cu studii medii de specialitate, a căror pondere este și ea destul de mare (40%).

Tipul de structură organizatorică a managementului companiei este liniar-funcțional. (aplicația 4). Partea pozitivă o astfel de structură este soluția competentă a problemelor speciale, eliberarea directorului de soluționarea problemelor în care este mai puțin competent. Partea negativă o astfel de structură organizatorică a managementului este o încălcare a principiului unității de comandă, o conexiune orizontală slabă între unitățile funcționale.

3.2 PplanificareșieficienţămanagementpeexempluSRL "TORGSERVISSNAB"

Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit pe două niveluri: strategic și operațional.

Planificarea strategică este definirea obiectivelor și procedurilor organizației pe termen lung.

Adică, planificarea strategică la TORGSERVISSNAB LLC include:

Bugetul anual (planificarea vânzărilor pe an pe luni și pe nomenclatură);

Buget pe 3 luni (planificarea vanzarilor pe 3 luni pe articol si pe contrapartide);

Costurile de planificare pentru anul (de exemplu, salarii, articole de papetărie, achiziționare de produse etc.).

Planificarea operațională este un sistem de gestionare a unei organizații pentru perioada curentă de timp.

Planificarea operațională în TORGSERVISSNAB LLC include:

Planul de vânzări lunar (planificarea vânzărilor pe săptămâni, pe gamă de produse, pe încasări de numerar și pe contrapărți);

Rezultate operaționale (însumate zilnic, se compară planul de vânzări pentru luna curentă și faptul vânzărilor din luna curentă, încasările de numerar, creanțele și baza de clienți);

Programarea plăților zilnice (programate cu o zi înainte de plată).

Planurile operaționale și strategice sunt coordonate cu șeful. Toate formularele de planificare sunt elaborate de către departamentul de planificare și economie în coordonare cu serviciul de vânzări. Numai după ce planul este semnat de toate serviciile este aprobat. Dar obiectivele de vânzări sunt ridicate lunar de către conducere pentru a crește vânzările, baza de clienți și fluxul de numerar. În acest sens, managerii măresc eficiența managementului.

Deoarece eficacitatea organizației în ansamblu depinde în mod semnificativ de eficacitatea managementului, una dintre sarcinile principale ale sistemului de management este de a determina direcțiile de îmbunătățire a acestuia. Acestea includ, în special:

Avansare în carieră;

Asigurarea unui nivel acceptabil de educație;

Dobândirea de experiență practică;

Creșterea calificărilor angajaților din conducere;

Implementarea certificării periodice.

Să luăm de exemplu OOO "TORGSERVISSNAB"; compania are o fluctuație de personal (aproximativ un angajat pe lună), care afectează negativ activitatea companiei. Există și disponibilizări frecvente ale angajaților, iar principalul lucru aici este că managerii companiei nu au o idee clară despre natura acestui fenomen. Aceste fapte arată că eficiența managementului este scăzută (din cauza selecției necorespunzătoare și a incapacității de a atrage personal calificat), așa că trebuie găsite modalități de îmbunătățire. Pentru a reduce fluctuația personalului, care a contribuit la o scădere a producției și, pe baza acesteia, la o scădere a profitului întreprinderii, conducerea a planificat următoarele măsuri:

I. În primul rând, este necesar să se întărească sistemul (adică să se facă mai multe etape ale interviului) în selecția personalului și să se acopere întregul spectru cu această muncă: de la angajare până la părăsirea unui angajat. Este necesară îmbunătățirea procedurii de nominalizare: informații despre posturile vacante, candidați, responsabilitatea recomandatorilor, reglementarea dreptului de desemnare a candidaților, proceduri de discuție, numire și introducere. Dacă luăm fiecare dintre aceste elemente separat, atunci ele par să nu fie foarte semnificative. Dar, luate împreună, ne permit să ridicăm toată munca de recrutare la un nou nivel.

II. Utilizarea salariilor la bucată în întreprindere. Introducerea acestei forme de plată este posibilă doar în departamentul de producție. Adică, salariul fiecărui angajat va depinde direct de rezultat, dar există un minim obligatoriu necesar de sarcini care trebuie îndeplinite de fiecare angajat, iar nivelul salariului neschimbat îi corespunde de asemenea. Drept urmare, muncitorii departament de productie se va strădui să lucreze cu mai multă eficiență, ceea ce va afecta favorabil starea financiară și economică a întreprinderii în ansamblu.

III. Este necesar să se trimită personal pentru pregătire sau pregătire avansată în centrul regional.

Gamă aproximativă de subiecte pentru cursuri, seminarii privind dezvoltarea personalului:

Fundamentele managementului personalului la întreprindere;

Managementul financiar al organizației;

Managementul vanzarilor in organizatie;

Optimizarea proceselor de afaceri și Dezvoltare organizațională companii;

Managementul logisticii.

De asemenea, o gamă aproximativă de servicii educaționale centru de instruire ar putea fi după cum urmează:

Implementarea unor forme de formare avansată precum cursuri, seminarii, stagii de practică.

Cu fiecare student trebuie incheiat un contract corespunzator, iar in cazul incalcarii acestuia se includ penalitati;

Evaluare regulată calitati profesionale salariatul, nivelul calificărilor sale, corespondența cunoștințelor și aptitudinilor existente cu fișa postului;

Briefing despre tehnologiile nou introduse; Suport informațional angajati.

După încheierea unui acord cu aceste instituții, pe parcursul mai multor ani de studiu, trimiteți studenții să practice la TORGSERVISSNAB LLC. Acest lucru va fi foarte benefic pentru companie, deoarece în viitor va dura mai puțin timp probațiune, nu trei luni, ci una sau chiar mai puțin. Fără schimbări serioase în domeniul formării și recalificării personalului, este dificil să ne așteptăm la schimbări calitative în activitatea întreprinderii.

Documente similare

Esența, etapele și funcțiile planificării strategice a întreprinderii. Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge. Planificarea costurilor de distribuție întreprindere comercială si clasificarea acestora.

Test, adăugat 29.03.2009

Planificarea strategică ca una dintre funcțiile principale ale managementului, care este procesul de determinare a obiectivelor organizației, precum și modalități de atingere a acestora. Scopurile și obiectivele auditului de management și conceptul de control al sistemului de management al personalului.

test, adaugat 27.11.2010

Studiul esenței planificării strategice într-o organizație - una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge pe piețe competitive. Planul de afaceri ca element al planificării strategice.

munca de curs, adăugat la 05.05.2011

Planificarea strategică este o funcție de management, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și a modalităților de a le atinge. Acesta oferă baza pentru toate deciziile de management. Îmbunătățirea întreprinderii moderne de mașini-unelte.

teză, adăugată 06.10.2009

Aspecte teoretice planificarea strategică a managementului, esența, sensul și etapele acesteia. Luarea în considerare a sistemului de planificare strategică în SRL „Centrul de servicii”, procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalitățile de realizare a acestora, esența motivației și controlului.

lucrare de termen, adăugată 29.10.2011

Managementul ca proces de implementare a funcțiilor interconectate. Relația funcțiilor de control cu alte controale. Analiza funcțiilor organizației SRL „Rostiks”. Recomandări pentru îmbunătățirea funcțiilor de planificare și motivare în întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 05.06.2013

lucrare de control, adaugat 14.09.2016

Implementarea funcțiilor de management în managementul întreprinderii. Aplicarea funcțiilor de planificare și organizare pe exemplul companiei de turism „Continent”. Caracteristici și îmbunătățire a procesului de motivare și control, planificare și organizare a personalului.

rezumat, adăugat 10.11.2013

lucrare de termen, adăugată 21.01.2015

Fundamente teoretice și metodologice, esență, metode și modele de planificare strategică a întreprinderii. Procesul de alegere a obiectivelor conducerii unei organizații și modalități de atingere a acestora. Instrucțiuni pentru a elabora un plan strategic.