Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Lucrări de curs

Disciplina: Management

Subiect

Conceptul de control, sarcinile, tipurile și procesele sale

Finalizat:

Satunina N.S.

Introducere

Una dintre componentele principale care alcătuiesc conținutul managementului este funcțiile. Astfel, pentru a efectua cutare sau cutare muncă relativ simplă, este necesar să se stabilească în prealabil ce trebuie să se obțină în final, cum să se organizeze munca, să se motiveze și să se monitorizeze implementarea acesteia. Acestea sunt funcțiile de management. Deși tehnologia de control s-a îmbunătățit în timp, fundamental functii de management a rămas relativ neschimbată.

Fiecare funcție de management reprezintă sfera unui anumit proces de management, iar sistemul de management pentru un anumit obiect sau activitate este un set de funcții conectate printr-un singur ciclu de management. Aceasta este esența abordării procesuale a studiului funcțiilor manageriale.

Henri Fayol, care a dezvoltat teoria managementului administrativ, la începutul secolului XX. au identificat cinci funcții sau elemente inițiale ale procesului administrativ: previziune, organizare, management, coordonare, control.

Dar de foarte multe ori se vorbește doar despre patru funcții de management - planificare, organizare, motivare și control.

Caracteristica esențială a managementului determină prezența unui manager - un subiect de management, un manager profesionist care a suferit pregătire specială, dându-i dreptul de a îndeplini funcții de conducere a oamenilor.

ÎN condiţiile de piaţă trebuie alocate nu numai funcții, ci și resurse asociate îndeplinirii acestor funcții și luării deciziilor, tipuri specifice responsabilitatea pentru performanta managementului.

Una dintre primele funcții ale managementului este planificarea strategică. Este procesul de selectare a obiectivelor pentru o organizație și de a decide ce ar trebui făcut pentru a le atinge, în plus, oferă baza pentru toate decizii de management. Planurile strategice ar trebui dezvoltate dintr-o perspectivă la nivel de companie, mai degrabă decât individuală. Componente cheie Planificarea strategică include obiectivele, liniile directoare pentru luarea deciziilor și principalele etape ale procesului de planificare. Obiectivele, la rândul lor, trebuie să fie specifice și măsurabile, orientate pe timp, pe termen lung sau scurt, realizabile și susținute încrucișat.

O altă funcție a managementului este organizarea. De organizație, de strategiile ei corect stabilite, depinde în cele din urmă solutie eficienta sarcinile atribuite organizației. Ca funcție principală a managementului, este activitatea oamenilor de a atinge obiectivele. La implementarea acestei funcții, aceștia operează cu următoarele categorii: proces, sistem, comunicații, metode organizatorice și de stabilizare și mijloace organizatorice și administrative. Organizația ca funcție de management formează un obiect, îl îmbunătățește, dezvoltă moduri de operare, creează mecanisme de adaptare la modificările conexiunilor externe și interne în sistemul de management.

Următoarea funcție de management este motivația. Motivația ca funcție principală a managementului este asociată cu procesul de motivare a sinelui și a altor persoane pentru a acționa prin formarea de motive de comportament pentru atingerea scopurilor personale și a obiectivelor organizaționale. În procesul de motivare se presupune că se utilizează o anumită succesiune de categorii interdependente: nevoile oamenilor - interesele oamenilor - motivele pentru activitate - acțiunile oamenilor.

Motivele pot include implicarea în companie mare, pentru a rezolva probleme semnificative, interes pentru comunicări interesante, nevoie de dezvoltare a carierei. Putem spune că motivele care încurajează o persoană să fie activă, productivă, munca creativă, sunt multifațete, la fel cum omul însuși este multifațetat și relații publice care îl influențează.

Și, în sfârșit, a patra funcție principală a managementului este controlul.

Controlul este un proces care asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, utilizate pentru a stimula performanța de succes. Controlul este procesul de stabilire a abaterilor de la valorile și acțiunile preconizate ale oamenilor în procesul de muncă. Controlul are un caracter dual, pe de o parte, este un element al fiecăruia functia generala managementul, pe de altă parte, este o funcție de conducere independentă, deoarece activitățile de control sunt de tipul său independent. Ca și alte funcții de management, controlul este împărțit în mai multe tipuri. În funcție de momentul implementării, controlul se împarte în preliminar, curent și final. După scară de control: complet și selectiv. Pe baza obiectivelor, controlul este împărțit în operațional și strategic.

Capitolul 1. Conceptul de control

1.1 Tipuri de control

Managerii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care au formulat scopuri și obiective și au creat organizația. Controlul este foarte important pentru funcționarea cu succes a unei organizații. Fără el, începe haosul și devine imposibilă unirea activităților oricăror grupuri. De asemenea, este important ca obiectivele, planurile și structura organizației în sine să determine direcția acesteia de activitate, distribuindu-și eforturile într-un fel sau altul și direcționând execuția muncii. Prin urmare, controlul este un element integral al esenței oricărei organizații.

Desigur, faptul că controlul are un efect puternic și imediat asupra comportamentului nu ar trebui să surprindă. Managerii fac adesea în mod deliberat procesul de control vizibil în mod ostentativ pentru a influența comportamentul angajaților și a-i forța să-și îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizației.

Controlul este eficient dacă este strategic, vizând obținerea de rezultate specifice, flexibil, oportun, simplu și economic.

Atunci când organizațiile își desfășoară activitatea pe piețele externe, funcția de control capătă un grad suplimentar de complexitate.

Controlul la scară internațională este deosebit de dificil din cauza numărului mare de diferite domenii de activitate și a barierelor de comunicare. Eficacitatea controlului poate fi îmbunătățită prin desfășurarea periodică de întâlniri a managerilor responsabili la sediul organizației și în străinătate. Este deosebit de important ca managerii străini să nu fie responsabili pentru rezolvarea problemelor care sunt în afara controlului lor.

Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, practic toate sunt părți integrante ale sistemului general de control dintr-o organizație dată. Această împrejurare va deveni mai clară după o analiză detaliată a celor trei tipuri principale de control: preliminar, curent și final. Din punct de vedere al formei de implementare, toate aceste tipuri de control sunt similare, întrucât au același scop: să se asigure că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în momentul implementării.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Controlul nu poate rămâne apanajul exclusiv al managerului desemnat drept „controlor” și a asistenților săi. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a lui responsabilități de serviciu, chiar dacă nimeni nu l-a instruit în mod special să facă acest lucru.

Principalele tipuri de control:

Control preliminar. Controlul este ca un aisberg, dintre care cea mai mare parte este cunoscută ca fiind ascunsă sub apă. Unele dintre cele mai importante controale ale unei anumite organizații pot fi ascunse printre alte funcții de management. De exemplu, deși atât planificarea, cât și crearea structurilor organizaționale sunt rareori considerate o procedură de control, ca atare permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și politicile sunt dezvoltate pentru a garanta că planurile sunt îndeplinite, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a vă asigura că munca progresează în direcția dorită. La fel, dacă scrii clar fișele postului, comunicând eficient declarațiile de obiective subordonaților și recrutând oameni calificați în aparatul administrativ al managementului, toate acestea vor crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, controlul în avans este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Control preliminar în zonă resurse umane se realizează în organizații printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a se asigura că angajații angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în domeniu și să se verifice documentele și referințele furnizate celor angajați. Este evident că este imposibil să faci produse de înaltă calitate din materii prime sărace. Prin urmare, companiile industriale stabilesc un control preliminar obligatoriu al produselor pe care le folosesc. resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice a conformității materialelor primite cu aceste cerințe. Una dintre modalitățile de control preliminar al acestei abilități este furnizarea de materiale care respectă specificatii tehnice. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea rezervelor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul, care permite și funcția de planificare.

Un buget este un mecanism de control anticipat în sensul că oferă certitudine cu privire la momentul în care organizația va avea nevoie de numerar. Ea va avea aceste fonduri. Se stabilesc și bugete valori limită costuri și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

În timpul procesului de control preliminar, abaterile de la standarde în diferite puncte pot fi identificate și anticipate. Are varietăți: diagnostic și terapeutic.

Monitorizarea de diagnosticare include categorii precum contoare, standarde, semnale de avertizare etc. care indică faptul că ceva nu este în regulă în organizație.

Controlul terapeutic permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri corective.

Controlul curentului. După cum sugerează și numele, controlul curent se efectuează direct în timpul lucrării. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați și ea însăși este în mod tradițional apanajul superiorului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și propunerile de îmbunătățire a muncii vor elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor reale. Primit în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul continuu în acest fel, aparatul de control necesită feedback.

Abaterile la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. La număr factori interni trebuie incluse probleme legate de variabile: obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni. Factorii externi sunt tot ceea ce afectează organizația din mediul său: concurența, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistemul de valori culturale și multe altele despre care am discutat mai devreme. Este destul de acceptabil să considerăm managementul în principal ca o încercare de a asigura funcționarea organizației ca un sistem cu feedback eficient, adică ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un anumit nivel, în ciuda influenței factorilor de abatere externi și interni. Cu toate acestea, management bun depășește cu mult simpla dorință de a asigura status quo-ul și de a răspunde în mod adecvat la problemele emergente. Dacă o organizație nu se străduiește să se adapteze și să-și îmbunătățească performanța adoptând o abordare proactivă de la început, este puțin probabil să rămână eficientă pe termen lung.

Controlul final. Monitorizarea folosește feedback-ul din activitatea în sine pentru a atinge obiectivele dorite și pentru a rezolva problemele înainte de a deveni prea mult o bătaie de cap. costuri ridicate. Ca parte a inspecției finale, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp predeterminată, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele cerute.

Deși controlul final are loc prea târziu pentru a reacționa la problemele pe măsură ce apar, acesta are totuși două funcții importante, potrivit profesorului de management William Newman. Unul este că controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se așteaptă să se realizeze lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele efectiv obținute și cele solicitate, managementul este capabil să evalueze mai bine cât de realiste au fost planurile pe care le-a făcut. Această procedură vă permite, de asemenea, să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme în viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci, evident, performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv. Măsurarea performanței și recompensarea acesteia în consecință este esențială, spune Newman, „pentru a stabili așteptări viitoare că există o relație puternică între performanța reală și recompensă”.

1.2 Sarcini de control

Controlul este una dintre funcțiile principale ale managementului. Activitățile unei organizații necesită ca controlul și planificarea, care sunt strâns legate între ele, să fie continue.

Fără un sistem de control fiabil, nicio organizație nu poate funcționa cu succes. Sarcinile lui sunt următoarele.

În primul rând, controlul vă permite să detectați extern sau mediul intern factori de organizare care pot avea un impact semnificativ asupra funcționării și dezvoltării acesteia și să răspundă acestora în timp util.

În al doilea rând, controlul ajută la dezvăluirea încălcărilor, defectele și erorile inevitabile din activitățile oricărei organizații și luarea promptă a măsurilor pentru a le elimina.

În al treilea rând, rezultatele controlului servesc ca bază pentru evaluarea activității organizației și a personalului pentru o anumită perioadă, eficacitatea și fiabilitatea sistemului său de management.

Deci, controlul vă permite să evitați rezultate nesatisfăcătoare de performanță și creează condițiile prealabile necesare pentru stimularea personalului.

În același timp obiectivul principal control - nu corectare, ci prevenirea erorilor, ceea ce este mult mai ieftin. Prin urmare, controlul este un element integral al planificării în toate etapele sale.

Capitolul 2. Procesul de control

Există trei etape clar distincte în procesul de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. În fiecare etapă, se implementează un set de măsuri diferite.

Prima etapă a procedurii de control demonstrează cât de strâns sunt îmbinate în esență funcțiile de control și planificare. Standardele sunt obiective specifice, progres spre care este măsurabil. Aceste obiective rezultă în mod clar din procesul de planificare. Toate standardele utilizate pentru control trebuie selectate din numeroasele obiective și strategii ale organizației.

Obiectivele care pot fi folosite ca standarde pentru control au două caracteristici importante. Ele se caracterizează prin prezența unui interval de timp. în care trebuie efectuată lucrarea și un criteriu specific în raport cu care se poate aprecia gradul de finalizare a lucrării. Criteriu specific şi anumită perioadă timpul se numesc indicatori de performanță. Acesta definește exact ce trebuie obținut pentru a atinge obiectivele stabilite. Astfel de indicatori permit managementului să compare munca efectivă realizată cu munca planificată și să răspundă la următoarele întrebări importante: „Ce trebuie să facem pentru a atinge obiectivele planificate?” și „Ce a rămas nefăcut?”

Este relativ ușor să stabiliți indicatori de performanță pentru lucruri precum profitul, volumul vânzărilor și costul materialelor, deoarece aceștia sunt cuantificabili. Dar unele scopuri și obiective importante ale organizațiilor nu pot fi exprimate în cifre.

De exemplu, ridicarea nivelului moral este considerată un scop. Este foarte dificil sau adesea imposibil de exprimat în termeni numerici. Este imposibil să atribui cu exactitate o valoare numerică unuia sau altuia nivel de moralitate sau să o exprimi printr-o sumă echivalentă. Dar organizațiile eficiente se străduiesc să ocolească dificultățile asociate cu exprimarea obiectivelor în termeni cantitativi și reușesc.

Incapacitatea de a exprima un indicator de performanță direct în formă cantitativă nu ar trebui folosită ca o scuză pentru a nu stabili standarde de referință în acest domeniu. Chiar și un indicator subiectiv, cu condiția ca limitele să fie recunoscute, este mai bine decât nimic. Managementul nu poate exercita un control eficient fără un anumit tip de măsură a performanței. Consecința inevitabilă a absenței unui astfel de indicator este managementul prin inspirație, care de fapt nu mai este management, ci este pur și simplu o reacție la o situație care a scăpat de sub control. Un număr de organizații altfel bine gestionate s-au confruntat cu probleme foarte grave, deoarece nu au reușit să stabilească indicatori de performanță în domenii atât de greu de măsurat precum responsabilitatea socială si etica.

A doua etapă a procesului de control constă în compararea rezultatelor efective realizate cu standardele stabilite. În această etapă, managerul trebuie să determine cât de bine rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În același timp, el sau ea ia o altă decizie foarte importantă: cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile detectate de la standarde. În această a doua etapă a procedurii de control se face o evaluare, care servește drept bază pentru decizia de inițiere a acțiunii. Activitățile desfășurate în această etapă de control sunt adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control. Aceste activități implică determinarea amplorii abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea.

Indicatorul de performanță oferă un obiectiv clar și precis pentru a ghida eforturile membrilor organizației. Cu toate acestea, cu excepția câtorva cazuri speciale, organizațiile rareori au nevoie să se abată cu un pic de la obiectivul lor. De fapt, unul dintre trăsături caracteristice Un standard bun al sistemului de control este că acesta conține toleranțe realiste pentru parametrii țintă. Conducerea superioară stabilește scara abaterilor acceptabile, în cadrul căreia abaterile rezultatelor obținute față de cele preconizate nu trebuie să provoace alarma. Determinarea amplorii abaterilor permise este o problemă fundamentală. Dacă scara este luată prea mare, atunci problemele care apar pot lua contururi amenințătoare. Dar, dacă scara este luată prea mică, atunci organizația va reacționa la o abatere foarte mică, care este foarte risipitoare și consumatoare de timp. Un astfel de sistem de control poate paraliza și dezorganiza activitatea organizației și va împiedica mai degrabă decât să ajute atingerea obiectivelor organizației, în situatii similare se atinge un grad ridicat de control, dar procesul de control devine ineficient. Un exemplu tipic în acest sens ar fi orice situație în care trebuie să treci prin mai multe procese birocratice pentru a obține permisiunea de a face ceva. Multe programe guvernamentale s-au dovedit a fi ineficiente tocmai pentru că majoritatea banilor au fost cheltuiți pentru gestionarea și monitorizarea programului, mai degrabă decât pentru implementarea substanței programului.

Măsurarea rezultatelor pentru a determina cât de bine au fost îndeplinite standardele stabilite este cel mai dificil și mai costisitor element de control. Pentru a fi eficient, un sistem de măsurare trebuie să fie adecvat tipului de activitate monitorizată. În primul rând, trebuie să selectați o unitate de măsură și una care poate fi convertită în unitățile în care este exprimat standardul. Selectarea unității de măsură adecvate este adesea cea mai ușoară parte a efectuării măsurătorilor de control care asigură, ca toate controalele, atingerea obiectivelor organizaționale. La fel de importantă este viteza. Frecvența și acuratețea măsurătorilor au fost, de asemenea, în concordanță cu activitățile monitorizate.

Etapa finală a fazei de comparație este evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Managerul trebuie să decidă dacă informația primită este cea corectă și dacă este importantă. Informațiile importante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul studiat și sunt necesare pentru luarea deciziei corecte.

După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei căi de acțiune: nu face nimic, elimina abaterea sau revizuiește standardul.

Scopul principal al controlului este acela de a atinge o poziție în care procesul de management al organizației ar determina ca aceasta să funcționeze în conformitate cu planul. Din fericire, lucrurile nu merg întotdeauna prost. Dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic. În management, însă, nu se poate conta pe faptul că ceea ce s-a întâmplat odată se va întâmpla din nou. Chiar și cele mai multe metode perfecte trebuie să fie supusă modificării. Deci, de exemplu, dacă sistemul de control a arătat că într-un anumit element al organizației totul merge bine, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor, repetând ciclul de control.

Un sistem de control care nu reușește să corecteze abaterile grave înainte ca acestea să devină probleme majore este lipsit de sens. Desigur, ajustările efectuate ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate amploarea abaterii de la standard și să indice cu exactitate cauza acesteia. Aceasta implică necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Deoarece, totuși, cea mai mare parte a muncii dintr-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale unor grupuri de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate rădăcinile unei anumite probleme. Punctul de ajustare în toate cazurile este de a înțelege motivele abaterii și de a readuce organizația la cursul corect de acțiune.

Ajustarea poate fi realizată prin îmbunătățirea valorii oricărui interior factori variabili a organizaţiei, îmbunătăţirea funcţiilor de management sau procese tehnologice. Este important de subliniat că problemele pot fi cauzate de orice variabilă și că o combinație de diferiți factori poate contribui la abaterea rezultatelor de la cele dorite. În mod firesc, prin urmare, managerul nu poate alege o acțiune corectivă doar pentru că rezolvă problema care tocmai a apărut. Înainte de a alege o acțiune corectivă, este necesar să cântăriți toate variabilele interne relevante și relațiile lor.

2.1 Domeniul de control

Aria de control trebuie să fie suficient de largă pentru a asigura controlabilitatea și coordonarea funcționării organizației. Dar nu trebuie să fie excesiv pentru a nu încălca autonomia departamentelor și pentru a nu suprima activitatea și abilitățile de adaptare ale membrilor organizației.

Pentru fiecare organizație situată în situație specifică, există o gamă optimă de control. Este definit de următoarele caracteristici.

1) Scopurile și obiectivele cu care se confruntă organizația și membrii acesteia. Spațiul de control ar trebui să fie mai mare, cu cât obiectivele sunt mai dificile, cu atât sarcinile sunt mai complexe și responsabile și cu atât decalajul dintre obiectivele organizației și obiectivele membrilor săi este mai mare.

2) Stare mediu extern organizatii. Gama de control ar trebui să fie mai largă, cu cât mediul este mai agresiv și mai ostil, cu atât este mai mare amenințarea pe care o creează pentru existența organizației (de exemplu, în condiții de concurență acerbă).

3) Potențialul intern al organizației. Gama de control ar trebui să fie mai largă, cu atât potențialul organizației corespunde mai puțin sarcinilor cu care se confruntă (de exemplu, atunci când se produc produse competitive pe echipamente învechite).

4) Caracteristicile structurii. Gama de control ar trebui să fie mai largă, cu cât conexiunile periferice sunt mai slabe și cu atât nivelul de centralizare este mai ridicat.

Stabilirea intervalului optim de control într-o organizație, subsistem funcțional sau diviziune este asigurată pe baza unei combinații adecvate de conexiuni de control variabile și invariante, discrete și continue, precum și a unei coerențe clare a acestor conexiuni cu principalele, complementare și conexiuni corective.

standard de control al managementului

Concluzie

Pentru ca controlul să-și îndeplinească adevăratul scop, adică să asigure atingerea obiectivelor organizației, acesta trebuie să aibă câteva proprietăți importante:

1. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie de natură strategică, adică să reflecte prioritățile generale ale organizației și să le susțină.

2. Scopul final al controlului nu este acela de a colecta informații, de a stabili standarde și de a identifica probleme, ci de a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. Efectuarea măsurătorilor și raportarea rezultatelor acestora este importantă doar ca mijloc de atingere a acestui obiectiv.

3. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie adecvat activității controlate. Trebuie să măsoare și să evalueze în mod obiectiv ceea ce contează cu adevărat. Un mecanism de control neadecvat poate masca mai degrabă decât să capteze informații critice.

4. Controlul trebuie să fie oportun. Actualitatea controlului nu este doar despre de mare viteză sau frecvenţa implementării acesteia, dar în intervalul de timp dintre măsurători sau evaluări care corespunde în mod adecvat fenomenului controlat.

5. Dacă ceva neașteptat poate fi prezis, atunci controlul devine inutil. Controlul, ca și planurile, trebuie să fie suficient de flexibil pentru a se adapta la schimbări.

6. De regulă, controlul eficient este control simplu din punct de vedere al scopurilor pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control necesită mai puțin efort și sunt mai economice. Complexitatea excesivă duce la dezordine, care este sinonimă cu pierderea controlului asupra situației.

7. Eficiența costurilor – ca una dintre caracteristicile eficienței controlului. Este foarte rar să te străduiești să atingi perfecțiunea completă în activitatea unei organizații prin control, deoarece îmbunătățirile progresive și îmbunătățirile din ultimele etape necesită o cantitate disproporționată de efort și bani. Nu trebuie să uităm niciodată că cheltuielile suportate de o organizație ar trebui să conducă la o creștere a beneficiilor și a veniturilor acesteia. Cheltuielile ar trebui să aducă organizația mai aproape de obiectivele sale. Astfel, dacă costul total al unui sistem de control depășește beneficiile pe care le creează, organizația este mai bine să nu folosească deloc sistemul de control sau să introducă controale mai puțin riguroase. Cu siguranţă. Pentru a determina adevăratul raport cost-beneficiu al unui sistem de control, este necesar să se ia în considerare atât aspectele pe termen lung, cât și cele pe termen scurt. Dacă există vreo regulă rigidă și rapidă de control, costul mai mult decât dă pentru atingerea obiectivelor nu îmbunătățește controlul asupra situației, ci direcționează munca pe calea greșită, care este un alt sinonim pentru pierderea controlului.

8. Atunci când organizațiile își desfășoară activitatea pe piețele externe, funcția de control capătă un grad suplimentar de complexitate. De când ieși nivel international numărul de ținte în activitate antreprenorială crește semnificativ, atunci controlul în acest caz este mai dificil de realizat. Managerii nu trebuie doar să stabilească standarde, să măsoare performanța și să ia măsuri corective pentru afacerile lor interne, ci și să efectueze operațiuni similare pentru afaceri internaționale. Evident, cu cât afacerea lor este mai globală, cu atât este mai dificil să exercite funcția de control. Este important să nu tragem responsabilitatea managerilor străini pentru rezolvarea problemelor care sunt în afara controlului lor.

Referințe

1. Abchuk V.A. management. - Sankt Petersburg: Editura. Mihailova V.A., 2004. - 463 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Economist, 2006. - 670 p.

3. Vesnin V.R. management. - M.: Prospekt, 2006. - 504 p.

4. Conducere generală și specială / General. ed. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. - M.: Editura. zdrențe, 2000. - 568 p.

5. Utkin E.A. Curs de management. M.: Editura „Oglinda”, 1988.

6. Shpalinsky V.V. Psihologia managementului. M. Editura URAO. 2003.

7. Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei. - M.: Dashkov și K, 2002. - 472 p.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Controlul în funcție de management și principalele sale tipuri. Indicatori de performanță. Determinarea scalei abaterilor admisibile. Organizații industria hotelieră. Elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor efective de performanță cu acestea.

lucrare curs, adaugat 12.12.2013

Conceptul și esența controlului, tipurile și principiile sale. Luarea în considerare a sistemului de control și contabilitate la întreprindere catering SRL „Sală de mese bună” Compararea rezultatelor efective de performanță cu sistemul de criterii pentru competitivitatea organizației.

lucrare curs, adaugat 24.03.2014

Concept, scopuri și funcții control internîn procesul de management organizare comercială. Etape de implementare: elaborarea standardelor și criteriilor de performanță, compararea rezultatelor, ajustarea. Caracteristici ale auditului și controlului în cadrul companiei.

lucrare de curs, adăugată 21.12.2010

Controlul ca proces care asigură atingerea obiectivelor organizației, scopul său este de a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină grave. Principalele tipuri de control, etapele și metodele sale. Caracteristicile eficacității controlului.

lucrare curs, adăugată 02/04/2015

Controlul ca una dintre funcțiile de management și procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. Principalele funcții și clasificare a controlului intern și extern. Schema generala procesul de control în management și principii pentru atingerea eficacității acestuia.

test, adaugat 15.06.2010

Controlul ca proces care asigură că organizația își atinge obiectivele. Sistemul de control și direcția sa strategică clară. Caracteristici comparative și caracteristici distinctive ale structurilor de management birocratice și organice.

test, adaugat 29.07.2010

Conceptul, tipurile și caracteristicile controlului în funcție de management, direcția acestuia în organizație. Stabilirea standardelor și determinarea sferei abaterilor ca etape ale controlului organizațional. Sistem de luare a deciziilor de management pe baza datelor de control.

lucrare curs, adaugat 24.12.2013

Definiție și principalele tipuri de control. Procesul de a se asigura că o organizație își atinge obiectivele folosind exemplul Neo-Service CJSC. Determinarea amplorii abaterilor admisibile. Relația dintre control și planificare, motivare și organizare a procesului de muncă.

lucrare curs, adaugat 13.11.2014

Scopul și focalizarea funcției de control. Proces și principii de control. Locul sarcinilor de control în modulul de reglementare. Model de control cost-profit. Organizarea si implementarea procesului de control in organizatie. Tipuri de tehnologii și metode de control.

rezumat, adăugat 11.09.2011

Caracteristicile controlului ca proces de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele și o funcție importantă de management. Tipuri de control, semne ale clasificării lor și cerințe pentru acesta. Control preliminar, curent și final. Etapele controlului într-o organizație.

Controlul este cea mai importanta functie management, fără de care este imposibil să se implementeze pe deplin toate celelalte funcții (planificare, organizare, conducere și motivare). De exemplu, funcția de planificare trebuie să țină cont continuu de oportunitățile reale și condițiile de funcționare în schimbare și dezvoltarea întreprinderii.

Controlul asigură evaluarea corectă situatii reale, creând astfel premisele pentru efectuarea de ajustări la indicatorii de dezvoltare planificați atât ai diviziilor individuale, cât și a întregii întreprinderi. Din acest motiv, controlul poate acționa ca instrument principal pentru elaborarea politicilor și luarea deciziilor care să asigure funcționarea normală a întreprinderilor și atingerea de către acestea a obiectivelor operaționale și pe termen lung desemnate.

Conceptul și etapele controlului

Conceptul și etapele controlului includ: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor despre rezultatele reale activitate economică toate departamentele întreprinderii, comparând acești indicatori cu cei planificați, constatând abateri și analizând cauzele acestora, elaborând măsurile necesare atingerii scopului urmărit.

În acest sens, conceptul și etapele de control sunt considerate nu numai ca înregistrarea abaterilor, ci și ca investigarea cauzelor abaterilor și căutarea. opțiuni posibile dezvoltare. Existența abaterilor într-una dintre legături impune adesea adoptarea unor decizii urgente care se referă la activitățile operaționale ale unui anumit departament (diviziune) al companiei.

Etape de control

Conceptul și etapele controlului încep cu definirea standardelor, care sunt obiective măsurabile, specifice. Pentru management eficient este necesar să se creeze standarde sub formă de indicatori de performanță ai obiectelor de management pentru toate domeniile principale.

A doua etapă de control include măsurarea rezultatelor efective obținute de companie și de angajații săi.

În a treia etapă, indicatorii de performanță și standardele stabilite conduc la comparații și determină amploarea abaterilor admise de la norma stabilită. Doar abaterile semnificative de la standardul stabilit trebuie să conducă la acțiuni corective. Astfel de măsuri includ:

Procesul de modificare a variabilelor interne ale sistemelor,
Modificarea standardelor,
Neinterferența în funcționarea sistemelor.

Etapa finală în control

În ultima etapă de control, rezultatele sunt evaluate, în timp ce executanții efectuează acțiuni corective. În această etapă este necesar să ne ghidăm după comparația făcută la etapa anterioară.

După finalizarea evaluărilor, există trei opțiuni pentru acțiuni ulterioare:

Menține situația actuală dacă indicatorii atinși sunt în conformitate cu standardele sau abaterile de la acestea sunt acceptabile.
Abaterile corecte ale rezultatelor reale de la indicatorii standard.
Schimbați standardele care s-au dovedit a fi fie prea înalte, fie prea scăzute.

La implementarea procedurilor de control, managerii trebuie obligatoriu luați în considerare comportamentul angajaților. Monitorizarea acțiunilor personalului poate avea atât un impact negativ, cât și pozitiv asupra acestora. În unele situații, monitorizarea poate duce la furnizarea de informații incorecte. Ca urmare a controlului, se pot distinge trei puncte principale: formarea criteriilor și standardelor, determinarea rezultatelor reale de performanță și compararea rezultatelor reale cu cele planificate.

Tipuri de control

Conceptul și etapele de control implică mai multe dintre tipurile sale. Control preliminar efectuate înainte de începerea lucrărilor prin implementarea anumitor politici, proceduri, reguli și comportament. Cel mai important mijloc de exercitare a controlului prealabil în domeniul resurselor financiare este bugetul.

Controlul curentului efectuate în timpul lucrului propriu-zis. Acest tip de control este efectuat ca control al muncii subordonaților de către supervizorul lor imediat. Controlul nu se efectuează în același timp cu munca în sine, se bazează pe modificările rezultatelor reale după finalizarea lucrării.

Controlul final efectuate după finalizarea lucrărilor sau după expirarea timpului alocat.

Controla- procesul de determinare, evaluare și informare despre abaterile valorilor reale față de cele date sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, (scop/scop), progresul planului (scop/voință), previziuni (voință/voință), dezvoltarea procesului (voință/voință).

Subiectul controlului poate fi nu numai activitățile executive, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, se vorbește despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de management (Controlling): planificare, control, raportare, management (Fig. 13.8).

Orez. 13.8. Concepte de bază de control

Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces.

Verificare (audit) - control de către persoane independente de proces.

Controlul poate fi, de asemenea, clasificat:

Prin apartenența la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern);
- pe baza obligatiei (voluntara, conform cartii, contractuala, conform legii);
- prin obiectul controlului (obiect, decizii, rezultate);
- prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Procesul de control și alegerea formelor de control

În general, procesul de control trebuie să treacă prin următoarele etape:

1. Definirea conceptului de control (sistem de control cuprinzător „Controlling” sau verificări private);

2. Stabilirea scopului controlului (decizia privind fezabilitatea, corectitudinea, regularitatea, eficacitatea procesului de management);

3. Planificarea inspecției:

a) obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);
b) standarde verificabile (etice, legale, de producție);
c) subiecţii de control (organisme de control interne sau externe);
d) metode de control;
e) sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);
f) calendarul și durata inspecțiilor;
g) succesiunea, metodele și toleranțele inspecțiilor.

4. Determinarea valorilor efective și prescrise.

5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, cuantificare).

6. Elaborarea unei soluții, determinarea greutății acesteia.

7. Documentarea soluției.

9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).

10. Evaluarea solutiei (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, investigarea posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor).

Pentru a lua o decizie privind controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acesteia, efectul influenței asupra oamenilor, sarcinile de control și limitele acesteia (Fig. 13.9).

Orez. 13.9. Componentele principale ale criteriului pentru deciziile de control

13.13. Controlul și măsurarea rezultatelor afacerii. Acțiunile managerului în timpul controlului

Pentru ca rezultatele controlului să poată fi evaluate cel mai eficient, scopuri finale, rezultatele cheie trebuie bine definite. Din punctul de vedere al evaluării rezultatelor activităților comerciale, controlul vizează evaluarea opțiunilor alternative strategice, a rezultatelor cheie pe termen lung și a gradului de realizare a acestora, în primul rând pe an. Acest lucru este evaluat la nivelul companiei, al diviziei și al angajatului. Controlul ar trebui să vizeze rezultatele atât ale activităților comerciale, cât și ale activităților auxiliare (Tabelul 13.3).

Tabelul 13.3

Exemplu de situație de control

Rezultat cheie	Rezultat planificat	Rezultat	Metru	Evaluare și concluzii
1. Activitati comerciale:
Rentabilitatea	+2% din nivelul actual al profitului asupra întregului capital	crestere 3%	Profit din tot capitalul	Scopul a fost depășit, dar procentul de profit nu este încă suficient de mare
Cota de piata controlata	25% din piața internă	33% din piața internă	Cota în %	Obiectiv depășit; distribuie pe piata interna destul de mare; atentie la export
Cheltuieli administrative	10% economii	3% economii	Cheltuieli de contabilitate	Scopul nu a fost atins. Înțelegeți motivele și factorii
2. Activități de sprijin:
Productivitatea muncii	Creșterea numărului de operațiuni cu 20% cu același personal	Creștere cu 15% cu o reducere a personalului cu 3%	Numărul de operații efectuate	Scopul este aproape atins. Continuați cu activitățile
Motivarea personalului	Dorință semnificativ mai mare de a lucra, dorință internă de a se mișca	Creștere notabilă	Analiza „mi se pare”.	Motivație atinsă încrezătoare, realizări consolidate
Imaginea companiei	Popularizarea imaginii	Imaginea companiei a reînviat semnificativ în presă, susținută de informații	Numărul de referințe în ziare, pe baza principiului „Mi se pare”.	Se observă activarea. Continuați activitățile. Efectuați un studiu al percepției imaginii companiei în societate

La etapa de control, managerul trebuie să analizeze și comportamentul managerial. Cea mai bună combinație este asertivitatea și flexibilitatea. Cea mai proastă opțiune este agresivitatea și letargia. Astfel, este recomandabil să se clasifice obiectele de control în conformitate cu Fig. 13.10.

Controla este procesul de evaluare și măsurare a dezvoltării efective a unei organizații și compararea acesteia cu planurile. Este controlul care vă permite să atingeți obiective specifice.

Conceptul de „control” ca tip de activitate administrativă presupune nu numai verificare, ci și management. Este un proces continuu care presupune reglementarea si supravegherea diverselor sarcini pentru a indeplini eficient sarcini specifice.

Controlul eficient este posibil numai atunci când este conectat la planificare strategică. Datorită lui, se asigură monitorizarea implementării planurilor strategice. Monitorizarea vă permite să determinați cât de bine funcționează anumite operațiuni și unde trebuie făcute modificări pentru a obține cele mai bune rezultate.

Astfel, controlul este procesul de comparare a rezultatelor reale cu cele planificate.

Să facem o listă tipuri de control în management. Acestea includ controlul final, curent și preliminar. Este de remarcat faptul că toate tipurile principale de control în management sunt strâns interconectate și interdependente.

Preliminar controlul se realizează în etapa de planificare și formare a structurii organizației. Datorită acesteia, este monitorizată acuratețea implementării regulilor, instrucțiunilor și procedurilor specifice care vizează elaborarea planurilor și formarea unei structuri organizaționale.

Principalele tipuri de control în management, inclusiv controlul preliminar, au propriile lor obiecte: uman și factorul timp.

Actual control - verificarea rezultatelor efective ale muncii. Sarcina sa principală este să identifice cu promptitudine abaterile stării reale de la cea planificată și, de asemenea, să asigure feedback.

Final controlul se efectuează după efectuarea anumitor lucrări. Informațiile obținute în urma unui astfel de control sunt utilizate în perioadele viitoare ca experiență acumulată și sunt luate în considerare la organizarea motivațiilor.

Toate tipurile principale de control în management includ 3 etape: Stabilirea standardelor, evaluarea comparativă și acțiunea asupra rezultatelor benchmark-ului.

Metodele de control în management depind direct de natura operațiunilor contabile și analitice, fiind în același timp caracterizate de o mare diversitate, deoarece acestea acoperă aproape toate procedurile și operațiunile care sunt efectuate pentru atingerea unor obiective specifice.

Cu alte cuvinte, în management, acestea sunt modalități de a efectua controlul într-o organizație. Să enumerăm principalele metode de control care sunt utilizate în organizații - metoda comparației, compararea factorilor, metoda sondajului proces, observații, anchete etc.

Să enumerăm principiile de bază ale controlului în management:
1. Conformitatea controlului cu strategia organizației. Controlul ar trebui să vizeze prioritățile strategice ale companiei și principalele sale domenii de operare. Toate acestea ar trebui reflectate în standardele de control.
2. Eficacitatea controlului se realizează prin selectarea corectă a standardelor de control care reflectă în mod adecvat subiectul controlat. Dacă această cerință nu este îndeplinită, atunci există o cheltuială neproductivă a fondurilor pentru monitorizare. Standardele de control selectate incorect nu oferă soluții la o serie de probleme de control. Controlul devine un scop în sine.
3. Control sistematic. Funcțiile de control trebuie să fie integrate în toate funcțiile organizației și să fie interconectate. La schimbarea unor elemente, sunt necesare ajustări corespunzătoare altora.
4. Adaptabilitatea controlului. Capacitatea sa de a se adapta în timp real la schimbările care apar în întreprindere, ținând cont de cerințele modificate pentru parametrii obiectului controlat. Modificările pot viza obiecte, standarde de control, momentul implementării și frecvența controlului, alegerea metodelor și mijloacelor de control.

5. Control optim. Domeniul său de aplicare trebuie să fie complet pentru a rezolva probleme specifice. Controlul excesiv implică cheltuirea ineficientă a fondurilor cheltuite pentru colectarea și prelucrarea informațiilor inutile și plata forței de muncă personalului de supraveghere. Controlul excesiv provoacă neîncredere și irită angajații. Controlul insuficient duce, la rândul său, la rezerve neutilizate și la utilizarea ineficientă a resurselor.
6. Cost-eficiența controlului, deoarece sarcina cu care se confruntă este de a genera profit.
Principiile enumerate ale controlului în management sunt aplicate atunci când se decide cu privire la oportunitatea utilizării unui anumit sistem de control.

Termenul „control” este definit diferit în diferite surse, dar, în ciuda acestui fapt, sensul său nu se schimbă.

CONTROLUL este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Controlul este procesul de determinare, evaluare și furnizare de informații despre abaterile valorilor reale de la cele specificate sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, progresul implementării planului, prognozele și dezvoltarea procesului.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. De fapt, toate sunt părți integrante ale sistemului general de control din organizație.

Subiectul controlului poate fi nu numai activitățile executive, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, se vorbește despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de management: planificare, control, raportare, management. Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces. Verificare (audit) - control de către persoane independente de proces.

Controlul este un sistem de monitorizare și verificare a conformității procesului de funcționare a subsistemului gestionat deciziile luate, precum si desfasurarea anumitor actiuni.

Controlul mai poate fi clasificat: prin apartenenţa la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern); pe baza obligației (voluntară, prin charte, contractuală, prin lege); după obiectul controlului (obiect, decizii, rezultate);

Prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Institutul Auditorilor Interni definește controlul ca orice acțiune întreprinsă de conducere pentru a-și atinge cel mai probabil obiectivele declarate. El indică faptul că controlul poate fi:

- preventiv: vă permite să preveniți evenimentele nedorite.
- identificarea: vă permite să identificați și să corectați evenimentele nedorite care au avut loc deja.
- directiva: permite sa apara evenimentele dorite si le stimuleaza.

Funcția de control este o caracteristică de management care permite managerului să identifice o problemă și să ajusteze activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Controlul presupune realizarea obiectivelor în conformitate cu planul care a fost adoptat, ordinele care au fost date și principiile care l-au ghidat. Atunci când aceste funcții sunt îndeplinite corespunzător, managerul rațional, prudent realizează o unitate în cadrul organizației sale care îi permite să desfășoare operațiuni eficiente și eficiente.

Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective ale activităților economice ale tuturor diviziilor companiei, comparându-le cu indicatori planificați, identificarea abaterilor și analiza cauzelor acestor abateri; desfasurarea activitatilor necesare atingerii scopurilor propuse. În acest sens, controlul este considerat nu doar ca înregistrarea abaterilor, ci și ca analizarea cauzelor abaterilor și identificarea posibilelor tendințe de dezvoltare. Prezența abaterilor într-una dintre legături poate impune adoptarea de decizii urgente privind activitățile operaționale ale unei anumite unități.