Consultanta in management este un serviciu de consultanta contractuala care ofera servicii organizatiilor prin persoane special instruite si calificate care ajuta organizatia client sa identifice si sa analizeze problemele de management, sa ofere recomandari pentru rezolvarea acestora si sa faciliteze implementarea solutiilor atunci cand este necesar.

Definițiile termenului „consultanță în management”:

1. Asistență înalt calificată pentru manageri, care vizează îmbunătățirea performanței organizațiilor, care este oferită de experți independenți (nu fac parte din organizație) specializați într-un anumit domeniu

2. Un tip de asistență expertă a liderilor organizaționali în rezolvarea problemelor de restructurare a managementului în schimbarea condițiilor externe și interne

3. Activitate și profesie; Conținutul consultanței în management este de a ajuta managerii să-și rezolve problemele și să implementeze realizările științifice și cele mai bune practici.

4. Un anumit proces organizat de interacțiune între consultant și personalul întreprinderii (organizației), al cărui rezultat este schimbare organizatorica sau un proiect pentru implementarea lui.

5. Servicii prestate de specialiști independenți și pregătiți profesional (un consultant sau un grup dintre aceștia) cu scopul de a ajuta conducătorul unei organizații în diagnosticarea, analizarea și rezolvarea practică a problemelor de management și producție.

6. Un serviciu oferit de un consultant pentru a ajuta o întreprindere în diagnosticarea, analizarea și rezolvarea practică a problemelor.

7. O formă eficientă de raționalizare a managementului producției bazată pe utilizarea științei și a bunelor practici.

8. Asistență profesională de la specialiști în management până la managerii de afaceri și personalului de conducere diverse organizatii (client) in rezolvarea Problemelor si functionarea dezvoltarii acestora, realizate sub forma de sfaturi, recomandari si solutii elaborate in comun cu clientul.

Trăsăturile caracteristice ale consultanței în management:

1. Consultanta se numeste manageriala, intrucat scopul ei este de a oferi asistenta reala conducatorilor (managerilor) unei anumite organizatii de afaceri. Este asociat cu gestionarea resurselor unei organizații de afaceri și a proceselor care au loc în cadrul acesteia. Aici consultanța în management diferă de alte tipuri de consultanță. De exemplu, tehnic, în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea celor existente sau noi mijloace tehniceși tehnologii; proiectare, în timpul proiectării, implementării și reactualizării diverselor proiecte etc.

2. Calificările înalte sunt, după cum recunosc majoritatea cercetătorilor în teoria și practica consultanței în management, cea mai esențială caracteristică a acesteia. Consultanta in management cu exceptia înalt calificat necesită formarea și dezvoltarea constantă a unui întreg complex calitati personale. Aceasta este, în primul rând, capacitatea de a lucra în parteneriat într-o echipă de angajați ai unei organizații de afaceri. Abilitatea de a lucra individual cu managementul. Capacitatea de a acumula cunoștințe despre diverse situații de management care sunt caracteristice nu ideilor organizaționale tradiționale și schemelor de afaceri, ci antreprenoriatului în noua economie.

3. Consultanta in management este asistenta care nu este de natura directiva deoarece sfaturile si propunerile unui consultant de management, parerea, evaluarea, analiza, furnizarea de informatii, rezolvarea unei anumite probleme, instruirea etc. nu pot fi obligatorii intr-o organizatie de afaceri, din cauza faptului ca consultantul de management nu are putere.

4. Ca urmare a asistenței de consultanță în management crește eficiența funcționării și managementului unei organizații de afaceri.

5. Independenta consultantului de management, manifestata prin faptul ca actioneaza ca expert. Caracterul consultativ al opiniei consultantului în management presupune responsabilitatea pentru completitudinea și obiectivitatea acesteia, calitatea înaltă, precum și convingerea profundă că sfaturile și recomandările pe care le oferă sunt cele mai optime la momentul actual.

6. Independența opiniei exprimate și a propunerilor specifice având în vedere faptul că consultantul în management nu face parte din personalul organizației de afaceri și nu este supus presiunii oficiale din partea liderilor formali și informali.

7. Specializarea unui consultant de management într-o anumită zonă de cunoștințe științifice și practice, ca avertisment adresat șefilor unei organizații de afaceri client împotriva ajutorului acelor specialiști care manifestă disponibilitatea de a oferi servicii de consultanță în toate domeniile și promit înalte si rezultate imediate.

8. Consultanța în management creează premisele pentru ca liderii organizației de afaceri client să dezvolte o viziune mai largă asupra problemelor din jur pentru a anticipa și elimina apariția unui număr dintre ele.

Cercetătorii interni și străini afirmă că consultanța în management este un serviciu de consultanță care funcționează în baza unui contract și oferă servicii organizațiilor cu ajutorul unor persoane special pregătite și calificate, care ajută organizația clienților să identifice și să analizeze problemele de management, să ofere recomandări pentru rezolvarea acestora și, dacă este necesar , asista la deciziile de implementare.

Conform cercetărilor efectuate de oamenii de știință autohtoni din țara noastră, consultanța în management era denumită anterior „introducerea științei în producție”.

Caracteristici consultanti:

1. Ajutând directorii într-o varietate de situații, consultanții dobândesc abilitățile de a identifica tendințele generale și de a recunoaște cauzele specifice ale problemelor. Consultanții profesioniști monitorizează constant literatura privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, ele sunt legătura dintre teoria și practica managementului.

2. Consultanții nu doar diagnosticează problema, ci oferă și sfaturi. Ei nu au autoritatea de a lua decizii cu privire la schimbările în activitatea companiei și de a le implementa, ci sunt doar responsabili pentru calitatea și eficacitatea sfaturilor. Clientul poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele aplicării acestui sfat.

3. Consultarea trebuie să fie independentă. Un consultant de specialitate evaluează o problemă, oferă recomandări obiective cu privire la soluționarea acesteia, fără să se gândească la modul în care aceasta îi poate afecta propriile interese În literatura psihologică și managerială, termenul de „consultant” este definit ca „specialist în afaceri sau alt domeniu de activitate al cărui. Funcția principală într-o organizație dată este de a ajuta alți oameni (clienți) să atingă anumite obiective ca parte a strategiei generale a întreprinderii.”

Consultanții sunt împărțiți în:

· Consultanți externi. Profesia de consultant necesită posesia a două abilități de bază. Prima dintre acestea este capacitatea de a efectua analize, a doua este capacitatea, pe baza acestei analize, de a elabora recomandări care vor fi ulterior implementate în practică. Aducerea de consultanți externi oferă unei afaceri oportunitatea de a obține idei noi dintr-o perspectivă nouă asupra problemelor.

Beneficiile unui consultant extern:

1. Disponibilitatea unei baze metodologice care prevede abordare sistematică să efectueze lucrări analitice; posesia unei metodologii care vă permite să faceți o analiză cuprinzătoare, evidențiind cele mai semnificative probleme pentru companie; capacitatea de a identifica problemele cheie ale clientului. Acest lucru face posibilă ca dezvoltarea întreprinderii să fie mai eficientă și mai rapidă, obținând un succes tangibil într-o perioadă mai scurtă de timp.

2. Imparțialitatea analizei ca urmare a unei vederi exterioare: consultantul nu depinde de conducătorul întreprinderii și nu îi este subordonat. El ar trebui să se străduiască să ofere o evaluare obiectivă a situației și să nu încerce să mulțumească pe nimeni din organizație.

3. Experiență vastă în desfășurarea lucrărilor analitice la diverse facilități legate nu numai de această industrie, ci și de industrii conexe.

4. Capacitatea nu numai de a descrie ceea ce se întâmplă, ci și de a elabora recomandări, iar acestea trebuie să fie astfel încât clientul să le poată implementa efectiv. Astfel, munca analitică a unui consultant este întotdeauna orientată practic.

5. Deținerea unei cantități mari de informații preliminare pentru efectuarea lucrărilor analitice într-o anumită zonă. Este deosebit de important ca consultantul să aibă informații despre strategia companiei, cercetare de marketing etc., precum și evoluții în acest domeniu care pot grăbi implementarea proiectului de consultanță.

Cu toate acestea, lipsa unei garanții a calității serviciilor oferite, utilizarea unor scheme standard neadaptate la caracteristicile unei anumite companii, reprezintă un dezavantaj al invitării consultanților externi.

· Consultanți interni. Sunt specialişti cu normă întreagăîn economia și managementul unei anumite organizații. Avantajele unui consultant intern sunt că el cunoaște structura organizatorică a companiei și problemele acesteia. Dezavantajele sunt că, chiar și cu cea mai bună relație cu managementul, consultantul intern, „full-time”, își prețuiește cel mai mult locul în companie. Experiența lui este limitată - aceasta este o viziune din interior, distorsionată de toate stereotipurile, obiceiurile și tradițiile care s-au dezvoltat în companie.

Conform clasificării binecunoscute, consultanții sunt împărțiți în:

· Consultanții în materie se specializează într-un aspect al activităților unei companii, de exemplu, optimizarea fluxurilor financiare și gestionarea documentelor sau depanarea tehnologiei de producție a produselor.

· Formatorii „tratează” problema cu acțiuni, de exemplu, predarea managerilor în arta negocierii. Totuși, dacă clientul nu poate determina care aspect al activităților companiei are nevoie de îmbunătățire, atunci nicio pregătire nu îl va ajuta.

· Consultanții de management (sau consultanții de sisteme) sunt capabili să vadă întreaga problemă ca un întreg. În același timp, starea sistemelor individuale este considerată de către aceștia ca o consecință organizare generală afaceri.

Consultanții de management pot fi împărțiți în

1) specialiști care oferă inovații pentru că sunt interesați de toate produsele noi dintr-un anumit domeniu de cunoaștere. Ele oferă consultanță normativă sau „valorică”. Cel mai adesea, managerii se întâlnesc cu specialiști în consultanță în domeniul reglementării - acestea sunt consultații economice, juridice, organizaționale și tehnice, atunci când experți, auditori, dezvoltatori, consilieri, profesori sau inovatori transmit clientului recomandări pentru schimbări specifice, folosind metode de lucru precum audituri și alte verificări speciale, dezvoltare, documentare, instruire, calcule. În consultanța „valorică”, consultanții specialiști (ideologi, inovatori, formatori) „insuflă” noi orientări de valoare în organizația client prin training, training socio-psihologic, tehnologii de negociere și lucru în grup. Această consultare este tipică cu participarea consultanților la lucrări de calitate „totală” în management, de orientare a organizației către client.

2) Generaliști care oferă metode dezvoltate, dovedite și se ocupă de mai multe domenii de management, concentrându-se pe interacțiunea, coordonarea și integrarea acestora.

Generaliștii oferă consultanță pentru rezolvarea problemelor unui proces sau proiect. Aceștia sunt de obicei implicați în diagnostice organizaționale preliminare, planificarea și coordonarea sarcinilor, tragerea de concluzii, prezentarea propunerilor finale clienților etc. Generaliștii efectuează supraveghere și functii de management. La consultanta asupra unui proiect, consultantul diagnosticeaza problemele si ofera solutii.

Generaliștii oferă consultații în următoarele domenii principale: obiectivele organizației; strategia de organizare; structura organizatorica; cultura organizationala; tipul dezvoltării organizației; conducere; conflicte.

Tipuri de activitati de consultanta:

Consultanta de proiect - insusi consultantul analizeaza, diagnosticeaza, dezvolta si propune un proiect de rezolvare a problemei;

Consultanta de proces - consultantul organizeaza munca de grup a angajatilor organizatiei client pentru cautare solutia corecta probleme de utilizare metode active instruire;

Consultanță prin reflecție - consultantul, după ce a analizat întreprinderea, oferă managerului o imagine a propriilor activități, apoi, folosind tehnici speciale, îl ajută pe manager să depășească limitele acestei activități și să o observe din exterior. ;

Consultanta prin invatare reciproca - un consultant intr-un program special organizeaza un schimb direct de aptitudini si realizari intre manageri;

Consultanță educațională - un consultant într-o clasă demonstrează managerilor specialiști modalități și mijloace dezvoltate de rezolvare a diverselor probleme nebanale;

Consultanta experta - specialisti restrânsi (avocati, sociologi etc.) actioneaza ca consultanti, iar clientul le furnizeaza informatii, le controleaza activitatile, asimileaza recomandari si ia decizii de management adecvate.

Clientul trebuie să ceară sfat dacă:

1) întreprinderea, în viitor, intenționează să reconstruiască întregul sistem, asociat fie cu extinderea, fie cu o schimbare a formei de proprietate, fie cu o schimbare radicală a gamei de activități ale întreprinderii și reorientarea acesteia către mai promițătoare. și (sau) domenii profitabile de afaceri;

2) întreprinderea, pentru a-și afirma poziția pe piață și a crea imaginea necesară în ochii potențialilor parteneri, efectuează un audit al activităților sale;

3) întreprinderea se află într-o situație critică și nu poate ieși singură din această situație din cauza lipsei de experiență și de resurse interne pentru un răspuns adecvat și în timp util la situația actuală; serviciile unui consultant (firma de consultanta) in acest caz sunt de natura consultantei de criza

Serviciu de consultanta.

„consultanța este o activitate desfășurată de consultanți profesioniști și care vizează deservirea nevoilor organizațiilor comerciale și non-profit,... indiviziiîn consultații, instruire, munca de cercetare asupra problemelor de funcționare și dezvoltare a acestora”.

Consultanța este un complex de cunoștințe legate de cercetarea științifică, efectuarea de cercetări, efectuarea de experimente în scopul extinderii și obținerii de cunoștințe noi, testarea ipotezelor științifice, stabilirea tiparelor, generalizările științifice, fundamentarea științifică a proiectelor pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații. Consultanța este un fenomen social multifactorial foarte complex, a cărui importanță crește constant pe măsură ce societatea și relațiile de piață se dezvoltă.

Consultanța în management este atât o activitate, cât și o profesie. Conținutul său este de a ajuta managerii să rezolve probleme de management.

„Consultanța în management este furnizarea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de acțiuni adecvate și asistență în implementarea acestora.”

Consultanța în management este utilizată pe scară largă în țările dezvoltate, unde firmele de consultanță funcționează eficient, iar munca unui consultant profesionist a devenit obișnuită. Invitarea consultanților profesioniști a devenit una dintre părți cultura de afaceri firme; clientul este implicat în lucrul cu firma de consultanță, participă la procesul de consultanță, ceea ce asigură o eficiență ridicată a întregului proces.

Procesul de consultanță este înțeles ca o serie secvențială de acțiuni, activități întreprinse de consultant pentru a realiza schimbări pozitive în cadrul organizației client, a rezolva probleme sau a crea condiții în care clientul va avea posibilitatea de a face acest lucru în mod independent.

Cunoașterea insuficientă a bazelor științifice ale abilităților de management și cultura managerială îi împiedică adesea pe manageri să identifice în timp util deficiențele fundamentale ale organizației și să găsească decizii corecte. Acest lucru este tipic mai ales pentru Rusia, unde, în ciuda unor succese în dezvoltare, consultanța nu a primit încă o distribuție adecvată.

Baza consultanței în management o reprezintă realizările economiei, sociologiei, psihologiei și altor științe. Un consultant profesionist, alături de educație specială, trebuie să aibă o experiență vastă în acest domeniu. La baza activității unui consultant se află cunoștințele speciale, abilitățile analitice, stăpânirea metodelor și tehnologiilor management modern. Una dintre principalele caracteristici ale consultanților profesioniști este flexibilitatea lor. Ei trebuie să acționeze exact în capacitatea de care are nevoie clientul în acest moment.

Produsul activității de consultanță este un serviciu de consultanță, adică un sfat, o previziune, eventual o recomandare în zona de interes a clientului. Se reflectă în schimbări în organizarea clientului, realizate prin acțiunile comune ale obiectului și subiectului consultanței, adică clientul și consultanții.

Produsul de consultanță este diferit atât de produsul industriei, cât și de produsul industriilor de servicii. Serviciul nu are capabilități de stocare. Clientul poate, și de multe ori chiar trebuie să primească în prealabil un serviciu de consultanță (diverse previziuni, strategii de dezvoltare).

Calitatea serviciilor difera nu numai de la un consultant la altul, ci poate varia si de la una si aceeasi companie. Consultanții trebuie să explice clienților esența și natura problemelor cu care se confruntă, să informeze clienții despre orice îndoieli pe care le au cu privire la posibilitatea aplicării recomandării și să ofere o descriere obiectivă a fezabilității soluției lor; spectacol conditiile necesareși modalități alternative de rezolvare a problemelor.

Nesterov A.K. Consultanță în management // Enciclopedia Nesterov

Organizarea unui management eficient este una dintre cele mai importante sarcini ale oricărei companii. Consultanța în management, axată pe luarea deciziilor cuprinzătoare cu privire la scopurile și obiectivele întreprinderii, permite managementului să utilizeze eficient resursele interne și externe și, în general, să îmbunătățească gestionabilitatea afacerii, profitabilitatea și competitivitatea acesteia.

Conceptul de consultanță în management

Deciziile de management dezvoltate pe baza rezultatelor consultanței în management trebuie să aducă rezultate, altfel fezabilitatea acesteia tinde spre zero. Pentru implementarea deciziilor optime și gestionarea dezvoltării unei întreprinderi este necesară cunoașterea metodologiei de evaluare a eficacității și eficienței consultanței în management, astfel încât deciziile luate în practică să fie utile întreprinderii din punct de vedere organizațional și economic.

În prezent, două puncte de vedere predomină asupra naturii consultanței în management, definindu-i conceptul în termeni funcționali și profesionali.

Conform abordării funcționale: - aceasta este orice formă de asistență în acceptare decizii de management, în care consultantul nu este responsabil direct sau indirect de implementarea lor directă, ci ajută managerii care sunt responsabili de implementarea lor. Această abordare concentrează atenția asupra subiectului consilierii. În același timp, lăsând deoparte competența și competențele consultantului însuși.

A doua abordare consideră consilierea ca un tip special activitati profesionale. Consultanta in management este furnizarea de servicii de consultanță pe bază de contract sau contractual către comerț și organizatii non-profit persoane calificate care pot actiona individual sau ca parte a unei firme de consultanta. Această abordare definește scopul consultanței manageriale: identificarea problemelor de management, analiza acestora și elaborarea de recomandări pentru depășirea sau eliminarea acestora.

De remarcat că este mai potrivit să se considere abordările funcționale și profesionale ca fiind complementare. În același timp, conceptul de consultanță în management și consultanță ar trebui considerat sinonim.

În cadrul acestui articol, se propune să se respecte următoarea definiție:

Consultanta in management este o activitate de proiectare și organizare care vizează creșterea eficienței întreprinderilor și organizațiilor în domeniul principalelor lor activități economice, marketing, management, personal etc.

Această interpretare definește sfera consilierii și scopul principal al acesteia. În același timp, consultanța în management poate rezolva probleme la diferite niveluri, de la extinderea gamei de produse până la restructurarea structurii organizatorice a întreprinderii.

Esența consultanței în management

Caracteristicile consultanței în management

Descriere

Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului presupune utilizarea și transferul unei anumite experiențe pe care consultantul o are către managerii organizației în privința căreia se desfășoară activități de consultanță în management direcționate. Sintetizând experiența, teoria și aspectele aplicate activitati de management consultanții îmbunătățesc eficiența managementului unei organizații sau anumite aspecte ale activității sale economice.

Lipsa autoritatii de a lua decizii

Consultanța în management presupune că consultanții nu au capacitatea și autoritatea de a implementa schimbările propuse în organizație. Responsabilitatea consultanților se limitează la calitatea și completitudinea recomandărilor lor, iar implementarea directă a acestor recomandări este responsabilitatea liderilor organizației.

Natura independentă a consultării

Independenta este una puncte cheie consultanta in management, intrucat la evaluarea oricarei situatii sunt necesare recomandari obiective cu privire la anumite decizii de management ce pot fi luate de liderii organizatiei.

Scopul, obiectivele și metodele de consultanță în management

Scopul consultanței în management managerii este următorul: să ajute sistemul de management, conducerea întreprinderii, să atingă obiectivele declarate în sfera financiară, comercială, juridică, tehnologică și tehnică prin rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă organizația. Astfel, consilierea acoperă o gamă largă de probleme care necesită intervenție externă.

Obiectivele consultanței în management se reduc la analiza problemelor de management, justificarea perspectivelor de dezvoltare și elaborarea de recomandări obiective de utilizare a soluțiilor științifice, tehnologice, organizaționale, economice și financiare într-un domeniu specific.

În conformitate cu aceasta, consultanța în management poate avea ca scop corectarea situației actuale a întreprinderii, care este negativă pentru aceasta, îmbunătățirea anumitor procese ale activităților intra-business și introducerea de dezvoltări inovatoare sau tehnologii avansate.

Utilizarea practică a consultanței în management într-o anumită întreprindere este întotdeauna determinată de doi factori fundamentali:

  1. Oportunitatea de a apela la specialiști nivel înalt decât cele disponibile în personalul companiei;
  2. Utilizarea consultanților terți nu obligă o anumită întreprindere să își asume obligații în afara termenilor contractuali.

Metode de consultanta in management includ următoarele tehnologii:

  • brainstorming, care este o tehnologie a creativității colective;
  • sesiune de dezvoltare, care este o serie de consultări organizatorice și de management efectuate împreună cu liderii organizației implicați în elaborarea deciziilor cheie de management;
  • căutarea științifică independentă este o metodă care permite unui expert să studieze problema cât mai detaliat posibil pe baza a ceea ce a fost deja studiat și prezentat în lucrări științifice domestice şi experiență străină, oferind în cele din urmă recomandări pentru soluția sa;
  • crearea de grupuri de experți opuse - combinând metode de cunoaștere științifică independentă și brainstorming prin formarea a două grupuri de experți cărora li se cere să rezolve problema în diverse moduri, ca urmare, conducerea întreprinderii acceptă un punct de vedere sau altul și, în consecință, o metodă de rezolvare a problemei;
  • consultanță sistemică și strategică, asistență profesională a managerilor companiei într-o soluție fundamental nouă la probleme complexe de management non-standard, în timp ce consultantul nu oferă un concept semnificativ de soluție de management, ci urmărește scopul lansării unor mecanisme de autoguvernare, -organizare si autodezvoltare.

Tipuri de consultanta in management

Consultanta in management poate fi implementata in urmatoarele tipuri:

  • resursă;
  • proces;
  • educațional;
  • de recomandare.

Caracteristicile lor sunt prezentate în tabel.

Tipuri de consultanta in management

Tipul de consultanta in management

Caracteristică

Resursă

Consultanta de resurse presupune efectuarea de diagnosticare, dezvoltarea de solutii si recomandari pentru implementarea acestora. În acest caz, sarcina organizației care utilizează serviciile specialiștilor externi este de a furniza informațiile necesare și de a evalua rezultatele.

Proces

Consultanta de proces se bazeaza pe interactiunea constanta intre consultant si reprezentantii intreprinderii. Se efectuează o evaluare comună a situației actuale, se analizează problemele și se pregătesc soluții pentru eliminarea acestora. Sfera de aplicare a acestui tip de consultanță în management include acumularea de idei, recomandări, opțiuni de acțiune care au fost obținute în cadrul lucrului comun, pe baza rezultatelor cărora sunt sistematizate, iar pe baza acestora este pregătit un set de decizii.

Educațional

Consultanța educațională include prezentarea de informații teoretice, analitice și aplicate sub formă de traininguri, seminarii, prelegeri etc., iar apoi sistematizarea și analiza deciziilor pregătite de liderii organizaționali pe baza cunoștințelor acumulate.

Consilierea de trimitere folosește recomandări profesionale atent elaborate și pregătite de experți în contextul posibilei lor aplicări la situația actuală. Mai des acest tip consultanța în management presupune adaptarea oricărui standard, decizii de management standardizate la situația actuală și la caracteristicile unei anumite întreprinderi, exprimate sub forma unor planuri strategice și operaționale oficializate.

Astfel, putem trage următoarea concluzie:

Toate tipurile de consultanță în management au ca scop dezvoltarea de soluții pentru eliminarea problemelor din cadrul organizației.

Rezultatul și eficacitatea consultanței în management

Întreprinderile și organizațiile, atunci când recurg la servicii de consultanță în management, suportă anumite costuri materiale și, prin urmare, sunt direct interesate să obțină rezultate specifice din măsurile luate, precum și posibilitatea de a evalua eficacitatea acestora. În acest caz, este necesar să se separe eficacitatea și eficiența consultanței în management.

Performanța și rezultatele consultanței în management

În special, eficacitatea consultanței în management o reprezintă rezultatele specifice obținute direct sau indirect de întreprindere din implementarea soluțiilor propuse, măsurabile prin indicatori cantitativi sau calitativi.

Dacă, după consultare, au apărut modificări în anumite domenii ale activităților interne ale întreprinderii, acest lucru ar trebui să se reflecte în rezultatele muncii sale, care pot fi prezentate sub forma unui indicator specific. În conformitate cu aceasta, se propune utilizarea unui sistem de indicatori de performanță pentru consultanța în management prezentat în tabel.

Astfel, determinarea eficacității consultanței în management este o comparație a efortului, resurselor sau energiei cheltuite pentru a realiza anumite rezultate. De fapt, indicatorii calitativi pot fi interpretați în termeni de valoare, iar rezultatele indirecte trebuie luate în considerare la evaluarea indicatorilor țintă. Pentru întreprinderile comerciale, principalul indicator țintă este profitul, astfel încât rezultatele indirecte conduc la acesta ca numitor comun.

Astfel, rezultat al consultanței de management este o anumită modificare a indicatorilor specifici ai activității economice a unei întreprinderi, de exemplu, volumul vânzărilor, profitul, productivitatea muncii, intensitatea muncii, costul etc. Analiza rezultatelor presupune indicarea direcţiilor sau domeniilor de activitate intra-economică a întreprinderii asupra cărora consultanţa poate avea vreun impact. Evaluarea rezultatelor obținute presupune realizarea unui anumit efect, pe baza căruia devine posibilă evaluarea eficienței consilierii.

este raportul dintre o resursă nouă sau o creștere a unei resurse vechi ca urmare a procesului de pregătire sau implementare a unei decizii de management într-o organizație și costurile acestui proces.

Complexitatea obiectivă a evaluării se datorează procesului de consiliere în sine. Procesul de evaluare a eficacității consultanței în management și concluziile finale sunt influențate de relația dintre calificările consultantului și motivația managementului organizației client.

În figură este prezentată matricea de performanță în funcție de calificările consultantului și de motivația conducerii organizației client.

În pozițiile 2 și 3 se va asigura eficiența medie a consultanței în management, în timp ce situația nr. 2 pare mai puțin pozitivă pentru organizația client, întrucât reduce de fapt fezabilitatea efectuării consultanței în management în principiu.

Poziția 4 este cea mai puțin eficientă formă de consultanță în management, întrucât cu calificări scăzute ale consultantului și interes scăzut al conducerii organizației client, se vor elabora recomandări ineficiente sau standard, care, cel mai probabil, nu vor fi puse în practică.

Sarcina cheie în acest caz este de a realiza o situație în care consultanța în management să fie efectuată de un consultant de înaltă calificare, iar conducerea organizației client este interesată de rezultate, i.e. are o motivație ridicată. În acest caz, din punct de vedere conceptual și organizatoric, eficiența consultanței în management va fi cea mai mare.

Pe baza poziției că rezultatul consultanței este elaborarea și implementarea deciziilor de management, putem contura limitele evaluării consultanței în management din perspectiva eficacității acestora pentru organizație. Baza unei astfel de evaluări este gradul în care nevoile și interesele companiei în ansamblu sunt îndeplinite. Conceptul de evaluare a consultanței în management este prezentat în figură.

Astfel, eficacitatea consultanței manageriale este un factor cheie în determinarea fezabilității implementării sale fundamentale. Totodată, aprecierea gradului în care sunt satisfăcute interesele unei companii client care apelează la serviciile unor specialiști externi în consultanță în management este principala condiție pentru a trage concluzii privind eficacitatea acesteia.

Literatură

  1. Gulkovsky A.V. Consultanta in management. – M.: Yurkniga, 2014.
  2. Kalyanov G.N. Consultanta. – M.: Linia fierbinte– Telecom, 2014.
  3. Klopotovskaya P.V. Lukyanova T.L. Cerere de consultanta in domeniul managementului personalului. // Ofițer de personal. – 2013. – Nr 8. – P. 124-131.
  4. Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. – M.: Dashkov și K, 2011.
  5. Nikiforova N.A., Tafintseva V.N. Analiza managementului. – M.: Yurait-Izdat, 2012.
  6. Prosvetov G.I. Consultanta. Probleme și soluții. – M.: Alfa-press, 2014.
  7. Savchuk V.P. Diagnosticarea organizarii si sustinerea deciziilor de management. // Management în Rusia și în străinătate. – 2012. – Nr. 8. – P.37-41.
  8. Safronova N.L. Consultanta in afaceri. Conținut, tehnologii, tehnici și caracteristici. – M.: Rech, 2013.
  9. Cernov Yu.V. Consultanta in management. – Sankt Petersburg: Peter, 2014.

consultanta management consultanta Rusia

Consultanta. Caracteristici și principii

Unul dintre cei mai importanți factori funcționare eficientă economie de piata este formaţia adecvată acestuia mediu economic, elementul cel mai important care este infrastructura pieței. O astfel de infrastructură este un sistem interconectat de întreprinderi și organizații care deservesc fluxul de bunuri, servicii, bani, valori mobiliare, forța de muncă și asigură o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a acestora. O atenție deosebită ar trebui să se adreseze infrastructurii de management ca una dintre componentele complexului de infrastructură. Infrastructura de management creează condițiile necesare pentru funcționarea de înaltă calitate și eficientă a sectoarelor deservite ale economiei naționale și contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură. Obiectele de infrastructură de management trebuie să se dezvolte mai rapid în comparație cu alte elemente ale complexului de infrastructură pentru a influența activ formarea acestuia ca sistem integral.

În contextul integrării economiei ruse în economia globală, problemele legate de serviciile de afaceri sunt de mare importanță pentru managerii întreprinderilor. Toate se confruntă cu o transformare a formelor de proprietate bazate pe deznaționalizarea și corporatizarea întreprinderilor, cu creșterea prețurilor, investițiile străine și împletirea capitalului rus cu cel străin, precum și o schimbare în structura lor internă, apropiindu-l de proporţiile care sunt caracteristice economiei mondiale în ansamblu. Abia după aceasta țara poate începe să se îndrepte spre nivelul mondial de eficiență economică, adică obiectivul principal transformări.

organizații și firme de consultanță în management sau firme de consultanta, formează baza infrastructurii de management.

În cel mai larg sens al cuvântului, consilierea ca formă de a oferi sfaturi independente a fost în practica de zi cu zi de când a existat umanitatea. Cu toate acestea, ca tip de activitate profesională a apărut relativ recent.

Alte tipuri de servicii profesionale în afaceri preced consultanța. Din punct de vedere istoric, primul tip de servicii profesionale externe au fost legale: antreprenorii nu s-au putut lipsi de serviciile avocaților și notarilor de câteva sute de ani. Mai târziu, la sfârșitul secolului al XIX-lea, pe măsură ce economia a devenit mai complexă și dezvoltarea corespunzătoare a științelor economice, a început să apară o nouă zonă de servicii profesionale - consultanță economică și management, adică consultanța de management în sensul propriu al cuvânt.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin intermediul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesare, în punerea în aplicare a deciziilor.”

Ambele abordări se completează reciproc. Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) definește consultanța în management ca oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea măsurilor adecvate și asistență în implementarea acestora.

Asociația Americană a Consultanților Economici și de Management (ACME) și Institutul Consultanților de Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Dacă încercăm să aducem toate aceste definiții la un numitor comun, obținem așa ceva: consultanța este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Ca orice altă activitate profesională, consultanța are propriile principii speciale, potrivit cărora orice activitate în acest domeniu ar trebui să se desfășoare. Acest:

competenţă;

reputaţie;

conformitate standarde etice;

respectarea intereselor clientului;

orientarea către interese publice largi;

schimbarea sistemului;

implicarea personalului;

caracter științific;

flexibilitate;

creativitate;

specificitatea și obiectivitatea;

eficienţă;

menținerea relațiilor la nivelul corespunzător.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele: trăsături caracteristice consultanta in management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, ele acționează ca o legătură între teoria și practica managementului.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează orice situație, oferă recomandări obiective despre ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară; administrativ; politic; emoţional.

Note de curs

prin disciplina

„Fundamentele consultanței în management”

pentru studenții de specialitate

Managementul organizatiei"

Moscova, 2008

Tema 1 Esența și conținutul consultanței în management

Concepte de bază și definiții. Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management. Caracteristicile și principiile consultanței în management. Istoria consultanței în management. Consultanta in management in Rusia.

1. Concepte de bază și definiții.

Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management.

Există două abordări principale ale consilierii: funcțională și profesională.

Abordare funcțională

Această abordare vede consultanța în management ca orice formă de acordare a asistenței cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci îi ajută pe cei care sunt. Adică, consultantul este un asistent și admite că o astfel de asistență poate fi oferită de persoane care efectuează o mare varietate de lucrări.

Abordare profesională

Această abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special. Consultanta in management este un serviciu de consultanta contractuala care ofera servicii organizatiilor prin persoane special pregatite si calificate, cu cunostinte si abilitati profesionale, care ajuta organizatia client sa identifice problemele de management, sa le analizeze, sa ofere recomandari pentru rezolvarea acestor probleme si sa asista in necesitate, implementarea deciziilor.

Aceste două abordări se completează reciproc. Consultanța în management poate fi considerată fie ca un serviciu profesional care oferă cunoștințe și abilități profesionale legate de probleme practice de management; sau ca metodă de furnizare sfaturi practiceși asistență pentru a ajuta organizațiile și directorii să îmbunătățească practicile de management și să îmbunătățească performanța individuală și organizațională.

Ţintă consiliere poate fi formulată după cum urmează: Ajută-i pe ceilalți să rezolve problemele și să vadă oportunitățile mai clar.

A da sfaturi oamenilor înseamnă a intra într-o relație interpersonală care îi implică complet pe participanții săi.. În furnizarea serviciilor sale, consultantul urmărește următoarele obiective:

Ajută o altă persoană să rezolve problemele mai abil;

Ajutați o altă persoană să elibereze tensiunea și frustrarea în spatele cărora se ascund probleme sau fapte importante;

Ajutați o altă persoană să-și asume mai multă responsabilitate pentru propria viață și să fie activă în obținerea de rezultate recompensate.

Consultanta presupune:

Intenția de a dedica timp, atenție și de a oferi experiența ta pentru a ajuta o altă persoană;

Nu elaborează răspunsuri la întrebări, ci oferă asistență în rezolvarea problemelor;

Este necesară furnizarea de asistență cuprinzătoare ca soluție la problemă;

De aceea, consultanta poate fi descris ca ajutand managerii companiilor in dezvoltarea de solutii complexe si sistemice la problemele asociate cu organizarea managementului sistemelor complexe in diverse domenii de activitate.

Sarcina consultanta in management reprezinta furnizarea de catre consultant catre client a unor instrumente si tehnici de diagnosticare organizationala a starii intreprinderii, rezolvarea problemelor identificate in timpul acesteia si elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a organizatiei. Consultantul, prin furnizarea de competențe în diagnoza organizațională, strategie, planificare, coordonare, sisteme informaționale și alte aspecte, familiarizează clientul cu procesele și relațiile organizaționale și îl ajută să definească și să implementeze strategia adecvată; ajută la dobândirea de cunoștințe speciale (de exemplu, în domeniul analizării situației, prognozării situației economice), însuşirea metodelor folosite pentru identificarea problemelor şi implementarea schimbărilor (consultanţă educaţională).

Consultanța ar trebui să includă:

Persoane care sunt instruite și au cunoștințe de specialitate în domenii legate de tipul de activitate al întreprinderii (de exemplu, control financiar, sisteme contabilitate, marketing, managementul producției).

Manageri cu experiență care au lucrat anterior la rezolvarea unei varietăți de probleme.

Persoane cu legături bune cu potențialii investitori sau consumatori.

Motive pentru a contacta un consultant.

Tipuri de organizații de consultanță.

Clasificarea consultanţilor după specializare.

Tema 3. Model competență profesională consultant. Tipuri și forme de consiliere. - 2 ore.

Model de competență profesională a unui consultant Consultanți externi și interni. Consultanta experta. Consultanta de proces (consultanta de proces). Consultanta educationala.

Model de competență profesională a unui consultant

Consultanta experta

Consultanță de proces (consultanță de proces)

Consultanta educationala

Există o împărțire clasică a consultanților în externi și interni.

Consultant extern. Profesia de consultant necesită posesia a două abilități de bază. Prima dintre acestea este capacitatea de a efectua analize, a doua este capacitatea, pe baza acestei analize, de a elabora recomandări care vor fi ulterior implementate în companie. Aducerea de consultanți externi oferă unei afaceri oportunitatea de a obține idei noi dintr-o perspectivă nouă asupra problemelor. În plus, cu ajutorul consultanților, puteți consolida departamentele analitice ale întreprinderilor sau chiar le puteți încredința gestionarea temporară a muncii analitice. Un bun consultant extern este un bun analist, care are o serie de avantaje semnificative.

Beneficiile unui consultant extern

1. Disponibilitatea unei baze metodologice care oferă o abordare sistematică a efectuării lucrărilor analitice; posesia unei metodologii care vă permite să faceți o analiză cuprinzătoare, evidențiind cele mai semnificative probleme pentru companie; capacitatea de a identifica problemele cheie ale clientului. Acest lucru face posibilă ca dezvoltarea întreprinderii să fie mai eficientă și mai rapidă, obținând un succes tangibil într-o perioadă mai scurtă de timp.

2. Imparțialitatea analizei ca urmare a unei vederi exterioare: consultantul nu depinde de conducătorul întreprinderii şi nu îi este subordonat. Se străduiește să ofere o evaluare obiectivă a situației și să nu încerce să mulțumească nimănui din organizație.

3. Experiență grozavă în efectuarea lucrărilor analitice la diverse facilități legate nu numai de această industrie, ci și de industrii conexe.

4. Capacitatea nu numai de a descrie ceea ce se întâmplă, ci și de a elabora recomandări, Mai mult, acestea trebuie să fie astfel încât clientul să le poată îndeplini efectiv. Astfel, munca analitică a unui consultant este întotdeauna orientată practic.

5. Deținerea unei cantități mari de informații preliminare pentru lucrări analitice într-o anumită zonă. Este deosebit de important ca consultantul să aibă informații despre strategia companiei, cercetări de marketing etc., precum și despre evoluțiile din acest domeniu, care pot grăbi implementarea proiectului de consultanță..

Consultanta experta

În timpul consultanței de specialitate, consultantul efectuează în mod independent diagnostice, dezvoltă soluții și recomandări pentru implementarea acestora. Rolul clientului este în principal de a oferi consultantului acces la informațiile necesare și suficiente în evaluarea rezultatelor.

Consultanța de specialitate are următoarele Caracteristici:

Consultații orale în modul întrebare-răspuns.

Consultații orale sub formă de discuții, discuții despre probleme, cauzele apariției lor și posibile măsuri pentru eliminarea acestora.

Răspunsuri scrise la întrebările puse.

Recenzii scrise de literatură analitică, documente de reglementare, practici.

Analiza expresă a situației, determinarea domeniilor de intervenție (observații, interviuri, anchete scrise și chestionare, studierea documentelor, discuții pe probleme etc.).

Analiza aprofundată a situației, identificarea cauzelor adevărate, care stau la baza dificultăților întreprinderii (selectarea criteriilor de evaluare și elaborarea scalelor și standardelor de evaluare, programe speciale de cercetare, formarea grupurilor de respondenți și de experți, utilizarea instrumentelor speciale de diagnosticare, model proiecta).

Structurarea sarcinilor, căutarea soluțiilor, analiza alternativelor, elaborarea recomandărilor, evaluările experților și concluziile).

În consultanța de specialitate, succesul unui proiect este determinat de următorii trei factori:

calificări de experți;

capacitatea clientului de a profita de recomandările primite;

În absența celui de-al doilea și al treilea factor, nici măcar cele mai înalte calificări de experți ale consultantului nu vor putea face proiectul de succes.

Consultanta educationala

În timpul consultanței educaționale, consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, seminarii, training-uri, jocuri de afaceri, ajutoare educaționale și practice, și situații specifice („cazuri”) etc. Rolul clientului este de a formula o cerere de instruire, alegere informată obiective, programe și forme de pregătire, grupuri de studiu.

Consultanta educationala are urmatoarele caracteristici:

Program standard(clientul selectează seminarii, jocuri de afaceri etc. din lista propusă de consultant).

Un program special adaptat (problemele sunt determinate de întreprindere, consultantul dezvoltă programul și selectează forma activităților de formare).

Un grup special format (consultantul organizează evenimente speciale pentru a forma un grup de studiu, dezvoltă cerințe pentru participanții la grupul de studiu și efectuează selecția folosind metode speciale, cum ar fi chestionare, interviuri, jocuri de afaceri, analiza dosarelor personale etc.)

Pregătirea participanților pentru lucrul în grup (pentru creșterea eficienței și eficacității evenimentelor de formare, în special a celor care vizează rezolvarea problemelor practice de afaceri și legate de discuții și căutarea de soluții, consultantul efectuează cursuri privind dezvoltarea abilităților de comunicare și a abilităților decizionale colective) .

Instruire în metode și instrumente de rezolvare a problemelor (sarcina consultantului este de a transfera abilitățile și abilitățile de utilizare a propriilor instrumente și tehnologii către specialiștii companiei în așa fel încât, în lipsa acestuia, aceștia să poată rezolva în mod independent probleme de același nivel de complexitate ).

Imersiunea completă a participanților în problemă (realizată astfel încât, în cel mai scurt timp posibil, grupul de studiu să stăpânească cantitatea minimă necesară de informații, să rezolve sarcinile atribuite sau să dezvolte cele necesare

soluții inteligente; De regulă, se încheie cu proiectarea preliminară a oricăror modificări și inovații).

Consultanța educațională poate fi considerată o formă de introducere a cunoștințelor în activitate economică, o alternativă la o formă atât de tradițională precum antrenamentul. Avantajul consultanței este abordarea sa specifică, individuală, „pe fragmente”. În același timp, cunoștințele pe care le dețin consultanții sunt transformate pentru a rezolva probleme specifice unei anumite întreprinderi. La formare, cunoștințe în domeniul managementului, economiei, dreptului etc. transmise managerilor într-o formă generală și apoi aplicate de aceștia în practică.

Aspecte pozitive Ambele metode de transfer de cunoștințe sunt combinate în instruire și consultanță de proces.


3. Planul misiunii

Oferte catre client

Diagnosticul preliminar al problemei

Pentru a putea începe îndeplinirea unei sarcini, consultantul trebuie să știe exact ce așteaptă clientul de la el. În cadrul primelor întâlniri, consultantul îl încurajează să vorbească cât mai mult despre percepția sa personală asupra problemei care trebuie rezolvată. Cu toate acestea, nu există nicio garanție că clientul înțelege și descrie corect problema și oferă consultantului informații complete și imparțiale.Înainte de a începe să planificați o sarcină și să propuneți orice activitate, merită să vă efectuați propria evaluare independentă a problemei. Un consultant de specialitate cu experienta incepe aceasta lucrare cu o intalnire cu clientul. Este interesat de toate:

Cine l-a contactat și cum;

Cum este primit în timpul primei întâlniri;

Ce întrebări se pun;

Există vreun subtext pentru ele;

Ce spune clientul despre concurenții săi?

Se ține liber sau încordat etc.

Cu toate acestea, vine un moment în care consultantul trebuie să sorteze aceste informații, să selecteze datele cheie și să adauge la imaginea pe care o are deja privind problema dintr-un unghi nou.

Scopul diagnosticului preliminar al problemei- identificați și programați misiunea sau proiectul de consultanță necesar. O diagnosticare preliminară se limitează la colectarea și analiza rapidă a informațiilor esențiale, care, pe baza părerii și experienței consultantului, sunt necesare pentru înțelegerea corectă a problemei, i.e. evaluează-l realist. Sfera diagnosticului preliminar depinde de natura problemei. Probleme tehnice foarte specifice, de obicei, nu necesită o investigare amănunțită a întregii organizații a clientului. Dacă un consultant este chemat să rezolve o problemă generală, cum ar fi deteriorarea performanței financiare sau incapacitatea de a inova în același ritm ca și concurenții, atunci este necesar un diagnostic sau o examinare amplă și detaliată a organizației clientului.

Confundarea simptomelor cu problemele este cea mai frecventă greșeală (de exemplu, vânzări în scădere, lipsă de inovație în departamentul de cercetare și dezvoltare, absenteism). Este rău când managerii și consultanții „știu dinainte care ar trebui să fie motivele” și nu se deranjează să colecteze și să analizeze faptele. Privirea unei probleme dintr-un singur punct de vedere tehnic se întâmplă dacă diagnosticul este pus de un manager sau consultant cu înaltă calificare, cu accent pe o zonă tehnică (design, contabilitate, psihologie) și dacă natura multidisciplinară a problemelor de management nu este luată în considerare. cont. Consultantul acceptă uneori definiția propusă de conducerea superioară fără a afla cum o vede managementul inferior. Deoarece diagnosticarea preliminară a unei probleme trebuie făcută rapid, acesta poate fi tentat să încheie jobul prematur și să nu afle despre alte probleme care au legătură directă cu problema inițială prezentată de client.

Efectuarea unui diagnostic include colectarea și analizarea informațiilor despre activitățile și performanța clientului, conversații cu manageri individuali și alți angajați cheie și, în unele cazuri, cu persoane care nu lucrează în organizația client. Consultantul nu este interesat în general de detalii, dar caută principalele tendințe, relații și proporții. Cu toate acestea, un consultant cu experiență ține ochii deschiși și poate simți potențiale probleme în spatele detaliilor pe care un alt observator ar putea să nu le vadă: felul în care oamenii vorbesc între ei și ce spun unii despre alții; respect pentru relațiile ierarhice; curăţenia atelierelor şi spații de birouri; manipularea informațiilor confidențiale; amabilitatea secretarei etc. Este important ca viziunea organizației, a mediului, a resurselor, a obiectivelor, a activităților acesteia să fie dinamică și cuprinzătoare.

Dinamismul în acest context înseamnă studiul principalelor realizări și evenimente din viața organizației și posibile tendințe viitoare, așa cum sunt reflectate în planurile existente și evaluate de însuși consultant. Puterea și slăbiciunea clientului ar trebui luate în considerare în timp: puterea de astăzi poate dispărea mâine, iar o slăbiciune ascunsă poate deveni în cele din urmă o amenințare pentru organizația client. Chiar dacă problema este sau poate fi legată de o zonă funcțională, consultantul trebuie să aibă o viziune holistică asupra organizației. Cât de departe și cât de cuprinzătoare este o chestiune de experiență și dorință nu poate fi dată aici; Scopul este de a determina ce ar trebui făcut cu privire la problemă într-o misiune de consultanță cu o anumită sferă și durată.

Metoda de a face un diagnostic preliminar poate fi diferită și este selectată în funcție de situație. Se poate recomanda ca consultantul să treacă de la general la specific: de la obiective și indicatori generali, performanță generală, la motivele performanței sub standard, și apoi la un studiu mai detaliat al zonelor individuale ale organizației. Trecerea de la general la specific ajută la limitarea studiilor preliminare de diagnostic la probleme de importanță primordială sau la convingerea clientului că șansele de a obține rezultatele așteptate vor fi mai mari dacă studiul ia în considerare toate aspectele întreprinderii. Această abordare implică faptul că consultantul va acorda o atenție deosebită următoarelor în timpul analizei:

1) proporțiile dintre principalele funcții și domenii de activitate;

2) conexiuni între intrări și ieșiri;

3) relația dintre principalii indicatori ai productivității, eficienței și eficacității;

4) relația dintre indicatorii de performanță și principalii factori care influențează pozitiv sau negativ valoarea acestora.

O metodă importantă de diagnostic preliminar este comparația. În absența unei analize exhaustive și detaliate a datelor, consultantul are nevoie de puncte de referință care să-l ghideze în evaluarea preliminară a punctelor forte, a punctelor slabe și a îmbunătățirilor dorite. Le va detecta prin comparații cu următorii parametri:

1) realizările anterioare (dacă performanța organizației s-a deteriorat și problema în ansamblu poate fi corectată);

2) propriile planuriși standardele clienților (dacă performanța reală nu le respectă);

3) alte organizații comparabile (pentru a evalua ceea ce s-a realizat în altă parte și dacă acest lucru este posibil în organizația client);

4) standarde disponibile în unitatea de consultanță sau preluate dintr-o altă sursă de informații pentru comparație între firme.

Compararea valorilor selectate cu atenție cu normele din industrie sau cu datele de la organizații similare este un instrument de diagnosticare foarte puternic. Nu numai că ajută la navigarea rapidă, dar permite și clientului să înțeleagă realitatea, care poate fi adesea foarte diferită de ideile sale.

În ciuda faptului că reguli generale, consultanții seniori implicați în cercetarea diagnosticului au adesea priorități personale și abordări specifice. Unii încep prin a studia datele financiare de bază, alții se concentrează pe producție, iar alții preferă să studieze piețele, produsele și serviciile înainte de a trece la evaluarea financiară și la cercetarea ulterioară.În cele din urmă, consultantul trebuie să examineze toate domeniile și problemele necesare pentru diagnosticul general pentru a vedea problema în contextul și perspectiva reală.

Un studiu de diagnostic de succes se bazează pe colectarea rapidă de informații despre natura și amploarea asistenței pe care consultantul o poate oferi clientului. Aceste informații trebuie să fie selective. Datele de diagnosticare sunt adesea de natură generală. Sursele primare de informații pentru un studiu de diagnostic preliminar sunt înregistrările și rapoartele publicate de client, documentația unității de consiliere, observațiile și interviurile consultanților și contactele din afara organizației clientului.

Materialele publicate pot fi emise de client sau de altă organizație interesată. Publicațiile clienților includ de obicei: situații financiare anuale și activitati de productie; rapoarte financiare, statistice, comerciale și vamale către agenții guvernamentale, asociații comerciale și instituții de credit, precum și studii economice; materiale promoționale de vânzări, cum ar fi cataloage și broșuri; comunicate de presa.

Documentația și rapoartele interne ale clientului conțin date despre resursele, obiectivele, planurile și performanța acestuia, inclusiv:

1) informații despre instalație și echipamente;

2) raportează conducerii cu privire la rezultate financiareși costul operațiunilor, serviciilor și produselor;

3) statistica vânzărilor;

4) indicatori de producție;

5) mișcarea materialelor;

6) evaluarea personalului.

Documentația unității de consultanță conține informații despre client, dacă acesta a aplicat acolo nu pentru prima dată, și poate servi și ca sursă de informații despre organizații similare. Observarea activităților organizației și discuția cu oamenii potriviți sunt de o importanță capitală pentru colectarea informațiilor. Contactele cu alte organizații asociate clientului pot fi stabilite fie de către consultant, fie de către clientul însuși.

3. Planul misiunii

În timpul contactelor inițiale cu clientul și al diagnosticării preliminare a problemei, consultantul trebuie să colecteze și să analizeze suficiente informații pentru a formula un plan pentru finalizarea sarcinii.

Un aspect esențial al dezvoltării planificării pentru o misiune de consultanță este alegerea strategiei pentru finalizarea misiunii. Prin aceasta ne referim roluri care va fi jucat de consultant și client, metoda (și succesiunea temporală) de aplicareși armonizarea diferitelor metode de intervenție din partea lor, precum și resurse alocate pentru a finaliza sarcina.

Concluziile trase pe baza diagnosticului preliminar sunt rezumate, iar consultantul prezintă descrierea problemei, un plan de implementare a misiunii, apoi conturează obiectivele și măsurile tehnice necesare pentru a le atinge (reorganizarea sistemului informațional, departamentul). rețea, introducerea unui nou program de formare a personalului etc.). Ori de câte ori este posibil, obiectivele trebuie prezentate ca criterii de performanță în termeni cantitativi, descriind beneficiile pe care le va primi clientul dacă sarcina este îndeplinită cu succes. De asemenea, ar trebui să explicați beneficiile financiare generale, astfel încât să fie sigur că va înțelege semnificația lor. Beneficiile sociale sau de calitate pot fi dificil de cuantificat. Ele sunt descrise cât mai detaliat și cât mai clar posibil și explică clar cum să evitați conceptele vagi care pot fi interpretate diferit.

Etapele executării sarcinilor ar trebui programate destul de detaliat. Practic, consultantul va trece prin fazele procesului de rezolvare a problemelor sau de consiliere. Natura acțiunilor consultantului și clientului se modifică în funcție de fază. Ambele părți trebuie să știe ce așteaptă cealaltă parte la fiecare etapă.Cronologie finalizarea unei sarcini este un element cheie al strategiei. Ce ritm de lucru ar trebui să aleg? În primul rând asta determinat de nevoile clientului, dar există și alte considerații, de exemplu:

Capabilitatile tehnice, de munca si financiare ale clientului si consultantului;

Ritmul de schimbare fezabil și optim;

Dezirabilitatea unei abordări în etape pentru finalizarea unei sarcini (începând cu unitatea care este cel mai pregătită pentru schimbare și dispusă să coopereze, introducerea unei noi scheme mai întâi prin experimentare etc.).

Definirea rolurilor- element strategic de planificare a misiunii. Este necesar să se descrie cu exactitate activitățile planificate, indicând următoarele:

Ce acțiuni efectuează clientul și ce acțiuni efectuează consultantul;

Cine întocmește datele și documentația, sub ce formă;

Ce reuniuni, grupuri de lucru, grupuri operative și forme de lucru în grup vor fi utilizate și cine va participa la acestea;

Ce activități speciale de instruire și conștientizare vor fi întreprinse.

Odată ce rolurile au fost definite în detaliu, consultantul se poate identifica resurse necesare pentru a finaliza sarcina în fiecare etapă, inclusiv:

Resurse pe care consultantul le pune la dispoziție (timp consultant, rechizite de birou, calcule de specialitate, lucrări de cercetare, asistență juridică și alte servicii);

Resurse furnizate de client (timpul de management și personal, activități de angajament, suport administrativ, echipamente de birou, fonduri de testare, muncă experimentală, operațiuni de calcul etc.).

Oferte catre client

În cele mai multe cazuri, propunerile către clienți includ patru secțiuni care oferă toate informațiile necesare:

Sectiunea tehnica - date preliminare obtinute de consultant; evaluarea lui asupra problemei; abordarea pe care intenționează să o adopte; programul de lucru pe care îl propune;

Secția Staffing - numele și profilurile postului personalului consultant care va îndeplini misiunea; consultanți seniori necesari pentru a conduce și controla munca echipei din organizația client;

Secțiunea privind calificările de consultant: experiența și competența organizației de consultanță în legătură cu cerințele unui anumit client;

Secțiunea financiară - costul serviciilor, posibilele creșteri ale costurilor și cheltuieli neprevăzute, precum și un program și alți indicatori pentru plata taxelor și acoperirea cheltuielilor.

Majoritatea consultanților preferă să nu trimită doar prin poștă propunerile, ci să le predea clientului personal la o întâlnire, care începe cu o scurtă prezentare verbală (și vizuală, dacă este posibil). rezumat raport. Consultantul este disponibil pentru a răspunde întrebărilor referitoare la începerea misiunii propuse. Dacă clientul este angajat și dorește să înceapă, există avantaje clare în a face acest lucru în timp ce entuziasmul este încă activ și conexiunile făcute sunt proaspete în mintea oamenilor.

Clientul poate dori să utilizeze serviciile consultantului, dar poate să nu aprobe unele aspecte ale propunerii. De obicei, aceste aspecte ale propunerii sunt revizuite și modificate dacă consultantul nu poate modifica abordarea sa. Ambele părți trebuie să ajungă la un acord deplin cu privire la modul de a proceda.

In paralel cu intocmirea unei propuneri catre client, consultantul se pregateste note secrete interne de organizația client și ce abordare este planificată să fie utilizată. Aceste note (uneori numite note de ansamblu) sunt deosebit de importante în organizațiile mari de consultanță când diferiți profesioniști sunt utilizați pentru a planifica și executa misiunea. Nu sunt incluse in oferta catre client.

Analiza faptelor

Feedback-ul clienților

Tabelul 1

Diagnosticul preliminar


Diagnosticare

Tabelul 2

Diferențele dintre diagnosticul convențional și diagnosticul expres în consultanța de management

Pași de diagnosticare de rutină Etape ale diagnosticului expres sub forma unui joc de afaceri
Colectarea și prelucrarea informațiilor preliminare (2-3 zile), analiza acestor informații (2 zile) Luarea unei decizii privind desfășurarea consultanței, discutarea rezultatelor cu primul manager (0,5 zile) Colectare Informații suplimentare, descompunere, analiza, prognoza consecintelor (1-2 zile) Construirea unui arbore de probleme (1 zi) Stabilirea obiectivelor, clasamentul, construirea unui arbore a obiectivelor (1 zi) Elaborarea unui program de actiune pentru urmatoarea etapa de consultanta in management ( 1-2 zile) Lucru în grup cu „microfon în cerc”, sondaje, teste, chestionare, discuții în grup (2-3 ore) Discuții intergrup cu participarea activă a managerilor și specialiștilor de frunte, concluzii și recomandări (1,5-2,0 ore) Problematizare în muncă grupuri, intocmirea de rapoarte, analiza si clasarea problemelor (3-4 ore) Structurarea problemelor false si adevarate, alegerea unei probleme generale (4 ore) Construirea unui arbore de probleme, a unui arbore de obiective pentru grupuri si discutii intergrup (4-6 ore) Elaborarea unui program de acțiune pentru următoarea etapă de consultanță în management (1 zi)

Etapa de diagnosticare, de regulă, dezvăluie diferențe de poziții și opinii cu privire la o anumită problemă organizațională între angajații întreprinderii. În această etapă, la întreprindere, poate pentru prima dată, se formalizează poziții colective, adesea situate în planuri diferite. Este important ca conținutul acestor poziții, exprimat anterior în culise, să fie adus în discuție colectivă, ceea ce permite autorilor nu numai să-și evalueze opiniile dintr-o poziție reflexivă, ci și să primească un impuls pentru a gândi în continuare la dezvoltare. sau nedezvoltarea acestui punct de vedere.

Toate lucrările de diagnosticare au loc în patru etape:

Prima este dezvoltarea unei baze conceptuale pentru diagnostic, i.e. definirea structurii problemei și decizia de a colecta dovezile necesare;

Al doilea este identificarea dovezilor necesare;

Al treilea este analiza faptelor;

În al patrulea rând - stabilirea feedback cu clientul (inclusiv întocmirea unui raport pe baza diagnosticului).

Analiza faptelor

Deoarece obiectivul final procesul de consultare este punerea în aplicare a schimbării, apoi o analiză a faptelor ar trebui să ne aducă mai aproape de realizarea acesteia. Nu este suficient să descrii realitatea corect, adică. condițiile, evenimentele și cauzele acestora, este mai important să se determine ce se poate face, dacă clientul are capacitatea de a face acest lucru și cum să ghideze întregul proces de schimbare.

Nu există limite clare între analiză și sinteză. Sinteza, în sensul construirii unui întreg din părți, luarea deciziilor pe baza analizei faptelor și elaborarea de propuneri de acțiune, începe undeva în timpul analizei faptelor. Analiza faptelor se transformă treptat în sinteză.

Înainte de a supune datele procedurilor analitice descrise mai jos, acestea trebuie editate și verificate cu atenție, verificând caracterul complet, claritatea înregistrărilor și prezentarea corectă și eliminând sau corectând erorile. Consultantul ar trebui să se asigure că au fost utilizate aceleași strategii la colectarea datelor.

Sistematizarea datelor începe chiar înainte de apariția lor, prin stabilirea criteriilor de tabelare a acestora. Sistematizarea și ajustarea ulterioară a criteriilor sale sunt efectuate în timpul procesului de identificare a faptelor și după finalizarea acestuia. Atât informațiile cantitative, cât și alte informații trebuie sistematizate.

Sistematizarea datelor de către consultanți se realizează după următoarele criterii:

De timp- indică tendințe, rata de schimbare, fluctuații aleatorii și periodice;

De loc(sau unități organizaționale – ajută la explorarea problemelor și găsirea soluțiilor legate de condiții specifice;

De responsabilitatea pentru fapte și evenimente- în multe cazuri, responsabilitatea nu este identică cu locul (unitatea) în care a fost descoperit acest fapt;

în conformitate cu structura unităţilor şi proceselor- materialele utilizate, produsele sau instalațiile și echipamentele pot fi sistematizate din diferite puncte de vedere, în timp ce este important să se determine modul în care modificările elementelor constitutive afectează unitatea în ansamblu (acțiunile ar trebui să vizeze acele componente care afectează semnificativ ansamblul rezultate);

De factori de influență- Aceasta este o etapă pregătitoare în analiza funcțională și cauza-efect.

În multe cazuri, sistematizarea simplă (după un criteriu) nu este suficientă, iar apoi se folosește sistematizarea încrucișată, care include o combinație de două sau mai multe variabile.

Datele pregătite și sistematizate sunt analizate pentru a identifica relații, relații și tendințe. În funcție de natura problemei și de scopul misiunii de consultanță, datele pot fi analizate în diferite moduri. Metode statistice (medii, varianță, distribuții de densitate, corelație și regresie) sunt adesea folosite, la fel ca și diverse alte tehnici, inclusiv modelarea matematică sau reprezentarea grafică.

Statistic si altele metode analiza cantitativă au sens doar dacă pot fi identificate conexiuni calitative. Sarcina principală este de a stabili existența unei relații specifice între diverși factori și evenimente descrise de date și, dacă aceasta există, de a studia natura acesteia. Ori de câte ori este posibil, o relație este cuantificată și exprimată ca o funcție (în sensul matematic al termenului) în care una sau mai multe variabile dependente sunt legate în mod specific de una sau mai multe variabile independente. Scopul este de a identifica și defini relații care sunt semnificative și nu aleatorii.

Dependențele sunt adesea exprimate și măsurate folosind valori relative. Acestea ajută: să determine dacă costurile oricărui tip de activitate oferă un rezultat adecvat; să examineze dacă resursele și obligațiile sunt corect echilibrate; reflectă structura internă a unei resurse.

De asemenea, folosit metoda analizei cauza-efect, al cărui scop este identificarea relațiilor cauzale dintre condiții și evenimente. Ele oferă cheia pentru planificarea schimbării și îmbunătățirea eficienței operaționale. Trebuie subliniate unele dificultăți și neajunsuri ale analizei cauza-efect. Există adesea condiții care se influențează reciproc și există pericolul de a confunda cauza cu efectul.

La diagnosticarea problemelor de afaceri și de management, consultanții se confruntă cu un lanț de cauză și efect. Să spunem că consultantul a stabilit că o scădere a vânzărilor și a veniturilor este motivul proastei dispoziții din echipă. Care sunt, deci, motivele stării proaste a lucrurilor? Se descoperă că motivul este pierderea unei piețe de peste mări importante. Dar de ce s-a pierdut această piață? Acest lucru s-a datorat unor erori grave în politicile de prețuri. De ce au fost făcute aceste greșeli? Ar trebui să cauți răspunsul la această întrebare etc. Cheia problemei este cât de adânc trebuie să mergi în căutarea cauzei principale (sau primare). Și aici ar trebui să vă amintiți în primul rând obiectivul. Adesea, o problemă are mai multe cauze, deși una dintre ele poate fi mai importantă. Se întâmplă adesea contrariul: o afecțiune devine cauza unei întregi serii de consecințe.

Ministerul Educației și Științei din Ucraina

ucraineană de est universitate nationala numit după Vladimir Dal

Facultatea de Management

Departamentul de Management al Activității Economice Externe

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Fundamentals of Management Consulting”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Alegerea unei direcții promițătoare pentru îmbunătățirea procesului de management al producției la o anumită întreprindere nu garantează în sine succesul în această chestiune. Sarcina pe care trebuie să o rezolve astăzi complexul economic național al Ucrainei nu este de a raționaliza managementul, ci de a înlocui vechea paradigmă de management cu una nouă. Aceasta, la rândul său, necesită o restructurare radicală a fundamentelor conceptuale ale teoriei și practicii managementului, deoarece noua paradigmă de management are scopuri fundamental diferite.

În situația actuală, munca managerului a devenit extrem de complicată, care nu numai că va trebui să-și revizuiască activitățile de management, ci și să ajute societatea în persoana sa. colective de muncă stăpânește rapid nou valorile vieții, noi relaţii economice. Rolul și importanța muncii managerului, în acest sens, crește semnificativ, dar capacitatea sa reală de a rezolva eficient problemele practice inovatoare care apar în fața lui este limitată în principal de lipsa de timp.

Managerul produce un produs specific - decizii de management, dintre care unele pot fi consacrate sub formă de norme și reguli, creând o ordine organizațională, iar unele vor fi pur și simplu reproduse de multe ori în interpretări diferite. O schimbare a paradigmei de management înseamnă crearea unui nou algoritm de management, care ar trebui să se bazeze pe noi decizii de management. Aceste decizii au un rol de conducere în managementul lor, asumându-și întreaga responsabilitate pentru eficacitatea lor; Creșterea stresului fizic și psihologic asupra liderului în tranziția către relaţiile de piaţă perioada asociată cu incertitudinea și riscul crescut, lipsa resurselor, informațiilor și timpului, cresc semnificativ relevanța acestui tip de activitate ca consultanță în management.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele îl definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin intermediul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesar, implementarea deciziilor.”

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță în Ucraina, autorul consideră oportun să analizeze modificările în formulările existente de consultanță în management (Tabelul 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță.

Tabelul 1

Definirea conceptelor de consultanță în management (MC).


Procesul de consiliere implică doi parteneri - consultantul și clientul. Clientul a decis să plătească servicii profesionale consultant în anumite condiţii. În consecință, pe durata contractului de consultanță, cunoștințele și experiența consultantului lucrează pentru a rezolva problema clientului. Adică, părțile se străduiesc să atingă același scop. Realitatea este însă mult mai complexă. În afară de semnificația și calitatea sa tehnică, sfaturile consultantului pot fi înțelese și acceptate sau respinse de către client. Refuzul poate lua mai multe forme. Au existat mii de cazuri în istoria consultanței în care rapoarte excelente au fost îngropate în birourile executive și nu au fost niciodată implementate, deși au fost acceptate oficial. Acest lucru subliniază importanța critică a construirii și menținerii unei relații eficiente între consultant și client. Experiența arată că acest lucru nu este ușor. Pentru a avea succes, atât consultanții, cât și clienții trebuie să fie familiarizați cu factorii umani și cu alți factori care le influențează relațiile și să fie conștienți de greșelile de evitat atunci când lucrează împreună la o misiune.

Ei trebuie să fie dispuși să facă tot ce este necesar pentru a construi relații care să facă eficientă intervenția profesională independentă. Clientul și consultantul pot avea opinii diferite asupra rezultatului așteptat și modalităților de finalizare a sarcinii. Definiția consilierului și a clientului a problemei poate diferi din mai multe motive. Adesea, managerii sunt prea adânc cufundați într-o situație privată sau au creat singuri problema. Ei pot percepe simptomele, dar nu problema reală, sau pot prefera ca însuși consultantul să „descopere” unele dintre aspectele semnificative ale acesteia.

Potrivirea definițiilor consultantului și ale clientului privind problema pune bazele unei relații de lucru sănătoase pe tot parcursul misiunii. Atât consultantul, cât și clientul trebuie să fie dispuși să-și corecteze definițiile inițiale și să elaboreze una comună.

În al doilea rând, atât consultantul, cât și clientul trebuie să clarifice ceea ce doresc să obțină și cum să măsoare rezultatele obținute. Acest lucru poate necesita un schimb de opinii despre modul în care fiecare parte vede consultanța, cât de departe ar trebui să meargă consultantul în misiunea convenită și care sunt responsabilitățile sale față de client. În al treilea rând, este important să se definească rolurile pe care consultantul și clientul le vor juca și modul în care vor participa la sarcină. În timpul îndeplinirii unei sarcini, diverse evenimente neprevăzute și fapte noi pot forța definițiile inițiale ale așteptărilor și rolurilor să fie reconsiderate. Părțile ar trebui să fie conștiente de această posibilitate și să fie suficient de flexibile pentru a-și ajusta acordurile și aranjamentele de lucru. În funcție de situație și de ceea ce se așteaptă clientul, sunt posibile definiții diferite ale rolurilor și metodelor de intervenție ale consultantului. Cu toate acestea, scopul principal ar trebui să fie întotdeauna crearea și menținerea unei adevărate relații de colaborare. Aceasta este regula de aur a consilierii. Amploarea și forma relației client-consultant va varia de la caz la caz, dar ar trebui să existe întotdeauna un puternic spirit de cooperare, caracterizat de o dorință comună de a îndeplini cu succes sarcina, încredere și respect și o înțelegere a rolului partenerul cuiva.

De ce este necesară colaborarea activă?

1. Există multe lucruri pe care un consultant nu poate face corect sau deloc dacă clientul nu este dispus să coopereze. Acest lucru se întâmplă atunci când i se refuză informații sau posibilitatea de a face schimb de opinii cu persoanele potrivite.

2. Adesea, conducerea superioară nu știe ce cunoștințe și abilități pot fi prezente în organizație în formă latentă. Prin colaborare, consultanții ajută clienții să identifice și să-și mobilizeze propriile resurse.

3. Colaborarea este necesară pentru a se asigura că clientul este pe deplin angajat în definirea problemei și rezultatul misiunii. Consultanții subliniază că clienții lor trebuie să „dețină” problema și soluția acesteia. Motivul este că oamenii resping adesea schimbările care le sunt oferite din exterior. Atunci când o problemă este rezolvată împreună, clientul se simte mai bine în privința soluției și nu este înclinat să transfere toată responsabilitatea către consultant, nu numai din motive raționale, ci și din motive emoționale.

4. Dacă nu există cooperare, este puțin probabil ca clientul să învețe ceva din îndeplinirea sarcinii. Învățarea nu are loc prin definirea termenilor de referință, acceptarea sau respingerea raportului final, ci prin lucrul împreună în toate etapele sarcinii, de la definirea problemei până la evaluarea rezultatelor.

Cu cine lucrează consultantul și cum? Un client, în sensul cel mai larg al termenului, este o organizație care folosește serviciile unei unități expert. Acestea sunt relații instituționale. Cu toate acestea, există și clienți în sensul restrâns al cuvântului - indivizi sau grupuri de persoane dintr-o organizație care inițiază angajarea unui consultant, discută despre munca cu acesta, cooperează în timpul executării misiunii, primesc rapoarte și fac recomandări seniorilor. management dacă să le accepte sau nu.

De remarcat că în organizațiile profesionale de consultanță relația client-consultant este întotdeauna personalizată. Un contract formal poate fi încheiat între firma de consultanță și organizația care utilizează serviciile sale. Cu toate acestea, serviciile sunt furnizate întotdeauna în contact direct între persoane care acționează în numele ambelor părți. Aceasta este o lege fundamentală. O conexiune cu adevărat productivă nu poate fi garantată în întregime de niciun contract legal între organizații, ci va depinde de abilități și relații precum și de „contractul psihologic” dintre indivizii direct implicați.

Consultantul trebuie mai întâi să stabilească:

1) care are puterea reală de a lua decizii legate de executarea sarcinii (în toate etapele)

2) cine este cel mai interesat de succesul (eșecul) sarcinii

3) a căror colaborare directă este necesară. El trebuie să stabilească cine „deține” problema și are nevoie de ajutor - acesta este clientul principal.

Rolurile cheie ale unui consultant:

Consultantul de resurse (numit și expert și rolul cheie) ajută clientul oferind experiență și abilități tehnice și făcând lucruri pentru el și în numele său: furnizarea de informații, diagnosticarea organizației, studierea fezabilității unei propuneri, dezvoltarea sistem nou, antrenează personalul în noi metode, recomandă modificări organizatorice și de altă natură, oferă comentarii asupra unui nou proiect avut în vedere de conducere etc. Conducerea cooperează cu consultantul de resurse, dar se poate limita la furnizarea de informații așa cum este solicitat, discutarea progresului, acceptarea sau respingerea unei propuneri și solicitarea de sfaturi suplimentare cu privire la implementarea proiectului. Orientările nu sugerează că consultantul are cunoștințe extinse despre aspectele sociale și comportamentale ale procesului de schimbare, deși ar trebui să fie conștient de aceste aspecte.

Consultant de proces factor activ schimbarea încearcă să învețe o organizație să rezolve probleme prin introducerea acesteia în procesele organizaționale, consecințele probabile ale acestora și metodele de intervenție pentru a stimula schimbarea. Se străduiește să nu transmită cunoștințe tehniceși oferă soluții, și, în primul rând, oferă metodele, abordările și evaluările sale organizației - clientului, astfel încât să poată diagnostica și elimina propriile probleme.

Consultanții sunt invitați să îmbunătățească eficiența managementului și calitatea deciziilor luate.

Acest lucru impune consultanților o responsabilitate și o obligație uriașă de a menține cele mai înalte standarde onestitate și competență. Fără aceste proprietăți, poți fi consultant, dar nu pentru mult timp. Cât de „scurt” în timp este determinat de nivelul de calificare și de cerințele clienților. În cele din urmă, clienții sunt cei care determină nivelul de calitate al serviciilor și integritatea consultanților. Cu cât managerii au mai multe cunoștințe și abilități, cu atât sunt mai conștiincioși în munca lor, cu atât mai stricte sunt cerințele pentru profesionalismul și responsabilitatea consultanților. Adică mediul socio-economic modelează atât profesia în sine, cât și sistemul de cerințe pentru aceasta, care determină profesionalismul purtătorului acesteia.

Principalul grup de criterii care determină profesia și profesionalismul consultanților este un set de standarde etice și reguli de conduită pentru consultanții cu organizațiile client. După cum sa menționat mai sus, consultantului i se încredințează informații care sunt de cea mai mare valoare pentru antreprenoriat și determină starea și soarta a mii de oameni. Consultantul este adesea superior din punct de vedere tehnic clientului și are cunoștințe și informații de care clientul îi lipsesc. Recomandările și soluțiile propuse de consultant în acest caz nu pot fi evaluate critic corespunzător de către client, care mizează în totalitate pe profesionalismul și integritatea consultantului. Aceste circumstanțe formează un sistem de cerințe pentru consultant, implicând respectarea strictă a intereselor clientului atât în ​​perioada de lucru cu acesta, cât și după încheierea relației. Interesele clienților reprezintă principalul criteriu de evaluare a activităților consultanților, o măsură a valorii acțiunilor acestora. De cel puţin, trebuie să existe! Dacă consultanții nu sunt conștiincioși și onești față de întreprinderile și managerii care au încredere în ei, atunci foarte curând vor înceta să mai fie proprietari ai acestei profesii, nu vor fi plătiți.

Dar nu este întotdeauna clar care sunt aceste interese și ce dorește să obțină clientul ca urmare a lucrului cu un consultant. Managerii întreprinderii nu pot formula întotdeauna problema cu acuratețe; ei nu pot evalua întotdeauna în mod corespunzător capacitățile întreprinderii. Conflictul dintre interesele pe termen scurt și pe termen lung ale managerilor și proprietarilor de întreprinderi, a căror rezolvare necesită abordări de compromis, pare a fi destul de tipic. Conflictele de interese nu numai între proprietari și manageri, ci și între diferite grupuri de manageri sunt frecvente. De asemenea, se întâmplă să fie aduși consultanți pentru a găsi soluții care să satisfacă unul dintre grupurile asociate întreprinderii, în detrimentul altuia. Și acestea nu sunt cazuri rare. Pentru a rezolva toate aceste conflicte de interese, consultanții trebuie să fie cât mai imparțiali și obiectivi în situația actuală. Imparțialitatea și obiectivitatea reprezintă următorul grup de cerințe pentru profesie și criterii de evaluare a profesionalismului consultanților. Acestea sunt criterii pentru semnificația socio-economică a activităților de consultanță și responsabilitatea consultanților.

În țările cu tradiții consacrate în activitatea de consultanță, pentru a rezolva toate aceste probleme, s-au creat diverse asociații profesionale de consultanți, ideea principală a căror creare a fost dezvoltarea și coordonarea principiilor de comportament cu clienții, etice. norme si reguli. Consultanții de acolo se unesc în asociații pentru a dezvolta standarde de onestitate și competență care să protejeze, în primul rând, consultanții înșiși de necinstea și ignoranța presupușilor lor colegi. Urmând ceea ce a fost dezvoltat și acceptat de toată lumea comunitate profesională standardele de competență, onestitate și integritate au determinat, în cele din urmă, un grad foarte ridicat de încredere în consultanță pentru managerii întreprinderilor de toate dimensiunile și din toate sectoarele economiei.

De exemplu, membrii Federației Europene a Asociațiilor Consultanților de Producție (FEACO) trebuie să se aboneze la codul de conduită FEACO și să evite comportamentul neprofesionist în activitățile lor, și anume:

2) să nu accepte reduceri de comisioane comerciale sau compensații de orice fel dacă sunt legate de furnizarea de servicii (nu de consultanță) sau de bunuri către client;

3) să nu participe la împărțirea profitului firmelor care furnizează bunuri sau orice servicii clienților consultanților și nici să fie sub controlul acestora. De asemenea, este interzisă ascunderea de către clienți a oricărui interes care ar putea afecta calitatea serviciilor consultanților;

4) nu percepe remunerație pentru furnizarea de servicii pe nicio altă bază decât grila profesională acceptată;

5) să nu dezvăluie informații confidențiale privind activitățile clienților consultanților;

6) să nu plătească sau să accepte taxe pentru introducerea oficială a clienților, cu excepția cazurilor în concordanță cu practica recunoscută și general acceptată într-o anumită țară;

7) sa nu efectueze actiuni contrare legilor profesiei.

Consultanții din țările europene nu consideră posibilă combinarea consultanței cu orice activitate de mediere, deoarece aceasta contrazice principiul imparțialității și obiectivității consultanților - există tentația de a influența comportamentul și deciziile clientului pentru a extrage venituri suplimentare.

Standarde similare cu cele declarate în codul de conduită FEACO ar trebui adoptate de consultanții naționali ucraineni pentru a crește încrederea și fiabilitatea serviciilor de consultanță.

În nenumărate dezbateri despre căi de ieșire din dificila situație socio-economică în care se află țara noastră, tema managementului ocupă ferm unul dintre locurile de frunte. Există două puncte de vedere concentrate în dezbaterea pe această temă. În primul rând, avem nevoie de manageri inteligenți la toate nivelurile, antreprenori care pot conduce și conduce cea mai întârziată întreprindere printr-o descoperire. Într-un cuvânt, sunt necesari manageri adevărați. Încă nu avem destule dintre ele și, prin urmare, nu ar trebui să ne fie rușine să „comandăm” specialiștii necesari din străinătate pentru bani decente. Nu suntem primii care fac asta. Chiar și în cele mai vechi timpuri, oamenii din Rus' nu au ezitat să-i numească pe varangi drept conducători. Adepții unui punct de vedere diferit cred că sistemul nostru economic respinge imediat orice „varang”. Nu este vorba despre deficit buni manageri, dar în puterea sistemului însuși. De aici ar trebui să începem, să o schimbăm radical, iar asta în sine va genera personalul managerial necesar pentru condiții fundamental noi.

Care ieșire din această situație este mai corectă, în opinia dumneavoastră? Justificați-vă alegerea.

Iar adevărul, ca de obicei, se află undeva la mijloc. Pentru a fi mai precis, în sinteza și unificarea celor două direcții propuse, ar trebui să se caute o cale de ieșire din situația actuală, să dezvolte și să implementeze propria „versiune ucraineană”. Aderând la una dintre cele două vederi extreme, vom obține mai puțin efect decât combinând totul caracteristici pozitiveși proprietățile ambelor opțiuni pentru creșterea eficienței sistemului economic al Ucrainei moderne.

Ucraina, în esență, este o țară în care sunt combinate toate condițiile necesare pentru dezvoltarea și testarea unui anumit model nou. Și acesta nu este șovinism ucrainean sau fobii mesianice. Aceasta este o declarație de fapt. Procesul de întrepătrundere a culturilor, ideologiilor, filozofiilor, religiilor, structurilor economice este inevitabil. Acest lucru, la rândul său, are un impact semnificativ asupra mentalității ucrainenilor ca națiune, care, la rândul său, contribuie la dezvoltarea unei gândiri economice speciale, a ordinii și a regulilor de desfășurare a afacerilor, a căror înțelegere pentru consultanții străini pare uneori a fi extrem de dificultate complexă, de netrecut. Categoria cheie în această barieră este mentalitatea. Ca urmare, ar trebui să fie considerat recomandabil nu impact direct specialiști străini pe procesele economice naționale și implicarea acestora în dezvoltarea propriului personal și a potențialului intelectual național, adică manageri care au absorbit toate evoluțiile teoretice și practice și prevederile aplicate ale economiilor occidentale cu o dezvoltare înaltă și pe termen lung a pieței. proceselor.

În această condiție, este posibilă adaptarea prevederilor internaționale teoretice și aplicate în domeniul managementului la realitățile situației economice moderne din Ucraina. În acest scop, integrarea vieții socio-economice în spațiul global și intensificarea interacțiunii cu țările dezvoltate par promițătoare. Experții străini ar trebui să ne instruiască rezerva de personal, și să nu se ocupe direct de probleme din cauza faptului că acest expert va dezvolta doar proiecte, iar noi îl vom implementa. Și acel decalaj existent în mod natural în vectorul gândirii poate provoca colapsul sau implementarea ineficientă a măsurilor implementate. Cu toate acestea, atunci când ne pregătim liderii, este necesar și un simț al proporției, deoarece abstracția temporară pe termen lung de la realitățile spațiului nostru poate corecta mentalitatea și comportamentul unui anumit subiect de pregătire și cunoștințe economice.

Cu toate acestea, umanitatea și, în consecință, viața economică, se îndreaptă către o sinteză a materialului și spiritual, idealist și pragmatic, o sinteză a ideologiilor civilizațiilor occidentale și orientale și pe cale. propria dezvoltare este necesar să păstrăm tot ce este mai bun pe care îl avem astăzi stiinta managementuluiîntregul spațiu mondial.

Crearea unei societăți informaționale și a unei economii informaționale în țară este o nevoie și o necesitate urgentă pentru formarea personalului de conducere. Sarcina principală a formării moderne a managementului superior și mediu în Ucraina este dublă și destul de contradictorie.

Pe de o parte, este nevoie de a face formarea educațională cât mai deschisă și integrată în știința mondială în domeniul managementului, cât mai mobilă pentru „specialiștii din Varangia”.

Pe de altă parte, există necesitatea de a crea o educație de elită, specială, proprie, bazată pe selecție, programe educaționale individuale, creând lideri remarcabili în diverse domenii și sectoare ale economiei. O astfel de educație și astfel de lideri stau la baza strategiei de dezvoltare, asigurând un progres, un salt în dezvoltarea societății ucrainene, a economiei și a statului în ansamblu.

În consecință, noi înșine trebuie să ne gestionăm economia, întreprinderile noastre, deoarece cine altul decât noi înșine poate înțelege și schimba întregul sistem național, care este atât de specific și multifațetat. Dar metodele, principiile, logica schimbării și dezvoltării trebuie dezvoltate ținând cont de experiența anterioară a țărilor dezvoltate cu relații de piață, pe baza încercărilor și erorilor acestora. Iar experții străini pot acționa ca consultanți educaționali care vor aduce în practică toate cele mai bune dezvoltări aplicate și teoretice care au făcut și fac ca activitățile multor întreprinderi să aibă succes în afara granițelor noastre. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă și cea mai potrivită.

Concluzie

Nevoia de consultanță managerială expertă, mai profesionistă în anumite probleme stringente ale vieții de afaceri este realizată de un număr tot mai mare de manageri de întreprindere în stadiul de transformare a relațiilor economice. Consultanța în management poate fi considerată un domeniu și un tip promițător și important din punct de vedere strategic activitate antreprenorială urmărindu-şi nu numai propriile scopuri economice.

Activitățile de consultanță din Ucraina devin din ce în ce mai asemănătoare cu principiile și caracteristicile de bază ale analogilor străini.

Toate acestea impun cerințe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și determină ca acestea să fie concentrate pe interesele clientului.

Să remarcăm încă o dată că cerințele pentru eficiența serviciilor de consultanță în Ucraina nu sunt practic diferite de cele occidentale și adesea chiar depășesc cerințele omologilor occidentali. Aceasta explică de ce în ultimii ani Există o plecare a firmelor de consultanță occidentale de pe piața ucraineană și un număr tot mai mare de consultanți ucraineni care lucrează în celelalte firme occidentale.

Cu toate acestea, există încă multe probleme cu activitățile de consultanță din Ucraina. Nu există destui specialiști calificați. Cadrul de reglementare nu a fost reglementat. Problema calității serviciilor de consultanță apare constant. Metodele activităților de consultanță nu sunt adaptate condițiilor economiei ucrainene. Toate acestea contribuie la cercetarea stiintifica cu aplicare ulterioară în practică.

Lista surselor utilizate

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea consultanților profesioniști. - M., 1999.

2. Consultanta in Ucraina. – Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996.

3. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996. - 188 p.

4. Planul de dezvoltare a țării: prescurtat. Varianta pentru conștientizarea individuală și colectivă / Ed. I. Bogoslovskaya, I. Didkovsky, A. Chaly. – K.: Editura „Pensiune”, 2006. – 212 p.

5. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 1999. - 240 p.

6. Bazele teoretice ale consultanței în management // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimova O.K. Definiția conceptului de „consultanță în management” / /www.cfin.ru/consulting/