Posibilități și metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Lucrări de curs privind raționalizarea muncii manageriale. Standardele muncii

Acestea sunt măsuri pentru a estima cantitatea de muncă care trebuie implementată într-o anumită tehnologie.

Activitatea de standardizare a muncii în managementul personalului este complexă, face posibilă rezolvarea problemelor conexe. Principalele obiective ale raționalizării sunt:

1) planificarea producției și determinarea cerințelor de personal (calitate și cantitate);
2) calculul costurilor salariale;
3) evaluarea modificărilor productivității, eficienței producției.

Pentru a crea sistem eficient standardizarea muncii la întreprindere trebuie efectuată:

1) analiza activitatii;
2) calculul și aprobarea standardelor de bază;
3) monitorizare nivel tehnic producție, planificarea revizuirii standardelor în funcție de schimbările din starea logisticii;
4) introducerea unor forme de stimulente materiale pentru creșterea productivității;
5) monitorizarea standardelor de muncă.
1. Metode de bază de standardizare a muncii:
- cronometrarea este o metodă tradițională în care, prin numeroase măsurători, se calculează timpul necesar pentru producerea unei unități de produs;
- evaluarea costului forței de muncă1 - costul muncii pentru 1 oră de muncă se determină prin înmulțirea unui punct pe oră (aprobat de conducere) cu suma punctelor pentru factori; nivelul de calificare, condițiile de muncă la locul de muncă, intensitatea muncii, responsabilitatea muncii;

determinarea unui tarif flotant. Această metodă presupune că tarifele și prețurile nu se modifică pentru o perioadă lungă de timp (pentru un an sau mai mult) și o creștere salariile efectuate din veniturile organizaţiei. În conformitate cu această metodă, câștigurile salariatului (3) se determină prin înmulțirea câștigurilor tarifare (3.,.) cu coeficientul de creștere a salariului (K y):

La rândul său, coeficientul de creștere a salariului (Kv) este determinat de formula

unde salariul este fondul de salarii, definit ca un procent din venitul organizației.

In conditii economie de piata un procent din venit poate fi negociat între conducere și lucrători.

Câștigurile din tarife vor crește pe măsură ce tensiunea în norme va slăbi (creșterea timpului de finalizare a operațiunii), deoarece

unde C este ceasul orar rata tarifară; T piece - piesa standard de timp; K - numărul de lucrări finalizate, produse.

Astfel, cu cât standardul de timp este mai slab, cu atât mai mult Zt, cu atât mai puțin Kv. Prin urmare, odată cu creșterea normei de timp, coeficientul Ku va scădea, iar statul de plată va rămâne neschimbat.

2. Raționalizarea munca manageriala. Datorită lipsei de reglementare și variabilitate a activităților de inginerie și tehnică personalului de conducere metode tradiționale de raționalizare

munca lor poate fi ineficientă. În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

metoda analogiei - pe baza experienței întreprinderilor care funcționează eficient;
metoda standardelor extinse de personal - bazat pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de muncitori ingineri și tehnici (E&T) și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;
metoda de standardizare directă(pentru muncă constant recurentă sau lucru care poate fi defalcat în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operațiuni și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.
3. Un staff de personaje implicate în raționalizarea forței de muncă. Calculul personalului de standardizare se face luând în considerare analiza timpului alocat muncii de standardizare într-o anumită perioadă.

După cum arată experiența Marii Britanii, în medie, timpul petrecut pentru dezvoltarea de noi standarde per lucrător este de trei; timpul pentru revizuirea și completarea documentației poate fi luat în aproximativ 1,5 zile2.

Analiza arată că, pe măsură ce dimensiunea întreprinderilor crește, numărul de stabilitori de standarde la fiecare 100 de lucrători scade rapid (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1

Calculul personalului de standardizare

Mărimea întreprinderii (număr de lucrători)	Numărul mediu de personal de standardizare	Numărul de standardizatori la 100 de lucrători	Numărul de lucrători per stabilitor de standarde

1 Personalul de management al echipamentelor, tehnologiei și producției. M.: Economie, 1973.
2 Filyev V.I. Organizare, reglementare și remunerare. Experienţă țări străine// Managementul personalului. 1996. Nr. 9 (3).

În prezent, problema standardizării muncii capătă o semnificație aparte în contextul optimizării activităților unor întreprinderi specifice. Activitățile de evaluare a standardelor din industrie au fost reduse la minimum, dar se lucrează în cadrul organizațiilor pentru a evalua dinamica cantității de lapte produsă pe unitatea de timp. De aceea programe de evaluare a normelor organizatorice interne devin importante pentru evaluarea eficacității calității muncii serviciilor de personal, monitorizarea eficienței organizării muncii, tehnologiei și locurilor de muncă.

Probleme de organizare, reglementare și productivitate a muncii.

În raport cu personalul de conducere, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru a finaliza o anumită cantitate de muncă pentru anumită perioadă timp, precum și măsuri de proporții în muncă. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut al angajatului pentru efectuarea unei unități de muncă, fie prin numărul de lucrători care este necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere sau muncă. Iar măsura proporțiilor în muncă este realizată prin raportul dintre numărul de manageri pe niveluri de conducere, serviciu și calificări.

Sarcini de raționalizare a muncii personalului de conducere

Reducerea timpului alocat muncii prestate și, pe această bază, reducerea numărului necesar de manageri

Creșterea productivității managerilor la efectuarea muncii prin aplicarea standardelor stabilite ținând cont de metodele și mijloacele de muncă progresive, precum și eliminarea elementelor iraționale procesul muncii.

Crearea de condiții pentru creșterea conținutului muncii managerilor și pentru combinarea posturilor, prin eliminarea muncii iraționale și inutile identificate în timpul standardizării

Diviziunea rațională a muncii și utilizarea personalului de conducere prin stabilirea proporțiilor necesare din numărul acestora în funcție de calificări

2. Metode de standardizare a muncii

Metoda standardizării muncii este un set de metode de stabilire a standardelor de muncă, inclusiv analiza proceselor tehnologice și de muncă, proiectarea unei organizări raționale a muncii și calcularea standardelor. Pentru a standardiza munca unui PM, puteți utiliza 3 metode:

Analitic – calcul – necesită utilizarea unor materiale normative pre-elaborate care exprimă dependențe normative ale timpului sau numărului de angajați de factorii de influență.

Analitic - cercetare - se bazează pe un studiu direct al timpului petrecut de manageri la o anumită întreprindere și vă permite să luați în considerare toate caracteristicile muncii. Dar este nevoie de cercetare intensivă în muncă

Rezumat - determinarea standardelor pe baza experienței unei persoane sau pe baza datelor înregistrate despre munca finalizată anterior sau pe observații rezumate ale muncii.

Diferențiat

Standarde de timp
Standarde de timp

Metoda lărgită

Standarde numerice (standarde numerice)
Standarde de raport de număr (norme de raport de număr)
Standarde de servicii (standarde de servicii)
Standarde de control (standard de controlabilitate)

Diferențiat

Rezultate cronometrare (standard de timp)

Metoda lărgită

Rezultatele observației
- SFR (normă de număr, normă de raport de numere, normă de timp, N de serviciu)
  FRF individual (același)
  Group FW (același lucru)
  PDF în masă (același lucru)

Total

Pontaj

Conform datelor personale

3. Standarde de muncă

Standardele de muncă sunt valorile inițiale reglementate pentru stabilirea standardelor de muncă pentru locurile de muncă automatizate.

Standardele muncii sunt forme de dependență normativă a timpului și numărului de factori de influență.

Un standard este o formulă. Dacă vă puneți datele acolo, obțineți norma.

Standardele de număr sunt numărul reglementat de angajați necesar pentru performanța de înaltă calitate a unei anumite funcții de management în anumite condiții tehnice limitate. Acesta este principalul tip de standarde de muncă pentru personalul de conducere. Acestea vă permit să determinați numărul necesar de manageri:

Pentru întreprindere în ansamblu

Pentru fiecare funcție de control

Pe tot parcursul managementului fabricii și atelierelor

În departamentele de management al magazinului

Pentru posturi individuale

Standardul numeric exprimă forma dependenței normative a numărului de factorii de influență. Factorii și gradul de influență a acestora asupra numerelor sunt determinate prin analiza corelației cu ajutorul unui computer. Astfel de factori pot include:

Numărul de angajați ai întreprinderii

Numărul de muncitori principali

Număr de muncitori - muncitori la bucată

Costul mijloacelor fixe

Productie anuala

Nivel mediu de muncă și muncitori etc.

De obicei, standardele populației sunt stabilite pe baza relațiilor liniare sau putere-lege.

Liniar:

Nch=K+ah+bу+сz

X, Y, Z – valoarea numerică a factorilor care influențează numărul standard de salariați

A,b,c,k – coeficienți de corelație

Cu un coeficient de putere, coeficienții devin puteri, plus modificări de înmulțit.

Fiecare sector al economiei, datorită caracteristicilor sale specifice de producție și management, are propriul său set de factori care au propriul grad de influență asupra numărului de manageri dintr-o anumită industrie. Prin urmare, setul de formule pentru dependența normativă a numerelor este foarte larg.

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

manageri;

specialisti;

executanți tehnici.

Conținutul muncii acestor categorii de lucrători este determinat de esența funcțiilor separate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare și conducere a producției. Prin urmare, obiectul principal al standardizării îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unită de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.

Pentru manageri superiori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, timpul de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:

Unde LA Cu - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (situat în intervalul 30-50 de persoane);

C p - nivelul mediu de lucru în atelier;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali numărul de angajaţi din subordinea acestora este determinat de complexitatea şi intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a managementului, îndeplinirea funcțiilor de conducere și altele. factori de producţie si conditii. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialisti, efectuând pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza de corelație a dependenței abundenței de cei mai importanți factori Au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde LA - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme şi numerice

semnificația factorilor;

X,U,Z - valorile numerice ale factorilor;

A,b, Cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Cdeţinere

Introducere

1. Aspecte teoretice raționalizarea muncii manageriale

1.1 Caracteristicile muncii personalului de conducere. Raționalizarea forței de muncă

1.2 Esența raționalizării muncii personalului de conducere. De gestionare a timpului

1.3 Diviziunea muncii în management

2. Calcule utilizate în raționalizarea muncii personalului de conducere

3. Standardizarea muncii manageriale la OJSC „Uzina de automobile Ulyanovsk”

3.1 o scurtă descriere aîntreprinderilor

3.2 Caracteristici ale standardizării muncii la OJSC „UAZ”

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Dezvoltarea modernă a societății arată că activitățile de succes ale unei organizații depind în mare măsură de un leadership abil și competent. La rândul său, este necesar să ne amintim că orice organizație este un singur întreg și dacă munca managerului însuși nu este organizată corespunzător, atunci el nu va putea lucra eficient, ceea ce va afecta, fără îndoială, munca întregii organizații. Dacă un manager nu își planifică și își organizează în mod corespunzător munca, acest lucru va duce la pierderea timpului de lucru, la suprasolicitare inutilă și, în cele din urmă, va afecta calitatea managementului.

Pentru funcționarea eficientă a producției moderne, bazată pe utilizarea echipamentelor și tehnologiilor complexe, caracterizate printr-un număr mare de conexiuni intra-producție și fluxuri de informații în domeniul managementului, este necesar să se organizeze în mod clar munca personalului de conducere, să se aplice norme și standarde progresive, care stau la baza nu numai pentru organizarea muncii la locul de muncă, ci și planificarea, organizarea proceselor de producție și managementul producției. Corespondența formelor de organizare a muncii ale managerului și calitatea reglementării acesteia cu nivelul de dezvoltare a echipamentelor și tehnologiei servește drept condiție principală pentru obținerea unei eficiențe ridicate a producției. munca de management euristic

Probleme de reglementare a muncii în anul trecut au venit obiectiv în prim-plan și sunt unul dintre elemente importante sistemele de management al personalului organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a crește eficiența utilizării potenţial de muncă angajaților, optimizarea componenței lor numerice și profesionale și ajustarea la timp a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței.

Munca managerială se caracterizează printr-un grad ridicat de cheltuială mentală la rezolvarea problemelor de management. Specificul muncii personalului de conducere este că: efectuează muncă, care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor de dezvoltare a producției; direct bunuri materiale nu creează, ci asigură condițiile pentru producerea lor; asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale; posedă un subiect special al muncii – informarea. Toate acestea sugerează că costurile muncii lor sunt dificil de determinat folosind metodele tradiționale de raționalizare.

În condițiile în schimbare dinamică ale dezvoltării economice, orice instituție trebuie să își ajusteze structurile de management organizațional. Principalele caracteristici cantitative ale structurii de conducere organizațională sunt indicatori ai numărului de personal de conducere.

Scopul acestui curs este de a lua în considerare standardizarea muncii pentru personalul de conducere. Adică, cum să organizezi munca unui manager, astfel încât munca lui să fie cât mai eficientă. Obiectivele lucrării sunt:

Determinarea esenței reglementării muncii;

Determinarea sarcinilor de standardizare a muncii;

Aflați ce metode de raționalizare a muncii personalului de conducere sunt folosite în prezent.

1. Aspecte teoretice ale vizuinilormunca de management

1. 1 Particularitățimuncămanagerialepersonal.Raționalizareamuncă

Managementul unei organizații poate fi prezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele cel mai eficient. (8; p.462)

Produsul final al muncii de management îl reprezintă deciziile care determină măsurile de control asupra obiectelor. Dar nu toate soluțiile, doar cele implementate. Rezultatele muncii angajaților în ansamblu ar trebui evaluate nu după numărul de comenzi sau documente emise, ci după impactul acestora asupra activităților întregii echipe a organizației sau a diviziei acesteia.

Există trei tipuri de muncă mentală: euristic, administrativ și operator.

Munca euristică este o componentă creativă a activității mentale.

În funcție de scopul său funcțional, se caracterizează ca activitate de cercetare, analiză și dezvoltare a diferitelor probleme (elaborarea planurilor și analiza implementării acestora, determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea proiectării și compoziției produselor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii, rezolvarea problemelor sociale). Din punct de vedere al conținutului, munca euristică este asociată cu implementarea operațiunilor analitice și constructive și are ca scop dezvoltarea și luarea deciziilor. (17; p.115)

Munca administrativă este un tip de muncă mentală, al cărei scop funcțional este control direct activitățile și comportamentul oamenilor. Este destul de divers ca conținut și include implementarea diferitelor operațiuni organizatorice și administrative (coordonare, administrative, control). Acest tip de muncă mentală este conceput pentru a asigura coordonarea activităților participanților individuali și colective de muncă(diverse departamente de management al fabricii, ateliere etc.).

Munca operatorului este muncă pentru a efectua operații stereotipe (repetate în mod constant) de natură deterministă (predeterminată). (17; p.116)

Predominanța anumitor tipuri de stres psihic determină în mare măsură specificul organizării muncii manageriale în raport cu metodele de executare a muncii, tipurile de norme, metodele de reglementare, factorii condițiilor de muncă.

Organizarea muncii manageriale are specificul ei. Este adesea imposibil să standardizați munca unui manager, deoarece indicatorul muncii sale de succes este rezultate financiare activitatile companiei. Numeroase sondaje indică faptul că organizarea muncii unui manager are adesea deficiențe grave. Mulți manageri le lipsește cultura managerială și complexitatea în organizarea muncii. Sunt supraîncărcate munca curenta, nu acordați suficientă atenție problemelor promițătoare. Organizarea necorespunzătoare a muncii manageriale duce la scăderea productivității muncii și la întârzieri în serviciu. Pentru ca organizarea muncii manageriale să fie eficientă, managerii trebuie să întocmească un plan personal de lucru, să analizeze mai întâi starea de fapt, să gândească la fiecare tip de muncă, să le grupeze în funcție de scopul, conținutul, volumul și succesiunea implementării lor. , determinați durata, datele de început și de sfârșit ale fiecărei operațiuni. (11; p.640)

Organizarea științifică a muncii a unui manager este procesul de îmbunătățire a organizării muncii pe baza realizărilor științei și a celor mai bune practici. Dacă un manager reacționează clar la tot ce apare nou în domeniul organizării muncii și îl introduce sistematic în practica sa, atunci putem vorbi despre organizarea științifică a muncii.

Esența standardizării muncii constă în analiza condițiilor organizatorice și tehnice de executare a muncii, a metodelor și tehnicilor de muncă și în elaborarea măsurilor pentru introducerea organizării științifice a muncii și a celei mai raționale proceduri (tehnologie) pentru efectuarea muncii standardizate cu stabilirea ulterioară a standardelor de cost al muncii.

Raționalizarea forței de muncă presupune compararea unei măsuri care caracterizează cantitatea de muncă și a unei măsuri care caracterizează costurile forței de muncă.

Pe baza acesteia, subiectul standardizării muncii este înființarea costurile necesare manoperă specifică de o anumită calitate pentru a efectua această muncă în condițiile organizatorice și tehnice proiectate și să identifice constant rezerve pentru reducerea intensității muncii și apoi să le țină cont în standarde costurile forței de muncă.

Fără reglementare de reglementare durata programului de lucru, nivelul de intensitate al standardelor de muncă, organizarea utilizării raționale resurselor de muncă iar reducerea costurilor cu forța de muncă nu poate obține eficiență în economie. Contabilitatea corectă și controlul asupra costurilor sunt importante pentru angajator. Are nevoie de o creștere a volumului de muncă, în primul rând, prin utilizarea cât mai rațională a timpului de muncă, care nu se poate realiza fără raționalizarea forței de muncă. La determinarea prețului forței de muncă pentru fiecare angajat dintr-o anumită întreprindere, devine evidentă necesitatea stabilirii duratei orelor de lucru, a gradului de intensitate și a ritmului de lucru, împreună cu o evaluare a calificărilor, complexității și condițiilor de muncă. (9; p.184)

Dacă vorbim despre importanța standardelor de muncă, este important de menționat că fără standarde de muncă oamenii pur și simplu nu pot lucra la potențialul lor maxim. Nivelul obișnuit al productivității muncii nu depășește 50% în absența standardelor și fără măsuri serioase de creștere a acestuia. Înseamnă că lucrătorii fac aproximativ jumătate din munca cerută de standard, fără să-și dea seama că nu își „câștigă” salariul. De aici concluzia: productivitatea ridicată a muncii este imposibilă fără reglementări și standarde stricte. (19; p.352)

Standardizarea muncii este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:

potențialul efectiv al angajatului: acest lucru se realizează prin extinderea domeniului de standardizare la toate categoriile de lucrători, asigurându-se că munca este finalizată cu numărul optim de personal, costuri minime program de lucru cu o calitate ridicată a muncii;

creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă: atât angajatorul, cât și angajatul sunt interesați din punct de vedere economic să aplice standarde rezonabile de costuri cu forța de muncă și utilizare rațională ore de lucru;

reflectând schimbările în procesele tehnologice, echipamente și instrumente în ceea ce privește costurile forței de muncă: aceasta necesită o legătură între raționalizarea forței de muncă și planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelemente implicate în complex. sisteme automatizate producție;

stabilirea unui nivel normal al intensităţii muncii: pentru ambele părţi relaţiile de muncă este important ca intensitatea muncii prevăzută în standardizare să asigure creșterea pe termen lung a productivității muncii și a profiturilor cu costuri raționale de personal; În acest scop, standardizarea muncii trebuie să țină cont de intensitatea muncii, precum și de nivelul de stres neuropsihologic și intelectual, care crește semnificativ la utilizarea celor mai noi echipamente, tehnologie și procese de producție progresive;

protectie sociala lucrătorilor de la intensitatea excesivă a muncii necesare menținerii performanței normale pe toată perioada de lucru: sarcina protecției sociale în reglementarea muncii este concepută pentru a oferi oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților cu conținutul și condițiile de muncă, valorificarea la maximum a potențialului său intelectual; garantul acestei sarcini este organizatie sindicala, care o reflecta în contractul colectiv;

relația dintre standardizare și stimularea muncii: standardele muncii pot fi considerate ca un mijloc de stimulare a personalului, deoarece stimulează utilizarea eficientă a resurselor materiale și de muncă și calitatea înaltă a muncii; Legătura dintre standardele muncii și sistemele de bonusuri este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea standardelor de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.

Există standarde și standarde de muncă. Standardele muncii caracterizează indicatori bazați științific, dezvoltați la nivel central, ai costurilor forței de muncă. Pe baza acestora, întreprinderea își dezvoltă în mod independent propriile standarde de muncă. În consecință, standardul muncii este un standard de muncă ajustat la condițiile locale de muncă. (10; p.447)

Pot exista standarde și standarde de muncă:

ieșirea este numărul de unități de muncă care trebuie finalizate pe unitatea de timp (oră, tură, an etc.); ritmul de producție este invers proporțional cu ritmul de timp;

service este numărul de obiecte care trebuie deservite pe unitatea de timp de către unul sau mai mulți angajați;

timpul este timpul necesar petrecut pentru realizarea unei unități de muncă de către unul sau mai mulți lucrători;

timpul de service este timpul petrecut pentru deservirea unui obiect (client, client sau echipament);

numărul de angajați este numărul necesar de angajați pentru a finaliza cantitatea specificată de muncă pe unitatea de timp. (12)

Standardul muncii se bazează pe:

Ritmul unei anumite lucrări în comparație cu intensitatea normală a muncii. Standardul de intensitate normală a acțiunilor de muncă este considerat a fi mișcarea brațelor și picioarelor unei persoane cu abilitate fizică medie care merge fără sarcină pe teren drept, neîntrerupt, cu o viteză de 4,8 km/h (în unele țări 3,5 - 5,0 km). /h);

Timp de odihnă, nevoi personale și pauze tehnologice. (20; p.113)

Astfel, din cele de mai sus rezultă că în prezent raționalizarea forței de muncă joacă un rol important în economie, întrucât este un instrument de planificare, contabilizare și analiză a costurilor cu forța de muncă și, în consecință, a costurilor unei întreprinderi. Aplicarea standardelor de muncă conduce la o reducere a costurilor produselor și la utilizarea economică a timpului de lucru, ceea ce afectează natura anti-cost a producției și creșterea profitului.

1. 2 Esențăraționalizareamuncămanagerialepersonal.De gestionare a timpului

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității muncii specii individuale munca efectuata si, pe aceasta baza, stabilirea numarului necesar efectuarii acesteia. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

manageri;

specialisti;

executanți tehnici si alti angajati. (1; p.237)

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării muncii personalului de conducere îl reprezintă funcțiile de conducere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și intensitatea muncii de execuție. (13)

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție. (6; p.103)

Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului de inginerie, tehnic și management, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor pot fi ineficiente.

În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

metoda analogiei - bazată pe experiența întreprinderilor care funcționează eficient;

metoda standardelor integrate de personal - bazata pe masurarea indirecta a intensitatii muncii si calculul numarului de ingineri si manageri pentru intreaga productie si pe departamente;

metoda de raționare directă (pentru muncă cu repetare constantă sau lucru care poate fi împărțit în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor. (2; p.192)

Raționalizarea directă se poate face în două moduri: prima metodă este de a determina timpul necesar petrecut pe o anumită muncă conform standardelor de timp pre-elaborate; a doua metodă este de a stabili standarde prin studierea directă a cheltuielilor timpului de lucru pe acest lucru folosind metode de cercetare pentru prelucrarea probelor.

Lucrările de standardizare a muncii lucrătorilor folosind metode de standardizare directă începe cu stabilirea unei liste complete de sarcini care trebuie rezolvate în unități funcționale în conformitate cu obiectivele unei anumite funcții de management. Lista sarcinilor este formată din obiecte de management și elemente ale ciclului de management. (16; p.46)

Sistemul de standarde organizaționale este format din standarde industriale și locale, elaborate ținând cont de materialele de reglementare intersectoriale. Nu sunt prescriptive și sunt considerate recomandate pentru utilizare. Gradul de obligativitate al utilizării lor este stabilit chiar de întreprindere.

Standardele sunt selectate în funcție de tipul de întreprindere (organizație), de sfera și de caracteristicile activităților diferitelor categorii de personal de conducere.

În prezent, standardele de personal au fost elaborate cel mai metodologic: standarde pentru forță, număr de subordonați, serviciu, standarde pentru relațiile dintre diverse locuri de muncă și grupuri de calificare de angajați. (5; p.152)

Prin standarde de personal înțelegem numărul de angajați stabilit pentru a îndeplini o anumită funcție de management în funcție de amploarea factorilor care influențează intensitatea muncii a muncii acoperite de această funcție. Standardele de servicii sunt exprimate în diferite unități de măsură, de exemplu, numărul de lucrători și angajați alocați unui contabil, numărul de articole de materiale și piese alocate unui dispecer etc.

Standardul de control trebuie înțeles ca numărul de angajați care ar trebui repartizați unui singur manager, ținând cont de eficiența maximă a unității pe care o conduce.

Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5 - 6 la 8 - 10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul. (7; p.300)

Standardizarea muncii pentru manageri include, de asemenea, reglementarea zilei lor de lucru și saptamana de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Planificarea timpului, ca și planificarea în general, este prima responsabilitate a oricărui manager, dar, din păcate, după cum arată cercetările, managerii interni dedică puțin timp acestui lucru - de 3,5 ori mai puțin decât colegii lor americani, dar muncii operaționale - după toate standardele, mai puțin important. - mai cheltuiesc o treime.

Procesul de planificare a timpului începe cu stabilirea sarcinilor, pentru care se întocmește o listă de sarcini și posibile obstacole pentru perioada următoare, care va dura ceva timp pentru a depăși. Ulterior, această listă este completată, actualizată și ajustată în mod regulat prin excluderea din ea a ceea ce se dovedește a fi neimportant. (14)

Potrivit unuia dintre cei mai mari experți occidentali în management, Peter Drucker, un manager ar trebui să își planifice timpul în blocuri mari, deoarece atunci când vine vorba de lucrul cu oamenii, precum și de îndeplinirea funcțiilor pur intelectuale, fragmentarea nu duce la rezultate pozitive. Mai mult, cu cât organizația este mai mare, cu atât managerul are mai puțin timp pentru chestiuni neimportante. În același timp, în organizațiile mici sau la niveluri inferioare de management, este indicat să împărțim sarcinile mari în altele mai mici și mai complexe, cu o definire mai precisă a termenelor. Dar chiar și aici, managerul are posibilitatea de a cheltui nu mai mult de 25% din timpul limită pentru îndeplinirea sarcinilor sale directe.

Planificarea timpului permite managerilor și specialiștilor să reflecteze mai întâi în mod critic asupra propriilor obiective și să găsească mai multe moduri eficiente implementarea lor, permițând nu numai să le tratăm în timp util, ci și să creăm rezervele necesare pentru rezolvarea problemelor neprevăzute. (18)

Mai mult, planificarea permite managerului să se concentreze asupra celor mai importante probleme, ținând cont de termenele limită și timpul pentru rezolvarea acestora și să distribuie rațional restul între subordonați. Aceasta se bazează pe evaluarea fiecărui loc de muncă din punct de vedere al necesității; consecințe în cazul refuzului de a se conforma; justificarea eforturilor necesare pentru finalizarea acestuia, posibilitatea reducerii acestora și rentabilitatea reală.

În cele din urmă, planificarea timpului permite managerului să formeze o structură optimă a zilei de lucru și să creeze un program.

Planificarea timpului alocat pentru rezolvarea anumitor probleme se realizează ținând cont de prioritatea rațională a acestora. Adică, în primul rând, sunt planificate lucruri cu un termen fix sau care necesită o investiție semnificativă de timp, precum și sarcini neplăcute, a căror amânare este nedorită; urmată de munca de rutină și îndatoririle zilnice; în cele din urmă, locul al treilea este acordat chestiunilor minore și episodice care nu ocupă mult timp, de exemplu, citirea corespondenței curente, plimbarea prin locurile de muncă. Dar, în orice caz, la planificare, se stabilește un termen exact pentru finalizarea lucrării. (3; p.548)

În cazul în care cantitatea de lucru viitoare nu poate fi finalizată în intervalul de timp dat, planul prevede posibilitatea amânării acesteia pentru o perioadă ulterioară.

Planul ar trebui să acopere nu mai mult de 60% din timpul de lucru, iar restul ar trebui să fie rezerve pentru rezolvarea problemelor neprevăzute, activități creative și pregătire avansată. Problemele neprevăzute apar de obicei din cauza vizitatorilor neaștepți, a apelurilor telefonice sau a necesității de a corecta greșelile făcute anterior. Crearea rezervelor de timp crește semnificativ flexibilitatea planurilor și face ajustările mai ușoare. (16; p.49)

O condiție prealabilă pentru planificarea timpului este documentarea atentă și controlul asupra utilizării acestuia, ceea ce vă permite să aveți idei precise despre aceasta, să distribuiți mai bine implementarea anumitor lucrări și, de asemenea, să vă coordonați acțiunile în domeniul planificării timpului cu subalternii și colegii.

În practică, există mai multe tipuri de planuri de timp. În primul rând, acestea sunt pe termen lung, cu ajutorul cărora se alocă timp realizării unor obiective majore de viață care necesită mulți ani, uneori decenii: obținerea unei educații, promovarea într-o anumită poziție pe scara carierei etc. . Planurile pe termen mediu includ și anuale, care fixează distribuția timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice, în primul rând de natură de producție. (19; p.354)

Planurile pe termen scurt de utilizare a timpului de lucru, cu precizarea celor pe termen mediu, cuprind trimestrial, lunar, de zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare detaliază-l pe cel precedent. Pentru a le compila, este necesar să se determine sarcina centrală, cea mai intensivă în muncă a perioadei, care trebuie rezolvată în cadrul acesteia; sarcinile care le depășesc, a căror soluție trebuie începută și dificultățile care pot apărea în legătură cu aceasta.

În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate sarcinile fără excepție și timpul necesar pentru a le îndeplini. Dacă problema în cauză nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze la ea.

Dar cel mai important plan este planul zilnic. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, pentru care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute sarcini, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi îndeplinite până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să evitați „săritul” de la o problemă la alta și astfel economisiți timp. (10; p.450)

În același timp, planul zilnic prevede pauze obligatorii, ținând cont atât de performanța generală a persoanei, cât și de timpul care a trecut de la începerea zilei de lucru. Cu cât trece mai mult timp, cu atât crește mai repede oboseala, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului. Cercetările au arătat că în primele opt ore ale zilei de lucru, managerul mediu ia 9,3 decizii pe oră; în timpul celei de-a noua ore - 2,5 soluții; în timpul a zecea - 0,9 soluții.

Atunci când se elaborează planuri zilnice de utilizare a timpului, particularitățile bioritmurilor individuale trebuie luate în considerare, astfel încât sarcinile cele mai dificile să cadă în „apogeul” performanței. Pentru așa-numitele „lacăre” apare în orele dimineții; „porumbeii” sunt de obicei activi la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundate bioritmurile cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, în mod natural, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă. (4; p.321)

Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cât mai rațional sarcini dificile și ușoare, simple și complexe, responsabile și iresponsabile, stresante și nestresante în cadrul zilei de lucru și să le alternați după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.

Ca toate celelalte planuri, planurile zilnice de petrecere a timpului sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel sarcinile cuprinse în acestea sunt mai greu de ignorat. În plus, notele ușurează memoria, disciplina, vă permit să distribuiți mai clar munca și o fac mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.

Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile sale, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); trecerea de la planul din ziua precedentă, nerezolvată până în prezent; neplanificat dinainte din cauza repetarii; poate apărea brusc. Timpul petrecut pe ele este determinat ținând cont cale posibilă deciziile lor. Planul zilnic include „ferestre” în cazul în care trebuie rezolvate probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru. (20; p.115)

Apoi se clarifică din nou prioritatea sarcinilor; Se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să se ia măsuri decisive și se clarifică căruia dintre subordonați li se poate încredința ce.

Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou clarificat de manager împreună cu asistentul sau secretarul pentru a ține cont de noile circumstanțe care apar brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.

Ca oricare altul, planul tău de timp zilnic ar trebui să fie flexibil. Numai problemele legate de invitarea oamenilor, de exemplu, întâlniri, primirea vizitatorilor etc., sunt strict reglementate.

Toate planurile de timp sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul petrecut efectiv corespunde cu ceea ce a fost planificat; Sunt rezonabile sarcinile de lucru ale executanților; de ce s-a pierdut timpul; S-ar fi putut face mai mult? (6; p.104)

1.3 SepararemuncăVmanagement

Diviziunea muncii înseamnă combinarea procesului de muncă divizat într-un proces comun de muncă – cooperarea. Putem distinge general (împărțirea în sfere industriale și agricole), particular (separarea industriilor și subsectoarelor producției în sfere generale) și individual (diviziunea în cadrul unei industrii pe întreprinderi. În cadrul unei singure diviziuni a muncii există trei tipuri principale). : tehnologic, funcțional, subiect. Pe baza lor există o diviziune profesională a muncii, apoi o diviziune de calificare, adică diviziunea muncii în funcție de complexitate). Tehnologic - defalcare munca munca pentru operațiuni similare conform tehnologiile existente efectuarea muncii. Tehnologia este potrivită document tehnologic, în care toate operațiunile de modificare a formei, mărimii, structurii materialului sursă sunt proiectate după un anumit proces tehnologic, pentru a-l transforma în produse finale. (11; p. 450) De asemenea, justifică succesiunea operațiilor, indică echipamentele, uneltele și dispozitivele folosite. Funcțional - împărțirea tuturor muncii în funcție de funcțiile de muncă și de conducere ale lucrătorilor și angajaților. Inclus productie industriala Compoziția întreprinderii se distinge:

1) muncitori de bază

2) lucrători auxiliari (deservirea lucrătorilor principali (reparatori, ajustatori))

3) elevi

4) lucrători ingineri și tehnici

5) personalul de serviciu junior

6) securitate. (7; p.285)

Toate aceste grupuri de muncitori au functii proprii; personalul de conducere din cadrul aparatului de conducere are numeroase si variate functii de conducere si asigurare a acestui management. Împărțirea muncii în aceste funcții prevede funcțiile diviziunii muncii. Subiectul diviziunii muncii se realizează nu în funcție de operațiuni și funcții tehnice, ci în funcție de obiecte individuale (piese, ansambluri, tipuri de produse). În diviziunea de fond a muncii, locurile de muncă universale cu echipament universal, folosind generalişti cu mai multe profesii. Diviziunea profesională a muncii în cadrul întreprinderii are loc pe baza formării unor operațiuni tehnice omogene și similare (strunjire, sudură, foraj). Diviziunea muncii prin calificare prevede o defalcare a muncii în cadrul profesiilor în funcție de complexitatea implementării pe baza unei cărți de referință privind tarifele și calificarea, care descrie tipurile de muncă, cunoștințele și abilitățile necesare lucrătorilor din această categorie.

Una dintre problemele managementului este creșterea productivității managerilor. Această problemă este rezolvată în primul rând pe baza diviziunii muncii a managerilor, adică a specializării munca de management tăieturi la execuție anumite tipuri activităţi, delimitarea puterilor, drepturilor şi responsabilităţilor. (15; p.17)

Divizarea se bazează pe formarea unor grupuri de lucrători de conducere care îndeplinesc aceleași funcții de conducere (planificare, organizare, motivare, control). În consecință, specialiștii apar în aparatul de management pentru a se ocupa de problemele lor specifice.

Diviziunea structurală a muncii manageriale se bazează pe astfel de caracteristici ale obiectului gestionat, cum ar fi structura organizatorică, scara, domeniul de activitate, industria și specificul teritorial. Datorită varietatii de factori care afectează separare structurală muncii, este specific fiecărei organizații. Este posibil să se identifice trăsături comune privind diviziunea verticală și orizontală a muncii a managerilor.

Diviziunea verticală a muncii se bazează pe identificarea a trei niveluri de management - inferior, mediu și superior. (3; p.498)

Nivelul inferior de conducere include managerii care subordonează lucrătorii în primul rând în prestarea muncii. Ei gestionează astfel de unități primare precum brigăzi, schimburi și secțiuni.

Nivelul mediu (50-60% din numărul personalului de conducere) include manageri responsabili de progresul proces de producțieîn departamente. Aceasta include managerii sediului și serviciile funcționale ale aparatului de management al companiei, sucursalelor, departamentelor acesteia, precum și managementul producției auxiliare și de servicii, programe și proiecte țintă.

Cel mai înalt nivel (3-7%) este administrarea întreprinderii, care exercită conducerea strategică generală a organizației, a complexelor sale funcționale și de producție.

La fiecare nivel de management, este prevăzută o anumită cantitate de muncă pentru funcțiile de management. Aceasta este diviziunea orizontală a muncii a managerilor în funcție de funcție. Se așteaptă o împărțire mai profundă între principalele subsisteme ale întreprinderii (personal, cercetare și dezvoltare, marketing, producție, finanțe). (8; p.463)

Ține cont de tipurile și complexitatea muncii efectuate. Există manageri (luarea deciziilor, organizarea implementării acestora), specialiști (proiectarea și dezvoltarea opțiunilor de soluție) și angajați (suportul de informații pentru proces). (1; p.240)

Această împărţire se datorează faptului că activitati de management este de a implementa management direct obiect gestionat (întreprindere, instituție, departament, unitate de producție), dezvoltarea necesarului decizii de managementși pregătirea informațiilor. Natura participării fiecăruia dintre aceste grupuri de lucrători la procesul de management este determinată de sarcinile și responsabilitățile funcționale pe care le rezolvă.

Șefii de întreprinderi și diviziuni structuraleîmpreună cu consiliile (consiliile), determină scopurile și direcțiile de activitate, efectuează selecția și plasarea personalului, coordonează activitatea executanților și a unităților de producție și management din subordinea acestora, asigură coordonarea și munca eficienta echipele relevante. Prin natura sarcinii mentale, munca managerilor este clasificată ca muncă euristică și administrativă.

Specialiștii (ingineri, tehnicieni, economiști etc.) sunt angajați în dezvoltarea și implementarea proceselor tehnologice, a tipurilor noi sau îmbunătățite de produse, a formelor și metodelor de organizare a producției, a muncii și a managementului, a standardelor tehnice și economice, activitati comerciale, precum și asigurarea producției cu documentația necesară, materialele, diverse tipuri de întreținere etc. Munca specialiștilor, datorită naturii sarcinii mentale, este o muncă euristică cu unele elemente ale muncii operatorului.

Angajații (sau, în caz contrar, executanți tehnici) efectuează o varietate de activități legate de susținerea activităților managerilor și specialiștilor. (14)

Aceasta este colectarea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea primară a informațiilor, munca de copiere, documente etc. Angajații sunt angajați în principal în munca de operator. În condiţiile informatizării, procesele de prelucrare şi utilizare a informaţiilor, întocmirea documentelor necesare muncii necesită studii superioare sau medii speciale. Prin urmare, există motive pentru a clasifica lucrătorii relevanți ca specialiști.

Această clasificare cuprinde principalele funcții îndeplinite de personalul de conducere.

În rezolvarea problemelor de organizare a muncii angajaților, îmbunătățirea aparatului de management și a metodelor de lucru ale acestuia, îmbunătățirea utilizării timpului de lucru și reducerea costurilor de management, un loc special revine raționalizării. Standardizarea muncii a ieșit în prim-plan în mod obiectiv în ultimii ani și este unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, nevoii de creștere a eficienței utilizării potențialului de muncă al angajaților, optimizarea compoziției lor numerice și profesionale și ajustarea în timp util a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței. În prezent, munca unei părți semnificative a angajaților angajați în industrie, construcții, transport și alte domenii este în curs de standardizare. producerea materialului. Cu toate acestea, majoritatea angajaților din sferele producției nemateriale nu sunt acoperiți de standardizare, în special în sectoarele nou create ale economiei, inclusiv în sectorul public. (2; p. 200) Abordările folosite astăzi în organizarea și standardizarea muncii în structurile de stat și administrative, în special cele care vizează satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu sporesc în mod adecvat eficiența activităților prin dezvăluirea și utilizarea cât mai deplină a potenţialul uman.

Determinarea numărului de personal este direct legată de problema reglementării muncii. Față de situația planificării centralizate, sensul și rolul reglementării muncii s-au schimbat în principiu. Anterior, ei au încercat să includă cât mai multe rezerve posibil în standardele de cost cu forța de muncă dezvoltate și, astfel, să asigure implementarea garantată a planului și primirea de bonusuri și premii. Nu este o coincidență că numărul de angajați din organizațiile autohtone a fost adesea de câteva ori mai mare decât numărul de angajați din structuri similare din tarile vestice. Astfel, standardele muncii au acționat adesea ca unul dintre mijloacele de ascundere a rezervelor de producție. Această practică nu a fost încă eliminată în structurile guvernamentale și administrative. Standardele de muncă sunt încă interpretate ca o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă și a furniza servicii în anumite condiții organizatorice și tehnice. Această formulare permite multor organizații, în special cele care furnizează servicii monopoliste, să includă norme care sunt benefice pentru ele însele în calculele lor de planificare, referindu-se la condițiile lor specifice. Piața și concurența nu acceptă norme care se dezvoltă în „anumite condiții organizatorice și tehnice”, ci doar le recunosc pe cele care reflectă costurile cu forța de muncă necesare social. (13)

Raționalizarea muncii personalului de conducere este deosebit de dificilă. Obiectul principal al standardizării este executat functia de management- un anumit domeniu de activitate. După natura muncii, complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere se împarte în trei categorii: manageri, specialiști, executanți tehnici sau alți angajați. (5; p.155)

Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, în indicatori precum complexitatea muncii prestate și nivelul necesar de calificare al lucrătorilor, gradul de responsabilitate, proporția muncii creative, gradul de repetare a elementelor individuale ale munca și volumul de lucru inegal în timpul zilei de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de standardizare a muncii și de calcul al personalului pentru diferite categorii personalului de conducere. (7; p.452)

Practica utilizării standardelor pentru numărul de angajați a ridicat o serie de probleme metodologice, a căror soluție determină calitatea cadrul de reglementareși extinderea domeniului de aplicare a reglementării muncii. Una dintre aceste aspecte este crearea unei metodologii care să includă modele matematice care reflectă funcțiile de muncă ale angajaților diferențiate pe funcții de management. Mai mult decât atât, combinațiile de parametri ai formulelor de calcul trebuie să reprezinte un anumit loc de muncă și să determine categoria, și în unele cazuri, grupa de locuri de muncă, de angajați. Între compoziție functiile muncii iar parametrii formulei care o reflectă, trebuie să existe o legătură logică.

2. Calcule folosite pentruraționalizarea forței de muncămanagerialepersonal

Relațiile de piață sunt caracterizate de concurență pe piață și, prin urmare, succesul în competiție aparține întreprinderilor cu costuri de producție minime și unul dintre principalele mijloace de asigurare a stabilității economice a întreprinderilor în condiții. relaţiile de piaţă este reducerea costurilor cu forța de muncă și alte costuri de producție, ceea ce se realizează prin raționalizarea forței de muncă și îmbunătățirea acesteia.

Pentru managerii de linie, la stabilirea normelor pentru numărul de subordonați se ține cont de gradul de centralizare a serviciilor funcționale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5 - 10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului (în cazul în care managerul combină funcțiile principale ale managementului cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei).

Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse, care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici.

Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: sunt specificate numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.

Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste divizii, în funcție de acestea nivelul de calificare se stabileşte conform standardelor de raportare. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri oficiale necesare pentru efectuarea de înaltă calitate a unui anumit volum de muncă. De exemplu, în servicii economice ah relația dintre economiștii de frunte, economiștii din prima și a doua categorie.

Standardele existente pentru proiectare, tehnologice, lucrări de desen, lucru pe contabilitate, munca de birou, munca de servicii economice etc permit, folosind metoda analitica si de calcul, standardizarea muncii cantitate semnificativă specialişti şi angajaţi.

Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este în esență o tehnologie de traseu pentru efectuarea lucrărilor, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, conexiuni de informații externe și interne, formulare de documente, utilizare mijloace tehnice(calculatoare personale, plotere, scanere, imprimante și alte dispozitive), aplicate softwareși baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de timp și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor.

Cheltuielile de timp pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care îndeplinesc sarcini unice. lucrări creativeși prin urmare necesitând de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timp de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.

Pe conținut relativ stabil lucru simplu, constând într-un număr limitat de operațiuni repetate care sunt ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se standardizeaza munca angajatilor din departamentele de vanzari, anumite categorii de specialisti in servicii economice etc.. In acest caz, standardele elaborate centralizat pot fi folosite cu verificare obligatorie folosind metode de studiere a costurilor timpului de lucru.

Raționalizarea forței de muncă manageriale se realizează pe scară largă conform standardelor de intensitate a forței de muncă. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate la planificarea intensității muncii, la elaborarea calculelor și la determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde fac posibilă stabilirea intensității muncii a muncii de conducere în general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Din cele de mai sus rezultă că astăzi există o mare varietate de metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Dar, deoarece munca managerială este dificil de standardizat din cauza varietății de funcții îndeplinite, metodele existente de standardizare a muncii în domeniul managementului se pot dovedi a fi ineficiente, astfel încât este necesară îmbunătățirea lor constantă.

Analiză tehnici existente calculul numărului de personal și practica utilizării acestora de către diverse instituții arată că în prezent nu există o metodologie optimă sau universală de calcul a numărului de personal de conducere. Prin urmare, există o nevoie obiectivă de a dezvolta o metodologie de calcul accesibilă unificată. Esența sa este următoarea.

Fiecare funcție de muncă este împărțită în subfuncții și locuri de muncă, care, în conformitate cu procedurile de implementare a acestora, pot fi împărțite în operațiuni. Împărțirea funcțiilor de muncă ale salariaților în subfuncții, locuri de muncă și operațiuni prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al îmbunătățirii în continuare a standardizării numărului de salariați. Pe baza acestei diviziuni, devine posibil să se dezvolte standarde diferențiate pentru numărul de angajați, care, în ciuda unei ușoare creșteri a volumului de muncă la crearea de standarde și a complicației procesului de standardizare în sine din cauza creșterii numărului de obiecte standardizate , face posibilă creșterea acurateței și validității calculării numărului standard de angajați.

Gradul de diferențiere a funcțiilor de muncă ale angajaților (până la operațiuni) depinde de ce materiale de reglementare se presupune a fi dezvoltate pe baza acestei clasificări.

Metodele de calculare a standardelor de personal pentru subfuncții sunt efectuate pe baza unei metode de calcul, care are o serie de avantaje:

Metoda de calcul permite unui specialist în standardizare să stabilească standarde pe baza standardelor, ceea ce elimină necesitatea studierii procesului de muncă prin observații la locul de muncă;

Metoda de calcul este mai puțin intensivă în muncă decât metoda de cercetare, deoarece nu necesită fotografii ale timpului de lucru, observații privind păstrarea timpului și alte tipuri de măsurare și analiză a costurilor forței de muncă. Ca urmare, se reduce intensitatea muncii a muncii de standardizare și se eliberează timp pentru ca specialiștii în standardizare să monitorizeze calitatea standardelor aplicate;

Oferă posibilitatea dezvoltării unor standarde la fel de intense în aceleași (sau similare) condiții organizatorice și tehnice, precum și o abordare unificată a împărțirii muncii în elemente.

Metodele de calculare a standardelor de personal pentru subfuncții au câteva caracteristici:

fiecare subfuncție este caracterizată muncă specifică realizat de unul sau un grup de interpreți;

combinația de parametri ai fiecărei subfuncții este egală cu numărul de lucrători, determinat prin diferite metode folosind două tipuri de coeficienți: coeficientul de corecție (kcor) și coeficientul de corecție (kpopr), deoarece utilizarea acestui coeficient este asociată cu o creștere în timpul muncii principale prin ponderea muncii nestandardizate sau neobișnuite, timpul de odihnă și nevoi personale, pierderea timpului de lucru etc. întrucât acest coeficient este reducător și se aplică numai muncii suplimentare, care nu poate depăși 50% din fondul de timp de lucru.

3. Raționalizarea forței de muncă manageriale la SA" Uzina de automobile Ulyanovsk"

3.1 Scurtcaracteristicăîntreprinderilor

Uzina de automobile Ulyanovsk este una dintre cele mai importante fabrici de automobile rusești, specializată în producția de SUV-uri cu tracțiune integrală UAZ și vehicule comerciale ușoare.

Conducerea fabricii: Președinte al Consiliului de Administrație, CEO OJSC „Severstal-auto” - V.A. Şvetsov, Director executiv OJSC „UAZ” - S.P. Yurasov.

Din 2010, împreună cu Zavolzhsky Motor Plant OJSC, face parte din holdingul auto SOLLERS.

Fondată în 1941 pe baza fabricii de automobile ZiS evacuată de la Moscova, UAZ OJSC este una dintre cele mai importante fabrici de automobile din Rusia. Activitatea principală a Uzinei de automobile Ulyanovsk este producția de vehicule off-road ușoare cu tracțiune integrală și piese de schimb pentru acestea. Peste 65 de ani, au fost produse peste 4 milioane de mașini.

Din 1955, UAZ s-a specializat în producția de vehicule de teren ușoare. După 2 ani, aici începe producția familiei UAZ cu tracțiune integrală, cu design propriu.

La mijlocul anilor ’60, fabrica a dezvoltat și a pus în producție în masă vehicule din familia UAZ-451 cu o singură punte, care au fost utilizate în principal pe drumurile asfaltate. În curând, compania începe să producă o gamă de vehicule UAZ-452 (dubiță, microbuz, ambulanță, camion) cu tracțiune integrală.

În 1992, Uzina de Automobile Ulyanovsk a fost transformată în Societate pe acțiuni tip deschis „UAZ”.

Astăzi, Uzina de Automobile Ulyanovsk produce mai mult de zece modele principale de mașini și modificările acestora.

Linia de produse UAZ este reprezentată de vehicule comerciale - microbuze și camioane off-road bazate pe UAZ-3902 și UAZ-2206. Mașini sunt reprezentate de două modele principale - UAZ HUNTER (o versiune modernizată a clasicului SUV UAZ-512) și cel mai nou model- UAZ PATRIOT. În plus, UAZ continuă să producă produse pentru nevoile ordinului de apărare a statului rus, inclusiv familia clasică bazată pe UAZ-512. Și în 2010, uzina de automobile a început să producă o versiune scurtă a Patriot „UAZ-Sport” și a reluat, de asemenea, producția legendarului UAZ-469.

Documente similare

Baza teoretica organizarea muncii a personalului de conducere: conceptul și esența organizării muncii, diviziunii și cooperării muncii în domeniul managementului. Organizarea muncii personalului de conducere al departamentului de planificare și economie al OJSC „Zainsky Sugar”.

teză, adăugată 26.03.2010

Eficientizarea activităților lucrătorilor. Metode de reglementare și standardizare a muncii și caracteristicile acestora. Clasificarea metodelor de reglementare a muncii. Suport informațional procese de reglementare şi standardizare a muncii personalului de conducere.

rezumat, adăugat 04.12.2014

Esența, scopurile și obiectivele organizării muncii la întreprindere. Principiile reglementării sale. Organizația muncii la SRL „Alenka”. Revizuirea problemelor din organizarea muncii personalului. Caracteristici ale corectării acestora, perspective de optimizare a standardizării muncii pentru angajații companiei.

lucrare curs, adaugat 28.08.2014

Esența, tipurile și semnificația formelor moderne de organizare a muncii personalului. Metodologia de calcul a numărului de stabilitori de standarde, a procentului de standarde îndeplinite de echipă și a intensității standard de muncă. Analiza și evaluarea stării reglementării muncii în echipe, modalități de îmbunătățire a acesteia.

test, adaugat 24.09.2010

Esența, structura, tipurile și direcțiile de motivare și stimulare a muncii. Rolul stimulator și principiile motivaționale ale salariilor. Un studiu al sistemului de motivare și stimulare a muncii pentru personalul de conducere al unei întreprinderi folosind exemplul SA „Terase”.

teză, adăugată 29.09.2010

Aspecte teoretice ale organizării și reglementării muncii personalului serviciul de personal. Metode de bază de standardizare a muncii: recomandări generale. Metodologie de elaborare a sarcinilor standardizate. Descrierea metodei analitice și de cercetare a reglementării muncii.

lucrare de curs, adăugată 27.07.2010

Esența standardelor de muncă și tipurile acestora. Funcții, sarcini, semnificație și principii ale reglementării muncii. Metode de raționalizare a costurilor forței de muncă și a calității standardelor de muncă. Aplicarea metodei analitice de standardizare. Standarde de muncă bazate tehnic și științific.

rezumat, adăugat 09.06.2006

Esența și scopul reglementării muncii. Tipuri de standarde de muncă și relația lor. Utilizarea rațională a timpului de lucru la întreprindere, a programelor de muncă și de odihnă. Metode de reglementare a proceselor de muncă. Conceptul, conținutul și sarcina organizării muncii.

rezumat, adăugat 08.03.2009

Esenţa reglementării muncii ca funcţie a organizării raţionale a muncii. Optimizarea diviziunii muncii și a numărului de personal. Planificarea personalului profesionist. Standarde pentru numărul de specialiști și angajați. Diviziunea și cooperarea muncii.

lucrare curs, adaugat 12.02.2007

Esența și semnificația indicatorilor de performanță a muncii pentru manageri și specialiști. Principalii factori care influențează performanța personalului de conducere. Criterii și metode utilizate în evaluarea performanței personalului administrativ.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse
Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal
„Universitatea Pedagogică de Stat Chuvash numită după. I.Ya.Yakovleva"

Departamentul de Economie

Proiect de curs

prin disciplina

„Raționalizarea forței de muncă”

pe tema:
„Conducerea muncii unui manager de resurse umane”

Elevii din anul 5

Ignatieva Marina

consilier stiintific -

Vasileva M. N.

Ceboksary 2011
Conţinut

Introducere……………………………………………………………………………………………	3
Capitolul 1. Bazele teoretice ale reglementării muncii……………	5
1.1. Conceptul, esența și obiectivele reglementării muncii………….	5
1.2. Standarde de muncă pentru manageri, specialiști și angajați..........	10
Capitolul 2. Standardizarea muncii pentru șeful managementului personalului...	16
2.1. caracteristici generale UPFR în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvasia………………………………………………………………………………	16
2.2. Analiza standardelor de muncă pentru șeful grupului de resurse umane din UPFR din orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa…………….	19
Capitolul 3. Recomandări pentru îmbunătățirea standardizării muncii pentru manageri…………………………………………………… …………	34
Concluzie……………………………………………………………………………….	37
Bibliografie………………………………………………………………………………	40
Anexa 1…………………………………………………………………	42
Anexa 2…………………………………………………………………………………	43
Anexa 3……………………………………………………………………………………………	46
Anexa 4………………………………………………………………………………….	47
Anexa 5………………………………………………………………………………….	48
Anexa 6……………………………………………………………………………….	49
Anexa 7……………………………………………………………………………….	51
Anexa 8……………………………………………………………………………….	53
Anexa 9……………………………………………………………………………….	55
Anexa 10…………………………………………………………………	57
Anexa 11…………………………………………………………………	60
Anexa 12…………………………………………………………………	62

Introducere

Stabilirea unor relații rezonabile între măsura forței de muncă și măsura costurilor este facilitată de raționalizarea forței de muncă. Raționalizarea forței de muncă este determinarea timpului necesar alocat producerii unei unități de produs în diferite condiții organizatorice și tehnice. Este un instrument de management eficient prin care se realizează planificarea, organizarea, gestionarea și controlul resurselor disponibile (de muncă, materiale și financiare). Acesta este un mijloc puternic de creștere a productivității globale a muncii într-o întreprindere sau departament, fără a necesita investiții de capital semnificative.
Principalele obiective ale standardizării muncii sunt stabilirea unor măsuri ale costurilor cu forța de muncă, a căror expresie specifică este: standarde de timp, standarde de producție, standarde de servicii și standarde de personal.
Scopul standardizării muncii este determinarea cât mai precisă a costurilor necesare și reflectarea acestora în standardele costului muncii.
Subiectul raționalizării forței de muncă îl reprezintă măsurarea costurilor specifice cu forța de muncă și plasarea optimă a lucrătorilor, asigurând, în condiții organizatorice și tehnice date, utilizarea cât mai economică a timpului de lucru.
Particularitatea raționalizării forței de muncă este că implică împărțirea întregului personal în mai multe categorii, pentru care se stabilește propriul rațional specific separat, de exemplu, raționalizarea forței de muncă pentru manageri, specialiști și angajați, ceea ce presupune raționalizarea unui anumit management. funcţie îndeplinită de un angajat individual al întreprinderii.
Astfel, importanța și relevanța subiectului acestei lucrări este fără îndoială, deoarece în prezent, indiferent de condițiile acceptate de afaceri, reglementarea muncii este singurul instrument cu care se poate determina în mod rezonabil numărul necesar de lucrători și numărul de locuri de muncă, să planifice utilizarea timpului de lucru și să evalueze nivelul atins de productivitate (eficiență) a muncii lucrătorilor și rezervele disponibile pentru creșterea acestuia, pentru a se asigura că nivelul de remunerare este adecvat cantității și calității muncii sau funcțiilor îndeplinite - care este o condiţie necesară pentru funcţionarea eficientă a oricărei întreprinderi.
În acest sens, scopul acestei lucrări este de a studia standardizarea muncii pentru șeful managementului personalului.
În conformitate cu scopul studiului, au fost identificate următoarele sarcini:

trecerea în revistă a literaturii pe această temă;

studierea conceptului, esenței și sarcinilor reglementării muncii;

luarea în considerare a particularităților standardizării muncii pentru manageri, specialiști și angajați;

analiza standardelor de muncă pentru șeful grupului de resurse umane din UPFRF din orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a standardizării muncii pentru manageri.

Subiectul studiului este standardizarea muncii pentru anumite categorii de personal, obiectul fiind grupul de personal al UPFR din orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvasia.

Capitolul 1. Fundamente teoretice pentru raționalizarea forței de muncă a specialiștilor

Conceptul, esența și obiectivele reglementării muncii

Raționalizarea forței de muncă este una dintre ramurile științei economice, care, în strânsă legătură cu alte discipline economice, tehnice, psihofiziologice și științifice sociale, studiază activitatea muncii umane pentru a minimiza costurile și energia vitală a unei persoane pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. muncă.
Raționalizarea forței de muncă pentru întreprinderea este baza organizarea corectă a muncii și a salariilor, ar trebui să fie construită pe baza introducerii unor standarde progresive, solide din punct de vedere tehnic.
În condițiile moderne, scopul standardizării muncii este de a influența activ capacitățile potențiale și rezultatele întreprinderilor pentru a atinge două obiective economice și sociale interdependente: asigurarea procesului de producție de bunuri și servicii competitive și utilizarea rațională a resurselor umane. În conformitate cu aceasta, pot fi identificate o serie de cerințe pentru standardele de muncă:

acoperirea cât mai mare a standardelor de muncă pentru toate categoriile de lucrători, asigurând măsurarea și evaluarea obiectivă a costurilor cu forța de muncă ale acestora;

calitate înaltă a standardelor stabilite prin metoda analitică de standardizare folosind materiale de reglementare progresivă;

o abordare integrată a calculării și stabilirii standardelor pentru costurile forței de muncă prin luarea în considerare a factorilor organizatorici, tehnici, economici, psihofiziologici și sociali;

asigurarea intensității normale a muncii a lucrătorilor în vederea păstrării performanței și sănătății acestora pe termen lung.

Principalele elemente care determină conținutul reglementării muncii sunt:

analiza capacităților de producție la locul de muncă;

studiul și analiza metodelor și tehnicilor de muncă;

proiectarea compoziției, reglementărilor și succesiunii proceselor de muncă;

justificare tehnică, economică, psihofiziologică și socială opțiuni posibile efectuarea de lucrări standardizate;

determinarea normei de muncă.

Esența standardizării muncii este de a analiza condițiile organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii, metodele și tehnicile de muncă și de a dezvolta măsuri pentru introducerea organizării științifice a muncii și a celei mai raționale proceduri (tehnologie) pentru efectuarea muncii standardizate cu stabilirea ulterioară a muncii. standardele costului muncii.
Raționalizarea forței de muncă presupune compararea unei măsuri care caracterizează cantitatea de muncă și a unei măsuri care caracterizează costurile forței de muncă.
Funcțiile reglementării muncii:

stabilește măsura muncii sub formă de norme;

baza planificării curente în producție;

baza pentru organizarea rațională a muncii și a producției;

criteriu de eficiență a proceselor de muncă;

măsura remunerației pentru muncă;

raționalizarea proceselor de producție și de muncă;

asigura intensitatea normală a muncii.

Întreprinderile folosesc un sistem de standarde de muncă care reflectă diferite aspecte ale activității de muncă. Cele mai utilizate standarde sunt timpul, producția, serviciul, numărul, controlabilitatea și sarcinile standardizate.
Timpul standard (NVR) este cantitatea de timp de lucru petrecută pentru realizarea unei unități de muncă, stabilită pentru un angajat sau un grup de angajați (echipă) cu calificări adecvate în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Rata de producție (Nvyr) este cantitatea stabilită de muncă pe care un angajat sau un grup de angajați cu calificări adecvate trebuie să o efectueze pe unitatea de timp de lucru în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Rata de întreținere (N0) este numărul de unități de producție (unități de echipamente, locuri de muncă etc.) pe care un angajat sau un grup de angajați calificați corespunzător trebuie să le deservească în timpul unei unități de timp de lucru în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Timpul standard de întreținere (Nvro) este timpul necesar în anumite condiții organizatorice și tehnice pentru întreținere în timpul schimbării unui echipament, a unui metru pătrat de suprafață de producție și așa mai departe.
Standardul de personal (Nn) este numărul stabilit de lucrători cu o anumită compoziție profesională și de calificare necesar pentru îndeplinirea unor funcții specifice de producție sau cantitatea de muncă în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Standard de control (Nup) - determină numărul de angajați care ar trebui să fie direct subordonați unui singur manager.
În conținutul său, o altă formă de costuri cu forța de muncă este apropiată de norma de producție - o sarcină standardizată, adică o compoziție și un volum stabilit de muncă care trebuie efectuate de către unul sau un grup de lucrători pentru o anumită perioadă de timp (schimb, lună).
Aplicarea unuia sau altui tip de normă depinde de condițiile de producție, de natura muncii și de alți factori.
Deci, standardizarea muncii este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:

Cresterea potentialului efectiv al angajatului. Acest lucru se realizează prin extinderea sferei de raționare la toate categoriile de lucrători, asigurându-se că munca se desfășoară cu un număr optim de personal, cheltuirea minimă a timpului de lucru și calitatea înaltă a muncii (produse, cifra de afaceri, servicii).

Creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă. Ambele părți - angajatorul și angajatul - sunt interesați din punct de vedere economic în aplicarea unor standarde rezonabile de costuri cu forța de muncă și utilizarea rațională a timpului de lucru.

Reflectarea schimbărilor în procesele tehnologice, echipamente și echipamente în ceea ce privește costurile forței de muncă. Acest lucru necesită o legătură între raționalizarea forței de muncă și planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelement, care este implicată într-un complex de sisteme de producție automatizate.

Stabilirea unui nivel normal de intensitate a muncii. Pentru ambele părți ale relației de muncă, este important ca intensitatea muncii inerentă standardizării să asigure o creștere pe termen lung a productivității muncii și a profitului cu costuri de personal raționale. Pentru a face acest lucru, reglementarea muncii trebuie să țină cont de intensitatea muncii, precum și de nivelul de stres neuropsihologic și intelectual, care crește semnificativ atunci când se utilizează echipamente de ultimă generație, tehnologie și procese de producție progresive.

Protecția socială a lucrătorilor împotriva intensității excesive a muncii, necesară pentru menținerea performanțelor normale pe toată perioada de lucru. Sarcina protecției sociale în standardizarea muncii este menită să ofere oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților cu conținutul și condițiile de muncă, precum și utilizarea la maximum a potențialului său intelectual. Garantul îndeplinirii acestei sarcini este organizația sindicală, care a reflectat-o în contractul colectiv.

Stabilirea relației dintre raționalizare și stimulentele forței de muncă. Standardele muncii pot fi considerate ca un mijloc de stimulare a personalului, deoarece stimulează utilizarea eficientă a resurselor materiale și de muncă și calitatea înaltă a muncii (produse, cifra de afaceri, servicii). Legătura dintre standardele muncii și sistemele de bonusuri este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea standardelor de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.

Raționalizarea forței de muncă poate acoperi producția primară și auxiliară, forța de muncă vie și totală. Se aplică lucrătorilor cu salarii pe timp și la bucată și se poate aplica tuturor categoriilor de personal: muncitori, specialiști, angajați și manageri.
Astfel, raționalizarea forței de muncă este procesul de stabilire a cantității de timp de lucru petrecut sub formă de standarde de muncă pentru efectuarea anumitor lucrări în cele mai raționale condiții organizatorice și tehnice pentru o anumită producție. Reglementarea muncii este o parte importantă a organizării raționale a muncii în întreprinderi.

Standarde de muncă pentru manageri, specialiști și angajați

executanți tehnici.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.
Conținutul muncii acestor categorii de lucrători este determinat de esența funcțiilor separate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare și conducere a producției. Prin urmare, obiectul principal al standardizării îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unită de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.
În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.

Varietatea muncii efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea lor, caracteristicile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.
Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.
Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor și așa mai departe.
Pentru managerii de linie, la determinarea normelor pentru numărul de subordonați, gradul de centralizare a funcționalului
Servicii Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.
Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru fluctuează în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o normă medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz concret norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N P ) poate fi determinată prin formula:
N p = (K s / C r )*Z,
unde K s - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier cu numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;
Z - cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (situat în intervalul 30-50 de persoane);
S p - nivelul mediu de lucru în atelier;
x este un exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;
exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii .
Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.
Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine și așa mai departe.
Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.
Pentru specialiștii angajați în pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției au fost elaborate standarde de personal extinse care permit calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul. Formula originală arată astfel:
N h = KH A U V Z Cu ,
unde K- coeficient constant, exprimând raportul dintre norme cu valoarea numerică a factorilor;
X, Y, Z - valorile numerice ale factorilor;
a, b, c sunt exponenți pentru valorile numerice ale factorilor, care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.
Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: sunt specificate numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.
Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste divizii, în funcție de nivelul lor de calificare, se stabilește conform standardelor de raport. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru implementarea de înaltă calitate a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, în serviciile economice există o relație între economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.
Standardele existente pentru proiectare, lucrări tehnologice, desen, contabilitate, birou, servicii economice și altele fac posibilă, prin metoda analitică și de calcul, standardizarea muncii unui număr semnificativ de specialiști și angajați.
Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este, în esență, o tehnologie de traseu pentru efectuarea muncii, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, comunicații de informații externe și interne, formulare de documente, utilizarea mijloacelor tehnice (calculatoare personale, plottere, scanere, imprimante și alte dispozitive), software de aplicație. și baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de timp și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Timpul standard pentru un specialist și un angajat este următorul:
N în = T din + T op + T obs + T dep.
Cheltuielile timpului pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care efectuează o muncă creativă unică și, prin urmare, necesită de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare și așa mai departe. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.
Pentru munca stabilă în conținut și relativ simplă, constând într-un număr limitat de operații repetate ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se standardizeaza munca angajatilor departamentelor de vanzari, a anumitor categorii de specialisti in servicii economice, si altele. În acest caz, standardele elaborate la nivel central pot fi utilizate cu verificare obligatorie folosind metode de studiere a costurilor timpului de lucru.
Astfel, scopul raționalizării muncii managerilor, specialiștilor și angajaților este de a elimina elementele iraționale ale procesului de muncă și, în consecință, de a crește eficiența muncii manageriale.
Obiectivele unei astfel de standardizări includ:

calculul și planificarea numărului de manageri, specialiști și angajați pentru întreprindere în ansamblu, pentru funcțiile individuale de conducere și diviziile structurale;

formarea de unități de dimensiune optimă;

repartizarea muncii între interpreți;

întocmirea graficelor de personal.

Pentru a standardiza activitatea managerilor și specialiștilor, sunt utilizate următoarele materiale de reglementare:

standarde de servicii care reglementează numărul de obiecte atribuite unui specialist;

Standarde de raportare a numărului de personal care reglementează proporțiile cantitative între diferitele categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru implementarea de înaltă calitate a unui anumit volum de muncă de inginerie și management în condiții utilizare eficientă munca muncitorilor.

Capitolul 2. Standardizarea muncii șefului managementului personalului

2.1. Caracteristicile generale ale UPFR în orașul Cheboksary
Republica Chuvash- Chuvahia

Administrarea fondului de pensii Federația Rusă(instituție de stat) în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa (denumit în continuare UPFR în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa). Forma organizatorică și juridică: instituție de stat.
Departamentul face parte din structura Fondului de pensii al Rusiei și este direct subordonat OPFR pentru Republica Ciuvașă - Ciuvasia (denumită în continuare Sucursala).
Managementul este entitate legală, are proprietate federală în gestiune operațională, un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și non-proprietate și poate suporta responsabilități și poate fi reclamant și pârât în instanță.
Fondator: Fondul de pensii al Federației Ruse, st. Shabolovka, 4, Moscova, 119991, care a fost format la 22 decembrie 1990 prin Rezoluția Consiliului Suprem al RSFSR nr. 442-1 „Cu privire la organizarea Fondului de pensii al RSFSR” pentru gestionarea de stat a finanțelor pensiilor în Rusia.
În activitățile sale, Direcția este ghidată de Constituția Federației Ruse, legile federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, deciziile Consiliului Fondului de Pensii, Direcția Executivă a Fondului de Pensii și Filiala, precum și documentele constitutive. și documentele care reglementează activitățile interne sunt:

Reglementări privind administrarea fondului de pensii al Federației Ruse (instituție de stat) în orașul Ceboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvașa

Reglementări privind grupul de personal al Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse din orașul Ceboksary, Republica Ciuvașă - Ciuvașa

Reglementări privind personalul Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse din orașul Ceboksary din Republica Cecenă - Ciuvasia

Codul Muncii al Federației Ruse

Activități principale ale întreprinderii:

identificarea, înregistrarea și înregistrarea asiguraților în conformitate cu procedura stabilită în conformitate cu legislația în vigoare;

menținerea unei bănci de date de stat pentru toate categoriile de asigurați, inclusiv indivizii care au intrat voluntar în raporturi juridice în cadrul asigurării obligatorii de pensie;

organizarea și menținerea contabilității individuale (personalizate) a informațiilor despre toate categoriile de persoane asigurate în conformitate cu legislația Federației Ruse privind contabilitatea individuală (personalizată) în sistemul de asigurări obligatorii de pensie;

organizarea lucrărilor de contabilizare a fondurilor primite prin asigurarea obligatorie de pensie;

organizarea lucrărilor privind utilizarea țintită a fondurilor de asigurări obligatorii de pensii, precum și monitorizarea utilizării acestora;

organizarea lucrărilor de implementare a drepturilor persoanelor asigurate legate de formarea și investirea economiilor de pensii și, de asemenea, realizează implementarea directă a acesteia;

Misiunea întreprinderii: managementul public al finanțelor pensiilor în Republica Ciuvașă.
Sarcinile cheie ale fondului de pensii:

contabilizarea fondurilor de asigurare primite în cadrul asigurării obligatorii de pensie;

atribuirea și plata pensiilor și a prestațiilor sociale.

Structura organizatorică a UPFR din Ceboksary, Republica Ciuvaș, de la 1 septembrie 2011, are o formă liniar-funcțională, care constă din unități liniare care efectuează activitatea principală (șeful, adjuncții săi) și unități funcționale de servicii specializate (serviciu clienți, repartizare, departament recalculare, plăți pensii, beneficii sociale, grup HR, grup economic, departament juridic și altele), (vezi Anexa 1).
Numărul de personal este de 253 de persoane, vârsta medie este de 35-36 de ani, toți angajații au studii superioare. Nivelul actual de educație a personalului ne permite să ne asumăm un potențial ridicat al angajaților în domeniul îmbunătățirii activităților și calității muncii. Nu au lipsit specialiştii înregistraţi în Departament de la 1 septembrie 2011.

2.2. Analiza standardelor de muncă pentru șeful grupului de resurse umane din UPFR din orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș - Chuvash

Grupul HR (denumit în continuare grup) este o subdiviziune structurală a Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse (o instituție de stat) din orașul Cheboksary al Republicii Ciuvaș - Ciuvasia (denumit în continuare Oficiul) și se subordonează direct șefului Oficiului.
Grupul în activitățile sale este ghidat de Constituția Federației Ruse și Constituția Republicii Ciuvaș, legile Federației Ruse și Republicii Ciuvaș, decretele și ordinele Președintelui Federației Ruse și ale Președintelui Republicii Ciuvaș, decrete și ordine ale Guvernului Federației Ruse și ale Cabinetului de Miniștri al Republicii Ciuvaș, ordine și instrucțiuni ale Consiliului de Administrație și ale Direcției Executive ale Fondului de Pensii al Federației Ruse, care gestionează Sucursala Fondului de Pensii al Federației Ruse ( instituție de stat) pentru Republica Ciuvașa - Ciuvasia (denumită în continuare Filiala), în activități operaționale prin ordine și instrucțiuni ale șefului Departamentului, precum și prin prezentul Regulament.
Structura si nivelul personalului grupurile sunt aprobate de către şeful Departamentului în conformitate cu procedura stabilită. Începând cu 1 septembrie 2011, grupul HR este format din 2 persoane: șeful grupului HR și managerul HR.
Grupul își desfășoară activitățile în cooperare cu alte divizii structurale ale Departamentului.
Principalele obiective ale grupului sunt:

Asigurarea respectarii legislatiei muncii in Departament, protejarea drepturilor angajatorului si oferirea de beneficii si garantii angajatilor.

Selecția și plasarea personalului.

Contabilitatea, înregistrarea și circulația personalului.

Organizarea muncii cu rezerva de personal.

Organizarea și conduita în ordinea stabilită a pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor, adaptarea din nou muncitori angajati, certificarea angajatului.

Studiu și evaluare a calităților de afaceri și morale ale angajaților, studiu
conformitatea angajaților cu funcțiile lor.

Dezvoltarea mijloacelor de stimulare a muncii personalului.

Grupul, în conformitate cu sarcinile care îi sunt atribuite, îndeplinește următoarele funcții:

Pregătirea și revizuirea proiectelor de ordine și altele documente de reglementare legate de lucrul cu personalul.

Consultarea angajaților departamentului în problemele lor statut juridic, respectarea legilor muncii.

Determinarea, împreună cu conducerea Departamentului, și implementarea măsurilor pentru politica de personal a Fondului de pensii al Rusiei.

Prognoza posturilor vacante si planificarea ocuparii posturilor vacante. Organizarea muncii pentru asigurarea înlocuirii posturi vacante la birou.

Organizarea de evenimente pentru a îmbunătăți stilul și metodele de lucru ale angajaților Departamentului.

Întocmirea, în modul prescris, a propunerilor de nominalizare a angajaților pentru premii, titluri onorifice și alte forme de stimulente acceptate de Fondul de pensii.

Asigurarea elaborării reglementărilor privind diviziunile structurale și descrierea postului angajaților în conformitate cu cerințele Fondului de pensii.

Menținerea evidențelor militare ale angajaților Departamentului care sunt în rezervă și supuși conscripției.

Sarcinile principale de standardizare a muncii lucrătorilor din serviciile de personal sunt:

stabilirea timpului necesar alocat efectuării lucrărilor (funcțiilor) individuale de către anumiți angajați în conformitate cu responsabilitățile postului;

calculul sarcinilor standardizate, justificarea cantității de muncă prestată de un executant sau o echipă;

determinarea numarului necesar de angajati la nivelul unitatilor structurale ale serviciului de personal;

justificare masa de personalși stabilirea unor rapoarte optime ale numărului de angajați din diferite grupuri de calificare și locuri de muncă.

O analiză a raționalizării forței de muncă, adică un studiu al structurii costurilor timpului de lucru al șefului grupului de resurse umane al UPFR din orașul Cheboksary al Republicii Ciuvașa - Ciuvașa va fi efectuată pe baza unui auto- fotografie a timpului de lucru.
Colectarea datelor primare a fost efectuată pe parcursul a două săptămâni lucrătoare (zece zile lucrătoare).
Hărți autofoto ale timpului de lucru pentru prima și a doua săptămână de observații pentru ziua de lucru de 9 ore a managerului sunt prezentate în Tabelele 1 și 2 „Harta autofoto a timpului de lucru al managerului”, respectiv (vezi Anexele 3 și 4) . Pentru completarea datelor privind autofotografiile timpului de lucru s-au folosit coduri pentru elementele costurilor timpului de lucru, preluate din clasificatorul timpului de lucru prezentat în Tabelul 3 „Clasificatorul timpului de lucru al managerului” (vezi Anexa 5).
Prelucrarea cardurilor de autofotografie a timpului de lucru arată că pe toată perioada de observare managerul a lucrat în următorul volum: de exemplu, realizarea de interviuri privind angajarea de noi angajați - 30 de minute, efectuarea de cercuri de orientare în carieră - 80 de minute, monitorizarea comenzilor pentru posturile vacante (vizualizarea cererilor) - 445 minute (vezi tabelul 4).

Tabelul 4.
Analiza echilibrului costurilor cu timpul de lucru

Întâlnire operațională cu șefii de departamente pe probleme de actualitate	-	140	min.
Avizarea documentelor contabile (ordine de plată către bancă)	-	255	min.
Convorbiri telefonice cu OPFR în Republica Ciuvașă - Ciuvasia	-	205	min.
Alte convorbiri telefonice de afaceri	-	510	min.
Negocieri cu managerii companiilor - centre de personal (incheierea contractelor, discutarea clauzelor contractuale)	-	160	min.
Analiza conflictelor dintre angajați	-	90	min.
Vizualizarea aplicațiilor-cerințe de la OPFR pentru Republica Ciuvașă - Ciuvașa	-	70	min.
Pauze neprogramate Inclusiv: Din cauza încălcării disciplinei muncii - convorbiri telefonice personale, primirea vizitatorilor pe probleme personale, pauze pentru ceai (cafea etc.); din cauza perturbărilor în cursul normal al procesului tehnologic - așteptarea aprobării deciziilor, timpul de reparare a echipamentelor, re-pregătirea deciziilor etc.)	-	205	min.
	-	100	min.
	-	105	min.
Pauze reglementate (pranz, odihna, nevoi personale etc.)	-	645	min.
Monitorizarea comenzilor pentru locurile vacante (vizualizarea cererilor)	-	445	min.
Intocmirea de rapoarte, diverse planuri, documente constitutive, organizatorice, administrative si de alta natura	-	555	min.
Analiza indicatorilor disciplinei muncii, elaborarea măsurilor de consolidare a acesteia	-	90	min.
Primirea vizitatorilor pe probleme de afaceri	-	365	min.
Sidings de serviciu (drum)	-	565	min.
Participarea la reuniunile OPFR din Republica Ciuvașă-Ciuvasia	-	250	min.
Conducerea de grupuri de orientare în carieră	-	80	min.
Realizarea de interviuri pentru noii angajati	-	30	min.
Discuție cu deputatul ( contabil șef, șefi de departamente) probleme de afaceri	-	280	min.
Plimbarea prin camerele de control (stații de lucru)	-	15	min.
Vizitarea diferitelor instituții pe probleme de afaceri (Gospozhnadzor, Departamentul de Sănătate etc.)	-	265	min.
Asistență socială (discuție cu sindicatul asupra diverselor probleme, organizarea de zile de curățenie etc.)	-	60	min.
Studiul literaturii periodice de specialitate și al mass-media	-	60	min.
Curățarea locului de muncă	-	60	min.

Structura timpului efectiv petrecut de manager este următoarea: timpul de funcționare durează 4490 de minute, timpul pentru întreținerea locului de muncă durează 60 de minute, pauze nereglementatesunt 205 minute, reglementate - 645 minute (vezi Anexa 6, tabelul 5).
Pentru a permite analiza costurilor de timp, toate tipurile de costuri trebuie grupate în grupuri separate, relativ independente. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine timpul petrecut pe fiecare tip de cost folosind codurile de clasificare date în Tabelul 3:

unde n ij este costul timpului de lucru în a j a zi observații pentru al i-lea tip de lucru, min.
Apoi, este necesar să se determine ponderea fiecărui tip de cost în costurile totale:

unde N este timpul total de observare, min.
Pentru a afla valoarea lui N folosim formula:

unde S j este numărul de ore în care nu s-au făcut observații în a j-a zi, oră.
În acest caz, sensul este pentru toată lumea. Apoi:

Întrucât observațiile au fost efectuate pe parcursul a 2 săptămâni lucrătoare (10 zile lucrătoare), fondul total de timp va fi de 5400 minute ().
Datele astfel obținute sunt introduse în Tabelul 6 „Analiza corespondenței orelor de lucru efective cu funcțiile managerului”. În acest caz, discrepanța dintre costurile de timp reale și planificate va fi pozitivă dacă costurile reale de timp sunt mai mari decât cele planificate și negative dacă costurile reale sunt mai mici decât cele planificate (a se vedea Anexa 7).
Coloana 2 din Tabelul 6 este completată pe baza unui sondaj de specialitate cu privire la structura adecvată a timpului de lucru al managerului pentru întreaga perioadă de observare pentru acest specialist în ceea ce privește sarcinile și obiectivele organizației cu care se confruntă conducătorul acestei instituții (vezi Anexa 7). Din păcate, în acest caz particular, managerul nu are o oportunitate reală de a folosi „Regula de Aur” (60 x 40) de planificare atunci când elaborează un plan pentru ziua sa de lucru. Prin urmare, planul a fost întocmit pentru 65% din timpul de lucru. Restul fondului de timp este o perioadă de activitate neplanificată. Restul de 35% din timpul de lucru va fi împărțit în două părți de 17,5%. Prima parte este o perioadă de activitate neașteptată. Aceasta este o rezervă de timp pentru ca durata reală de lucru să depășească valorile planificate. A doua parte este o perioadă de activitate spontană. Aceasta este o rezervă de timp pentru finalizarea lucrărilor care nu au fost incluse în plan.
Pentru a evalua nivelul de standardizare a muncii, pot fi utilizați indicatori precum structura costurilor, utilizarea timpului de lucru, valoarea pierderilor și costurile neproductive și alții, reflectând atât aspecte pozitive, cât și dezavantaje semnificative.
Pentru a evalua eficiența utilizării timpului de lucru, vom folosi coeficientul de extensie, calculat prin formula:

unde P este reglat și pauzele de lucru nereglementate, min.
F - fond efectiv de timp de lucru, min.
Astfel, în acest caz, din Tabelul 3 reiese clar că pauzele reglementate pentru întreaga perioadă de observație sunt de 645 de minute, pauzele nereglementate sunt de 205 minute, iar întregul fond de timp de lucru este de 5400 de minute. Apoi:

Pauzele de lucru reglementate conform standardului adoptat in organizatie sunt de 70 de minute. pe zi (50 de minute pentru prânz și 20 de minute pentru odihnă și nevoi personale) sau 700 de minute. pentru întreaga perioadă de observare. Astfel, valoarea maximă posibilă a coeficientului de extensie este de 0,87. Dar timpul efectiv petrecut la prânz și odihnă este mai mic decât costurile standard (planificate) și există și costuri pentru pauzele nereglementate, ceea ce indică o încălcare a regimului de muncă și odihnă.
În continuare, se determină indicatori care caracterizează cantitatea de timp de lucru pierdut din diverse motive.
Coeficientul timpului de lucru pierdut, în funcție de cercetător, se calculează prin formula:

unde PR este pierderea timpului de lucru, în funcție de cercetător, min.
În acest caz, pierderea timpului de lucru este de 100 de minute. Apoi:
etc.................