Modalități de îmbunătățire a abilităților lucrătorilor operaționali. Metode de dezvoltare a personalului. Modalități de îmbunătățire a calificărilor managerului de personal în MUP „Spetsavtotrans”
In conditii concurenta pe piata calitatea personalului a devenit factorul principal care determină supravieţuirea şi situaţia economică organizații rusești. Atunci când selectează un candidat pentru o poziție, aceștia folosesc adesea singurul criteriu - performanța angajatului la locul de muncă anterior. Dar, trebuie amintit că această caracteristică nu reflectă pe deplin capacitățile sale atunci când se mută într-o nouă locație. În plus, este necesar să se țină seama nu numai de caracteristicile profesionale și de calificare, ci și de caracteristicile individuale și personale ale personalului. Acestea vă permit să vă adaptați rapid la specificul unui nou loc de muncă (noi funcții, natura deciziilor luate, comunicații, caracteristici de interacțiune). Aceste informații sunt conținute în specificațiile personale.
Selecția angajaților care urmează a fi instruiți și formarea grupurilor de formare se realizează ținând cont de necesitatea de a instrui noii veniți sau de a îmbunătăți abilitățile personalului existent.
Importanța tot mai mare a pregătirii și pregătirii avansate a personalului pentru o întreprindere modernă se datorează următorilor factori:
- - pregătirea personalului oferă o soluție mai eficientă a sarcinilor în comparație cu concurenții, ceea ce reprezintă o sursă suplimentară de profit pentru organizație;
- - schimbarea și îmbunătățirea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților personalului contribuie la adaptarea rapidă a organizației la condițiile externe în schimbare;
- - instruirea permite organizației să rezolve problemele de angajare garantată pe termen lung a angajaților.
Obiectivele și nevoia de formare sunt determinate pe baza analizei strategiei de dezvoltare a întreprinderii, a analizei naturii schimbărilor sau a înăspririi cerințelor pentru personal și a analizei rezultatelor evaluării acesteia. Obiectivele de învățare sunt standarde specifice care trebuie atinse de angajat în cadrul său activitati practice prin dobândirea de cunoștințe, deprinderi și abilități suplimentare în procesul de învățare. Definirea scopurilor, nevoilor și obiectivelor formării este realizată de specialiști HR (responsabili de lucrul cu personalul din organizațiile mici) în strâns contact cu supervizorul imediat. Este recomandabil să efectuați astfel de lucrări, în funcție de rata de schimbare a mediului extern, de 1-3 ori pe an. Aceleași persoane determină natura repartizării puterilor și responsabilităților între cei care organizează munca de formare a personalului. Pe baza unor scopuri, nevoi și obiective de formare clar și fără ambiguitate formulate, se determină cerințe specifice pentru calificarea dobândită, formele și metodele de formare. Există două forme principale de formare și formare avansată:
Cu o pauză de la muncă. Include diferite tipuri de învățare în afara organizației. Întreprinderea alege o instituție de învățământ specializată (universitare, școală tehnică, cursuri), încheie un contract de pregătire a angajatului său și coordonează programul de formare cu instituția de învățământ.
La munca. Această formă este cea mai comună, deoarece oferă o rambursare rapidă. fonduri proprii investit în formare. Popularitatea sa este determinată și de faptul că angajatul are posibilitatea de a implementa cunoștințele și abilitățile dobândite direct la locul de muncă, ceea ce crește profitabilitatea organizației. Formarea la locul de muncă ajută, de asemenea o mai bună asimilare material. În plus, prezența unor obiective clare de învățare reprezintă un stimulent moral suplimentar pentru dezvoltarea profesională.
Modalitățile de formare și formare avansată la locul de muncă sunt:
- - Stagiu. Stagiul constă în studiul de către angajat a caracteristicilor muncii la un anumit loc de muncă, care face parte din structura organizatorică a întreprinderii în sine sau a altor companii interne și străine. Una dintre formele de stagiu este rotația - transferul unui angajat în alte departamente și în alte posturi. Stăpânirea specificului activitate profesională efectuate în cursul lucrărilor. Este indicat să folosiți acest formular înainte de a fi numit într-o funcție de conducere, pentru a obține cea mai completă imagine asupra naturii muncii subordonaților. În cazul unui stagiu în afara organizației, conducerea acesteia încheie un contract corespunzător (pe o bază sau alta) cu întreprinderea în baza căreia se va desfășura stagiul. Stagiul se desfășoară conform unui program special dezvoltat.
- - Cursuri de pregatire si taxe. Cursurile se țin direct la locul de muncă, în săli adaptate pentru instruire, sau în centrele de formare ale întreprinderii. Ele sunt de obicei organizate la marile întreprinderi comerciale. Instruirea este efectuată fie de supervizorul imediat, fie de alți manageri și specialiști ai organizației, fie de specialiști invitați din alte întreprinderi, centre de formare și instituții. Cursurile pot fi desfășurate pentru a informa angajații despre cele mai stringente probleme ale întreprinderii, pentru a dobândi abilități de îndeplinire a sarcinilor specifice, metode de lucru, de a dezvolta abilități de interacțiune în grup, de a găsi modalități de rezolvare a problemelor și de a le optimiza. Lecțiile se fac ca timpul de lucru, și nefuncționează. Natura țintă a antrenamentului determină durata acestuia. Durata antrenamentului nu depășește, de regulă, 3-5 zile. Studiile arată că, în medie, această formă de instruire, cu organizarea sa competentă, contribuie la o creștere a vânzărilor cu 10-30%.
- - Interviu cu supervizorul imediat. Această metodă de instruire este cea mai eficientă din punct de vedere al calificărilor dobândite de angajat. Cu toate acestea, necesită o investiție destul de mare de timp din partea liderului. Utilizarea acestui formular este eficientă în special în legătură cu delegarea de autoritate.
- - Mentorship. Este una dintre cele mai comune metode de antrenament. Funcțiile unui mentor pot fi diferite și sunt determinate de sistemul de management al personalului care funcționează la o întreprindere dată. Un rol important în pregătirea personalului de vânzări și operațional îl joacă formarea prin metoda „do as I do”. Se realizează în realitate mediu de lucru prin copierea de către stagiar a acţiunilor specialistului desemnat cu instruirea sa directă şi sub controlul acestuia. Punctul pozitiv este ieftinitatea și viteza de stăpânire a abilităților, dezavantajul este posibilele pierderi ca urmare a deteriorării articolelor de inventar, prezența pretențiilor de la cumpărători, clienți și cererea nesatisfăcută. Pentru a reduce aceste pierderi, este necesar să existe un contact personal între stagiar și mentor, selecția competentă a acestuia din urmă (ținând cont de calitățile personale, înclinația lui de a învăța, profesionalism), instruirea mentorilor înșiși cu privire la aplicarea metodelor de predare. .
Instruirea personalului la locul de muncă se realizează folosind diferite metode, a căror alegere depinde de scopurile și obiectivele formării. Cele mai comune metode de instruire în întreprinderile comerciale includ următoarele:
Prelegeri de lectură. Aceasta este o formă de pregătire la clasă efectuată în scopul informării angajaților asupra anumitor aspecte ale funcționării organizației (familiarizarea cu practica aplicării legislației în vigoare, metode și tehnici moderne de serviciu, rezolvarea problemelor emergente și a drepturilor de proprietate.). Prelegerile sunt adesea completate de includerea ascultătorilor în procesul de discutare a materialului prezentat. Această abordare contribuie la asimilarea materialului și vă permite să schițați modalități de rezolvare a problemelor care apar la locul de muncă al lucrătorilor instruiți.
Studiu de caz - tradus literal din engleză „studiul unui caz, a unei situații specifice”. Cu ajutorul acestei metode se antrenează abilitățile de a efectua operațiuni, de comunicare umană, de a evalua situația și de a lua decizii adecvate. Concluzia este o analiză comună a situației de afaceri pe care studentul o poate întâlni în cursul activităților sale profesionale. În procesul de învățare se realizează o analiză a factorilor care influențează dezvoltarea unei decizii, se analizează opinii și alternative.
Alte metode de predare includ afaceri și jocuri de rol, simularea condițiilor reale de muncă, vizionarea videoclipurilor, instruirea software-ului pe calculator, metoda de discuție, discuții, auto-studiu și drepturi de proprietate. O varietate de antrenamente formează abilitățile de a efectua operațiuni specifice, capacitatea de a asculta, de a vorbi, de a citi rapid, de a rezolva probleme, de a lucra în echipă, de a interacționa în grup.
Mișcarea unui angajat în cadrul unei organizații poate fi folosită și ca formă de dezvoltare a personalului. În organizații, această abordare se practică înainte de promovare, astfel încât angajatul să poată înțelege mai bine specificul activității unităților care vor continua să funcționeze sub conducerea sa. Transferurile se pot face la inițiativa administrației, a angajatului și a terților.
AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
UNIVERSITATEA DE STAT BELGOROD
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT HR
Tema proiectului: ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ ȘI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ ÎN ORGANIZARE
Proiect de absolvire al unui student
Facultatea de Management și Antreprenoriat
catedra corespondenta cursului V 110664 grupe
Nessonova Olga Anatlievna
BELGOROD, 2012
INTRODUCERE
Capitolul 1. Aspecte teoretice studiul dezvoltării personalului
1.2. Tipuri, metode și forme de pregătire avansată
personal
1.3. Principalele direcții de dezvoltare a personalului din organizație
Capitolul 2. Analiza sistemului de dezvoltare a personalului MBOU Scoala Gimnaziala Nr.16
2.1. o scurtă descriere a instituţiilor
2.2. Analiza sistemului de management al personalului al școlii gimnaziale Nr.16 MBOU
2.3. Analiza starii sistemului de dezvoltare a personalului MBOU Scoala Gimnaziala Nr.16
capitolul 3
3.1. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de pregătire a personalului
3.2. Fundamentarea eficacității recomandărilor propuse privind
imbunatatirea sistemului de invatamant
3.3. Plan de actiune pentru implementarea proiectului de imbunatatire
sisteme de instruire a personalului
CONCLUZIE
LISTA LITERATURII UTILIZATE
APLICAȚII
INTRODUCERE
Recent, managementul s-a orientat din ce în ce mai mult către problemele creșterii importanței unei persoane într-o organizație și influența acesteia asupra mediului intern și extern al acesteia. Potenţialul uman este principala resursă şi forta motrice organizatii. Principala sa diferență față de alte resurse este că valoarea lor scade în timp, în timp ce valoarea unui angajat crește. Pregătirea și pregătirea avansată a personalului acționează ca una dintre sursele de creștere a eficienței potențialului uman, permit dezvoltarea și utilizarea acestuia în mod intenționat pentru dezvoltarea companiei, industriei, regiunii și a statului în ansamblu.
Articolul 196 Codul Muncii Federația Rusă „Nevoia de pregătire profesională și recalificare a personalului pentru propriile nevoi este determinată de angajator.
Angajatorul desfășoară pregătirea profesională, recalificarea, formarea avansată a salariaților, pregătirea acestora pentru a doua profesie în organizație și, dacă este cazul, în instituțiile de învățământ de învățământ primar, gimnazial, superior profesional și suplimentar în condițiile și în modul stabilite de contract colectiv, acorduri, contract de munca.
Forme de formare profesionala, recalificare si perfectionare a angajatilor, lista profesii necesare iar specialitățile se stabilesc de către angajator, ținând cont de opinia organului de reprezentare a salariaților.
În cazurile prevăzute de legile federale, alte acte juridice de reglementare, angajatorul este obligat să efectueze pregătire avansată a angajaților dacă aceasta este o condiție pentru ca angajații să efectueze anumite tipuri de activități.
Pentru salariații în curs de formare profesională, angajatorul trebuie să creeze condițiile necesare pentru îmbinarea muncii cu formarea, să ofere garanții stabilite prin prezentul Cod, alte acte normative de reglementare, un contract colectiv, acorduri, un contract de muncă.
Și conform articolului 198, „Salariații au dreptul la formare profesională, recalificare și formare avansată, inclusiv pregătire în noi profesii și specialități.
Acest drept se exercită prin încheiere acord suplimentar intre angajat si angajator.
O astfel de atenție pentru formarea profesională, recalificarea și formarea avansată a personalului în cadru legislativ subliniază doar importanța acestui aspect în lucrul cu personalul.
Dezvoltarea profesională este un proces interdependent care afectează atât eficiența muncii, cât și calitatea potențialului de resurse umane al organizației, care se manifestă prin următoarele:
- în procesul de învățare se constată o creștere a capacității de adaptare a personalului la condițiile economice în schimbare, ceea ce asigură organizației o creștere a valorii resurselor umane de care dispune;
– pregătirea angajaților permite organizației să rezolve cu mai mult succes problemele asociate noilor activități și să le mențină nivelul cerut competitivitatea, care se manifestă prin îmbunătățirea calității serviciului clienți și a eficienței personalului, reducerea costurilor etc.;
- formarea avansată este însoțită de o creștere a angajamentului personalului față de organizarea acestora, precum și de o scădere a fluctuației personalului;
- instruirea vă permite să mențineți și să diseminați în rândul angajaților valorile și prioritățile de bază ale culturii organizaționale, să promovați noi abordări și norme de comportament menite să susțină strategia organizațională.
Formarea profesională este un instrument important pentru dezvoltarea profesională a personalului. Formarea și dezvoltarea profesională servesc unui singur scop - pregătirea personalului organizației pentru a îndeplini scopurile și obiectivele stabilite pentru el.
În procesul formare profesională se pot distinge trei etape principale, acestea sunt formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului. În cazul în care un formare profesională iar recalificarea se desfășoară exclusiv pe baza instituțiilor de învățământ profesional care dețin licența corespunzătoare, apoi formarea avansată se poate desfășura direct în cadrul organizației exclusiv pe cont propriu sau cu implicarea specialiștilor relevanți.
La rândul său, angajatul aflat în procesul de învățare primește următoarele beneficii:
– extinderea perspectivelor de carieră atât în interiorul cât și în afara organizației;
- satisfacție în muncă mai mare
- cresterea stimei de sine;
– pregătire avansată și competență profesională.
Astfel, dezvoltarea profesională a angajaților în condiții moderne devine parte integrantă a procesului de conducere a unei organizații.
În orice sistem de management al personalului, există întotdeauna o tendință de prezență a problemelor de dezvoltare profesională în fiecare subsistem de management, ceea ce dă dreptul de a-l defini ca un factor transversal implicat în toate etapele managementului personalului.
Capitolul 1
calificările personalului
1.1. Dezvoltarea personalului ca element important al managementului personalului organizației
Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizat intenționat, desfășurat sistematic și sistematic de stăpânire a cunoștințelor, abilităților și abilităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori cu experiență, mentori, specialiști, manageri etc.
Actual dreptul muncii presupune următoarele forme de formare a angajaților întreprinderilor: formare profesională, recalificare, formare avansată, formare în profesii secundare.
Pregătirea personalului este o pregătire și calificare sistematică și organizată a personalului pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități și metode speciale de comunicare.
Conform celor existente regula generala o astfel de pregătire nu depășește 6 luni. Stagiarii se bucură de toate drepturile lucrătorilor și sunt pe deplin acoperiți de legislația muncii, un contract colectiv și alte documente de reglementare.
Principalele sarcini de instruire a personalului organizației sunt:
- caracteristici ale nivelului necesar de dezvoltare a personalului de conducere;
– analiza componenței profesionale și a plasării personalului;
- determinarea unor principii, forme și metode uniforme de îmbunătățire a nivelului profesional al personalului;
- calculul necesarului de specialiști pentru viitor și al cerințelor pentru aceștia;
– directii de repartizare a personalului;
- activitati de pregatire a personalului pentru activitati noi;
– lucrul cu rezerva de personal (determinarea nevoii, recrutare si promovare, domenii principale de formare si activitati conexe);
- selectia, instruirea si pregatirea avansata a managerilor si a persoanelor care lucreaza cu personalul;
– formarea și formarea avansată a oamenilor de știință și specialiștilor;
- conducerea personalului pentru instruire si perfectionare, tinand cont de nevoile viitoare;
– lucrul cu absolvenții școlilor și universităților;
- forme speciale de recalificare și pregătire avansată a personalului;
- stabilirea de legături pentru schimbul de personal;
– formarea managerilor inferiori;
- pregătirea și pregătirea avansată a interpreților obișnuiți;
- continutul aproximativ al programelor de formare si recalificare;
- măsuri de asigurare a unității conducerii în pregătirea și recalificarea personalului.
Recalificarea (recalificarea) este organizată pentru dezvoltarea de noi profesii de către lucrătorii eliberați care nu pot fi utilizați în specialitățile lor, precum și de către persoanele care își exprimă dorința de a-și schimba profesia, ținând cont de nevoile producției. Recalificarea este necesară la schimbarea profilului de activitate.
Recalificarea constă din următoarele etape:
- schimba gresit practicile de muncăși abilități învechite (care este cea mai dificilă); durează 2-3 zile;
- formarea si consolidarea unor noi modalitati de realizare a actiunilor de munca;
- dobandirea deprinderilor de munca care sa nu creeze dificultati.
În plus, cei care au fost supuși unei recalificări învață abilitățile necesare mult mai repede decât cei care sunt nou formați. muncitori acceptati. Conform calculelor, costul recalificării unui inginer este de 3 ori mai mic decât costul găsirii unuia nou, a cărui probabilitate de a pleca este mai mare.
La top management, recalificarea se caracterizează prin termeni scurti, frecvență și o cantitate mare de informații.
Educația continuă este educație post-bază pentru persoanele care sunt deja angajate și care sunt pe cale să-și asume noi responsabilități. Scopul său este aprofundarea și îmbunătățirea cunoștințelor profesionale și economice, aliniindu-le cu cerințele unei poziții superioare; consolidarea de noi competențe; creșterea competențelor în profesiile existente.
Pentru aceasta se creează diverse cursuri țintite, școli de tehnici avansate, iar în afara organizației - institute și facultăți speciale. Totodată, pregătirea se poate desfășura și prin stagii de practică.
Necesitatea organizației de a îmbunătăți abilitățile angajaților se datorează:
- schimbări continue în mediul său extern și intern;
– complicarea procesului de producție și management;
- dezvoltarea de noi tipuri și domenii de activitate (pentru firme, de exemplu, vorbim de produse, piețe de vânzare).
În același timp, un angajat are un interes în pregătirea avansată atunci când există încredere să nu fie concediat și să obțină o promovare.
Obiectivele dezvoltării profesionale ale angajaților:
– asigurarea implementării efective a noilor sarcini complexe;
– creșterea potențialului lor inovator;
– pregătirea pentru promovare sau mișcare laterală;
- dezvoltarea de noi profesii, inclusiv în condiţiile unei forme de organizare de brigadă;
- obtinerea unui nivel superior sau adaptarea la noua tehnologie;
- studiul unor noi forme de organizare si stimulare a muncii, munca in echipa;
– dobândirea de cunoștințe care depășesc postul existent;
– insuflarea abilităților de luare a deciziilor;
Avantajele pregătirii avansate ca modalitate de dezvoltare a angajaților sunt orientarea țintă a acestuia, posibilitatea dezvoltării complete a individului, flexibilitatea părere, o varietate de metode de predare, o abordare individual-grup.
Formarea avansată este un obiect de planificare intra-organizațională, în cadrul căruia:
– este determinată și dezvoltată o nevoie pe termen lung (până la 5 ani). planurile necesareși programe, bazate pe activitățile companiei și nevoile personale ale oamenilor;
- se realizează planificarea operațională (până la un an) a activităților specifice.
Pregătirea lucrătorilor în a doua profesie (conexe) cu un nivel inițial sau superior de calificare este extinderea competențelor profesionale, pregătirea pentru muncă în condițiile formelor colective de organizare a muncii, precum și pentru profesii combinate.
Instruirea este o metodă de pregătire a personalului care vizează îmbunătățirea eficienței organizației. Permite:
– îmbunătățirea eficienței și calității muncii;
– reducerea nevoii de control;
– rezolvați mai rapid problema personalului (instruirea atrage oamenii potriviți);
– Reducerea cifrei de afaceri și a costurilor asociate acesteia.
În momentul în care un tânăr absolvă o instituție de învățământ superior, va rămâne deja în urmă cu 5-6 ani în urma condițiilor reale de viață, după 10-12 ani de muncă în specialitate, începerea cunoștințelor profesionale și manageriale va deveni învechită cu 50%, după 24 de ani - cu 75%, până la finalul lucrării - cu 90%. LA tarile vestice fiecare companie mare are propriul sistem de instruire a personalului. Japonia a avut un succes deosebit în acest sens, unde sunt cheltuite de 3-4 ori mai multe fonduri în aceste scopuri decât în Statele Unite. Fiecare muncitor și angajat din țară soarele răsare petrece în aceste scopuri 4 ore de lucru și aceeași cantitate de timp nelucrător pe săptămână.
Conform datelor sondajului, 18% sunt complet mulțumiți de educația lor muncitori ruși, profesii - 46, oportunități creative - 22, creștere profesională - 18%. În aceste condiții, oamenii înșiși trebuie să fie conștienți de necesitatea pregătirii.
84% dintre respondenți cred că au nevoie de cunoștințe suplimentare pentru a fi mai eficienți, 79% - dezvoltare profesională regulată. 82% dintre manageri și 77% dintre specialiști caută să-și îmbunătățească abilitățile.
Formarea profesională se împarte în:
1. Special. Școala profesională, școala tehnică (colegiul), universitatea asigură adaptarea la stadiul inițial al vieții independente și cunoștințele profesionale legate de particularitățile practicii. Universitățile și școlile tehnice (colegiile) desfășoară producția și reproducerea cunoștințelor.
2. Opțional. Acesta își propune să desfășoare munca mai eficient, să îmbunătățească cultura și să extindă ideile despre lume, tehnologie, valori, norme și să obțină o nouă specialitate în conformitate cu cerințele postului. Ea există sub forma:
- adaptativ, facilitând includerea unei persoane în structuri noi; de exemplu, introducerea într-un post sau specialitate;
- sprijinirea, constând în pregătire avansată în vederea stăpânirii noilor echipamente și tehnologiilor noi;
– avansare (pregătire în noi specialități, muncă cu rezervă);
- multifuncțional - pentru manageri de nivel superior.
Principalele obiective ale pregătirii profesionale a personalului companiei:
- training pentru asimilarea de noi domenii de activitate;
- instruire pentru a stăpâni noi tehnici și metode de efectuare a operațiunilor de muncă;
– pregătire pre-pensionare pentru a facilita adaptarea la noile condiții.
Condițiile prealabile pentru educația pentru dezvoltare sunt: o definire clară a domeniului și sarcinilor sale, o evaluare precisă a potențialului stagiarilor, gradul de sprijin de care au nevoie. În primul rând, o astfel de formare se adresează tinerilor lucrători și ar trebui să facă parte din programul general de dezvoltare a acestora. La compilare, se iau în considerare următoarele:
- consistenta, saturatia, varietatea materialului prezentat;
- o modalitate de a stabili feedback între cursanți și formatori;
– numărul și tipul de cursanți;
De asemenea, angajații pot desfășura auto-învățare prin cunoașterea literaturii relevante, care înlocuiește educația teoretică; prin înțelegerea a ceea ce au citit, observând și analizând propriile acțiuni și munca altora și îndeplinind sarcini din ce în ce mai dificile.
Pregătirea profesională este împărțită în industrială și teoretică.
Pregătire industrială. Toate lucrările efectuate de lucrători de orice profesie și calificare pot fi împărțite în mai multe grupuri. Fiecare dintre ele folosește operațiuni sau tehnici de muncă identice sau similare. Prin combinarea operațiilor sau tehnicilor tipice, muncitorul efectuează lucrări în specialitatea sa.
În structura pregătirii industriale, sunt stăpânite mai întâi acțiuni, tehnici și operațiuni tipice disparate, apoi combinațiile lor.
În acest sens, pregătirea industrială este împărțită în trei perioade:
- perioada exercițiilor, când sunt prezentate, stăpânite și fixate tehnici și operații tipice;
- perioada de realizare a sarcinilor de pregătire și producție, când, cu ajutorul tehnicilor și operațiilor tipice stăpânite, se realizează o serie de sarcini care devin treptat mai complexe și combinațiile acestora;
- perioada de muncă independentă, când stagiarul prestează muncă la locul de muncă, pe care o va ocupa în urma pregătirii, se obișnuiește cu munca independentă. A treia perioadă se încheie cu un test de calificare.
În pregătirea industrială, profesorul își transferă experiența, iar elevul percepe această experiență - învață să lucreze. În cursul pregătirii sale, profesorul oferă elevului o independență crescândă, trecând de la explicații la observații curente, mementouri și sfaturi.
Pregătirea industrială este însoțită de pregătirea teoretică, în care se studiază cunoștințele tehnice de bază necesare pentru efectuarea conștientă a muncii industriale și pentru a ajuta muncitorul în creșterea producției. Ele oferă cursantului cunoștințe despre tehnologie, înțelegerea sensului și regulile pentru efectuarea muncii.
Orele teoretice sunt susținute de specialiști calificați conform programului și unui anumit program, care asigură finalizarea teoriei până la începerea celei de-a treia perioade de pregătire industrială. Stagiarul efectuează o muncă independentă, înțelegând fundamentele teoretice ale acesteia, învață să folosească teoria primită în practică.
Documentul principal care determină conținutul, domeniul de aplicare și succesiunea adecvată a formării este curriculumul. Acesta prevede stăpânirea sistematică, consecventă a ingineriei și tehnologiei, a metodelor de muncă pe baza unor date teoretice fiabile, adică a legăturii dintre pregătirea industrială și teoretică.
Orice tip de antrenament se desfășoară în prezența unor programe de formare. Curricula poate fi elaborată atât de cei mai calificați specialiști, profesori, cât și de terți pe bază de contract.
Fiecare program conține: o notă explicativă; caracteristicile de producție și calificare pentru o anumită profesie și calificare; plan tematic și program de pregătire teoretică; plan tematic și program de pregătire industrială; lista de literatură recomandată și materiale vizuale.
Pe baza celor de mai sus, putem concluziona din acest capitol că fiecare ofițer de personal are nevoie de pregătire a personalului. Începând cu pregătirea profesională a personalului și terminând cu pregătirea avansată a personalului.
Procesul de învățare a unei persoane are loc pe tot parcursul vieții sale conștiente. Învățământul primar se desfășoară în școli, colegii, școli profesionale, școli tehnice, universități. Învățământul secundar se desfășoară în universități, institute și facultăți de perfecționare și recalificare a personalului, în centre de formare, cursuri și seminarii special organizate, în organizații. Scopul educației este educația. Deoarece educația este procesul și rezultatul stăpânirii cunoștințelor sistematizate, abilităților și comportamentelor necesare pregătirii unei persoane pentru viață și muncă. Formarea continuă vă oferă posibilitatea de a lua mai mult pozitii inalte, crește încrederea în sine, mândria profesională, vă permite să efectuați lucrări mai complexe.
În formarea pentru dezvoltarea personalului, programele moderne urmăresc să învețe oamenii să gândească independent și sistematic, să rezolve probleme complexe, să implementeze o abordare antreprenorială a afacerilor și să lucreze în echipă. Ele oferă cunoștințe care depășesc poziția și provoacă dorința de a învăța mai departe.
1.2. Tipuri, metode și forme de dezvoltare a personalului
Politica de personal a întreprinderii în ceea ce privește pregătirea personalului poate avea orientare diferită- de la focalizarea pe interese de moment, pe formarea unor specialiști de înaltă specializare până la focalizarea pe interese pe termen lung (formarea generaliștilor pe baza unei pregătiri teoretice serioase).
Depinde mult de factori obiectivi și subiectivi: alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, tipul de producție și profunzimea diviziunii operaționale a muncii asociate acesteia, starea financiaraîntreprinderi, din alfabetizarea economică a managementului întreprinderii.
Sistemul de formare ar trebui să țină seama atât de interesele întreprinderii de a ocupa mai rapid posturile vacante, economisind costurile asociate cu costul formării, cât și de interesele lucrătorului - de a primi o pregătire profesională cu drepturi depline.
O sarcină importantă a managementului personalului la o întreprindere este determinarea corectă a numărului de lucrători care ar trebui să fie instruiți într-o anumită profesie, precum și alegerea formelor de formare.
Pentru profesiile pentru care organizația va desfășura formare în mod independent, se decide chestiunea formelor de astfel de formare, iar pentru alte profesii - despre plasarea comenzilor pentru formare în instituțiile de învățământ sistem de stat formare sau în organizații specializate în furnizarea de servicii educaționale.
Pregătirea noilor angajați (care nu aveau o profesie înainte) se desfășoară în organizație în forme de pregătire individuală, de grup și de curs, incluzând nu numai pregătirea industrială, ci și studiul unui curs teoretic într-o sumă care să asigure dezvoltarea competenţelor profesionale de calificare iniţială cerute în condiţii. Termenele unei astfel de pregătiri sunt de 3-6 luni, în funcție de complexitatea profesiei și specialității. Formarea se încheie cu promovarea unui examen de calificare și atribuirea unei anumite categorii de salariu lucrătorului.
Cu o formă individuală de pregătire, fiecare student este atașat unui muncitor de înaltă calificare sau alt specialist, sau este inclus într-un grup, unde pregătirea sa în producție este supravegheată de șeful grupului sau de un alt membru al grupului. Cursul teoretic de pregătire individuală este studiat de către studenți în mod independent.
În forma de grup, elevii sunt uniți în grupuri de pregătire și efectuează lucrări conform curriculum-ului sub îndrumarea instructorilor.
Forma cursului de formare este utilizată pentru a pregăti lucrătorii în profesii deosebit de complexe care necesită o cantitate semnificativă de cunoștințe teoretice și dezvoltarea diferitelor tipuri de muncă care nu pot fi stăpânite la locul de muncă. Totodată, pregătirea teoretică se desfășoară în complexe de formare și cursuri, la cursuri permanente create de ministerele sectoriale. În prezent, pregătirea personalului de către întreprinderi se realizează și în profesii tradiționale care nu au legătură directă cu specificul produselor întreprinderii de bază în sine.
Însuși procesul de învățare în condițiile relațiilor contractuale este determinat de interesele părților implicate, ceea ce provoacă diferențe în termeni, conținut și metode de formare profesională. Mai mult, instruirea pe bază de contract pentru o taxă adecvată este un fel de garanție pentru angajarea reală a unui angajat.
În cazul încheierii unui acord tripartit (întreprindere - salariat - instituție de învățământ), obligațiile fiecăreia dintre părți sunt stipulate:
- întreprinderi - în raport cu locul de muncă, organizarea și remunerarea muncii, elementele serviciilor sociale. Totodată, sunt stipulate cerințele pentru nivelul de calificare al salariatului, condițiile de muncă obligatorie a acestuia. Acesta din urmă este asigurat dacă salariatului i s-a oferit sprijin material special în timpul pregătirii pe cheltuiala întreprinderii;
- instituție de învățământ - în ceea ce privește calendarul și calitatea pregătirii;
- un angajat - în legătură cu consimțământul pentru ocuparea acestui loc de muncă și formare (recalificare).
Spre deosebire de pregătirea noilor muncitori, adică formarea persoanelor care nu au o profesie, iar din pregătirea avansată, recalificarea înseamnă dezvoltarea unei noi profesii de către muncitori. Recalificarea lucrătorilor se realizează direct la întreprindere, precum și de către forțele serviciului teritorial de ocupare a forței de muncă.
Să luăm în considerare caracteristicile organizării procesului de recalificare direct în organizație. Este practicat pe scară largă în organizațiile axate în politica de personal pe propria forță de muncă. Necesitatea de recalificare este cauzată de procese precum eliberarea angajaților și promovarea planificată a acestora, fluctuația de personal intra-organizațională.
Trebuie avut în vedere faptul că recalificarea îi privește nu numai pe lucrătorii disponibilizați, ci și pe forța de muncă în formarea unui număr de profesii de profil larg. În acest caz, recalificarea ar trebui să fie strâns legată de avansarea profesională și de calificare a lucrătorilor, iar forma sa principală este formarea în profesii conexe și a doua. Dezvoltarea profesiilor secundare și conexe a devenit deosebit de răspândită în legătură cu dezvoltarea formelor colective de organizare a muncii ca o condiție importantă pentru implementarea în practică a principiului asistenței reciproce și interschimbabilității.
Gestionarea procesului de recalificare a lucrătorilor presupune:
– determinarea sferei de recalificare și a factorilor care o influențează;
- alegerea formelor de recalificare, ținând cont de obținerea rezultatului dorit cu minimizarea fondurilor pentru implementarea acesteia;
Apropierea de activitățile profesionale reale ale participanților, - capacitatea de a studia situația problemă în mod cuprinzător, - implicare și motivație ridicată a participanților, - învață cum să lucreze cu informații, - ia decizii
Necesită profesionalismul facilitatorului, pregătirea poate dura mult timp
Jocuri de rol
Aceasta implică reprezentarea unor situații tipice cu care se confruntă participanții la locul de muncă. Situațiile sunt prezentate sub forma unor situații de lucru simulate, în care fiecare elev joacă rolul unui anumit participant în circumstanțele specificate de instrucție.
Obținerea și dezvoltarea abilităților practice, capacitatea de a lua locul altei persoane (client, subordonat)
Orientare practică, - experiența acumulată este păstrată pentru o lungă perioadă de timp, - capacitatea de a pierde diferite opțiuni, - primirea de feedback de la parteneri
Dimensiunea limitată a grupului, artificialitate. Poate exista rezistență la participarea la joc. Cost relativ ridicat
Învățare programată
Se distinge printr-un grad ridicat de structurare a materialului prezentat și o evaluare pas cu pas a gradului de asimilare a acestuia, informațiile sunt prezentate în blocuri mici și, după ce a studiat fiecare bloc de material, studentul trebuie să răspundă la întrebările despre acesta. , apoi feedback-ul este dat sub forma răspunsului corect.
Transferul și consolidarea cunoștințelor, introducere informativă în subiect
Elevul se poate mișca într-un ritm convenabil pentru el, capacitatea de a regla în mod independent dimensiunea porțiunilor de material însușite; - asigură un grad ridicat de întărire și feedback imediat; - o bună structurare a materialului educațional.
Este dificil să transferați cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul formării în activități profesionale de zi cu zi, costuri ridicate pentru dezvoltarea unor astfel de programe
Nu este ușor să separați fără ambiguitate metodele de predare în active și inactive. Unele dintre ele sunt de tranziție la exerciții practice și munca independentă. Fără îndoială, analiza lui situatii specifice, sesiuni de discuții pe problemele întreprinderii, precum și conferințe educaționale și practice pentru schimbul de experiență. Soiuri metode active antrenamentul cu oportunităţi deosebite pentru formarea şi dezvoltarea calităţilor socio-psihologice sunt analiza jocurilor de rol a unei situaţii specifice (înscenare) şi metodele de pregătire socio-psihologică.
Cele mai comune metode de formare la locul de muncă includ mentorat, misiuni progresive, schimbarea locului de muncă, învățare ghidată, formare la locul de muncă, delegarea responsabilității și alte metode.
Tabelul 1.3
Metode de învățare la locul de muncă
Nume | Descriere | Goluri | Avantaje | Defecte |
briefing | Explicarea și demonstrarea metodelor de lucru la locul de muncă, efectuate fie de către angajați care îndeplinesc aceste funcții de mult timp, fie de către un instructor instruit | Stăpânirea operațiilor sau procedurilor specifice incluse în cerc îndatoririle profesionale student | Metodă ieftină și eficientă pentru dezvoltarea abilităților tehnice simple, metodă ieftină și nu consumatoare de timp | Limitat în timp, lipsa de motivare a angajaților care desfășoară briefing-uri, posibilitatea unei abordări formale a procesului de informare |
Mentorship | Mentorul îl antrenează pe tânărul specialist | Transferați abilitățile și experiența acumulată (abilități) | Orientarea practică, legătura directă cu funcțiile de producție ale angajatului, oferă oportunități de repetare și consolidare a celor studiate. | Metoda necesită pregătire și caracter special din partea mentorului, mult timp și efort, lipsa de interes a mentorilor (în lipsa plății), o abordare formală, elevului îi este greu să treacă dincolo de comportamentul tradițional |
Stagiu | Elevul observă cum lucrează specialiștii cu experiență, îndeplinește sarcini | Formați specialiști și manageri în abilitățile necesare pentru a realiza munca noua | Potențialul creativ al angajatului este activat, abordările vechi ale muncii sunt revizuite | Necesită un plan clar și o pregătire |
O metodă de instruire în care un angajat se mută temporar într-o altă poziție pentru a dobândi noi competențe | utilizat pe scară largă de întreprinderile care solicită angajaților să stăpânească mai multe profesii | Angajatul își face o idee despre activitatea întreprinderii, influențează pozitiv motivația angajatului, extinde afacerile și contactele personale la locul de muncă | Necesită un plan și o pregătire clară, atenție la angajatul deplasat, necesită mult timp specialiștilor „gazdă” |
Principalele metode de învățare în afara locului de muncă includ prelegeri, desfășurarea de jocuri de afaceri, analizarea situațiilor specifice de producție, organizarea de conferințe și seminarii, formarea de grupuri pentru schimbul de experiență, crearea de cercuri de calitate și alte metode.
Metodele de formare numite nu se exclud reciproc, deoarece formarea în pereții unei organizații poate fi efectuată cu sau fără întrerupere a muncii. În plus, ele se pot completa reciproc, deoarece formarea la locul de muncă este adesea combinată cu formarea în alte organizații sau instituții de învățământ.
Formarea la locul de muncă se distinge prin orientarea sa practică, legătura directă cu funcțiile de producție ale angajatului și, de regulă, oferă oportunități semnificative de repetare și consolidare a celor nou învățați.
Metodele de învățare în afara muncii oferă cursantului oportunitatea de a face abstracție de la situația actuală la locul de muncă și de a depăși comportamentele tradiționale. O astfel de pregătire contribuie la formarea unor competențe comportamentale și profesionale fundamental noi. Formarea în afara locului de muncă este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la sarcinile sale oficiale. În același timp, mediul se schimbă în mod conștient, muncitorul se desprinde de treburile de zi cu zi; instruirea se desfășoară în procesul de prelegeri, sesiuni de pregătire practică (jocuri de afaceri, situații de producție).
Clasificarea de mai sus a metodelor de formare a personalului rezumă mai multe caracteristici de clasificare, dar nu este exhaustivă.
Există multe metode de pregătire a personalului, iar fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje. Acest lucru trebuie reținut atunci când construiți un sistem de formare a personalului. Principalul criteriu de alegere a uneia sau alteia metode ar trebui să fie eficacitatea acesteia în atingerea obiectivelor de formare ale fiecărui angajat în parte.
1.3. Principalele direcții de dezvoltare a personalului din organizație
Planificarea pregătirii avansate oferă un cadru pentru activități. Acest cadru include evoluțiile la care trebuie să se răspundă într-o manieră adecvată și activitățile la care se va răspunde acestor evoluții. Acestea trebuie să fie determinate pe fundalul unei strategii de întreprindere adecvate.
Pe termen lung, este vorba de a răspunde în timp util la semnalele slabe care indică necesitatea unei pregătiri suplimentare în viitor. Sarcina lor este să furnizeze o notificare rapidă a evoluțiilor, cărora întreprinderea trebuie să le acorde atenție dacă dorește să supraviețuiască pe piață. În același timp, atenția este concentrată asupra acelor aspecte care sunt de mare importanță pentru procesul de dezvoltare profesională.
Un astfel de sistem de avertizare timpurie, avut în vedere pentru a determina nevoia potențială de formare avansată, ar trebui să fie ghidat de factori de influență. Cu cât cunoaștem mai multe despre acești factori de influență, cu atât sistemul de pregătire avansată va funcționa mai eficient.
Tabelul 1.4
Factorii care determină necesitatea pregătirii avansate
|
DE MEDIU Piața de vânzare - schimbarea comportamentului consumatorului sau a modurilor de vânzare Piața muncii - schimbări în sistemul de formare sau în structura forței de muncă etc. Tehnologie – noi metode de producție Condiții de model juridic și social - legi noi, idei schimbate despre valori | INTERN Personal - structura se schimbă, calificarea educațională crește, se schimbă atitudinea față de muncă, ideea de valori, comportament, fluctuația personalului, rata accidentelor etc. Organizare - schimbări în procesele de lucru, concepte de management etc. | INDICATOR Dinamica productivității, cifrei de afaceri, profitului, competitivității etc. |
Pe baza familiarizării cu factorii de influență, pot fi determinate obiective promițătoare pentru formarea avansată și pot fi elaborate măsuri specifice pentru viitorul apropiat și îndepărtat (Tabelul 1.4). Dacă, de exemplu, în mediul imediat al organizației, se remarcă introducerea de noi tehnologii în producție și sunt planificate noi investiții la propria întreprindere, atunci pregătirea noului personal calificat trebuie începută în prealabil, astfel încât utilizarea noilor tehnologii. tehnologia începe cu personal calificat deja pregătit corespunzător.
La nivel operațional, planificarea se realizează pe o perioadă de maximum un an. În acest sens, două aspecte sunt de o importanță deosebită:
1. Ce cerere specifică pentru activități de formare ar trebui să fie satisfăcută în perioada relevantă?
2. Cum, adică implementarea a ce programe este necesară pentru a satisface această cerere?
Cererea de producție pentru activități de formare este calculată în două moduri:
În primul rând - comparație indicatori planificați cu cele reale: calificările planificate pentru anumite grupuri de lucrători sunt comparate cu calificările existente; deficiențele sunt eliminate prin activități de instruire;
Al doilea este legat de nevoia ca lucrătorii individuali să-și îmbunătățească abilitățile. Această perspectivă decurge din conceptul de pregătire a personalului calificat; angajatul trebuie stimulat în cel mai bun mod posibil; își exprimă dorința de a-și îmbunătăți calificările, aprobate de întreprindere.
În primul caz, responsabilitatea pentru pregătirea avansată revine în principal întreprinderii; în al doilea - responsabilitatea generală atât a întreprinderii, cât și a angajatului însuși.
În prezent, nu există considerații fundamentate cuprinzător cu privire la calendarul de recalificare, intervalele de timp pentru perioadele alternante de muncă și formare.
Fiecare organizație își dezvoltă propriul sistem de formare continuă, care, de regulă, combină pregătirea teoretică la locul de muncă cu pregătirea practică avansată direct la locul de muncă.
Un ciclu complet de formare continuă poate fi calculat pe baza atingerii celui mai înalt nivel de competență a personalului. După cum reiese din datele sondajului citate de T. Ishikawa, consilier al Centrului de Productivitate Japonez, lucrătorii înșiși consideră că cel mai înalt nivel de competență este atins pentru lucrătorii de birou în 1-3 ani, pentru muncitorii cu înaltă calificare și alt personal - în 3 -5 ani, pentru specialisti si muncitori ingineri si tehnici - in 5-10 ani*. (Ishikawa T. Formare profesională. Seria japoneză de relații industriale. Tokyo, 1987. P. 26.)
Atunci când se determină durata ciclului complet de formare continuă, este necesar să se țină seama de faptul că, în primul rând, este legată de tipul de activitate, în al doilea rând, implică dorința de a finaliza ciclul de carieră și, în al treilea rând, se împarte într-un număr de subcicluri corespunzătoare celui mai înalt nivel de competenţă al diferitelor categorii de lucrători.
Aceasta înseamnă că, în ciuda numelui său, condițiile de formare continuă în firme nu coincid întotdeauna cu întreaga viață profesională a angajaților. Dacă acest lucru este mai mult sau mai puțin realizabil din punct de vedere al categorii manageriale angajati, apoi in toate celelalte cazuri, instruirea poate fi intrerupta oricand viata de munca când, conform indicatorilor obiectivi, s-a atins cel mai înalt nivel de competență necesar unui loc de muncă dat (categoria salariatului însuși, natura muncii sale etc.). Respectarea nivelului de calificare al forței de muncă, a costului pregătirii acesteia și a nevoilor de producție este o regulă generală.
Un loc special în procesul de dezvoltare a personalului îl ocupă problema „învechirii” cunoștințelor, experienței, abilităților etc. „Învechirea” apare atunci când un individ folosește puncte de vedere, teorii, concepte și metode care sunt mai puțin eficiente în rezolvare. o problemă decât altele existente în prezent.
Companiile nu știu niciodată cât le costă învechirea până când concurenții îi depășesc în producție. Desigur, nu orice exemplu de ineficiență a personalului companiei este asociat cu „învechirea”. Lenea, lipsa de înțelegere, supraîncărcarea cu alte responsabilități pot duce, de asemenea, la ineficiență. Dar costul pentru o firmă de a dezvolta și adopta soluții de al doilea rând pentru problemele emergente este probabil mult mai mare decât costul necesar pentru a depăși „învechirea” personalului său.
Există mai multe tipuri de „învechire” în funcție de cauza acesteia. „Învechirea” profesională a cunoștințelor individului în domeniul său profesional larg. Învechirea postului este raportul dintre cunoștințele tehnice cerute de post și cantitatea de cunoștințe deținute de persoana care ocupă funcția.
Experții susțin că problema învechirii forței de muncă privește fiecare antreprenor și fiecare specialist. Persoana va suferi de „învechire”, transformându-se într-un muncitor înapoiat, osificat. Salariul lui nu va crește și nici măcar nu va scădea odată cu vârsta dacă nu ține pasul cu ultimele evoluții din domeniul său.
Pentru angajator, aceste probleme sunt și mai grave. Managerul său „învechit” dezvoltă soluții ineficiente la multe probleme de producție, ceea ce duce în cele din urmă la înfrângerea lui.
Prin urmare, va fi destul de rezonabil și justificat ca angajatorul să cheltuiască pentru combaterea „învechirii” personalului companiei sale. Acest lucru este general recunoscut și fiecare angajator se străduiește să evite efectele „învechirii”.
Studiul experienței internaționale în organizarea unui sistem de recalificare și formare avansată a personalului arată că acesta implementare cu succes se desfășoară cu ajutorul instituțiilor special create care elaborează o strategie și desfășoară activități de coordonare în domeniul învățământului profesional. În cadrul Organizației Internaționale a Muncii a fost înființat un centru internațional de formare tehnică și profesională modernă. Statele membre UE au un Centru European pentru Dezvoltarea Învățământului Profesional. În Statele Unite, marile firme au creat organizații conduse de un director care dezvoltă programe permanente de recalificare și formare avansată a personalului.
Este nevoie în țara noastră, alături de un centru unic de coordonare la direcțiile locale de muncă sau în centrele de ocupare a forței de muncă, crearea unor centre speciale de coordonare și metodologie pentru formarea, recalificarea și formarea avansată a lucrătorilor.
De asemenea, este necesară refacerea sistemului de complexe educaționale și de producție (TCP), unde școlarii vor putea primi educatie profesionala. În prezent, multe CPC-uri au fost fie reproiectate, fie pur și simplu închise.
Sistemul de învățământ rus este în proces de introducere a standardelor educaționale ale unei noi generații, iar una dintre componentele importante ale programului educațional al instituției este programul de formare avansată în școală. În lumina acestui fapt, instituția se confruntă cu prima și principala problemă legată de personal, aceasta este dezvoltarea unui program în care se va crea un sistem eficient și pozitiv dinamic de dezvoltare profesională intrașcolară.
1. Formarea Akhapkin a lucrătorilor la întreprinderile din Belarus // Societate și economie, 2004. - Nr. 7-8.
2. Personalul Vesnin. Teorie și practică: manual. - M .: TK Velby, Editura Prospekt, 2007. - p. 688.
3. Vesnin: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M .: TK Velby, Editura Prospekt, 2006. - p. 564.
4. Gurtova - eficiența economică a pregătirii personalului // Îmbunătățirea organizării muncii și pregătirea personalului. Culegere de lucrări științifice. - Sverdlovsk, 1992. - p. 429.
5. Personalul Yegorshin: manual pentru universități ediția a III-a, Nijni Novgorod: NIMB, 2001. - p. 613.
6. Zhukovskaya I., Conceptul de pregătire avansată a managerilor de personal // Managementul personalului, 2006. - Nr. 7, p. 43–45.
7. Pregătire avansată în procesul de management al personalului // Managementul personalului, 2007. - Nr. 7, p. 7. 113.
8. Formarea în cadrul întreprinderii a lucrătorilor // The Economist, 2003 - Nr. 2, p. 364.
9. Organizarea și metodele de pregătire industrială a lucrătorilor: ghid pentru angajații departamentelor de pregătire tehnică, ed. . - Dnepropetrovsk, 2003. - p. 305.
10. Fundamentele organizării științifice a muncii la întreprindere: Tutorial pentru liceu. Ed. . - M .: Profizdat, 2004. - p. 659.
11. Orientarea elevului Stepanenkov: Manual. – M.: Universitetskoe, 1993. – p. 283.
12. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. . - Ed. a III-a, add. și refăcut. - M.: INFRA-M, 2006. - p. 638.
13. Forme și metode de pregătire a lucrătorilor la întreprindere: Trusa de instrumente pentru profesorii de învățământ teoretic, ed. . - Sverdlovsk, 2005. - p. 115.
Introducere
Tranziția la o economie de piață a stabilit o serie de sarcini fundamental noi, dintre care cea mai importantă este utilizarea cea mai eficientă a resurselor umane. Mai mult, acest lucru este relevant nu numai pentru societate în ansamblu, ci cu atât mai mult pentru fiecare întreprindere, firmă, organizație. Afacerile se dezvoltă. Concurența este în creștere. Iar sarcina oricărei companii nu este doar să supraviețuiască, ci și să rămână competitivă cât mai mult timp posibil. Succesul unei întreprinderi depinde direct de eficiența angajaților săi. Prin urmare, problema pregătirii personalului este relevantă pentru multe companii.
Schimbările în sistemele economice și politice aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, stabilitatea existenței sale și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Introducerea și utilizarea sistemelor de avansare profesională în munca unui manager de personal, într-o astfel de situație, este de o importanță deosebită, deoarece permite rezolvarea unei game întregi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.
In realitate conditii economice management când sistem vechi managementul economiei a fost deja distrus, iar unul nou încă nu a fost creat, va dura mult timp pentru a forma infrastructura unei economii de piață. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de conducere, va avea loc un proces de înțelegere a noului rol al personalului în asigurarea eficienței producției.
Sprijin guvernamentalîntreprinderile mici și mijlocii, printre sarcinile generale de dezvoltare a economiei și a economiei de piață, aplicarea tehnologii inovatoareîn dezvoltare afaceri rusești. Acest lucru este confirmat de o serie de acte juridice de reglementare și decrete ale Guvernului Federației Ruse.
Cu toate acestea, piața își dictează deja în mod rigid propriile reguli pentru producția și vânzarea de produse și servicii. În condițiile „pieței de consum”, vânzătorul este obligat să-și construiască activitățile pe baza cererii consumatorilor. Cu toate acestea, cererea nu se limitează la cererea de bunuri. Piața serviciilor devine din ce în ce mai importantă în stadiul actual de dezvoltare a economiei ruse. Serviciu, în sensul general al termenului, înseamnă acțiunea cuiva care aduce beneficii, ajută pe altul. Lucrări de service, adică a satisface nevoile cuiva se numește serviciu. Este evident că rolul personalului în furnizarea de servicii către consumator crește de multe ori, deoarece calitatea sectorului de servicii, în cele din urmă, depinde direct de proprietățile personale și profesionale ale lucrătorilor de servicii.
Problema dezvoltării potențialului lucrătorilor de servicii nu poate fi considerată studiată cuprinzător. În lucrările autorilor străini și autohtoni, probleme generale probleme de îmbunătăţire a calităţilor profesionale ale personalului întreprinderii. Acest lucru se aplică în mod egal și activităților oricărei entități comerciale. Deci, în lucrările unor autori precum M.X. Meskon, M.G. Rogov, S.V. Smirnov, P.I. Tretiakov a considerat nevoia ca managementul să îmbunătățească profesionalismul resurselor de muncăîntreprinderilor. Alți oameni de știință consideră creșterea potențialului angajaților ca parte integrantă a leadershipului (M.M. Potashnik), o metodă de conducere (S.D. Reznik) și a procesului de creare a stimulentelor pentru muncă (B.M. Genkin). În ciuda diversității ideilor despre procesul de creștere a potențialului și a calificărilor personalului, aproape toți cercetătorii notează că acesta se bazează pe dorința angajatului de a satisface nevoile. În diverse studii, o nevoie este definită ca o nevoie de ceva, o proprietate a subiectului, starea subiectului, un sentiment specific, forța motrice a activității, un tip special de relație între subiect și Mediul extern, contradicția dintre dorit și real. În prezent, există numeroase clasificări ale nevoilor în funcție de conținutul lor (I.V. Bestuzhev-Lada, E.A. Klimov, D. McClelland, A. Maslow, V.G. Podmarkov, D. Rotter, V.I. Tarasenko etc.), bazate pe diverse baze.
Cu toate acestea, în ciuda gradului ridicat de dezvoltare a întrebărilor despre dezvoltarea potențialului și calităților profesionale ale personalului companiei în studiile de management interne și străine (A. Albert, W. Braddick, O.S. Vikhansky, F. Herzberg, E.P. Ilyin, S. B. Kaverin, A. V. Karpov, R. L. Krichevsii, I. D. Ladanov, E. G. Moll, A. I. Naumov, E. A. Utkin, F. Khedouri etc.), problema creșterii potențialului lucrătorilor de servicii nu este practic explorată și puțin studiată. Absența publicații științifice pe Acest subiect conduce adesea la faptul că managerii folosesc foarte des astfel de metode de influență asupra dezvoltării profesionalismului personalului de serviciu angajat, ceea ce duce la demotivarea activității profesionale. În opinia mea, unul dintre motivele acestei situații este discrepanța dintre ideile managerilor despre factorii care afectează potențialul personal și profesional al angajaților din situație reală serviciu de service.
În acest sens, capacitatea de a-și regândi experiența managerială și de a depăși propriile idei stereotipe despre utilizarea la maximum a potențialului și profesionalismul comportamentului de muncă al angajaților devine deosebit de importantă pentru șefii întreprinderilor de servicii.
Astfel, scopul principal al acestei lucrări de calificare finală este o încercare de a elabora analitic propuneri de îmbunătățire a competențelor angajaților din firma de consultanță FOK LLC.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să găsim o soluție pentru sarcinile intermediare ale studiului:
– ia în considerare metodele și tehnicile de dezvoltare și motivare a personalului utilizate în practica managementului modern;
– efectuarea unui studiu de dezvoltare a potențialului lucrătorilor de servicii în cadrul companiei FOK SRL;
– să evalueze eficiența dezvoltării profesionalismului angajaților FOK SRL și, pe baza rezultatelor obținute, să elaboreze propuneri de îmbunătățire a sistemului de dezvoltare a personalului la întreprindere.
Ipoteza principală a acestui studiu este ipoteza că pregătirea obligatorie și în timp util a managerilor de top și mijlocii în sistemul de pregătire avansată a personalului de conducere, formarea profesională a angajaților și, în plus, munca în cadrul organizației pentru a studia și a cerceta stimulente pentru îmbunătățirea profesionalismul angajaților, precum și gradul de satisfacție a angajaților prin sistemul existent de cenzură și recompense - sunt de departe cele mai eficiente metode pentru apariția unei combinații de forțe motrice interne și externe care pot încuraja angajații la un astfel de comportament de muncă, care, ca urmare, contribuie la atingerea scopurilor finale ale organizației.
Obiectul acestei lucrări finale de calificare îl constituie activitatea personalului de conducere al companiei FOK SRL în dezvoltarea potențialului personal și profesional al angajaților. servicii de consultanță.
Subiectul acestui teza vorbeste sistem de inovare promovarea profesională a angajaților și eficacitatea aplicării acesteia.
Metodele de cercetare în cadrul acestei lucrări de teză sunt observația, interogarea și experimentul natural.
Studiul problemei consolidării capacității personalului are o amploare semnificație practică, de la identificarea celor mai metode eficiente stimularea creșterii profesionalismului lucrătorilor de servicii va crește semnificativ eficiența atât a personalului, cât și profitul economic al fiecăruia o întreprindere separatăși, prin urmare, îmbunătățiți dezvoltare economică state.
1. Fundamentele și sistemul de dezvoltare a personalului
1.1 Factori, forme și metode de management strategic al personalului
Statisticile arată că multe companii de servicii se află încă într-o situație economică extrem de dificilă. Ea impune cerințe mari asupra muncii cu personalul. Recrutarea este în scădere, numărul disponibilizărilor este în creștere. Rutina muncii operaționale distrage atenția de la planificarea pe termen lung, dar acest lucru face ca gândirea strategică să fie și mai necesară.
În condiţii de accelerare procese de inovare, dezvoltarea dinamică a mediului extern și intern și mai ales concurența în creștere, întreprinderile sunt din ce în ce mai puțin capabile să își realizeze avantajele în deservirea populației, iar factorii clasici de succes (precum procesele tehnologice, sistemele de prețuri) devin adesea doar o ficțiune.
În acest sens, rolul de eficient management strategicși, în primul rând, managementul personalului, în special, planificarea dezvoltării resurselor umane, capacitățile și perspectivele acesteia (Figura 1).
Figura 1. Factori strategici ai managementului inovator al personalului
HR-ul orientat spre client și bazat pe inovație oferă șansa de a valorifica beneficiile încă greu de înțeles ale concurenței. Deja astăzi, un manager care lucrează cu personalul ar trebui să-și pună următoarele întrebări.
Ce contribuție are managementul oamenilor la rezultatele întreprinderii?
Cum poate fi măsurată contribuția departamentului HR la activitățile întreprinderii?
Cum să asigurăm orientarea către client în lucrul cu personalul? Cum să orientezi personalul către serviciul clienți?
Cum se introduce spiritul antreprenorial în activitățile serviciilor de personal?
Cum să faci din managementul personalului o funcție „egale” împreună cu ceilalți funcții speciale?
Întreprinderile care nu acordă atenția cuvenită lucrului cu personalul și nu orientează această muncă spre succesul în afaceri riscă să agraveze problemele de supraviețuire.
În anii 90. dezvoltarea progresului științific și tehnologic (STP) s-a dovedit a fi imposibilă fără dezvoltarea managementului personalului. Dacă în prima etapă a revoluției științifice și tehnologice (NTR), datorită apariției mașinilor, mâna omului s-a „întărit”, atunci în a doua etapă, datorită inventării computerului, creierul.
Planificarea eficientă a personalului în anii 90. a început să joace un rol cheie în lupta competitivă a întreprinderilor. Au loc schimbări majore în munca cu personalul. La începutul secolului XXI. managementul personalului joacă același rol ca tehnologia auto în anii 50 și 60, automatizarea producției în anii 70, tehnologia informației în anii 80. Tehnologiile de management s-au alăturat în mod activ cursei tehnologiilor înalte. Vorbim despre tehnologiile muncii liderului, managementul grupului, luarea deciziilor, comportamentul. În același timp, tehnologia este înțeleasă ca utilizarea tehnologiei, iar tehnologia este deprinderea și chiar arta de a aplica forța, inclusiv puterea minții.
Rolul muncii cu personalul în anii '90. aminteşte din ce în ce mai mult de rolul pe care în anii '80. a jucat tehnologia informației. A devenit deja o continuare a dezvoltării lor. Un manager de HR nu se poate descurca fără să ia în considerare un complex de factori interdependenți.
Factorii managementului strategic al personalului includ incertitudinea și riscurile; timp; creșterea fragmentării piețelor; calitate, design, serviciu; scăderea valorii dimensiunii întreprinderii; flexibilitate prin centralizare; reducerea structurilor ierarhice; nevoia de învățare constantă.
Incertitudine și riscuri. În vremuri dificile din punct de vedere economic, conducerea și angajații trebuie să acționeze într-o stare de îndoială și incertitudine, fără garanții de succes. Condițiile în schimbare dinamică reduc adesea orizonturile de timp strategice la 2-3 ani. Prin urmare, învățarea constantă devine o sarcină centrală. Dacă nu există nicio interacțiune între conducerea unei organizații și angajații acesteia sau un sistem de auto-învățare, aceasta poate duce la pierderea capacității de supraviețuire a organizației.
Timpul ca factor decisiv în competiție. Formula succesului astăzi nu este cost-profit, ci cost-profit-timp.
Una dintre principalele caracteristici ale întreprinderii în prezent nu este calitatea și costul scăzut al produselor, ci cât de repede și în timp util se pot dezvolta datorită soluționării cu succes a problemelor emergente. Factorul timp este luat în considerare în așa fel încât în 80% din cazuri este necesar să se acorde preferință deciziilor rapide decât pe termen lung, deși cu valabilitate de 100%.
Creșterea fragmentării piețelor. Orientarea către client, care este vitală pentru întreprindere, contribuie la segmentarea treptată a pieței serviciilor. Este necesar să se studieze nevoile potențiale ale clienților și să se țină cont de specificul acestora.
Calitatea, designul, serviciul sunt factori decisivi de succes. „Gândirea industrială” imobilă, osificată este un lucru al trecutului. Factori precum economia, fiabilitatea sau siguranța nu pot fi considerați în afara intereselor clienților și a capacităților lor diferențiate din punct de vedere economic.
Dimensiuni optime. Problema dimensiunii optime a întreprinderii se pune din cauza faptului că aceasta trebuie să mențină poziții de lider în segmentul său de piață.
Flexibilitate prin descentralizare. Întreprinderi mari necesită restructurare în unități de afaceri flexibile orientate spre piață.
Reducerea structurilor ierarhice. O piramidă abruptă cu mai mult de trei niveluri de ierarhie (numărul lor ajunge uneori la șapte) devine proprietatea procesului istoric de dezvoltare a structurilor organizaționale. Structurile ierarhice nu au nicio șansă în viitor. Dar o reducere a nivelurilor de conducere nu înseamnă o reducere a personalului. Managementul personalului este necesar pentru a asigura utilizarea și dezvoltarea flexibilă a acestuia.
Nevoia de învățare constantă. Nevoia de formare este declarată de multe întreprinderi, dar de multe ori nu i se acordă suficient timp și, prin urmare, nu a devenit încă un factor de obținere a avantajelor în lupta competitivă. Între timp, fiecare dintre noi trebuie să se ocupe de factorii reînnoirii și trebuie să învățăm să-i percepem, „învățam să iubim” natura continuă a schimbării.
Ni se pare că din cauza necesității de a mobiliza resursele angajaților pentru a obține succesul, și cu atât mai mult supraviețuirea organizației, managementul personalului a devenit obiectiv în centrul managementului. Ca parte din abordări tradiționale a devenit imposibilă rezolvarea sarcinilor de activare a angajaţilor. Este necesar să se ia în considerare managementul strategic în contextul dezvoltării, evaluării, selecției și planificării personalului. Managementul personalului a încetat să mai fie o sarcină administrativă a departamentului de personal, a acoperit activitățile tuturor managerilor, a fost descentralizat și sfera de influență și aplicare s-a extins semnificativ. El însuși a devenit un factor strategic în dezvoltarea întreprinderii.
Forța motrice din spatele tuturor activităților unei organizații sunt oamenii acesteia. Se caracterizează printr-o serie de parametri cantitativi și calitativi, dintre care cel mai important este dezvoltarea potențialului său, cu alte cuvinte, nivelul de calificare. Prin urmare, recalificarea și pregătirea avansată a personalului ocupă în prezent un loc crucial în atingerea obiectivelor oricărei organizații.
Pregătire avansată - pregătire ca urmare a modificării naturii și conținutului muncii specialiștilor în funcțiile lor, învechirea cunoștințelor; este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici.
Formarea continuă după finalizarea formării profesionale și o anumită perioadă de muncă în profesie are ca scop atingerea a două obiective:
- asigurarea adaptării calificărilor profesionale la noile tendințe de dezvoltare tehnică și profesională prin activități de formare care însoțesc procesul de muncă, în principal la întreprinderile propriu-zise;
– pregătirea unei cariere profesionale cu trecerea la un nivel superior de calificare ca specialişti şi manageri de mijloc (masteri, specialişti în diverse domenii, etc.) prin frecventarea unor cursuri la o întreprindere, la un centru de formare care deserveşte multe întreprinderi sau la un centru profesional. şcoală.
În prezent, procesul de recalificare și formare avansată la întreprinderi este organizat pe baza faptului că pe durata medie a activității sale de muncă (40–45 de ani), un muncitor calificat trebuie să se supună reconversiei de 4–5 ori și să-și îmbunătățească calificările. Astfel, fiecare angajat trebuie să-și actualizeze cunoștințele la fiecare 4-7 ani.
Există diferite abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Dar, în ciuda diversității lor, toate includ patru blocuri principale, și anume:
– analiza nevoilor de dezvoltare profesională;
– planificarea programelor de formare și a procesului în sine;
- crearea de diverse programe de formare în formă și metode;
- analiza rezultatelor si utilizarea acestora pentru promovarea in continuare a unui angajat managerial prin grade sau in alte scopuri.
După cum arată practica mondială și domestică, succesul oricărei organizații se obține numai atunci când se lucrează în toate cele patru domenii concomitent cu dezvoltarea și utilizarea resurselor documentare, educaționale, metodologice și materiale adecvate.
Starea reală a lucrurilor în domeniul formării avansate în organizatii moderne poate fi caracterizată în două moduri: unele organizații desfășoară activități intenționate în domeniul dezvoltării profesionale, realizând importanța acestui proces, iar cealaltă parte practic nu acordă atenție acestei probleme, considerând-o o chestiune personală a fiecărui angajat.
În general, putem spune că singurul lucru care poate contribui la învățarea oamenilor dintr-o organizație este crearea condițiilor în care aceasta va deveni o nevoie firească a omului și o normă organizațională.
În organizațiile care acordă o mare atenție problemei deblocării potențialului angajaților, pregătirii avansate și urmând principiul de mai sus, un rol important este acordat formulării scopului formării. Cu cât obiectivele de învățare sunt formulate mai clar, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați programul de antrenament potrivit și să urmăriți eficacitatea sesiunilor.
Există diverse forme, metode și abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Acestea includ jocuri de afaceri, rezolvarea unor probleme practice specifice, analizarea unor situații specifice de management, utilizarea discuțiilor ca instrument pentru dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea opțiunilor optime. decizii de management, pregătire socio-psihologică, instruire în program. Indiferent de natura (practică sau teoretică) a pregătirii avansate, dezvoltarea metodelor de recalificare se bazează pe respectarea unui număr de principii obligatorii.
Aceste principii de bază includ șase cerințe:
- stagiarul trebuie să fie interesat de rezultatul recalificării;
- învățarea lucrurilor noi ar trebui să fie susținută de experiență practică;
- recalificarea ar trebui să fie susținută de experiență practică și repetiție, întrucât orice pregătire avansată necesită timp pentru a asimila material nou și a generaliza materialul acumulat;
- materialul acumulat trebuie înțeles. Acesta este destinat să ajute la întrebările relevante pentru discuții, teste, teme;
– metodele de predare ar trebui să fie cât mai diverse posibil. Plictiseala, nu oboseala, interferează în primul rând cu învățarea;
- materialul să fie apropiat de activitatea specifică a angajatului.
Profesorul este obligat să facă tot posibilul pentru a aduce învățarea mai aproape de situațiile reale de muncă, deoarece după revenirea la muncă, managerul trebuie să-și pună imediat în practică cunoștințele și aptitudinile.
Luați în considerare patru metode posibile de învățare (inclusiv atât dobândirea de noi cunoștințe, cât și recalificarea).
1. Ucenicia. Această metodă este o combinație de formare la locul de muncă și în afara locului de muncă. Este nevoie de cooperarea mentorilor la locul de muncă și la școală (de exemplu, duminica), precum și în serviciile publice.
Ucenicia este o perioadă de pregătire și învățare care include atât formare formală la clasă, cât și formare practică la locul de muncă. Perioada unei astfel de pregătiri poate ajunge la câțiva ani. Punctul slab al sistemului de ucenicie este că timpul alocat acestuia este prestabilit și nu ține cont de diferențele individuale care apar pe parcursul perioadei de formare.
2. Pregătire preliminară. Cu această metodă, elevii studiază cazul într-un mediu care simulează un mediu de lucru.
Formare la locul de muncă. Aceasta este cea mai comună metodă: muncitorul este plasat într-o situație reală de lucru, munca și secretele priceperii îi sunt arătate de un muncitor sau maistru cu experiență. Această metodă este preferată în special de lucrătorii de servicii și de managerii de teren datorită naturii muncii lor.
Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda de creștere a complexității sarcinilor, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea dirijată a experienței, briefing de producție, utilizarea angajaților ca asistenți, metoda de delegare (transfer) a unor funcții și responsabilități etc.
3. Îndrumare și discuție. Una dintre cele mai bune și mai utilizate tehnici de formare a noilor manageri este cea în care managerii de succes cu experiență pregătesc noii veniți. Această abordare nu oferă doar o oportunitate de a învăța, ci necesită delegarea efectivă a drepturilor, care creează un sentiment de încredere.
Recalificare. Principala caracteristică a programelor de recalificare este că oferă o experiență preliminară parțială unei persoane care se pregătește să ocupe un anumit loc în viitor, deoarece face parte din munca efectivă a persoanei căreia îi este atribuită în prezent aceste sarcini. Această poziție intermediară este menționată diferit în diferite organizații: asistent, substudiu, management comun sau ucenicie pentru manageri.
Transferuri și rotație. În acest caz, cursanții trec printr-o întreagă secvență de locuri de muncă pentru a-și extinde experiența. Întreprinderile pot crea planuri de călătorie, inclusiv călătorii funcționale și geografice.
Apărătorii acestei abordări susțin că extinde orizonturile liderului, accelerează promovarea specialiștilor de înaltă calificare, inițiază o mulțime de idei noi și accelerează creșterea eficienței firmei.
4. Învățare în afara locului de muncă.În acest caz, cursurile au loc în săli de clasă, școli duminicale sau în altă parte. Companiile de servicii cu cele mai mari programe de formare folosesc adesea această metodă.
Potrivit managerilor de curriculum, dacă scopul formării avansate este de a dobândi cunoștințe noi, atunci cel mai bine este să folosiți formarea pe calculator bazată pe software. Pe de altă parte, dacă instruirea are ca scop îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor, atunci cel mai bine este să folosiți tehnologii de învățare intensivă (jocuri de afaceri, analiză de caz).
Atunci când organizează pregătirea avansată a personalului de conducere, ofițerii de personal ar trebui să acorde cea mai mare atenție tehnologiilor de învățare intensivă (IT), deoarece acestea permit studenților să dobândească, în primul rând, cunoștințe, abilități și abilități aplicate și oferă posibilitatea de a primi instruire în domeniul domeniul managementului oamenilor într-un timp scurt.
Ni se pare că, în general, trebuie menționat că, indiferent de forma de pregătire a personalului, este important să existe un sistem eficient de îmbunătățire a profesionalismului și a creșterii în carieră a angajaților, întrucât doar această cale contribuie la cea mai completă. dezvăluirea personalului întreprinderilor, inclusiv, bineînțeles, a lucrătorilor de servicii.
1.2 Dezvoltarea unui sistem de dezvoltare profesională în organizație și acțiunea acestuia pentru a debloca potențialul angajaților
Nevoia de pregătire avansată și, în consecință, de pregătire a diferitelor categorii de personal ale organizației este determinată atât de cerințele muncii sau de interesele organizației, cât și de caracteristicile individuale ale angajaților. Nevoia de formare, dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea anumitor competențe profesionale este influențată de vârstă, experiență de muncă, nivelul de abilități, caracteristicile motivației muncii și alți factori. Stabiliți o nevoie calitativă de formare (ce să predați, ce abilități să dezvoltați) și cantitativă (câți angajați din diferite categorii au nevoie de pregătire). Aceste nevoi pot fi identificate prin următoarele metode:
– evaluarea informațiilor despre angajații disponibile în serviciul de personal(experiență de muncă, experiență de muncă, educație de bază etc.);
– evaluarea periodică a performanței (certificare);
- monitorizarea activitatii personalului;
– analiza surselor de interferență a problemelor munca eficienta;
– colectarea și analiza cererilor de pregătire a personalului de la șefii de departamente;
– oferte ale angajaților, care pot fi colectate prin sondaje sau chestionare.
Informațiile despre starea de pregătire a unui angajat se formează pe baza unei evaluări a activității sale, care este punctul de plecare pentru diagnosticarea calificărilor. Aceasta determină care calitate profesională angajații necesită dezvoltare, corectare și lustruire. În cursul evaluării calității cunoștințelor, abilităților, afacerilor și calitati personale, comisiile speciale certifică angajații în funcție de eficacitatea muncii lor asupra factorilor selectați și de importanța relativă a acestor factori pentru sarcinile funcționale îndeplinite de salariat. În funcție de rezultatele controlului de intrare, se determină și oportunitatea instruirii și a altor forme de recalificare, se emit recomandări pentru un program de formare individual. Control de intrare efectuată concomitent cu examinarea psihofizică a cursanților.
Pentru a identifica caracteristici individuale iar nivelul de profesionalism, se efectuează testarea, care permite completarea rațională a grupelor de pregătire, optimizarea procesului de instruire, precum și alegerea formei de pregătire necesare.
Planificarea pregătirii avansate. În procesul de planificare a dezvoltării personalului, se ține cont de faptul că pregătirea acestuia se poate desfășura atât în instituțiile de învățământ, cât și direct în organizații. Continuitatea recalificării este asigurată printr-o combinație rațională de frecvență, tipuri și metode de pregătire bazată pe un singur plan de pregătire, bazat pe condițiile de activitate și nevoile organizației. Sistemele de instruire în cadrul companiei sunt de obicei la scară largă, pe termen lung și complexe. Firma poate organiza procesul de formare avansată cu separarea angajaților de producție și fără întrerupere. Dezvoltarea profesională cu pauză de la locul de muncă se realizează de obicei de către angajați pe cont propriu sub formă de: studii cu normă întreagă la universitate; vizite la academiile de seară; participarea la seminarii; vizite la cursurile școlilor populare superioare; participarea la congrese; citind literatură și articole speciale.
În cadrul sistemului de formare avansată în cadrul companiei, angajații pot fi instruiți la locul de muncă. Ar putea fi:
– abonament la literatură și ziare;
– delegarea angajaților la diverse expoziții și târguri;
– oferirea angajaților posibilitatea de a participa la cursuri și seminarii
- participarea la excursii la întreprindere. Planificarea instruirii este un sistem specific și poate fi promițătoare și operațională.
Planificarea pe termen lung (strategică) este concepută pentru doi sau trei sau mai mulți ani. Acesta include strategiile de formare a personalului, adică alegerea principalelor tipuri de formare, formele acesteia, domeniile tematice, componența cursanților (pe regiune, centre de formare etc.).
Planificarea operațională pentru recalificare și formare avansată a personalului este de obicei numită planificare pentru anul următor. Aici sunt definite: debitul centru de instruire, nevoia organizației pentru fiecare tip de instruire, calendarul și durata sesiunilor de formare, componența grupelor, subiectele orelor de curs, caracteristicile suportului financiar și logistic, necesitatea dezvoltării mijloacelor didactice etc. Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Modulul de formare este un element complet al unei anumite discipline, cu o structură clară a planului, lanțurilor și sarcinilor de lucru, date inițiale, metode de desfășurare, o listă de mijloace tehnice, o listă de referințe și o modalitate de control a dobândiți. cunoştinţe. LA vedere generala programul de formare este format din patru tipuri de module de formare (în paranteze este volumul aproximativ ca procent din numărul total de ore de formare): prelegeri problematice (până la 25); metode active de învățare (cel puțin 50); ore de laborator și practice (până la 15); complex de sănătate (până la 10).
Este necesar să se dezvolte mai multe programe de antrenament standard în ritmul de 8-10 ore de antrenament pe zi. Programele tipice sunt modificate în funcție de dorințele clienților, de interesele publicului și de sincronizare.
Elaborarea unui program de formare specific este o sarcină destul de dificilă, care este recomandabilă pentru directorul întreprinderii sau adjunctul său pentru personal. Opțiunea ideală pentru o companie este de a avea un specialist în pregătirea personalului care să dezvolte programe de formare, să conducă jocuri de afaceri și să analizeze situații practice etc. Succesul muncii acestui specialist va depinde de sprijinul conducerii și de interacțiunea acestuia cu colegii experimentați. Dar astăzi o altă opțiune este mai comună: într-o firmă mică, funcțiile unui specialist în formarea personalului sunt îndeplinite de șeful departamentului de personal. În acest caz, este indicat să apelați la consultanți de management care vă vor ajuta la identificarea punctelor slabe în competența profesională a personalului.
Există o serie de factori de care trebuie să luați în considerare atunci când proiectați un program de formare:
- durata programului de formare și momentul implementării acestuia;
– interesele clientului (întreprinderi, organizații, instituții) în utilizarea unui set specific de module de formare;
– rezultatele rezumate ale interogării individuale a viitorilor studenți;
- locul sesiunilor de pregătire (întreprindere sau pensiune: pensiunea este mult mai bună, pentru că la întreprindere studenții sunt „trași”);
- starea bazei de învățământ (număr de săli de clasă, cazare a persoanelor, volumul serviciilor);
- nivelul de angajare a cadrelor didactice în perioada de formare (de la 4 la 8 ore);
– disponibilitatea mijloacelor tehnice de instruire (placă, retroproiector, calculator, sistem video);
„Programul tipic al zilei de școală (programul cursurilor). Programul de instruire eliberat studenților trebuie să includă următoarele secțiuni:
– informatii generale despre institutia de invatamant;
- programul cursurilor pentru întregul program (lunar);
- lista documente normative despre întreprindere (cartă, regulamente, instrucțiuni);
- o listă a cadrelor didactice și a conducerii instituției de învățământ;
– o listă de ascultători cu adresele lor de afaceri și de acasă;
- o listă a materialelor metodologice depuse;
- coordonatele instituției de învățământ, întreprindere, pensiune și amenajarea sălilor de clasă.
Evaluarea eficacității curriculumului. Pot fi identificate următoarele motive pentru evaluarea eficienței programelor de formare.
Necesitatea de a constata în ce măsură obiectivele de învățare au fost în cele din urmă atinse. Un curriculum care nu permite atingerea nivelului necesar de cunoștințe, indicatori de performanță, schimbarea abilităților sau atitudinilor elevilor în direcția corectă ar trebui schimbată sau înlocuită cu un alt program.
Necesitatea de a ne asigura că schimbările în performanța elevilor au apărut tocmai ca urmare a pregătirii. Pentru a face acest lucru, puteți compara performanța profesională a lucrătorilor înainte și după formare sau compara acești indicatori cu performanța (indicatorii de performanță) a lucrătorilor care nu au participat la formare.
Angajatorul mediu din țările industrializate alocă aproximativ 4% din bugetul alocat formării și dezvoltării personalului în scopul evaluării eficacității programelor de formare.
Nu întotdeauna organizația, după pregătirea angajaților săi, atinge rezultatul dorit. În acest caz, devine necesar să se identifice cauzele eșecului. Este posibil ca programele bune să nu fie suficient de eficiente din multe motive: pot fi existat obiective de învățare nerealiste sau prea generale, procesul de învățare în sine poate fi prost organizat, poate exista o utilitate practică scăzută a instruirii, au existat unele eșecuri din motive dincolo de controlul acelor specialişti care organizează formarea. Dar, de regulă, principalul motiv al ineficienței instruirii este motivația scăzută a angajaților. O analiză a motivelor pentru care acest program de instruire a eșuat vă permite să luați măsurile corective necesare în viitor.
Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată folosind teste, chestionare, examene etc. Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată atât de studenți, cât și de profesori, experți sau comisii special create. Scopul evaluării eficacității instruirii este că informațiile primite sunt analizate în continuare și utilizate în pregătirea și desfășurarea unor programe de formare similare în viitor. Această practică vă permite să lucrați în mod constant la îmbunătățirea eficienței antrenamentului și să scăpați de astfel de programe și forme de antrenament care s-au dovedit a fi ineficiente.
Există patru criterii care sunt utilizate în mod obișnuit în evaluarea eficienței antrenamentului.
1. Reacția elevilor. În acest caz, se determină impresia elevilor despre curriculum la care au participat. Cum evaluează beneficiile antrenamentului? A fost sarcina de predare excesivă? Ți-a plăcut programul de antrenament? Cum evaluează munca profesorilor?
2. Asimilarea materialului educațional. În conformitate cu acest criteriu, se determină volumul materialului învățat. Aceste informații sunt de obicei colectate prin examene sau teste.
3. Schimbări de comportament. În conformitate cu acest criteriu, se determină modul în care comportamentul angajaților se schimbă după ce au urmat un curs de formare și revin la locul de muncă. Problema principală aici este de a identifica măsura în care cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii sunt utilizate în procesul de executare a muncii.
4. Rezultate de lucru. Acesta este criteriul prin care se determină beneficiul real pe care organizația l-a primit în urma instruirii.
De asemenea, este posibil să se evalueze eficacitatea antrenamentului la ceva timp după încheierea antrenamentului. Evaluarea eficacității instruirii necesită timp și este foarte calificată, iar multe organizații refuză să o evalueze, pur și simplu bazându-se pe faptul că orice formare a angajaților aduce beneficii organizației și, în cele din urmă, se justifică. De fapt, eficacitatea antrenamentului nu este o chestiune de credință sau credință, ci de rezultate foarte specifice care pot fi evaluate cantitativ sau calitativ.
Calitatea curriculum-ului poate fi evaluată și în ceea ce privește satisfacția cursanților. curriculum. În acest scop, se elaborează chestionare speciale pentru studenții programelor de formare, care ne permit să tragem o concluzie cu privire la satisfacția acestora față de eficacitatea orelor, a profesorilor, a programului în sine etc.
1.3 Inovații în sistemele de dezvoltare profesională
Printre cele mai promițătoare inovații din această ramură (relativ obscură) a managementului, trebuie remarcat în special conceptul de așa-zis. o „organizație de învățare” care permite dezvoltarea personalului să se realizeze cu eficiență maximă. Ideea unei „organizații de învățare” și posibilitățile reale care decurg din aceasta pentru implementarea acestei abordări în interior companiile rusești, a apărut doar în anul trecut cu dezvoltarea relaţiile de piaţă, formarea altor abordări ale afacerilor, recunoașterea rolului de conducere al personalului printre resursele disponibile ale companiilor, precum și traducerea cărții lui Peter Senge „The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”. S-ar putea spune chiar că conceptul de „organizație care învață” este un vis devenit realitate pentru un manager de resurse umane. Pur și simplu pentru că, probabil, sarcina sa cea mai importantă este de a îmbunătăți continuu atât nivelul general, cât și calificările angajaților săi.
Ce este o organizație de învățare?
O astfel de organizație se numește, în primul rând, o organizație vie, deoarece procesul de învățare și viața sunt direct legate. Procesul de învățare într-un alt mod poate fi definit ca un proces de transformare armonioasă în interacțiunea cu mediul. O organizație vie, ca o persoană vie, răspunde, se schimbă, adică este antrenată de mediul cu care interacționează, fără a se prăbuși, ci păstrându-și starea (sau viziunea) esențială principală internă. Puteți da această definiție:
O organizație de învățare este o echipă de angajați uniți de o viziune și valori comune, care au capacitatea de a dezvolta, îmbunătăți procesul de lucru (și astfel produsul acestui proces), relațiile care apar în el, precum și propriile lor. înțelegerea situației prin feedback constant din partea angajaților lor, colegi, clienți, parteneri, manageri, adică din mediul extern și intern.
O organizație de învățare este o organizație care, primind feedback, îl folosește atât pentru a ajusta procesul de lucru în conformitate cu o tehnologie dată (aceasta se face sau, conform macar toate organizațiile ar trebui să facă) și să-și îmbunătățească abilitățile pentru viitor (doar organizațiile care învață fac acest lucru). Toate organizațiile sunt formate din oameni sau indivizi care dau naștere la modele intelectuale sau viziuni înrădăcinate asupra lumii modelate de experiență și modelând experiența fiecărui individ. Oamenii cu atitudinile și opiniile lor sunt cei care fac o organizație vie... sau o încetinesc. Dacă o organizație este captivată de modele intelectuale individuale, atunci nu formează o nouă înțelegere a situației într-un mediu de piață în schimbare activă. Prin urmare, într-o organizație care învață, este necesară o dezvoltare personală constantă - îmbunătățire (adică primirea de feedback și schimbarea de sine).
Pentru a fi în viață, o organizație și angajații săi trebuie să își poată urmări propriile puncte de inhibiție, erori, regresii. Cei din organizatie sunt:
- stereotipuri și opinii înrădăcinate în echipa de angajați;
- corectitudinea opiniilor individuale - în loc de dezvoltare;
– apropierea de informare a angajaților;
- neechivocitatea în relație - în loc să înțelegem sistemul și ambiguitatea;
- liniaritatea gândirii - în loc să recunoască ilogicitatea și consistența.
Totodată, organizația trebuie să-și mențină unicitatea, identitatea, capacitatea de mișcare – ceea ce înseamnă că trebuie să existe ceva care să unească întreaga echipă, motivul pentru care oamenii vor să facă ceva împreună; o idee unificată, fixată de caracteristici cultură corporatistă. Această viziune comună este cea care ne permite să menținem integritatea și concentrarea eforturilor.
O organizație poate fi numită organizație de învățare dacă este vorba de a se înțelege pe sine și se dezvoltă prin formarea următoarelor elemente:
– Gândirea sistemică;
– Antrenament de grup;
– Îmbunătățirea personală;
– Înțelegerea modelelor inteligente colective și individuale;
– Angajații și echipa de management au o viziune comună.
Pentru a consolida și menține abilitățile unei organizații care învață, este necesar să se creeze o cultură a învățării. Această cultură este acumularea de învățare anterioară bazată pe decizii anterioare. Ipotezele de dezvoltare acceptate care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide pentru acea companie anume sunt inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup de oameni din organizație într-un proces de rezolvare a problemelor. Aceste principii de bază ale învățării continue, transformării și dezvoltării trebuie să fie predate noilor membri ai organizației ca modalitate corectă de a percepe, gândi și raporta la aceste probleme.
Învățarea are loc într-o organizație atunci când oamenii își împărtășesc modelele intelectuale, le explorează și interacționează între ei. În conformitate cu aceasta, compania trebuie să mențină la un nivel constant astfel de metode de învățare în procesul de muncă precum: O abordare sistematică a analizei oricărei situații.
Câteva principii ale gândirii sistemice:
– Vezi relații, nu lanțuri liniare de cauză și efect.
– Vezi procese de schimbare, nu stări statice.
Toată lumea poartă o parte din responsabilitatea problemelor generate de sistem.
„Suntem prizonierii unor sisteme despre care nu știm că există.
- Nu există răspunsuri corecte. Există doar un set de acțiuni potențiale, fiecare dintre ele aduce unele consecințe dorite și unele neintenționate.
– Sistemele nu pot fi dezmembrate și corectate în părți, sistemele au integritate și este necesar să se lucreze cu întregul și nu cu părțile sale separate
– Cauza și efectul nu sunt întotdeauna strâns legate în timp și spațiu și, ca urmare, cauza reală a unei probleme poate să nu fie evidentă
– Cele mai evidente soluții pot fi complet ineficiente. Dacă aceste soluții funcționează, ele pot îmbunătăți situația doar pentru o perioadă, iar pe termen lung vor duce la o deteriorare.
„Oamenilor le place să dea vina pe alții pentru problemele lor, dar problemele din orice sistem sunt adesea cauzate de oamenii implicați, nu de o forță exterioară.
Antrenament de grup:
O metodă de învățare prin dialog, iar dialogul în acest caz este înțeles nu ca apărare a opiniilor individuale, ci ca adunarea și sinteza tuturor punctelor de vedere într-unul singur, care absoarbe la maximum tot ceea ce s-a spus. Scopul dialogului este de a depăși înțelegerea individuală a situației, de a dezvolta și extinde această înțelegere. În acest proces, este important modul în care este privită instruirea de către angajații implicați.
„Cea mai importantă învățare are loc la locul de muncă, nu la orele de pregătire.
– Cea mai eficientă învățare este învățarea socială și activă, nu învățarea individuală și pasivă.
În procesul de învățare, s-a decis să se respecte următoarele metode sau reguli:
- Vorbiți despre lucruri despre care de obicei nu vorbim.
– Combină cercetarea și autoapărarea (arta investigației imparțiale)
– Distingeți teoriile oficiale (ceea ce spunem) și teoriile folosite (în baza cărora acționăm)
Îmbunătățirea personală:
Abilitatea de a pune corect întrebări în fața lor îi ajută pe oameni să încetinească procesul de gândire pentru a deveni mai conștienți de modelele lor intelectuale.
Fiecare are propriul ciclu de învățare individual, constând din:
1. Experiență concretă acumulată la locul de muncă;
2. Reflecții asupra experienței, înțelegerea sensului și cauzelor a ceea ce s-a întâmplat;
3. Dezvoltat pe baza conceptelor și generalizărilor experienței;
4. Testarea empiric a acestui concept;
5. Repetarea și consolidarea ciclului.
2. Modalități de îmbunătățire a sistemului de pregătire avansată a personalului Fok LLC
2.1 Sistemul de pregătire și formare avansată a angajaților
Financial and Organizational Consulting (FOK) a fost fondată în 2001 de manageri cu experiență în corporații mari - Russian Aluminium, Svyazinvest, Rostselmash, Empils, Nestle
Compania a finalizat aproximativ 20 de proiecte la scară relativ mare în domeniul strategiei, planificării afacerilor, restructurarii și dezvoltării regionale
Printre clienții firmei se numără OAO Gazprom, RAO UES din Rusia, Căile Ferate Ruse, NK Rosneft, AFK Sistema, Tactical Missiles Corporation, AMO ZiL, autorități federale și regionale
2001 FOK LLC a fost înscrisă în registrul Camerei de înregistrare din Moscova sub nr. 1027739800868.
2005 Prin ordinul Agenției Federale de Administrare a Proprietății nr. 34, FOK LLC a primit o licență pentru activități de evaluare.
2005 SRL „FOK” a primit titlul „Furnizorul anului” în nominalizarea „Lucrări de cercetare și servicii” (diplomă a Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse)
2006 SRL „FOK” a primit titlul de Partener Oficial al Breslei Furnizorilor de la Kremlin.
Principalele activități ale companiei includ:
- audit; nota; IT - consultanta; consultanță in management; consultanta financiara; consultanta in investitii; consultanta strategica.
Analiza potenţialului economic se realizează pe baza contabilităţii. indicatori de raportare și calculati prevăzuți în (Tabelul nr. 1).
Tabelul 1. Indicatori principali activitate economică firmelor
| Principalele caracteristici | Convenții | Unități | Rata de crestere |
|||||
| Venituri din vânzarea de servicii | ||||||||
| Costul serviciilor | ||||||||
| profitul bilantului | ||||||||
| Profit net | ||||||||
| Capitalul total al firmei (active) | ||||||||
| Numărul mediu de angajați | ||||||||
| Rentabilitatea globală (în funcție de profitul bilanțului) | ||||||||
| Rentabilitatea estimată (în funcție de profitul net) | ||||||||
| Rentabilitatea cifrei de afaceri ( activitati comerciale) | ||||||||
| Numărul de rulaje de capital pe an | ||||||||
În analiză au fost utilizați următorii indicatori calculați, care sunt calculați prin formulele:
1) Rentabilitatea generală - Rtot = PRb / A * 100%
2) Rentabilitatea calculată - Rras \u003d PRh / A * 100%
3) Rentabilitatea cifrei de afaceri - Rb \u003d PRb / Qr * 100%
4) Numărul de rulaje de capital pe an - Kob \u003d Qr / A (ori)
În timpul analizei au fost identificate următoarele tendințe:
1. Cresterea globala a activitatii economice principale a companiei. În ciuda creșterii dolarului, volumele de vânzări ale companiei se modifică în sus (de la 285,9 milioane de ruble în 2005 la 332,173 milioane de ruble în 2006).
2. Sa constatat o creștere a profitabilității globale în 2006.
3. Se constată o creștere relativă a rentabilității cifrei de afaceri (de la 2,93% în 2006 la 4,82% în 2006).
4. De remarcat faptul că societatea redă treptat eficiența și proporționalitatea dezvoltării sale, care se caracterizează printr-un exces al ratelor de creștere a profitului față de ratele de creștere a veniturilor.
În general, trebuie remarcat faptul că dezvoltarea disproporționată a companiei este asociată cu criza economică din companie și cu dorința de a găsi noi modalități de intrări de numerar în companie în 2006, acest lucru arată clar scăderea nivelului absolut tuturor. indicatori în 2006 comparativ cu 2005. Cu toate acestea, compania a reușit să depășească criza, și nu doar să mențină cifra de afaceri la același nivel, ci și să le crească semnificativ, păstrând proporționalitatea și eficiența dezvoltării sale.
Structura organizatorică a FOK SRL este extinsă (comandă-administrativă), liniar-piramidală, în cadrul căreia se prezintă ca orizontal-funcțional.
Avantajele sunt stabilitatea sistemului actual, care face posibilă limitarea tendințelor negative.
Dezavantaje - centralism comandă-birocratic, lipsă de flexibilitate și susceptibilitate la schimbări în mediul extern și intern.
Consolidarea funcțiilor după poziție este cel mai bine prezentată sub forma următorului tabel.
Structura organizatorică a companiei încă de la înființare a fost îmbunătățită constant, iar în prezent (01.10.2007) personalul FOK SRL are aproximativ 89 de persoane:
– 2 persoane – Management
– 6 persoane – manageri de proiect studii superioare, 45 de ani;
- 10 persoane - șef departament;
- 4 persoane - contabilitate (studii superioare) Vârsta de la 40 la 45 de ani, trei femei și un bărbat;
– 4 persoane – Departament Management Project (studii superioare), 38 ani – barbat;
- 40 persoane - analisti si consultanti de proiect (studii superioare), varsta de la 25 la 35 de ani - 20 femei si 18 barbati;
– 4 persoane – Catedra management personal, studii superioare, varsta de la 27 la 35 ani, femei;
– 6 persoane – secție juridică (4 persoane cu studii superioare, 2 persoane cu studii medii de specialitate), vârsta de la 25 la 30 de ani, femei;
– 6 persoane – departament evaluare (studii superioare), varsta de la 35 la 40 ani – barbati;
– 3 persoane – departament tehnologia Informatiei(studii superioare) vârsta 25–28 ani – bărbați.
- 4 persoane - departament administrativ si economic.
Cel mai convenabil este să prezentați indicatorii de performanță a personalului sub forma următoarei diagrame (Figura 3).
Deoarece sistemul de management al FOK LLC are conexiuni și relații stabile bazate pe prevederile care reglementează drepturile și responsabilitățile diviziilor. La fel și prezența impact direct conducătorilor către subordonați prin ordine, instrucțiuni și alte documente. Se poate declara cu certitudine că FOK LLC folosește metode administrative de management.
Figura 3. Dezvoltarea companiei de la înființare
FOK SRL are control de linie exercitat de directorul general, control operațional - control asupra implementării serviciilor de consultanță și informare, control curent și varietatea acesteia - filtrare. De regulă, următoarele sau controlul final. Adică controlul efectuat după terminarea lucrării. Principala problemă a controlului în FOK SRL este, după părerea mea, o anumită formalitate a controlului, controlul se efectuează parțial pentru vizibilitate, „asigurare” în cazul auditului și verificărilor auditorilor, atât din partea conducerii, cât și a autorităților de control și supraveghere. .
Procesul de comunicare la FOK SRL este prezentat sub forma următoarelor instrumente de management al comunicării - întâlniri, seminarii etc. evenimente corporative departamentele structurale ale companiei. Este dezvoltată o rețea de corespondență oficială, există avizier, facilități de internet, comunicare interpersonală (de afaceri și informală). Principalul obstacol în calea comunicării cu drepturi depline este alegerea greșită a canalului, cenzura naturală și oficială.
Suport juridic activitati de managementîn FOK LLC se realizează prin documente de reglementare - reglementări, ordine, descrierea postului etc.
Lucrarea în FOK LLC este structurată în așa fel încât multe probleme să fie rezolvate mult mai rapid decât în alte companii de distribuție. Conducerea FOK SRL este mereu deschisă pentru contacte și este pregătită să se implice în rezolvarea oricărei probleme a clientului, aplicând o abordare individuală față de acesta. Pentru a îmbunătăți metodele de lucru, FOK LLC realizează periodic sondaje clienților folosind chestionare. Acționând împreună, FOK LLC și o companie parteneră își extind capacitățile. Prin unirea forțelor, specialiștii companiei pot realiza:
– Excluderea de la licitație (concurs pentru dreptul de a încheia un contract) a unei firme concurente;
– Dezvoltarea unui mecanism financiar convenabil pentru interacțiune.
Datorită organizării precise a activității sucursalelor și unei baze extinse de clienți, FOK LLC are capacitatea de a coordona proiecte comune pentru un singur client, care are o structură extinsă de sucursale în orașe. În aceste cazuri, FOK LLC acționează ca o legătură centrală în interacțiunea analiștilor și consultanților regionali între ei. Astfel, sunt rezolvate problemele de suport juridic și informațional al tranzacțiilor, servicii și servicii pentru clienți business.
Departamentul HR al companiei raportează direct CEO-ului și este format din patru persoane: directorul departamentului HR, un specialist în departamentul HR, recrutori și un funcționar.
La angajare sau pentru un contract de implementare a unor programe, sarcini, servicii specifice (inclusiv științifice, informaționale, organizatorice și manageriale etc.), fiecare solicitant are dreptul să depună la administrație orice documentație care îi confirmă calificările.
Documentele de calificare includ orice dovezi scrise care caracterizează nivelul de educație, activitatea de afaceri, abilitățile și abilitățile profesionale ale unui angajat, inclusiv diplome, certificate de drepturi de autor, caracteristici, recenzii ale oamenilor de știință și specialiști, publicații științifice și de informare, opinii ale experților cu privire la rezultatele cercetării. sau dezvoltare etc. .P.
Ca document special de calificare, este luată în considerare o trimitere - o recomandare a unui specialist care lucrează la FOK LLC. Administrația are dreptul să stabilească o perioadă de probă sau să anunțe concurs - atât în cazul depunerii de către salariat a documentației de calificare, cât și în lipsa acesteia. Perioada de probă nu poate depăși trei luni. Toți termenii contractului sunt valabili pentru întreg perioadă de probă. La sfârșitul perioadei de probă, administrația face propuneri pentru efectuarea modificărilor corespunzătoare în termenii contractului.
Evaluând cât de eficientă este politica de management al personalului în ceea ce privește managementul, aș dori să remarc că managementul personalului în companie se bazează pe metode testate în timp, dovedite.
Înainte de a analiza componența și structura personalului, vom lua în considerare principiile politicii de personal a organizației. Acesta definește principiile de bază implementate de organizație în domeniul managementului personalului. Politica de personal este strâns legată de misiunea, obiectivele și strategia de dezvoltare a organizației și stă la baza construirii unui sistem relaţiile de muncă cu personalul.
Valorile de bază ale resurselor umane:
- respectul pentru libertatea de alegere si dorinta angajatilor de a lucra in organizatie; crearea de oportunităţi pentru dezvoltarea profesională şi calitati de afaceri angajati;
– înțelegerea necesității de a crea relații în echipă bazate pe respect, asistență reciprocă și bunăvoință unul față de celălalt; parteneriat, străduindu-se să dezvolte decizii importante pentru organizație împreună cu angajații;
- dorinta de a creste nivelul de trai al angajatilor, sporind eficienta organizatiei;
– abordare onestă, creativă a muncii, susceptibilitate la inovare și profesionalism.
Atunci când recrutează personal, FOK LLC folosește cele mai adecvate metode și forme de evaluare a calităților de afaceri și profesionale ale candidaților pentru posturile vacante. Considerăm că lipsa solicitantului de o listă completă de cunoștințe profesionale pentru o anumită poziție nu este un motiv pentru a refuza să-i ofere pozitie vacanta, dacă solicitantul are un potențial ridicat de dezvoltare, precum și calitățile personale și de afaceri necesare pentru a lucra în acest post.
Atunci când ia o decizie privind angajarea angajaților, managerul de personal ia în considerare realizările și recomandările din posturile anterioare.
Selecția competitivă, de regulă, are loc în 3 etape:
– etapa interviului preliminar – cunoștințe (pe baza CV-ului și chestionarului candidatului),
- stadiul selecției principale (conversație-interviu și teste speciale pentru evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, verificarea recomandărilor și a istoricului);
- etapa de luare a deciziei (la interviul final cu șeful organizației se ia decizia de a invita un candidat să lucreze într-o organizație sau de a respinge un candidat).
Pentru a sistematiza procedura de selectare a primei etape, de comun acord cu conducerea companiei, am elaborat chestionare speciale pentru candidati. O variantă a unui astfel de chestionar este prezentată de noi în (Anexa 2).
a) Stilul de conducere utilizat în FOK SRL corespunde structurii organizatorice a companiei. Adică stilul de conducere este de comandă-administrativ, birocratic.
b) Din stilul managementului decurg metodele şi modalităţile de luare a deciziilor manageriale. Luarea deciziilor se bazează pe decizii cheie- în mod colectiv, în rest, de către fiecare lider în competenţa lor.
c) Gradul de participare a lucrătorilor obișnuiți la elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale este în conformitate cu standardele prescrise în statutul FOK SRL și fișele postului lucrătorilor de jos.
d) Analizând climatul socio-psihologic din echipa FOK LLC, ajungeți la concluzia că atât trăsăturile pozitive, cât și negative ale climatului socio-psihologic al unei organizații mari sunt inerente acestuia.
e) Relațiile dintre angajați sunt diferite, dar mai ales prietenoase și egale. Acest lucru se datorează naturii organizației.
f) Conflictele din FOK LLC există, de regulă, în sfera oficială și sunt rezolvate prin folosirea puterii de către lideri.
g) Principalele surse de conflicte se află în sfera personală a angajaţilor.
În general, majoritatea autorilor de studii experimentale și teoretice, atât în țara noastră, cât și în străinătate, definesc dezvoltarea potențialului angajaților unei întreprinderi ca un sistem de pregătire avansată - formare ca urmare a modificării naturii și conținutului munca specialiștilor în funcția lor, învechirea cunoștințelor; este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici.
Principalele probleme ale FOK LLC se află atât în planul mediului extern, cât și în cel intern. Pe plan extern, aceasta este în primul rând alinierea activităților sale în contextul reformei introducerii tehnologiilor inovatoare în afaceri. În interior, se depășește manifestările negative ale sistemului de management birocratic pentru a rezolva o problemă externă.
2.2 Măsuri de îmbunătățire a managementului personalului
Potrivit unui studiu al companiei de consultanță LLC FOK, fiecare al treilea angajat chestionat consideră că timpul petrecut la cursurile de pregătire avansată poate fi folosit mult mai eficient.
Programele de formare ar trebui să combine studiul noilor tehnologii cu pregătirea în subiecte mai „subtile” - arta comunicării etc., ceea ce va oferi angajaților o înțelegere cuprinzătoare a problemelor. afaceri moderne. Sondajul a arătat că angajații bine plătiți tind să participe la programe de dezvoltare a angajaților care promit beneficii imediate. Angajații mai puțin plătiți sunt interesați de perspectiva pe termen lung a dezvoltării lor - ei consideră formarea drept următorul pas pe scara carierei.
Principalele domenii de formare (datorită implementării nevoilor de bază ale managerilor de la nivel de Management) ale managementului companiei sunt:
Este necesar să se indice scopul general care ar trebui atins de conducerea FOK LLC în cursul formării avansate și recalificării managerilor - capacitatea de a organiza, gestiona și controla munca personalului. În cursul atingerii acestui obiectiv, sunt dobândite următoarele abilități practice:
Enunțarea problemelor specifice (sarcinilor) și succesiunea soluției lor practice (știința creării algoritmilor de management); știința organizării complexe a obiectivelor, sarcinilor, deciziilor și a suportului lor de resurse;
Crearea managementului program-țintă (un arbore de obiective, un sistem de măsuri pentru atingerea acestora, organizații și controlul structurii organizaționale de susținere);
furnizarea de resurse;
Organizarea științifică a muncii șefului ( Sistem informatic, organizarea locului de muncă, tehnica muncii personale, utilizare rațională timp sau manager de timp);
Managementul conflictelor într-un grup (echipă);
Psihologia comunicării cu diferiți angajați;
Motivarea muncii personalului, inclusiv evaluarea și remunerarea;
Infrastructura socială în FOK LLC.
De remarcat că în procesul de dezvoltare a personalului s-au folosit metodele de „marketing pedagogic (la clasă)”, când în modul „analiza timpurie (preclasă)” sau „azi în clasă” unde nevoile de au fost identificaţi studenţi specifici din domeniul Managementului. Astfel de metode sunt destul de eficiente, deoarece nu necesită mult timp și bani, vă permit să proiectați programe de formare în conformitate cu nevoile și, de asemenea, să utilizați tehnologii de învățare flexibile.
După formare de calificare conducere, manageri
Este necesară introducerea conceptului de pregătire și recalificare profesională a personalului companiei. Întrucât, după cum a arătat practica, introducerea experimentală a Programului de formare profesională și recalificare a personalului crește semnificativ motivația muncii angajaților, are sens, mi se pare să mă opresc mai detaliat asupra lui.
Una dintre cele mai bune moduri antrenament eficient personalul profesionist pentru FOK LLC a fost folosirea celei mai bogate experiențe a colegilor britanici.
Ca urmare a implementării proiectului comun anglo-rus „Parteneriate în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii”, a fost elaborat programul „Pregătire și recalificare profesională a personalului în întreprinderile mici și mijlocii”.
Scopul sistemului de instruire este de a organiza pregătirea specială necesară a angajaților în conformitate cu standardele de calificare profesională, contribuind la furnizarea unui nivel ridicat de servicii clienților.
Sarcina principală este de a oferi angajaților cu diferite niveluri de calificare posibilitatea de a dobândi cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru îndeplinirea profesională a muncii în cadrul companiei. .
Acest sistem este fundamental diferit de sistemele tradiționale de antrenament introduse la Moscova și regiunea Moscovei. În primul rând, faptul că procesul de pregătire a personalului are loc direct la locul de muncă, în cadrul unei entități de afaceri. Un angajat angajat de FOK SRL nu trebuie sa aiba studii speciale, el poate obtine un anumit nivel de calificare prin parcurgerea unui curs special de pregatire. Nivel de bază a pregăti candidații este prezența secundarului lor educația școlară.
Pregătirea în cadrul acestui sistem presupune asimilarea sistemului de cunoștințe de către candidați prin tipuri adecvate de activități de învățare, precum citirea, înțelegerea, discuția, observarea, rezolvarea problemelor, modelarea, jocurile de afaceri și antrenamentele, munca practica, reflecție, muncă independentă.
Baza sistemului de învățare
Acest sistem presupune formarea candidaților în conformitate cu trei niveluri de standarde de calificare profesională. Un număr de secțiuni adaptate ale standardelor naționale de calificare profesională din Regatul Unit au fost adoptate ca bază pentru munca angajaților din întreprinderile mici și mijlocii.
În conformitate cu prezența a trei niveluri de calificare profesională, au fost elaborate programe de trei cursuri de formare profesională, principii generale care sunt:
Interesul maxim al organizației pentru pregătirea personalului și menținerea relațiilor de muncă cu angajații, indiferent de nivelul sau disponibilitatea educației speciale;
Asigurarea tuturor angajaților instituției cu șanse egale în obținerea accesului la formare și dobândirea unui anumit nivel de calificare;
Implicarea în procesul de instruire a întregului personal implicat în vânzarea directă a serviciilor și vânzarea produselor, organizarea și managementul personalului;
Aplicarea unui sistem de mentorat care vizează sprijinirea candidatului în procesul de învățare;
Programul se bazează pe formarea în etape a candidaților:
Etapa 1 - cursul „Introducere în funcție” (pentru candidații de fiecare nivel de competență);
Etapa 2 - antrenament de bază:
– un program individual de formare a candidaților sub îndrumarea metodologilor;
– antrenamente de grup și ore teoretice;
– pregătirea practică a candidaților la locul de muncă;
Etapa 3 - evaluarea cunoștințelor teoretice și a activităților practice ale candidatului.
1 etapa de antrenament
unu). Curs „Introducere”
Acest curs a fost creat pe baza unei liste de informații necesare fiecărui angajat pentru a desfășura activități directe la locul de muncă.
Scopul cursului „Introducere în funcție” este de a forma activitatea efectivă a angajaților din cadrul companiei „FOK” SRL și de a rezolva problema de personal, precum și oferirea noilor membri ai echipei cu oportunitatea de a-și înțelege rolul și de a se adapta la munca în companie.
Încetarea contract de muncă cu unul sau altul salariat atrage consecințe negative pentru orice afacere și provoacă prejudicii materiale semnificative, mai ales atunci când un angajat calificat se mută în altă companie, prin urmare, administrația instituției trebuie să demonstreze în orice mod posibil interesul față de fiecare angajat care prestează munca în mod competent.
Obiectivul acestui curs este - organizarea optima a procesului de inductie, in vederea formarii motivatiei angajatilor de a lucra in FOK SRL.
Obiectivele cursului:
1. Informați angajatul despre structura și principiile companiei;
2. Furnizați un nou angajat al FOK LLC sfaturi practice pentru lucrul cu clienții.
2). Un program individual de introducere prevede furnizarea unui pachet de informații tipărite unui nou angajat. Inclusiv:
Scheme ale structurilor de management ale FOK LLC și divizii ale acestei companii
Informații despre organizație: numele, adresa legală și numerele de contact ale FOK LLC; scopurile și principiile de activitate; funcția salariatului nou angajat, locul de muncă, prenumele și funcția de supraveghetor imediat al noului salariat; specificul sistemului de salarizare, sporuri; privilegii; sărbători anuale și alte sărbători etc.;
Responsabilitățile la locul de muncă ale angajatului;
Modul de funcționare al companiei (sau al diviziunii acesteia); mostre de documentație
Odată cu pachetul informativ, angajatului i se eliberează seturi de standarde de calificare profesională.
În primele săptămâni de muncă ale unui nou angajat, evaluarea performanței acestuia ar trebui să vizeze în primul rând identificarea dificultăților cu care a trebuit să se confrunte în procesul de adaptare la munca într-o nouă organizație. Este important sa angajat nou a avut ocazia să-și exprime părerea despre activitățile organizației, despre modul în care a perceput regulile existente.
Informațiile despre trecerea de către angajați a cursului „Introducere în funcție” sunt înregistrate de angajații responsabili de formare. Un candidat care a dobândit cunoștințe de bază despre serviciul clienți, precum și un rol personal în cadrul companiei FOK LLC, are ocazia de a continua cursul de studii, urcând la următorul nivel.
2 etapă de antrenament
1) Pregătirea individuală a candidaților
Pregătirea individuală a candidaților are loc conform unui program special, care include studiul independent al secțiunilor teoretice.
2) Antrenamente
Împreună cu autoformarea, candidații participă la cursuri, ale căror subiecte sunt determinate de secțiuni ale standardelor necesare pentru dezvoltarea candidaților de un anumit nivel de calificare.
Training-urile ajută la îmbunătățirea comportamentului angajaților în procesul de muncă, la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni la locul de muncă, deoarece le deschid abilități specifice de comunicare. Ele se bazează pe dezvoltarea conștientizării candidaților cu privire la faptul că fiecare persoană are propria sa percepție asupra realității și este necesar să fim flexibili în relația cu oamenii din jurul nostru. În timpul antrenamentelor, oamenii învață din propria experiență și dobândesc treptat capacitatea de a nu-și impune părerea nimănui.
Prin instruire, angajații devin mai atenți la nevoile celorlalți și încep să ia în considerare în mod conștient consecințele acțiunilor lor atât în interiorul cât și în afara organizației. Influența antrenamentelor se manifestă în apariția încrederii angajaților în procesul de vorbire în public, a sensibilității în comunicarea cu ceilalți, a capacității de a-i influența efectiv, încurajându-i să acționeze.
Utilitatea exercițiilor oferite angajaților în timpul procesului de formare este oferită de posibilitatea de a conecta abilitățile dobândite cu activitățile direct la locul de muncă.
Datorită faptului că formarea se desfășoară la locul de muncă, candidații au posibilitatea de a aplica cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite în activități practice.
Un angajat al FOK LLC, care are nivelul corespunzător de calificare profesională, acționează ca mentor. Mentorul este menit să învețe candidatul să aplice cunoștințele teoretice dobândite în activități practice, precum și să predea tehnici generale și specifice necesare în procesul de lucru. În pregătirea candidatului la locul de muncă sunt implicați și alți membri ai acestei subdiviziuni a FOK LLC sau ai subdiviziunilor sale, care oferă colegului lor asistență și sprijin eficient în dobândirea de competențe.
Procesul de instruire și evaluare a performanței la locul de muncă este atent planificat de mentor împreună cu candidatul. În timpul interacțiunii acestora se discută progresul în domeniul activității practice și se completează un portofoliu de documente, indicând competența candidatului și respectarea unuia sau altul nivel de calificare profesională.
Sistemul de atribuire a unui anumit grad de calificare profesională unui candidat se bazează pe atingerea unui anumit nivel de cunoștințe, abilități și abilități în conformitate cu standardele de calificare profesională. Pentru a verifica calitatea asimilării materialului teoretic, precum și calitatea sarcinilor care sunt oferite zilnic candidatului în cursul lucrării, a fost elaborat și introdus un anumit sistem de evaluare.
1. Evaluarea cunoștințelor teoretice
Evaluarea cunoștințelor teoretice este efectuată de specialiști responsabili cu educația teoretică. Se produce astfel:
1) se evaluează răspunsurile la întrebări și exerciții;
2) se completează chestionare speciale și se evaluează rezultatele orelor teoretice și ale antrenamentelor.
2. Evaluarea de către mentor a performanței candidatului la locul de muncă
Această evaluare este făcută de mentori în conformitate cu o instrucțiune special dezvoltată. Pentru mentori au fost elaborate formulare de monitorizare a activităților candidaților la locul de muncă, explicații pentru completare, care sunt date și în instrucțiuni.
Sistemul de evaluare a cunoștințelor teoretice și a activităților practice ale candidatului.
Dovada competenței candidatului în secțiuni ale standardelor poate fi:
- rezultatele muncii depuse, care sunt evaluate de mentor in procesul de observare directa a activitatilor candidatului la locul de munca.
- mărturii ale altora care au observat munca candidatului, precum și pupiile acestuia.
– Acțiunile candidatului în cadrul unor situații simulate.
- capacitatea de a analiza diverse situații practice.
– răspunsuri orale sau scrise la întrebările șefului de formare sau ale mentorului candidatului, permițând determinarea gradului de înțelegere a materialului teoretic de către candidat și posibilitatea aplicării în practică a cunoștințelor dobândite.
Este necesar să se schimbe metodele administrative de management cu cele orientate spre program, care îndeplinesc cel mai bine condițiile moderne de afaceri.
În plus, este necesar să se implementeze sistem suplimentar bonusuri pentru angajații care au finalizat cu succes cursuri de perfecţionare avansate și au fost apreciați la sfârșitul instruirii.
2.3 Motivație eficiență economică activități de proiect pentru îmbunătățirea managementului personalului FOK SRL
Pregătirea avansată și dezvoltarea în timp util a personalului de la FOK va asigura organizației un aflux constant și dezvoltarea de specialiști cu înaltă calificare, ceea ce nu poate afecta creșterea profitului și profitabilitatea companiei în viitor.
Cu toate acestea, practica participării la activitățile economice și economice ale companiei arată că, pe lângă implementarea unui program de calificare a personalului de succes, este necesară motivarea angajaților companiei pentru o participare mai activă a acestora din urmă la programul de pregătire avansată. Și acest lucru se poate realiza într-un singur mod: un sistem de stimulente materiale pentru muncă.
În conformitate cu rezultatele sondajului privind motivarea angajaților pentru îmbunătățirea în timp util a calificărilor fiecăruia și ținând cont de specificul activităților companiei de consultanță FOK LLC, este recomandabil ca principalele categorii de angajați să introducă un sistem de remunerare bazat pe mărimea de bază, în funcție de nivelul de calificare al angajaților. Un astfel de sistem garantează salarii mai mari pentru muncitorii calificați, încurajează achiziționarea mai multor înalt calificat, pune nivelul salariului în dependență de capacitățile angajatului.
Rata salariului de bază este nivelul în care salariile lucrătorilor cu caracteristici specifice muncii sunt diferențiate, în cazul nostru, în funcție de nivelul de calificare. Nivelul de calificare corespunde unui anumit punctaj de calificare. Pentru a confirma sau revizui scorul de calificare cu o anumită frecvență, trebuie efectuată o evaluare a personalului întreprinderii (Anexa 4).
În legătură cu programul propus, pregătirea avansată, motivarea și dezvoltarea personalului FOK LLC, atunci când lucrați cu personalul, trebuie luați în considerare următorii factori:
Concluzie
Cercetările efectuate asupra problemei sistemului de pregătire avansată a personalului la întreprindere pe exemplul companiei FOK LLC ne permite să tragem concluzii care ar trebui formulate ca prevederi depuse pentru apărare.
O trecere în revistă a literaturii de specialitate privind dezvoltarea sistemelor de dezvoltare a resurselor umane și îmbunătățirea profesionalismului angajaților ca principal mecanism de dezvoltare a economiei de stat și a unei întreprinderi individuale a arătat că autorii, explorând diverse pârghii și metode externe de pregătire avansată în activitățile entităților economice, constată diferențe semnificative între sistemele de management efectiv al personalului adoptate de către practica mondială, acestea încearcă să identifice condițiile pentru eficacitatea practică a acestui instrument necesar managementului întreprinderii. Printre aceste condiții se remarcă experiența în utilizarea diferitelor forme de dezvăluire a potențialului angajaților; introducerea la timp a celor mai noi tehnologii informaționale în domeniul pregătirii personalului; contabilizarea indicatorilor factori ai activităților financiare și economice ale subiecților relațiilor de piață, ca evaluare a fezabilității utilizării resurselor interne ale unei întreprinderi. Cu toate acestea, toate aceste condiții (precum și combinarea lor) par a fi insuficiente și nu dezvăluie temeiurile de bază reale. Acest lucru ar face posibilă crearea unei formule universale pentru eficacitatea sistemului de dezvoltare a personalului.
Majoritatea analiștilor-specialiști patrimoniali în domeniul managementului confirmă teza că în prezent problema dezvoltării profesionale este foarte relevantă, întrucât eficacitatea organizației și gradul de realizare a scopurilor acesteia depind de nivelul de calificare a personalului. Cunoștințele, abilitățile, abilitățile de muncă ale personalului companiei devin o resursă strategică din ce în ce mai importantă în comparație cu capitalul financiar și de producție. În mediul de astăzi al abilităților învechite rapid, capacitatea unei organizații de a îmbunătăți continuu abilitățile angajaților săi este unul dintre cei mai importanți factori de succes. Conform opiniei și datelor economiștilor, calificările lucrătorilor devin învechite din punct de vedere moral la fiecare 10 ani și, prin urmare, fiecare organizație trebuie să mențină o corespondență între cerințele afacerilor moderne și calificările personalului. Aceasta va face posibilă reacția mai rapidă și mai eficientă la schimbările din țară și de pe piața monetară, să se întărească elementele de stabilitate, soliditate, reprezentativitate și calcul sobru în activitatea pieței.
După cum remarcă oamenii de știință în management, în ultimele două decenii, managementul dezvoltării profesionale a devenit element esential managementul unei organizații moderne. Formele de dezvoltare profesională sunt planificarea și dezvoltarea carierei, pregătirea unei rezerve de manageri, formarea profesională. Importanța tot mai mare a pregătirii profesionale pentru organizație și extinderea semnificativă a nevoilor pentru aceasta au determinat companiile lider să își asume sarcina de a actualiza calificările angajaților lor. Mulți dintre ei au creat centre de formare permanentă, institute și universități. Organizarea formării profesionale a devenit una dintre principalele funcții ale managementului personalului, iar bugetul acestuia a devenit cel mai mare element de cheltuieli pentru multe companii.
Potrivit experților, astăzi organizațiile consideră formarea profesională ca un proces continuu care are un impact direct asupra atingerii obiectivelor organizaționale și oferă angajaților o pregătire de o calitate complet nouă, capabili să acționeze în afara cutiei, energic și extraordinar.
Principalele probleme ale FOK LLC se află atât în planul mediului extern, cât și în cel intern. În exterior, este în primul rând alinierea activităților lor în contextul reformei dezvoltării afaceri inovatoare. În interior, se depășește manifestările negative ale sistemului de management birocratic pentru a rezolva o problemă externă.
În domeniul problemelor de calificare a personalului s-a remarcat absența unui sistem integrat unificat de pregătire a conducerii companiei și a personalului la locul de muncă.
În legătură cu problemele de mai sus, se propune introducerea unui nou program de instruire calitativ pas cu pas pentru personalul FOK LLC.
Scopul pregătirii personalului este de a oferi angajaților organizației o oportunitate de a obține cunoștințele și abilitățile necesare pentru a rezolva sarcinile care le sunt atribuite, a-și îmbunătăți nivelul profesional și a-și dezvolta calitățile de afaceri necesare muncii lor. Planul și bugetul pentru formare trebuie să fie întocmite și aprobate anual, ținând cont de scopurile și obiectivele departamentelor și angajaților organizației. Compania „FOK” SRL trebuie să aplice atunci când formează personalul tipuri diferite, metode și forme de antrenament, în funcție de oportunitatea și eficacitatea acestora. Ar trebui să se efectueze monitorizarea, evaluarea periodică a calității și eficacității programelor de formare. Atunci când investesc fonduri ale FOK LLC în formarea angajaților, organizația și angajatul trebuie să convină asupra garanțiilor reciproce pe baza unui acord. De asemenea, compania ar trebui să creeze oportunități de autoinstruire a personalului.
Principalele domenii de formare (datorită implementării nevoilor de bază ale managerilor de nivel Leading) ale managementului Centrului sunt:
Dobândirea cunoștințelor practice de management al afacerilor;
Dobândirea de competențe practice în acest domeniu (ca cunoștință cu experiența casnică în rezolvarea problemelor practice organizaționale și manageriale).
În legătură cu programul propus, pregătirea avansată, motivarea și dezvoltarea personalului companiei FOK, atunci când se lucrează cu personalul, trebuie să se țină cont de următorii factori:
1. Este necesar să se analizeze anual situația privind îmbunătățirea competențelor profesionale ale angajaților acestora. Analiza include informații cantitative și calitative despre câți și care dintre angajați au fost instruiți, când, pe ce teme, în ce organizații de instruire. Efectuați sondaje angajaților pentru a identifica nevoile lor de formare.
2. Planifică și organizează anual pregătirea internă a angajaților săi în diverse domenii relevante ale activităților companiei pe cont propriu sau la invitația specialiștilor externi. La sfârșitul cursului, feedbackul de la participanții la curs este obligatoriu.
3. Plătește pregătirea angajatului tău în alte companii, dacă aceste cursuri corespund activității sale principale și vor ajuta la creșterea eficienței muncii sale.
4. Conducerea poate încuraja suplimentar angajatul dacă acesta a finalizat formarea din proprie inițiativă și a plătit-o pe cont propriu.
5. Conducerea ar trebui să creeze condiții în care să fie activate activitățile angajaților în autoeducație: includere în diverse proiecte, cercetare, redactare articole, monografii etc.
Astfel, alegerea unei astfel de opțiuni pentru dezvoltarea companiei vă permite să atingeți nivelurile planificate atât de vânzări, cât și de profituri. Deci, această opțiune de dezvoltare poate fi aleasă ca prioritate.
Bibliografie
3. Cod civil al Federației Ruse, partea 1 din 30 noiembrie 1994 nr. 51-FZ // SZ RF, 05.12.1994, nr. 32, art. 3301 (modificat la 20 februarie, 12 august 1996, 24 octombrie 1997, 8 iulie, 17 decembrie 1999, 16 aprilie, 15 mai 2001, 21 martie, 14, 26 noiembrie 2002).
4. Codul civil al Federației Ruse (partea a doua). Legea Federației Ruse din 26 ianuarie 1996 Nr. 14-FZ // SZ RF, 29.01.1996, Nr. 5, art. 410. cu roşu. din 17.12.99
5. Legea federală „Cu privire la protecția concurenței” din 26 iulie 2006 nr. 135-FZ // SZ RF nr. 8. 2006. Art. 1324.
6. Ordinul Serviciului Federal Antimonopol din 2 februarie 2005 nr. 12 „Cu privire la aprobarea regulilor de examinare a cazurilor de încălcare legea antitrust» // Înregistrat la Ministerul Justiției al Federației Ruse la 26 aprilie 2005 Nr. 6557
7. Legea federală „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Federația Rusă” (modificată la 18 octombrie 2007) (Rossiyskaya Gazeta, nr. 237, 24.10.2007).
8. Aliev V.G., Dokhodyan S.V., Comportament organizational/ manual, Makhachkala: CPI of Daggos University, 2004, p. 275
9. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. M.: Economie, 2007, p. 254
10. Batkovsky A., Popov S. „Tehnici de motivare pentru muncă și creștere profesională” // Probleme de teorie și practică a managementului 2004 Nr. 2.
11. Wissema H. Management în diviziile companiei / traducere din engleză, M .: Infra-M, 2007, 280 p.
12. Voronina L. „Uite cine a venit...” // Managementul personalului nr. 1, 2005.
13. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Managementul personalului / manual, Rostov-pe-Don, „Phoenix”, 2007., p. 450
14. Golushko A. „Motiv complicat” // Managementul personalului 2004 nr. 3.
15. Emelyanov A.L. Niveluri de profesionalism în activitatea managerială // Management în Rusia și în străinătate. 2007 nr. 5 (94).
16. Karpov A.V. Psihologia managementului / manual, M.: Gardirika, 2004, p. 438
17. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportament în organizaţie: manual, M.: Infra-M, 2006, p. 395
18. Kruglov M.I. „Structura managementului echipei”, Moscova, „Literatura de afaceri rusă”, 2004., p. 515
19. Lukyanova T.N., Ubiennyh T.N., Eidelman Ya.L. Determinanții culturali ai atitudinii față de muncă // Reformarea Rusiei / Ed. L.M. Drobizheva. M.: Academia, 2006. p. 295
20. Meskon M., Albert M., Khedoury F. „Fundamentals of Management”, M.: „Delo”, 2005., p. 875
21. Milner E.G. Teoria organizării / manual ed. a II-a, M.: Infra-M, 2005, p. 586
22. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul Personalului. Manual. M.: Finstatinform, 2005, p. 735
23. Parkinson S., Rustomzhi M., „Arta managementului”: trad. din engleză, Moscova, FAIR-PRESS, 2007, p. 456
24. Patrick Fosis, „30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului”, Moscova, ed. Lori, 2005, p. 129
25. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizației / manual, M.: Aspect-Press, 2007, p. 397
26. Rusia în cifre, / carte de referință economică și statistică, M.: Finanțe și statistică, 2004, 834 p.
27. Sarno A.A. Susținerea și reglarea proceselor motivaționale în domeniul relațiilor de muncă. Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2004. - p. 190
28. Semenov A.K. Management modern. Curs de curs. Volgograd: Istra. 2006.
29. Smolkin A.M. Management: fundamente ale organizației. Manual. M.: INFRA_M, 2005.
30. Starobinsky E.E. How to manage, Moscova: Business School, Intel-Synthesis, 2006.
31. Starostin Yu.L. Afaceri mici \ tutorial, M .: Infra-M. 2004, p. 562
32. Suprunova E.V. Locul și rolul capitalului uman în dezvoltarea personalului de serviciu într-o economie socială de piață // istoria gândirii și a afacerilor manageriale: Lucrări științifice ale conferinței internaționale a IV-a, Moscova: Universitatea de Stat din Moscova, TEIS, 2005, p. 320
33. Tarasov V.K. Personal - tehnologie, selecția și formarea managerilor, Sankt Petersburg, „Piter”, 2007, p. 590
34. Teoria organizației și designul organizațional. Tutorial. / ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov. Saratov: SGU. 2005.
35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului, M.: norma, 2006, p. 410
36. Trifiltseva N.P. Cu toții am învățat puțin // Managementul organizației №8. 2006.
37. Urazov V.A. Probleme și perspective ale educației în afaceri rusești // Fundamentele managementului. 2005 nr. 7.
38. Utkin E.A. Conducerea companiei. M.: Anams. 2005.
39. Fatkhutdinov R.A. Sistem de management: ghid educațional și practic. Ediția a II-a revizuită. si suplimentare M.: SA „Școala de Afaceri” „Intel-Synthesis”. 2005.
40. Tsvetaev V.M. „Managementul personalului”, Sankt Petersburg, „Piter”, 2005, p. 535
41. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei întreprinderi moderne de servicii, Moscova: Vympel, 2005, p. 280
42. Shepel V.M. Competența umană a unui manager. Antropologia managementului. M.: Casa de Pedagogie, 2005, p. 314
43. Howard K., Korotkov E. Principiile managementului. Moscova: Infra-M. 2005.
Trimiteți o solicitare cu un subiect chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a primi o consultație.
Dezvoltarea personalului este una dintre cele mai importante nișe dintr-o întreprindere modernă. Managerii de resurse umane, care au o vastă experiență, știu direct cât de mult afectează acest factor eficiența muncii societății moderne.
Nuanțele de recalificare și pregătire avansată a personalului
Un lider modern, care este în afaceri de mai bine de un an, înțelege clar esența beneficiilor pe care le poate obține o companie care face din dezvoltarea profesională a angajaților săi o prioritate. Dar totuși, în ciuda faptului că secolul XXI a fost de mult în curte, pentru mulți oameni de afaceri, dorința de a-și educa propriul personal rămâne adesea doar un vis. Motivul pentru aceasta constă în refuzul angajatorului de a investi mulți bani în traininguri, cursuri de perfecționare de teamă că specialiștii formați pe cheltuiala companiei vor renunța ulterior.
De altfel, astfel de probleme se rezolvă cu ușurință la încheierea unui contract de muncă, care poate include condiții de pregătire a angajaților. Dacă contractul a fost deja întocmit, dar astfel de condiții nu sunt specificate în el, atunci poate fi încheiat un acord suplimentar. De regulă, astfel de acorduri includ condiții în care se va realiza dezvoltarea personalului.
Respectând toate aceste formalități, poți evita situațiile neplăcute, te poți proteja în caz de forță majoră și, astfel, poți compensa toate cheltuielile cheltuite cu antrenamentele.
Pentru a organiza pregătirea avansată a personalului la un nivel înalt și, în consecință, a obține un rezultat calitativ din munca depusă, este necesară asigurarea angajaților cu toate materialele și mijloacele necesare. În primul rând, ar trebui să începeți să stabiliți scopuri și obiective, să determinați poziția acestora unul față de celălalt și să alegeți forme de recalificare. În plus, este necesară crearea mai multor sisteme de motivare pentru formarea și recalificarea personalului și documentarea acestor sisteme.
Analiza sistemului de pregătire avansată, calculul procesului de recalificare
În mod ideal, pregătirea și recalificarea personalului ar trebui să fie graduală, pentru a nu rata niciunul punct important. Angajatorul ar trebui să înceapă acest proces prin identificarea domeniilor în care personalul nu are cunoștințe și abilități practice, este necesar să se înțeleagă ce anume reduce eficiența muncii. Atentie speciala ar trebui acordată pregătirii avansate a personalului de conducere, deoarece adesea tocmai din cauza nerespectării standardelor moderne de cel mai înalt nivel subordonații lor rămân în urmă progresului tehnic și nu își pot îmbunătăți cunoștințele.
În această etapă, merită întocmirea unui plan detaliat, stabilirea termenelor limită pentru implementarea acestuia, determinarea nivelului pe care trebuie să ajungă fiecare angajat la sfârșitul proiectului și formarea unui sistem și formă de evaluare a cunoștințelor dobândite.
Datorită recalificării angajaților la sfârșitul programului, puteți obține personal mai calificat și mai competent, adaptat să lucreze într-o anumită întreprindere. Acest lucru este mult mai bine decât să luați un specialist gata făcut din exterior.
În primul rând, oamenii care au fost testați de-a lungul anilor sunt mult mai buni decât cei noi, iar în al doilea rând, ratingul companiilor implicate în proiecte similare este mult mai mare decât al celor cu fluctuație constantă de personal. Companiile care investesc bani în specialiștii lor și prețuiesc resursele de muncă sunt luate mai în serios și au șanse mai mari să ofere cooperare decât cele care încearcă în toate modurile posibile să economisească personalul lor.
Sisteme de instruire și termeni de implementare a acestora
Formarea angajaților, care vizează recalificarea și recalificarea, face posibilă creșterea nivelului lor de cunoștințe teoretice, precum și îmbunătățirea aptitudinilor și abilităților angajaților în practică.
Datorită dezvoltării profesionale, oportunitățile profesionale ale personalului sunt extinse. Dacă chestiunea priveşte întreprinderile producătoare, atunci formarea poate avea ca scop dobândirea sau îmbunătățirea abilităților de lucru cu echipamente modernizate sau mai complexe din punct de vedere tehnic.
În termeni, cursurile de dezvoltare a personalului la o întreprindere pot fi de trei tipuri: pe termen scurt, tematice și pe termen lung. Numărul de ore este stabilit de angajator.
Recalificarea se poate desfășura sub formă de seminarii, prelegeri sau training-uri și alte forme oferite de angajator.
Metode de pregătire și pregătire avansată a personalului
În funcție de decizia angajatorului, formarea profesională, recalificarea și formarea avansată a angajaților se pot desfășura în condiții diferite. Cel mai adesea, se preferă organizarea unor astfel de cursuri în cadrul întreprinderii, deoarece este mai ieftin și mai convenabil. Dar totuși, marile companii iau foarte în serios pregătirea specialiștilor lor și, prin urmare, preferă instituțiile specializate pentru formare. Cum mai multa companieîi prețuiește reputația, cu atât mai scumpe astfel de evenimente o costă, dar această măsură se amortizează în cele din urmă.
Atunci când alegeți o metodă de recalificare la locul de muncă, puteți desemna un specialist cu experiență unui student și îi puteți oferi posibilitatea de a repeta totul după el. Astfel, elevul va dobândi rapid experiență nouă. În plus, este posibilă desemnarea personalului unui supervizor, care la sfârșitul zilei de lucru va putea desfășura cursuri, analizând situații specifice de muncă apărute în timpul zilei.
Atunci când aleg o metodă de instruire în afara companiei, angajaților li se pot oferi excursii la conferințe tematice, seminarii și alte training-uri pentru a face schimb de experiență cu alți specialiști. Întrucât managementul personalului joacă un rol important în viața unei întreprinderi, obținerea de specialiști calificați ar trebui să fie una dintre prioritățile managementului de vârf și ale angajatorului. Dezvoltarea profesională se realizează prin eficacitatea pregătirii pe care o alege managerul.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Introducere
Tranziția la o economie de piață a stabilit o serie de sarcini fundamental noi, dintre care cea mai importantă este utilizarea cea mai eficientă a resurselor umane. Mai mult, acest lucru este relevant nu numai pentru societate în ansamblu, ci cu atât mai mult pentru fiecare întreprindere, firmă, organizație. Afacerile se dezvoltă. Concurența este în creștere. Iar sarcina oricărei companii nu este doar să supraviețuiască, ci și să rămână competitivă cât mai mult timp posibil. Succesul unei întreprinderi depinde direct de eficiența angajaților săi. Prin urmare, problema pregătirii personalului este relevantă pentru multe companii.
Schimbările în sistemele economice și politice aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, stabilitatea existenței sale și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Introducerea și utilizarea sistemelor de avansare profesională în munca unui manager de personal, într-o astfel de situație, este de o importanță deosebită, deoarece permite rezolvarea unei game întregi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.
În condițiile economice actuale de management, când vechiul sistem de management economic a fost deja distrus, iar cel nou nu a fost încă creat, va dura mult timp pentru a forma infrastructura unei economii de piață. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de conducere, va avea loc un proces de înțelegere a noului rol al personalului în asigurarea eficienței producției.
Sprijinul de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii, printre sarcinile generale de dezvoltare a economiei și a economiei de piață, prevede, de asemenea, utilizarea tehnologiilor inovatoare în dezvoltarea afacerilor rusești. Acest lucru este confirmat de o serie de acte juridice de reglementare și decrete ale Guvernului Federației Ruse.
Cu toate acestea, piața își dictează deja în mod rigid propriile reguli pentru producția și vânzarea de produse și servicii. În condițiile „pieței de consum”, vânzătorul este obligat să-și construiască activitățile pe baza cererii consumatorilor. Cu toate acestea, cererea nu se limitează la cererea de bunuri. Piața serviciilor devine din ce în ce mai importantă în stadiul actual de dezvoltare a economiei ruse. Serviciu, în sensul general al termenului, înseamnă acțiunea cuiva care aduce beneficii, ajută pe altul. Lucrări de service, adică a satisface nevoile cuiva se numește serviciu. Este evident că rolul personalului în furnizarea de servicii către consumator crește de multe ori, deoarece calitatea sectorului de servicii, în cele din urmă, depinde direct de proprietățile personale și profesionale ale lucrătorilor de servicii.
Problema dezvoltării potențialului lucrătorilor de servicii nu poate fi considerată studiată cuprinzător. În lucrările autorilor atât străini, cât și autohtoni sunt investigate problemele generale ale problemelor de îmbunătățire a calităților profesionale ale personalului întreprinderii. Acest lucru se aplică în mod egal și activităților oricărei entități comerciale. Deci, în lucrările unor autori precum M.X. Meskon, M.G. Rogov, S.V. Smirnov, P.I. Tretiakov a considerat necesitatea ca managementul să îmbunătățească profesionalismul forței de muncă a întreprinderii. Alți oameni de știință consideră creșterea potențialului angajaților ca parte integrantă a leadershipului (M.M. Potashnik), o metodă de conducere (S.D. Reznik) și a procesului de creare a stimulentelor pentru muncă (B.M. Genkin). În ciuda diversității ideilor despre procesul de creștere a potențialului și a calificărilor personalului, aproape toți cercetătorii notează că acesta se bazează pe dorința angajatului de a satisface nevoile. În diverse studii, nevoia este definită ca o nevoie de ceva, o proprietate a subiectului, starea subiectului, un sentiment specific, forța motrice a activității, un tip special de relație între subiect și mediu, contradicția. între dorit și real. În prezent, există numeroase clasificări ale nevoilor în funcție de conținutul lor (I.V. Bestuzhev-Lada, E.A. Klimov, D. McClelland, A. Maslow, V.G. Podmarkov, D. Rotter, V.I. Tarasenko etc.), bazate pe diverse baze.
Cu toate acestea, în ciuda gradului ridicat de dezvoltare a întrebărilor despre dezvoltarea potențialului și calităților profesionale ale personalului companiei în studiile de management interne și străine (A. Albert, W. Braddick, O.S. Vikhansky, F. Herzberg, E.P. Ilyin, S. B. Kaverin, A. V. Karpov, R. L. Krichevsii, I. D. Ladanov, E. G. Moll, A. I. Naumov, E. A. Utkin, F. Khedouri etc.), problema creșterii potențialului lucrătorilor de servicii nu este practic explorată și puțin studiată. Lipsa publicațiilor științifice pe această temă duce adesea la faptul că managerii folosesc foarte des astfel de metode de influență asupra dezvoltării profesionalismului personalului de serviciu angajat, ceea ce duce la demotivarea activității profesionale. În opinia mea, unul dintre motivele acestei situații este discrepanța dintre ideile managerilor despre factorii care afectează potențialul personal și profesional al angajaților în situația reală a departamentului de servicii.
În acest sens, capacitatea de a-și regândi experiența managerială și de a depăși propriile idei stereotipe despre utilizarea la maximum a potențialului și profesionalismul comportamentului de muncă al angajaților devine deosebit de importantă pentru șefii întreprinderilor de servicii.
Astfel, scopul principal al acestei lucrări de calificare finală este o încercare de a elabora analitic propuneri de îmbunătățire a competențelor angajaților din firma de consultanță FOK LLC.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să găsim o soluție pentru sarcinile intermediare ale studiului:
Luați în considerare metodele și tehnicile de dezvoltare și motivare a personalului utilizate în practica managementului modern;
Realizarea unui studiu de dezvoltare a potențialului lucrătorilor de servicii în compania FOK LLC;
Să evalueze eficiența dezvoltării profesionalismului angajaților OOO FOK și, pe baza rezultatelor obținute, să elaboreze propuneri de îmbunătățire a sistemului de pregătire avansată a personalului la întreprindere.
Ipoteza principală a acestui studiu este ipoteza că pregătirea obligatorie și în timp util a managerilor de top și mijlocii în sistemul de pregătire avansată a personalului de conducere, formarea profesională a angajaților și, în plus, munca în cadrul organizației pentru a studia și a cerceta stimulente pentru îmbunătățirea profesionalismul angajaților, precum și gradul de satisfacție a angajaților prin sistemul existent de cenzură și recompense - sunt de departe cele mai eficiente metode pentru apariția unei combinații de forțe motrice interne și externe care pot încuraja angajații la un astfel de comportament de muncă, care, ca urmare, contribuie la atingerea scopurilor finale ale organizației.
Obiectul acestei lucrări de calificare finală îl constituie activitatea personalului de conducere al societății FOK SRL în dezvoltarea potențialului personal și profesional al angajaților serviciilor de consultanță.
Subiectul acestei lucrări este un sistem inovator de avansare profesională a angajaților și eficacitatea aplicării acestuia.
Metodele de cercetare în cadrul acestei lucrări de teză sunt observația, interogarea și experimentul natural.
Studiul problemei creșterii potențialului personalului are o importanță practică deosebită, deoarece identificarea celor mai eficiente metode de stimulare a creșterii profesionalismului lucrătorilor de servicii va crește semnificativ atât eficiența personalului, cât și profitul economic al fiecărei întreprinderi individuale, și îmbunătățește deci dezvoltarea economică a statului.
1. Fundamentele și sistemul de dezvoltare a personalului
1.1 Factori, forme și metode de management strategic al personalului
Statisticile arată că multe companii de servicii se află încă într-o situație economică extrem de dificilă. Ea impune cerințe mari asupra muncii cu personalul. Recrutarea este în scădere, numărul disponibilizărilor este în creștere. Rutina muncii operaționale distrage atenția de la planificarea pe termen lung, dar acest lucru face ca gândirea strategică să fie și mai necesară.
În contextul accelerării proceselor de inovare, al dezvoltării dinamice a mediului extern și intern și, în special, al creșterii concurenței, întreprinderile sunt din ce în ce mai puțin capabile să își realizeze avantajele în deservirea populației și factorii clasici de succes (cum ar fi procesele tehnologice, sistemele de prețuri) devin adesea doar o ficțiune.
În acest sens, rolul managementului strategic eficient și, în primul rând, al managementului personalului, în special, planificarea dezvoltării resurselor umane, capacitățile și perspectivele acesteia, este în creștere (Figura 1).
Figura 1. Factori strategici ai managementului inovator al personalului
HR-ul orientat spre client și bazat pe inovație oferă șansa de a valorifica beneficiile încă greu de înțeles ale concurenței. Deja astăzi, un manager care lucrează cu personalul ar trebui să-și pună următoarele întrebări.
Ce contribuție are managementul oamenilor la rezultatele întreprinderii?
Cum poate fi măsurată contribuția departamentului HR la activitățile întreprinderii?
Cum să asigurăm orientarea către client în lucrul cu personalul? Cum să orientezi personalul către serviciul clienți?
Cum se introduce spiritul antreprenorial în activitățile serviciilor de personal?
Cum să faci managementul personalului o funcție „peer” împreună cu alte funcții speciale?
Întreprinderile care nu acordă atenția cuvenită lucrului cu personalul și nu orientează această muncă spre succesul în afaceri riscă să agraveze problemele de supraviețuire.
În anii 90. dezvoltarea progresului științific și tehnologic (STP) s-a dovedit a fi imposibilă fără dezvoltarea managementului personalului. Dacă în prima etapă a revoluției științifice și tehnologice (NTR), datorită apariției mașinilor, mâna omului s-a „întărit”, atunci în a doua, datorită inventării computerului, creierul.
Planificarea eficientă a personalului în anii 90. a început să joace un rol cheie în lupta competitivă a întreprinderilor. Au loc schimbări majore în munca cu personalul. La începutul secolului XXI. managementul personalului joacă același rol ca tehnologia auto în anii 50 și 60, automatizarea producției în anii 70, tehnologia informației în anii 80. Tehnologiile de management s-au alăturat în mod activ cursei tehnologiilor înalte. Vorbim despre tehnologiile muncii liderului, managementul grupului, luarea deciziilor, comportamentul. În același timp, tehnologia este înțeleasă ca utilizarea tehnologiei, iar tehnologia este deprinderea și chiar arta de a aplica forța, inclusiv puterea minții.
Rolul muncii cu personalul în anii '90. aminteşte din ce în ce mai mult de rolul pe care în anii '80. a jucat tehnologia informației. A devenit deja o continuare a dezvoltării lor. Un manager de HR nu se poate descurca fără să ia în considerare un complex de factori interdependenți.
Factorii managementului strategic al personalului includ incertitudinea și riscurile; timp; creșterea fragmentării piețelor; calitate, design, serviciu; scăderea valorii dimensiunii întreprinderii; flexibilitate prin centralizare; reducerea structurilor ierarhice; nevoia de învățare constantă.
Incertitudine și riscuri. În vremuri dificile din punct de vedere economic, conducerea și angajații trebuie să acționeze într-o stare de îndoială și incertitudine, fără garanții de succes. Condițiile în schimbare dinamică reduc adesea orizonturile de timp strategice la 2-3 ani. Prin urmare, învățarea constantă devine o sarcină centrală. Dacă nu există nicio interacțiune între conducerea unei organizații și angajații acesteia sau un sistem de auto-învățare, aceasta poate duce la pierderea capacității de supraviețuire a organizației.
Timpul ca factor decisiv în competiție. Formula succesului astăzi nu este cost - profit, ci cost - profit - timp.
Una dintre principalele caracteristici ale întreprinderii în prezent nu este calitatea și costul scăzut al produselor, ci cât de repede și în timp util se pot dezvolta datorită soluționării cu succes a problemelor emergente. Factorul timp este luat în considerare în așa fel încât în 80% din cazuri este necesar să se acorde preferință deciziilor rapide decât pe termen lung, deși cu valabilitate de 100%.
Creșterea fragmentării piețelor. Orientarea către client, care este vitală pentru întreprindere, contribuie la segmentarea treptată a pieței serviciilor. Este necesar să se studieze nevoile potențiale ale clienților și să se țină cont de specificul acestora.
Calitatea, designul, serviciul sunt factori decisivi de succes. „Gândirea industrială” imobilă, osificată este un lucru al trecutului. Factori precum economia, fiabilitatea sau siguranța nu pot fi considerați în afara intereselor clienților și a capacităților lor diferențiate din punct de vedere economic.
Dimensiuni optime. Problema dimensiunii optime a întreprinderii se pune din cauza faptului că aceasta trebuie să mențină poziții de lider în segmentul său de piață.
Flexibilitate prin descentralizare. Întreprinderile mari necesită restructurare în unități de afaceri flexibile, orientate spre piață.
Reducerea structurilor ierarhice. O piramidă abruptă cu mai mult de trei niveluri de ierarhie (numărul lor ajunge uneori la șapte) devine proprietatea procesului istoric de dezvoltare a structurilor organizaționale. Structurile ierarhice nu au nicio șansă în viitor. Dar o reducere a nivelurilor de conducere nu înseamnă o reducere a personalului. Managementul personalului este necesar pentru a asigura utilizarea și dezvoltarea flexibilă a acestuia.
Nevoia de învățare constantă. Nevoia de formare este declarată de multe întreprinderi, dar de multe ori nu i se acordă suficient timp și, prin urmare, nu a devenit încă un factor de obținere a avantajelor în lupta competitivă. Între timp, fiecare dintre noi trebuie să se ocupe de factorii reînnoirii și trebuie să învățăm să-i percepem, „învățam să iubim” natura continuă a schimbării.
Ni se pare că din cauza necesității de a mobiliza resursele angajaților pentru a obține succesul, și cu atât mai mult supraviețuirea organizației, managementul personalului a devenit obiectiv în centrul managementului. A devenit imposibil de rezolvat sarcinile de activare a angajaților în cadrul abordărilor tradiționale. Este necesar să se ia în considerare managementul strategic în contextul dezvoltării, evaluării, selecției și planificării personalului. Managementul personalului a încetat să mai fie o sarcină administrativă a departamentului de personal, a acoperit activitățile tuturor managerilor, a fost descentralizat și sfera de influență și aplicare s-a extins semnificativ. El însuși a devenit un factor strategic în dezvoltarea întreprinderii.
Forța motrice din spatele tuturor activităților unei organizații este personalul acesteia. Se caracterizează printr-o serie de parametri cantitativi și calitativi, dintre care cel mai important este dezvoltarea potențialului său, cu alte cuvinte, nivelul de calificare. Prin urmare, recalificarea și pregătirea avansată a personalului ocupă în prezent un loc crucial în atingerea obiectivelor oricărei organizații.
Pregătire avansată - pregătire ca urmare a modificării naturii și conținutului muncii specialiștilor în funcțiile lor, învechirea cunoștințelor; este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici.
Formarea continuă după finalizarea formării profesionale și o anumită perioadă de muncă în profesie are ca scop atingerea a două obiective:
Asigurarea adaptării calificărilor profesionale la noile tendințe de dezvoltare tehnică și profesională prin desfășurarea de activități de formare care însoțesc procesul de muncă, în principal la întreprinderile propriu-zise;
Pregătirea unei cariere profesionale cu trecerea la un nivel superior de calificare ca specialişti şi manageri de mijloc (masteri, specialişti în diverse domenii etc.) prin frecventarea cursurilor la o întreprindere, la un centru de formare care deserveşte multe întreprinderi sau la o şcoală profesională. .
În prezent, procesul de recalificare și formare avansată la întreprinderi este organizat pe baza faptului că pe durata medie a activității sale de muncă (40-45 de ani), un muncitor calificat trebuie să se supună reconversiei de 4-5 ori și să-și îmbunătățească calificările. Astfel, fiecare angajat la fiecare 4-7 ani trebuie să-și actualizeze cunoștințele.
Există diferite abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Dar, în ciuda diversității lor, toate includ patru blocuri principale, și anume:
Analiza nevoilor de formare;
Planificarea programelor de formare și a procesului în sine;
Crearea de diverse programe de formare sub formă și metode;
Analiza rezultatelor și utilizarea lor pentru promovarea ulterioară a unui angajat managerial prin grade sau în alte scopuri.
După cum arată practica mondială și domestică, succesul oricărei organizații se obține numai atunci când se lucrează în toate cele patru domenii concomitent cu dezvoltarea și utilizarea resurselor documentare, educaționale, metodologice și materiale adecvate.
Starea reală a lucrurilor în domeniul formării avansate în organizațiile moderne poate fi caracterizată în două moduri: unele organizații desfășoară activități intenționate în domeniul formării avansate, realizând importanța acestui proces, iar cealaltă parte practic nu acordă atenție această problemă, considerând-o o chestiune personală a fiecărui angajat.
În general, putem spune că singurul lucru care poate contribui la învățarea oamenilor dintr-o organizație este crearea condițiilor în care aceasta va deveni o nevoie firească a omului și o normă organizațională.
În organizațiile care acordă o mare atenție problemei deblocării potențialului angajaților, pregătirii avansate și urmând principiul de mai sus, un rol important este acordat formulării scopului formării. Cu cât obiectivele de învățare sunt formulate mai clar, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați programul de antrenament potrivit și să urmăriți eficacitatea sesiunilor.
Există diverse forme, metode și abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Printre acestea se numără jocurile de afaceri, rezolvarea unor probleme practice specifice, analizarea unor situații specifice de management, utilizarea discuțiilor ca instrument pentru obținerea de noi cunoștințe și dezvoltarea opțiunilor optime pentru deciziile manageriale, pregătirea socio-psihologică, învățarea programelor. Indiferent de natura (practică sau teoretică) a pregătirii avansate, dezvoltarea metodelor de recalificare se bazează pe respectarea unui număr de principii obligatorii.
Aceste principii de bază includ șase cerințe:
Stagiarul ar trebui să fie interesat de rezultatul recalificării;
Învățarea lucrurilor noi ar trebui să fie susținută de experiență practică;
Recalificarea ar trebui să fie susținută de experiență practică și repetiție, deoarece orice pregătire avansată necesită timp pentru a asimila material nou și a generaliza materialul acumulat;
Materialul acumulat trebuie înțeles. Acesta este destinat să ajute la întrebările relevante pentru discuții, teste, teme;
Metodele de predare ar trebui să fie cât mai diverse posibil. Plictiseala, nu oboseala, interferează în primul rând cu învățarea;
Materialul trebuie să fie apropiat de activitatea specifică a angajatului.
Profesorul este obligat să facă tot posibilul pentru a aduce învățarea mai aproape de situațiile reale de muncă, deoarece după revenirea la muncă, managerul trebuie să-și pună imediat în practică cunoștințele și aptitudinile.
Luați în considerare patru metode posibile de învățare (inclusiv atât dobândirea de noi cunoștințe, cât și recalificarea).
1. Ucenicia. Această metodă este o combinație de formare la locul de muncă și în afara locului de muncă. Este nevoie de cooperarea mentorilor la locul de muncă și la școală (de exemplu, duminica), precum și în serviciile publice.
Ucenicia este o perioadă de pregătire și învățare care include atât formare formală la clasă, cât și formare practică la locul de muncă. Perioada unei astfel de pregătiri poate ajunge la câțiva ani. Punctul slab al sistemului de ucenicie este că timpul alocat acestuia este prestabilit și nu ține cont de diferențele individuale care apar pe parcursul perioadei de formare.
2. Pregătire preliminară. Cu această metodă, elevii studiază cazul într-un mediu care simulează un mediu de lucru.
Formare la locul de muncă. Aceasta este cea mai comună metodă: muncitorul este plasat într-o situație reală de lucru, munca și secretele priceperii îi sunt arătate de un muncitor sau maistru cu experiență. Această metodă este preferată în special de lucrătorii de servicii și de managerii de teren datorită naturii muncii lor.
Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda de creștere a complexității sarcinilor, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea dirijată a experienței, briefing de producție, utilizarea angajaților ca asistenți, metoda de delegare (transfer) a unor funcții și responsabilități etc.
3. Îndrumare și discuție. Una dintre cele mai bune și mai utilizate metode de formare a noilor manageri este cea în care managerii de succes cu experiență pregătesc noii veniți. Această abordare nu oferă doar o oportunitate de a învăța, ci necesită delegarea efectivă a drepturilor, care creează un sentiment de încredere.
Recalificare. Principala caracteristică a programelor de recalificare este că oferă o experiență preliminară parțială unei persoane care se pregătește să ocupe un anumit loc în viitor, deoarece face parte din munca efectivă a persoanei căreia îi este atribuită în prezent aceste sarcini. Această poziție intermediară este menționată diferit în diferite organizații: asistent, substudiu, management comun sau ucenicie pentru manageri.
Transferuri și rotație. În acest caz, cursanții trec printr-o întreagă secvență de locuri de muncă pentru a-și extinde experiența. Întreprinderile pot crea planuri de călătorie, inclusiv călătorii funcționale și geografice.
Apărătorii acestei abordări susțin că extinde orizonturile liderului, accelerează promovarea specialiștilor de înaltă calificare, inițiază o mulțime de idei noi și accelerează creșterea eficienței firmei.
4. Învățare în afara locului de muncă.În acest caz, cursurile au loc în săli de clasă, școli duminicale sau în altă parte. Companiile de servicii cu cele mai mari programe de formare folosesc adesea această metodă.
Potrivit managerilor de curriculum, dacă scopul formării avansate este de a dobândi cunoștințe noi, atunci cel mai bine este să folosiți formarea pe calculator bazată pe software. Pe de altă parte, dacă instruirea are ca scop îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor, atunci cel mai bine este să folosiți tehnologii de învățare intensivă (jocuri de afaceri, analiză de caz).
Atunci când organizează pregătirea avansată a personalului de conducere, ofițerii de personal ar trebui să acorde cea mai mare atenție tehnologiilor de învățare intensivă (IT), deoarece acestea permit studenților să dobândească, în primul rând, cunoștințe, abilități și abilități aplicate și oferă posibilitatea de a primi instruire în domeniul domeniul managementului oamenilor într-un timp scurt.
Ni se pare că, în general, trebuie menționat că, indiferent de forma de pregătire a personalului, este important să existe un sistem eficient de îmbunătățire a profesionalismului și a creșterii în carieră a angajaților, întrucât doar această cale contribuie la cea mai completă. dezvăluirea personalului întreprinderilor, inclusiv, bineînțeles, a lucrătorilor de servicii.
1.2 Dezvoltarea unui sistem de dezvoltare profesionalăîn organizație și acțiunea acesteia de a debloca potențialul angajaților
Nevoia de pregătire avansată și, în consecință, de pregătire a diferitelor categorii de personal ale organizației este determinată atât de cerințele muncii sau de interesele organizației, cât și de caracteristicile individuale ale angajaților. Nevoia de formare, dobândirea de noi cunoștințe și dezvoltarea anumitor competențe profesionale este influențată de vârstă, experiență de muncă, nivelul de abilități, caracteristicile motivației muncii și alți factori. Stabiliți o nevoie calitativă de formare (ce să predați, ce abilități să dezvoltați) și cantitativă (câți angajați din diferite categorii au nevoie de pregătire). Aceste nevoi pot fi identificate prin următoarele metode:
Evaluarea informațiilor despre angajații disponibile în departamentul de personal (vechimea în muncă, experiența în muncă, educația de bază etc.);
Evaluarea periodică a performanței (certificare);
Monitorizarea muncii personalului;
Analiza surselor problemelor care împiedică munca eficientă;
Colectarea si analiza cererilor de pregatire a personalului de la sefii de departamente;
Oferte ale angajaților, care pot fi colectate folosind sondaje sau chestionare.
Informațiile despre starea de pregătire a unui angajat se formează pe baza unei evaluări a activității sale, care este punctul de plecare pentru diagnosticarea calificărilor. În același timp, se determină ce calități profesionale ale unui angajat necesită dezvoltare, corectare și lustruire. În cursul evaluării calității cunoștințelor, aptitudinilor, calităților de afaceri și personale, comisiile speciale certifică angajații în funcție de eficacitatea muncii lor asupra factorilor selectați și de importanța relativă a acestor factori pentru sarcinile funcționale îndeplinite de angajat. În funcție de rezultatele controlului de intrare, se determină și oportunitatea instruirii și a altor forme de recalificare, se emit recomandări pentru un program de formare individual. Controlul intrării se efectuează concomitent cu examinarea psihofizică a cursanților.
Pentru a identifica caracteristicile individuale și nivelul de profesionalism, se efectuează testarea, ceea ce face posibilă completarea rațională a grupurilor de formare, optimizarea procesului de formare și, de asemenea, alegerea formei de formare necesare.
Planificarea pregătirii avansate. În procesul de planificare a dezvoltării personalului, se ține cont de faptul că pregătirea acestuia se poate desfășura atât în instituțiile de învățământ, cât și direct în organizații. Continuitatea recalificării este asigurată printr-o combinație rațională de frecvență, tipuri și metode de pregătire bazată pe un singur plan de pregătire, bazat pe condițiile de activitate și nevoile organizației. Sistemele de instruire în cadrul companiei sunt de obicei la scară largă, pe termen lung și complexe. Firma poate organiza procesul de formare avansată cu separarea angajaților de producție și fără întrerupere. Dezvoltarea profesională cu pauză de la locul de muncă se realizează de obicei de către angajați pe cont propriu sub formă de: studii cu normă întreagă la universitate; vizite la academiile de seară; participarea la seminarii; vizite la cursurile școlilor populare superioare; participarea la congrese; citind literatură și articole speciale.
În cadrul sistemului de formare avansată în cadrul companiei, angajații pot fi instruiți la locul de muncă. Ar putea fi:
Abonament la literatură și ziare;
Delegarea angajaților la diverse expoziții și târguri;
Permite angajaților să participe la cursuri și seminarii
Participarea la excursii la întreprindere. Planificarea instruirii este un sistem specific și poate fi promițătoare și operațională.
Planificarea pe termen lung (strategică) este concepută pentru doi sau trei sau mai mulți ani. Acesta include strategiile de formare a personalului, adică alegerea principalelor tipuri de formare, formele acesteia, domeniile tematice, componența cursanților (pe regiune, centre de formare etc.).
Planificarea operațională pentru recalificare și formare avansată a personalului este de obicei numită planificare pentru anul următor. Determină: capacitatea centrului de formare, nevoia organizației pentru fiecare tip de pregătire, calendarul și durata sesiunilor de formare, componența grupelor, subiectele orelor de curs, caracteristicile suportului financiar și logistic, necesitatea dezvoltării predării. ajutoare etc. Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Modulul de formare este un element complet al unei anumite discipline, cu o structură clară a planului, lanțurilor și sarcinilor de lucru, date inițiale, metode de desfășurare, o listă de mijloace tehnice, o listă de referințe și o modalitate de control a dobândiți. cunoştinţe. În general, programul de formare constă din patru tipuri de module de formare (în paranteze este volumul aproximativ ca procent din numărul total de ore de formare): prelegeri problematice (până la 25); metode active de învățare (cel puțin 50); ore de laborator și practice (până la 15); complex de sănătate (până la 10).
Este necesar să se dezvolte mai multe programe standard de antrenament bazate pe 8-10 ore de antrenament pe zi. Programele tipice sunt modificate în funcție de dorințele clienților, de interesele publicului și de sincronizare.
Elaborarea unui program de formare specific este o sarcină destul de dificilă, care este recomandabilă pentru directorul întreprinderii sau adjunctul său pentru personal. Opțiunea ideală pentru o companie este de a avea un specialist în pregătirea personalului care să dezvolte programe de formare, să conducă jocuri de afaceri și să analizeze situații practice etc. Succesul muncii acestui specialist va depinde de sprijinul conducerii și de interacțiunea acestuia cu colegii experimentați. Dar astăzi o altă opțiune este mai comună: într-o firmă mică, funcțiile unui specialist în formarea personalului sunt îndeplinite de șeful departamentului de personal. În acest caz, este indicat să apelați la consultanți de management care vă vor ajuta la identificarea punctelor slabe în competența profesională a personalului.
Există o serie de factori de care trebuie să luați în considerare atunci când proiectați un program de formare:
Durata programului de formare și momentul implementării acestuia;
Interesele clientului (întreprinderi, organizații, instituții) pentru utilizarea unui set specific de module de formare;
Rezumatul rezultatelor chestionării individuale a viitorilor studenți;
Locul sesiunilor de pregătire (întreprindere sau pensiune: pensiunea este mult mai bună, pentru că la întreprindere studenții sunt „trași”);
Starea bazei de învățământ (numărul de săli de clasă, cazarea persoanelor, volumul serviciilor);
Nivelul de angajare a cadrelor didactice în perioada de formare (de la 4 la 8 ore);
Disponibilitatea mijloacelor tehnice de instruire (placă, retroproiector, computer, sistem video);
„Programul tipic al zilei de școală (programul cursurilor). Programul de instruire eliberat studenților trebuie să includă următoarele secțiuni:
Informații generale despre instituția de învățământ;
Programul cursurilor pentru întregul program (lunar);
Lista documentelor normative despre întreprindere (cartă, regulamente, instrucțiuni);
Lista cadrelor didactice și administrației instituției de învățământ;
Lista ascultătorilor cu adresele lor oficiale și de acasă;
Lista materialelor metodologice pentru fișe;
Coordonatele unei instituții de învățământ, întreprindere, pensiune și un plan de amplasare a sălilor de clasă.
Evaluarea eficacității curriculumului. Pot fi identificate următoarele motive pentru evaluarea eficienței programelor de formare.
Necesitatea de a constata în ce măsură obiectivele de învățare au fost în cele din urmă atinse. Un curriculum care nu permite atingerea nivelului necesar de cunoștințe, indicatori de performanță, schimbarea abilităților sau atitudinilor elevilor în direcția corectă ar trebui schimbată sau înlocuită cu un alt program.
Necesitatea de a ne asigura că schimbările în performanța elevilor au apărut tocmai ca urmare a pregătirii. Pentru a face acest lucru, puteți compara performanța profesională a lucrătorilor înainte și după formare sau compara acești indicatori cu performanța (indicatorii de performanță) a lucrătorilor care nu au participat la formare.
Angajatorul mediu din țările industrializate alocă aproximativ 4% din bugetul alocat formării și dezvoltării personalului în scopul evaluării eficacității programelor de formare.
Nu întotdeauna organizația, după pregătirea angajaților săi, atinge rezultatul dorit. În acest caz, devine necesar să se identifice cauzele eșecului. Este posibil ca programele bune să nu fie suficient de eficiente din multe motive: pot fi existat obiective de învățare nerealiste sau prea generale, procesul de învățare în sine poate fi prost organizat, poate exista o utilitate practică scăzută a instruirii, au existat unele eșecuri din motive dincolo de controlul acelor specialişti care organizează formarea. Dar, de regulă, principalul motiv al ineficienței instruirii este motivația scăzută a angajaților. O analiză a motivelor pentru care acest program de instruire a eșuat vă permite să luați măsurile corective necesare în viitor.
Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată folosind teste, chestionare, examene etc. Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată atât de studenți, cât și de profesori, experți sau comisii special create. Scopul evaluării eficacității instruirii este că informațiile primite sunt analizate în continuare și utilizate în pregătirea și desfășurarea unor programe de formare similare în viitor. Această practică vă permite să lucrați în mod constant la îmbunătățirea eficienței antrenamentului și să scăpați de astfel de programe și forme de antrenament care s-au dovedit a fi ineficiente.
Există patru criterii care sunt utilizate în mod obișnuit în evaluarea eficienței antrenamentului.
1. Reacția elevilor. În acest caz, se determină impresia elevilor despre curriculum la care au participat. Cum evaluează beneficiile antrenamentului? A fost sarcina de predare excesivă? Ți-a plăcut programul de antrenament? Cum evaluează munca profesorilor?
2. Asimilarea materialului educațional. În conformitate cu acest criteriu, se determină volumul materialului învățat. Aceste informații sunt de obicei colectate prin examene sau teste.
3. Schimbări de comportament. În conformitate cu acest criteriu, se determină modul în care comportamentul angajaților se schimbă după ce au urmat un curs de formare și revin la locul de muncă. Problema principală aici este de a identifica măsura în care cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii sunt utilizate în procesul de executare a muncii.
4. Rezultate de lucru. Acesta este criteriul prin care se determină beneficiul real pe care organizația l-a primit în urma instruirii.
De asemenea, este posibil să se evalueze eficacitatea antrenamentului la ceva timp după încheierea antrenamentului. Evaluarea eficacității instruirii necesită timp și este foarte calificată, iar multe organizații refuză să o evalueze, pur și simplu bazându-se pe faptul că orice formare a angajaților aduce beneficii organizației și, în cele din urmă, se justifică. De fapt, eficacitatea antrenamentului nu este o chestiune de credință sau credință, ci de rezultate foarte specifice care pot fi evaluate cantitativ sau calitativ.
Calitatea unui curriculum poate fi evaluată și în ceea ce privește satisfacția elevilor față de curriculum. În acest scop, se elaborează chestionare speciale pentru studenții programelor de formare, care ne permit să tragem o concluzie cu privire la satisfacția acestora față de eficacitatea orelor, a profesorilor, a programului în sine etc.
1.3 Inovații în sistemele de dezvoltare profesională
Printre cele mai promițătoare inovații din această ramură (relativ obscură) a managementului, trebuie remarcat în special conceptul de așa-zis. o „organizație de învățare” care permite dezvoltarea personalului să se realizeze cu eficiență maximă. Ideea unei „organizații de învățare” și oportunitățile reale care decurg din aceasta de a implementa această abordare în cadrul companiilor rusești au apărut abia în ultimii ani odată cu dezvoltarea relațiilor de piață, formarea altor abordări ale afacerilor, recunoașterea liderilor. rolul personalului printre resursele disponibile ale companiilor, precum și cu traducerea cărții Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. S-ar putea spune chiar că conceptul de „organizație care învață” este un vis devenit realitate pentru un manager de resurse umane. Pur și simplu pentru că sarcina sa cea mai importantă este de a îmbunătăți continuu atât nivelul general, cât și calificările angajaților săi.
Ce este o organizație de învățare?
O astfel de organizație se numește, în primul rând, o organizație vie - deoarece procesul de învățare și viața sunt direct conectate. Procesul de învățare într-un alt mod poate fi definit ca un proces de transformare armonioasă în interacțiunea cu mediul. O organizație vie, ca o persoană vie, răspunde, se schimbă, adică este antrenată de mediul cu care interacționează, fără a se prăbuși, ci păstrându-și starea (sau viziunea) esențială principală internă. Puteți da această definiție:
O organizație de învățare este o echipă de angajați uniți de o viziune și valori comune, care au capacitatea de a dezvolta, îmbunătăți procesul de lucru (și astfel produsul acestui proces), relațiile care apar în el, precum și propriile lor. înțelegerea situației prin feedback constant din partea angajaților lor, colegi, clienți, parteneri, manageri, adică din mediul extern și intern.
O organizație de învățare este o organizație care primește feedback și îl folosește atât pentru a-și ajusta fluxul de lucru în conformitate cu o anumită tehnologie (toate organizațiile fac, sau cel puțin ar trebui să facă), cât și pentru a-și îmbunătăți capacitățile pentru viitor (aceasta este să facă doar organizațiile care învață) . Toate organizațiile sunt formate din oameni sau indivizi care dau naștere la modele intelectuale sau viziuni înrădăcinate asupra lumii modelate de experiență și modelând experiența fiecărui individ. Oamenii cu atitudinile și opiniile lor sunt cei care fac o organizație vie... sau o încetinesc. Dacă o organizație este captivată de modele intelectuale individuale, atunci nu formează o nouă înțelegere a situației într-un mediu de piață în schimbare activă. Prin urmare, într-o organizație care învață, este necesară o dezvoltare personală constantă - îmbunătățire (adică primirea de feedback și schimbarea de sine).
Pentru a fi în viață, o organizație și angajații săi trebuie să își poată urmări propriile puncte de inhibiție, erori, regresii. Cei din organizatie sunt:
Stereotipuri și opinii fixe în echipa de angajați;
Corectitudinea opiniilor individuale - în loc de dezvoltare;
Apropierea angajaților pentru informații;
Neambiguitate în relație - în loc să înțelegem sistemul și ambiguitatea;
Gândirea liniară – în loc să recunoască ilogicitatea și consistența.
Totodată, organizația trebuie să-și mențină unicitatea, identitatea, capacitatea de mișcare – ceea ce înseamnă că trebuie să existe ceva care să unească întreaga echipă, motivul pentru care oamenii vor să facă ceva împreună; o anumită idee unificată, fixată de particularitățile culturii corporative. Această viziune comună este cea care ne permite să menținem integritatea și concentrarea eforturilor.
O organizație poate fi numită organizație de învățare dacă este vorba de a se înțelege pe sine și se dezvoltă prin formarea următoarelor elemente:
Gândirea sistemică;
Antrenament de grup;
Îmbunătățirea personală;
Înțelegerea modelelor inteligente colective și individuale;
Angajații și echipa de management împărtășesc o viziune comună.
Pentru a consolida și menține abilitățile unei organizații care învață, este necesar să se creeze o cultură a învățării. Această cultură este acumularea de învățare anterioară bazată pe decizii anterioare. Ipotezele de dezvoltare acceptate care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide pentru acea companie anume sunt inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup de oameni din organizație într-un proces de rezolvare a problemelor. Aceste principii de bază ale învățării continue, transformării și dezvoltării trebuie să fie predate noilor membri ai organizației ca modalitate corectă de a percepe, gândi și raporta la aceste probleme.
Învățarea are loc într-o organizație atunci când oamenii își împărtășesc modelele intelectuale, le explorează și interacționează între ei. În conformitate cu aceasta, compania trebuie să mențină la un nivel constant astfel de metode de învățare în procesul de muncă precum: O abordare sistematică a analizei oricărei situații.
Câteva principii ale gândirii sistemice:
Vezi relații, nu lanțuri liniare de cauză și efect.
Vezi procese de schimbare, nu stări statice.
Toată lumea poartă o parte din responsabilitatea problemelor create de sistem.
Suntem prizonierii unor sisteme despre care nu știm că există.
Nu există răspunsuri corecte. Există doar un set de acțiuni potențiale, fiecare dintre ele aduce unele consecințe dorite și unele neintenționate.
Sistemele nu pot fi dezmembrate și corectate în părți, sistemele au integritate și este necesar să se lucreze cu întregul și nu cu părțile sale separate.
Cauza și efectul nu sunt întotdeauna strâns legate în timp și spațiu și, ca urmare, cauza reală a unei probleme poate să nu fie evidentă.
Cele mai evidente soluții se pot dovedi a fi complet ineficiente. Dacă aceste soluții funcționează, ele pot îmbunătăți situația doar pentru o perioadă, iar pe termen lung vor duce la o deteriorare.
Oamenilor le place să dea vina pe alții pe dificultățile lor, dar problemele din orice sistem sunt adesea cauzate de oamenii incluși în ei, și nu de forțele externe.
Antrenament de grup:
O metodă de învățare prin dialog, iar dialogul în acest caz este înțeles nu ca apărare a opiniilor individuale, ci ca adunarea și sinteza tuturor punctelor de vedere într-unul singur, care absoarbe la maximum tot ceea ce s-a spus. Scopul dialogului este de a depăși înțelegerea individuală a situației, de a dezvolta și extinde această înțelegere. În acest proces, este important modul în care este privită instruirea de către angajații implicați.
Cea mai importantă învățare are loc la locul de muncă, nu la orele de pregătire.
Cea mai eficientă învățare este învățarea socială și activă, nu învățarea individuală și pasivă.
În procesul de învățare, s-a decis să se respecte următoarele metode sau reguli:
Spune despre ce de obicei nu vorbim.
Combină cercetarea și autoapărarea (arta investigației imparțiale)
Faceți distincția între teoriile oficiale (ceea ce spunem) și teoriile folosite (în baza cărora acționăm)
Îmbunătățirea personală:
Abilitatea de a pune corect întrebări în fața lor îi ajută pe oameni să încetinească procesul de gândire pentru a deveni mai conștienți de modelele lor intelectuale.
Fiecare are propriul ciclu de învățare individual, constând din:
1. Experiență concretă acumulată la locul de muncă;
2. Reflecții asupra experienței, înțelegerea sensului și cauzelor a ceea ce s-a întâmplat;
3. Dezvoltat pe baza conceptelor și generalizărilor experienței;
4. Testarea empiric a acestui concept;
5. Repetarea și consolidarea ciclului.
2. Modalități de îmbunătățire a sistemului de pregătire avansată a personalului Fok LLC
2.1 Sistemul de pregătire și formare avansată a angajaților
Consultanță financiară și organizațională (FOC) a fost înființată în 2001 de manageri cu experiență în corporații mari - Russian Aluminium, Svyazinvest, Rostselmash, Empils, Nestle
Compania a finalizat aproximativ 20 de proiecte la scară relativ mare în domeniul strategiei, planificării afacerilor, restructurarii și dezvoltării regionale
Printre clienții firmei se numără OAO Gazprom, RAO UES din Rusia, Căile Ferate Ruse, NK Rosneft, AFK Sistema, Tactical Missiles Corporation, AMO ZiL, autorități federale și regionale
2001 FOK LLC a fost înscrisă în registrul Camerei de înregistrare din Moscova sub nr. 1027739800868.
2005 Prin ordinul Agenției Federale de Administrare a Proprietății nr. 34, FOK LLC a primit o licență pentru activități de evaluare.
2005 SRL „FOK” a primit titlul „Furnizorul anului” în nominalizarea „Lucrări de cercetare și servicii” (diplomă a Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului al Federației Ruse)
2006 SRL „FOK” a primit titlul de Partener Oficial al Breslei Furnizorilor de la Kremlin.
Principalele activități ale companiei includ:
Audit; nota; IT - consultanta; consultanță in management; consultanta financiara; consultanta in investitii; consultanta strategica.
Analiza potenţialului economic se realizează pe baza contabilităţii. indicatori de raportare și calculati prevăzuți în (Tabelul nr. 1).
Tabelul 1. Principalii indicatori ai activității economice a întreprinderii
|
Principalele caracteristici |
Convenții |
Unități |
Rata de crestere |
||||||
|
Venituri din vânzarea de servicii |
|||||||||
|
Costul serviciilor |
|||||||||
|
profitul bilantului |
|||||||||
|
Profit net |
|||||||||
|
Capitalul total al firmei (active) |
|||||||||
|
Numărul mediu de angajați |
|||||||||
|
Rentabilitatea globală (în funcție de profitul bilanțului) |
|||||||||
|
Rentabilitatea estimată (în funcție de profitul net) |
|||||||||
|
Rentabilitatea cifrei de afaceri (activitate comercială) |
|||||||||
|
Numărul de rulaje de capital pe an |
În analiză au fost utilizați următorii indicatori calculați, care sunt calculați prin formulele:
Rentabilitatea generală - Rtot = PRb / A * 100%
Rentabilitatea calculată - Rras \u003d PRh / A * 100%
Rentabilitatea cifrei de afaceri - Rb \u003d PRb / Qr * 100%
Numărul de rulaje de capital pe an - Kob \u003d Qr / A (ori)
În timpul analizei au fost identificate următoarele tendințe:
1. Cresterea globala a activitatii economice principale a companiei. În ciuda creșterii dolarului, volumele de vânzări ale companiei se modifică în sus (de la 285,9 milioane de ruble în 2005 la 332,173 milioane de ruble în 2006).
2. Sa constatat o creștere a profitabilității globale în 2006.
3. Se constată o creștere relativă a rentabilității cifrei de afaceri (de la 2,93% în 2006 la 4,82% în 2006).
4. De remarcat faptul că societatea redă treptat eficiența și proporționalitatea dezvoltării sale, care se caracterizează printr-un exces al ratelor de creștere a profitului față de ratele de creștere a veniturilor.
În general, trebuie remarcat faptul că dezvoltarea disproporționată a companiei este asociată cu criza economică din companie și cu dorința de a găsi noi modalități de intrări de numerar în companie în 2006, acest lucru arată clar scăderea nivelului absolut tuturor. indicatori în 2006 comparativ cu 2005. Cu toate acestea, compania a reușit să depășească criza, și nu doar să mențină cifra de afaceri la același nivel, ci și să le crească semnificativ, păstrând proporționalitatea și eficiența dezvoltării sale.
Structura organizatorică a FOK SRL este extinsă (comandă-administrativă), liniar-piramidală, în cadrul căreia se prezintă ca orizontal-funcțional.
Avantajele sunt stabilitatea sistemului actual, care face posibilă limitarea tendințelor negative.
Dezavantaje - centralism comandă-birocratic, lipsă de flexibilitate și susceptibilitate la schimbări în mediul extern și intern.
Consolidarea funcțiilor după poziție este cel mai bine prezentată sub forma următorului tabel.
Structura organizatorică a companiei încă de la înființare a fost îmbunătățită constant, iar în prezent (01.10.2007) personalul FOK SRL are aproximativ 89 de persoane:
2 persoane - Management
6 persoane - manageri de proiect studii superioare, varsta 45;
10 persoane - șef departament;
4 persoane - contabilitate (studii superioare) Vârsta de la 40 la 45 de ani, trei femei și un bărbat;
4 persoane - Departament Management Project (studii superioare), varsta 38 - barbat;
40 persoane - analisti si consultanti de proiect (studii superioare), varsta de la 25 la 35 de ani 20 femei si 18 barbati;
4 persoane - Catedra management personal, studii superioare, varsta de la 27 la 35 ani, femei;
6 persoane - secție juridică (4 persoane cu studii superioare, 2 - cu studii medii speciale), vârsta de la 25 la 30 de ani, femei;
6 persoane - departament evaluare (studii superioare), varsta de la 35 la 40 ani - barbati;
3 persoane - catedra tehnologii informatice (invatamant superior), varsta 25-28 - barbati.
4 persoane - departament administrativ si economic.
Cel mai convenabil este să prezentați indicatorii de performanță a personalului sub forma următoarei diagrame (Figura 3).
Deoarece sistemul de management al FOK LLC are conexiuni și relații stabile bazate pe prevederile care reglementează drepturile și responsabilitățile diviziilor. La fel și prezența influenței directe a managerilor asupra subordonaților prin ordine, instrucțiuni și alte documente. Se poate declara cu certitudine că FOK LLC folosește metode administrative de management.
Figura 3. Dezvoltarea companiei de la înființare
FOK SRL are control de linie exercitat de directorul general, control operațional - control asupra implementării serviciilor de consultanță și informare, control curent și varietatea acesteia - filtrare. De regulă, controlul ulterior sau final este utilizat în principal. Adică controlul efectuat după terminarea lucrării. Principala problemă a controlului în FOK SRL este, după părerea mea, o anumită formalitate a controlului, controlul se efectuează parțial pentru vizibilitate, „asigurare” în cazul auditului și verificărilor auditorilor, atât din partea conducerii, cât și a autorităților de control și supraveghere. .
Procesul de comunicare la FOK SRL este prezentat sub forma următoarelor instrumente de management al comunicării - întâlniri, seminarii etc. evenimente corporative ale departamentelor structurale ale companiei. Este dezvoltată o rețea de corespondență oficială, există avizier, facilități de internet, comunicare interpersonală (de afaceri și informală). Principalul obstacol în calea comunicării cu drepturi depline este alegerea greșită a canalului, cenzura naturală și oficială.
Suportul juridic al activităților de management în FOK SRL se realizează prin documente de reglementare - regulamente, comenzi, fișe de post, etc.
Lucrarea în FOK LLC este structurată în așa fel încât multe probleme să fie rezolvate mult mai rapid decât în alte companii de distribuție. Conducerea FOK SRL este mereu deschisă pentru contacte și este pregătită să se implice în rezolvarea oricărei probleme a clientului, aplicând o abordare individuală față de acesta. Pentru a îmbunătăți metodele de lucru, FOK LLC realizează periodic sondaje clienților folosind chestionare. Acționând împreună, FOK LLC și o companie parteneră își extind capacitățile. Prin unirea forțelor, specialiștii companiei pot realiza:
Excluderea de la licitație (concurs pentru dreptul de a încheia un contract) a unei firme concurente;
Dezvoltarea unui mecanism financiar convenabil pentru interacțiune.
Datorită organizării precise a activității sucursalelor și unei baze extinse de clienți, FOK LLC are capacitatea de a coordona proiecte comune pentru un singur client, care are o structură extinsă de sucursale în orașe. În aceste cazuri, FOK LLC acționează ca o legătură centrală în interacțiunea analiștilor și consultanților regionali între ei. Astfel, sunt rezolvate problemele de suport juridic și informațional al tranzacțiilor, servicii și servicii pentru clienți business.
Documente similare
Scopurile si obiectivele de dezvoltare profesionala a personalului organizatiei. Forme de bază, tipuri, etape și metode ale procesului de învățare. Analiza modalităților de îmbunătățire a competențelor personalului de conducere al organizației SA „Federal companie de rețea Sistem energetic unificat”.
lucrare de termen, adăugată 20.06.2013
Bazele teoretice și metodologice ale pregătirii avansate a personalului întreprinderii, formele și planificarea acesteia. Analiză și modalități de îmbunătățire a sistemului de pregătire avansată a personalului Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk” a SA „Căile Ferate Ruse”.
teză, adăugată 17.11.2010
Baza teoretica, conceptul și caracteristicile, sensul și obiectivele pregătirii și formării avansate a personalului. Managementul competențelor, metode de pregătire și pregătire avansată a personalului, principii de pregătire eficientă, analiza conceptului de resurse umane.
rezumat, adăugat 16.07.2010
Caracteristici și condiții pentru implementarea procesului de pregătire avansată a personalului întreprinderilor de transport feroviar. Analiza și îmbunătățirea sistemului de dezvoltare a personalului în Direcția Tracțiune Nord a depozitului de locomotive de exploatare Nyandoma.
teză, adăugată 20.08.2015
Esența și conținutul proceselor de stimulare și motivare a personalului unei întreprinderi moderne, abordări ale organizării acesteia, metode și principii de implementare. Analiza satisfacției în muncă a angajaților companiei studiate, modalități de creștere a motivației acestora.
teză, adăugată 14.07.2013
Managementul personalului: esență, scopuri, sarcini, funcții. Rolul personalului de conducere. Conceptul și relația dintre calificare și competență. Forme şi metode de pregătire avansată a personalului de conducere. Evaluarea personalului de conducere: metode și abordări.
lucrare de termen, adăugată 17.04.2011
Caracteristici de pregătire și pregătire avansată a personalului organizației. caracteristici generale Firma "Unity", analiza activitatilor. Cunoașterea principalelor sarcini de pregătire a personalului, principalele modalități de îmbunătățire a pregătirii și calificărilor personalului.
lucrare de termen, adăugată 03.04.2013
Scopul pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a personalului. Metode și organizare a muncii privind pregătirea personalului. Pregătirea avansată a funcționarilor publici din Rostekhnadzor. Analiza compoziției cantitative și calitative a personalului, sisteme de formare.
lucrare de termen, adăugată 04.09.2015
Caracteristici de pregătire și pregătire avansată a personalului din organizație. Organizarea procesului de instruire a personalului. Etape de pregătire avansată a personalului pe exemplul MUZ „Spitalul Clinic Orășenesc Kirov Nr. 7”. Îmbunătățirea sistemului de învățământ.
teză, adăugată 03.06.2012
Caracteristicile și clasificarea personalului SA „Uzina de instrumente de stat Ryazan”. Analiză sistem existent pregatirea si pregatirea avansata a personalului din intreprindere. Principalele direcții de îmbunătățire a dezvoltării potențialului personalului său.
Căutare
Este posibil să vă anunțăm despre articole noi,