Munca de management. Lucrări practice de management. Factori de mediu cu impact direct

Ministerul Educației din Regiunea Moscova

bugetul de stat instituție educațională

mijloc învăţământul profesional

„Colegiul Profesional Regional de Tehnologii Inovatoare din Moscova”

OSB #2

COMPLEX EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC PRIVIND MANAGEMENT

LUCRĂRI PRACTICE

(SPECIALITATE 40.02.01)

Fryazino, 2016

Bryksina N.M. Munca practicaîn management (specialitatea 40.02.01). UMK. Fryazino, 2015, 19 p.

Lucrare practică nr. 1 la disciplina „Management” pe tema:

„Utilizarea principiilor de management în practică”

Scopul lecției: studiază principiile managementului după A. Fayol și aplicarea lor în practică.

Exercițiu:

Să studieze și să analizeze situația producției „Ford ieri, azi și mâine”.

Dați un răspuns bine motivat la întrebare:

Ce principii de management (după A. Fayol) a fost folosit de Henry Ford atunci când conducea Ford Motor Company?

Pentru a concluziona modul în care aplicarea principiilor managementului ajută organizația să obțină succes.

Situația producției „Ford ieri, azi și mâine”

Henry Ford a fost un mare lider. El a reprezentat arhetipul antreprenorului autoritar din trecut. Predispus la singurătate, extrem de încăpăţânat, insistând mereu pe propriul drum, dispreţuind teoriile şi lectura „nesens” a cărţilor, Ford îşi considera angajaţii „ajutoare”. Dacă „asistentul” îndrăznea să-l contrazică pe Ford sau să ia singur o decizie importantă, de obicei își pierdea slujba. La Ford Motor Company, o singură persoană a luat decizii cu orice consecință. Principiile generale ale Ford au fost rezumate într-o singură frază: „Orice cumpărător poate avea o mașină de orice culoare dorește, atâta timp cât mașina rămâne neagră”.

Ford și-a făcut modelul „T” atât de ieftin încât aproape orice persoană care lucrează l-ar putea cumpăra.

În aproximativ 12 ani, Ford a transformat o companie mică într-o industrie gigantică care a transformat societatea americană. Mai mult, a făcut acest lucru dându-și seama cum să construiască o mașină care s-a vândut cu doar 290 de dolari și plătind muncitorilor săi una dintre cele mai mari rate ale vremii, 5 dolari pe săptămână. Atât de mulți oameni au cumpărat modelul T încât în ​​1921 Ford Motor controla 56% din piață. mașiniși în același timp aproape întreaga piață mondială.

Ford, după cum s-a menționat deja, era un om neînduplecat de rigid, îndrăzneț și intuitiv. „Un bărbat nu ar trebui să rătăcească înainte și înapoi”, a spus Ford. Dimpotrivă, fiecărui conducător i-au fost atribuite anumite sarcini, iar libertatea de a face tot ce era necesar pentru a le îndeplini.

În timp ce Ford Motor a rămas fidel modelului „T” negru și tradiției pe care o urmează șeful și restul, General Motors a introdus practica schimbărilor frecvente de model, oferind consumatorului o gamă largă de stiluri și culori și credit la prețuri accesibile. Cota de piață a Ford Motor a scăzut, iar ratingurile directorilor săi au scăzut. În 1927, Firma a fost nevoită să oprească linia de asamblare pentru a o reechipa pentru producerea unui Model „A” foarte întârziat. Acest lucru a permis General Motors să capteze 43,5% din piața auto, lăsând Ford Motor cu mai puțin de 10%.

În ciuda lecției crude, Ford nu a putut niciodată să vadă lumina. În loc să învețe din experiența General Motors, a continuat să opereze în mod vechi. În următorii 20 de ani, Ford Motor Company abia a reușit să rămână pe locul trei în industria auto și a pierdut bani aproape în fiecare an. A fost salvat de la faliment doar apelând la rezerva de 1 miliard de dolari pe care Ford o acumulase în vremuri bune.

Lucrare practică nr. 2 la disciplina „Management” pe tema:

"A lua decizii"

Situația producției „Locul obișnuit”

Saturn este în domeniul publicării de aproape zece ani. În tot acest timp în fruntea companiei a fost CEO Ivan Ivanovici, deja în vârstă, dar plin de energie și entuziasm de persoană. În 1996, a creat această editură, promițându-și că va publica doar literatură serioasă, științifică și nu va publica niciodată o poveste polițistă. Și această promisiune față de sine și-a ținut-o ferm pe tot parcursul timpului.

Cărțile editurii Saturn și-au găsit cititorii, iar multe institute s-au adresat lui Ivan Ivanovici cu comenzi pentru publicarea cărților lor. Au existat parteneri printre editorii majori care au susținut Saturn și l-au ajutat să rămână pe linia de plutire. Dar, în ciuda sprijinului semnificativ, Ivan Ivanovici a aderat întotdeauna la principiile sale și a publicat doar ceea ce a considerat necesar și în modul în care a dorit, deși au existat încercări din partea partenerilor de a-și impune opinia asupra lui. La începutul activității, Ivan Ivanovici a reușit să obțină o cameră de închiriat în condiții preferențiale foarte favorabile, deși una mică, dar situată în centrul Moscovei, nu departe de metrou. Camera a fost decorată într-un mod familiar și a creat o atmosferă caldă și relaxată. Toți angajații editurii s-au simțit ca acasă, ceea ce a avut un efect bun asupra muncii și a atmosferei din echipă. Nevoia de a rămâne la locul de muncă a fost percepută fără resentimente și uneori cu bucurie.

Iar acum se apropie aniversarea a 10 ani de la editura. Toți angajații, dintre care majoritatea au lucrat în editură încă de la înființarea acesteia, așteptau cu nerăbdare sărbătoarea și plănuiau deja cum să sărbătorească un eveniment atât de important. Doar Ivan Ivanovici se plimba gânditor și taciturn. După încheierea următorului termen al contractului de închiriere, a fost nevoie de aproape șase luni pentru a finaliza toate documentele pentru reînnoire. După ce a primit proiectul de contract, Ivan Ivanovici a atras atenția asupra faptului că termenul de închiriere a fost de trei ani, și nu de cinci, așa cum era înainte. Motivul îi era necunoscut, iar interpretul din Comitetul de proprietate din Moscova a ridicat din umeri și s-a referit la ordinul „de sus”.

Și din surse de încredere, Ivan Ivanovici a aflat că se pregătește un decret guvernamental privind privatizarea tuturor spațiilor. Chiriașilor li s-a oferit să cumpere spațiul pe care l-au închiriat. În caz de refuz, localul era „plutit sub ciocan”.

Într-una dintre discuțiile cu directorul unei mari edituri, Ivan Ivanovici a vorbit despre problema lui. Directorul a fost bucuros să ofere sprijin financiar pentru a rezolva această problemă. S-ar părea că acum totul va fi bine, banii au fost găsiți, editura își va păstra locul obișnuit. Dar Ivan Ivanovici a simțit o oarecare anxietate. A înțeles că, dacă ar fi de acord cu acest ajutor, va trebui să țină cont de părerea partenerului său. Timpul se scurgea, dar Ivan Ivanovici nu avea suma estimată pentru achiziționarea sediului și nu putea să apară. Pierderea localurilor native l-a îngrijorat din ce în ce mai mult pe directorul lui Saturn.

Exercițiu:

Să studieze și să analizeze situația producției „Un loc obișnuit”.

Prezentați problema cu care se confruntă directorul editurii.

Identificați alternative de soluție și evaluați-le completând tabelele de mai jos.

Ivan Ivanovici este de acord cu propunerea partenerului

Pro:

Minusuri:

Ivan Ivanovici va refuza oferta unui partener și va căuta o altă cameră

Pro:

Minusuri:

Editura se va închide

Pro:

Minusuri:

Ivan Ivanovici va lua un împrumut de la bancă și va cumpăra sediul

Pro:

Minusuri:

4. Ce criterii de evaluare a alternativelor pot fi propuse?

Lucrare practică nr. 3 la disciplina „Management” pe tema:

„Conversație de afaceri”

Joc de afaceri: „Desfășurarea negocierilor de afaceri”

Obiectivele jocului de afaceri:

1. Dobândirea experienței de comunicare în afaceri.

2. Măiestrie normele sociale comunicare formală.

3 Formarea unei atmosfere pozitive pentru negocieri.

4. Dezvoltarea abilităților colective de decizie în condițiile interacțiunii și cooperării constructive.

Exercițiu:

1. Studiază și analizează situația dată.

2. Pregătește argumente în favoarea propunerii tale.

3. Anticipați contraargumentele celeilalte părți și pregătiți-vă să le reflectați.

4. Se ajunge la un acord cu reprezentanții companiei (NII).

5. Efectuați o analiză a rezultatelor negocierilor, notând aspectele pozitive și negative.

Situație practică

Laboratorul Institutului de Cercetare al Ministerului Apărării

Laboratorul dumneavoastră de cercetare biologică este unul dintre cele mai importante într-un mare institut de cercetare aparținând Ministerului Apărării. LA anul trecut bugetul institutului de cercetare a scăzut semnificativ și laboratorul dumneavoastră a fost nevoit să reducă o parte din personal. Tinerii angajați demisionează propria voinţăși a înregistrat o companie farmaceutică privată. Oamenii de știință onorați care au lucrat aici toată viața au rămas în laboratorul tău.

În urmă cu două zile, Ministerul Apărării a informat institutele de cercetare despre o iminente catastrofă de mediu. Stocurile de arme chimice îngropate la locul de testare Sirenevy Bor s-au scurs. A fost posibil să se prevină temporar eliberarea de toxine în atmosferă, dar după două săptămâni o descoperire a gazelor este inevitabilă. Populația unei mari regiuni industriale va avea de suferit, întregul teritoriu al căruia va deveni nelocuitor timp de 15-20 de ani. Angajații tăi, care au dezvoltat aceste arme în timpul războiului, știu cum să neutralizeze eficient toxinele folosind un absorbant special. Cea mai importantă componentă a sa este făcută din coaja de „nucă regală”. Această nucă este culesă în singura crâng relictă din sudul muntos al țării. Afară este decembrie, nu sunt stocuri de aceste nuci în institutul de cercetare, următoarea recoltă de nuci va fi recoltată abia în septembrie. Este imposibil să înlocuiești „nuca regală” cu altceva.

Colegii din sud relatează că unul dintre antreprenorii locali a cumpărat în toamnă și mai are 120 kg de „nuci mari”. Această cantitate este suficientă pentru a produce volumele necesare de absorbant și pentru a neutraliza complet toxinele din Sirenevy Bor.

Colegii au mai raportat că angajații tăi pensionari încep și ei negocieri cu antreprenorul pentru a cumpăra întregul lot de nuci.

Relația ta cu acești tineri oameni de știință este foarte tensionată. Îți dau în judecată laboratorul pentru un brevet pentru care ai solicitat după ce au fost concediați. Pentru tine, succesul cu absorbant este extrem de important, deoarece. nu numai că va salva laboratorul, ci și va crește semnificativ finanțarea bugetară a acestuia. Situația se complică și mai mult de faptul că institutele de cercetare nu au bani să cumpere nuci, iar Ministerul Apărării nu poate aloca mai mult de 120 de milioane de ruble din bugetul redus. Înțelegeți că nucile vor fi vândute celui mai mare ofertant.

Ministerul Apărării v-a invitat să vă întâlniți pentru discuții cu dumneavoastră fosti angajati de la o firmă privată. Negocieri programate pentru prânz...

Scopul dvs.: ajungeți la un acord cu reprezentanții firmei.

Tânără companie farmaceutică privată

Tânăra dumneavoastră firmă farmaceutică privată a dezvoltat un nou medicament revoluționar pentru a trata o boală care afectează nou-născuții. Această boală a creierului recent, complet neexplorată, numită DIPS, duce inevitabil la moarte în decurs de două săptămâni.

Noul medicament, brevetat de tine acasă și în străinătate, asigură recuperarea 100% a nou-născuților din DIPS, iar în doze mici poate fi folosit pentru vaccinarea viitoarelor mămici. Medicamentul dumneavoastră nu provoacă efecte secundare. Este certificat de Ministerul Sănătății și recomandat pentru producție imediată.

Informațiile despre succesul tău au devenit cunoscute pe scară largă prin mass-media. Televiziunea și ziarele te-au torturat cu interviuri. Acesta este primul mare succes al firmei dumneavoastră mici, a cărei coloană vertebrală era formată din tineri oameni de știință care au lucrat în urmă cu trei ani într-un mare institut de cercetare aparținând Ministerului Apărării. Pe lângă recunoașterea științifică, te aștepți nu doar să rambursezi un împrumut primit în urmă cu trei ani prin Ministerul Sănătății (perioada de rambursare a expirat acum o lună), ci și să obții un profit solid.

În urmă cu două zile, Ministerul Sănătății v-a sesizat că în țară a început brusc o epidemie de DIPS. Primii două sute optsprezece nou-născuți au fost internați în spital, iar boala este de așteptat să afecteze 2.000 de nou-născuți. Știind despre drogul tău, părinții petrec noaptea la ușa ta...

Aceste evenimente au luat firma ta prin surprindere. Medicamentul este făcut din sâmburi de „nucă regală”, care este colectat în singura crâng relictă din sudul muntos al țării. Rezervele tale de nuci au dispărut complet pentru cercetare. Afară este decembrie, următoarea recoltă de nuci se va culege abia în septembrie. Este imposibil să înlocuiți „nuca regală” cu altceva.

Sunteți deja la telefon de două zile și ați aflat că unul dintre antreprenorii din sud a cumpărat și mai are 120 kg de „nuci regale” în toamnă. Această sumă va fi suficientă pentru a trata toți bolnavii și pentru a vaccina pe scară largă viitoarele mămici. De asemenea, ați aflat că foștii colegi de la institutul de cercetare apărării caută febril „nuca regală”.

Ai o relație foarte tensionată cu ei. Nu numai că ai fost forțat să demisionezi din institutul de cercetare, dar dai și în judecată institutul de cercetare pentru un brevet bazat pe ideile tale.

Situația nu te mulțumește nici pentru că tânăra ta companie nu poate plăti mai mult de 120 de milioane de ruble pentru nuci, pe care angajații tăi le-au adunat „din lume pe sfoară”. Înțelegeți că nucile vor fi vândute celui mai mare ofertant.

Dimineața ați primit un apel de la Ministerul Apărării și ați fost chemat la discuții cu reprezentanții aceluiași institut de cercetare. Negocieri programate pentru prânz...

Scopul dumneavoastră: să ajungeți la o înțelegere cu reprezentanții institutelor de cercetare.

Seminar pe disciplina „Management” pe tema:

« Cariera ca proces de dezvoltare personală și profesională a unei persoane»

Scopul lecției : consolidarea si extinderea cunostintelor pe tema: „Managementul personalului”.

Formular de conduită : seminar.

Probleme de discutat:

Personal și Dezvoltare profesională uman în noile condiţii socio-economice. Ce este succesul profesional?

Descoperiți laturile și nivelurile de profesionalism.

Care sunt modelele psihologice ale formării profesionalismului?

Sistem de management al carierei.

Conceptul și etapele unei cariere în afaceri.

Rezerva de personal a întreprinderii.

Reguli de management al carierei în afaceri.

Direcții de implementare a carierei intra-organizaționale, scopurile și obiectivele acesteia.

Rolul unei cariere în viața unui lider.

Factorii care contribuie la avansarea în carieră.

Plan de carieră pentru manager și specialist.

Studierea potențialului de carieră al angajaților.

Educație și carieră.

Femeie și carieră.

Managementul carierei ca parte a sistemului de management al personalului.

Cariera în afaceri: obiective, etape; factorii și etapele dezvoltării carierei.

Managementul serviciului și progresul profesional în organizație.

Principalele caracteristici ale managementului carierei într-o organizație (pe exemplul unei anumite întreprinderi)

Caracteristicile unei cariere în afaceri, planificarea și dezvoltarea acesteia la o anumită întreprindere

Lucrare practică nr. 4 la disciplina „Management” pe tema:

"Dezvoltarea sistemului motivarea membrilor unității structurale pentru efectuarea efectivă a muncii în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate.”

Sarcini practice

Descrieți situații în care motivația morcov și stick poate fi folosită în mod eficient astăzi.

Ce metode de motivare sunt cele mai bune pentru stimulare:

finalizarea rapidă a sarcinii;

risc;

invenții;

independență în muncă;

acuratețea și relevanța;

idei noi?

Citiți cu atenție descrierea situației practice și răspundeți la întrebări.

Situație practică

La mijlocul anilor 1990. în Rusia, a devenit evident: mecanismele primitive de motivație nu funcționează, posibilitățile simplelor stimulente materiale au fost epuizate.

Un exemplu tipic este povestea reprezentanților medicali. În acest moment, pe piața rusă au apărut numeroase companii farmaceutice private care vindeau medicamente. Problema selectării personalului cu calificări adecvate a devenit acută. Pe măsură ce firmele au devenit active, au recrutat un personal mare de reprezentanți medicali care trebuiau să promoveze vânzările de produse farmaceutice. Acești angajați erau în esență agenți de vânzări. Sarcina principală a unui astfel de angajat a fost să-i convingă pe medici să scrie rețete pentru medicamentele pe care le ofereau, iar farmaciile să comande produsele corespunzătoare.

Companiile farmaceutice au selectat cei mai calificați lucrători medicali. Mulți aveau diplome academice, aveau o practică clinică extinsă și puteau vorbi un limbaj profesional cu medicii și farmaciștii. Nou loc de muncă a garantat o creștere semnificativă (de multe ori de zece ori) a salariului, astfel încât nu a existat niciun capăt pentru solicitanți.

Cu toate acestea, entuziasmul, alimentat la început de o recompensă materială demnă, după 3-4 luni a fost înlocuit de descurajare, iar după șase luni sau un an, reprezentanții medicali au început o perioadă de depresie profundă. Oamenii educați și creativi s-au săturat rapid să lucreze ca agent de vânzări.

Într-adevăr, medicii calificați au început treptat să-și dea seama că au părăsit o profesie de bază interesantă, pe care au studiat-o mult timp și în care au avut experiență. Ca urmare, a început ieșirea unor astfel de specialiști din companiile comerciale.

RĂSPUNDE LA ÎNTREBĂRILE

1. Cât de mare este rolul unui manager în crearea unui sistem de motivare a personalului?

2. Care sunt factorii de motivare (cu excepția salariile) tu stii?

3. Analizând motivele expuse pentru scăderea principalului factor de motivare - bani, oferiți propria versiune a unui sistem cuprinzător de motivare a muncii pentru reprezentanții medicali ai unei companii farmaceutice. Cum fac managerii companii farmaceutice pot reține profesioniști calificați?

Sarcina 4.

Pentru majoritatea dintre noi, munca este vitală ca sursă de trai. În acest caz, de ce personalului de conducere ar trebui să fie atât de atent la problemele motivației angajaților?

Testul „Determinarea gradului de motivare a individului către succes”

Răspundeți „da” sau „nu” la următoarele întrebări:

1. Când există o alegere între două opțiuni, este mai bine

a face mai repede decât a amâna pentru un anumit timp?

2. Mă enervez ușor când observ că nu pot fi 100%

îndeplini o sarcină.

3. Când lucrez, se pare că pun totul în joc.

4. Când apare o situație problematică, de cele mai multe ori accept

una dintre ultimele solutii.

5. Când nu am treabă două zile la rând, îmi pierd liniștea.

6. În unele zile, progresul meu este sub medie.

7. Sunt mai strict cu mine decât cu

alții.

8. Sunt mai prietenos decât alții.

9. Când refuz o sarcină dificilă, atunci podeaua este severă

Mă condamn, pentru că știu că făcând-o, aș fi reușit

succes.

10. În procesul de lucru, am nevoie de mici pauze pentru a mă odihni.

11. Diligența nu este visul meu principal.

12. Realizările mele în muncă nu sunt întotdeauna aceleași.

13. Sunt mai atras de altă muncă decât cea pe care o am.

ocupat.

14. Vina mă stimulează mai mult decât lauda.

15. Știu că colegii mei mă consideră un om de afaceri.

16. Obstacolele îmi îngreunează deciziile.

17. Este ușor să trezești ambiția în mine.

18. Când lucrez fără inspirație, de obicei se observă.

19. Când lucrez, nu mă bazez pe ajutorul altora.

20. Uneori am amânat ceea ce ar fi trebuit să fac acum.

21. Trebuie să te bazezi doar pe tine însuți.

22. Puține lucruri în viață sunt mai importante decât banii.

23. Ori de câte ori trebuie să îndeplinesc o sarcină, nu vorbesc despre nimic.

Nu cred altfel.

24. Sunt mai puțin ambițios decât mulți alții.

25. La sfarsitul vacantei, de obicei ma bucur ca ma voi intoarce in curand la serviciu.

26. Când sunt dispus să lucrez, o fac mai bine și

mai calificat decât alții.

27. Îmi este din ce în ce mai ușor să comunic cu oameni care se încăpățânează

muncă.

28. Când nu am nimic de făcut, mă simt inconfortabil.

29. Trebuie să îndeplinesc munca responsabila mai mult decât

alții.

30. Când trebuie să iau o decizie, încerc să o fac

este cel mai bun posibil.

31. Prietenii mei mă consideră uneori leneș.

32. Succesul meu depinde într-o oarecare măsură de colegii mei.

33. Este inutil să te opui voinței liderului.

34. Uneori nu știi ce fel de muncă trebuie să faci.

35. Când ceva nu merge bine, sunt nerăbdător.

36. De obicei acord puțină atenție realizărilor mele.

37. Când lucrez cu alții, obțin lucruri grozave.

rezultate decât altele.

38. Multe din ceea ce întreprind, nu aduc până la capăt.

39. Invidiez oamenii care nu sunt foarte ocupati cu munca.

40. Nu-i invidiez pe cei care se străduiesc pentru putere și poziție.

41. Când sunt sigur că stau în picioare calea cea buna, pentru

dovada nevinovăției mele, iau măsuri până la

extrem.

Cheie.

Acordați-vă un punct:

pentru fiecare răspuns „da” la întrebări

nr. 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

și pentru fiecare răspuns „nu” la întrebări:

Nr. 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 - 28 de puncte.

Ai o foarte motivație puternică spre succes, tu

persistent în atingerea scopului, gata să depășească orice

obstacole.

27 - 15 puncte.

Ai o motivație medie pentru succes, la fel ca

majoritatea oamenilor. Lupta pentru un scop vine la tine sub formă

curge și reflux. Uneori vrei să renunți la tot pentru că tu

gândiți-vă că scopul pentru care vă străduiți este de neatins.

14 - 0 puncte.

Motivația ta pentru succes este destul de slabă, tu

mulțumiți de ei înșiși și de poziția lor. Nu arde la serviciu

Suntem convinși că indiferent de ceea ce faci, totul se va rezolva.

rand pe rand.

Administratorîn viziunea modernă, este o persoană care ocupă o funcţie permanentă, dotată cu autoritate şi responsabilitate în domeniu pentru anumite tipuri de activităţi ale unei organizaţii care operează în condiţiile pieţei.

Termenul „manager” este destul de răspândit și este folosit în legătură cu:

• organizator tipuri specifice lucrează în cadrul departamentelor individuale sau al grupurilor țintă;
• capul () ca întreg sau subdiviziunea sa;
• lider în relație cu subordonații;
• administrator de orice nivel de conducere care organizează munca, îndrumat de metode moderne.

Specificul muncii managerul este rezultatul final al activității sale - decizie, a cărei organizare a implementării este conținutul muncii managerului.

Soluţie- o concluzie conștientă despre implementarea (sau neimplementarea) unor acțiuni. Nevoia de luare a deciziilor este dictată de prezența sarcinilor cunoscute anterior, precum și de apariția unor sarcini noi sau de apariția unor probleme care necesită reglementare.

Rezultatul final al activității manager în tari diferite specialiştii în management o evaluează diferit (Tabelul 4.1).

Tabelul 4.1 Caracteristici ale rezultatului final al activităților în management

Sarcinile principale ale unui manager într-o întreprindere se reduc la gestionarea unui obiect pentru a atinge obiectivele organizației (dezvoltarea unei structuri organizaționale pentru gestionarea unui obiect în conformitate cu obiectivele sale):

• asigurarea functionarii subsistemului de alimentare;
• asigurarea functionarii sistemului de productie;
• asigurarea functionarii subsistemului vanzari produse;
• OF al subsistemului financiar;
• OF al subsistemului inovare;
• OF al subsistemului social;

Tipuri de manageri

Diviziunea verticală a muncii în management presupune alocarea a trei niveluri ierarhice de management care determină conținutul muncii managerului (Fig. 4.2).

Orez. 4.2. Niveluri de management

manageri de mijloc coordonează activitatea managerilor de nivel inferior și acționează ca o legătură între aceștia și conducerea de vârf. Ei iau decizii în conformitate cu conținutul sarcinilor. mediu intern organizații (întreprinderi).

Managerii de bază organizează munca lucrătorilor sau a altor angajați direct subordonați acestora. Ei iau decizii operaționale în conformitate cu sarcinile specifice ale unității pe care o conduce.

Diviziunea orizontală a muncii în management face posibilă separarea managerilor de linie și funcționali.

Managerii de linie- sunt manageri care coordonează activitățile departamentelor în conformitate cu scopurile și obiectivele nivelului lor ierarhic.

Nivel de manager de linie este determinată de poziţia unităţii conduse de acesta în structura ierarhică a organizaţiei (întreprinderii).

Lideri funcționali- sunt manageri care conduc departamente si servicii din structura ierarhica a organizatiei (intreprinderii), oferind posibilitatea de luare a deciziilor de catre managerii de linie ai nivelului ierarhic corespunzator.

Nivel de manager funcțional este determinată de nivelul ierarhic al conducerii de linie, activitatea unității a cărei asigurări.

Vă permite să selectați cifre în mediul manager:

• antreprenor;
• om de afaceri;
• om de afaceri.

Antreprenor- personaj principal relaţiile de piaţă, a cărei activitate inovatoare este asociată cu un risc material constant atunci când se organizează o nouă întreprindere sau se dezvoltă o nouă idee, un nou produs sau un nou tip de serviciu oferit societății în condiții de incertitudine a pieței.

Om de afaceri- un subiect al relațiilor de piață, a cărui activitate comercială este asociată cu disponibilitatea de capital (nu numai în numerar) și are ca scop rezolvarea problemelor legate de implementarea operațiunilor de schimb de bunuri și servicii între cele existente; structurile pieței când se folosesc formele şi metodele de liber activitate economică.

om de afaceri- un subiect economic independent al relaţiilor de piaţă, specializat în tipurile de activităţi intermediare existente în condiţiile pieţei care răspund nevoilor societăţii şi ale unui anumit individ.

Calități cerute unui manager

Calități cheie necesare unui manager:

• poziție ideologică:
  • disponibilitatea unui concept de management dezvoltat;
  • dorinta de a asigura realizarea scopurilor economice si sociale ale organizatiei;
  • capacitatea de a influența pozitiv oamenii, educând prin exemplul personal;
• competență de afaceri:
  • au cunoștințe profesionale în domeniu economie de piata;
  • sa aiba experienta in domeniul activitatii economice;
  • propriile metode moderne de management;
• talent administrativ:
  • să fie antreprenorial în extinderea domeniului de activitate;
  • au experiență administrativă;
  • au un nivel ridicat de cultură profesională de comunicare;
  • să poată oferi suport corporativ;
• calitati personale:
  • predispoziție genetică la;
  • au un sentiment de libertate interioară și pregătire pentru risc;
  • să-și evalueze critic realizările;
  • să poată armoniza;

Poziția viziunii asupra lumii- aceasta este calitatea socială a unei persoane cu atitudini morale caracteristice un anumit fel Activități.

Competenta de afaceri- aceasta este calitatea unei persoane care are capacitatea de a conduce in conditiile relatiilor de piata.

Talent Administrativ — aceasta este calitatea unei persoane care are abilități organizatorice care oferă o oportunitate reală de a duce munca începută până la capăt.

Calitati personale- sunt trăsături de personalitate care oferă suport de afaceri și psihologic mediului social în procesul activității practice.

Cerințe pentru un manager

În funcție de aceste niveluri, managerilor li se impun cerințe diferite. Aceste cerințe sunt ridicate pentru orice nivel de manageri. În general, managerii de linie din mijloc sunt preocupați de rezolvarea problemelor, managerii inferiori sunt preocupați de rezolvarea problemelor asociate cu atingerea obiectivelor, iar managerii superiori sunt preocupați de stabilirea obiectivelor generale. Astfel, deși se pare că responsabilitatea este distribuită în mod egal, cea mai mare parte revine liderilor de ordinul cel mai înalt. Este astfel stabilit că, dacă o întreprindere eșuează, atunci liderul este învinuit pentru tot, iar dacă compania reușește, atunci acest succes aparține exclusiv angajaților acestei organizații.

Cu toate acestea, se poate enumera Cerințe generale aplicabil managerilor de toate nivelurile. Deci, cerințele pot fi împărțite în 6 blocuri principale:

1. Cunoașterea specialității:

• - cunoștințe de tehnologie proces de producțieși funcționarea acestuia;
• - cunoasterea teoriei managementului, a legilor si tehnicilor de baza;
• - cunoasterea teoriei economice generale;
• - cunoasterea teoriei marketingului;
• - precum si eruditia generala in specialitate;
• - cunoașterea științei psihologiei (foarte importantă atunci când lucrezi cu oamenii);

2. Calități personale:

• - capacitatea de a fi în formă;
• - rezistenta in stare de incertitudine si stres;
• - rezistenta in orice situatie conflictuala;
• - comunicarea;
• - capacitatea de a asculta;
• - intuitie;
• - adaptabilitate la situație;
• - susceptibilitate la critică, autocritică;
• - încredere în sine;
• - autoritate;
• - lupta pentru succes și disponibilitatea de a lucra pentru el;
• - vârsta și datele externe;
• - puterea voinței;

3. Capacitate personală:

• - capacitatea de a convinge, de a sparge ideile tale (carisma);
• - capacitatea de a distribui responsabilitățile și de a da instrucțiuni clare;
• - capacitatea de a stimula și motiva angajații;
• - ușurință în comunicare, tact și diplomație;

4. Capacitate intelectuală:

• - mintea si prudenta;
• - potential creativ;
• - capacitatea de a lua decizia corectă;
• - gândire logică, structurală, sistemică;
• - intuitie;

5. Metode de lucru:

• - raționalitate și consecvență în muncă;
• - capacitatea de concentrare cât mai mult posibil;
• - capacitatea de a lua decizii și de a rezolva probleme;
• - managementul de sine;
• - capacitatea de a-și exprima gândurile, de a negocia;

6. Capacitate fizică:

• - activitate si mobilitate;
• - vigoare;
• - putere si sanatate.

Opțiunea 14

1. Enumerați principiile managementului organizației, dezvăluiți conținutul și indicați rolul acestora în management.

2. Numiți factorii direcți și indirecti Mediul extern organizațiile, își arată impactul asupra stării organizației.

3. Sarcină.

	Calitati cerute		Contraindicatii
	principal	dorit
1. Aspectul fizic
2. Educație
3. Experiență
4. Abilitati speciale
6. Starea civilă
7. Condiții sociale

4. Test. Conform teoriei managementului, alocarea unei funcții de management este rezultatul:

1. Enumerați principiile managementului organizației, dezvăluiți conținutul și indicați rolul acestora în management

A. Fayol (Școala clasică de management 1920-1950), a formulat următoarele principii de management:

1. Diviziunea muncii.

Creșterea cantității și calității producției cu prețul acelorași condiții. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective. Rezultatul este o specializare a funcțiilor și a diviziunilor puterii.

2. Autoritate și responsabilitate.

Delegarea de autoritate către fiecare lucrător, iar acolo unde există autoritate, apare responsabilitatea.

3. Disciplina.

Disciplina presupune îndeplinirea termenilor acordului dintre lucrători și conducere, aplicarea de sancțiuni contravenitorilor de disciplină.

4. Comanda.

Un loc de muncă pentru fiecare lucrător și pentru fiecare lucrător în locul lui.

5. Unitatea de comandă.

Combinarea acțiunilor cu același scop în grupuri și lucrul conform unui singur plan. Un singur supraveghetor imediat.

6. Remunerarea personalului.

Angajații care primesc o remunerație echitabilă pentru muncă.

7. Centralizarea.

Echilibrul corect între centralizare și descentralizare pentru a obține rezultate mai bune. Dacă deciziile sunt luate la cel mai înalt nivel, atunci aceasta este centralizare, dacă la nivel mediu sau inferior, atunci aceasta este descentralizare.

8. Stabilitatea personalului.

Cifra de afaceri ridicată a angajaților este atât o cauză, cât și o consecință a stării proaste a lucrurilor. Un lider mediocru care își prețuiește locul este cu siguranță de preferat unui manager remarcabil, talentat, care pleacă rapid și nu își păstrează locul.

9. Spirit corporativ.

Armonia, unitatea personalului este o mare putere în organizație.

Principiile de management au fost create cu scopul de a compete și clădire eficientă munca companiei. Dacă urmați aceste principii, ele vor conduce organizația către succes.

2. Numiți factorii direcți și indirecti ai mediului extern al organizației, arătați influența lor asupra stării organizației

Deoarece factorii de mediu au diferite forțe de influență asupra organizației, ei sunt împărțiți în factori direcți și indirecti, iar întregul mediu extern în mediul de acțiune directă și indirectă.

Factori de mediu cu impact direct:

Furnizori.

Varietatea și calitatea materiilor prime furnizate afectează calitatea produselor fabricate, respectiv prețurile materiilor prime achiziționate vor afecta costul produsului final.

legi și agenții guvernamentale.

Dreptul muncii, multe alte legi și institutiile statului afectează organizația. Fiecare organizație are un statut juridic specific, fie că este o întreprindere unică, o companie, o corporație sau o corporație non-profit, și acesta este cel care determină modul în care organizația își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească.

Consumatori.

Clienții, hotărând ce bunuri și servicii își doresc și la ce preț, determină aproape tot ce ține de rezultatele activităților sale pentru organizație. Impactul consumatorilor asupra variabilelor interne ale unei structuri poate fi destul de semnificativ.

Concurenți.

aceasta cel mai important factor a căror influenţă nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei întreprinderi este conștientă de faptul că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, atunci întreprinderea nu va dura mult. În multe cazuri, concurenții, nu consumatorii, determină ce fel de performanță poate fi vândută și ce preț poate fi cerut.

Factori de mediu cu impact indirect:

Tehnologie.

Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute, rata de învechire a produsului, modul în care informațiile pot fi colectate, stocate și distribuite și tipurile de servicii și produse noi pe care clienții le așteaptă de la o organizație.

Starea economiei.

De asemenea, conducerea trebuie să fie capabilă să evalueze modul în care schimbările generale ale stării economiei vor afecta operațiunile organizației. Starea economiei mondiale afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri si servicii. Starea economiei poate afecta foarte mult capacitatea unei organizații de a obține capital, deoarece atunci când situația economică se deteriorează, băncile înăsprește condițiile pentru obținerea unui împrumut și cresc ratele dobânzilor. De asemenea, odată cu reducerile de taxe, există o creștere a sumei de bani pe care oamenii o pot cheltui în scopuri neesențiale și, prin urmare, contribuie la dezvoltarea afacerii.

Factori socio-culturali.

Fiecare organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socioculturali și, mai ales, valorile vieții, tradițiile, atitudinile, afectează organizația. Factorii socioculturali influențează modul în care organizațiile își desfășoară activitatea. De exemplu, opinie publica poate pune presiune asupra unei firme care are legături cu organizații, grupuri și, eventual, țări dezaprobate din punct de vedere social. Practica zilnică a magazinelor depinde de percepțiile consumatorilor despre calitatea serviciilor. cu amănuntul si restaurante. Rezultatul impactului sociocultural asupra organizațiilor a fost un accent tot mai mare pe responsabilitatea socială.

factori politici.

Anumite aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru lideri. Una dintre ele este poziția administrației, a organelor legislative și a instanțelor în raport cu afacerile. Această poziție influențează acțiunile guvernamentale, cum ar fi impozitarea veniturilor, stabilirea de credite fiscale sau taxe comerciale preferențiale, cerințe privind practicile de angajare, legislația privind protecția consumatorilor, standardele de siguranță, curățenie. mediu inconjurator, controlul prețurilor și salariilor etc.

Relațiile cu populația.

Pentru orice organizație, ca factor în mediul de impact indirect, este de o importanță capitală populatia locala mediul social în care își desfășoară activitatea organizația. Organizațiile trebuie să depună un efort concertat pentru a menține relații bune cu comunitatea locală. Aceste eforturi pot lua forma finanţării şcolare şi organizatii publice, activități caritabile, în sprijinul tinerelor talente etc.

factori internaţionali.

Mediul extern al organizațiilor care operează nivel international, este mai complex. Acest lucru se datorează setului unic de factori care caracterizează fiecare țară. Economia, cultura, cantitatea si calitatea muncii si resurse materiale, legi, instituții guvernamentale, stabilitate politică, nivel dezvoltare tehnologică diferă în diferite țări. In indeplinirea functiilor de planificare, organizare, stimulare si control trebuie luate in considerare aceste diferente.

3. Provocare

1) principalele calități cerute, adică cele în lipsa cărora munca nu poate fi efectuată la un nivel satisfăcător;

2) calități dezirabile: trebuie să se acorde preferință candidaților care le posedă, cu condiția să aibă alte calități principale;

3) contraindicații: calități care exclud automat candidații care sunt potriviți pentru alți parametri.

Cu ajutorul tabelului, faceți o specificație personală pentru unul dintre lucrătorii dintr-un serviciu.

Departamentul de finanțe. Salariat pentru funcția de șef adjunct contabil.

Lista cerințelor postului	Calitati cerute		Contraindicatii
	principal	dorit
1. Aspectul fizic	Precizie	Precizie	slăbiciunea
2. Educație	economic	Licenta in economie	Cursuri de contabilitate
3. Experiență	De la 3 ani în funcția de adjunct șef. contabil sau contabil	5 ani ca adjunct al șefului contabil sau contabil	Experienta in munca mai putin de 3 ani
4. Abilitati speciale	Cunoașterea „1C: Enterprise”, capacitatea de a lua decizii, de a percepe informații și de a le analiza în mod adecvat	Cunoștințe despre 1C: întreprindere, capacitate de a lua decizii, de a percepe informații și de a le analiza în mod adecvat, capacitatea de a rezolva disputele	Incapacitatea de a lucra cu un computer
5. Trăsături de caracter (temperament)		Calm, atent, eficient	Conflict
6. Starea civilă			Copii sub trei ani
7. Condiții sociale		Cazare in zona in care se afla biroul sau zonele apropiate	Non rezident

4. Test

Conform teoriei managementului, alocarea unei funcții de management este rezultatul:

a) complexitatea tehnologiei de producere a mărfurilor;

b) diviziunea orizontală și verticală a muncii manageriale;

c) simplificarea structurilor organizatorice de management;

d) extinderea dimensiunii de a face afaceri.

Lista literaturii folosite

1. Management: manual / ed. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. — M. : UNITI-DANA, 2010.

În cazul în care un Test, în opinia ta, Calitate rea, sau ați întâlnit deja această lucrare, anunțați-ne despre ea.

Universitatea: Tomsk Universitate de stat sisteme de control și electronice radio

Anul și orașul: Zyryanovsk 2013

Introducere 3

1. Caracteristicile generale ale organizației Megasport LLP 5

2. Organizarea managementului la întreprinderea Megasport LLP 7

2.1 Analiza mediului extern și intern al organizației 7

2.2 Analiza structurii organizatorice existente a managementului Megasport LLP 11

3. Propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice de management a Megasport LLP 19

Concluzia 27

Referințe 29

Introducere

management - sistem modern managementul întreprinderii, care operează într-o economie de piață. Termenul „management” este în esență un analog al termenului „management”, sinonimul acestuia. Cu toate acestea, există o diferență. Managementul se referă la sfera vie și non-vie. De exemplu, managementul tehnologiei, proceselor biologice, a statului. Acestea. managementul este un concept mai larg. Managementul este utilizat numai în managementul sistemelor socio-economice. Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional pentru atingerea scopurilor propuse prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă.

Pentru managementul eficient al unei organizații este necesar ca structura acesteia să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează un fel de cadru, care stă la baza formării funcțiilor administrative individuale. Structura identifică și stabilește relația dintre angajați în cadrul organizației.

Structura organizatorică este direct legată de organizațiile în care se desfășoară una sau alta activitate comună de muncă care necesită procese organizaționale: diviziunea muncii, asigurarea resurselor, coordonarea volumelor, termenilor și succesiunii muncii.

O organizație este un organism complex. Se împletește și coexistă cu interesele individului și ale grupurilor, stimulente și restricții, tehnologie rigidă și inovație, disciplină necondiționată și creativitate liberă, cerințe de reglementare și inițiative informale. Organizațiile au propria lor imagine, cultură, tradiții și reputație. Se dezvoltă cu încredere atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele eficient. Fără a înțelege esența organizațiilor și modelele de dezvoltare ale acestora, nu se poate gestiona, nici nu le poate folosi eficient potențialul, nici nu se poate dezvolta. tehnologii moderne activitățile lor.

Relevanța subiectului. În condițiile moderne de dezvoltare a tendințelor pieței în Republica Kazahstan, datorită unui sistem calitativ nou de relații economice și mecanisme de relații competitive, una dintre sarcinile urgente de adaptare a entităților economice la condițiile de incertitudine este îmbunătățirea strategiei și structurii organizarea managementului producţiei.

În noile condiţii au apărut principalele tendinţe şi concepte de management, prezentând noi cerinţe pentru organizarea managementului întreprinderii, constând în principal în îmbunătăţirea sistemului de management în general şi a structurii organizatorice în special, ca una dintre cele mai importante componente ale acestuia.

Necesitatea de a schimba structura organizatorică a majorității întreprinderilor autohtone, îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de management, trecerea la noi standarde de management, lipsa managerilor calificați determină importanța și relevanța pentru întreprinderile autohtone a problemei alegerii structurii organizatorice a managementul întreprinderii care contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor.

Scopul lucrării este de a investiga funcționarea managementului, și anume structura de management a organizației în Megasport LLP și de a elabora propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.

Pe baza scopului, în lucrare sunt stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

A da caracteristici generale Megasport LLP;

Efectuează o analiză a mediului extern și intern al organizației;

Propuneți modalități de îmbunătățire a structurii organizaționale a managementului Megasport LLP.

Caracteristicile generale ale organizației Megasport LLP

Megasport LLP a fost fondată în 2002 în Ust-Kamenogorsk, st. Conace 16/1.

Parteneriatul a fost stabilit pe baza Legilor Republicii Kazahstan „Cu privire la parteneriate”. Parteneriatul este entitate legală. Activitatea muncii la întreprinderea înfiinţată se realizează atât de către proprietar însuşi cât şi de către cetăţeni pe baza contracte de munca. Totodată, li se asigură salariu și condiții de muncă, precum și alte garanții socio-economice prevăzute de legislația în vigoare.

Parteneriatul are un sigiliu rotund cu emblema (denumirea), o ștampilă de colț, antet și mărci de serviciu proprii, poate încheia contracte în nume propriu, dobândește drepturi de proprietate și neproprietate personale, suportă obligații, poate fi reclamant și pârât în tribunal. Megasport LLP își desfășoară activitățile în următoarele domenii:

Megasport LLP - rețea magazine de sport pentru întreaga familie cu o gamă largă de produse de calitate pentru sport și activități în aer liber.

Lanțul de magazine Megasport LLP prezintă articole de îmbrăcăminte, încălțăminte, echipamente sportive și inventar de la producători de renume mondial: Columbia, Nike, Reebok, Adidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces și alte mărci „la buget”: Outventure, Demix, Torneo, Denton, etc.

Scopul principal al Parteneriatului este satisfacerea cuprinzătoare a nevoilor clienților în produsele, bunurile și serviciile sale, implementarea intereselor sociale și economice ale fondatorului Parteneriatului, asigurarea profitului acestuia. Scopul principal al parteneriatului este generarea de venituri.

Pentru atingerea acestor scopuri, parteneriatul desfășoară următoarele activități principale care nu sunt interzise de lege: activități intermediare; activitate comerciala; alte tipuri de activități neinterzise de legislația actuală a Republicii Kazahstan.

Capitalul autorizat al parteneriatului poate fi completat din venituri din activități economice și comerciale și, dacă este necesar, din contribuții suplimentare ale fondatorilor. Proprietatea societății se formează din aportul inițial al fondatorilor la capitalul autorizat, contribuții suplimentare, venituri din activități economice și comerciale, precum și din fonduri împrumutate și alte proprietăți dobândite sau primite de societate în modul prescris.

Pe baza Politicii contabile a Megasport LLP, menținerea contabilitate la întreprindere se realizează de către contabilul-şef. Contabilitatea companiei se bazează pe principiul angajamentelor - veniturile și cheltuielile sunt recunoscute în contabilitate și reflectate în situațiile financiare pe măsură ce sunt primite și suportate. Procedura de împrumut, procesarea creditelor și rambursarea acestora sunt reglementate de regulile băncilor și acordurile de împrumut.

În special, contractul de împrumut prevede: obiectele împrumutului și termenul împrumutului, condițiile și procedura de emitere și rambursare a acestuia, formele de garantare a obligațiilor, ratele dobânzii, procedura de plată a acestora, obligațiile, drepturile și responsabilitățile. a părților pentru eliberarea și rambursarea împrumutului, o listă de documente și frecvența furnizării acestora către bancă, alte condiții.

2. Organizarea managementului la întreprinderea Megasport LLP

2.1 Analiza mediului extern și intern al organizației

Pentru a evalua mediul, este necesar să se utilizeze analiza situațională. În cele mai multe cazuri de evaluare de mediu, se folosește „analiza SWOT (SWOT)” (primele litere ale cuvintelor engleze Strengths sunt punctele forte, WeaKnesses sunt punctele slabe, oportunitățile sunt oportunități și amenințările sunt

pericole, amenințări).

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe caracterizează studiul mediului intern al organizației. Mediul intern are mai multe componente, fiecare dintre acestea incluzând un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți poate întâmpina în viitor și ce oportunități poate avea nevoie. Prin urmare, studiind mediul extern, concentrați-vă pe a afla ce amenințări și ce oportunități este plin de mediul extern.

Metodologia analizei SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor între ele, care pot fi folosite ulterior pentru a forma strategii organizaționale.

În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor forte ale acesteia, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților.

Decizia de a alege o strategie este individuală pentru fiecare firmă. Dezvoltarea și implementarea sa necesită cea mai strictă disciplină, creativitate și eforturi neobosite pentru a asigura supraviețuirea în lupta competitivă care stăpânește toate deciziile companiei în dezvoltarea strategiei. Și aceeași împrejurare de multe ori obligă companiile să dezvolte strategii de piață agresive care au ca scop cucerirea de noi piețe, noi segmente de cerere a consumatorilor.

Strategia dezvoltată este întotdeauna specificată în continuare în anumiți termeni cantitativi; în același timp, indicatori similari ai concurenților au o importanță decisivă.

Pe baza analizei mediului intern, se dezvoltă o analiză SWOT pentru Megasport LLP. Să caracterizăm unul dintre foarte instrumente eficiente repartizarea în timp a eforturilor care vizează atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Pentru Megasport LLP, alegerea strategiei de dezvoltare se va face după efectuarea unei analize SWOT a mediului de pe piața țintă.

Pe baza datelor din tabel s-a ales o strategie de consolidare a poziției existente a companiei pe piața dezvoltată cu extinderea ulterioară a acesteia, aceasta din urmă ar trebui să se întâmple prin câștigarea consumatorilor din marcă Limpopo LLP, care are poziții competitive similare cu marca Megasport LLP pe piața produselor similare.

Primul pas pentru realizarea strategiei este reducerea decalajelor în subpromovare. Conducerea Megasport LLP trebuie să dezvolte și să implementeze măsuri pentru promovarea eficientă a vânzărilor. Prin aceste acțiuni, Megasport LLP își va crește poziția de furnizor de produse și își va extinde rețeaua de vânzări.

Al doilea pas este desfășurarea unui eveniment pentru a forma un nou Politica de prețuri, deoarece criteriul principal la cumpărarea unui produs este în prezent prețul acestuia. Reducerea prețului este posibilă prin reducerea costurilor de distribuție ale companiei și reducerea rațională a marjei de profit.

La a treia etapă, ar trebui atins efectul lucrului în comun cu producătorii străini. Este necesar, pe baza dorintelor consumatorilor finali, extinderea gamei produse de marca Adidas.

Tabelul 1 Analiza SWOT a mediului LLP "Megasport"

Întreprinderi	Puncte forte	Părțile slabe
Megasport LLP	1. Personal înalt calificat 2. Poziție stabilă 3. Înaltă calitate 4. Conștientizarea mărcii 5. Sistem de vânzări bine stabilit 6. Cerere stabilă 7. Furnizori de încredere	1. Costuri mari contestatii 2. Preturi mari
LLP Limpopo	1. Imaginea mărcii 2. Înaltă calitate	1. Cotă mare de piață. 2. Dependenţa de legislaţia vamală 3. Dezorganizat proces de tranzacționare 4. Întreruperea aprovizionării
LLP Adidas	1. Gamă largă 2. Cotă mare de piață 3. Preturi mici	1. Calitate slabă 2. Întreruperea aprovizionării 3. Mai puțin calificat- personal
Sportland LLP	1 Gamă largă de produse. 2 Prestare de servicii - livrări 3 Preturi acceptabile.	1. Calitate slabă. 2. Întreruperea producției
CAPACITATI 1. Cerere stabilă de bunuri 2. Stabil situatia economica 3. Extinderea gamei de produse		1. Nivel înalt competiție 2. Dezvoltarea domestică producatori 3. Schimbarea preferințe consumatori

Extinderea gamei este posibila prin cresterea gamei de produse fabricate sub marci cunoscute, acesta fiind un element esential pentru atingerea scopului companiei.

Ultima etapă de acțiune ar trebui să fie o campanie competitivă agresivă de extindere a pieței, ca urmare, ar trebui să existe o creștere a ponderii Megasport LLP pe piața produselor similare. În paralel cu implementarea sa, ar trebui implementat campanie publicitara, dezvăluind beneficiile produselor societate comercială LLP „Megasport” înaintea concurenților.

Tabelul 2 Analiza factorilor mediului intern al întreprinderii care reduc statutul competitiv al întreprinderii Megasport LLP

Agregate	Valori detaliate	Factori care cresc statutul competitiv	Factori care reduc statutul competitiv
1. Resurse spațiale.	1.1 Zona de tranzacționare.		Spatiu comercial de inchiriat
2.Resurse umane.		Conducerea companiei are o piata, gandire strategica, este capabila sa perceapa noi tehnologii inovatoare.	Se folosește o abordare tehnocratică a managementului
	2.2 Specialiști.	Există experiență de muncă.
	2.3 Muncitori.	Fluctuație scăzută a personalului în locurile de muncă de tip guler albastru.	Nivel scăzut de cunoștințe de calculator.
3. Resurse informaționale.		Compania are propriul site web, care este actualizat constant.
4.Finanțe.		Compania are destule fonduri proprii a desfasura activitati.
5. Sistem de management.		Există o ierarhie clară. Fluxul de documente formalizat instrucțiuni pentru muncitori. Există, de asemenea, un sistem clar de planuri și indicatori.

Tabelul 3 Evaluarea experților a mediului intern al Megasport LLP

Agregate	Valori detaliate	Revizuirea expertului	Schimbați vectorul
1. Resurse spațiale.	1.1 Teren.
	1.2 Corespondența principalelor clădiri industriale.
2.Resurse umane.	2.1 Conducerea organizației.
	2.2 Specialiști.
	2.3 Muncitori.
3. Resurse informaționale.
4.Finanțe
5. Sistem de management.

În general, profilul activităților întreprinderii Megasport LLP este pozitiv, cred că managerul ar trebui să acorde atenție nivel scăzut cunoștințe de calculator a lucrătorilor.

2.2 Analiza structurii de management organizațional existentă a Megasport LLP

Structura organizatorică trebuie să reflecte în mod clar toate serviciile și unitățile necesare pentru o funcționare eficientă. De asemenea, subordonarea diferitelor niveluri de luare a deciziilor și de execuție ar trebui să fie arătată fără ambiguitate, legăturile dintre managementul organizației și sectoarele acesteia trebuie clar definite.

Structura organizatorica este baza pentru managementul documentelor in organizatie.

Director comercial: Megasport LLP este condus de un director comercial numit de adunarea fondatorilor pentru o perioadă de 5 ani. Directorul comercial este organul executiv al parteneriatului.

Organul executiv rezolvă toate problemele din activitățile parteneriatului, cu excepția problemelor care intră în competența Adunării Generale a Fondatorilor.

Director comercial:

Acționează în numele LLP fără o împuternicire, își reprezintă interesele în

toate organizațiile și întreprinderile;

Emite împuterniciri pentru dreptul de a reprezenta în numele LLP, inclusiv împuterniciri cu drept de substituție;

Poate delega o parte din puterile sale oricărui angajat al LLP în timpul absenței sale din cauza unei boli, din cauza unei călătorii de afaceri sau în alte circumstanțe similare;

Emite dispoziții privind numirea angajaților LLP, cu excepția contabilului-șef, privind transferul și concedierea acestora, aplică măsuri de stimulare și aplică sancțiuni disciplinare;

Încheie contracte, administrează proprietatea LLP;

Aproba statele descrierea postuluiși alte documente;

Stabilește lista informațiilor care constituie secret comercial;

Exercită alte atribuții care nu sunt menționate de Cartă la competență intalnire generala membri ai LLP.

Diagrama bloc a Megasport LLP este prezentată în Figura 1.

Adjunct pentru afaceri economice:

Sarcina principală a managerului de aprovizionare este reparațiile la timp și de înaltă calitate, precum și efectuarea de lucrări preventive pentru menținerea stării de funcționare a echipamentelor de birou, inventar, mobilier, cablaj electric, corpuri de iluminat, sisteme de alimentare cu apă, sisteme de încălzire, canalizare;

Reparație, instalare, reglare, testare electrică la timp și de înaltă calitate a echipamentelor de birou și a inventarului companiei;

Figura 1. Structura organizatorică a managementului Megasport LLP

Ținerea evidenței producției lucrări de reparațiiși piese de schimb folosite prin completarea formularelor standard;

Întocmirea actelor la depistarea defecțiunilor echipamentelor din vina angajaților care utilizează echipamente, echipamente;

Efectuarea de reparații minore pentru menținerea suportului vital al biroului companiei și al celorlalte divizii ale acesteia;

Îndeplinirea sarcinilor de serviciu unice, instrucțiuni, instrucțiuni ale Directorului Comercial;

Contabil:

Următoarele funcții sunt atribuite contabilului-șef al întreprinderii:

Implementarea contabilitatii si raportarii la intreprindere;

Formarea politicii contabile cu elaborarea de măsuri pentru implementarea acesteia;

Acordarea de asistență metodologică angajaților diviziilor întreprinderii în domeniul contabilității, controlului, raportării și analizei economice;

Asigurarea întocmirii estimărilor de cost de raportare solidă din punct de vedere economic pentru produse, calcule de salarizare, taxe și transferuri de impozite și comisioane către bugete de diferite niveluri, plăți către instituții bancare;

Controlul executării la timp și corectă a documentației contabile;

Efectuarea de angajamente și virări de impozite și taxe către bugete de diferite niveluri, prime de asigurare către fondurile sociale extrabugetare de stat, plăți către instituții bancare;

Calculele tuturor tipurilor de plăți către angajații întreprinderii;

Optimizare contabila;

Șef departament vânzări:

Executarea planului de vanzari;

Analizeaza si sistematizeaza baza de clienti;

Participa la organizarea si organizarea expozitiilor;

Controlează aspectul, starea locurilor de muncă și disciplina;

Stabiliți și controlați prețurile de vânzare, dezvoltați o politică de prețuri;

Efectuează selecția angajaților departamentului;

Organizarea eficientă a muncii angajaților;

Agent de marketing:

Efectuează cercetări privind principalii factori care modelează dinamica cererii consumatorilor pentru produse, raportul dintre cerere și ofertă pentru tipuri similare de produse, tehnice și altele calitatile consumatorului produse concurente;

Implementări cercetare de piata legate de studiul segmentării pieței, analiza prețurilor și preferințelor consumatorilor, prognozarea canalelor de vânzări și vânzări, deschiderea de noi piețe, evaluarea eficienței publicității, activitățile concurenților;

Analizează nevoile clienților și limitele de preț;

Participa la dezvoltarea strategiilor promotionale;

Organizează dezvoltarea tipăritului Materiale publicitare intern sau extern, testarea acestora, oferirea de sugestii pentru proiectarea materialelor promoționale tipărite sau informații de bază pentru dezvoltarea lor și supravegherea reaprovizionării acestor materiale. Efectuează o evaluare preliminară a materialelor publicitare dezvoltate de terți;

Reprezentant de vânzări:

Planifică munca (vizite, întâlniri) cu clienții existenți, negociază tranzacții de cumpărare și vânzare cu aceștia, încheie contracte în numele întreprinderii;

Oferă consultanță și alte servicii clienților (asistență în elaborarea caietului de sarcini pentru mărfuri, asistență în demonstrarea mărfurilor, furnizarea de informații de piață privind cererea de mărfuri etc.);

Efectuează tranzacții de cumpărare și vânzare pentru întreprindere, organizează îndeplinirea obligațiilor care decurg din contractele încheiate (livrare/livrare mărfuri, decontări, comercializare la unitățile de vânzare cu amănuntul, asigurarea nivelului corespunzător al stocurilor etc.);

Monitorizează îndeplinirea de către clienți a obligațiilor care le revin din contractele de vânzare (plata la timp, acceptarea mărfurilor etc.), identifică motivele încălcării de către clienți a obligațiilor lor, ia măsuri pentru eliminarea și prevenirea acestora;

Efectuează lucrări de identificare și înregistrare a potențialilor cumpărători (vânzători), studiază nevoile acestora, consiliază cu privire la caracteristicile tehnice și de consum ale bunurilor, organizează prezentări de bunuri pentru cumpărători, alte campanii de publicitate și informare (conferințe, seminarii etc.), studiază fiabilitatea afacerii noilor clienți;

Menține și menține o bază de date de clienți (adrese, volume de achiziții/vânzări, fiabilitatea afacerii, viabilitatea financiară, cerințele de bunuri, pretenții pentru executarea contractelor etc.);

Participă la elaborarea strategiei de marketing și a planului de marketing al întreprinderii (pentru sectorul său de piață), participă la conferințe, seminarii, întâlniri organizate de conducerea întreprinderii pentru reprezentanții de vânzări;

Întocmește rapoarte privind nivelul de distribuție a mărfurilor, volumele vânzărilor, performanța vânzărilor clienților individuali pentru a aplica sisteme de stimulare și stimulare pentru lucrul cu acești clienți (oferirea de reduceri speciale, publicitate clienților etc.), face prognoze pentru dezvoltarea ulterioară a acestei piețe sector;

Asigură securitatea documentației întocmite în baza contractelor încheiate;

Coordonează activitatea merchandiserilor, promotorilor (la unitățile de tranzacționare ale clienților), șoferilor, expeditorilor de marfă etc.;

Manager de magazin:

Oferă condiții pentru păstrarea obiectelor de inventar;

Controale utilizare rațională zone;

Mentine documentatia contabila necesara;

Aduce în atenția angajaților magazinului cu privire la comenzile lor și ordinele autorităților superioare;

Efectuează lucrări de îmbunătățire a abilităților angajaților magazinului, îndeplinește funcțiile de manager;

Vanzator:

Deservește clienții, se ocupă direct de vânzarea produselor;

Produce etichete de preț;

Efectueaza lucrari cu comenzi (filtrare, formare, trimitere catre furnizor), introducerea informatiilor in baza de date, comanda din cataloage, informarea telefonica a clientilor despre primirea patronajului.

Ca orice structură organizatorică, structura de management liniar-funcțională are avantajele și dezavantajele ei.

Avantajele structurii organizatorice de management a Megasport LLP includ:

O diviziune clară a muncii (specialiști în vânzarea articolelor sportive);

Ierarhia managementului;

Disponibilitatea standardelor și regulilor de activitate;

Implementarea recrutarii in conformitate cu cerintele de calificare.

Principalele dezavantaje sunt:

Dezvoltarea unor specialiști mai degrabă „îngust” - vânzători, mai degrabă decât manageri (manageri). Pentru Megasport LLP, acest lucru a dus la faptul că aproape toate posturi de conducere au lucrat specialiști cu înaltă calificare și experiență, dar nu toți au stăpânit pentru ei înșiși o nouă specialitate - manager (manager profesional);

Structura „rezistă” extinderii diversificării activităților;

Managerii sunt concentrați pe munca curentă de rutină.

Punctele forte și punctele slabe ale structurii organizaționale pot fi reflectate în tabelul 4.

Tabelul 4 Punctele forte și punctele slabe ale structurii organizaționale a Megasport LLP

Puncte forte	Părțile slabe
Diviziile funcționale ajută la rezolvarea problemelor apărute în cursul activităților către conducerea de vârf	Fiecare departament este într-o oarecare măsură interesat să-și atingă propriile obiective, și nu obiectivul general al întregii întreprinderi.
Ia în considerare caracteristicile proces de tranzacționare(direcția sportivă)	În practică, interconexiunile și interacțiunile la nivel orizontal nu sunt întotdeauna respectate.
Fiecare angajat este subordonat unui singur manager (se respectă principiul unității de comandă)	Dublarea functiilor de catre unele unitati functionale, neîndeplinirea functiilor declarate

Drepturile și obligațiile în conducerea întreprinderii sunt distribuite în mod clar și sunt consemnate în fișele posturilor și în alte documente care reglementează acest domeniu. Nu există nicio practică de reducere a costurilor de management la întreprindere. Ierarhia vă permite să vă organizați interacțiune eficientă variat diviziuni structurale pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare ale întreprinderii.

Compoziția managementului Megasport LLP este asigurată cantitativ și calitativ cu personal, nivelul de educație, calificările, experiența de muncă a directorilor îndeplinesc cerințele întreprinderii. Nu este necesară o tendință de înlocuire a directorilor cu niveluri superioare de educație și calificări.

Propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice a conducerii Megasport LLP

În condiţiile moderne, procesul de restructurare a organizaţiei devine o necesitate obiectivă, asigurând competitivitatea întreprinderii şi supravieţuirea acesteia. În ultimul deceniu, aproape nicio corporație lider din lume nu a reușit să evite procedura riscantă și dureroasă de restructurare radicală. Amânarea și încercarea de a se descurca fără schimbări majore au dus la dispariția uneia din patru companii de pe lista celor 500 de corporații de top din lume.

Problemele de restructurare a întreprinderilor autohtone sunt și mai de actualitate și sunt cauzate nu numai de nevoia de adaptare la un mediu extern în schimbare rapidă, care îngrijorează intreprinderi straine dar şi adaptarea în general la o economie de piaţă. Șefii întreprinderilor, care realizează că restructurarea nu poate fi evitată, se confruntă cu sarcina dificilă de a dezvolta și implementa un proiect de restructurare, care ar trebui să includă o schimbare fundamentală în structura unei întreprinderi existente.

Fiecare întreprindere își caută astăzi propriul mod de restructurare și îmbunătățire a structurii managementului companiei.

Principalele metode de modificare a structurii de conducere sunt următoarele:

Diagnosticarea sistemului de control curent;

Structura organizatorică a întreprinderii,

Sisteme de repartizare a puterilor,

Distribuția domeniilor de activitate,

Analiza situației financiare și economice,

Evaluarea mediului social din intreprindere,

Analiza stilului de management,

Lucrarea blocurilor principale ale sistemului de control,

Procese motivaționale și de comunicare.

Restructurarea nu este doar crearea de noi structuri organizatorice, ci și o nouă cultură managerială, o nouă conștiință a managerilor și specialiștilor, i.e. exact ceea ce poate asigura implementarea de noi abordări și idei.

Cercetarea sociologică, împreună cu alte mijloace, face posibilă analizarea corectă, profundă și cuprinzătoare a situației actuale la întreprindere, a climatului moral și psihologic, a stilului general de management, a valorilor morale ale echipei, a nivelului de cultură organizațională. , relația dintre manageri și subordonați, calitatea mecanismelor motivaționale și multe altele. Rezultatele lor sunt un fel de oglindă în care atât succesele obținute, cât și neajunsurile existente sunt vizibile clar. Mai mult decât atât, astfel de studii pot fi numite una dintre sursele universale de informare pentru manageri și serviciile de management al personalului, ele nu numai că dezvăluie diverse tipuri de probleme, evidențiind-le, ca să spunem așa din interior, dar arată și mijloace eficiente pentru permisiunea lor.

Un factor puternic de integrare și consolidare în întreprindere este dezvoltarea unei filozofii de management al pieței, care include o misiune, scopuri (principii) de bază și un cod de conduită pentru angajații întreprinderii, în literatură fiind numită și cultură organizațională.

Prima sarcină pe calea formării unei noi structuri organizatorice a managementului este de a determina astfel de domenii ale activităților întreprinderii care afectează direct și semnificativ atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Dacă înainte această zonă includea doar vânzările, atunci într-o economie de piață aceasta include marketing, finanțe, producție, personal. Și asta înseamnă că întreaga structură organizatorică a managementului ar trebui construită în jurul lor.

A doua sarcină în formarea structurii organizaționale este trecerea de la managementul întreprinderii tradițional la unul strategic. Aceasta este în primul rând sarcina directorului comercial. Prin urmare, a fost necesar să-l eliberăm de munca curentă, operațională, concentrându-se pe strategie, finanțe și personal. În același timp, trebuie remarcat faptul că trecerea la management strategic schimbă natura muncii managerilor la toate nivelurile și fiecare divizie, precum și natura mecanismelor motivaționale, care acum vizează dezvoltarea, inovarea, progresul științific și tehnologic.

Un model acceptabil pentru Megasport LLP în prezent ar putea fi o diagramă a structurii organizaționale de management folosind conceptul de unități strategice de afaceri (Figura 2). Structura organizatorică a managementului se bazează pe modelul unei organizații diversificate axată pe management strategic. Această abordare presupune descentralizarea managementului organizațiilor.

Utilizarea acestui model va permite:

1. Creați o structură de management organizațională modernă care să răspundă în mod adecvat și prompt la schimbările din mediul extern.

2. Implementarea unui sistem de management strategic care să contribuie la funcționarea eficientă a organizației pe termen lung.

3. Eliberarea conducerii asociației de munca de rutină zilnică legată de managementul operațional al complexului de cercetare și producție.

4. Creșterea eficienței deciziilor luate.

5. Implicați în activitățile de afaceri toate diviziile asociației care pot extinde gama de produse și servicii, crește flexibilitatea și competitivitatea.

Figura 2. Diagrama structurii unei organizații axată pe management strategic

Nivelul superior de management în acest model poate fi reprezentat de o structură tipică de management sau altă formă organizatorică și juridică. Odată cu trecerea la o nouă structură de management, funcțiile se schimbă semnificativ senior management. Treptat, se eliberează de conducerea operațională a subdiviziunilor și se concentrează pe problemele managementului strategic al economiei și finanțelor asociației în ansamblu.

O caracteristică a acestei structuri organizaționale este alocarea unităților strategice de afaceri în cadrul organizației și acordarea unităților individuale de producție și funcționale statutul de centre de profit.

Aceste subdiviziuni reprezintă o direcție sau un grup de direcții de activitate științifică, industrială și economică cu o specializare clar definită, concurenții acestora, piețele.

Fiecare unitate independentă trebuie să aibă propriul scop, comparativ independent de celelalte. O unitate de afaceri independentă poate fi un departament, ramură, grup de departamente, de ex. fie la orice nivel al structurii ierarhice.

Sarcina principală a noii structuri organizaționale este de a asigura o flexibilitate ridicată a sistemului de management, capacitatea de a urmări schimbările rapide din mediul extern. Acest lucru necesită crearea unui departament de planificare strategică, precum și formarea unui sistem flexibil de distribuție a puterilor.

Departamentul de Planificare Strategică raportează direct Directorului Comercial.

Sarcinile lui:

Colectarea și prelucrarea informațiilor pentru elaborarea și implementarea strategiei;

Dezvoltarea și implementarea de proiecte inovatoare în diverse domenii ale întreprinderii prin crearea de echipe creative temporare;

Planificarea și coordonarea lucrărilor structurilor temporare de proiect.

Acest lucru vă permite să creșteți în mod semnificativ flexibilitatea și adaptabilitatea întreprinderii la condițiile externe în schimbare rapidă.

Alegerea structurii de planificare strategică este determinată de mulți factori: complexitatea structurii organizaționale a întreprinderii, proprietățile sale specifice, experiența acumulată și tradițiile de planificare. Cu toate acestea, în toate cazurile, este necesar să se decidă dacă o astfel de unitate ar trebui să fie de linie sau de sediu. Nu poate exista un răspuns fără echivoc la această întrebare, deoarece. soluţia acesteia în fiecare organizaţie trebuie abordată individual.

În modelul nostru al structurii organizatorice a managementului, unitățile independente de afaceri reprezintă nivelul mediu de putere prin care este implementat managementul strategic, la nivelul inferior de management există centre de profit create pe baza diviziunilor de producție și funcționale ale organizației. Managementul operațional se realizează prin aceste centre.

Modul propus de îmbunătățire a structurii organizatorice și de management va permite Megasport LLP să crească flexibilitatea managementului, să răspundă rapid la schimbările cererii și alți factori de mediu, să crească interesul angajaților pentru activitate antreprenorială, salvează locurile de muncă.

Această structură va face posibilă transferarea treptată a personalului managerilor și specialiștilor de la nivelul de top management către unități și centre de profit care funcționează independent. Acest lucru se datorează transferului constant al unui număr de funcții manageriale de la nivelurile superioare în cele inferioare și necesității de a le angaja cu manageri și specialiști calificați.

O dezvoltare semnificativă este necesară pentru departamentul financiar și economic. În noua structură, atribuțiile fostului director comercial asistent pentru finanțe - contabilul șef - vor fi extinse la director financiar, care va face obiectul unui bloc dezvoltat de management financiar.

Din cauza lipsei unui sistem de management financiar bine stabilit, o întreprindere pierde anual între 10 și 20% din venituri - lipsa unor informații financiare complete și actualizate duce la întârzieri. decizii de management, multe obiecte management financiar trecute cu vederea de lideri.

Dezvoltarea și implementarea managementului financiar ar trebui să devină cheia pentru stabilizarea stării întreprinderii, deoarece fluxurile financiare organizate rațional permit structura economicaîn toate domeniile de activitate economică - aprovizionare, producție, marketing, relații de muncă.

În unitatea de director financiar a fost introdusă funcția de manager de strategie financiară, care va dezvolta un sistem de management financiar pentru a organiza funcționarea eficientă a întreprinderii.

va suferi o restructurare ample domeniu important- lucrul cu personalul. Întreaga gamă a acestor probleme este concentrată în blocul șefului departamentului de personal, dar aceasta este doar o latură.

Astăzi, însăși natura activității serviciului de management al personalului, obiectivele, funcțiile și sarcinile acestuia se schimbă semnificativ. Dacă în mod tradițional aceste subdiviziuni îndeplineau funcțiile de contabilitate a personalului, astăzi predomină aspectele analitice și organizatorice semnificative ale activității. Noul concept de pregătire a personalului se bazează pe formarea și dezvoltarea unei personalități creative.

Structura organizatorică modernă a managementului ar trebui să corespundă sistem nou repartizarea puterilor, care ar trebui să umple diviziile întreprinderii cu conținut nou (scopuri și obiective), să investească în ele noi principii și metode de management, să asigure flexibilitatea structurii, adaptabilitatea la strategia în schimbare a companiei.

Pentru a crea o eficacitate strategică a structurii organizaționale, reglementările privind diviziile și fișele posturilor ar trebui să acorde prioritate domeniilor de lucru analitice și promițătoare.

Rapoartele de subdiviziune ar trebui să reflecte doar lucrări noi promițătoare.

Lucrările curente și operaționale trebuie controlate sistematic - imediat după execuție.

Un astfel de control ar trebui efectuat de către consumatorul direct al lucrării, apoi va fi cel mai strict, cel mai rapid și cel mai puțin costisitor, pe măsură ce devine Punct de start pentru următoarea etapă de lucru.

Concluzie

În concluzie, lucrarea se poate concluziona că esenţa activitati organizatorice este de a crea astfel de relații manageriale care să ofere cele mai eficiente legături între toate elementele sistemului gestionat.

A organiza înseamnă a împărți în părți și a delega implementarea unei sarcini manageriale comune prin alocarea de responsabilitate și autoritate, precum și stabilirea de relații între tipuri variate lucrări.

Funcția de organizare a activităților include construirea unei structuri, distribuirea sarcinilor, funcțiilor, competențelor și responsabilităților între departamente (regulamente privind departamentele) și executanți (fișele postului). Această activitate ar trebui să aibă un obiectiv clar, de exemplu, de a crește flexibilitatea și adaptabilitatea structurii organizaționale.

Astfel, conținutul funcției organizației în management este:

• adaptarea structurii organizatorice a firmei la sarcinile activitatii planificate;
• selecția de oameni pentru muncă specificăși delegarea de competențe, drepturi de utilizare a resurselor organizației.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este un sistem de distribuție optimă atributii functionale, drepturi și responsabilități, ordine și forme de interacțiune între oameni.

O analiză a experienței practice a activității organizaționale a Megasport LLP în procesul relațiilor de piață indică o înțelegere insuficientă a acestora asupra esenței noilor obiective și sarcini cu care se confruntă entitatea economică. Au fost observate neajunsuri semnificative în activitatea conducerii, care necesită optimizare.

simplu și flexibil și mai ușor de adaptat la noile condiții economice.

În urma analizei structurii organizatorice actuale a managementului Megasport LLP, se pot trage următoarele concluzii.

Structura organizatorică a întreprinderii nu îndeplinește pe deplin condițiile moderne de piață, trebuie îmbunătățită - dezvoltarea blocurilor de piață și o flexibilitate sporită.

Nevoile pieței, care necesită soluții de design fundamental noi, nu sunt satisfăcute suficient.

Compania nu folosește toate oportunitățile de marketing, nu ține cont cicluri de viață produse.

Sistemul existent de repartizare a puterilor vizează în principal munca operațională și nu permite trecerea la managementul strategic.

Nu există nicio formă formulată și aprobată în mod oficial cultura organizationalaîntreprinderilor.

Utilizarea insuficientă a nivelurilor medii și inferioare de management.

Bibliografie

1. Alekseeva M.M. Planificarea activitatii companiei: Ajutor didactic. - M.: Finanțe și statistică, 2006. - 115 p.
2. Bazhenov Yu.K. Managementul organizației: metodă.recomandări pentru pregătirea și apărarea lucrărilor de calificare finală / Yu.K. Bazhenov, V.A. Pronko. - M: Dashkov i k, 2007. - 168 p.
3. Bobykin V.I. Noua conducere. Managementul întreprinderilor la nivelul celor mai înalte standarde. - M.: Economie, 2004. - 366 p.
4. Gercikova I.N. management. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2007. - 501s.
5. Demidova A.V. Studiul sistemelor de control: note de curs / A. V. Demidova. - M: Prior-izdat, 2005. - 96 p. - (Pentru a ajuta studentul).
6. Dyatlov A.N. Management general: Concepte și comentarii: un manual pentru universități / A. N. Dyatlov, M. V. Plotnikov, I. A. Mutovin. - M.: Alpina, 2007. - 400 p.
7. Kondratiev V.V. 7 Note of Management: A Leader's Handbook / Kondratiev V.V., ed. - Ed. a VI-a, revizuită. si suplimentare - M: Eksmo, 2007. - 832 p.
8. Kreinina M.N. Management financiar / Tutorial. - M.: Editura „Delo i Service”, 2007. - 304 p.
9. Kostrov A.V. Lecții de management al informației: atelier: manual / A. V. Kostrov, D. V. Aleksandrov. - M.: Finanţe şi statistică, 2005. - 304 p.: ill.
10. Managementul organizației. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. şi altele - M.: INFRA-M, 2006. - 415 p.
11. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M.: „Delo”, 2002. -702 p.
12. Novitsky N.I. Planificarea rețelei si managementul productiei: studii.-pract. indemnizaţie / N. I. Novitsky. - M.: Cunoștințe noi, 2008. - 159 p.
13. Nikiforov A.D. Managementul calității: manual pentru universități / A. D. Nikiforov. - Ed. a II-a, șters. - M.: Butarda, 2006. - 719 p.: ill. - (Educatie inalta).

În cazul în care un Lucru de curs, în opinia dumneavoastră, de proastă calitate, sau ați văzut deja această lucrare, vă rugăm să ne anunțați.