Luați în considerare conceptul și sensul organizației în management. Orice grup specific de oameni uniți pentru implementarea unor obiective specifice poate fi considerat ca o organizație și în ea pot fi explorate toate procesele organizaționale în desfășurare. O organizație poate fi prost organizată sau bine organizată, dar există mult mai multe criterii specifice pentru evaluarea unei organizații. Puteți lua în considerare modalități de organizare a unităților pentru a identifica relevanța acestora pentru sarcinile viitoare. Implementarea scopurilor și obiectivelor poate fi îngreunată de activitățile grupurilor individuale ale organizației, ale căror scopuri nu coincid cu scopurile organizației.De asemenea, puteți lua în considerare forma logicii relației angajaților în rezolvarea sarcinilor manageriale și judeca gradul de organizare a muncii. În plus, puteți lua în considerare documentele de reglementare care obligă angajații să își îndeplinească funcțiile. În acest caz, trebuie acordată o atenție deosebită completității documentelor de reglementare.

Astfel, munca trebuie organizată în așa fel încât angajații să își desfășoare munca în conformitate cu planul de acțiune în mod eficient, să își cunoască locul și scopurile în organizație, iar aceste obiective trebuie să coincidă cu obiectivele organizației în ansamblu. Acești factori trebuie luați în considerare la construirea oricărei structuri de management real într-o organizație. Pentru ca organizația să funcționeze corect, sunt necesare următoarele:

Obiectivele ar trebui să fie clare pentru toți angajații organizației;

sistemul de obiective ar trebui să realizeze obiectivul global:

canalele de comunicare informațională nu ar trebui să aibă „obstrucții”:

lucrătorii ar trebui să aibă instrucțiuni de lucru clare care să le reglementeze activitățile;

satisfacţia în muncă ar trebui să fie asigurată de sistemul de motivare ales.

Managementul organizațiilor este implementat în cadrul unui mecanism economic specific, în care. distinge între statică (structura sa organizațională) și dinamică (procese decizionale în curs de desfășurare).Reguli de bază pentru crearea unei structuri de management organizațional

Structura organizatorică ar trebui să fie extrem de simplă:

Organigrama ar trebui să fie vizibilă:

Fiecare angajat trebuie să aibă o fișă a postului

Canalele de informare ar trebui să asigure transmiterea informațiilor atât pe direcția înainte (transmisie decizii de management) și invers (controlul execuției)

Linia de subordonare și responsabilitate trebuie să fie clară, este necesar să se evite dubla subordonare.

Coordonarea tuturor activităților este realizată de conducere la nivelul șefului adjunct al organizației.

Deciziile globale finale se iau la nivelul conducătorilor organizației, ținând cont de posibilitățile și perspectivele de dezvoltare a acesteia,

Ar trebui delimitate funcțiile managementului de linie și ale unităților funcționale.

Implementarea acestor reguli vă permite să proiectați cea mai eficientă structură de management organizațional.

Să trecem la principiile construirii organizațiilor. Pentru a dezvălui dinamica dezvoltării structurilor organizaționale și esența numeroaselor probleme care stau în calea îmbunătățirii acestora, este necesar să se țină cont de principiile metodologice de proiectare a unui sistem de management organizațional. Importanța unei analize detaliate a principiilor managementului se datorează faptului că acestea afectează direct structura aparatului de management, făcându-i anumite ajustări. Putem formula următoarele principii pentru proiectarea unui sistem de management organizațional:

Dezvoltarea fundamentelor democratice ale managementului Un rol important îl joacă echilibrul corect al centralizării și descentralizării procesului decizional, care contribuie la împărțirea sarcinilor strategice și curente în management.

Principiul unei abordări sistematice în proiectarea structurii de management necesită formarea unui set complet de decizii de management care să pună în aplicare toate scopurile funcționării organizației.

Principiul manevrabilitatii presupune fixarea raportului dintre seful si numarul de angajati din subordinea acestuia. Distribuția deciziilor manageriale pe niveluri este de asemenea importantă aici. care ar trebui să prevadă un grad raţional de încărcare a decidentului.

Principiul corespondenţei dintre subiect şi obiectul managementului este că. ca structura de conducere să fie formată în primul rând pe baza caracteristicilor obiectului de management. Compoziția diviziunilor organizației, natura relației dintre ele este determinată de specificul funcționării atât a legăturilor structurale individuale, cât și a sistemului în ansamblu. Structura de management nu numai că coordonează și determină direcția activității, ci este ea însăși determinată de natura proceselor de producție. Efectul funcționării sistemului de control nu va atinge nivelul corespunzător fără un studiu amănunțit al obiectului de control, ale cărui caracteristici, stare și tendințe de dezvoltare trebuie să fie considerate ca bază pentru îmbunătățirea structurilor organizaționale.

Principiul adaptării. În contextul unei varietăți de sarcini de producție și economice, rolul de coordonare a unităților funcționale crește. Prin urmare, îmbunătățirea structurilor organizaționale ar trebui luată în considerare într-un mod dinamic. Această împrejurare propune structurii proiectate cerința de flexibilitate, adaptabilitate, capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din condițiile economice externe și interne. În acest sens, perfecţionarea aspectului informaţional este de mare importanţă pentru a asigura manifestarea şi dezvoltarea acestui principiu.

Principiul specializării. Proiectarea structurii de conducere trebuie realizată în așa fel încât să se asigure diviziunea tehnologică a muncii în formarea unităților structurale.

Principiul centralizării înseamnă că la proiectarea structurii de management este necesară combinarea muncii de management cu caracterul repetitiv al operațiunilor, omogenitatea tehnicilor și metodelor de implementare a acestora. Principiul centralizării necesită o reducere simultană a numărului de niveluri de conducere.

Principiul reglementării profesionale presupune gruparea unităţilor funcţionale la fiecare nivel organizatoric. Fiecare legătură trebuie să funcționeze pentru a atinge un set specific de obiective și să poarte întreaga responsabilitate pentru calitatea performanței funcțiilor sale. În acest sens, diferențierea muncii între specialiști este de o importanță decisivă. astfel încât fiecare dintre ei să ia decizii pe baza competenţei sale.

Principiul reglementarii juridice Crearea oricarei subdiviziuni este intotdeauna determinata, dar trebuie si consacrata prin lege. Aspectul juridic în formarea unităților de conducere reflectă condițiile și procedura de funcționare a acestei unități. precum şi gradul de semnificaţie şi independenţă a acestuia. Normele juridice controlează și echilibrul obiectivelor de funcționare a tuturor unităților structurale ale aparatului administrativ. Necesitatea creării unei noi divizii sau a reorganizării celor existente este dictată doar de obiectivele pe care producția le stabilește managementului. Este necesară proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să se asigure respectarea tuturor deciziilor și rezoluțiilor organizațiilor superioare în ceea ce privește repartizarea atribuțiilor și responsabilitatea personală pentru implementarea anumitor decizii.

Pe baza principiilor și a experienței practice, este necesar să se evidențieze o serie de forme tipice general acceptate de construire a organizațiilor economice. Caracteristicile de producție, diferite grade de integrare și diferențiere a activităților fiecăruia dintre ele au făcut posibilă distingerea:

Liniar

funcţional

Linear-funcțional

matrice

Structura matrice-personal a aparatului administrativ

Structura liniară.Cu o structură de management liniară, șefii departamentelor de nivel inferior raportează direct unui lider de nivel superior și sunt conectați printr-un sistem de nivel superior doar prin intermediul acestuia. Cu o astfel de organizare a managementului, atunci când un lider este responsabil pentru întregul domeniu de activitate și transferul deciziilor de management către fiecare dintre departamentele de același nivel are loc doar de la un șef, principiul unității de comandă este cel mai implementat. Managerul poartă astfel întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților unităților sale din subordine. Principiul dominant al construirii unei structuri liniare este o ierarhie verticală care asigură simplitatea și claritatea subordonării.

În condițiile moderne de dezvoltare a forțelor productive, o structură liniară în forma sa pură nu poate fi utilizată, deoarece este adaptată doar pentru rezolvarea problemelor curente operaționale. Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate nu îi permite să rezolve probleme complexe datorită obiectivelor de funcționare în continuă schimbare. Acest lucru face necesară introducerea unor organisme speciale care să îndeplinească o anumită funcție la toate nivelurile ierarhiei de conducere, adică. structura de management functionala.

Structura functionala.Formarea structurii functionale de conducere se bazeaza pe principiul managementului cu drepturi depline: fiecare manager are dreptul de a da instructiuni asupra problemelor din competenta sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublarii în rezolvarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale. și creează o oportunitate de specializare în efectuarea muncii care este uniformă în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența funcționării aparatului de control.În același timp, structura funcțională are o serie de dezavantaje:

Principiul controlului deplin într-o anumită măsură distruge principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni. trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este unificat în natură.

structura de management construită după principiul funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a liderilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura liniar-funcțională . Multă vreme, cea mai universală formă de organizare a managementului a fost considerată o structură liniar-funcțională bazată pe o combinație a avantajelor unui sistem liniar și forme funcţionale. Această abordare a oferit o nouă diviziune a muncii în management, în care managerii de linie își păstrau dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența serviciilor funcționale. Această structură păstrează principiul unității de comandă și a permis acestui aparat să rămână principala formă organizatorică de management.

Odată cu dezvoltarea cooperării producției și muncii, au început să apară deficiențe în management:

lipsa de flexibilitate și dinamism, ceea ce face dificilă atingerea scopului;

nevoia constantă de a coordona deciziile. Acest lucru duce la o încetinire a implementării obiectivelor și la o creștere a costurilor de management. La rezolvarea problemelor problematice, structura liniar-funcțională devine ineficientă.

Structuri țintă de program . Esența structurilor program-țintă constă în faptul că se bazează pe managementul integrat al întregului sistem de producție ca întreg ca un singur obiect concentrat pe un scop separat. Una dintre varietățile de structuri program-țintă este o structură construită conform principiului de proiectare. Sunt alocate colectivități de muncitori, fiecare dintre acestea fiind angajat în rezolvarea unui anumit tip de probleme (proiecte) care apar înaintea organizației și au o orientare țintă diferită. Managementul de proiect oferă o oarecare flexibilitate, permițând managerilor de proiect individuali să se concentreze pe sarcini specifice. Cu o astfel de organizare a managementului se păstrează principiul managementului centralizat, întrucât managerul de program, înzestrat cu toate drepturile de management, este subordonat în același timp șefului organizației. Această structură este acceptabilă într-o organizație cu o gamă restrânsă de produse complexe.

Pentru organizațiile în care producția se desfășoară într-o gamă largă de produse fabricate, poate fi recomandată o nouă formă - „inovare”.Planificarea și introducerea diferitelor inovații în tehnologia dezvoltării de produse fundamental noi, precum și implementarea acestora, este atribuită grup de inovare. Șefii diviziilor funcționale se concentrează pe implementarea subiectelor curente obligatorii. Acest lucru oferă o anumită flexibilitate și eficiență în management.

Structură matricială . Cu o abordare matriceală a organizării managementului, este de mare importanță integrarea unui set de lucrări care vizează atingerea scopurilor stabilite. Principiul fundamental aici este de a îmbunătăți interacțiunea departamentelor care oferă o soluție eficientă la o anumită problemă. În structură, în paralel cu unitățile funcționale, se creează corpuri speciale (grupuri de proiecte) pentru a rezolva probleme specifice de producție. Echipele de proiect sunt formate din specialiști din departamente funcționale situate la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. Principiul principal al organizării structurii matricei este o rețea largă de conexiuni orizontale, ale căror numeroase intersecții cu verticala se formează ca urmare a interacțiunii managerilor de proiect cu șefii unităților funcționale. Avantajul este că vă permite să depășiți barierele intraorganizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale. Managerii de proiect își păstrează dreptul de a determina prioritatea și momentul soluționării unei anumite sarcini, iar managerul funcțional alege un contractor specific și o metodologie de soluție.

. Caracteristica sa distinctivă este că reflectă toate tipurile de management: liniar, funcțional, tematic și asigură o coordonare cuprinzătoare a activităților între acestea, menținând în același timp unitatea de management și control asupra soluțiilor organizaționale și tehnice cheie la cel mai înalt nivel.

Să luăm în considerare caracteristica comparativă a structurilor organizaționale de management. Principiul unității de comandă în liniar - se respectă în cea mai mare măsură, liniar-funcțional - se respectă, în matrice sau matrice-personal - nu este respectat în totalitate. Cerințe de calificare pentru un lider într-o structură liniară - cea mai înaltă, într-o structură funcțională liniară - mai puțin înaltă decât într-o structură liniară, într-o matrice sau matrice-staff - mai puțin înaltă decât într-o structură funcțională liniară. Numărul de niveluri din ierarhie în liniar - cel mai mare, în liniar-funcțional - înalt, în matrice sau matrice-personal - mai mic decât în structura liniar-funcțională. Focalizarea funcțională în liniar - slab, în liniar-funcțional - mai divers decât în structura liniară, în matrice sau matrice-personal - mai divers decât în structura liniar-funcțională. Adaptabilitatea în legătură cu o schimbare a scopului în liniar - niciunul, în liniar-funcțional - slab, matrice sau matrice-personal - adaptabilitatea este acceptabilă. Specializarea în liniar - nu, în liniar-funcțional - mai mult decât în structură liniară, matrice sau matrice-personal - mai mult. Legăturile verticale într-o structură liniară sunt puternice.e ale unei structuri liniar-funcționale sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniară, într-o structură matrice sau matrice-stant sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniar-funcțională. Legăturile orizontale într-o structură liniară sunt foarte slabe, într-o structură funcțională liniară sunt mai puternice decât într-o structură liniară, într-o structură matrice sau matrice-stag sunt puternice, orientarea produsului într-o structură liniară nu este niciuna, într-o structură funcțională liniară este slab, într-o structură matriceală sau matrice-personal sediu - puternic

Fiecare dintre formele structurii organizatorice a organizației se caracterizează printr-un raport diferit de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților în sistemul de management.

Rezumând cerințele care se aplică structurilor moderne de management organizațional, trebuie menționat că metodologia de proiectare a structurilor, pe de o parte, trebuie să se bazeze pe principiile științifice ale managementului și, pe de altă parte, să țină cont de calitățile și experiența personală. a managerilor care cunosc bine capacitățile organizației și acele cerințe care reglementează activitățile fiecărui departament. În condițiile progresului științific și tehnic, este necesar, în primul rând, să se delimiteze clar funcțiile și responsabilitățile pentru îndeplinirea sarcinilor și lucrărilor specifice, datorită legăturilor structurale atât verticale, cât și orizontale. Echilibrul corect al puterilor și responsabilităților, reglementarea clară a activităților managerilor și interpreților din organizație - condiție indispensabilă dezvoltarea eficientă a mecanismului economic. Aceste cerințe subliniază importanța unei abordări sistematice a formării și îmbunătățirii structurilor organizaționale și, alături de aceasta, necesitatea dezvoltării unei metodologii cu un grad suficient de detaliere care să dezvăluie procesul de proiectare a unei structuri de management, indicând o cale clară către trecerea de la o etapă la alta.

Sistemul de management se caracterizează printr-o serie de caracteristici care provoacă dificultăți semnificative în rezolvarea acestei probleme și impun restricții la scară în planul metodologic. Aceste caracteristici sunt după cum urmează:

Sistemul de control are caracteristici statice. reflectând forma şi structura managementului.Aceasta este în primul rând o schemă de management organizaţional cu elementele sale constitutive şi numeroasele legături.

În sistemul de management, se pot evidenția și dinamica care dezvăluie conținutul procesului de management. Aceasta se referă la activitatea intenționată a managerilor și interpreților.

Orice sistem funcționează în prezența obiectivelor. care se schimbă constant în timp. Structura în sine este mai conservatoare. Prin urmare, cerința de flexibilitate și adaptabilitate apare inevitabil înainte de proiectarea structurii de control.

Printre numeroasele elemente formale inerente sistemului de management, există și un element informal - o persoană care pune în față problema climatului psihologic și de care depinde, într-o anumită măsură, armonia sau dizarmonia în relațiile de producție.

Caracteristicile menționate mai sus care se conectează în sistemul de management necesită o abordare integrată a problemelor legate de construirea suportului organizațional pentru sistemul de management. Este necesar să se evidențieze următoarele premise teoretice care pot fi folosite ca bază pentru metodologia dezvoltată și proiectarea structurii de management:

Prezența unor scheme de control tipice fundamental diferite, dintre care una poate fi aleasă ca bază pentru analiza și proiectarea structurii de control.

Orice organizație este gestionată prin luarea de decizii. Prin urmare, este posibil să se identifice o listă completă a deciziilor de management luate în organizație și procesul de împărțire a acestora pe niveluri (care sunt piatră de hotarîn proiectarea structurii de conducere) se formalizează într-un anumit fel.

Este cunoscută și natura tehnologică a relației dintre manageri și performeri în procesul de pregătire și luare a deciziilor manageriale, adică este reglementată ordinea funcțiilor manageriale sau etapele individuale ale acestora.

Pentru a dezvolta un aparat metodologic pentru proiectarea unei structuri de management, este necesar, pe lângă premisele teoretice, să se clarifice esența designului organizațional. Designul organizațional este o modelare a sistemului de management al organizației efectuată înainte de construirea acesteia sau în ajunul unor transformări semnificative. Secvența sarcinilor de proiectare organizațională care decurg din teoria generală a sistemelor poate fi descrisă în următoarea diagramă:

1. Fixarea compoziției și numărului de elemente ale sistemului

2. Alegerea configurației elementelor sistemului în spațiu

3. Proiectarea structurii sistemului

4. Elaborarea reglementărilor pentru procesele care au loc în sistem

5.Fixarea relaţiilor informaţionale ale elementelor sistemului

6.Proiectarea tehnologiei deciziilor manageriale.

Baza organizatorică a sistemului de management este structura acestuia. Determină componența unităților incluse în sistemul de management,. subordonarea și interconectarea lor, forma de împărțire a deciziilor de conducere pe niveluri ca o consecință a numărului însuși de niveluri de conducere. Structura de management este forma organizatorică în cadrul căreia se desfăşoară procesul de management. Pentru a proiecta o structură de management suficient de eficientă - pentru a determina un astfel de raport al elementelor sale organizaționale în care cerințele obiectului de control sunt îndeplinite cel mai rapid și în timp util

Transformarea structurii organizatorice la schimbarea formei de proprietate. Compoziția funcțiilor de management implementate se modifică semnificativ pe piață. .Consolidarea funcţiilor de management legate de marketing. În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, parteneriatele economice și companiile sunt reprezentate de:

Parteneriat general

Parteneriat de credință

Societate cu răspundere limitată

Companie cu răspundere suplimentară

Societăți pe acțiuni deschise și închise

Filialele și afiliații

Cooperative de producție

Întreprinderile unitare municipale de stat, care au la bază dreptul de conducere economică și dreptul de conducere operațională. Întreprinderile de stat pot fi atât la nivel federal, cât și la nivel regional.

Organizatii nonprofit: cooperativa de consumatori, organizatii (asociatii) publice si religioase, fundatii ale institutiei. asociatii de persoane juridice (asociatii si sindicate).

În acest fel:

1. Cea mai importantă formă de organizare a societăţii este structura organizatorică a managementului.

2. Structura organizatorică este concepută pe baza principiilor unei abordări sistematice. manevrabilitate, reglementare profesională și legală.

3. Există mai multe scheme tipice de control: liniare. liniar-funcțional, matrice.Fiecare dintre aceste scheme în forma sa pură este rar folosită. dar elementele lor sunt prezente în orice structură reală de management al organizaţiei. Forma de organizare a structurilor de conducere depinde de amploarea organizației.

4. Proiectarea structurilor de conducere se realizează prin diverse metode. Cea mai comună dintre ele este metoda de modelare organizațională.

5. Compoziția unităților structurale și metodele de organizare a acestora depind de forma de proprietate.

Tema 8. Procese organizaționale în sistemul de management

Diviziunea și specializarea muncii colective crește semnificativ productivitatea acesteia. În același timp, dacă relația dintre departamentele și angajații organizației nu este clar definită și coordonată, atunci efectul specializării se va pierde.De aceea, una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția organizației, care constă în stabilirea de relații atât permanente, cât și temporare între toate departamentele, posturile și angajații și asigurarea coordonării acțiunilor acestora.

Organizația ca proces este o funcție, a cărei esență este de a asigura coordonarea sistematică a multor sarcini și relațiile formale ale oamenilor care le îndeplinesc. Prin urmare, funcția organizației trebuie luată în considerare sub 2 aspecte:

Formarea structurii organizatorice, adică împărțirea organizației în diviziuni în conformitate cu obiectivele și strategia acesteia.

Stabilirea de relații formale între membrii organizației în cadrul structurii acesteia.

Problemele de formare și principalele tipuri de structuri organizatorice pentru conducerea organizațiilor au fost destul de pe deplin luate în considerare la subiectul 7, în acest sens, vom lua în considerare problemele coordonării eficiente a relațiilor în cadrul organizației Principalul instrument care asigură stabilirea relațiilor formale. între angajaţii din organizaţie şi repartizarea puterilor şi responsabilităţilor între aceştia este procesul de delegare a autorităţii .Delegarea autorităţii înseamnă transferul sarcinilor şi competenţelor către o anumită persoană care îşi asumă responsabilitatea implementării lor.

Delegarea este una dintre cele mai dificile probleme de management, legată în primul rând de dimensiunea organizației.Delegarea este un mijloc prin care managementul distribuie între angajații organizației o mulțime de sarcini și muncă, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Între timp, este capacitatea de a realiza munca altora și constituie sensul managementului și posibilitatea de delegare transformă o persoană în manager.

Dacă vreun angajat din organizație este delegat să îndeplinească anumite sarcini, organizația trebuie să-i pună la dispoziție resursele necesare pentru aceasta, prin urmare, împreună cu sarcinile, managerul este obligat să delege cantitatea corespunzătoare de autoritate. Autoritatea este un drept limitat de a gestiona resursele și de a determina acțiunile angajaților unei organizații.Autoritatea organizațională are restricții atât interne, cât și externe.Limitele de autoritate în cadrul unei organizații sunt determinate de standardele organizaționale - reguli, reglementări privind diviziunile structurale, fișele postului, precum si normele cultură corporatistă. Restricțiile externe sunt cuprinse în diverse acte legislative și, în plus, sunt formate din tradițiile, obiceiurile și stereotipurile socio-culturale ale societății.

Puterile sunt asociate cu funcția, și nu cu persoana specifică care o deține în acest moment. Deși în practica managerială se vorbește de obicei despre delegarea autorității unei anumite persoane. Esența delegării presupune transferul sarcinilor și puterilor de la nivelurile superioare de conducere la cele inferioare.

Procesul de delegare este întotdeauna un proces bidirecțional, deoarece implică atât transferul, cât și acceptarea autorității. Procesul ia în considerare nu numai voința și dorința liderului, ci și capacitățile și consimțământul subordonatului. Dacă subordonatul nu acceptă autoritatea de la lider, atunci delegarea nu are loc. Pentru a realiza o organizare eficientă a interacțiunii, conducerea trebuie să delege angajatului autoritate, care este suficientă pentru a îndeplini toate sarcinile asociate postului său. Această regulă se numește principiul conformității în management.

Delegarea sarcinilor si puterilor da nastere problemei repartizării responsabilitatii in organizatie.Responsabilitatea este obligatia unui angajat de a indeplini sarcini care sunt inerente functiei sale si de a raspunde de rezultatele activitatilor sale. În același timp, este necesar să se facă distincția între responsabilitatea liderului și responsabilitatea interpretului. Responsabilitatea antreprenorului este obligația angajatului de a îndeplini sarcinile care i-au fost delegate și de a fi responsabil pentru rezultatele muncii sale. Responsabilitatea managerului este obligația de a fi responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor și a rezultatelor muncii angajaților din subordinea acestuia. Liderul nu ar trebui să „șteargă” responsabilitatea în organizație și, dacă este necesar, delegând o parte din puterile sale, nu poate transfera o parte din responsabilitatea subordonaților săi, continuând să fie responsabil pentru treburile acestora. Prin urmare, responsabilitatea, spre deosebire de autoritate, nu este delegată. Toate acestea mărturisesc dificultatea de a găsi un echilibru între sarcini, puteri și responsabilități.Dar această problemă este cumva rezolvată în fiecare organizație, ținând cont de obiectivele, structura și situația specifică de management al acesteia.

Având în vedere puterile organizaționale, este necesar să se ia în considerare strâns legate de acestea, dar în același timp diferite de alte concepte - puterea. Autoritatea este dreptul delegat, limitat, specific funcției de a utiliza resursele organizației sau în alte moduri pe care un angajat care ocupă o anumită funcție într-o organizație are dreptul să le facă. Puterea este o oportunitate reală de a folosi resursele organizației și de a acționa sau ceea ce o persoană poate face cu adevărat.Astfel, se poate avea puteri și nu are putere, iar invers, având putere, nu are puterile necesare.

Luați în considerare tipurile de puteri organizaționale. Prin natura puterilor, se obișnuiește să se distingă 2 tipuri principale de puteri organizaționale: liniare și de personal.Puterile liniare sunt principalul tip de puteri care au apărut concomitent cu apariția unei organizații ierarhice.Ele înseamnă dreptul de comandă unică directă, dând ordine și instrucțiuni, luând decizii asupra tuturor problemelor care apar într-o echipă subordonată liderului în limitele stabilite de organizație, lege sau obicei. Un lider cu autoritate de linie este numit manager de linie. Puterile liniare stau la baza formării unei structuri organizaționale, deoarece sunt transferate direct de la șef la subordonat, iar delegarea lor creează o ierarhie a nivelurilor de conducere în organizație, care se numește un lanț scalar sau un lanț de comenzi. a comenzilor formate prin delegarea managerilor de linie este un semn distinctiv al tuturor organizațiilor formale destul de mari.

Apariția puterilor administrative este cauzată de complicarea organizării și a muncii manageriale, împărțirea acesteia și, în consecință, specializarea conducătorilor. Ca urmare a acestei specializări s-a format un aparat, al cărui scop principal este de a ajuta managerii de linie în luarea și implementarea deciziilor. În aparatul administrativ se pot distinge diverse organizații, ai căror conducători sunt înzestrați cu puteri hardware speciale. Funcțiile specifice de management îndeplinite de serviciile hardware includ planificarea, managementul personalului etc.

Domeniul de aplicare al puterilor hardware poate varia destul de mult, de la foarte ușor la larg, aproape liniar. Competențele specifice conferite serviciilor hardware sunt determinate în organizațiile reale de un set de o serie de factori, cum ar fi importanța activității acestei unități și contribuția acesteia la atingerea scopurilor organizației, tradițiile organizației, autoritatea. a șefului organizației, relația acestuia cu conducerea de vârf a organizației.Pot fi luate în considerare principalele varietăți de puteri hardware:

Puterile de aprobare obligatorii

Funcţional

Paralel.

Puterea de consiliere a aparatului administrativ înseamnă că managerii de linie pot, dar nu sunt obligați să solicite sfaturi de la acesta atunci când rezolvarea problemelor necesită expertiza acestuia. Managerul de linie nu este obligat să le urmeze, le poate accepta sau respinge.Evident, aceasta este cantitatea minimă de autoritate și trebuie să-și demonstreze constant utilitatea și eficacitatea conducerii de linie.

Autoritate obligatorie de negociere - autoritate hardware mai largă. Ele înseamnă pentru managerul de linie nevoia de a discuta și coordona cu departamentele relevante ale aparatului administrativ și cu specialiștii acestuia deciziile care se pregătesc pentru adoptare, ceea ce este menit să crească valabilitatea acestora.

Puterile funcționale – foarte răspândite în organizatii moderne tip de permisiune hardware. Înseamnă dreptul șefului de a lua decizii în mod independent, dar nu asupra tuturor problemelor, ca în cazul autorității liniare, ci doar în limitele unei anumite funcții.Managerii cu astfel de drepturi sunt de obicei numiți manageri funcționali.

Puterile paralele sunt un tip de putere a mașinii care înseamnă dreptul de a trece peste deciziile managerilor de linie.Desigur, aceste puteri specifice sunt foarte rar utilizate direct în organizații.Un exemplu de puteri paralele în domeniul managementului financiar este necesitatea a două semnături pe documente financiare în cazul cheltuirii unor sume mari.

Distribuirea efectivă a puterilor este sarcina conducerii de vârf a organizației. Relația dintre linia și unitățile funcționale, precum și între acestea și funcțiile hardware, depinde în mare măsură de modul în care este rezolvată cu succes. Prin urmare, este extrem de important să se lucreze și, în consecință, unitățile structurale vor fi legate de managementul de linie și care la zona de autoritate administrativă este considerată pentru a determina ce tipuri - la zona de autoritate administrativă. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că repartizarea puterilor depinde în mare măsură de tipul de activitate al organizației.

În plus, trebuie avut în vedere faptul că organizațiile mari au un aparat administrativ numeros și destul de ramificat, format din multe departamente cu structură ierarhică. În acest caz, managerii hardware în raport cu subordonații lor au și puteri liniare.

Delegarea autorității și formarea unui lanț scalar în organizație este asociată cu două principii importante de management: principiul unității de comandă și principiul gestionabilității, care afectează semnificativ formarea structurii de management organizațional. Principiul unității de comandă înseamnă că un angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat și numai de la acesta să primească sarcini și competențe și să fie responsabil doar față de el. Implementarea acestei reguli presupune o subordonare strictă: un angajat care are vreo problemă managerială nu o poate gestiona prin șeful supervizorului său imediat către un manager de nivel superior. În plus, șeful de cel mai înalt rang nu ar trebui să dea ordine, ocolind supervizorul lor imediat. Pentru a crește flexibilitatea și eficiența, multe organizații refuză în mod deliberat să adere la principiul unității de comandă și, în special, atunci când formează o structură de management de proiect și matrice.

Principiul gestionabilității înseamnă că liderul poate gestiona și controla eficient munca doar unui număr limitat de subordonați. Pentru orice lider, există o anumită regulă de gestionare - un anumit număr de angajați care îi sunt direct subordonați. Cercetările moderne arată că valoarea normei de controlabilitate poate varia foarte mult, deoarece este determinată de un set de condiții specifice care acționează adesea în direcții opuse. În primul rând, aceasta este natura și gradul de complexitate a sarcinilor îndeplinite de subordonați, motivația acestora, adică interesul pentru munca lor și rezultatele acesteia, nivelul de calificare și experiența liderului, tehnologia de control și alți factori.

Valoarea normei de controlabilitate afectează cel mai direct structura organizației.Cu cât norma de controlabilitate este mai largă, cu atât lanțul scalar de comenzi este mai scurt și, în consecință, cu atât mai puține niveluri de control. În acest caz, organizația are o structură plată.Cu cât rata de gestionare este mai restrânsă, cu atât mai multe niveluri de management, cu atât structura organizațională este mai mare.

Teoretic management occidental, pe baza conceptelor de comportament organizational se considera structura firmei ca cel mai important factor, care determină motivele și formele de comportament (activitate) ale întregii echipe și ale membrilor ei individuali. În acest sens, structura organizatorică include astfel concepte de management precum: raportul dintre responsabilitate și autoritate, centralizare și descentralizare, responsabilitate și control, standarde de gestionare, politica organizațională a companiei, modele de decizie de management, proiectarea sarcinilor generale și individuale și altele. În esență, vorbim aici despre latura de conținut a structurii de management; despre ce obiective servește și ce procese de management oferă.

Astfel, oferind o descriere generală a structurii organizatorice, putem evidenția câteva prevederi care determină semnificația acesteia.

1. Structura organizatorica a firmei asigura coordonarea tuturor functiilor de conducere.
2. Structura organizației definește exact drepturile și obligațiile interpreților (putențe și responsabilități) la nivelurile de conducere.
3. Funcționarea eficientă a companiei, supraviețuirea și prosperitatea acesteia depind de calitatea structurii organizatorice.
4. Structura adoptată în această firmă specifică determină comportament organizational angajații săi, adică stilul de management și calitatea muncii echipei. Structurile organizaționale au un număr mare de tipuri și forme. Vom lua în considerare cele două clasificări cele mai comune ale structurilor organizaționale.

Structuri organizaționale formale și informale. Structura formală a firmei este o structură aleasă și stabilită de conducerea de vârf prin măsuri organizatorice adecvate, ordine, repartizare a puterilor, norme legale etc. Structura informală nu este supusă ordinelor și ordinelor. Ea apare pe baza relației dintre membrii echipei, a unității sau contradicțiilor dintre opiniile, interesele, scopurile, etc. Structura informală este o reflectare a relațiilor interpersonale din cadrul structurii formale.

Să ne oprim mai în detaliu asupra structurilor organizaționale formale, care se referă la structurile de conducere mecaniciste și organice. Cu diferite grade de precizie, toate structurile specifice de management pot fi atribuite unuia dintre aceste tipuri. Această împărțire se bazează pe raportul dintre componentele interne ale structurii organizaționale, ceea ce face posibilă dezvăluirea esenței construcției acesteia. Sub acest aspect, structura organizatorica este definita ca o combinatie a urmatoarelor trei componente: complexitate, formalizare, centralizare.

Prima componentă – complexitatea – înseamnă gradul de diferențiere a diferitelor tipuri de activități de management, inclusiv funcțiile acestuia (diferențiere orizontală și verticală). Cu cât gradul de diferențiere este mai mare, cu atât structura organizatorică a firmei este mai complexă.

A doua componentă, formalizarea, este determinată de gradul de uniformitate (utilizare) a regulilor și procedurilor de management. Structura va fi cu atât mai formalizată, cu atât mai multe reguli și proceduri stabilite de sus operează în ea.

Al treilea indicator al proprietăților structurii organizatorice a companiei este gradul de centralizare (descentralizare) a managementului în ea. Depinde de nivelurile de management la care se iau deciziile.

În practică, există diverse combinații ale acestor componente, dând o mare varietate de structuri specifice de management. Acestea pot fi structuri cu semne pronunțate, de exemplu, de complexitate într-o corporație mare sau o formă rigidă de management (grad ridicat de centralizare) și invers, structuri organizatorice simple cu două sau trei niveluri de subordonare, forme de activitate destul de libere, subordonare etc. Între acești doi poli extremi se află un număr mare de combinații structurale. Toate acestea, în funcție de gradul de exprimare al celor trei componente cuprinse în ele: complexitate, formalizare și centralizare, se împart în cele două grupe indicate mai sus: grupul structurilor mecaniciste și grupul structurilor organice.

Structura organizatorică mecanicistă se caracterizează printr-o mare complexitate, în special prin numărul mare de diviziuni orizontale; grad ridicat de formalizare; rețea limitată de informații; nivel scăzut participarea tuturor personalului de conducereîn luarea deciziilor.

Structura organică, dimpotrivă, este mai simplă, are o rețea informațională largă, este mai puțin formalizată, iar managementul ei este descentralizat.

II. MANAGEMENT DE BAZĂ

11. Relaţiile organizaţionale în sistemul de management. Forme de organizare a sistemului de management

Structura organizatorică a managementului asigură îndeplinirea funcțiilor generale și specifice de control, menține conexiunile verticale și orizontale adecvate și separarea comenzilor. verticalîmpărțirea este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile de subordonare și de conducere ale acestora. Orizontalăîmpărțirea se realizează în funcție de caracteristicile industriei. Poate fi orientat spre subproces productie industriala; produse manufacturate; conditii spatiale de munca. Structura organizatorică reglementează împărțirea sarcinilor în departamente și divizii; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; interacţiunea generală a acestor elemente. Astfel, firma este creată ca structură ierarhică.

Sarcina managerilor este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-o manieră productivă și eficientă și astfel să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii în managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții sau lucrări de management. Pentru îndeplinirea funcțiilor unității, funcționarii acestora sunt înzestrați cu anumite drepturi de a dispune de resurse și răspund de îndeplinirea funcțiilor atribuite unității. Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.

Distingeți conexiunile: liniar(subordonare administrativa), funcţional(pe domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă), interfuncțional sau cooperant(între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional: liniar(fiecare manager asigura conducerea unitatilor subordonate in toate tipurile de activitati); funcţional(realizează o strânsă legătură între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional(directorii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice(caracterizat prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful programului sau al direcției); divizional (diviziunile sau ramurile se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplu(combină structuri diferite pe diferite etapele de management, de exemplu, o structură de conducere a filialei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Eficacitatea managementului companiei depinde în mare măsură de o delimitare clară a competenței serviciilor individuale de management (diviziuni), de responsabilitatea acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora. Prin urmare, scheletul managementului – structura sa organizatorică – trebuie să dobândească „mușchii managementului”. Acest lucru este facilitat de următoarele documente de reglementare: reglementări privind departamentele și serviciile; instructiuni de munca.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a îndatoririlor și drepturilor între angajații companiei. Acestea conțin: o parte generală; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; responsabilitatea angajatului. De obicei Descrierea postului constituie baza de evaluare a unui angajat pe baza rezultatelor activitatilor sale.

Delegație– transferul către alții (de obicei subordonați) a răspunderii și a dreptului de autor al operațiunilor și/sau coordonarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu a evaluărilor, responsabilitatea, autoritatea acțiunilor). Avantaje delegare: eliberarea timpului managerului; oportunitate pentru manager de a face mai mult muncă importantă(de exemplu, decizii strategice); posibilitatea unei evaluări mai profunde a potențialului subordonaților; motivarea celor cărora li se efectuează delegarea; un mijloc de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților; lucra cu rezerva de personal. Defecte delegare: organizarea delegării necesită un anumit timp și efort din partea managerului; există un anumit risc; organizația poate pur și simplu să nu aibă oameni cu resurse suficiente de timp și competență.

Lista acțiunilor pentru delegare:
1. Evidențiați esențialul în toată varietatea de activități.
2. Stabiliți activitățile de delegat.
3. Evaluați beneficiile delegării.
4. Identificați persoanele potrivite pentru delegare.
5. Discutați despre activitățile transferate.
6. Stabiliți intervalul de timp și prevederile pentru delegare.
7. Determinați nivelurile de responsabilitate pentru delegare.
8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegării.

Un alt factor în funcționarea eficientă a organizației este gradul de centralizare a managementului. Centralizarea înseamnă concentrarea puterii la nivelul de vârf al organizației. Scopul centralizării este de a crește sinergia, de a îmbunătăți coordonarea și de a preveni erorile la nivelurile inferioare de management. Partea negativă a centralizării este reducerea eficienței managementului, reducerea capacității de adaptare la noile condiții de muncă. Descentralizarea este transferul sau delegarea de drepturi și responsabilități pentru un număr de decizii cheie la nivelurile inferioare ale organizaţiei. Scopul descentralizării este de a facilita procesele de luare a deciziilor și inițiativele la niveluri inferioare de management, eficiența managementului și adaptabilitatea ridicată a organizației la noile condiții. Partea negativă a descentralizării este izolarea părților, ceea ce duce adesea la conflicte, slăbirea controlului și a unității în acțiune.

Structura organizatorică birocratică caracterizat prin următoarele caracteristici:
1. O diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post.
2. Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat.
3. Prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate care asigură uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
4. Spiritul de impersonalitate formală cu care funcționarii își îndeplinesc atribuțiile oficiale.
5. Implementarea recrutării în strictă conformitate cu tehnica cerințe de calificare. Protecția angajaților împotriva disponibilizărilor arbitrare.

Structura organizatorica functionala utilizat pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentalizarea funcțională este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. În principiu, crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații. Blocurile funcționale tradiționale ale companiei sunt departamentele de producție, marketing și finanțe.

Structura organizatorică divizială presupuneîmpărțirea organizației în elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice.

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi oportună structurarea organizației pe o bază teritorială, de exemplu. la locul diviziilor sale. Structura regională facilitează soluționarea problemelor legate de legislația locală, cutumele și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației.

De la începutul anilor 60 ai secolului XX, multe organizații au început să dezvolte și să implementeze noi tipuri de structuri organizaționale, mai flexibile, care, în comparație cu birocrația, au fost mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și apariția de noi tehnologie avansata. Astfel de structuri sunt numite adaptativ, deoarece pot fi modificate rapid în funcție de modificări mediu inconjuratorși nevoile organizației în sine. Un alt nume pentru aceste sisteme mai flexibile – organic structurilor. Este legat de capacitatea lor de a se adapta la schimbările din mediu, la fel cum fac organismele vii. Structura organică este construită pe obiective și ipoteze care sunt radical diferite de cele care stau la baza birocrației.

Există metode de influență directă asupra personalului organizației, care sunt cu caracter directiv, obligatoriu, bazate pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere - metode organizatorice si administrative.

La număr metode organizatorice includ: designul organizațional; regulament; raționalizarea. În același timp, nu sunt indicate anumite persoane și anumite date de execuție. Cu metode administrative (comandă, instrucție, briefing), sunt indicați executanți specifici și termenele limită. Metode de organizare se bazează pe situații tipice, iar cele administrative sunt în mare parte legate de situatii specifice. Esența reglementării organizaționale este stabilirea regulilor care sunt obligatorii pentru implementare și determinarea conținutului și procedurii activităților organizaționale (regulamente privind întreprinderea, carta companiei, standarde interne ale companiei, reglementări, instrucțiuni, reguli de planificare, contabilitate etc.).

De obicei, metodele manageriale se bazează pe cele organizaționale. metode de comandă implementat sub formă de ordin, rezoluție; instrucțiuni, instrucțiuni, comenzi, recomandări.

Structura organizatorică a conducerii asigură îndeplinirea funcțiilor generale și specifice de conducere, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea controalelor. Separarea pe verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de subordonarea acestora și de relațiile directive. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei.

În funcție de natura legăturilor, se disting mai multe forme (tipuri) principale de structuri de management organizațional: liniare (fiecare manager oferă îndrumări unităților subordonate în toate tipurile de activități); funcțional (realizează o strânsă legătură între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcționali (directorii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice (caracterizată prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful programului sau al direcției); divizional (diviziunile sau ramurile se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplă (combină diverse structuri la diferite niveluri de conducere, de exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Structura organizațională, o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o singură integritate. Cele mai cunoscute tipuri de structuri sunt:

Structurile simple se găsesc de obicei în stadiul inițial ciclu de viață organizații sau în organizații cu o orientare profesională, mai degrabă decât managerială, către specialiști independenți.

o Antreprenoriat: dominație de către una sau mai multe persoane (grup în centru). Este cauzată de forma de proprietate, valoarea mare a experienței speciale sau nevoia de a opera sub control strict. Dimensiune moderată, tehnologie simplă, un domeniu tehnic dominant.

o Independent: o formă organizatorică simplă pentru a sprijini activitățile independente ale specialiștilor, cu puțină coordonare.

Tipuri de structuri ierarhice (birocratice): structuri de conducere similare care predomină în multe întreprinderi rusești, construită în conformitate cu principiile managementului, formulate la începutul secolului XX (M. Weber, A. Fayol)

o Structura organizatorică liniară: la baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc. ). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii, pătrunzând de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor.

o Liniara - structura organizatorica a personalului: acest tip de structura organizationala este dezvoltarea uneia liniare si este conceputa pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legaturilor de planificare strategica. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

o Structura de management divizional (divizional): apariția unor astfel de structuri se datorează unei creșteri puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora (diversificare), complicații procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. În acest tip de structură se încearcă îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat.

· Tipuri organice de structuri: principala proprietate a structurilor manageriale de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare.

o Structura de echipă (trans-funcțională): la baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe), în multe privințe direct opuse structurilor de tip ierarhic. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

§ munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

§ luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

§ înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;

§ implicarea angajatilor din diferite departamente pentru dezvoltarea si rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților prin producție, inginerie, servicii economice și manageriale, inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu scopuri și interese proprii.

Structura de management de proiect: principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau pleacă (dacă au lucrat pe bază de contract).

Structura de management matrice (program-țintă): o astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, către șeful direct al serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică managerului de proiect , pe de altă parte, managerului de proiect sau program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Structura tip matrice are multe modificări

Cuvinte cheie

companie / / sistem de control/ funcții / principii / legi / feedback / structură / model

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Yu. M. Lisetsky

Articolul consideră întreprinderea ca fiind deschisă sistem socio-economic, care operează în cadrul unei abordări situaționale, care presupune o schimbare a formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii, în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, precum și un proces mai accelerat de convergență a modelelor de management. . Se arată că managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, vizând schimbarea stării conform unui anumit plan de acțiune și fiind o funcție integrală a oricărui sistem. Sunt date principiile de bază (legile ciberneticii) ale sistemelor de control al clădirilor - diversitate, diferență între întreg și particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale. sistem de control. Reprezentat sistem de controlîntreprinderea ca formă de implementare reală a relațiilor manageriale și componența acesteia - subsisteme de metodologie de management, proces de management, structura de management și tehnici de management. Rezolvarea problemei urgente a restructurării producției și, mai ales, sistem de control este oportun ca aceștia să realizeze pe baza unor principii sistemice pentru a crea un model eficient de management organizațional și economic uzină de producție.

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autor de lucrări științifice - Yu. M. Lisetsky

Modele de întreținere a sistemelor informaționale ale întreprinderii pe etapele ciclului de viață
2018 / Yu. M. Lisetsky
Întreprinderea ca sistem cu scop
2018 / Lisetsky Yu.M.
Model de date obiect-proces în sistemele informaționale de control
2017 / Shchekochikhin O.V.
Modelul conceptual cognitiv al sustenabilității financiare și economice a unei întreprinderi
2015 / D.V. Butenko, L.N. Butenko
Modelarea resurselor informaţionale în organizarea proceselor a sistemului de management al întreprinderii
2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.
Complex software-algoritmic pentru protecție și management al întreprinderii
2017 / V. G. Matveikin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky
Etapele dezvoltării unui sistem informatic și analitic integrat pentru prelucrarea informațiilor economice în organizații
2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova
Metodă de planificare a dezvoltării unui sistem de management al rețelei de telecomunicații
2015 / D.N. Dementiev, V.G. Grişakov, M.V. Verijnikov, I.V. autentificări
Cu privire la unele probleme ale domeniului suport decizional
2016 / O.V. Tihaniciev
Principii de bază pentru crearea sistemelor de automatizare de proiectare și control în sistemele de producție pentru construcții de mașini
2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Articolul consideră o întreprindere ca un sistem economic și social deschis care acționează în termeni de abordare situațională. Aceasta presupune modificări ale formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului, precum și convergența accelerată a modelelor de management. Este demonstrat că managementul este un proces intenționat și continuu de influență a subiectului de management asupra unui obiect controlat, care are ca scop schimbarea unei stări conform unui plan definit și care este o funcție esențială a oricărui sistem. Există principii de bază (legi cibernetice) ale sistemelor de management al clădirilor care includ varietate, diferențe de general față de particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale unui sistem de management. Lucrarea consideră un sistem de management al întreprinderii ca o formă de implementare reală a interconexiunilor manageriale și componența acestuia incluzând subsistemul de metodologie, proces, structură și tehnică de management.

Textul lucrării științifice pe tema „Sistemul de management al întreprinderii”

UDK 519.25+004.9 Data trimiterii articolului: 30.01.18

B01: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252 2018. Vol. 31. Nr. 2. P. 246-252

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

Yu.M. Lisetsky 1, doctor în științe tehnice, CEO, [email protected]

1 S&T UKRAINE Company, av. Academician Palladina, 44, Kiev, 03680, Ucraina

Articolul consideră o întreprindere ca un sistem socio-economic deschis care funcționează în cadrul unei abordări situaționale, care presupune schimbarea formelor, metodelor, sistemelor și stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, precum și de un proces mai accelerat de convergenţă a modelelor de management.

Se arată că managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, vizând schimbarea stării conform unui anumit plan de acțiune și fiind o funcție integrală a oricărui sistem.

Sunt prezentate principiile de bază (legile ciberneticii) ale sistemelor de control al clădirilor - diversitatea, diferența între întreg și particular, adăugarea externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale sistemului de control.

Sistemul de management al întreprinderii este prezentat ca o formă de implementare reală a relațiilor manageriale și componența acestuia - subsisteme de metodologie de management, proces de management, structura de management și tehnici de management.

Soluția sarcinii urgente de restructurare a producției și, mai ales, a sistemului de management, este recomandabil să se efectueze pe baza principiilor sistemului pentru a crea un model organizațional și economic eficient pentru gestionarea unei întreprinderi de producție.

Cuvinte cheie: întreprindere, sistem socio-economic, sistem de management, funcții, principii, legi, feedback, structură, model.

În condiţiile moderne economie de piata, dezvoltarea activă a antreprenoriatului, modernizarea sectorului public, conținutul relațiilor organizatorice, manageriale, socio-economice se schimbă semnificativ atât în sistemul administrației publice, cât și în managementul la nivel. o întreprindere separată. Crearea formelor corporative de management, schimbarea psihologiei managerilor, stilul de comportament economic, reevaluarea lor a rolului și locului lor în sistemul economic provoacă un interes rezonabil pentru teoria și practica conducerii unei întreprinderi moderne.

Noua abordare la managementul producţiei constă în faptul că orice întreprindere este considerată ca un sistem socio-economic deschis care operează în cadrul unei abordări situaţionale. Prin urmare, formele, metodele, sistemul, stilul de management al întreprinderii ar trebui să se modifice semnificativ în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, obiective, strategie, tehnologie etc. Astăzi putem vorbi despre un proces mai accelerat de convergență a modelelor de management.

Managementul ca functie a sistemului

Managementul este un proces constant intenționat de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care urmărește schimbarea stării obiectului și/sau a subiecților (inclusiv însuși) conform unui plan prestabilit. Aceasta este activitatea de aducere a procesului obiectiv la scopul ales subiectiv. În centrul oricărui management

niya constă neapărat oportunitatea.

Când se studiază și se analizează orice sistem, este necesar să se facă distincția clară între cele două caracteristici principale ale sale - funcție și scop.

Funcția sistemului este o caracteristică care determină schimbarea stărilor sistemului. Setul tuturor stărilor posibile ale sistemului este predeterminat de numărul elementelor sale, diversitatea și interconexiunile acestora.

Funcția de conducere este un tip special de activitate de management, forme specifice de influență a managementului asupra activităților sistemului, care determină și determină conținutul relațiilor de afaceri.

Scopul sistemului este o anumită stare (de dorit, stabilită din exterior sau stabilită de sistemul însuși) a ieșirilor sale, adică o anumită valoare sau un set de valori ale funcției sistemului.

scop proces de producție la întreprindere este eliberarea optimă a unei game date de produse cel mult utilizare rațională resurse tehnologice limitate şi metode progresive de organizare a producţiei.

Setul de stări observate ale funcției sistemului descrie traiectoria sistemului. Conceptele de funcție, scop și traiectorie ale unui sistem se referă la acesta ca o entitate holistică, mai degrabă decât elemente individuale.

Caracteristicile importante ale unui sistem sunt structura, dimensiunea și complexitatea acestuia.

Structura de management este un set ordonat de elemente interconectate persistent,

asigurarea functionarii si dezvoltarii organizatiei in ansamblu.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii în managementul producției.

Fiecare divizie și unitate de personal din întreprindere este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții de conducere sau de muncă, este înzestrată cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și este responsabilă de îndeplinirea funcțiilor atribuite diviziei.

Structura organizatorică reglementează repartizarea sarcinilor între departamente, competența acestora în rezolvarea anumitor probleme și interacțiunea generală a acestor elemente.

În cadrul structurilor organizatorice are loc întregul proces de management, precum și mișcarea fluxurilor de informații, la care participă manageri de toate nivelurile.

Dimensiunea sistemului se caracterizează prin numărul elementelor sale și conexiunile dintre ele, complexitatea - prin diversitatea, eterogenitatea proprietăților elementelor și caracteristicile conexiunilor dintre ele.

Managementul ca proces de influență a subiectului asupra obiectului managementului este de neconceput fără un sistem de management, care este de obicei înțeles ca un mecanism care asigură procesul de management, adică un set de elemente interdependente care funcționează într-o manieră coordonată și intenționată. . Elementele implicate în procesul de management sunt combinate într-un sistem folosind legături de informații și, mai precis, conform principiului feedback-ului.

Definind conceptul de „management”, fondatorul francez al școlii administrative (clasice) de management A. Fayol numește șase astfel de funcții (operații):

Tehnic (producție, fabricație și prelucrare);

Comercial (cumparare, vanzare si schimb);

Operațiuni financiare (strângerea de fonduri și gestionarea acestora);

Asigurări (asigurări și protecție a bunurilor și a persoanelor);

Contabilitate (contabilitate, costing, contabilitate, statistica etc.);

Administrativ (prognoză, organizare, comandă, coordonare și control).

Dezvăluind conținutul operațiunii administrative, omul de știință explică: „A gestiona înseamnă a organiza, dispune, coordona și controla; să prevadă, adică să țină cont de viitor și să elaboreze un program de acțiune; să organizeze, adică să construiască un organism material și social dual al întreprinderii; eliminați, adică forțați personalul să lucreze corespunzător; coordonate, atunci

există să se conecteze, să unească, să armonizeze toate acțiunile și toate eforturile; sa controleze, adica sa ai grija ca totul sa se intample dupa regulile stabilite si ordinele date.

Orice proces de management are caracteristici:

Necesitatea de a crea și opera un sistem complet;

Influența intenționată asupra sistemului, al cărei rezultat este realizarea ordinii relațiilor și conexiunilor capabile să îndeplinească sarcinile atribuite;

Prezența subiectului și obiectului managementului ca participanți direcți la management;

Informația ca principală legătură între participanții la management;

Prezența unei ierarhii în structura de management (elemente, subsisteme, sisteme, zone, regiuni etc.);

Utilizarea diferitelor forme de subordonare a obiectului de control față de subiectul controlului, în cadrul cărora sunt utilizate diferite tehnici, forme, metode, metode și mijloace de control.

Pe baza împărțirii lumii înconjurătoare în trei componente principale (natura fără viață, viața sălbatică și societatea umană), managementul este împărțit în mod tradițional în următoarele tipuri:

Management tehnic in natura fara viata sisteme tehnice) - managementul proceselor științifice și tehnice și al corpurilor fizice, sistemelor de mașini etc.;

Controlul biologic în organismele vii (în sistemele biologice) - controlul proceselor care au loc în fauna sălbatică și asociate cu activitatea vitală a organismelor;

managementul socialîn societate (în sistemele sociale) - managementul ca influență asupra activităților oamenilor uniți în diferite grupuri sociale cu interese diferite.

Fiecare dintre tipurile de management se distinge prin scopul său, originalitatea calitativă, caracteristicile specifice, intensitatea funcțiilor manageriale și a operațiunilor desfășurate.

În ceea ce privește componența cantitativă a funcțiilor manageriale, oamenii de știință nu au o părere comună. De exemplu, cinci funcții principale de management sunt identificate în muncă (prevedere, organizare, management, coordonare și control), în muncă - șase (planificare, organizare, conducere, conducere, lucru cu personalul și control), în - zece (stabilirea obiectivelor, organizarea, coordonarea, luarea deciziilor manageriale, planificarea, reglementarea, controlul, lucrul cu personalul, conducerea și administrația) și în patru (planificare, organizare, motivare și control) și luarea deciziilor ca funcție transversală și interconectată. Acest set pare a fi cel mai optim, deoarece

că conceptul de organizare este destul de larg și atotcuprinzător și include acele funcții pe care unii autori le identifică drept funcții de management.

Planificare. Cu ajutorul acestei funcții, scopurile întreprinderii (organizației), mijloacele și cele mai multe metode eficiente pentru a le realiza. Element important functii - previziuni ale posibilelor directii de dezvoltare si planuri strategice. În această etapă, întreprinderea trebuie să determine ce rezultate reale poate obține, să-și evalueze punctele forte și punctele slabe, precum și starea mediului extern ( conditii economiceîntr-o țară dată, acte guvernamentale, poziții sindicale, acțiuni ale organizațiilor concurente, avantaje pentru consumatori, opinia publică, evoluții tehnologice etc.).

Organizare. Această funcție de conducere formează structura organizației și îi asigură tot ceea ce este necesar (personal, mijloace de producție, numerar, materiale etc.), adică în această etapă se creează condițiile pentru atingerea scopurilor organizației. buna organizare munca personalului permite obținerea unor rezultate mai eficiente.

Motivația. Este procesul de motivare a oamenilor să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. Îndeplinesc această funcție, managerul oferă stimulente materiale și morale angajaților și creează cele mai favorabile condiții pentru manifestarea abilităților și creșterea profesională a acestora. Cu o bună motivare, personalul își îndeplinește sarcinile în conformitate cu obiectivele organizației și planurile acesteia. Procesul de motivare prevede crearea de oportunități pentru ca angajații să își satisfacă nevoile, sub rezerva îndeplinirii corespunzătoare a atribuțiilor lor. Înainte de a motiva personalul pentru mai mult munca eficienta, managerul trebuie să afle nevoile reale ale angajaților săi.

Control. Această funcție de management prevede evaluarea și analiza eficacității rezultatelor muncii organizației. Cu ajutorul controlului, se realizează o evaluare a nivelului de realizare de către întreprindere a obiectivelor sale și ajustarea necesară a acțiunilor planificate. Procesul de control include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, compararea acestor rezultate cu cele planificate și, dacă este necesar, revizuirea obiectivelor primare. Controlul unește toate funcțiile de management împreună, vă permite să mențineți direcția dorită a organizației și să corectați deciziile greșite în timp util.

Principii de construcție a sistemelor de control

Atunci când se construiesc sisteme de control de orice grad de complexitate, este necesar să se țină cont de principiile (legile) de bază ale ciberneticii.

Legea Varietății Necesare. Esența acestei legi este că diversitatea unui sistem complex necesită un management destul de divers. Legea fundamenteaza necesitatea planificarii multivariate, gasind solutii optime. Managementul bazat pe luarea în considerare a unei singure versiuni a planului nu poate fi recunoscut ca fiind științific. Control optim bazat pe luarea în considerare a diferitelor opțiuni - și există management științific, care corespunde legii diversității necesare. Cu cât sistemul în sine este mai complex și, prin urmare, mai divers, cu atât optimitatea în control devine mai importantă.

Legea diferenței dintre întreg și parțial (legea apariției). Esența acestei legi este că sistemul are proprietăți integrale, adică nu inerente elementelor sale constitutive. Cu cât este mai mare sistemul și cu cât este mai mare discrepanța de scară între parte și întreg, cu atât este mai probabil ca proprietățile întregului să fie foarte diferite de cele ale părților. Apariția este una dintre manifestările principiului dialectic al trecerii modificărilor cantitative în cele calitative. Legea diferenței dintre întreg și parțial arată discrepanța dintre optima locală a subsistemelor individuale și optimul global al întregului sistem, precum și necesitatea unei considerații integrale a sistemului, realizând un optim general. La sintetizarea sistemelor de control, se acceptă în general că interesele comune (emergente) sunt concentrate în centrul sistemului, în corpul central, la nivelul superior al ierarhiei, în timp ce interesele separate, inerente (imanente) sunt localizate în elemente.

Legea complementului extern. În sistemele complexe, prognoza stării mediului și dezvoltarea influențelor de control prin metode formale pot fi efectuate doar aproximativ. Ca urmare, un control semnificativ al activității unei scheme de control oficializate și corectarea acesteia prin luarea unor decizii suplimentare (externe) informale sunt întotdeauna necesare. Astfel de corecții pot fi considerate ca rezultat al funcționării cutiei negre construite între ieșirea subsistemului de control formalizat și intrarea subsistemului controlat.

Cu cât sistemul este mai complex, cu atât mai naturale vor fi abaterile care nu sunt luate în considerare la planificarea și crearea sistemelor. Prin urmare, sistemul de control trebuie să aibă rezerve adecvate, compensatori și reglementatori pentru a corecta astfel de abateri nesocotite. Setul de proceduri informale de corectare a influențelor de control obținute algoritmic (formal) și de stabilire a diferiților parametri se numește adăugare externă, iar teoretic

necesitatea unei astfel de compensații informale – prin principiul sau legea complementului extern.

Legea feedback-ului impune construirea unui sistem folosind bucle închise. Pentru economie, aceasta înseamnă nevoia de a concentra planul și contabilitatea într-o singură mână.

Legea anti-entropiei se rezumă la faptul că controlul sistemului urmărește întotdeauna reducerea incertitudinii în cunoașterea construcției și comportamentului sistemului controlat prin creșterea gradului de conștientizare a informațiilor la luarea unei decizii. Controlul este întotdeauna asociat (pentru un anumit grad de complexitate a sistemului) cu limitarea gradelor de libertate ale sistemului, ceea ce este necesar pentru a determina comportamentul intenționat al sistemului.

Astfel, modelul cibernetic al sistemului de control va arăta ca cel prezentat în Figura 1.

Conexiuni aleatorii

Mediul extern

INTRARE (resurse) x(t)

conexiune directa

Obiect de control t

* IEȘIRE (produse)

Subiectul managementului

^feedback

Legături deterministe

Orez. 1. Modelul cibernetic al sistemului de control 1. Un model cibernetic al unui sistem de management

Acest model este o formalizare a relației dintre subiectul managementului, obiectul managementului și relațiile cu mediul extern.

Intrarea în modelul cibernetic este dată ca un vector de variabile de intrare x(t) pentru fiecare interval de timp x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xi(t)] și este caracterizată prin totalitatea tuturor resurselor utilizate în obiect .

Parametrii de ieșire sunt descriși de vector

Y(():Y(0 = [MO,Y2(0 , ...,y„(0).

Parametrii influențelor de control sunt descriși de vectorul z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], care caracterizează condițiile procesului și poate avea efecte stabilizatoare și destabilizatoare.

Sistem de management al întreprinderii

În prezent, în întreprindere există două forme de diviziune a muncii: orizontală și verticală. Prima formă este împărțirea muncii în părțile sale componente. activitati generale pu-

împărțirea muncii în sarcini separate. Rezultatul diviziunii orizontale a muncii este formarea de unități de întreprindere care realizează anumite părți ale procesului global de transformare. Deoarece munca în întreprindere este împărțită între departamente și interpreți individuali, cineva trebuie să-și coordoneze acțiunile pentru a atinge un obiectiv comun. Este necesar să se separe munca managerială de cea executivă. Astfel, nevoia de management este direct legată de procesele de diviziune a muncii din întreprindere.

În orice proces de management, există un obiect care este gestionat și un organism care gestionează. În procesul de management, acest organism primește anumite informații despre starea mediului extern, unde se află obiectul și cu care este asociat. Toate aceste informații sunt percepute de organul de conducere, care, pe baza acestuia, elaborează informații de management (ia o decizie). Pe baza deciziei luate, un anumit organ executiv exercită o influență de control asupra obiectului care este administrat. Aceste trei componente (împreună cu legăturile de informații) formează sistemul de control.

Un sistem de control este un set sistematizat de mijloace de influențare a unui obiect controlat pentru a atinge un anumit scop prin acest obiect.

Adesea, organele de conducere și executive ale obiectului managementului sunt combinate într-un singur concept - subiectul managementului.

Subiectul managementului îl constituie asociațiile definite structural de oameni și manageri la nivel personal, care desfășoară activități manageriale și având autoritatea în acest sens.

Obiectul managementului îl constituie indivizi sau grupuri de persoane care sunt vizate de acțiuni organizate, sistematice, planificate ale subiectului managementului.

Sistemul de control poate fi reprezentat ca o combinație a două subsisteme: controlat și control (Fig. 2).

Managementul se realizează întotdeauna cu un scop specific, specific unui obiect de control dat și legat de starea obiectului și de mediul în care se află.

Este foarte important să definiți obiectivul de control, care ar trebui să fie același pentru fiecare obiect gestionat. Gradul de realizare a obiectivului de management stabilit este determinat cu ajutorul funcției de management obiectiv.

Analiza modelului funcțional al sistemului de control arată că pentru implementare control optim nu este suficient să existe o funcție de control obiectiv și restricții stabilite pentru aceasta. Avem nevoie și de informații despre

Sistem de control

Mediul extern

Orez. 2. Modelul funcțional al sistemului de control 2. Un model funcțional al unui sistem de management

starea obiectului de control și a mediului extern și ansamblul stărilor posibile ale elementelor sistemului de control. Fără informații, nu există control. Mai mult, managementul este un proces continuu de prelucrare a informațiilor: pe baza unei informații se produce o alta, care, la rândul ei, devine materialul pentru obținerea uneia noi și așa mai departe.

Atentie speciala trebuie acordată atenție calității informațiilor. Dintre toate tipurile de informații care intră în organul de conducere, cea care merge de-a lungul liniilor de feedback de la obiectul de control este extrem de importantă.

Feedback-ul este orice transfer de influență de la ieșirea unui sistem la intrarea acestuia. În sistemele de control, feedback-ul poate fi definit ca o legătură informațională, cu ajutorul căreia partea de control primește informații despre consecințele gestionării obiectului, adică informații despre noua stare a obiectului care apare sub influența acțiunilor de control. (Fig. 3).

Acțiunile de control care vin de la partea de control la cea controlată pot fi diferite ca natură - energie, material, informație, în funcție de natura obiectului controlat. Dintre toate sistemele, sistemele care sunt controlate de volum sunt deosebit de diferite.

Orez. 3. Feedback

Smochin. 3. Feedback

ale căror obiecte sunt oameni, grupuri de oameni. Astfel de sisteme sunt numite sisteme de management organizațional sau organizațional. Acțiunile de control în cadrul acestora vizează organizarea (coordonarea) comportamentului unor grupuri de oameni, adică sunt esențial informaționale.

Sistemul de management al întreprinderii reprezintă principiile și mecanismele de luare a deciziilor, trecerea informațiilor, planificarea, precum și sistemele de motivare și stimulente materiale, aceasta este o formă de întruchipare reală a relațiilor manageriale.

Sistemul de management al întreprinderii se bazează pe trei componente principale:

Suport informațional procese de dezvoltare și implementare a soluțiilor;

Un set de proceduri standard de afaceri pentru rezolvarea sarcinilor;

Sistemul de motivare a personalului.

Un sistem de management al întreprinderii este un ansamblu de toate elementele, subsistemele și comunicațiile dintre ele, precum și procesele care asigură funcționarea specificată a organizației.

Scopul funcționării sistemului de management al întreprinderii este pregătirea și implementarea acțiunilor sau deciziilor manageriale pentru a forma comportamentul necesar al sistemului controlat (sau al obiectului de control) sub diferite influențe ale mediului pentru atingerea scopurilor formulate.

Un sistem de management al întreprinderii este o formare complexă de procese și fenomene, a căror îmbunătățire poate merge cu diferite grade de detaliu. Eficacitatea reală economică, organizațională și psihologică a unei astfel de îmbunătățiri depinde de metodologie și calendar, intuiție și formare profesională lider. Având în vedere un set mai extins de elemente care sunt incluse în sistemul de management al întreprinderii, se pot distinge patru subsisteme: metodologii, structuri, procese și tehnici de management (Fig. 4).

Metodologia managementului include scopul și sarcina, principii, legi și regularități, funcții și metode de management.

Orez. 4. Compoziția sistemului de management al întreprinderii

Smochin. 4. Compoziția sistemului de management al întreprinderii

Procesul de management este un sistem de comunicare, tehnologie de management (elaborarea și implementarea deciziilor de management), suport informațional.

Structura de conducere cuprinde structuri funcționale și organizatorice, o schemă de relații organizaționale, scheme specifice de interacțiuni ale organelor superioare de conducere și o structură de personal.

Tehnologia de management include echipamente informatice și organizaționale, rețele de comunicații (interne sau externe, cum ar fi Internetul) și un sistem de gestionare a documentelor.

La rândul lor, metodologia și procesul de management formează activități de management, iar structura și tehnica de management formează mecanismul de management. Starea elementelor sistemului de management al întreprinderii afectează direct eficiența funcționării acestuia în ansamblu.

Concluzie

Astfel, un loc semnificativ în rezolvarea problemelor întreprinderilor îl ocupă restructurarea sistemului lor general de management. Mecanismul organizatoric și economic pentru funcționarea unei întreprinderi în condițiile de piață ar trebui să înceapă să funcționeze principii moderne controale care vă permit să integrați tot felul de resurse

pentru a atinge obiectivele în cea mai mare măsură posibilă.

Principiul principal al sistemului de management ar trebui să fie producerea produselor potrivite la momentul potrivit și în cantitatea potrivită, iar scopul este de a reduce costul producției sale și de a crește competitivitatea.

Utilizarea metodologiei abordării sistem-țintă prevede alocarea a două grupuri principale de factori care influențează formarea și dezvoltarea structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii. Primul grup reflectă influența trăsăturilor caracteristice de producție ale întreprinderilor, al doilea - influența mediului extern.

În condiții moderne, schimbarea constantă a mediului extern, complicația tehnologiilor afectează negativ starea generală a întreprinderii. Departamentele întârziate afectează negativ performanța întreprinderii în ansamblu, activitățile managerilor de mijloc sunt adesea ineficiente, există un număr mare de costuri prost controlate - toate acestea sunt caracteristici caracteristice activităților întreprinderilor mari și motivele declinului general. in productie.

Prin urmare, restructurarea producției și, mai ales, a sistemului de management al acesteia devine o sarcină din ce în ce mai urgentă, în rezolvarea căreia este recomandabil să se folosească principiile de sistem ale managementului modern pentru a crea un model organizațional și economic eficient de conducere a unei întreprinderi de producție și de adaptare. ea in practica.

Literatură

1. Kudryavtsev E.M. Organizarea, planificarea si conducerea intreprinderii. M.: ASV, 2011. 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. O nouă abordare a studiului tendințelor dezvoltare economică. Economie și antreprenoriat. 2017. Nr 9. Partea 3. S. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Managementul întreprinderii: modelare, analiză, management. M.: Librokom, 2015. 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris: Du-nod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Kunz G., O „Donnell S. Management: sistemic și analiza situațională funcții manageriale; [pe. din engleza; ed. D.M. Gvishiani]. M.: Progres, 1981. 250 p.

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Management în sistem îngrijire medicală. Odesa: Editura OMU, 2000. 432 p.

7. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1997. 704 p.

8. Lisetsky Yu.M. Model și sistem de management al întreprinderii. sci.-practic. conf. Cherkasy, 2014, p. 55.

9. Korotkov E.M. Studiul sistemelor de control. M.: DeKA, 2000. 183 p.

10. Deming W.E. Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor = Out of the Crisis. Moscova: Editura Alpina, 2011. 400 p.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Sisteme moderne managementul întreprinderii // Computer Press. 2001. N° 9. S. 23-27.

Software și sisteme

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

UN SISTEM DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Inginerie), director general, [email protected] 1 S&T Ucraina, Academician Palladin Ave. 44, Kiev, 03680, Ucraina

abstract. Articolul consideră o întreprindere ca un sistem economic și social deschis care acționează în termeni de abordare situațională. Aceasta presupune modificări ale formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului, precum și convergența accelerată a modelelor de management.

Este demonstrat că managementul este un proces intenționat și continuu de influență a subiectului de management asupra unui obiect controlat, care are ca scop schimbarea unei stări conform unui plan definit și care este o funcție esențială a oricărui sistem.

Există principii de bază (legi cibernetice) ale sistemelor de management al clădirilor care includ varietate, diferențe de general față de particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale unui sistem de management. Lucrarea consideră un sistem de management al întreprinderii ca o formă de implementare reală a interconexiunilor manageriale și componența acestuia incluzând subsistemul de metodologie, proces, structură și tehnică de management.

Cuvinte cheie: întreprindere, sistem economic și social, sistem de management, funcții, principii, legi, feedback, structură, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie și upravlenie predpriyatiem. Moscova, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. O nouă abordare a studiului tendințelor de dezvoltare economică. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (în rus.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie. Moscova, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O "Donnell C. Management: A Systems and Continggency Analysis of Managerial Function. Ed. a 2-a. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. (Ed. Rusă: Moscova, Progress Publ. . , 1981, 250 p.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Management v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odesa, Odesa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Management. Colegiul Harpercollins Div. Publ., 1988, 777 p. (Ed. rus.: Moscova, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Lisetskiy Yu.M. Modelul și sistemul de management al întreprinderii. Informatsiyni ta modelyuyuchi tekhnologii: vseukr. nauk.-prakt. conf. . Cherkasy, 2014, p. 55.

9. Korotkov J.M. Sistemul de cercetare upravleniya. Moscova, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Ieșirea din Criză. MIT Press, 2000, 524 p. (ed. rus.: Moscova, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Sisteme moderne de management al întreprinderilor. Presă de calculator. 2001, voi. 9, pp. 23-27 (în rus.).

Primit 30.01.18 2018, vol. 31, nr. 2, pp. 24b-252

Exemple de descriere bibliografică a unui articol

1. Lisetsky Yu.M. Sistem de management al întreprinderii // Produse și sisteme software. 2018. V. 31. Nr 2. S. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.