Sarcina motivației moderne a muncii este de a crea astfel de condiții în care potențialul personalului să fie utilizat cel mai eficient.

Rezultatele studiului modelelor de motivație nu ne permit să stabilim clar ce motivează o persoană să muncească. Studiul comportamentului uman în procesul muncii oferă doar câteva explicații generale ale motivației, dar mai departe permit dezvoltarea unor modele pragmatice de motivare a angajaților într-un anumit loc de muncă.

Din întreaga gamă de modele motivaționale dezvoltate de oamenii de știință-manageri, putem evidenția, din punctul nostru de vedere, cele mai vitale și justificate în practică. Evoluția originii și funcționării lor este foarte, foarte diversă.

Mai jos este o clasificare utilizată pe scară largă de firme din mai multe țări. Acestea sunt modele precum:

Nucă și turtă dulce;

Nevoi primare și secundare;

recompense interne și externe;

Modelul factorial de stimulare;

justiţie;

așteptări;

dreptate socială etc.

Metoda tradițională de „morcov și băț” în țările civilizate dezvoltate încetează să funcționeze chiar și în raport cu muncitorii manuali. Prin urmare, managerii corporațiilor prospere (indiferent de locul în care se află în lume) abordează că datorie principală un manager eficient este de a atinge interesul angajaților pentru muncă și eficacitatea muncii lor.

Douglas MacGregor și-a creat teoria, în legătură cu companii americane, iar japonezul William Ouchi, pe baza teoriei sale, și-a dezvoltat propria abordare a managementului personalului (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Compararea conceptelor de motivație activitatea muncii

Abordare traditionala

Abordare modernă

Metoda „morcov și stick”.

Teoria McGregor

Teoria lui Ouchi

Majoritatea angajaților nu le place munca și încearcă să o evite ori de câte ori este posibil.

Jobul este de dorit pentru majoritatea angajaților.

Este necesar să aveți grijă de fiecare angajat în ansamblu (preocuparea pentru calitatea vieții)

Majoritatea angajaților trebuie să fie forțați să-și facă treaba prin presiune administrativă, economică și psihologică.

Angajații sunt capabili de intenție și autocontrol, sunt capabili să determine în mod independent strategii pentru atingerea obiectivelor.

Implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor în grup.

Majoritatea angajaților sunt interesați doar de siguranță.

Interesul angajaților depinde de sistemul de recompense bazat pe rezultatul final.

Rotația periodică a personalului și siguranța locului de muncă pe viață.

Majoritatea angajaților preferă să fie interpreți și evită responsabilitatea.

Angajatul tinde spre responsabilitate și își asumă în mod independent funcții manageriale.

Aproape tuturor angajaților le lipsește creativitatea și inițiativa.

Mulți angajați au o imaginație dezvoltată, Abilități creative, ingeniozitate.

Securitatea ocupării forței de muncă pentru lucrătorii care participă la scheme specifice de îmbunătățire a productivității.

Crearea condițiilor adecvate pentru protecția sănătății, securității și bunăstării tuturor angajaților.

Oferirea de oportunități pentru creșterea competențelor profesionale, realizarea abilităților angajaților, furnizarea de programe de formare, formare avansată și recalificare.

Menținerea unei atmosfere de încredere în echipă, interes pentru implementarea unui obiectiv comun, posibilitatea unei comunicări bidirecționale între manageri și angajați.

Pe lângă clasificarea general acceptată a metodelor de motivare, acestea pot fi împărțite în individuale și de grup, precum și externe - recompense care vin din exterior și interne - recompense date de munca în sine (sentimente ale semnificației muncii, respect de sine, etc.). Salariile nu pot fi singurul scop al muncii. În sine, încurajarea monetară (financiară) face ca motivarea întreprinderii să fie eficientă atunci când aceasta din urmă funcționează ca un sistem bazat pe următoarele principii de bază:

Comunicarea, cooperarea și acordul între angajați și management cu privire la principiile generale ale sistemului.

Sistem rezonabil pentru evaluarea muncii și determinarea domeniului acesteia din urmă.

Criterii de măsurare și evaluare bine gândite și justificate; standarde ponderate, control asupra acestora, revizuire periodică; alinierea clară a stimulentelor cu performanța; remunerație, mai ales suplimentară, nu pentru nivelul de performanță acceptat, ci pentru cel care este stimulat și asociat în primul rând cu calitatea.

Aceleași principii stau la baza organizării salariilor în întreprindere.

Luați în considerare un astfel de sistem de stimulare a angajaților drept împărțirea profitului. Esența acestui sistem constă în faptul că, în detrimentul unei cote predeterminate din profit, fond de bonus de la care angajații primesc plăți regulate. Suma plăților se face în funcție de nivelul profitului, de rezultatele generale ale producției și activitati comercialeîntreprinderilor. Plățile către muncitori și angajați (inclusiv reprezentanții celei mai înalte administrații) sub formă de „împărțire la profit” nu sunt impozitate. Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” presupune plata integrală sau parțială a primei sub formă de acțiuni.

În sistemul de „împărțire a profitului” se acordă bonusuri pentru obținerea unor rezultate specifice activitati de productieîntreprinderi: creșterea productivității muncii și reducerea costurilor de producție. De regulă, sistemul considerat este utilizat în firmele mari a căror poziţie economică şi financiară este stabilă.

Întregul set de condiții și factori ai motivației muncii este format din trei subsisteme:

Tehnologic - condiţii şi factori care determină natura şi

nivelul tehnologiei de producție, condițiile de lucru, precum și gradul de participare

lucrătorii în gestionarea tuturor;

Economic - legat de interesul material și

responsabilitatea în creșterea producției și vânzărilor de produse, o scădere a

costuri și protecția mediului;

Social – caracterizarea gradului de satisfacție a socialului

nevoile, prestigiul și semnificația muncii, satisfacția morală,

independenta, posibilitatea de creativitate etc.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

Instituția de învățământ superior bugetară de stat federală învăţământul profesional„Ryazan Universitate de stat numită după S.A. Yesenin"

Facultatea de Istorie și Relații Internaționale

specializarea Fundamentele managementului

pe tema „Tehnologii moderne pentru motivarea activității de muncă într-o organizație”

Efectuat:

student anul 2

Departamente de corespondență și învățământ cu frecvență redusă

Ivanova T.N.

Ryazan 2013

1. Conceptul de motivație

Motivația, într-un context organizațional, este procesul prin care un manager încurajează alți oameni să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizaționale, satisfacându-și astfel dorințele și nevoile personale. Chiar dacă se pare că angajații lucrează doar pentru a atinge obiectivele generale ale organizației, ei totuși se comportă astfel pentru că sunt siguri că este Cel mai bun mod atingerea propriilor obiective.

Motivația, ca una dintre metodele funcției de management al personalului, este o parte integrantă a procesului de management.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care încurajează o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale.

Cei care dețin o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care fac o persoană să acționeze și să-și întărească acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros pentru sine. Dar în conceptul de „valoare” diferiți oameni pun un alt sens și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată poate considera câteva ore de timp în familie mai semnificative pentru sine decât banii pe care îi primește pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și job interesant, și nu beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea sarcinilor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicare, relații prietenoase cu colegii.

Remunerarea „externă” este un salariu, o promovare, simboluri ale statutului oficial și prestigiului.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile sale personale și profesionale, identificarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților procesul munciiși obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism care să motiveze creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i să facă acest lucru anumit comportamentîn procesul de muncă pentru atingerea scopurilor organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

Astfel, sarcina managerului, care trebuie să motiveze lucrătorii, este să le ofere oportunitatea de a-și satisface nevoile personale în schimbul unei munci de calitate. Termenul de „satisfacție de nevoie” reflectă sentimentele pozitive de ușurare și bunăstare pe care o persoană le simte atunci când dorința îi este îndeplinită.

Managementul practic se bazează pe anumite teorii ale motivației, care pot fi împărțite în două grupe. Teoriile conținutului încearcă să afle motivele pentru acest sau acel comportament al unei persoane. Adesea sunt chemați

„teoria nevoilor”. Teoriile proceselor pun în prim-plan întrebarea cum apare un anumit tip de comportament, ce îl ghidează, îl menține și îl oprește.

2. Procesul motivațional

Motivația, analizată ca proces, poate fi reprezentată ca o serie de etape succesive.

Prima este apariția nevoilor. Persoana simte că lipsește ceva. El decide să ia ceva măsuri. Nevoile sunt foarte diferite, în special: fiziologice; psihologic; social.

A doua etapă este căutarea modalităților de a satisface o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu ignorată.

A treia etapă este definirea scopurilor (direcțiilor) de acțiune. Se stabilește ce anume și prin ce mijloace trebuie făcut pentru a satisface nevoia. Aici se dezvăluie ce trebuie obținut pentru a elimina nevoia, pentru a obține ceea ce este de dorit, în ce măsură este posibil să se realizeze ceea ce este necesar și ceea ce se obține efectiv, poate elimina nevoia.

A patra etapă este implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care îi deschid posibilitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de lucru afectează motivația, obiectivele pot fi ajustate în această etapă.

A cincea etapă este primirea unei recompense pentru implementarea acțiunii. După ce a făcut munca necesara, o persoană primește ceea ce poate folosi pentru a elimina nevoia, sau ceea ce poate schimba cu ceea ce își dorește. Dezvăluie modul în care implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, are loc o schimbare în motivația pentru acțiune.

A șasea etapă este eliminarea nevoii. O persoană fie oprește activitățile înainte ca o nouă nevoie să apară, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

În fața noastră este o diagramă a procesului motivațional:

Apariția nevoilor

Găsirea modalităților de a elimina nevoile

Stabilirea direcției de acțiune

Implementarea acțiunii

Luând măsuri pentru a primi

Recompense

Elimina nevoile

Schema 2.1 - proces motivaţional

Este foarte dificil de identificat ce motive conduc în procesul motivațional al unei anumite persoane în condiții specifice. Cunoașterea logicii procesului de motivare nu oferă avantaje decisive în gestionarea acestui proces. Există multe un factor important nu este o dovadă a motivelor.

Se poate ghici care motive prevalează, dar în formă concretă este destul de dificil să le izolezi.

3. MOTIVAREA MUNCII CA ELEMENT AL PROCESULUI DE MANAGEMENT DE PERSONAL

3.1 Strategia de management prin resurse umane firmelor

Una dintre sarcinile principale pentru întreprinderile cu diferite forme de proprietate este căutarea moduri eficiente managementul muncii, asigurând activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în eficacitatea activităților oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate /3, 4, 7, 14, 16, 18/. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei /24/. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu aceste științe și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să muncească, având ca scop atingerea scopurilor organizației, spre performanță productivă. deciziile luate sau munca programata.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul sistem socialși o persoană, spre deosebire de management sisteme tehnice, conţine, ca element necesar, coordonarea lanţurilor obiectului şi subiectului controlului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

Douglas McGregor /12/ a analizat activitățile executantului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile executantului:

Sarcini pe care le primește subordonatul;

Calitatea sarcinii;

Ora de primire a sarcinii;

Timp estimat pentru finalizarea sarcinii;

Fondurile disponibile pentru finalizarea sarcinii;

Echipa în care lucrează subordonatul;

Instrucțiuni primite de subordonați;

Convingerea subordonatului în fezabilitatea sarcinii;

Convingerea unui subordonat să fie recompensat pentru munca de succes;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată;

Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de lider și, în același timp, într-un fel sau altul afectează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii acestuia. Douglas MacGregor a concluzionat că, pe baza acestor factori, este posibil să se aplice doi abordări diferite la management, pe care l-a numit „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria Y” corespunde stilului democratic de management și presupune delegarea de autoritate, îmbunătățirea relațiilor în echipă, ținând cont de motivația adecvată a interpreților și a acestora. nevoi psihologice, îmbogățirea conținutului lucrării.

Ambele teorii au dreptul egal de a exista, dar, datorită polarității lor, ele nu apar în practică în forma lor pură. De regulă, în viata reala exista o combinatie diverse stiluri management.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate în raport cu o singură persoană. Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor managementului a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem deschis și a fost luată în considerare și munca unei persoane într-o echipă. Acest lucru a condus la conceptul de abordare holistică a managementului, de ex. la necesitatea de a lua în considerare totalitatea problemelor de producţie şi sociale.

Așa că William Ouchi și-a propus înțelegerea acestei probleme, numită „Teoria Z” și „Teoria A”, care a fost foarte facilitată de diferențele de management, respectiv, în economiile japoneză și, respectiv, americană.

Tabelul 2.1

Diferența dintre conceptele de teorie a managementului în SUA și Japonia

Factorul de concept

"Capital uman"

Investiții mici în educație

Investiții mari în formare

Antrenamentul abilităților specifice

Antrenament general

Evaluare formalizată

evaluare informală

"Piața forței de muncă"

În primul rând - factori externi

În primul rând - factori interni

Închiriere pe termen scurt

Închiriere pe termen lung

Scara de promovare specializata

Scară de promovare nespecializată

„Loialitatea față de organizație”

Contracte directe de munca

Contracte de muncă implicite

Stimulente externe

Stimulente interne

Sarcini individuale

orientare de grup

Ouchi observă o concentrare disproporționată pe inginerie și tehnologie în detrimentul factorului uman. Prin urmare, Teoria Z s-a bazat pe principiile încrederii, angajării pe tot parcursul vieții (cum ar fi atenția față de o persoană) și o metodă de luare a deciziilor în grup, care oferă și o legătură puternică între oameni, poziția lor mai stabilă.

În general, abordările japoneze și americane sunt în direcții diferite (Tabelul 2.1).

Cu toate acestea, se poate observa că managementul s-a dezvoltat mai ales în direcția ideilor întruchipate în „Teoria Y”, un stil democratic de management.

Astfel, cu anumite presupuneri, „Teoria Z” poate fi numită „Teoria Y” dezvoltată și îmbunătățită, adaptată în primul rând Japoniei. „Teoria A” este mai tipică pentru SUA. Cu toate acestea, unele companii din țările occidentale aplică cu succes principiile Teoriei Z, inclusiv IBM Corporation.

3.2 Etapele procesului de motivare

Teoriile strategice ale managementului resurselor umane discutate mai sus sunt adaptate de fiecare companie la caracteristicile specifice ale funcționării acesteia. Depinde de succesul soluționării acestei probleme dacă subordonații se vor strădui să lucreze bine sau pur și simplu își vor servi orele de prezență.

Potrivit Teoriei Y, orice angajat, care vine la un nou loc de muncă, ar dori să se dovedească și este interesat de noua sa activitate. În plus, managementul este interesat ca angajații să fie creativi și entuziaști cu privire la sarcinile lor. Cu toate acestea, din cauza mai multor factori, un angajat poate experimenta dezamăgire în munca sa.

Acest lucru este de obicei cauzat de următoarele motive:

Interferență excesivă din partea supervizorului imediat;

Lipsa suportului psihologic și organizațional;

Lipsa informațiilor necesare;

Uscăciunea excesivă și lipsa de atenție a conducătorului la solicitările subordonatului;

Absența părere, adică ignorarea de către angajat a rezultatelor muncii sale;

Rezolvarea ineficientă de către șeful a problemelor de muncă ale salariatului;

Evaluarea incorectă a angajatului de către manager.

Acești factori fac ca muncitorul mediu să se simtă inferior.

Sentimentul de mândrie, încrederea în sine, stabilitatea poziției sale oficiale și posibilitatea de avansare ulterioară sunt subminate.

Procesul de pierdere a interesului pentru muncă poate fi văzut ca fiind format din șase etape.

Cu confuzie, sunt observate simptome ale unei stări stresante, pe care un nou angajat începe să le experimenteze. Angajatul încetează să mai înțeleagă ce trebuie să facă și de ce munca lui nu merge bine. El își pune întrebarea dacă are legătură cu el însuși, cu șeful sau cu munca.

Eforturile nervoase ale muncitorului nu afectează încă productivitatea.

Contactează cu ușurință cu colegii și uneori chiar încearcă să facă față dificultăților printr-o muncă mai intensă, care la rândul său nu poate decât să crească stresul.

Instrucțiunile contradictorii ale managerului, incertitudinea situației provoacă în curând iritația angajatului, asociată cu un sentiment de propria sa neputință. Comportamentul angajatului devine demonstrativ. El își subliniază nemulțumirea împreună cu performanța sporită. Aici urmărește două obiective - să se dovedească din partea cea mai bună, precum și să sublinieze inactivitatea conducerii pe fundalul său.

În a treia etapă, subordonatul încetează să se îndoiască de cine este vinovat pentru dificultățile care au apărut pentru el. Acum speră la o greșeală a unui șef, după care poate dovedi în mod rezonabil corectitudinea punctului său de vedere. Acest lucru se exprimă în reținerea informațiilor oficiale necesare pentru rezolvarea sarcinilor acestei unități. Subordonatul începe să evite șeful. Productivitatea și calitatea muncii rămân normale.

În stadiul de dezamăgire, este mult mai dificil să restabiliți interesul subminat pentru muncă. Productivitatea muncii este redusă la minimul admisibil. Dar în această etapă, muncitorul nu și-a pierdut încă ultima speranță.

Comportamentul lui seamănă cu un copil mic, el crede că dacă „se comportă rău”, șeful îi va acorda atenție. În această perioadă, astfel de sentimente ale angajatului suferă precum încrederea în respect din partea subalternilor, conștientizarea autorității lor, obiceiul de a fi tratat bine de către alți angajați.

Un simptom al etapei de pierdere a pregătirii pentru cooperare este accentuarea de către angajat a limitelor îndatoririlor sale, restrângerea acestora la minimum. Unii încep să neglijeze sfidător munca și chiar își scot proasta dispoziție asupra colegilor, găsind satisfacție în a-i umili pe alții. Esența acestei etape nu este o luptă pentru a menține interesul pentru muncă, ci o încercare de a menține respectul de sine.

În cele din urmă deziluzionat de munca sa (etapa 6), angajatul se va muta în alt loc, sau va trata munca ca pe o muncă grea.

Un astfel de lucrător poate juca rolul de catalizator în grup, poate duce la o explozie de sentimente ascunse de nemulțumire a întregii echipe.

Obținerea unui nou loc de muncă, precum și schimbarea condițiilor obișnuite de activitate, stimulează angajatul, îl face să-și dorească să se dovedească din partea cea mai bună. Neavând ocazia să se simtă un muncitor necesar, independent, de încredere și respectat, este dezamăgit de munca sa.

Răspunzând la această întrebare „care ar trebui să fie locul de muncă ideal pentru subalterni?” Nu ar trebui să se străduiască pentru specificitate și originalitate excesive. Cu toate acestea, rareori este posibil să se ia în considerare diferența de gusturi și opiniile personale ale fiecăruia, astfel încât managerul, de regulă, se străduiește să crească productivitatea integrală. Dacă managerul ia în considerare factorii de mai jos, el are șansa să obțină confirmarea numărului maxim de subordonați.

Deci, locul de muncă ideal ar trebui:

Să aibă un scop, adică duce la un anumit rezultat;

Evaluat de colegi ca fiind important și demn de făcut;

Permite angajatului să ia deciziile necesare pentru a-l îndeplini, de ex. trebuie să existe autonomie (în limite);

Oferiți feedback angajatului, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;

Să aducă o remunerație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Conceput conform acestor principii, munca oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța calitativă a muncii și, de asemenea, conform legii creșterii nevoilor, stimulează să performeze mai mult. munca grea. Pe baza acestor principii, a fost elaborat un model de caracteristici ale muncii în ceea ce privește motivația lui Heckman și Oldham /27/.

Să aruncăm o privire asupra fiecăruia dintre acești parametri de bază ai postului și să definim ce înseamnă aceștia și cum afectează „starea psihologică” care determină atitudinile oamenilor față de muncă.

Varietate de abilități și abilități. Acest termen caracterizează măsura în care munca necesită o varietate de acțiuni în realizarea sa și care implică utilizarea diferitelor abilități și talente ale personalului.

Dacă lucrătorul simte că altcineva poate face treaba la fel de bine, atunci este puțin probabil să fie de valoare pentru el și este puțin probabil să se simtă mândru de sarcină. Un loc de muncă care nu folosește abilitățile valoroase ale angajatului nu provoacă necesitatea unei pregătiri suplimentare.

Există, de asemenea, un nivel optim de diversitate. Este individual pentru fiecare angajat. Deci aceeași lucrare poate fi considerată de unul plictisitor, iar pentru altul pare că are un caracter instabil și intermitent și, prin urmare, este imposibil să se stabilească vreun mod specific de implementare a acesteia.

Integritatea muncii. Acest parametru se referă la finalizarea operațiunii de lucru în ansamblu și la o anumită parte a lucrării, adică. lucrați de la început până la sfârșit cu rezultate vizibile. Strâns legată de acest concept este certitudinea sarcinii din partea managerului.

Importanța muncii. Acest parametru se referă la gradul în care munca prestată afectează viața sau munca altor persoane din organizație sau din mediul extern. Lucrătorii care strâng piulițele de frână a aeronavei își consideră munca ca fiind foarte importantă, spre deosebire de muncitorii care umplu cutiile de hârtie cu agrafe. În același timp, nivelul de competențe este aproximativ același.

Conceptul de importanță este strâns legat de sistemul de valori al interpretului.

Munca poate fi interesantă și interesantă, dar oamenii vor rămâne nemulțumiți până când vor simți că munca lor este importantă și trebuie făcută.

Autonomie. Autonomia caracterizează măsura în care munca asigură libertatea și independența angajatului în elaborarea unui program de lucru și a acțiunilor folosite pentru a obține rezultatul dorit. Dacă deciziile sunt luate de alți oameni, performanța bună la locul de muncă este puțin probabil să fie văzută ca o recompensă. Persoana va simți că calitatea muncii depuse depinde de corectitudinea acestor decizii, și nu de propriile eforturi. Nu va exista niciun sentiment de „proprietate” asupra lucrării.

În absența (din anumite motive, de exemplu, utilizarea unui transportor) a integrității, autonomia este, de asemenea, imposibilă, deoarece poate exista o încălcare a coordonării generale a implementării acțiunilor individuale.

Volumul de autonomie depinde de individ. Pentru orice angajat, există un nivel optim de autonomie care îi conferă un real sentiment de responsabilitate personală și nu duce la stres.

Părere. Feedback-ul oferă angajaților informații despre calitatea muncii lor. Eficacitatea feedback-ului depinde de integritatea muncii. Este mult mai ușor să oferi feedback cu privire la rezultatele unei „lucrări terminate” decât asupra unei singure lucrări.

Prin extinderea domeniului fiecărui loc de muncă astfel încât angajatul să fie responsabil pentru mai multe operațiuni interconectate, creștem autonomia. În același timp, acest lucru crește integritatea lucrării, ceea ce înseamnă că oferă feedback rapid și eficient. În același timp, angajatul folosește intens autoexaminarea, adică. feedback personal. Are ocazia să descopere el însuși neajunsurile, ceea ce este perceput mult mai ușor decât dacă altcineva i-ar fi semnalat această greșeală.

Importanța feedback-ului este evidentă. Oamenii trebuie să știe cât de bine își fac treaba. Managerii sunt o sursă importantă de astfel de feedback. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când lucrătorii înșiși controlează calitatea. Propria munca.

Primii trei factori discutați mai sus contribuie la evaluarea lucrării în ceea ce privește complexitatea, valoarea și necesitatea acesteia. Dacă un loc de muncă nu are acești parametri, acesta nu va fi motivat intrinsec. Buna calitate a performanței sale nu va crea un sentiment de realizare, nici un sentiment de noutate sau de achiziție a ceva util.

Un loc de muncă care satisface toți factorii descriși intern motivează angajații, asigură calitate bună munca facuta aduce satisfactie. Creează un sentiment de contribuție personală la produsele sau serviciile furnizate, oferă angajaților un sentiment de proprietate. Numai o astfel de muncă permite unei persoane să se exprime, inerente socialității sale.

Managerii trebuie să ia în considerare în mod constant moduri posibileîmbunătățirea muncii și a motivației oamenilor care lucrează cu ei. Este important de evidențiat posibilele schimbări simple de lucru care ar putea duce la stimulente motivație intrinsecă subordonații să evoce cooperare și entuziasm din partea lor. Metodele de îmbunătățire a parametrilor de performanță se bazează pe principiile prezentate mai sus.

Creșterea diversității deprinderilor și abilităților. Este important să ne amintim aici că diversitatea abilităților, și nu doar diversitatea în sine, este fundamentală. Dacă membrii echipei folosesc un număr limitat de abilități, atunci este necesar să se găsească o modalitate de a stimula nevoia de a le crește numărul.

Cu toate acestea, angajații nu vor fi întotdeauna entuziasmați de creșterea diversității.

Așadar, munca monotonă permite lucrătorilor să vorbească în procesul de a o face, dar dacă adăugați un element de varietate, conversațiile vor deveni dificile, în același timp, nu va exista nicio compensație din partea muncii în sine.

De asemenea, angajaților trebuie să li se ofere un sentiment de recunoaștere pentru abilitățile pe care le folosesc. Adică trebuie să te străduiești să acorzi atenție angajaților pentru a anunța public valoarea excepțională a acestei aptitudini la un angajat.

Această abordare încurajează de obicei angajatul să-și îmbunătățească abilitățile, să-și extindă gama de abilități.

Îmbunătățirea integrității muncii. După cum sa menționat deja, angajații se confruntă cu o mai mare satisfacție de la munca care are un rezultat vizibil. Creșterea integrității unui loc de muncă poate fi realizată prin adăugarea de sarcini asociate acestuia. Acestea sunt, de regulă, niște operații pregătitoare sau finale care sunt efectuate de diferite persoane. Chiar și procesul de control al calității muncii crește semnificativ integritatea.

De asemenea, trebuie reținut că adăugarea unor pași de lucru de nivel inferior care nu fac munca mai coerentă reduce de obicei motivația și creează un sentiment de antipatie din partea lucrătorilor.

Dacă există dificultăți în furnizarea „conținutului” lucrării, este mai bine să automatizați această operațiune. Cu toate acestea, chiar și aici sunt posibile unele schimbări. Astfel, munca de producere a pieselor identice poate primi integritate dacă piesele sunt introduse într-o cutie, iar apoi cutia este dusă la destinație. Muncitorul devine responsabil de pregătirea materiilor prime.

Consolidarea mai multor operațiuni într-o singură lucrare finalizată va îmbunătăți mulți indicatori de performanță - de la temporar la stimulant. Cu toate acestea, este important să vă opriți la timp și să nu încredințați toată munca unui singur interpret.

Creșterea importanței muncii. Dacă angajatul știe exact cum vor fi folosite rezultatele muncii sale, începe să simtă importanța propriei sale lucrări, ceea ce îl stimulează să finalizeze munca cât mai curând posibil cu bună calitate.

Angajatul dorește întotdeauna să știe de ce face cutare sau cutare muncă. Chiar dacă i se cere să colecteze date pentru un raport, el vrea să știe care este scopul acestui raport. Prin urmare, atunci când se formulează absolut orice sarcină, este necesar să se menționeze obiectivele, care vor depinde cu adevărat de viteza și calitatea performanței acestei lucrări, de modul în care această muncă „curge” în activitatea companiei în ansamblu. După finalizarea lucrării, executantul va aștepta rezultatul.

Creșterea autonomiei. Munca unui manager constă în rezolvarea unor probleme de diferite niveluri de importanță. Transferul unora functii manageriale subordonații de nivel scăzut are un dublu efect - concentrarea eforturilor managerului pe rezolvarea problemelor este mai mare nivel inaltși, în același timp, are un efect pozitiv asupra motivației angajaților.

Delegarea subordonaților de luare a deciziilor la nivel scăzut poate fi văzută ca un avantaj, cu condiția ca aceștia să fie instruiți și să înțeleagă corect toate detaliile postului, inclusiv de unde să obțină informațiile necesare și când să ia o decizie.

Cu condiția ca subordonații să cunoască toate cerințele și instrucțiunile în vigoare în organizație, managerul le poate oferi oportunitatea de a-și stabili în mod independent obiective pentru munca lor. Chiar dacă sunt parțial implicați în procesul de luare a deciziilor, este mult mai probabil să se simtă responsabili pentru muncă și să simtă un sentiment de succes atunci când aceasta este finalizată cu succes.

Acest lucru se realizează printr-un sistem de interviuri calificate. În cadrul unor astfel de interviuri, este necesar să se prevină o situație în care un subordonat își stabilește obiective nerealiste, care evident nu pot fi realizate din niciun motiv, în funcție, printre altele, de starea actuală a companiei.

Uneltele, materialele și echipamentele, precum și modul în care sunt utilizate, formează un alt domeniu în care autonomia poate fi sporită. De foarte multe ori, lucrătorii nu au dreptul să refuze nici măcar materiale de calitate scăzută. Nu este greu să ne imaginăm la ce poate duce acest lucru dacă mai departe proces tehnologic se asigură controlul calității.

La urma urmei, datoria controlorilor este să se plângă celor ale căror componente nu îndeplinesc standardul.

În cazul în care managerul stabilește cum și ce echipamente să folosească de către angajați, el nu va putea ține cont de caracteristicile individuale ale fiecărui angajat. Întâmpinând chiar și neplăceri minore și, în același timp, lipsiți de libertatea de alegere, lucrătorii își vor pierde în curând motivația de a presta munca. În mod ideal, aceștia ar trebui să fie responsabili și pentru întreținerea și repararea echipamentului pe care îl folosesc.

Timpul este un factor extrem de important în toate tipurile de muncă. Dacă o persoană nu are suficient timp pentru a face o muncă de calitate, va considera că nu merită efortul. Delegarea muncii în avans oferă lucrătorilor o autonomie considerabilă în alegerea orelor de lucru. Are ocazia să prioritizeze, să planifice munca ținând cont de înclinațiile sale și, prin urmare, să obțină mai multă satisfacție.

Ritmul de lucru are, de asemenea, un impact semnificativ asupra motivației. Prin urmare, managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automate, oferind lucrătorilor libertatea de a alege ritmul. Dacă acest lucru nu este posibil și ritmul este stabilit în întregime de mașină, este necesar să se introducă un sistem de unități tampon.

Consolidarea feedback-ului. Feedback-ul poate fi intern - adică provenind din munca în sine și extern - în cazul în care consumatorul rezultatelor lucrării vorbește despre calitatea acestora, precum și în cazul laudelor publice.

Feedback-ul intern este mai fiabil deoarece acţionează direct asupra salariatului în timpul executării sarcinii. Cea mai sigură modalitate de a stimula această conexiune este stabilirea unor obiective clare și specifice, fără a specifica calea pentru a le atinge. O altă modalitate este de a introduce controale de calitate în procesul de producție. Acest lucru va permite angajatului să corecteze imediat deficiențele și să ajusteze în consecință procesul de efectuare a muncii, apropiindu-l de cel mai eficient. Prin urmare, astfel de eșecuri nu se vor repeta în viitor.

Foarte des există o situație de feedback exclusiv negativ, adică atunci când angajații învață doar despre deficiențele muncii lor. Astfel, ei sunt lipsiți de recompensa pentru Buna treaba. Se știe că oamenii aproape că nu răspund la feedback-ul critic. Un angajat nu va accepta evaluări negative pentru mai mult de doi sau trei parametri. Cu toate acestea, dacă managerul alternează între criticile pozitive și negative, atunci informațiile despre eșecuri vor fi percepute mai pe deplin.

Cealaltă extremă este atunci când șeful nu este capabil să-și critice subalternii. În acest caz, eșecurile par a fi remediate, iar angajatul nu are ocazia de a-și corecta greșelile și, de multe ori, nici măcar nu știe dacă este necesar să facă acest lucru.

De multe ori oamenii rezistă introducerii feedback-ului, pentru că nu au fost pregătiți pentru asta, nu știu cum să-l ofere. Pentru ca feedbackul extern să fie eficient, acesta trebuie să fie veridic, precis, detaliat și prompt. Raportarea performanțelor slabe nu face decât să demotiveze angajatul. Dacă subliniați exact ce a fost greșit, de ce sa întâmplat, cum să corectați situația și, în același timp, vă amintiți să atingeți aspectele pozitive ale lucrării, eficiența unui astfel de feedback va crește, fără îndoială. Poate fi și mai mare dacă angajatul află el însuși aceste întrebări.

Potrivit Teoriei X, oamenii lucrează în primul rând pentru a-și satisface nevoile economice.

Sarcina managerului, în cazul aplicării motivației economice, este de a dezvolta o schemă de bonus de performanță, un sistem de lucru la bucată sau contracte de munca. Această sarcină nu este deloc ușoară, deoarece situația din fiecare firmă este unică și, prin urmare, sistemul de bonusuri trebuie să fie unic pentru fiecare caz. Depinde si de specializarea personalului. Așadar, este complet ineficient să se introducă un sistem de bonusuri la bucată pentru lucrătorii de producție din firmele cu o dinamică proces de producție, concentrat în principal pe munca în cadrul ordinului.

Nu toate metodele de stimulente economice pot avea un efect motivațional asupra angajaților, cu toate acestea, există câteva prevederi de bază privind bonusurile care nu afectează specificul companiei și sunt universale.

Managerul ar trebui să fie ghidat de ei atunci când introduce metode de motivare economică:

Bonusurile nu trebuie să fie prea generale și larg răspândite, altfel vor fi percepute pur și simplu ca parte a salariului normal în circumstanțe normale;

Bonusul trebuie să fie legat de contribuția personală a angajatului la producție, fie că este vorba de muncă individuală sau de grup;

Trebuie să existe o metodă acceptabilă pentru a măsura această creștere a productivității;

Angajații ar trebui să simtă că bonusul depinde de efort suplimentar, nu normativ;

Eforturile suplimentare ale angajaților stimulați de bonus ar trebui să acopere costurile plății acestor bonusuri.

După cum sa menționat deja, metodele de stimulente economice ar trebui să depindă nu numai de specificul companiei în ansamblu, ci să varieze și în funcție de specializarea angajaților (Tabelul 2.2).

Lista de mai sus nu este exhaustivă (din motivele menționate mai sus, este aproape imposibil să se întocmească o astfel de listă). Cu toate acestea, demonstrează diferența fundamentală în abordarea dezvoltării sistemelor de stimulare economică pentru grupuri de personal. Acesta arată că, de exemplu, un sistem de plată pentru orele suplimentare este mult mai versatil decât o schemă de capitaluri proprii.

Tabelul 2.2

Modalitati de stimulente economice pentru diverse grupuri de personal

Personal

Recompense

grup comercial

Comisioane individuale pe volumele vânzărilor

Prima individuală pentru contribuția la profitul total

Comisioane de grup din volume crescute

vânzări anul trecut

Sistemul de împărțire a profitului de grup

Promovare în poziții mai prestigioase

salariu mai mare

Productie

Sistem de salarizare la bucată de grup

Bonusuri de finalizare anticipată

Bonusuri suplimentare

Secretar

Schema generală de împărțire a profitului

Promovare la manager de birou

Administrator

Plata orelor suplimentare

producție

O parte din bonusul de producție de grup

Schema generală de împărțire a profitului

Sugestie pentru participarea la capitaluri proprii in business

Metode și mijloace de motivare eficientă a personalului (1)

UN GHID PENTRU MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

„Banii și un cuvânt bun de la un angajat pot realiza mult mai mult decât un cuvânt bun”

Atribuit lui G. Ford

cuvânt înainte

Evident, unul dintre cele mai presante subiecte în managementul modern astăzi este problema motivației muncii. Într-adevăr, atunci când o organizație încearcă să-și atingă scopurile și obiectivele, nu este suficient să creezi tehnologie moderna producția de bunuri și servicii, recrutează personal calificat și dezvoltă o structură eficientă pentru interacțiunea acestora. Este necesar să se organizeze munca în așa fel încât fiecare angajat să depună toate eforturile pentru a îndeplini sarcinile atribuite, să lucreze eficient, cu interes, dedicându-se complet activităților de muncă.

Pentru a rezolva probleme pt munca profesionala cu personalul se creează și funcționează divizii pentru managementul personalului. Recent, nevoia de specialiști în managementul resurselor umane a crescut semnificativ, cerințele pentru acestea nivel profesional, cunoștințe, aptitudini și competențe. Acum managerii de HR trebuie să stăpânească tehnologiile și metodele de „tuning” la care angajații organizației munca eficienta, adică să poată folosi întregul arsenal de motivare și stimulare a travaliului.

Acest ghid specific pentru subiecte motivarea muncii, axat în principal pe aspecte metodologice și tehnologice în domeniul motivării și stimulării muncii personalului. Scurtă recenzie fundamente teoretice motivația este fundamentul pe care se construiesc metode specifice pentru crearea sistemelor de remunerare, beneficii și beneficii sociale, precum și utilizarea motivației nemonetare, morale și psihologice a angajaților.

Metodele și tehnologiile de motivare descrise în acest manual sunt o generalizare a experienței practice extinse a autorului în crearea și optimizarea sistemelor de stimulente materiale și nefinanciare la întreprinderi și organizații din diverse sectoare ale economiei. Descrierile metodelor sunt ilustrate cu studii de caz - exemple din practica managementului personalului si rezolvarii problemelor asociate cu motivarea insuficienta a angajatilor.

Manualul este destinat specialiștilor și managerilor nu numai ai departamentelor de personal, ci și managerilor de orice nivel care sunt interesați de problemele de motivare a angajaților lor. Cu toate acestea, studenții și cursanții care studiază managementul personalului vor găsi, de asemenea, o mulțime de lucruri interesante și utile în această carte.

1. Motivarea activității de muncă ca element și funcție a managementului personalului

Cuvinte cheie ale secțiunii: funcții principale ale managementului personalului, motivarea și stimularea muncii eficiente ca sarcină strategică în practica managementului personalului, structura și elementele sistemului de motivare la întreprindere, pachetul de compensare: remunerație bănească, beneficii, non- motivarea materială a personalului.

1.1 Sarcini și funcții ale managementului personalului

trăsătură caracteristică management modern este recunoaşterea rolului în creştere al factorului uman şi dezvoltarea de noi forme şi metode de management al personalului.

Principalul potențial al unei întreprinderi (organizații) constă în angajații săi. Ce idei grozave cea mai recentă tehnologie, cele mai favorabile condiții externe nu existau, este imposibil să se obțină o eficiență ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, furnizează ideile și permit întreprinderii să existe.

Fără oameni, nu poate exista organizație; fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul resurselor umane este preocupat de oameni și de relațiile acestora în cadrul unei organizații.

Implementarea atât a sarcinilor și obiectivelor strategice, cât și a planurilor pe termen scurt ale oricărei organizații implică efectuarea anumitor acțiuni de către personalul său, a căror totalitate poate fi numită comportament de producție. Sensul și scopul principal al managementului personalului unei întreprinderi (organizație) este de a asigura comportamentul fiecărui angajat necesar pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Eficacitatea utilizării resurselor umane într-o organizație depinde atât de capacitatea sau potențialul angajaților, cât și de dorința acestora de a lucra, adică. la nivelul motivaţiei muncii. (Vezi fig. 1.1.).

În lucrul cu resursele umane, fiecare organizație rezolvă următoarele sarcini principale în gestionarea personalului său:

1. Fiecare organizație atrage numărul necesar de angajați în funcție de anumite cerințe de calitate pentru ei. Metodele și metodele de căutare și selecție a personalului pot fi diferite, dar esența rămâne aceeași - încheierea unui acord între o organizație și un individ, conform căruia o persoană oferă organizației capacitățile fizice și intelectuale și abilitățile sale profesionale ( competențe) pentru un anumit timp în schimbul unor feluri de remunerare din partea organizației.

2. Toate organizațiile efectuează adaptarea, formarea și dezvoltarea angajaților lor, i.e. aliniază abilitățile și abilitățile angajaților cu scopurile și obiectivele organizației. Metodele și formele unei astfel de învățare pot fi diferite, dar sunt întotdeauna prezente.

3. Organizația evaluează comportamentul de producție al angajaților săi, contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației. Formele de evaluare sunt variate - de la simple laude la sisteme complexe de certificare.

4. Fiecare organizație își recompensează angajații -- de exemplu. îi compensează pentru timpul, energia, inteligența petrecută de angajați pentru atingerea scopurilor organizației, motivându-i pentru comportamentul de producție „corect”.

5. Fiecare organizație are propria sa cultură corporativă, pe care se străduiește să o dezvolte într-un fel sau altul, asigurând interesul angajaților de a lucra în această organizație.

Astfel, motivarea activității de muncă este o funcție centrală, strategică în managementul personalului, iar orice șef al unei organizații știe din propria experiență că pentru succesul pe termen lung al oricărei întreprinderi, cel mai important lucru este dorința angajaților organizației. să lucreze productiv, cu dedicare deplină a energiei. Ce trebuie sa fac? Ce condiții de muncă să creeze, ce remunerație bănească să plătească angajaților? Cum să încurajăm și să stimulăm munca eficientă a personalului? De ce lucrează oamenii? Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că angajații lucrează mai bine și mai eficient? Cum îți poți face munca atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? - Toate aceste aspecte se referă la sistemul de management al motivaţiei muncii a angajaţilor.

1.2 Probleme asociate cu motivarea scăzută a personalului

Motivația personalului se află la intersecția problemelor și realizărilor organizației. Într-un fel, dezvoltarea motivației crește eficiența muncii nu mai puțin decât reechiparea tehnologică și managementul financiar. Mai mult, există exemple în istorie când un avantaj a fost obținut nu prin intermediul tehnologiei avansate, ci doar în ciuda acesteia - pe baza unui sistem de stimulente morale și materiale care funcționează eficient.

Pe de altă parte, problemele organizației asociate cu motivația scăzută a personalului de a munci pot fi foarte diverse și se manifestă ca consecințe în alte zone, aparent neînrudite, ale organizației. Să o ducem departe lista plina dificultăţi şi probleme tipice legate de motivarea personalului.

Încălcarea eficienței muncii (calitate, volume, parametri de timp).

Scăderea productivității -- stagnare sau scădere a vânzărilor; neîndeplinirea planurilor și standardelor de producție, reducerea volumelor de producție etc.

Scăderea calității muncii - căsătorie, plângeri ale clienților cu privire la calitatea serviciului; nerespectarea standardelor tehnologice.

Încălcări ale parametrilor de timp ai muncii - încetinirea intenționată sau obișnuită a ritmului de lucru, întârzierea muncii; perturbarea termenelor planificate; procent crescut de ore suplimentare și muncă neprogramată.

Încălcări ale normelor și regulilor organizaționale.

Disciplina muncii - absenteism, întârziere; performanta scazuta; conflicte între lideri și subordonați;

Lenea „al doilea nivel” este efectuarea unei lucrări mai simple și plăcute din punct de vedere psihologic.

„Șamanismul” – evitarea muncii făcând-o mai dificilă. Model tipic de comunicare: autojustificare (explicații de ce este dificil sau imposibil de făcut...), abuz de calificări.

Încălcarea normelor de comunicare în afaceri cu clienții și colegii.

Furtul (de timp, bunuri materiale, resurse de echipamente etc.).

Turnover mare de personal;

Ce este în neregulă cu angajatul?

Munca de îmbunătățire a sistemului de motivare nu poate fi completă dacă nu sunt luate în considerare dispozițiile și dorințele, dacă nu ale tuturor angajaților, cel puțin specialiști-cheie, cei mai străluciți reprezentanți ai echipei și liderii informali. Pe baza experienței de lucru cu companii, se poate evidenția o listă tipică de probleme care îi preocupă pe angajați într-o măsură sau alta. Deci, ce nu se potrivește majorității angajaților din domeniul motivației?

Valoarea recompensei bănești.

Salariu mic comparativ cu piața medie și companiile conexe.

Nedreptatea și iraționalitatea sistemului de salarizare.

Decalaj nerezonabil în nivelul de remunerare a personalului superior, mijlociu și inferior; salariile crescute ale angajaților „deosebit de apropiați”.

Egalizarea salariilor la diferite niveluri de performanță a angajaților.

Lipsa de legătură între sistemul de salarizare și rezultatele muncii companiei și profitul pe care îl încasează.

Revizuirea unilaterală a condițiilor de plată și a stimulentelor.

Lipsa criteriilor de evaluare a performanței angajaților, abordare subiectivă a remunerației.

Ignorând abilitățile și cunoștințele profesionale, complexitatea muncii prestate.

Lipsa de conștientizare, lipsă de claritate și reguli cunoscute recompensa baneasca.

Primitivitatea sistemului de motivare.

Lipsa beneficiilor sociale (prestații), chiar garantate prin lege.

Neatenție la procesele de pregătire și formare avansată.

Management demotivant (umilirea subordonaților, grosolănie, lipsă de laudă și încurajare morală, stil de conducere rigid autoritar).

Se poate concluziona că aceste probleme apar atunci când ambele părți încalcă termenii „contractului psihologic” - angajatul nu efectuează comportamentul de producție necesar (pentru atingerea scopurilor întreprinderii), angajatorul, la rândul său, nu asigură remunerația necesară (atât materială cât și psihologică) . Mai simplu spus - „tu te prefaci că ne plătești, noi ne prefacem că muncim”.

1.3 Principalele sarcini ale sistemului de motivare

Să desemnăm principalele sarcini cu care se confruntă managerul de resurse umane în dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de motivare și stimulare a comportamentului de producție eficient:

Atragerea personalului către organizație. Organizațiile concurează între ele pe piața muncii pentru a atrage resursele umane de care au nevoie pentru a atinge obiectivele strategice. În acest sens, sistemul de motivare ar trebui să fie competitiv în raport cu categoria de muncitori pe care o cere organizația.

Mentinerea angajatilor in organizatie si asigurarea loialitatii acestora. Atunci când recompensele unei organizații nu se potrivesc cu ceea ce oferă piața, angajații pot începe să plece. Pentru a evita pierderea angajaților, educatie profesionala iar dezvoltarea cărora organizaţia a cheltuit anumite fonduri şi care reprezintă o resursă valoroasă, managerii trebuie să asigure competitivitatea sistemului de motivare.

Stimularea comportamentului productiv. Remunerația trebuie să orienteze angajații către acele acțiuni care sunt necesare organizației. Productivitatea, creativitatea, experiența, dedicarea față de filosofia organizației ar trebui încurajate printr-un sistem de motivație.

Controlul costurilor cu forța de muncă. Un sistem de motivare bine gândit permite unei organizații să controleze și să gestioneze eficient costurile cu forța de muncă, asigurându-se totodată că angajații necesari sunt disponibili.

Eficiență și simplitate administrativă. Sistemul de motivare trebuie să fie bine înțeles de fiecare angajat și ușor de administrat, adică să nu necesite resurse materiale și de muncă semnificative pentru a-i asigura buna funcționare.

1.4 Principalele elemente ale sistemului de motivare la întreprindere

Pachet compensatoriu. Pachetul de compensare sau sistemul de recompense materiale care sunt utilizate în organizație constă dintr-o recompensă bănească sau un sistem de remunerare și beneficii sociale (beneficii) - un set de beneficii suplimentare oferite de organizație, atât legislativ, cât și voluntar și de obicei în natură ( vezi Figura 1.2.)

Orez. 1.2. Structura pachetului de compensare al organizației

Salariul de bază este o compensație garantată angajatului pentru munca sa în organizație sau pentru îndeplinirea atribuțiilor în această funcție, în acest loc de muncă. Salariul de bază (o parte constantă a remunerației monetare) constă din salariul de bază oficial (plata pentru orele lucrate) și indemnizații (plăți suplimentare).

Salariul oficial un angajat este de obicei determinat de rangul funcției ocupate, valoarea acestuia în interiorul companiei și sunt introduse indemnizații (suprataxe) pentru a ține seama de caracteristici individuale angajat. Salariul de bază rămâne constant pentru o anumită perioadă de timp suficient de lungă și nu depinde direct de performanța curentă a angajatului. De fapt, aceasta este compensarea angajatului pentru îndeplinirea constantă a sarcinilor sale de serviciu.

Bonusurile sau plățile de stimulente sunt de obicei asociate cu o remunerație suplimentară pentru performanța unui angajat. Acestea includ plăți de comisioane, bonusuri de performanță, împărțirea profitului și așa mai departe. Tot ceea ce alcătuiește partea variabilă a remunerației bănești pentru muncă și este utilizat pentru înregistrarea performanței angajaților, legând nivelul remunerației bănești de performanța generală a companiei, diviziei sau a angajatului însuși.

Raportul dintre părțile fixe și variabile ale remunerației bănești poate fi diferit și este determinat de dependența rezultatului obținut de eforturile de muncă ale angajatului însuși. De exemplu, pentru managerii de vânzări, partea variabilă (bonus) a remunerației monetare poate fi de 60, și 70 și 80 la sută din remunerația monetară totală, iar pentru secretară, partea variabilă nu trebuie să fie mai mare de 10-15 la sută. .

Beneficiile sau beneficiile sociale sunt considerate drept remunerație care nu are legătură cu cantitatea și calitatea muncii, remunerație pe care angajații le primesc pentru faptul că lucrează într-o anumită organizație sau întreprindere. Beneficiile includ asigurare de sănătate, plata concediului de odihnă, mese gratuite, indemnizații de călătorie și multe altele. plăți sociale definite prin lege sau inerente numai acestei organizaţii.

Sistemul de motivare non-financiară este o recompensă morală și psihologică care crește nivelul de satisfacție și loialitate al angajaților față de o anumită organizație, influențând și modelând o anumită cultură organizațională a întreprinderii.

Pentru un specialist în managementul personalului, dezvoltarea și utilizarea schemelor și modelelor motivaționale permite rezolvarea problemelor de asigurare a comportamentului de producție necesar al angajaților prin construirea unui pachet de compensare, beneficii sociale și stimulente morale. Multe moduri de motivare trebuie schimbate cultura organizationala că există un proces complex și îndelungat care nu garantează succesul rapid, dar este adesea foarte eficient. Deci, ca exemplu, putem cita principiile pe care se bazează sistemul corporativ de remunerare și motivare adoptat de Corporația IBM:

„Sistemul de recompense creează oamenilor un sentiment de încredere și siguranță. IBM dorește ca oamenii săi să se concentreze pe realizarea lucrurilor atunci când interacționează și acționează în numele clientului. Nu ar trebui să fie distrași de probleme financiare presante: cum să hrănească și să îmbrace familia, să-i ofere un acoperiș deasupra capului. Toate acestea trebuie să-și asigure salariul, cu condiția, desigur, să-și rezolve în mod inteligent problemele...

Sistemul de remunerare nu ar trebui să creeze doar un sentiment de încredere și securitate unei persoane, ci ar trebui să includă și mijloace eficiente stimulare si motivare. IBM... dă preferință acelor angajați care doresc ceva mai mult decât un salariu fix. salariile… și care caută să-și mărească veniturile atunci când au ocazia… IBM este întotdeauna gata să răsplătească succesul și excelența.

Pe lângă salarii și comisioane, IBM caută să „îndulcească” viața celor mai merituoși angajați ai săi cu premii și recompense... Acestea pot fi sub forma unei sume de bani, a unui cadou valoros sau a unui pachet de călătorie. Ele sunt dovada recunoașterii de către companie a muncii deosebit de de înaltă calitate a unui angajat sau a realizării de către acesta a unui lucru special rezultate importante. Indiferent dacă este planificată în prealabil sau spontan, acordarea unei recompense sau a unei recompense rămâne întotdeauna de natură dublă – obiectivă și subiectivă în același timp.”

Atunci când elaborează o politică motivațională, un specialist în resurse umane nu ar trebui să urmeze mitul rentabilității forței de muncă ieftine. Așa-numita forță de muncă ieftină este costisitoare atât pentru întreprindere, cât și pentru societate. Este neproductiv, reproduce un muncitor nedezvoltat, imun la posibilitatea de a câștiga mai mult prin creșterea productivității muncii, distruge inițiativa, păstrează un nivel scăzut de organizare și condiții de muncă. Un muncitor ieftin este periculos pentru alții. Munca ieftină, care provoacă un nivel de trai scăzut, îl duce pe muncitor la pierderea responsabilității nu numai față de întreprindere, societate, ci și față de sine. O astfel de persoană nu are nimic de pierdut.

...

Documente similare

    Motivarea activității de muncă ca element și funcție a managementului personalului. Probleme asociate cu motivația scăzută a personalului. Organizarea și desfășurarea cercetărilor privind relația dintre motivația muncii și adaptarea socio-profesională a managerilor.

    teză, adăugată 03.01.2012

    Motivația relaţiile de muncă. Teoriile moderne ale motivației. Strategia de management al resurselor umane a firmei. Metode de motivare. pasivitatea angajatului. Factori de motivare, principii de influență asupra motivației oamenilor. Metode de îmbunătățire a parametrilor de performanță.

    lucrare de termen, adăugată 25.11.2008

    Motivația ca funcție a managementului personalului în organizații, conceptul de motivare și stimulare a personalului. Metode de diagnosticare a motivației muncii în consultanță in management. Îmbunătățirea motivației activității de muncă a managerilor.

    teză, adăugată la 01.11.2012

    Conceptul de motivație, esența și funcțiile sale. Forme de motivare a personalului organizaţiei. Teorii ale motivaţiei în sistemul de management al personalului. Conceptul de recompense interne și externe. Modele de activitate a muncitorului. Modalități de îmbunătățire a motivației muncii.

    rezumat, adăugat 13.01.2011

    Conceptul de motivație, rolul său în activitatea de muncă. Specificul managementului motivației muncii, sarcinile serviciilor de management al personalului în acest domeniu, formarea comportamentului subordonaților. Dezvoltarea acestor categorii la nivel personal, de grup și organizațional.

    lucrare de termen, adăugată 17.06.2015

    Dezvoltarea abordărilor teoretice ale dezvoltării unui sistem de motivare a muncii personalului. Identificarea caracteristicilor sistemului de management al motivației în cadrul strategiei organizației. Analiza managementului personalului la întreprinderea „BaselCement-Pikalevo”.

    teză, adăugată 29.10.2014

    Abordări moderne la rezolvarea problemelor din domeniul managementului resurselor umane. Caracteristicile managementului resurselor umane în Rusia. Studiul problemei motivației în OOO „Parmalat MK”. Soluții pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

    lucrare de termen, adăugată 11.02.2014

    Legătura managementului personalului cu motivația, esența acesteia, modalitățile și metodele de implementare la întreprindere în condiții moderne economie de piata. Analiza motivației muncii a personalului din instituția FKU OIU OUHD-4, evaluarea acesteia și direcțiile de îmbunătățire a eficienței.

    teză, adăugată 04.11.2014

    Esența și conceptul teoriilor procedurale ale motivației de J. Adams, V. Vroom. Motivarea relațiilor de muncă ca un set de stimulente care încurajează angajații să lucreze activ. Teoriile proceselor ale motivației. Probleme de management al personalului.

    lucrare de termen, adăugată 07.01.2014

    Metode de motivare a personalului în muncă. Analiza managementului motivației muncii a personalului la întreprinderea filialei Ulyanovsk - unitate structurală Calea ferată Kuibyshev - o ramură a Căilor Ferate Ruse. Metode materiale și nemateriale de motivare.

Eficiența muncii la întreprindere este în mare măsură determinată de calitatea muncii personalului. Pentru ca muncitorii să se angajeze în activitate de muncă de înaltă calitate, este necesar să se creeze condiții favorabile pentru aceasta. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să fie stimulați și motivați.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactați un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Concepte, scopuri și obiective

Stimul este un îndemn la acțiune.

Stimularea personalului este crearea anumite condiții, datorită căreia activitatea de muncă, care dă unele rezultate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor unui angajat.

motiv Este ceea ce te motivează să acționezi.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a-și satisface nevoile prin activitatea de muncă.

Scopul stimulentelor pentru personal- să încurajeze angajatul la o muncă mai bună, productivă și creativă.

Sarcini:

  • imbunatatirea calitatii si productivitatii activitatii muncii la intreprindere;
  • creșterea creativității angajaților;
  • creșterea interesului lucrătorilor pentru muncă;
  • îmbunătățirea relațiilor dintre angajați și manager;
  • creșterea profitului întreprinderii și creșterea competitivității.

Clasificarea metodelor de motivare a personalului

Economic sau material

Metodele economice sunt împărțite în două mari grupuri:

  • Sistemul de penalizare implică amenzi pentru prestarea muncii de proastă calitate, care la rândul său motivează angajatul să-și îmbunătățească activitatea de muncă.
  • Sistem de recompensare este metoda opusă. Adică, angajatului i se plătesc bonusuri suplimentare sau bonusuri pentru munca de calitate. Aici, motivația apare în felul următor - fiecare angajat se va strădui să facă o treabă mai bună pentru a primi un bonus.

Pe lângă stimulentele monetare, cele economice includ:

  • plata cheltuielilor de transport;
  • mese gratuite;
  • educatie gratuita;
  • programe de locuințe;
  • beneficii pentru creșterea și educația copiilor;
  • asigurare gratuita.

Nefinanciare

Motivația non-financiară are mai multe varietăți:

  • Primind laude de la șeful tău. Această metodă este considerată cea mai eficientă. Laudele șefului, fie că sunt private sau publice, îl fac întotdeauna pe angajat să performeze mai bine. Adesea, organizația are consilii de onoare speciale, unde sunt plasați cei mai buni angajați ai companiei.
  • Posibilitate dezvoltarea carierei. Orice angajat știe că, cu o muncă de înaltă calitate, poate fi promovat, ceea ce, la rândul său, îi va afecta statutul social și dezvoltarea în continuare a profesionalismului.
  • Training gratuit oferit de companie. Poate fi un curs de perfecționare gratuit.
  • Echipa buna si atmosfera prietenoasa. Se crede că într-o atmosferă caldă și plăcută, angajații își desfășoară activitățile mai bine. În cazul unui mediu anxios și stresant, productivitatea muncii este redusă semnificativ.
  • Imaginea companiei. Mulți aspiră să lucreze într-o companie cunoscută. Datorita faptului ca firma este binecunoscuta, calitatea muncii este mult imbunatatita.
  • Participarea la diverse evenimente. Pot fi excursii colective în natură, mers la teatru sau un concert, sporturi comune. Numai după o odihnă bună, lucrătorii vor putea lucra perfect.

Fiecare șef decide independent ce metode de stimulare a personalului să folosească în compania sa.

Non-standard sau netradițional

Există unele dintre cele mai populare metode non-standard.

Sunt destul de simple, pot fi folosite în orice companie:

  • Realizarea de întâlniri de planificare nu numai pentru manageri, ci și pentru angajați. Când oamenii știu ce face compania și pot lua parte la ea, ei vor fi mai implicați în proces.
  • Sărbătorirea unor date și evenimente semnificative. Poate fi o sărbătoare comună a zilelor de naștere și a aniversarilor. Alte motive pot fi un număr mare.
  • Oferind o alegere. Aici puteți folosi cele mai simple lucruri, de exemplu, alegeți un loc pentru o petrecere corporativă.
  • Furnizarea de feedback. Angajații ar trebui să aibă dreptul de a face modificări în procesul de muncă. Pentru a face acest lucru, multe companii instalează o cutie în care puteți lăsa note cu dorințe.
  • Zona de odihnă.În orice cameră, ar trebui să existe un loc unde angajații să se poată relaxa puțin și să bea ceai sau să ia o gustare.
  • Informarea angajaților. Toată lumea ar trebui să știe cine influențează munca în companie cum. Meritele angajaților pot fi afișate pe tabla de onoare. În locul unui panou, puteți publica un ziar special al companiei, unde vor exista toate informațiile necesare.
  • Concursuri cu bonusuri. Concurența dintre angajați este cea mai bună motivație pentru muncă.

Socio-psihologic

Aceste metode vizează munca angajatului pentru atingerea obiectivelor organizației, precum și oportunitatea de a se dezvolta profesional.

Principalele instrumente de aici sunt:

  • Studii sociale. Acesta este studiul problemelor sociale din întreprindere. Cu ajutorul lor, poți influența direct angajații.
  • Diverse tipuri de competiții pentru identificarea liderului în echipă.
  • Umanizarea muncii. Aceasta este culoarea și muzica în sălile de clasă, prezența creativității în muncă și așa mai departe.

Morală

Stimulentele morale sunt:

  • Recunoașterea oricăror realizări ale angajatului în public;
  • Recunoașterea personală a unui angajat de către un manager. Poate fi un simplu mulțumire sau o scrisoare trimisă prin poștă acasă.

Notare

este una dintre metodele moderne de motivare a personalului.

Folosind această metodă, este posibil să construiți angajați în funcție de ierarhia valorilor afacerii și, ca urmare, să dezvoltați un sistem de remunerare pentru fiecare angajat.

Toți angajații sunt evaluați în funcție de anumite criterii: nivelul de responsabilitate, cerințele de calificare etc.

Administrativ

Aceste metode sunt concentrate impact direct subiect de control asupra obiectului. Acestea vizează anumite metode de comportament: simțul datoriei, conștientizarea nevoii de muncă, cultura muncii.

Toate metodele de stimulare administrativă sunt împărțite în trei grupuri.

Practic, metodele administrative sunt folosite în acele organizații în care oamenii nu vor să lucreze, iar managerul consideră că este necesar să se folosească tehnologia „morcov și stick”. Dar, pe de altă parte, aceste metode trebuie folosite în orice companie.

inovatoare

În timpul crizei, multe firme nu pot stimula financiar angajații, prin urmare, metode inovatoare motivare. Acestea includ o metodă precum „Construcții”.

Această metodă este asociată cu caracteristicile psihologice ale unei persoane, care se bazează pe imitația inconștientă. Cu alte cuvinte, șeful poate da un exemplu de comportament angajaților săi, motivându-i astfel să lucreze activ.

Acestea sunt toate metodele principale de stimulare a personalului.

Ca exemplu de una dintre metode, prezentăm o situație similară:

„Aleksey este șeful dezvoltare corporatista o companie mare din Moscova. Din ianuarie 2012, compania noastră a dezvoltat un program de jocuri pentru angajați, care a devenit cunoscut sub numele de „Olimpiada”. A fost folosit pentru a motiva muncitorii. Ca urmare, munca a fost la nivelul de 83%, ceea ce este cu 20% mai mult decât cifrele anterioare.”

Cele mai eficiente forme de stimulente

Dintre toate aceste metode, una nu poate fi numită cea mai bună. Sunt utilizate cel mai eficient împreună.

Dar nu este necesar să folosiți doar motivația asociată plăților în numerar la întreprindere.

Există multe modalități eficiente care nu implică costuri ridicate- sunt considerate cele mai eficiente:

  • Pedeapsa sub forma unei glume a lucrătorilor răi. Nu este necesară aplicarea imediată a sistemului de amenzi. Puteți, de exemplu, să veniți cu un fel de titlu sau titlu de benzi desenate - titlul de „Testoasa lunii”.
  • Divertisment. Multe firme străine au săli de jocuri în birou, unde angajații pot lua o pauză de la rutina lor de lucru. După aceea, încep să lucreze mult mai eficient, iar atmosfera din birou este mult mai favorabilă.
  • Cadouri neașteptate. Orice cadou spontan pentru un angajat îl motivează să lucreze în continuare.
  • P Sprijin pentru membrii familiei angajaților. De exemplu, o firmă poate emite cadouri de revelion copii sau oferă vouchere la locurile de odihnă.
  • Nu întotdeauna compania își permite să acorde un bonus celui mai bun angajat. Ca înlocuitor, puteți acorda angajatului o zi liberă suplimentară.
  • În cazul în care un companie mare Are bani lichizi, atunci puteți oferi cei mai buni muncitori dreptul de a alege cadouri, cum ar fi abonamentul la sală de sport sau mersul la film.

slide 2

3 legi ale motivației:

Comportamentul tuturor oamenilor este motivat Nu poți motiva alți oameni O persoană este ghidată de propriile motive, nu de ale tale

slide 3

MOTIVAȚIA MUNCII

Motivația muncii este componenta principală a conștiinței de sine a angajatului, care determină atitudinea și comportamentul acestuia în muncă, reacțiile acestuia la condițiile specifice de muncă Cunoscând structura motivației, este posibil să se prezică mai precis care forme de stimulente vor fi cele mai eficiente pentru o anumită categorie de lucrători

slide 4

STIMULARE

STIMUL este un obiect sau fenomen care într-o situație dată are o anumită semnificație pentru obiectul de control, activând comportamentul acestuia datorită șansei și rentabilității evaluate pozitiv de a le deține (sau de a le evita) și contribuind la atingerea scopului stabilit de către subiect de control

Slide 5

Conceptul tipologic al motivației muncii (V.I. Gerchikov)

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv

slide 6

Conceptul tipologic de motivare a muncii

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul I. Creșterea eficienței organizaționale a activității muncii este proporțională cu gradul de satisfacere a așteptărilor motivaționale ale angajatului și este limitată doar de limite „naturale” (eficiența maximă posibilă pentru condițiile organizatorice și tehnologice date)

Slide 7

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul II. Creşterea eficienţei muncii a unui angajat cu motivaţie evitativă este limitată fundamental de: 1) sarcină (valoarea normativă); 2) capacitatea managerului de a dovedi vinovăția salariatului în cazul neîndeplinirii sarcinii.

Slide 8

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul III. Nivelul reacțiilor distructive ale angajatului este de obicei limitat și cel mai adesea se reduce la comportamentul pasiv al muncii și „lucrarea conform regulilor” (linie continuă). Totuși, dacă în grup apare un lider puternic care intră în conflict cu conducerea organizației (și acesta nu poate fi decât un muncitor nemulțumit din cadranul IV), el este capabil să captiveze angajații cu o motivație de tip evitativ și „aprinde ” ei până la forme extreme de comportament distructiv, până la distrugerea completă a organizației (linie întreruptă).

Slide 9

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul IV. Dacă condițiile organizaționale de muncă și sistemul de stimulente contravin așteptărilor motivaționale ale angajatului, există o mare probabilitate de a primi de la acesta un comportament distructiv de muncă și în forme destul de ascuțite. Cu toate acestea, cel mai probabil nu va ajunge la distrugerea organizației.

Slide 10

Realizarea tipurilor de motivație a muncii:

Instrumental: prețul (valoarea câștigurilor și a altor beneficii) primit ca recompensă pentru muncă. Câștigând bani primiți. Demnitate socială dezvoltată.

slide 11

Profesional: Varietate, interes, natura creativă a lucrării. O oportunitate de a se dovedi și de a demonstra că poate face față unei sarcini dificile pe care nu o poate face toată lumea. Oportunitate de dezvoltare profesională. Independenta la locul de munca. Demnitate profesională dezvoltată.

slide 12

Patriotic: credința în propria relevanță pentru organizație. Participarea la implementarea unei afaceri comune, foarte importantă pentru organizație. Recunoașterea publică a participării la realizări comune.

slide 13

Proprietar: și-a asumat în mod voluntar întreaga responsabilitate personală pentru munca prestată. Luptă pentru independență maximă în muncă (suveranitate). Antipatie pentru control.

Slide 14

Tip evitant de motivație a muncii (lucrător lumpenizat):

Caracteristici de bază: Dorința de a minimiza eforturile lor de muncă. Prețul scăzut al forței de muncă (calificare, responsabilitate, activitate). Calcul pe „freebie” și favoarea capului.

În managementul modern, problema motivației personalului este de cea mai mare relevanță. Orice lider care dorește să obțină o productivitate ridicată a muncii prin activitățile eficiente ale subordonaților săi trebuie să aibă grijă de disponibilitatea stimulentelor pentru ca aceștia să lucreze, prin urmare sarcina principală a managementului modern este să creeze astfel de condiții de muncă în care potențialul angajaților să fie folosit în cel mai bun mod posibil.

Este de remarcat faptul că managerii au realizat întotdeauna că este necesar să-i încurajeze pe oameni să lucreze pentru organizație, dar cei mai mulți au crezut că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. Dar în condițiile moderne, prioritățile s-au schimbat, iar acum motivele nemateriale joacă un rol foarte important în alegerea unui loc de muncă.

Până în prezent, există o împărțire condiționată a stimulentelor în materiale și nemateriale. În același timp, raportul acestor stimulente diferă semnificativ în funcție de companie. Astfel, majoritatea firmelor Europa de Vest are loc o reducere treptată a ponderii recompenselor materiale și o creștere a ponderii stimulentelor nemateriale. În timp ce un număr semnificativ întreprinderi rusești iar firmele se caracterizează prin faptul că politica managerilor vizează reducerea ponderii fondurilor publice de consum în veniturile familiei și creșterea ponderii recompenselor materiale în venituri.

Formele de motivare materială a personalului includ:

· Salariul, mărimea acestuia și conformitatea cu complexitatea muncii.

· Perspective de cresteri salariale.

· Bonusuri permanente pentru calificări, vechime în muncă, servicii către organizație.

· Transparența și claritatea sistemului de remunerare; salariu „alb”.

· Absența amenzilor și a deducerilor din partea permanentă a câștigului.

· Plata bazata pe rezultate, bonusuri; oportunitate nu de a primi, ci de a câștiga.

· Participarea la proprietatea întreprinderii (procent din profit, dividende pe acțiuni).

Venituri suplimentare în organizație (participare la proiecte, contracte economice, granturi etc.)

Astăzi salariile sunt element esential sistem de remunerare, cu ajutorul căruia poți stimula activitățile personalului, precum și influența eficiența lucrătorului. Ținând cont de faptul că Codul Muncii Federația Rusă interzice acțiune disciplinară sub forma unei deduceri din salariul angajatului, este benefic pentru angajator ca salariile să nu fie fixe, adică acestea depind de programul de lucru, volumul vânzărilor, produsele fabricate etc. În acest caz, angajatul se va strădui să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite cât mai atent posibil, deoarece mărimea salariului său va depinde de aceasta. Unele companii folosesc un sistem de remunerare mixt, adică pe lângă un salariu fix, primesc bonusuri dacă ajung la o anumită rată. Metoda de calcul a bonusului diferă și în funcție de organizație, în unele companii procentul fiind atribuit în funcție de numărul total de vânzări în magazin, în altele - de contribuția personală a unui angajat individual, iar undeva în funcție de funcția deținută. Fiecare întreprindere își dezvoltă propriul sistem de bonusuri, ținând cont de specificul activităților sale.


Luați în considerare sistemul de motivare materială din Sberbank din Rusia OJSC. Pentru a îmbunătăți eficiența angajaților din bancă, aceștia folosesc sistem mixt salariu, adică salariul constă dintr-un salariu fix, care variază în funcție de funcția ocupată, precum și un bonus, care depinde de numărul de ore lucrate, de implementarea planului de vânzări de bunuri și servicii bancare și coeficientul regional. Adică, în acest caz, vorbim de motivație individuală, când prima este cu atât mai mare, cu atât mai multe depozite, carduri de credit, împrumuturi, monede etc. vândut de un angajat al băncii. Un astfel de sistem permite unui angajat să-și dubleze salariul, și uneori chiar mai mult, ceea ce, fără îndoială, îl motivează pe angajat nu doar să îndeplinească planurile de vânzări, ci chiar să le îndeplinească în exces. Există și motivație colectivă, are loc la acumularea unui bonus trimestrial sau anual, apoi recompensa bănească a angajatului depinde de indicatorii generali ai sucursalei băncii, adică de îndeplinirea planurilor de vânzări pentru anumită perioadă timp.

Întrucât pentru o motivare efectivă, remunerația trebuie percepută de către angajat ca fiind echitabilă, în acest scop este responsabilitatea șefilor de departament să informeze angajații în ce constă salariul lor și ce este motivația. Banca organizează chiar verificări ale personalului său, care au ca scop dezvăluirea modului în care angajații sunt conștienți de motivația lor, pentru că doar astfel se poate obține o productivitate ridicată a muncii de la un angajat.

O altă modalitate de motivare materială a angajaților inițiativei sunt plățile în valoare de 25.000-50.000 de ruble, în funcție de teritoriul de aplicare, sau 10% din efectul obținut, dar în limita a 1 milion de ruble, către cei care și-au transmis propunerile de îmbunătățire a eficienței. a băncii, reduce costurile etc. la Schimbul de Idei și ale căror idei s-au dovedit a fi cu adevărat utile.

De asemenea, pentru a crește motivația angajaților, Sberbank organizează periodic concursuri între sucursale. De exemplu, sucursala care a emis cel mai mare număr de carduri de credit sau a atras cel mai mare număr de clienți către FNP primește o recompensă fixă ​​în numerar, care este ulterior împărțită între angajați.

În general, putem spune că Sberbank, urmând exemplul companii străine acordă o mare atenție motivației personalului și îl consideră parte integrantă a sistemului său de producție.

Motivarea nematerială (nemoneară) a personalului include: prestații sociale, pensie suplimentară, asigurări medicale, cheltuieli de călătorie, masă, comunicatii mobile, abonament la bazin etc. denumite în mod tradițional metode de stimulente nemateriale, deoarece angajatul nu primește bani „vii”, deși compania cheltuiește bani pentru toate acestea.

Dintre metodele moderne de motivare nematerială, se pot distinge următoarele:

1. Oferirea personalului de muncă confortabilă. De exemplu, Google își echipează birourile astfel încât angajații să vrea să lucreze acolo. Acest lucru se manifestă în orice: de la schema de culori a dulapurilor până la bufet și program liber muncă.

2. Cultura corporativă. O motivație importantă este simțul importanței propriei persoane în fața autorităților. La LandsEnd, conducerea a scris pe plăcile de lângă piscină numele tuturor celor 1.300 de angajați ai firmei, care, potrivit proprietarului companiei, Gary Comer, au făcut posibilă prosperitatea.

3. Sprijin social. Încrederea în viitor este o altă forță motivatoare. Pe Orientul Îndepărtat calea ferata implementarea pachetului social compensat (CSP) a început oficial. Angajatului i se stabilește o anumită limită de fonduri, în cadrul căreia are dreptul de a alege în mod independent serviciile sociale de care are nevoie pe parcursul anului, de parcă și-ar face alegerea din meniul unei cafenele. KSP este o compensație suplimentară. De exemplu, asistența socială corporativă nu include o reducere la plățile pe internet și comunicare celulară, dar acest serviciu este inclus în pachetul individual. Un alt beneficiu important este plata. grădiniţă, chiar daca nu este departamental, ci municipal sau privat. Căile Ferate Ruse plătesc și ele vacanțe de vară pentru copiii angajaților acestora, tratament la sanatoriu, deplasare la locul de muncă cu transportul public, servicii ale instituțiilor sportive și culturale, servicii medicale pe lângă polița de asigurare medicală voluntară de bază, contribuții personale suplimentare la NPF Blagosostoyanie etc. Grădinițele create la întreprinderi se pot dovedi atractive și, prin urmare, sporesc motivația angajaților. Acest lucru este deosebit de important pentru companie, unde o parte semnificativă a angajaților sunt mame cu copii de vârstă preșcolară. În astfel de cazuri, costul întreținerii copiilor este mai mic, iar părinții sunt întotdeauna conștienți de modul în care se dezvoltă copilul lor. Printre cei care și-au lansat cu succes propriile centre pentru întreținerea copiilor angajaților, corporații mari precum Wang Laboratories, Corning Glass Works și altele.

4. Oportunitatea de a se autoactualiza, a urca pe scara carierei. BOSCH oferă angajaților trei tipuri de creștere a carierei: verticală (cariera liderului), în domenii conexe (cariera managerului de proiect) și înalt profesional (cariera superspecialist). Fiecare angajat este supus anual unui interviu de evaluare, pe baza căruia se realizează planificarea individuală a carierei. Pe lângă planul de carieră în companie, pentru multe posturi există planuri de înlocuire cu câțiva ani în avans: pentru un manager - timp de 8 ani, pentru un specialist - pentru 3 ani.

5. Concursuri. Sberbank organizează periodic concursuri pentru vânzarea de servicii bancare între consultanți, SOCHL sau promotori. Așa că, de exemplu, angajaților care au conectat cel mai mare număr de Bănci Mobile li se dau carduri cadou magazinelor de cosmetice sau merg la bowling; primii cinci promotori, în funcție de numărul de Sberbanks Online conectate de aceștia, sunt premiați e-carte- pentru primul loc, MP3-player - pentru al doilea și mouse-uri de computer - pentru locurile trei, patru și cinci.

6. Organizare program flexibil munca angajatului - cel mai comun mod de a motiva. Aceasta metoda este un sistem de planificare a timpului de lucru, în care angajații trebuie să lucreze un anumit număr de ore pe săptămână și își pot distribui în mod independent timpul de lucru. În ultimii câțiva ani, ideea de a crea o diagramă „plutitoare” a devenit populară. Așadar, în Sberbank, specialiștii în servicii private au un program de lucru de 3/2, 2/2 sau 2/1, angajații au voie și să își coordoneze programul de lucru cu managerul pentru a-și alege timpul de lucru cel mai potrivit pentru ei înșiși.

7. Separarea sarcinii de lucru. Adică, o muncă de 40 de ore pe săptămână este împărțită între doi sau mai mulți angajați. Un astfel de sistem oferă un avantaj atât pentru angajații individuali, cât și pentru organizație în ansamblu, deoarece, datorită acestei metode, nu poate fi folosită experiența unuia, ci a mai multor angajați. În plus, acest sistem permite organizației să angajeze angajați calificați care nu doresc sau nu pot să lucreze cu normă întreagă. Astfel, Primorye Bank oferă studenților jobul de promotor cu posibilitatea de a lucra de la două până la patru ore pe zi, în funcție de programul cursurilor sale.

8. Instruirea pe cheltuiala companiei este unul dintre instrumentele motivaționale puternice. Angajatorul se poate asigura cu un contract special, conform caruia specialistul instruit este obligat sa lucreze in acelasi loc o anumita perioada de timp. De asemenea, puteți oferi instruire în grup - de exemplu, o limbă străină. Sberbank se străduiește să facă din dezvoltarea continuă o parte integrantă a culturii sale corporative prin implicarea activă a personalului în programele de dezvoltare. La corporatie portal intranet a fost creată o secțiune specială „Instruire”, în care fiecare angajat al Sberbank poate primi toate informațiile necesare despre anumite curricula, înregistrează-te și treci învățământ la distanță. Există, de asemenea, o bibliotecă virtuală a Sberbank cu acces liber pentru toti angajatii. Pe portalul corporativ funcționează un magazin online, unde fiecare angajat al Sberbank poate comanda o carte de la locul de muncă cu reduceri corporative. Acest lucru este valabil mai ales pentru zonele îndepărtate și rurale în care jucătorii importanți de pe piața cărții nu operează și noutăți literatura de afaceri adesea greu de obținut. Scopul Băncii este de a asigura o acoperire maximă a managementului prin programe intensive de dezvoltare, pentru a oferi oricărui manager șansa de a atinge un nou nivel de eficiență și autorealizare. Formele moderne de educație sunt utilizate în mod activ: jocuri de afaceri, cazuri de afaceri, simulări de afaceri. În total, în 2010 au fost instruiți circa 165 de mii de angajați ai băncilor teritoriale și 2,7 mii de angajați ai biroului central (aproximativ 70% dintre angajați). Costurile corespunzătoare s-au ridicat la aproximativ 515 milioane de ruble.

9. Măsuri de apreciere morală, cum ar fi complimente elementare aduse angajaților pentru munca lor, mențiuni și fotografii în mass-media, în publicațiile corporative. În Sberbank, pe site-ul corporativ, ei postează fotografii cu acelor angajați care au obținut rezultate ridicate în vânzările de bunuri și servicii bancare și o descriere a meritelor lor către bancă și povestea angajaților despre modul în care au reușit să obțină astfel de rezultate. Acest lucru se face pentru a lăuda un angajat distins și pentru a le arăta celorlalți angajați pentru ce să depună eforturi. De asemenea, în toate sucursalele Sberbank există panouri de onoare în care sunt scrise numele angajaților care sunt cei mai buni în ceea ce privește calitatea serviciilor, viteza și numărul de vânzări pe baza rezultatelor fiecărei luni.

10. Mai este suficient metoda eficienta stimulentul este emiterea de carduri de stimulare angajaților pentru a cumpăra bunuri din propriul magazin. Această formă de motivație nematerială operează în mulți rețele mari magazine. De exemplu, în „Ile de Beauté”, L „Etoile, Gloria Jeans, Adidas și Reebok pentru angajații magazinului au reduceri la produsele proprii de la 10-25%.

11. Credite la dobândă preferenţială şi reduceri pentru achiziţionarea altor servicii bancare. De exemplu, în Sberbank, angajații primesc împrumuturi de consum la 17,9%, în timp ce rata dobânzii pentru clienții obișnuiți începe de la 20% pe an.

12. Organizare evenimente corporative dedicat evenimentelor semnificative sau sărbătorilor. De exemplu, în și firma de investitii si constructii "ARKADA" toate sărbători corporative pentru angajații plătiți de companie, este buna motivare, deoarece se întâmplă adesea ca în unele companii angajații să nu participe la evenimente la nivel de companie pur și simplu pentru că nu doresc să-și cheltuiască banii pe asta. Și organizarea comunicării informale a angajaților este importantă pentru o atmosferă bună în echipă, deoarece le permite oamenilor să se cunoască mai bine și să ia o pauză de la muncă.

13. Deplasări pe cheltuiala companiei. Olga Prilepina, un angajat al unei companii IT din Sankt Petersburg, spune: „În fiecare an, călătorim cu întreaga echipă pe ruta Sankt Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Facem o parte a drumului cu autobuzele, apoi luăm feribotul. În capitalele Scandinaviei vizităm muzee, parcuri acvatice, ne plimbăm, facem poze. Atmosfera în aceste excursii și în biroul nostru este foarte caldă. Angajații așteaptă cu nerăbdare aceste excursii și cred că acest lucru le crește foarte mult loialitatea față de firmă.

14. Prânzuri centralizate plătite. Această metodă de motivare nematerială este folosită, de exemplu, în supermarketul Sotka, deoarece angajații trebuie de obicei să lucreze 10-12 ore pe zi, conducerea consideră că este necesar să se asigure că angajații lor sunt bine hrăniți.

15. Vacanță plătită.

16. Participarea la discutarea și rezolvarea problemelor organizației, ținând cont de opiniile angajaților, susținând o inițiativă rezonabilă.

17. Cerințe clare pentru muncă, funcții de serviciu clar formulate, scopuri și obiective ale muncii.

18. Independenta si independenta in munca, lipsa controlului strict.

19. Posibilitate de creativitate și autoexprimare în muncă.

20. Prezența de la distanță la locul de muncă folosind un computer personal.

21. Stabilitate în muncă, securitatea locului de muncă, încredere în viitor.

În general, putem concluziona că stimulentele materiale și bănești sunt motorul „progresului”, dar totuși nu singurul factor care încurajează un specialist să muncească. Un rol important în managementul personalului îl joacă și motivația nematerială, care, fără îndoială, este cel mai puternic stimulent pentru muncă.