Tutorial. S.V. KorotkiyManagement. Manuale Ajutoare didactice management de specialitate

management: un manual pentru studenții care studiază în direcția „Economie și Management” / ed. MM. Maksimtsova, M.A. Komarov. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2017. - 343 p. - ISBN 978-5-238-02247-5. - Text: electronic. - URL: https://new.site/catalog/product/1028774 citit

978-5-238-02247-5

Bazele metodologice ale managementului, strategia și tactica conducerii unei organizații, rolul managerilor și a acestora Responsabilitate socială, tendințele actuale în management. Sunt luate în considerare o abordare integrată cuprinzătoare a proceselor de management, incertitudinea și factorii de risc în management. Sunt prezentate elementele de bază ale managementului anti-criză. Pentru studenții care studiază în direcția „Economie și Management”. Poate fi util pentru șefii de întreprinderi și organizații, manageri.

Cartea este inclusă în colecție:

UNITATEA-DANA

Glumakov Victor Nikitovici

Management strategic: Atelier / V.N. Glumakov, M.M. Maksimtsov, N.I. Malyshev. - M.: Vuz. manual, 2006. - 187 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 5-9558-0035-2 - Mod de acces: http://website/catalog/product/107656 citire

Tutorial cuprinde principalele concluzii și prevederi teoretice ale cursului „Management strategic”, întrebări de testare, teste, exerciții practice și situații economice de analiză, un dicționar de termeni și concepte de bază, precum și o listă de literatură recomandată. Pentru studenți și profesori, manageri și specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor.

Ignatieva Alina Vsevolodovna

management: Ghid educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2010. - 284 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 978-5-9558-0168-1 - Mod de acces: http://website/catalog/product/208965 citire

978-5-9558-0168-1

Gorfinkel Vladimir Yakovlevici

Economia organizațiilor (întreprinderilor): Manual pentru universităţi / Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Shvandar. - M. : UNITATEA-DANA, 2017. - 608 p. - ISBN 978-5-238-00517-2. - Text: electronic. - URL: https://new.site/catalog/product/1028884 citit

978-5-238-00517-2

Manualul a fost pregătit în conformitate cu cerințele Standardului Educațional de Stat pentru Superioare învăţământul profesional RF (2000) pentru o serie de specialități economice. Sunt luate în considerare structura economiei naționale și principala ei verigă - organizare (întreprindere), tipuri de întreprinderi și industrii, metode de organizare a producției. Sunt prezentate infrastructura organizațiilor (întreprinderilor), resursele - materiale și forța de muncă, se arată strategia de marketing și de produs. Sunt acoperite problemele de inovare și politica de investiții a întreprinderii, formarea costului de producție, este dezvăluită metodologia de analiză a eficacității întreprinderii. De asemenea, sunt subliniate problemele de impozitare, siguranța mediului și falimentul organizațiilor. Pentru studenții și profesorii de specialități economice din universități, șefi de întreprinderi și organizații, specialiști în servicii economice și financiare ale organizațiilor (întreprinderilor).

Cartea este inclusă în colecție:

UNITATEA-DANA

Ignatieva Alina Vsevolodovna

management: Ghid educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2011. - 284 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 978-5-9558-0168-1 - Mod de acces: http://website/catalog/product/248147 citire

978-5-9558-0168-1

Maksimtsov Mihail Mihailovici

Maksimtsov, M. M. management[Resursa electronică]: un manual pentru studenții care studiază în direcția „Economie și management” / M. M. Maksimtsov; ed. M. M. Maksimtsova, M. A. Komarova. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M. : UNITI-DANA, 2012. - 343 p. - ISBN 978-5-238-02247-5. citit

Sunt prezentate bazele metodologice ale managementului, strategia și tactica conducerii unei organizații, rolul managerilor și responsabilitatea socială a acestora, precum și tendințele actuale în management. Sunt luate în considerare o abordare integrată cuprinzătoare a proceselor de management, incertitudinea și factorii de risc în management. Sunt prezentate elementele de bază ale managementului anti-criză. Pentru studenții care studiază în direcția „Economie și Management”. Poate fi util pentru șefii de întreprinderi și organizații, manageri.

Maksimtsov Mihail Mihailovici

Management modern: Manual / Ed. prof. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - Moscova: Manual universitar: INFRA-M, 2012. - 299 p. ISBN 978-5-9558-0160-5. - Text: electronic. - URL: https://website/catalog/product/232967 citit

978-5-9558-0160-5

Ignatieva Alina Vsevolodovna

management: Ghid educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2012. - 284 p.: 60x90 1/16. (copertă cartonată) ISBN 978-5-9558-0168-1 - Mod de acces: http://website/catalog/product/367084 citire

978-5-9558-0168-1

Maksimtsov Mihail Mihailovici

management: Un manual pentru studenții universităților care studiază în specialități economice, în direcția " management" / Sub redacția lui Maksimtsov M.M., - ed. a IV-a, revizuită și suplimentară - M.: UNITY-DANA, 2015. - 343 p.: 60x90 1/16 ISBN 978-5-238-02247 -5 - Mod de acces: http://website/catalog/product/876945 citit

978-5-238-02247-5

Cartea este inclusă în colecție:

UNITY-DANA (până în 2019)

ISBN 978-5-4493-2717-8

Creat cu sistemul inteligent de publicare Ridero

Introducere

Acest manual de instruire acoperă o gamă largă de probleme de dezvoltare managerială, cum ar fi factor important progresul social și economic al Rusiei.

Materialul manualului de instruire este sistematizat în următoarea secvență:

– baza teoretica management modern, principalele școli de management și stadii de dezvoltare a managementului din lume;

– probleme metodologice generale ale teoriei și practicii managementului; conținutul principalelor funcții ale unui manager (planificare, organizare, motivare, control);

- psihologic şi fundamente sociale management: caracteristici psihologice ale managementului care afectează comportamentul personalului, activitățile și comunicarea, probleme de dinamică de grup (putere, conducere, stil de conducere, interacțiune informală în organizație, conflicte).

Această structură a manualului va permite studenților să stăpânească prevederile teoretice de bază ale managementului modern, să studieze conținutul principalelor funcții ale unui manager și, în cele din urmă, să-și formeze și să-și îmbunătățească cunoștințele în domeniul managementului modern.

Secţiunea 1. Bazele metodologice ale managementului

Subiectul 1.1. Evoluția dezvoltării managementului ca direcție științifică

1.1.1. Etapele dezvoltării managementului în lume

În mod convențional, pot fi distinse opt etape de dezvoltare a managementului.

Prima etapă în dezvoltarea managementului a început la începutul secolului al XX-lea și este asociată cu învățăturile lui F. Taylor. În cartea sa Principles management științific„(1911) a luat în considerare mai întâi abordările și principiile științifice ale construirii unui sistem de control. Puțin mai târziu, a fost sub influența învățăturilor lui Taylor munca stiintifica Frank Management și Lillian Gilbert, Ganita.

A doua etapă (dei 1920 până în prezent) a dezvoltării managementului este asociată cu apariția școlii administrative (clasice) de management, fondatorii căreia au fost A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. În special, A. Fayol a fost primul care a propus o nouă teorie a managementului, dezvăluind funcțiile, principiile și necesitatea studiului teoretic.

A treia etapă (de la 1930 până în prezent) a dezvoltării managementului este numită „neoclasică” și este asociată cu apariția școlii „relațiilor umane”, al cărei fondator este considerat profesor E. Mayo de la Universitatea Harvard. Formarea acestei școli este asociată și cu numele oamenilor de știință A. Fayol, D. Mooney, P. Sloan.

A patra etapă în dezvoltarea managementului se referă la perioada 1940-1960. În acești ani are loc evoluția gândirii manageriale, care vizează dezvoltarea teoriei managementului pe baza realizărilor științelor psihologice și sociologice, care au un impact decisiv asupra unei persoane ca subiect de management.

A cincea etapă (dei 1950 până în prezent) de dezvoltare a gândirii manageriale diferă de toate cele anterioare prin aceea că modernă metode cantitative acceptare și justificare decizii de management sub influența utilizării pe scară largă în practică a metodelor economice și matematice și a calculatoarelor electronice și pe baza realizărilor în cibernetică și matematică. Acest proces se dezvoltă cu succes până în prezent.

A șasea etapă de dezvoltare a managementului poate fi atribuită perioadei 1970-1980. Oamenii de știință dezvoltă noi abordări în dezvoltarea teoriei managementului, al căror sens este că organizația este un sistem deschis care se adaptează la mediul extern. Pe baza acestui mesaj s-au stabilit relații între tipurile de medii și diverse modele de management. Teoriile din această perioadă includ: management strategic» I. Ansoff, „teoria structurilor puterii între organizații” G. Salanchik, « strategie competitivă, competitivitate, calitatile consumatorului produse și resurse „Porter etc.

A șaptea etapă se referă la anii 80, care au fost marcați de apariția unor noi subspecii în management, de descoperirea „structurii organizaționale” ca mecanism de management puternic, folosit în special cu succes de Japonia.

A opta etapă de dezvoltare a managementului se referă la anii 90. În această etapă, sunt vizibile trei tendințe principale:

- întoarcerea în trecut;

- crearea elementelor de comportament social reprezintă o creștere a atenției nu numai la cultura organizațională, ci și la diferitele forme de democratizare a managementului, participarea lucrătorilor obișnuiți la profit, la implementarea funcțiilor manageriale în alte domenii de activitate;

- Consolidarea caracterului internațional al managementului asociat cu globalizarea economiei mondiale.

1.1.2. Școli de Management

Şcoala tradiţională de management

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) este fondatorul abordării științifice a managementului și fondatorul școlii tradiționale de management.

Potrivit lui Taylor, sarcina principală a managementului întreprinderii este profitul maxim pentru antreprenor, combinat cu bunăstarea maximă a angajatului. Profitul maxim pentru antreprenor se realizează prin dezvoltarea la cel mai înalt grad de perfecțiune, ceea ce asigură caracterul constant al realizării profitului. Bunăstarea maximă a lucrătorului constă nu numai în creșterea remunerației, ci și în dezvoltarea la cel mai înalt grad posibil de productivitate, care să-i permită să ofere forță de muncă de cea mai înaltă calitate, ceea ce înseamnă în continuare să îi asigure, dacă este posibil, cu exactitate. această calitate a muncii, pentru care este cel mai firesc capabil.înclinaţii. Cu o abordare științifică a organizării muncii, Taylor rezolvă două sarcini opuse, unind interesele antreprenorului și ale muncitorilor: să stabilească salarii mari și să reducă costul muncii. Resursa pe care a găsit-o este o diferență uriașă între cantitatea de muncă pe care o poate face un muncitor de primă clasă în condiții favorabile și ceea ce o face de fapt un muncitor obișnuit.

Motivele pentru introducerea organizării științifice a muncii sunt următoarele:

- productivitatea insuficientă a majorității actelor activităților zilnice duce la pierderi uriașe;

- leacul nu este în căutarea unei personalităţi extraordinare, ci în organizarea sistematică a muncii;

- organizarea muncii - o ştiinţă bazată pe legi, principii;

- principiile de bază ale organizării științifice a muncii sunt aplicabile în mod egal tuturor tipurilor de activitate umană.

Taylor identifică trei motive pentru productivitatea slabă a lucrătorilor:

- concepția greșită că o creștere a producției duce la pierderea muncii unui număr semnificativ de lucrători angajați;

- un sistem eronat de organizare a managementului întreprinderii;

- nepoliticos metode practice ghiduri.

Tipul de management al afacerii (pe vremea lui Taylor) în care muncitorul își arată toată inițiativa în schimbul unui stimulent special, este numit de Taylor – „inițiativa-încurajare”. Acest tip de organizare managerială se bazează pe faptul că, în timp ce cedează superioritatea lucrătorilor în materie de producție, administrația își confruntă cu sinceritate lucrătorii cu problema celei mai bune și mai economice producții de muncă, adică. în practică, procesul de organizare a producției este la cheremul muncitorilor, iar aceștia își văd sarcina în a-l face pe muncitor să-și arate toată inițiativa și priceperea pentru a realiza ceea ce este posibil. mai multe venituri pentru antreprenorul tău.

Taylor propune managementul științific, care se bazează pe patru mari principii de bază ale managementului:

1. Baza științifică a producției

Dezvoltarea unei fundații științifice ca înlocuitor pentru metodele tradiționale brute și gata pentru fiecare lucrare individuală.

2. Selectarea lucrătorilor pe motive științifice

În tipul de organizare managerială „inițiativă-recompensă”, lucrătorul însuși a ales o specialitate și s-a pregătit el însuși în aceasta, adică. și-a dezvoltat individualitatea, alegând acele instrumente și metode care îi plăceau. În organizarea științifică a muncii, selecția lucrătorilor are loc pe baze științifice. Cu toate acestea, alegerea finală a lucrătorilor poate fi făcută numai după testare. Taylor a văzut muncitorul ca pe o extensie a mașinii și a considerat ca sarcina principală să fie sincronizarea completă a omului cu mașina.

3. Formarea muncitorilor

Muncitorul care este cel mai bine echipat pentru a transporta semifabricate este complet incapabil să înțeleagă fundamentele științei legate de munca sa. Muncitori incapabili - să concedieze, capabili - să încurajeze. Unul dintre principiile fundamentale este conformitatea oamenilor cu structura.

Prin maximizarea bunăstării lucrătorului, Taylor a vrut mai mult să-și sporească productivitatea, deoarece credea că îmbogățirea rapidă nu este benefică pentru majoritatea oamenilor.

Mărimea creșterii ratei depinde de natura lucrării: pentru munca obișnuită de același tip, este posibilă o creștere de 30%; la locul de muncă care nu necesită stres mental, ci stres fizic puternic și care duce la oboseală - cu 50-60%; pentru munca care necesită studii speciale - 70-80%; în locuri de muncă cu înaltă calificare care necesită stres mental ridicat - 80-100%.

4. Strânsă cooperare amicală între conducere și lucrători: redistribuirea responsabilității.

În tipul de organizație managerială „inițiativă-încurajare”, succesul întreprinderii depindea de capacitatea de a obține inițiativa de la muncitori. Administrația era angajată în „eliminarea” inițiativei muncitorilor, în timp ce procesul de organizare a producției și a producției de muncă le revine muncitorilor. Cu o abordare științifică, implementarea inițiativei s-a desfășurat în ordinea uniformității absolute, iar succesul a depins mai mult de pregătirea planurilor de către administrație și de lecții (sarcini) pentru muncitori, care erau întocmite pe baza de planuri. Managementul trebuie optimizat în ceea ce privește creșterea cantității și calității activităților pregătitoare care să permită lucrătorului să facă treaba mai bine și mai rapid. La întreprindere apare un strat de angajați „neproducție”, creând condiții pentru munca eficienta muncitori „de producţie”.

Conversațiile dintre superiori și subordonați trebuie purtate pe un ton adecvat nivelului lor. Și muncitorul ar trebui încurajat să discute toate dificultățile cu șeful.

Bazele organizării științifice a muncii lui Taylor:știință în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție; cooperare în loc de munca individuala; performanță maximă în loc de performanță limitată; dezvoltarea fiecarui muncitor individual la maximul de care dispune productivitatea si bunastarea maxima.

Obiectivele întreprinderii:

- desemnează un muncitor tip superior munca, care îi este la dispoziție în funcție de dexteritatea, priceperea, abilitățile și constituția fizică;

- să-l încurajeze să dea maximum de muncă demnă de un reprezentant de primă clasă al categoriei sale și să se străduiască spre succes;

– să încurajeze o creștere a ratei cu 30-100%.

Analizând cel mai des întâlnit tip de organizare „pe picior militar”, Taylor subliniază că în acest tip de organizare șeful este responsabil pentru succesul întregului atelier, însă numărul minim de funcții pe care șeful trebuie să le îndeplinească nu se regăsește în o persoana. În acest sens, este necesar să se desființeze acest tip de organizare, mutând munca mentală de la atelier la departamentele de planificare și distribuție și să lăsăm șefului doar funcțiile executive. Acest tip de organizație este un tip funcțional de administrare, care constă într-o astfel de repartizare a muncii de conducere astfel încât fiecare angajat să îndeplinească cel mai mic număr posibil de funcții, ceea ce face posibilă Pe termen scurt pregătește funcționarii pentru rolul de maiștri, ordonând și ajutând. Cu cât funcția este mai mare, cu atât gama de funcții este mai restrânsă în comparație cu funcțiile personalului de conducere inferior, dar acestea sunt mai detaliate și mai profunde.

Dacă în trecut organizatorul era pe primul loc, acum sistemul este pe primul loc, adică. rolul organizatorului ar trebui redus la stabilirea organizării sistemului propriu-zis.

Cu o organizare științifică a muncii, lucrătorii cu resurse și inteligenți pot crește în poziții administrative. Niciun lucrător nu trebuie să se aștepte să fie promovat până când nu și-a pregătit un înlocuitor.

Baza științifică a muncii se află în binecunoscutul larg principii generale iar ceea ce individul consideră a fi cel mai bun mecanism de aplicare a acestor principii nu trebuie în niciun caz confundat cu principiile în sine. Nu există un singur panaceu care să elimine toate dificultățile, potrivit lui Taylor, atâta timp cât unii se nasc leneși sau incapabili, în timp ce alții sunt lacomi și cruzi. Atâta timp cât vor exista vicii și crime, vor exista și sărăcia, mizerie și nenorocire.

Nici un remediu definitiv nu poate asigura bunăstarea continuă a lucrătorilor și angajatorilor, deoarece depinde de atât de mulți factori încât vor exista inevitabil perioade în care ambele părți trebuie să sufere într-o măsură mai mare sau mai mică. Dar cu o organizare științifică a muncii, perioada de prosperitate va fi mai lungă, iar cearta și vrăjmășia vor fi mai puțin severe.

Opiniile lui Henry Ford despre managementul afacerilor

G. Ford nu a devenit fondatorul vreunei școli științifice de management, dar el, alături de F. W. Taylor și A. Fayol, este considerat unul dintre părinții managementului modern. Și, în ciuda faptului că o serie de principii și declarații ale sale de producție sunt diametral opuse principiilor managementului modern, contribuția sa la economia SUA și realizările sale în acest domeniu sunt demne de atenție. Cum spunea unul jurnalist american: „Cartea lui Ford nu va atrage antreprenorii, dar îi va ajuta să se îmbogăţească”.

G. Ford (1863-1947) - un celebru industriaș american care a creat prima mașină cu motor în 4 timpi, a intrat în istorie ca inventatorul liniei de asamblare și unul dintre cei mai cinstiți milionari, a scos America din depresia economică și a devenit un simbol al economiei americane.

Celebra carte a lui Henry Ford, Viața mea, realizările mele, este un catehism al mecanicului romantic. Ideile și metodele sale de organizare a producției, descrise în această carte, au fost introduse în activitățile a mii de întreprinderi și merită atenția fiecărei persoane care își organizează propria afacere.

G. Ford a scris că viața este o călătorie, iar oamenii sunt obișnuiți să trăiască doar pe jumătate. Puterea și mașinile, banii și posesiunile sunt utile numai în măsura în care contribuie la libertatea vieții. Scopul teoriei sale este de a crea o sursă de bucurie din lume.

Acționarii au dreptul de a fi doar oameni care ei înșiși sunt angajați în afaceri, considerând întreprinderea un instrument de serviciu și nu o mașină care face bani. Tot ceea ce se întâmplă la întreprindere ar trebui să fie o chestiune personală a fiecărui angajat. Problemele actuale de afaceri nu ar trebui decise de geniile organizației, ci de sistem. Producția este controlată nu de o persoană, ci de procesul de muncă. Managementul și conducerea sunt concepte identice. Lucrurile nu pot fi controlate de sus. Este necesar să se evite formalizarea și să se depună eforturi pentru o distribuție mai mică a puterilor. Cu toate acestea, există o măsură de raționalitate pentru orice: șeful atelierului trebuie să ia în calcul doar cantitatea de producție, nu există niciun motiv pentru a împărți forțele, deturnându-l într-o altă zonă.

Cei mai mulți oameni își pot face treaba, dar este ușor să lași titlul să le dea bine. Prea des titlul servește drept semn pentru eliberarea de la muncă. O mare parte din nemulțumirea personală provine din faptul că deținătorii de titluri și demnitarii nu sunt întotdeauna adevărații lideri în realitate. Toată lumea este gata să recunoască un lider înnăscut - o persoană care poate gândi și poate da ordine.

Sărăcia vine în mare parte din tragerea de greutăți moarte. A cere să se depună mai mult efort pe cutare sau cutare muncă decât este necesar înseamnă risipă. Extravaganța rezultă dintr-o atitudine insuficient de conștientă față de acțiunile noastre sau dintr-o executare neglijentă a acestora.

Principii de bază ale producției:

„Nu vă fie frică de viitor și nu respecta trecutul. Cui îi este frică de viitor, adică eșecuri, el însuși își limitează sfera activităților. Eșecul îți oferă doar o scuză pentru a începe din nou și mai inteligent. Eșecul sincer nu este rușinos; teamă rușinoasă de eșec. Trecutul este util doar în măsura în care ne arată calea și mijloacele spre dezvoltare.

- Nu acordați atenție concurenței. Lăsați cel care face treaba cel mai bine să facă treaba. Încercarea de a supăra treburile cuiva este o crimă, deoarece înseamnă încercarea de a supăra viața unei alte persoane în căutarea profitului și de a stabili regula forței în loc de bunul simț.

Minutele pe care le dedicăm întreprinderilor concurente sunt neprofitabile pentru propria noastră afacere. Este mai bine să faceți tot posibilul pentru a îmbunătăți o idee bună decât să urmăriți alte idei noi.

- Pune munca pentru binele comun mai presus de profit. Potrivit lui G. Ford, preponderenţa intereselor financiare distruge principiul serviciului, deoarece toată dobânda este îndreptată spre profitul de astăzi. Dar dacă slujiți de dragul serviciului în sine, de dragul satisfacției, care este dată de conștiința dreptății cauzei, atunci banii vor apărea automat în abundență. Lăcomia de bani este o modalitate sigură de a nu obține bani. Scopul banilor nu este lenevia, ci multiplicarea mijloacelor pentru un serviciu util.

Lăcomia este un fel de miopie. Pierderea prădătoare de timp și efort este cauza prețurilor ridicate și a câștigurilor scăzute.

A produce înseamnă a cumpăra materii prime la prețuri rezonabile și a le transforma, eventual cu cel mai mic cost suplimentar, într-un produs bun. Legile muncii sunt ca legea gravitației, oricine li se opune este obligat să-și testeze puterea. Ar trebui să luați ceva care și-a dovedit adecvarea și să eliminați tot ce nu este necesar din el.

Este greșit să începeți producția până când produsul în sine a fost perfecționat. Adevărata simplitate este asociată cu înțelegerea practicilor și a oportunității. Producția trebuie să provină din produsul în sine. Fabrica, organizarea, marketingul și considerentele financiare se adaptează la produsul fabricat. Majoritatea producătorilor sunt mai dispuși să accepte o schimbare în produs decât în metodele de producție, folosim metoda inversă.

Prețurile exorbitant de mari sunt întotdeauna un semn al unei afaceri nesănătoase. Fiecare monopol și orice căutare a profitului este rău.

Speculațiile cu produsele finite nu au nimic de-a face cu afaceri - este o formă mai decentă de furt, care nu poate fi eradicată prin legislație. Dacă nu suntem capabili să producem, nu suntem capabili să posedăm.

Potrivit lui G. Ford, nu poate exista o afirmație mai absurdă și mai dăunătoare pentru umanitate decât aceea că toți oamenii sunt egali. Nu toți oamenii sunt la fel de talentați. G. Ford a remarcat că toată lumea ar trebui plasată în așa fel încât amploarea vieții sale să fie proporțională cu serviciile pe care le oferă societății.

G. Ford scrie: „Nu întrebăm niciodată despre trecut o persoană care caută un loc de muncă la noi - nu angajăm trecutul, ci persoana. În principiu, nu acceptăm femei căsătorite ai căror soți au locuri de muncă. Într-o întreprindere mică, o persoană trăiește într-o atmosferă de competiție, iar într-o întreprindere mare, într-o atmosferă de cooperare.

Marea majoritate vrea să fie condusă, vrea ca alții să decidă pentru ei în toate cazurile și să-i elibereze de responsabilitate. Pentru majoritatea oamenilor, pedeapsa este nevoia de a gândi. Nu le place nicio modificare care nu este propusă de ei înșiși. Dezavantajul tuturor reformelor radicale este că vor să schimbe o persoană și să o adapteze la anumite subiecte.

Opinia publică este o mare forță de poliție pentru acei oameni care trebuie ținuți în ordine. Majoritatea oamenilor nu se pot descurca fără constrângere opinie publica. Nu e chiar atât de rău să fii prost de dragul dreptății.

O întreprindere poate trăi doar în măsura în care își dezvoltă talentele angajaților săi și eficiența acestora, deoarece doar cu ajutorul lor se poate desfășura o întreprindere. G. Ford este un susținător al educației utilitare; credem că adevărata educație va lega mintea omului să lucreze și nu se va îndepărta de ea.

Şcoala administrativă (clasică) de management

Henri Fayol (1841-1925) și-a dedicat cea mai mare parte a lungii sale vieți conducerii întreprinderilor miniere și metalurgice. Prin urmare, o mare parte din biografia sa plină de evenimente, într-un fel sau altul, este legată de aspectele tehnice și geologice ale industriilor respective. S-a născut în 1841 și a studiat mai întâi la Lycée Lyon, apoi la Școala Națională de Mine din Saint-Étienne. În 1860 s-a alăturat sistemului de mine Commentfy, deținut de o fabrică de minerit și topire cunoscută sub numele de Comambault, ca inginer. Toate viata de munca Fayol a fost asociat cu această plantă. A demisionat din funcția de director general în 1918 și a rămas director al companiei până la moartea sa (1925). Când Fayol și-a părăsit postul la vârsta de 77 de ani, poziția financiară a combinatului era de neclintit. Anul trecut Fayol și-a dedicat viața popularizării teoriilor sale manageriale, așa cum a făcut Taylor la vremea lui. El a fondat Centre d'Etudes Administratives (Centrul de Studii Administrative) și a prezidat întâlnirile săptămânale ale unor industriași, scriitori, oameni de stat, filozofi și militari de seamă. Una dintre consecințele acestor întâlniri a fost distribuirea de către mareșalul Lyauté (armata franceză se afla atunci în Maroc) a 2.000 de exemplare ale unui pamflet în care s-a încercat să aplice principiile lui Fayol la conducerea armatei. Munca principală„Administration, industrielle et generale” a lui Fayol („Gestionare generală și industrială”) a fost publicată când autorul avea deja 75 de ani.

Potrivit lui Fayol, activitate întreprinderile industriale poate fi împărțit în șase grupe:

– Activități tehnice (producție, îmbrăcăminte și prelucrare).

– activitate comerciala(cumpărare, vânzare, schimb).

– Activitate financiară (căutarea și utilizarea optimă a capitalului).

– Activități care vizează asigurarea siguranței (protecția proprietății și a personalului).

– Contabilitate (auditul fondurilor, bilanţuri, costuri, statistici).

– Activitati de management(planificare, organizare, comandă, coordonare, control).

Fayol a distins managementul de conducere. El a scris: „Managementul este o activitate la care participă managerii și angajații unei corporații. functie manageriala diferit de celelalte cinci funcții principale. Nu trebuie confundat cu conducerea. A gestiona înseamnă a conduce întreprinderea către scopul urmărit, încercând să folosească cât mai bine toate rezervele disponibile și să asigure stabilitatea celor șase funcții principale. Managementul este una dintre cele șase funcții a căror stabilitate trebuie asigurată de management.

Definind principiile managementului, A. Fayol nu susține că aceste principii sau implementarea lor sunt imuabile și nici că dă o listă completă a acestora. Dimpotrivă, el scrie că numărul de principii de management este nelimitat, o schimbare a situației poate atrage după sine o modificare a regulilor, care, deci, într-o anumită măsură, se dovedesc a fi un produs al acestei situații. Apoi continuă să ia în considerare paisprezece principii de management care au jucat un rol special în cariera sa:

– Diviziune a muncii- un principiu al cărui scop este „a produce mai mult și mai bine cu același efort”. Specializarea, potrivit lui Fayol, este unul dintre semnele ordinii naturale a lucrurilor, observate atât în lumea animală, cât și în comunitățile umane. El credea că diviziunea muncii nu ar trebui să se limiteze la activitatea tehnică, ci ar trebui să se aplice tuturor aspectelor muncii organizației. Cu toate acestea, în această chestiune el nu a mers atât de departe decât susținătorii managementului științific, care au împărțit sarcinile în elemente de bază. El credea că „diviziunea muncii are limitele ei, determinate atât de experiența noastră, cât și de simțul proporției”.

– Putere„Dreptul de a da ordine și de a cere executarea lor.” Fayol face distincție între autoritate „oficială” (asociată cu funcția deținută, obținută „prin carte”) și autoritate „personală” (datorită unor calități precum inteligența, experiența de viață, integritatea și capacitatea de a juca rolul de lider). El continuă argumentând că autoritatea personală a unui manager de primă clasă este „o completare indispensabilă” a autorității oficiale. Fayol afirmă că autoritatea este întotdeauna asociată cu responsabilitatea și ambele presupun capacitatea de a lua decizii și, dacă este necesar, de a impune anumite sancțiuni. Toate acestea sunt posibile numai cu suficientă integritate a persoanei. Fayol o spune astfel: „Abilitatea de a lua decizii... este determinată de moralitatea dezvoltată, imparțialitatea și fermitatea... O decizie responsabilă implică întotdeauna un anumit curaj... bun lider trebuie să aibă hotărârea de a lua decizii responsabile și de a transfera această hotărâre altora... Pentru lider nivel inalt garanția absenței atât a abuzului de putere, cât și a slăbiciunii este integritatea personalității sale și înaltele sale calități morale; această totalitate, după cum știți, nu este aleasă și nu dobândită. Mai departe el scrie: „Acceptarea curajoasă și conștiința responsabilității provoacă respectul celorlalți; este un fel de curaj, peste tot foarte apreciat. O dovadă clară în acest sens este aprecierea mult mai mare a unor lideri din industrie în comparație cu alți funcționari publici de aceeași scară de muncă, dar - iresponsabili. Cu toate acestea, responsabilitatea este de obicei la fel de neplăcută pe cât caută autoritățile. Frica de responsabilitate paralizează multe întreprinderi și anulează multe calități.

– Disciplina- „se rezumă în esență la supunere, sârguință, energie, anumit comportamentși semne externe de respect respectate în conformitate cu acordul existent între firmă și angajați. Fayol consideră că disciplina poate lua diferite forme în diferite organizații și insistă că este întotdeauna unul dintre cele mai esențiale elemente ale acestora. El observă că timpul contractelor dintre proprietarul individual al întreprinderii și angajat este de domeniul trecutului. În schimb, se fac acorduri între patronatele și sindicatele, la care, în condițiile primului război mondial, participă activ și statul. Potrivit lui Fayol, trecerea de la contractele individuale la cele colective a contribuit la dezvoltarea anumitor reguli disciplinare. Totodată, conducerea nu a fost scutită de obligația de a menține disciplina, recurgând, dacă este cazul, la sancțiuni precum avertismente, amenzi, suspendare din funcție, trecere la un loc de muncă mai puțin calificat și concediere.

4. Unitate de comanda„Un subordonat ar trebui să primească ordine de la un singur superior.” Potrivit lui Fayol, comenzile duble sunt în orice caz o sursă de tensiune, confuzie și conflict. El vorbește despre tendința de a împărți funcțiile de comandă între indivizi și despre estomparea granițelor între diferitele departamente. Ca urmare a acestor procese, apare un sentiment de iresponsabilitate, iar legăturile obișnuite de comunicare își pierd sensul. În anumite cazuri, un lider de rang înalt poate da ordine lucrătorilor, ocolind managerii de nivel mediu. Fayol scrie: „Dacă se repetă astfel de greșeli, va apărea o situație de dublă subordonare cu toate consecințele ei, care includ confuzie din partea subalternilor, iritare și nemulțumire din partea liderilor care sunt fără muncă și perturbarea cursul normal al muncii.”

5. Unitatea conducerii- „un lider și un plan pentru un set de operațiuni care vizează atingerea aceluiași scop”. Dacă principiul unității de comandă impunea ca fiecare subordonat să primească ordine de la un singur lider, atunci acest principiu redusă la unitatea de conducere și plan. În cuvintele lui Fayol, „aceasta este o condiție pentru unitatea de acțiune, coordonarea forțelor și concentrarea asupra scopului. Corpul cu două capete, atât în lumea socială, cât și în cea animală, este un monstru și de obicei nu supraviețuiește.

6. Subordonarea intereselor individuale față de cele comune- „vă face să vă amintiți că în afaceri interesul unui subordonat sau al unui grup de subordonați nu trebuie să contrazică obiectivele întreprinderii”. Fayol atrage atenția asupra faptului că una dintre cele mai grave probleme ale managementului este coordonarea intereselor comune și personale, sau de grup. El scrie despre asta astfel: „Ignoranța, ambiția, egoismul, lenea, slăbiciunea și tot felul de pasiuni duc la faptul că interesele comune slăbesc, lăsând loc intereselor personale, iar această împrejurare dă naștere unei lupte eterne”.

7. Salarizarea personalului -„munca trebuie răsplătită”. Fayol ia in considerare factori care determina nivelul de plata, dar nu depind de vointa angajatorului, cum ar fi salariu de trai, oferta de forta de munca, situatia economica si situatia economica a intreprinderii. De asemenea, consideră diferite căi compensații, cum ar fi rata de timp, rata la bucată, rata la bucată, bonusul, împărțirea profitului, plata în natură și diverse stimulente nemonetare. El ajunge la următoarea concluzie: „Indiferent de ce fel de remunerație primește un angajat - bani sau beneficii precum căldură, lumină, adăpost, mâncare - sensul acesteia este de a satisface nevoile angajatului". Fayol are în vedere și alte stimulente nemateriale, dând dovadă de un anumit paternalism în viziunea sa asupra relațiilor de producție.

8. Centralizare- „precum diviziunea muncii... inerentă ordinii naturale a lucrurilor”. Având în vedere întrebarea ce fel de structură - centralizată sau descentralizată - ar trebui să aibă o organizație, Fayol o compară cu un organism viu: „În orice organism, animal și social, senzațiile merg la creier sau la organul de control, iar comenzile vin de la acesta din urmă către toate părţile corpului.punându-l în mişcare". Una dintre ideile principale ale lui Fayol a fost că organizațiile seamănă mai mult cu organisme vii decât cu mașini. În consecință, el credea că principiile nu trebuie impuse cu forța, ci folosite pragmatic în funcție de situație. Despre centralizare scrie: „Chestiunea centralizării sau a descentralizării este o chestiune de măsură, o chestiune de găsire a dispozitivului optim pentru o situație dată... Tot ceea ce duce la creșterea rolului subordonaților este descentralizarea, în timp ce centralizarea este însoțită. printr-o slăbire a acestui rol”.

9. Lant scalar- „verticala puterii care leagă toate nivelurile de subordonare de la cea mai înaltă autoritate la cele mai joase niveluri”. Termenii mai familiari pentru definirea acestui concept ar fi „ierarhie” și „canale” sau „linii de comunicare”. Fayol combină aceste două concepte în conceptul său de lanț scalar, afirmând necesitatea unei autorități superioare și, în același timp, subliniind că rezolvarea problemelor prin referire la aceasta este departe de a fi întotdeauna cea mai rapidă și, uneori, dacă vorbim, de exemplu , despre instanțe guvernamentale, poate fi și prea lung. Pentru a menține posibilitatea de control și a evita pierderile inutile de timp, el sugerează utilizarea unui sistem de delegare a drepturilor și responsabilităților subordonaților pentru a efectua comunicările necesare. Această abordare a fost numită „capcană”, „scândura de bandă”. Această metodă de comunicare între indivizi de același rang permite rezolvarea problemelor individuale fără a depăși nivelul ierarhic dat.

Fundamentele managementului - Manual - Semenov A.K., Nabokov V.I. - 2008

Manualul discută fundamentele istorice, teoretice și metodologice management modern. Probleme acoperite planificare, organizatii, motivare, Control, coordonare. Atentie speciala plătit rolului managerului în sistemul de management al organizaţiei în condiţiile economie de piata.

Pentru studenții de specialitate superioară și secundară institutii de invatamant, profesori, practicieni, precum și cei care sunt interesați de probleme contemporane managementul companiei (întreprinderilor).

Semenov A. K., Nabokov V. I. Fundamentele managementului:
Manual. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: Corporația de editare și comerț „Dashkov and Co”, 2008. - 556 p.

ISBN 978-5-91131-422-4
UDC 65.01
BBK 65.290-2
C30

Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
- fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Introducere

Capitolul 1. Istoria dezvoltării și de ultimă oră management
1.1. Contextul istoric al managementului
1.2. Școli științifice de management
1.3. Dezvoltarea managementului intern
1.4. Management rusesc modern
1.5. Modele de management străin
întrebări de testare
Literatură.

capitolul 2 Fundamente metodologice management
2.1. Management și management
2.2. Esența, tipurile și sistemul de management (management)
2.3. Abordări științifice și principii de management
2.4. Metode de management
2.5. Management și antreprenoriat
întrebări de testare
Literatură.

capitolul 3 Tehnologia managementului
3.1. Funcții de proces și control
3.1.1. Planificare
3.1.2. Organizare
3.1.3. Motivația
3.1.4. Control
3.1.5. Coordonare
3.2. Comunicații în sistemul de control
3.3. Informații de management
3.4. Deciziile de management
întrebări de testare
Literatură.

capitolul 4 Organizațiile și managementul lor
4.1. Conceptul și esența organizației
4.2. Clasificarea organizației
4.3. Autoorganizarea și autoguvernarea entităților economice
4.4. Internă și Mediul extern organizatii
4.5. Structurarea activităților organizațiilor
4.6. Forme organizatorice și juridice de management organizațional
4.7. Forme organizatorice integrarea entităţilor economice
4.8. Tendințele moderneîn dezvoltarea organizaţiilor
4.9. Noi tipuri de organizații
4.10. Management strategic organizare
întrebări de testare
Literatură

capitolul 5 Eficacitatea managementului organizației
5.1. Conceptul și esența eficacității managementului
5.2. Abordări și indicatori de evaluare eficiență economică management
5.3. Eficiența socială a managementului
întrebări de testare
Literatură.

Capitolul 6 Reglementarea statului activitățile entităților comerciale
6.1. Necesitatea obiectivă, esența și scopurile reglementării statului
6.2. Principalele direcții de reglementare a activităților entităților economice
6.3. Reglementarea relațiilor între companii
întrebări de testare
Literatură

Capitolul 7 Manager modern
7.1. Manager: concept, personal și calitati de afaceri, funcții
7.2. Stilul și imaginea unui manager
7.3. Etica afacerilor moderne
7.4. Eticheta de afaceri administrator
7.5. Managementul stresului
întrebări de testare
Literatură

Capitolul 8 Organizarea muncii manageriale
8.1. munca manageriala: caracteristici, caracteristici, tipuri
8.2. Organizarea științifică a muncii manageriale
8.3. Autogestionarea liderului
8.4. Munca de manager de informații
8.5. Setul de instrumente pentru planificarea și organizarea activităților unui manager
întrebări de testare
Literatură

Capitolul 9 grupuri dinamice
9.1. Colectiv de muncă: concept și tipuri
9.2. Colectivități informale (grupuri)
9.3. Formarea și diagnosticarea colectivului de muncă
9.4. Influență și putere
9.5. Participarea angajatilor la management
9.6. Managementul conflictelor
întrebări de testare
Literatură

Glosar de termeni

Descarcă cartea Fundamentele managementului - Manual - Semenov A.K., Nabokov V.I. - 2008

Data publicării: 30.04.2010 18:02 UTC

Etichete: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :.