Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Gestionarea conflictelor dintr-o organizație folosind metode structurale

Introducere

1. Funcţiile conflictului şi metodele de rezolvare a acestuia

2. Esența metodelor structurale de gestionare a conflictelor organizaționale

3. Tipuri de metode structurale de gestionare a conflictelor organizaționale și caracteristicile acestora

Concluzie

Lista literaturii folosite

contradicţie de management structural conflict organizaţional

Introducere

Fiecare persoană are propriile scopuri în viață, care sunt legate de diferite domenii. Oamenii nu se aseamănă ca caracter, temperament și multe alte aspecte, așa că percep diferit situația în care se află. Chiar și cea mai lipsită de conflicte din lumea modernă Nu se poate evita dezacordurile.

Oamenii tind să efectueze articulații activitate de afaceri, ceea ce duce uneori la o ciocnire a intereselor lor și la apariția unor conflicte care pot duce la dezorganizarea oamenilor. Devine dificil pentru orice persoană să-și gestioneze emoțiile într-o situație conflictuală. Ieșind de sub controlul minții, emoțiile încep să controleze acțiunile unei persoane.

În viața de zi cu zi, situațiile conflictuale în general, în afară de stres și o stare temporară de dezechilibru psihologic, nu aduc nimic cu ele. În același timp, pentru managerii de la diferite niveluri, conflictul este văzut ca unul dintre principalii adversari, purtând cele mai imprevizibile consecințe. Prin urmare, capacitatea de a preveni apariția conflictelor prin netezirea consecințelor acestora și soluționarea disputelor devine foarte importantă.

Este foarte important să poți muta interesele de la o stare de ostilitate la principiile cooperării și înțelegerii reciproce.

Conflictele apar în timpul interacțiunii și comunicării indivizilor între ei, deoarece ele există atâta timp cât o persoană.

Scopul lucrării este de a studia modalități structurale de gestionare a conflictelor organizaționale.

1. Studiați funcțiile conflictului și metodele de rezolvare a acestuia.

2. Luați în considerare esența metodelor structurale de gestionare a conflictelor.

3. Explorați tipurile de modalități structurale de gestionare a conflictelor organizaționale.

În lucrare a fost folosită munca creatorilor următori: Goncharov V.I., Zgonnik L.V., Klyakhin V.N., Maslova V.I. etc.

1. Funcțiiconflictul și metodele de rezolvare a acestuia

În primul rând, managerul poate participa constant la conflictele cauzate de greșelile făcute în procesul de lucru al companiei. Competența unui manager este determinată de capacitatea de a gestiona competent situațiile conflictuale, care sunt pe de o parte disfuncționale, iar pe de altă parte, sunt impuse într-o anumită măsură de către administrație.

Principala dificultate care apare în gestionarea conflictelor organizaționale este că, la o anumită etapă a dezvoltării unei organizații, menținerea unui nivel rațional de conflict pozitiv poate deveni o sarcină importantă de management. Prin urmare, dacă nu există conflicte, atunci acest lucru poate provoca generarea de complezență în rândul lucrătorilor și în special al managerilor. Conflictele industriale nu sunt doar inevitabile, ci și necesare.

Sarcina principală a managerului este de a preveni trecerea conflictului la un nivel personal de la un nivel de producție, ceea ce ar putea afecta comparabilitatea echipei care s-a dezvoltat de-a lungul anilor.

Conflictul, prin însăși natura sa, aduce nu numai bine, ci și rău celor implicați în el. Acest lucru sugerează că conflictele pot fi constructive sau distructive. Prin urmare, funcțiile sale sunt caracterizate ținând cont de consecințele pozitive și negative.

Consecințele negative ale conflictelor sunt asociate cu:

Deteriorarea climatului social, scăderea productivității muncii, concedierea unor lucrători pentru rezolvarea conflictului;

Percepție inadecvată și neînțelegere a părților aflate în conflict între ele;

Reducerea posibilității de cooperare, atât în ​​timpul conflictului, cât și după încheierea acestuia;

Spiritul de confruntare, care implică oamenii într-o luptă, obligându-i să lupte pentru victorie cu orice preț, mai degrabă decât să rezolve problemele puse în mod realist și să depășească diferențele;

Costurile materiale și senzoriale ale rezolvării conflictelor.

De obicei, sunt studiate atât consecințele distructive, cât și cele constructive ale conflictelor. Diferențele de opinie pot fi în întregime benefice, deoarece nu orice conflict este neapărat dăunător. Următoarele argumente demonstrează modul în care conflictele industriale generează procese pozitive:

Conflictele identifică dificultăți și ajută la demascarea deficiențelor;

Conflictele acționează ca o modalitate de a clarifica situația și de a contribui la eliminarea structurilor „moarte”;

Poate ascuți înțelegerea dificultății fiecăruia dintre participanții și persoanele implicate într-o situație conflictuală;

Forțați șefii să vorbească mai activ cu subalternii;

Motivați angajații să regândească conținutul munca proprieși perspectivă profesională;

Preveniți stagnarea în organizație;

Dezacordul stimulează creativitatea angajaților. Prezența conflictului direct este uneori mai benefică pentru climatul din cadrul organizației decât crearea unei atmosfere de neîncredere generală și nemulțumire constantă;

O confruntare între doi angajați vă va ajuta să aflați de ce le este atât de dificil să lucreze împreună. Dacă devine posibilă atenuarea tensiunii, atunci în viitorul viitor ambele părți vor începe să determine mai ușor căutarea unui limbaj comun;

Contrapartidele care au învățat să lucreze împreună corect, în ciuda celor mai profunde diferențe de opinii, vor putea ajunge la noi realizări în comun;

Frecvența dintre angajați determină grupul de lucru să-și reconsidere opiniile cu privire la reorganizare grup de lucruși forme de articulație activitatea muncii. Acest lucru ajută la îmbunătățirea sentimentului de coeziune generală a echipei;

Neînțelegerile frecvente între angajați pot indica dificultăți care trebuie rezolvate pentru a evita complicațiile grave care pot apărea în viitor.

Cu orice rezultat al unei situații de conflict, există un impact asupra companiei și a personalului acesteia. Este esențial important să se evalueze corect consecințele pozitive și negative pentru a conferi conflictului un caracter cât mai pozitiv și pentru a minimiza prejudiciul din consecințele sale negative.

Rezultatul finalului unei situații conflictuale poate fi:

1) restructurarea întregii organizații (schimbarea obiectivelor acesteia, a structurii și a sistemului de management, a metodelor de funcționare);

2) dezintegrarea sau reînnoirea întregii echipe;

3) implementarea schimbărilor de personal;

4) căutarea unui „țap ispășitor” (una sau mai multe persoane pentru a le pune toată vina pentru toate dificultățile și a le concedia, calmându-i sau intimidând pe alții).

Explicarea cerințelor în timpul procesului de lucru este una dintre metodele eficiente asociate cu gestionarea și prevenirea conflictelor. Fiecare manager trebuie să reprezinte cu acuratețe rezultatele care i se vor cere, care vor fi responsabilitățile sale, limitele responsabilității și capacităților și etapele de lucru. Metoda este implementată sub formă de compilare fișele postului(descrierea posturilor), delegarea drepturilor și responsabilităților la toate nivelurile de conducere; definițiile nu numai ale întregului sistem de evaluare, ci și ale criteriilor acestuia, precum și ale consecințelor asociate promovării, concedierii și încurajării).

Astfel, pentru a gestiona corect desfasurarea unui conflict este necesar sa se puna diagnosticul acestuia cu cea mai mare acuratete. Ca urmare a subestimării unei situații conflictuale, analiza acesteia va fi superficială, iar diverse propuneri făcute pe baza analizei legate de ieșirea din situația conflictuală s-ar putea dovedi a fi de puțin folos. Dacă o situație de conflict este supraestimată, atunci consecințele pot fi mai grave decât se aștepta.

2. Esențamodalităţi structurale de gestionare a conflictelor organizaţionale

Conflictele pot fi complexe și pe mai multe niveluri. Pe măsură ce se dezvoltă, ele reprezintă fenomene ierarhice. Pentru a studia un conflict, principiile filozofice specifice sau științifice generale nu sunt suficiente, prin urmare poate fi folosit cu succes pentru a diagnostica sau a studia conflictele. abordare sistematică, inclusiv analiza sistemului, ale căror tipuri sunt: ​​sistem-structural, sistem-genetic, sistem-funcțional și sistem-informații.

Analiza sistemico-structurală consideră conflictul ca un întreg, format dintr-un sistem de substructuri diferite: părți imparțiale și componente mentale care conțin elemente inseparabile (participanți la conflict; subiect și obiect; macro și micromediu; motive, strategii și strategii de comportament; modele informaționale; motive personale) și considerând conflictul ca un subsistem care face parte dintr-un sistem mai complex cel mai înalt nivel. Fiecare conflict este inimitabil și este asociat cu granițe spațio-temporale și de fond. Ca urmare a conflictului, este necesar să se examineze cât mai multe substructuri și părți diferite care alcătuiesc conflictul studiat. Elementele principale ale întregii structuri a conflictului sunt date mai sus, așa că rămâne de luat în considerare elementele minore.

Motivele părților sunt cele care îi inspiră pe oponenți să intre într-o situație conflictuală. Identificarea motivelor reale prezintă mari probleme, deoarece participanții într-o situație conflictuală le ascund în majoritatea cazurilor, prezentând motivații care sunt uneori semnificativ diferite de cele inițiale.

Nevoile nesatisfăcute în diverse domenii ale vieții (nevoi de dezvoltare în siguranță, recunoaștere, apartenență socială etc.) reprezintă principalul factor în activitatea tuturor participanților într-o situație conflictuală.

Direcția fiecărei acțiuni a adversarilor poate fi explicată prin nevoia de a-și satisface interesele, care sunt reprezentate de adversari ca nevoi conștiente. Oponenții aflați într-o situație de conflict își apără valorile: universale (de exemplu, corectitudinea deciziei), personale (de exemplu, stima de sine).

Motivele părților în conflict pot depinde direct de situația în care se află și pot fi determinate de procese sociale.

Motivele fiecăruia dintre subiecții unei situații conflictuale sunt întotdeauna reflectate în mod specific în scopuri. Scopul strategic principal este de a surprinde obiectul conflictului.

Atunci când se analizează o situație conflictuală, este necesar să se țină cont de pozițiile fiecărei părți, exprimate în comportamentul și acțiunile adversarilor.

Comportamentul conflictual poate avea propriile sale principii, precum și strategii (metode) și strategii (tehnici).

Strategiile comportamentale sunt:

a) rivalitate - atingerea propriilor obiective fără a ține cont de interesele celuilalt;

b) cooperare - o soluție care se elaborează pe criterii benefice ambelor părți;

c) compromis - concesii reciproce;

d) adaptare - concesiune unilaterală către inamic în pretențiile proprii și acceptarea deciziei sale;

e) evitarea - rol inactiv în conflict.

Metode structurale, de ex. metode de avertizare în vederea prevenirii conflictelor, influențare într-o mai mare măsură asupra conflictelor organizaționale apărute din cauza distribuției incorecte a oportunităților, organizării muncii existente, sistemelor de stimulare și motivare etc.

Aceste metode includ: explicarea cerințelor postului, formarea dispozitivelor de coordonare și integrare, obiective organizaționale și introducerea sistemelor de recompense.

Implementarea mecanismelor de coordonare poate depinde de utilizare diviziuni structurale care, dacă este necesar, poate interveni și rezolva probleme controversate.

Metoda de stabilire a obiectivelor corporative presupune dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor corporative astfel încât eforturile tuturor angajaților să fie unite și concentrate pe realizarea lor.

Sistem de recompense. Stimularea poate fi folosită ca o modalitate de a gestiona o situație de conflict cu o influență adecvată asupra comportamentului oamenilor, este posibil să se evite conflictele. Este important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv indivizii sau grupuri.

De exemplu, dacă recompensați managerii de vânzări doar pentru creșterea vânzărilor, acest lucru poate duce la un conflict cu nivelul țintă de profit. Metode care sunt asociate cu crearea unui anumit nivel de „întârziere” în activitatea fiecărei unități interdependente. Modalități de a uni fiecare dintre participanții într-o situație conflictuală pentru a rezolva probleme comune legate de formularea misiunii și stabilirea obiectivelor corporative generale.

Prin crearea unei structuri care îndeplinește funcții de integrare și coordonează acțiunile tuturor părților aflate în conflict (coordonator, director general etc.).

Modalități de a crea sisteme de recompense. Recompensarea pentru o ieșire demnă dintr-o situație de conflict poate fi folosită ca o modalitate de a gestiona o situație de conflict și de a influența comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Este important ca sistemul să încurajeze doar comportamentul necesar în condițiile de producție, să fie clar pentru toată lumea și să fie perceput de toți angajații ca fiind corect.

Astfel, metodele structurale de rezolvare a conflictelor organizaționale se bazează pe configurații din structura organizației și sunt axate pe rezolvarea unui conflict existent.

3. Tipuri de metode de management structuralconflyktami în organizațiisi eiparticularitatile

Inițial, metodele structurale de management al conflictelor sunt metode asociate cu introducerea propriei poziție oficială(autoritate legitimă): ordine, instrucțiuni, directive, explicarea cerințelor de lucru etc.

Explicația cerințelor postului. Această metodă înseamnă a determina ce rezultate pot fi așteptate de la fiecare departament și angajat, și în mod specific: nivelul rezultatelor, sistemul de capabilități, proceduri și reguli.

Managerii sunt agenții obiectivelor stabilite pentru organizație de către aparatul de management. În același timp, scopurile propuse de administrație nu trebuie să contrazică obiectivele personalului, promovându-le. Și, în final, fiecare manager de linie de departamente și servicii trebuie să integreze obiectivele angajaților și sarcinile motivate ale departamentelor, ținând cont în același timp de faptul că rolul multifuncțional al fiecăreia dintre verigile din structura organizatorică este o reflectare. a întregului sistem motivat al organizaţiei.

Definitie exacta diverse tipuri conexiuni în structura organizatorică. Dezvoltarea și implementarea structurilor de management organizațional presupune nu numai stabilirea componenței subordonării în unități, ci și formularea tuturor tipurile potrivite legături structurale între departamente şi posturi. Numai în acest caz se va asigura înțelegerea reciprocă între legături, neechivocitatea relațiilor dintre acestea și țintirea tuturor legăturilor, ceea ce elimină temeiul pretențiilor bilaterale privind repartizarea obligațiilor în structura organizatorică. Astfel de pretenții sunt o condiție prealabilă destul de comună pentru apariția unor situații conflictuale. O structură organizatorică cu o repartizare precisă a responsabilităţilor între unităţi presupune ca documentele organizatorice şi administrative relevante să aplice o metodă de influenţă managerială asupra întregului personal al organizaţiei, implementată prin conexiuni structurale.

Asigurarea unui echilibru între drepturi și responsabilități la îndeplinirea obligațiilor oficiale. Orice activitate profesionalăîn cadrul organizației, înseamnă că executantul este înzestrat cu obligații oficiale pentru propria funcție (sau locul de muncă), regulile corespunzătoare acesteia și responsabilitatea pentru rezultatele muncii. Proprietățile desemnate ale postului sunt reflectate în fișa postului (fișa postului) și sunt, de asemenea, parțial reglementate acte legislative(de exemplu, norme legislatia muncii). Responsabilitatea unui angajat presupune îndeplinirea obligatorie și la timp a obligațiilor oficiale. Într-un număr de cazuri diferite, documentele administrative conțin cerințe suplimentare care afectează responsabilitatea interpretului. Respectarea tuturor regulilor de formare și funcționare a unităților temporare. Pentru unitățile temporare, trebuie stabilite scopuri și obiective clare. Absența lor poate duce la faptul că structurile temporare create se transformă într-un scop în sine, participanții lor simt acest lucru și își pierd entuziasmul pentru forme similare de muncă. Procesul de organizare a muncii pe baza unităților temporare trebuie să prevadă în mod necesar o schimbare a focalizării tematice a lucrării, momentul implementării acesteia și înlocuirea periodică a compoziției tuturor participanților la unități. Pentru ca climatul socio-psihologic dintre participanți să fie adecvat, se recomandă formarea unei structuri de unități temporare pe baza caracteristicilor personale ale angajaților. Cel mai important factor în lucrul fără conflicte, care ar trebui să fie luat în considerare de către administrație în procesul de organizare a unităților temporare, poate fi păstrarea și implementarea sarcinilor la nivel profesional, ca parte a ajungerii la un acord între participanți asupra problemelor legate de organizarea muncii etc. Administrația trebuie să țină soluționarea situațiilor conflictuale sub control propriu.

Organizația de muncă în grup, sub orice formă, trebuie să stabilească responsabilitatea personală a unuia dintre angajați pentru starea generală a lucrurilor și raportarea către conducere. Pot apărea dezacorduri semnificative între participanții la unitățile create temporar și administrație dacă problemele organizatorice nu sunt rezolvate în favoarea lucrului în comun.

Respectarea regulilor de delegare a capacităților și responsabilităților între nivelurile ierarhice de conducere. Managerul trebuie să evite deciziile și ordinele imprudente pe care le delege subordonaților săi. În cazul în care această posibilitate este absentă, atunci munca pentru prevenirea situațiilor de conflict înainte și după apariția lor duce la contradicții semnificative între părți la delegarea autorității. Sarcina principală a managerului (sau a altei persoane care delegă oportunități) este de a determina gradul de rol al angajatului în luarea deciziilor. Este imperativ să rețineți că delegarea capacităților nu este o metodă pentru un manager de a evita responsabilitatea, care poate fi transferată pe umerii subordonaților. Liderul este responsabil în ultimă instanță pentru rezolvarea conflictului. .

Introducerea diferitelor forme de încurajare. Fiecare angajat are nevoie de un anumit set de stimulente pentru a-si sustine activitatea creativa in echipa cu deplina dedicare. Dar, deoarece diferiți catalizatori afectează diferiți oameni în mod diferit, pentru orice lucrător este necesar să găsească cea mai bună combinație de stimulente pentru el. Aici nu ne putem lipsi de o nuanță psihologică, întrucât vorbim de eficiența muncii vii, cu alte cuvinte, de productivitatea muncii, care este inseparabilă de psihologia personală și de psihologia publică, colectivă.

Astfel, modalitățile structurale de gestionare a conflictelor includ: explicarea cerințelor postului; formarea dispozitivelor de coordonare și integrare, obiective organizaționale generale; implementarea sistemelor de remunerare etc. Eficacitatea utilizării acestor metode de gestionare a conflictelor constă în realizarea unei lucrări de conștientizare. Ele trebuie să includă cu siguranță următoarele elemente: rezultatul dorit care trebuie atins, obiecte și subiecte sistem informaticși distribuția acestuia, un sistem de oportunități și responsabilități, precum și politici, proceduri și reguli corect definite.

La studierea sistemului de management în timpul unui conflict, trebuie remarcat faptul că eficacitatea acestuia este sporită prin integrarea asociată cu ierarhia de management, introducerea de servicii care comunică între funcții, grupuri interfuncționale și grupuri motivate. Cercetările vorbesc și despre raționalitatea implementării integrării, pe baza datelor cărora se poate aprecia eficiența maximă a activităților oricărei organizații care susține integrarea. Stimulentele (sau recompensele) pot fi, de asemenea, folosite excelent ca o modalitate de a gestiona o situație conflictuală.

Concluzie

Rezolvarea conflictelor presupune realizarea de predicții cu privire la consecințe această decizie, determinând costurile necesare implementării acestuia (materiale, senzoriale, temporare). Trebuie subliniat că atunci când se ia o decizie legată de ieșirea din conflict, consecințele acestei decizii pentru fiecare dintre părți vor fi diferite. În acest sens, consecințele și costurile trebuie calculate separat pentru fiecare dintre părțile implicate.

Metodele structurale de rezolvare a conflictelor organizaționale se pot baza pe configurații din structura organizației și sunt concentrate pe rezolvarea unui conflict existent. Se disting următoarele grupuri de metode structurale.

Metode asociate cu implementarea propriei poziții oficiale (puterea legitimă): ordine, instrucțiuni, directive, explicarea cerințelor postului etc.

Metode care determină crearea „backlogului” necesar în procesul de lucru al fiecărui departament interdependent.

Metode care fac posibilă unirea părților în conflict pentru a rezolva fiecare dintre problemele comune: prin formularea unei misiuni, stabilirea obiectivelor corporative generale.

Crearea unei structuri care îndeplinește o funcție de integrare și coordonează fiecare acțiune a adversarilor (coordonator, director general etc.).

Modalități de a crea un sistem de recompensă care este folosit ca o modalitate de a gestiona situațiile conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele negative. Este important ca sistemul să încurajeze doar comportamentul de producție necesar al membrilor echipei și să fie înțeles și perceput de către angajați ca fiind corect.

Lista literaturii folosite

1. Goncharov V. I. Management: manual de instruire/ V. I. Goncharov. - Minsk: Şcoala modernă, 2010. - 635 p.

2.Zgonnik L.V. Comportament organizațional: Manual pentru profesori. - M.: Editura „Dashkov și K”, 2012. - 232 p.

3. Klyakhin V.N. Comportament organizațional. - M.: Strategia viitorului, 2010. - 273 p.

4. Litvinyuk A.A. Comportament organizatoric: Manual pentru licență. - M.: Yurayt, 2012. - 505 p.

5. Maslov V.I. Management strategic personal într-o cultură organizațională eficientă. - M.: Finpress, 2010. - 325 p.

6.Management: Manual / Ed. Yu.V. Kuznetsova. - M.: Economie, 2010. - 503 p.

7. Oganesyan I.A. Managementul personalului organizațional. - Mn.: Amalthea, 2010. - 285 p.

8.Comportament organizatoric: Manual / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Infra-M, 2011. - 384 p.

9.Potemkin V.K. Managementul personalului: Manual pentru universități. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 432 p.

10. Skobkin S.S. Strategia de dezvoltare a întreprinderii. - M.: Maestru, 2010 - 432 p.

11. Solomanidina T. O. Cultura organizațională firme: manual. indemnizaţie / T. O. Solomanidin. - Ed. a II-a, revizuită. și suplimentare - M.: INFRA-M, 2010. - 624 p.

12.Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 341 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

    Analiza teoretică a naturii și esenței conflictului într-o organizație, clasificarea acestuia, cauzele și consecințele. Caracteristicile metodelor de gestionare a conflictelor într-o organizație. Studiu de caz nivelul de conflict și căutarea rezervelor pentru gestionarea conflictului.

    lucrare de curs, adăugată 31.05.2010

    Natura, tipologia și laturile conflictelor dintr-o organizație. Acțiunile părților în conflict. Metode de rezolvare a conflictelor și tehnici de rezolvare a situațiilor de conflict dintr-o organizație. Un set de caracteristici ale funcționării unităților structurale ale unei întreprinderi.

    teză, adăugată 05.05.2011

    Tipuri, cauze și consecințe ale conflictelor. Conceptul de personalități conflictuale. Atitudinea oponenților față de problema conflictului. Managementul conflictelor: conținut, instrumente, strategii de rezolvare. Caracteristici ale managementului conflictelor în agenția de turism „În jurul lumii”.

    lucrare curs, adăugată 04.10.2015

    Conceptul de conflicte și clasificarea lor. Conflicte intrapersonale și interpersonale în organizații. Gestionarea conflictelor de personal dintr-o organizație, modalități de rezolvare a acestora. Rolul liderului organizațional în managementul conflictelor. Tactici de negociere.

    lucrare de curs, adăugată 14.08.2010

    Esența, funcțiile și cauzele conflictelor, clasificarea lor. Metode de diagnosticare a conflictelor, tehnologie de prevenire a acestora și metode de rezolvare a acestora. Cooperarea ca formă de depășire a conflictului. Mecanism organizațional de gestionare a conflictelor și stresului.

    teză, adăugată 29.11.2010

    Esența, conceptul și natura, clasificarea și funcțiile conflictelor. Cauzele conflictelor în organizații, dinamica acestora și caracteristicile de management. Strategie și modalități de a le rezolva. Rezolvarea și încheierea conflictelor. Sarcinile unui lider în rezolvarea conflictelor.

    lucrare curs, adaugat 24.12.2014

    Analiza principalelor abordări teoretice și metodologice ale studiului conflictelor organizaționale, trăsături ale manifestării acestora. Analiza sociologică a trăsăturilor managementul social conflicte organizaționale în MobilMed LLC, metode de gestionare a acestora.

    teză, adăugată 22.07.2017

    Conceptul și principalele tipuri de conflicte. Problema managementului conflictelor. Patru modele de bază ale stării de conflict. Opțiuni pentru rezolvarea conflictelor. Cunoștințe despre esența, natura apariției, mecanismul de dezvoltare a conflictelor în munca unui manager de management.

    test, adaugat 19.02.2015

    Clasificarea cauzelor conflictelor organizaționale, metode de rezolvare. Scurt caracteristici economiceîntreprinderi Surgut ZSK Gazprom Pererabotka LLC. Elaborarea de propuneri și recomandări pentru îmbunătățirea managementului conflictelor.

    teză, adăugată 12.08.2010

    Conflicte organizaționale. Esența conflictului în organizare modernă. Cauzele conflictului și cursul acestuia. Tipuri de conflicte într-o organizație. Managementul și prevenirea conflictelor organizaționale. Rolul liderului în situații de conflict.

Există mai multe metode de gestionare a situațiilor de conflict:

1. Structural:

  • a) Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, managerul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.
  • b) Utilizarea unor mecanisme speciale, i.e. Dacă subordonații au neînțelegeri în orice problemă, atunci, pentru a evita conflictul, apelează la șeful lor comun, invitându-l să ia o decizie. Că. stabilirea unei ierarhii în subordonare elimină conflictele în interacţiune.
  • c) Stabilirea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații este o altă metodă structurală de gestionare a unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun.
  • d) Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a situațiilor conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

2. Interpersonal:

  • a) Evitarea - acest stil implică faptul că o persoană încearcă să scape de conflict. După cum notează Robert Blake și Jane Mouton, una dintre modalitățile de a rezolva conflictul este „să evitați să ajungeți în situații care provoacă contradicții și să nu vă angajați în discuții despre probleme care sunt pline de dezacord. Atunci nu va trebui să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă încerci să rezolvi o problemă.”
  • b) Netezire - acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că nu are rost să ne enervăm pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”. „Smoother” încearcă să nu lase semne de conflict și amărăciune, făcând apel la nevoia de solidaritate. Din păcate, ei uită complet de problema care stă la baza conflictului.
  • c) Coerciția – în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă asta nu este interesat de părerile celorlalți. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Poate provoca resentimente, în special în rândul personalului mai tânăr și mai educat.
  • d) Compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile de management, deoarece minimizează rea voință și permite adesea rezolvarea rapidă a conflictului, spre satisfacția ambelor părți.
  • e) Rezolvarea problemei, recunoașterea diferențelor de opinii și disponibilitatea de a asculta alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Oricine folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci mai degrabă caută cea mai buna varianta rezolvarea unei situatii conflictuale.

Tehnica constă din cinci etape:

  1. Definiți problema în termeni de obiective, nu de soluții.
  2. Odată identificată problema, identificați soluții care sunt acceptabile pentru ambele părți.
  3. Concentrați-vă pe problemă, nu pe calitățile personale ale celeilalte părți.
  4. Creați o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.
  5. În timp ce comunici, creează atitudine pozitivă reciproc, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți și minimizând expresiile de furie și amenințări.

Înainte de a trece la rezolvarea conflictului, ar trebui să încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

  • vrei un rezultat favorabil;
  • ce trebuie să faci pentru a-ți controla mai bine emoțiile;
  • cum te-ai simți în locul părților aflate în conflict;
  • este un mediator necesar pentru rezolvarea conflictului;
  • în ce atmosferă (situație) ar putea oamenii să se deschidă mai bine, să găsească limbaj comunși dezvoltă propriile soluții.
  1. Concepte de conducere și management

În momentul de față, există două puncte de vedere în interpretarea conceptelor de „leadership” și „management”. Primul este separarea acestor două concepte după mai multe criterii (în psihologia internă), al doilea punct de vedere este că aceste concepte sunt practic identice între ele (în psihologia străină).

Managerul este numit extern de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare și are dreptul de a aplica sancțiuni. Liderul iese din rândul oamenilor din jurul lui, care sunt în esență egali cu el ca statut.

  • Liderul este chemat în principal să regleze relaţiile interpersonale în grup, în timp ce liderul organizează relaţiile oficiale ale grupului ca organizaţie socială.
  • Conducerea poate fi exprimată într-un micromediu (adică un grup mic). Leadership-ul este un element al macromediului, adică este asociat cu sistemul relații publice.
  • Conducerea apare spontan, liderul oricărui real grup social fie numit, fie ales.
  • Fenomenul leadershipului este mai puțin stabil, promovarea unui lider depinde mai mult de starea de spirit din grup, în timp ce liderul este un fenomen mai stabil.
  • Managementul subordonaților, spre deosebire de conducere, are un sistem mult mai specific de diverse sancțiuni care nu sunt în mâinile liderului.
  • Procesul de luare a deciziilor unui lider este mai complex și mediat de multe circumstanțe diferite, în timp ce un lider ia decizii mai directe cu privire la activitățile de grup
  • Sfera de activitate a liderului este în principal un grup mic, unde el este lider, sfera de activitate a liderului este mai largă, deoarece el reprezintă un grup mic într-un mod mai larg sistem social.
  • Managementul și conducerea sunt mijloace de coordonare a relațiilor dintre membrii unui grup social.
  • Managementul, ca și conducerea, se caracterizează printr-o anumită subordonare a relațiilor. În primul caz, relațiile sunt clar definite și securizate de fișele postului, în timp ce în al doilea, relațiile nu sunt delimitate în niciun fel.

Putere - Aceasta este o oportunitate de a influența comportamentul oamenilor.

Influenţa este comportamentul unui individ care poate face schimbări în comportamentul, atitudinile, sentimentele etc. ale altei persoane. Pentru ca conducerea și influența să fie eficiente, liderii exercită puterea. Managerul are posibilitatea de a pedepsi subordonatul. Un lider are influență prin credința subordonaților săi în competența sa. Liderul este un standard, un exemplu pentru subalternii care vor să devină la fel ca el. Managerii au autoritatea de a gestiona alte persoane. Personalul se supune managerului pentru că consideră că acesta are dreptul să dea ordine.

Un lider devine atractiv pentru adepți datorită capacității de a vedea ce se va realiza în cele din urmă ca rezultat al eforturilor sale și ale adepților. Cu toate acestea, acesta nu este nici un scop sau vreo stare a organizației în viitor. Este mai mult despre ceea ce vor sau pot avea adepții. În plus, o viziune devine atractivă dacă este mai mare sau mai bună decât realitatea existentă, adică într-o anumită măsură este permisă idealizarea stării viitoare. Viziunea captează imaginația adepților și îi motivează să se angajeze să o realizeze în măsura în care împărtășesc viziunea liderului. O viziune care inspiră putere în adepți, îi face să creadă în succesul afacerii.

  1. Specificul abordării situaționale a fenomenului leadership-ului în management.

Abordarea integrată situațional examinează forțele motrice ale dezvoltării personalității unui lider în diverse situații de management și evenimente de viață. Pentru a studia mecanismele de dezvoltare a personalității unui lider, se disting previzionarea și evaluarea expresivă complexă (evaluarea activității în întreaga sferă a funcțiilor sale) și locală (evaluarea unei funcții).

Nici abordarea personalității, nici abordarea comportamentală nu au reușit să identifice o relație logică între personalitatea sau comportamentul unui lider, pe de o parte, și eficacitate, pe de altă parte. Acest lucru nu înseamnă că calitățile și comportamentul personal nu sunt importante pentru management. Dimpotrivă, ele sunt componente esențiale ale succesului. Cu toate acestea, cercetări mai recente au arătat că factori suplimentari pot juca un rol critic în eficacitatea conducerii. Acești factori situaționali includ nevoile și caracteristicile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului și informațiile disponibile managerului.

Abordarea situațională a studiului leadershipului examinează interacțiunea diferitelor variabile situaționale pentru a descoperi relația cauză-efect în relația de conducere care prezice comportamentul probabil al liderului și consecințele acelui comportament. La sfârşitul anilor '50. al secolului trecut, cercetătorii au înaintat teze care au pus bazele unei abordări situaționale a studiului leadership-ului într-o organizație:

· asemănarea dintre structurile organizatorice indică un ansamblu de calităţi ale unui lider care, în condiţii date, poate acţiona în rolul său;

· unicitatea oricărei structuri organizaționale individuale obligă să se țină cont de factorii situaționali care influențează comportamentul liderului;

· dacă situația se schimbă, este imposibil să se determine care calități ale unui lider vor fi optime.

Pentru a evalua cu acuratețe situația, managerul trebuie să aibă o bună înțelegere a abilităților subordonaților și a propriilor sale, natura sarcinilor, nevoile, autoritatea și calitatea informațiilor. Prin urmare, un manager trebuie să fie întotdeauna pregătit să-și reevalueze judecata și, dacă este necesar, să-și schimbe stilul de conducere în consecință.

Modelele de leadership situațional, care se concentrează pe impactul factorilor externi, se completează reciproc în înțelegerea fenomenului de leadership într-o organizație. Ei încearcă să identifice diferite stiluri de conducere și să folosească variabile situaționale pentru a-și justifica eficacitatea. În același timp, modelele prezintă diferențe semnificative în setul de stiluri de conducere, în setul de factori situaționali și modalități de a găsi legături între ei.

Cu toate acestea, conducerea, ca și managementul, este într-o oarecare măsură o artă. Acesta poate fi motivul pentru care cercetătorii nu au reușit să dezvolte sau să susțină nicio teorie. În unele situații, managerii pot obține eficiență în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor și fiind grijulii și susținând. În alte situații, managerul poate considera că este mai potrivit să exercite influență permițând subordonaților să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, mai degrabă decât structurarea termenilor muncii. De-a lungul timpului, aceiași manageri vor considera că este necesar să-și schimbe stilul, în conformitate cu natura schimbătoare a sarcinii, apariția problemelor pentru subordonați, presiunea din exterior. conducerea superioară si multi alti factori specifici organizatiei.

Evident, niciuna dintre abordări nu caracterizează pe deplin conceptul de leadership, iar aceasta sugerează o descriere cuprinzătoare a fenomenului de leadership.

  1. Conceptul de nevoie, motiv și recompensă: relație, influență reciprocă și componente principale.

Motiv - un set de motivații interne ale activității, bazate pe nevoi conștiente sau inconștiente, interes, idei despre valori etc. De regulă, o persoană realizează acțiuni sub influența unui număr de motive, care reprezintă o dispoziție de motive, dar între se poate distinge un motiv dominant, dominant. Dispoziția motivelor și motivul principal nu sunt constante, esența lor este influențată de mediu externși trăsături de personalitate.

Motiv - motiv motivant, motiv pentru o acţiune; un obiect material sau ideal, a cărui realizare este sensul activității.

Motivația extrinsecă(extrem) - motivație care nu are legătură cu conținutul anumite activitati, dar condiționat de circumstanțe exterioare subiectului.

Motivația intrinsecă(intens) - motivația asociată nu cu circumstanțe externe, ci cu însuși conținutul activității.

Motivație pozitivă și negativă . Motivația bazată pe stimulente pozitive se numește pozitivă. Motivația bazată pe stimulente negative se numește negativă.

Răsplată - acesta este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Dar oamenii au concepte specifice de valoare și, prin urmare, evaluarea recompensei și a valorii sale relative este diferită.

Recompensa intrinseca lucrarea în sine dă. De exemplu, acesta este un sentiment de obținere a unui rezultat, conținutul și semnificația muncii efectuate și stima de sine. Prieteniile și comunicarea care apar în timpul muncii sunt, de asemenea, văzute ca recompense intrinseci. Cel mai simplu mod de a asigura recompense interne este de a crea condiții de lucru adecvate și de a defini cu exactitate sarcina.

Recompensa extrinsecă - nu ia naștere din munca în sine, ci este dată de organizație. Exemple de recompense extrinseci sunt salariul, promovarea, simbolurile statutului de muncă și prestigiul (cum ar fi un colț cont personal), laude și recunoaștere și plăți suplimentare ( concediu suplimentar, masina de serviciu, plata anumitor cheltuieli si asigurare).

Nevoie - aceasta este nevoia experimentată și realizată de o persoană pentru ceea ce este necesar pentru a-și menține corpul și a-și dezvolta personalitatea. Nevoia este de obicei îndreptată către un obiect.

Clasificarea nevoilor:

    • nevoi biologice (experiența nevoii de respirație, nutriție, apă, schimb de căldură normal, mișcare, autoconservare, conservare a speciilor și alte nevoi asociate cu organizarea biologică a omului);
    • nevoi sociale (nevoia individului de relații diverse cu ceilalți oameni, de autorealizare, autoafirmare, recunoaștere publică a meritelor);
    • nevoi ideale (cunoașterea lumii înconjurătoare în ansamblu și în particularitățile ei, conștientizarea locului cuiva în această lume, căutarea sensului existenței sale).
    • fiziologic;
    • existențial;
    • social;
    • prestigios;
    • spiritual;
    • educațional;
    • estetic
  1. Teoriile de conținut ale motivației

Motiv de autoafirmare - dorinta de a se impune in societate; asociat cu respectul de sine, ambiția, iubirea de sine. O persoană încearcă să demonstreze altora că valorează ceva, se străduiește să obțină un anumit statut în societate, vrea să fie respectată și apreciată. Uneori, dorința de autoafirmare este denumită motivație de prestigiu (dorința de a obține sau de a menține un statut social ridicat).

Motivul identificării cu o altă persoană - dorința de a fi ca un erou, idol, persoană cu autoritate (tată, profesor etc.). Acest motiv te încurajează să lucrezi și să te dezvolți. Este relevant mai ales pentru adolescenții care încearcă să copieze comportamentul altor persoane.

Dorința de a fi ca un idol - un motiv esențial al comportamentului, sub influența căruia o persoană se dezvoltă și se îmbunătățește. Identificarea cu o altă persoană duce la creșterea potențialului energetic al individului datorită „împrumutării” simbolice a energiei de la idol (obiect de identificare): putere, inspirație și dorința de a lucra și de a acționa ca erou (idol, tată, etc.) a făcut.

Motiv de putere - dorinta individului de a influenta oamenii. Motivația de putere (nevoia de putere), în anumite circumstanțe, poate fi semnificativă forță motrice actiunile umane. Aceasta este dorința de a ocupa o poziție de conducere într-un grup (echipă), o încercare de a conduce oamenii, de a determina și de a-și reglementa activitățile.

Motive procedural-substantive - motivarea la activitate prin procesul și conținutul activității, și nu prin factori externi. Sensul activității în timpul actualizării motivelor procedurale și de conținut rezidă în activitatea în sine (procesul și conținutul activității sunt factorul care încurajează o persoană să manifeste activitate fizică și intelectuală).

Motive extrinseci (externe). - un astfel de grup de motive când factorii motivatori se află în afara activității. În cazul motivelor extrinseci, activitatea este încurajată nu de conținutul sau procesul activității, ci de factori care nu au legătură directă cu aceasta (de exemplu, prestigiul sau factorii materiali).

Motiv de auto-dezvoltare - dorinta de auto-dezvoltare, auto-perfectionare. Acesta este un motiv important care încurajează o persoană să muncească din greu și să se dezvolte. Potrivit lui Abraham Maslow, aceasta este dorința de a-și realiza pe deplin abilitățile și dorința de a te simți competent. De regulă, a merge înainte necesită întotdeauna un anumit curaj. O persoană se ține adesea de trecut, de realizările sale, de pace și stabilitate. Frica de risc și amenințarea de a pierde totul îl țin înapoi pe calea auto-dezvoltării.

  1. Teoriile procesuale ale motivației în management.

Obiectul de studiu este etapa „scop-acțiune”. Adică studiul a ceea ce face ca o persoană să acționeze (sau să nu acționeze), să-și direcționeze (sau să nu-și direcționeze) eforturile pentru a-și atinge scopul.

Există multe metode de gestionare a conflictelor. În linii mari, acestea pot fi împărțite în mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul său domeniu de aplicare:

  • intrapersonal;
  • structural;
  • interpersonale;
  • negociere;
  • răspuns agresiv.

Metode intrapersonale influenţează individul şi constau în organizare adecvată propriul comportament, capacitatea de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea adversarului. Metoda de a transmite altei persoane una sau alta atitudine față de un anumit subiect fără acuzații sau pretenții, dar astfel încât cealaltă persoană să-și schimbe atitudinea (așa-numita metodă „enunțarea I”) este adesea folosită. Această metodă permite unei persoane să-și apere poziția fără a-și transforma adversarul într-un adversar. „Declarația I” este mai ales eficientă atunci când o persoană este supărată sau nemulțumită. Vă permite să vă exprimați opinia despre situația actuală și să exprimați principii fundamentale. Această metodă este utilă mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca el să-l perceapă negativ și să treacă la atac.

Metode structurale impact în primul rând asupra participanților la conflicte organizaționale care apar din cauza distribuției incorecte a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizării proaste a muncii, sistemului inechitabil de motivare și stimulente pentru lucrători etc. Astfel de metode includ: clarificarea cerințelor muncii, utilizarea mecanismelor de coordonare, dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor corporative, crearea unor sisteme de remunerare rezonabile:

  1. Clarificarea cerințelor postului este una dintre metodele eficiente de prevenire și rezolvare a conflictelor. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar care sunt îndatoririle, responsabilitățile și drepturile sale. Metoda este implementată prin pregătirea unor fișe de post adecvate (fișa postului) și elaborarea de documente care reglementează distribuția funcțiilor, drepturilor și responsabilităților pe nivelurile de conducere.
  2. Utilizarea mecanismelor de coordonare constă în implicarea unităților structurale ale organizației sau a funcționarilor care, dacă este necesar, pot interveni în conflict și pot ajuta la rezolvarea problemelor controversate între părțile aflate în conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este ierarhia autorității, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă angajații au dezacorduri cu privire la o anumită problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere pentru a lua decizia necesară. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece subordonații sunt obligați să ducă la îndeplinire deciziile conducătorului lor.
  3. Dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor corporative vă permite să uniți eforturile tuturor angajaților organizației și să îi direcționați spre atingerea obiectivelor stabilite.
  4. Crearea unor sisteme de recompense rezonabile poate fi folosit și pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece recompensele echitabile au un efect pozitiv asupra comportamentului oamenilor și ajută la evitarea conflictelor distructive. Este important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul negativ al indivizilor sau grupurilor.

Metode interpersonale sugerează că atunci când se creează o situație conflictuală sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară pentru a minimiza daunele aduse intereselor lor. Alături de astfel de stiluri de bază de comportament în conflict, cum ar fi adaptarea (conformitatea), evitarea, confruntarea, cooperarea și compromisul, ar trebui să se acorde atenție constrângerii și rezolvării problemelor.

Coerciția înseamnă încercarea de a forța pe cineva să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă asta nu este interesat de părerile celorlalți. O persoană care utilizează această abordare se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe alții. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților și creează o probabilitate mare ca unele factori importanți, întrucât este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, în special în rândul părții mai tinere și mai educate a personalului.

Rezolvarea unei probleme înseamnă a recunoaște diferențele de opinie și a fi dispus să asculți alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi o cale de acțiune care să fie acceptabilă pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu caută să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci caută mai degrabă cea mai bună opțiune pentru a depăși o situație conflictuală. În situațiile complexe în care diversitatea de gândire și informațiile corecte sunt esențiale pentru luarea deciziilor corecte, opiniile conflictuale trebuie încurajate și situația gestionată folosind un stil de rezolvare a problemelor.

Negociere, ca metodă de rezolvare a conflictului, sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict. Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

  • existența interdependenței între părțile în conflict;
  • absența diferențelor semnificative în capacitățile (puterile) părților în conflict;
  • corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;
  • participarea la negocieri între părțile care pot lua decizii în situația actuală.

Răspunsuri agresive- metode extrem de nedorite pentru depășirea situațiilor conflictuale. Utilizarea acestor metode duce la rezolvarea unei situații de conflict dintr-o poziție de forță, inclusiv utilizarea forței brute și a violenței. Cu toate acestea, există situații în care soluționarea conflictului este posibilă doar prin aceste metode.

***
Practica arată că există trei direcții (metode) pentru gestionarea conflictelor:

  • evitarea conflictelor;
  • suprimarea conflictului;
  • managementul conflictului în sine.

Fiecare dintre aceste zone este implementată folosind metode speciale. Să ne uităm la unele dintre ele.

Evitarea conflictelor. Avantajul acestei metode este că decizia se ia de obicei rapid. Această metodă este utilizată atunci când un anumit conflict este inutil, când nu se potrivește situației din organizație sau costurile unui posibil conflict sunt foarte mari. De asemenea, este recomandabil să îl utilizați în cazuri:

  • banalitatea problemei care stă la baza conflictului;
  • prezența unor probleme mai importante care necesită soluții;
  • nevoia de a răci pasiunile aprinse;
  • necesitatea de a câștiga timp pentru a colecta informațiile necesare și a evita luarea unei decizii imediate;
  • conectarea altor forțe pentru a rezolva conflictul;
  • prezența fricii de partea adversă sau conflict iminent;
  • când momentul unui conflict iminent merge prost.

O variantă a metodei de evitare a conflictului este metoda inacțiunii. Cu această metodă, desfășurarea evenimentelor este lăsată la mila timpului, merge cu fluxul, în mod spontan. Inacțiunea este justificată în condiții de incertitudine deplină, când este imposibil să se prevadă scenarii posibile și să prezică consecințe.

O altă variantă a acestei metode este concesiile sau cazarea. În acest caz, o parte face concesii prin reducerea propriilor cereri. Această metodă este folosită atunci când o parte descoperă că greșește; când subiectul coliziunii este mai important pentru cealaltă parte; dacă este necesar să se minimizeze pierderile, când superioritatea este clar de cealaltă parte etc.

Suprimarea conflictului implică la rândul său utilizarea diferitelor metode. De exemplu, metoda acțiunilor ascunse este utilizată în cazurile în care:

  • o combinație de circumstanțe face imposibil conflictul deschis;
  • nu există dorința de a face față unui conflict deschis din cauza fricii de a pierde fața;
  • este imposibil dintr-un motiv sau altul să implici partea opusă în opoziție activă;
  • dezechilibrul puterii, lipsa de paritate în resursele părților aflate în ciocnire expune mai mult partea slabă risc crescut sau provoacă costuri inutile.

Tehnicile folosite în aceste cazuri includ atât „domnești”, cât și forme de influență care sunt departe de ele pe partea opusă. Aici pot avea loc negocieri în culise și politica „împărțiți și cuceriți”. Nu este neobișnuit să se creeze obstacole suplimentare sub formă de rezistență ascunsă sau deschisă.

***
Algoritm generalîn ceea ce priveşte impactul asupra unei situaţii conflictuale se poate reduce la următoarele.

  1. Recunoașteți existența unui conflict, adică prezența unor scopuri și metode opuse în rândul adversarilor, pentru a determina ei înșiși participanții la conflict. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi dificil să recunoști și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat cu privire la o problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia; Fiecare își alege propria formă de comportament în raport cu celălalt, dar nu există discuții comune și căutarea unei ieșiri din situația actuală.
  2. Determinați posibilitatea negocierilor. După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității de a-l rezolva rapid, este indicat să se convină asupra posibilității de a desfășura negocieri și să se clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator; care poate fi un mediator care se potrivește în mod egal părților în conflict.
  3. Acordați procedura de negociere: stabiliți unde, când și cum vor începe negocierile, adică să stipuleze momentul, locul, procedura de negociere și ora de începere a discuției comune.
  4. Identificați gama de probleme care constituie subiectul conflictului. Problema este de a determina ce este în conflict și ce nu. În această etapă se dezvoltă modalități comune de rezolvare a problemei, se clarifică pozițiile părților, se determină punctele de cel mai mare dezacord și punctele de posibilă apropiere a pozițiilor.
  5. Dezvoltați opțiuni de soluție. Părțile aflate în conflict oferă mai multe soluții posibile, calculând costurile pentru fiecare dintre ele, ținând cont de posibilele consecințe.
  6. Luați o decizie convenită. Ca urmare a discuțiilor reciproce despre posibile soluții, părțile vin la decizie generală, care este indicat să se prezinte sub forma unui comunicat, rezoluție, acord de cooperare etc. Uneori, în cazuri deosebit de complexe sau importante, documente pot fi întocmite și acceptate la finalul fiecărei etape a negocierilor.
  7. Pune decizia în practică. Părțile în conflict trebuie să ia în considerare modul de organizare a implementării decizie luată, stabilesc sarcinile fiecăreia dintre părțile aflate în conflict în implementarea rezultatelor negocierilor, consemnându-le într-o decizie convenită. Incapacitatea de a dezamorsa o situație conflictuală, de a înțelege greșelile și calculele greșite poate provoca tensiune constantă. Motivul principal al conflictului este că oamenii depind unii de alții, toată lumea are nevoie de simpatie și înțelegere, de locația și sprijinul celuilalt, au nevoie de cineva care să-și împărtășească convingerile. Un conflict este un semnal că ceva a mers prost în comunicații sau că au apărut unele dezacorduri semnificative.
  • capacitatea de a distinge importantul de secundar. S-ar părea că ar putea fi mai simplu, dar viața arată că este destul de greu să faci asta. Dacă analizezi în mod regulat situațiile conflictuale, motivele comportamentului tău, dacă încerci să înțelegi ce este cu adevărat important și ce este doar ambiție, atunci în timp poți învăța să tai din ce în ce mai eficient ceea ce nu este important;
  • pace interioara. Acest principiu nu exclude energia și activitatea umană. Dimpotrivă, îți permite să devii și mai activ, să reacționezi la evenimente și probleme fără a-ți pierde calmul chiar și în momentele critice. Pacea interioară este un fel de protecție împotriva tuturor situațiilor neplăcute de viață, permite unei persoane să aleagă forma adecvată de comportament;
  • maturitate și stabilitate emoțională: în esență, capacitatea și disponibilitatea de a acționa demn în orice situație de viață;
  • cunoașterea modului de influențare a evenimentelor, adică capacitatea de a se opri singur și nu de a „presiona” sau, dimpotrivă, de a accelera un eveniment pentru a „controla situația” și a putea răspunde adecvat acesteia;
  • capacitatea de a aborda o problemă din perspective diferite puncte de vedere, datorita faptului ca acelasi eveniment poate fi apreciat diferit, in functie de pozitia luata. Dacă luați în considerare conflictul din poziția „eu-ului”, va exista o singură evaluare, dar dacă încercați să priviți aceeași situație din poziția adversarului, poate că totul va părea diferit. Este important să poți evalua, compara și conecta diferite poziții;
  • disponibilitatea pentru surprize, absența (sau reținerea) unei linii de comportament părtinitoare vă permite să vă adaptați rapid, să răspundeți în timp util și în mod adecvat la situațiile în schimbare;
  • dorinta de a depasi situatia problematica. De regulă, toate situațiile „nerezolvabile” sunt în cele din urmă rezolvabile, nu există situații fără speranță;
  • observația, necesară nu numai pentru evaluarea celorlalți și a acțiunilor lor. Multe reacții, emoții și acțiuni inutile vor dispărea dacă înveți să te observi imparțial. Este mult mai ușor pentru o persoană care își poate evalua obiectiv dorințele, motivele și motivele, ca din exterior, să-și gestioneze comportamentul, mai ales în situații critice;
  • previziunea ca abilitatea nu numai de a înțelege logica internă a evenimentelor, ci și de a vedea perspectivele dezvoltării lor. Cunoașterea „ce va duce la ce” protejează împotriva greșelilor și a comportamentului incorect, previne formarea unei situații conflictuale;
  • dorința de a-i înțelege pe ceilalți, gândurile și acțiunile lor. În unele cazuri, aceasta înseamnă să te împaci cu ei, în altele înseamnă să-ți stabilești corect linia de comportament. Multe neînțelegeri în viața de zi cu zi se întâmplă doar pentru că nu toți oamenii sunt capabili sau nu își dau osteneala să se pună în mod conștient în locul celorlalți. Capacitatea de a înțelege (chiar și fără a accepta) un punct de vedere opus ajută la prezicerea comportamentului oamenilor într-o situație dată.

Ardalon Kibanov

Orice activitati de management este o influență direcționată asupra obiectului și subiectului managementului cu depășirea consecventă a discrepanțelor în timpul implementării sarcini de producție. Această depășire, în special, poate fi asociată atât cu conflicte disfuncționale, care sunt adesea rezultatul unor greșeli de management, cât și cu conflicte provocate în scopul stimulării activității creative și inovației, precum și a accelerarii procesului de schimbare. În acest din urmă caz, poate fi nevoie de creșterea tensiunilor, dar conflictul nu trebuie lăsat să escaladeze dincolo de nivelul optim. În caz contrar, există pericolul dezorganizării activității organizației. Trebuie totuși amintit că absența conflictelor pozitive din punct de vedere funcțional poate da naștere la mulțumire și complezență în organizație.

Este important să ne concentrăm pe gestionarea acelor conflicte în care conducerea organizației este atrasă din cauza circumstanțelor predominante, a erorilor de management sau a eșecurilor operaționale. Conflictele de acest fel ar trebui rezolvate cu pierderi minime pentru organizație.

Managementul conflictului este un proces de influență intenționată asupra personalului organizației pentru a elimina cauzele care au dat naștere conflictului și a alinia comportamentul participanților la conflict cu normele stabilite de relații.

Există multe metode de gestionare a conflictelor. În linii mari, acestea pot fi împărțite în mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul său domeniu de aplicare:

  • intrapersonal;
  • structural;
  • interpersonale;
  • negociere;
  • răspuns agresiv.

Metode intrapersonale influențează un individ și constau în organizarea corectă a propriului comportament, capacitatea de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea adversarului. Adesea se folosește metoda de a transmite altei persoane una sau alta atitudine față de un anumit subiect fără acuzații sau pretenții, dar astfel încât cealaltă persoană să-și schimbe atitudinea (așa-numita metodă „eu-tu-spune”). Această metodă permite unei persoane să-și apere poziția fără a-și transforma adversarul într-un adversar. „Declarația I” este mai ales eficientă atunci când o persoană este supărată sau nemulțumită. Vă permite să vă exprimați opinia despre situația actuală și să formulați principii fundamentale. Această metodă este utilă mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca el să-l perceapă negativ și să treacă la atac.

Metode structurale impact în primul rând asupra participanților la conflictele organizaționale care apar din cauza distribuției incorecte a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizării slabe a muncii, sistemului inechitabil de motivare și stimulente pentru lucrători etc. Astfel de metode, după cum sa menționat deja, includ: clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare, dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor organizaționale și crearea unor sisteme de recompensă rezonabile.

Clarificarea cerințelor a lucra este una dintre metodele eficiente de prevenire și rezolvare a conflictelor. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar care sunt îndatoririle, responsabilitățile și drepturile sale. Metoda este implementată prin pregătirea unor fișe de post adecvate (fișa postului) și elaborarea de documente care reglementează distribuția funcțiilor, drepturilor și responsabilităților pe nivelurile de conducere.

Utilizarea mecanismelor de coordonare constă în implicarea unităților structurale ale organizației sau a funcționarilor care, dacă este necesar, pot interveni în conflict și pot ajuta la rezolvarea problemelor controversate între părțile aflate în conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este ierarhia autorității, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă angajații au dezacorduri cu privire la o anumită problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere pentru a lua decizia necesară. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece subordonații sunt obligați să ducă la îndeplinire deciziile conducătorului lor.

Dezvoltare sau rafinare obiectivele corporative vă permite să uniți eforturile tuturor angajaților organizației și să îi direcționați spre atingerea obiectivelor stabilite.

Crearea de rezonabil sisteme de recompense poate fi folosit și pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece recompensele echitabile au un efect pozitiv asupra comportamentului oamenilor și ajută la evitarea conflictelor distructive. Este important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul negativ al indivizilor sau grupurilor.

Metode interpersonale sugerează că atunci când se creează o situație conflictuală sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară pentru a minimiza daunele aduse intereselor lor. Alături de stilurile de comportament conflictual discutate mai sus, care includ adaptarea (conformitatea), evitarea, confruntarea, cooperarea și compromisul (vezi 6.1), ar trebui să se acorde atenție constrângerii și soluționării problemelor.

Constrângere înseamnă a încerca să forțezi oamenii să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă asta nu este interesat de părerile celorlalți. O persoană care folosește această abordare se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți.

Stilul coercitiv poate fi eficient în situațiile în care liderul are o putere semnificativă asupra subordonaților. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creând o probabilitate mai mare ca unii factori importanți să nu fie luați în considerare, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, în special în rândul părții mai tinere și mai educate a personalului.

Rezolvarea problemei înseamnă a recunoaște diferențele de opinie și a fi dispus să asculte alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu caută să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci caută mai degrabă cea mai bună opțiune pentru a depăși o situație conflictuală. În situațiile complexe în care diversitatea de gândire și informațiile corecte sunt esențiale pentru luarea deciziilor corecte, opiniile conflictuale trebuie încurajate și situația gestionată folosind un stil de rezolvare a problemelor.

Managementul conflictelor prin rezolvarea problemelor se realizează în următoarea ordine:

  • 1. Definiți problema în termeni de obiective, nu de soluții.
  • 2. Odată identificată problema, identificați soluțiile care sunt acceptabile pentru ambele părți aflate în conflict.
  • 3. Concentrați-vă pe problemă, nu pe calitati personale cealaltă parte în conflict.
  • 4. Creați o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.
  • 5. În timpul comunicării, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opinia celeilalte părți și minimizând exprimarea furiei și amenințărilor.

Negociere, după cum este indicat (vezi 7.2), îndeplinesc funcții specifice, acoperind multe aspecte ale activităților angajaților. Ca metodă de rezolvare a conflictelor, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, este necesar anumite conditii: existența interdependenței părților implicate în conflict; absența diferențelor semnificative în capacitățile (puterile) părților în conflict; corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere; participarea la negocieri între părțile care pot lua decizii în situația actuală. Fiecare conflict trece prin mai multe etape în dezvoltarea lui. La unele dintre ele este posibil ca negocierile să nu fie acceptate, deoarece este prea devreme, în timp ce la altele va fi prea târziu pentru a le începe.

Răspunsuri agresiveîntrucât metodele sunt extrem de nedorite pentru depăşirea situaţiilor conflictuale. Utilizarea acestor metode duce la rezolvarea unei situații conflictuale dintr-o poziție de forță, inclusiv utilizarea forței brute și a violenței. Cu toate acestea, există situații în care soluționarea conflictului este posibilă doar prin aceste metode.

O mare parte din activitățile organizației depinde de eficacitatea managementului conflictului: amploarea consecințelor disfuncționale, eliminarea sau păstrarea cauzelor conflictului, posibilitatea unor ciocniri ulterioare etc. Pentru aceasta, managementul organizației are un avantaj fundamental care oferă ea cu conducere strategică în conflictul și soluționarea acestuia: dreptul de a dezvolta scopuri, metode și metode de realizare a acestora, asigurarea implementării lor, analizarea rezultatelor. În raport cu un conflict specific, logica unor astfel de acțiuni poate fi prezentată sub forma unei diagrame (Fig. 10.4).

Practica arată că au apărut trei direcții (metode) de gestionare a conflictelor: evitarea conflictului, suprimarea conflictului și, efectiv, gestionarea conflictului. Fiecare dintre aceste zone este implementată folosind metode speciale. Să ne uităm la unele dintre ele.

Orez. 10.4.

Să începem cu evitarea conflictului. Avantajul acestei metode este că decizia se ia de obicei rapid. Această metodă este folosită atunci când conflictul este inutil, când nu se potrivește situației din organizație sau costurile unui posibil conflict sunt foarte mari. De asemenea, este recomandabil să îl utilizați în cazuri:

  • banalitatea problemei care stă la baza conflictului;
  • prezența unor probleme mai importante care necesită soluții;
  • nevoia de a răci pasiunile aprinse;
  • necesitatea de a câștiga timp pentru a colecta informațiile necesare și a evita luarea unei decizii imediate;
  • conectarea altor forțe pentru a rezolva conflictul;
  • prezența fricii de partea adversă sau conflict iminent;
  • când momentul unui conflict iminent merge prost.

Evitarea unui conflict nu trebuie recursă la cazurile în care problema care stă la baza acestuia este foarte importantă sau când există perspectiva că bazele unui anumit conflict vor exista pentru o perioadă suficient de lungă.

O variantă a metodei de evitare a conflictului este metoda de inactiune. Cu această metodă, desfășurarea evenimentelor este lăsată la mila timpului, merge cu fluxul, în mod spontan. Inacțiunea este justificată în condiții de incertitudine deplină, când este imposibil să se prevadă scenarii posibile și să prezică consecințe.

Următoarea variantă a acestei metode - concesii sau cazare. În acest caz, administrația face concesii prin reducerea propriilor cereri. Această metodă este folosită atunci când administrația descoperă că greșește; când subiectul coliziunii este mai important pentru cealaltă parte, și nu pentru tine; atunci când este necesar să minimizezi pierderile, când superioritatea este clar pe cealaltă parte și pierzi, când armonia și stabilitatea sunt deosebit de importante.

Aceasta include, de asemenea metoda de netezire care este utilizat în organizațiile care se concentrează pe metode colaborative procesul muncii. Această abordare se bazează pe convingerea că diferențele dintre părțile adverse nu sunt atât de semnificative. Dimpotrivă, sunt subliniate interesele comune. Diferențele sunt minimizate, trăsăturile comune sunt subliniate. „Suntem o echipă unită și nu ar trebui să zguduim barca.” Destul de des, în astfel de cazuri, problema reală trece în fundal.

Suprimarea conflictului la rândul său, implică utilizarea diferitelor metode. De exemplu, metoda acțiunii ascunse se aplică în cazurile în care:

  • o combinație de circumstanțe economice, politice, sociale sau psihologice face imposibil conflictul deschis;
  • nu există dorința de a face față unui conflict deschis din cauza fricii de pierdere a imaginii;
  • este imposibil dintr-un motiv sau altul să implici partea opusă în opoziție activă;
  • un dezechilibru de putere, o lipsă de paritate în resursele părților adverse, expune partea mai slabă la un risc crescut sau provoacă costuri inutile.

Tehnicile folosite în aceste cazuri includ atât „domnești”, cât și forme de influență care sunt departe de ele pe partea opusă. Aici pot avea loc negocieri în culise, politica „împărțiți și cuceriți” și mita. Există manifestări frecvente de înșelăciune directă, crearea de diferite tipuri de obstacole suplimentare sub formă de rezistență ascunsă sau deschisă la „acțiuni secrete”, provocarea de acte de sabotaj, răspândirea sentimentelor negative față de management în rândul angajaților etc.

Poate fi eficient metoda de rezolvare rapida. Esența sa este că o decizie cu privire la problema care a provocat conflictul este luată cel mai mult termene scurte, un acord aproape instantaneu. Acest lucru devine posibil în următoarele cazuri:

  • lipsa acută de timp pentru a lua o decizie detaliată, cauzată, în special, de situația actuală;
  • o schimbare semnificativă a poziției sale de către una dintre părțile în conflict sub influența argumentării celeilalte părți sau în legătură cu primirea de noi informații;
  • dorința reciprocă a părților în conflict de a participa la căutarea unor acorduri mai acceptabile;
  • când situația conflictuală nu este acut opusă intereselor părților;
  • încrederea părților că o soluție rapidă va reduce drastic costurile în comparație cu alte scenarii de conflict.

Pentru managementul conflictelor Cel mai rațional și mai justificat este folosirea întregului mecanism de management pentru a influența situația conflictuală și comportamentul părților în conflict.

  • 1. Recunoașteți existența unui conflict, i.e. prezența unor scopuri și metode opuse în rândul adversarilor, pentru a identifica ei înșiși participanții la conflict. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi dificil să recunoști și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat cu privire la o problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia; Fiecare își alege propria formă de comportament în raport cu celălalt, dar nu există discuții comune și căutarea unei ieșiri din situația actuală.
  • 2. Determinați posibilitatea negocierilor. După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității de a-l rezolva rapid, este indicat să se convină asupra posibilității de a desfășura negocieri și să se clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator; care poate fi un mediator care se potrivește în mod egal părților în conflict.
  • 3. Acordați asupra procedurii de negociere: stabiliți unde, când și cum vor începe negocierile, de ex. stabiliți momentul, locul, procedura de desfășurare a negocierilor și ora de începere a discuției comune.
  • 4. Identificați gama de probleme care constituie subiectul conflictului. Problema este de a determina ce este în conflict și ce nu. În această etapă se dezvoltă modalități comune de rezolvare a problemei, se clarifică pozițiile părților, se determină punctele de cel mai mare dezacord și punctele de posibilă apropiere a pozițiilor.
  • 5. Dezvoltați soluții. Părțile aflate în conflict oferă mai multe soluții posibile, calculând costurile pentru fiecare dintre ele, ținând cont de posibilele consecințe.
  • 6. Luați o decizie de comun acord. Ca urmare a discutării reciproce a posibilelor soluții, părțile ajung la o decizie comună, care să fie prezentată sub forma unui comunicat, rezoluție, acord de cooperare etc. Uneori, în cazuri deosebit de complexe sau importante, se pot întocmi documente. și adoptat la sfârșitul fiecărei etape a negocierilor.
  • 7. Puneti in practica decizia luata. În cazurile în care procesul de acțiune comună se încheie doar cu adoptarea unei decizii bine dezvoltate și agreate, și atunci nu se întâmplă nimic sau nu se schimbă, această situație poate provoca alte conflicte, mai puternice și de durată. Motivele care au determinat conflictul primar nu dispar, ci doar se intensifică din cauza obligațiilor neîndeplinite. Negocierile repetate vor fi mult mai dificile. Prin urmare, părțile aflate în conflict trebuie să se gândească la modul de organizare a implementării deciziei luate, să stabilească sarcinile fiecăreia dintre părțile în conflict în implementarea rezultatelor negocierilor, consemnându-le într-o decizie convenită.

Incapacitatea de a dezamorsa o situație conflictuală, de a înțelege greșelile și calculele greșite poate provoca tensiune constantă. Trebuie amintit că conflictul trebuie gestionat cu pricepere înainte de a deveni atât de puternic încât să dobândească proprietăți distructive. Motivul principal al conflictului este că oamenii depind unii de alții, toată lumea are nevoie de simpatie și înțelegere, de locația și sprijinul celuilalt, au nevoie de cineva care să-și împărtășească convingerile. Un conflict este un semnal că ceva a mers prost în comunicarea dintre oameni sau că au apărut unele dezacorduri semnificative.

Mulți oameni nu au abilități specifice de gestionare a conflictelor și au nevoie de îndrumare și practică. Ca sfaturi de bază privind comportamentul în situații de conflict, puteți indica următoarele îndrumări:

  • capacitatea de a distinge importantul de secundar. S-ar părea că ar putea fi mai simplu, dar viața arată că este destul de greu să faci asta. Aproape nimic, cu excepția intuiției, nu poate ajuta o persoană. Dar dacă analizezi în mod regulat situațiile conflictuale, motivele comportamentului tău, dacă încerci să înțelegi ce este cu adevărat o „chestiune de viață și de moarte” și care este pur și simplu propriile tale ambiții și înveți să renunți la ceea ce nu este important, atunci poți urma sfaturi D. Carnegie : „Nu vă lăsați supărați din cauza fleacurilor care ar trebui disprețuite și uitate. Amintește-ți că viața este prea scurtă ca să o irosești pe fleacuri.” Capacitatea de a distinge principalul de secundar ar trebui să ajute pe toată lumea să găsească linia corectă de comportament în conflicte;
  • pace interioara. Acesta este un principiu de atitudine față de viață care nu exclude energia și activitatea unei persoane. Dimpotrivă, îți permite să devii și mai activ, să reacționezi cu sensibilitate la cele mai mici nuanțe ale evenimentelor și problemelor, fără a-ți pierde calmul chiar și în momentele critice. Pacea interioară este un fel de protecție împotriva tuturor situațiilor neplăcute de viață, permite unei persoane să aleagă forma adecvată de comportament;
  • maturitate emoțională și stabilitate, în esență, oportunitatea și disponibilitatea pentru acțiuni demne în orice situație de viață;
  • cunoașterea măsurilor de influențare a evenimentelor, adică capacitatea de a se opri singur și nu de „presiune” sau, dimpotrivă, de a grăbi un eveniment pentru a „controla situația” și a putea răspunde adecvat acesteia;
  • capacitatea de a aborda o problemă din diferite puncte de vedere, datorita faptului ca acelasi eveniment poate fi evaluat diferit, in functie de pozitia luata. Dacă luați în considerare conflictul din poziția „eu-ului”, va exista o singură evaluare, dar dacă încercați să priviți aceeași situație din poziția adversarului, poate că totul va părea diferit. Este important să poți evalua, compara și conecta diferite poziții;
  • gata pentru orice surprize, absența (sau limitarea) unei linii de comportament părtinitoare vă permite să vă adaptați rapid, să răspundeți în timp util și să răspundeți adecvat la situațiile în schimbare;
  • percepția realității așa cum este, și nu așa cum și-ar dori o persoană să o vadă. Acest principiu este strâns legat de cel anterior respectarea lui ajută la menținerea stabilității mentale chiar și în cazurile în care totul pare lipsit de logică și sens intern;
  • dorinta de a depasi situatia problematica. De regulă, toate situațiile „nerezolvabile” sunt în cele din urmă rezolvabile, nu există situații fără speranță;
  • observare , necesar nu numai pentru evaluarea celorlalți și a acțiunilor lor. Multe reacții, emoții și acțiuni inutile vor dispărea dacă înveți să te observi imparțial. Este mult mai ușor pentru o persoană care își poate evalua obiectiv dorințele, motivele și motivele, ca din exterior, să-și gestioneze comportamentul, mai ales în situații critice;
  • previziune ca abilitatea nu numai de a înțelege logica internă a evenimentelor, ci și de a vedea perspectiva dezvoltării lor. Cunoașterea „ce va duce la ce” protejează împotriva greșelilor și a comportamentului incorect, previne formarea unei situații conflictuale;
  • dorinta de a-i intelege pe altii, gândurile și acțiunile lor. În unele cazuri, aceasta înseamnă să te împaci cu ei, în altele înseamnă să-ți stabilești corect linia de comportament. Multe neînțelegeri în viața de zi cu zi se întâmplă doar pentru că nu toți oamenii sunt capabili sau nu își dau osteneala să se pună în mod conștient în locul celorlalți. Capacitatea de a înțelege (chiar și fără a accepta) un punct de vedere opus ajută la prezicerea comportamentului oamenilor într-o situație dată;
  • capacitatea de a extrage experiență din tot ceea ce se întâmplă, aceste. „învață din greșeli”, și nu numai din greșelile tale. Această capacitate de a ține cont de cauzele greșelilor și eșecurilor din trecut ajută la evitarea altora noi.

Într-o serie de organizații, în special în întreprinderi și instituții asociate cu deservirea unui număr mare de clienți (consumatori de bunuri și servicii), se întocmesc recomandări scrise pentru angajați cu privire la modul de a se comporta într-o situație conflictuală. Ca exemplu, vă prezentăm un „Memo” întocmit pentru angajații uneia dintre băncile rusești.

MEMENTO

O analiză a plângerilor specifice din partea clienților băncilor arată că o parte semnificativă a conflictelor ar fi putut fi evitată printr-o mai mare flexibilitate și comportament profesional personal în comunicare. Aceste abilități reprezintă maturitatea și abilitățile profesionale ale angajatului în contactul social sunt formate neapărat de un angajat bancar cu experiență și se formează pe baza unei atitudini interesate față de client și a utilizării tehnicilor tactice în contact cu acesta.

General principiile comunicării profesionale personalul băncii atunci când contactează clienții se bazează pe calități precum: deschidere și naturalețe în comunicare;

specificitatea și competența (refuzul raționamentului general, ambiguitatea și vagitatea comentariilor);

empatie (abilitatea de a vedea lumea prin ochii altora, de a se pune în locul altei persoane);

atitudine prietenoasă, interesată față de client; demnitatea, o respingere fundamentală a modurilor nepotrivite de a-și descărca emoțiile.

Necesar cunoștințe minime despre norme și tactici de comportament lucrători de case de marcat în situații conflictuale:

contact vizual (cel puțin inițial) salut („Ce ți-ar plăcea?”, „Cum te pot ajuta?”, „Te ascult”);

ascultați cu atenție o plângere sau revendicare și demonstrați interes și înțelegere față de problema clientului (un încuviințare din cap, un zâmbet prietenos, un gest de aprobare, o postură orientată către interlocutor, folosirea clarificărilor în dialog, adrese după nume și patronimic) ;

nu întrerupeți clientul până când acesta își exprimă complet plângerile și nu încercați să rezolvați problema în momentul agresiunii (țipete, înjurături, înjurături, ceartă);

în cazul creșterii tensiunii și extinderii conflictului (datorită implicării altor clienți în situație), este indicat să se implice un mediator în persoana unui consultant sau a unui înalt funcționar pentru a discuta problema clientului în individual(în altă parte);

în cazul în care este imposibilă soluționarea unei situații conflictuale, nu împiedicați clientul să își prezinte pretențiile în Caietul de reclamații și sugestii, dacă este necesar, furnizați-i numărul de telefon al unui funcționar superior;

în cazul unui refuz justificat de a presta un serviciu, angajatul băncii trebuie să-și ceară scuze sau să-și exprime regretul pentru incapacitatea de a presta acest serviciu.

COMPORTAMENTUL TĂU ÎN CONFLIC ESTE PRINCIPALUL INDICATOR AL ABILITĂȚII PROFESIONALE ȘI AL DEMNITĂȚII UMANE!

NU EXISTĂ CÂȘTIGĂTORI ÎN CONFLIC!!!

RĂBDAREA ȘI ATENȚIA LA CLIENT ESTE PLATA MINIMĂ PENTRU SUCCESUL DVS.!!!

Este evident că recomandările date sunt adecvate și utile pentru lucrătorii de la casele de marcat. Au un anumit impact pozitiv asupra comportamentului lor în caz de conflict. Totodată, trebuie remarcat faptul că volumul insuficient și superficialitatea elaborării psihologice a acestor recomandări le face de puțin ajutor în prevenirea situațiilor conflictuale și soluționarea conflictelor. Recomandările de acest fel ar trebui să fie mai complete, mai justificate și să țină cont de specificul supraîncărcărilor psihofiziologice care provoacă situații conflictuale și condiții stresante.

Managementul conflictului ajută la rezolvarea acestuia, restabilirea relațiilor dintre părți în măsura necesară pentru a asigura activități regulate și eficiente. Managementul presupune rezolvarea, finalizarea, prevenirea conflictelor curente, prevenirea, suprimarea, neutralizarea și amânarea conflictelor noi.

  1. Atenție la participanții la comunicare, trebuie să le oferiți posibilitatea de a vorbi.
  2. Bunătate și respect.
  3. Naturalitatea în exprimarea nevoilor și sentimentelor.
  4. Toleranță pentru slăbiciuni, empatie, compasiune.
  5. Subliniați interesele, scopurile și obiectivele comune. Căutarea punctelor de contact cu poziția opusă.
  6. Recunoașterea faptului că adversarul tău are dreptate acolo unde este posibil.
  7. Autocontrol, mediu calm.
  8. Bazează-te doar pe fapte.
  9. Concizie în exprimarea pozițiilor.
  10. Întrebări adresate adversarilor pentru a clarifica problema.
  11. Asigurați-vă că luați în considerare alternative pentru a rezolva problema.
  12. Arătați disponibilitatea de a rezolva problema și împărtășiți responsabilitatea pentru soluție.
  13. Subliniind importanța ambelor poziții.
  14. Menține contactul pe tot parcursul procesului de soluționare a conflictului.
  15. Reduceți riscul agresiunii deschise în toate modurile posibile.

Eficacitatea managementului conflictelor determină stabilitatea organizației. În gestionarea conflictelor, un lider are o serie de avantaje: are dreptul de a dezvolta obiective, de a lua în considerare metodele de realizare a acestora, de a facilita implementarea lor și de a analiza rezultatele. Gestionarea conflictelor pentru un manager include următorii pași:

  • prevenirea noilor conflicte;
  • diagnosticarea conflictelor curente;
  • reglementarea conflictului prin ajustarea comportamentului participanților;
  • prognozarea conflictelor viitoare și dezvoltarea celor actuale;
  • evaluarea direcției conflictelor viitoare;
  • Rezolvarea conflictelor curente ori de câte ori este posibil.

Metode de management structural

Sunt folosite în situații de conflicte intra-organizaționale, de grup, intergrup și mai rar - interpersonale. Sunt utilizate în situațiile în care apare conflictul din cauza repartizării puterilor, sarcinilor, organizării procesului de muncă, recompenselor, motivației etc. Sunt utilizate pentru acele conflicte care s-au dezvoltat deja și necesită rezolvare, sau pentru cele care pot apărea pe baza structurii organizatorice. Ele fie reduc intensitatea conflictului, fie elimină cauzele.

Metodele structurale includ:

  1. Metode de conducere (autoritare). Liderul își folosește poziția în ierarhie pentru a rezolva conflictul. Ele vin sub formă de conversație, cerere, persuasiune, explicație (non-forță), suprimare, ordine, direcție (forță) etc.
  2. Metoda de separare a părților în conflict. Participanților li se oferă diferite resurse, sarcini, obiective, tehnologii etc. Dependența lor unul față de celălalt în procesul de muncă este redusă pe cât posibil (departamentele sunt diferențiate și li se oferă autonomie).
  3. Clarificarea cerințelor. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar rezultatele viitoare ale muncii sale, îndatoririle, responsabilitățile, puterile, fluxurile de informații și modelele de comunicare cu alți angajați. Metodele de clarificare includ citirea fișelor postului, distribuirea drepturilor și responsabilităților între nivelurile ierarhice (fixate sub formă de comenzi și alte documente).
  4. Coordonare îmbunătățită. Include modalități de eficientizare a interacțiunii dintre angajați și departamente, consolidarea ierarhiei, distribuirea puterilor, structurarea fluxurilor de informații și îmbunătățirea comunicațiilor. Este folosit un lanț de comandă care întărește ierarhia.
  5. Metode folosind mecanisme de integrare. Punctele de contact sunt create pentru grupuri sau departamente aflate în conflict ( deputat general, supervizor de proiect, coordonator etc.), sau sunt utilizate servicii care conectează departamentele între ele. Sunt create grupuri de sarcini care unesc membrii unor grupuri aflate în conflict. Întâlnirile au loc cu participarea tuturor departamentelor aflate în conflict. Cu un șef comun, ierarhia este întărită și repartizarea drepturilor este îmbunătățită.
  6. Stabilirea unui obiectiv cuprinzător la nivelul întregii organizații. Un obiectiv comun ajută la direcționarea eforturilor pentru a-l atinge și distrage atenția de la conflict. Ajută la unirea echipei și la creșterea eficienței muncii.
  7. Crearea de rezerve legate de activitatea departamentelor interdependente. Se creează o rezervă de resurse, se lucrează cu o rezervă de timp, se calculează salariile timpuri diferite etc. Acest lucru ajută la reducerea numărului de situații conflictuale.
  8. Fuzionarea departamentelor și atribuirea lor o singură sarcină. Sunt furnizate sarcini mai globale și de anvergură, dar care nu contravin principalelor funcții ale departamentelor (contabilitatea nu i se cere să elaboreze o strategie). De exemplu, ei unesc departamentul de contabilitate și departamentul de resurse umane și dau sarcina de a elabora planuri pentru motivarea personalului.
  9. Sistem de recompense. Acestea sunt tehnici de stimulare care ajută la evitarea consecințelor disfuncționale ale conflictului. Stimularea este efectuată pentru acele persoane și grupuri care contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației, rezolvă problemele într-o manieră cuprinzătoare și ajută alte grupuri. Recompensele sunt acordate sub formă de bonusuri, laudări și promoții. De asemenea, este important să nu încurajăm comportamentul distructiv de către indivizi sau grupuri. Recompensele sistematice îi ajută pe angajați să înțeleagă cum trebuie să se comporte în timpul conflictului, astfel încât să îndeplinească așteptările managementului și obiectivele generale ale organizației.