EDUCAŢIE

UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII)

INSTITUTUL DE ÎNVĂȚARE POR CORESPONDENȚĂ ȘI LA DISTANȚĂ

RAPORT

DESPRE PRACTICA EDUCAȚIONALĂ

gr. D/BUP-12-032 _______________________ A.E. Luptători

Supraveghetor

Artă. profesor _______________________

Supraveghetor

de la firma _______________________

Vladivostok 2014

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Stat instituție educațională profesional superior

educaţie

ECONOMIE SI SERVICII”

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL GESTIUNEA PERSONALULUI SI DREPTUL MUNCII

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evghenievici

Departamentul „Managementul Resurselor Umane și Dreptul Muncii” gr. D/BUP-12-032

Regizat de Scientific Progress - M LLC

Pentru a efectua un stagiu introductiv în specialitatea „Managementul resurselor umane”

Șef de practică: __________________________

Note privind finalizarea și datele de practică

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituție de învățământ de stat de nivel profesional superior

educaţie

„UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII”

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL GESTIUNEA PERSONALULUI SI DREPTUL MUNCII

JURNAL

elev anul II gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evghenievici

Locul stagiului

Șef de practică din întreprindere ___________________________________

(nume, prenume, patronim, funcție)

Subdiviziune		Semnătura directorului de practică

	Studiul procedurii de înregistrare pentru Scientific Progress-M LLC și licență.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC.	Studierea profilului de produs al Scientific Progress - M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Sfârșit de săptămână
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul structurii de conducere a Scientific Progress-M LLC pe baza masa de personal.

Subdiviziune	Scurtă descriere a lucrărilor efectuate	Semnătura directorului de practică

Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea profilului de produs al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Analiza locației, caracteristicile și caracteristicile populației deservite.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Sfârșit de săptămână
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu programul de personal.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu particularitățile de organizare a muncii ofițerului de personal al companiei
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul contractului de munca al Scientific Progress-M SRL
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea componentei motivaționale a departamentului de vânzări

Începutul antrenamentului 02.06.2014 Sfârșitul antrenamentului 21.06.2014

Semnătura stagiarului________________

___________________________________________

(numele, prenumele, patronimul managerului)

____________________________

semnătura personală

Feedback cu privire la munca unui student VSUES pe baza rezultatelor stagiului pre-diplomă

Student Boytsov A.E., grupa D/BUP-12-032, anul II, Institutul de Drept si Management, specialitatea “Managementul Resurselor Umane”), in perioada 02.06.2014 - 20.06.2014, a urmat pregatire introductiva si practica la Stiintific. Research LLC progres - M" ca angajat al departamentului HR - stagiar.

Calitățile profesionale importante ale viitorului specialist demonstrate în timpul practicii sunt evaluate pe un sistem în 5 puncte, după cum urmează:

Profesional - calități de afaceri și organizatorice

Calitati personale

Nivelul de pregătire al viitorului specialist în conformitate cu cerințele organizației dumneavoastră este evaluat ca

Pentru a crește „calitatea” și competitivitatea viitorului specialist pe piața muncii, trebuie acordată atenție

Dezvoltarea calităților,

Dobândirea de cunoștințe,

Îmbunătățirea abilităților și abilităților practice,

Formarea unei culturi a comportamentului

Altele (specificați zonele cu probleme)

Șef de practică

de la firma ________________________________________________________________

(post, I.O. Prenume)

Introducere................................................. ....... ................................................. ............................................................. ..... 10

Primul bloc. Baza teoretica managementul personalului............................................................. ................ ......... unsprezece

Al doilea bloc................................................... ................................................... ......... ................................................ 14

1 caracteristici generaleîntreprinderi ................................................. ....... ................................................ 14

2 Analiza activităților întreprinderii .................................................. ...................................................... ... 15

3 Gestionarea motivației și stimulentelor personalului............................................. ...................................... 18

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație.................................. 18

3.2 Performanța organizațională și motivarea personalului.................................................. ...... ................. 19

3.3 Influență factori de igiena privind motivarea personalului.................................................. .......... .......... 20

3.4 Factori motivație intrinsecă................................................................................................... 24

Al treilea bloc............................................................. ................................................... ........................................................ 29

Concluzie................................................. .................................................. ...... ...................................... treizeci

Lista literaturii utilizate.................................................. .......................................................... ............. .. 31

Introducere

În conformitate cu obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:

studiază conceptul și stabilesc locul personalului ca resursă cea mai importantă a organizației;
studiază bazele metodologice de recrutare și evaluare a personalului într-o organizație;
analiza teoria dezvoltării motivaţiei personalului în străinătate şi determina posibilitatea utilizării experiență străinăîn acest domeniu în condițiile organizațiilor interne;
investighează problemele politicii de personal și ale fluctuației personalului la Scientific Progress-M LLC
elaborează principii și metode de motivare a personalului din organizație;
justificarea mecanismului de selectare, evaluare și motivare a personalului dintr-un departament al organizației;
dezvolta proiect organizatoric pentru a îmbunătăți procesul de selecție și evaluare a personalului;
elaborarea de recomandări pentru motivarea personalului;
testarea metodologiei și metodei de funcționare a mecanismului propus prin cercetare empirică folosind metode sociologice.

Obiectul studiului este procesul de management al personalului în departamentele Scientific Progress-M LLC.

Obiectul studiului este organizația Scientific Progress-M LLC

Instrumentele au fost folosite ca metode de cercetare analiză economică, metode de cercetare statistică, precum chestionare, anchete, testare.

Primul bloc. Bazele teoretice ale managementului personalului

Pentru a concura cu succes pe o piață în dezvoltare rapidă, organizațiile trebuie să își îmbunătățească constant și complet activitățile. Ei se concentrează tot mai mult pe Modele occidentaleși practicile de lucru ale departamentelor de marketing, vânzări, finanțe, logistică, sisteme IT sunt implementate, se creează noi mărci.

În comparație cu aspectele de lucru ale companiei enumerate mai sus, domeniul managementului personalului rămâne, în unele cazuri, cel mai puțin avansat și gestionabil din punct de vedere tehnologic.

Și din moment ce orice organizație este un singur întreg, fiecare dintre „legăturile sale slabe” afectează în mod inevitabil productivitatea altor părți ale mecanismului corporativ (producție, vânzări, bloc financiar etc.).

De aceea liderii de mari companiile rusești Ei simt din ce în ce mai mult nevoia de a construi sisteme eficiente de management al resurselor umane. La urma urmei, orice inovație - fie că este tehnică sau ideologică - este folosită și gestionată de oameni, de ele depind eficiența și succesul activității organizației pe piață. Orice echipa este un grup de oameni uniti pentru una sau alta activitate comuna.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului personalului este menținerea unei legături între sistemul de management al personalului și obiectivele organizației. Eficacitatea oricărui sistem de management organizațional este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este valabil mai ales în ceea ce privește managementul resurselor umane, care pătrunde în toate domeniile organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de eficient - aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oamenii greșiți. lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați, pregătiți profesional etc.

Managementul personalului este eficient în măsura în care angajații organizației își folosesc potențialul pentru a-și atinge obiectivele, de ex. în ce măsură au fost atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca una dintre valorile de bază ale organizației este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de management al personalului. Multe organizații se caracterizează prin tendința opusă - de a evalua eficacitatea managementului personalului folosind indicatori special creați în acest scop: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, orele petrecute pe pregătire profesională în mod izolat de obiectivele organizației. Luate separat de obiectivele organizaționale, aceste valori potențial importante tind să izoleze HR de organizație. Această tendință este alimentată de percepția larg răspândită că profesioniștii în HR sunt localizați departe de business-ul de bază și au o influență mică sau deloc asupra acesteia.

Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:

Efectuează audituri periodice ale sistemelor existente de management al personalului din punctul de vedere al conformării acestora cu obiectivele organizației (asigurarea comportamentului de producție cerut de organizație). Audituri similare trebuie efectuate în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a organizației;
Implicați personalul HR în dezvoltarea și revizuirea planurilor strategice pe termen scurt ale organizației. Informați serviciul HR în detaliu despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;
să asigure participarea continuă senior management organizațiile în dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului, evaluează (inclusiv remunerația materială) activitatea serviciului de management al personalului pe baza rezultatelor muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale).

Un alt domeniu de îmbunătățire a managementului resurselor umane este menținerea la zi a sistemului de resurse umane Mediul externși cultura organizației.

Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți și concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajați actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de management al personalului care au funcționat bine cu mediul extern cu ceva timp în urmă pot fi într-o stare de conflict acut cu acesta în prezent. Organizația trebuie să monitorizeze continuu amploarea acestei discrepanțe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a preveni apariția unei crize. Indicatori ai nevoii de schimbare, de ex. inconsecvența efectivă a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern poate avea ca rezultat o creștere a cifrei de afaceri, o scădere a productivității, apariția unor conflicte între angajați și administrație, precum și organizarea cu agențiile guvernamentale.

In cazul unei reorganizari a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund starii mediului extern, conducerea organizatiei se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea de noi metode de catre cultura organizationala a organizatiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, alinierea sistemelor de resurse umane cu cultura organizațională este, de asemenea o conditie necesara funcționarea eficientă a acestuia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:

contabilitate cultura organizationalaîn stadiul creării metodelor de management al personalului și utilizării elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;
explicarea nevoii și inevitabilității schimbării tuturor angajaților organizației (crearea sentimentului de situație de criză);
explicarea beneficiilor și avantajelor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
implementarea de probă a unor noi metode într-una dintre diviziile organizației pentru a le testa și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
o campanie țintită de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale managerilor, publicații în publicații intra-organizaționale, evenimente publice etc.

Prin urmare, la crearea sistemelor de management al personalului, managementul trebuie să țină cont de un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. Luarea în considerare a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât să sporească aspectele pozitive ale acestei culturi din punctul de vedere al obiectivelor organizației și, dimpotrivă, să neutralizeze caracteristicile care interferează cu implementarea obiectivele organizatorice.

Un domeniu important de îmbunătățire a managementului resurselor umane este menținerea integrității sistemului de resurse umane.

Sarcina sistemului de management al personalului este de a formula comportamentul de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. Comportamentul de performanță dorit este determinat de doi factori principali - motivația și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile cerute. Mecanismul motivației umane este foarte complex, deci dorința angajatului de a îndeplini ceea ce este necesar functii de productie Toate metodele de management al personalului au impact. Același lucru este valabil și pentru capacitatea angajatului, determinată în primul rând în etapa de selecție și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, în funcție de părereși remunerația primită de angajat de la organizație.

Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selecție și dezvoltare ale managerilor organizației se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și utiliza noile cunoștințe, precum și sistemele de feedback și recompensă notează abilități profesionale deosebite, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației primesc „semnale” contradictorii despre ce comportamente sunt percepute de organizație care le impactează negativ performanța.

O organizație poate atinge integritatea sistemului de resurse umane prin:

definirea clară a propriilor obiective ale organizației și comunicarea acestora tuturor angajaților săi;
modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;
coordonarea în activitatea departamentelor de resurse umane;
interacțiune constantă între specialiștii în resurse umane și managerii de linie care gestionează direct personalul.

Managementul eficient al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la definirea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului și evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații trebuie să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate cazurile. organizatii moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, echipelor, grupelor. Acest lucru reduce semnificativ eficacitatea managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt cel mai important instrument de implementare a metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea lor față de aceste aspecte se transformă în managementul personalului de calitate scăzută.

O organizație poate atinge un grad mai ridicat de implicare a managementului în managementul personalului prin:

comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului într-un limbaj clar și actualizat de cifre, costuri, profituri, productivitate etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu înțeleg suficient de bine specificul organizației și nu se pot explica în limba cunoscută managerilor;
atragerea managerilor pentru a participa la forme de lucru cu personal care este „atractiv” pentru ei - realizarea de interviuri cu candidații, sesiuni de formare profesională și gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență participarea directăîn dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și va oferi o oportunitate de a forma o idee mai obiectivă a managementului personalului în general;
pregătire specială în managementul personalului, care vă permite să vă formați o înțelegere a acestei funcții de management organizațional care corespunde astăzi și să dezvoltați abilități practice în lucrul cu personalul.

Astfel, structura organizatorică și setul de proceduri efectuate de departamentul de personal pot depinde de mulți factori, dintre care principalii sunt următorii:

obiectivele strategice ale organizației;
direcția afacerilor (comerț, producție);
stadiul de dezvoltare a organizației;
strategia de dezvoltare a unității de afaceri (în cazul structurilor holding);
nivelul de conducere în toate funcțiile, începând cu oficialii de vârf;
participarea șefului departamentului de personal la managementul strategic;
gradul de încredere în șeful departamentului de personal;
Numărul de personal;
domenii prioritare de lucru cu personal determinat de misiunea organizaţiei.

În același timp, punctul de adunare al structurii organizatorice și funcționale a managementului personalului ar trebui să fie procesele de management al personalului. Strategia de management al personalului stabilește cerințele pentru conținutul acestor procese.

Al doilea bloc

1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată„Scientific Progress-M” a fost fondată și înregistrată în 1996 la Moscova ca societate comercială privată cu tipuri variate Activități. Din 1998, compania a început să furnizeze produse electrice (întrerupătoare și dispozitive de curent rezidual) pentru uz casnic și industrial, iar apoi să furnizeze echipamente de comutare, de protecție și de iluminat pentru industria aviației și spațială. De-a lungul timpului, gama de produse furnizate s-a extins semnificativ, iar munca la asamblarea si furnizarea echipamentelor tehnice aviatice (ATI) a devenit una dintre principalele activitati ale companiei.

Din 1998 până în prezent, Scientific Progress-M LLC a stabilit relații de afaceri cu multe întreprinderi, dezvoltatori și producători autohtoni tehnologia aviațieiși ATI. De mai bine de 10 ani, compania noastră cooperează cu Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republica Chuvash), fiind dealer oficial al acestuia și implementând o serie de programe comune cu uzina pentru dezvoltarea de noi produse.

Un program comun pentru dezvoltarea și dezvoltarea de noi produse este realizat cu Biroul de proiectare experimentală Engel „Signal” care poartă numele. A.I. Glukharev (EOKB Signal), al cărui scop este de a crea două comutatoare antideflagrante de tip PPV-2 și PPVD-2s pentru noul complex de lansare Angara, comandat de Întreprinderea Unitară de Stat Federal GKNPTs im. M.V. Hrunicheva. În plus, la ordinul Companiei electromecanice de aviație Tianjin (China), împreună cu EOKB „Semnal”, se lucrează la crearea și dezvoltarea a două tipuri de comutatoare de presiune SKhM-0.8A și SKhM-3A (comutator de semnal cu membrană clapată) pentru sistemul de protectie a motorului diesel a fost aproape finalizat de la supraincalzire si incendiu.

În ultimii doi ani, a fost stabilită interacțiunea de afaceri și un program de cooperare cu statul federal întreprindere unitară„Ufa Aggregate Production Association” (FSUE „UAPO”), ale căror produse compania le furnizează piețelor interne și externe. În viitor, mizăm pe o extindere semnificativă și pe o aprofundare a cooperării cu Întreprinderea Unitară Federală de Stat „UAPO”.

Compania este direct legată de simulatoarele de aviație. La un moment dat, pe baza biroului, cu sprijin organizatoric și financiar, Compania a creat un Open Societate pe acțiuni„Aviation Simulators”, care este un partener de afaceri și o „filială” a Scientific Progress - M LLC

Relații de afaceri pe termen lung sunt menținute cu producători autohtoni de produse aviatice precum:

Centrală electrică OJSC Sarapul (SEGP)

OJSC „Asociația de producție a unităților electrice din Saratov”

SA „Uzina „Electropribor”, Alatyr

SA „Biroul de proiectare a produselor electrice ale secolului 21”, Sarapul

OJSC „Uzina de electromecanism din Moscova”

Firma CJSC „TESS-ingineria”, Cheboksary

Produsele acestor producători sunt furnizate de Scientific Progress - M LLC către intreprinderi de reparatii aeronave, companiile aeriene și organizațiile în nume propriu și pe cheltuiala lor. Au fost stabilite relații contractuale pentru furnizarea de echipamente de aviație cu OJSC Aviation Lines din Kuban, OJSC Irkutsk Uzina de reparații aeronave nr. 403, FSUE 308 ARZ a Ministerului rus al Apărării, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirov Machinery Plant 1 mai, CJSC AviaDelta , CJSC VneshAviaTrans, FSUE Rostov-on-Don Institutul de Cercetare pentru Radiocomunicații și o serie de alți consumatori ATI.

În a lui activitati practice Scientific Progress-M LLC se concentrează pe cooperarea strânsă cu fabricile rusești de producție a unei game complexe de produse și echipamente. La uzina Elektroavtomat OJSC a fost finalizat programul de stăpânire a producției de noi dezvoltări în echipamentele de stingere a incendiilor și a început producția lor în serie.

Datorită legăturilor strânse cu Producătorii ruși Scientific Progress-M LLC execută comenzi pentru asamblarea și furnizarea de produse, echipamente și piese de schimb atât pentru clienții ruși, cât și străini, inclusiv pentru o gamă largă de avioane. Are experiență în furnizarea către China, țările baltice, CSI și America Latină.

Lucrând cu noi, vei reduce timpii de livrare, vei economisi timp, nervi și bani.

2 Analiza activităților întreprinderii

Pe parcursul cercetării a fost analizată componența personalului companiei Scientific Progress - M LLC în organizație (6 angajați). Caracteristicile socio-demografice ale salariaților sunt prezentate în tabel. 1.

Tabel 1 - Caracteristicile socio-demografice ale salariaților (%)

Astfel, vârsta majorității angajaților este de la 41 la 50 de ani. Doar o distribuție echilibrată a angajaților organizației pe toate grupele de vârstă poate asigura nivelul cerut continuitate.

Tabelul 3 - Distribuția personalului pe nivel de studii

Organizația studiată are un nivel de educație destul de ridicat în rândul angajaților. Astfel, 33% dintre angajați au studii superioare, care reprezintă în cea mai mare parte administrația companiei. În același timp, 33% dintre angajați au studii medii de specialitate și studii medii tehnice.

În plus, cred că pentru a gestiona personalul la o mare întreprindere comercială astăzi este necesar să ai studii superioare.

Tabelul 4 — Dinamica componenței personalului în funcție de vechimea în muncă

După cum arată o analiză a dinamicii personalului în funcție de vechimea în muncă, numărul de noi angajați practic nu crește - cu până la un an de experiență, pe fondul unui număr în scădere de angajați care au lucrat în întreprindere de la 1 la 3 ani. . Numărul personalului cu mai multă vechime rămâne practic neschimbat. Astfel, putem concluziona că nu există nicio cifră de afaceri în companie.

Tabelul 5 - Dinamica fluctuației de personal a Scientific Progress - M SRL. în 2012-2014

La intreprinderea luata in considerare, in ansamblu, nu se pune problema fluctuatiei de personal. Astfel, nu se poate vorbi de revizuirea politicii de personal.

Absența cifrei de afaceri poate indica un nivel bun de salariu și condiții de muncă.

În general, problemele legate de fluctuația personalului sunt printre cele mai dificile din întreaga știință a managementului personalului. Aceste probleme nu pot avea o soluție simplă și rapidă, deoarece interesele conducerii întreprinderii și ale angajaților obișnuiți se manifestă diferit aici. Pentru a rezolva cele descrise problemele existente ar trebui să se recurgă adesea la utilizarea tehnicilor psihologice și a abordărilor individuale.

3 Managementul motivației și stimulentelor personalului

Pentru a studia motivația personalului organizației, a fost efectuat un studiu sociologic al personalului Scientific Progress - M LLC. Studiul vizează în primul rând identificarea rezervelor motivaționale.

Pentru a studia motivația personalului, am realizat un studiu detaliat constând din mai multe etape:

Primul stagiu. Cercetarea surselor și a tipurilor de motivație.

Faza a doua. Relația dintre motivația personalului și productivitatea muncii.

A treia etapă. Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului.

Etapa a patra. Identificarea motivatorilor pentru creșterea productivității muncii și a satisfacției personalului.

Fiecare dintre aceste etape constă dintr-un număr de studii. Metodele de cercetare au fost o anchetă a întregului personal al întreprinderii Scientific Progress - M LLC. Pentru realizarea sondajului au fost utilizate chestionare standard, precum și chestionare compilate de autor.

Metodele utilizate pentru prelucrarea chestionarelor au fost numărarea directă, totalul cumulativ, media grupului, precum și metoda OIR. Prelucrarea chestionarelor a fost efectuată de mașină folosind resursele produsului software Microsoft Excel 2013.

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație

Prima etapă a studiului este dedicată studierii surselor și tipurilor de motivare a personalului la întreprinderea în cauză pe baza unui studiu al motivației obiective și subiective în organizație.

Ca bază a studiului a fost folosit un chestionar.

Esența acestui sondaj este de a arăta ce motive domină în activitatea personalului Scientific Progress - M LLC.

Sondajul efectuat ne permite să apreciem că angajații unei întreprinderi sunt cel mai puternic stimulați de sursele de motivație morală și de putere. Aceasta înseamnă că în acest moment personalul este în general mulțumit de aspectele morale ale muncii lor (acest lucru poate indica indirect un climat bun în echipă, o înțelegere a lor. semnificație socială etc.) pe de o parte și prezența unei puteri foarte puternice, i.e. motivația administrativă sub influența căreia oamenii își desfășoară activitatea. Acesta este indirect un semn al unei administrații puternice și stricte.

În a doua parte a acestui studiu, trebuie să verificăm datele obținute și, de asemenea, să încercăm să înțelegem ceea ce, potrivit angajaților înșiși, îi motivează cel mai mult. Scopul acestui studiu este de a determina semnele obiective sau „reale” și subiective „dorite” de motivare ale personalului SRL „Progresul științific - M”

Analiza imaginii „reale” a motivației obținute ne permite să concluzionam că, în general, cercetarea de mai sus este corectă. Deși motivația directă a primit cel mai mare punctaj, motivele de putere au încă poziții foarte puternice. Și totuși, în această etapă de dezvoltare a organizației, personalul este cel mai puțin stimulat de motivația materială. Este chiar așa - la urma urmei, nivelul mediu salariileîn companie nu este cu mult mai mult de 35 de mii de ruble, care, deși nu este un indicator rău pentru regiune, cu siguranță nu poate fi considerat demn salariile.

Astfel, am reușit să corectăm ușor rezultatele obținute.

Acum să încercăm să stabilim ce, în opinia angajaților înșiși, i-ar stimula în cel mai bun mod. Pentru a face acest lucru, angajații au fost rugați să identifice cei mai importanți cinci factori.

Aici vedem o imagine fundamental opusă. Angajații companiei Scientific Progress - M LLC sunt, desigur, cei mai interesați de stimulente materiale pentru munca lor. Încă una factor important ei iau în considerare pe bună dreptate aspectele morale ale muncii lor. În același timp, angajații sunt cel mai puțin interesați de motivația pentru putere, adică. nu recunosc presiunea administrativă asupra lor.

Comparând rezultatele obținute, putem concluziona că în această etapă de dezvoltare a companiei Scientific Progress - M LLC echipa buna cu mare motivaţie morală. Cu toate acestea, există o mare presiune administrativă asupra personalului. În ciuda nevoii și interesului mare pentru stimulente materiale pentru muncă, managementul, din păcate, folosește prost aceste pârghii.

În acest sens, conducerea companiei poate fi recomandată, în primul rând, să întărească motivația materială a angajaților, să utilizeze activ bonusurile, cadourile stimulente și să organizeze competiții, precum „ Cel mai bine vândut an” etc. cu un fond de premii în bani. Și, în al doilea rând, pentru a reduce presiunea administrativă asupra personalului, pentru a slăbi controlul deja strict și pentru a desființa metodele „punitive”.

3.2 Performanța organizațională și motivația personalului

Performanța de succes a unei organizații în ansamblu sporește motivația angajaților săi. Tabelul 6 prezintă evaluarea generală a respondenților asupra performanței organizației.

Tabelul 6 – Evaluarea generală a respondenților asupra performanței organizației (%)

Destul de succes	Nu suficient de reușit	Îmi este greu să răspund

Majoritatea respondenților de la Scientific Progress - M LLC consideră că lucrează cu succes (60%). Un număr mare de respondenți (19%) consideră că compania nu funcționează suficient de bine, aparent, acest lucru se datorează numărului mare de întreprinderi concurente.

Calitatea serviciilor oferite afectează direct motivația personalului. Calitatea este văzută ca o componentă a performanței organizaționale. Cu cât calitatea este mai mare, cu atât este mai puternic sentimentul de satisfacție al personalului față de rezultatele muncii lor.

Tabelul 7 — Gradul de satisfacție al respondenților față de calitatea serviciilor oferite (%)

Un număr mic de respondenți sunt complet mulțumiți de calitatea serviciilor oferite. Aproximativ jumătate dintre angajații Scientific Progress - M LLC sunt doar parțial mulțumiți de calitate. În același timp, numărul celor cărora le-a fost greu să răspundă este destul de mare. Este vorba de 7% dintre respondenți, ceea ce indică, în primul rând, o lipsă de interes pentru afacerile organizației și un nivel scăzut de automotivare în rândul unor angajați.

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului

Acești factori sunt menționați pentru a reduce nemulțumirea angajaților. Printre alte motive, ei sunt mulțumiți în primul rând de la sine. Ele trebuie să fie prezente în anumite limite pentru a nu apărea cel mai înalt grad de nemulțumire.

Acești factori includ:

politica de management al organizației;
politica de management al personalului;
remuneraţie;
conditii de lucru;
relațiile de echipă etc.

În prezența factorilor favorabili de satisfacție, apare o stare care duce la scăderea sentimentului de nemulțumire față de muncă, dar satisfacția nu crește.

Eficacitatea politicii de personal în organizație a fost evaluată de către angajații companiei Scientific Progress - M LLC (Tabelul 8).

Tabelul 8 — Evaluarea angajaților cu privire la nivelul de muncă cu personal %

Rezultatele studiului indică faptul că managementul personalului în organizație nu este suficient de eficient (conform personalului). Astfel, doar 30% dintre angajați consideră că procedura de selecție și plasare este eficientă. Același număr de angajați ai întreprinderii (30%) susțin că selecția și plasarea personalului nu este suficient de eficientă.

Un număr destul de mare de personal al companiei (22%) consideră evaluarea personalului ca fiind insuficient de eficientă. Aparent, procedura de evaluare a personalului nu a fost elaborată suficient de bine.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. 70% dintre angajați aderă la această poziție. În ceea ce privește pregătirea avansată, datele arată că personalul practic nu este instruit, iar dacă este instruit, nu este suficient de eficient (30%). Instruirea este necesară. Calitatea se îmbunătățește în Japonia, deoarece chiar și angajații de nivel scăzut dobândesc abilități analitice și statistice prin formare continuă.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 78% dintre angajați.

Astfel, respondenții nu sunt mulțumiți de nivelul managementului personalului din organizație, ceea ce duce la o slăbire a motivației.

În cadrul celei de-a treia etape, am realizat și un studiu al satisfacției în muncă folosind metoda OIR.

Dintre metodele de măsurare a satisfacției în muncă, s-a acordat preferință tehnicii dezvoltate de P. Smith, L. Kendall și W. Halin. Această tehnică se numește index descriptiv, prescurtat ca OIR. Alegerea acestei tehnici a fost determinată de următoarele considerente:

simplitatea scalelor finale;
Metoda face posibilă măsurarea multidimensională a fenomenului de satisfacție în muncă, i.e. putem vorbi despre evaluarea diverșilor parametri activitatea muncii.

Considerăm satisfacția în muncă ca o anumită formă de atitudine de muncă, care este o atitudine fixă, a cărei formare are loc în procesul de interacțiune activă între subiectul activității de muncă și mediul organizațional.

3.3.1 Scurtă descriere a metodei OIR

Valoarea teoretică a acestei metode constă în faptul că ea rezumă de fapt principalele rezultate privind problemele de satisfacție în muncă, oferă o analiză a unor date uneori foarte contradictorii și identifică cauzele acestora. Stabilirea motivelor de satisfacție sau insatisfacție este în sine de mare importanță în îmbunătățirea climatului psihologic al organizației.

Satisfacția în muncă este indicator bun funcționarea organizației, deoarece în ea se reflectă cel mai compact schimbările care apar în timpul conducerii organizației, ceea ce afectează, la rândul său, comportamentul real al angajaților.

Acest studiu a fost realizat în cinci grupe: muncă, manager, salariu, promovare și angajați.

Acest studiu a arătat că angajații companiei sunt cel mai mulțumiți de colegii lor. Acest lucru este confirmat de studiile anterioare. Un microclimat bun într-o echipă este, desigur, un stimulent motivant excelent pentru munca bună.

În general, există o satisfacție destul de mare față de supervizorul imediat și de muncă. Acesta este un semn bun și poate servi drept bază că managementul are un contact bun cu subalternii și nu este separat de problemele acestora. În plus, majoritatea respondenților consideră munca lor interesantă și semnificativă din punct de vedere social.

Totuși, toate acestea se observă pe fundalul unei satisfacții salariale extrem de scăzute. După cum am spus deja, stimulentele materiale trebuie implementate cât mai activ în această întreprindere.

3.3.2 Motivația și condițiile de muncă

Importanța condițiilor de muncă pentru angajații unei organizații de astăzi este în creștere. Condițiile bune de muncă nu cresc motivația, dar condițiile proaste de muncă o reduc drastic.

Date din tabel 9 indică faptul că majoritatea angajaților întreprinderii (68%) sunt complet nemulțumiți de condițiile lor de muncă. 22% sunt doar parțial mulțumiți de condițiile de muncă.

Tabelul 9 — Gradul de satisfacție al respondenților cu condițiile de muncă (%)

Mai mult de jumătate dintre respondenții Scientific Progress - M LLC (54% dintre respondenți) au remarcat că condițiile precare de muncă duc și la apariția conflictelor în echipele de lucru.

3.3.3 Motivație și recompensă

Remunerarea include salariul și plăți suplimentare și beneficii. Nivelul de motivare a personalului este determinat în mare măsură de nivelul salariilor, care ar trebui să depindă de costul vieții, starea financiara organizare, cu privire la nivelul salariilor în organizațiile concurente și la ordinea reglementării guvernamentale.

Marea majoritate a angajaților companiei Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de nivelul salariilor sau sunt doar parțial mulțumiți de acestea.

Tabelul 10 — Gradul de satisfacție al respondenților cu nivelul salariilor (%)

Salariile scăzute reduc drastic motivația personalului pentru munca productivă.

Sistemul de stimulente materiale este conceput pentru a lega rezultatele muncii fiecărui angajat cu recompensa materială primită.

Studiul a arătat că sistem existent stimulentele materiale (Tabelul 11) au fost satisfăcute de un număr mic de respondenți.

Tabelul 11 — Gradul de satisfacție al respondenților cu sistemul de stimulente financiare (%)

Două treimi dintre angajații companiei sunt complet nemulțumiți de sistemul actual de stimulente financiare.

Printre factorii de creștere a eficienței unei organizații, respondenții pun pe primul loc recompensele materiale. Astfel, 78% consideră că îmbunătățirea performanței organizației este posibilă prin eficiență stimulente materiale, care corespunde stării de fapt, deoarece nivelul veniturilor de astăzi este prea scăzut pentru a nu te gândi la asta în timp ce lucrezi, ci pentru a-ți direcționa toate eforturile către rezolvarea problemelor organizaționale.

3.3.4 Relațiile în echipă

Performanța personalului este indisolubil legată de condițiile de tensiune socială din colectivele de muncă. De obicei, cu cât mediul este mai favorabil, cu atât angajații au rezultate mai bune. Climatul psihologic favorabil al colectivelor de muncă se caracterizează printr-un grad ridicat de încredere în rândul membrilor echipei, pretenții unul față de celălalt, responsabilitate reciprocă pentru rezultatele muncii lor, coeziune și compatibilitate psihologică. Aceasta se manifestă, în primul rând, în satisfacția personalului față de relațiile cu colegii, cu șeful imediat și cu șeful de departament.

Date din tabel 12 indică un grad ridicat de satisfacție a respondenților cu relațiile cu colegii lor (76%). În același timp, fiecare zecime dintre cei chestionați nu sunt mulțumiți de relațiile din echipă.

Tabelul 12 — Gradul de satisfacție al respondenților cu relațiile cu colegii (%)

Cu un grad relativ ridicat de satisfacție a majorității angajaților, problema nemulțumirii unora dintre ei poate fi rezolvată prin transferul țintit al acestor angajați către alte departamente. Aici cel mai probabil vorbim despre incompatibilitate psihologică.

Majoritatea respondenților (Tabelul 13) sunt mulțumiți de relația cu supervizorul lor imediat. Cu toate acestea, 19% dintre angajații Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de relația cu managerul lor.

Tabelul 13 — Gradul de satisfacție al respondenților cu privire la relația cu supervizorul lor imediat (%)

În plus, există un număr mare de persoane cărora le este greu să-și evalueze relația cu supervizorul lor imediat. Acesta este fiecare al cincilea respondent.

Studiul a relevat un grad destul de ridicat de nemulțumire în rândul respondenților cu privire la relația cu supervizorul lor imediat în organizația studiată. Această problemă este destul de relevantă astăzi. Un lider modern trebuie să fie capabil să creeze un climat psihologic bun în echipă.

Studiul a evidențiat rate și mai mici de satisfacție a personalului organizațional cu relațiile cu șeful unității (Tabelul 14).

Tabel 14 — Gradul de satisfacție al respondenților față de relația cu șeful departamentului (%)

Pentru fiecare treime dintre cei chestionați le-a fost dificil să evalueze gradul de satisfacție față de relația cu șeful de departament. Având în vedere că echipele de departamente din Scientific Progress - M LLC sunt cuprinse între 3 și 20 de persoane, putem concluziona că managerii de middle management din toate organizațiile studiate nu acordă atenția cuvenită creării unui climat psihologic bun în echipe, ceea ce duce la o scăderea motivaţiei în rândul unui număr suficient de mare de lucrători.

Potrivit a 23% dintre angajați, șeful de departament nu știe să creeze un climat psihologic favorabil în echipă.

Astfel, problema relațiilor în echipă are un impact direct asupra performanței personalului.

Rezervele motivaționale asociate cu factorii de satisfacție în muncă pot și ar trebui să fie implicate, totuși, creșterea motivației personalului în acest caz va fi pe termen scurt și superficială.

3.4 Factori ai motivaţiei interne

Prin intermediul motivatorilor este satisfăcută motivația internă pentru muncă, ceea ce creează satisfacție pe termen lung și crește productivitatea.

Factori ai motivației interne (motivatori):

job interesant;
responsabilitate;
independenţă:
oportunități de carieră;
recunoașterea meritelor;
oportunități de autorealizare etc.

Satisfacția generală în muncă contribuie la un climat de lucru bun.

Climatul de producție este, în primul rând, o stare de satisfacție sau nemulțumire în rândul majorității angajaților organizației. Factorii din climatul de producție sunt stilul de conducere, politica internă de informare, sistemele de promovare a personalului în organizație etc.

3.4.1 Motivație și interes

Cel mai important factor de motivare pentru munca de succes este oferirea unei persoane de un loc de muncă care să corespundă intereselor sale personale, înclinațiilor și să contribuie la dezvoltarea maximă a potențialului său de muncă și creativ. În același timp, apare satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile și de a obține un înalt profesionalism.

Dacă o persoană găsește munca sa interesantă, tinde să fie mai mulțumit și să muncească mai mult. Lucrarea ar trebui să fie interesantă, să necesite pricepere și să nu fie prea simplă. Acest lucru poate fi realizat prin îmbunătățirea organizării muncii și dezvoltarea carierelor nespecializate.

18% dintre angajații Scientific Progress - M LLC își percep munca ca fiind interesantă, necesitând ingeniozitate și căutare creativă. Pentru 13% dintre angajați, munca este calmă și nu necesită mult stres. În același timp, fiecare patru dintre cei chestionați își consideră munca monotonă, de același tip și plictisitoare. Pentru majoritatea (57%) munca este foarte grea.

Nu orice muncă poate fi interesantă și creativă. Dar problema selecției și plasării personalului este încă destul de relevantă astăzi. Dacă o persoană se ocupă de treburile lui, atunci nu mai este nevoie să vorbim despre a lui motivație ridicată a munci.

3.4.2 Motivație și responsabilitate

O persoană, de regulă, este gata să-și asume o responsabilitate mai mare pentru activitățile ale căror rezultate sunt asociate cu numele său. Datele din Tabelul 15 indică faptul că angajații companiei „Scientific Progress - M” LLC se simt destul de responsabili pentru treburile echipei lor.

Tabelul 15 — Gradul de responsabilitate al respondenților pentru afacerile din echipa lor (%)

		Îmi este greu să răspund

Fiecare a zecea întreprindere chestionată este iresponsabilă în munca lor. În plus, pentru 21% dintre lucrători le-a fost dificil să evalueze gradul de responsabilitate. Există o relație directă între responsabilitate și rezultatele muncii. Fără un grad suficient de responsabilitate nu poate exista un rezultat bun.

Personalul întreprinderii studiate are o atitudine ambivalentă față de îndeplinirea muncii lor (Tabelul 17).

Tabel 17 - Atitudinea respondenților față de a-și face meseria (%)

Astfel, doar fiecare al treilea angajat al companiei se străduiește să-și dedice toată puterea și cunoștințele muncii. Jumătate dintre angajații întreprinderii chestionați fac doar ceea ce li se cere, dar nu mai mult. Fiecare a cincea persoană lucrează fără nicio dorință, din necesitate.

Astfel, analizând atitudinea personalului organizației studiate față de munca lor, putem concluziona că motivația multor angajați nu este suficient de mare.

3.4.3 Motivație și carieră

Oportunitățile funcționarului și creștere profesională angajații sunt un bun motivator. Dacă un angajat nu urcă pe scara carierei, atunci nemulțumirea lui nu crește, în timp ce, în același timp, dacă un angajat urcă în ierarhie, atunci satisfacția lui crește, ceea ce duce la creșterea motivației și la creșterea productivității.

O carieră implică o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și oportunităților profesionale asociate activităților angajatului. Dezvoltarea personală și creșterea profesională este una dintre cele mai importante moduri eficiente creşterea contribuţiei personalului la activitatea organizaţiei.

Când studiază motivația în carieră, cercetătorii presupun că majoritatea indivizilor sunt dedicați succesului în viața lor. Deși există un număr mare de cei care sunt asupriți de un sentiment constant de frică de eșec.

Motivația internă pentru avansare (motivația introvertită) se formează sub influența trăsăturilor dinamice ale unei persoane. Acestea sunt nevoi, interese, atitudini. Motivația externă pentru creșterea locului de muncă și profesională (motivația extrovertită) este asigurată de stimularea acestui proces din partea organizației de către un manager de linie sau serviciu de management al personalului.

Tabelul 17 — Gradul de satisfacție al respondenților cu privire la locul de muncă și la creșterea profesională (%)

Figura 21 — Gradul de satisfacție față de locul de muncă și de creștere profesională

Studiul a arătat că marea majoritate a angajaților fie sunt complet nemulțumiți de creșterea locurilor de muncă (42%), fie parțial mulțumiți de aceasta (41%). Și doar 12% dintre lucrători sunt mulțumiți de cariera lor. Avand in vedere ca clubul de fitness Geometry of Fitness are aproape treizeci de angajati si poate crea oportunitati de crestere in cariera angajatilor sai folosind metode precum rotatia, formarea si dezvoltarea unei rezerve, se pare ca nu se lucreaza in aceasta directie.

Angajații au nevoie de asistență constantă în avansarea în carieră. Procesul de promovare trebuie să asigure că promovarea se bazează exclusiv pe merit.

3.4.4 Implicarea angajaților în managementul echipei

Una dintre cele mai comune metode de motivare astăzi este participarea, adică implicarea angajaților în gestionarea treburilor echipei. Acest lucru se poate face folosind un mecanism de capital social sau similar cu organizarea „cercurilor de calitate” japoneze.

Angajații au o dorință naturală de a participa la procesele care au loc în organizație, care au legătură cu activitățile lor. Dacă o persoană dintr-o organizație ia parte interesată la diferite activități intra-organizaționale, atunci, primind astfel satisfacție din aceasta, lucrează cu o eficiență mai mare, mai bine, cu o calitate și productivitate mai ridicate.

Participarea la luarea deciziilor, la stabilirea obiectivelor și la implementarea ulterioară a acestora ajută la satisfacerea nevoilor de realizare și autoafirmare. Participarea la luarea deciziilor face ca așteptările angajatului cu privire la rezultatul activităților sale și eventuala recompensă să fie mai realiste și clare.

Tabelul 18 - Evaluarea capacității dumneavoastră de a participa la gestionarea afacerilor echipei (%)

În întreprinderea în cauză, Scientific Progress - M LLC, există un nivel destul de scăzut de satisfacție cu participarea. 37% dintre angajați sunt complet nemulțumiți de oportunitatea de a participa la gestionarea afacerilor echipei, 26% sunt parțial mulțumiți și 30% le-a fost greu să răspundă.

Pentru a direcționa abilitățile angajatului spre atingerea scopurilor organizației, acesta trebuie să i se permită să participe la dezvoltarea decizii de management, permit o anumită libertate de acțiune în cadrul funcțiilor pe care le îndeplinește.

Concluzii privind starea managementului resurse de muncăîntreprinderilorSRL „Progresul științific - M”

Soluția la problema fluctuației personalului într-o companie ar trebui rezolvată cuprinzător: prin, în primul rând, îmbunătățirea sistemului de selecție și evaluare a personalului și, în al doilea rând, prin organizarea unui mecanism motivațional în departamentele întreprinderii.

La determinarea cerințelor candidaților, trebuie utilizate următoarele principii:

Cu fiecare alegere de candidați pentru o poziție, există un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni au puncte slabe. Cheia selecției ar trebui să fie înțelegerea clară a calităților și calificărilor care sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care pot fi neglijate dacă este necesar.
Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea de rezultate pozitive la selecție; Cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil să existe un compromis serios cu privire la o serie de caracteristici importante.
Trebuie făcută o distincție clară între competențele care trebuie dobândite înainte de intrarea în forța de muncă și cele care pot fi dobândite după intrare. Cerințe suplimentare de calificare nu ar trebui introduse în mod inutil, în special pentru posturile pentru care există puțini candidați.
Cerințele crescute pentru calificările „actuale” pot duce la o lipsă de atenție față de potențialul general al solicitantului, care poate fi solicitat în viitor.
Diferite combinații de caracteristici ale candidaților pot fi echivalente pentru îndeplinirea sarcinilor postului.
O definire clară a cerințelor pentru o poziție înlătură inevitabilitatea subiectivității în evaluări.
La determinarea cerințe de calificare unui candidat pentru un post care face parte dintr-o echipă, puteți încerca să compensați anumite slăbiciuni ale acestei echipe, datorate caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea unor cerințe suplimentare adecvate pentru candidați. Cercetările indică faptul că climatul organizației, scopurile și obiectivele acesteia, precum și caracteristicile membrilor forței de muncă determină, de asemenea, trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.

Un caiet de sarcini al postului întocmit ținând cont de principiile de mai sus ne permite să determinăm candidatul „ideal”, din punct de vedere al competenței sale. În acest caz, competența ar trebui înțeleasă ca unitatea cunoașterii, experienta profesionala, abilități și aptitudini de comportament individual determinate de scop, rol organizatoric si situatia. Prin urmare, este necesar să se identifice în cadrul competenței ca atare competența profesională, metodologică și socială.

În plus, ni se pare că sistemul de evaluare a personalului din firma în cauză este departe de a fi optim.

Compania încredințează adesea problema selectării angajaților personalului și agențiilor de recrutare.

In procesul de autoevaluare nu sunt luate in considerare specificul postului vacant calitatile importante din punct de vedere profesional pe care trebuie sa le aiba solicitantul practic nu sunt clar identificate. De asemenea, nu există o evaluare calitativă și cantitativă a acestor calități.

O analiză a componenței personalului companiei Scientific Progress - M LLC și a dinamicii acesteia a arătat că nu există nicio problemă de rotație a personalului tânăr cu puțină experiență, care în cea mai mare parte sunt directori de vânzări. Acest lucru indică o atmosferă morală bună în companie și o motivație acceptabilă pentru piața muncii în prezent. Dar dacă politica companiei nu se schimbă și nu sunt introduse componente motivaționale individuale, atunci schimbarea personalului este inevitabilă.

După cum a arătat analiza, managementul motivațional al companiei este destul de slab dezvoltat, deși rezervele motivaționale ale personalului departamentului studiat sunt destul de mari. În opinia mea, aceștia pot fi implicați în crearea unui mecanism eficient de motivare organizațională folosind metode și principii adecvate. Între timp, după părerea multor experți în domeniul politicii de personal, sistemul de motivare a personalului conține un potențial enorm, a cărui dezvoltare poate obține rezultate foarte mari.

Al treilea bloc

Cum analizează un manager de resurse umane rezultatele muncii sale, după ce criterii?

Criteriul principal este dinamica fluctuației personalului;

Descrieți nivelul de satisfacție în muncă al specialiștilor în HR (caracteristicile subiective, gradul de satisfacție față de diferiți factori - condiții de muncă, climat socio-psihologic, salarii, oportunități de carieră și dezvoltare profesională etc).

Specialistul este mulțumit de muncă conform următoarelor criterii:

conditii de munca - cu 4 puncte
climatul socio-psihologic – cu 4 puncte
salariu - cu 3 puncte
oportunități de creștere în carieră - 2 puncte
dezvoltare profesională - 3 puncte

Ce calități profesionale și personale sunt solicitate în activitățile unui specialist în resurse umane și care mai trebuie dezvoltate?

Abilitatea de a analiza pregătirea unui specialist pentru munca planificată

Ce domenii de recalificare și formare avansată sunt relevante pentru angajații departamentului de resurse umane, ce formă de pregătire a acestora este optimă (la locul de muncă, seminar la fața locului, formare la o universitate corporativă internă etc.)?

Seminar la fața locului și instruire la locul de muncă

Ce cunoștințe, abilități și abilități din domeniile de bază și conexe sunt necesare în activitățile unui specialist în resurse umane din această organizație?

Cunoştinţe dreptul muncii, cunoașterea elementelor de bază ale economiei și sistemelor de remunerare

Concluzie

O analiză a componenței personalului companiei „Scientific Progress - M” LLC și a dinamicii acesteia a arătat că există o problemă cu motivația personalului. Personalul lucrează, dar o face automat, fără prea mult entuziasm. Această problemă poate fi rezolvată prin organizarea diverselor competiții între departamente pentru îndeplinirea planului de vânzări.

Soluția la problema motivației pentru compania „Scientific Progress - M” LLC ar trebui rezolvată cuprinzător, testez câteva metode și văd care dintre ele sunt cele mai eficiente pentru această companie.

De asemenea, este necesar să se excludă eventuala fluctuație de personal, deoarece cu un venit mediu dat de personal este posibil, deoarece pe piața muncii din Moscova există astăzi o concurență destul de puternică pentru buni specialisti. De asemenea, este necesar să se recruteze în mod corespunzător personalul.

Deciziile corecte în domeniul selecției pentru posturile vacante nu pot fi găsite până când nu se stabilesc cu precizie cerințele pentru solicitantul pentru post. Numai în acest caz, caracteristicile candidaților pot fi măsurate în funcție de criterii stabilite.

Dezvăluind fundamentele teoretice și metodologice pentru formarea metodelor de selecție a personalului la întreprindere, și demonstrând locul și rolul selecției personalului de conducere în asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii, autorul, subliniind că activitățile companiei științifice Progress - M SRL se desfășoară sub control direct și cu participare personalului de conducere, face următoarele concluzii:

furnizarea de forță de muncă calificată, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficacitatea utilizării personalului sunt principalii factori în asigurarea competitivității întreprinderii în condițiile apariției pieței ruse.
intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului sunt posibile numai prin utilizarea unor abordări fundamental noi de lucru cu personalul, schimbând rolul servicii de personalîntreprinderilor și firmelor, sporind fondurile alocate pentru munca personalului.
crearea de sisteme de management care să permită o dezvoltare cât mai mare creativitateși inițiativa lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhiei de conducere, ar trebui să fie scopul reorganizărilor de producție ca parte a tranziției la o economie de piață în Rusia.

Astfel, în cursul studiului, a fost efectuată o analiză a metodelor de selecție și evaluare a personalului Scientific Progress - M LLC, au fost identificate o serie de deficiențe ale metodelor utilizate și s-au tras concluzii cu privire la domeniile de îmbunătățire a acestora. metode. În plus, au fost elaborate și justificate o serie de propuneri de îmbunătățire a structurii de selecție și evaluare a personalului. Programul de îmbunătățire este elaborat pe baza datelor inițiale privind activitățile întreprinderii și este asociat, de asemenea, cu compoziția specifică a posturilor și a posturilor de care întreprinderea are nevoie în prezent.

Lista literaturii folosite

Constituţie Federația Rusă(adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // ziar rusesc. - 1993. - 25 decembrie. — P. 1-5.
Codul civil al Federației Ruse, părțile unu, doi și trei (modificat la 26 martie 2010). // Culegere de legislație a Federației Ruse. — 1994, nr. 32, art. 3301; 1996, nr. 5, art. 410; 2006, nr. 49, art. 4552).
Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2006 Nr. 197-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2007. - Nr. 1 (partea 1). — Sf. 22.
Cu privire la societățile cu răspundere limitată: Legea federală din 8 februarie 1998 nr. 14-FZ (modificată la 29 decembrie 2011 nr. -FZ) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1998. - Nr. 7. - Art. 785.
Codul de procedură civilă al Federației Ruse: Legea federală din 23 octombrie 2007 Nr. -FZ (modificată prin Nr. -FZ) // Ziarul rus. - 2007. - Nr. 220. - P. 1-8.
Bolt G. J. Ghid practic de management al vânzărilor: trad. din engleza / G. J. Bolt— M.: Economie, 2011.
Braddick W. Managementul în organizație. / W. Braddick - M.: „INFRA-M”, 2000.
Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a. Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Firma Gardarika, 2012.
Volgin A.P. Managementul personalului într-o economie de piață: experiența Germaniei / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință / V.V. Glukhov - Sankt Petersburg: Literatură specială, 2011.
Golubev Yu.N. Strategie și tactici pentru îmbunătățirea managementului / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Supercadres. Managementul personalului într-o corporație internațională / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Managementul personalului: trans. din engleza / Gary Dessler - M.: Editura BINOM, 2000.
Evenko L.I. Structuri organizatorice de management al corporațiilor industriale din SUA / L.I. Evenko - M.: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Managementul personalului la intreprindere: management personal/ G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich - Sankt Petersburg: SPbUEF, 2005.
Ivantsevici J. Resurse umane management / J. Ivantsevici, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 p.
Schimbări ale motivației muncii în condiții noi. - M.: Institutul de Cercetare a Muncii, 2010.
Kabakov B.S. Management: probleme, program, solutie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Petersburg: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Formarea unui sistem de management al personalului la o întreprindere / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaharov - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Organizațiile muncii: Structură, funcții, comportament / A.I. Kravchenko - M.: Nauka, 2007.
Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o companie: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): Ghid practic / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Dacă ești manager...Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Personalul întreprinderilor în tranziția către piață / M.N. Kulapov, N.K Mausov - M.: Ros. econ. acad., 1993.
Ladanov I.D. Management practic: psihotehnica managementului si autoformarii / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Managementul organizației. Tutorial/ Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Fundamentals of management / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri - M.: Delo, 2006. P. 360.
Mihailov S. Funcționare optimă managementul social/ S. Mihailov - M.: 2007.
Mihailov F.B. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi / F.B. Mihailov - Kazan: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Managementul personalului: Manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Personal: dicționar-carte de referință / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. si altele - M.: Ros. Economist, acad., 2012.
Omarov A.M. Management și oameni / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
Fundamentele managementului personalului / ed. B.M.Genkina - M.: Liceu, 1999.
Papulov P.A. Personal management productie / P.A. Papulov - M.: Economie, 2010.
Pregatirea si pregatirea avansata a managerilor superiori / ed. D.N. Bobrysheva. - M.: Progres, 2010.
Ponomarev L.N. si altele Eficienta muncii unui manager / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teoria și organizarea managementului american / A.V. Popov - M.: MSU, 2011.
Pronnikov V.A. Managementul personalului în Japonia. Eseuri / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Fundamentele teoriei managementului modern. Manual / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samukina N.V. Arta managementului personalului bancar / N.V. Samoukina - M.: Literatura de afaceri rusă, 2011.
Silin A.N. Managementul Personalului. Manual de management al personalului / A.N. Silin - Tyumen: Editura „Vector Buk”, 2007.
Chiuveta D.S. Managementul performanței: planificare, măsurare și evaluare, control și îmbunătățire / D.S. Chiuvetă - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / E.E. Starobinsky - M.: Școala de afaceri „Intel-synthesis”, 2010.
Stilul de muncă și stilul de viață al unui manager: Analiză, probleme și recomandări: pres. BANDĂ cu el. / mâinile auto. col. La Ladenzak. - M.: Economie, 2012.
Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. P. 98.
Tatarnikov A.A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Management prin rezultate: trad. din finlandeză / T. Santalainen și colab. - M.: Progress, 1993.
Utkin E.A. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Management modern: teorii şi modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fischer P. Nou venit în scaunul de bucătar: trad. cu el. / P. Fischer - M.: SA „Interexpert”, 1997.
Fuller D. Reguli sau ascultă. Tehnologie dovedită management eficient/ D. Fuller - M.: Fundația „For Economic Literacy”, 2007.
Schroeder Hermann A. Conduce în funcție de situație / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. P. 56
Chernyshev V.N. Persoană și personal în conducere / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - Sankt Petersburg: Energoatomizdat. Filiala Sankt Petersburg, 2011.
Chizhov N.A. Personalul băncii: tehnologie de management și dezvoltare / N.A. Chizhov - M.: Centrul de editură „Ankil”, 2010.
Edward K. Personal de management pentru 2010 / K. Edward // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2010. - Nr 4. - S. .
Yuksvyarov R. Consultanță in management: teorie și practică / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leymann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Cariera managerului / L.E. Iacocca - M.: Progres, 1990.

Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință. - St.Petersburg : Literatură specială, 2006, p. 34

Descarca: Nu aveți acces pentru a descărca fișiere de pe serverul nostru.

- 263,00 Kb

Număr de ordine -

Tipul muncii – raport de practică

"Management financiar"

Termen limită – astăzi J

Volum – 15 pagini

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități și abilități munca practicaîn specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al pregătirii practice este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalelor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru finalizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul resurselor umane” și „Motivarea muncii” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, bibliografie și partea principală, care constă, la rândul său, dintr-o listă de probleme de producție și introductive asupra cărora s-a desfășurat principala activitate analitică.

Baza stagiului a fost Companie de logistica T.S.V. Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului – Administrația așezării rurale Rudakovski

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a administrației și principiile activității acesteia.	22.10-24.10
Introducerea si analiza sistemului de management al personalului administratiei. Familiarizarea cu Carta Administratiei, descrierea postului Manager de resurse umane	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport privind pregătirea practică împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V Transcompany LLC

Societatea cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost creată în 1995. Aceasta este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personalul fiind operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență.

Principala activitate a T.S.V Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V Transcompany LLC, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

SRL „T.S.V. Transcompany”este o societate cu răspundere limitată, adică este organizare comercială constituite de mai multe persoane, al carui capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCBaza organizatorică a înregistrării legale constă din două documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Cel mai înalt organ de conducere este intalnire generala participanții. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany LLC

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă cu raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante și, de asemenea, controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și dezvoltare economicăîntreprinderilor.

Management tehnicîşi asumă funcţii la întreprindere control tehnic, se angajează în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru absența defectelor și a autenticității marcăși respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanţul. Conform curentului documente de reglementare bilanţul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe şi întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. 1

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă; Acest lucru ne permite să concluzionam căSRL „T.S.V. Transcompany”Angajăm profesioniști nu numai de natură economică, ci și managerială.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la T.S.V Transcompany LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), financiar – management economic(4 persoane), Departamentul Project Management (3 persoane), management tehnic(7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V

	Valoarea indicatorului
Index	în 2007		în 2008
	oameni	%	oameni	%
1	2	3	4	5
Manageri superiori	1		1
Manageri de mijloc	4		4
Specialiști	4		6
Angajatii	5		7
Muncitorii	10		6
Total:	24	100	26	100
· bărbați	18		15
· femei	6		11
· pensionari care lucrează	1		2
· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare	4		6
· de la 35 la 45 de ani	15		10
· de la 25 la 35 de ani	3		6
· până la 25 de ani	1		2
· două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale	0		0
· educatie inalta	16		18
· secundar de specialitate	6		7
media generală	2		1
· secundar inferior	0		0

Descrierea muncii

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Conţinut

Introducere 3
1. Plan individual lucrări 4
2. Caracteristicile generale ale administrației satului Rudakovski 5
3. Analiza numărului și structurii personalului administrației satului Rudakovski 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. 10
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale de management al personalului 16
Concluzia 19
Referințe: 28

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NEGUVERNAMENTALĂ

superior învăţământul profesional

INSTITUTUL TEHNOLOGIC MOSCOVA „VTU”

DESPRE PRACTICĂ

Studentul Priymak Alexander Sergeevich

Eu, student Priymak Alexander Sergeevich, în timpul stagiului meu din 24 iunie până în 21 iulie 2013. la PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, a îndeplinit planul de stagiu aprobat și anume:

Funcții îndeplinite Perioada calendaristică Denumirea departamentuluiStructura de management organizațională a întreprinderii SRL „PromAvtomatika” 24.06.26.06.2013 SRL „PromAvtomatika” Cunoașterea și analiza cu sistemul de management al întreprinderii. Crearea documentelor administrative 27.06.01.07.2013 SRL „PromAvtomatika” Analiza principiilor managementului întreprinderii, analiza rotației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice 02.07 - 08.07. 2013 SRL „PromAvtomatika” Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management la SRL „PromAvtomatika”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia 09/07 - 17/07/2013 SRL „PromAvtomatika” Întocmirea unui raport privind stagiul 18/07 - 21.07.2013 SRL „PromAvtomatika”

Pentru a urma practică industrială, am fost angajat ca asistent manager la PromAvtomatika LLC, deservirea intreprinderilor NGP.

Având o experiență bogată, PromAvtomatika LLC oferă înaltă calitate și în timp util întreținere NGP întreprinderi și proiecte proprii.

În timpul practicii industriale

reglementări studiate, Carta, documente, fișe de post, regulamente, instrucțiuni de siguranță;

acte întocmite, ordine de angajare și acordare de concediu, scrisori;
a executat instrucțiuni de la conducătorul întreprinderii;
a participat la încheierea unui contract de muncă;
a dobândit abilități practice în managementul întreprinderii și motivarea muncii.
Am finalizat următoarele puncte ale planului:
-a studiat Carta companiei, contractul colectiv, regulamentul intern, fisele postului angajatilor, regulamentele, instructiunile de siguranta;
-a completat instrucțiunile pentru alcătuirea unei scrisori de afaceri și trimiterea acesteia prin scrisoare recomandată la adresa indicată de directorul meu de practică din întreprindere, am întocmit și distribuit documente pe dosare pe grupe și tipuri;
consolidarea cunoștințelor și abilităților existente și dobândite noi atunci când lucrați la managementul personalului întreprinderii;
a făcut cunoștință cu activitatea Departamentului de management al prognozei;
analizat structura managementului întreprinderii;
a efectuat o analiză pe baza rezultatelor sondajului;
a elaborat propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii și al personalului.

M-am familiarizat cu întreprinderea, structura ei și tipurile de activități.

RAPORT privind stagiul

Caracteristicile întreprinderii

Pentru a asigura funcționarea ritmică a unei întreprinderi NGP pentru a produce produse competitive, este necesară furnizarea în timp util a producției cu materiale, organizare rațională transport de transport marfă, precum și menținerea echipamentelor în stare de funcționare și asigurarea producției cu energie electrică și tipurile de combustibil necesare. Lucrările enumerate mai sus constituie conținutul de întreținere al întreprinderii NGP.

Întreținerea unei întreprinderi NGP presupune rezolvarea următoarelor două sarcini: asigurarea funcționării normale a mijloacelor de muncă; asigurarea mişcării neîntrerupte a obiectelor de muncă în producţie.

Soluția la prima dintre sarcinile de mai sus se realizează în timpul organizării producției auxiliare - reparații, energie și instrumentale.

În rezolvarea problemei organizării raționale a fluxurilor de materiale sunt implicate serviciul de logistică, depozitare și servicii de transport.

Structura acestor ferme și servicii este determinată de caracteristicile și scara producției principale, de dimensiunea întreprinderii, precum și de nivelul de dezvoltare a legăturilor sale de cooperare. Combinația de servicii de reparații, energie, instrumente, transport, depozitare și furnizare constituie sistemul de deservire a procesului de producție al întreprinderii NGP de către PromAvtomatika LLC.

PromAvtomatika LLC a fost fondată în 1999 și funcționează în baza Codului civil al Federației Ruse și Lege federala Federația Rusă „Pe Societăți cu răspundere limitată”, cu scopul de a furniza servicii pentru proiectarea, furnizarea, instalarea, punerea în funcțiune și repararea diferitelor dispozitive și sisteme de automatizare, echipamente și dispozitive. PromAvtomatika LLC este entitate legalăși își construiește activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse. Perioada de activitate a întreprinderii nu este limitată.

Domeniile definitorii de activitate ale PromAvtomatika LLC în deservirea întreprinderilor NGP sunt:

· Lucrări de instalare, reparare și întreținere a echipamentelor electrice de distribuție și control,

· Service întreținereîntreprinderi NGP,

· Organizarea si suportul sistemelor de contabilitate energetica, sisteme de expediere,

· Dezvoltarea de proiecte pentru procese industriale și producție legate de inginerie electrică, inginerie electronică, inginerie mecanică, precum și în domeniul construcțiilor industriale, ingineriei de sisteme și Măsuri de siguranță,

· Productie lucrari de instalatii electrice.

Starea financiară a PromAvtomatika LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanţul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor pe care am efectuat-o arată că întreprinderea a creat un sistem de management eficient abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă; Acest lucru ne permite să concluzionam că PromAvtomatika LLC angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Metodele de management sunt un set de tehnici și metode de influențare a obiectului gestionat pentru atingerea scopurilor organizației.

Metodele administrative sunt calificate după formula influenței (comandă, instrucție, recomandare, instrucție, instrucție), după forma de transmitere (documentară, orală), după perioada de utilizare (deviz, lună etc.)

Activitățile administrative ale organizației în cauză se desfășoară în principal prin emiterea de comenzi de către șeful organizației. După conținut, comenzile sunt împărțite în două tipuri: pe activitate principală și pe personal.

Ordinea privind activitatea principală este un document normativ care reflectă deciziile managementului în probleme de producție și activitate economică, planificare, raportare, finanțare, creditare, vânzări de produse, activitatea economică externă, îmbunătățirea structurii și organizării muncii întreprindere industrială etc.

Ordinul semnat de manager este înregistrat de angajatul responsabil cu evidența. Ordinul intră în vigoare din momentul semnării, cu excepția cazului în care în textul său este indicată o altă perioadă.

Analiza structurii de management organizațional a PromAvtomatika LLC

Când am studiat documentele de reglementare ale instituției (în special, reglementările privind departamentele și fișele postului), am construit structura organizatorică a instituției. Pe baza structurii rezultate, am concluzionat că structura organizatorică aparține tipului de structuri organizaționale liniar-funcționale, deoarece are o serie de caracteristici specifice inerente acestui tip:

există o împărțire a proceselor în departamente funcționale;

atât managerii de linie, cât și cei funcționali funcționează în ierarhia instituției;

unitățile funcționale raportează direct responsabilului de linie al instituției.

În timpul sondajului de experți, respondenților li s-au adresat întrebări despre punctele forte și puncte slabe instituții, oportunități și limitări în dezvoltarea Promavtomatika LLC. La analiza răspunsurilor s-a folosit metoda analizei SWOT. Organizația nu are o bază de date structurată a candidaților, nu există un sistem de evaluare pentru recrutarea personalului, selecția personalului se realizează pe baza unei conversații haotice în contact personal cu șeful departamentului de personal și apoi cu directorul departamentului de personal. organizare. Recepția personalului se limitează la completarea documentației necesare și prezentarea noului angajat în supervizorul și echipa sa imediată.

Procesul de adaptare a noilor angajați din instituție are loc în afara zonei proceselor reglementate. Asistența în adaptarea unui nou venit din conducere se limitează la o poveste despre îndeplinirea funcțiilor solicitate, toate celelalte informații angajat nou nevoit să producă independent apelând la colegii săi. Nu există niciun control asupra acestui proces și a rezultatelor sale în instituție.

În ceea ce privește serviciul de management al personalului, în prezent este în curs de formare.

Astfel, ca urmare a analizei autorului asupra structurii și sistemului de management al persoanei al PromAvtomatika LLC, au fost identificate următoarele tendințe:

structura de conducere a instituției are o structură liniar-funcțională;

instituția nu are o strategie de dezvoltare clar formulată pentru întreaga organizație sau, în special, o strategie de management al personalului;

lipsa suporturilor documentare care să consolideze tehnologiile de management al personalului;

există o lipsă de înțelegere în rândul unui număr de manageri cu privire la necesitatea schimbării procesului de lucru cu personalul;

Principalii indicatori care caracterizează dimensiunile întreprindere comercială, sunt date în tabelul 1.

Tabelul 1 - Indicatori care caracterizează întreprinderea pentru perioada 2010-2012.

Nr. Indicatori201020112012 în % din 20091Volum produse vândute, mii de ruble 4312389490,32 Număr mediu de angajați, oameni 464293,93 Costul de bază active de producție, mii ruble 89058985100,94 Productivitatea capitalului, rub 0,4842433,489,55 Intensitate capitală, rub 2,06522307,4111,76 Venituri brute din vânzarea mărfurilor, mii ruble 3912308878,97 mii ruble. Incl. publicitate3604 5002923 40081,1 80,08 Profit, mii ruble 30816553,69 Nivel de profitabilitate, % din cifra de afaceri 7,14.259,210 Productivitatea muncii per muncitor, mii ruble/persoana 91,7102,4111,7

Din datele din Tabelul 1 reiese clar că practic toți indicatorii de performanță ai întreprinderii s-au deteriorat în ultimii doi ani. Astfel, volumul produselor vândute în 2012 a scăzut cu 9,7% față de 2010, iar numărul de angajați a scăzut cu 4 persoane. Costul mijloacelor fixe de producție în perioada analizată a crescut foarte ușor (cu 0,9%). Profitul organizației în 2012 a scăzut cu 46,4% sau cu 1.463 mii de ruble. nivelul de profitabilitate în 2012 a fost de 4,2%, ceea ce este cu 40,8% mai mic decât nivelul din 2012.

Fondul de salarii în 2010 este planificat conform standardului în valoare de 160 de mii de ruble. de fapt, s-a ridicat la 164,1 mii de ruble. Nivelul costurilor cu forța de muncă în 2012 a scăzut cu 0,01% față de anul precedent, dar a crescut cu 0,05% față de plan. Economii în fondul de salarii au fost realizate prin reducerea numărului de angajați ai întreprinderii în acest an.

Pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de angajații PromAvtomatika LLC, s-au tras următoarele concluzii:

eliberarea personalului se realizează în principal din cauza salariilor mici, în timp ce conducerea încearcă în toate modurile posibile să rețină personalul de înaltă calificare: creșterea salariilor în detrimentul fondurilor extrabugetare, formare, recalificare, formare avansată pe cheltuiala angajatorului , crearea de condiții favorabile de muncă etc.;

condițiile de muncă în care lucrează sunt de cea mai mare importanță pentru personalul organizației;

Motivele care au cea mai mare valoare pentru personalul organizației sunt legate în principal de autorealizarea în profesie cu conditii normale munca si relatiile in echipa;

recompensa materială apare doar în sectorul următor al structurii aceasta se datorează în principal fondurilor limitate provenite de la buget, la atins indicatori de muncă angajatul înțelege că nu va putea primi mai multe fonduri decât alocate din buget este posibilă o mică ajustare a acestor fonduri din bugetul propriu al întreprinderii;

au fost identificate trei grupuri (grupuri) care caracterizează cel mai clar atitudinea echipei față de caracteristicile de muncă: 44,1% dintre respondenți spun că sunt mulțumiți de caracteristici precum Carieră, sistem de pregătire avansată, certificare și evaluare a personalului, caracteristici care sunt mai puțin potrivite pentru această grupă includ salariile, dotările, echipamentele, programele speciale; 10,3% dintre respondenți sunt practic mulțumiți de astfel de caracteristici ale muncii precum relațiile în echipă și programul de lucru, și mai puțin mulțumiți de cuantumul salariului, oportunitatea de autorealizare, furnizarea de echipamente și oportunitatea de inițiativă. ; 13,2% dintre respondenți sunt practic nemulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, salariul, programele speciale și furnizarea de echipamente.

Ca măsuri de creștere a productivității angajaților PromAvtomatika LLC și de îmbunătățire a sistemului de stimulare a muncii în organizație, se propune introducerea unui sistem de evaluare a personalului. S-a propus introducerea unei politici de remunerare descentralizate la PromAvtomatika LLC, introducerea unor forme alternative de stimulente și complicarea obiectivelor de marketing. Datorită unei politici eficiente de stimulare, puteți obține cele mai bune rezultate și puteți crește profitul întreprinderii. Pentru a motiva angajații organizației în vederea îmbunătățirii statutului social al lucrătorilor, precum și pentru eficiența managementului personalului, a fost elaborat program social, constând în motivații intangibile și materiale. Aceste evenimente vor contribui la creșterea motivației profesionale și la creșterea satisfacției clienților; luare rapidă și de înaltă calitate a deciziilor legate de managementul personalului la orice nivel de management al întreprinderii; pentru a îmbunătăți statutul social al lucrătorilor și gestionarea eficientă a personalului.

Deci, stimularea muncii muncitorilor este de mare importanță în dezvoltarea sferei circulației mărfurilor. Scopul principal al stimulării muncii este de a stabili câștigurile lucrătorilor în funcție de rezultatul muncii lor și de contribuția acestora la rezultatele generale ale întreprinderii.

În timpul stagiului, m-am familiarizat cu activitatea departamentului „Oficiul de management al prognozei”.

Planificarea poate fi definită în linii mari ca activitate de „conturare a viitorului”.

Principalul volum de lucru de planificare la PromAvtomatika LLC este efectuat de angajații Departamentului de management al prognozei.

Prognoza este una dintre funcțiile managementului, ceea ce ne permite să anticipăm posibilitatea unor situații de producție nefavorabile. Particularitatea apariției unei situații problematice este faptul că aceasta prezintă pericol, amenințarea cu distrugerea sistemului de producție.

Pe de o parte, prognoza face posibilă prevederea posibilității apariției unor situații problematice și luarea măsurilor preventive, iar pe de altă parte, odată cu apariția unor evenimente nedorite, identificarea acestora și identificarea gradului și profunzimii crizei în pentru a dezvolta o soluție pentru a o elimina. O caracteristică a previziunii în managementul crizelor este faptul că, spre deosebire de alte cazuri, aici prognoza este aproape constantă.

Tot managementul se bazează pe previziune. Dar previziunea poate fi diferită. Variază

după orizonturi (viitor apropiat și îndepărtat, limitat de timp sau are o perioadă de timp nedeterminată),

după formă (plan, program, predicție, prognoză),

după surse (intuiție, analiză științifică, analogie, experiență generalizată).

Procesul de planificare poate fi reprezentat ca un flux secvenţial de acţiuni, care include următoarele etape:

) formularea scopurilor;

) formularea problemei;

) căutare opțiuni posibile acțiuni;

) evaluarea opțiunilor de acțiune;

) luarea deciziilor sub forma determinării parametrilor planificați;

) conducerea organizării implementării planului;

) implementarea sarcinilor planificate;

) monitorizarea progresului planului;

) diagnosticarea și testarea rezultatelor implementării planului pe baza unei comparații între parametrii planificați și reali, analiza cauzelor abaterilor.

Capacitatea de previziune devine cea mai importantă în contextul creșterii complexității producției, creșterii amplorii acesteia, accelerarea dezvoltării științifice și tehnologice, schimbările în condițiile socio-psihologice și economice ale activității umane.

Un tip de previziune este strategia.

Strategia joacă un rol deosebit în managementul crizelor. Vă permite să vă pregătiți pentru situații de criză, să recunoașteți natura semnalelor slabe ale dezvoltării crizei, să reduceți numărul de erori tactice, să navigați cu încredere problemele care au consecințe în viitor, să dezvoltați și să utilizați tehnologii eficiente management, găsiți elemente pozitive în situații dificile de criză.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la PromAvtomatika LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), departament de inginerie (6 persoane), departament financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), departament tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și profesionalismul acesteia - nivelul de calificare Vom folosi o serie de materiale suport, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a PromAvtomatika SRL

Valoarea indicatorului Indicator în 2011 în 2012 oameni oameni Top manageri 11 Manageri mijlocii 44 Specialişti 46 Angajaţi 57 Muncitori 108 Total: 2426? bărbați1815? femei611· pensionari care lucrează12· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare46· de la 35 la 45 de ani1510· de la 25 la 35 de ani36· la 25 de ani12· două studii superioare, postuniversitare, studii doctorale00· studii superioare1012· secundar de specialitate1213· secundar general incomplet20·

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după o analiză a componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivel de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii OOO PromAvtomatika.

Din datele de mai sus reiese clar că categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe educatie inalta, a crescut și a constituit 46% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că angajații își măresc formare profesională, trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL"PromAvtomatika"

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO PromAvtomatika cu resurse de muncă în anul de raportare 2012 (a se vedea tabelul 3)

Tabelul 3.

Oferta de resurse de muncă de către PromAvtomatika OOO în 2012 (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze analiza calitativa prin distribuția angajaților pe vârstă, nivel de studii și vechime (OOO „Top Business Integrator”).

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor pe vârstă

Grupuri de lucrători după vârstă, ani Număr de lucrători la sfârșitul anului, persoane Ponderea, % 2012 Înainte de 2013.820 - 30519.230 - 40934.640 - 50623.250 - 60311.5 Peste 6027.7 Total 26100

Tensiunea de a furniza OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a forței de muncă disponibile, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizare și automatizare cuprinzătoare Procese de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Utilizarea completă a resurselor de muncăO vom estima după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizie de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fond de timp de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de muncă:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

FW chr = (CR f -CR pl ) * D pl *P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 ore.

La OOO PromAvtomatika, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administratiei, absenteism, nefunctionari, care pot fi considerate rezerve neutilizate pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO „T.S.V. Transcompany” și costuri neproductive cu forța de muncă,care constau în costurile timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea şi reglarea reţelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției.

Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii PromAvtomatika LLC cu producția medie orară planificată sau, în acest caz, cu timpul de redare. servicii de transportîn general:

VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii de ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor în activitatea OOO PromAvtomatika s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

Personal Politica OOO„PromAvtomatika”

Politica de personal a întreprinderii include următoarele direcții Activități:

Recrutarea si selectia personalului

Adaptare

Descrierea postului

Evaluarea personalului

Dezvoltarea personalului

Crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

crearea unei rezerve de candidați la angajare;

formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la OOO PromAvtomatika este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă va fi necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează o cerere de cerințe de personal, cerințe pentru candidat și o fișă a postului.

Cererea de necesar de personal se completează anual la începutul anului, precum și în caz de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care angajat nou trebuie să se apuce de treabă.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO PromAvtomatika însăși. Publicitate postate la avizier și distribuite electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la OOO PromAvtomatika, chestionarele sunt completate în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un pozitie vacanta, pentru trimitere.

Selecția candidaților se realizează de către șeful imediat al unității structurale. În cazul în care managerul nu a selectat un candidat potrivit, acesta informează angajatul departamentului HR despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Solicitanții pentru care se iau decizii negative primesc un refuz politicos de a angaja. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contract de muncă semnată de cetățean și directorul general al PromAvtomatika SRL.

Contract de munca semnat director general, este baza pentru înregistrarea angajării unui cetățean.

Angajarea se formalizează prin ordin al întreprinderii.

Un angajat nou angajat urmează un curs de pregătire privind măsurile de siguranță, salubritatea industrială, regulile de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Prezentarea postului este efectuată de departamentul de resurse umane și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale PromAvtomatika LLC. Acestea includ:

scurta descriere organizarea, structura și sistemele sale de management, istoricul OOO „PromAvtomatika”;

acord comun;

regulamentul intern al muncii;

prevedere privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

După finalizarea unui stagiu la PromAvtomatika LLC, mi-am format părerea că la PromAvtomatika LLC principala problemă în sistemul de management al întreprinderii este nemulțumirea psihologică a personalului. mediu de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a atitudinii de sine și a conștientizării de sine a individului.

Fiecare membru al echipei, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine o conștiință, percepție, evaluare și simț al „Eului” său corespunzător acestui climat în cadrul acestei comunități particulare de oameni.

Adesea apar într-o echipă oameni care sunt nemulțumiți de unele aspecte ale activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau prilej de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se elaboreze o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățire cultură corporatistăîn general şi reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, îmi propun să folosim metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

personal politica personalului psihologic

Tabelul 5.

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Numele evenimentului Data evenimentului Scopul evenimentului 1. Competiții sportive între departamente Primăvara, toamna Nimic unește mai bine o echipă decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate, evenimentele sportive sunt ideale2. Excursii pe teren (Ziua Păsărilor, Ziua Pădurii, Ziua Administratorului de Sistem, Ziua Turistului, Festivalul Recoltei etc.) În funcție de sezon și conditiile meteo, cel puțin o dată la șase luni O atmosferă informală ajută întotdeauna să găsiți limbaj reciproc, distrage atenția de la problemele de muncă și promovează căutarea intereselor comune, domenii de comportament comun între oameni3. Petreceri corporative O dată pe trimestru, pot fi programate să coincidă cu un anumit eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți aranja pur și simplu „Ziua de 8 martie”, „Ziua Apărătorului Patriei”, Anul Nou Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, acestea vizând stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal4. Vacante in familie(Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului)Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie, Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie, Ziua Copilului - 1 iunie Organizarea de evenimente de familie oferă încă oportunitate suplimentară să stabilească nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este aproximativ atunci când îl implementați, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Pentru a rezuma, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acestuia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și structureze în mod conștient comportamentul și să aleagă cel mai optim stil de management al echipei. să crească eficienţa procesului de muncă şi rentabilitatea întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat o dorință de a lucra și de a fi solicitați.

Jurnalul de practică

INS_ al elevului 008-0027 ________________________

Direcția de pregătire _ management _

Priymak Alexander Sergheevici

Nr. Data Rezumatul muncii prestate Locul de lucru (funcția ocupată) 24.06.2013 M-am familiarizat cu structura organizației, diviziile și departamentele acesteia. Studierea istoriei dezvoltării întreprinderii. Am făcut cunoștință cu Carta, regulamentul intern, instrucțiunile de siguranță PromAvtomatika LLC, asistent manager 25.06.2013 Am făcut cunoștință cu structura organizatorică a companiei, principiile activității sale pe piață. Întocmit împreună cu șeful de practică S.N. Sarcina individuală Kaplev (plan). Munca de birou a întreprinderii. Reguli generale redactare diverse documente Familiarizat cu contractul colectiv PromAvtomatika SRL, asistent manager 26.06.2013 Analiza structurii organizatorice de conducere a PromAvtomatika SRL. Folosit metodele de management al producției studiate PromAvtomatika LLC, asistent manager 27.06.2013 Familiarizat cu sistemul de management al personalului la întreprindere. A participat la intocmirea comenzilor de personal: - la angajare, la acordarea concediului SRL "PromAvtomatika", asistent manager 06/05/28/06/30/2013 Analiza sistemului de management al intreprinderii, departamentul "Forecasting Management". M-am familiarizat cu regulile de întocmire a documentelor organizatorice și administrative și a documentelor administrative. A participat la redactarea unui ordin de acordare a concediului pentru creșterea copilului. A completat un contract de munca PromAvtomatika SRL, asistent manager 01/01/07/2013 Analiza sistemului de management al personalului la intreprindere. A participat la desfășurarea ședințelor de planificare, întocmirea contractelor de vânzare și cumpărare PromAvtomatika SRL, asistent manager 02/02/07/2013 Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza rotației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice. A participat la intocmirea ordinului de concediere a unui angajat, la completare cartea de munca angajat PromAvtomatika SRL, asistent manager 07/03/2013 Studierea sistemului de management al personalului, precum si procesul de planificare a personalului la intreprindere. Studierea documentelor de arhivă PromAvtomatika SRL, asistent manager 04/04/07/2013 Analizat principiile managementului personalului la întreprindere, rotația personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice. Studiat procesul de luare a deciziilor de conducere PromAvtomatika SRL, asistent manager 05/10/07/07/08/2013 Familiarizare cu organele de conducere ale colectivului de muncă, componența și atribuțiile acestora; contractele colective și rolul lor în reglementarea relațiilor la o întreprindere (organizație) și în dezvoltarea autoguvernării. Psihologia grupurilor mici și echipelor. Etapele formării echipei. Studierea situatiilor financiare PromAvtomatika LLC, asistent manager 09/11/07/10/2013 Identificarea aspectelor pozitive si negative in sistemul de management al personalului la PromAvtomatika SRL. Situații conflictuale și modalități de a le rezolva. Analizat stabilitatea financiară a întreprinderii PromAvtomatika LLC, asistent manager 07/11-07/12/2013. S-a familiarizat cu direcțiile principale de organizare a muncii unui manager și a subordonaților săi, planificare munca individuala si continutul acestuia. Colectați indicatori care caracterizează structura personalului PromAvtomatika SRL, asistent manager 15.07.17.2013 Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la PromAvtomatika SRL. A participat la pregătirea și desfășurarea unei întâlniri de afaceri, conversație, primirea vizitatorilor PromAvtomatika LLC, asistent manager 18.07.21.2013 Colectarea de informații pentru redactarea unui document de absolvire. munca de calificare. Întocmirea unui raport de finalizare a practicii industriale împreună cu șeful stagiului de la întreprindere PromAvtomatika LLC, asistent manager

07.2013 Student ______ Priymak A.S.

(semnătură)

personal politica personalului psihologic

CONCLUZIE

Stagiul este element important la pregătirea unui viitor specialist. Practica industrială mi-a oferit oportunitatea de a aplica în practică cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul procesului de formare, de a dezvolta competențe muncă independentă. Am învățat să aplic cunoștințele teoretice dobândite în rezolvarea unor probleme profesionale specifice. În timpul stagiului meu, cea mai mare parte a cunoștințelor pe care le-am dobândit în timpul studiilor a fost solicitată.

Practica industrială m-a ajutat să înțeleg cât de mult depinde de un sistem de management bine creat la o întreprindere - de la personal selectat corect până la munca eficienta cu informatii. Este foarte important ca un manager de companie să se dezvolte sistem adecvat managementul personalului, învață să stimulezi angajații.

În timpul practicii mele industriale, am studiat reglementările PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, Carta întreprinderii, regulamentele interne, fișele postului, regulamentele și instrucțiunile de siguranță. A învățat să întocmească comenzi pentru activitățile de bază și personalul, scrisori de afaceri, contract de vânzare-cumpărare, încheie un contract de muncă cu salariatul; efectuează și analizează sondaje, trage concluzii pe baza rezultatelor acestora și formulează recomandări.

În perioada de stagiu, am făcut cunoștință și am analizat structura aparatului de management al întreprinderii PromAvtomatika LLC, departamentul „Departamentul de management de prognoză”, cu experiența organizației, planificarea și managementul, cu metode de management. colectiv de muncă; Cu practica existenta planificarea muncii membrilor echipei și evaluarea rezultatelor acesteia, procedura de întocmire și transmitere a documentației oficiale. Am învățat tehnologia pregătirii și luării deciziilor de management și organizarea executării acestora. Abilități practice dobândite în managementul întreprinderii și motivație în muncă

Pe parcursul redactării acestui raport despre stagiul meu, am analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al întreprinderii și managementul personalului. În urma analizei, putem concluziona că PromAvtomatika LLC este o companie care operează cu succes firma de servicii, care are mare avantaje competitive Cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania se confruntă cu fluctuația personalului. În cursul unui studiu al diferitelor domenii de funcționare a sistemului de management al întreprinderii, am ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul de activitate.

Ca recomandari, au fost elaborate propuneri de imbunatatire a sistemului de management al intreprinderii, a fost intocmit un plan de actiune care sa contribuie la dezamorsarea situatiei psihologice tensionate din companie si la imbunatatirea relatiilor interpersonale dintre personal.

APLICARE

Profilul angajatului Promavtomatika LLC

Dragi manageri si specialisti!

În prezent, PromAvtomatika LLC studiază sistemul de management al personalului. În acest sens, vă rugăm să participați la sondaj, al cărui scop este nu numai studierea sistemului existent de management al personalului, ci și dorința sinceră de a-l îmbunătăți în interesul dumneavoastră. Chestionarul este anonim. Acuratețea răspunsurilor dumneavoastră vă va permite să trageți concluzii de încredere. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și să încercuiți numărul care corespunde opțiunii dvs. de răspuns. Puteți oferi mai multe răspunsuri la o singură întrebare sau puteți scrie răspunsul pe linia goală. Sperăm pentru înțelegerea și sprijinul dumneavoastră!

Ce te atrage să lucrezi în această organizație?

(verificați cele mai importante trei poziții pentru dvs. sau scrieți răspunsul în rândurile goale)

prestigiul instituţiei 001

lucrare interesantă 002

oportunitatea de a-ți realiza potențialul profesional 003

nivelul salariului 004

relații de echipă 005

oportunitate de carieră 006

locația organizației 007

cultura internă 008

Ai suficiente cunoștințe pentru munca pe care o faci?

destul 011

în mare parte suficient 012

nu este suficient 013

Mi-e greu să răspund la 014

Ai nevoie de pregătire avansată?

Mi-e greu să răspund la 017

Aveți o fișă a postului la locul de muncă?

Trebuie să efectuați lucrări care nu sunt tipice pentru postul dvs.?

Mi-e greu să răspund la 022

Crezi că munca ta este evaluată obiectiv?

(un singur raspuns posibil)

criteriile de evaluare sunt prea ridicate 023

evaluarea este destul de obiectivă 024

criteriile de evaluare sunt prea mici 025

fara criterii de evaluare 026

Mi-e greu să răspund la 027

Ce părere aveți despre inovațiile în organizare și management?

Accept cu ușurință și mă adaptez la ele 029

Sunt mai multumit de metodele obisnuite de lucru 030

Sunt împotriva inovației 031

nu m-am gândit la asta 032

Cum crezi că ți se conturează cariera?

succes 034

nu prea bine 035

deloc reușit 036

Mi-e greu să răspund la 037

În ce măsură ești mulțumit:

(vă rugăm să încercuiți răspunsul în fiecare rând al tabelului)

Indicatori Grad de satisfacție Complet Satisfăcut Nu sunt satisfăcut de sistemul de selecție a05050505050505042. 57 cu conditii de munca0580590 600610de tensiune nede stilul departamentului dvs.079080081082083stilul de conducere al organizației084085086087088relații în departamentul dvs.08909 0091092093 relații între departamente 094095096097098 sistem de evaluare a muncii dvs. sistem de relații industriale 091101010101010101 108 repartizarea responsabilităților în cadrul departamentului 109110111112113 suport informațional 114115116117118 suport informatic 119 120121122123suport tehnic material124125126127128cultura organizației129132133 imaginea organizației129132133 orașul134135136137138sistemul de fde a lua decizii indde management al perde management al organizației154 15515615715

10. Care dintre următoarele condiții v-ar influența dorința de a vă schimba locul de muncă?

Mai mult salariu mare 159

relații mai bune în echipă 160

mai puține pretenții și cereri 161

oportunitatea de a-ți deschide propria afacere 162

definirea mai clară a limitelor responsabilităţilor mele 163

muncă mai liniștită 164

job mai puțin riscant 165

Nu îmi voi schimba locul de muncă sub nicio formă 167

Te rog, câteva cuvinte despre tine:

Vârsta ta:

un an și mai mult

Ce studii ai?

medie 181

secundar profesional 182

n\ mai mare, mai mare 183

Experiența ta de lucru în organizație:

până la 1 an 184

mai mult de 5 ani 187

VĂ MULȚUMIM PENTRU PARTICIPARE!

Etichete: Sistemul de management al personalului întreprinderii Raport de practică management

Tipul muncii – raport de practică

Subiect – managementul personalului

Introducere 3

1. Plan individual de lucru 4

2. Caracteristicile generale ale T.S.V. Transcompany LLC 5

3. Analiza numărului și structurii personalului 7

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V. 10

5. Politica de personal a OOO „T.S.V. Transcompany” 13

Concluzia 19

Referințe: 20

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

La baza stagiului a fost firma de logistică T.S.V Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului: T.S.V

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață.		SRL „T.S.V. Transcompany”
Cunoașterea și analiza cu sistemul de management al personalului la întreprindere. Familiarizarea cu Carta companiei, fisele postului managerului de resurse umane
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice		Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia		SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport privind pregătirea practică împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere		Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V Transcompany LLC

Principala activitate a T.S.V Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V Transcompany LLC, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V Transcompany SRL este o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala constituita de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este fixată în acte constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V Transcompany LLC, baza organizatorică pentru înregistrarea legală este alcătuită din două documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

CEO

Management financiar si economic

Management comercial

Management tehnic

Departamentul Management Prognoza

Departamentul de Inginerie

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany LLC

Management comercial implementeaza strategia de marketing a intreprinderii, incheie si mentine contracte cu furnizorii, formeaza si mentine cadrul de reglementare prin muncă.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere își desfășoară funcțiile de control tehnic, se angajează în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru lipsa defectelor, pentru autenticitatea mărcii și pentru conformitatea cu cerințele impuse de Legislația rusă pentru tipuri similare de servicii.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă; Acest lucru ne permite să concluzionam că T.S.V Transcompany LLC angajează nu numai profesioniști din domeniul economic, ci și managerial.

Analiza numărului și structurii personalului

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V



Manageri superiori
Manageri de mijloc
Specialiști
Angajatii


· bărbați
· femei
· pensionari care lucrează
· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare
· de la 35 la 45 de ani
· de la 25 la 35 de ani
· până la 25 de ani
· două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale
· educatie inalta
· secundar de specialitate
media generală
· secundar inferior

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după o analiză a componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivel de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii T.S.V.

Din datele de mai sus reiese că categoria de angajați a căror pregătire profesională este mai mare de un an, pt perioadă de raportare s-a schimbat considerabil, există o tendință de scădere de la 27% la 22%, iar categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe studii superioare a crescut cu 7% și a constituit 27% din numărul total de lucrători. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL „T.S.V. Transcompany”.

Se recomandă începerea analizei managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO T.S.V cu resurse de muncă în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3.

Furnizarea OOO T.S.V. cu resurse de munca pentru anul 2008. (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă a OOO „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de educație și după vechime.

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor în funcție de vârstă OOO „Top Business Integrator”

Tensiunea în furnizarea OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a forței de muncă disponibile, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției. .

Utilizarea completă a resurselor de muncă O vom estima după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizie de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fond de timp de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de muncă:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr = (CR f -CR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 h.

În OOO T.S.V Transcompany, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, absenteism, timp de neutilizare, care pot fi considerate rezerve neutilizate. pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO T.S.V costuri neproductive cu forța de muncă, care constau în costurile timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea şi reglarea reţelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii T.S.V Transcompany LLC cu producția orară medie planificată sau, în acest caz, timpul pentru prestarea serviciilor de transport în ansamblu:

∆VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor de lucru ale T.S.V Transcompany SRL s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

5. Politica de personal a OOO T.S.V

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

1. recrutarea si selectia personalului

2. adaptare

3. fișe de post

4. evaluarea personalului

5. dezvoltarea personalului

6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

Crearea unei rezerve de candidați pentru angajare;

Formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la T.S.V Transcompany LLC este determinarea necesarului de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă va fi necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează o cerere de cerințe de personal, cerințe pentru candidat și o fișă a postului.

Cererea de cerințe de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Anunțul este plasat pe un buletin și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V Transcompany LLC se completează chestionare în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de departamentul de resurse umane și, de asemenea, testați de un psiholog al companiei.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Candidaților pentru care se iau decizii negative li se refuză politicos angajarea. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

Director de filială;

Șef Departament Resurse Umane;

Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare directorului general al T.S.V Transcompany SRL.

Un contract de muncă semnat de directorul general stă la baza oficializării angajării unui cetățean.

Angajarea se face prin comenzi pentru întreprindere.

Un angajat nou angajat urmează un curs de pregătire privind măsurile de siguranță, salubritatea industrială, regulile de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Scurtă descriere a organizației, a structurii și a sistemului de management al acesteia, istoricul T.S.V.

Acord comun;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a urmat pregătire practică la T.S.V Transcompany LLC, principala problemă în sistemul de management al personalului este insatisfacția psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Fiecare membru al echipei, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine conștiința, percepția, evaluarea și simțul „Eului” său în cadrul acestei comunități particulare de oameni care corespunde acestui climat.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să se folosească metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabelul 5.

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

titlul evenimentului	data de la	Scopul evenimentului
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește o echipă mai bine decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate, evenimentele sportive sunt ideale
2. Excursii pe teren (Ziua Mării, Ziua administratorului de sistem, Ziua programatorului, Ziua Leshy, Festivalul recoltei etc.)	În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni	O atmosferă informală ajută întotdeauna la găsirea unui limbaj comun, la o pauză de la problemele de muncă și promovează căutarea unor interese comune și a unor zone comune în comportamentul oamenilor.
3. Petreceri corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți avea doar o „Ziua becului ars”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, care vizează în general stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Vacante in familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Protecției Copilului)	Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie	Organizarea de evenimente de familie oferă o altă oportunitate suplimentară de a stabili nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

Formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

Dezvoltarea stilurilor de rezolvare a conflictelor interpersonale, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse aspecte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu numai sistemul de management al personalului, ci și economic și întrebări financiare funcționarea companiei pe piață.

În timpul scrierii acest raport despre stagiu, autorul a analizat și investigat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, s-a dovedit că T.S.V. SRL este o companie de leasing care operează cu succes, care are avantaje competitive ridicate, însă, pe fondul prosperității economice de succes, compania înregistrează fluctuații de personal. În cadrul unui studiu al diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul de activitate.

Lista literaturii folosite:

Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. - M.: Agropromizdat, 2000

Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). - Per. din engleza - M.: Economie, 2001. - 248 p.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric: atelier. M. Economie, 2006. 232 p.

Lapin A. Formarea unui sistem de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342 p.

Livshits A.Ya. Introducere in economie de piata. Curs de curs. - M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. - 225 p.

Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2003. 454s

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MSU. 2006. 344s

Moseykin Yu.N. Planificare strategica. Curs de prelegeri: Manual. - M.: Editura RUDN, 2005. - 80 p.

Manual de referință pentru directorul unei asociații de producție, întreprindere: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. - M.: Economie, 2000.

Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. - M.: SP Infokont, 2001.

Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s

Frank E. Firme de consultanta si selectie capital uman: Servicii de selectare a personalului. M. Știință. 2003. 343s.

Nu trimite lucrarea descărcată profesorului tău!

Acest raport de practică poate fi folosit de dvs. ca exemplu, în conformitate cu exemplul, dar cu datele întreprinderii dvs., puteți scrie cu ușurință un raport pe tema dvs.

1. Jurnal de practică industrială a unui manager, student

Jurnal de pregătire practică a unui student al Facultății de Științe Economice de la Firma Agricolă „Chernomorets”

Zi lună an	Locul și rezumat problema studiată în programul de practică	Analize, concluzii și comentarii ale studenților cu privire la problema studiată	Comentariul supraveghetorului și evaluarea muncii elevului (semnătură)

	Biroul companiei agricole, departamentul agricol, departamentul de planificare. Studiul condițiilor naturale și economice ale economiei, dimensiunea, structura și specializarea acesteia.	Teritoriul fermei și terenurile acesteia este situat pe câmpie, ceea ce contribuie la o agricultură favorabilă.
	Departamentul de planificare al unei companii agricole, Analiza activităților de producție și financiare ale organizației.	Număr de nenegociabile și active circulante până la sfârșitul anului 2009 au crescut, venitul net și brut au crescut și ele.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar.	Considerare detaliată și familiarizare cu metodologia de implementare a planului de afaceri al întreprinderii.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar. O scurtă analiză a implementării planului de afaceri pentru anul precedent.	Analiza planului de afaceri pentru anul precedent.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
		Luarea în considerare a comentariilor generale ale planului de afaceri (scop, tipologie).	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Scurtă trecere în revistă a secțiunilor planului de afaceri.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Revizuirea CV-ului companiei.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Analiza stării sectoarelor economice.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Analiza pieței, structura și caracteristicile acesteia.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.

	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Studiul de producție, organizatoric și plan financiarîntreprinderilor.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Suport juridic al activităților și evaluarea riscurilor și asigurări agricole.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
		Luarea în considerare a esenței și funcțiilor principale ale planului strategic al întreprinderii.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar, departament planificare, departament contabilitate. Metodologia de elaborare și principalii indicatori ai unui plan de dezvoltare strategică pe termen lung pentru o întreprindere (industrie).	Familiarizarea cu metodologia de întocmire, structura și conținutul planului strategic al fermei.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar, departament planificare, departament contabilitate. Metodologia de elaborare și principalii indicatori ai unui plan de dezvoltare strategică pe termen lung pentru o întreprindere (industrie).	Formarea concluziilor si concluziilor cu privire la acest plan strategic de dezvoltare a intreprinderii.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar.	Luarea în considerare a esenței și principiilor de bază ale sarcinilor de auto-susținere.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar. Metodologie de întocmire a sarcinilor de auto-susținere.	Luarea în considerare a principalelor indicatori ai sarcinilor de auto-susținere și a metodologiei de pregătire a acestora.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar, contabilitate.	Organizarea contabilitatii salariale la intreprindere.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar, contabilitate. Organizarea muncii și a plăților în industrii și divizii la fermă.	Studierea metodologiei de stabilire a salariilor.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul de planificare.	Familiarizarea cu contractul de închiriere.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.

	Departamentul de planificare. Intocmirea contractelor de inchiriere.	Studierea corectitudinii completarii contractului de inchiriere si a caracteristicilor relatiilor de inchiriere-contractual.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar, contabilitate.	Studiul calculelor fiscale de bază.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departament financiar, contabilitate. Calculul impozitelor și relațiile cu autoritățile fiscale și organizațiile de asigurări.	Luarea în considerare a relației dintre fermă și autoritățile fiscale și organizațiile de asigurări.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul de planificare. Organizarea serviciului de marketing.	Studierea stării serviciului de marketing în fermă.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.
	Departamentul de planificare.	Dezvoltarea principalelor blocuri ale strategiei de piata a intreprinderii.	Fara comentarii. Treaba a fost făcută perfect.

Șeful de practică din întreprindere și studentul stagiar semnează jurnalul de practică de producție a managerului.
Programul practicii manageriale

2. Jurnalul practicii unui manager

Facultatea de Economie. Departamentul de Economie.

Jurnalul unui stagiu în specialitatea „management organizațional” al unui student la Facultatea de Economie la o întreprindere mare.

Locul stagiului		Comentarii și sugestii
Biroul principal	Am studiat structura Krymskaya Niva LLC și am întâlnit managerii diviziuni structuraleîntreprinderi - directori de sucursale, contabil șef, agronom șef, șef departament personal și economist șef.	Liderii, în opinia mea, sunt oameni sociabili și amabili.
Biroul principal	Compania închiriază spații de birouri, unde se afla sediile directorului intreprinderii, compartiment contabilitate si resurse umane. Ale mele la locul de muncă echipat cu un birou de calculator cu un computer instalat. Contabilul companiei mi-a arătat și mi-a spus ce programe de contabilitate au fost instalate pentru a deservi procesul contabilitate la întreprindere.	Biroul nu este suficient de spațios. Calculatoarele ar trebui înlocuite cu altele mai moderne.
Biroul principal	Am făcut cunoștință cu Carta întreprinderii. Certificat de înregistrare de stat și certificat de la Registrul de stat unificat al întreprinderilor și organizațiilor din Ucraina. Am studiat tipurile de activități ale Krymskaya Niva LLC, compoziția fondatorilor întreprinderii, responsabilitatea participanților companiei, drepturile și obligațiile companiei și ale participanților săi, compoziția capitalului autorizat al întreprinderii, au devenit familiare cu organele de conducere ale societatii si functionarii acesteia, procedura de repartizare a profiturilor primite din activitati financiare si economice.	Fara comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Am studiat munca departamentului de HR al unei întreprinderi. M-am familiarizat cu fișele de post ale angajaților companiei, cu procedura de pregătire și aprobare a acestora de către directorul companiei. A participat la compilare ratele tarifare pentru salariile bazate pe timp pentru șoferii, tractoriștii și păstorii întreprinderii.	Munca în departamentul de resurse umane este stresantă, dar angajații se descurcă bine. Fara comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	A participat la pregătirea comenzilor de angajare a lucrătorilor sezonieri care au fost angajați pentru a efectua lucrări la recoltarea cerealelor. M-am familiarizat cu procedura de completare a cererilor de angajare, de întocmire a comenzilor și de înscriere în carnetele de muncă.	Fara comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Am făcut cunoștință cu dosarele personale ale angajaților companiei. La nevoie, a înlocuit vechile fotocopii ale documentelor și a reemis carnetele de înregistrare a angajaților din cauza uzurii.	Fara comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	M-am familiarizat cu funcționarea sistemului de acces la întreprindere. M-am familiarizat cu lucrarea program electronic„Cadre de peste mări” - instrucțiuni de întreținere managementul înregistrărilor de personal la întreprindere, un set de formulare pentru lucrul cu personalul, mostre de pregătire corectă a comenzilor, certificate, note explicative, acte și alte documente necesare pentru efectuarea evidenței personalului. Am vizitat împreună cu directorul și agronom-șef recolta din satele Zavetnoye și satele Lugovoe.	Programul folosit în departamentul de HR este foarte convenabil și ușor de învățat.
Departamentul de Resurse Umane	Am studiat procedura de înregistrare a lucrătorilor străini pentru a lucra în Ucraina. Pentru a face acest lucru, am vizitat centrul regional de ocupare împreună cu șeful departamentului HR și am primit o listă cu documentele necesare pentru înregistrare.	Fara comentarii.
	Mi-au arătat locația fermei, țarcuri cu animalele, procesul de hrănire și adăpare a animalelor. Au vorbit despre procesul de creștere și îngrijirea veterinară a animalelor. În prezența mea s-a făcut un inventar al animalelor, al furajelor și al utilajelor agricole.	Ferma este mare și bine echipată, dar ar trebui să aloce mai mult timp curățând-o.
Departamentul Transporturi	M-am familiarizat cu departamentele de transport, administrative și economice ale întreprinderii și specificul muncii lor. Șeful departamentului transport a arătat utilajele disponibile la întreprindere - tractoare, semănători, pluguri, cultivatoare, grape și altele. Au vorbit despre munca lor, despre momentul reparațiilor curente și majore.	Există puțin transport la întreprindere, dar există cel mai necesar, care poate îndeplini mai multe locuri de muncă.
Departamentul de planificare	Împreună cu economistul întreprinderii, a întocmit un plan de lucru tehnic și economic pentru întreprindere pentru trimestrul 4 din 2010 și primul trimestru din 2011, unde a fost stabilită o listă a întreprinderilor și organizațiilor complexului agroindustrial care furnizează Krymskaya Niva LLC. îngrășăminte minerale, erbicide, utilaje necesare pentru munca de teren de toamna si primavara. Împreună cu agronom-șef al întreprinderii, a participat la o ședință a consiliului public al administrației raionale de stat dedicată lucrărilor de recoltare.	Fara comentarii.
Departamentul de planificare	Am studiat contractele de închiriere pentru terenuri încheiate de Krymskaya Niva LLC cu proprietarii terenurilor, obligațiile întreprinderii față de proprietarii terenurilor.	Fara comentarii.
Contabilitate	Împreună cu contabilul-șef al întreprinderii, am vizitat întreprinderile de primire a cerealelor din sat. Lenino, Feodosia și Kerci. Am studiat procesul de înregistrare a mișcării cerealelor de la furnizori la uzina de procesare a cerealelor. Am făcut cunoștință cu acordurile pentru depozitarea și prelucrarea cerealelor. Studierea structurii prețurilor pentru culturile de cereale.	Fara comentarii.
Contabilitate	Asistență la calcularea salariilor pentru angajații companiei. Studierea pontajelor, a procesului de calcul al salariilor pe baza pontajelor transmise, a personalului și graficul tarifar. Am luat cunoştinţă de contractul colectiv întocmit între administraţie şi angajaţii întreprinderii.	Fara comentarii.
Departamentul de planificare	Am studiat contractele încheiate între Krymskaya Niva LLC cu furnizorii și cumpărătorii de bunuri, lucrări și servicii - structura contractului, principalele prevederi, condițiile de lucru și de plată pentru bunuri, lucrări și servicii, un sistem de sancțiuni financiare pentru nerespectarea respectă termenii contractului.	Fara comentarii.
Contabilitate	Am studiat programele de contabilitate existente pentru menținerea înregistrărilor contabile la o întreprindere - „Avers-Accounting”, „BEST-ZVIT”. În plus, m-am familiarizat cu sistemul electronic de raportare la întreprindere. Împreună cu contabilul firmei am fost la fisc, fond de pensii și case de asigurări sociale pe probleme de depunere a rapoartelor trimestriale.	Programele de contabilitate s-au dovedit a fi foarte complexe și nu le-am putut stăpâni.
Departamentul de Resurse Umane	A întocmit un raport privind angajații companiei pentru centrul de ocupare a forței de muncă - posturi vacante disponibile la companie.	Fara comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Împreună cu șeful departamentului de personal al companiei am făcut modificări la actualul program de vacanță pentru angajații companiei.	Fara comentarii.
Biroul principal	Lucrul cu raportul de stagiu	Fara comentarii.
Biroul principal	Completarea raportului de stagiu	Fara comentarii.

Semnătura studentului economist-șef pe jurnalul de practică al managerului. Data și ștampila.

3. Jurnal de practică cuprinzătoare în managementul organizațional.

Student ________________________________________________________________

Grupe ______ curs, 20__ - 20__ an universitar

Locul stagiului _____________________________________________

Data sosirii la locul de practică _____________________________________

Data plecării de la locul de practică ____________________________________________________

Șef de practică din cadrul universității _____________________________________________

Șef de practică din întreprindere ________________________________

Simferopol – 2010

1. Calendar individual pentru realizarea unui stagiu cuprinzător în management organizațional

Problema de studiu a programului de practică	Numele departamentului, serviciului	Numărul de zile lucrătoare

Model de sistem de management al întreprinderii
Caracteristici specifice industriei ale managementului funcțional al întreprinderii
Managementul personalului întreprinderii
Control activitati de marketingși implementarea funcțiilor comerciale
Managementul în subsistemul material și tehnic al întreprinderii
Managementul în subsistemul financiar-economic al întreprinderii
Managementul în subsistemul social al întreprinderii
Excursii la întreprinderile agricole

Completați scrierea primei secțiuni, a doua – în formă de schiță

Șef de practică

(semnătură) (nume complet)

Student stagiar ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

	Cantitatea de timp petrecut (ore, zile)	Feedback de la șeful organizației și semnătură
Analiza mediului intern si extern al intreprinderii
Studierea caracteristicilor managementului întreprinderii pe baza formei organizatorice și juridice
Caracteristicile și prognoza activităților întreprinderii în conformitate cu teoria ciclului de viață
Studierea caracteristicilor specifice industriei ale managementului funcțional al întreprinderii
Studierea practicii de conducere a activităților de marketing la o întreprindere, management în subsistemele material, tehnic, financiar, economic și social al întreprinderii
Analiza competitivității întreprinderii și justificarea modalităților de îmbunătățire a acesteia
Învățând din experiența de planificare activitate de inovareși dezvoltarea unei strategii de inovare la nivelul întreprinderii

Șef de practică

De la companie ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

4. Jurnal de pregătire practică a unui student al Facultății de Economie și Management cu specialitatea „Managementul organizațiilor”.

Locul stagiului		Comentarii și sugestii	Data de finalizare a lucrării
GVP „Privetnoe”	Cunoașterea istoriei și tradițiilor bogate ale Întreprinderii de Stat Privetnoye
GVP „Privetnoe”	Studiul activităților de producție și financiare ale Întreprinderii de Stat Privetnoye
Departamentul economic	Analiza implementării planului de afaceri al GWP „Privetnoye” pentru anul precedent		din 16.01.08 până la 17.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de elaborare a unui plan de afaceri și a principalilor indicatori ai acestuia pentru anul curent în Întreprinderea de Stat Privetnoye		din 18.01.08 până la 22.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de elaborare și a principalelor indicatori ai unui plan de dezvoltare strategică pe termen lung în Întreprinderea de Stat Privetnoye		din 23.01.08 până la 25/01/08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de întocmire a sarcinilor de auto-susținere în Întreprinderea de Stat Privetnoye		de la 28.01.08 până la 29.01.08
Departamentul economic	Studiul organizării muncii și a plăților în industrii și divizii la fermă în Întreprinderea de Stat Privetnoye		de la 30.01.08 până la 31.01.08
Departamentul economic	Studiul stării de închiriere și a relațiilor contractuale ale Întreprinderii de Stat Privetnoye		din 02/01/08 până la 02/04/08
Departamentul economic	Studiul calculelor fiscale și a relațiilor cu autoritățile fiscale și serviciile de asigurări din Întreprinderea de Stat Privetnoye		din 02/05/08 până la 02/06/08
Departamentul economic	Studiul serviciului de marketing la Întreprinderea de Stat Privetnoye
Departamentul economic	Învățarea blocurilor de bază strategie de marketingîntreprinderilor

Jurnalul de stagiu de management este semnat de student și conducătorul de stagiu.

Jurnalul de antrenament al managerului - 4,6 din 5 pe baza a 5 voturi