„Institutul de Management Samara”

080507 65 Management organizational

Proiect de absolvire

„Problema fluctuației personalului și modalitățile de reducere a acesteia (folosind exemplul atelierului 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Director stiintific

Artă. profesor

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Introducere

1. Baza teoretica probleme legate de fluctuația personalului și modalități de reducere a acesteia

1.1 Abordări moderne pentru a evalua fluctuația personalului

1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federale GNP RKT-uri „TsSKB-Progress”

Concluzie

Bibliografie

Orez. 3. Factori externi și personali care influențează fluctuația personalului

Situație demografică și calitate nesatisfăcătoare resurse de muncă creșterea economică duce la o penurie atât de angajați calificați, cât și de angajați necalificați. Lipsa de personal cu o concurență ridicată duce la fluctuație de afaceri și concurență între angajatori pentru resurse umane și, ca urmare, la creștere salariile. Creșterea costurilor cu forța de muncă duce la creșterea costurilor companiei și la scăderea competitivității. Companiile care nu pot plăti salariile cerute își pierd personalul, ceea ce, dacă valoarea critică a fluctuației personalului este depășită, poate duce la insolvență și la continuarea falimentului.

Factorii personali includ vârsta lucrătorilor, nivelul lor de educație și calificări și experiența de muncă.

Se știe că dorința de a trece de la o organizație la alta este invers proporțională cu vârsta. Vârful tranzițiilor se încheie la 25 - 30 de ani. Angajații slab calificați care nu au familie, nu au perspective, câștigă mai puțin și trăiesc departe își schimbă locul de muncă mai des.

Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, există o scădere bruscă a intensității cifrei de afaceri, care este asociată atât cu probleme de vârstă, cât și de adaptare.

În plus, gradul de conștientizare scăzut al candidatului și faptul că în timpul procesului de angajare angajatorul a exagerat aspectele pozitive și a subestimat sau ascuns dificultățile de lucru în companie, pot provoca apariția în angajat a unor așteptări nerezonabile, ceea ce va duce ulterior la o nemulțumire sporită față de societate și, în consecință, la concediere. De aceea este important să nu ascundeți de candidat condițiile, responsabilitățile și natura viitoarei lucrări.

Unele companii au practica de a efectua interviuri de ieșire sau chestionare atunci când concediază angajații. Nu este un secret pentru nimeni că informațiile oficiale (motivele concedierii consemnate în ordinul de concediere și cartea de muncă) nu reflectă întotdeauna starea reală a lucrurilor.

Un interviu de ieșire (chestionar) vă permite să înțelegeți adevăratele motive pentru care angajații pleacă și să identificați tendințele negative în viața echipei (de exemplu, concedierea angajaților dintr-unul din departamente din cauza neacceptarii stilului de management al supervizorul lor imediat) și să ia măsuri corective în timp util.

Puteți păstra o evidență a motivelor pentru care angajații companiei pleacă într-un tabel rezumativ special prezentat în Fig. 4.

Orez. 4. Cauzele și consecințele fluctuației mari a personalului

Când se analizează fluctuația personalului Atentie speciala este necesar să se acorde atenție „cifrării potențiale” cauzate de nemulțumirile ascunse ale angajaților. Trebuie comparat cu cel real și studiat de grupuri de oameni care renunță și motivele plecării. Dacă, de exemplu, cifra de afaceri ascunsă este mare și cifra de afaceri reală este scăzută, în echipă operează factori de stabilizare interni.

Pentru o analiză detaliată a cifrei de afaceri, ar trebui folosite chestionare speciale și chestionare pentru analiza motivației pentru muncă.

La plecarea voluntară, organizațiile străine practică desfășurarea unui interviu final.

Interviul final vă permite să:

a) să evalueze cu atenție faptul concedierii și toate consecințele asociate;

b) acorda fostului salariat suport psihologic daca are nevoie de acesta;

c) obține informații suplimentare despre starea de fapt din organizație;

d) să înlăture parțial sau complet diverse pretenții ale ambelor părți una împotriva celeilalte;

e) în unele cazuri, să prevină concedierea prin păstrarea unui angajat valoros pentru organizație.

Principalele obiective ale interviului final: analiza blocajelor din organizație; o încercare, dacă este necesar, de a influența decizia angajatului de a concedia. Informațiile obținute în urma interviului final pot servi drept bază pentru formarea măsurilor de dezvoltare a organizației, personalului, relațiilor dintre administrație și angajați, managerul cu subalternii, forța de muncă etc. Efectuarea unui interviu de ieșire prezintă multe provocări. Una dintre ele este că angajatul care demisionează în timpul interviului nu va dori să precizeze cu exactitate motivul concedierii sau o va face cu un grad ridicat de subiectivitate. În acest sens, există două căi posibile de ieșire din situație:

1) desfășurarea unei conversații la un nivel înalt de competență psihologică;

2) amânarea conversației la o dată ulterioară, când vor fi percepute motivele concedierii și situația generală din organizație fost angajat mai echilibrat și obiectiv.

Odată identificate și analizate motivele fluctuației de personal, este necesar să se elaboreze un program de acțiuni care să vizeze aducerea acestui indicator la o valoare normală.

O atenție deosebită trebuie acordată reducerii fluctuației personalului activ.

Pentru a face acest lucru, este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă și a sistemului de stimulente, crearea oportunităților de creștere profesională a angajaților, creșterea competenței managerilor la diferite niveluri și crearea imaginii unui angajator atractiv.

Structura motivelor părăsirii specialiștilor calificați și a managerilor de angajați are specificul său, diferit de specificul părăsirii personalului obișnuit. Această categorie de angajați se dovedește a fi sensibilă la o gamă mai largă de factori demotivatori, inclusiv relațiile cu managementul de vârf și oportunitățile dezvoltare profesională.

1. Calificările prea înalte, lipsa sarcinilor complexe, nivelul insuficient de autoritate fac ca munca în companie să fie neinteresantă pentru un manager sau un specialist înalt calificat. Incapabil să găsească o utilizare demnă pentru abilitățile sale, el începe să-și caute un nou angajator.

2. Calificările insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, dimpotrivă, fac munca prea dificilă. Un angajat care nu reușește constant să facă față sarcinilor care i-au fost atribuite experimentează stres din sentimentul propriului său eșec. Doar câțiva sunt capabili să admită deschis că munca încredințată depășește capacitățile lor. Un angajat care a depășit limita propriei competențe va prefera, în cele mai multe cazuri, schimbarea locului de muncă în locul unei retrogradări în compania sa de origine. Adesea, precursorul plecării unui astfel de angajat este o boală gravă sau de lungă durată, care este apoi prezentată ca principalul motiv pentru părăsirea companiei.

3. Lipsa sentimentului de realizare și a rezultatelor vizibile ale muncii subminează, de asemenea, „spiritul de luptă” al specialiștilor și managerilor. Nu mulți oameni sunt capabili să lucreze pentru o lungă perioadă de timp fără să vadă o rentabilitate a muncii lor. Majoritatea oamenilor au un sentiment de deznădejde, de inutilitatea activităților lor, iar acest lucru îi obligă pe angajați să-și caute un alt loc de muncă.

4. Incapacitatea de a folosi abilitățile angajatului pe care el însuși le prețuiește. Cele mai tipice exemple sunt cunoștințele bune limbă străină abilități de angajat sau de programare. Dorința de a găsi o utilizare pentru toate talentele lor poate provoca un specialist să caute un loc de muncă unde aceste abilități vor fi solicitate.

5. Ignorarea ideilor și a inițiativei este foarte dificilă atât pentru specialiști, cât și pentru manageri. La urma urmei, ei sunt ghidați de cele mai bune intenții și doresc ca compania să facă mai bine.

6. Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor demotivează angajatul.

Privarea de nevoi precum atenția, respectul, recunoașterea nu va dura mult să apară. Munca numai pentru bani se transformă rapid în muncă grea. Chiar și negativ Părere este perceput mai ușor și „cu recunoștință” decât a trata un angajat și realizările sale ca un spațiu gol.

Astfel, există destul de multe motive care dau naștere la fluctuația personalului. Angajații înșiși numesc cel mai adesea următoarele:

Lipsa oportunităților de dezvoltare profesională;

Lipsa cererii de muncă din partea managementului superior;

Compania nu are fonduri pentru personal;

Scăderea salariilor din cauza inflației;

Vulnerabilitatea socială;

Probleme cu disciplina corporativă;

Lipsa de perspective creșterea carierei;

Izolarea conducerii de muncitorii obișnuiți;

Lipsa de transparență, de înțeles, sistem eficient motivare;

Împărțirea oamenilor în „vechi” și „nou”, „ai noștri” și „restul”;

Stabilirea salariilor nu pe bază de contribuție, ci pe baza proximității față de conducere;

Lipsa de interes din partea conducerii pentru reținerea personalului;

Incoerență nivel profesional responsabilitățile de serviciu îndeplinite;

Relații slabe în echipă, cu managementul;

Concedierea „pentru companie” cu colegii de muncă.

Astfel, managerul de resurse umane ar trebui să analizeze adevăratele motive ale concedierii angajaților, să identifice tendințele generale și să țină cont de ele la formare. politica de personal– aceasta va reduce nivelul de schimbare a personalului la un nivel acceptabil.

1.3 Gestionarea procesului de schimbare a personalului și metode de reducere a nivelului acestuia

Concedierea și înlocuirea angajaților pot fi surprinzător de costisitoare pentru o organizație, așa că cifra de afaceri trebuie gestionată la un nivel acceptabil.

Costul fluctuației angajaților crește atunci când lucrătorii sunt mai înalt specializați, mai greu de găsit și necesită mai multă pregătire.

Potrivit lui R. Bennett, costul fluctuației de personal constă din următoarele componente:

Mai mult nivel scăzut producție în perioada de pregătire pentru nou-veniți;

Pierderea volumului de producție în timpul înlocuirii angajaților;

Plata orelor suplimentare ale altor salariați obligați să presteze muncă în perioada de înlocuire a salariatului;

Posibilă utilizare a lucrătorilor mai calificați în locuri de muncă mai simple în așteptarea înlocuirii;

Costul defectelor și al deșeurilor în perioada în care un începător stăpânește locul de muncă;

Costul de atragere, selecție și examen medical;

Costuri de formare;

Costurile administrative asociate cu eliminarea unui renunțat din statul de plată și adăugarea unui nou angajat la acesta.

Schimbarea personalului cauzează daune considerabile unei companii. Astăzi, potrivit interne și specialişti străini, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.

Conform cercetării lui I. Grigorieva, costurile sunt:

Pentru a înlocui muncitorii 7-12% din salariul lor anual,

Specialiști - 18-30%,

Manageri - 20-100%.

Cealaltă parte, care afectează în cele din urmă costurile, este pierderea de timp. Este nevoie de până la 2 luni pentru a găsi un înlocuitor potrivit pentru cei plecați și de o lună pentru a înregistra un nou angajat pentru muncă, recalificare și adaptare.

Astfel, cu o rată de rotație mare, organizația poate suporta costuri semnificative care nu sunt întotdeauna evidente la prima vedere.

Prin urmare, baza pentru gestionarea mișcării personalului este stabilirea tiparelor procesului de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente influențe ale managementului.

Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată.

Cunoașterea tiparelor de influență a caracteristicilor personale ale unui angajat asupra tendinței sale de a se deplasa îi permite să:

În primul rând, preziceți numărul de concedieri,

În al doilea rând, găsiți modalități de a atenua impactul negativ al acestor factori.

De exemplu, există experiență cunoscută în determinarea nivelului viitor de schimbare a personalului în funcție de durata de timp a lucrătorilor în întreprindere.

Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:

1) pentru a crea un portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, numărul de copii, general și învăţământul profesional, experienta, categorie tarifară, invaliditate, câștiguri din ultimele luni);

2) să studieze motivele plecării, care pot include lipsa locului de muncă în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa de locuri în instituțiile de îngrijire a copilului, călătorii lungi. În organizațiile mari, este recomandabil să analizați datele privind cifra de afaceri în funcție de profesie, departament, funcție, motiv și grup de vârstă a celor care renunță. Analiza aprofundată poate fi efectuată o dată pe an, iar evaluarea cantitativă de către departamente poate fi efectuată lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.

Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de a planifica disponibilizările viitoare, de a lega procesele de concediere cu procesele de angajare și de a oferi asistență angajaților disponibilizați. Pentru a rezolva aceste și alte probleme, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii.

Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct serviciului de personal al întreprinderii.

Toate activitățile de management al fluctuației angajaților din cadrul management general personalul poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape succesive, prezentate în Fig. 5:

Orez. 5. Etapele managementului fluctuației angajaților

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este foarte etapa importantași, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale.

Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă.

Conduce evaluare economică Cifra de afaceri a personalului unei organizații se poate face folosind următoarele formule de calcul:

1. Pierderile cauzate de întreruperile muncii se determină ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per salariat, durata medie a întreruperilor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri:

P per = V * T * H t, (12)

unde: P per - pierderi cauzate de întreruperi în muncă;

B - producția medie zilnică per persoană;

T este durata medie a unei pauze cauzate de cifra de afaceri;

T - numărul de persoane care pleacă din cauza cifrei de afaceri.

2. Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați. Calculat ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de plecați, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de salariați în anul de raportare față de anul de bază:

P o = (Z o * D tek) / K măsură, (13)

unde: P o - pierderi cauzate de necesitatea instruirii si recalificarii angajatilor;

3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor suplimentare neprimite. Ele sunt definite ca fiind produsul coeficientului de reducere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acestuia și numărul de zile înainte de concedierea lucrătorilor plecați din cauza cifrei de afaceri:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

unde: P pr - pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor pierdute;

Срв - producția medie zilnică;

K sp - coeficientul de reducere a productivității muncii înainte de concediere;

Ch y - numărul de zile înainte de concediere, când există o scădere a productivității muncii.

4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați. Ele sunt definite ca produsul dintre numărul de lucrători plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor producției medii zilnice a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare, ratele lunare de reducere a productivității muncii și numărul de zile. în luna corespunzătoare:

P pr / nou = Din șanț * K m * H m, (15)

unde: P pr / nou - pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii al lucrătorilor nou angajați;

C șanț - producția medie zilnică a unui muncitor în fiecare lună a perioadei de adaptare;

K m - coeficientul lunar de reducere a productivității muncii în perioada de adaptare;

H m - numărul de zile din luna corespunzătoare.

5. Costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri. Acestea sunt definite ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total de persoane care au renunțat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

unde: Zn/tek - costuri cu recrutarea personalului ca urmare a cifrei de afaceri;

Z set - costul total de recrutare;

A schimba - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

D flux - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului.

6. Pierderi din căsătorie în rândul lucrătorilor nou angajați. Ele sunt definite ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din defecte, ponderea pierderilor din defecte pentru persoanele care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în rândul celor care au renunțat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajati:

P bn = (B total * D br / n * D tech) / K măsura, (17)

unde: P bn - pierderi din căsătorie pentru nou-veniți;

B total - pierderi totale din căsătorie;

D br/n - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;

D flux - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului;

A schimba - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei.

Valoarea totală a prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii.

Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative - motivele de încetare relaţiile de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă.

Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi o analiză a statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat.

Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.

În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Identificarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal , în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc. Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În acest scop, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a angajatilor, sisteme de promovare profesionala a angajatilor etc.);

Socio-psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, relațiilor de echipă, sistemelor de recompensă morală etc.).

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În cele din urmă, atunci când se elaborează un program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi, de asemenea, necesar să se conducă analiza comparativa costurile desfăşurării acestor activităţi şi pierderile datorate nivelurilor excesive ale cifrei de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efect economic de la reducerea cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte opțiuni „mai ieftine” pentru îmbunătățirea muncii cu personalul.

Întrucât în ​​marea majoritate a întreprinderilor problema este tocmai nivelul ridicat al cifrei de afaceri, și nu absența completă a acesteia din urmă, în practică, gestionarea nivelului de rotație a personalului se exprimă în luarea unor măsuri care vizează reducerea acesteia.

Nu are rost să lupți cu fluiditatea în sine. Pentru a-l reduce, este necesar să se elimine motivele care duc la creșterea lui sau contribuie la menținerea lui la un nivel înalt. Prin urmare, următoarea sarcină ar trebui să fie dezvoltarea unui complex decizii de management, care vizează normalizarea nivelului cifrei de afaceri, adică aducerea acestuia la un nivel sub valoarea critică.

Pentru a facilita dezvoltarea unor astfel de măsuri, este necesar, la rândul său, să se efectueze o analiză factorială a indicatorilor nivelului de cifra de afaceri în diferite departamente, locuri de muncă și categorii de vârstă. Efectuarea unei analize detaliate este îngreunată de un număr semnificativ de factori care influențează rata de rotație. În astfel de cazuri, statistica utilizează metoda componentelor principale, care permite identificarea și studierea factorilor care contribuie cel mai semnificativ la rezultatul general.

Este clar că sunt necesare o serie de schimbări pentru a gestiona nivelurile cifrei de afaceri. Prima etapă implică desfășurarea activităților la scară la nivel de întreprindere. Orice transformare trebuie sa inceapa cu analiza si optimizarea structurii organizationale. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că activitățile ulterioare sunt cât mai eficiente posibil.

Atunci trebuie să analizezi sistem existent remunerații și stimulente, asigurări sociale ale angajaților. Mai mult, aceasta din urmă are o importanță deosebită. Dacă salariile sunt în esență aceleași peste tot (exprimate în formă monetară), atunci sistemele de securitate socială, așa-numitul „pachet social”, diferă semnificativ în conținutul lor și oferă organizației o oportunitate unică de a se evidenția față de concurenții săi. În plus, spre deosebire de salarii, cea mai de succes opțiune pentru un „pachet social” nu este întotdeauna și nu este neapărat cea mai costisitoare.

În sfârșit, este necesar să se analizeze cultura corporativă existentă. În ciuda faptului că acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale managementului oricărei întreprinderi, practica arată că în multe întreprinderi rusești Nu există o cultură corporativă clar formalizată ca atare, sau există doar pe hârtie. Ca parte a măsurilor de gestionare a cifrei de afaceri, trebuie făcute modificările necesare în cultura corporativă a întreprinderii, precum și măsuri de popularizare a acesteia din urmă în rândul angajaților întreprinderii.

La a doua etapă sunt identificate diviziile și echipele a căror cifră de afaceri nu a fost afectată în mod adecvat de activitățile desfășurate în prima etapă. Fiecare astfel de colectiv trebuie studiat; Trebuie analizat climatul psihologic din această echipă, relațiile dintre angajați și distribuția responsabilităților postului.

Este important de menționat că obținerea de rezultate pozitive în timpul unui set de astfel de activități nu este deloc un motiv pentru a uita de cifra de afaceri și a se concentra pe alte probleme.

Monitorizarea nivelului de rotație ar trebui efectuată în mod continuu, revenind periodic la anumite elemente de măsuri de gestionare a fluctuației de personal.

În condiții de creștere a concurenței și de scădere a profitabilității, multe organizații caută rezerve pentru a-și crește propria rentabilitate. Una dintre aceste rezerve constă în gestionarea nivelului de rotație a personalului, de care depinde în mare măsură eficiența întreprinderii.

La prima vedere, fluctuația personalului poate și produce doar daune organizației. Dar este fluctuația personalului întotdeauna un fenomen exclusiv negativ care implică costuri și pierderi inutile pentru organizație? De fapt, acest lucru nu este adevărat. Schimbarea personalului are și anumite funcții de „îmbunătățire a sănătății”.

Astăzi, sarcinile de gestionare a fluctuației personalului nu mai sunt secundare în organizație. În același timp, atunci când se creează un program într-o organizație pentru a reduce fluctuația și reținerea personalului, o atenție deosebită trebuie acordată unui anumit public țintă, de exemplu. să formuleze un program motivațional în conformitate cu obiectivele organizației de a menține echilibrul personalului său. Trebuie înțeles că doar angajații „vedete” și „peste medie” nu pot lucra într-o organizație.

Studiul fundamentelor teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalitățile de reducere a acesteia ne-a permis să tragem următoarele concluzii:

1. Schimbarea personalului se înțelege ca totalitatea concedierilor salariaților la cererea proprie, precum și pentru absenteism și alte abateri ale disciplinei muncii.

2. Consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților organizației care au plecat (concedați). Acest lucru dă motive să vorbim despre oportunitatea utilizării în practică a unor concepte și caracteristici precum rata cantitativă a cifrei de afaceri și compoziția calitativă a cifrei de afaceri, care pot fi utilizate pentru a evalua situația într-o anumită organizație cu fluctuație de personal. Atunci când efectuați acest tip de evaluare, este important să înțelegeți că o lipsă completă a cifrei de afaceri este o anomalie și un semn al unei atmosfere nesănătoase în organizație.

3. Cifra de afaceri apropiată de zero nu indică deloc eficiența organizației și o astfel de imagine poate caracteriza o situație de stagnare; Pe de altă parte, cifra de afaceri excesivă este o situație și mai negativă decât absența acesteia.

4. Atunci când se analizează starea de fapt a fluctuației de personal în raport cu o anumită organizație, este important să se țină seama nu numai de specificul afacerii acesteia și de valorile actuale ale ratei de rotație de pe piață. Ar trebui luată în considerare strategia de dezvoltare implementată de organizație. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, o rată a cifrei de afaceri poate diferi de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu individual de afaceri nu ar trebui să fie semnificativă.

5. În cazul în care cifra de afaceri în organizație nu depășește „normele” industriei, iar componența sa calitativă este determinată de angajații din ultimele două grupuri, cele mai puțin eficiente, precum și dacă, după concedierea angajaților și angajarea altora noi, întreprinderea menține un echilibru de personal, atunci putem spune că întreprinderea are o cifră de afaceri normală, firească, care poartă anumite consecințe pozitive.

6. Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările. Mediul extern.

7. La reglementarea fluctuaţiei personalului este necesar să se menţină anumite proporţii în cadrul diverselor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o componenţă raţională a personalului organizaţiei.

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Centrul spațial de cercetare și producție de stat „TSSKB-Progress” este o întreprindere lider rusă în dezvoltarea, producția și operarea vehiculelor de lansare de clasă medie și a navelor spațiale automate pentru teledetecția Pământului și în scopuri științifice.

Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Centrul de Cercetare și Producție de Stat pentru Rachete și Spațiu „TsSKB-Progress”” a fost creată prin fuziunea Biroului Central Specializat de Proiectare și Planta Samara„Progres”.

TsSKB-Progress include:

1. Filiala Baikonur (Baikonur, Republica Kazahstan);

2. Filiala Krasnoznamensky (Krasnoznamensk, regiunea Moscova);

3. Întreprinderea de cercetare și producție „Complexe și sisteme opto-electronice” (Moscova, Zelenograd);

4. Reprezentanță Plesetsk (Mirny, regiunea Arhangelsk);

5. Reprezentanța din Moscova (Moscova)

6. Birou special de proiectare „Spectrum” (Ryazan)

Fabrica a fost fondată în 1894. În 1996, a devenit parte a Centrului de cercetare și producție științifică de stat „TsSKB-Progress”.

Statutul juridic al întreprinderii: ramura unei întreprinderi unitare de stat.

Cota fondatorului principal (Agenția Spațială Rusă) în capitalul autorizat este de 100%.

FSUE SNPRKTs „TSSKB-Progress” este o întreprindere unitară de stat.

În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, o întreprindere unitară este o organizație comercială care nu este înzestrată cu dreptul de proprietate asupra proprietății care i-a fost atribuită de proprietar.

Întreprinderea este organizare comercialăși este subordonat departamental Agenției Aviației și Spațiale Ruse. Întreprinderea este entitate legală, are sold independent, conturi bancare, tipar.

Proprietatea întreprinderii unitare de stat GNPRKTs „TSSKB-Progress” se află în proprietatea statului si ii apartine de drept de conducere economica.

Întreprinderea a fost creată cu scopul de a efectua lucrări, de a presta servicii, de a produce produse necesare Federația Rusă pentru a rezolva probleme de susținere a vieții, întreține nivelul cerut capacitatea de apărare și securitatea țării, pentru implementarea programului spațial federal și a programelor de rachete și spațiale interstatale la care participă Federația Rusă, precum și pentru satisfacerea altor nevoi publice pentru rezultatele activităților sale și obținerea de profit.

Indicatori cheie ai întreprinderii:

1) Capital autorizat - 133 milioane de dolari SUA

2) Mijloace fixe - 732,9 milioane dolari SUA

3) Procentul de amortizare a mijloacelor fixe - 60%

4) Suprafața terenului ocupat este de 96 de hectare

5) Număr de angajați - 16 mii de persoane.

Soluţie probleme de personal la întreprindere se încredinţează Direcţiei de Personal.

Direcția HR include cinci divizii.

Structura acestei diviziuni este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Structura Direcției de personal a Centrului de cercetare și producție științifică a întreprinderii unitare de stat federale „TsSKBProgress”

Sarcinile departamentului HR:

Împreună cu compartimentul de planificare economică, compartimentul organizarea muncii și salarizare și departamentul de pregătire a personalului, întocmesc planuri curente și pe termen lung pentru nevoia de personal de conducere, specialiști, angajați și lucrători în specialități, calificări și profesii, ținând cont eventuala pierdere de personal pentru perioada planificată, indicând sursele care acoperă această nevoie. Supune planul spre aprobare conducerii întreprinderii;

Asigură întreprinderii personalul necesar, caută rezerve (surse) pentru recrutarea acestora, asigură legăturile necesare cu biroul teritorial de ocupare a forței de muncă;

Împreună cu șefii de departamente, conduce negocieri cu solicitanții de muncă, se familiarizează cu documente necesare la angajare, introduce viitoare locuri de muncă, condiții de muncă și salariu etc. și încheie un contract de muncă în modul prescris;

Participa la elaborarea sectiunilor de plan dezvoltare sociala echipa întreprinderii;

Realizează lucrări de îmbunătățire a calității personalului, ținând cont de recomandările sociologilor;

Organizează analiza tipurilor planificate și neplanificate de mișcare a personalului în întreaga întreprindere și departamente.

Monitorizează starea disciplinei muncii în diviziile întreprinderii, respectarea reglementărilor interne și, de asemenea, elaborează și supune conducerii întreprinderii spre aprobare măsuri de întărire a disciplinei muncii;

Analizează plasarea personalului și monitorizează utilizarea acestora;

Oferă întreprinderii specialiști și angajați. Găsește rezerve pentru specialiști în personal și angajați. Asigurarea comunicarii cu institutiile de invatamant superior si secundar de specialitate, oficiile teritoriale de ocupare a fortei de munca. Organizează pregătirea țintită a specialiștilor în instituțiile de învățământ de specialitate superior și gimnazial (colegii);

Depune, în modul prescris, unei organizații superioare planuri curente și pe termen lung pentru nevoia de specialiști cu studii superioare și medii de specialitate din rândul celor care au absolvit instituțiile de învățământ superior și gimnazial de specialitate. Participă la organizarea selecției candidaților pentru funcții de conducere, precum și posturi de specialitate, împreună cu șefii de departamente;

Întocmește propuneri de numire, transfer și eliberare din funcție a personalului de conducere, specialiștilor și angajaților. Pe baza unui studiu sistematic și cuprinzător al personalului, formează o rezervă de angajați pentru nominalizare și selectează candidații pentru posturile vacante, pregătește materialele necesare angajaților pentru a fi numiți în aceste posturi;

Organizează certificarea periodică a managerilor și specialiștilor, monitorizează implementarea deciziilor comisiilor de certificare.

Sarcinile departamentului de dezvoltare și formare a personalului:

Pe baza datelor de la compartimentul HR, departamentul de organizare a muncii si salarii si solicitari de la departamente, intocmeste planuri actuale si pe termen lung de pregatire avansata a managerilor, specialistilor si angajatilor, pregatirea personalului stiintific, organizarea de stagii de practica pentru specialisti;

Întocmește un proiect de costuri pentru pregătirea avansată a managerilor, specialiștilor, angajaților și pentru formarea personalului științific;

Organizează formarea economică prin reteaua de cursuriși seminarii generale și direcționate organizate la întreprindere și facultăți pentru pregătirea avansată a managerilor și specialiștilor unui organism superior;

Organizează traininguri pentru manageri și specialiști recomandate pentru promovarea în funcții de conducere;

Elaborează procedura și regimul de instruire a angajaților întreprinderii care lucrează la fabrică, întocmește și aprobă orele de curs pentru toate tipurile de pregătire și monitorizează calitatea procesului de învățământ;

Menține o raportare stabilită cu privire la problemele de pregătire avansată pentru manageri, specialiști, angajați și formarea lucrătorilor;

Organizează formarea profesională a lucrătorilor (formare, recalificare, perfecţionare) în producţie, în ateliere, în săli de clasă.

Oferă rețelei de cursuri a întreprinderii documentație educațională, metodologică și educațională;

Completează grupuri de formare, monitorizează sistematicitatea și calitatea cunoștințelor testate, performanța academică, respectarea termenelor de formare, implementarea curriculași programe;

Se pregătește contracte de munca cu profesori și instructori pentru pregătirea industrială a muncitorilor;

Oferă documentația necesară pentru plata pregătirii personalului.

Sarcinile serviciului administrativ:

Ține evidența personalului întreprinderii, a diviziilor acesteia, întocmește documentația de personal stabilită;

Efectuează înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, reglementări, ordine;

Formează și menține dosarele personale ale angajaților, efectuează modificări în timp util la acestea legate de activitățile de muncă;

Pregateste materialele necesare calificarii si comisie de certificareși nominalizarea lucrătorilor și angajaților pentru promovări și premii;

Completează, înregistrează și stochează cărțile de muncă, calculează experiența de muncă, eliberează certificate de prezent și trecut activitatea muncii muncitorii;

Păstrează înregistrările cărți de muncă privind stimulentele și recompensele pentru angajați;

Întocmește documente de atribuire a pensiilor angajaților întreprinderii și familiilor acestora care și-au pierdut întreținerea și le transmite autorităților de asigurări sociale;

Menține o arhivă a dosarelor personale și pregătește documentele la expirare termenele stabilite depozit curent pentru livrarea la depozitul de stat.

Design-uri concediu medical pentru toți lucrătorii;

Ține evidența acordării concediilor de odihnă angajaților, monitorizează pregătirea și respectarea programelor regulate de concediu;

Ține evidența încălcărilor disciplinei muncii și ordinii publice și urmărește oportunitatea luării măsurilor corespunzătoare de către administrație;

Asigură întocmirea rapoartelor stabilite privind munca cu personalul.

Sarcinile departamentului de muncă și salarii:

Participă la pregătirea planurilor curente și pe termen lung pentru nevoile de personal ale întreprinderii;

Elaborează sisteme de remunerare pentru diverse categorii de angajați și monitorizează respectarea acestora;

Participă la elaborarea standardelor de muncă și de salarizare;

Păstrează evidența costurilor cu forța de muncă pe departament și pentru întreprindere în ansamblu.

Planificarea cheltuielilor de personal presupune împărțirea acestora în: de bază și suplimentare. Cheltuielile principale includ plata în funcție de rezultatele muncii, acestea sunt salariile, sporurile și contribuțiile la fondurile de asigurări sociale. Cheltuielile suplimentare includ locuința, îngrijirea medicală și formarea avansată.

La întreprinderea TsSKB-Progress inginer șef de putere stabilește posturile vacante în atelierul 2422 și le formalizează într-un formular de cerere, care oferă o descriere a postului, calificările necesare, gradul și alte caracteristici ale postului (Anexa 1). Această aplicație este luată în considerare de departamentul de resurse umane și de către Direcția de resurse umane. Departamentul HR stabilește modul de ocupare a posturilor vacante. Acesta poate fi recrutare externă sau transfer intern.

Magazinul gaz-aer 2422 este independent unitate structuralăîntreprinderea „TSSKB-Progress” și este subordonată inginerului șef de putere. Structura de management a atelierului 2422 este prezentată în Fig. 1 din Anexa 2.

Activitati de productie Atelierul urmează să furnizeze atelierelor uzinei prin conducte aer comprimat de joasă presiune (până la 7 kgf/cm²), înaltă presiune (până la 350 kgf/cm²) și gaz natural, acetilenă dizolvată și oxigen gazos în butelii pentru lucrări de sudare în ateliere ale centralei, frig pentru camere frigorifice ale combinatului alimentar si ramurile acesteia, frig profund pentru nevoile tehnologice ale centralei; efectuează lucrări de încărcare a stingătoarelor cu spumă și dioxid de carbon, repararea și testarea supapelor de închidere de înaltă presiune, turnurilor de răcire, unități frigorifice, statie de pompare pentru alimentarea cu apa circulanta, conducte de aer joasa si inalta presiune, gaze naturale. Zonele atelierelor sunt amplasate în clădirile uzinei nr. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, casa de pompe.

2.2 Analiza potențialului de muncă al atelierului 2422

Oamenii care lucrează într-o întreprindere formează nucleul acesteia. Numărul de personal este determinat în funcție de tabelul de personal și depinde de volumul așteptat de muncă prestată. Masa de personal este elaborat separat pentru fiecare divizie de producție sau structurală și aprobat de Directorul General.

Toate calculele privind numărul de personal trebuie să se bazeze pe standardele de muncă, a căror semnificație în condiții economie de piata crește invariabil.

Determinarea numărului de lucrători auxiliari este planificată în funcție de standardele de serviciu și numărul de locuri de muncă. Acolo unde nu sunt stabilite norme și volume, numărul poate fi determinat în funcție de numărul de locuri de muncă ale principalilor muncitori (H rm) și de schimbul de muncă al întreprinderii (K cm).

Structura de personal a atelierului 2422 este prezentată în Fig. 7.

Orez. 7. Structura personalului atelierului 2422

În structura personalului, ponderea cea mai mare revine muncitorilor (80,75%), ponderea personalului de conducere este de doar 6,42%.

Dinamica și structura personalului caracterizează asigurarea întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialități și calificări relevante.

Dinamica personalului se caracterizează prin număr mediu angajați, care este determinat în conformitate cu „Instrucțiunile privind utilizarea numărului de angajați și utilizarea timpului de lucru”.

Lucrătorii din șantierele de producție sunt dotate cu instalații sanitare dotate: băi, dulapuri și dușuri.

Pentru condiții dăunătoare, operator de compresor, unități de pompare și refrigerare; încărcător pentru stingător; operator generator de instalații de acetilenă; un reparator implicat în testarea și repararea compresoarelor cu freon și a unităților frigorifice; mecanic pentru operarea și repararea conductelor de gaze subterane, angajat în repararea rețelelor de gaze subterane și de fabrică; un reparator angajat în repararea instalațiilor de acetilenă; sudor electric si gaz; asistent laborator de analize chimice, inginer chimist primesc concediu suplimentar. În plus, sudorii electrici și pe gaz și operatorii de generatoare au motive pentru acordarea de pensii preferențiale.

Lucrătorii din magazin care lucrează în condiții nesănătoase primesc lapte și plată suplimentară pentru aceste condiții de muncă. Examen medical periodic– anual.

Toți lucrătorii atelierului sunt instruiți și certificați în probleme de siguranță a muncii.

Analiza personalului ar trebui să conțină o analiză a structurii sale calitative, care este caracterizată de o serie de parametri, cum ar fi vârsta, sexul, educația și experiența de muncă.

Orez. 8. Structura personalului atelierului 2422 pe sexe

În acest moment, atelierul angajează 187 de persoane, dintre care 49 sunt femei, ceea ce reprezintă 26,20% din numărul total de personal al atelierului.

Orez. 9. Structura personalului atelierului 2422 pe vârstă în anul 2008

O analiză a structurii de vârstă a arătat că cea mai mare pondere o reprezintă lucrătorii a căror vârstă nu depășește 30 de ani – 31,77%.

Al doilea grup ca mărime este reprezentat de lucrătorii cu vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, ponderea acestora fiind de 29,93%.

Muncitorii cu vârste cuprinse între 30 și 40 de ani reprezentau 25,25%.

Ponderea lucrătorilor de la 50 la 60 de ani este de 11,71%.

Ponderea lucrătorilor a căror vârstă a depășit 60 de ani este nesemnificativă, doar 1,34%.

Ponderea lucrătorilor cu vârsta peste 55 de ani este redusă semnificativ, ceea ce se explică prin faptul că atelierul 2422 este una dintre industriile care au un efect dăunător asupra sănătății umane și, prin urmare, se asigură pensionarea anticipată.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că numărul și proporția lucrătorilor mai tineri a crescut, ceea ce se explică prin politica companiei de întinerire a forței de muncă.

La întreprinderea TsSKB-Progress se acordă o mare atenție organizării muncii cu tinerii, iar administrația acordă atenție nu numai problemelor de producție, ci și problemelor culturale și de agrement. Contractul colectiv adoptat la întreprindere conține o secțiune „Lucrul cu tinerii”.

Lucrătorii de vârstă mijlocie constituie grupul care este de obicei cel mai productiv din orice întreprindere. La întreprinderea TsSKB-Progress, acest grup ocupă locul trei ca număr.

O analiză a fluctuației de personal a arătat că aceasta este cea mai mare dintre această categorie de lucrători. Mulți cei care au renunțat notează că, în ciuda nivelului ridicat al salariilor, munca la întreprindere este destul de grea și dăunătoare sănătății.

Caracteristicile personalului pe nivel de studii sunt de mare importanță. Această analiză este prezentată în tabel. 2.

Tabelul 2 Structura personalului atelierului 2422 pe nivel de studii

Indicatori	2007		2008		Schimbarea structurii
	Persoană	Ud. greutate, %	Persoană	Ud. greutate, %
1. Mai sus	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Studii superioare neterminate	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Tehnic secundar	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Medie generală	87	48,4	84	44,9	-3,5
Total	180	100	187	100	-

Nivelul de educație al personalului este scăzut; o proporție semnificativă sunt angajați cu studii medii.

Acest lucru se explică prin faptul că o parte semnificativă a forței de muncă sunt lucrători.

Dar trebuie menționat că nivelul de educație în 2008 este mai mare decât în ​​2007, dar nu semnificativ.

O reprezentare grafică a structurii personalului pe nivel de studii este prezentată în Fig. 10.

Orez. 10. Structura personalului atelierului 2422 pe nivel de studii

În prezent, mulți lucrători studiază la instituții de învățământ superior sau la școli tehnice. Administrația susține dorința angajaților de a-și îmbunătăți nivelul de educație.

Caracteristica care determină starea personalului este vechimea în muncă la întreprindere. O analiză a experienței de muncă a lucrătorilor din atelierul 2422 este prezentată în tabel. 3. iar în fig. unsprezece.

Tabelul 3 Structura personalului atelierului 2422 pe vechime

2007

Orez. 11. Dinamica structurii de personal a atelierului 2422 pe vechime

Analiza a arătat că un număr semnificativ de angajați, 40,6%, lucrează în întreprindere de la 1 până la 5 ani și, de asemenea, un număr mare de angajați lucrează în întreprindere de mai bine de 5 ani.

Dar este semnificativă și ponderea angajaților care au lucrat mai puțin de un an, ceea ce indică o reînnoire semnificativă a forței de muncă.

De spus că vechimea în muncă în ansamblu a scăzut în 2007, a crescut ponderea lucrătorilor care au lucrat o perioadă scurtă de timp, iar ponderea lucrătorilor care au lucrat mai mult de 5 ani a scăzut. Acest lucru se datorează mai multor motive.

La întreprindere, administrația este implicată activ în reînnoirea personalului și se acordă preferință tinerilor lucrători.

Un interes deosebit pentru analiza personalului este circulația personalului. Se face o distincție între mișcarea externă, caracterizată prin fluctuația de admitere, pensionări, rata de reținere a personalului și mișcarea internă, caracterizată prin trecerea lucrătorilor de la o unitate la alta, sau trecerea de la una. categoria de calificare altcuiva.

În magazinul 2422, fluctuația personalului este destul de mare și este cea mai semnificativă în rândul lucrătorilor tineri (22,0%), care au o experiență de muncă scurtă la întreprindere. Muncitorii tineri nu îndeplinesc întotdeauna cerințele companiei pentru angajați. De asemenea, trebuie menționat că munca lucrătorilor din atelierul 2422 este grea și destul de dăunătoare sănătății. În ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

Prin urmare, mulți muncitori tineri, după ce au lucrat o perioadă scurtă de timp la întreprindere, renunță. Acest lucru explică parțial proporția mare de lucrători care au lucrat mai puțin de 5 ani. Se lucrează destul de mult pentru a păstra personalul tânăr, dar nu întotdeauna dă rezultate. Trebuie spus că salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute.

Salariile medii ale lucrătorilor, personalului de sprijin și de conducere ale celor 2422 de lucrători de atelier sunt prezentate în tabel. 4.

Tabelul 4 Gruparea lucrătorilor din magazine după nivelul salarial

Astfel, salariul mediu al angajaților din atelierul 2422 este de 8032 de ruble.

În același timp, aproximativ 70% dintre angajați au un salariu sub 8.000 de ruble.

Tabelul 5 Distribuția lucrătorilor din magazine în funcție de nivelul salarial și nivelul cifrei de afaceri

1. După cum a fost prezentat în primul capitol al proiectului de teză, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.

Pierderile din cifra de afaceri în 2008 au fost:

Muncitori: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 mii ruble.

Personal suport: 5,12*12*0,07*3 = 12.902 mii ruble.

Personal de inginerie și tehnică: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 mii ruble.

Personal de conducere: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 mii ruble.

Astfel, pierderile totale anuale din fluctuația personalului în atelierul 2422 au fost:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 mii ruble.

Astfel, putem concluziona că întreprinderea are o anumită componentă a lucrătorilor care lucrează o perioadă de timp destul de lungă, au înalt calificat, vechime si experienta in munca.

Problema este că angajații nou angajați nu au experiență și calificări suficiente, ceea ce necesită pregătirea lor, ceea ce necesită timp și bani semnificativi, afectând negativ performanța. Și această problemă este agravată de fluctuația personalului.

Pierderile din fluctuația personalului în atelierul 2422 în 2008 s-au ridicat la 939,695 mii ruble.

2.3 Identificarea motivelor pentru schimbarea personalului în atelierul 2422

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al întreprinderii. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de comportament în lucrul cu personalul.

Politica de personal a unei organizații este de obicei înțeleasă ca un sistem de opinii teoretice, idei, cerințe, principii care determină direcțiile principale de lucru cu personalul, formele și metodele acestuia. Determină direcția generală pe termen lung, cerințe generale specifice personal.

În funcție de orientarea organizației către propriul personal sau către personal extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern la formarea personalului face distincție între politicile de personal deschise și cele închise.

O politică deschisă de personal se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați la orice nivel. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă și acces rapid la pozițiile de lider în industria lor.

O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică companiilor axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, precum și celor care operează în condiții de deficit de resurse umane.

În organizațiile moderne, se dezvoltă o înțelegere cuprinzătoare a politicii de personal: pe de o parte, ca oferind forță de muncă în toate domeniile de producție și, pe de altă parte, ca motivație pentru angajați pentru a efectua o muncă extrem de productivă și eficientă.

Politica de personal poate fi pasivă, preventivă și activă.

Politica pasivă de personal se manifestă prin faptul că conducerea companiei nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, și munca de personal se rezumă la eliminarea situațiilor negative, conflictelor, încălcărilor disciplinei muncii etc.

Politica preventivă de personal se manifestă prin faptul că conducerea companiei se bazează pe previziuni de dezvoltare a personalului și elaborează programe de dezvoltare organizațională care determină nevoia pe termen lung de personal și sarcini de dezvoltare a personalului.

O politică activă de personal presupune ca serviciul de personal să elaboreze și să implementeze o strategie de personal și să implementeze în mod intenționat programe de formare și dezvoltare a personalului.

Politica de personal a FSUE GNPRKTs „TsSKB-Progress” și atelierul 2422 este activă, deoarece întreprinderea a dezvoltat și implementează o strategie de personal menită să ofere întreprinderii personal înalt calificat, creând un sentiment de mândrie și responsabilitate pentru întreprindere în rândul angajaților. .

Politica de personal a întreprinderii FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress și atelierul 2422 nu poate fi numită pur deschisă sau închisă. Când recrutezi suficient un numar mare de lucrătorii sunt recrutați din exterior, atât pentru posturi inferioare, cât și pentru posturi superioare. Muncitorii tineri au un avantaj, care nu este întotdeauna justificat. Pregătirea personalului este destul de activă și se desfășoară în principal la întreprindere.

Planificarea personalului, fiind parte integrantă a politicii de personal, este, de asemenea, parte a planificării întreprinderii. Aspectele cheie ale planificării personalului sunt determinarea nevoii de personal, planificarea surselor de completare a personalului și planificarea costurilor de întreținere a personalului.

Datele inițiale pentru determinarea numărului planificat de lucrători ai întreprinderii, inclusiv atelierul 2422, componența lor profesională și de calificare sunt programul de fabricațieși standardele de producție și întreținere planificate. Calculul se efectuează pe grupuri de lucru.

Nevoia identificată este comparată cu resursele umane disponibile ale organizației. În cazul în care aceste resurse sunt insuficiente, atunci se plănuiește completarea personalului prin intermediul intern și surse externe. Fiecare dintre aceste surse are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Planificarea costurilor cu personalul presupune împărțirea acestora în de bază și suplimentare. Cheltuielile principale includ plata în funcție de rezultatele muncii, acestea sunt salariile, sporurile și contribuțiile la fondurile de asigurări sociale. Cheltuielile suplimentare includ locuința, îngrijirea medicală și formarea avansată.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inginerul șef de putere determină posturile vacante în atelierul 2422 și le formalizează într-un formular de cerere, care oferă o descriere a funcției, calificările necesare, rangul și alte caracteristici ale postului (Anexa 4). Această aplicație este luată în considerare de departamentul de resurse umane și de către Direcția de resurse umane. Departamentul HR stabilește modul de ocupare a posturilor vacante. Acesta poate fi recrutare externă sau transfer intern.

Una dintre domeniile managementului personalului la o întreprindere este recrutarea și selecția personalului. Întreprinderea este interesată de creșterea competitivității, ceea ce necesită selecția atât a tehnologiilor extrem de eficiente, cât și a celor mai capabili lucrători. Cu cât nivelul de dezvoltare al unui muncitor este mai mare în ceea ce privește totalitatea cunoștințelor sale profesionale, aptitudinilor, abilităților și motivelor de muncă, cu atât factorul material de producție este mai rapid îmbunătățit și utilizat mai productiv.

Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal. În prezent, în atelierul 2422 este de aproximativ 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12%). În rândul muncitorilor este chiar mai mare. Un nivel destul de ridicat de rotație a lucrătorilor în rândul lucrătorilor cu experiență de lucru scurtă la întreprindere. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor de muncă ca motive pentru concediere.

Departamentul HR face cunoștință cu profilul solicitantului și dacă acesta îndeplinește cerințele necesare, acesta este invitat la un interviu, unde primesc informații suplimentare despre solicitant, abilitățile și calitățile sale morale. Dacă un candidat aplică pentru poziție de conducere, apoi un psiholog este prezent în timpul conversației.

Un interviu nu este o metodă ideală pentru evaluarea personală a unui solicitant, deci este completat de alte metode. În cazul în care este angajat un muncitor, se efectuează un test de calificare pentru a determina nivelul de calificare al lucrătorului. Dacă un candidat candidează pentru o poziție de conducere, atunci potrivirea lui pentru această poziție este mult mai dificil de determinat. În acest caz, TsSKB-Progress efectuează nu numai teste de calificare, ci și teste psihologice.

Angajarea se incheie cu semnarea contractului de munca.

La angajare, solicitantul urmează o perioadă de probă de la 1 la 3 luni, a cărei durată depinde de postul ocupat.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este gestionarea adaptării muncii. În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a angajatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Magazinul 2422 se caracterizează printr-o fluctuație de personal destul de mare și este deosebit de mare în rândul tinerilor lucrători. În aceste condiţii, rolul adaptării creşte, în timp ce atenție sporită este necesar să se acorde atenţie adaptării primare a tinerilor muncitori. Această categorie de personal necesită muncă specială din partea administrației organizațiilor. Mai des adaptare profesională este considerată ca un proces de introducere a unei persoane în munca într-o anumită profesie, incluzându-l în activități de producție, asimilarea condițiilor și atingerea standardelor de eficiență a muncii. Cu toate acestea, adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânire a unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea unui începător la normele sociale comportamentul acționând în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă și satisfacerea nevoilor materiale, cotidiene și spirituale ale ambelor părți.

De spus că în atelierul 2422 există un mecanism nedezvoltat de gestionare a procesului de adaptare, în special pentru tinerii lucrători. Lucrători mai experimentați le sunt desemnați ca mentori. Dar în același timp ei stimulent financiar nesemnificativ.

Prin urmare, tinerii lucrători sunt adesea lăsați în voia lor, perioada de adaptare crește, iar sentimentul de nemulțumire crește. În plus, lucrătorii cu experiență nu se grăbesc să-și împărtășească abilitățile cu ei, ceea ce este în prezent tipic pentru aproape toate întreprinderile interne.

Organizațiile moderne, bine gestionate, cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt reprezentate de obiecte fizice, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor.

Astfel, atât în ​​beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al întregului personal, conducerea organizației trebuie să lucreze constant pentru creșterea potențialului acesteia.

Dezvoltarea personalului este un set de măsuri care includ formarea profesională, recalificarea și formarea avansată a personalului, precum și planificarea carierei pentru personalul organizației.

Scopul dezvoltării personalului este de a oferi organizației angajați bine pregătiți pentru munca eficientași implementarea dezvoltării strategice a întreprinderii.

Managementul dezvoltării personalului este implementat în două domenii principale: formare, planificare și dezvoltare a carierei.

Trebuie distinse trei tipuri de antrenament:

1. Pregătirea personalului – sistematică şi instruire organizatăși producerea de personal calificat pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități, deprinderi și metode de comunicare speciale.

2. Pregătirea avansată a personalului - pregătirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și metodelor de comunicare în legătură cu cerințele crescânde pentru profesie sau promovare.

3. Recalificarea personalului - pregătirea personalului în vederea stăpânirii de noi cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor privind conținutul și rezultatele muncii.

Necesitatea pregătirii sau pregătirii avansate a personalului în cadrul unei companii se poate datora următoarelor motive: lipsa de personal calificat la nivel național, presiunea concurențială care creează condiții pentru o utilizare mai eficientă a forței de muncă a propriilor angajați, schimbările tehnologice asociate cu științifice. și progresul tehnologic, pregătirea pentru mai mult poziție înaltă, dezvoltarea potențialului angajaților, creșterea volumelor de producție, creșterea responsabilității sociale a companiei față de angajații săi, adică crearea de către companie a condițiilor pentru dezvoltarea angajaților.

Obiectivele de formare avansată, formare și recalificare:

Menținerea unui angajat în organizație, păstrarea lui pentru companie;

Promovare prin grade (crearea unei rezerve pentru funcții de conducere);

Creșterea productivității și a calității muncii, precum și a calității produselor;

Prevenirea degradării profesionale a specialiștilor;

Găsirea de către angajați a acelor tipuri de muncă care corespund temperamentului, nevoilor și naturii specialității lor.

La întreprinderea TsSKB-Progress în ansamblu și în atelierul 2422 există întotdeauna formare profesională personal, pregătire avansată și recalificare.

Pentru a desfășura activități de formare și recalificare, întreprinderea dispune de un departament de dezvoltare și formare a personalului.

Pe baza planurilor actuale și viitoare ale întreprinderii, precum și a solicitărilor din partea departamentelor, departamentul întocmește un plan de pregătire avansată a managerilor, specialiștilor și angajaților și de formare a lucrătorilor.

Departamentul, împreună cu managerii de linie, determină tipul de pregătire sau pregătire avansată necesară și numărul de angajați care trebuie să urmeze formare sau să-și îmbunătățească abilitățile.

Pe baza acestor date, determinăm costurile necesare. În continuare, se elaborează procedura și regimul de formare a angajaților și se monitorizează calitatea procesului educațional.

Caracteristicile tipurilor de antrenament sunt prezentate în tabel. 6.

Tabelul 6

Caracteristicile tipurilor de antrenament

Tipuri de antrenament	Caracteristicile tipului de antrenament
Formare profesională	Dobândirea de cunoștințe, abilități și abilități. Formarea este considerată completă dacă sunt obținute calificări pentru o anumită activitate
Pregătire avansată (dezvoltare profesională)	Extinderea cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor pentru a le aduce în conformitate cu cerințele de producție, precum și pentru a stimula creșterea profesională.
Recalificare profesională	Obținerea de cunoștințe, abilități, abilități și stăpânirea metodelor de predare pentru a stăpâni noua profesieși calitativ alte activități profesionale.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inclusiv în atelierul 2422, numărul angajaților care își îmbunătățesc abilitățile sau sunt în curs de recalificare este destul de mare. Compania a adoptat un program prin care fiecare angajat trebuie să urmeze formare o dată la trei ani.

Analiza a arătat că numărul muncitorilor instruiți la întreprindere este destul de mare, numărul acestora a crescut cu 71 de persoane în trei ani, ponderea a crescut cu 8,32%. Un număr destul de mare de lucrători au urmat cursuri de formare.

Sistemul de servicii și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de avansare în carieră a personalului. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager.

Pozițiile de muncă nu implică o avansare semnificativă pe scara carierei. Majoritatea muncitorilor își ridică categoria de calificare. În atelierul 2422 ponderea muncitorilor este mare în 2008, a fost de 80,7% (151 persoane).

Personalul din ocupațiile de guler albastru este repartizat pe nivel de studii, așa cum se arată în diagrama din Fig. 12.

Orez. 12. Repartizarea muncitorilor din atelierul 2422 pe nivel de studii

Aceste diagrame arată că lucrătorii au un nivel de educație destul de ridicat - 44,37% dintre lucrători au o educație peste medie. Lucrătorii care sunt înalt calificați, educați și respectați pot fi numiți ca maiștri.

Un punct important care trebuie abordat la nivelul intreprinderii este motivatia muncii. Acest lucru necesită cunoștințe în domeniul psihologiei echipelor de muncă. Un angajat care vine zilnic la serviciu și îndeplinește anumite funcții este o personalitate cu mai multe fațete, nu poate fi considerat doar forță de muncă.

Scopul întreprinderii - creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produsului, creșterea eficienței producției și obiectivul angajatului ca individ cu nevoile sale diverse poate să nu coincidă și chiar de multe ori să nu coincida.

După cum s-a menționat mai sus, în atelierul 2422 există o fluctuație de personal destul de mare, în special în rândul tinerilor lucrători nou angajați. Periodic apar și conflicte, atât între angajați, cât și între angajați și conducere. Mulți lucrători, care au găsit de lucru într-o întreprindere cu mare dificultate, se simt dezamăgiți, de unde și frecventele încălcări ale disciplinei și concedieri.

Componentele motivaționale ale procesului de producție al atelierului 2422 pot fi determinate prin sondajul acestora. Conducerea unei conversații este recomandabilă ca mijloc de obținere Informații suplimentare sau clarificarea anumitor date sau puncte obținute în urma sondajului.

41% dintre lucrători (62 de persoane) au participat la sondaj. Acest grup special de lucrători a fost ales pentru sondaj, deoarece numărul de probleme din acesta este mai mare decât în ​​alte grupuri de lucrători din atelier.

Un eșantion este acea parte a populației pe care o observăm direct. Prin studierea tiparelor empirice din datele eșantionului, se trag concluzii cu privire la întreaga populație.

Eșantionul, desigur, trebuie să fie reprezentativ, adică toate modelele empirice obținute din acesta pot fi extinse la întreaga populație.

Sondajul a implicat bărbați și femei muncitoare din diferite grupe de vârstă și cu diferite niveluri de educație, ținând cont de reprezentativitatea eșantionului.

Femei – 16 persoane. (25,8%); bărbați - 46 de persoane. (74,2%).

Luând în considerare grupele de vârstă și nivelul de educație, eșantionul este următorul:

Fig. 13. Eșantion de lucrători pentru chestionare, luând în considerare grupele de vârstă și nivelul de educație (persoane)

Pentru sondaj a fost folosit chestionarul din Anexa 3.

Pentru a studia satisfacția în muncă, am folosit un chestionar prezentat pe site-ul market-journal, care este specializat în materiale privind managementul personalului.

Acest chestionar vă permite să evaluați nu numai satisfacția generală a personalului cu munca lor, ci și componentele sale.

Rezultatele sondajului din atelierul 2422 sunt prezentate în tabel. 7.

Tabelul 7 Rezultatele sondajului

Factori motivatori	Nota medie
Organizația Muncii	2,99
	2,79
	2,74
Nivelul salariului	2,64
Sistem de bonusuri	2,76
Relațiile în echipă	2,83
Relațiile cu managementul	2,99
	3,03
Perspective de creștere	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Soluţie probleme sociale	2,49

5 - scor mare

4 - evaluare bună

3 - rating mediu

2 - evaluare proastă

1 - rating foarte prost

Rezultatele sondajului angajaților au arătat că aproape toate răspunsurile au dat rezultate medii. Rezultatele răspunsului variază de la 3,64 la 2,49 puncte. Angajații au evaluat cel mai bine oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile - un scor mediu de 3,64 (Figura 14).

Orez. 14. Repartizarea factorilor motivatori după nivelul de semnificație

Lucrătorii experimentează cea mai mică satisfacție de la soluționarea problemelor sociale (2,49 puncte) și nivelul salariului (2,64 puncte), având în vedere condițiile de muncă, acesta nu poate fi considerat ridicat.

Problemele sociale sunt prost rezolvate la întreprindere, dar acest lucru este tipic nu numai pentru întreprinderea TsSKB-Progress, ci pentru aproape toată lumea întreprinderi unitare in Rusia. De asemenea, lucrătorii nu sunt pe deplin mulțumiți de sistemul de bonusuri și condițiile sanitare și igienice de muncă. Potrivit sondajului, punctajul mediu pentru acești factori motivatori este de 2,74, respectiv 2,76 puncte.

Un scor mediu de 2,83 indică faptul că lucrătorii nu sunt mulțumiți de relațiile din echipă, adică administrarea fabricii, inclusiv atelierul 2422, se concentrează pe probleme de producție, și nu pe stabilirea relațiilor interpersonale care formează climatul socio-psihologic în echipa. Conflictele apar adesea în echipă, care afectează negativ procesul de producție.

Atelierul 2422 are un sistem bine stabilit de instruire a angajaților aproape 30% din lucrătorii din producție au fost instruiți în 2007-2008. Dar, în același timp, nu există un sistem clar și raționalizat de promovare a lucrătorilor din producție. Potrivit rezultatelor sondajului, un astfel de factor motivant precum perspectivele de carieră a primit doar 2,83 puncte. Adesea, angajații din exterior sunt angajați pentru poziții de conducere, mai degrabă decât promovați din rândul angajaților companiei, ceea ce afectează negativ crearea unui sistem de interese și reduce rezultatele generale de performanță și, de asemenea, duce la o creștere a fluctuației personalului.

O analiză a sistemului de management al personalului din atelierul FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 a arătat o serie de deficiențe care reduc satisfacția angajaților la locul de muncă și sunt adesea motivul deciziei lor de a renunța. Problemele de planificare a personalului, selecție, evaluare, orientare în carieră și adaptare la întreprinderi nu sunt rezolvate pe deplin. De asemenea, nu se acordă nicio atenție procesului de formare a echipei, motivul pentru care este vorba de conflictele frecvente în organizație.

Un sondaj care a determinat satisfacția angajaților față de muncă a arătat că un număr semnificativ de angajați se confruntă cu nemulțumiri față de relațiile dintre angajați (2,83 puncte). De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizationalaîntreprinderilor.

În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Sondajul a arătat că nu toți lucrătorii sunt mulțumiți de acest factor motivant (2,86 puncte). Dar acest factor servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoia de securitate, apartenență, informare și participare.

Astfel, analiza a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului cifrei de afaceri. Cu un sistem funcțional de recrutare și selecție a personalului, cel mai slab domeniu de lucru serviciul de personal este adaptarea muncitorilor şi mai ales a muncitorilor.

Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422, prezentată în al doilea capitol al proiectului de diplomă, ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Fiind o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress, magazinul gaz-aer 2422 aparține producției auxiliare și este subordonat inginerului șef de putere.

2. Activitatea de producție a atelierului este de a asigura atelierele uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune și de înaltă presiune și se referă la producție cu condiții dăunătoare de lucru. Cu toate acestea, în ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

3. Salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute. Prin urmare, mulți muncitori tineri, după ce au lucrat o perioadă scurtă de timp la întreprindere, renunță. Acest lucru explică parțial proporția mare de lucrători care au lucrat mai puțin de 5 ani.

3. Dar întreprinderea are o anumită compoziție de muncitori care lucrează pentru o perioadă destul de lungă de timp, au calificări și experiență de lucru înalte.

4. În atelierul 2422, fluctuația personalului este destul de mare și este cea mai semnificativă în rândul lucrătorilor tineri care au o experiență de muncă scurtă la întreprindere. Pe de o parte, tinerii lucrători nu îndeplinesc întotdeauna cerințele pentru angajații din întreprindere. Pe de altă parte, factori precum salariul și condițiile de muncă, precum și lipsa perspectivelor de creștere a carierei, duc la o scădere a satisfacției în muncă.

5. Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal.

6. În prezent, în atelierul 2422 rata de rulaj este de aproximativ 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12,0%). Dintre muncitori şi Echipa de asistenta este chiar mai mare și se ridică la 23,9%, respectiv 33,3%. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor de muncă ca motive pentru concediere.

7. Un sondaj efectuat în rândul lucrătorilor din atelierul 2422 pentru a identifica factorii motivatori care influențează satisfacția în muncă a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului de rotație.

8. Primii trei factori prioritari care influențează decizia de a concedia angajații atelierului 2422 includ:

3. Modalități de reducere a fluctuației personalului în atelierul 2242

3.1 Program de măsuri pentru reducerea fluctuației de personal

O analiză a sistemului de management al personalului din atelierul FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 a arătat o serie de deficiențe care reduc satisfacția angajaților la locul de muncă și sunt adesea motivul deciziei lor de a renunța.

Magazinul 2422 se caracterizează printr-o fluctuație de personal destul de mare și este deosebit de mare în rândul tinerilor lucrători.

Problemele de planificare a personalului, selecție, evaluare, orientare în carieră și adaptare la întreprinderi nu sunt rezolvate pe deplin. De asemenea, nu se acordă nicio atenție procesului de formare a echipei, motivul pentru care este vorba de conflictele frecvente în organizație. Un sondaj care măsoară satisfacția angajaților în muncă a arătat că un număr semnificativ de angajați sunt nemulțumiți de relațiile cu angajații.

Cercetările au arătat că, în afară de satisfacerea propriilor nevoi, nu există altele forta motrice, care ar forța și încuraja o persoană să acționeze într-un fel și nu altul.

Nevoile încurajează oamenii să aleagă o modalitate de a-i satisface în conformitate cu criteriul eficienței, aceasta este satisfacția maximă la costuri minime. Din aceste posturi, salariatul abordează alegerea domeniului de activitate al său, întreprinderea în care va lucra. El își cântărește nevoile prioritare în funcție de gradul de urgență și le compară cu poziția întreprinderii în satisfacerea nevoilor materiale, sociale și spirituale ale angajaților săi. Există o combinație între obiectivele întreprinderii și obiectivele angajatului însuși pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile ambelor, adică. motivare. Motivația se referă la dorința oamenilor de a depune efort pentru a atinge obiectivele organizației, ceea ce le permite să-și satisfacă propriile nevoi individuale. De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane de bază precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

De aceea, atunci când angajați un nou angajat, primul pas în cadrul activității motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu Centrul de cercetare și producție științifică a întreprinderii unitare de stat federale „TsSKB-Progress”, istoria creării sale, principalul domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, cod de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane de bază precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal.

În prezent, în atelierul 2422 are o medie de 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii. În rândul muncitorilor este chiar mai mare. Un nivel destul de ridicat de rotație a lucrătorilor în rândul lucrătorilor cu experiență de lucru scurtă la întreprindere. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor de muncă ca motive pentru concediere.

Pentru a atrage forța de muncă într-o întreprindere, se recomandă utilizarea agențiilor de recrutare.

La recrutare, candidatul trebuie să completeze „Chestionarul solicitantului de post” (Anexa 4).

După aceasta, departamentul de HR trebuie să se familiarizeze cu profilul solicitantului și dacă acesta îndeplinește cerințele necesare, acesta este invitat la un interviu, unde primesc informații suplimentare despre solicitant, abilitățile și calitățile sale morale. Dacă un candidat aplică pentru o poziție de conducere, atunci un psiholog este prezent în timpul conversației.

În ciuda unui sistem bine dezvoltat de stimulente materiale și a unui nivel destul de ridicat al salariilor, fluctuația personalului în posturile de lucru din atelierul 2422 este ridicată și este deosebit de semnificativă în rândul lucrătorilor tineri care au o experiență scurtă de muncă în întreprindere.

Acest lucru se datorează parțial insecurității pe care o experimentează un muncitor pentru prima dată într-un nou loc de muncă, lipsei de cunoștințe în legătură cu locul de muncă și discrepanțelor frecvente dintre ideile despre job și locul de muncă în sine. La selectarea personalului, se acordă preferință cunoștințelor și se acordă puțină atenție factorilor de motivare a angajaților și calităților sale morale și psihologice.

Trebuie spus că la întreprinderea TsSKB-Progress în general și în atelierul 2422 în special, există un mecanism nedezvoltat pentru gestionarea procesului de adaptare. Este necesar să facem din nou un proces de adaptare, adaptare muncitori angajati la întreprindere cât mai scurtă şi nedureroasă.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânirea unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine o muncă eficientă.

Principalele obiective ale adaptării pot fi rezumate după cum urmează:

Reducerea costurilor de pornire, deoarece noul angajat nu își cunoaște bine meseria la locul de muncă, funcționează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

Reducerea preocupărilor și incertitudinii în rândul noilor angajați;

Reducerea fluctuației forței de muncă, pentru că dacă nou-veniți se simt incomod nou loc de muncăși inutil, atunci ei pot reacționa la acest lucru prin concediere;

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă și satisfacție în muncă.

Acest mecanism prevede rezolvarea a trei probleme majore:

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării în sistemul de management al organizației;

Organizarea tehnologiei procesului de adaptare;

Organizații suport informativ proces de adaptare.

Sarcinile unității de management al adaptării sau ale specialistului în domeniul organizării tehnologiei procesului de adaptare sunt:

Organizarea de cursuri pe diverse probleme de adaptare;

Conducerea conversațiilor individuale între un manager și mentor și un nou angajat;

Cursuri intensive pe termen scurt pentru noii manageri;

Cursuri speciale de formare pentru mentori;

Utilizarea metodei de creștere treptată a complexității sarcinilor efectuate de un începător;

Efectuarea de sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;

Pregătirea înlocuitorilor în timpul rotației personalului;

Desfășurarea de jocuri de rol speciale în echipă pentru a uni angajații.

Suportul informațional pentru procesul de adaptare constă în colectarea și evaluarea unor indicatori ai nivelului și duratei acestuia. Se recomandă colectarea și procesarea informațiilor ca parte a procedurii continue de evaluare a afacerii pentru personal.

Se propune elaborarea unui Regulament privind adaptarea noilor angajați în atelierul 2422 al TsSKB-Progress.

Este necesar nu numai să se familiarizeze angajatul cu întreprinderea în ansamblu, ci și, în primul rând, cu locul său de muncă și cu acei angajați cu care va trebui să lucreze direct. Managerul de linie, împreună cu angajatul care organizează și asigură adaptarea, organizează locul de muncă al noului angajat și asigură tot ce este necesar, întocmește un program de adaptare, program și lista operațiunilor de testare, numește un mentor, gestionează procesul de adaptare, asigură toate cunoștințele necesare și informare, revizuiește procesul de adaptare al angajatului și ia o decizie asupra rezultatelor perioadei de probă. Toate acestea vor face ca procesul de adaptare și adaptare a lucrătorilor nou angajați la întreprindere să fie mai scurt și mai nedureros.

S-a remarcat, de asemenea, că la recrutarea angajaților, atenția principală este acordată cunoștințelor, experienței și vechimii acestora. Dar, în același timp, calitățile morale și alte calități ale unei persoane practic nu sunt luate în considerare. S-a remarcat, de asemenea, că există adesea conflicte în echipă, atât între lucrători individuali, cât și între grupuri de lucrători.

Astfel, putem spune că atelierul 2422 nu acordă suficientă atenție creării unui climat psihologic favorabil în echipă, care este o condiție necesară pentru eficientizarea activități comune lucrătorilor, ceea ce presupune compatibilitate, armonie și natura normală a relațiilor interumane.

Întreprinderii este, de asemenea, recomandat să creeze mediu de lucru bazată pe deschidere și respect reciproc și promovarea dezvoltării abilităților fiecărui angajat. Comportamentul managementului va influența și crearea unui mediu socio-psihologic favorabil în echipă. Ar trebui să comunice mai des cu angajații săi și să se intereseze de problemele angajaților. Desigur, nu se vor putea rezolva toate problemele, dar atenția din partea administrației este un bun stimulent.

Un alt factor semnificativ este că recunoașterea și recunoștința din partea conducerii pentru rezultatele obținute motivează foarte activ oamenii. Recunoașterea și recunoștința trebuie să fie prezente în munca personalului atelierului 2422. O persoană apreciază foarte puternic recunoștința pentru eforturile sale în muncă, o evaluează ca o încurajare reală pentru rezultatele obținute, eforturile depuse, inovația și spiritul antreprenorial; Dacă un angajat se simte îndoielnic sau obosit, recunoștința dă întotdeauna putere.

La efectuarea unui studiu asupra personalului atelierului, 2422 de angajați au remarcat factori negativi precum oportunități slabe de promovare și evaluarea insuficientă a contribuției angajaților în muncă. Numărul muncitorilor care s-au mutat în funcțiile de maistru sau alți manageri este mic. Administrația recurge mai des la angajarea de noi muncitori din afară. Prin urmare, acei angajați al căror factor motivator este creșterea profesională nu pot satisface această nevoie și renunță.

Promovarea carierei și creșterea profesională sunt factori importanți de motivație. Atunci când o persoană crede că poziția pe care a obținut-o reprezintă piatra de hotar finală, până la pensionare, motivația îi scade și, în consecință, rezultatele muncii sale se deteriorează.

În atelierul 2422, majoritatea sunt muncitori, astfel încât avansarea lor în carieră este limitată. Constă în îmbunătățirea calificărilor și atribuirea unui rang superior. Dar, în același timp, există o categorie de muncitori care au un nivel profesional înalt, precum și o studii medii tehnice speciale, și care ar putea ocupa funcția de maistru. Rolul maistrului in productie este semnificativ. Este recomandabil ca angajații întreprinderii să fie nominalizați pentru această funcție, deoarece cunosc bine producția și echipa în care lucrează. În plus, acesta va fi un factor motivant semnificativ la care va contribui creștere profesională muncitor. Prin urmare, este recomandabil să nominalizați un angajat al întreprinderii pentru această poziție, mai degrabă decât să angajați pe cineva din exterior.

Selecția pentru nominalizare și înlocuire posturi vacante conducerea superioară ar trebui să se desfășoare pe o bază competitivă. Ar trebui efectuată comisie specială, format din directori superiori ai atelierului 2422, management mediu direct, specialiști cu participarea specialiștilor în managementul personalului.

La evaluarea și selectarea candidaților pentru postul vacant de maistru, este necesar să se țină seama de un sistem de caracteristici de afaceri și personale care să acopere următoarele grupe de calități:

1. Maturitatea socială și civică - capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; participarea activă la activități sociale.

2. Atitudine față de muncă - simțul responsabilității personale pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți.

3. Nivel de cunoștințe - disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; erudiția generală.

4. Abilitati organizatorice - capacitatea de a organiza un sistem de management si munca ta; capacitatea de a lucra cu subordonații și cu managerii diferitelor organizații; cunoasterea metodelor avansate de management; capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective, de a exprima gânduri și de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a-și autoevalua abilitățile și munca, precum și pe ceilalți; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

5. Capacitatea de a gestiona un sistem de management - capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării acestora; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe și de a rezolva situații de conflict; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.

6. Capacitatea de a menține vârful de tăiere - capacitatea de a vedea lucruri noi; recunoaște și sprijină inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii și conservatorii; inițiativă; curajul și determinarea în menținerea și implementarea inovației; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

7. Trăsături de caracter moral și etic. Acest grup include: onestitate, conștiinciozitate, decență, integritate, echilibru, autocontrol, politețe, perseverență, sociabilitate, farmec, modestie, simplitate.

Pentru a crește motivația în muncă, se pot folosi în paralel atât stimulentele materiale, cât și cele morale.

Calcularea efectului activităților de HR presupune rezolvarea următoarelor probleme:

Forme de manifestare a efectului lucrului cu personalul;

Selectarea unui criteriu pentru eficacitatea acestor activități;

Metoda de calcul a efectului.

Utilizarea productivității muncii ca criteriu pentru calitatea muncii cu personalul nu dă întotdeauna rezultatul corect. Acest lucru se explică prin faptul că nivelul productivității muncii este determinat nu numai și nu atât de munca cu personalul.

Nivelul productivității muncii este afectat de o serie de factori externi care nu depind de producție, de exemplu, formarea prețurilor la produse, modificările concurenței etc. O serie de elemente de lucru cu personalul influențează indicatorul rezultat nu numai direct, ci și indirect, prin alți factori.

Pentru a crește motivația muncii în atelierul 2422, se pot folosi în paralel atât stimulentele materiale, cât și cele morale.

Prin urmare, pentru a reduce fluctuația personalului în atelierul 2422, se recomandă următoarele măsuri, prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8

Program de activități pentru reducerea fluctuației personalului în atelierul 2422

A. Sistemul de stimulente financiare poate include:

1. Creșterea nivelului părții permanente a salariilor va oferi încredere în viitor și stabilitate în muncă.

2. Creșterea nivelului plăților bonus suplimentare:

Introducerea unui sistem de plată a bonusurilor lunare sau trimestriale, determinate ca procent din cost produse vândute– pentru angajații care pot influența volumul vânzărilor;

Plata sporurilor trimestriale pentru absența eșecurilor în muncă etc.;

Plăți unice pentru participarea la dezvoltarea organizației (propuneri pentru implementarea de noi sisteme de contabilitate, planificare etc.).

Plata bonusurilor - remunerații anuale în funcție de rezultatele performanței, ținând cont de modificările volumului vânzărilor.

Participarea la capitalul social al unei întreprinderi înseamnă plăți regulate de dobândă sporită către angajați - acționari.

3. Pentru îmbunătățirea calității muncii pot fi utilizate sisteme de amenzi și anulare a plăților bonusurilor - pentru a asigura securitate economică, despăgubiri pentru prejudiciul cauzat întreprinderii ca urmare a furtului, absenteismului.

B. Următoarele pot fi folosite ca sistem de „stimulente” morale:

Stimulare timp liber. Adică, pe baza rezultatelor muncii fiecărui angajat pentru anumită perioadă La cerere, pot fi oferite zile libere și zile libere suplimentare.

Stimulentele de muncă – oferind oportunități de avansare în carieră, sporind rolul angajaților în participarea la managementul întreprinderii.

Oferirea de oportunități angajaților care s-au dovedit bine în rezultatele lor de muncă, oportunitatea de formare suplimentară, formare avansată și plata unor burse „Excellent Achievers”.

Oferirea de calitate îngrijire medicală, vouchere la case de vacanță atât pentru angajați, cât și pentru membrii familiei acestora, stabilirea locului de muncă în sfera culturală(serile, concerte).

Insuflarea angajaților un spirit de mândrie în întreprinderea lor și dorința de a lucra în beneficiul acesteia - prin dezvoltarea și implementarea de programe speciale.

B. Reglementări privind adaptarea noilor angajați în atelierul 2422.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânirea unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă.

Noii angajați au nevoie de cunoștințe despre loc - responsabilități funcționaleși cerințele pentru munca prestată, echipa - adică oamenii din jurul angajatului cu care acesta va intra în contact în treburile de zi cu zi, politică - adică obiectivele companiei și așteptările angajaților săi, și produsul - adică , un produs sau un set de servicii cu care compania intră pe piață.

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării poate avea loc în următoarele domenii:

Identificarea unitatii corespunzatoare in structura sistemului de management al personalului. În prezent, funcțiile de management onboarding fac parte din divizia de pregătire a personalului;

Repartizarea specialiștilor implicați în managementul adaptării între diviziile de producție ale întreprinderii pe perioada reducerii, coordonarea activităților acestora de către serviciul de management al personalului.

Dezvoltarea mentoratului, care anul trecut uitate nemeritat la întreprinderile noastre.

3.2 Evaluarea eficienței economice a măsurilor care vizează reducerea cifrei de afaceri în atelierul 2422

Analizând fluctuația personalului, a fost relevat că principalele motive pentru schimbarea personalului în atelierul 2422 sunt:

1) rate de plată necompetitive;

2) structura de salarizare incorectă;

3) condiții proaste de muncă;

4) lipsa oportunității de promovare, formare sau pregătire avansată, dezvoltarea experienței, creșterea carierei;

5) procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților;

Nemulţumire salariile personalul este unul dintre cele mai importante motive pentru schimbarea de afaceri a tuturor grupurilor de personal din atelierul 2422.

Nemulțumirea angajaților atelierului 2422 față de stimulentele materiale este sporită de lipsa transparenței financiare în organizație. Mulți angajați pur și simplu nu au încredere în manageri, considerând că schemele de salarizare care le sunt oferite sunt departe de adevăratele capacități financiare ale organizațiilor și consideră toate inovațiile ca doar o încercare de a le „strânge” la maximum cu o compensație minimă.

Adesea, situația este agravată de faptul că conducerea își permite să încalce regulile relațiilor economice cu personalul, schimbând din când în când condițiile de plată și retroactiv.

Pentru a determina amploarea efectului economic din introducerea măsurilor de reducere a fluctuației personalului pe baza unui sistem de stimulente materiale, se ține cont de următoarele prevederi.

1. Prin crearea unui fond suplimentar pentru stimulente materiale doar pentru personalul principal al atelierului (muncitori), se preconizează reducerea ratei de rotație la media pentru întreprindere (12,0%).

Potrivit lui L. Rubtsov și V. Gagarinov, există o relație inversă între nivelul salariilor și fluctuația personalului.

2. Prin introducerea măsurilor de stimulare financiară și a programelor de adaptare, următoarele pierderi sunt reduse pe baza formulelor prezentate în lucrările lui V. Svistunov și M. Tyuleneva:

1) Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați:

P o = Z o *D și *K și (18)

unde P o - pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica angajații;

Z despre - costurile de formare și recalificare;

D și - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri;

Ki este coeficientul de modificare a numărului de angajați în perioada de raportare.

2) Costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri:

Zorg = (Z n * D t) H măsura (19)

unde Z n - costurile de recrutare;

H schimbare. - modificarea numarului de angajati;

D t. - ponderea fluidității.

Costurile medii de recrutare includ costurile de publicitate, costurile de personal HR și costurile suplimentare asociate cu sondajele personalului.

Înainte de introducerea măsurilor de stimulare materială, statul de plată anual al lucrătorilor din atelierul 2422 era:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 mii ruble.

Crearea unui fond material suplimentar de stimulare a lucrătorilor la o medie de 5% din statul de plată va duce la o creștere a costurilor anuale cu salariile cu valoarea:

(7,44 + 5,0%)*12 * 142 = 7,812*12*142 = 13311,648 mii ruble.

13311.648 – 12677.76 = 633.888 mii ruble.

Ținând cont de reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor la media pentru întreprindere, numărul lucrătorilor care demisionează ar trebui să scadă la 15 persoane. (142*0,12). Apoi, pierderile din concedierea lucrătorilor vor scădea cu:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 mii ruble.

Costul instruirii personalului nou angajat este în medie de la 14,0 la 18,0 mii de ruble. pentru un muncitor de atelier.

În 2008, 30% dintre angajați au fost instruiți:

187 persoane *0,30 = 56 persoane.

Dacă fluctuația personalului scade la cel puțin valoarea medie pentru TsSKB-Progress de 12%, reducerea costurilor de formare va fi:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 mii ruble.

Costul mediu de angajare a unui angajat variază între 18,0 și 24,0 mii de ruble. Atunci reducerea costurilor de recrutare pentru atelierul 2422 ca urmare a scăderii cifrei de afaceri la o medie de 12,0% va fi:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 mii ruble.

ΣE = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 mii ruble.

Efectul anual al măsurilor de reducere a fluctuației de personal în atelierul 2422 va fi:

1028.848 - 633.888 = + 394,96 mii ruble.

Astfel, măsurile recomandate în cadrul lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de stimulente materiale și de implementare a unui program de adaptare vor crește satisfacția angajaților în muncă, vor reduce fluctuația personalului și vor crește potențialul acestora, precum și vor obține un efect economic în valoare de:

394,96 mii de ruble.

Concluzie

Astăzi, fluctuația angajaților este, de asemenea, una dintre numeroasele probleme cu care se confruntă intreprinderi moderne.

În ultimii ani, lucrurile s-au dezvoltat adesea la întreprinderile rusești în așa fel încât departamente întregi sau echipe de muncitori au plecat în alte organizații. În același timp, zone individuale sau industrii întregi au fost practic paralizate. În timp ce noi angajați sunt recrutați, în timp ce se înțeleg între ei și devin o echipă, trece timpul în care întreprinderea înregistrează pierderi asociate nu numai cu costurile de adaptare a forței de muncă ale noilor angajați.

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu, acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul de rotație este ridicat din cauza specificului producției.

Un studiu al literaturii de specialitate privind problemele cifrei de afaceri, prezentat în primul capitol al proiectului de diplomă, ne-a permis să concluzionam că, în ciuda exigențelor practicii, știința nu a dezvoltat încă un concept și o tehnologie holistică pentru gestionarea acestui proces.

Cu toate acestea, consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de compoziția calitativă a angajaților organizației care au plecat (concediți). Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern, precum și cu programele. pentru adaptarea personalului acceptat.

La reglementarea fluctuației personalului este necesar să se mențină anumite proporții în cadrul diferitelor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o componență rațională a personalului organizației.

În cel de-al doilea capitol al proiectului de diplomă, a fost realizat un studiu privind fluctuația personalului în atelierul 2422 al Centrului de Stat de Cercetare și Producție de Rachete și Spațiu „TsSKB-Progress”. S-a dezvăluit că, fiind o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress, magazinul gaz-aer 2422 aparține producției auxiliare și este subordonat inginerului șef de putere.

Activitatea de producție a atelierului constă în asigurarea atelierelor uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune și de înaltă presiune și se referă la producția cu condiții dăunătoare de lucru. Cu toate acestea, în ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

Studiul a arătat că salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute, așa că mulți muncitori tineri renunță după ce au lucrat pentru o perioadă scurtă de timp la întreprindere.

În atelierul 2422, fluctuația personalului este destul de mare (22,2), ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12,0%). Cel mai semnificativ nivel de cifra de afaceri este în rândul lucrătorilor tineri și al personalului de sprijin (33,3%), care au o experiență de muncă scurtă în întreprindere. Acest lucru se explică prin faptul că tinerii lucrători nu îndeplinesc întotdeauna cerințele pentru angajații din întreprindere.

Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor de muncă ca motive pentru concediere.

Calculele au arătat că pierderile din fluctuația personalului în atelierul 2422 în 2008 s-au ridicat la 939,695 mii ruble.

Un sondaj efectuat în rândul lucrătorilor din atelierul 2422 pentru a identifica factorii motivatori care influențează satisfacția în muncă a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului de rotație.

Sondajul a arătat că cei trei factori prioritari care influențează decizia de a concedia angajații atelierului 2422 includ:

Deficiențe în stimulente materiale, în recompense bănești reale pentru realizările individuale în rezultatul general;

Lipsa dezvoltării carierei și a oportunităților de autorealizare a angajaților;

Climat socio-psihologic nesatisfăcător și securitate socială, dificultăți comunicare interpersonală, conflicte.

De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc.

Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane de bază precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

Nemulțumirea față de salariile personalului este unul dintre cele mai semnificative motive de rotație a tuturor grupelor de personal din atelierul 2422. Așadar, în al treilea capitol al proiectului de diplomă, pentru creșterea motivației muncii în atelierul 2422, măsurile care vizează stimulente materiale și morale, precum precum și dezvoltarea unui program de adaptare, au fost propuse.

Calculul efectului economic al introducerii unor măsuri de reducere a fluctuației personalului pe baza unui sistem de stimulare materială a arătat că crearea unui fond de stimulare material suplimentar pentru lucrători în valoare de 5% din fondul de salarii (633.888 mii ruble) va duce la o reducere. în cifra de afaceri la un nivel de 12,0% .

Luând în considerare reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor la media pentru întreprindere, numărul lucrătorilor care au demisionat ar trebui să scadă, ceea ce va duce la o reducere a pierderilor din concedierea lucrătorilor în valoare de 428.544 mii ruble.

În același timp, va exista o reducere a costului de pregătire a personalului nou angajat cu 106,624 mii de ruble, o reducere a costului de recrutare a lucrătorilor în atelierul 2422 se va ridica la 493,68 mii de ruble.

Astfel, măsurile recomandate în cadrul lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de stimulente materiale și implementarea unui program de adaptare vor crește satisfacția angajaților în muncă, vor reduce fluctuația personalului și vor crește potențialul acestora, precum și vor obține un efect economic în valoare de: + 394,96 mii ruble .

Bibliografie

1. Codul civil al Federației Ruse. Părțile I și II. [Text] - M.: Prospekt, 2008.

2. Codul Muncii Federația Rusă [Resursă electronică] – ATP „Garant”, 2009.

3. Hotărârea Comitetului de Stat pentru Statistică din 31 noiembrie 2001 Nr. 891 „Instrucțiuni privind utilizarea numărului de salariați și utilizarea timpului de lucru” [Resursa electronică] - SPS „Garant”.

4. Askarova, V.V. Probleme ale fluctuației de personal în organizații [Text] // Departamentul de personal. – 2008. - Nr. 2.

5. Bennett, R. Coeficienți pentru calcularea fluctuației de personal [Resursa electronică] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Îmbunătățirea organizării și standardizării muncii în producția modernă [Text]: Tutorial. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Analiza fluctuației de personal la întreprindere [Text] // Management în Rusia. - 2006.- Nr. 4. - p.23-29.

8. Goltsov A.V. Metode de reducere a fluctuației de personal [Text] // Marketing. - 2006. - Nr 2. - p.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Managementul personalului [Text]: Seria " Educatie inalta" – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 p.

10. Grigorieva I. Evoluția personalului [Resursa electronică] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Variația de personal este principala problemă a întreprinderilor [Text] // Marketing. - 2006. - Nr. 12. - p.57-64

12. Zorin A.L. Manualul Economistului în Formule și Exemple [Text] - M.: Editura Profesională, 2008.

13. Kaverina, Yu De ce pleacă oamenii și ce să facă în acest sens [Resursă electronică] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organizare, planificare, managementul activitatii întreprinderile industriale[Text]: Manual pentru universități. - M.: facultate. - 2005. - 613 p.

15. Kibanov, A. Părăsirea locului de muncă anterior [Text] // Ofițer de personal. Managementul personalului. – 2008. - Nr. 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Managementul personalului. Reglementarea muncii [Text] - M.: ANTERIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Introducere în psihologia muncii [Text] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Economia întreprinderii [Text]: Manual. - Nijni Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Căutarea și selecția personalului [Text] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Metode matematice de cercetare psihologică. Analiza și interpretarea datelor [Text] - Sankt Petersburg: Rech, 2004.

21. Nikiforova, L. Analizați fluctuația personalului și veți afla multe despre companie [Text] // Personal Affairs. 2006. - Nr. 2.

22. Chestionar pentru studierea satisfacției în muncă [Resursa electronică] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Site-ul oficial al Ministerului dezvoltare economică investiții și comerț în regiunea Samara [Resursa electronică] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Cum se gestionează fluctuația de personal [Text] // Secretul companiei. 2008. - Nr. 9.

25. Popazova, O.A. Economia muncii [Text] – Sankt Petersburg: Vector, 2005. – 192 p.

26. Problema fluctuației de personal și modalități de rezolvare a acesteia [Resursa electronică] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16/07/2008.

27. Pugaciov, V.P. Managementul personalului unei organizații [Text] – M.: Aspect-Press, 2000.- p. 172

28. Pustynnikova, Yu De ce pleacă angajații și managerii calificați? [Text] //Gestionarea personalului. – 2005. - Nr. 1.

29. Romanov, V. Avantajele și dezavantajele fluctuației de personal [Resursa electronică] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu I. Fundamentele economiei și managementului producției [Text] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 p.

31. Remizov, N.D. Managementul personalului întreprinderii [Text] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Nivelul salariilor și fluctuația personalului: dependență inversă [Text] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - Nr. 7.

33. Svistunov, V. Abordări moderne pentru evaluarea fluctuației personalului [Text] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Ofițer de personal. Managementul personalului. – 2009. - Nr. 6.

34. Skavitin, A.V. Abordări metodologice pentru gestionarea fluctuației personalului [Resursă electronică] // Managementul personalului - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Tendințele moderne dezvoltare legislatia munciiîn probleme de încetare a relațiilor de muncă // Materiale ale celei de-a 59-a conferințe științifice și practice a IGEA pe site-ul Academiei Economice de Stat Irkutsk [Resursa electronică] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Abordări practice pentru determinarea structurii de pensionare a angajaților întreprinderii // Materiale ale celei de-a 59-a conferințe științifice și practice a IGEA pe site-ul Academiei Economice de Stat Irkutsk [Resursa electronică] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. inovații HRîn sistemul de management al personalului [Text] // Personal, personal. - 2005. - Nr. 6.

38. Sotnikova, S. Diagnosticarea fluctuației de personal în comerț [Text] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Manager de personal. Managementul personalului. – 2007. - Nr. 11.

39. Managementul personalului unei organizații [Text]: Manual / ed. ȘI EU. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Managementul personalului [Text] / ed. T.Yu. Bazarov. - M.: Academia, 2009.

41. Managementul fluctuației de personal și disciplina muncii [Resursa electronică] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă [Text] / ed. Marra, - M.: UNITATE, 2006.

43. Filina F.N. Cum să faceți față fluctuației de personal // Contabil rus [Resursă electronică] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2007.

44. [Resursa electronica] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Managementul personalului organizare modernă[Text] M.: Unitate, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Strategia de cercetare sociologică [Resursă electronică] - http: //www.soclib.ru

Anexa 1

FORMULAR

pentru a selecta candidații pentru posturile disponibile

Subdiviziune________________________________________________

Funcție, specialitate, domeniu de activitate ________________________________________________________________

Principalele funcții pe care salariatul va trebui să le îndeplinească, conținutul muncii ____________________________________________________________

Cerințe de calificare pentru angajat ________________________________________________________

Orele de funcționare și condițiile de lucru

_____________________________________________________________

Salariu____________________________________

Calitățile de afaceri și personale de dorit ale unui angajat ____________

_____________________________________________________________

Note________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Seful departamentului

Denumirea funcției ______________________

NUMELE COMPLET ______________________

Data ______________________

Anexa 2

Orez. 1. Structura organizatorică a atelierului 2422

Anexa 3

Chestionar

Lista de întrebări de mai jos este un instrument pentru studierea satisfacției angajaților față de munca lor la întreprindere. Acesta va ajuta conducerea organizației să determine starea motivației muncii a personalului.

Răspunsurile dumneavoastră sunt complet confidențiale, așa că răspundeți sincer.

№	Factori motivatori	Nota
		5	4	3	2	1
1	Organizația Muncii
2	Conținutul muncii pe care trebuie să o faci
3	Condiții sanitare și igienice de lucru
4	Nivelul salariului
5	Sistem de bonusuri
6	Relațiile în echipă
7	Relațiile cu managementul
8	Atitudinea managementului față de solicitările angajaților
9	Perspective de creștere
10	Obiectivitatea evaluării performanței managementului
11	Oportunitate de pregătire și pregătire avansată
12	Gradul de conștientizare a stării de lucruri din companie și perspectivele dezvoltării acesteia
13	Gradul de asigurare cu tot ce este necesar pentru munca
14	Rezolvarea problemelor sociale

RĂSPUNSURILE DVS. (marcați în tabel)

5 - scor mare

4 - evaluare bună

3 - rating mediu

2 - evaluare proastă

1 - rating foarte prost

Puteți marca informații suplimentare despre munca dvs

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Anexa 4

candidat pentru post

(Denumirea funcției)

1. Nume, prenume și patronimic _____________________________________

2. Anul și locul nașterii _____________________________________________

3. Adresa de domiciliu si numarul de telefon _________________________________

4. Educație ( instituție educațională, specialitatea, anul de absolvire)

_____________________________________________________________

5. Specialitate

_____________________________________________________

6. Experiență totală în muncă

________________________________________________

7. Experienta de munca in specialitate (ultimele 3 locuri de munca)

_____________________________________________________________

8. Limba străină

___________________________________________________

(gratuit, cu dicționar)

9. Exersați lucrul la computer

_________________________________________

10. A avea permis de conducere

_____________________________________________

11. Starea civilă, copii ______________________________

12. Informații suplimentare despre tine (hobby-uri, trăsături de caracter etc.) ___________________________________________________________________

13. Număr de telefon de contact ___________________________

Semnătura ________________ „___” ____________2008

La analizarea mișcării personalului, se acordă o atenție deosebită motivelor concedierii lucrătorilor din întreprindere. Principalele motive pentru concediere includ:

Declin natural;

Concedierii colective și individuale;

Schimbarea funcției oficiale;

Expirarea contractului sau pensionare.

Circumstanțele care cauzează schimbarea personalului pot fi:

-pe deplin gestionabil acestea includ condițiile de muncă și de viață;

-parțial controlat, precum satisfacția față de echipă, relații, forme de motivare;

-incontrolabil, de exemplu, factori naturali și climatici.

Prin influențarea intenționată a primei și a doua, puteți reduce semnificativ fluiditatea.

Pentru a realiza acest lucru, sunt utilizate diferite măsuri, de exemplu:

-tehnic- imbunatatirea echipamentelor si tehnologiei care imbunatateste conditiile de munca;

-organizatoric- gasirea fiecarui angajat a locului cel mai potrivit pentru el, intrucat, de exemplu, atunci cand apare un sentiment de lipsa de cerere si suprasolicitare, cifra de afaceri creste;

-socio-psihologice- furnizarea de beneficii și garanții suplimentare, îmbunătățire climatul interior si etc.;

-culturale si cotidiene, de exemplu, îmbunătățirea nivelului de îngrijire medicală.

Procedura de gestionare a fluctuației personalului, de regulă, constă din 3 etape principale.

Figura 1.6 - Etapele managementului fluctuației de personal

Măsurile de reducere a cifrei de afaceri vizează prevenirea cauzelor concedierilor. S-a observat că pregătirea preliminară reduce fluctuația personalului, în timp ce sentimentul de a fi nerevendicat sau supraîncărcat o mărește.

Reduce fluctuația personalului și încrederea angajaților că poate influența procesele de producție. Angajații vor efectua cutare sau cutare muncă cu mai multă conștiință și cu o dorință interioară mai mare dacă ei înșiși sunt pe deplin responsabili pentru aceasta și au posibilitatea de a o duce la bun sfârșit. Satisfacția este adusă și de libertatea în alegerea ritmului și ordinii de îndeplinire a unei sarcini și de oportunitatea de a introduce ceva nou în proces.

Pentru a gestiona procesele de schimbare a personalului, se folosesc în primul rând informațiile despre numărul total de angajați care au plecat: de exemplu, femeile sunt luate în considerare separat. Pentru fiecare categorie de vârstă, precum și pentru diferite specificații și grupuri experimentale, se efectuează propriile calcule.

Este bine cunoscut faptul că dorința de a trece de la o companie la alta este invers legată de vârsta angajatului. Vârful tranziției se încheie la 25-30 de ani. Cel mai adesea, angajații cu calificări scăzute, fără perspective, fără familie și cu puțină experiență de lucru într-o anumită întreprindere își schimbă locul de muncă.

Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, se înregistrează o scădere bruscă a ratei cifrei de afaceri. Această din urmă împrejurare este asociată atât cu factorul de vârstă, cât și cu probleme de adaptare.

In afara de asta, punct important este valabilitatea așteptărilor solicitantului de la locul de muncă: unii angajatori, încercând să-și prezinte companiile în cea mai favorabilă lumină posibilă, exagerează adesea aspectele pozitive și ascund unele dintre dificultățile asociate muncii.

Solicitantul, confruntat cu starea reală a lucrurilor, de cele mai multe ori nu poate renunța imediat, dar dispozițiile negative se acumulează, iar compania pierde totuși un angajat. Tocmai din acest motiv este recomandabil să se creeze un program extrem de realist de introducere a viitorilor angajați în companie.

Se recomandă efectuarea o dată pe an sondajul tuturor angajaților despre satisfacția față de muncă, poziția oficială și management, efectuați o colecție scrisă de dorințe și idei pentru dezvoltarea ulterioară a producției.

În plus, este necesar să aveți o conversație detaliată cu fiecare subordonat cel puțin o dată pe lună, discutând toate problemele și ideile acumulate ale acestuia din urmă.

Cert este că o persoană este o ființă socială, iar dacă nu este interesată de el pentru o lungă perioadă de timp, își dezvoltă un sentiment de inutilitate, iar productivitatea muncii îi scade. Dacă organizați în mod regulat întâlniri de acest gen, angajații vor simți că superiorii lor sunt interesați de munca lor și vor fi mai responsabili față de aceasta.

După ce ați studiat toate motivele pentru care personalul pleacă, puteți găsi modalități de a le rezolva pe fiecare dintre ele.

De importanță nu mică este crearea la întreprinderea proprie sisteme de motivare angajati. În politica de personal, motivația este un stimulent pentru un angajat să efectueze o muncă eficientă. De exemplu, în Occident este aproape o competență cheie de management.

Conform dicționare economice, motivaţia muncii se împarte în material, moral și administrativ, și în plus, include stimulareȘi sancțiuni.

personal de management al fluctuației de personal

Tabelul 1.1. Motive pentru schimbarea personalului și modalități de eliminare a acestora

Problemă	Modalități de a o rezolva
Rate de salarizare necompetitive	Efectuați sau comandați un sondaj salarial, comparați datele obținute cu datele întreprinderii. Revizuiți ratele acolo unde sunt mai mici și acolo unde sunt mai mari, deoarece plățile în exces, precum și plățile insuficiente, sunt pline de pierderi economice. Efectuați sau comandați studii similare cu privire la alte plăți
Structura salarială incorectă	Revizuiți structura salarială, de preferință printr-o evaluare a complexității postului, pentru a identifica ratele necorespunzătoare. Analizați tarifele diferențiate, revizuiți-le dacă sunt relevate „denaturarea ratei”. Dacă apar fluctuații semnificative ale salariilor ca urmare a unui sistem de bonusuri sau a unui sistem de împărțire a profitului, revizuiți acele sisteme și revizuiți-le
Câștiguri instabile	Efectuați o analiză a motivelor instabilității câștigurilor. Pot fi multe dintre ele, de la o strategie de afaceri ineficientă la calificarea insuficientă a personalului dumneavoastră
Condiții proaste de muncă	Dezvoltați măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă: program de lucru mai flexibil, mobilier nou sau reamenajare a mobilierului. Efectuați sau comandați un studiu de satisfacție a angajaților față de condițiile de muncă
Management greoi sau neplăcut	Fiecare manager, în special un middle manager, trebuie să fie atent selectat pentru această poziție, iar potențialul și capacitățile sale trebuie evaluate. Ei trebuie să-și îmbunătățească continuu abilitățile de management prin formare și dezvoltare profesională. Verificați dacă compania are o politică clară de personal și care este aceasta. Poate fi necesar să fie revizuit sau îmbunătățit
Lucru care nu este deosebit de necesar	Angajații nu simt nevoia și necesitatea muncii lor în masa întregii întreprinderi. Pentru a face acest lucru, trebuie să le faceți munca mai atractivă, crescând responsabilitatea, extinzând domeniul de activitate sau reducând munca inutilă, monotonă într-o anumită poziție.
Imaginea companiei	Acordați atenție tuturor punctelor enumerate mai sus și eliminați-le pe cele care afectează negativ reputația organizației. Ar trebui luate în considerare și punctele forte ale organizației, cum ar fi job interesant, oportunități de formare și dezvoltare profesională, perspective de carieră, asigurări, beneficii și indemnizații pentru angajați. Aceste fapte trebuie comparate cu cele oferite de concurenți și trebuie alcătuită o listă cu cele mai profitabile articole. Dacă piața muncii este o piață a cumpărătorului, organizația care se oferă candidaților trebuie să examineze cerințele acestora în raport cu ceea ce poate oferi. Cerințele lor pot fi exprimate în șase puncte: salarii, perspective, pregătire, interes, condiții de muncă, fiabilitatea organizației

În domeniul managementului personalului, motivația este un sistem holistic de recompense și pedepse care sunt importante pentru un anumit individ, care vizează creșterea productivității angajatului. Aceasta înseamnă că activitățile aparținând grupului motivant nu pot fi de natură aleatorie - ele fac parte dintr-un sistem de management al personalului bine gândit. În consecință, recompensele și pedepsele trebuie să fie semnificative pentru angajatul specific căruia se planifică să fie aplicate.

Crearea unui sistem de motivare este necesară pentru a se asigura că angajații sunt interesați să lucreze cât mai eficient, concentrându-se pe satisfacerea propriilor nevoi – prin introducerea unui astfel de sistem, managerul permite angajaților să atingă obiectivele personale în timp ce rezolvă problemele organizației.

Greșeala unui manager poate fi dezvoltarea unor scheme motivaționale pentru personal pe baza propriei opinii despre dorințele angajaților. Mai mult, dezvoltarea oricărei scheme ar trebui să fie realizată cu un ochi pe fiecare grup individual de angajați, adică să aibă, dacă nu personalizate, atunci cel puțin o specificație de grup.

Entuziasmul profesional al artiștilor interpreți depinde de diverși factori. În principal, depinde de nivelul de încredere al angajatului că activitatea sa va duce la rezultatul planificat - creșterea volumului producției sau a calității serviciului clienți, creșterea vânzărilor etc. De asemenea, este important să fii încrezător că succesele sale vor fi observate de conducere și, în consecință, recompensate. Nu în ultimul rând pe această listă se află valoarea recompensei așteptate.

Mai există o mică nuanță în motivația profesională. De regulă, fiecare profesionist corelează ponderea contribuției sale la locul de muncă cu valoarea primelor primite.

În plus, el compară cuantumul bonusurilor cu bonusurile colegilor săi, precum și cu angajații altor organizații în posturi similare. În special, nu ar trebui să subestimezi nici măcar lucruri mici precum distribuția de echipamente de birou, utilizarea transportului oficial sau seminariile prestigioase. Când un angajat crede că este subestimat, începe să-și piardă entuziasmul, eficiența muncii scade și cel mai adesea problema se termină cu concediere.

O parte foarte importantă a oricărei scheme motivaționale este evaluarea performanței. Cea mai mare eficacitate a unui astfel de sistem apare atunci când se elaborează o formă monetară de motivație. Dacă compania are un sistem clar de evaluare a performanței personalului, bazat pe un calcul strict al beneficiului pe care un anumit angajat a adus perioadă de raportare, legarea mărimii bonusurilor și a performanței angajatului devine o chestiune simplă și directă. Odată cu această evoluție a evenimentelor, un salariu flexibil va fi un factor motivant pronunțat pentru angajat.

Atunci când elaborează scheme motivante, managerul trebuie să stabilească clar care dintre angajați are nevoie de o abordare individuală și cine este suficient pentru a fi repartizat într-un anumit grup.

Deci, pentru un sistem de motivare adecvat, trebuie să luați în considerare următoarele:

1. Direcționare. Este, de asemenea, respectarea cererii.

2. Flexibilitate. Este important de înțeles că stimularea, de exemplu, a tehnicienilor de sistem prin furnizarea acestora cu inovații hardware în domeniul dispozitivelor de rețea va eșua absolut în cazul contabilității. În plus, este important ca fiecare angajat în parte să țină cont de motivațiile personale. Deci, pentru unii, cariera lor este mai importantă decât banii pe care îi primesc.

3. Transparență. Obiectivele și criteriile de evaluare a performanței trebuie comunicate angajaților. Mai mult, ar fi extrem de greșit, de exemplu, să le punem la dispoziție anumite formule de calcul a bonusurilor fără a explica exact pe ce se bazează acestea. Tot ceea ce se întâmplă ar trebui să fie intuitiv și deschis - atât datele salariale, cât și datele despre bonusurile primite.

4. Dreptatea. Ar trebui să existe o procedură unificată pentru evaluarea și certificarea personalului. În plus, toate acestea ar trebui făcute specialisti HR care nu sunt interesați să „adauge puncte” în mod selectiv.

5. Variabilitatea în timp – la urma urmei, companiile cresc și se extind. Fiecare noua etapă dezvoltarea companiei într-o schimbare dinamică mediu competitiv necesită actualizarea sistemului de motivare, altfel devine ineficient.

Există o altă modalitate foarte eficientă de a asigura o aprovizionare neîntreruptă cu personal calificat organizației - să se formeze rezerva de personal. Rezerva de personal este reprezentată de angajații companiei care au potențial de dezvoltare și sunt planificați pentru deplasări orizontale și verticale pe poziții specifice.

Un grup de talente poate oferi unei companii multe beneficii.

In primul rand, economisiți timp la căutarea personalului. Dacă se deschide un post vacant într-o companie care trebuie ocupat urgent, atunci dacă există o rezervă de personal, problema se rezolvă automat. Același lucru este valabil și pentru situația cu deschiderea de filiale sau crearea diviziilor. Dacă o companie intenționează să-și extindă forța de muncă după ceva timp, atunci este mai bine să vă pregătiți pentru acest lucru în avans. Chiar dacă un proiect este doar luat în considerare, este logic să se formeze o rezervă de personal. Acest lucru este foarte important pentru pozițiile de conducere, deoarece în multe companii, în special în cele mari, este nevoie de ani de zile pentru ca un manager să urce pe scara carierei.

În al doilea rând, motivați angajații. Dacă un subordonat știe că este pregătit pentru o promovare, este încrezător în viitorul său în această companie și va depune mult mai mult efort în munca sa și își va îmbunătăți calificările.

Al treilea, reduce probabilitatea unor situații de criză, de exemplu, legat de plecarea unui angajat cheie.

După cum sa menționat deja, sectorul comerțului din țara noastră rămâne lider în ceea ce privește ratele de creștere și numărul de deschideri, prin urmare lucrătorii de vânzări sunt cel mai căutat grup profesional de pe piața muncii. Vânzători competenți, experimentați, onești și responsabili sunt solicitați atât de rețelele în expansiune de companii globale, cât și de magazinele mici.

Bine echipat spatii comerciale, sistemele costisitoare de management al proceselor de afaceri sunt elemente importante ale capitalului fix al unei companii, dar nu decisive. În general, adevăratul capital în timpul nostru este potențialul intelectual și creativ al echipei. Găsiți un calificat angajat motivat interesați să dobândească cunoștințe și să-și îmbunătățească nivelul profesional, capabil să desfășoare în mod independent un anumit domeniu de activitate, devine din ce în ce mai dificil.

Selecția personalului de vânzări are și ea specificul său. Cea mai mare dificultate, poate, este ocuparea postului vacant de director al unui lanț de magazine de retail. Directorul magazinului este o poziție cheie într-o companie comercială. El trebuie să gestioneze oamenii, să realizeze planuri și să-și dezvolte „obiectul”. Aici este importantă crearea unei rezerve de personal.

Există două tipuri de rezervă de personal:

-extern- este format din candidați care nu sunt listați în companie, dar au o potențială valoare pentru aceasta. De exemplu, la o întreprindere apare un post vacant, iar interviurile arată că, pe lângă persoana care îndeplinește toate cerințele, mai sunt câteva buni specialisti. Este posibil să se deschidă posturi vacante similare sau altele potrivite pentru aceste persoane, iar apoi pot fi invitați. Prin urmare, este benefic să ții legătura cu ei și, uneori, să-i inviti să participe la unele proiecte ca freelanceri.

-interior- este format din acei specialisti care lucreaza in companie care pot fi transferati pe alte posturi in viitor. Sarcina companiei în acest caz este de a dezvolta acești angajați, de a efectua stagii și de a-i pregăti pentru a îndeplini noi sarcini. Rezerva internă de personal este adesea împărțită în trei grupe:

-operațional- angajații care sunt pregătiți să ocupe o poziție nouă, superioară, de îndată ce un astfel de post vacant devine disponibil sau devine disponibil. Ei au deja toate cunoștințele și abilitățile necesare sau au nevoie doar de instruire minimă;

-termen mediu- angajații care au lucrat în organizație de câțiva ani doresc să treacă într-o funcție de conducere și ar putea face acest lucru după dobândirea competențelor corespunzătoare. Astfel de oameni trebuie să fie dezvoltați și instruiți;

-strategic- Aceștia sunt cel mai adesea tineri specialiști cu potențial semnificativ. Înainte ca un astfel de angajat să poată ocupa o nouă poziție, vor fi necesari câțiva ani de pregătire intensivă.

Este recomandabil ca conducerea companiei să-și împartă rezerviștii în aceste trei grupuri și să elaboreze planuri de dezvoltare pentru fiecare separat.

Algoritm pentru lucrul cu rezerva de personal ar putea fi următorul.

Când sunt nominalizați în rezerva de personal, candidații sunt evaluați pe baza criterii de selecție candidați pentru rezerva de personal, de exemplu:

Vârsta angajatului;

O colecție de afaceri progresive, profesionale și calitati personale angajat;

Cunoașterea actelor juridice de reglementare care reglementează activitățile managerilor categoriilor relevante din domeniul de muncă ales;

Avand experienta practica in tipul de activitate propus;

Conformarea studiilor salariatului cu specialitățile prevăzute în funcție de postul propus pentru ocupare;

Obținerea consecventă a rezultatelor înalte în domeniul de lucru ales;

Respectarea sănătății salariatului cu cerințele postului care urmează a fi ocupat.

Figura 1.7 - Schema de lucru cu rezerva de personal

Întregul sistem de lucru cu rezerva de personal poate fi împărțit pe etape, iar sistemul poate fi construit în conformitate cu scopurile și obiectivele companiei, adaptându-le sau modificându-le în conformitate cu situație specifică pe piață, capacitățile financiare ale companiei și strategia de dezvoltare a acesteia.

Una dintre sarcinile principale ale primei etape în formarea unei rezerve de personal este construirea unui sistem eficient de lucru cu „rezerviștii”. Pentru a o rezolva, este necesar să se determine nevoile de ocupare a posturilor vacante pentru perioada de timp planificată și să se elaboreze principii de selectare a „rezerviștilor”. De remarcat aici că perioada de planificare poate avea durate diferite: în medie variază de la 1 an la 5 ani; Majoritatea companiilor folosesc planificarea pe 3 ani.

În a doua etapă, sarcina principală este dezvoltarea unui sistem de selecție competitivă a posturilor de ocupat, iar concursul se desfășoară în funcție de nevoile companiei, atât în ​​rândul specialiștilor externi, cât și în rândul angajaților acesteia.

La a treia etapă, cea mai dificilă, sarcina este de a dezvolta abilitățile și cunoștințele profesionale ale „rezerviștilor” de care au nevoie pentru a lucra cu succes într-o poziție rezervată și de a evalua eficiența lucrului cu rezerva de personal. Pentru a o rezolva în ideal Se elaborează un program de educație corporativă, parte din care este formarea specialiștilor în rezervă de personal. În funcție de nevoile companiei, un astfel de program poate include traininguri și seminarii, conferințe și stagii de practică, precum și un al doilea învățământ superior.

Sarcina etapei a patra este așa-numita „efracție a rezerviștilor” sau construirea unui sistem pentru ca „rezerviștii” să dobândească experiență practică într-o poziție rezervată. Aceasta include înlocuirea unui angajat „rezervat” atunci când acesta lipsește de la serviciu din diverse motive, iar „rezerva” câștigând experiență în comunicarea cu subordonații angajatului „rezervat”.

În mod ideal, după finalizarea unui ciclu de pregătire practică, a cărui durată este determinată pentru fiecare post în mod individual, „rezerva” ar trebui să poată face față sarcinilor „rezervei” pentru o lungă perioadă de timp și să efectueze întreaga gamă de muncă pentru această poziție.

Și cel mai important, atunci când lucrați cu o rezervă de personal, este necesar nu numai să colectați informații despre posturile vacante și angajații care sunt incluși în rezervă, ci și să controlați calitatea și promptitudinea redactării planurilor de dezvoltare și implementarea acestora; urmăriți mișcarea rezervei de personal și controlați că rezervistul primește locul de muncă; și s-au efectuat și evaluări periodice ale competențelor rezerviștilor pentru ca dinamica dezvoltării să fie vizibilă. Acestea. munca cu rezerva de personal ar trebui să fie transparentă și controlată în mod clar, ceea ce va duce, fără îndoială, la un rezultat pozitiv.

Astfel, personalul este personalul principal al angajaților unei organizații care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice. Se caracterizează prin numere, structură, adecvare profesională și competență.

Schimbarea personalului este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

Variația de personal este exprimată procentual ca raport dintre numărul de salariați disponibilizați la cererea proprie și din cauza încălcării disciplinei muncii pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu al acestora pentru aceeași perioadă.

Nivelul fluctuației de personal la o întreprindere este influențat de mulți factori: tipul de activitate a întreprinderii, sexul și vârsta angajaților, starea generală a pieței. Astfel, în comerț nivelul de rotație a personalului este în mod tradițional mai ridicat decât în ​​industriile prelucrătoare; fluctuația forței de muncă feminine este semnificativ mai mare decât fluctuația forței de muncă masculine; fluctuația forței de muncă este mai mică în faza de redresare și redresare economică.

Cifra de afaceri a personalului afectează negativ activitatea întreprinderii, nu permite formarea unei echipe și, prin urmare, un spirit corporativ, care implică invariabil o scădere a indicatorilor de producție și a eficienței muncii.

Există costuri destul de semnificative asociate cu schimbarea personalului:

Costuri directe pentru angajații disponibilizați;

Costuri asociate cu o scădere a producției în perioada de înlocuire a personalului;

Scăderea volumului producției datorită pregătirii și educației personalului;

Plata pentru muncă peste program angajații rămași;

Costuri de formare;

Procent mai mare de defecte în timpul perioadei de antrenament.

Schimbarea personalului este asociată nu numai cu instabilitatea socială și cotidiană, ci și cu dificultățile de realizare sau autoafirmare.

Analizând indicatorii ratei de rotație a personalului și comparându-i cu alți indicatori ai performanței companiei, este posibilă nu numai diagnosticarea problemelor din toate domeniile managementului personalului, ci și luarea celor mai eficiente decizii de management.

Baza gestionării mișcării personalului este stabilirea regularităților în procesele de schimbare a personalului, ceea ce face posibilă determinarea celor mai eficiente măsuri de management. Cercetarea personalului ar trebui efectuată în două direcții: pentru a realiza un portret general al celor care pleacă și pentru a studia în profunzime motivele plecării, analizând care este posibil să se reducă și mai mult fluctuația personalului.

În consecință, activitățile unei întreprinderi care vizează reducerea fluctuației de personal pot avea un impact direct asupra creșterii eficienței întreprinderii în ansamblu. Prin urmare, dezvoltarea măsurilor de reducere a fluctuației de personal este elemente importante lucra cu personalul.

„Institutul de Management Samara”

080507 65 Management organizational

Proiect de absolvire

„Problema fluctuației personalului și modalitățile de reducere a acesteia (folosind exemplul atelierului 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Director stiintific

Artă. profesor

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Introducere

1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului

1.3 Gestionarea procesului de schimbare a personalului și metode de reducere a nivelului acestuia

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federale GNP RKT-uri „TsSKB-Progress”

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

2.2 Analiză potenţial de muncă atelierul 2422

2.3 Identificarea motivelor pentru schimbarea personalului în atelierul 2422

3. Modalități de reducere a fluctuației personalului în atelierul 2242

3.1 Program de măsuri pentru reducerea fluctuației de personal

3.2 Evaluare eficiență economică măsuri care vizează reducerea cifrei de afaceri în atelierul 2422

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Relevanța cercetării. Este greu de argumentat faptul că personalul organizației este principala resursă a companiei. Astăzi, majoritatea managerilor sunt convinși de importanța problemelor de politică de personal, deoarece oricât de bună ar fi ideea, angajații organizației sunt cei care o dau viață. Și numai bine aleasă colectiv de muncă, o echipă de oameni asemănători sunt capabili să implementeze sarcinile serioase cu care se confruntă compania.

Una dintre problemele importante și complexe de management este asigurarea sustenabilității în funcționarea întreprinderilor și organizațiilor în condiții de criză economică și prin aceasta reducerea efectelor negative ale fenomenului ciclic. Astăzi, instabilitatea dezvoltării economice se manifestă în mod direct prin fluctuația crescută a personalului din organizațiile de toate tipurile și formele de proprietate.

Cifra de afaceri depinde de mulți factori (specificul afacerii, localizarea teritorială a companiei, stadiul de dezvoltare a companiei, calificările, studiile și vârsta angajatului), astfel încât fiecare companie își determină nivelul ideal de rotație a personalului.

În sectorul de producție din Rusia, o rată a cifrei de afaceri de aproximativ 10% este considerată optimă. Într-o afacere în creștere activă, mai ales în stadiul de angajare în masă, rata de rotație poate fi puțin peste 20%. În industria restaurantelor și asigurărilor, cifra de afaceri anuală de 30% a angajaților nu este o preocupare, dar pentru unii lanțuri de magazine chiar şi o cifră de afaceri de 80% este considerată normală.

ÎN marile orașe cu o piață mare a muncii, ratele medii în toate industriile variază de la 10% la 20%. Și într-un mic oraș de provincie, această cifră poate fi de doar 5% doar pentru că există mult mai puține oportunități de a găsi un alt loc de muncă în zonă.

Procentul normei diferă și pentru diferite niveluri de personal: pentru conducere, cifra de afaceri nu trebuie să depășească 5%, pentru personalul de linie 10-30%, pentru personalul necalificat - 80%. S-a observat că cu cât calificările sunt mai mici, cu atât dorința de a schimba locul de muncă este mai mare.

Și totuși, rata de rotație a personalului depinde nu atât de standarde, ci de strategia HR companiilor. Practica arată că principalul motiv al concedierii este nemulțumirea angajaților față de poziția lor.

Pentru multe companii, fluctuația mare a personalului este una dintre cele mai multe problemele actuale. Prin urmare, este important să învățați cum să gestionați fluctuația personalului: identificați cauzele acesteia, păstrați statistici și luați măsurile adecvate în timp util.

Dacă o companie are o rotație mare a personalului, este necesar să se caute în mod constant înlocuitori pentru angajații care pleacă, să efectueze adaptarea și instruirea noilor veniți și să rezolve problema continuității și siguranței informațiilor comerciale. Este mai dificil pentru o companie cu o rotație mare a personalului să-și creeze imaginea unui angajator atractiv și să creeze un climat favorabil în echipă. Prin urmare, nu este o coincidență faptul că fluctuația personalului este unul dintre principalii indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management prin resurse umane in companie.

Cu toate acestea, în ciuda solicitărilor din partea practicii, știința nu a dezvoltat încă un concept și o tehnologie holistică pentru gestionarea acestui proces. În acest sens, problema găsirii unor modalități de evaluare și reducere a fluctuației personalului rămâne relevantă.

Relevanța temei de cercetare a proiectului de diplomă „Problema fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia” a determinat scopul studiului:

Scopul studiului: studierea problemei fluctuației personalului la întreprindere și găsirea modalităților de reducere a acesteia.

Obiectivele cercetării:

1. Explorați abordări moderne de evaluare a fluctuației personalului.

2. Identificați factorii care cauzează fluctuația personalului.

3. Metode de cercetare pentru a reduce ratele de rotație a angajaților.

4. Analizați fluctuația personalului în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress.

5. Identificați motivele fluctuației personalului.

6. Dezvoltați măsuri pentru reducerea fluctuației personalului.

7. Evaluarea eficienței economice a implementării măsurilor de reducere a fluctuației personalului

Obiectul de studiu: atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress.

Obiectul cercetării: schimbarea personalului.

Structura proiectului de diplomă: proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și anexe.

1. Bazele teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia

1.1 Abordări moderne de evaluare a fluctuației personalului

Astăzi, fluctuația angajaților este și una dintre numeroasele probleme cu care se confruntă afacerile moderne.

Când se analizează fluctuația forței de muncă, este obișnuit să începem cu conceptul de „mișcare a personalului”.

Prin deplasarea personalului unei întreprinderi vom înțelege totalitatea tuturor cazurilor de intrare a lucrătorilor în întreprindere din exterior și a tuturor cazurilor de părăsire a întreprinderii.

În anii precedenți, această problemă a atras atenția economiștilor din cauza prejudiciului indubitabil pe care cifra de afaceri o produce economiei naționale a țării.

Fluiditatea a fost de obicei înțeleasă ca fenomenul care pare a fi cauza directă a acestei daune, și anume mișcarea spontană, neorganizată a muncii.

Roger Bennett, profesor de sociologie la Universitatea din Londra, oferă următoarea definiție:

„Cifrarea de muncă este mișcarea lucrătorilor către/dinspre personalul companiei. De obicei, fluctuația angajaților este urmărită prin înregistrarea celor care pleacă și presupunând că un nou angajat va fi angajat pentru a înlocui persoana care pleacă.”

În prezent, fluctuația de personal în teoria managementului este înțeleasă ca mișcarea forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

L. Nikiforova sugerează luarea în considerare a cifrei de afaceri și a impactului acesteia asupra activităților organizației sub două aspecte: cantitativ și calitativ.

În primul caz, este necesar să se facă distincția între nivelurile naturale și cele crescute ale cifrei de afaceri: un nivel natural în limita a 3-5% din numărul de personal și unul crescut, provocând pierderi economice semnificative.

Nivelul natural contribuie la reînnoirea echipelor de producție. Acest proces are loc continuu și nu necesită măsuri de urgență din partea serviciilor de personal și a conducerii. Unii angajați se pensionează, unii renunță din diverse motive, vin noi angajați să le ia locul - fiecare întreprindere trăiește în acest mod.

Ca urmare, se deschid oportunități de schimbare a personalului și de creștere a carierei pentru cei mai buni angajați rămași, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar pentru aceștia.

Este o altă problemă când cifra de afaceri depășește semnificativ 3-5%. În acest caz, costurile devin semnificative și cresc odată cu creșterea ieșirii de personal. Apoi compania suferă pierderi, care cresc odată cu creșterea ieșirii de personal.

În primul rând, acesta este profitul pierdut și o scădere a productivității muncii. Cifra de afaceri mare reduce angajarea locurilor de muncă cu interpreți, distrage atenția specialiștilor cu înaltă calificare de la locul de muncă, care sunt nevoiți să-i ajute pe nou-veniți, înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă, ceea ce împiedică crearea unei echipe și reduce productivitatea celor care fac planuri. a pleca.

Personalul unei întreprinderi în ceea ce privește dimensiunea și nivelul de calificare nu este o valoare constantă, se schimbă tot timpul: unii muncitori sunt concediați, alții sunt angajați; Pentru a analiza (reflecta) schimbările în numărul și componența personalului, sunt utilizați diverși indicatori.

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin și V.V. Nozdrin sugerează utilizarea următoarelor: indicator al numărului mediu de angajați, rate de admitere, pensionare, stabilitate și fluctuație de personal:

1. Indicator al numărului mediu de salariați (

) este determinată de formula: (1)

unde P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - numărul de salariați pe lună.

2. Rata de recrutare (Kp) este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați de întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de personal pentru aceeași perioadă:

100 (2)

unde R p este numărul de angajați, persoane;

- număr mediu de personal, oameni.

3. Rata de uzură a personalului (K in) este determinată de raportul dintre numărul de salariați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă.

100 (3)

Măsurare

Motive pentru schimbarea personalului și modalități de prevenire a acesteia

Costul fluctuației de personal pentru o companie este uneori foarte mare. Angajatorul afectat de această problemă trebuie să analizeze motivele apariției acesteia și să găsească moduri eficiente prevenirea disponibilizării angajaților. În acest articol, vom arunca o privire mai atentă la ce cauzează fluctuația angajaților și cum să o combatem.

Analiza fluctuației personalului poate fi împărțită în mai multe părți: măsurarea, identificarea cauzelor acesteia și dezvoltarea strategiilor de reținere a angajaților. Să ne uităm la fiecare dintre aceste părți mai detaliat.

Măsurare

Pentru a înțelege dacă există fluctuație de personal, trebuie să o măsurați corect. Există mai multe modalități de a determina rata de rotație a angajaților. Cea mai simplă și mai comună formulă este raportul dintre numărul de persoane concediate pentru o anumită perioadă (de obicei un an) înmulțit cu o sută la numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă:

(număr de persoane disponibilizate pe an) x100

(numar mediu de angajati pe an)

Numărul persoanelor disponibilizate include toți cei care au părăsit societatea din orice motiv: fie la cererea proprie, fie la inițiativa angajatorului.

Este de remarcat faptul că rata de rotație variază în funcție de specificul departamentului. De exemplu, există o rată de rotație ridicată în rândul personalului slab calificat, spre deosebire de angajații de nivel administrativ și de conducere. În acest sens, măsurarea ar trebui să fie împărțită în secțiuni, departamente și divizii.

Rata de rotație a personalului poate fi numită de la 3 la 7%. Este important să acordați atenție domeniului de activitate și vârstei organizației. Deci pentru o firmă tânără cifra de afaceri normală este de 20%, pentru servicii de restaurant și vânzări cu amănuntul această cifră poate ajunge până la 30%. În plus, puteți determina cât de mult rata cifrei de afaceri depășește norma, comparând-o cu indicatorii întreprinderilor din același domeniu (firme concurente). Dacă acest raport este mult mai mare în compania ta, este timpul să tragi un semnal de alarmă și să iei măsurile necesare.

Motive pentru schimbarea personalului

Toată lumea știe că, dacă întâmpinăm vreo problemă, atunci trebuie să tratăm nu simptomele, ci sursa acesteia. Prin urmare, mai întâi ar trebui să efectuați un studiu intern și să aflați de ce oamenii părăsesc organizația. Pentru a face acest lucru, puteți începe să efectuați un interviu de ieșire - o conversație cu angajații care demisionează. Este recomandabil ca intervievatorul să nu fie fost lider angajat sau persoană care oferă recomandări angajatului. O opțiune alternativă ar putea fi un chestionar. Explicați angajaților scopul procedurilor de mai sus și asigurați-vă confidențialitatea completă.

Principalele motive care pot determina schimbarea personalului:

Selectie slaba

Uneori, dorința recrutorilor de a ocupa un post cât mai repede posibil poate duce la angajarea persoanei greșite. Or, în timpul procesului de selecție, solicitantul nu a primit informații complete despre post și ulterior așteptările nu au fost îndeplinite.

Nemulțumirea față de management și atitudinea acestora

Aceasta ar putea fi ostilitatea personală față de manager și dezacordul cu metodele de management. Cifra de afaceri a angajaților tinde să fie ridicată în mediile cu comunicare slabă și sisteme de stimulente și recompense slab dezvoltate. Într-o astfel de atmosferă, angajații se simt subevaluați, ignorați, neputincioși și nesemnificativi.

Lipsa de dezvoltare și pregătire profesională și profesională

Pe de o parte, angajatorii apreciază ambiția angajaților. Dar, pe de altă parte, poate deveni un motiv de plecare dacă angajații nu văd oportunități de creștere a carierei în cadrul organizației. De asemenea, nemulțumirea față de profesie și dorința de a-și schimba specialitatea îi încurajează pe angajați să caute un nou loc de muncă pe margine dacă nu îl găsesc într-o anumită companie.

Disponibilizări ale altor angajați

De exemplu, fuziunile companiilor nu au loc fără concedieri. Sunt cazuri foarte frecvente când, după demiterea șefului unui departament, toți angajații acestui departament părăsesc organizația după el. În plus, concedierile abuzive din punct de vedere al personalului reduc loialitatea și motivația angajaților existenți.

Conditii de munca nefavorabile

Ne petrecem o parte semnificativă a vieții la serviciu, așa că este destul de firesc să ne dorim să petrecem acest timp în condiții confortabile. Încăperi înghesuite, slab iluminate, condiții climatice proaste, echipamente de proastă calitate sau lipsa acestuia sunt doar câteva dintre exemplele care provoacă nemulțumiri față de spațiul de lucru.

Adaptare slabă sau lipsa acesteia

provoacă concedierea prematură perioadă de probă. Chiar și atunci când noii angajați rămân și lucrează într-o companie pentru o perioadă lungă de timp, decizia lor de a pleca poate fi luată deja în primele săptămâni de viață profesională în această companie.

Perspectiva de a obține un salariu mai mare în altă parte

Această practică este observată la toate nivelurile de personal. Deși adesea banii nu sunt cauza principală. Salariul nu este un determinant direct al satisfacției în muncă. Mulți angajați nu sunt mulțumiți de climatul psihologic de la locul de muncă, sunt neloiali și nemotivați, iar banii în acest caz reprezintă o scuză convenabilă pentru a părăsi compania.

Strategii de retenție

Așadar, am aflat că există un număr suficient de motive pentru schimbarea personalului. Dacă acestea includ motive globale (situația economică, condițiile pieței muncii) sau circumstanțe personale (mutarea, îngrijirea copiilor, boala unui membru al familiei), atunci va fi aproape imposibil să le faci față. Cu toate acestea, motivele interne de mai sus pentru numeroase concedieri pot fi gestionate. Responsabilitatea pentru păstrarea angajaților ar trebui să revină şefii de departamente şi managerii de resurse umane. Iată câteva sfaturi pentru a ajuta la reducerea fluctuației personalului în compania dvs.:

1. Furnizați . Angajați oamenii potriviți din motivele potrivite cultură corporatistă organizatii. Valorile, principiile și obiectivele lor trebuie să se alinieze cu obiectivele companiei. În etapa de selecție, oferiți candidaților cât mai multe informații posibil despre job și angajator. Nu vă stabiliți așteptările prea mari și nu promiteți prea mult. De asemenea, utilizați toate metodele de selecție necesare pentru a identifica calitățile profesionale adecvate ale viitorului angajat.

2. Dezvoltarea de programe de formare profesională dezvoltarea carierei personal. Programele de formare contribuie foarte mult în construirea loialității și a reținerii. De exemplu, cum ar fi cursuri de formare avansată, îmbunătățirea competențelor existente și dobândirea de noi cunoștințe pe cheltuiala angajatorului.

3. Asigurați proprietatea angajaților. „Politica deschisă” nu implică întâlniri cu ușile închise. Angajații trebuie să realizeze că au o voce și sunt recunoscuți pentru contribuțiile lor. Consultați-vă cu ei în probleme de muncă, introduceți practica luării deciziilor colective. Oferiți personalului informații regulate despre actualizările companiei: situația financiară, modificările politicilor și procedurilor.

4. Oferiți angajaților de lucru. Angajații ar trebui să simtă că ceva depinde cu adevărat de activitățile lor. Angajarea constantă creează un sentiment de stabilitate, care este fundamental nu numai în muncă, ci și în alte domenii ale vieții.

5. Dezvoltați un pachet de compensare competitivă care să includă bonusuri pentru realizări speciale și un sistem de beneficii care să susțină sănătatea angajaților și a familiilor acestora. Trebuie luate în considerare nevoile angajaților. Nu fiți prejudiciați față de unii angajați. Fii corect și consecvent în stabilirea compensației. Angajații vor fi mai puțin probabil să părăsească o organizație care îi pasă de ei.

6. Nu forțați oamenii să lucreze peste ore sau în weekend. Pentru majoritatea, odihna este de mare importanță, așa că nu ar trebui să vă reduceți deja câteva ore. Dacă este necesar, fiți pregătit să aduceți modificări programului de lucru și să îl faceți mai flexibil. Munca ar trebui evaluată nu în funcție de timpul lucrat, ci de rezultatele specifice obținute.

7. Protejați-vă organizația de vânători de capete. De exemplu, salvați numerele de telefon și adresele interne E-mail confidenţial.

Dacă compania ta urmează aceste strategii și arată o preocupare reală pentru bunăstarea angajaților, nu va trebui să plătești cel mai mare salariu din oraș pentru a avea cea mai mică rată de rotație.

Căutând prin diverse site-uri de căutare de locuri de muncă și angajați, veți observa că aceleași companii postează aceleași posturi vacante, oferind periodic de lucru acelorași specialiști. Schimbarea personalului– una dintre problemele cheie și dureroase pentru orice organizație modernă. A spune că cifra de afaceri mare are un impact negativ asupra afacerii este un eufemism. O rată ridicată de rotație a personalului împiedică formarea unei echipe permanente și bine coordonate și, în consecință, spiritul corporativ din companie. Care sunt motivele unui astfel de fenomen neplăcut? Există modalități de a o evita complet, sau cel puțin de a o reduce semnificativ?

Obțineți un test pentru a evalua stabilitatea angajaților

Obțineți un test gratuit

Ce este fluctuația personalului?

Schimbarea personalului– mișcarea forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajaților față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit specialist. Acest indicator este numit și „indexul ușii rotative”și afișează cât timp este specialistul la locul de muncă.

Figura 1 – Principalele tipuri de fluctuație de personal

1. Intra-organizatorice– asociat cu mișcările muncitorești din cadrul organizației.

2. Extern– între organizații, industrii și sectoare ale economiei.

3. Fizic Fluctuația de personal acoperă acei angajați care, din diverse motive, părăsesc și părăsesc organizația.

4. Ascuns (psihologic) Schimbarea personalului are loc în rândul acei angajați care în exterior nu părăsesc compania, ci o părăsesc și sunt excluși din activitățile organizaționale.

5. Natural cifra de afaceri (3-5% pe an) contribuie la reinnoirea la timp a echipei si nu necesita masuri speciale din partea managementului si HR.

Pe baza ultimei definiții, putem spune că o rată mică de rotație a personalului este chiar utilă pentru organizație, deoarece duce cu sine și reînnoirea echipei cu gânduri proaspete și forță. Citiți mai multe despre calcularea fluctuației personalului

Cifra de afaceri a angajaților poate fi, de asemenea, clasificată în funcție de poziția și perioada de angajare a angajatului. Un adevărat dezastru poate fi considerat o „cifră de afaceri” mare a personalului de conducere cu un anumit bagaj de experiență în companie (și cu cât are mai multă experiență, cu atât afectează mai puternic sănătatea financiară și emoțională a companiei). Datorită schimbării frecvente de manager, sunt posibile nu numai stagnarea temporară și performanța scăzută, ci și un efect de undă - demiterea subordonaților săi, care pot pleca după el.

De asemenea, pentru unele organizații, o problemă reală poate fi concedierea de personal nou dacă angajat nou a renunțat înainte de a calcula fondurile care au fost investite în el.

Motive pentru schimbarea personalului

Toată lumea știe perfect: pentru a face față unei boli, trebuie să nu tratați simptomele, ci să eliminați sursa. Care sunt sursele bolii numite „revoluție de personal”?

• Să începem chiar de la începutul procesului de recrutare - selecţie. Adesea, motivul concedierii este stabilit deja în prima etapă, în timpul selecției de calitate slabă. Există multe motive pentru o astfel de selecție neprofesională: o grabă banală de a ocupa un post vacant din partea angajatorului, dorința de a-ți primi rapid onorariul de recrutor, de a găsi în sfârșit măcar ceva de lucru pentru solicitant sau pur și simplu insuficientă. informații către părți. În 99% din cazuri, această abordare va duce mai devreme sau mai târziu la concediere.
• După selecție, angajatul așteaptă proces de adaptare. Adaptarea deficitară sau, în general, absența ei determină concedierea prematură în perioada de probă. Chiar și atunci când noii angajați rămân și lucrează într-o companie pentru o perioadă lungă de timp, decizia lor de a pleca poate fi luată deja în primele săptămâni de viață profesională în această companie.
• Un proces de onboarding de succes nu este cheia succesului în lupta împotriva fluctuației personalului. Un angajat își petrece majoritatea orelor de lumină la locul de muncă și în funcție de cum conditii de lucru confortabile creat pentru el, depinde decizia lui privind șederea în continuare în companie.
• Nemulțumirea față de management- sub orice formă, fie că este vorba de ostilitate personală, nemulțumire calitati profesionale sau metodele de management pot determina, de asemenea, un angajat să renunțe. Ultimele două puncte nu se limitează la intervale de timp, deoarece în acest caz totul depinde de caracterul persoanei.
• După ce a lucrat ceva timp, un angajat cu ambiție și calități profesionale va începe să se gândească la posibilitatea de creștere și dezvoltare. Lipsa creșterii în carieră, dezvoltarea și formarea profesională pot determina un angajat să plece. Următorul motiv pentru concedierea unui angajat poate fi urmărit imediat - perspectiva de a obține o poziție mai înaltă într-un alt loc, posibilitatea de a-și folosi abilitățile pe scară largă acolo și, în consecință, salarii mai mari. Această practică este de obicei observată la toate nivelurile de personal. Deși adesea banii nu sunt motivul principal. Salariul nu este un determinant direct al satisfacției în muncă. Mulți angajați nu sunt mulțumiți de climatul psihologic care s-a dezvoltat în echipă, nu sunt loiali și nemotivați, iar banii în acest caz reprezintă o scuză convenabilă pentru a părăsi compania.
• Un angajat care pleacă după colegul său, iubit, iubită, soție etc. – este, de asemenea, o întâmplare comună. La urma urmei, omul este o ființă emoțională.
• Și, în sfârșit nemulțumire față de un angajat din partea managerului. Incompetența unui angajat sau incapacitatea acestuia de a lucra în echipă este cauza nemulțumirii față de manager și, în consecință, motivul concedierii.

Este imposibil să se determine fără ambiguitate motivul concedierii tuturor angajaților, așa că ar fi util să se introducă în companie, de exemplu, un interviu de concediere, în timpul căruia un angajat al departamentului de resurse umane sau managerul ar trebui să afle motivul pentru concedierea.

Metode de rezolvare a problemei

După ce a aflat motivul concedierii angajaților, este necesar să se ia măsuri pentru eliminarea acestuia. De exemplu, dacă nivelul salariilor este de vină, este necesar să se afle dacă din punct de vedere financiar este posibil să se mărească salariile, sporurile sau să se introducă alte variante de motivare financiară a personalului. Dacă unii angajați nu au fost mulțumiți de condițiile lor de muncă, atunci este necesar să se ia o decizie cu privire la posibilitatea de a le îmbunătăți.

Figura 2 – Motive și metode de soluționare a fluctuației de personal

Dacă se dovedește că majoritatea celor care renunță au o experiență de muncă de până la 6 luni, aceasta indică erori în selecția personalului și adaptarea acestora. În acest caz, este necesar să se revizuiască criteriile de selectare a specialiștilor, să se îmbunătățească procesul de adaptare, să se introducă supravegherea unui angajat cu experiență, să se monitorizeze procesul de adaptare al tuturor, să se desfășoare instruire etc. Există situații în care se observă schimbarea de afaceri cu un anumit manager. , în acest caz este necesar să discutăm cu el motivele concedierii angajaților săi, să îi instruim în managementul eficient și interacțiunea cu echipa. Puteți afla mai multe despre calcularea fluctuației personalului în compania dvs. și puteți obține un set de bază de recomandări în această secțiune.

Asistenți HRM pentru specialiști HR

Desigur, există multe motive pentru concediere care sunt aproape imposibil de prevăzut, dar cele mai multe dintre ele pot fi monitorizate și eliminate înainte ca concedierea efectivă să aibă loc. Pentru a ajuta managerii de resurse umane, există un număr mare de pachete de testare gata făcute, metode dezvoltate și instrucțiuni pentru crearea propriilor teste. Datorită acestora, puteți efectua în mod regulat diverse sondaje, teste și evaluări ale personalului. Scopul unor astfel de evenimente poate fi acela de a analiza climatul psihologic din echipă, procesul de adaptare a noilor angajați, eficacitatea diverselor servicii în ceea ce privește managementul personalului, nivelul de satisfacție față de condițiile de muncă din companie și multe altele.

1C: Salariile și managementul personalului

Pentru a combate eficient fluctuația personalului, este necesar să se monitorizeze constant rata acesteia și să se examineze situația din companie. Pe piata moderna exista sisteme automatizate pentru evidența personalului, care conține module pentru planificarea muncii personalului, monitorizarea eficienței serviciului de personal și a stării personalului din organizație. Unul dintre sistemele de informare HRM populare care are funcționalitatea necesară este „1C: Salariul și Managementul resurselor umane 8”. Sistemul conține un raport „Rata de rotație a personalului”, care vă permite să controlați cote actuale fluctuația personalului atât în ​​întreaga organizație, cât și într-o anumită unitate individuală.

Acest indicator reprezintă următorul raport luat pentru o anumită perioadă: (număr de salariați disponibilizați / număr mediu de salariați) * 100%.

Figura 3 – Raport: rata de rotație a personalului în „1C: Salariile și managementul personalului”

Programul conține funcționalități de testare a angajaților, calcul automat al salariilor, evidențe fiscale și de personal. „1C: Salariul și managementul resurselor umane” vă va permite nu numai să utilizați chestionare standard, ci și să dezvoltați altele noi, să le trimiteți angajaților, să primiți răspunsuri și să procesați rezultatele.

1C: Evaluarea personalului

Un alt sistem de automatizare HRM, 1C: Personal Assessment, va fi un instrument util pentru un manager sau manager de HR în testarea și evaluarea personalului. Această decizie oferă ofițerului de HR o gamă largă de oportunități de a analiza candidații la angajare și angajații în timpul procesului de lucru, monitorizând climatul socio-psihologic din echipă. Programul permite o abordare individuală a testării și evaluării datorită capacității de a construi noi teste.

Figura 4 – Programul „1C: Evaluarea personalului”

Metodele de a face față fluctuației de personal, în principiu, pot fi foarte individuale în aceeași situație, dar cu oameni diferiți. Principalul lucru este o identificare clară a cauzei principale și eliminarea promptă a acesteia. Înțelegerea prematură a faptului că trebuie rezolvată cifra de afaceri poate fi prea costisitoare pentru companie. Monitorizarea și analiza constantă a motivelor concedierii angajaților și, bineînțeles, căutarea și implementarea metodelor de combatere a acestora - toate acestea vor aduce beneficii uriașe pentru afacerea dvs. Rezultatul financiar nu va întârzia să apară.

Integrarea sistemului. Consultanta