Ieșire colecție:

GESTIONAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE A O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREȘCOLAR: PROBLEME, CĂUTAREA SOLUȚIILOR

Bukharina Natalia Valerievna

Asistent al Departamentului de Management al Educației Preșcolare, Universitatea Pedagogică de Stat Chelyabinsk, Chelyabinsk

Articolul are în vedere conținutul activităților managerului în managementul culturii organizaționale, precum și dificultățile în implementarea acestei activități și posibilele modalități de depășire a acestora.

Cultura organizațională este subiectul cercetării de către mulți oameni de știință și practicieni științifici străini și autohtoni (E. Shein, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, A. N. Zankovsky, S. A. Maksimenko, T. O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Shikhirev, K. M. Ushakov, O. A. Glushchenko etc.). Oamenii de știință și practicienii au recunoscut că cultura organizațională are o mare influență asupra activităților organizației, îndeplinind diverse funcții: integratoare (unificatoare), de reglementare, de formare a sensului, de motivare, de adaptare (socializare), de securitate (stabilizare, susținere), inovatoare, etc. Prin urmare, studiul , înțelegerea și corelarea limbii ruse și experiență străină managementul unei organizaţii prin managementul culturii acesteia în raport cu specificul conducerii instituţiilor de învăţământ preşcolar devine deosebit de semnificativ. În practica casnică de conducere a organizațiilor, inclusiv a instituțiilor de învățământ preșcolar, această abordare nu este utilizată pe scară largă, ceea ce este asociat cu numeroase dificultăți cu care se confruntă managerii în gestionarea culturii organizaționale.

Întrebare despre natură cultura organizationala iar capacitatea de a o gestiona este discutabilă. În mod tradițional, sunt împărțite două abordări principale pentru înțelegerea naturii culturii organizaționale: rațional-pragmatică și fenomenologică. Reprezentanți ai primei direcții (E. Shane, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky etc.) cultura organizațională este considerată un atribut al unei organizații, un regulator al comportamentului angajaților într-o organizație care poate fi gestionat împreună cu finanțele, munca de personal etc. În cadrul acestei abordări sunt dezvoltate diverse „rețete” pentru formarea, dezvoltarea și schimbarea culturii organizaționale. Reprezentanții celei de-a doua direcții (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina etc.) interpretează cultura organizațională ca o desemnare a organizațiilor de esență. . Cultura organizațională nu este văzută ca un factor care programează direct comportamentul indivizilor într-o organizație, ci mai degrabă ca un factor care asigură condiția unei percepții convenționale consistente a realității și a unui comportament consistent de grup al oamenilor. Publicațiile recente notează dezvoltarea unei noi abordări care depășește extremele „viziunilor excesiv de optimiste ale conceptului rațional-pragmatic și viziunilor sceptice ale direcției fenomenologice asupra posibilităților de gestionare a culturii organizaționale”.

O analiză a surselor literare arată că, în general, cercetătorii descriu managementul prin funcții. În opinia noastră, mai productivă este abordarea conform căreia managementul culturii organizaționale este considerat ca un proces care cuprinde o serie de etape: motivațional-informațional, diagnostic, proiectare și îndrumare. Să luăm în considerare mai detaliat conținutul activităților de gestionare a culturii organizaționale la fiecare dintre etape.

Să începem cu o descriere a etapei motivațional-informaționale, care include conștientizarea managerului față de exterior și factori interni cultura organizationala. Necesitatea unei astfel de analize se datorează faptului că lipsa luării în considerare a forței și naturii impactului principalilor factori poate duce la ineficacitatea măsurilor de gestionare a culturii organizaționale. Liderul are o mare influență asupra culturii organizaționale: valorile sale de viață, ideile despre organizația ideală; imaginea unei culturi organizaționale ideale (eficiente); competență managerială (cunoașterea esenței activitati de managementși stilul de management implementat). De menționat că înregistrarea acestor informații prezintă dificultăți semnificative pentru manager. Cert este că aceste idei nu sunt întotdeauna realizate și sunt luate de la sine înțeles. În plus, după cum notează K. M. Ushakov, în dicționarul managerial al liderilor nu există cuvinte care să desemneze fenomene asociate cu cultura organizației.

Să luăm în considerare conținutul următoarei etape a activității de management - diagnostic. De remarcat că există o mare varietate de opinii cu privire la problemele diagnosticării culturii organizaționale. Dintre acestea, cele mai discutate sunt problemele de determinare a criteriilor (măsurătorilor) care caracterizează cel mai pe deplin cultura organizațională și căutarea moduri mai bune, instrumente pentru evaluarea acestuia.

Variat caracteristici organizatorice, pe care cercetătorii își propun să le folosească drept criterii, se reflectă în tipologiile culturii organizaționale (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnin etc.). modele care fac posibilă înțelegerea influenței culturii asupra performanței organizaționale (V. Sathe, T. Peter și R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn și J. Rohrbach și alții, indicatori care se află sub influența directă a organizației). cultura: nivelul fluctuației de personal, termenii și succesul adaptării muncii, climatul socio-psihologic etc. O alegere bogată a dimensiunilor culturii organizaționale și a metodelor de diagnosticare a acesteia indică, pe de o parte, elaborarea problemei, iar pe de o parte. pe de altă parte, există multe situații de incertitudine.este inutil să studiezi - trebuie să studiezi doar acele aspecte care sunt relevante pentru o anumită problemă, de asemenea, este indicat să folosești simultan mai multe instrumente de evaluare... Printre posibilele dificultăți pentru managerii sunt: ​​alegerea dintr-o varietate de criterii și indicatori necesari, timp semnificativ alocat diagnosticului, complexitatea procedurilor de diagnosticare, în unele cazuri nu există întotdeauna referiri la adaptarea și eficacitatea aplicării în practică, temeiurile metodologice sunt contradictorii, nu există metode standardizate în abordări specifice. Șeful organizației cunoaște bine cultura existentă și unele dintre aspectele acesteia sunt luate de la sine înțelese și, prin urmare, pot trece neobservate în analiză.

O analiză a stării actuale a culturii vă permite să determinați strategia de gestionare a acesteia, să decideți asupra acelor acțiuni care vă vor permite să treceți de la starea actuală la cea dorită, care corespunde etapei de proiectare a activităților de management. În general, sunt acceptate trei strategii de gestionare a culturii: formare, întreținere (întărire) și schimbare. Literatura de specialitate descrie și etapele proiectării unei culturi organizaționale: construirea constructelor ideologice ale liderului, în care se formează cultura organizațională; crearea în limbaj și simboluri ale ideologiei organizaționale; proiectarea modalităților de a promova subculturi puternice, de a consolida aspectele semnificative existente ale culturii; proiectarea modalităților de a schimba o anumită reprezentare culturală într-un context cultural larg pe un interval de timp semnificativ; proiectarea imaginii dorite a culturii organizaționale (ideea de misiune, scopuri, principii de activitate, norme de comportament). Pentru proiectarea și implementarea cu succes a schimbărilor în cultura organizațională, este, de asemenea, important să înțelegem ce eforturi ale managerului și resursele organizației vor necesita implementarea lor, care sunt principalele direcții de schimbare. O analiză a surselor literare ne permite să spunem că cu cât schimbările sunt mai semnificative, cu atât este mai mare numărul de aspecte organizare educaţională afectate și cu atât este mai mare cantitatea de resurse necesare (inclusiv temporare) pentru implementarea lor. La implementarea schimbărilor pot apărea dificultăți care sunt generate de rezistența la schimbare. T. Yu. Bazarov observă că este important ca un manager să înțeleagă nivelul de orientare a organizației către schimbări, gradul de variabilitate a acesteia. O. S. Vikhansky printre motivele rezistenței la schimbare notează percepția schimbării, calitățile personale, obiceiurile, amenințarea la adresa puterii și influenței, frica de necunoscut, motive economice, resurse limitate etc. În acest sens, managerul se confruntă cu sarcina de a proiecta măsuri pentru a depăși rezistența la schimbare. Următoarele contribuie la implementarea cu succes a schimbărilor: identificarea posibilității de rezistență, conducere competentă (trebuie să fii nu numai un lider competent, ci și să ai abilități de conducere), conștientizarea necesității schimbării de către angajații organizației, comunicarea îmbunătățită și un nivel ridicat de implicare a angajaților în procesul de schimbare. Un alt „factor critic pentru succesul transformării” este că transformarea managementului companiei trebuie să înceapă de la sine. O atenție deosebită trebuie acordată suportului psihologic pentru implementarea schimbărilor: atragerea atenției asupra necesității schimbărilor; organizarea procesului de obținere a propunerilor specifice de la angajații organizației și sprijinirea angajaților activi care depun astfel de propuneri; crearea unui informal reteaua de informatii diseminarea de informații despre schimbările în curs; luarea în considerare la pregătirea informațiilor, a modalităților de prezentare a materialelor, a trăsăturilor și a caracteristicilor personale ale cadrelor didactice; luând în considerare obiecțiile productive care apar din partea profesorilor, adaptarea programului de schimbări, luând în considerare dificultățile care apar.

Ca urmare a executării etapelor anterioare ia naștere conținutul etapei de ghidare. Această etapă s-a dovedit a fi cea mai puțin întâlnită în literatură, dar ideile speculative nu asigură succesul activității. Dintre puținele lucrări, ne putem baza pe lucrarea S. A. Belousova, în care planul de ghidare cuprinde: organizare activități comune privind proiectarea culturii organizaționale; organizare interacțiune socială luarea în considerare a normelor de subiectogeneză; organizarea de formare de grup; consolidarea normelor organizatorice prin măsuri administrative. Există două moduri de a influența dezvoltarea culturii organizaționale: „de sus”, adică atunci când managementul determină care ar trebui să fie filosofia practicii manageriale, pe baza acesteia, managerii întreprinderii conturează metode specifice pentru formarea unei culturi organizaționale eficiente. O altă strategie este implicarea activă a participanților în organizație în analiza și proiectarea culturii organizaționale, ceea ce contribuie la dezvoltarea celor mai intervenții eficiente, formează un sentiment de apartenență la ceea ce se întâmplă și reduce rezistența personalului și, de asemenea, contribuie nu numai la îmbunătățirea abilităților fiecărui profesor, ci stimulează și dezvoltarea întregii echipe. Proiectarea unei culturi organizaționale necesită organizarea de activități de colaborare. Cea mai promițătoare pentru dezvoltarea organizației este utilizarea unei resurse de grup, care se manifestă într-o activitate creativă comună, care implică „co-crearea” - un tip de activitate în care toată lumea este un creator egal al noului. Activitatea creativă comună presupune crearea de echipe. Recent, comenzile au fost văzute ca metoda eficienta imbunatatirea eficientei munca de managementși organizația în ansamblu. Formele de comandă de management sunt implementate pentru a rezolva probleme și a pregăti recomandări, producerea directă a ceva, precum și controlul procesului. Managementul echipei se bazează pe procesul de delegare a autorităţii. Activitatea membrilor grupului este ridicată (grupul se dezvoltă și ia decizii), iar rolul administratorului (liderului) se reduce la crearea condițiilor necesare, determinarea limitelor spațiului de soluții și acordarea de sfaturi într-o situație dificilă. Cu această abordare, rezistența personalului la schimbări este redusă, deciziile luate de participanți înșiși sunt mai ușor implementate. După cum se poate observa din analiză, organizarea de activități comune prin crearea de echipe are o serie de avantaje. Dar este posibil să se identifice și unele posibile dificultăți pentru lider: în primul rând, dificultăți în delegarea autorității (din cauza fricii de performanță slabă); în al doilea rând, potrivit lui K. M. Ushakov, echipele trebuie „selecționate corect” și „gestionate corect”, iar acest lucru necesită „calificări extrem de înalte și destul de specifice ale liderului” .

O altă componentă a etapei de îndrumare este organizarea pregătirii de grup - formare suplimentară, formare a liderilor și a profesorilor instituție educațională. Implementarea cu succes a evenimentelor de formare presupune implementarea unui număr de etape pregătitoare de către lider: stabilirea obiectivelor de formare în conformitate cu planurile organizației pentru anumită perioadă; determinarea structurii și politicii de personal în raport cu fiecare categorie (în conformitate cu obiectivele instituției de învățământ); analiza nevoilor de formare; alegerea formelor și metodelor de predare; selectarea unui furnizor (lider) de formare. Puteți antrena întreaga echipă sau angajați individuali. Formarea întregii organizații poate întâmpina o rezistență puternică și necesită resurse semnificative din partea organizației (financiare, temporare), prin urmare este mai oportun să se formeze un grup de profesori, apoi să se răspândească noul în întreaga organizație, dar dacă pregătirea acestui grup se desfășoară în afara organizației, apoi la „întoarcerea” cadrelor didactice, restul poate fi nivelat, deci este indicat să se efectueze formarea în cadrul instituției (la locul de muncă). Schimbările proiectate ar trebui să fie reflectate în documentele de reglementare.

Deci, analiza conținutului activității managerului ne permite să concluzionam că există o serie de dificultăți în gestionarea culturii organizaționale pentru manager, care se datorează complexității fenomenului culturii organizaționale și diferenței de abordări în gestionarea acesteia. , pe de o parte, și, pe de altă parte, competența profesională insuficientă a managerului. Soluția la această contradicție, în opinia noastră, este de a oferi suport managerului în gestionarea culturii organizaționale.

Bibliografie:

1. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Managementul personalului: tutorial/ T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. - M.: UNITI, 1998.
2. Barkov S. A. Sociologia organizațiilor: ghid de studiu / S. A. Barkov. - Editura MGU, 2004 - 288 p.
3. Belousova S. A. Suport psihologic pentru managementul personalului pedagogic al unei organizații de învățământ : ghid de studiu / sub. ed. G. G. Gorelova. - Chelyabinsk: Editura IIUMTS „Educația”, 2007. - 319 p.
4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: manual / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov.- ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist, 2006. -670 p.
5. Ushakov K. M. Resurse de management organizarea școlară[resursa electronica] - Mod de acces: - URL: http://book.direktor.ru
6. Shane, E. H. Cultura organizațională și leadership / Per. din engleza; ed. V. A. Spivak. Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Cultura organizațională ca condiție a calității activității profesionale..._

20. Shpaikov V.A. Galaguzia M.A. Cine este în favoarea - 21. ShreyOer Yu.A. Utopie sau aranjator-

protejează drepturile copilului la școală Probleme globaleși om universal-1994. - Nr 5. - S. 42-43. unele valori - M .. 1990. - S.

L.F M (două (nikova

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA CONDIȚIE PENTRU CALITATEA ACTIVITĂȚILOR PROFESIONALE TRA A UNUI PROFESOR PREȘCOLAR

INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ

Preambul. Pe baza teoriei moderne și a practicii integrative, articolul dezvăluie probleme legate de formarea culturii organizaționale într-o instituție, al cărei scop este de a rezolva problema calității activității profesionale. profesori.

În condițiile situației socio-culturale moderne, care consideră personalitatea unei persoane drept unul dintre factorii decisivi în reînnoirea societății, este nevoie de noi abordări ale formării unui angajat ca subiect al activității profesionale. Într-o instituție de învățământ preșcolar, acesta ar trebui să fie un profesor care este bine versat în abundența metodelor pedagogice moderne și tehnologii inovatoare care este capabil să-și dezvolte propria strategie pedagogică, are propria părere și este capabil să o apere, pregătit pentru o activitate profesională activă.

O abordare similară a înțelegerii personalității unei persoane în secolul 21 - în epoca informatizării și a înaltei tehnologii - este asociată cu conceptul de cultură organizațională ca bază de bază a personalității unui profesor, combinând o atitudine semnificativă subiectiv față de munca pedagogicăși competență la nivel individual. În același timp, așa cum arată analiza problemei dezvoltării profesionale și personale a unei persoane moderne, nivelul de cultură organizațională a unui lucrător pedagogic „tipic” al unei instituții de învățământ nu îndeplinește cerințele. societate modernăși cerințele procesului de muncă (V.R. Vesnin, O.S. Vikhansky, B.S. Dudchenkp. Yu.D. Krasovsky, V.A. S-pivak etc.).

Proprietatea culturii organizaționale

conditie necesara calitatea activității profesionale a unui profesor, în ultimă instanță, contribuie la succesul întregii instituții de învățământ preșcolar în ansamblu. Acest lucru ne permite să considerăm formarea unei culturi organizaționale eficiente a unui profesor ca un scop pentru atingerea calității activității profesionale într-o instituție de învățământ preșcolar și ca un domeniu real de cercetare științifică.

În literatura modernă, există multe definiții ale conceptului de cultură organizațională. Potrivit majorității autorilor, cultura unei organizații este „o compoziție complexă de ipoteze importante („deseori nu pot fi formulate”), acceptate și împărtășite fără dovezi de către membrii unui grup sau organizație4” . Într-o serie de lucrări, cultura organizațională este interpretată ca fiind filosofia și ideologia managementului acceptată de majoritatea organizației, ipoteze, orientări valorice, credințe, așteptări, dispoziții și norme care stau la baza relațiilor și interacțiunilor atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia. În ciuda varietății evidente de interpretări ale culturii organizaționale, în opinia noastră, acestea au puncte comune. În majoritatea definițiilor, autorii se referă la modele de ipoteze de bază la care membrii organizației le aderă în comportamentul și acțiunile lor, ceea ce este asociat cu o viziune personală. mediu inconjurator subiectul (grup, organizație, societate) și variabilele care îl reglementează (natura, spațiul, timpul, munca, relațiile).

Având în vedere cele de mai sus, cultura organizațională este „un ansamblu al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și care sunt exprimate în valorile declarate de organizație care îndrumă oamenii.

© L.F. Medvednikova, 2007

comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise subiecților prin mijloacele simbolice ale mediului spiritual și material intraorganizațional.

Există două aspecte ale culturii organizaționale: obiectiv și subiectiv. Aspectul obiectiv este de obicei asociat cu mediul fizic creat în organizație (cladirea în sine, designul acesteia, amplasarea, echipamentul, mobilierul, culoarea și volumul spațiului, dotări etc.). Aspectul subiectiv provine din imaginile, presupunerile, credințele, așteptările împărtășite de angajați, precum și din percepția de grup asupra mediului organizațional cu valorile, normele, rolurile acestuia care există în afara individului. Aceasta include o serie de elemente de simbolism, în special „partea sa spirituală” (eroi ai organizației, mituri, povești, rituri, ritualuri etc.) |4, p. 516].

Înțelegerea științifică și teoretică a temei de cercetare este legată de analiza culturii organizaționale a unui lucrător pedagogic: din punct de vedere al caracteristicilor esențiale, de conținut, funcționale și structurale. Identificarea caracteristicilor esențiale ale culturii organizaționale se bazează pe luarea în considerare a fundamentului de bază al personalității unui profesor, care îmbină o atitudine semnificativă subiectiv față de profesie și deținerea activității profesionale la nivel individual. Analiza caracteristicilor de conținut ale culturii organizaționale a profesorului este asociată cu identificarea elementelor formatoare de sistem în structura personalității subiectului. Caracteristici funcționale cultura organizațională se bazează pe o analiză a trăsăturilor calitative care caracterizează activitățile profesionale ale unui profesor care are o cultură organizațională și permit! el să implementeze eficient cerințele procesului educațional. Caracteristicile structurale ale culturii organizaționale necesită o revizuire ușoară a dinamicii din punct de vedere structural, în care sunt evidențiate unitățile individuale (module, componente, elemente care formează sistemul).

Cultura organizațională se formează în procesul de depășire a dificultăților de adaptare externă și integrare internă de către oamenii care lucrează împreună. Trebuie remarcat faptul că într-o singură organizație pot exista multe subculturi „locale”, în timp ce una dintre ele se poate transforma

se înțelege cu ceilalți și au părți (nivele; subdiviziuni, profesionale, regionale, naționale, de vârstă, gen și alte grupuri). Una sau mai multe subculturi dintr-o organizație pot fi în mod inerent în aceeași dimensiune cu cultura dominantă din organizație sau într-o organizație pot exista și contraculturi, dintre care se pot distinge următoarele tipuri: opoziție directă la valorile culturii organizaționale dominante: opoziție la structura de putere din cadrul culturii dominante a organizației, opoziție la modelele de relații și interacțiuni. susţinut de cultura dominantă.

Sunt trei factori care joacă un rol decisiv în formarea și menținerea culturii organizaționale: selecția personalului; activităţi ale managementului de vârf şi metode care ajută angajaţii să se adapteze la mediul organizaţional) „în procesul activităţii profesionale. Să aruncăm o privire mai atentă asupra ultimului factor – metodele.

Metoda - (din greaca. sheShoyoB - calea cercetarii sau cunoasterii) - "un ansamblu de metode relativ omogene, operatii de dezvoltare practica sau teoretica a realitatii, supuse solutionarii unei "probleme" specifice.

Evidențiez trei grupuri de metode pentru formarea unei culturi organizaționale eficiente. Principalele grupe de metode includ: obiecte și obiecte de atenție, evaluare, control de către manageri; răspunsul managementului la situații critice și crize organizaționale; modelare, educație și formare; criteriile de stabilire a remunerației și statutului; criterii de angajare, promovare și concediere; simboluri și ritualuri organizaționale. Pe lângă metodele principale, există metode suplimentare pentru cultura organizațională eficientă: concentrarea pe obținerea succesului, și nu pe evitarea eșecului; atitudine condescendentă față de greșeli și înfrângeri; munca prin implicare, nu prin constrângere. Cultura organizațională se poate schimba în timp și sub influența circumstanțelor. La metodele de schimbare organizațională

Buletinul KSU im. PE. Nekrasova, 2007, Volumul 13

Cultura organizațională ca condiție pentru calitatea activității profesionale

culturile includ: schimbarea obiectelor și obiectelor de atenție din partea managerului; schimbarea stilului de gestionare a crizelor sau a conflictelor; reproiectarea rolurilor și schimbarea focalizării în programele de formare; modificarea criteriului de stimulare; schimbarea accentului în politica de personal; schimbarea simbolurilor și ritualurilor organizaționale. Utilizarea metodelor de formare a unei culturi organizaționale eficiente a cadrelor didactice în procesul activității profesionale are impact asupra calității muncii, joacă un rol important în implementarea scopurilor și obiectivelor, în succesul final al educației preșcolare. instituția în ansamblu.

Pentru justificare teoretică și suport organizațional și practic, am elaborat un program cuprinzător, care este un complex interdependent și interdependent, în cadrul căruia componenta țintă reflectă logica stăpânirii tehnologiei unei culturi organizaționale eficiente; componenta de conținut determină volumul și natura cunoștințelor teoretice necesare; componenta operațională stabilește dinamica complicației abilităților practice; componenta de diagnostic dezvăluie realitatea atingerii obiectivelor pe baza unui sistem de secții de control special concepute; componenta eficientă fixează nivelul de dezvoltare a acestei tehnologii și formarea culturii organizaționale în instituție.

La alegerea metodelor de formare a unei culturi organizatorice eficiente a cadrelor didactice în procesul de activitate profesională s-au acordat prioritate următoarelor: obiecte și subiecte de atenție, evaluare, control de către conducerea instituției; modelare, educație și formare; criterii de stabilire a remunerației și statut; simboluri și ritualuri organizaționale; concentrare pe succes.

Implementarea unui program cuprinzător pentru stăpânirea tehnologiei culturii organizaționale a fost realizată pe baza MDOU " Grădiniţă a unei specii în curs de dezvoltare generală nr. 84 "a orașului Vologda și a cuprins trei etape:

În prima etapă (2003-2004) a lucrării experimentale, funcționarea programului cuprinzător elaborat a fost îndreptată în principal spre dezvoltarea componentei motivaționale a culturii organizaționale ca bază.

fundamentul de bază al personalității profesorilor (motive, interese, atitudini, orientări valorice). Acest lucru a fost realizat prin stabilirea unor obiective adecvate de învățare și prin organizarea de acțiuni cognitive care formează credința în importanța tehnologiei culturii organizaționale ca metoda eficienta in activitati profesionale.

La a doua etapă (2004-2005), accentul principal a fost pus pe dezvoltarea componentei operaționale a culturii organizaționale a profesorului! *gches-whom angajat, care a reflectat nivelul semnificativ de dezvoltare a tehnologiei sale. În acest scop, cadrele didactice au urmat un curs de specialitate „Cultura organizațională într-o instituție de învățământ preșcolar”. Metodologia de lucru în cadrul cursului special sa bazat pe aplicarea culturii organizaționale în instituție, în cursul căreia s-a realizat modelarea activităților profesionale ale cadrelor didactice.

La a treia etapă (2005-2006) lucrarea a vizat dezvoltarea unui reflexiv ca caracteristică integrativă semnificativă în structura culturii organizaționale a profesorului. În acest scop, s-au conturat modalități eficiente de introducere a culturii organizaționale prin predare: în același timp, s-au creat în practică condițiile pentru formarea unei autoevaluări adecvate de către profesor ~, eu însumi ca parte a unei echipe care implementează cultura in institutie.

Datele obținute în cadrul activității experimentale reflectă dinamica pozitivă a dezvoltării și implementării culturii organizaționale într-o instituție de învățământ preșcolar. Da, pe stadiu final 76% dintre profesori au atins nivelul productiv al culturii organizaționale eficiente formate ™ (la etapa inițială era de 34%); Satisfacția cu pregătirea pe cursul special a fost de 95% dintre oameni. Această împrejurare ne permite să recunoaștem studiul teoretic și implementarea practică ca fiind de succes, precum și fezabilitatea și eficacitatea implementării unui program cuprinzător pentru dezvoltarea acestei tehnologii ca o condiție pentru formarea culturii organizaționale a lucrătorilor pedagogici în procesul de se confirmă activitatea profesională.

Tipare culturale adoptate și asimilate în MDOU „Grădinița de tip general de dezvoltare

Pedagogie Psihologie Munca sociala. juvenologie. Sociocinetica, nr. 4, 200"?

nr. 84”. au un impact semnificativ asupra calității activităților profesionale ale cadrelor didactice și asupra diverselor alte aspecte (.cu privire la relațiile de putere și relațiile de control; atitudinea față de munca pedagogică; relațiile interpersonale în cadrul grupurilor; relațiile intergrupale; tehnologiile, motivația etc.) Considerăm că trebuie luate în considerare criteriile de formare a unei culturi organizaționale în rândul cadrelor didactice: a) cantitatea de cunoștințe teoretice și complexitatea abilităților practice în stăpânirea tehnologiei culturii organizaționale eficiente; b) natura necesității aplicării acestei tehnologii în practică; c) adecvarea autoevaluării de către profesor ca subiect de activitate profesională, folosind tehnologia unei culturi organizaționale eficace pentru implementarea cerințelor procesului de învățământ.

Implementare cu succes programul integrat a asigurat în mare măsură un grad ridicat de compatibilitate între strategia și metodele de formare a unei culturi organizaționale eficiente. În același timp, conducerea instituției a aderat la următoarele abordări: a fost ignorată cultura care a împiedicat implementarea efectivă a strategiei alese; sistemul de management a fost ajustat la cel existent în instituție

cultura institutului de cercetare; s-a incercat schimbarea culturii organizationale in concordanta cu strategia aleasa. Implementarea acestui program cuprinzător a făcut posibilă realizarea unor schimbări interne și externe pozitive semnificative legate de calitatea activităților profesionale ale cadrelor didactice.

Astfel, metodele de formare a unei culturi organizaționale eficiente reprezintă o componentă importantă a managementului unei instituții de învățământ preșcolar, și reprezintă una dintre condițiile calității activității profesionale a cadrelor didactice.

Lista bibliografică

1. Vikhansky O.S. Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 1999. - 528 p.

2. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solamandina T.O. Comportament în organizație: manual. -M.: INFRA-M, 1999 - 220 p.

3. Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Dicţionar Pedagogic: Pentru studenţii instituţiilor de învăţământ superior şi secundar. - M.: Centrul editorial „Academia”, 2000. - 176 p.

4. Managementul personalului unei organizații: manual." editat de A.Ya. Kibanov. - ed. a II-a.

Yu.Yu. Naumov

DESEN PEDAGOGIC PRIN METODĂ GEOMETRALĂ BAZATĂ PE PROPORȚIONARE

Utilizarea desenului pedagogic în lecțiile de arte plastice după metodele A.E. Terentieva, H.H. -Rostovtseva A.V. Carlson - cea mai importantă componentă a îmbunătățirii calității educației. Cu toate acestea, stăpânirea abilităților de lucru la această metodă vizuală necesită o pregătire constantă din partea profesorului. Studiul nostru la lecțiile de arte plastice din școlile rurale a arătat că în primele etape ale predării abilităților vizuale, copilul pedagogic nu este foarte eficient, ceea ce nu îi strica demnitatea în viitor. Copiii care nu sunt capabili să deseneze și să folosească liniile fundamentale (orizontale și verticale) în desen cu mâna, analizează relațiile proporționale dintre obiecte, construcții,

„prin ochi” folosirea ovalelor de diferite forme și dimensiuni pare dificilă, iar pentru unii imposibil

Pentru a face această metodă mai ușor de utilizat de către profesor și de înțeles pentru elevi, am transformat-o. S-a simplificat până la limită baza schematică a desenului pedagogic, s-a luat ca bază metoda geometrică de construcție și recepția - proporționare, de unde și denumirea de metola - desen pedagogic prin metoda geometrică bazată pe proporționare, prescurtat - PRGM.

Spre deosebire de desenul pedagogic tradițional, folosind metoda pe care o propunem, folosind metoda proporționării, profesorul poate explica construcția desenului.

Buletinul KSU numit după H.A. Nekrasova 2007, Volumul 13

În prezent, unul dintre obiectivele importante cu care se confruntă echipa instituțiilor preșcolare este educarea unei personalități versatile, active a copilului. Este posibil să se educe la un copil o personalitate multitalentată deja la vârsta preșcolară doar într-o echipă în care s-a dezvoltat o cultură organizațională care contribuie la dezvoltarea unei abordări creative a muncii angajaților.

Descarca:

Previzualizare:

Studiul culturii organizaționale ca componentă a managementului activităților unei instituții de învățământ preșcolar modern

I.V. Batakova Șef grădiniță nr. 172 SA Căile Ferate Ruse Regiunea Kemerovo

În prezent, unul dintre obiectivele importante cu care se confruntă echipa instituțiilor preșcolare este educarea unei personalități versatile, active a copilului. Este posibil să se educe la un copil o personalitate multitalentată deja la vârsta preșcolară doar într-o echipă în care s-a dezvoltat o cultură organizațională care contribuie la dezvoltarea unei abordări creative a muncii angajaților.

Modelele culturale adoptate și asimilate într-o anumită organizație au un impact semnificativ asupra diferitelor aspecte ale activităților membrilor organizației și, în special, asupra relațiilor de putere și a relațiilor de control; raport cu activitatea muncii; relațiile interpersonale în cadrul grupurilor; relații intergrup; relațiile cu mediul extern, precum și tehnologia, motivația etc. Din aceasta putem presupune că, în măsura în care personalul instituției de învățământ preșcolar acceptă și menține cultura organizațională a instituției sale, interacțiunea confortabilă din punct de vedere psihologic a angajaților este atât de productiv organizată, ceea ce înseamnă că procesul educațional al instituției de învățământ preșcolar este mai mult organizat eficient.

Conceptul de „cultură organizațională” este un termen care a devenit recent comun în rândul profesorilor. Studiul culturii organizaționale a devenit recent interdisciplinar. Este luat în considerare în management Psihologie sociala, sociologie, economie, antropologie etc. În pedagogie, conceptul de „cultură organizațională” a venit destul de recent din practica managementului și are o interpretare ambiguă.

În știința managementului, există destul de multe definiții ale acestui concept, care, în opinia noastră, se completează reciproc:

Sistemul de idei colective de bază dobândite de grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă, a cărui eficacitate este suficientă pentru a-l considera valoros și a-l transfera către noii membri ai grupului ca sistem corect pentru perceperea și luarea în considerare a acestor probleme (E. Shane);

Sistemul de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție asupra sinelui și a mediului (V.A. Spivak);

Totalitatea valorilor, credințelor, atitudinilor care predomină în această echipă, precum și climatul moral general, ajutând angajații să înțeleagă scopul organizației în ansamblu (sensul activității, în numele căreia lucrează) , mecanismul de funcționare a acestuia și astfel creează norme de activitate și comportament, reguli de respectare a acestora (L.D. Gitelman).

Majoritatea definițiilor reflectă aspectele sociologice și socio-psihologice ale culturii organizaționale. Latura economică practic nu este afectată, latura managerială este reprezentată foarte puțin.

Din abordări moderne Pentru definirea culturii organizaționale, se disting trei grupuri în funcție de frecvența semnelor definiției:

1. Asemenea trăsături ale conceptului precum comportamentul, valorile, normele au cea mai mare frecvență. Aceste semne sunt cele care alcătuiesc primul grup, care este departe chiar și de al doilea. Pe de o parte, aceasta înseamnă legătura dintre conceptul de cultură organizațională și conceptul general de cultură, care este cel mai adesea caracterizat ca un sistem valoric-normativ. Pe de altă parte, trăsătura cu cea mai mare frecvență este comportamentul, care este rar în definițiile generale ale culturii. Deoarece cultura organizațională are integritate și autonomie, poate avea o semnificație diferită a caracteristicilor, iar caracteristica care este de obicei considerată periferică definițiilor generale ale culturii poate deveni principala aici.

2. Al doilea grup a inclus caracteristici: credințe, tradiții, grup, reguli, relații informale, ritualuri, așteptări, scopuri, simboluri, reprezentări, acțiune și interacțiune (relație), idei (ideologie), mediu extern. Aceste semne, preluate din diferite definiții ale culturii organizaționale, s-au dovedit a fi legate între ele. De aceea este posibilă operaționalizarea conceptului pe acest grup de caracteristici pentru a realiza un studiu empiric.

3. Al treilea grup include trăsături care sunt relativ rar menționate în definiții: viața spirituală, colectiv, mituri, limbaj, adaptare (adaptare), integrare internă, atitudini, tipare (comportament), asociere, obiceiuri, credințe, personalitate, luare a deciziilor. , obiceiuri , cooperare, climat moral, cunoaștere. Unele semne par să fie atrase de semnele din primul și al doilea grup. De exemplu, obiceiurile sunt apropiate de tradiții, ritualuri, mituri, limbaj - de simboluri, climat moral - de relații informale etc. Dar totuși, conform tezei, acest al treilea grup are sens special, deoarece reflectă gama de orientări ale individului în condiţiile muncii colective.

Valoarea culturii organizaționale pentru dezvoltarea oricărei organizații este determinată de o serie de circumstanțe. În primul rând, oferă angajaților o identitate organizațională, determină viziunea intra-grup a companiei, fiind o sursă importantă de stabilitate și continuitate în organizație. Acest lucru oferă angajaților un sentiment al fiabilității organizației în sine și al poziției lor în ea și contribuie la formarea unui sentiment de securitate socială. În al doilea rând, cunoașterea elementelor de bază ale culturii organizaționale a companiei dumneavoastră îi ajută pe noii angajați să interpreteze corect evenimentele care au loc în organizație, identificând tot ceea ce este mai important și mai semnificativ în ei. În al treilea rând, cultura intra-organizațională, mai mult decât orice altceva, stimulează conștiința de sine și responsabilitatea înaltă a angajatului care îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite.

Managementul modern consideră cultura organizațională un instrument strategic puternic care permite tuturor departamentelor și angajaților să fie orientați către obiective comune. Majoritatea autorilor care se ocupă de problemele culturii organizaționale disting următoarele componente:

• valorile și normele învățate și aplicate de membrii organizației, care, în același timp, determină în mod decisiv comportamentul acestora;
• viziunea asupra lumii care ghidează acțiunile membrilor organizației în relație cu alți angajați, clienți și concurenți;
• caracteristicile comportamentului atunci când oamenii interacționează, cum ar fi ritualuri și ceremonii, precum și limbajul folosit în comunicare;
• norme acceptate în întreaga organizație;
• climatul psihologic din organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi.

Niciuna dintre aceste componente nu reprezintă singura cultura unei organizații. Împreună, totuși, pot oferi o perspectivă asupra culturii organizaționale.

Miezul culturii organizaționale sunt, desigur, valorile pe baza cărora sunt dezvoltate normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizaţiei sunt asigurate.

Este imposibil să oferim vreun set specific de valori care alcătuiesc o cultură organizațională, deoarece cultura organizațională este aproape întotdeauna un amestec original de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care sunt unice acestei organizații. Urmărirea valorilor comune poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor. Acest aspect al valorilor este utilizat pe scară largă în cultura organizațională, deoarece permite direcționarea activității oamenilor spre atingerea scopurilor lor.

O atitudine pozitivă în percepția angajaților asupra întreprinderii lor, a managerilor acesteia și decizii de management are legătură directă cu cultura organizațională care s-a dezvoltat la întreprindere.

Există mai multe tipuri de culturi organizaționale, cea mai cunoscută tipologie: organică, antreprenorială, birocratică, participativă. Trăsături distinctive aceste tipuri de culturi organizaționale sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1.

Caracteristicile tipurilor organizaționale de cultură

În concluzie, subliniez încă o dată că fiecare organizație are propria sa subcultură, care se realizează printr-un sistem de valori și norme declarate de echipă și acceptate de fiecare membru al organizației.

Astfel, cultura organizațională este un sistem de reguli și norme formale și informale social progresive de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unei structuri organizaționale date, stil de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitatea angajaților între ei și cu organizația, perspectivele de dezvoltare.

Conceptul de cultură organizațională include un set de idei despre modalitățile de activitate, norme de comportament, un set de obiceiuri, reguli scrise și nescrise, interdicții, valori, așteptări, idei despre viitor și prezent etc., împărtășite conștient sau inconștient. de majoritatea membrilor organizaţiei.

Despre valorile existente, normele, comportamentul personalului etc. sfera de activitate în care există organizaţia are un impact semnificativ. Cultura organizațională a instituției de învățământ nu s-a reflectat în dezvoltarea unui concept holistic, există doar studii separate, separate muncă de cercetare reflectând cultura organizațională a grupurilor școlare, precum și cultura organizațională ca componentă separată a problemei gestionării instituțiilor de învățământ preșcolar.

Rezumând cercetările disponibile, putem spune că cultura organizațională a unei instituții de învățământ este un spațiu social de interacțiune a unei echipe de profesori și educatori din cadrul unei instituții de învățământ de un anumit tip cu scopuri și valori proprii, norme de comportament care determină condiţiile de viaţă ale subiecţilor instituţiei la nivel personal şi social.

Subiectele principale ale culturii organizaționale a unei instituții de învățământ sunt atât persoane individuale - profesori, copii, părinți, manageri, cât și subiecte agregate de grup - grupe de studiu, familii, management. Reglând interacțiunea acestor subiecte, cultura organizațională o face mai eficientă.

În cursul studierii nașterii și dezvoltării culturii organizaționale a unei instituții de învățământ, majoritatea cercetătorilor ajung la concluzia că pentru dezvoltarea sa armonioasă și productivă sunt necesare o serie de condiții: misiunea instituției trebuie să aibă o orientare umanistă și valorile sale ar trebui dezvoltate și acceptate de toți subiecții organizației. Strategia de dezvoltare a instituției ar trebui să fie asociată cu construirea unui spațiu organizațional în care interacționează subiecții individuali și de grup ai organizației (copii, părinți, profesori, manageri), care își aduc subculturile în organizație, a căror intersecție și optimul lor. combinația se realizează oferindu-le alegerea organizațională și libertatea de autodeterminare organizațională.

Unul dintre mecanismele importante pentru dezvoltarea culturii organizaționale este leadershipul. Șeful unei instituții de învățământ trebuie să desfășoare procesul de management pe baza mecanismelor reflexive de autocunoaștere, autoanaliză și autoorganizare și să acționeze ca șef-cercetător, șef-umanist, șef-creator.

Specificul existenței culturii organizaționale a unei instituții de învățământ este determinat de o serie de factori externi; politice și juridice, socioculturale, tehnologice, economice, de concurență; și intern: personal, scopurile fondatorilor. Dezvoltarea sa armonioasă se va realiza prin echilibrul acestor factori.

Cultura organizațională de tip subiectiv în curs de dezvoltare acceptă fiecare copil și construiește un program individual pentru el.

Prin dezvoltarea unui astfel de copil, profesorii se asigură că nevoile de dezvoltare profesională și personală și autodezvoltare sunt satisfăcute.

Modelul de dezvoltare a culturii organizaționale se bazează pe abordări sistemice, antropologice, axiologice, sinergetice, de activitate și culturale.

Poziția subiectivă a tuturor participanților la interacțiunea pedagogică va face posibilă transformarea spațiului organizațional al vieții comunității, pentru a-l face mai confortabil, plin de elemente ale subculturii copiilor.

Este necesar ca toți managerii instituției să fie pregătiți pentru control limitat, evaluare pozitivă, utilizarea măsurilor de stimulare în implementarea unui sistem de management care vizează creșterea sferei de aplicare a drepturilor și

responsabilitatea transferată subiecţilor individuali şi colectivi pentru dezvoltarea unei structuri organizatorice adaptative a managementului.

Cultura organizațională ar trebui să aibă un câmp informațional larg, de calitate resurse umaneși exprimarea materială și se bazează pe comanda (comună) tip de implementare a ideilor principale ale organizației.

Cultura organizațională a unei instituții de învățământ este determinată în mare măsură de sarcinile sociale și educaționale pe care echipa le rezolvă în procesul activității pedagogice.

Cultura organizațională a echipei DOW este o problemă care necesită o dezvoltare cuprinzătoare. Până în prezent, nu există o identificare clară a componentelor culturii organizaționale a instituției de învățământ preșcolar, pe baza cărora ar fi posibilă efectuarea unei analize cuprinzătoare a acesteia. Prin urmare, voi încerca în mod independent să identific componentele culturii organizaționale a instituției de învățământ preșcolar pe baza unei analize a principalelor tendințe de dezvoltare a instituției de învățământ preșcolar și a abordărilor discutate mai sus cu privire la definirea și conținutul culturii organizaționale.

Ultimii ani în Rusia sunt caracterizați de apariția unor noi tipuri de instituții de învățământ pentru copii, o varietate de servicii pedagogice care sunt oferite copiilor și părinților lor. Alături de stat există și grădinițe non-statale. Majoritatea instituțiilor pentru copii rezolvă probleme dezvoltare generală copii, dar există deja instituții care vizează dezvoltarea timpurie a abilităților speciale ale preșcolarilor (centre de estetică, grupe preșcolare și grădinițe la licee, gimnazii etc.); integrarea educației copiilor sănătoși și a copiilor cu unele probleme de dezvoltare fizică; Creare grupuri preșcolare lucrează într-un mediu bilingv și altele. Această stare de fapt în învățământul preșcolar este direct legată atât de cerințele tot mai mari ale părinților care doresc să ridice nivelul general de dezvoltare al copiilor, să dezvăluie anumite abilități la ei, să-i pregătească pentru studii la o anumită școală, cât și cu schimbări în educația școlară în sine. Există toate motivele să credem că în viitor tendința către diversitatea instituțiilor preșcolare și școlare va crește.

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” a asigurat dreptul instituțiilor preșcolare de a lucra la o varietate de programe. Apelul la pedagogia centrată pe elev, o abatere de la formele strict reglementate de creștere și educare a copiilor caracterizează tendințele generale în restructurarea învățământului preșcolar. Umanizarea învăţământul modern legată în primul rând de o schimbare a atitudinii față de educație, în centrul căreia se află copilul, formarea subiectivității sale. Trecerea de la uniformizarea tipurilor de instituții preșcolare la crearea unui sistem multifuncțional flexibil, care să includă noi tipuri de instituții de stat și nestatale, face posibilă răspunderea nevoilor educaționale diverse ale populației și satisfacerea acestora prin furnizarea de educații ample. Servicii.

În acest sens, componenta centrală a culturii organizaționale a instituției de învățământ preșcolar ar trebui să fie dezvoltarea unei viziuni unificate a cadrelor didactice asupra misiunii instituției de învățământ preșcolar, care va determina orientările valorice ale echipei,și construirea interacțiunii între copii și adulți.

Conștientizarea de către profesori a semnificației proceselor aflate în desfășurare în reînnoirea învățământului preșcolar este în mare măsură asociată cu acceptarea de către aceștia a variabilității educației, cu dorința de a actualiza conținutul și tehnologiile acestuia și cu înțelegerea acelor poziții care împiedică o reformă semnificativă. a sistemului. Programul de dezvoltare și educație este un nucleu necesar în activitatea unei instituții preșcolare. Principalele priorități ale educației sunt: ​​păstrarea și promovarea sănătății, asigurarea condițiilor favorabile pentru dezvoltarea tuturor copiilor, respectarea dreptului copilului de a-și păstra individualitatea în implementarea conținutului de bază al educației și creșterii. Componente importante ale oricărui program și ale procesului pedagogic în concordanță cu acesta sunt construcția regimului și a locului de joacă în grădiniță, condițiile igienice de organizare a vieții, cursurile și toate activitățile copiilor și prevenirea bolilor.

Astăzi, instituțiile preșcolare funcționează după diferite programe, unele dintre ele își dezvoltă propriile programe originale pe baza programelor existente ale autorului. Dezvoltarea unei misiuni unice a instituției de învățământ preșcolar asigură respectarea cerințelor de bază pentru lucrul pe programe inovatoare:

• respectarea principiului complexității - procesul pedagogic acoperă toate direcțiile principale ale dezvoltării copilului (fizică, familiarizarea cu lumea exterioară, dezvoltarea vorbirii, artistice și estetice etc.), este prevăzut un sistem de măsuri pentru a proteja și consolidarea sănătății copiilor;
• utilizarea unor programe parțiale este combinată cu munca în alte domenii ale procesului pedagogic;
• există o dezvoltare a unor domenii noi, netradiționale, ale conținutului muncii unei instituții de învățământ preșcolar, cum ar fi predarea coregrafiei și ritmului, o limbă străină, diverse tehnici noi de artă plastică, formarea calculatorului, familiarizarea cu cultura națională;
• se pune un accent mai mare pe crearea de condiții pentru experimentarea și activitatea de căutare independentă a copiilor înșiși, încurajându-i să fie creativi în activitățile lor, autoexprimarea și improvizația în procesul de implementare a acesteia;
• integrare tipuri diferite activitățile, complexitatea conținutului contribuie la emanciparea procesului educațional din grădiniță;
• se încearcă saturarea emoțională a atmosferei în procesul de învățare, ceea ce face posibilă depășirea cu succes a tehnicilor și metodelor educaționale și disciplinare în munca unui profesor;
• stăpânirea noului tehnologii pedagogiceținând cont de interacțiunea orientată spre personalitate - trecerea la un nou stil de comunicare și joc cu copilul;
• apar noi forme și conținut de cooperare între profesori și părinți, care contribuie la depășirea formalismului în continuitate în educația și creșterea copilului într-o grădiniță și familie;
• utilizarea de noi modele de amenajare a spațiilor și a echipamentelor sale asigură nevoia copilului de activități comune cu colegii și, în același timp, sunt create condiții pentru lecțiile individuale, ceea ce este important pentru implementarea unei abordări individuale reale și eficiente a copii.

Misiunea principală a unei instituții de învățământ preșcolar modern este crearea unui mediu educațional unitar care să răspundă cerințelor societății moderne. Mediul educațional al instituțiilor de învățământ preșcolar tinde în prezent spre dezvoltare și transformare intensivă. Activitatea este baza acestui proces. Organizând activități ca bază pentru dezvoltarea mediului educațional, cadrele didactice preșcolare se străduiesc să răspundă cât mai deplin nevoilor părinților și să introducă tehnologiile moderne de creștere și dezvoltare a copiilor cât mai intens posibil.

Studiul tendințelor de dezvoltare în mediul educațional modern al unei instituții de învățământ preșcolar este relevant datorită faptului că mediul educațional al unei instituții de învățământ preșcolar este un fenomen care oferă:

• dezvoltarea personală productivă a copilului și perfecționarea profesională și personală a educatorilor;
• interacțiunea intensivă între copii și profesori ca o condiție pentru dezvoltarea lor reciprocă;
• formarea unui spațiu confortabil și promițător parteneriatul social instituție de învățământ preșcolar.

O tendință deosebit de semnificativă în dezvoltarea mediului educațional al unei instituții moderne de învățământ preșcolar este îmbunătățirea competenței profesionale a profesorilor ca organizatori de activități pentru copii. Competența profesională a profesorilor preșcolari este definită ca fiind capacitatea de a crea, testa și implementa un model integrat de dezvoltare a preșcolarilor în activități. Această capacitate a profesorilor se manifestă în multe aspecte, în special:

• ca cadru pentru dezvoltarea unui model și implementarea acestuia în activitățile lor practice;
• modul de formare a unui sistem tehnologic pentru implementarea modelului;
• ca o integrare a experienţei de diagnosticare a realizărilor în implementarea unui model integrat de dezvoltare a preşcolarilor.

Scopul principal al instituției de învățământ preșcolar este dezvoltarea cuprinzătoare a copilului vârsta preșcolară pregătindu-l pentru o viaţă independentă în societate. Prin urmare, o componentă necesară a culturii organizaționale a instituției de învățământ preșcolar este conștientizarea de către echipă a valorii intrinseci a vârstei preșcolare. Ce determină:

• cunoașterea și înțelegerea dezvoltării copilului, capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică;
• observarea și evaluarea comportamentului copiilor la planificarea orelor și la compilare planuri individualeînvăţare pentru copii;
• compilarea și menținerea unui mediu sigur și sănătos;
• planificarea și implementarea unui program adecvat care promovează progresul în toate domeniile de învățare și dezvoltare (social, emoțional, intelectual, fizic);
• stabilirea de relații de susținere cu copiii și aplicarea tehnicilor de leadership adecvate pentru dezvoltare pentru fiecare copil și grup;
• stabilirea si mentinerea relatiilor pozitive si productive cu familiile.

Crearea condițiilor pentru dezvoltarea copilului și șederea lui confortabilă la grădiniță este imposibilă fără crearea unui singur mediu de dezvoltare a subiectelor.

Rezolvarea problemei creării unui mediu de dezvoltare în instituții preșcolare contribuie la abordări creative ale formării structurii clădirii, planificarea liberă a acesteia, relația dintre mediile interne și externe, sistemul de transformare a echipamentelor și mobilierului, proiectarea și amplasarea spațiilor funcționale ca componente de bază ale unui mediu subiect în curs de dezvoltare .

Atunci când se creează un mediu obiectiv, este necesar să se pornească de la cerințele ergonomice ale vieții: caracteristicile antropometrice, fiziologice și psihologice ale locuitorului acestui mediu. Acestea sunt după cum urmează:

• dezvoltarea naturii mediului subiectului;
• abordare activitate-vârstă;
• informativ (varietate de subiecte, complexitate, varietate de materiale și jucării);
• îmbogățirea, intensitatea științei, prezența mijloacelor naturale și socio-culturale care asigură diversitatea activităților copilului și a creativității acestuia;
• variabilitate;
• combinație de componente tradiționale și noi;
• asigurarea elementelor constitutive ale mediului, corelarea cu macro- și microspațiul activităților copiilor;
• asigurarea confortului, fiabilității funcționale și siguranței;
• asigurarea indicatorilor estetici si igienici.

Un alt aspect al culturii organizaționale a instituției de învățământ preșcolar îl reprezintă canalele de comunicare „profesor-profesor”, „profesor-copil”, „profesor-părinte”.

Condiția internă pentru apariția contactului între părțile care interacționează este manifestarea respectului sincer, autentic unul față de celălalt, a empatiei și a toleranței. Manifestarea externă a contactului este comportamentul subiecților care interacționează care corespund tradițiilor de comportament acceptate în cadrul culturii organizaționale, vizând îndeplinirea misiunii instituției de învățământ preșcolar.

Principalele componente ale interacțiunii dintre corpul didactic și echipa de copii a instituțiilor de învățământ preșcolar.

• dialog de interacţiune pedagogică. Se asociază cu transformarea posturilor de adult și de copil în egali personali, în poziții de co-învățați, coeducatori, oameni cooperanți.
• problematizarea interacțiunii pedagogice, care se exprimă într-o schimbare a rolurilor și funcțiilor unui adult și a unui copil, a unui profesor și a unui elev în procesul de educație și formare. Un adult nu educă, nu predă, ci actualizează însuși activitatea de cercetare a copilului, îi stimulează tendința de creștere personală, creează condiții pentru ca copilul să îndeplinească fapte morale, pentru descoperirea și stabilirea independentă a problemelor și sarcinilor cognitive.
• Personalizarea interacțiunii presupune, în primul rând, respingerea măștilor de rol, includerea adecvată în această interacțiune a acelor elemente ale experienței personale (sentimente, experiențe, emoții și acțiunile și acțiunile corespunzătoare) care nu corespund așteptărilor și standardelor rolului.
• individualizarea interacțiunii pedagogice înseamnă identificarea și cultivarea individualității specifice și deosebite în fiecare copil. Implementarea acestei componente înseamnă construirea unei astfel de comunicări care să fie adecvată vârstei (din punct de vedere al dezvoltării) și caracteristicilor și capacităților, abilităților și înclinațiilor individuale (personale) ale tuturor copiilor.

Un indicator specific al culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar este dezvoltarea principalelor caracteristici ale interacțiunii participanților la procesul pedagogic:

Prin cunoaștere reciprocă - obiectivitatea cunoașterii caracteristicilor personale, cele mai bune părți ale celuilalt, interese, hobby-uri; dorința de a se cunoaște și de a se cunoaște mai bine, interes reciproc unul pentru celălalt;

Prin înțelegere reciprocă - înțelegerea scopului comun al interacțiunii, comunității și unității sarcinilor cu care se confruntă profesorii; acceptarea dificultăților și grijilor fiecăruia; înțelegerea motivelor comportamentului în diverse situații; caracterul adecvat al evaluărilor și autoevaluărilor; coincidența atitudinilor față de activitățile comune;

În relații - o manifestare de tact, atenție la opiniile și propunerile unul altuia; disponibilitate emoțională pentru activități comune, satisfacție cu rezultatele sale; respectul pentru pozitia celuilalt, empatie, simpatie; dorința de comunicare formală și informală; natura creativă a relației, stimulând inițiativa și independența copiilor;

Pentru acțiuni reciproce - implementarea unor contacte constante, participarea activă la activități comune; initiativa in stabilirea diverselor contacte venite din ambele parti; lucrabilitate (cantitate, calitate, rapiditate a muncii depuse), coordonarea acțiunilor pe bază de asistență reciprocă, consecvență; plasă de siguranță, ajutor, sprijin reciproc;

Prin influență reciprocă - capacitatea de a ajunge la un acord asupra probleme litigioase; luarea în considerare a opiniilor fiecăruia la organizarea muncii; eficacitatea comentariilor reciproce fundamentate și corecte, o schimbare a comportamentului și a acțiunilor după o recomandare reciprocă; luându-l pe celălalt drept model.

ÎN plan general dezvoltarea interacțiunii între participanții la procesul educațional poate fi apreciată prin îmbogățirea conținutului activităților și comunicării lor comune, a metodelor și formelor de interacțiune, extinderea relațiilor externe și interne și implementarea continuității.

Astfel, cultura organizatorică a personalului unei instituţii de învăţământ este determinată de următorii factori: misiunea instituţiei de învăţământ în societate; caracteristici ale conducerii corpului didactic, promovarea proceselor organizatorice; caracteristici ale relațiilor și interacțiunilor în echipe: pedagogice, pentru copii, parentale, precum și interacțiunile între echipe.

În termeni generali, dezvoltarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ poate fi judecată prin îmbogățirea conținutului activităților comune ale cadrelor didactice și comunicare, metode și forme de interacțiune, extinderea relațiilor externe și interne, implementarea continuitatea generațiilor, stilul de comportament, caracteristicile de management și sistemul de conducere.

În procesul de studiu a culturii organizaționale a echipei DOE, se disting patru dintre principalele sale subsisteme:

Informațional-cognitive (filozofia instituției de învățământ, misiunea pe care o îndeplinește; cultura comunicării în instituție - verbală și non-verbală; trăsături de reflecție socială a principalelor subiecte ale culturii organizaționale - copii, profesori, părinți, manageri);

Socioreglatoare (valori, semnificații, sistem de motivare și organizare munca pedagogică, luarea celor mai importante decizii privind viața organizației (exclusiv sau democratic), sistemul de sancțiuni, metodele de recompense și pedepse, metodele de evaluare a realizărilor în activități, metodele de exercitare a controlului);

Psihologic și pedagogic (prezența și natura conducerii, nivelul socio-psihologic de dezvoltare a echipei pedagogice și de copii, prezența asistenței reciproce, dobândirea sentimentului de „noi” de către membrii grupurilor de formare, gradul de satisfacție a studenților cu șederea lor în instituție);

Subsistemul organizatoric și tehnologic (climat psihologic în echipă, tradiții ale organizației, designul spațiilor, curățenia și confortul acestuia, aspectul personalului și al copiilor).

Studiul culturii organizaționale a echipei DOE ar trebui să dezvolte idei despre aspecte atât de importante ale vieții organizației, cum ar fi:

• profesionalismul profesorilor,
• metode de susținere managerială a profesionalismului,
• nivelul de încredere profesională,
• sistem de control vertical și orizontal,
• modalități de a da dovadă de inițiativă
• modalități de rezolvare a problemelor
• surse de informare profesională,
• comportament în condiţii activități de inovare si etc.

Studiul culturii organizaționale a echipei face posibilă înțelegerea modului în care o instituție de învățământ diferă cu adevărat de alta, pe ce se bazează cu adevărat unicitatea organizației.

Pe baza multor studii, este posibil să se evidențieze cel puțin 9 aspecte practice ale culturii organizaționale asupra cărora privirea cercetătorului se concentrează în mod tradițional. Desigur, nu este deloc necesar ca toate aceste nouă variabile să fie prezente în fiecare caz concret studierea culturii organizaționale a echipei DOE, dar utilizarea a cel puțin unora dintre ele vă va permite să oferiți o anumită tăietură sociologică a culturii organizaționale a unui anumit DOE. Aceste aspecte practice ale culturii organizaționale sunt următoarele:

Gradul de autonomie al lucrătorului.

Această caracteristică a organizației este importantă nu numai pentru determinarea caracteristicilor culturii organizaționale, ci și pentru identificarea însăși posibilității existenței acesteia.

Principii și metode de comunicare.

Cultura organizațională este întotdeauna strâns legată de sistemul de relații informale. Relațiile informale se construiesc pe baza comunicării frecvente, a comunicării constante a angajaților. De aceea este atât de important modul în care oamenii comunică.

Aspectul angajatului.

Codul vestimentar, așa cum se poate vedea mai sus, este un element semnificativ și foarte ușor de înțeles al culturii organizaționale.

Catering.

Valoarea comunicării informale pentru crearea unor valori culturale comune în rândul angajaților organizației determină și valoarea de a avea timp special pentru comunicare. Această perioadă este în mod tradițional pauza de prânz.

Gradul de punctualitate și amabilitatea personalului.

Acest aspect este strâns legat atât de componentele naționale, cât și direct de componentele manageriale ale culturii organizaționale. Punctualitatea este adesea percepută ca parte a unei categorii mai generale - politețea. Cu toate acestea, politețea personalului are propriile sale caracteristici deosebite, fiind unul dintre elementele centrale ale culturii organizaționale.

Relațiile în echipă.

Această caracteristică este asociată în primul rând cu gradul tradițional de conflict în relația dintre angajați. Organizațiile diferă prin gradul de distructivitate al conflictelor, prin capacitatea lor de a suporta situații conflictuale, ca impactul situațiilor conflictuale asupra nivelului general de productivitate.

Procesul de dezvoltare a angajatului.

Munca personalului este unul dintre domeniile de activitate ale organizației cel mai strâns legat de formarea culturii organizaționale. Cel mai important rol în ceea ce privește formarea culturii organizaționale îl joacă procesul de dezvoltare a angajaților - obținerea acestora educatie suplimentarași mișcarea în cadrul organizației. În ultimele decenii, îndeplinirea acestor funcții de management al personalului a suferit cea mai semnificativă transformare. A existat o conștientizare a necesității unei educații continue într-o tehnologie în schimbare rapidă. Orientarea către formarea de angajați universali capabili să lucreze cel mai mult diverse direcții activitate organizatorica. Planificarea carierei a devenit concepută ca un proces de luare în considerare simultană a nevoilor instituției de învățământ preșcolar și a dorințelor personale ale angajatului cu privire la dezvoltarea carierei sale.

Zvonuri și povești din viața lui DOW.

Istoria, cele mai remarcabile realizări ale profesorilor, elevilor.

Motivația angajaților.

Însuși conceptul de motivație are diverse interpretări culturale. Pe de o parte, aceasta stimulent financiar muncă, pe de altă parte, interes, dăruire pentru muncă.

Este bine cunoscut din practică că, în ciuda faptului că structura formală a organizației, temeiul legal pentru activitățile, de exemplu, a două instituții de învățământ preșcolar învecinate pot fi aceleași sau foarte asemănătoare, cu toate acestea ele încă diferă foarte mult una de cealaltă. (nu neapărat în rău sau în bine). în afară de asta, sunt doar diferite).

Pentru a prezice reacția profesorilor la inovații, nivelul de rezistență al acestora, pentru a afla adevărata cauză a multor situații conflictuale.

Dacă acțiunile liderului sunt contrare culturii organizaționale, el va întâmpina rezistență conștientă sau inconștientă deoarece cultura organizațională are o dinamică redusă, i.e. nu poate fi schimbat rapid.

Studiul culturii organizaționale a echipei DOE va ajuta la obținerea unui criteriu de aplicabilitate a experienței altcuiva (inclusiv experiența managerială). Puteți conta pe introducerea ușoară a inovațiilor manageriale (sau de altă natură) dacă organizația, experiența care este copiată, are o cultură organizațională similară.

Este foarte important ca managerul să înțeleagă că cultura organizației are puțină dinamică, adică se schimbă încet. Nu poate fi schimbat printr-o performanță separată, deși strălucitoare și convingătoare.

Faptul fundamental pentru management este ca liderul, avand cea mai mare putere si libertate (din punctul de vedere al angajatilor sai), are posibilitatea maxima de a influenta cultura organizatiei pe care o conduce. Totuși, el este supus și unor maxime aberații profesionale, de exemplu. analizând starea organizațională, el analizează adesea starea dorită, mai degrabă decât starea reală.

Stabilitatea culturii (dinamism scăzut) poate pune o serie de probleme pentru lider, mai ales dacă acesta abia începe să lucreze în această organizație. Problemele și conflictele care apar în aceste cazuri sunt foarte des diagnosticate de manager ca probleme personale și conflicte cu indivizi al căror comportament și reacții nu corespund așteptărilor sale.

Cu toate acestea, de fapt, în acest caz, el se confruntă nu cu particularitățile comportamentului personal al membrilor individuali ai organizației, ci cu fenomenul comportamentului de grup, cu cultura organizației. De exemplu, după ce a venit la o școală ca un nou director, liderul se așteaptă la un nivel ridicat de independență a oamenilor, capacitatea lor de a vedea probleme, de a rezolva probleme și de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultate. Regizorul nu oferă o rețetă exactă despre cum să acționeze, stabilind sarcina în termeni generali, dar nu obține rezultatul. Apoi puteți încerca măsuri drastice (dacă există) rezerve de personal), precum schimbarea deputaților, chiar demiterea celor mai neglijenți și incapabili. Cu toate acestea, astfel de acțiuni rareori duc la succes.
Mult mai productiv poate fi un studiu personal al liderului despre dacă comportamentul angajaților este o manifestare a unei culturi a jocului de rol, în care oamenii sunt obișnuiți să urmeze cu acuratețe și profesional instrucțiuni clare și precise, să fie supuși pas cu- controlul în trepte, pentru a vedea sursa puterii (în sensul dreptului de a lua o decizie și responsabilitate) la anumite persoane aparținând unuia sau altuia nivel al ierarhiei școlare etc. Dacă acesta este cazul, atunci practica sugerează că liderul trebuie să fie extrem de atent. O încercare de a schimba drastic cultura organizațională îi determină pe membrii organizației să-și piardă simțul structurii, dispariția centrelor tradiționale de putere. Angajații pot avea impresia că managerul distruge o organizație care, din punctul lor de vedere, funcționase anterior cu mult succes.

• interviuri și chestionare;
• metode indirecte;
• studiul folclorului oral;
• studiul documentelor;

Interviu și chestionar

Valori strategice cheie: Ce convingeri stau la baza practicilor actuale de management ale organizației? Care este cel mai important lucru în această afacere? Cum se manifestă acest lucru în activitatea companiei?

Simboluri organizaționale: Există concepte, termeni, cuvinte speciale care sunt înțelese doar de membrii organizației dumneavoastră?
Eroii organizației: Ce tipuri de oameni sunt cel mai probabil să facă o carieră rapidă în organizația ta? Ce îi diferențiază pe cei mai de succes oameni din organizația ta?

Reguli și tradiții: La ce reguli și tradiții aderă membrii organizației în activitățile de muncă și de agrement? Ce evenimente se celebrează în organizația dumneavoastră?

Valori organizaționale: Ce primesc oamenii? Ce cauzează condamnarea sau dezaprobarea universală? Ce schimbări în organizarea muncii, în raport cu afacerile, ar dori să vadă angajații?

Metode indirecte

Informații foarte bogate pot fi obținute solicitând angajaților organizației să caracterizeze trăsăturile culturii organizaționale actuale nu direct, ci indirect, invitându-i să culeagă câteva proverbe sau zicători care caracterizează cel mai bine cei mai importanți vectori ai relațiilor în care predomină. se manifestă valori, atitudini şi priorităţi. Utilizarea metodelor indirecte permite
angajații organizației pentru a înțelege mai bine cultura organizațională actuală și modul în care aceasta afectează munca și performanța personalului.

Studiul folclorului oral

Fiecare organizație are propriul folclor, care nu este înregistrat nicăieri și se transmite din gură în gură. În ea se reflectă principalele trăsături ale culturii organizaționale actuale. Valorile, atitudinile care au o influență decisivă asupra comportamentului angajaților organizației nu se transmit prin instrucțiuni, ordine sau ordine scrise. În cea mai mare parte, ele sunt transmise și manifestate în comunicare informală.

Eroii poveștilor sunt cei ai membrilor organizației (care lucrează acum sau lucrează înainte), ale căror modele de comportament promovează cel mai bine valorile și prioritățile culturii organizaționale consacrate.
Poveștile despre „eroii” organizației îndeplinesc o serie de funcții legate de promovarea valorilor dezirabile: ele arată posibilitatea (posibilitatea) de succes, oferă modele de urmat (modele de urmat), stabilesc standarde de muncă, motivează performanții.

În același timp, nu trebuie uitat că în folclorul unei organizații, poveștile pot fi stocate și transmise nu numai despre „eroi” care au obținut un succes remarcabil, ci și despre „anti-eroi” - oameni care sunt deosebit de inteligenți. la înșelarea conducerii, ocolirea regulilor și normelor de comportament, stabilite pentru membrii organizației.

Cultura organizațională care s-a dezvoltat în organizație este adesea caracterizată prin utilizarea argouului profesional, a cuvintelor la modă și a expresiilor folosite de majoritatea echipei. De exemplu, pentru un nespecialist care a venit la o companie care dezvoltă produse software, limba care se vorbește între ei
programatori, pot părea obscure, aproape străine.

Admisibilitatea sau inadmisibilitatea utilizării blasfemii în comunicarea informală (și uneori formală!) este, de asemenea, una dintre caracteristicile acestei culturi organizaționale.

Analiza documentelor

Cultura organizației se reflectă și în documente (planuri, programe, comenzi, comenzi, regulamente). Deși o cultură vie se reflectă mai mult în percepțiile și valorile angajaților și managerilor decât în ​​documente, această sursă de informații nu trebuie ignorată. Analiza informatiilor cuprinse in documentatie poate ajuta la identificarea ideilor principale de management - si reale, nedeclarate - cu privire la procesul de management. Cât de birocratică este organizația? Există o discrepanță între cuvânt și faptă - între principiile declarate de a face afaceri
și practică reală de management? Ce valori se reflectă în documente?
Atitudine față de oameni? Cât de conștientă și intenționată este munca de formare sau menținere a culturii organizaționale? Răspunsurile la aceste întrebări și la alte întrebări vă vor ajuta să faceți primul pas spre crearea unei culturi organizaționale care va ajuta la atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Studiul regulilor și tradițiilor care s-au dezvoltat în organizație.

Viața oricărei organizații este supusă unui sistem de reguli formale și informale. Un exemplu de reguli formale stabilite este regulamentul intern al muncii. Regulile informale se referă la sfera comunicării cu colegii, relațiile dintre un subordonat și un lider, îmbrăcămintea, jargonul profesional etc.

Studiul practicilor de management consacrate

Practicile de management stabilite ale unei organizații sunt, de asemenea, o sursă importantă de informații despre cultura organizațională dominantă. Cum predomină managementul autoritar în companie, cum sunt luate deciziile (de către un cerc restrâns de oameni sau este permisă o participare mai largă a angajaților la pregătirea deciziilor majore), sistemele de control predominante, gradul de conștientizare a angajaților cu privire la starea lucrurilor în organizație - toate acestea sunt cele mai importante caracteristici ale practicii manageriale,
afectând principalele componente ale culturii organizaționale.

A doua sarcină este de a clarifica ce valori culturale vor ajuta (sau vor împiedica) atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

A treia sarcină este de a evalua decalajul existent, adică gradul de conformitate
cultura organizațională stabilită a strategiei de dezvoltare a organizației (a afacerilor) dezvoltată de conducere.

În studiile despre problemele instituțiilor de învățământ preșcolar, efectuate în mod tradițional în cadrul pedagogiei și psihologiei educației, psihologia socială este din ce în ce mai invadatoare. Întregul complex de probleme ale acestei discipline este prezentat în domeniul educației: comunicarea și funcționarea echipei, relațiile intergrupale și problemele de socializare.

În practica străină și internă a muncii psihologilor din instituțiile de învățământ preșcolar pot fi găsite aproape toate metodele de psihologie socială, dar locul principal este ocupat, de regulă, de metodele de anchetă (chestionare și interviuri), socio-psihologice speciale. metode (sociometrie, rating etc.), unele teste de personalitate (chestionarul lui G. Eysenck, testul lui R. Cattell etc.), precum și așa-numitele metode active - jocuri de rol situaționale, pregătire socio-psihologică etc. .

De exemplu, pentru a studia coeziunea echipei, unul dintre indicatorii culturii organizaționale, puteți aplica metodologia lui R.O. Nemov „Indicatori ai unității orientate spre valoare”.

Pentru studiul ideilor sociale despre cultura organizațională se folosesc următoarele metode: 1) o versiune modificată a metodei „Diferenţialul Semantic” de C. Osgood; 2) metodele ofertei incomplete; 3) metode de studiere a atmosferei psihologice a A.F. Fidler.

Cultura din cadrul unei organizații poate fi studiată căi diferite, printre care se numără următoarele:

• interviuri și chestionare;
• metode indirecte;
• studiul folclorului oral;
• studiul documentelor;
• studierea regulilor, tradițiilor, ceremoniilor și ritualurilor care s-au dezvoltat în organizație;
• studiul practicilor de management consacrate.

O modalitate de a începe să studiezi cultura este intervievarea oamenilor dintr-o organizație. Puteți începe prin a întreba: „Poți descrie cultura care s-a dezvoltat în organizația ta?” Pentru o cunoaștere mai detaliată a culturii organizației, este, de asemenea, important să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Valori strategice cheie: Ce convingeri stau la baza practicilor actuale de management ale organizației?
2. Care este cel mai important lucru în acest caz?
3. Cum se manifestă acest lucru în activitatea companiei?

Simboluri organizaționale:

1. Există concepte, termeni speciali,
   cuvinte care sunt înțelese doar de membrii organizației dumneavoastră?

Eroii organizației:

1. Ce tip de oameni sunt cel mai probabil să facă un post
   cariera in organizatia ta?
2. Ce îi diferențiază pe cei mai de succes oameni din organizația ta?
   Reguli și tradiții:

1. La ce reguli și tradiții aderă membrii organizației
   munca si timpul liber?
2. Ce evenimente se celebrează în organizația dumneavoastră?

Valori organizatorice:

1. Ce primesc oamenii?
2. Ce cauzează condamnarea sau dezaprobarea universală?
3. Ce schimbări în organizarea muncii, în raport cu afacerile, ar dori să vadă angajații?

Poate una dintre cele mai cunoscute metode de studiere a orientărilor valorice este metoda lui M. Rokeach. Metoda Rokeach și modificările acesteia se bazează pe metoda de clasare. În metoda standard Rokeach, respondenților li se cere să claseze două liste de valori (18 valori fiecare) în ordinea importanței. Pentru comoditatea respondenților, un set de valori poate fi prezentat pe carduri.

Clasificarea, în special a unui număr mare de valori, este o sarcină dificilă și poate deruta orice respondent. Un rezultat mai adecvat poate fi obținut prin prezentarea valorilor pentru comparație în perechi. Metoda comparațiilor perechi stă la baza metodologiei de studiu a tendințelor motivaționale ale personalității lui A. Edwards. În tehnica Edwards, care se numește „Lista de preferințe personale”, respondentului i se cere să compare 15 tendințe motivaționale în perechi. După procesare, se obține o listă ierarhizată a acestor 15 preferințe, ceea ce face posibilă aprecierea structurii orientărilor valorice ale respondentului. Dezavantajul metodei este că acest chestionar, format din 210 perechi de enunțuri, este probabil destul de greoi din punctul de vedere al respondentului.

Metoda de a alege dintre mai multe alternative se află în centrul unui alt grup de studii de valoare. Această metodă este construită pe următoarea procedură. Respondenților li se prezintă material stimulent sub formă de întrebări sau situații care au mai multe soluții alternative. Fiecare întrebare sau situație reprezintă o dilemă de valoare sau un conflict de valori. Respondentul trebuie să facă o alegere, indicând astfel valoarea preferată.

Această metodă este folosită în cunoscutul chestionar „Studiul Valorilor” de G. Allport et al. În metodologie, respondentului i s-au prezentat 120 de întrebări referitoare la situații cotidiene. Pentru unele întrebări au fost date două posibile răspunsuri, iar pentru altele, patru. Respondentului i s-a cerut să aleagă cea mai acceptabilă alternativă și să îi atribuie cel mai mare punctaj. În același timp, suma de puncte pentru întrebările cu două variante de răspuns ar fi trebuit să fie 3, iar cu patru opțiuni - 6. În primul caz, dacă respondentul a fost de acord cu o afirmație și nu a fost de acord cu cealaltă, atunci i-a atribuit un punctaj. de 3 primului, și punctaj de 0 celui de-al doilea, dacă a preferat unul față de celălalt, atunci enunțurilor li s-au acordat scoruri de 2, respectiv 1. În cazul a patru opțiuni, respondentul trebuia să acorde un punctaj. de 4 la cea mai atractivă afirmație și un scor de 1 la afirmația cea mai puțin atractivă. În continuare, prin însumare, au fost determinați indicii finali ai atitudinii respondentului față de o anumită valoare.

metode indirecte. Informații foarte bogate pot fi obținute solicitând angajaților organizației să caracterizeze trăsăturile culturii organizaționale actuale nu direct, ci indirect, invitându-i să culeagă câteva proverbe sau zicători care caracterizează cel mai bine cei mai importanți vectori ai relațiilor în care predomină. se manifestă valori, atitudini şi priorităţi. Utilizarea metodelor indirecte permite angajaților organizației să înțeleagă mai bine cultura organizațională actuală și modul în care aceasta afectează munca și performanța personalului.

Studiul folclorului oral. Fiecare organizație are propriul folclor, care nu este înregistrat nicăieri și se transmite din gură în gură. În ea se reflectă principalele trăsături ale culturii organizaționale actuale. Valorile, atitudinile care au o influență decisivă asupra comportamentului angajaților organizației nu se transmit în scris
instrucțiuni, ordine sau directive. În cea mai mare parte, ele sunt transmise și manifestate în comunicare informală. Eroii poveștilor sunt cei ai membrilor organizației (care lucrează acum sau lucrează înainte), ale căror modele de comportament sunt cel mai bine promovate.
valorile și prioritățile culturii organizaționale stabilite. Poveștile despre „eroii” organizației îndeplinesc o serie de funcții legate de propagandă
valori dezirabile: arată realizabilitatea (posibilitatea) succesului, oferi modele de urmat (modele de urmat), stabilește standarde de muncă, motivează performanții. În același timp, nu trebuie uitat că în folclorul unei organizații, poveștile pot fi stocate și transmise nu numai despre „eroi” care au obținut un succes remarcabil, ci și despre „anti-eroi” - oameni care sunt deosebit de inteligenți. la înșelarea conducerii, ocolirea regulilor și normelor de comportament, stabilite pentru membri
organizatii.
Cultura organizațională care s-a dezvoltat în organizație este adesea caracterizată prin utilizarea argouului profesional, a cuvintelor la modă și a expresiilor folosite de majoritatea echipei. De exemplu, pentru un nespecialist care a venit la o companie de dezvoltare software, limbajul pe care programatorii îl vorbesc între ei poate părea obscur, aproape străin. Permisibilitate
sau inadmisibilitatea utilizării blasfemii în comunicarea informală (și uneori formală!) este, de asemenea, una dintre caracteristicile acestei culturi organizaționale.

Analiza documentelor. Cultura organizației se reflectă și în documente (planuri, programe, comenzi, comenzi, regulamente). Deși o cultură vie se reflectă mai mult în percepțiile și valorile angajaților și managerilor decât în ​​documente, această sursă de informații nu trebuie ignorată. O analiză a informațiilor conținute în documentație poate ajuta la identificarea ipotezelor cheie
ghiduri - si reale, nedeclarate - cu privire la proces
management. Cât de birocratică este organizația? Există o discrepanță între cuvânt și faptă - între principiile declarate de a face afaceri și practica reală de management? Ce valori se reflectă în documente? Atitudine față de oameni? Cât de conștientă și intenționată este munca de formare sau menținere a culturii organizaționale? Răspunsurile la aceste întrebări și la alte întrebări vă vor ajuta să faceți primul pas spre crearea unei culturi organizaționale care va ajuta la atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Studiul regulilor și tradițiilor care s-au dezvoltat în organizație. Viața oricărei organizații este supusă unui sistem formal și informal
reguli. Un exemplu de reguli formale stabilite este regulamentul intern al muncii. Regulile informale se referă la sfera comunicării cu colegii, relațiile dintre un subordonat și un lider, îmbrăcămintea, jargonul profesional etc.

În multe organizații, angajații respectă cu strictețe reguli nescrise cu privire la menținerea unui anumit nivel de performanță. Cei care „se țin”, stabilesc recorduri de performanță, sunt de obicei supuși anumitor sancțiuni din partea colectivului.

Normele și valorile cultivate de conducere pot fi transmise și consolidate prin anumite ceremonii, proceduri, ritualuri: de exemplu, premierea solemnă a veteranilor, cei mai buni muncitori luni, ani, ceremonii de inițiere pentru muncitori, adio ceremonial de la armată etc.

Studierea practicilor actuale de management. Practicile de management consacrate ale organizației sunt, de asemenea, o sursă importantă de
informații despre cultura organizațională predominantă. Cum predomină managementul autoritar în companie, cum sunt luate deciziile (de către un cerc restrâns de oameni sau este permisă participarea mai largă a angajaților la pregătirea deciziilor critice), sistemele de control predominante, gradul de conștientizare a angajaților cu privire la starea lucrurilor în organizație – toate acestea sunt cele mai importante trăsături ale practicii manageriale care afectează principalele componente ale culturii organizaționale.

Rezultatul studierii mediului cultural care s-a dezvoltat în organizație ar trebui să fie soluția a trei sarcini:

Prima sarcină este de a înțelege în mod clar (prea, formula) valorile de conducere, prioritățile, atitudinile menite să susțină o strategie organizațională promițătoare.

A doua sarcină este de a clarifica ce valori culturale vor ajuta (sau vor împiedica) atingerea obiectivelor strategice ale organizației.
A treia sarcină este de a evalua decalajul existent, adică gradul de conformitate a culturii organizaționale existente cu strategia de dezvoltare a organizației (a afacerilor) dezvoltată de management.

Astfel, studiul culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar ar trebui să dezvolte idei despre aspecte atât de importante ale vieții unei organizații precum: profesionalismul unui profesor, modalități de sprijin managerial pentru profesionalism, nivelul de încredere profesională, un sistem. de control pe verticală și orizontală, modalități de manifestare a inițiativei, modalități de rezolvare a problemelor, surse de informare profesională, comportament în condițiile activității inovatoare etc.

Studierea caracteristicilor culturii organizaționale a unei instituții de învățământ permite liderului să creeze modalități mai eficiente de a gestiona dezvoltarea organizației. Studiul trăsăturilor culturii organizaționale ar trebui, în primul rând, să se bazeze pe trăsăturile organizării procesului de învățământ, în funcție de categoria de elevi ai instituției de învățământ.

Studiul culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar ar trebui să ofere o idee despre aspecte atât de importante ale vieții organizației precum: profesionalismul profesorului, metodele de sprijin managerial pentru profesionalism, nivelul de încredere profesională, sistem de control vertical și orizontal, modalități de manifestare a inițiativei, modalități de rezolvare a problemelor, surse de informare profesională, comportament în condiții de activitate de inovare etc.

Studierea caracteristicilor culturii organizaționale a unei instituții de învățământ permite liderului să creeze modalități mai eficiente de a gestiona dezvoltarea organizației. Cultura care s-a dezvoltat în organizație poate fi studiată prin diverse metode de studiu, dintre care se pot distinge: interviuri și chestionare; metode indirecte; studiul folclorului oral; studiul documentelor; studierea regulilor, tradițiilor, ceremoniilor și ritualurilor care s-au dezvoltat în organizație; studiul practicilor de management consacrate.

Anexa 1.

Intrebari de interviu

Spune-ne care sunt cele mai importante sarcini pedagogice cu care se confruntă echipa.

Cel mai luminos trăsătură distinctivă instituția dumneavoastră de învățământ preșcolar, care determină originalitatea și diferența sa față de alte instituții de învățământ preșcolar.

Există (sau a existat) în instituția de învățământ preșcolar o persoană despre care se poate spune: „Ea a fost mentor, a crescut o întreagă galaxie de profesori”.

Respectați un anumit stil de comportament,

Există standarde pentru codul vestimentar?

Care sunt principalele tradiții ale preșcolii tale.

Organizați evenimente corporative?

Vă autoeducați, dacă da, în ce fel?

Există un sistem de stimulare pentru formarea avansată?

Multumesc pentru raspunsuri.

Anexa 2

Chestionar.

Dragi colegi, marcați cu orice semn toate afirmațiile cu care sunteți de acord sau evaluați afirmațiile propuse pe un sistem de 10 puncte.

1. Sunteți de acord ca fiecare instituție de învățământ preșcolar să aibă propria sa cultură organizațională?

da

Nu

Nu stiu

2. Pentru tine, cultura organizațională este:

Vacanță comună cu conducerea

Asistență socială în preșcolar

Prezența semnelor, emblemelor etc.

Complex de tradiții și ritualuri

Alte specifica)________________________________________________________________

4. Instituția dumneavoastră de învățământ preșcolar are reguli scrise de conduită, etichetă („Etica profesorului”, „Orientări pentru lucrul cu părinții”, etc.?

da

Nu

Nu stiu

Dacă da, care (specificați)________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Există legende despre activitățile instituției dumneavoastră de învățământ preșcolar, despre cei mai străluciți oameni ai ei?

da

Nu

6. Ce ritualuri există în instituția dvs. de învățământ preșcolar (precizați)

Ritualuri pentru tinerii profesioniști _________________________________

Rituri de onorare a veteranilor _______________________________________

Ritualuri pentru elevi ________________________________________________

Ritualuri pentru părinți _____________________________________________

7. Aveți tradiție să sărbătoriți ziua de naștere a instituției de învățământ preșcolar?

da

Nu

8. Cum țineți o cronică a principalelor evenimente ale instituției de învățământ preșcolar

Compilare a unei cronici de carte

Reportaje foto

Filmare pe video

Creați prezentări

Neintretinut

9. Organizați concursuri de calificare profesională în rândul angajaților dvs.?

da

Nu

10. Aveți tradiție de a sărbători zilele de naștere ale angajaților din instituția de învățământ preșcolar?
da

Nu

11. Instituția dumneavoastră de învățământ preșcolar are anumite simboluri?

Siglă

Emblemă

Stema

Imn

Alte specifica) __________________________________________________

12. Există activități pentru recreere în comun?

da

Nu

Dacă da, ce fel?

Aniversarea angajaților

Excursii

Competiții sportive

Excursii

Alte specifica)

13. Sunteți de acord cu opinia că prânzurile comune ale angajaților de diferite niveluri duc la apropiere și un interes mai mare pentru muncă?

da

Nu

Nu are nimic de-a face cu munca

14. Ți-ar plăcea să ai o uniformă proprie care să distingă instituția ta de învățământ preșcolar?
Aș dori să

Nu

Nu-mi pasă

Nu contează la serviciu

Politica și conducerea Dow

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

stil de conducere

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Evaluarea muncii dvs

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

sistem de salarizare

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Conditii de lucru

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Organizarea muncii

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Oportunități de dezvoltare profesională

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Oportunități de carieră

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Cât de des vă exprimați dezacordul față de opinia liderului?

Foarte

de multe ori

Uneori

rareori

foarte rar

17. Cu ce ​​tip de lider preferați să lucrați?

Autocratic

consultativ

Ce importanță acordați condițiilor de muncă acceptabile?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Cât de important este pentru tine să lucrezi cu oameni care interacționează bine între ei

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Cât de important este pentru tine să ai oportunități bune de carieră

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Cât de important este pentru tine să fii la curent cu realizările științei pedagogice
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Câți ani ești pregătit să lucrezi la instituția de învățământ preșcolar în funcția ta actuală?

Mai puțin de șase luni

De la șase luni până la un an

2-3 ani

4-6 ani

7 - 15 ani

peste 15 ani

Altă opțiune (scriere)_________________________________________________

20. Când ți-ai început munca la grădiniță?

21. Vârsta ta este de _______________ ani

22. Nume complet (opțional) ________________________________________________

multumesc pentru raspunsuri.

Anexa 3

Testul 1

Dragi colegi, sortați următoarele afirmații în funcție de gradul de importanță folosind o desemnare numerică.

Grădinița pentru mine

Locul autorealizării

- „Casa a doua”, cea mai bună din orașul nostru

Un loc unde sunt prietenii și colegii

Un loc în care să-ți arăți cunoștințele, abilitățile profesionale, să te realizezi în creativitate

Sursă de venit

Valorile grădiniței noastre

Copiii, bunăstarea și confortul lor social

Ordine, sistem, disciplină, cultură

Cunoștințe și abilități

Calități personale: inteligență, intenție, onestitate, sociabilitate, abilități, creativitate, activitate, inițiativă

Profesori (profesionalism și responsabilitate)

Liderii noștri

Înțelept, politicos, bun, înțelegător, grijuliu

Competent

Creativi, intelectuali

Corect

Democratic

Promovarea inovației

Sarcina fiecărui angajat al instituției de învățământ preșcolar

Sarcina metodistului

Sarcina șefului instituției de învățământ preșcolar

Ar trebui efectuat de sus

Atmosfera psihologica

Sprijin și satisfacție reciprocă

Productivitate

Cooperare

Prietenie

Căldură

succes

Pasiune

Acord

Multumesc pentru raspunsuri.

Testul 2

Încercuiește, te rog, acele judecăți care ți se par cele mai potrivite pentru atmosfera echipei în care lucrezi. Nu uitați că aceste judecăți ar trebui să corespundă întregii echipe sau majorității membrilor acesteia, și nu vouă personal. Fii cât mai clar și obiectiv posibil. Vă mulțumesc anticipat!

Lista hotărârilor:

1. Susține-ți întotdeauna cuvintele cu fapte.

2. Condamnați manifestările individualismului.

3. Să aibă aceleași convingeri.

4. Bucurați-vă de succesele celuilalt.

5. Ajutați-vă întotdeauna unul pe celălalt.

6. Interacționați cu pricepere unul cu celălalt la locul de muncă.

7. Cunoaște sarcinile cu care se confruntă echipa.

8. exigenți unul față de celălalt.

9. Toate problemele sunt rezolvate în comun.

10. Suntem unanimi în evaluarea problemelor cu care se confruntă echipa.

11. Aveți încredere unul în celălalt.

12. Împărtășiți experiența cu membrii echipei.

13. Distribuiți responsabilitățile între ei fără conflict.

14. Cunoașteți rezultatele muncii echipei.

15. Nu greșesc niciodată în nimic.

16. Evaluează-le obiectiv succesele și eșecurile.

17. Probleme personale subordonate intereselor echipei.

18. Faceți aceleași lucruri în timpul liber.

19. Protejați-vă unii pe alții.

20. Luați în considerare întotdeauna interesele celuilalt.

21. Înlocuiți-vă unul pe altul în muncă.

22. Cunoașteți pozitivul și laturile negative echipă.

23. Lucrați cu deplină dedicare a forțelor.

24. Nu ramane indiferent daca interesele echipei sunt afectate.

25. Evaluați în mod egal repartizarea responsabilităților.

26. Ajutați-vă unul pe altul.

27. Faceți cerințe la fel de obiective tuturor membrilor echipei.

28. Identificați și corectați în mod independent deficiențele în muncă.

29. Cunoașteți regulile de comportament într-o echipă.

30. Nu te îndoi niciodată de nimic.

31. Nu renunta la jumatatea a ceea ce ai inceput.

32. Nu există norme de comportament acceptate în echipă.

33. Evaluează în mod egal succesul echipei.

34. Sunt sincer supărați de eșecul camarazilor lor.

35. Evaluează la fel de obiectiv acțiunile vechilor și noilor membri ai echipei.

36. Rezolvați rapid contradicțiile și conflictele care apar.

37. Cunoaște-ți responsabilitățile.

38. Supuneți-vă în mod conștient disciplinei.

39. Crede în echipa lor.

40. Eșecurile echipei sunt evaluate în mod egal.

41. Comportați-vă cu tact unul față de celălalt.

42. Nu subliniați avantajele lor unul față de celălalt.

43. Găsiți rapid un limbaj comun unul cu celălalt.

44. Cunoaşte tehnicile de bază şi metodele de lucru.

45. Întotdeauna și în toate sunt corecte.

46. ​​​​Relațiile publice sunt puse mai presus de cele personale.

47. Sprijiniți inițiativele care sunt utile echipei.

48. Aveți aceleași idei despre normele moralității.

49. Vă rugăm să tratați unul pe altul.

50. Comportați-vă cu tact față de membrii altei echipe.

51. Preluați conducerea dacă este necesar.

52. Cunoaște munca tovarășilor.

53. Tratați binele public într-un mod de afaceri.

54. Susține tradițiile care s-au dezvoltat în echipă.

55. Evaluează în mod egal calitățile individului, necesare în echipă.

56. Respectați-vă unul pe celălalt.

57. Lucrați îndeaproape cu membrii unei alte echipe.

58. Dacă este necesar, preia sarcinile altor membri ai echipei.

59. Cunoașteți trăsăturile de caracter ale celuilalt.

60. Ei știu să facă tot ce este în lume.

61. Efectuați în mod responsabil orice lucrare.

62. Ei rezistă forțelor care împart echipa.

63. Evaluează în egală măsură corectitudinea distribuirii recompenselor în echipă.

64. Sprijiniti-va reciproc in momentele dificile.

65. Bucură-te de succesul celorlalți membri ai echipei.

66. Acționează în mod coordonat și organizat în situații dificile.

67. Cunoașteți-vă reciproc obiceiurile și înclinațiile.

68. Participa activ la asistență socială.

69. Îți pasă de succesul echipei.

70. Evaluează în egală măsură corectitudinea pedepselor în echipă.

71. Tratați-vă cu atenție unul pe celălalt.

72. Sunt sincer supărați de eșecurile membrilor altei echipe.

73. Găsesc rapid o distribuție a responsabilităților care se potrivește tuturor.

74. Ei știu cum stau lucrurile unul cu celălalt.

Cheie:

După sondaj, datele sunt colectate și prelucrate de către cercetător. Toate judecățile, cu excepția controlului 15, 30, 45, 60, arată gradul de dezvoltare al echipei și, în consecință, climatul socio-psihologic din aceasta. Aceste caracteristici sunt:

• responsabilitate (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
• colectivismul (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
• coeziune (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
• contact (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
• deschidere (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
• organizare (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
• conștientizare (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Datele de mai sus sunt rezumate (pentru fiecare indicator) și înregistrate pe un grafic care demonstrează clar climatul socio-psihologic al grupului ales pentru studiu:

Munca de atestare

Tema: Cultura organizațională a unei instituții de învățământ

Introducere. . . . . . . . . . 3
Capitolul I. Aspect teoretic cultura organizationala
instituție educațională. . . . . 7
1.1. Etapele originii și conceptul de organizație
cultură. . . . . . . . . 7
1.2. Modele clasice de cultură organizațională. . 14
1.3. Tipuri și componente ale culturii organizaționale
instituţiile de învăţământ şi funcţiile acestora. . . 19
Capitolul II. Aspecte practice ale culturii organizaționale
instituție educațională. . . . . 24
2.1. Dezvoltarea culturii organizaționale a educației
instituţiile folosind metode şi principii
formarea inovatoare a personalului. . . . 24
2.2. Programul de acțiuni manageriale pentru formarea culturii organizaționale a MDOU Nr.38
„Grădinița viitorului”. . . . . . 27
2.3. Dezvoltarea componentelor personalizate
cultura organizatorică a Grădiniței Viitorului. 43
Concluzie. . . . . . . . . . 49
Bibliografie. . . . . . . . 52
Aplicații. . . . . . . . . 58

Introducere

Termenul de „cultură organizațională” acoperă majoritatea fenomenelor din viața spirituală și materială a echipei: dominanta valori materialeși standardele morale, codul de conduită acceptat și ritualurile înrădăcinate, modul de îmbrăcare a personalului și standardele de calitate stabilite pentru produsul produs. Întâlnim manifestări ale culturii organizaționale de îndată ce trecem pragul unei instituții: ea determină adaptarea noilor veniți și comportamentul veteranilor, se reflectă într-o anumită filozofie a nivelului managerial, în special managerii de vârf, și se implementează într-un mod specific. strategia organizatiei. Cultura are un impact generalizat asupra activităților organizației. Recent, atenția tot mai mare a reprezentanților diverselor științe, inclusiv pedagogie, a fost îndreptată către studiul culturii organizaționale (corporatiste). Problema conformării culturii organizaționale existente a unei instituții de învățământ cu o cerere reală sistem educațional este una dintre problemele cheie ale conducerii unei instituții de învățământ moderne. În același timp, pentru o instituție de învățământ este de o importanță deosebită faptul că cultura organizațională este cea care determină imaginea instituției în piață. servicii educaționale, oferind o demonstrație a unicității instituției, oferind-o avantaje competitive.
acest lucru capătă relevanță și semnificație în legătură cu deschiderea iminentă a MDOU nr. 38 din Bogdanovich, una dintre rețelele de grădinițe „Grădinița viitorului”, a cărei construcție se realizează pe cheltuiala bugetului regional în cadrul programul țintă regional „Dezvoltarea unei rețele de instituții de învățământ preșcolar din regiunea Sverdlovsk”, precum și cu cofinanțarea municipalității.
De multă vreme, cercetătorii cunoscuți în știința pedagogică au acordat atenție faptului că rezultatul activității unei instituții de învățământ este influențat în mare măsură de nivelul de interacțiune al tuturor cadrelor didactice. Shatsky, Makarenko, Sukhomlinsky au ridicat în știința pedagogică problema studierii formării credințelor comune ca bază a unei echipe coezive: au văzut-o ca o soluție de succes pentru multe, dacă nu pentru toate, problemele manageriale.
Astăzi, există numeroase publicații pe tema culturii organizaționale, rolul și semnificația acesteia în viața și activitățile unei organizații, inclusiv în funcționarea și dezvoltarea unei instituții de învățământ. Studiul diferitelor aspecte ale culturii organizaționale a unei instituții de învățământ este dedicat lucrărilor multor oameni de știință și specialiști în activități de management într-o instituție de învățământ, inclusiv Bueva, Verbitskaya, Zhukovskaya, Rudnev, Rybakova, Temryukov, Ushakov, Yasnitskaya.
Formarea intenționată a culturii organizaționale poate permite:
? să utilizeze eficient resursele umane ale companiei pentru a-și implementa strategia;
? cresterea nivelului de management al companiei;
? consolidarea coeziunii echipei;
? să fie folosit ca factor motivant strategic care direcționează angajații spre atingerea obiectivelor companiei.
Astfel, tema muncii de certificare este cultura organizațională a instituției de învățământ.
Managerii occidentali au înțeles deja că o organizație este un mecanism complex, la baza potențialului vital al căruia se află cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și principii stabile de viață și activități ale organizației le împărtășesc; ceea ce, în opinia lor, este bine și ce este rău și mult mai mult din ceea ce se referă la valori și norme. Toate acestea nu numai că disting o organizație de alta, dar determină și în mod semnificativ succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung. Dacă putem spune că o organizație are un „suflet”, atunci acest „suflet” este cultura organizațională. Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Și de ei depinde înălțimea nivelului de cultură organizațională. Pentru a face oamenii să fie eficienți comportament organizational trebuie să aibă cunoștințele și atitudinile adecvate. Cunoștințele se schimbă prin informare, iar atitudinile se schimbă sub influența culturii organizaționale.
Astfel, obiectul studiului este: cultura organizațională a instituției de învățământ MDOU Nr. 38 „Grădinița Viitorului” din orașul Bogdanovich, regiunea Sverdlovsk;
Obiectul de studiu: dezvoltarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ
Scopul studiului: analiza culturii organizaționale a MDOU nr. 38 și elaborarea recomandărilor pentru formarea acesteia.
Principalele sarcini ale lucrării sunt:
? dezvăluie conceptul de cultură organizațională;
? să studieze principalele modele de formare a culturii organizaționale;
? ia în considerare importanța culturii organizaționale în activități
instituție educațională;
? să exploreze sarcinile și funcțiile de planificare ale culturii unei instituții de învățământ;
? luați în considerare mecanismul de formare a culturii unei instituții de învățământ.
Metode care au fost folosite pentru rezolvarea sarcinilor:
1. Teoretic (studiul surselor teoretice și documente normative, generalizarea abordărilor de definire a conceptului);
2. Empiric (design).
Baza de cercetare a fost MDOU nr. 38, Bogdanovich, Regiunea Sverdlovsk„Grădinița viitorului”.
Structura muncii. Lucrarea de atestare conține o introducere, 2 capitole, o concluzie, o listă de referințe din 47 de surse. Textul lucrării este ilustrat cu 3 tabele, 3 anexe.

1. ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE A O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT

1.1 Etapele originii și conceptul de cultură organizațională

Primele lucrări în care au fost menționate conceptele de „cultură organizațională” sau „cultură de fabrică” au apărut la începutul anilor ’50. Aceeași problemă a naturii și conținutului culturii organizaționale a atras atenția serioasă a cercetătorilor abia la sfârșitul anilor 1970.
Evidențiem principalele etape ale apariției culturii organizaționale. În 1977, Thomas J. Peters a fost primul care a analizat aspectul managementului simbolic pentru a atrage atenția asupra conceptului de „mainstream” în teoria organizațională. Apoi, împreună cu Robert Waterman în 1982, a demonstrat avantajele companiilor cu o ideologie puternică asupra valorilor largi, ceea ce, desigur, a dat un impuls tangibil studiului culturii organizaționale. Un an mai târziu, Louis Pondy, împreună cu o echipă de autori, a devenit redactorul primei prezentări sistematice de opinii asupra problemelor controlului simbolic. În același an, Linda Smircic a explorat modul în care sistemul de concepte acceptate este dezvoltat și menținut în organizații prin procese organizaționale simbolice și, de asemenea, a arătat cum aceste concepte caracterizează comunitatea culturii organizaționale și calitățile distinctive ale membrilor organizației. Thomas Sergiovani și John Corballi au produs prima colecție de lucrări recunoscută pe scară largă pe tema perspectivei culturii organizaționale în 1984, care a afirmat clar conceptele fundamentale de bază ale culturii organizaționale și perspectiva managementului simbolic. Alan Wilkins a arătat în cercetările sale că este dificil, dar posibil, să se schimbe elemente ale unei culturi organizaționale fără a distruge aspectele pozitive deja existente ale culturii. Un rol uriaș în elaborarea criteriilor de evaluare a culturii organizaționale l-au avut documentele asociative elaborate (în cadrul Institutului Național de Standarde și Tehnologie) la inițiativa lui Ronald Reagan și Malcolm Baldridge, precum și criteriile în sine, stabilite. în regulile de acordare a premiului Malcolm Baldrige. John Kotter și James Hesketh au demonstrat în 1992 că există o legătură clară între cultura unei organizații și profitabilitatea acesteia. Ei au luat în considerare principalii indicatori ai culturii: atenție maximă pentru consumatori, pentru toți participanții la procesul de creație, delegarea atribuțiilor și devotamentul pentru îmbunătățirea continuă a muncii.
Pentru început, definim însuși conceptul de „organizație”.
Potrivit lui D.M. Gvishivani, organizația acționează ca un fel de mediu social, de structura și funcționarea căruia depind atât productivitatea muncii, cât și caracteristicile personale ale membrilor săi; societatea este cea care stabilește anumite obiective pentru organizație și creează un sistem de mijloace care reglementează funcționarea acesteia în vederea atingerii acestor obiective; odată creată, organizația capătă o relativă independență și stabilitate atât în ​​raport cu societatea, cât și cu indivizii, relativ stabilă structura sociala, un mecanism specific de interacțiune a elementelor, care, odată cu introducerea acelorași factori, poate da rezultate foarte diferite.
Organizare, conform definiției potrivite a A.I. Prigogine, există o comunitate țintă. Aceasta înseamnă că este, în primul rând, și o comunitate ierarhică și controlată; în al doilea rând, nu doar o comunitate, ci și un instrument social și o structură impersonală.
Potrivit lui B.Z. Milner, o organizație este un sistem de auto-organizare în toate etapele ciclului său de viață.
În opinia noastră, o organizație este oameni uniți printr-un scop comun, având fonduri suficiente și gata să accepte anumite valori, datorită specificului acestor scopuri, mijloace și conjugarea lor (și alți factori, inclusiv stilul de conducere), pentru a putea obține în mod eficient anumite rezultate.
Dintre varietatea existentă de definiții ale culturii organizaționale, le remarcăm, în opinia noastră, pe cele mai de succes și frecvent citate în literatura străină și autohtonă despre management.
Barry Fegan înțelege cultura organizațională ca „istorie prezentată în prezent”. Există și o definiție mai puțin concisă, dar mai ironică a fenomenului studiat:
„Cultura organizațională este ideile, interesele și valorile împărtășite de un grup. Aceasta include experiența, abilitățile, tradițiile, comunicarea și procesele de luare a deciziilor, mituri, temeri, speranțe, aspirații și așteptări pe care le-ați experimentat de fapt dumneavoastră sau angajații dvs. Cultura organizațională este modul în care oamenii se simt despre o muncă bine făcută și ceea ce permite echipamentului și personalului să lucreze armonios împreună. Este lipiciul care ține, este uleiul care se înmoaie. Acesta este motivul pentru care oamenii fac diverse locuri de muncăÎn cadrul companiei. Așa văd unele părți ale companiei alte părți ale companiei și ce forme de comportament alege fiecare dintre departamente ca urmare a acestei viziuni. Ea se manifestă deschis în glume și desene animate pe pereți, sau este ținută închisă și declarată doar ca fiind a ei. Acesta este ceva despre care toată lumea știe, mai puțin poate doar liderul.
Din punctul de vedere al lui D. Oldham, „pentru a înțelege care este cultura unei organizații, este necesar să se ia în considerare metodele de lucru și modul în care oamenii sunt tratați în această organizație”.
„Cultura este ansamblul de credințe și așteptări împărtășite de membrii unei organizații. Aceste credințe și așteptări formează normele care determină în mare măsură comportamentul în organizarea indivizilor și a grupurilor”, consideră X. Schwartz și S. Davis.
Potrivit lui K. Gold, „cultura organizațională este caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale organizației care o deosebesc de toate celelalte din industrie”.
M. Pakanovsky și N. 0 "Donnel-Trujillio privesc la scară largă fenomenul luat în considerare:
„Cultura organizațională nu este doar una dintre componentele problemei, este problema în sine în ansamblu, nu este ceea ce are organizația, ci ceea ce este ea.”
V. Sate consideră că „... cultura unei organizații este un set de atitudini importante (deseori neformulate) împărtășite de membrii unei anumite societăți”
G. Morgan definește „cultura unei organizații ca fiind una dintre modalitățile de a desfășura activități organizaționale prin utilizarea limbii, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor de bază, credințelor și ideologiilor care direcționează activitățile unei întreprinderi în Direcția corectă."
Potrivit lui K. Scholz, cultura organizațională este „o conștiință implicită, invizibilă și informală a organizației care controlează comportamentul oamenilor și, la rândul său, se formează ea însăși sub influența comportamentului acestora”.
D. Drennan consideră că „cultura unei organizații este tot ceea ce este tipic pentru aceasta din urmă: ea trăsături de caracter atitudinile predominante, au format modele de norme de comportament acceptate.
Potrivit lui E. Brown, „”cultura organizațională este un ansamblu de credințe, valori și modalități învățate de rezolvare a problemelor reale, formate în timpul vieții organizației și care tind să se manifeste în diverse forme materiale și în comportamentul membrilor Organizatia."
Joan Martin a subliniat următoarele aspecte ale culturii organizaționale: „Când oamenii intră în interacțiune directă cu organizația, se confruntă cu maniera de îmbrăcăminte adoptată în ea, cu poveștile angajaților despre ceea ce se întâmplă în organizație, cu regulile stabilite și practici de muncă, norme de comportament general acceptate, tradiții, sarcini, sistem de plată, jargon și glume pe care doar membrii organizației le înțeleg etc. Aceste elemente constitutive sunt manifestări ale culturii organizaționale.
V.A. Gnevko și I.P. Yakovlev consideră că cultura organizațională este „o anumită imagine mai mult sau mai puțin omogenă și consecventă între ele, idei, semnificații și generalizări care nu sunt întotdeauna vizibile, acționează în procesul munciiși sunt împărtășite de diferite categorii de specialiști, orientându-i și dând sens activităților lor într-un anumit sistem.
N.S. Zlobin în lucrările sale indică faptul că cultura organizațională este „activitatea creativă, constructivă a unei organizații, atât trecută, întruchipată în valori, tradiții, norme, cât și prezente, bazată pe obiectivarea acestor valori, norme și tradiții”.
B.F. Usmanov dă următoarea definiție a culturii organizaționale: „Cultura organizațională este o tradiție și un comportament care întruchipează valorile de bază ale organizației, ale personalului acesteia”.
Potrivit lui T.Yu. Bazarov, cultura organizațională este „un set complex de ipoteze acceptate fără dovezi de toți membrii unei anumite organizații și care stabilesc un cadru general pentru comportamentul acceptat de majoritatea organizației. Manifestat în filosofia și ideologia managementului, orientări valorice, credințe, așteptări, norme de comportament. Reglează comportamentul uman și face posibilă prezicerea comportamentului său în situații critice.
S.V. Shekshna indică faptul că cultura organizațională reprezintă valorile, atitudinile, normele de comportament care sunt caracteristice unei organizații date. Cultura organizațională arată abordarea tipică a organizației pentru rezolvarea problemelor.
Z.P. Rumyantseva consideră că cultura organizațională este „valorile comune dezvoltate de organizație, normele sociale, atitudini de comportament care reglementează acțiunile individului.
O.S. Vikhansky și A.I. Naumov dă următoarea definiție a culturii organizaționale: „... acesta este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, stabilind oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise de individ prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intraorganizațional.
E.A. Smirnov în lucrarea sa „Fundamentele teoriei organizării” oferă următoarea definiție a culturii organizaționale: „... este un sistem de reguli și norme formale și informale social progresiste de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, comportament caracteristicile personalului unei structuri organizatorice date, stilul de conducere, indicatorii satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitatea angajaților între ei și cu organizația, perspectivele de dezvoltare”.
G. Hofstede vede o anumită funcție predictivă în cultura organizațională: „cultura organizațională este un atu psihologic care poate fi folosit pentru a prezice rezultate financiare operațiunile firmei după cinci ani.
Pluralitatea abordărilor în definirea culturii organizaționale se explică prin faptul că acest fenomen sociologic este greu de manifestat și, de regulă, are multe niveluri de evaluare în spațiul cultural al societății. De remarcat că unul dintre motivele principale ale pluralismului existent în opiniile asupra culturii organizaționale este faptul că diferiți oameni de știință, vorbind despre cultură, au în vedere diferitele sale aspecte.
În opinia noastră, cea mai completă definiție a culturii a fost dată de Edgar Schein, al cărui nume este strâns asociat cu cercetările străine în acest domeniu. E. Shein consideră cultura organizațională ca un set de tehnici și reguli de rezolvare a problemelor de adaptare externă și de integrare internă a angajaților, reguli care s-au justificat în trecut și au confirmat relevanța acestora; aceste reguli, tehnici, ipoteze fundamentale reprezintă punctul de plecare în alegerea unui mod acceptabil de acțiune, analiză și luare a deciziilor de către angajați; membrii organizației nu se gândesc la semnificația lor, le consideră inițial adevărate.

1.2.Modele clasice de cultură organizaţională

Semnul distinctiv al unei culturi este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal ca una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în muncă. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va fi mai relevantă pentru procesul de luare a deciziilor și concurenta interna- Planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi inversat. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același. Structura culturii organizaționale este alcătuită dintr-un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care ajută oamenii din organizație să facă față problemelor lor.
Clasic cultură corporatistă iar fondatorul psihologiei organizaționale, Edgar Schein, consideră cultura organizațională (corporativă) pe trei niveluri.
Cunoașterea culturii organizaționale începe la primul nivel, „superficial” sau „simbolic”, incluzând fapte externe vizibile precum tehnologia și arhitectura aplicate, utilizarea spațiului și timpului, comportamentul observat, limbajul, sloganurile etc., sau orice altceva poate fi simțit și perceput prin cele cinci simțuri umane cunoscute (vezi, auzi, gust și miros, atingere). La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională. Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională îi afectează al doilea nivel, „sub suprafață”. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în funcție de măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorința oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor este aproape de netrecut. Al treilea nivel, „profund” include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației fără o atenție specială pe această problemă. Aceste presupuneri ascunse și luate de la sine înțeles ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.
Unii cercetători oferă o structură mai detaliată a culturii organizaționale. Deci, F. Harris și R. Moran propun să ia în considerare cultura organizațională pe baza următoarelor caracteristici.
Supraviețuirea în organizarea elementelor culturii organizaționale depinde de „puterea” acesteia. Puterea culturii unei organizații este determinată de următorii parametri:
? Gradul de separabilitate a elementelor culturii organizaționale de către membrii organizației;
? Claritatea priorităților culturale;
? Numărul de articole și/sau ipoteze împărtășite de lucrători.
Adică, se poate spune că, cu cât numărul de angajați ai organizației împărtășește și acceptă mai mult valorile și ipotezele culturii organizaționale, cu atât prioritățile sunt mai clar definite și prescrise, cu atât cultura organizațională este mai puternică și, prin urmare, are o mai profundă. influenţa asupra comportamentului angajaţilor organizaţiei.

Tabelul 1.
Atribute și caracteristici ale culturii organizaționale după modelul lui F. Harris și R. Moran

O cultură puternică nu numai că creează beneficii pentru organizație. Trebuie avut în vedere faptul că o cultură puternică este în același timp un obstacol serios în calea schimbării în organizație. „Noul” în cultură este întotdeauna mai slab la început. Prin urmare, se consideră mai bine să existe o cultură moderat puternică în organizație. O cultură slabă nu conține practic valori și norme corporative. Fiecare element al organizației are propriile sale, și adesea contradictorii. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor de adaptat la interior și influență externăși se schimbă sub influența sa. O astfel de cultură separă participanții la organizație, îi opune unul altuia, complică procesul de management și duce în cele din urmă la slăbirea acestuia. Caracteristicile de mai sus ale culturii organizaționale, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională. Membrii organizației, împărtășind credința și așteptările, își creează mediul fizic, dezvoltă un limbaj de comunicare, efectuează acțiuni care sunt percepute în mod adecvat de către ceilalți și arată sentimente și emoții acceptate de toți. Toate acestea, fiind percepute de angajați, îi ajută să înțeleagă și să interpreteze cultura organizației, adică să-și dea sens evenimentelor și acțiunilor.
Teoria Z a lui Ouchi încearcă să răspundă la a doua întrebare de sinergie culturi diferite. Modelul foloseste analiza comparativașapte variabile organizaționale în refracție la caracteristicile naționale și, ca urmare, se formează o cultură de tip Z. Această abordare este interesantă în contextul internaționalizării și globalizării afacerilor.

Tabelul 2. Cultura organizațională bazată pe modelul „Z” al lui Ouchi

1.3 Tipuri și componente ale culturii organizaționale a unei instituții de învățământ și funcțiile acestora

Liderii progresiști, inclusiv cei din instituțiile de învățământ, văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a ghida toate departamentele și indivizii pentru scopuri comune, mobilizează inițiativa angajaților, asigură loialitatea și facilitează comunicarea.
Cu alte cuvinte, cultura corporativă a unei instituții de învățământ, inclusiv a unei grădinițe și a personalului său didactic, este un instrument care îi permite managerului să înțeleagă caracteristicile organizației sale și să dezvolte cu succes instituția de învățământ.
Între timp, cultura organizațională ca fenomen complex este împărțită în patru tipuri:
- cultura rolului;
- o cultură a puterii și a puterii;
- cultura de echipa (cultura activitatii);
– cultura individualității (cultura personalității).
Potrivit lui Jukovskaya, fiecare tip de cultură descrie o organizație în termeni de:
- structura acestuia;
- moduri de activitate predominante;
- găsirea centrului puterii;
- dimensiunea distantei de putere;
- natura relaţiilor formale şi informale;
- valori;
- norme, modele de comportament ale angajatilor;
– viteza de reacție la schimbările externe.
Primul tip - cultura rolului - se caracterizează prin prezența unei poziții pentru toată lumea, prevalența sensului descrierea postuluiși reglementările interne ale muncii, punând accent pe statut (de exemplu, uniforme pentru îngrijitorii juniori). Al doilea tip, cultura orientată spre putere, are trăsături similare cu cultura rolului, dar spre deosebire de aceasta din urmă, liderul este figura centrală. În același timp, cele mai caracteristice trăsături ale unei astfel de culturi corporative a unei instituții de învățământ sunt:
1) profesionist - o persoană care împărtășește ideile liderului;
2) inconsecvența postului cu sarcinile îndeplinite;
3) încălcarea constantă de către șeful fișelor postului;
4) coordonarea oricărei decizii cu prima persoană a organizației;
5) se aplică principiul „inițiativa se pedepsește”;
6) resursa personală a managerului este utilizată activ în rezolvarea problemelor din management.
Al treilea tip - cultura sarcinii se concentrează pe metoda de comandă muncă. Mai mult decât atât, purtătorul puterii este, de regulă, o persoană care și-a asumat responsabilitatea pentru rezolvarea sarcinii.
În cele din urmă, cele mai caracteristice trăsături ale culturii personalității:
1) profesionist - specialist înalt calificat;
2) autonomia profesională a profesorului;
3) marea importanță a spațiului personal;
4) fragmentarea și diversitatea opiniilor asupra educației și formării;
5) personalizat programă- baza organizării procesului de învăţământ;
6) individualitate, personalitate, traiectorie de dezvoltare personală, succes relativ, realizări, portofoliu, „stea” - cuvinte cheie în lexicul grădiniței;
7) evaluarea calitativă a muncii elevului, metode netradiţionale de evaluare - portofoliu.
Cu toate acestea, potrivit lui Ushakov, toate tipurile de culturi organizaționale sunt întotdeauna prezente în instituțiile de învățământ, dar unul dintre tipuri domină în mod necesar.
Mai mult, potrivit lui Yasnitskaya, din cauza conservatorismului culturii organizaționale, mai corect ar fi să nu se distrugă dominația unui anumit tip de cultură, ci, dacă este posibil, să-i crească potențialul pozitiv, să-i folosească aspectele pozitive.
Cultura organizațională (corporativă) a unei instituții de învățământ, precum și cultura organizațiilor din alte sfere și domenii, este recunoscută de cercetători ca un fenomen social cu mai multe fațete și este considerată ca un sistem de elemente formale și informale (nivele, părți).
Potrivit lui Ushakov, cultura organizațională a unei instituții de învățământ, ca și cultura organizațională a altor sfere și zone, este, de asemenea, multistratificată.
Se crede că cultura organizațională a unei instituții de învățământ constă din următoarele componente:
1) simboluri („pictură murală”, tip de panouri, premii);
2) eroi ai organizației („Consiliul de onoare”);
3) ritualuri: cum salută oamenii? Cum se îmbracă?;
4) limbajul organizației (expresii, ștampile verbale cele mai utilizate);
5) credințe comune și așteptări reciproce (atitudine față de elevi: în mare parte capabili sau în general nu foarte capabili, dar există totuși supradotați etc.);
6) filozofia (misiunea) care stabilește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați (profesori);
7) valori profesionale: pe care elev îl considerăm bun? Pe care dintre colegii mei îl consider un adevărat profesor?;
8) valori universale, viziune asupra lumii (sănătate, viață de familie);
9) norme de comportament (standarde și abordări prin care profesorul stabilește ce și cum trebuie să facă);
10) reguli de conduită prin care se desfășoară activități în organizație (pot fi formale și informale);
11) climatul psihologic al personalului didactic.
În totalitatea lor, elementele de mai sus (nivele, părți) sub forma unei culturi organizaționale (corporative) sunt realizate de un număr de funcții importante. În primul rând, cultura organizațională îndeplinește funcția de integrare internă. Ea generează consecvență în acțiunile profesorilor, le sporește înțelegerea reciprocă, un sentiment de comunitate. În același timp, cultura corporativă este instrument eficient, permițând mobilizarea personalului didactic pentru atingerea scopurilor stabilite.
În al doilea rând, cultura corporativă a personalului didactic asigură adaptarea externă, formează o anumită imagine a instituției de învățământ, definește fața școlii. Prin cultură organizațională, se poate înțelege ce este acceptat și ce nu este aprobat la școală, cum ar trebui să acționeze o persoană într-o situație dată.
În al treilea rând, contribuie la formarea și consolidarea valorilor corporative (atitudine față de elevi, grădiniță etc.), determină opiniile și convingerile profesorilor, asigură integritatea și unitatea „imaginei lumii” subiectului colectiv. (profesori) .
În al patrulea rând, cultura organizațională îndeplinește o funcție stimulativă. Îmbunătățește procesul de implicare în treburile grădiniței, un sentiment de devotament și apartenență la echipă, formează patriotismul corporativ, dorința de a sacrifica interesele personale în interesul organizației, empatia emoțională pentru problemele corporative, respingerea nivelul subconștientului trădarea intereselor colective.
În al cincilea rând, cultura organizațională a personalului didactic creează un singur domeniu de reglementare, care servește ca mijloc de menținere a anumitor modele de comportament, modele de comportament adecvate din punctul de vedere al tradițiilor instituției de învățământ.
Astfel, cultura organizațională a unei instituții de învățământ este un instrument de gestionare a comportamentului angajaților unei instituții de învățământ și, împreună cu acest personal didactic în ansamblu, a cărui utilizare îi permite șefului de grădiniță să-și formeze un anumit model de comportament. al profesorilor, să mențină dominația unui anumit tip de cultură în organizația sa, să crească și să utilizeze potențialul pozitiv al acestuia. Principalele componente ale culturii organizaționale a unei instituții de învățământ sunt: ​​simbolurile, eroii organizației, ritualurile, limbajul organizației, credințele, filozofia, valorile profesionale și universale, normele și regulile de comportament, climatul socio-psihologic, care împreună realizează o serie de funcții importante.

2. ASPECTE PRACTICE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE A O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT

2.1. Dezvoltarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ folosind metodele și principiile de formare inovatoare a personalului

Condițiile moderne din Rusia, tranziția la noi relații economice necesită crearea de instituții de învățământ care să folosească noi tehnologii moderne pentru organizarea muncii. Eficacitatea actualizării procesului educațional depinde în mare măsură de nivelul de cultură organizațională a sistemului de învățământ, de natura interacțiunii dintre componentele acestuia, de direcția și conținutul fluxurilor de informații și de caracterul complet al implementării funcțiilor manageriale.
Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament.
Influența contextului cultural asupra managementului personalului pare să fie astăzi destul de evidentă. Dacă, de exemplu, o organizație nu este văzută ca la locul de muncă, unind lucrătorii individuali, dar ca o echipă, atunci o astfel de organizație se caracterizează printr-un spirit de cooperare, interdependență, relații paternaliste se stabilesc între superiori și subordonați. Cultura organizațională a devenit o modalitate de a gestiona oamenii într-o organizație. O cultură organizațională puternică formează norme de comportament care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.
Astfel, la formarea și dezvoltarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ folosind metodele și principiile de formare inovatoare a personalului, trebuie să ținem cont că acestea trebuie să ofere:
? stăpânirea deprinderilor și abilităților personalului de a identifica, înțelege și rezolva probleme, inclusiv problemele conducerii unei instituții de învățământ și problemele de adaptare la noile condiții socio-economice;
? introducerea de inovații și noi forme de interacțiune între subiecții spațiului educațional;
? dobândirea de noi atitudini și idei psihologice, formarea de noi orientări valorice;
? dobândirea de cunoștințe privind politica de marketing și management strategic, cunoașterea situației de pe piața serviciilor educaționale, cunoașterea interacțiunilor cu alte organizații care afectează activitatea unei instituții de învățământ;
? dezvoltarea abilităților în domeniul planificării și organizării activităților educaționale, menținând imaginea instituției în conformitate cu misiunea și strategia de dezvoltare a acesteia.
Rezolvarea setului de sarcini va fi implementată prin crearea unui sistem de pregătire a personalului care să cuprindă întreg personalul didactic. Este necesar să se utilizeze diverse metode de instruire: cursuri de perfecţionare, seminarii, consiliere metodologică, focus grupuri, traininguri, organizare de cursuri de perfecţionare pe teme de management. Formarea ar trebui să se desfășoare cu implicarea specialiștilor externi, precum și cu studiul obligatoriu al mentalității fiecărui profesor în parte, viziunea sa asupra lumii, ideile culturale.
Dezvoltarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ folosind metodele și principiile învățării inovatoare va permite dezvoltarea și managementul efectiv al personalului prin:
? implementarea managementului reflexiv în grădiniță prin participarea cadrelor didactice la activitati ale proiectului privind dezvoltarea instituțiilor de învățământ, motivația pentru stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor;
? participarea la dezvoltarea proiectelor de rezolvare a problemelor legate de adaptarea la schimbările de mediu și proiecte de integrare a funcțiilor de management;
? formarea capacității de a se concentra pe dezvoltarea organizației și formarea unei mentalități pentru schimbare continuă;
? armonizarea ideilor, valorilor și scopurilor personale ale profesorului cu ideile, valorile și scopurile colective ale funcționării instituției de învățământ;
? studierea ideilor cadrelor didactice despre funcția socială a grădiniței, despre cooperarea pedagogică, despre statutul profesorului, imaginea grădiniței.

2.2.Programul de acțiuni manageriale pentru dezvoltarea culturii organizaționale în MDOU nr.38 „Grădinița Viitorului”

Astăzi este nevoie urgentă de astfel de instituții de învățământ care să fie capabile să păstreze cu atenție valorile morale și să cultive nevoi spirituale înalte la elevii lor. Societatea are nevoie de o instituție de învățământ care să pregătească un absolvent de grădiniță care se distinge prin creativitate și întreprindere, care are putere spirituală și responsabilitate puternică.
Astăzi, în sistemul de învățământ preșcolar există o serie de probleme care trebuie rezolvate:
? pregătirea insuficientă a personalului didactic pentru procese de inovare;
? material slab și bază tehnică;
? scăderea activității creative a profesorilor;
? autoexcluderea părinților de la creșterea copiilor lor.
Pentru rezolvarea acestor probleme a fost elaborat un program de măsuri pentru dezvoltarea culturii organizaționale, care se adaugă programului de dezvoltare al MDOU Nr. 38 „Grădinița Viitorului”.
Standardele corporative stabilesc un model de comportament care formează stilul individual unic al instituției. Și nu numai principiile construirii relațiilor de afaceri și interpersonale în echipă, ci și imaginea externă a organizației în sine depind de cât de cu succes sunt alese și dezvoltate aceste standarde. De asemenea, administrația trebuie să lucreze la formarea unui stil individual al instituției.
Dezvoltarea culturii organizaționale este un proces lung, continuu și sistematic. Programul de formare a culturii corporative este unul pedagogic general, presupune implicarea activă a întregului cadre didactice, personalului și părinților în proces.
Pentru implementarea efectivă a programului, se organizează asistență metodologică tuturor categoriilor de lucrători pedagogi și se lucrează în toate domeniile procesului de învățământ.
Crearea unui singur spațiu informațional și unitatea de interese este una dintre sarcinile programului.
Întărirea sentimentului de apartenență: informațiile despre „purtător de material” rămân mai semnificative pentru mulți oameni, iar portretul lor din ziar, de regulă, este plăcut chiar și pentru cei care sunt sceptici în exterior în privința asta.
Media electronică și site-uri web - la asta trebuie să ajungem. Sunt mai puțin costisitoare și mai eficiente decât media tipărită, în plus, formează imaginea internă a unui progresist instituție educațională.
Pentru eficacitatea acestor evenimente, se preconizează actualizarea periodică cu informații noi și să aibă servicii interactive (forumuri, vot, posibilitatea de a trimite felicitări unui coleg etc.).
A distra angajații după principiul „am făcut o treabă bună și ne-am odihnit frumos” este, desigur, un obiectiv important, dar deloc principal. evenimente corporative. Nu trebuie să ratați ocazia de a consolida (direct sau indirect) valorile corporative, de a face obiectivele instituției de învățământ mai apropiate și mai clare, de a vă uni nu doar așa, ci „pentru a” și, în același timp, de a rezolva problemele actuale legate de interacțiunea angajaților.
Acest lucru nu necesită costuri suplimentare - este suficient să ne gândim, atunci când planificați evenimente, cum vor fi conectate cu aspectele pozitive ale ideologiei corporative, cum să le faceți semnificative și memorabile, lucrând la strategia școlii. Pentru aceasta, vor fi create grupuri creative temporare.
Training-urile, seminariile, conferințele intra-corporate pot fie să contribuie la dezvoltarea culturii corporative, fie să rămână doar un instrument pentru dobândirea de cunoștințe și abilități. Să încercăm să întărim „componenta culturală” după cum urmează:
Conținutul este legat de obiectivele strategice: deja în proces de formare, angajații înțeleg cum pot aplica noile cunoștințe și abilități nu numai pentru a rezolva problemele actuale, ci și pentru a se asigura că grădinița se îndreaptă spre obiectivele strategice.
Evoluțiile și ideile dezvoltate de angajați în procesul de învățare devin baza inovațiilor introduse în procesele educaționale ale grădiniței. Acest lucru crește loialitatea și angajamentul angajaților: ei nu numai că „jucă după regulile corporative”, dar au și șansa de a îmbunătăți aceste reguli.
Sunt introduse atribute atât pentru consolidarea identificării angajaților cu grădinița, cât și în scop publicitar. Și dacă pentru identificarea externă este suficient ca atributele să fie strălucitoare și memorabile, atunci pentru cea internă, care, de fapt, dă naștere unui sentiment de apartenență, trebuie îndeplinite simultan mai multe condiții. În primul rând, angajații ar trebui să fie aproape de valorile corporative, a căror apartenență este simbolizată prin utilizarea atributelor corporative, în al doilea rând, este de dorit ca în percepția angajaților să fie armonios și să nu fie contradictoriu cu individualitatea lor și, în al treilea rând, ca orice material. artefacte ale culturii corporative - calitate bună. Atributele sunt un semn de apartenență, iar dacă aceste semne nu trezesc emoții pozitive la angajați, atunci sentimentul de apartenență poate fi amenințat.
Programul de recompense este parte integrantă a programelor motivaționale care are cel mai direct impact asupra culturii, deoarece principiile de distribuire a recompenselor pot fie să confirme valorile, standardele și normele declarate, fie să le contrazică. În acest din urmă caz, ca de obicei, „realitatea obiectivă” câștigă: angajații cred în ceea ce sunt încurajați, și nu în ceea ce li se spune. Iar dacă, de exemplu, într-o grădiniță care promovează valorile de echipă sunt încurajate doar realizările individuale, munca în echipă poate fi înlocuită de competiție.
Pe parcursul implementării programului, ne așteptăm la următorii indicatori de performanță:
? creșterea productivității muncii, inclusiv - și măsurată prin indicatori cheie eficienţă
? îmbunătățirea calității educației, a nivelului de pregătire;
? creșterea numărului de persoane care lucrează la noile tehnologii;
? adaptare mai rapidă la schimbare.
Precum și indicatorii psihologici:
? grad ridicat de satisfacție în muncă: mai mult munca eficienta, super-eforturi fără costuri suplimentare pentru stimulente materiale, reducând „cifra de afaceri” de personal;

Stima de sine ridicată a echipei: întărirea imaginii școlii fără costuri suplimentare pentru publicitate și PR;
? lipsa stresului pentru angajații grădiniței: muncă mai productivă, sănătate mai bună, mai puține zile de boală.
Au fost atinși următorii indicatori de management:
? unitate de obiective: reducerea pierderilor și erorilor din cauza inconsecvenței în muncă, convergența obiectivelor corporative și personale (pe baza rezultatelor sondajelor anonime și a procedurilor de acordare a obiectivelor cu angajații);
? manevrabilitate: reducerea timpului de implementare deciziile luateși atingerea obiectivelor, mai puține costuri birocratice;
? imagine pozitivă: crește atractivitatea instituției pentru potențialii elevi și părinții, partenerii și angajații acestora (ceea ce poate fi urmărită prin dinamica numărului de noi contacte în fiecare dintre categoriile de mai sus);
? responsabilitatea angajaților pentru rezultat: promptitudinea fiecărui angajat în atingerea rezultatelor planificate cu nivel inalt satisfacția angajaților, încheierea căutării " circumstanțe obiective justificarea eșecului.
Programarea pas cu pas a evenimentelor este prezentată în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.
Programul de implementare a programului

Sarcini		Evenimente			Sincronizare			Rezultat planificat
Sultanbayeva Tatyana Sergeevna Denumirea funcției: psiholog educațional Instituție educațională: MBDOU „Grădinița nr. 412 din Chelyabinsk” Localitate: Celiabinsk Nume material: articol Subiect:„Specificul culturii organizaționale într-o instituție de învățământ preșcolar” Data publicării: 24.11.2017 Capitol: educatie prescolara SPECIFICITATEA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN PREȘCOLARĂ INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ Adnotare. considerată particularități organizatoric cultură pedagogic preşcolar instituție educațională. Conceptul de organizatoric cultură, specific particularități cu privire la o echipă de profesori. Cheie preşcolar educational instituţie, cultura organizationala, personalul didactic. contemporan societate instituţie este organism vital capacitate cultură, valoros repere, ciudat angajati. organizatoric cultură este sursă creşterea sau scăderea indicatorilor de performanţă ai instituţiei. În urma analizei cercetării pe tema studiată, se poate observa că concept organizatoric cultură universal recunoscut interpretare. Astfel, cultura organizațională constă din forme dobândite în comportament și gândire, este capabil să se schimbe în timp, ea caracterizat prin continuitate şi capacitatea de schimbare. organizatoric cultură profesori preşcolar educaţie definit colectiv valoare, oportunitate obține anumit calitate preşcolar educație și, de asemenea, determină natura activităților și interacțiunilor profesor educational instituţiilor. Definiție cultura organizatorică a profesorilor preșcolari s-a bazat pe conceptul dat Spivak, organizatoric cultură inclusiv material spiritual valori, inerent această instituție, care sunt capabile să-și reflecte personalitatea și se manifestă în comportament și interacțiune. organizatoric cultură profesori management, regizat realizări organizatoric cultură preşcolar instituţiilor. organizatoric cultură implementate aspect personal, unde valorile individuale în sistemul de management deveni oferi eficienţă educational proces. Cultura organizațională a instituției de învățământ preșcolar este înțeleasă de noi ca urmare management, reflectat corporative valori, incluse în sistemul de control. funcţional respect organizatoric cultură ajută rezolva urmatoarele sarcini: coordona stabilit proceduri activitățile profesionale ale cadrelor didactice; Motiva activitate angajati direcţie ritmul demonstrându-le tendinţele progresive şi negative ale acestuia dezvoltare; Activități de profil, dobândesc diferențe caracteristice din alte instituții de învățământ (în sens pozitiv); Evita iluziile profesionale. Cultura organizațională a unei instituții de învățământ este capabilă să implementează management, instituția preșcolară are potențialul adecvat. Mic de statura organizatoric cultură incetineste dezvoltare instituție de învățământ, dar nu permite personalului didactic se recunoaște și își folosesc abilitățile în interesul copiilor. Puțini În plus, echipa poate trăi într-un mediu social și profesional iluzii care nu au nimic de-a face cu realitatea. Astfel, trebuie spus că cultura organizațională are foarte important pentru o instituție de învățământ preșcolar, deoarece este un instrument foarte puternic în management și dezvoltare personalului didactic, îmbunătățirea calității serviciilor educaționale în Lista literaturii folosite: Medvednikov, organizatoric cultură calitate profesional Activități profesor preşcolar instituție de învățământ / - M .: Press, 2015. - 156 p. corporative cultură profesori instituție educațională. – M.: Carte, 2014. – 219 p. Khasanova, organizatoric cultură relaţiile unei instituţii de învăţământ preşcolar. - Perm, 2017. - 78 p. Investiții Cum să câștigi credite Util Contacte Publicitate Despre site Căutare Este posibil să vă anunțăm despre articole noi, astfel încât să fii mereu la curent cu cele mai interesante. Continua Nu, mulțumesc