Metode de management al întreprinderii comerciale

Control activitati comerciale nu poate fi separată de sistemul de management al unei întreprinderi comerciale, care îndeplinește și funcții legate de aspectele tehnologice, economice și activitati financiare. Prin urmare, la construirea unei structuri de management al afacerii, este necesar să se țină cont de interacțiunea și subordonarea tuturor elementelor constitutive care formează un sistem de management integral pentru o întreprindere comercială.

Metodele de management sunt modalități de influențare a managementului proceselor și activităților comerciale. Acestea sunt împărțite în administrative, organizatorice, economice și juridice.

Modalitățile administrative sunt determinate de domeniul de activitate și de condițiile specifice întreprinderii comerciale. De asemenea, este necesar să se ia în considerare opțiunile alternative de management, a căror alegere și implementare este determinată de previziunea rezultatelor țintă ale întreprinderii. De remarcat faptul că construcția ierarhică a sistemului de management și conținutul functii manageriale depind în mare măsură de funcția deținută de conducerea întreprinderii comerciale. Aici sunt posibile diverse soluții de compromis.

Metodele organizatorice se bazează pe suport organizatoric, organizatoric-administrativ, organizatoric-metodic și de reglementare. Acestea conțin cerințe de reglementare de natură organizatorică și metodologică, administrative, instructive și materiale normative, care sunt premise pentru formarea deciziilor manageriale. Dupa cum relaţiile de piaţă rol metode organizatorice care guvernează impactul asupra managementului afacerilor va crește.

Metodele economice în definirea lor se bazează pe cursul urmat și strategia economică a unei întreprinderi comerciale, resursele sale potențiale și situația economică a pieței. Totalitatea elementelor economice este pozitia de plecare in conducerea activitatilor comerciale ale intreprinderii. Impactul metodelor economice este predeterminat de mediul economic înconjurător.

Metode legale concentrat pe utilizarea mecanismului juridic, care se bazează pe legalul acceptat și acte legislative, standardele și reglementările relevante. Metodele legale constau în reglementarea legală procese comerciale tinand cont de sarcinile tinta ale intreprinderii comerciale.

Aceste metode de management nu se exclud reciproc și sunt implementate în interacțiune. Combinarea lor depinde de condițiile specifice de funcționare a întreprinderii comerciale și de mediul de piață.

Managementul stimulentelor de muncă în comerț

În contextul tranziției către o economie de piață, sistemul de management al stimulentelor pentru muncă suferă o transformare semnificativă. De fapt, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activul de muncă al personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele organizatorice și juridice de activitate.

Scopul principal al managementului de stimulare a muncii este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în conformitate cu contribuția forței de muncă a angajaților individuali la rezultatele generale ale întreprinderii comerciale.

Managementul stimulentelor pentru muncă acoperă o serie de etape de lucru:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare este etapa inițială a organizării stimulentelor de muncă pentru personal. La întreprinderile comerciale se folosesc două forme de remunerare: timpul și munca la bucată. În forma de timp, salariul se acumulează salariatului conform acestuia rata tarifară sau plătiți pentru orele efectiv lucrate. Formularul de lucru la bucată este o plată în funcție de cantitatea de muncă efectuată la cote prestabilite la bucată.

2. Construirea unui sistem tarifar de salarii la întreprindere este piatră de hotar organizarea de stimulente a muncii la acele întreprinderi comerciale în care sunt angajați lucrători de diferite calificări și unde există diferențe semnificative în complexitatea muncii prestate. Experiența străină arată că sistemul tarifar al salariilor a fost dezvoltat și aplicat de toate marile firme comerciale. Cu toate acestea, principiile construcției sale diferă semnificativ. În centrul practicii europene de construire a unui sistem tarifar de salarii la întreprinderile comerciale se află principiul diferențierii salariilor (ratele) în funcție de nivelul de calificare al angajaților; American - asupra complexității muncii prestate; Japoneză - de la vechimea în această firmă.

În practica noastră, așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe nivel minim salariile stabilite la întreprinderile comerciale pentru lucrătorii cu cea mai scăzută calificare (poate depăși salariul minim stabilit de stat) și un sistem de coeficienți pentru creșterea sumei salariilor plătite la tarife pe măsură ce un angajat se îmbunătățește (un astfel de sistem de coeficienți de calificare poate să fie împrumutate din sistemul tarifar de stat sau dezvoltate de întreprinderea comercială în mod independent). Atunci când se construiește un sistem tarifar la întreprinderile comerciale, trebuie avut în vedere faptul că dimensiune maximă salariile tarifare și tarifele nu sunt limitate.

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității de muncă a salariaților este menită să consolideze motivația muncii personal. Acest sistem folosește diverse forme - bonusuri pentru rezultatele curente activitate economică; suprataxe și peste; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plățile bonus pe baza rezultatelor muncii pe an și altele (platele sociale către personal în diferitele lor forme nu sunt incluse în acest sistem, deoarece nu sunt legate de stimularea muncii).

Fiecare sistem premium include ca elemente obligatorii:

l indicatori de bonus; conditii bonus;

ь dimensiunea și scara bonusurilor;

cercul lucrătorilor bonus.

Indicatorii de bonus, pentru îndeplinirea cărora există plăți de stimulare, stau la baza construirii unui sistem de bonusuri. Acţionează sub forma unor rezultate specifice activităţii economice a unei întreprinderi comerciale, care caracterizează munca unui executant individual, a unui grup de interpreţi sau a personalului în ansamblu. Alegerea indicatorilor de bonusare necesită respectarea anumitor condiții de care depinde în cele din urmă eficacitatea sistemului de bonusuri. În primul rând, indicatorii de bonus trebuie să fie specifici, clar formulați, excluzând diverse interpretări și complet înțeleși de angajați. În al doilea rând, performanța fiecărui indicator ar trebui să fie ușor de luat în considerare. În al treilea rând, sistemul de bonusuri nu trebuie să conțină mai mult de doi indicatori de bonus. Necesar în fiecare caz concret alege cei mai importanți indicatori de producție care caracterizează cel mai pe deplin munca prestată.

Mărimea și scara bonusului determină valoarea bonusului. Pentru a face acest lucru, în primul rând, se stabilește baza de bonus inițială. Reprezinta caracteristica cantitativa (sau gradul de indeplinire) a indicatorilor de bonus, incepand de la care se plateste bonusul. Grila de bonus în sine stabilește o formă specifică de legătură între gradul de îndeplinire a indicatorului de bonus și mărimea bonusului. Cercul lucrătorilor bonus este predeterminat de indicatorul bonus; pentru implementarea acestuia sunt recompensați doar acei angajați care au legătură directă cu acesta.

Suplimentările și indemnizațiile sunt una dintre formele suplimentare de stimulente ale personalului, direct adiacente sistemului tarifar, i.e. considerată ca o creștere temporară sau sistematică a părții tarifare a câștigurilor.

Suplimentele salariale sunt plăți în numerar care compensează costurile suplimentare sau condițiile dificile de muncă pentru angajații individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului muncii prestate; pentru îndeplinirea, împreună cu activitatea lor principală, a atribuțiilor de serviciu ale salariaților temporar absenți; pentru conducerea unei brigăzi sau a unei alte unități structurale în întreaga sferă a lucrării principale; pentru munca pe timp de noapte, in weekend sau de sarbatori etc.

În condițiile în care proprietarilor sau administrației unei întreprinderi comerciale li se acordă dreptul de a determina în mod independent mărimea salariului tarifar (ratele), o serie de indemnizații pot fi incluse direct în partea tarifară a câștigurilor salariatului la stabilirea mărimii acestuia (de ex. fără alocare specială).

Se aplică stimulente unice dacă este necesar să se marcheze rapid orice realizare în muncă a angajaților; pentru îndeplinirea sarcinilor prestabilite unice care depășesc sfera atribuțiilor angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

4. Individualizarea condițiilor de stimulente materiale pentru munca celor mai calificați lucrători este una dintre tendințe moderne organizaţii utilizate pe scară largă în practica străină. Această individualizare este asigurată prin introducerea unei forme contractuale de remunerare la întreprinderile comerciale. Astfel de contracte individuale se încheie cu managerii, specialiștii și cei mai calificați lucrători (vânzători, casierii) ai unei întreprinderi comerciale. Ca o formă specială contract de muncă un contract individual se caracterizează prin luarea în considerare la maximum a intereselor părților contractante pe baza definirii unui sistem de obligații reciproce ale acestora.

5. Planificarea fondurilor pentru stimularea muncii se realizează în contextul a două surse principale de formare a acestor fonduri - costurile de distribuție și profiturile întreprinderii rămase la dispoziție.

Ca parte a costurilor de distribuție, fondurile sunt planificate pentru salarii conform stabilite la întreprindere salariile tarifare, tarife și tarife la bucată; pentru plata plăților suplimentare și suplimentare la tarife și salarii în sumele prevăzute de legislația în vigoare; să plătească anual şi concedii suplimentare, precum și vacanțe de studii; să plătească bonusuri pentru rezultatele curente ale afacerii.

Ca parte a profitului sunt planificate fonduri pentru plata indemnizațiilor și plăților suplimentare care nu sunt prevăzute de lege sau care depășesc sumele stabilite de legea în vigoare; stimulente unice pentru rezultatele muncii; bonusuri bazate pe rezultatele muncii pe an (platele sociale către angajați în detrimentul profitului nu sunt incluse în fondurile pentru stimularea muncii).

În procesul de planificare a fondurilor pentru stimulentele de muncă, suficiența acestor fonduri în contextul formelor individuale de stimulente, precum și creșterea salariilor medii și a veniturilor medii ale personalului unei întreprinderi comerciale în raport cu cea preplanificată, trebuie asigurat.

Raport despre practică pe profil de specialitate

INTRODUCERE

1 CARACTERISTICI GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ

1.1 Motivația alegerii formei organizatorice și juridice de conducere a unei întreprinderi comerciale

1.2 Caracteristici ale sferei de activitate a întreprinderii comerciale

1.3 Obiectivele principale ale întreprinderii

1.4 Analiza Cartei întreprinderii în ceea ce privește conținutul secțiunilor sale principale

2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE ALE ACTIVITĂȚILOR

2.1 Structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi comerciale

2.2 Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor structurii de management și relația dintre elementele sistemului de management

3 MANAGEMENTUL HR AL ÎNTREPRINDERILOR DE TRADING

3.2 Exemplu de ordine de angajare, concediere; descrierea postului muncitorii

3.3 Analiza componenței personalului unei întreprinderi comerciale

3.4 Plan operațional de resurse umane

3.5 Gestionarea stimulentelor

4 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE TRANZACȚIONARE ȘI TEHNOLOGIC LA O ÎNTREPRINDERE DE COMERCIO

4.2 Organizarea proceselor de recepție, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare

4.3 Organizarea plasării și expunerii mărfurilor pe planul de tranzacționare

4.4 Analiza eficacității procesului comercial și tehnologic

5 CONTROLUL ACTIVITĂȚILOR PERSONALULUI, EVALUAREA REZULTATELOR, OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

5.1 Caracteristicile tipurilor și metodelor de monitorizare a activităților angajaților

5.2 Descrierea metodelor de testare a cunoștințelor și a nivelului de calificare al angajaților

5.3 Definirea tipului de carieră al unui angajat

5.4 Schema de promovare a unui salariat pe scara carierei

6 ASPECTE PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

6.1 Caracteristicile psihologice ale echipei

6.2 Chestionarea angajaților pentru a studia individul și echipa în ansamblu

6.3 Scala de observare a trăsăturilor de personalitate

6.4 Testarea pentru determinare caracteristici profesionale muncitor

CONCLUZIE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Comerțul cu amănuntul este unul dintre cele mai importante domenii de asigurare a populației. În comerțul cu amănuntul, ca în nicio altă ramură a sistemului economic, s-a format un mediu competitiv bogat.

Piața modernă a mărfurilor se caracterizează printr-o saturație relativ ridicată, practic nu există lipsă de bunuri. Sistemul birocratic de distribuție a mărfurilor a fost complet înlocuit de relații de cumpărare și vânzare liberă. Dinamismul volumelor și structurii vânzării de bunuri și servicii devine treptat mai stabil.

La intreprinderi cu amănuntul procesul de circulație a fondurilor investite în producția de bunuri de larg consum este finalizat, forma valorii marfă este transformată într-o formă monetară și baza economica pentru a relua producția de mărfuri. Aici au loc schimbări cantitative și calitative constante, cauzate de utilizarea tehnologiei avansate, îmbunătățirea mașinilor și echipamentelor, a metodelor de management, care asigură creșterea eficienței întreprinderilor comerciale și creșterea culturii comerțului.

O întreprindere comercială este veriga principală în sfera circulației, care are independență economică și juridică, promovează mărfurile de la producător la consumatori prin vânzare și cumpărare și își realizează propriile interese pe baza nevoilor persoanelor reprezentate pe piață.

Cum vă puteți învinge concurenții? Este necesar să facem bunurile și serviciile oferite clienților mai atractive decât cele ale concurenților. Politica de pret, extinderea gamei, imbunatatirea calitatii si reducerea timpului de service pentru clienti, furnizarea de servicii post-vanzare, beneficii pentru clientii obisnuiti sunt doar cateva dintre metodele care pot fi folosite.

În același timp, trebuie avut în vedere că căutarea și implementarea anumitor avantaje specifice este sarcina angajaților organizației. Pentru a supraviețui și a prospera, o organizație trebuie să aibă și să obțină în mod regulat un număr adecvat de angajați cu nivelul de calificare potrivit.

În condiții dificile sfera rusă circulaţie, supravieţuiesc acele întreprinderi care folosesc cât mai bine resursele de care dispune pentru a obţine profitul maxim. Unul dintre factorii decisivi este organizare adecvată procesele comerciale.

Scopul principal al stagiului în profilul de specialitate (tehnologic) este o analiză detaliată a activităților întreprinderii comerciale Alsu, precum și dobândirea de competențe practice în specialitate.

Pe parcursul stagiului în profilul de specialitate vor trebui rezolvate următoarele sarcini:

1. Cunoașterea generală a companiei „Alsu”.

2. Luarea în considerare a aspectelor organizatorice ale activității.

3. Studierea sistemului de management al personalului.

4. Analiza procesului comercial si tehnologic din magazin.

5. Descrierea metodelor utilizate pentru controlul activităților angajaților.

6. Luarea în considerare a oportunităților de îmbunătățire a abilităților angajaților.

7. Analiza aspectelor psihologice ale managementului.

1 CARACTERISTICI GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ

1.1 Motivația alegerii formei organizatorice și juridice de conducere a unei întreprinderi comerciale

Cea mai comună formă de organizare a întreprinderilor mijlocii și mici în rândul antreprenorilor ruși este crearea de persoane juridice sub formă de companii cu răspundere limitată. Fiind cea mai accesibilă formă de organizare a unei afaceri „serioase”, societățile cu răspundere limitată sunt adesea create fie de o singură persoană, adesea de un cetățean, fie de mai multe persoane pe baza unor obiective economice comune și a încrederii reciproce. O societate cu răspundere limitată este forma obișnuită și cea mai comună de activitate antreprenorială colectivă în cifra de afaceri normală a proprietății. Această formă este universală; aproape orice activitate antreprenorială profesională poate fi desfășurată în cadrul său - producție, comerț, intermediar, asigurări etc.

Societatea cu răspundere limitată Alsu a fost înființată în conformitate cu Codul civil la 10 octombrie 2004. SRL-ul a fost ales, din această formă organizatorică și juridică, care, spre deosebire de statut, prevede antreprenor individual, siguranța proprietății personale a fondatorului de la recuperarea datoriilor de afaceri, a câștigat popularitate datorită simplității relative de a crea o organizație care nu necesită emiterea și înregistrarea hârtii valoroase, cerințe minime pentru cuantumul și procedura de plată a capitalului autorizat, o structură de conducere relativ simplă și, ca urmare, costuri reduse la etapa de demarare a afacerii.

Membrii companiei sunt cetățeni ai Federației Ruse

Societatea este entitate legală: deține proprietăți separate înregistrate într-un bilanț independent, poate dobândi și exercita drepturi patrimoniale și personale neproprietate în nume propriu, asumă obligații, poate fi reclamant și pârât în instanță.

Compania are dreptul de a deschide conturi bancare pe teritoriul Rusiei și în străinătate, în conformitate cu procedura stabilită.

Compania are un sigiliu rotund care conține numele complet în limba rusă și o indicație a locației Companiei.

Compania dispune de ștampile și antete cu nume propriu de companie, emblemă proprie și alte mijloace de individualizare.

Compania funcționează în conformitate cu legislația Rusiei, cu statutul și cu actul de asociere.

Societatea a fost creată pentru a satura piața de consum cu bunuri și servicii, precum și pentru a obține profit în interesul participanților.

Compania are dreptul de a desfasura orice activitate care nu este interzisa de lege.

Tipurile de activitati supuse licentei se desfasoara de catre Societate dupa obtinerea unei licente in conformitate cu procedura stabilita de lege.

Societatea își organizează și asigură în mod independent activitățile sale de muncă, financiare, economice și de altă natură, elaborează reglementările interne necesare și alte acte cu caracter local.

Societatea încheie și controlează în mod independent executarea contractelor economice și de altă natură cu toate tipurile de organizații, întreprinderi și instituții, precum și cu persoane fizice.

Compania își vinde produsele, lucrările, serviciile la prețuri și tarife stabilite independent sau pe bază contractuală, iar în cazurile prevăzute de lege, la tarife de stat.

Compania este o organizație comercială, adică este creată de participanți pentru a atinge scopul: obținerea de profit și distribuirea acestuia între participanți.

1.2 Caracteristici ale sferei de activitate a întreprinderii comerciale

Alsu SRL este o companie de comerț cu amănuntul care comercializează produse alimentare, cum ar fi: cofetărie, panificație, produse gastronomice, prăjituri, lactate, produse din lapte acru, conserve de pește, conserve, produse congelate, băuturi răcoritoare, bere, țigări și unele conexe. produse .

La întreprinderea Alsu, vânzarea mărfurilor se realizează pe bază de Cu autoservire și prin ghișeul de service.

Vânzarea bunurilor pe bază de autoservire este una dintre cele mai convenabile metode pentru clienți de a vinde bunuri. Self-service vă permite să accelerați operațiunile de vânzare a mărfurilor, să creșteți debitul magazinelor și să extindeți volumul vânzărilor de mărfuri. Această metodă asigură accesul gratuit al cumpărătorilor la bunurile așezate pe podeaua de tranzacționare, capacitatea de a le inspecta și selecta în mod independent fără ajutorul vânzătorului, ceea ce permite o distribuție mai rațională a funcțiilor între angajații magazinului. Plata bunurilor selectate se efectuează la nodurile de decontare deservite de controlori-casieri. Articolele care necesită tăiere, ambalare etc. se vând prin ghișeul de autoservire.

Funcțiile angajaților de la podeaua comercială se reduc în principal la consilierea clienților, amenajarea mărfurilor și monitorizarea siguranței acestora și efectuarea operațiunilor de decontare. Procesul de vânzare aici constă din următoarele operațiuni principale:

1) întâlnirea cu cumpărătorul și furnizarea acestuia de informațiile necesare despre bunurile vândute, serviciile prestate etc.;

2) primirea de către cumpărător a unui coș de inventar sau cărucior pentru selecția mărfurilor;

3) selectarea independentă a mărfurilor de către cumpărător și livrarea acestora la centrul de decontare;

4) calculul costului mărfurilor selectate și primirea unui cec;

5) plata bunurilor achiziționate;

6) ambalarea mărfurilor achiziționate și introducerea acestora în geanta cumpărătorului;

7) returnarea coșului de inventar sau cărucior pentru selecția mărfurilor la locul de concentrare a acestora.

Compania își planifică în mod independent producția și economic
activități și de asemenea dezvoltare sociala echipă. Planurile se bazează pe contracte încheiate cu consumatorii de produse și servicii, precum și cu furnizorii de resurse materiale, tehnice și de altă natură. Vânzările de produse, prestarea muncii și prestarea serviciilor se realizează la prețuri și tarife stabilite independent.

Principalele activități ale Alsu SRL:

1. Vânzări de produse alimentare către populație.

2. Asigurarea hranei pentru obiectele operatiunilor de foraj, lucrari pe revizuire sonde, zăcăminte de petrol și alte instalații de producție de petrol și gaze.

De asemenea, pe lângă comerțul cu amănuntul, se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este stabilită de lege, sub rezerva acordării unui permis (licență) special pentru organizarea acestui tip de activitate.

Decizia corectă a conducerii a fost să se concentreze pe diferite niveluri ale veniturilor consumatorilor. Magazinul este situat cel mai convenabil în raport cu fluxul de consumatori. Astfel, un client care se întoarce de la serviciu nu trebuie să meargă la alt magazin sau să cumpere alimente în avans, deoarece se pot cumpăra produse de calitate excelentă cu un serviciu adecvat aproape de casă. În plus, avantajele competitive ale „Alsu” includ prețuri nu mici, dar rezonabile, produse proaspete de înaltă calitate și selecția lor largă, nivel inalt serviciul, confortul locației și interiorul magazinului.

1.3 Obiectivele principale ale întreprinderii

Scopul principal al Alsu SRL este acela de a face profit. Profitul este indicator cheie organizatii. scopul principal organizatii comerciale este realizarea de profit. Există trei tipuri principale de orientare spre profit a unei organizații:

1) maximizarea acestuia;

2) obținerea unui profit „satisfăcător”, adică. esența sa constă în faptul că la planificarea profitului este considerat „satisfăcător” dacă se ține cont de gradul de risc;

3) minimizarea profitului. Această opțiune denotă maximizarea venitului minim așteptat împreună cu minimizarea pierderii maxime.

Alsu LLC se concentrează pe maximizarea profiturilor. Creșterea profitului în organizație este determinată de următorii factori:

1) satisfacerea cât mai completă a nevoilor populaţiei

2) condiții pentru bunăstarea lucrătorilor și dezvoltarea unor bune relații între personal;

3) crearea de noi locuri de muncă;

4) responsabilitatea publică și imaginea organizației;

5) eficiență tehnică, nivel ridicat de productivitate a muncii, minimizarea costurilor de producție etc.

1.4 Analiza Cartei întreprinderii în ceea ce privește conținutul secțiunilor sale principale

Carta - un document care reglementează activitățile economice ale companiei în spațiul juridic existent.

Alsu LLC are un statut care include următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale - această secțiune include denumirea organizației, forma sa juridică, adresa juridică.

2. Obiective și activități - include o listă a obiectivelor companiei, principalele activități pentru implementarea cărora este creată compania.

3. Proprietate, profit, fonduri - secțiunea conține date despre sursele de formare a proprietății întreprinderii, despre contribuțiile participanților Societății la capitalul autorizat și drepturile acestora.

4. Organizare, remunerare și securitate socială - aceasta sectiune include drepturile participanților și ale fondatorilor companiei.

5. Conducerea societății - secțiunea conține date despre organul suprem de conducere al Societății - adunarea generală a participanților, aspecte legate de competența exclusivă sunt descrise în detaliu intalnire generala participanții.

6. Încetarea activităților Societății - secțiunea conține informații despre procedura de reorganizare și lichidare a activităților Societății.

2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE ALE ACTIVITĂȚILOR

2.1. Structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi comerciale

Orice organizație este o organizație tehnică, economică și sistem social, care poate fi descris dacă determinăm natura interacțiunii sale cu mediul extern, natura interacțiunii unităților organizaționale între ele, precum și interacțiunea individului cu organizația. Un loc important în aceasta îl ocupă structura organizației prin care sau prin care se realizează această interacțiune.

Structura de conducere este un ansamblu de unități funcționale specializate interconectate în procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Principalele elemente ale structurii organizatorice sunt:

1) niveluri de management;

2) subdiviziuni și unități de conducere;

3) comunicații manageriale.

Gestionarea numărului și componenței angajaților Alsu SRL este cea mai responsabilă verigă în sistemul general de funcții de management al personalului unei întreprinderi comerciale. Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului companiei este de a optimiza costurile cu forța de muncă pentru efectuarea principalelor tipuri de muncă legate de activitățile unei întreprinderi comerciale și de a se asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați ai companiilor relevante. profesii, specialitate și nivel de calificare.

Numărul total de angajați din magazinul Alsu este de 23 de persoane, dintre care aparatul administrativ - 5 persoane, alt personal - 18 persoane.

2.2 Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor structurii de management și relația dintre elementele sistemului de management

Structura organizatorică existentă a SRL „Alsu” este liniară - funcțională conform principiului construcției acesteia. Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică.

Structura liniar-funcțională cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută managerul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. Această structură este optimă pentru:

1) firme mici și mijlocii;

2) pentru întreprinderile cu o gamă limitată de produse.

Avantajele unei structuri liniare - funcționale:

1) mai profund decât în structura liniară, studiul problemelor strategice;

2) oarecare descărcare a conducătorului;

3) poate fi furnizat avantaj competitiv prin îmbunătățirea calității muncii unităților funcționale;

4) posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

5) legăturile organizaționale interne sunt clar delimitate;

6) atunci când împuternicirea unităților funcționale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - funcționale:

1) șefii de departamente specializate sunt concentrați pe munca curentă de rutină;

2) responsabilitatea pentru rezultate financiare a întreprinderii în ansamblu este responsabilitatea exclusivă a conducătorului întreprinderii

3) repartizarea insuficientă a responsabilităţii, întrucât persoanele care pregătesc hotărârea nu participă la implementarea acesteia;

4) tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;

O analiză a eficacității structurii organizatorice a SRL Alsu ne permite să concluzionam că structura de management este construită ținând cont de specificul activităților companiei. Această schemă este depanată și funcționează progresiv, asigurând profitul întreprinderii.

3 MANAGEMENTUL HR AL ÎNTREPRINDERILOR DE TRADING

Una dintre funcțiile importante ale managementului comerțului este managementul personalului. Specificul implementării acestei funcții este determinat în mare măsură de specificul industriei activităților întreprinderilor comerciale.

O caracteristică distinctivă a întreprinderilor din această industrie este volumul mare de operațiuni de muncă legate direct de serviciul clienți și care necesită contact direct cu aceștia. Și aceste operațiuni sunt greu de mecanizat și automatizat, ceea ce determină ponderea mare a costurilor cu forța umană la întreprinderile din industrie (în valoarea totală a costurilor de distribuție ale întreprinderilor de comerț cu amănuntul, costul de întreținere a personalului este de 40-50%).

Scopul principal al managementului personalului Alsu SRL este de a forma numărul și componența angajaților care să corespundă specificului activității acestei întreprinderi comerciale și să fie capabili să asigure principalele sarcini ale dezvoltării acesteia în perioada următoare.

Problemele de personal din Alsu SRL sunt tratate direct de director. Munca de personal Societatea cuprinde urmatoarele domenii de activitate:

1. Planificarea resurselor: dezvoltarea unui plan care să răspundă nevoilor de resurse umane și costurilor implicate.

2. Recrutare: crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.

Pentru recrutarea personalului la Alsu se folosesc următoarele metode:

1) publicarea reclamelor în ziarul local „Istok”;

2) cu ajutorul televiziunii locale;

3. Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.

În procesul de selecție, se acordă prioritate angajaților care au nu numai calificări înalte, ci și capacitatea de a căutare individuală, adaptare la conjunctura pietei de consum.

4. Stabilirea salariilor și compensațiilor: dezvoltarea unei structuri salariale și a beneficiilor în vederea atragerii, angajării și reținerii personalului.

5. Orientare și adaptare în carieră: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către angajați a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în ea primește o evaluare binemeritată.

6. Instruire: dezvoltarea de programe de instruire a personalului în vederea realizării efective a muncii și promovării acesteia.

7. Evaluare activitatea muncii: elaborarea metodelor de evaluare a activitatii de munca si de aducere la salariat.

8. Promovare, retrogradare, transfer, concediere: elaborarea unor metode de mutare a salariaților pe posturi de responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței profesionale a acestora prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă.

9. Training in leadership, managementul promovarii: dezvoltarea de programe care vizeaza dezvoltarea abilitatilor si imbunatatirea eficientei personalului managerial.

Un moment pozitiv semnificativ la întreprindere este un microclimat moral și psihologic sănătos. Se concentrează asupra formelor și metodelor de influență utilizate de management principii democratice managementul și formarea unei psihologii a percepției sănătoase de către fiecare angajat a comentariilor care i-au fost făcute. Toate problemele și punctele controversate care apar sunt rezolvate colectiv, iar decizia finală este aleasă ca cea mai optimă dintre toate cele propuse.

Actualizați politica resurse umane, desfășurat la întreprindere, urmărește scopul: creșterea nivelului profesional al angajaților cu accent pe obținerea unei noi calități a serviciului clienți. Pentru aceasta, vechile cadre vor fi înlocuite treptat de tineri muncitori cu studii medii de specialitate, ținând cont însă de transferul ultimei experiențe și competențe dobândite de generația mai în vârstă.

Specialiștii întreprinderii au stabilit sarcina de regândire creativă și de prelucrare a întregului potențial acumulat, deoarece schimbarea situației economice din republică necesită noi abordări ale organizării comerțului și procesului tehnologic. Întreprinderea intenționează să organizeze seminarii pentru îmbunătățirea cunoștințelor speciale ale angajaților, trimiterea acestora la cursuri de perfecționare, crearea condițiilor de pregătire a angajaților din instituțiile de învățământ de specialitate superior și secundar la locul de muncă.

Analizând componența personalului întreprinderii comerciale Alsu SRL, sarcina principală a conducerii întreprinderii în prezent este de a forma nucleul managementului - o echipă care se străduiește să obțină cel mai mare efect în activitățile sale și să orienteze întreaga echipă spre realizarea obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. Nivelul de educație, alfabetizarea profesională a specialiștilor și coeziune colectiv de muncă dau motive pentru a afirma că întreprinderea are perspective destul de bune pentru implementarea proiectului de investiții în curs de dezvoltare.

3.2 Exemplu de ordine de angajare, concediere; fișele de post ale angajaților

3.3 Analiza componenței personalului unei întreprinderi comerciale

Conceptul de personal al unei întreprinderi comerciale se caracterizează prin numărul și componența angajaților angajați în aceasta.

Personalul Alsu LLC este eterogen, deoarece persoanele care lucrează în organizație diferă foarte mult între ele în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă, abilități etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact semnificativ atât asupra performanței și comportamentului angajatului individual, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației.

În prezent, Alsu SRL are 23 de angajați, dintre care 8 au educatie inaltași 15 - special secundar. În acest sens, politica de management al resurselor umane dusă de management vizează în primul rând îmbunătățirea nivelului educațional și nivel profesional angajati ai intreprinderii.

a) personal de conducere - 5 persoane;

b) personal de vânzări și operațional - 13 persoane;

c) personal suport - 5 persoane.

Împărțirea personalului unei întreprinderi comerciale pe categorii de angajați este cea mai mare forma generala diviziunea functionala a muncii lor.

După sex și vârstă, Alsu distinge bărbații sub 30 de ani; de la 30 la 50 de ani; iar femeile, respectiv, până la 30 de ani; de la 30 la 55 de ani.

In functie de vechimea in comert se are in vedere o grupare de angajati in Alsu cu experienta de pana la 1 an in comert; de la 1 an la 4 ani.

Scopul principal al managementului personalului este de a forma numărul și componența angajaților care îndeplinesc specificul activității unei anumite întreprinderi comerciale și sunt capabili să asigure principalele sarcini ale dezvoltării acesteia în perioada următoare.

3.4 Plan operațional de resurse umane

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (nevoie, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, carieră în afaceri, costuri cu personalul, eliberare) au prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

În Alsu, pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, primesc date de la:

1) cu privire la componența permanentă a salariaților (nume, patronim, nume, loc de reședință, vârstă, ora de intrare în muncă etc.);

2) privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structura națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.);

3) privind fluctuația personalului;

4) pierdere de timp din cauza timpului de nefuncţionare, a bolii;

5) pe durata zilei de lucru (angajat total sau parțial, lucrând în unul, mai multe schimburi sau tura de noapte, durata concediilor);

6) privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura salarială, salarii suplimentare, indemnizații, plata conform tarifului și peste tarif);

7) privind serviciile sociale prestate de stat și organizații (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate în condițiile legii, acorduri tarifare, în mod voluntar).

Informațiile despre personal sunt o colecție a tuturor informațiilor operaționale procesate special pentru planificarea personalului.

3.5 Gestionarea stimulentelor

În contextul tranziției la o economie de piață, sistemul de management al stimulării muncii trece printr-o transformare semnificativă. De fapt, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activitatea de muncă a personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele organizatorice și juridice de activitate.

Managementul stimulentelor de muncă în SRL „Alsu” acoperă o serie de etape de lucru efectuate succesiv:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare este etapa inițială a organizării stimulentelor de muncă pentru personal. În „Alsu” se folosesc două forme de remunerare: timpul și munca la bucată. Cu o formă temporară, salariul se acumulează salariatului la tariful sau salariul acestuia pentru timpul efectiv lucrat. În această formă, salariile sunt acumulate vânzătorilor, asistenților de vânzări, casierii și paznicii. Formularul de lucru la bucată este o plată în funcție de cantitatea de muncă efectuată la cote prestabilite la bucată.

2. Construirea unui sistem tarifar de salarii la întreprindere. Se folosesc așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe salariul minim stabilit pentru lucrătorii cu cele mai scăzute calificări și un sistem de coeficienți pentru creșterea sumei salariilor plătite la tarife pe măsură ce angajatul se îmbunătățește.

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității de muncă a salariaților. Acest sistem utilizează diverse forme - bonusuri pentru rezultatele curente ale activității economice; suprataxe și indemnizații; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plăți bonus pe baza rezultatelor muncii pentru anul și altele.

Suplimentele salariale sunt plăți în numerar care compensează costurile suplimentare sau condițiile dificile de muncă pentru angajații individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului muncii prestate; pentru îndeplinirea, împreună cu activitatea lor principală, a atribuțiilor de serviciu ale salariaților temporar absenți; pentru munca pe timp de noapte, in weekend sau de sarbatori etc.

Stimulentele unice în magazinul Alsu sunt utilizate dacă este necesar să se marcheze rapid orice realizare în muncă a angajaților; pentru îndeplinirea sarcinilor prestabilite unice care depășesc sfera atribuțiilor angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

Întreprinderea are un pachet social complet asigurat, beneficiile sunt plătite concediu medical, vacanta platita, alte garantii. Aceasta este asigurarea angajaților cu un pachet social, alte beneficii și condiții de asigurat munca creativa fiecare angajat - pentru a obține satisfacție de la muncă, și nu doar pentru salariile este, alături de salarii, o motivație importantă pentru activitatea de muncă la această întreprindere particulară.

Desfășurarea de evenimente colective la întreprindere, organizarea de recreere culturală în aer liber - toate acestea au ca scop unirea echipei și o motivație suplimentară.

4 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE TRANZACȚIONARE ȘI TEHNOLOGIC LA O ÎNTREPRINDERE DE COMERCIO

Cel mai modern design al podelei de tranzacționare, reconstrucția ideală, cel mai bun echipament de tranzacționare din lume, automatizarea completă, vitrinele colorate etc. nu vor avea absolut nicio valoare pentru creșterea eficienței magazinului dacă îi lipsește principalul lucru - o concept profund gândit și o schemă de lucru clară a proceselor comerciale și tehnologice.

Procesele operaționale (comerciale și tehnologice) dintr-un magazin sunt un ansamblu de procese comerciale și tehnologice care sunt interconectate secvenţial, al căror scop este acela de a aduce consumatorilor mărfuri într-o gamă largă și de calitate adecvată cu cele mai mici costuri de muncă și timp.

Procesul comercial și tehnologic din magazin poate fi împărțit în trei părți principale: operațiuni cu mărfuri înainte de a le oferi clienților; operațiuni directe de servicii pentru clienți; serviciu suplimentar pentru clienți.

Magazinul Alsu practica livrarea de marfa direct de la furnizori. Livrarea mărfurilor direct de la furnizori vă permite să reduceți costurile prin reducerea legăturilor în distribuția mărfurilor, precum și îmbunătățirea calității produsului, care este deosebit de apreciată de către cumpărător. Mărfurile sunt livrate ritmic, conform programelor, datorită cărora magazinul menține un sortiment stabil, accelerează cifra de afaceri a mărfurilor și reduce deteriorarea acestora.

Livrarea mărfurilor se efectuează în conformitate cu cererea populației și cu lista de sortimente obligatorii stabilită pentru magazin.

Spațiile (spațiile) magazinelor sunt împărțite în comerciale și non-comerciale.

La spatii comerciale magazin include:

1) podele de tranzacționare;

2) locuri de vânzare a sucurilor;

3) locuri pentru slot machines.

Spațiile necomerciale includ spațiile împărțite în funcție de semnul scopului lor:

1) spații și spații de recepție, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare;

2) spații pentru întreținerea economică a proceselor operaționale: depozitarea containerelor și a materialelor de ambalare, echipamente de rezervă, unelte, alte stocuri, salopete, ateliere de reparare a containerelor și echipamentelor;

3) spații administrative și de agrement;

4) premise tehnologice;

5) coridoare pentru circulația mărfurilor și deplasarea angajaților magazinului.

Aspectul tehnologic al magazinului este o combinație a tuturor premiselor magazinului într-o anumită relație, care permite organizarea rațională a proceselor operaționale. Dispunerea formează căile, traiectorii de mișcare a oamenilor și a mărfurilor.

Cerințe privind aspectul magazinului:

1) podelele comerciale ar trebui să fie conectate tehnologic cu spațiile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare;

2) depozitele și spațiile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare nu ar trebui să fie traversate;

3) încăperile de primire trebuie să fie amplasate în apropierea spațiilor de depozitare a mărfurilor;

4) spațiile de primire, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare ar trebui să ofere cele mai scurte rute pentru deplasarea mărfurilor către podeaua comercială;

5) amenajarea magazinului ar trebui să creeze condiții pentru ca clienții să aleagă liber bunurile în cel mai scurt timp posibil; asigură utilizarea optimă a spațiului, crearea condițiilor necesare pentru angajații magazinului pentru organizarea rațională a proceselor operaționale;

6) aspectul trebuie să asigure ușurința și simplitatea efectuării achizițiilor, să creeze vizibilitate maximă a mărfurilor aranjate și să asigure vizibilitatea sortimentului, să stimuleze achizițiile impulsive, să minimizeze timpul de căutare bunurile potrivite si distanta care trebuie parcursa pentru a dobandi toate bunurile destinate.

Tipuri de amenajări tehnologice ale podelei de tranzacționare (în funcție de dimensiunea și configurația podelei de tranzacționare, gama de mărfuri vândute, formele și metodele de vânzare):

1) liniar - plasarea mărfurilor și culoarului pentru cumpărători sub formă de linii paralele echipamente comerciale, perpendicular pe linia nodului de calcul. Folosit în principal în magazine cu autoservire. Poate fi longitudinal, transversal, mixt;

2) caseta - podeaua comercială este împărțită în departamente, izolate unele de altele. Folosit in magazine mari, cand se vinde chiar si prin tejghea;

3) mixt - aranjarea echipamentelor în magazin folosind combinații de aranjamente liniare și cutie;

4) expoziție - amplasarea mărfurilor voluminoase pe diverse echipamente, i.e. expoziție de mărfuri. Folosit la vânzarea mărfurilor prin mostre;

5) liber - aranjarea echipamentelor fără un sistem geometric specific în conformitate cu forma podelei de tranzacționare.

Magazinul Alsu folosește un aspect liniar al podelei de tranzacționare.

4.2 Organizarea proceselor de recepție, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare

Aprovizionarea cu mărfuri este procesul de furnizare a întreprinderilor de comerț cu amănuntul cu bunuri în volumul și sortimentul necesar prin implementarea de către organizații a unui complex de operațiuni comerciale, organizaționale, tehnologice și juridice.

Procesul de aprovizionare este un element integrant al procesului de distribuție în furnizarea de mărfuri de la producător către comerțul cu amănuntul.

Pentru descărcarea vehiculelor, magazinul Alsou este dotat cu locuri speciale. Localurile de recepție a mărfurilor din punct de vedere cantitativ și calitativ sunt adiacente locului de descărcare. Zona de primire a mărfurilor este legată de spațiile de depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare. În plus, spațiile pentru primirea mărfurilor au cea mai scurtă distanță de podeaua comercială. Camera de depozitare este dotată cu cerința tehnologică corespunzătoare - rafturi, cutii de depozitare.

Organizarea acceptării mărfurilor în magazinul Alsou nu diferă semnificativ de organizarea sa în alte magazine. Recepția mărfurilor se realizează în funcție de cantitatea și calitatea mărfurilor.

Recepția mărfurilor în funcție de cantitate și calitate se efectuează în conformitate cu instrucțiunile „Cu privire la procedura de acceptare a produselor industriale și tehnice și a bunurilor de consum în funcție de cantitate”, „Cu privire la procedura de acceptare a produselor industriale și tehnice și a bunurilor de consum după calitate”, dacă contractele de furnizare, standardele și caietul de sarcini nu prevăd o procedură diferită de recepție a mărfurilor

Recepția mărfurilor în funcție de cantitate este o reconciliere a masei, numărului de locuri, unităților de mărfuri efectiv primite cu indicatorii documentelor de însoțire (factură, bordei). Efectuat la anumite momente specificate în instrucțiuni. Lipsa se întocmește printr-un act comercial

Acceptarea mărfurilor după calitate reprezintă identificarea calității și completității mărfurilor, conformarea containerelor, ambalajelor, etichetării cu cerințele stabilite, precum și a documentelor însoțitoare (certificat de calitate, certificat de sanatate, certificat veterinar). Acestea se realizează în termenele stabilite prin instrucțiuni. În cazul în care se constată mărfuri substandard sau incomplete, acceptarea este suspendată și se întocmește un act comercial

O hartă tehnologică este o formă de documentare care reflectă dezvoltarea pas cu pas a implementării unui anumit proces, indicând mijloacele tehnice, timpul și costurile forței de muncă pentru implementarea acestuia. Carduri tehnologice acceptarea mărfurilor ar trebui să conțină graficele de recepție a mărfurilor în timpul zilei, succesiunea operațiunilor, numărul de lucrători implicați în descărcarea și primirea mărfurilor.

După primirea (acceptarea) mărfurilor și verificarea documentelor speciale, parametrii acestora sunt introduși de către operator în baza de date a magazinului, adică. se efectuează prelucrarea informațională a datelor despre produse. Operatorul este implicat în fluxul de documente al magazinului; este pe deplin responsabil pentru contabilizarea corectă a mărfurilor intrate sau ieșite, precum și pentru siguranța tuturor tipurilor de documente.

Magazinul Alsu se ocupă exclusiv de vânzarea de mărfuri, în timp ce prelucrarea sau fabricarea semifabricatelor sau a produselor din producție proprie nu se desfășoară pe teritoriul său. În magazin se efectuează numai ambalarea mărfurilor cu greutate.

Magazinul Alsou nu are suficient spațiu de depozitare necesar pentru depozitarea mărfurilor, dar acest lucru joacă în favoarea calității mărfurilor. Produsele sunt importate periodic în loturi mici și imediat puse pe rafturi și vitrine. O condiție prealabilă este prezența recipientelor sau ambalajelor. Inainte de a transfera marfa la podeaua de tranzactionare, acestea sunt pregatite, care consta in inspectarea marfurilor, eliberarea acestora din ambalaj.

4.3 Organizarea plasării și expunerii mărfurilor pe planul de tranzacționare

Atunci când plasați grupuri de produse pe platforma de tranzacționare, sunt luați în considerare o serie de factori:

1) frecvența achiziționării anumitor tipuri de mărfuri și frecvența reaprovizionării stocurilor de mărfuri pe echipamente comerciale și tehnologice pe zone de mărfuri (zone în care sunt situate grupuri individuale de mărfuri);

2) complexitatea achizițiilor sau numărul de articole de bunuri achiziționate de cumpărători în același timp;

3) volumul rulajului de marfă pe zone de mărfuri;

4) intensitatea fluxului de consum, care depinde de timpul petrecut la alegerea bunurilor și de numărul de cumpărători care selectează simultan bunurile;

5) forma și dispunerea podelei comerciale, caracteristicile arhitecturale ale sediului, amplasarea unităților de așezare;

6) caracteristicile mărfurilor ale grupurilor individuale de mărfuri și posibilitatea de vecinătate a mărfurilor, cerințele de igienă;

7) gradul de pregătire a mărfurilor pentru vânzare.

Amplasarea unui sortiment de mărfuri ar trebui să ofere o organizare rațională a vânzărilor, să creeze condiții favorabile pentru achiziționarea de bunuri și organizarea magazinului; să îndeplinească cerințele psihologiei comerțului, să creeze o afișare activă și o ofertă de cerere de mărfuri; contribuie la direcţia raţională a fluxului de cumpărători. Sarcina fizică asupra angajaților magazinului ar trebui redusă la minimum.

La plasarea complexelor de sortimente, în apropiere sunt plasate mărfuri care aparțin aceluiași grup de produse, se completează între ele, satisfac cererea unei anumite game de cumpărători, precum și mărfuri care, din motive de organizare a procesului de tranzacționare, în conformitate cu regulile din vecinătatea produsului, poate fi amplasat în apropiere. În achizițiile complexe, predomină combinațiile de bunuri din patru grupuri: produse de patiserie, produse lactate, produse alimentare, gastronomie.

La amplasarea și expunerea mărfurilor, este foarte important să se evite monotonia rândurilor de echipamente. Este necesar să se ia în considerare diferitele culori ale ambalajului mărfurilor, dimensiunile acestora, să se schimbe distanța dintre rafturile diapozitivelor pe un rând, să se folosească diverse mijloace de publicitate. Cumpărătorul acordă o atenție deosebită petelor de culoare din liniile de produse, acelor locuri unde s-a schimbat înălțimea raftului.

Monotonia în expunerea mărfurilor este eliminată și prin folosirea de coșuri, containere cu mărfuri expuse în zonele „moarte” ale podelei de tranzacționare (în colț, între dealuri), astfel încât cumpărătorii să acorde mai multă atenție mărfurilor plasate în ele. .

Dintre toate metodele de aranjare, cele mai des sunt utilizate orizontale și verticale.

Alsu LLC folosește o metodă de aranjare verticală, de exemplu. planul toboganului este împărțit în trei sau patru părți și umplut cu diverse bunuri. Produsele cu același nume sunt astfel plasate unul sub celălalt. Pozarea verticală este mai eficientă. Cu această aranjare a mărfurilor, cumpărătorul petrece mult mai puțin timp pe inspecție, podeaua comercială capătă un aspect mai atractiv.

La așezarea mărfurilor, acestea asigură utilizarea maximă a spațiului și volumului, încărcarea completă a echipamentului, astfel încât marfa să ocupe tot spațiul dintre rafturi. Cu cât produsul este mai mic, cu atât distanța dintre rafturi ar trebui să fie mai mică. În timpul zilei de lucru, stocurile de lucru sunt reaprovizionate sistematic.

Toate mărfurile în pungi, cutii, sticle și pachete sunt așezate pe rafturi cu etichete în direcția cumpărătorilor. Etichetele produselor sunt clar vizibile și ușor de citit.

Toate mostrele de mărfuri de pe platforma comercială sunt prevăzute cu etichete de preț cu numere de apelare. Toate prețurile trebuie să indice numele produsului. Etichetele de preț sunt marcate.

4.4 Analiza eficacității procesului comercial și tehnologic

Comerțul cu amănuntul îndeplinește în principal următoarele funcții: achiziționarea mărfurilor, transportul și depozitarea acestora; asumarea riscului,
activități financiare, informarea pieței și obținerea de informații despre piață, sortarea, elaborarea, conferirea produselor achiziționate un aspect comercializabil, vânzarea mărfurilor, serviciul clienți post-vânzare.

Un magazin modern necesită anumite spații funcționale, care să asigure condițiile necesare pentru serviciu comercial clienți, confort pentru angajați și siguranța mărfurilor bunuri materiale. Dispozitivul magazinului, aspectul spațiilor sale și procesul comercial și tehnologic sunt interconectate și interdependente. Acestea depind de gama de produse, zona de vânzare, metodele de vânzare, de natura pregătirii pentru vânzare.

În urma analizei procesului comercial și tehnologic la Alsu SRL s-au desprins următoarele concluzii:

1) podeaua comercială a magazinului este legată tehnologic de incinta de pregătire a mărfurilor pentru vânzare;

2) magazii și încăperile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare nu sunt puncte de control;

3) amenajarea magazinului asigură ușurința și simplitatea cumpărăturilor, minimizează timpul necesar pentru găsirea produselor potrivite și distanța care trebuie parcursă pentru a achiziționa toate produsele vizate;

4) cel mai folosit tehnici eficiente afișarea mărfurilor și modalități de amplasare pe echipament;

5) magazinul este dotat cu mobilier comercial tipic produs
Germania, ai căror parametri tehnici îndeplinesc toate cerințele necesare.

5 CONTROLUL ACTIVITĂȚILOR PERSONALULUI, EVALUAREA REZULTATELOR, OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

5.1 Caracteristicile tipurilor și metodelor de monitorizare a activităților angajaților

Controlul este un proces care asigură atingerea scopurilor organizației. Este necesar pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și poate fi, de asemenea, utilizat pentru a stimula performanța de succes.

Există trei tipuri de control: preliminar, curent și final.

Control preliminar – efectuat în zonă resurse umane. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un nivel minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat.

În magazinul Alsou, controlul preliminar al resurselor umane continuă după recrutarea angajaților pe parcursul cursului de formare. Instruirea vă permite să determinați ce trebuie adăugat în plus atât echipei de management, cât și executanților obișnuiți, la cunoștințele și abilitățile pe care le au deja înainte de a continua la îndeplinirea efectivă a sarcinilor lor. Un curs de pre-formare crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Controlul curent - se efectuează direct în cursul lucrării. Obiectul său este angajații subordonați și este realizat de superiori. Sarcinile controlului curent sunt detectarea promptă și suprimarea în timp util a încălcărilor și abaterilor care apar în procesul de realizare a operațiunilor economice și a sarcinilor de producție.

Alsu verifică în mod regulat munca subordonaților, discută problemele emergente și propuneri de îmbunătățire a muncii. Acest lucru vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul final – se realizează prin compararea rezultatelor efective obținute cu cele solicitate după finalizarea lucrării.

Controlul final promovează motivația. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv.

Alsou LLC efectuează o analiză amănunțită controlul final. Acest lucru vă permite să stabiliți o remunerație adecvată pentru munca prestată, care, la rândul său, contribuie la motivarea angajaților.

Indiferent de controlul care va prevala, managerul magazinului face totul pentru a elimina posibilele sale consecințe negative:

1) stabilește standarde semnificative percepute de angajații organizației;

2) stabilește o comunicare bidirecțională;

3) evită controlul excesiv;

4) stabilește standarde rigide, dar realizabile;

5) recompense pentru atingerea standardelor.

5.2 Descrierea metodelor de testare a cunoștințelor și a nivelului de calificare al angajaților

O direcție importantă în activitatea oricărei organizații este crearea unui sistem de evaluare cuprinzătoare a unui angajat, a potențialului său și a rezultatelor muncii sale.

Evaluarea potențialului unui angajat în Alsu SRL se realizează atunci când aplică pentru un loc de muncă sau, dacă este necesar, pentru a găsi un candidat pentru pozitie vacanta, precum și la mutarea, rotația și planificarea creșterii carierei sale. Rezultatele evaluărilor se adaugă datelor disponibile despre un anumit angajat și arată posibilitățile de dezvoltare a acestuia în viitor.

Înainte de a numi o persoană într-o nouă poziție (fie că este vorba de angajare sau de a urca pe scara carierei), ei evaluează posibilul succes al muncii sale, verifică conformitatea angajatului cu cerințele acestui loc de muncă, adică evaluează o persoană în funcție de anumite indicatori. În chiar vedere generala distinge următoarele grupe de astfel de indicatori: înclinații, abilități, motive, nivel intelectual, stabilitate psihologică, abilități motorii (rata de acțiune), cunoștințe, abilități, abilități, experiență (experiență de muncă), cerințe la locul de muncă, orientări valorice colective.

Cu alte cuvinte, magazinul efectuează o evaluare cuprinzătoare și amplă a calităților angajatului. O evaluare cuprinzătoare a unui angajat ar trebui să fie înțeleasă ca suma următoarelor cinci grupuri de evaluări:

Evaluări ale nivelului de pregătire profesională, adică evaluări ale cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților.

Evaluarea managerului magazinului, inclusiv o evaluare a calității și eficienței muncii angajatului, a aptitudinii și disciplinei acestuia.

Evaluarea calităților personale (pe baza rezultatelor sondajului).

În prezent, pentru a evalua nivelul formare profesională utilizeaza sisteme informatice automatizate de instruire (ATS) si simulatoare - simulatoare (TI) in domeniile de activitate din comert.

Utilizați cu succes instrumente de evaluare automatizate pe computer calitati profesionale muncitorii. AOS este folosit și pentru diagnosticarea calităților personale.

Rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor întreprinderii este imposibilă fără planificarea resurselor umane, adică asigurarea întreprinderii cu angajați la momentul potrivit, în cantitatea necesară, cu calificările corespunzătoare.

5.3 Definirea tipului de carieră al unui angajat

Cariera unui angajat este un proces de autorealizare cu succes a unui manager sau a unui specialist, care este însoțit de recunoaștere socială și este rezultatul avansării în carieră, care asigură procesul reciproc al întreprinderii și al angajatului (cu o creștere a materialului). bunăstarea acestuia din urmă).

Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei, face parte dintr-o carieră. Acesta este un progres pe calea de activitate odată aleasă. De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani. Conceptul de carieră nu înseamnă doar o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Există două tipuri de carieră: profesională și intraorganizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în procesul său activitate profesională trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape în diferite organizații.

Alături de o carieră profesională, ar trebui să se distingă și o carieră intra-organizațională. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul aceleiași organizații. Cariera intraorganizațională se realizează în trei direcții principale:

verticală - cu această direcție este asociat chiar conceptul de carieră, deoarece în acest caz progresul este cel mai vizibil. Direcția verticală a unei cariere este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale.

orizontală - se referă fie la mutarea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie la îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, jucarea rolului de șef al unei ținte temporare grup, programe etc.); o carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației).

centripetă – această direcție este cea mai puțin evidentă, deși în multe cazuri este cea mai atractivă pentru angajați. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior erau inaccesibile pentru el, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, obținerea unui angajat acces la surse informale de informații, comunicare confidențială și anumite sarcini importante din partea conducerii.

În Alsu SRL, se poate evidenția o carieră intra-organizațională: E.A. Rakhimova, care a absolvit o facultate de comerț, a început să lucreze în octombrie 2004 ca agent de vânzări. În 2006, șeful magazinului a observat un tânăr specialist în energie, iar lui Rakhimova i s-a încredințat munca unui casier senior. În 2007, Elvirei Anvarovna i s-a propus să ocupe postul vacant de specialist în mărfuri, ca specialist care își cunoaște afacerea.

Managementul carierei într-o organizație constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică pe orizontală și verticală a salariatului prin sistemul de posturi și locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O carieră de succes depinde nu numai de motive și motivație, ci și de abilități. Prin urmare, este necesar să se evalueze adecvat abilitățile, precum și abilitățile și talentele, pentru a gestiona cu succes o carieră în afaceri.

5.4 Schema de promovare a unui salariat pe scara carierei

Conceptele de „serviciu și avansare profesională” și „carieră” sunt apropiate, dar nu chiar echivalente. Serviciile și promovarea profesională sunt înțelese ca succesiunea diferitelor etape (posturi, posturi, posturi în echipă) oferite de organizație prin care poate parcurge un angajat. O carieră este înțeleasă ca succesiunea efectivă a diferitelor niveluri (poziții, posturi, posturi într-o echipă).

Puteți demonstra clar în Schema 1 avansarea în carieră a unui angajat al SRL „Alsu” E.A. Rakhimova.

O astfel de avansare de-a lungul scării ierarhice permite unui specialist să dobândească cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare, să acumuleze suficientă experiență în interacțiunea cu oamenii și influențarea acestora. Succesul unui individ care urcă pe scara ierarhică depinde în mare măsură de particularitățile planificării dezvoltării manageriale în cadrul organizației.

Schimbările în curs de desfășurare a posturilor deținute implică o responsabilitate din ce în ce mai mare și un salariu din ce în ce mai mare. În timp, o persoană ocupă cea mai înaltă poziție, apoi așa-numita săritură cu schiurile - pensionare.

6 ASPECTE PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

6.1 Caracteristicile psihologice ale echipei

O echipă este o astfel de asociație de oameni care implică unitate și coeziune, cooperare și parteneriat, care stau la baza vieții și comunicării oamenilor.

Observația personalului magazinului Alsu indică faptul că în timpul funcționării organizației oamenii au lucrat împreună, au apărut lideri informali, cu ajutorul cărora munca de management a fost simplificată. Fiecare membru al echipei simte respect sincer față de sine, este considerat, are ocazia să-și arate abilitățile. În magazin, există norme de moralitate de grup general acceptate, norme de comportament și atitudine unul față de celălalt.

Oamenii sunt competenti, responsabili, in lipsa unui lider pot lua decizii competente. Prin urmare, managerul încearcă să folosească aici un stil democratic de management, adică problemele sunt rezolvate colegial, angajații sunt informați despre starea lucrurilor, s-a stabilit un contact constant cu subalternii, este posibilă delegarea unei părți a funcțiilor manageriale, dar cu toate acestea, luarea deciziilor rămâne apanajul liderului.

Dar în această echipă, în ciuda prezenței unei dispoziții prietenoase a angajaților unul față de celălalt, relațiile apropiate și de încredere bazate pe simpatie reciprocă nu sunt suficient dezvoltate.

Managerul ar trebui să acorde atenție sferei personale (adică, interesele și nevoile) angajaților, să asigure organizarea de evenimente menite să dezvolte un sentiment de asistență reciprocă și sprijin reciproc între membrii echipei.

6.2 Chestionarea angajaților pentru a studia individul și echipa în ansamblu

Chestionare - o formă scrisă a unui sondaj, efectuat, de regulă, în absență, adică fără contact direct și imediat între intervievator și respondent. Este util în două cazuri:

a) când trebuie să întrebați un număr mare de respondenți într-un timp relativ scurt,

b) Respondenții trebuie să se gândească cu atenție la răspunsurile lor cu chestionarul tipărit în fața lor.

Folosirea chestionarelor pentru intervievarea unui grup mare de respondenți, în special pe probleme care nu necesită o reflecție profundă, nu este justificată. Într-o astfel de situație, este mai indicat să discutați față în față cu respondentul.

Interogarea este rareori continuă (cuprinzând toți membrii comunității studiate), mult mai des este selectivă. Prin urmare, fiabilitatea și fiabilitatea informațiilor obținute prin chestionare depind, în primul rând, de reprezentativitatea eșantionului.

Instrumentul principal (dar nu singurul) al acestei metode este un chestionar, care constă nu numai dintr-un chestionar și un „pașaport”, ci și dintr-o secțiune preambul-instructivă. Semnificația acestuia din urmă nu poate fi subestimată, deoarece in conditiile comunicarii prin corespondenta cu respondentul, preambulul este singurul mijloc de motivare a respondentului sa completeze chestionarul, formandu-i atitudinea fata de sinceritatea raspunsurilor. În plus, preambulul precizează cine realizează sondajul și de ce, furnizează comentariile și instrucțiunile necesare pentru ca respondentul să lucreze cu chestionarul.

Partea principală a chestionarului (chestionarul) este dezvoltată nu numai pe bază Cerințe generale la sondaj, dar ținând cont și de o serie de considerații suplimentare. În chestionar, puteți și ar trebui să puneți:

1) nu numai program-tematic, i.e. care decurge direct din

întrebări de program de cercetare, dar și procedurale și funcționale, care vizează optimizarea derulării anchetei;

2) atât întrebări directe, invitând respondentul să-și exprime propria poziție, cât și indirecte (de acord sau dezacord cu pozițiile altor persoane);

3) întrebări - „cârlige”, puse în ordine ca respondentul să „ciugulească”, i.e. de dragul menținerii interesului său pentru completarea chestionarului;

4) întrebări „filtru” care permit să se evidențieze o parte din respondenți pe o anumită bază, să zicem, să elimine acea parte dintre ei a cărei părere asupra întrebării care urmează „filtrului” pare fie deosebit de valoroasă, dimpotrivă, fie nu foarte important.

La elaborarea textului chestionarului, trebuie evitată monotonia tipurilor și formelor de întrebări utilizate, amintiți-vă că fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje. În același timp, nu trebuie să uităm de prelucrarea ulterioară a datelor cu caracter personal. Întrebări deschise, să zicem, de preferat celor închise, dacă este important să dezvăluie toate nuanțele opiniilor respondenților, dar informațiile obținute pe baza acestora vor fi greu de oficializat și prelucrat. Întrebări închise, în special sub formă de „meniuri”, bareme, tabele și dihotomii, care sunt mai convenabile pentru prelucrare, dar nu garantează că se ține cont de completitudinea aprecierilor respondenților.

Este important de subliniat necesitatea respectării regulii de consistență a chestionarului. Acest lucru este necesar pentru utilizare în scopuri științifice informații nu numai despre întrebările individuale, ci și despre cele care se găsesc atunci când înțelegem toate întrebările ca structuri de interacțiune și toate răspunsurile la acestea ca elemente de interacțiune.

Declarație în chestionar întrebări de control(inclusiv „capcanele”) nu își eliberează compilatorul de consistența logică a succesiunii de întrebări care asigură controlul lor reciproc. Logica construirii chestionarelor, tradițională pentru chestionarea sociologică, se bazează pe principiul „de la general la particular”, în care întrebările ulterioare joacă rolul celor de control în raport cu cele anterioare. Dar uneori este indicat să te ghidezi după principiul opus „de la particular la general”. De exemplu, în acest caz. S-a observat că pe chestionarele care conțin multe întrebări, sociologii primesc mai puține informații decât au fost planificate, în primul rând pentru că sfârșitul chestionarului se dovedește a fi gol. În efortul de a îmbunătăți situația, sociologii începători împart chestionarul în două părți aproximativ egale, iar jumătate dintre respondenți li se oferă să înceapă să completeze chestionarele din a doua parte (să zicem, de la 15 la 30 de întrebări) și să continue cu răspunsuri. în 1-15 poziții. Logica sondajului, gândirea autorului chestionarelor cu respondentul, este încălcată în cel mai grosolan și inadmisibil mod. În cazurile în care este necesară egalizarea frecvenței și calității răspunsurilor la prima și ultima întrebare, trebuie să aveți o a doua versiune a chestionarului, bazată pe implementarea strictă a principiului „de la detalii la general”.

6.3 Scala de observare a trăsăturilor de personalitate

Observația este o metodă de diagnosticare psihologică, o percepție țintită științific și într-un anumit fel fixă a obiectului studiat. Cu el, puteți obține o mulțime de informații despre o persoană.

Metodologia diferenţialului personal (PD) a fost elaborată pe baza limbii ruse moderne şi reflectă ideile despre structura personalităţii care s-au format în cultura noastră. Tehnica LD a fost adaptată de personalul Institutului Psihoneurologic. V. M. Bekhtereva. Scopul dezvoltării sale a fost acela de a crea un instrument compact și valid pentru studierea anumitor trăsături de personalitate, a conștientizării sale de sine, a relațiilor interpersonale, care ar putea fi aplicat în activitatea clinică psihologică și psihodiagnostic, precum și în practica socio-psihologică.

Procedura de selectare a scalelor LD.

LD a fost format dintr-un eșantion reprezentativ de cuvinte în limba rusă modernă care descriu trăsăturile de personalitate, urmat de studiul structurii factorilor interni a unui fel de „model de personalitate” care există în cultură și se dezvoltă la fiecare persoană ca urmare a asimilarea experienţei sociale şi lingvistice.

120 de cuvinte care denotă trăsături de personalitate au fost selectate din dicționarul explicativ al limbii ruse de Ozhegov. Din acest set inițial, au fost selectate caracteristici care caracterizează cel mai bine polii a 3 factori clasici ai diferenţialului semantic:

1. Evaluări.

3. Activități..

Setul original de trăsături a fost împărțit aleatoriu în 6 liste de 20 de trăsături. Au fost utilizate trei metode paralele pentru a clasifica trăsăturile în fiecare dintre aceste liste.

1. Evaluarea de către subiecți (pe o scară de 100 de puncte) a probabilității ca o persoană cu trăsături de personalitate A să aibă și trăsături de personalitate B. Ca urmare a medierii probabilităților evaluărilor individuale, indicatorii generalizați ai ideilor despre conjugarea personalității trăsături care alcătuiesc așa-numita structură implicită de personalitate, caracteristică întregului eșantion în ansamblu.

2. Corelații între autoevaluările după trăsături de personalitate. Subiecții au completat 6 fișe de autoevaluare, fiecare dintre ele compusă din 20 de trăsături de personalitate și trebuind să-și evalueze prezența la subiect pe o scară de 5 puncte.

3. Au fost evaluate 120 de trăsături de personalitate pe 3 scale (7 puncte), reprezentând factorii diferenţialului semantic, scorurile au fost mediate.

21 de trăsături de personalitate au fost selectate în LD. În mai multe cazuri, lista originală nu conținea unul dintre membrii perechii anonime necesare și a fost completată. Scalele LD au fost completate de subiecți cu instrucțiuni pentru a se evalua în funcție de trăsăturile de personalitate selectate.

Interpretarea factorilor LD

Atunci când se utilizează LD pentru a studia autoevaluările valorii factorului de evaluare (O), rezultatele indică nivelul stimei de sine. Valorile ridicate ale acestui factor indică faptul că subiectul se acceptă ca persoană, tinde să se perceapă ca un purtător de caracteristici pozitive, dezirabile social, într-un anumit sens, este mulțumit de sine.

Valorile scăzute ale factorului O indică o atitudine critică a unei persoane față de sine, nemulțumirea sa față de propriul comportament, nivelul de realizare, trăsăturile de personalitate și un nivel insuficient de acceptare de sine. Valorile deosebit de scăzute ale acestui factor în autoevaluări indică posibile probleme nevrotice sau de altă natură asociate cu un sentiment de valoare scăzută a personalității cuiva.

Când se utilizează LD pentru a măsura evaluările reciproce, factorul O este interpretat ca o dovadă a nivelului de atractivitate, simpatie pe care o persoană îl are în percepția alteia. În același timp, valorile pozitive (+) ale acestui factor corespund preferinței acordate obiectului evaluării, negative (-) - respingerii acestuia.

Factorul de forță (C) în autoevaluări mărturisește dezvoltarea laturilor volitive ale personalității, așa cum sunt realizate de subiectul însuși. Valorile sale ridicate vorbesc despre încredere în sine, independență, tendința de a se baza pe forțele proprii în situații dificile. Valorile scăzute indică un autocontrol insuficient, incapacitatea de a adera la linia de comportament acceptată, dependența de circumstanțe externe și evaluări. Scorurile deosebit de mici mărturisesc și indică astenie și anxietate. În evaluările reciproce, factorul (C) relevă relații de dominanță-subordonare, așa cum sunt percepute de subiectul evaluării.

Factorul de activitate (A) în autoevaluări este interpretat ca o dovadă a unei personalități extravertite. Valorile pozitive (+) indică activitate ridicată, sociabilitate, impulsivitate; negativ (-) - pentru introversie, o anumită pasivitate, reacții emoționale calme. Evaluările reciproce reflectă percepția oamenilor asupra caracteristicilor personale ale celuilalt.

Atunci când interpretăm datele obținute cu ajutorul LD, trebuie să ne amintim întotdeauna că acestea reflectă ideile subiective, emoționale și semantice ale unei persoane despre sine și alți oameni, relațiile sale, care pot corespunde doar parțial cu starea reală a lucrurilor, dar adesea sunt de o importanță capitală.

Folosind metoda LD

LD poate fi folosit în toate acele cazuri când este necesar să se obțină informații despre aspectele subiective ale relației subiectului cu el însuși sau cu alte persoane. În acest sens, LD este comparabilă cu două categorii de metode de psihodiagnostic - cu chestionare de personalitate și scale sociometrice. Diferă de chestionarele de personalitate prin concizie și directitate, concentrându-se pe datele despre conștiința de sine. Unele dintre caracteristicile tradiționale de personalitate obținute cu ajutorul chestionarelor pot fi obținute și cu ajutorul LD. Nivelul stimei de sine, dominanță - anxietate și extraversie - introversie este un indicator destul de important în sarcini clinice precum diagnosticul nevrozelor, condițiile limită, diagnosticul diferențial, studiul dinamicii stării în procesul de reabilitare, monitorizare. eficacitatea psihoterapiei etc. Concizia metodei vă permite să o utilizați nu numai independent, ci și în combinație cu alte proceduri de diagnosticare.

LD se deosebește de metodele sociometrice prin multidimensionalitatea caracteristicilor relațiilor și o mai mare generalizare a acestora. Ca metodă de obținere a evaluărilor reciproce, LD poate fi recomandată pentru utilizare în două domenii: în psihoterapie de grup și de familie.

În psihoterapia de grup, LD poate fi folosită pentru a studia astfel de aspecte ale personalității și ale procesului de grup în ansamblu, cum ar fi creșterea nivelului de acceptare de către membrii grupului unii altora, convergența evaluărilor reale și așteptate, reducerea dependenței de psihoterapeut. , etc.

6.4 Testare pentru definiția profesională

caracteristicile angajatului

Următoarele metode sunt utilizate ca metode principale de cercetare socio-psihologică:

1) metode de anchetă (chestionare și/sau interviuri);

2) metode socio-psihologice speciale (sociometrie etc.);

3) teste de personalitate;

4) jocuri de rol situaționale, antrenament socio-psihologic și alte metode.

Testele, în primul rând chestionare de personalitate, sunt folosite pentru a identifica caracteristicile personale ale angajaților: atitudini, motivație, caracter, afaceri și calități personale. Adesea folosit în selecția personalului, plasarea și rotația personalului, formarea unei rezerve manageriale, certificare. Cu toate acestea, utilizarea testelor necesită corectitudine și prudență maximă.

Testele de performanță ocupațională sunt de obicei utilizate pentru:

1) orientare profesională și socială (definiția tipului preferat viitoare profesie, potențial creativ);

2) orientarea valorii (identificarea scalei de valori);

3) psihodiagnosticarea conștiinței de sine (confortul comportamentului, calități de conducere, voință, atenție).

CONCLUZIE

DIN Sfera comerțului este sectorul economiei care se dezvoltă cel mai rapid. În comerțul cu amănuntul au loc schimbări fundamentale, unde cea mai activă poziție este ocupată de antreprenoriatul privat, se dezvoltă și se introduc forme fundamental noi de deservire a populației.

În condițiile pieței, comerțul cu amănuntul din Rusia se concentrează pe dezvoltarea industriei comerciale în conformitate cu cele mai bune experiență străină, unde ponderea comerțului în numărul total de salariați depășește 20% din numărul total de salariați. În acest sens, Alsu LLC nu face excepție - întreprinderea necesită soluții de un număr de sarcini cheie, principala fiind, fără îndoială, creșterea cifrei de afaceri și a profiturilor. Pentru a face acest lucru, este necesar să organizați activitatea magazinului în conformitate cu standardele internaționale: vânzare organizată marfa contribuie la cresterea cifrei de afaceri a magazinului, la satisfacerea mai buna a cererii populatiei si asigura functionarea profitabila a intreprinderii.

Scopul principal al comerțului este de a satisface, sau cel puțin de a depune eforturi pentru satisfacerea cât mai completă a diverselor nevoi, nevoi și cerințe ale omului.

O întreprindere de comerț cu amănuntul este veriga principală, principală în sfera comerțului, entitatea sa de afaceri independentă cu drept de entitate juridică, creată pentru a cumpăra, stoca, vinde mărfuri și furniza diverse servicii conexe pentru a satisface nevoile pieței și a face profit. Scopul activității comerciale a unei întreprinderi de comerț cu amănuntul este realizarea de profit.

Alsu LLC a fost înființată în octombrie 2004 și are o licență pentru comerțul cu amănuntul.

Magazinul este o entitate juridică - o societate cu răspundere limitată și funcționează pe baza Cartei, care este aprobată de fondatori, înregistrată autoritățile locale Autoritățile. Societatea are dreptul la propria ștampilă și cont bancar.

Profilul de sortiment al supermarketului este alimente și produse conexe ale producătorilor autohtoni și străini. Sortimentul este împărțit în grupuri de produse cu un volum total de sortiment de 216 articole. Forma de vânzare a mărfurilor este vânzarea cu amănuntul prin metoda autoservirii.

Numărul de angajați ai supermarketului - 23 de persoane. Acesta este un personal profesionist cu experiență în întreprinderile lanțului de retail.

Selecția personalului la întreprindere se efectuează în conformitate cu toate prevederile, neexistând principiul „nepotismului”. Potential foarte mare pentru specialisti. Toți angajații aparatului administrativ sunt specialiști cu studii superioare.

În urma stagiului de practică în profilul de specialitate (tehnologic), s-a efectuat o analiză a activităților întreprinderii comerciale „Alsu”, s-au dobândit competențe practice în specialitate.

BIBLIOGRAFIE

1. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. Managementul Personalului. - M.: UNITI, 2001. - 560 p.

2. S.N. Parkinson, M.K. Rustomji. Arta managementului. - M.: FAIR-PRESS, 2001. - 272 p.

3. V. V. Tomilov, E. V. Pesotskaya „Marketing în sistemul antreprenorial”. - Sankt Petersburg, „Helikon Plus”, 2000.

4. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare; tutorial. - M.: SA "Editura" Economie ", 1998.-298s.

5. Burov V. P., Moroshkin V. A., Ushakov V. A. Strategia de management al firmei: Modelare. Atelier. Joc de afaceri / M.: TSIPKKAP, 2002.-321s.

6. Boldyrev Yu. N. Cumpărătorul și magazinul. - M., 1990. - 112 p.

7. Pambukhchiyants O. V. Tehnologia comerțului cu amănuntul: manual. - M.: Editura „Dashkov și K”, 2000. - 184 p.

8. Pambukhchiyants O. V. Organizarea, tehnologia și proiectarea întreprinderilor comerciale. - M., ITC „Marketing”, 1998.

9. Porshnev A. G. Managementul organizației. - M. : INFRA, 2003.

10. Timoşenko O.A. Fundamentele managementului personalului la întreprindere - Moscova, Alfa-Max, 2004, 439 pagini.

11. Economia modernă. Curs curs: tutorial pe mai multe niveluri. - Rostov-pe-Don: Editura Phoenix, 2001. - 544 p.

12. Stankin M.I. Psihologia managementului M., 2000 p.304

13. Hosking A. Curs de antreprenoriat: Ghid practic: TRANS. din engleza. - M.: Intern. relaţii, 1993. 352 p.

CAPACITATE DE INTERACȚIUNE CU ALȚI OAMENI TESTATE 1. Cât de des încerci să fii printre oameni? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.2. Cât de des ți-ar plăcea să fii implicat în activitățile altora? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar.3. Cât de des încercați să participați la activități de grup? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.4. Cât de des vrei să fii lăsat singur? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.5. Cât de des te simți neliniștit în legătură cu întâlnirea cu un străin? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.6. Cu câte persoane ai vrea să interacționezi îndeaproape? A) un număr foarte mare; B) un număr mare; C) când cum; D) un număr mic; E) un număr foarte mic.7. De câte persoane ai vrea să ții distanța? A) un număr foarte mare; B) un număr mare; C) când, cum; D) un număr mic; E) un număr foarte mic.8. Există multe persoane cu care poți comunica strâns destul de mult timp? A) mult; B) mult; C) uneori; D) puțin; E) foarte puțin.

Evaluarea rezultatelor la test:

Se acordă puncte pentru răspunsul la întrebări:

38 sau mai multe puncte

Ești un comunicator înnăscut. Printre oameni te simți liber, ca un pește în apă. Stabiliți cu ușurință contacte. Ai multe cunoștințe, iar asta îți deschide oportunități suplimentare.

19-35 puncte

În societate, te simți destul de încrezător, dar sunt multe persoane și companii pe care preferi să le eviți. Dacă munca dvs. este legată de oameni, gândiți-vă dacă ar trebui să vă dedicați o parte din timpul și banii instruirii în comunicare - se va da roade.

18 puncte sau mai puțin

Se pare că ești una dintre acele naturi timide pentru care chiar și un apel telefonic este o problemă. Cel mai probabil, pierzi mult, în ciuda abilităților tale în alte domenii. Lucrează asupra ta.

Pagină
3

diviziunea verticală a muncii. Deoarece munca într-o organizație este împărțită în părțile sale componente, cineva trebuie să coordoneze munca grupului pentru ca acesta să aibă succes. În acest caz, separarea funcțiilor de management vine în prim-plan, a cărei esență este coordonarea și integrarea intenționată a activităților tuturor elementelor organizației. Cineva trebuie să preia atribuțiile căpitanului pentru a determina responsabilitățile subordonaților, a planifica, organiza, coordona și controla toate structurile și legăturile organizației. Există întotdeauna două momente într-o astfel de muncă: intelectuală (pregătirea și luarea deciziilor) și volițional (implementarea lor). Într-un plan extins, diviziunea verticală a muncii se realizează în următoarele domenii:

Managementul general este dezvoltarea și implementarea principalelor domenii promițătoare ale activităților organizației.

Conducere tehnologică - dezvoltarea și implementarea tehnologiilor avansate.

Conducere economică - planificare strategică și tactică, analiză activitate economică organizațiilor, introducerea contabilității costurilor și asigurarea activității sale rentabile.

Management operațional - compilarea și aducerea către micro echipe și performeri individuali planuri operaționale, plasarea interpreților la locurile lor de muncă, informarea acestora, organizarea controlului sistematic asupra progresului și cantității procesului de producție.

Managementul personalului - selectie, plasare si dezvoltare resurselor de muncă organizatii.

Astfel, în organizație există două forme interne de diviziune a muncii. Prima este împărțirea muncii în componente care alcătuiesc părțile activitati generale, adică diviziunea orizontală a muncii. Al doilea, numit vertical, separă munca de coordonare a acțiunilor de acțiunile în sine. Activitatea de coordonare a muncii altor persoane este esența managementului.

Se crede că eficiența muncii în organizație este determinată de gradul și nivelul de dezvoltare al diviziunii verticale a muncii. De fapt, vorbim despre organizarea muncii managerilor de coordonare a activităților unităților structurale și executanților. În funcție de funcțiile îndeplinite în procesul de conducere a unei organizații, se disting următoarele:

Managerii (cel mai înalt nivel de management, direcționând și coordonând activitatea nivelurilor inferioare, la care se iau deciziile cu privire la cele mai importante aspecte ale activităților organizației).

Specialiști (îndeplinesc funcțiile de pregătire și implementare a deciziilor de management, îmbină funcțiile de conducere și execuție).

Personal auxiliar (interpreți tehnici care furnizează servicii de informare aparatului de control).

Pe această bază, managerii pot fi de nivel superior, mediu și inferior (Fig. 1.7).

Orez. 1.7. Niveluri de management

Activitatea organizației este determinată de măsura în care aceasta contribuie la atingerea obiectivelor stabilite de oameni, reducând în același timp costurile și diverse tipuri de efecte adverse. Conditii necesare astfel de activități sunt luate în considerare: prezența unui număr optim de angajați pregătiți corespunzător; claritatea și raționalitatea repartizării funcțiilor specifice între ele în conformitate cu sarcinile; flexibilitate; echilibru intern si echilibru cu mediu inconjurator; optimizarea tehnologiei; continuitatea afacerii.

Sistem de management al întreprinderii comerciale

Sistemul de management este un ansamblu de tehnici, metode și factori care vizează atingerea scopurilor stabilite și obținerea rezultatului final. Este un sistem complex de elemente (Fig. 1.8.)

În diferite sisteme sociale, conținutul acestor elemente este diferit. Rădăcinile sistemului administrativ-comandă al societății sovietice tradiționale a fost o ierarhie care era „universală”. Totul avea un fel de linie de subordonare, o autoritate superioară. În paralel cu aceasta, societatea a folosit în mod activ cultura „hard” ca o influență puternică asupra membrilor săi (ideologie, apartenența la partid). Sistemul administrativ și economic a fost bine înființat și a făcut posibilă ținerea „în frâu” a societății și a organizațiilor specifice, realizând scopurile stabilite de sus, indiferent de costuri, suprimând manifestările externe ale conflictelor.

Alte sisteme publice au creat alte sisteme de management cu propriile principii, metode, scopuri. Toate blocurile sistemului de control și toate elementele din blocuri sunt interconectate, o schimbare a unui element va pune în mișcare în mod necesar toate celelalte elemente.

Multe modele de control sunt universale și funcționează în condiții specifice. tari diferite. Lucrarea evidențiază realizările atât de utilizate pe scară largă ale gândirii manageriale americane.

Mecanismul de management include misiunea, scopul, sarcinile, principiile, funcțiile și metodele de management. Managementul este considerat la o întreprindere comercială - obiectul managementului.

O întreprindere comercială este o organizație - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Toate organizațiile din lume sunt create cu un scop și o misiune specifice.

Misiunea este pentru care a fost creată organizația. Misiunea are o linie de sosire - aceasta este o perioadă de timp, dacă misiunea este finalizată, organizația încetează să mai existe.

Orez. 1.8. Compoziția componentelor sistemului de control

Pe baza misiunii, se formează un scop.

Scopul este o descriere a obiectului și a stării sale viitoare, este fundamentul procesului de management, stă la baza adoptării oricărei decizii și servește drept ghid pentru formare. indicatori financiariîntreprinderilor.

Obiectivele unei organizații sunt „stările finale specifice sau rezultatele dorite pe care grupul dorea să le atingă lucrând împreună”.

Obiectivele cu care se confruntă societatea comercială sunt definite în Fig. 1.9. Scopul general al unei întreprinderi comerciale este de a asigura funcționarea optimă a sistemului de tranzacționare. Și aceasta înseamnă asigurarea supraviețuirii organizației în condiții dificile și dezvoltarea acesteia - creșterea anuală a tuturor indicatorilor principali ai activității economice. Scopul general este atins prin realizarea sub-obiectivelor:

Comercial, care vizează obținerea celui mai mare profit;

Economic, care vizează dezvoltarea sarcinilor și verificarea rezultatelor;

Social, care vizează dezvoltarea personalului și socială a echipei;

Economic care vizează material - suport tehnic procesele comerciale.

Sub-obiectivele sunt obiectivele departamentelor, adică zonele funcționale ale unei organizații comerciale: o firmă comercială, departamentul economicși Contabilitate, Resurse Umane și Afaceri Generale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Analiza mediului extern și intern al întreprinderii folosind analiza STEP și SWOT. Diagnosticarea sistemului management strategic activitati comerciale ale unei societati comerciale la IP Nagibin M.L. și formarea unui model de management pentru procesele sale de inovare.

munca de curs, adăugat 21.08.2011

Organizarea ca obiect al managementului. Metode de cercetare a sistemului de management la întreprinderea IP Pimonova E.S. Analiza și evaluarea eficacității sistemului de management al unei întreprinderi comerciale. Sinteza modelului grafic. Rangurile elementelor. Analiza mediului extern si intern.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2014

lucrare de termen, adăugată 07.01.2014

Diviziunea muncii în managementul personalului unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. Principiile managementului personalului unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. Selecția și plasarea personalului. Inregistrarea selectiei, transferului, concedierii salariatilor. Planul necesarului de personal.

lucrare de termen, adăugată 11.04.2015

Abordări generale ale dezvoltării unui sistem de management al personalului. Structura organizatorică a sistemului de management și politica de personal. Analiza activității economice a unei întreprinderi comerciale. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 05/06/2011

Esența economică, trăsăturile distinctive și tipurile de întreprindere comercială. Locul de comercializare ca instrument de gestionare a unei întreprinderi comerciale în Rusia, analiza personalului angajat în aceasta. Măsuri de îmbunătățire a activității întreprinderii comerciale.

teză, adăugată 08.07.2012

Scurt caracteristica economica IP întreprindere „germană”. Sistemul de management al organizației, structura organizatorică. Caracteristici ale motivației personalului unei societăți comerciale. Organizarea managementului personalului, principalele caracteristici ale controlului în management.

raport de practică, adăugat la 26.04.2012

FUNCȚIILE ȘI STRUCTURA DE MANAGEMENT A ORGANIZAȚILOR COMERCIALE (ÎNTREPRINDERI)

În noile condiţii economice, activitatea comercială este privită ca baza definitorie a unei organizaţii comerciale. În același timp, se acordă atenție funcțiilor și structurii managementului afacerilor organizației. Sistemul de management este de natură destul de dinamic, vizând adaptarea structurii activităților comerciale la particularitățile și tendințele pieței.

La conducerea activitatilor comerciale se indeplinesc functiile procesului de management: planificare, organizare, contabilitate si control.

Planificare - una dintre cele mai importante funcții ale conducerii activităților comerciale ale unei organizații comerciale. Planificarea achizițiilor, stocurilor și vânzărilor este legată de dinamica proceselor de tranzacționare și contribuie la atingerea obiectivelor organizației comerciale. Planurile de cumpărare și vânzări conțin de obicei indicatori care trebuie atinși ca urmare a implementării lor. Planurile reflectă conținutul lucrării, stabilește responsabilitatea personală pentru implementarea acestora, conturează termenele limită și determină metodele de monitorizare și analiză a eficacității sarcinilor.

Esență organizatii ca functie de management consta in eficientizarea, coordonarea, reglementarea actiunilor executantilor implicati in procesele de cumparare, vanzare si promovare a bunurilor catre consumatori. Organizația de management include și reglementarea operațională, care se referă la deciziile actuale de conducere, instrucțiunile, ordinele, instrucțiunile, instrucțiunile elaborate și adoptate de entitățile de management în conformitate cu o situație specifică a pieței.

Contabilitate ca o funcție a managementului afacerii este documentarea încasărilor, recepției, vânzării mărfurilor și deplasării acestora într-o întreprindere comercială. Contabilitatea asigură siguranţa bunurilor materiale şi Bani, controlul asupra proceselor de tranzacționare și a rezultatelor activităților comerciale.

Sub Control presupune monitorizarea activă a executării acțiunilor manageriale, verificarea respectării documentelor care reglementează activitățile comerciale și antreprenoriale ale unei întreprinderi comerciale. Controlul, împreună cu contabilitatea, informează antreprenorul despre eficiența proceselor de tranzacționare și servește ca mijloc de acțiune corectivă din partea organelor de conducere asupra celor care ar trebui să execute deciziile de management.

În marile organizații comerciale, în procesul de conducere a activităților comerciale, funcții de conducere precum analiză economică indicatori de performanță în afaceri prognoza cerere și vânzări, care sunt discutate în Cap. 7 și 13.

Funcțiile comerțului sunt determinate de interacțiunea cu piețele, consumatorii, concurenții și alte elemente. Mediul extern. Datele inițiale obținute din surse interne și externe sunt transformate în informații pe baza cărora se desfășoară activități comerciale într-o organizație comercială

(Fig. 6.2). Pe măsură ce piața se dezvoltă, se așteaptă să se facă ajustări în sistemul de management al afacerii pe baza unei analize cuprinzătoare a activităților organizației comerciale și a factorilor de mediu.

Orez. 6.2.

În practica străină, se disting două aspecte ale comerțului: unul este legat de activitățile serviciului comercial, iar celălalt este de a asigura interese reciproce între diviziuni structurale organizatii si servicii comerciale. În cadrul primului aspect, activitățile serviciului de comerț se concentrează pe una dintre următoarele opțiuni: mărfuri; funcții; piețele de mărfuri și cumpărători; bunuri și funcții; funcții și piețe de produse. Această listă este dominată de opțiunile de produse și funcții. Luați în considerare structura de management a unității comerciale în aceste două opțiuni.

Pe fig. Figura 6.3 prezintă structura de management a unui serviciu comercial, care include grupuri comerciale specializate pe marcă. Fiecare grup conține o anumită gamă de bunuri. Aceste grupuri efectuează cumpărarea și vânzarea de mărfuri, ținând cont de nevoile cumpărătorilor și reducând costurile de distribuție.

Orez. 6.3.

Pe fig. 6.4 este prezentată structura de conducere a unei unități comerciale care își desfășoară activitatea caracteristica functionala. Întregul lanț de circulație a produselor este reprezentat de patru blocuri, fiecare fiind dotat cu funcții proprii, inclusiv comerciale. Primul bloc asigură achiziționarea de materii prime pentru fabricarea produselor la întreprinderile lor, care apoi intră în vânzare. Al doilea bloc efectuează achiziții directe de mărfuri de la producători pentru vânzare ulterioară. Al treilea bloc este legat de promovarea mărfurilor, însoțită de depozitare și depozitare. Al patrulea bloc efectuează operațiuni de pregătire a mărfurilor pentru vânzare și aprovizionare către punctele de vânzare. Toate bunurile puse în vânzare sunt grupate pe o bază omogenă. Activitățile comerciale sunt coordonate și controlate de un director comercial care raportează șefului unei firme comerciale (societății).

Orez. 6.4.

O condiție importantă pentru eficacitatea managementului afacerii este localizarea acestuia și acțiunile interdependente în structura organizațională. societate comercială. Aceste caracteristici sunt determinate de domeniul de aplicare al organizației, direcția sa strategică și volumul vânzărilor.

Există mai multe tipuri de structură organizatorică a unei societăți comerciale: liniară, funcțională, liniar-funcțională, liniară-sediu, divizională, matriceală etc.

De obicei, micile întreprinderi comerciale își încep activitățile cu o organizare liniară simplă în care distribuția puterilor merge de sus în jos. Managementul funcțional, utilizat pe scară largă în întreprinderile comerciale mijlocii, este managementul pe funcții individuale (marketing, finanțe, vânzări, personal), în care conducerea de vârf gestionează angajații de nivel inferior, dar numai în cadrul unei singure funcții.

La baza structurilor liniar-funcționale se află așa-numitul principiu de mine de construcție și specializare a procesului de conducere în funcție de principalele funcții. Pentru fiecare dintre ele, o ierarhie a serviciilor este formată din niveluri (mine), pătrunzând de sus în jos în întreaga organizație. Structurile liniar-funcționale sunt cele mai eficiente atunci când aparatul de control utilizează un anumit algoritm dat la rezolvarea problemelor tipice. Cu toate acestea, cu managementul liniar-funcțional, condițiile interne și externe în continuă schimbare ale activității unei întreprinderi comerciale sunt slab luate în considerare, este permisă distribuția irațională a fluxurilor de informații, standardele de controlabilitate sunt depășite, în special în rândul managerilor de top.

Esența structurii organizatorice de linie-sediu este aceea că sub managerul de linie se creează un grup de specialiști care să-l ajute, așa-numitul sediu, sau departamentul operațional-analitic. Sarcinile sale includ: obținerea și analizarea informațiilor despre externe și mediu intern; exercitarea controlului; pregătirea proiectelor de hotărâri; informarea și consultarea continuă a managementului. Cu o structură de personal de management, nivelul superior al managerilor este în mare măsură eliberat de funcții auxiliare, secundare în procesul de management.

Structura organizatorica divizionara presupune impartirea organizatiei in elemente si blocuri in functie de tipurile de bunuri sau servicii, grupuri de clienti sau zone geografice. Dezvoltarea unei astfel de structuri este cauzată de extinderea dimensiunii întreprinderilor, diversificarea producției și schimbările din mediul extern.

Cu o structură de management matriceală, conexiunile verticale liniare și funcționale sunt combinate cu cele orizontale. Personalul unităților funcționale, rămânând în componența și subordonarea acestora, este, de asemenea, obligat să urmeze instrucțiunile directorilor de proiect sau ale sediilor speciale, care se formează pentru a gestiona proiecte și lucrări individuale. Managerii de proiect stabilesc domeniul de aplicare și succesiunea lucrărilor, iar șefii de departamente sunt responsabili pentru executarea lor corectă și la timp.

În practica conducerii întreprinderilor comerciale, tipurile de structură organizatorică sunt de obicei utilizate într-o anumită combinație. O varietate de structuri organizatorice este cauzată de adaptarea întreprinderilor comerciale la noile condiții, dezvoltarea pieței de consum, rețelele de comunicații și îmbunătățirea activităților comerciale.

Există patru opțiuni cele mai caracteristice pentru structura organizatorică a unei întreprinderi comerciale în raport cu localizarea și gestionarea activităților comerciale.

(Fig. 6.5) este de preferat pentru o întreprindere comercială cu o cifră de afaceri medie și o gamă restrânsă de mărfuri, de exemplu, întreprinderile angajate în cu amănuntul bunuri de mobilier. Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este simplitatea sistemului de management, capacitatea de a urmări compactitatea și subordonarea tuturor unităților funcționale. Rangul ierarhic are două niveluri, adică. două niveluri de control. Se are în vedere o legătură liniară între conducerea unităţilor funcţionale şi subordonarea administraţiei întreprinderii.

Orez. 6.5. Prima varianta: structura organizatorica a unei societati comerciale care vinde mobila

Grupuri precum planificare și economică, contabilitate și finanțe, comerciale și administrative, constituie primul nivel al structurii organizaționale. Serviciul de distributie comerciala este responsabil de efectuarea tranzactiilor comerciale, achizitionarea si organizarea livrarii de bunuri. Dar principalele funcții ale serviciului comercial sunt managementul operațiunilor de vânzare și extinderea piețelor țintă pentru mobilă. Procesele asociate cu vânzarea de mobilier sunt reprezentate de al doilea nivel de management. Întregul lanț tehnologic de aducere a mărfurilor din sfera producției în sfera consumului final este axat pe costuri minime.

(Figura 6.6) este cel mai tipic pentru o întreprindere comercială cu un volum mare de vânzări de alimente. În acest caz, este prevăzută o structură organizatorică liniar-funcțională management centralizat activitatile unei societati comerciale.

Orez. 6.6. A doua opțiune: structura organizatorică a unei întreprinderi comerciale pentru vânzarea produselor alimentare

Sistemul de control este format din trei niveluri interconectate. Direct subordonate administrării întreprinderii comerciale sunt patru divizii de primul nivel, care se ocupă de probleme economice, contabile, financiare și comerciale, precum și de cercetare de marketing privind starea piețelor alimentare țintă. La cel de-al doilea nivel de management, există servicii care organizează achiziția, furnizarea, pregătirea înainte de vânzare și vânzarea produselor alimentare. Vânzarea mărfurilor se realizează pe grupe de mărfuri de compoziție omogenă. La al treilea nivel de management este implicată o unitate de producție, care este responsabilă de organizarea eliberării produselor pe cont propriu. Unitatea este responsabilă cu gestionarea procese tehnologiceși întregul lanț de producție al gamei de produse avute în vedere. Suport informațional iar deciziile de management sunt bazate pe computer. În structura organizatorică considerată, se realizează comunicații verticale și orizontale, coordonarea și managementul tuturor activităților unei întreprinderi comerciale.

(Fig. 6.7) este utilizat într-o întreprindere comercială mare cu un volum semnificativ de vânzări de produse. De obicei, o astfel de schemă este caracteristică firmelor cu un engros centralizat articole nealimentare sau mijloace de producție. Rangul ierarhic și managementul au două niveluri. Primul nivel include departamente precum planificare și economic, financiar, cercetare de piata, juridic, contabil.

Orez. 6.7. A treia opțiune: structura organizatorică a unei companii de comerț cu ridicata pentru vânzarea de materii prime și mijloace de producție

Un rol special îi revine serviciu comercial, care reunește cinci departamente care duc la îndeplinire politica comercială a companiei. Activitatea departamentului de achizitii se desfasoara pe baza studiului constant al situatiei pietei cererii si ofertei.

Ca urmare, este elaborată o strategie de sprijinire a stocurilor. Acest departament este, de asemenea, responsabil pentru gestionarea inventarului și menținerea unui nivel bun de servicii pentru clienți. Evidențiat separat Departamentul transporturi responsabil de livrarea materiilor prime și a mijloacelor de producție către consumatori. Coordonează expedierea vagoanelor de cale ferată cu produse expediate, monitorizează trecerea vagoanelor către consumatori, controlează rambursarea costurilor de transport etc. Direcția Relații Externe rezolvă problemele legate de aprovizionarea cu materii prime, materiale și mijloace de producție din import, vamă. servicii si inspectie.

Al doilea nivel reprezintă managementul întregului lanț tehnologic în vânzarea de materii prime și mijloace de producție pe piețele țintă. Atentie speciala este dedicată obținerii de profit ca urmare a desfășurării și extinderii cu succes a unei afaceri comerciale.

A patra opțiune este utilizată în organizațiile comerciale în rețea în care funcții precum planificarea, achizițiile, marketingul, contabilitatea sunt efectuate la sediul central al companiei; recepția, depozitarea și expedierea mărfurilor către magazine sunt efectuate de centrul de distribuție.

Lanțul de magazine este administrat de director, care răspunde în fața managerului regional organizarea rețelei. În unele structuri organizatorice lanțuri de magazine managerul regional are asistenți cu normă întreagă – comercianți care consiliază personalul administrativ și de întreținere al magazinului. Comercianții sunt responsabili în fața managerului regional, care raportează managerului rețelei regionale (Fig. 6.8).

Orez. 6.8. A patra opțiune: structura organizatorică a unei întreprinderi comerciale în rețea