Procese pentru introducerea de noi tehnologia Informatiei influențează toate domeniile de activitate ale unei întreprinderi individuale și ale economiei în ansamblu. Sub influența acestor procese sunt ambele verticale structuri economice (intreprinderi individuale, grupuri financiare și industriale, corporații și asociații, asociații internaționale și piețe întregi) și structuri orizontale (piața de bunuri și servicii, piata financiara, piața forței de muncă). Astfel, se formează un nou spațiu economic - piața internetului, ca sistem de noi relații economice.
Internetul creează condiții bune pentru rezolvarea simultană a următoarelor tipuri de probleme:
- comunicare (e-mail și alte programe de comunicare);
- informativ (obținerea oricăror informații necesare);
- reprezentativ (folosind oportunități largi de publicitate și diverse modalități de comunicare a informațiilor despre companie și produsele acesteia unui număr mare de destinatari).
Principalele avantaje ale Internetului ca nou mediu de operare pentru o întreprindere sunt oferite de următoarele capabilități:
- direcționare (acoperire exactă public țintă) - după geografie, timp de acces, site-uri tematice etc.;
- analizarea comportamentului vizitatorilor pe site și îmbunătățirea site-ului, a produselor, a serviciilor pre și post-vânzare în conformitate cu constatările;
- disponibilitate și flexibilitate non-stop;
- interactivitate: consumatorul are posibilitatea de a interacționa cu vânzătorul, produsul;
- plasarea unei cantități mari de informații despre produs (inclusiv grafică, sunet, video, efecte speciale);
- eficienta difuzarii si primirii informatiilor;
- crearea de comunități virtuale de interese și activități profesionale.
Utilizatorii de internet au acces constant la surse nelimitate de date, făcându-i cumpărători informați și exigenți. Au oportunitatea:
- fără a contacta producătorii sau intermediarii, primiți informații obiective despre mărfurile sub diferite mărci, inclusiv costurile de producție, prețurile, proprietățile și calitatea produsului;
- initiaza primirea de reclame si informatii de la producatori si vanzatori;
- determina independent caracteristicile ofertei comerciale dorite;
- utilizare software pentru a căuta și a atrage oferte de la numeroși vânzători.
Economia de rețea este un mediu în care persoanele juridice și persoanele fizice se pot contacta între ele cu privire la activități economice comune.
Afaceri online - activitate economică folosind tehnologia informației și internetul.
Comerțul electronic este un model de afaceri în rețea care folosește internetul ca principal mijloc de comunicare, datorită căruia clienții nu pot doar să primească informațiile necesare, ci și să plaseze comenzi, să facă plăți și chiar să primească anumite tipuri de produse.
Consultanta electronica este un tip e-business, inclusiv consultații profesionale cu clienții pe e-mail, furnizarea de informații din serviciile de informare, efectuarea de diverse anchete pe Internet etc.
Sistem de plată electronică - un sistem de decontări, încheiere de contracte și transfer de bani folosind fonduri comunicare electronică, de asemenea, SEP implică un set de hardware și software conceput pentru a efectua plăți fără numerar și alte tranzacții financiare.
Principalele avantaje ale formelor online de a face afaceri sunt următoarele:
- costuri relativ scăzute asociate cu integrarea unei întreprinderi în rețea;
- dependență mai mică de frontiere și taxe de stat decât în ​​afacerile offline;
- crearea de conținut pe Internet folosind canale de aprovizionare dovedite vă permite să vă gestionați afacerea la scară internațională, situată în orice țară;
- vânzări non-stop și interactivitate a comunicării cu cumpărătorul: pe internet, răspunsurile vizitatorilor vin instantaneu și, astfel, este posibil să răspundem mai rapid la schimbările cererii;
- capacitatea de a obține statistici detaliate care vă vor permite să urmăriți de unde vin vizitatorii site-ului și unde merg, ce rută o parcurg pe paginile sale și ce produse sunt cel mai interesați;
- capacitatea de a furniza informații detaliate despre produse, în timp ce în mediile publicitare tradiționale spațiul publicitar sau timpul de difuzare este limitat;
- capacitatea de a comanda și plăti instantaneu bunuri.
Internetul are capacitatea de a implementa o serie de functii de marketing, care includ următoarele:
- cercetare de piata (factori externi si interni);
- service pre-vânzare (consultanță, asistență în plasarea comenzilor etc.);
- participarea la producția de bunuri materiale (design, design, modelare tehnologică) și diverse tipuri de servicii de afaceri;
- implementarea proceselor de vânzare a mărfurilor (stabilirea relațiilor economice, coordonarea acțiunilor între parteneri, implementarea decontărilor reciproce etc.);
- service post-vânzare;
- diagnosticarea problemelor si consultarea clientilor prin e-mail;
- informarea consumatorilor cu privire la noutățile pieței, desfășurarea țintită lista de e-mail-uri;
- formarea si intretinerea bazelor de date cu informatii;
- implementarea activităților de promovare a vânzărilor, publicitate pentru produse și activități de PR;
- realizarea de informații de marketing pe serverele concurenților. Deci în prezent semnificație socială Internetul este că rețeaua a devenit un mijloc global de comunicare, oferind schimb de informații text, ilustrative, audio și video. Permite accesul la servicii online indiferent de regiunile geografice.
Importanța economică a internetului se datorează faptului că a devenit una dintre formele de dezvoltare a afacerilor. În același timp, Internetul este un complex universal, eficient, care facilitează organizarea suport informativ, efectuând cercetări asupra pieței și componentelor acesteia, oferind un impact puternic și pe termen lung asupra audienței, formând, menținând și întărind legăturile economice.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://allbest.ru

Forma de rețea de organizare a afacerii

Introducere

afaceri de rețea de marketing

ÎN lumea modernă Procesele de actualizare a diverselor tehnologii capătă rapid amploare. Viața unei persoane se schimbă radical în 3-5 ani.

În societatea noastră, se creează în mod constant diverse inovații menite să ne îmbunătățească viața și viața oamenilor apropiați. Din ce în ce mai multe modalități noi de a crește eficiența diverselor tehnologii și diverse industrii sunt în mod constant inventate. De asemenea, se creează multă cercetare și inovare în domeniul productivității muncii și al creșterii capacităților umane.

Un indicator important al dezvoltării societății este că nivelul de trai și nivelul de confort sunt mult mai ridicate decât erau înainte.

Tehnologiile de management din organizații constituie o parte importantă a tehnologiilor care ajută societatea să se dezvolte și să crească eficiența productivității muncii.

La urma urmei, ce tehnologie mai eficientă management, cu atât productivitatea este mai mare și, prin urmare, veniturile angajaților companiei sunt mai mari.

O formă de rețea de organizare a afacerilor, una dintre noile forme de organizare a managementului la întreprinderi.

Această formă de organizare prezintă o eficiență ridicată în managementul întreprinderii și este folosită cu succes în multe companiile occidentale. Treptat, acesta este „introdus” în viața companiilor rusești.

Lucrarea acestui curs este dedicată luării în considerare a acestuia.

Scopul acestei lucrări este de a evalua eficiența formei de rețea de organizare a afacerilor.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie să îndepliniți următoarele sarcini:

1. Luați în considerare baza teoretica organizare de afaceri în rețea

2. Luați în considerare tipurile de structuri organizaționale în afacerile în rețea și inovațiile de marketing în afacerile în rețea

3. Evaluați eficacitatea introducerii inovațiilor de marketing în forma de rețea de organizare a afacerilor folosind exemplul întreprinderilor din viața reală

1. Bazele teoretice ale formei de rețea de organizare a afacerilor

1.1 Forma de rețea de organizare a afacerilor

În dezvoltarea unei afaceri și a structurilor sale organizatorice se pot distinge 4 etape principale. La prima etapă, afacerea a fost extinsă în principal datorită concentrării aceluiași tip de producție, ceea ce a făcut posibilă utilizarea unei forme unitare (U-form) de management, în cadrul căreia luarea deciziilor centralizate și subordonarea completă a periferiei. spre centru sunt realizate. În a doua etapă (în prima jumătate a secolului al XX-lea), corporațiile au început să crească datorită integrării verticale și orizontale, astfel încât structurile holding (forme X) s-au răspândit, permițându-le să centralizeze finanțele și să gestioneze organizația pe baza investițiilor strategice. deciziilor. La a treia etapă, dezvoltarea afacerilor a fost asociată cu diversificarea activităților corporative și a înlocuit formele Y și X care i-au împiedicat creșterea în anii 1960-70. structurile multidiviziale (forme M) au venit când Companie de managementîși asumă managementul strategic al capitalului, iar unitățile de producție iau independent decizii operaționale. La a 4-a etapă la mijlocul anilor '90, sub presiunea noilor realități ale pieței, incl. accelerarea progresului științific și tehnologic, nevoia de implementare mai rapidă a inovațiilor, dezvoltarea tehnologiei informației și individualizarea tot mai mare a consumului, corporațiile au început să experimenteze o criză organizațională. Formele anterioare nu puteau face față unor sarcini noi, ceea ce a dus la dezvoltarea rapidă a unei forme de rețea de organizare a afacerilor, care presupune independența completă și independența juridică a firmelor incluse în rețea. Ei lucrează în rețea pe baza de contracte și un singur reteaua de informatiiși baza de resurse le permite să aibă cunoștințe egale și să le folosească pentru a lua decizii atât manageriale, cât și preventive care anticipează tendințele de dezvoltare a cererii.

Principalele obiective ale creării de rețele:

1. formarea unei baze comune de resurse pentru a reduce costurile de funcționare și reproducere a acesteia;

2. creaţie bază comună cunoștințe, împărtășind competențele necesare și oferind pieței o valoare mai atractivă;

3. repartizarea riscurilor între parteneri;

4. maximizarea veniturilor totale datorită apariţiei unui efect sinergic de reţea (efect de sistem).

Factorii de stabilitate și eficiență a rețelei:

· stabilitatea conexiunilor informaționale (disponibilitatea unei rețele comune actualizate rapid resurse de informații).

· coordonarea acțiunilor participanților la rețea (în cazul unei fuziuni a companiilor care au o pondere egală pe piață, de obicei se creează consilii de coordonare pentru a rezolva cele mai importante probleme sau se angajează un broker de rețea care să le coordoneze activitățile);

· disponibilitatea și implementarea standardelor intranetwork (trebuie definite și controlate clar procesele de afaceri legate de serviciul clienți, prelucrarea informațiilor, luarea deciziilor, motivația, inovația etc.);

· încredere între participanții la rețea sau cultura corporativă din interiorul rețelei (acest factor este adesea cheia succesului).

1.2 Esența formei de rețea

Rețelele sunt structuri flexibile de management orizontal care funcționează printr-o bază comună de resurse, în care se află cheia resursă informațională, și cel mai cu succes combinarea procedurilor formale și informale pentru coordonarea și armonizarea activităților firmelor care participă la rețea. Astfel, rețelele ajută la obținerea accesului la resursele partenerilor și la obținerea unui efect sinergic maxim din utilizarea acestora. De exemplu, întreprinderile mici, prin crearea și utilizarea unei baze comune de resurse, pot răspunde rapid nevoilor în schimbare potențiali clienți. Pentru o corporație mare, restructurarea structurii interne într-o rețea înseamnă introducerea unui mecanism de piață în interiorul organizației.

Acum unitățile corporative nu primesc comenzi garantate de la centru, ci concurează în condiții de egalitate cu furnizorii alternativi existenți ai acelorași servicii. În cazul în care fostele divizii ale corporației eșuează, acestea pot fi înlocuite de alți parteneri. În același timp, corporația trebuie să-și păstreze competențele cheie, pe care în niciun caz nu le va externaliza (de exemplu, cercetare și dezvoltare în domeniul principal).

Condiții preliminare pentru dezvoltarea rețelelor intercompanii:

· creșterea complexității mediului de afaceri (globalizare);

· schimbarea comportamentului consumatorului, de ex. instabilitatea nevoilor ne obligă să trecem la producția de produse conform comenzilor individuale, ceea ce necesită o mai mare flexibilitate, o mai bună cunoaștere a tendințelor de dezvoltare a nevoilor, creativitate, tehnologii flexibile și utilizarea competențelor partenerilor; o întreprindere mare cu o structură ierarhică stângace nu este capabilă să se adapteze rapid la schimbările cererii și este forțată să dezagreze și să folosească parteneri și avantajele conexiunilor orizontale;

· specializarea și aprofundarea competențelor la nivel global obligă companiile să facă schimb de competențe, să coopereze, să dezvolte relații pe termen lung și să creeze parteneriate;

· principala resursă a pieței este informația, la care aveți nevoie pentru a accesa pentru a deveni membru al unei rețele care generează, transmite, prelucrează și utilizează constant informații;

· riscuri crescute în mediul extern asociate cu schimbările rapide ale acestuia, care pot fi depășite prin atragerea unui partener cu cunoștințe care reduc riscurile.

Astfel, rețelele sunt rezultatul dezvoltării firești a proceselor de organizare și instituționalizare a unui sistem socio-economic care se străduiește să supraviețuiască prin adaptarea la noile condiții de existență.

2. Tipuri de structuri de rețea și marketing în afacerile de rețea

2.1 Tipuri de structuri de rețea

O caracteristică a structurii rețelei este concentrarea pe utilizarea activelor partenerilor pentru a crea valoare pentru consumator, în loc de a concentra toate activele necesare într-o singură companie. În același timp, interacțiunea cu partenerii se bazează pe utilizarea mecanismelor de piață, mai degrabă decât pe proceduri administrative. Primii cercetători care au descris cel mai clar formele de rețea de organizare a marilor afaceri au fost R. Miles și C. Snow (o revizuire detaliată a muncii lor a fost efectuată de V. Katkalo). Ei au propus o clasificare a structurilor de rețea, în care au identificat 3 forme principale: internă, stabilă și dinamică.

Domenii de aplicare a structurilor de rețea (după Miles și Snow):

Rețelele interne și stabile sunt cele mai potrivite în industriile mature care necesită un nivel ridicat investitii de capital;

· rețelele dinamice sunt mai potrivite pentru industriile low-tech cu cicluri scurte de dezvoltare a produselor și pentru industriile emergente high-tech (electronică și biotehnologie).

Rețeaua internă (Fig. 1) presupune că corporația își menține dimensiunea, limitele și numărul de companii incluse în ea, dar introduce mecanisme de piață în mediul intra-company. Adică, diviziile interne ale companiei încep să lucreze la prețuri de piață, mai degrabă decât la prețuri de transfer, și pot vinde produse către firme din afara corporației. Ca urmare, eficiența lor crește pentru că sunt concentrați pe afaceri independente, mai degrabă decât pe o comandă stabilă de la compania-mamă, care acum compară prețurile furnizorilor săi interni și externi. Ca exemplu, autorii citează rețelele interne ale General Motors și ABB Corporation. O rețea stabilă (Fig. 2) se distinge prin faptul că compania centrală controlează câteva dintre cele mai importante active care determină competitivitatea companiei într-un anumit domeniu de activitate. Primește activele rămase printr-o strânsă cooperare cu partenerii săi obișnuiți (distribuitori, furnizori etc.). De exemplu, la BMW, orice activitate internă este candidată pentru înlocuire cu o comandă terță parte, iar compania controlează doar dezvoltarea de noi materiale, tehnologii, electronice și cercetare de bazaîn domenii conexe. Avantajul acestui tip de rețea este stabilitatea, consistența și orientarea către un singur scop datorită interdependenței puternice a partenerilor. Dezavantajul său este flexibilitatea minimă, imposibilitatea înlocuirii rapide a unui partener și reorientarea către producția unui alt produs.

Rețeaua dinamică (Fig. 3) este construită pe transferul maxim de active dincolo de compania de bază, care controlează doar unul sau două active importante, iar uneori nici măcar nu le are, ci doar coordonează informațiile și fluxurile de numerar. Firma de bază (broker) transferă toate activitățile pentru a crea un produs și a-l vinde partenerilor săi, care pot opera nu numai pe această piață, ci și pe piețele adiacente. Astfel, rețeaua atinge flexibilitate maximă, operatorii de rețea se pot reorienta cu ușurință către alte piețe, iar firma de brokeraj își poate găsi noi parteneri. Astfel de rețele sunt comune în industriile care se caracterizează prin schimbări dramatice ale cererii pe o perioadă scurtă de timp (de obicei industrii care sunt influențate de modă).

Opțiuni de rețea dinamică:

· firma de bază controlează una sau două dintre cele mai importante activități, care îi oferă posibilitatea de a controla întreaga afacere și partenerii, pe care îi poate schimba constant;

companie de bază, având doar în numerar, creează și finanțează proiectul, implicând parteneri cu competențe importante în implementarea acestuia; când proiectul se încheie, rețeaua nu mai funcționează

2.2 Marketingul în afacerile online

În orice organizație, marketingul vizează în esență același scop și aceleași obiective în orice organizație.

Obiective de marketing în organizație:

· Schimbarea bazei de consumatori

· Atragerea de noi clienti

· Schimbarea obiceiurilor de utilizare a produselor

· Creșterea loialității produsului

· Formarea nevoii de produs

· Creșterea gradului de conștientizare a produsului

· Formarea atitudinii faţă de produs

· Stimularea achiziției de bunuri

În cazul unei forme de rețea de organizare a afacerilor, marketingul îndeplinește aceleași funcții și, în același timp, funcționează mai eficient datorită unei mai bune gestionări a organizației și a concentrării mai mari asupra clienților.

3. Inovații de marketing în contextul unei forme de rețea de organizare a afacerilor de sanatoriu și stațiune: experiența SA „RZD-ZDOROVE”

3.1 Contextul situației și descrierea SA RZD-HEALTH

Caracterizarea situației piata moderna servicii de sanatoriu și stațiune în Rusia, trebuie menționat că până la sfârșitul anului 2014 existau 1.828 de instituții de sanatoriu și stațiune în țară, care angajau 194,3 mii de oameni.

[BusinessStat, 2015].

Trebuie subliniat faptul că organizațiile stațiunilor balneare sunt eterogene ca tip, număr de personal și capacități în ceea ce privește serviciul clienți. Unitatea de contabilitate poate fi fie o mică pensiune cu 100 de paturi, fie o uriașă stațiune multi-profil, formată din mai multe sanatorie și având o cifră de afaceri de sute de milioane de ruble pe an. În plus, sectorul instituțiilor de sanatoriu și stațiuni din Rusia este fragmentat și include un segment închis din cauza lipsei de raportare financiară și economică publică a organizațiilor cu privire la activitățile lor (rețele de sanatorie departamentale, dintre care cele mai mari sunt complexele de sanatori și stațiuni de Ministerul Sănătății al Federației Ruse, Ministerul Apărării Federația Rusă, Ministerul Afacerilor Interne al Federației Ruse, FSB al Rusiei, OJSC Gazprom, Administrația Președintelui Federației Ruse), precum și un segment deschis -- un numar mare de alți participanți la piață cu raportare financiară și economică publică. Ponderea primelor patru organizații mari din segmentul deschis (JSC RZD-HEALTH, Întreprinderea Unitară de Stat „Sanatoriul „Yangan-Tau”” din Republica Bashkortostan, CJSC „Beloku Rikha Resort”, LLC „Sanatoriul „Zapolyaye”, Soci) cu volume maxime de vânzări şi sunt înregistrate entitati legaleîn piața analizată, conform datelor din 2013, a fost de 6%, iar rentabilitatea medie a vânzărilor în industrie a fost de 2,5% [BusinessStat, 2015].

În principal participanți piata ruseasca serviciile spa oferă aceeași gamă de servicii medicale și de wellness, cu doar avantaje tehnologice minore ale jucătorilor individuali. Astfel de avantaje, de regulă, sunt pe termen scurt, ușor de copiat și adaptat de către alți participanți la piață, ca parte a implementării unei strategii de imitare.

În 2014, doar 3,8% din populația rusă a folosit serviciile sanatoriilor [BusinessStat, 2015] (acest lucru se datorează în mare măsură percepției nu întotdeauna pozitive a cuvântului „sanatoriu” în rândul publicului țintă plătitor). Conform rezultatelor sondajelor realizate de cel mai mare site de călătorie TripAdvisor, în 2013, 26% dintre cetățenii ruși doreau să viziteze stațiunile de sănătate interne, iar 55% doreau să viziteze stațiunile străine. Motivul acestui decalaj în evaluări constă în primul rând în nivelul insuficient de servicii și calitatea serviciilor de sănătate din Rusia (54% dintre respondenți au remarcat acest factor ca principal). Doar 13% dintre respondenți au considerat acceptabile nivelul serviciului și calitatea serviciilor din stațiunile balneare din Rusia. Consumatorii devin din ce în ce mai mobili și sunt dispuși să călătorească pe distanțe lungi pentru a le obține servicii medicaleîn sanatorie de calitatea dorită.

Piața serviciilor de sanatoriu și stațiuni din Rusia, pe lângă concurența ridicată, este caracterizată de un nivel tot mai mare de solicitări de confort și servicii din partea clienților și apariția de noi participanți (inclusiv companii de management de înaltă profesie AMAKS Hotels & Resorts, MEDSI Group). al Companiilor).

Ca factor limitativ în dezvoltarea pieței ruse a serviciilor de sanatoriu și stațiune, trebuie remarcat faptul că durata cursurilor de tratament în sanatoriu și stațiune este mai scurtă decât cele recomandate de medicina restaurativă. Mulți consumatori, din motive financiare și pentru a economisi timp, nu își pot permite tratamente spa pe termen lung. În ultimii cinci ani, numărul mediu de zile pe care un client stă într-un sanatoriu a scăzut cu 5%, iar în 2014 s-a ridicat la 10-12 zile pe consumator pe an [BusinessStat, 2015], deși în standardele medicinei restaurative se recomandă durata este de 14-21 de zile [ Atkov, 2008].

Per total pentru 2010-2014. numărul consumatorilor de servicii de sanatoriu și stațiune a crescut de la 5,38 milioane la 5,53 milioane de persoane, valoarea pieței a prezentat o dinamică pozitivă, iar în 2014 creșterea acesteia față de 2013 a fost de 9,5% [BusinessStat, 2015].

Descrierea companiei.

Cel mai important operator de rețea rusesc pe piața serviciilor de sanatoriu și stațiune este JSC RZD-ZDOROVE, cu o cotă de piață de 3% [BusinessStat, 2015]. Acesta a fost creat în 2010 de către JSC Căile Ferate Ruse în urma unei decizii guvernamentale Federația Rusă privind identificarea activităților potențial competitive ale companiilor de stat. Se așteaptă ca astfel de măsuri să contribuie la crearea reală mediu competitiv pe segmentele de piață ale JSC Căile Ferate Ruse (în cazul în cauză - pe piața serviciilor de sanatoriu și stațiune).

Compania include 19 sanatorie și facilități de cazare pe tot parcursul anului, care funcționează ca sucursale și sunt situate în 10 entități constitutive ale Federației Ruse. Numărul total de camere din sanatorie și pensiuni ale acestei companii în exploatare comercială este de 2226 camere (4201 paturi).

O parte semnificativă din numărul total de camere (1784 de camere, sau 80%) revine a 14 obiecte situate pe Coasta Mării Negre(Soci, Anapa, Tuapse, Gelendzhik), pe apele minerale caucaziene (Kislovodsk, Essentuki, Nalcik, Zheleznovodsk), pe Uralii de Sud(Shadrinsk, regiunea Kurgan) și în regiunea Kaliningrad (Svetlogorsk). Partea rămasă din stocul de camere (442 de camere, sau 20%) sunt sanatorie locale (regiunile Moscova, Voronezh, Kirov, Saratov, Teritoriul Altai). În ceea ce privește calitatea serviciilor, facilitățile sanatoriu-stațiune ale companiei oferă un nivel de serviciu de la economie la „cinci stele”, ceea ce face posibilă satisfacerea nevoilor clienților în funcție de dorințele și capacitățile acestora. Combinând serviciile medicale cu cele de wellness, stațiunile Companiei depășesc „problema de sezonalitate” caracteristică hotelurilor, oferind servicii clienților pe tot parcursul anului. Toate sanatoriile sunt situate în zone atractive cu o reputație istorică ca stațiuni și factori naturali de vindecare: ape minerale, namol terapeutic, peisaj etc. [Atkov et al., 2008].

Baza sistemului de management și poziționare al companiei, care o deosebește favorabil de concurenții de pe piață, este forma de rețea de organizare a afacerilor, caracteristică, de exemplu, participanților de pe piață. servicii hoteliere. Acesta este un avantaj competitiv care este puțin probabil să fie copiat și adaptat de concurenți pe termen lung (cu excepția lanțurilor de sanatorie departamentale). După cum se remarcă într-o serie de lucrări ale autorilor ruși în domeniu management strategic(vezi, de exemplu: [Katkalo, Mukba, 2004; Papiryan, 2007]), precum și afaceri hoteliere[Katkalo, Shemrakova, 2008], principiul rețelei de a face afaceri face posibilă dezvoltarea și adaptarea standardelor de rețea promițătoare pentru servicii de înaltă calitate pentru clienți, pentru a transfera în mod eficient cele mai importante competențe de management, beneficiile deținerii de mărci și experiența pozitivă în afaceri. în cadrul rețelei cu o combinație de active reciproc avantajoasă pe termen lung.

Diversificarea largă a produselor și geografice a companiei, ca o condiție prealabilă cheie pentru forma de rețea de organizare a afacerii, îi permite să construiască activități strategice și operaționale ținând cont de o serie de sinergii potențiale legate central în domeniul marketingului.

și vânzări. Aparține:

1) pentru a oferi clienților o gamă mai largă de sanatorie/servicii (sinergie din vânzările „încrucișate”) - 19 sanatorie și pensiuni în 10 regiuni ale Rusiei cu o varietate de programe de extrasezon de tratament și agrement sanatoriu-stațiune ne permit să atragem noi consumatori și să cucerească noi segmente geografice de piață, care erau inaccesibile înainte de conectarea în rețea a activelor;

2) promovarea unui singur brand de rețea pe parcursul întregului an calendaristic pentru a atrage noi clienți;

3) sprijinul unei baze de date unificate pentru clienți pentru a optimiza procesul de rezervare (a se vedea aceasta, de exemplu, în [Shemrakova, 2007]).

Deci, pe de o parte, factorul extern este creșterea nivelului de concurență, „proximitatea” în „domeniul” competitiv al participanților pe piață datorită unui set similar de servicii medicale și de sănătate, iar pe de altă parte, factor intern-- o formă de rețea de organizare a afacerii unei stațiuni balneare a unei companii -- poate fi considerată ca o platformă pentru activarea tuturor tipurilor de inovații. Acestea pot include nu numai produse noi (programe de sanatoriu și stațiuni), ci și procese organizaționale noi, canale de marketing pentru plasarea și distribuția produselor pe piață.

3.2 Analiza situației

Obiectivele de marketing ale companiei

La începutul anului 2012, la elaborarea unei strategii de dezvoltare, conducerea a diagnosticat următoarea zonă problematică a funcționării companiei: inconsecvența acțiunilor participanților la rețea și a canalelor de distribuție. Funcția centrală de marketing și vânzări a fost „încețoșată” atât în ​​biroul central, cât și în stațiuni. În acest sens, lucrul cu diferite grupuri de canale de distribuție a avut loc în mod nesistematic, fără coordonare între biroul central și sanatorie. Astfel, această etapă în dezvoltarea funcției de vânzări și marketing poate fi caracterizată ca „accent pe a face lucrurile pentru tine însuți”.

În acest sens, Compania a experimentat multe oportunități ratate (de exemplu, sinergia formatului de rețea în domeniul marketingului și vânzărilor) și, de asemenea, a experimentat necontrolarea rețelei a canalelor de distribuție a pieței. Experiența și competențele fiecăruia dintre participanți nu au fost utilizate la maximum, deși sistemul a fost bazat pe un principiu multicanal (Fig. 2).

Principalul canal de piață pentru distribuția produselor a fost un canal de vânzare cu amănuntul pe două niveluri (vânzări B2C), care reprezintă vânzarea de bonuri către persoane fizice direct prin aplicații la serviciile de rezervare și cazare ale sanatoriilor. Cu toate acestea, sinergiile de rețea în vânzări cu amănuntul iar marketingul „nu a funcționat” din cauza poziției slabe a mărcii unificate a Companiei și, odată cu aceasta, percepția slabă a întregii rețele de către consumatori, lipsa trăsături distinctive produs pe piață în comparație cu concurenții, precum și un spațiu informațional unificat pentru gestionarea fondului final. Astfel, sondajele de marketing din 2012 furnizate de conducerea Companiei au indicat că majoritatea consumatorilor (85%) nu erau familiarizați nu numai cu marca Companiei studiată, ci și cu faptul că JSC Căile Ferate Ruse are instituții de sanatoriu și stațiune. Drept urmare, Compania a avut o poziție slabă în regiuni: în 2012, 80% dintre clienți erau concentrați în doar 6 regiuni ale Rusiei cu o populație de peste 4 milioane de oameni.

Al doilea cel mai important canal de distribuție pe piață a fost canalul turistic (intermediar) cu trei niveluri (prin operatorul turistic) / patru niveluri (prin operatorul turistic - agenție).

Orez. 4. Organizarea managementului canalelor de distribuție a pieței SA RZD-ZDOROVE, 2012.

A funcționat în cadrul prizonierilor contracte de agentie si prevedea plata unui comision. Dezvoltarea unor astfel de canale este considerată în afacerile stațiunii ca o direcție promițătoare, permițând timp scurt creșterea fluxului de clienți [Vetitnev, Torgasheva, 2014; Golubnichy, Goncharov, Popova, 2013]. Operatorii și agențiile de turism sunt „distribuitori” externalizați care vând și promovează servicii spa către consumatorii finali. Acest canal contribuie la extinderea rapidă a bazei de persoane, informând piața despre sanatorie și serviciile pe care le oferă; promovarea mărcii, o anumită nivelare a sezonului cererii.

În 2011, acest canal de distribuție a funcționat folosind toți intermediarii posibili, „după tipul intensiv de densitate”. Fiecare dintre intermediarii independenți a căutat să-și maximizeze propriile profituri, lucrând cu fiecare sanatoriu deținut de Companie pe un principiu „pentru ei înșiși” și nu i-a păsat de profitul general al canalului (pentru această problemă, vezi: [Pustynnikova, 2003). ]). O analiză a unui eșantion de 454 de contracte de agenție între sanatoriile Companiei și companiile de turism ruse care au fost încheiate și în vigoare în 2011 confirmă această concluzie (Tabelul 1).

În cele din urmă, aproape 15% din veniturile din vânzări pe piață ale Companiei în 2012 au provenit din segmentul corporativ pe trei niveluri (vânzări B2B) - vânzarea de vouchere către organizații (întreprinderi, agenții guvernamentale, instituții publice și organizații) în cadrul contractelor de implementare a sănătății. programe de tratament și prevenire boli profesionale angajații lor ca parte a pachetului social, precum și prin participarea la licitații în derulare.

Analiza SWOT pe care am realizat-o (Tabelul 2) ne-a permis să identificăm o serie de domenii care au necesitat dezvoltarea și implementarea inovațiilor de marketing, care vizează în primul rând crearea de noi canale de vânzare cu rezultate specifice care afectează valoarea afacerii.

Sarcina principală în poziționarea Companiei ca un mare operator rus în rândul canalelor de piață pentru distribuția de produse de sanatoriu și stațiune a fost să-și construiască propriul ecosistem comercial prin „distrugerea barierelor interne” și crearea unui model de rețea orientat spre proces, care să creeze valoare pentru consumator. .

3.3 Inovații și active de marketing

O trăsătură distinctivă a inovației de marketing în comparație cu alte schimbări în mixul de marketing al companiei este introducerea în practica de afaceri a unei metode care nu a fost utilizată anterior de management. Mai mult, o astfel de metodă poate fi nouă pentru companie și/sau nouă pentru piață. În primul caz, metoda de marketing este nouă doar în cadrul companiei, nu trebuie neapărat să fie un inovator în implementarea ei. Astfel de inovații folosesc adesea cunoștințele științifice și practice disponibile pe scară largă, ele pot fi introduse de către companie însăși și/sau împreună cu alți participanți la piață prin distribuirea de beneficii și costuri relevante, sau împrumutate de la alții prin rezumarea celor mai bune practici și afaceri străine. modele. Dacă inovația de marketing în acest caz are succes, atunci competitivitatea firmei în cadrul aceleiași piețe va fi îmbunătățită prin abandonarea metodelor de marketing existente anterior ale firmei. De importanță nu mică este faptul că firmele pot împrumuta soluții inovatoare (tehnologie, cunoștințe, procese de afaceri, principii de management) de la companii din alte industrii (vezi, de exemplu:).

În 2012, conducerea JSC Russian Railways Health a identificat următoarele noi inovații de marketing pentru companie:

1) Introducerea unui model de management orientat pe proces de rețea activitati comerciale-- o singură „platformă” conceptuală care pătrunde în activitățile comerciale ale tuturor stațiunilor din rețeaua companiei;

2) Modernizarea sistemului de management al rețelei pentru numărul de camere din sanatoriile companiei pe baza unui pachet software unic, standardizat;

3) Crearea unui sistem de vânzare online pentru programele de sanatoriu și stațiune pe site-ul oficial;

4) Utilizarea unui tip selectiv de interacțiune în cadrul canalului de distribuție turistică.

Tabelul 1 - segmentarea contractelor de agenție ale SA RZD-HEALTH, începând cu anul 2011.

Tabelul 2 - Analiza SWOT activitati de marketing SA „RZD-HEALTH”, din 2012

Să le privim unul câte unul.

Introducerea unui model de rețea orientat spre proces pentru gestionarea activităților comerciale a implicat formarea a cinci procese cheie, patru de management și trei procese suport la nivelul superior de marketing (Fig. 3). Sarcina principală a proceselor cheie este de a se asigura că nevoile și așteptările clienților externi (în model - canale de distribuție) sunt îndeplinite. Acest lucru se realizează prin căutarea de răspunsuri manageriale la următoarele întrebări: „De ce este necesar pentru fiecare dintre canalele de distribuție atunci când se corelează hărțile de atribute „oportunități - așteptări?””, „Cum se creează valoare pentru consumatori a programelor sanatoriu-stațiuni?” , „Cum să interacționați cu nișe promițătoare” și „Unde Părere de la clienti?

Procesele de management sunt menite să ofere sprijin atunci când se iau decizii cu privire la strategia și programul de îmbunătățire operațional al Companiei, protecția bugetului anual și programul de investiții și managementul proiectelor. Aceste procese au nu doar clienți interni (personalul de conducere, personalul sanatoriilor), ci și utilizatori precum consiliul de administrație, comitetele sale de strategie și de audit. Procesele suport (motivarea personalului blocului comercial, soluții IT pentru gestionarea fondului final, finanțare) asigură resurse pentru implementarea proceselor cheie, iar rezultatele acestora sunt utilizate de către clienții interni ai Companiei (personalul de conducere, personalul comercial al sanatoriilor).

Astfel, modelul de proces de rețea de management al afacerii implementat de companie implementează o abordare orientată către client (cu accent pe procesele care creează valoare pentru consumator) a programelor finale ale stațiunilor balneare sau, cu alte cuvinte, are ca scop satisfacerea așteptărilor clienților în în conformitate cu cerințele.

Modernizarea sistemului de management al rețelei pentru numărul de camere de la sanatoriile Companiei pe baza unui singur pachet software standardizat a făcut posibilă trecerea de la un model local de rezervare în sanatorie la unul unic. sistem centralizat rezervare ciclu complet și cazare. Ciclul complet implică listarea automată a camerelor disponibile pentru vânzare pe internet și confirmarea automată a rezervărilor în pachete software sanatoriu. Acest lucru a asigurat nu numai o transparență și o gestionare crescută a activității companiei, ci și o îmbunătățire a calității raportării managementului operațional privind ocuparea actuală și planificată a stocului de camere, „profunzimea” vânzărilor, controlul plăților pentru rezervări și menținerea istoricului rezervărilor. .

Informații actualizate cu privire la ocuparea actuală și planificată a camerelor sanatoriului sunt necesare pentru a le transfera pe canalele de distribuție pe piață pentru vânzări în timp util și luarea deciziilor privind promovarea programelor de sanatoriu prin campanii speciale de marketing. Sistemul de rezervare și cazare este, de asemenea, conceput pentru a înregistra și controla check-in-ul curent și planificat, cu posibilitatea de a controla toate etapele rezervării: precomandă > rezervare > confirmare rezervare > plată în avans > plata finală > check-in > check- afară.

O astfel de inovație de marketing, cum ar fi crearea unui sistem de vânzări online pentru programele de sanatoriu și stațiune pe site-ul oficial al companiei, datorită disponibilității crescute a serviciilor, vă permite să obțineți un nou public de clienți și să ajungeți

postat pe http://allbest.ru

Orez. 5. - Model orientat pe proces de rețea pentru gestionarea activităților comerciale ale SA RZD-HEALTH Notă: B2P este partener, canal intermediar.

Orez. 6. - Sistem de management al camerei pentru rețeaua de sanatorie a SA „RZD-HEALTH”

teritorii mari, economisiți timp atunci când lucrați cu clienții (creând valoare adăugată pentru aceștia) și, de asemenea, obțineți efectul diversității prin oferirea unui produs de rețea diversificat. Nu doar s-a încadrat în strategia de dezvoltare a companiei, ci a fost și necesar din punctul de vedere al evaluării concurenților.

Progresele tehnologice determinate de pătrunderea tot mai mare a internetului în viețile consumatorilor moderni contribuie la creșterea rezervărilor directe și a vânzărilor de servicii hoteliere și stațiuni. indivizii folosind diverse canale online, ocolind companiile de turism. Importanța sistemelor de vânzări online este evidențiată de rezultatele unui număr de studii Internationale. În mare parte, consumatorii rezervă servicii pe site-urile oficiale ale unităților de cazare (hoteluri, stațiuni). De exemplu, conform agențiilor eTrack, eMarketer, Alexa.com, ponderea vânzărilor prin site-ul corporativ al facilităților de cazare este de 65%, restul de 35% provine de la site-uri intermediare de călătorie de renume mondial precum Expedia/Hotels.com, Priceline , HRS, Booking.com. Date similare au fost obținute în studiul Travel Click. Rezultatele unui studiu realizat în 2012 de Hawk Partners LLC pe baza unui sondaj de 1.203 de turiști indică faptul că 74% din rezervări se fac prin site-urile corporative oficiale ale unităților de cazare, 52% prin site-uri intermediare, 47% prin site-urile programelor de loialitate. Studiul a constatat că 44 de lanțuri hoteliere internaționale și-au folosit propriile site-uri web pentru a vinde prin rezervări online la o rată de 97%.

Potențialul de dezvoltare a vânzărilor online în Rusia se explică în mare măsură prin creșterea penetrării internetului. Potrivit unui studiu PwC, în 2012, 49% din populația de peste 18 ani folosea internetul săptămânal, 85% dintre utilizatorii de internet ruși au făcut achiziții de pe internet, 43% dintre ei fac acest lucru cel puțin lunar. Potrivit cercetătorilor NRU, „ facultate economie” [Monitorizarea inovatoarelor..., 2014], în rândul tinerilor din categoriile de vârstă 16-24 și 25-44 de ani, ponderea unei audiențe de internet de trei luni (adică cei care au folosit cel puțin o dată internetul în ultimele trei luni) este de 95%, respectiv 81%. În același timp, creșterea audienței internetului din Rusia în 2013 față de 2012 s-a datorat în principal unei creșteri a ponderii utilizatorilor de vârstă mijlocie și mai în vârstă. Astfel, în rândul respondenților cu vârsta cuprinsă între 45 și 54 de ani, ponderea audienței de trei luni a crescut de la 45 la 53%, iar în grupul de la 55 la 64 de ani, ponderea utilizatorilor a ajuns la peste o treime, în creștere cu 10 puncte procentuale. .

Utilizarea celei de-a patra inovații de marketing - un tip selectiv de interacțiune în cadrul canalului de distribuție turistică - a presupus lucrul cu un număr mai mic de intermediari bazat pe o selecție atentă pentru a preveni riscul comportamentului oportunist din partea lor (aceștia din urmă au adesea cunoștințe speciale în domeniul domeniul vânzărilor de programe spa). În plus, această inovație a simplificat și a crescut eficiența sistemului pe o bază de cooperare și pe termen lung.

Deblocarea potențialului cooperării pe termen lung, corespondența Companiei și a operatorilor/agențiilor din cadrul canalului de distribuție turistică (intermediar) între ei (datorită specificității activelor umane - cunoștințele managerilor de vânzări) a necesitat alinierea stimulentelor la nivelul nivelul de management al rețelei a noilor relații contractuale de agenție. Punctul de plecare al acestui proces a fost întreaga experiență de interacțiune între părți, acumulată în timpul relației dintre acestea în trecut (2008-2012), precum și reputația și recomandările partenerilor. Noile condiții pentru cooperarea centralizată au jucat, de asemenea, un rol semnificativ:

1. diferențierea procentului retribuției agenției în funcție de lună, sanatoriul specific și volumul bonurilor achiziționate;

2. cheltuielile de marketing pentru dezvoltarea mărcii sunt în întregime responsabilitatea companiei de turism în condițiile independenței financiare a acestora;

3. abordare „relațională” a interacțiunii - implementarea planurilor de acțiune pentru campanii comune de marketing, organizarea și desfășurarea de tururi de studiu de specialitate.

După ce managementul a identificat inovațiile de marketing necesare în 2012, în prima jumătate a anului 2013 au fost lansate măsuri pentru implementarea lor efectivă și utilizarea ulterioară în practica de afaceri a Companiei. Acest lucru a făcut posibilă până la sfârșitul anului 2013 atingerea capacității de proiectare deplină a inovațiilor de marketing implementate, suficientă pentru a evalua eficacitatea acestora deja în 2014.

3.4 Eficacitatea inovațiilor de marketing ale SA RZD-ZDOROVIE

Pentru a efectua o analiză mai precisă a rezultatelor impactului inovațiilor de marketing asupra valorii afacerii companiei, este necesar să se convină asupra abordărilor sistemului de parametri de performanță. În ciuda diversităţii în practică abordări diferiteși metrici (a se vedea, de exemplu: [Oyner, 2008; Tretyak, Sloev, 2012]), de regulă, sunt utilizați identificatori ai rezultatelor activităților de marketing, care sunt exprimate într-o creștere a volumului vânzărilor, a numărului de clienți fideli , o creștere a capitalului de marcă, a capitalului clienților și a altor active necorporale, premium de preț etc. Totuși, problema performanței de marketing dă naștere unor discuții aprinse atât cu privire la definirea costurilor și a rezultatelor activităților de marketing în sine, cât și la măsurarea acestora. În plus, nemulțumirea față de sistemul de evaluare a performanței de marketing este confirmată de datele sondajelor efectuate în rândul managerilor companii străine(vezi, de exemplu: .)

Fără a aprofunda în problemele construirii unei teorii și modele universale pentru formarea performanței de marketing în cadrul acestui articol, remarcăm: suntem de acord cu poziția propusă în [Oyner, 2008], conform căreia orice model conceptual și sistem de metrici rezultate de marketing(în special cele cauzate de influența inovației) sunt supuse contextualizării, ținând cont de caracteristicile specifice ale firmei și ale pieței studiate. Prin urmare, în studiul nostru Atentie speciala acordă atenție mai multor indicatori ai performanței de marketing, care sunt tipici pentru forma de rețea de a face afaceri și sunt consecvenți unul cu celălalt (în consecință, sunt mai ușor de gestionat):

1) un sistem de vânzări online de programe de sanatoriu și stațiune: (a) venituri suplimentare în cadrul canalului de distribuție, care a suferit modificări sub influența inovației (canal de retail - vânzări B2C); (b) realizarea efectului diversității în vânzările de servicii de stațiuni balneare, adică crearea de sinergie de rețea pentru Companie prin diversificarea largă a produselor și geografice a ofertei sale către clienți;

2) tip selectiv de interacțiune în cadrul canalului de distribuție turistică: (a) venituri suplimentare în cadrul canalului de distribuție, care a suferit modificări sub influența inovației (canalul turistic); (b) optimizarea tarifului comisionului de agenție prin centralizarea canalului de distribuție a agenților; (c) realizarea efectului diversității în vânzările de servicii de stațiuni balneare (crearea unei sinergii de rețea pentru companie) prin diversificarea largă a produselor și geografice a ofertei sale pentru companiile de turism.

Pentru perioada 2012-2014, creșterea globală a vânzărilor pe piață a programelor de sanatoriu și stațiuni ale companiei studiate de autori a fost de 31% și a depășit creșterea volumului valoric al pieței ruse de servicii de sanatoriu și stațiuni cu 18 puncte procentuale. , în primul rând datorită creșterii numărului de consumatorii de piata iar ca urmare a implementării inovațiilor de marketing - sistemul creat de vânzări online și interacțiune selectivă în cadrul canalului de distribuție turistică (Tabelul 3, Fig. 5). În structura canalelor de distribuție a pieței în 2014, ponderea vânzărilor online a fost de 14%, iar segmentul de turism „selectiv” a fost de 16% (Fig. 5). Astfel, ponderea noilor segmente în canalele de distribuție a crescut la 30%. Nivelul atins al vânzărilor online în 2014, în ciuda faptului că este cu 5-7% mai mare față de ponderea medie rusă a vânzărilor online de servicii hoteliere [Rostourism..., 2014; Potrivit netestat..., 2014], este încă semnificativ mai scăzut decât pe piețele dezvoltate.

Astfel, publicația Kommersant Money notează: „Potrivit companiei de cercetare IPK International, ponderea rezervărilor online a serviciilor legate de călătorie în medie în lume este de 65%, rezervările prin companii de turism-- 24%. Pe piețele dezvoltate, rata rezervărilor online tinde spre nivelul de saturație - 70%” [Tur fără..., 2014]. Ca parte a proiectului de introducere a inovațiilor de marketing în companie în perioada 2012-2014. Sarcina a fost implementată pentru a obține efectul diversității (prin creșterea sortimentului în vânzări) și sinergiei pentru Companie, ceea ce este tipic pentru companiile cu lanțuri mari din alte industrii, în special în industria ospitalității.

Tabelul 3 - starea pieței serviciilor de sanatoriu și stațiune din Rusia, 2012-2014.

Orez. 7 - Structura canalelor de distribuție pe piață ale SA RZD-ZDOROVIE, 2014 Notă: segmentele de canale de distribuție create datorită inovațiilor de marketing sunt evidențiate cu caractere aldine.

Date din tabel 4 arată că pentru serviciile tuturor sanatoriilor Companiei în 2014, clienții au făcut rezervări prin sistemul de vânzări online pentru o sumă totală de 130,5 milioane de ruble, cu un minim de 0,5 milioane de ruble și un maxim de 19,7 milioane de ruble, medie - 6,9 milioane de ruble. milioane de ruble, abatere standard - 6,0 milioane de ruble. Ca parte a inovației de a introduce un tip selectiv de interacțiune în canalul de distribuție turistică, generalul

Tabelul 4 - vânzările SA RZD-ZDOROVIE prin canale create ca urmare a inovațiilor de marketing, 2014.

Volumul vânzărilor a fost de 156,3 milioane de ruble, cu un maxim de 35,7 milioane de ruble, o medie de 8,2 milioane de ruble și o abatere standard de 9,0 milioane de ruble. Rata medie efectivă a comisionului de agenție datorată centralizării selective a canalului de distribuție a agenților în comparație cu anul 2013 a fost menținută la același nivel de 12%, ceea ce este mai mic decât cel al concurenților (pentru comparație: procentul mediu de piață a comisionului de agenție între egali). concurenții ajunge la 15-20% ).

Limitele analizei

Este necesar de remarcat unele limitări ale analizei eficacității inovațiilor de marketing efectuate de RZD-HEALTH pentru perioada 2012-2014.

În primul rând, printre cele patru tipuri generale de inovații de marketing, accentul principal al acestui articol a fost pe noile metode de plasare și distribuție a unui produs pe piață, adică dezvoltarea de noi canale/metode de distribuție utilizate pentru a vinde bunuri și servicii către consumatorii finali.

În al doilea rând, un studiu cantitativ al aspectelor activităților de inovare în marketing ale companiei se bazează pe utilizarea unei metode de studiu de caz în contextul unui operator de rețea lider pe piața serviciilor de stațiuni balneare din Rusia. Pentru a clarifica rezultatele obținute, este necesar să se utilizeze date obiective și comparabile de la alți participanți la piața serviciilor de sanatoriu și stațiune.

Concluzie

Forma de rețea de a face afaceri este avantaj competitivși chiar un factor semnificativ în supraviețuirea companiilor pe piețele serviciilor, care se caracterizează prin modificări structurale, intensitate mare a concurenței și saturație cu o ofertă de produse omogenă. Folosind exemplul sistemului de marketing și vânzări al RZD-ZDOROVIE JSC, articolul demonstrează modul în care această formă de a face afaceri poate fi utilizată pentru a face față unui mediu extern în schimbare, precum și pentru a obține sinergia și efectul diversității din vânzările „încrucișate”. prin atragerea de noi clienți și din cucerirea de noi segmente geografice de piață care erau inaccesibile companiei înainte de fuziunea într-o rețea de sanatorie.

În condiții moderne, alături de inovații de proces și produse factor important Inovațiile de marketing sunt esențiale pentru creșterea competitivității afacerilor interne. Din punct de vedere al managementului strategic, activitatea inovatoare în domeniul marketingului este asociată cu inventarea de noi procese de afaceri în relațiile cu clienții, construirea de noi canale de distribuție care să satisfacă cererea neexploatată a consumatorilor. În același timp, pentru firmele care și-au înrădăcinat pe segmentul de piață, inovațiile de marketing radicale, ci și incrementale, care sunt, în special, rezultatul înțelegerii creative a celor mai bune practici străine și modele de afaceri, au un potențial semnificativ de eficiență. Folosind exemplul JSC RZD-HEALTH, se demonstrează importanța introducerii și eficacitatea a patru inovații incrementale de marketing ca mijloc de repoziționare strategică a companiei, adaptarea acesteia la condițiile în schimbare ale pieței și deschiderea de noi oportunități.

De remarcat că din perspectiva teoriei organizării piețelor industriale și a managementului strategic, stimulentele inițiale pentru introducerea inovațiilor de marketing pentru managementul companiei pot fi determinate atât pe baza condițiilor interne, cât și a caracteristicilor. Mediul extern.

În același timp, managerii companiei trebuie să aibă propria viziune și înțelegere a modului în care vor crea valoare pentru clienții lor. În cazul JSC RZD-HEALTH, se pune accent pe modul în care, atunci când se utilizează un model de management al proceselor de rețea, activitățile managerilor vor corespunde nevoilor și așteptărilor reale ale clienților. Acest model întruchipează o abordare centrată pe client, cu accent pe procesele care creează valoare pentru client pentru programul final de spa sau, cu alte cuvinte, satisfac așteptările clienților în conformitate cu cerințele convenite. Inovațiile de marketing implementate în contextul formei de rețea de organizare a activității de sanatoriu și stațiuni ale SA „RZD-HEALTH” și-au demonstrat eficacitatea în Pe termen scurt 2012-2014 atât din punctul de vedere al creșterii accelerate a vânzărilor față de piață, cât și al apariției de noi canale de distribuție a produselor pe piață (vânzări online, interacțiune de tip selectiv în cadrul canalului de distribuție turistică).

Lista surselor utilizate

1. Ermakov V.P., Makiev Z.G. Management pentru studenți. - Rostov-n-D. 2005

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. „Management: persoană, strategie, organizație, proces.” - M.: Contact, 1996.

3. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Dezvoltarea unei soluții de management. -- M.: NOU MAEP, IIK? - M.: Kalita, 2000.

4. Kravchenko A.I. Istoria managementului. Tutorial pentru studentii universitari. - M.: Infra-M, 2000.

5. Litvak B.G. Deciziile de management. -- M.: TANDEM, ECMOS, 1998.

6. Robertson J. Audit: Trad. din engleza - M.: Contact, 1993.

7. Rumyantseva Z.P. Management general organizare: principii si procese/Mod, prog. pentru manageri Nr 3. - M.: INFRA-M, 1999.

8. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Managementul organizației. - M.: INFRA-M, 1999.

9. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. -- M.: UNITATEA-DANA, 2000.

10. Smirnova V.G. si altele.Organizatia si mediul sau de afaceri/Mod, prog. pentru manageri nr 2, - M.: INFRA-M, 1999.

11. Teoria managementului producției socialiste: Manual/Ed. O.V. Kozlova. - M.: Economie, 1993.

12. Eficiență controlat de guvern: Per. din engleză/sub general. ed. S.A. Batchikova și S.Yu. Glazyev. - M.: Consultbanker, 1998.

13. Yukaeva V.S. Deciziile de management: Manual. - M.: OPS, 1998.

14. Vesnin V.R. „Fundamentele managementului”. Curs de prelegeri pentru studenții din învățământul superior institutii de invatamant. M. 1996

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

    Organizarea în rețea ca una dintre formele moderne de organizare. Organizațiile de rețea și ale acestora trăsături distinctive. Evoluția organizațiilor de rețea. Comunicații într-o organizație de rețea. Tipuri de organizații de rețea. Perspective pentru dezvoltarea organizațiilor de rețea în Rusia.

    rezumat, adăugat 19.05.2012

    Principalele caracteristici și rolul afacerii în funcționarea eficientă economie de piata. Elemente care afectează indirect piața. Parteneriatul ca formă de organizare a afacerilor. Dezvoltarea call center-ului ca afacere prin creșterea numărului de apeluri procesate.

    lucrare de curs, adăugată 18.02.2017

    Bazele teoretice ale organizării unei afaceri de restaurante. Franciza ca concept nou pentru dezvoltarea sferei Catering. Descrierea procesului de organizare a unei întreprinderi. Schema de relații între participanții la franciză.

    teză, adăugată 23.06.2007

    caracteristici generale inovare și activitate inovatoare, forme și mecanisme de organizare în întreprindere. Evaluarea eficacității inovației într-o organizație. Analiza mediului extern al întreprinderii. Metode de îmbunătățire a organizării activităților inovatoare.

    test, adaugat 15.09.2013

    Principalele aspecte ale activității de inovare. Organizarea managementului inovării. Metode de introducere a inovațiilor în organizații. Managementul personalului și inovația în organizație. Aspectul social al inovării.

    lucrare curs, adaugat 25.04.2003

    Esența marketingului în activitățile unei organizații, scopurile și principiile acesteia. Rol Comunicări de marketingîn sistemul de management anti-criză. Analiza întreprinderii Dixie-Chelyabinsk LLC, strategii de marketingși managementul întreprinderii în condiții de criză.

    lucrare de curs, adăugată 13.02.2012

    Conceptul și esența organizației. Caracteristici și tipuri de structuri organizatorice. Relația organizației cu mediul extern. Locul și rolul diviziilor în structura organizatorică. Relațiile dintre membrii organizației. Componentele succesului.

    lucrare de curs, adăugată 03/02/2002

    Conceptul și esența organizației. Caracteristici și tipuri de structuri organizatorice. Relația organizației cu mediul extern. Etapele construirii unei organizații. Locul și rolul diviziilor în structura organizatorică. Definirea responsabilitatilor si a autoritatilor.

    lucrare de curs, adaugat 10.08.2004

    Rolul, problemele și criteriile afacerilor mici. Mediul intern și extern al organizației. Model de așteptare, construirea unui model de rețea al unei organizații. Implicarea întreprinderilor mici în activități de publicitate și expoziție. Planificarea rețelei si management.

COOPERARE INTER-FIRMĂ
Forme de rețea de organizare a afacerilor

Oksana Yuldasheva, expert consultant la Școala Superioară Economică
Vladimir Katenev, Președintele Camerei de Comerț și Industrie din Sankt Petersburg
Serghei Polonsky, Președinte al Corporației Mirax, Moscova

Integrarea verticală rămâne forma preferată de fuziune a companiilor pe piața rusă în curs de dezvoltare. Apar noi grupuri ierarhice și exploatații, inclusiv în industria ingineriei electrice. Acest lucru, aparent, corespunde stadiului actual de evoluție a afacerii, însă, așa cum scrie revista The Chief, pentru lumea civilizată, integrarea verticală este de domeniul trecutului. Forma unei întreprinderi de rețea, despre care vorbesc Oksana Ulyanovna Yuldasheva și coautorii ei, corespunde mai mult decât altele condițiilor globalizării și specializării.

„Rețelele sunt materialul fundamental din care sunt și vor fi construite noile organizații. Și sunt capabili să se formeze și să se răspândească pe străzile mari și aleile din spatele economiei globale, deoarece se bazează pe puterea informațională oferită de noua paradigmă tehnologică.”

M. Castells

În întreaga lume, rolul relațiilor pe termen lung intercompanii este în creștere, numărul de alianțe strategice, fuziuni și achiziții este în creștere, se creează companii virtuale și companii „fără frontiere”. În același timp, formele de integrare se schimbă semnificativ, companiile trec la noi forme de rețea de a face afaceri. Astfel, marile corporații înlocuiesc structurile tradiționale de holding sau diviziale cu cele de rețea, iar companiile mici creează rețele, pun în comun resursele pentru o utilizare mai eficientă a acestora. În acest articol ne vom uita tipuri diferite organizații de rețea existente în afacerile internaționale moderne.

FORMA DE ORGANIZAREA AFACERILOR IN REȚEA

În dezvoltarea unei afaceri și a structurilor sale organizatorice se pot distinge 4 etape principale. La prima etapă, afacerea a fost extinsă în principal datorită concentrării aceluiași tip de producție, ceea ce a făcut posibilă utilizarea unei forme unitare (U-form) de management, în cadrul căreia luarea deciziilor centralizate și subordonarea completă a periferiei. spre centru sunt realizate. În a doua etapă (în prima jumătate a secolului al XX-lea), corporațiile au început să crească datorită integrării verticale și orizontale, astfel încât structurile holding (forme X) s-au răspândit, permițându-le să centralizeze finanțele și să gestioneze organizația pe baza investițiilor strategice. deciziilor. În a treia etapă, dezvoltarea afacerilor a fost asociată cu diversificarea activităților corporative și a înlocuit formele Y și X care i-au împiedicat creșterea în anii 1960–70. Au apărut structurile multidiviziale (forme M), când societatea de management preia managementul strategic al capitalului, iar diviziile de producție iau decizii operaționale în mod independent. La a 4-a etapă la mijlocul anilor '90, sub presiunea noilor realități ale pieței, incl. accelerarea progresului științific și tehnologic, nevoia de implementare mai rapidă a inovațiilor, dezvoltarea tehnologiei informației și individualizarea tot mai mare a consumului, corporațiile au început să experimenteze o criză organizațională. Formele anterioare nu puteau face față unor sarcini noi, ceea ce a dus la dezvoltarea rapidă a unei forme de rețea de organizare a afacerilor, care presupune independența completă și independența juridică a firmelor incluse în rețea. Aceștia lucrează într-o rețea bazată pe contracte, iar o rețea unificată de informații și o bază de resurse le permit să aibă cunoștințe egale și să le folosească pentru a lua atât decizii manageriale, cât și preventive care prezic tendințele de dezvoltare a cererii.

Principalele obiective ale creării de rețele:

  • formarea unei baze comune de resurse pentru a reduce costurile de funcționare și reproducere a acesteia;
  • crearea unei baze de cunoștințe comune, împărtășirea competențelor necesare și oferirea pieței de valoare mai atractivă;
  • distribuirea riscurilor între parteneri;
  • maximizarea veniturilor totale datorită apariţiei unui efect sinergic de reţea (efect de sistem).
Factorii de stabilitate și eficiență a rețelei:
  • stabilitatea conexiunilor informaționale (disponibilitatea unei resurse comune de informații de rețea care este rapid completată).
  • consecvența acțiunilor participanților la rețea (în cazul unei fuziuni a companiilor care au o pondere egală pe piață, de obicei se creează consilii de coordonare pentru a rezolva cele mai importante probleme sau este angajat un broker de rețea care să le coordoneze activitățile);
  • prezența și implementarea standardelor intranetwork (trebuie clar definite și controlate procesele de afaceri legate de serviciul clienți, prelucrarea informațiilor, luarea deciziilor, motivația, inovația etc.);
  • încredere între participanții la rețea sau cultura corporativă din interiorul rețelei (acest factor este adesea cheia succesului).

ESENȚA FORMULUI DE REȚELĂ

Rețelele sunt structuri de management orizontal flexibile care funcționează printr-o bază comună de resurse, în care resursa cheie este resursa informațională și îmbină cel mai cu succes proceduri formale și informale de coordonare și armonizare a activităților firmelor care participă la rețea.
Astfel, rețelele ajută la obținerea accesului la resursele partenerilor și la obținerea unui efect sinergic maxim din utilizarea acestora. De exemplu, întreprinderile mici, prin crearea și utilizarea unei baze comune de resurse, pot răspunde rapid nevoilor în schimbare ale potențialilor clienți. Pentru o corporație mare, restructurarea structurii interne într-o rețea înseamnă introducerea unui mecanism de piață în interiorul organizației. Acum unitățile corporative nu primesc comenzi garantate de la centru, ci concurează în condiții de egalitate cu furnizorii alternativi existenți ai acelorași servicii.
În cazul în care fostele divizii ale corporației eșuează, acestea pot fi înlocuite de alți parteneri. În același timp, corporația trebuie să-și păstreze competențele cheie, pe care în niciun caz nu le va externaliza (de exemplu, cercetare și dezvoltare în domeniul principal).
Condiții preliminare pentru dezvoltarea rețelelor intercompanii:

  • creșterea complexității mediului de afaceri (globalizare);
  • schimbarea comportamentului consumatorului, de ex. instabilitatea nevoilor ne obligă să trecem la producția de produse conform comenzilor individuale, ceea ce necesită o mai mare flexibilitate, o mai bună cunoaștere a tendințelor de dezvoltare a nevoilor, creativitate, tehnologii flexibile și utilizarea competențelor partenerilor; o întreprindere mare cu o structură ierarhică stângace nu este capabilă să se adapteze rapid la schimbările cererii și este forțată să dezagreze și să folosească parteneri și avantajele conexiunilor orizontale;
  • specializarea și aprofundarea competențelor la nivel global obligă companiile să facă schimb de competențe, să coopereze, să dezvolte relații pe termen lung și să creeze parteneriate;
  • principala resursă a pieței este informația, la care ai nevoie pentru a avea acces pentru a deveni membru al unei rețele care generează, transmite, prelucrează și folosește constant informații;
  • riscuri crescute în mediul extern asociate cu schimbările rapide ale acestuia, care pot fi depășite prin atragerea unui partener cu cunoștințe care reduc riscurile.

Astfel, rețelele sunt rezultatul dezvoltării firești a proceselor de organizare și instituționalizare a unui sistem socio-economic care se străduiește să supraviețuiască prin adaptarea la noile condiții de existență.

TIPURI DE STRUCTURI DE REȚEA

O caracteristică a structurii rețelei este concentrarea pe utilizarea activelor partenerilor pentru a crea valoare pentru consumator, în loc de a concentra toate activele necesare într-o singură companie. În același timp, interacțiunea cu partenerii se bazează pe utilizarea mecanismelor de piață, mai degrabă decât pe proceduri administrative. Primii cercetători care au descris cel mai clar formele de rețea de organizare a marilor afaceri au fost R. Miles și C. Snow (o revizuire detaliată a muncii lor a fost efectuată de V. Katkalo). Ei au propus o clasificare a structurilor de rețea, în care au identificat 3 forme principale: internă, stabilă și dinamică. Domenii de aplicare a structurilor de rețea (după Miles și Snow):

  • rețelele interne și stabile sunt cele mai potrivite în industriile mature care necesită investiții mari de capital;
  • rețelele dinamice sunt mai potrivite pentru industriile low-tech cu cicluri scurte de dezvoltare a produselor și pentru industriile emergente high-tech (electronică și biotehnologie).

Rețeaua internă (Fig. 1) presupune că corporația își menține dimensiunea, limitele și numărul de companii incluse în ea, dar introduce mecanisme de piață în mediul intra-company.
Adică, diviziile interne ale companiei încep să lucreze la prețuri de piață, mai degrabă decât la prețuri de transfer, și pot vinde produse către firme din afara corporației. Ca urmare, eficiența lor crește pentru că sunt concentrați pe afaceri independente, mai degrabă decât pe o comandă stabilă de la compania-mamă, care acum compară prețurile furnizorilor săi interni și externi. Ca exemplu, autorii citează rețelele interne ale General Motors și ABB Corporation.
O rețea stabilă (Fig. 2) se distinge prin faptul că compania centrală controlează câteva dintre cele mai importante active care determină competitivitatea companiei într-un anumit domeniu de activitate. Primește activele rămase printr-o strânsă cooperare cu partenerii săi obișnuiți (distribuitori, furnizori etc.). De exemplu, la BMW, orice activitate internă este candidată pentru înlocuire cu o comandă terță parte, iar compania controlează doar dezvoltarea de noi materiale, tehnologii, electronice și cercetare fundamentală în domenii conexe. Avantajul acestui tip de rețea este stabilitatea, consistența și orientarea către un singur scop datorită interdependenței puternice a partenerilor. Dezavantajul său este flexibilitatea minimă, imposibilitatea înlocuirii rapide a unui partener și reorientarea către producția unui alt produs.

Rețea dinamică(Fig. 3) se construiește pe transferul maxim de active în afara companiei de bază, care controlează doar unul sau două active importante, iar uneori nici măcar nu le deține, ci doar coordonează informațiile și fluxurile de numerar. Firma de bază (broker) transferă toate activitățile pentru a crea un produs și a-l vinde partenerilor săi, care pot opera nu numai pe această piață, ci și pe piețele adiacente. Astfel, rețeaua atinge flexibilitate maximă, operatorii de rețea se pot reorienta cu ușurință către alte piețe, iar firma de brokeraj își poate găsi noi parteneri. Astfel de rețele sunt comune în industriile care se caracterizează prin schimbări dramatice ale cererii pe o perioadă scurtă de timp (de obicei industrii care sunt influențate de modă).

Opțiuni de rețea dinamică:

  • firma de bază controlează una sau două dintre cele mai importante activități, ceea ce îi conferă capacitatea de a controla întreaga afacere și partenerii, pe care le poate schimba constant;
  • compania de bază, având doar numerar, creează și finanțează proiectul, atrăgând parteneri cu competențe importante; când proiectul se încheie, rețeaua încetează să funcționeze.

REȚELE ASIA DE SUD-EST

Studiul rețelelor existente în Asia de Sud-Est, arată varietatea uriașă a formelor lor în funcție de cultura și istoria dezvoltării diferitelor țări. O imagine holistică a rețelelor asiatice a fost prezentată pentru prima dată de influentul sociolog spaniol Manuel Castells.
In Japonia grupuri de afaceri organizate în jurul firmelor cu proprietate reciprocă:

  • rețelele orizontale se bazează pe conexiuni interpiață între firme mari;
  • rețelele verticale (keiretsu) sunt construite în jurul unei mari corporații industriale specializate, acoperind sute și mii de furnizori (în centrul principalelor rețele verticale se află companii precum Toyota, Matsushita, Toshiba etc.). Aceste rețele stabile sunt coloana vertebrală a economiei japoneze, folosind o rețea de obligații reciproce, interdependență financiară, acorduri de piață și schimb de personal și informații.

Integratorul de rețea este General Trading Company, care acționează ca intermediar între furnizori și consumatori, ajustând volumele de resurse utilizate și producția de produse.
În lanțurile coreene (chaebols), toate firmele sunt controlate de un holding central, care este deținut de clanul familiei. Holdingul central este susținut de bănci guvernamentale și controlat de guvern societăţi comerciale. Mic și afaceri medii joacă un rol minor în astfel de rețele, majoritatea firmelor chaebol sunt mari și operează sub controlul strict al conducerii centrale a chaebol. Organizația de afaceri chineză (obișnuită și în Taiwan și Hong Kong) se bazează pe firme de familie și rețele de afaceri intersectoriale, adesea controlate de o singură familie. Baza tranzacțiilor este încrederea personală, care este mai mare decât normele legale și contractuale. Firmele familiale sunt legate de subcontracte, schimb de investiții și partajarea capitalului. Dezavantajul rețelelor chineze la scară mică este incapacitatea lor de a întreprinde transformări strategice majore care necesită investiții în cercetare și dezvoltare, modernizare tehnologică la scară largă sau mutarea producției în larg.

PERSPECTIVĂ PENTRU DEZVOLTAREA REȚELEI ÎN RUSIA

Trecerea la forme de rețea de organizare a afacerilor este un pas evolutiv pe care companiile îl fac pentru a obține avantaje competitive, crescând în același timp riscurile asociate tranziției economiei de la faza industrială la cea informațională. Acest lucru se reflectă într-o creștere bruscă a importanței inovării și a capacității firmelor de a le dezvolta și implementa rapid și eficient. O astfel de flexibilitate este de obicei mai caracteristică firme mici, iar nu cel gigantic care a dominat perioada economiei industriale. În Rusia, afacerile mari continuă să se consolideze. Cele mai mari 400 de corporații din Federația Rusă, potrivit revistei Expert, în ultimii 4 ani și-au crescut în medie ponderea în producția de bunuri și servicii cu 1,5% anual, iar în 2005 ponderea lor a fost de 41,4%. În același timp, numărul întreprinderilor mici din țară a rămas practic neschimbat de câțiva ani și se ridică la aproximativ 900 de mii. Ponderea întreprinderilor mici în PIB nu depășește 12%, în timp ce în țările dezvoltate această cifră ajunge la 50%. Întreprinderile mici reprezintă aproximativ 30% din producția de bunuri și servicii. În ceea ce privește organizarea marilor afaceri, majoritatea corporațiilor autohtone au o formă holding sau unitară. Într-o astfel de situație, trecerea lor la o formă de rețea de organizare a afacerilor pare prematură, întrucât premisele necesare în cadrul firmelor nu s-au maturizat, managerii și personalul nu sunt pregătiți, deși chiar și astăzi există industrii și companii care se dezvoltă mai rapid și sunt mai incluși. în economia globală decât altele. În opinia noastră, premisele cele mai favorabile pentru dezvoltarea rețelelor sunt acele companii care au implementat deja software modern, au un management profesional de vârf și un cultură corporatistă. Acestea sunt în primul rând întreprinderi incluse în sistemul RAO ​​UES, companii petroliere, persoane fizice intreprinderi de constructii de masini, precum și companii care dezvoltă produse inovatoare.
Pentru întreprinderile rusești De asemenea, este promițător să dezvolte relații și să creeze rețele cu producători asiatici, în principal chinezi, care răspund flexibil nevoilor în schimbare, deoarece își au reprezentanții („spioni”) pe toate piețele globale majore.
De asemenea, se deschid oportunități mari pentru rețelele regionale de întreprinderi mici care combină capacități de producție pentru a optimiza plasarea comenzilor și pentru a crește factorul de încărcare mediu anual.

LITERATURĂ:

1. Castells M. Era informației: economie, societate și cultură. – 2001.
2. Miles R.E., Snow C.C. Fit, eșec și sala faimei: cum reușesc sau eșuează companiile. – New York, 1994.
3. Katkalo V.S. Rețele interfirme: probleme de cercetare a noii strategii organizaționale în anii 1980-90 // Buletinul Universității de Stat din Sankt Petersburg, ser. 5. Management. Numărul 2, nr. 12. – 1999.

1.010 de ruble.

Descriere

CONCLUZIE

Procesele de globalizare care au loc în economia mondială în ultimele decenii determină influența din ce în ce mai mare pe care companiile de rețea o dobândesc pe piața regională de consum. În această lucrare au fost analizate cauzele și consecințele acestui fenomen.
Rezultatele obținute oferă idei actualizate despre particularitățile organizării piețelor regionale și transformarea acestora sub influența organizațiilor de rețea. În practică, acest lucru va ajuta la formarea unor complexe de reproducere durabile în economia regională, precum și la creșterea eficienței specializării regionale și a nivelului de trai în regiune în ansamblu.
În această lucrare, accentul principal a fost pus pe identificarea trăsăturilor schimbărilor de pe piața regională de consum sub influența marilor lanțuri internaționale...

INTRODUCERE 3
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII ÎN REȚEA A ÎNTREPRINDERILOR DE COMERȚ 4
1.1. Istoricul dezvoltării organizațiilor de rețea pe piața de consum 4
1.2. Clasificarea și formatul întreprinderilor de rețea 20
forme de organizare 20
CAPITOLUL 2. PRINCIPALE TENDINȚE ÎN DEZVOLTAREA ORGANIZAȚILOR DE REȚEA ÎN CONDIȚII MODERNE 29
2.1. Dezvoltarea companiilor de rețea în contextul globalizării economiei mondiale 29
2.2 Caracteristici ale extinderii companiilor internaționale de rețea pe piața de consum din Rusia. 35
CAPITOLUL 3. ROLUL ORGANIZAȚILOR DE REȚEA ÎN MODIFICAREA STRUCTURII PIEȚEI REGIONALE 45
3.1. Influența companiilor de rețea asupra structurii pieței 45
3.2. Rolul angro și alte forme organizatii comercialeîn procesul de influenţare a pieţei regionale 48
3.3. Analiza și evaluarea oportunităților de dezvoltare a unei economii de rețea regionale……………………………………………………………………………………………………60
CONCLUZIA 63
REFERINȚE 64

Introducere

INTRODUCERE

Procesele de globalizare economică au o influență foarte serioasă asupra formării și dezvoltării pieței regionale de consum. Companiile mari de rețea, al căror număr este în continuă creștere, au cea mai mare influență asupra structurii pieței. În acest sens, în epoca noastră, studiul proceselor de extindere a marilor companii de rețea pe piețele regionale, precum și evaluarea pozitivă și consecințe negative a acestui proces. În ciuda impactului său mare asupra economiei, până acum nu s-a acordat suficientă atenție această problemă la nivelul documentelor strategice, politicilor economice în derulare, precum și în pregătirea diverselor programe de dezvoltare țintite.
Astfel, relevanța lucrării este legată de rezolvarea următoarelor probleme:
– este necesar să se analizeze consecințele extinderii diferitelor companii de rețea pe piața regională pentru anul trecut;
– este necesar să se studieze în continuare problemele utilizării efectelor interdependente ale concurenței și cooperării în procesul de îmbunătățire a infrastructurii;
– este important să se analizeze și să se evalueze posibilele mecanisme pentru dezvoltarea și funcționarea eficientă și competitivă a sistemelor regionale de afaceri în rețea în condițiile procesele curente globalizarea economiei.
Prin urmare, acest lucru are ca scop rezolvarea unui număr de probleme în studierea mecanismelor și consecințelor activităților întreprinderilor de rețea pe piața regională de consum.

Fragment de lucru pentru revizuire

Bibliografie

BIBLIOGRAFIE

1. Avdasheva, S.B. Khomik, O. S. Influența practicilor de afaceri rusești lanțuri de magazine privind poziția furnizorilor înainte și după introducerea reglementărilor legislative: o evaluare bazată pe microdate // Russian Journal of Management. - 2015. - Nr. 3. - 125 de secunde.
2. Analiza pietei cu amănuntul: lanțuri de băcănie: [raport]
/ Agentie de marketing STEP-BY-STEP. - Electron. date text – Mod de acces: http://www.retail.ru/article/all_retail/18497.
3. Beaven, J. Supermarket Wars / J. Beaven. – M.: Eksmo, 2008. – 288 p.
4. Vardomsky, L. B. Regionalizarea spațiului post-sovietic: factori, trăsături, tendințe: științifice. raport / L. B. Vardomsky. – M.: Institutul de Economie RAS, 2008. – 60 p.
5. Raport anual al OJSC „Magnit” pentru anul 2014 / executat de: Galitsky S. N., Kulakova I. V. - Krasnodar, 2015. - 189 p.
6. Godunova, M. Cum sunt țesute rețelele în comerțul cu amănuntul / M. Godunova // Economia Rusiei: secolul XXI. – 2002. – Nr. 8.
7. Zhemchuzhnikov, S. I. Direcții pentru îmbunătățirea interacțiunii întreprinderilor bazate pe integrare proceselor economice/ S. I. Zhemchuzhnikov // Buletin informativ de inovație „Regiune”. – 2011. - Nr 1. – P. 20–26.
8. Zaharcenko, D.V. Influența economiei rețelelor informaționale asupra schimbărilor în strategiile companiei // Probleme de economie și lege 2012. Nr. 1 – Electronică. date text – Mod de acces: http://law-journal.ru/files/pdf/201206/201206_46.pdf.
9. Kovalev, K. Yu. Logistica în comerțul cu amănuntul: cum se construiește rețea eficientă/ K. Yu. Kovalev, S. A. Uvarov, P. E. Shceglov. - Electron. date text – Mod de acces http://www.piterpress.ru/book.phtml?978591180187
10. Korsak V.I. Organizarea spațială eficientă a rețelelor regionale de comerț cu amănuntul - conditie necesara dezvoltarea durabilă a regiunii // Tânăr om de știință. - 2013. - Nr. 11. - 373 p.
11. Cele mai mari companii cu amănuntul. - Electron. date text – Mod de acces: http://raexpert.ru/rankingtable
12. Kurchenkov, V.V. Expansiunea companiilor de rețea pe piața regională de consum: tendințe și consecințe / V.V. Kurchenkov, O.V. Fetisova, T.V. Chigareva // Vestnik ASTU. Seria „Economie”. – 2013. – Nr 1. – P. 82–88.
13. Kukushkina Yu.M., Ostrovskaya E.Ya. Probleme realeși perspective de conectare a proceselor de integrare economică eurasiatică și vest-europeană // Buletin organizatii internationale 2013. Nr 4 – Electron. date text – Mod de acces: https://iorj.hse.ru/2013-8-4/103580055.html
14. Tăcere V.N. Caracteristici ale interacțiunilor în rețea entitati economice// Buletinul SUSU. Seria: Economie și management. 2011. Nr 41 (258) P.90-94.
15. Medvedeva, Yu. Yu. Caracteristici ale folosirii proprii mărciîn rețelele de comerț cu amănuntul / Yu. Yu. Medvedeva // Buletinul DSTU. – 2013. – T. 11, nr. 4 (55). – p. 569–573.
16. Mikheev, G.V. Aspecte terminologice și natura economică a comerțului cu amănuntul în rețea / G.V. Mikheev. - Electron. date text – Mod de acces: http://ej.kubagro.ru/2012/06/pdf/20.pdf.
17. Comerț cu amănuntul municipal în 2015 – Electronic. date text – Mod de acces: http:// http://krasstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krasstat/ru/statistics/enterprises/trade/ / /
18. Evaluări ale pieței bunurilor de consum (FMCG) și ale segmentelor sale individuale. - Electron. date text – Mod de acces: http://us.nielsen.com/products/gs_globaltrack.shtml.
19. Perspective pentru dezvoltarea comerțului cu amănuntul în Rusia: pe baza materialelor de la PriceWaterHouseCoopers // Director comercial. – 2012. – Nr 1, ianuarie. – Date electronice text. – Mod de acces: http:// www.unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=185. - Cap. de pe ecran
20. RIA „RBC”: oficial. site-ul web. – Mod de acces: http://www.rbc.ru /reviews/retail/161003/1.shtml.
21. serviciu federal statistica statului: [oficial. site web]. - Electron. date text – Mod de acces: http://www.gks.ru.
22. Fetisova, O. V. Tendințele moderne dezvoltarea comerțului cu amănuntul mondial / O. V. Fetisova // Buletinul Volgograd universitate de stat. Ser. 3, Economie. Ecologie. – 2012. – Emisiune. 16. – p. 116–124.
23. Khurtsilava, V. S. Managementul dezvoltării comerțului în rețea în regiune: dis. ...cad. econ. Științe / V. S. Khurtsilava; Ross. acad. stat servicii sub președintele Rusiei. Federaţie. – M., 2014. – 184 p.
24. Cherednichenko, A. În rețelele pieței interne / A. Cherednichenko // Echipamente pentru magazine de vânzare cu amănuntul. Cea mai buna alegere. - Electron. date text – 2009. – Nr 4. – Mod de acces: http://www.retailmagazint.ru.

Vă rugăm să studiați cu atenție conținutul și fragmentele lucrării. Bani pentru cumpărat lucrari terminate Din cauza nerespectării acestei lucrări cu cerințele dumneavoastră sau unicității sale, acestea nu vor fi returnate.

* Categoria lucrării este de natură evaluativă în conformitate cu parametrii calitativi și cantitativi ai materialului furnizat. Acest material, nici în întregime, nici în niciuna dintre părțile sale, este o lucrare științifică finalizată, o lucrare de calificare finală, un raport științific sau o altă lucrare prevăzută pentru sistem de stat certificare științifică sau necesară pentru promovarea certificării intermediare sau finale. Acest material este un rezultat subiectiv al prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate de autorul său și este destinat, în primul rând, a fi folosit ca sursă pentru pregătirea independentă a lucrărilor pe această temă.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

UNIVERSITATEA FINANCIARĂ ȘI INDUSTRIALĂ din Moscova „SINERGIE”

Facultatea de e-learning

munca de curs



MOSCOVA 2016

INTRODUCERE……..3

CAPITOLUL I. ORGANIZAREA REȚELEI DE AFACERI CA O FORMĂ MODERNĂ DE OPERAȚIUNI DE ORGANIZARE….………...6

1.1 Structura rețelei ca cea mai nouă formă de organizare a companiei...6

1.2 Rețea de marketing ca una dintre formele de organizare a afacerilor……….11

Concluzii la capitolul 1……………………………………………………….15

CAPITOLUL 2. FACTORI DE MEDIU EXTERN ŞI INTERN ÎN ACTIVITĂŢILE ORGANIZAŢIILOR DE REŢEA…………………………. …16

2.1 Mediul extern al organizațiilor de rețea………………………………16

2.2 Mediul intern al organizațiilor de rețea……………………………22

CAPITOLUL 3. ANALIZA FACTORILOR MEDIULUI DE PIAȚĂ AL LANȚULUI DE SUPERMARKET Globus………………………………………………………………… 33

3.1 Analiza factorilor externi de mediu ai rețelei Globus…………33

3.2 Analiza factorială mediu intern Rețeaua Globus………………………….36

Concluzie………………………………………………………………………………….38

Lista surselor utilizate………………………………………………...38

Anexa………………………………………………………………… 40

INTRODUCERE

Relevanța acestui subiect constă în faptul că structurile de rețea care unesc oamenii în scopuri diferite au existat întotdeauna în istoria societății. Fiecare persoană este conectată cu organizațiile într-un fel sau altul de-a lungul vieții. În organizații sau cu ajutorul lor, oamenii cresc, învață, lucrează, depășesc bolile, intră în relații diverse și dezvoltă știința și cultura. Activitatea umană are loc peste tot în cadrul organizațiilor. Nu există organizații fără oameni, la fel cum nu există oameni care să nu aibă de-a face cu organizațiile.

O organizație este un organism complex. Se împletește și coexistă interesele indivizilor și ale grupurilor, stimulentele și restricțiile, tehnologia rigidă și inovația, disciplina necondiționată și creativitatea liberă, cerințele de reglementare și inițiativele informale. Organizațiile au propria lor identitate, cultură, tradiții și reputație. Ei cresc cu încredere atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele în mod eficient. Sunt reconstruite atunci când nu își mai ating obiectivele alese. Ei mor atunci când nu își pot îndeplini sarcinile.

Fără înțelegerea esenței organizațiilor și a modelelor de dezvoltare a acestora, este imposibil să le gestionezi, să le folosești eficient potențialul sau să stăpânești tehnologiile moderne pentru activitățile lor. De ce sunt necesare organizațiile, cum sunt create și dezvoltate, pe ce principii sunt construite, de ce și cum se schimbă, ce oportunități deschid, de ce participanții lor acționează astfel și nu altfel - teoria organizării, bazată pe o generalizare a cea mai recentă experiență mondială, este concepută pentru a răspunde la aceste întrebări.
În ultimele decenii, răspunsul organizațiilor din întreaga lume la creșterea concurenței globale a fost să se îndepărteze de ierarhiile coordonate central, pe mai multe niveluri și către structuri diverse, mai flexibile, care seamănă mai degrabă cu rețele decât cu piramidele tradiționale de management.

Transferul relațiilor de piață către sfera interioara companiile au dat naștere unui nou tip de structură - organizațiile de rețea, în care succesiunea comenzilor unei structuri ierarhice este înlocuită cu un lanț de comenzi pentru furnizarea de produse și dezvoltarea relațiilor cu alte companii.

Rețelele sunt colecții de firme sau unități specializate ale căror activități sunt coordonate de mecanisme de piață în loc de metode de comandă. Ele sunt considerate ca o formă care îndeplinește cerințele moderne de mediu. În același timp, eficiența organizațiilor de rețea scade adesea din cauza greșelilor managerilor la dezvoltarea structurilor organizaționale și în procesul de gestionare a acestora.

Afacerile în rețea fac posibilă satisfacerea cât mai eficientă a creșterii factorilor de mediu, dar, în același timp, în procesul de lucru, multe structuri de rețea se confruntă cu o serie de probleme obiective. Ca urmare a dezvoltării afacerii în rețea, un volum mai mare de resurse și bunuri este turnat în proces, iar acest lucru complică procesul de control al fluxului de stocuri în cadrul companiei de rețea și managementul acesteia. Și această problemă este legată de economiile de scară, care sunt tipice pentru majoritatea companiilor de rețea.

Scopul principal munca de curs este o analiză a factorilor din mediul extern și intern al unei organizații de rețea.

Pentru a atinge acest scop, în această lucrare se gândește să rezolve următoarele probleme:

  • analizează fundamentele teoretice și specificul activităților întreprinderilor de rețea, precum și natura rafinată a managementului companiilor de rețea într-o economie de piață modernă;
  • identifică principalii factori ai mediului extern și intern care determină dezvoltarea unei afaceri în rețea, precum și modalitățile de gestionare a acesteia;
  • studiul factorilor de mediu externi si interni asupra exemplu concret organizarea rețelei.

Obiectul studiului este lanțul de retail Globus.

Subiect - factori ai mediului extern și intern care există în procesul de funcționare și dezvoltare a companiilor de rețea.

Metode de cercetare: analiza SWOP și analiza SNW.

Semnificația practică constă în posibilitatea aplicării rezultatelor cercetării și a abordărilor și schemelor analitice dezvoltate în cursurile de specialitate dedicate afacerilor în rețea, în cadrul cursurilor „Management” și „Management strategic”, precum și în practica de consultanță privind organizarea afacerilor în rețea.

Din punct de vedere structural, lucrarea este reprezentată de două capitole teoretice și un capitol analitic, care abordează în mod constant următoarele aspecte. Primul capitol este dedicat unei analize generale a organizațiilor de rețea, setului lor de caracteristici specifice și domeniilor de dezvoltare. Al doilea capitol examinează combinația de factori din mediul extern și intern al unei organizații de rețea. Al treilea capitol analizează factorii mediului extern și intern al organizației de rețea Globus LLC.

CAPITOLUL 1. ORGANIZAREA AFACERILOR DE REȚEA CA FORMA MODERNĂ DE OPERARE ORGANIZAȚIONALĂ

    1. Structura rețelei ca cea mai nouă formă de organizare a companiei

Trecerea la metode moderne Managementul unei organizații este în prezent indisolubil legat de organizarea rețelei, cu structurile organizatorice ale rețelei.

În special, rețeaua poate uni, de exemplu, furnizorii de materii prime și producătorii de produse în interesul implementării unui anumit proiect. După finalizarea acestuia, participanții la proiect se retrag pentru a deveni elemente ale unei noi rețele de valori în următorul proiect antreprenorial. Deoarece orice funcții în acest caz sunt implementate pe bază contractuală, contrapărțile tranzacției pot fi înlocuite dacă este necesar, ceea ce duce la o reducere a costurilor structurii rețelei luate în considerare.