O revizuire a cercetării empirice privind modalitățile de îmbunătățire a eficienței echipelor multiculturale. Caracteristici ale conducerii unei echipe multinaționale pe exemplul companiei „Lukoil”

M.A. Korgov

Se știe că eficiența muncii în echipă este influențată de mulți factori, inclusiv de calitatea echipei. Alături de profesionalismul membrilor săi, compatibilitatea lor psihologică între ei, repartizarea optimă a rolurilor, este important Compoziția națională echipă. Studiile de șapte ani ale echipelor de management ale întreprinderilor și organizațiilor din sudul Rusiei ale diferitelor forme de proprietate și activități confirmă cele de mai sus.
Într-unul dintre studii, am constatat că peste 80% dintre întreprinderile studiate din cea mai multinațională regiune a Rusiei - Caucazul de Nord, au echipe de management mononaționale.
92% dintre primii lideri ai organizațiilor chestionate preferă să aleagă o echipă în funcție de naționalitate. În același timp, exersați macar lumea, arată că personalul, format din reprezentanți ai diferitelor culturi, este capabil de performanțe mai bune datorită efectului sinergic, mai degrabă decât o echipă mononațională.
Fără îndoială, echipele multinaționale au caracter special, sunt destul de greu de format și de gestionat munca lor. Șeful unei astfel de echipe ar trebui să se gândească la prezicerea comportamentului membrilor săi, la problemele educației și formării angajaților pentru a lucra împreună. Chiar dacă echipa este formată din profesioniști care pot lucra împreună pentru un rezultat comun, diferențele naționale și etnice se vor manifesta în valori, abordări, stiluri, standarde activitatea muncii. Mai mult, în timp ce rezultatele activități comune pozitive, „ciudaliile naționale” sunt rareori luate în serios, dar de îndată ce dificultățile devin evidente, culturile locale revin rapid la convingerile lor profunde și încep să critice metodele de lucru și valorile celorlalți.
Pentru a evita probleme grave în munca echipelor multinaționale, este necesar să se concentreze asupra următoarelor componente ale muncii eficiente:

valorificarea la maximum a diferențelor individuale din cadrul echipei (calități personale, educație, abilități, experiență, sex și vârstă, cultură și caracteristici nationale);

construirea de relații intra-echipe bazate pe cele mai bune părți ale celuilalt, mizând în același timp pe un efect sinergic;

crearea condițiilor favorabile pentru manifestarea caracteristicilor naționale ale fiecărui membru al echipei, stabilirea unor legături constructive între ele.
În opinia noastră, pentru a forma o echipă de reprezentanți de diferite naționalități, este necesar cel puțin:

în primul rând, să cunoască limba și cultura unul altuia;

în al treilea rând, să dezvolte și să implementeze un sistem de măsuri de adaptare care vizează predarea personalului de cunoștințe și abilități de lucru în echipă.

2. Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este sol fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, conflictul este inerent echipelor multinaționale încă de la început. În circumstanțe normale, acestea pot fi dezacorduri în chestiuni de plată, nominalizare pentru premii, condiții muncă peste program etc. Cu toate acestea, interacțiunea interetnică dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. Potrivit acestora, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de culturi complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict între ele. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite de-a lungul unei scări ierarhice și a unei diviziuni a muncii, care se străduiesc împreună pentru un scop stabilit”.

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute și chiar mii de angajați. Fiecare dintre ei are propria sa față și propriul comportament individual, toate sunt oarecum diferite unele de altele. Dacă conducerea nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă, nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre manager și angajat este unic în felul său, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întregul set de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșterile salariale, promovarea și promovarea. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a netezi conflictul cu angajatul. În același timp, dr. Konrad (1991, p. 214) consideră că presiunea liderului îl caracterizează ca fiind o persoană care este conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie la utilizarea avantajelor poziției sale sau la o abordare cu forță într-o situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de o ciocnire a priorităților culturale. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, corespunzătoare statutului și funcției, în timp ce angajatul, lucrând chiar și într-o situație de conflict, are grijă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Preocuparea excesivă a managerului pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictele, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile predominante, menținând astfel o tradiție consacrată și permițând liderului să ia o poziție favorabilă pentru ei înșiși și pentru imaginea lor. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „studiile au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile) cu distanțare redusă, de obicei nu există o distincție specială sau distanță ierarhică între lider și subordonat.

Scara „mare-mică” a distanțării este una dintre categoriile distinctive care permite calificarea diferențelor stabile ale culturilor naționale. Distanța mică, conform lui Hofsteed, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, proces democratic luarea deciziilor, drepturi egale, recompense și pedepse bine meritate ca urmare a unor acțiuni specifice. O mare distanță este determinată (în același sens larg) de dorința unei persoane de a-și identifica abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; mod dictatorial de a lua decizii, relații asimetrice între oameni, recompense și pedepse în funcție de vârstă, rang, statut, rang, origine.

Nu este greu de imaginat ce s-ar putea întâmpla dacă un lider cu o mare distanță se întâmplă să guverneze într-o societate cu o mică distanță. El va simți imediat disconfort, percepând comportamentul angajaților ca fiind insuficient de respectuos față de ei înșiși, iar aceștia, la rândul lor, nici măcar nu își dau seama de natura neînțelegerii care a apărut - din cauza diferențelor de gândire și stereotipuri. În culturile cu o valoare mare de distanță, sistemul ierarhic este destul de puternic și bine stabilit, în timp ce în culturile cu o valoare mică de distanță, acesta poate lipsi cu totul. Potrivit lui Ting-Tumi și Ostzel, în centrul oricărui conflict intercultural în cadrul unei organizații pot exista cinci premise principale: diferențele culturale, asimilarea împotriva păstrării egalității etnice, dezechilibrul de putere și competiția părților aflate în conflict în lupta pentru atingere. obiectivele lor, lupta pentru resurse administrative .

Cel mai simplu exemplu este atunci când un manager îi cere unui subordonat dintr-o minoritate etnică să lucreze peste program. Fără îndoială că subordonatul va decide cu siguranță că alegerea a căzut asupra lui pe motive etnice și, jignit, va fi de acord, evitând doar complicațiile.

În echipele multinaționale, managerii și angajații recurg la diverse metode de rezolvare a situațiilor conflictuale. În mod obișnuit, sunt considerate patru abordări principale ale conflictului: nepasională, bazată pe statut, caritabilă și colectivistă. Prima se bazează pe orientarea individualistă a unei mici distanțe. Al doilea se bazează pe orientarea individualistă a unei mari distanțe. Al treilea se bazează pe orientarea colectivistă a unei mari distanțe. Al patrulea se bazează pe orientarea colectivistă a unei mici forțe de distanțare. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este tipică pentru acestea.

Potrivit lui Ting-Tumi și Ostzel, individualismul înseamnă (în sens larg) dorința unei persoane de a-și evidenția individualitatea personală într-un grup și drepturile personale în raport cu îndatoririle grupului. Din punct de vedere istoric, acest model este tipic pentru majoritatea regiunilor de Nord și Europa de VestȘi America de Nord. Colectivismul (în sens larg) este o preferință pentru individualitatea grupului în raport cu orientarea personală și intragrup în raport cu aspirațiile individului. Acest model este comun în Asia, Orientul Mijlociu, Centru și America de Sudși insulele Pacificului.

Liderii care profesează o abordare imparțială vor să fie independenți, dar în același timp se pun la același nivel cu ceilalți. Acești indivizi se văd ca fiind unici (în personalitatea lor), dar totuși similari cu alți membri ai organizației în ceea ce privește statutul. O abordare imparțială a guvernării este comună în Australia, Canada, țările nordice, SUA și Marea Britanie. Liderii orientați individualist, reprezentând culturi cu distanță redusă, se caracterizează printr-un stil democratic de comunicare cu subalternii bazat pe experiența de lucru și management. Relațiile lor cu ceilalți nu depind de statutul, titlul sau poziția oficială a acestora din urmă.

Într-un conflict, astfel de lideri nu se abat de la imparțialitate și aderă la o linie clară în rezolvarea unei probleme controversate. În cazul în care un conflict interpersonal izbucnește în relația dintre lider și subordonat, primul merge direct și deschis. Cât despre subordonat, el își formulează clar și pretențiile sau interesele. Dacă relatii de servicii creează niște probleme subordonatului, acesta nu ezită să le aducă în atenția managerului. Încercarea de a obține un rezultat pozitiv, ambele se bazează pe principiul imparțialității. Eficacitatea acestei abordări depinde de capacitatea liderului de a alege strategia potrivită, de a acționa sincer și deschis.

Abordarea bazată pe statut se bazează pe dorința de a atinge un anumit statut în condițiile în care fiecare individ, în funcție de abilitățile și eforturile depuse, are posibilitatea de a se ridica la un anumit nivel ierarhic. Această abordare reflectă orientarea individualistă în comunicarea managerială a unei mari distanțe. Liderii din această categorie se consideră independenți de mediu, fiind semnificativ deasupra subordonaților lor, își prețuiesc propria libertate și inegalitatea bine-meritată. Țările în care acest lucru este cel mai frecvent sunt Franța, Italia și, într-o măsură mai mică, SUA și Marea Britanie.

Brizlin observă că un astfel de lider acordă o atenție excesivă diferitelor indicii, sfaturi și sfaturi din exterior. În același timp, el este departe de a fi același în stilul de comunicare cu subalternii și angajații egali cu el ca statut. Dacă apare un conflict între un lider și un subordonat, atunci reconcilierea în acest caz depinde numai de subordonat, care în orice circumstanțe este forțat să facă concesii.

O abordare caritabila presupune ca liderul sa simta o puternica interdependenta cu subordonatii, dar in acelasi timp intelegand pozitia lor inegala in comparatie cu el. Astfel de lideri sunt conștienți de legătura lor cu restul membrilor echipei, dar se înțeleg ca o verigă separată în partea superioară a lanțului ierarhic. O abordare caritabilă este tipică pentru țările din America Centrală și Latină (Mexic, Venezuela, Brazilia, Chile), pentru majoritatea popoarelor din Asia (India, Japonia, China, Coreea de Sud), pentru popoarele arabe (Egipt, Arabia Saudită, Iordania) și pentru cea mai mare parte a Africii (Nigeria, Zambia, Ciad etc.).

Abordarea caritabilă include mentorat liderului, motive educaționale în comunicarea acestuia cu subalternii, grija pentru relațiile interpersonale din cadrul echipei. Angajații care doresc să lucreze cu un lider de această orientare vor să fie tratați ca membri ai familiei. Hofsteed susține că „atunci când se confruntă cu un conflict minor, un astfel de lider netezește situația, pornind de la relațiile interpersonale și încearcă să restabilească armonia în echipă”. De-a lungul timpului, liderii de acest fel și subordonații lor își dezvoltă capacitatea de a capta reciproc semnalele non-verbale, paralingvistice, care sunt necesare pentru o înțelegere corectă a mesajelor verbale. Subordonații știu că liderul lor tratează membrii echipei sale mai bine decât ceilalți oameni. Ei își văd liderul ca un „protector” și „mentor” care îi va ajuta să-și dezvolte cariera, se așteaptă la instrucțiuni clare de la el despre muncă și încearcă să nu-l deranjeze evitând contactele inutile. Ei îi recunosc autoritatea, influența, prescrisă de statut, apreciază legăturile stabilite și competența în rezolvarea oricăror probleme.

Aceeași abordare caritabilă în culturile din America Latină și Asia - în condiții de comunicare limitată - diferă semnificativ în stil. Chinezii, de exemplu, se caracterizează prin reținere și autodisciplină la locul de muncă. Brazilienii, dimpotrivă, cred că comunicarea tactilă și exprimarea emoțiilor contribuie la întărirea legăturilor. Abordarea caritabilă acoperă o gamă largă de stiluri de interacțiune, care pot provoca ciocniri și dezacorduri neintenționate în echipă.

Managerii care folosesc cea mai puțin comună abordare colectivistă se consideră dependenți și pe picior de egalitate cu subordonații lor. Legătura dintre astfel de lideri cu alți membri ai echipei este atât de puternică încât granițele subordonării sunt estompate. Din câte știm, există o singură țară a cărei cultură este caracterizată de o abordare colectivistă, și anume Costa Rica. Cu toate acestea, unii cercetători identifică încă două grupuri care se caracterizează printr-o abordare colectivistă: kibutzim israelieni și organizații bazate pe principiile feminismului. În cazul unui conflict, liderii acestei orientări identifică scopuri comune în situație și folosesc puterea pentru a o rezolva. Ting-Tumi și Ostzel notează că acei lideri și angajați care își exprimă în mod deschis cerințele și iau împreună decizii reciproc acceptabile sunt considerați egali. În cazul izbucnirii unui conflict, părțile discută față în față probleme controversate.

Indiferent abordări tradiționale managerii și angajații trebuie să adere la anumite principii care contribuie la soluție probleme litigioaseîn cadrul organizaţiilor, în special a celor multinaţionale. În ciuda apartenenței unei anumite culturi, liderii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Cu toate acestea, Ting-Toomey și Ostzel consideră că sensul culturii este la fel de important ca și puterea pozițională. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Un manager care este sensibil la o persoană care aparține unei culturi diferite poate servi drept punte în organizație între angajați. Îi pregătește pentru viața în echipă, pentru subordonarea autorității constructive și, în același timp, îi protejează de pericole în procesul de obișnuire cu o echipă multinațională. În plus, și cel mai important, un astfel de lider este o legătură între majoritatea etnică și minorități. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel (2001, p. 206), el este capabil să modeleze comportamentul subordonaților pe baza diferențelor culturale și să canalizeze aceste diferențe spre bine. Ting-Toomey și Ostzel consideră că „implicarea oamenilor din diferite culturi în toate aspectele activităților organizației este pas important la progresul lor către succes”.

Angajații, la rândul lor, trebuie să recunoască autoritatea și autoritatea liderului. Un angajat cu experiență nu va intra niciodată într-o confruntare deschisă cu un lider, știind că acest lucru îl va discredita pe acesta din urmă. În cazul unui conflict, subordonatul ar trebui să facă primul pas către un dialog constructiv. Liderii și angajații, urmând interese comune, pot coopera activ, înțelegând că fiecare membru al unei echipe multinaționale – indiferent de etnie, rasă sau cultură – are nevoie de înțelegere și respect.

Cu toate acestea, conflictele bazate pe diferențe culturale sunt posibile nu numai în echipele multinaționale, ci și între subdiviziunile străine ale companiilor transnaționale și întreprinderile mixte.

Ting-Toomey și Ostzel dau următorul exemplu. Un model pentru un astfel de conflict ar putea arăta astfel: Consiliul de administrație al americanului companie farmaceutică„Thorndike” (prenume, prenume și prenume actori- fictiv) decide oprirea temporară a investițiilor în modernizare, una dintre acestea diviziuni structurale- Compania Shalimar, cu sediul în India, în statul Punjab. Situația politică din acest stat – conform directori executivi– tinde să se agraveze, ceea ce creează riscuri financiare nejustificate. indian mana dr Dara Rau, care a primit acest mesaj, reacționează la el în cel mai neașteptat mod, spunându-le partenerilor săi de afaceri indieni, oficialilor și membrilor presei că Thorndike intenționează să își înceteze complet activitățile în India.

Harrington Stewart, care tocmai a preluat funcția de șef al diviziei de Aspirine, este desemnat să zboare în India și să negocieze cu Dr. Rau pentru a clarifica situația și a ajunge la o soluție reciproc acceptabilă. Întâlnindu-se cu Dr. Rau, Stuart încearcă să-l convingă că restricțiile adoptate de Thorndike sunt doar temporare. Întrucât Shalimar s-a impus bine pe piața indiană, Stewart sugerează ca Dr. Rau să continue să se dezvolte în această direcție până la vremuri mai bune. Cu toate acestea, dr. Rau, cu un sentiment de demnitate revoltată, continuă să se întrebe despre ce a determinat compania Thorndike să ia decizia de a-și înceta activitățile în India. Stewart, la rândul său, încearcă să-l convingă pe dr. Rau că la nivelul la care a atins Shalimar, poate funcționa cu destul de mult succes de la sine. fonduri proprii. Negocierile continuă, dar nu au succes, pentru că părțile nu se pot înțelege.

Motivul neînțelegerii este, în primul rând, diferențele de culturi cărora le aparțin Harrington Stewart și Dr. Dara Rau. Dacă analizăm aceste diferențe folosind scala de contextualizare înalt-jos, rezultă că Stewart, care reprezintă cultura contextualizării joase, își formulează gândurile cu acuratețe, alegându-și cu atenție cuvintele, încercând să exprime toate informațiile necesare printr-un cod verbal. Pentru dr. Rau, membru al unei culturi cu contextualizare ridicată, cuvintele sunt mai puțin importante decât contextul în care, potrivit acestuia, este criptată adevărata esență a informației.

Dr. Rau ia cuvintele lui Stewart doar ca pe o oportunitate pentru el, dr. Rau, de a descifra în mod independent veștile proaste și de a o accepta fără a pierde fața. În plus, Harrington Stewart reprezintă o cultură pentru care există o soluție creativă. Cel mai bun mod rezolvarea conflictului. Dr. Rau consideră că discutarea problemei (pentru a evita conflictul) este necesară, în primul rând, pentru a menține armonia în relațiile – între el și Stewart la nivel personal, „Thorndike” și „Shalimar” – în afaceri.

Nu numai că, Harrington Stewart și Dr. Rau, în calitate de lideri, diferă pe o scară mare la mică a distanțării. În detaliu, dr. Rau, care reprezintă o cultură a marii distanțări, nu a putut înțelege, de exemplu, de ce unui manager în vizită ar trebui să i se ofere nu o simplă cameră de hotel, ci un apartament scump. Potrivit dr. Rau, Start este încă prea tânăr pentru o asemenea venerație. Stewart, comunicând cu Dr. Rau în cadrul distanței sale obișnuite, l-a tratat ca pe un egal, fără să-și dea seama că statutul lui de manager american obișnuit și statutul Dr. Rau - CEO, originar dintr-o familie nobilă și, în cele din urmă, cel mai mare în vârstă - conform conceptelor indiene sunt incomensurabile.

Având în vedere toate acestea, nu este greu de concluzionat că negocierile dintre Harrington Stewart și Dr. Rau ar putea continua atât timp cât se dorește, creând noi complicații și neaducând niciun rezultat. Cea mai bună modalitate de a depăși incertitudinile și neînțelegerile apărute ar fi implicarea în negocieri - cu acordul ambelor părți - a unui intermediar-mediator care ar putea folosi ca instrument cele trei dimensiuni categorice ale conflictului intercultural:

1. Gradul de conștientizare (un mediator informat își dezvoltă singur o idee clară asupra situației conflictuale, luând-o în considerare din punctul de vedere al reprezentanților ambelor părți implicate în conflict.

2. Cantitatea de sensibilitate (sensibilitatea, în acest caz, înseamnă capacitatea de a accepta considerațiile și emoțiile interne ale unei părți și, în același timp, de a fi în ton cu credințele și emoțiile celeilalte.

3. Valoarea artei creative în conflict, care include capacitatea de a observa, asculta și percepe, capacitatea de a discuta probleme față în față, capacitatea de a calcula mișcări eficiente, de a conduce un dialog constructiv etc.

În cele din urmă, mediatorul ar putea folosi - cu implicarea ambelor părți - un instrument atât de puternic precum reflecția asupra conținutului problemei. David Levine, un mediator, o definește astfel: reflecția este un acord informativ care trebuie să fie esențial. Compararea conceptelor de „informativ” și „pivot” contribuie la conștientizarea părților responsabile pentru deciziile luate. Potrivit Domenici și Littlejohn (2001, p. 33), „gândirea întârzie de obicei procesul de negociere – datorită intervenției unei terțe părți care îl controlează la cererea cuiva – ceea ce îi face pe negociatori să răspundă pentru fiecare pas pe care îl fac pentru rezolvarea conflictului”. .

Separat, trebuie spus despre rolul și avantajele implicării unui mediator în procesul de negociere. Mediatorul joacă de obicei rolul unui asistent care ghidează eforturile negociatorilor în direcția corectă și le explorează în mod deschis interesele și drepturile. Spre deosebire de un judecător care ia o decizie pentru părțile în conflict, mediatorul, rămânând imparțial, încearcă să evite prejudecățile și să influențeze procesul în așa fel încât rezultatul negocierilor să fie o decizie reciproc acceptabilă a părților. Mediatorul nu înlocuiește nici judecătorul, nici avocatul. Unul dintre aspectele importante ale medierii este concentrarea inițială pe păstrarea feței negociatorilor și a celor în numele cărora participă la negocieri. Conceptul de „persoană” în astfel de cazuri ar trebui interpretat ca o imagine (a unei persoane, a unei echipe, a unui stat) percepută de societate. „Salvarea feței” contribuie la continuarea parteneriatelor și a activităților comune fructuoase ale părților cândva aflate în conflict.

Printre principalele tehnici de mediere, cercetătorii disting persuasiunea (organizarea de întâlniri la momentul potrivit și locul potrivit), obținerea de rezultate de durată (medierea contribuie la adoptarea unor decizii rezonabile), eficiență (rata mare de fidelitate față de rezoluția adoptată, utilitatea comunicării realizate de părți ca bază pentru un proces de negociere de succes), prevenire (atitudine atentă). cauzelor conflictului emergent contribuie la neutralizarea acestuia înainte ca acesta să devină incontrolabil).

Concluzie

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

Culturi organizaționale sunt împărțiți în puternici (indiscutabil, deschis și vii) și slabi. Există, de asemenea, tipuri de cultură corporativă japoneză, chineză și americană. În cadrul fiecăruia dintre ele sunt luate în considerare tipuri de relații orizontale și verticale în întreprindere.

Pentru a conduce un personal multinațional, este necesar să aveți competență socială și managerială.

Competența socio-managerială culturală presupune o anumită flexibilitate, care se exprimă în următoarele:

în acceptarea altor culturi sau exprimate diferit;

în înțelegerea propriilor interdependențe culturale;

în deschidere și toleranță în proces comunicare culturală;

Pregătit să analizeze și să rezolve probleme în situații neobișnuite, greu de interpretat;

· în capacitatea de a evalua în ce măsură este posibil (și dacă este posibil deloc) transferul acestui tip de „know-how” în domeniul managementului personalului dintr-un mediu cultural în altul.

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă (în ciuda atitudinii pozitive sau negative față de acesta) este cumva resimțită de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va provoca conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă numai prin procesul de negociere, ai cărui participanți ar trebui să încerce să se vadă prin prisma lor etnocentrică, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o soluție. cale de acord.

Literatură

1. Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza. Prin roșu. Monden Ya. și alții - M .: Economie, 1999.

2. Peters T., Waterman V. În căutarea unui management eficient. Experienţă cele mai bune companii. – M.: Progres, 1998.

3. Ryuttinger R. Cultura antreprenoriatului. - M.: Economie, 1999.

4. Khentze J., Kammel A. Problems of the culture of management of multinational enterprises / Problems of theory and practice of management. Jurnalul Internațional, N 1, 1995.

5. Yants T. Măsurarea și formarea cultura eficienta travaliu: asalt frontal sau manevra de flanc. - M.: Economie, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). individualism și colectivism. Boulder, CO: Westview.

Ryuttinger R. Cultura antreprenoriatului. - M.: Economie, 1999. Pg. 28-39.

Ryuttinger R. Cultura antreprenoriatului. - M.: Economie, 1999. Pg. treizeci.

Ryuttinger R. Cultura antreprenoriatului. - M.: Economie, 1999. Pg. 33.

Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza. Prin roșu. Monden Ya. şi alţii - M .: Economie, 1999. Pp. 70.

Yants T. Măsurarea și formarea unei culturi eficiente a muncii: asalt frontal sau manevră de flanc. - M.: Economie, 1991. Pg. 77-79.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 150

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.12.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P.1

Triandis, H.C. (1995). individualism și colectivism. Boulder, CO: Westview. P.32.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.214.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 139.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.81.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 30.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 149.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 170.

Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. p. 33.

Elemente ale corporației și, deoarece a fost imposibil să se studieze cultura tuturor filialelor AFK Sistema într-o perioadă atât de scurtă, s-a decis să nu se folosească această metodă. Evaluarea generală a QC după diagnostic: „satisfăcător”. Cateva explicatii. O cultură corporativă poate fi apreciată ca „bună” doar atunci când contribuie la formarea unui sentiment de...

Urmează care permite organizației să-și atingă obiectivele în mod constant. Pe lângă potențialul de funcționare viitoare a organizației, un alt produs final management strategic sunt structura și modificările sale, oferind sensibilitate la schimbările condițiilor externe. Într-o firmă antreprenorială, acest lucru necesită o capacitate managerială de a observa și...

... – 80% din vânzări în țara de origine, SUA Ford Motor – 69% din vânzări în țara de origine, US General Electric – 73% din vânzări în țara de origine.2. Tipuri de riscuri ale corporațiilor transnaționale Dezvoltare modernă producția de mărfuri și sfera diverselor servicii se caracterizează prin crearea de activități atât diversificate, cât și specializate într-un anumit tip de activitate transnațională...

Pagină
4

Pe baza celor de mai sus, rezultă că liderul trebuie să aibă calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de învățare constantă.

În plus, trebuie remarcat faptul că necesitatea culturală nu ar trebui să provoace neapărat dificultăți în comunicarea reciprocă. Dimpotrivă, disponibilitatea și capacitatea de cooperare activă, îmbogățirea reciprocă prin studiul culturilor pot facilita căutarea de soluții inovatoare datorită efectului sinergic. Totodată, pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de comunicare în corporațiile multinaționale, este necesar să se efectueze o pregătire țintită a specialiștilor și managerilor în ceea ce privește orientarea interculturală în domeniul „know-how” și competența de comunicare. Și aici accentul principal ar trebui pus pe acțiunile specifice, studiul normelor de comportament determinate de identitatea culturală.

În același timp, pregătirea specialiștilor și a personalului de conducere ar trebui efectuată cu așteptarea utilizării acestora pe piața internațională în grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit ar trebui să fie capabil să:

· să evalueze realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

Ca exemplu, luați în considerare controlul filiale major japonez companii internationale. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Aceasta înseamnă că sarcina principală a președinților de companii și a șefilor de firme din filialele japoneze de peste mări ar trebui să fie siguranța locului de muncă. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează tocmai rezolvarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este publicitatea și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, alături de accentul pus în management pe relațiile umane, o importanță importantă în managementul companiei se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Aceasta înseamnă că particularitatea în managementul filialelor japoneze este importanța primordială a controlului calității, (iar productivitatea (adică, eficiența producției) are o importanță secundară, spre deosebire de Occident).

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol am luat în considerare Tipuri variate culturi corporativeși pe baza principiilor lor de bază de gestionare a întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modul de abordare a conflictelor în managementul întreprinderilor multinaționale.

Conflictele și modul de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este un teren fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, conflictul este inerent echipelor multinaționale încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri în chestiuni de salarizare, nominalizare pentru premii, condiții pentru munca suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea interetnică dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Scara „mare-mică” a distanțării este una dintre categoriile distinctive care permite calificarea diferențelor stabile ale culturilor naționale. Mica distanță, potrivit lui Hofsteed, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, luării deciziilor democratice, drepturi egale, recompense și pedepse meritate ca urmare a actiuni specifice. O mare distanță este determinată (în același sens larg) de dorința unei persoane de a-și identifica abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; mod dictatorial de a lua decizii, relații asimetrice între oameni, recompense și pedepse în funcție de vârstă, rang, statut, rang, origine.

Lucrări similare:

Munca de absolvent >>
Andreas Kammel „Problemele culturii management multinațională intreprinderi", Numarul 1. 1995 IN ABSENTA. Khrabrova, Corporativ Control: chestiuni de integrare; M.: Publicarea...
Teza >>
diviziuni; Descrieți pe scurt principalele diviziuni întreprinderilor. Control lansarea și asistența tehnică a computerelor corporative... și în limba lor, nu se înrădăcinează bine în multinațională echipa fără pregătire adecvată. Dacă...
Teza >>
Cu derivate…………………………………………………………...74 3.2. Control riscurile de către marile corporații transnaționale……………………………………………………………………….. ... o declarație tripartită de principii privind multinațională întreprinderilor si politica sociala. În universal...
Rezumat >>
Mărfuri în Spania pe credit. Dezvoltare management afaceri internationale. Control afacerile internaționale se extind la... și altele caracteristici cheie. Multinațională corporații. Ei dețin și administrează întreprinderilor in alte țări. O sută...
Rezumat >>
Echipa de lucru de vanzari întreprinderilor, A Control marketing - element esential sisteme management afacere. Odata cu inceputul nasterii... consta in faptul ca întreprinderilor mergi direct la multinațională piaţă. Ghiduri de marketing internațional...
Rezervați >>
State, comenzi directe întreprinderilorși organizații, cererea consumatorilor. Independenţă întreprinderilor in planificare... multinațională, divizionara si conglomerata. După cum sa spus anterior, deși structura și sistemele management completa...
Tutorial >>
L., 1925, p. 66 49 Arkhangelsky N. Organizaţie management afacere//Companie. 1923. Nr. 1, p. 26 50 Punsky J. ... Khentze J., Kammel A. Problems of culture management multinațională întreprinderilor//Probleme de teorie și practică management. 1995. Nr. 1, p. ...
Rezumat >>
Țările în care își desfășoară activitatea multinațională întreprinderilor, se caracterizează prin anumite juridice, politice și economice... - destinatarului, iar fostului proprietar i se oferă să continue Control afacereîn timp ce managerii locali sunt instruiţi. In aceea...
Rezumat >>
Philips N.V. Cum multinațională structura corporativă este foarte lungă... , include management individual ( Control structuri descentralizate, sugerând oportunități optime... de marketing. O incheietura companie creat de General Motors...
Teza >>
Federații pentru generațiile prezente și viitoare multinațională oameni Federația Rusă. Surse de finanțare ... regiune, proprietate transferată la operațional Control; stat întreprinderilor Regiunea Kostroma - în raport cu...

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPEI ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

adnotare
Team building este problemă de actualitate pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca bine coordonată a echipei poate crește foarte mult eficiența companiei. Problemele formării unei echipe de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Abstract
Team Building este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca în echipă coordonată poate crește eficiența companiei. Problemele de formare a echipei de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

Nu este un secret pentru nimeni că, în condiții de concurență acerbă și de o piață liberă, o echipă este un factor fundamental în funcționarea de succes a unei întreprinderi.Aceasta este valabil mai ales pentru companiile cu o structură „complexă” de organizare a muncii în care produse finite depinde de activitățile de succes ale tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de lideri (echipă de management) este în prezent una dintre cele mai stringente probleme cu care se confruntă management direct organizatii. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă, care sunt mecanismele de formare a acesteia.
Există multe definiții ale termenului „echipă”. Aceasta și mai multe persoane care rezolvă o problemă în firma mica, și întreaga echipă organizare multifuncţională responsabil de producerea produselor (fabrici de apărare, exploatații mari, auto).

Acest articol discută baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii pe teren - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau implementarea oricărei alte activități.Nu uitați că pentru pentru a obține un rezultat pozitiv, echipa de management are nevoie de succesul celorlalți membri ai echipei. Însă, echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interes deplin și rentabilitate maximă a fiecăruia dintre membrii echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a echipei, potențialul de cunoștințe și abilități deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Componența echipei de management este o componentă importantă pentru performanță ridicată.

Atunci când selectează membrii echipei, liderul trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de domeniul de activitate al organizării sarcinilor care vor fi atribuite membrilor echipei, prin urmare, înainte de formarea echipei de conducere, managerul ar trebui să întocmească o listă de sarcini și cerințe legate de tip specific Activități. În acest fel, se creează o bază de comparare a abilităților profesionale ale fiecărui candidat, diferențele de cerințe pentru membrii grupului sunt uriașe și pot fi diferite în aceeași companie.

Atunci când creați o echipă, ar trebui să acordați atenție faptului că, dacă este posibil, nivel profesional candidații au fost la fel sau au avut ușoare diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu este obișnuit. Atentie speciala ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin potențialul, dar sunt foarte interesați și dispuși să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea unei echipe și eficacitatea acesteia. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără abilitatea de a „a auzi și asculta” pe ceilalți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, atât o autoevaluare critică a candidatului cât și o determinare dacă acest candidat dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare.Fiecare candidat trebuie, de asemenea, să decidă singur dacă îndeplinește cerințele pentru el; care știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe, ar trebui să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli manageriale este încercarea de a presa sau de a convinge pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze în echipă. Acest lucru va duce inevitabil la o întrerupere a activității și, în cele din urmă, la frustrare cu activitățile generale ale echipei de management.