La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: lucru (inclusiv așteptare și dependență), eveniment și cale.

Loc de munca- Acest procesul muncii, care necesită timp și resurse (de exemplu, evaluarea situației, analizarea informațiilor). În diagrame, munca este reprezentată ca o linie continuă cu o săgeată. Lucrarea include procesul de așteptare, adică. un proces care nu necesită forță de muncă sau resurse, dar necesită timp. Procesul de așteptare este reprezentat de o linie punctată cu o săgeată care indică durata de așteptare deasupra acestuia. Dependența dintre două sau mai multe evenimente indică faptul că nu este nevoie să cheltuiești timp și resurse, ci indică prezența unei conexiuni între activități (începutul uneia sau mai multor activități depinde de finalizarea altora), reprezentată printr-o linie punctată cu o săgeată fără a indica ora.

Eveniment- acesta este rezultatul finalizării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toată munca care iese din acesta. Pe o matrice de rețea, un eveniment este de obicei descris ca un cerc.

cale este o succesiune continuă de lucru, pornind de la eveniment originalși terminând cu cel final. Calea care are cea mai mare durată se numește critică și este indicată în matrice printr-o linie îngroșată sau dublă cu o săgeată.

Există reguli generale pentru construirea modelelor de rețea, cunoașterea cărora vă permite să evitați greșelile.

Regula de desemnare a lucrărilor.În practică, există adesea cazuri în care două sau mai multe joburi ies din același eveniment, sunt executate în paralel și se termină cu același eveniment.

Nicio regulă de blocaj.În modelul de rețea nu ar trebui să existe puncte fără fundătură, de exemplu. evenimente din care nu iese niciun lucru, cu excepția evenimentului de rețea de terminare.

Regula care interzice evenimentele nesecurizate. În modelul de rețea nu ar trebui să existe evenimente care să nu includă nicio lucrare

Regula imaginea de livrare. Livrarea este un rezultat care se obține în afara sistemului, adică. nu este rezultatul muncii acestei companii.

Regula legăturilor organizatorice și tehnologice între lucrări. Modelul de rețea ia în considerare doar conexiunile directe între joburi sau conexiunile prin dependențe.

Regulă tehnologică construirea modelelor de rețea. Dar dacă este necesar, de exemplu, să se arate că un job este precedat de un alt loc de muncă, atunci modelul ar trebui să fie reprezentat diferit (cu o săgeată liniuță-punct).

Pentru a construi o diagramă de rețea este necesar să se stabilească în secvența tehnologică care lucrări trebuie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care trebuie începute după finalizarea acestei lucrări, care trebuie finalizate concomitent cu finalizarea acestei lucrări.

Apartenența unei lucrări (săgeată) la unul sau la altul „coridor” orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară în acest „coridor”. Apartenența lucrării (săgeți) la „coridorul” vertical este determinată de liniile verticale care determină scara de timp a matricei.

Durata fiecărei lucrări pe matricea rețelei este determinată de distanța dintre centrele a două evenimente care încadrează această lucrare (săgeată) în proiecția pe axa orizontală a timpului. Locația fiecărui eveniment pe matricea rețelei este determinată de capătul săgeții cel mai în dreapta (pe grila de timp) inclusă în acesta. Toate celelalte săgeți, mai puțin îndepărtate la dreapta ordonatei, incluse în același eveniment, sunt legate de aceasta printr-o linie întreruptă cu o săgeată la capăt.

Dependența care rulează pe matricea cu o pantă la dreapta axei ordonatelor este reprezentată ca o linie întreruptă cu o săgeată la capăt. Dependența care rulează vertical (proiecția sa pe axa orizontală a timpului este un punct și, prin urmare, durata este 0) este reprezentată, ca de obicei, de o săgeată punctată. Abaterea săgeților spre stânga de la axa ordonatelor de pe matricea rețelei nu este permisă. Lungimea liniei ondulate arată cantitatea de rezervă de timp privată.

Cel mai important avantaj matricea de rețea înseamnă că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricei, deoarece aceștia sunt afișați clar în figură în sine.

in orice caz Această abordare are și dezavantajele ei- în proiectele complexe, claritatea matricei se pierde din cauza acumulării de muncă. În acest caz, este necesar să divizați matricea în părți - să creați structuri ierarhice, să plasați blocuri individuale de lucru în matrice auxiliare.

Instrumente organizatorice. Matrici de rețea

Problema creșterii validității științifice a formării sistemelor de management ridică necesitatea utilizării unor noi metode progresive și a unui instrument organizațional eficient în procesul de proiectare a acestora: matrici de rețea, matrici de împărțire a sarcinilor de management administrativ, reglementări, modele economice și matematice. , materiale de reglementare despre structurile de conducere, responsabilitățile postului etc.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, a structurii munca necesarași mijloace și metode acceptabile pentru implementarea lor, analizează relația dintre executanți și muncă, elaborează un plan coordonat bazat științific pentru realizarea întregii game de lucrări pentru rezolvarea sarcinii. Un astfel de plan, bazat pe analiza matricei rețelei și identificarea activităților critice, face posibilă realocarea resurselor pentru o utilizare mai eficientă. Există și o oportunitate cu ajutorul mijloacelor tehnologia calculatoarelor procesează rapid cantități mari de date de raportare și oferă managementului companiei informații în timp util și cuprinzătoare despre realitatea starea de lucru, facilitând ajustările deciziile luate, prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează asupra lor atenția managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatura matematică, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea de decizie a rețelei este grafică imaginea procesului de management, unde se realizează toate operațiunile care sunt necesare scopul suprem, sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de management, subdiviziune structurală sau un funcționar care efectuează una sau alta operațiune a procesului de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapele și operațiunile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

Înțelegerea generală a diagramelor rețelei de coridoare

În așa-numitele diagrame ale rețelei de coridoare, o parte din întregul complex de lucrări sau lucrări individuale executante poate fi luată ca un coridor (Fig. 4.12).

Apartenența unei lucrări la un anumit coridor este determinată de poziția sa orizontală (sau segmentul) în acest coridor, așa cum se arată în Fig. 4.13.

Deci, în figură vedem că lucrările 1-2 și 2-4 sunt efectuate pe nodul „a”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „a”. Lucrările 1-3 și 3-4 se execută pe nodul „b”, deoarece secțiunile orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „b”.

Orez. 4.12.

Orez. 4.13.

Astfel, Executorul 1 este reprezentat ca un triunghi pe grafic. Performer 2 este indicat printr-un pătrat. Interpretul 3 este indicat printr-un cerc. Astfel, orice figură care se află la începutul unei lucrări desemnează un anumit executant al acestei lucrări. Deci, lucrarea 1-2 pe nodul „a” este executată de Antreprenorul 1. Lucrările 3-4 pe nodul „b” sunt executate de Antreprenorul 2 etc.

Orez. 4.15.

Așa cum se vede, diagrama rețelei de coridoare transportă mult mai multe informații decât o rețea obișnuită. Această calitate îi permite să fie utilizat în cazurile în care o simplă diagramă de rețea nu este suficientă pentru a îndeplini funcțiile de management.

Matricea rețelei

Matricea rețelei este diagrama retelei la scara coridorului, organizat de lucrători.

Matricea de rețea vă permite să legați structura de timp logic și structura de management organizațional a unei organizații într-un singur instrument cuprinzător.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management al proiectului face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, structura lucrărilor necesare și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea lor, analizarea relațiile dintre executanți și muncă și pregătirea unui plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregului complex de lucrări de rezolvare a problemei. Un astfel de plan permite o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile, deoarece analiza matricei rețelei și identificarea lucrărilor critice și a rezervelor de timp pentru munca necritică fac posibilă redistribuirea resurselor pentru o mai bună utilizare și reducerea timpului necesar pentru finalizarea sarcini atribuite. De asemenea, devine posibilă procesarea rapidă a unor cantități mari de date de raportare folosind tehnologia computerizată și furnizarea managementului companiei cu informații oportune și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, facilitând ajustarea deciziilor luate; prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează asupra acestora atenția managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatura matematică, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea rețelei este imagine grafică proceselor management de proiect, unde toate operațiunile care sunt necesare pentru atingerea scopului final sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează o anumită operațiune în procesul de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapa și operațiunile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

O matrice de rețea este un tip de diagramă de rețea. Prin urmare, la construirea unei matrice de rețea, se folosesc aceleași trei concepte de bază ca și la construirea graficelor de rețea:

• munca (inclusiv așteptările și dependența);
• eveniment;
• cale.

Toate regulile pentru construirea graficelor de rețea se aplică și matricelor de rețea.

Construirea unei matrice de rețea

Pentru a construi corect o matrice de rețea, în plus față de reguli generale Când construiți grafice de rețea, ar trebui să respectați mai multe reguli speciale care se referă direct la matricele de rețea ca o varietate de modele de rețea la scară de coridor.

Apartenența unei lucrări (săgeată) unuia sau altui coridor orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară din acest coridor. Apartenența unui loc de muncă (săgeată) la un coridor vertical este determinată de limitele verticale ale coridorului, etapei sau operațiunii, adică. linii verticale care definesc scara de timp a matricei.

Orez. 4.17.

După construirea unei matrice de rețea, puteți aplica toate metodele cunoscute pentru calcularea parametrilor analitici și optimizarea modelului.

Când clarificăm locul și rolul morfologiei în instrumentele organizației, este important să ne amintim de primatul esenței conceptelor de proces, sistem, mecanism asupra formei implementării lor. Se manifestă nu numai prin faptul că forma devine un rezultat concret al construcției unui proces, al creării unui sistem, al funcționării unui mecanism, ci și prin faptul că un proces deja în desfășurare, un sistem creat efectiv sau un mecanism de operare poate dobândi, transforma și îmbunătăți diverse forme, individual specializate.

Totodată, realizarea uneia sau aceleia clasificări a organizării procesuale devine baza pentru identificarea și prezentarea compoziției și conținutului elementelor sale, agregarea și aplicarea acestora în rezolvarea unor probleme specifice. Această abordare este cea mai clară și diversificată ca urmare a cercetării și prezentării instrumentelor organizației, care face obiectul următorului capitol al acestui manual.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Justificarea, dezvoltarea, testarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor organizaționale moderne.

Justificarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și impact, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practică. Acest lucru vă permite să eliminați paralelismul, să îmbunătățiți consistența organizației, să creșteți semnificativ eficiența funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând coordonarea direcționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

Logica de construire și utilizare a instrumentelor complexe ale unei organizații este stabilită în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri și aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de configurații aplicate.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de autoorganizarea, importanța acestora în construirea și utilizarea instrumentelor organizaționale universale crește brusc, pe măsură ce se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În timpul practicii

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a unității de coordonare în instrumentele organizației și poate fi considerată conceptual în următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, poți organiza doar un subordonat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu îți sunt subordonați. Funcția de coordonare asigură interconectarea acțiunilor comune ale diverselor subiecți independenți pentru atingerea unui scop comun în această etapă (vezi Anexa 2). În această manifestare, coordonarea nu este o funcție a organizației, dar este absolut necesar să se dezvolte utilizarea instrumentelor organizației.

În același timp, analize suplimentare arată că acțiunea de control, în creștere la mai mult nivel inalt, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate corespunzător, devine cel mai adesea inadecvată, întârziată sau emasculată prin procedura administrativă și birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată constant într-un singur set de instrumente, care nu este întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Configurația de mai sus reflectă relația dintre organizare și coordonare nu numai în cercetare, ci și în influențarea obiectului. Ne permite să asigurăm posibilitatea de interacțiune și chiar transformare a organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării integrate a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi discutată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Versatilitatea instrumentelor unei organizații se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa direcționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată cel mai direct în combinația absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și influență asupra obiectului. În acest sens, setul de instrumente universal devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi din cele mai diverse configurații ale unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în formă de structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine și funcționează în mod intenționat organizații. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant modernizate și extinse cu configurații inovatoare, care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltării organizației.

Orez. 4.2.2. Modele de configurare de bază pentru instrumentele unei organizații

/info/120952">modele de bază ale lanțului de secvențe de formare și aplicare a instrumentelor, păstrând în același timp logica generală a construcției acestora, pot și trebuie adaptate, modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea scopurilor, obiectelor. și condițiile organizației.Mai mult, modelele de bază sunt destinate să reflecte doar configurația generală a construcției și utilizarea unui set de instrumente specific ca prototip pentru construirea instrumentelor de aplicație țintite ale organizației. În această abordare, mijloacele unei organizații, într-un caz particular, sunt înțelese ca fiind toate resursele utilizate sau produsele de management produse și aplicate, cu ajutorul cărora se obține rezultatul dorit. Accentul se pune aici pe construirea modelelor aplicate ale unităților de organizare și administrare bazate pe cel prezentat în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. În același timp, varietatea instrumentelor utilizate este limitată doar de puterile și resursele disponibile în sistem pentru implementarea lor și determină în mare măsură eficacitatea generală a dezvoltării și aplicării instrumentelor organizației. Astfel de direcții pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației sunt dezvoltate în mod intenționat, în detaliu și cuprinzător de o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (SLO), care își propune să optimizeze organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor, condițiilor, produsului și executantului muncii. Împreună cu tehnicile și instrumentele deja formate și utilizate în mod tradițional, LOT a dezvoltat recent noi abordări organizare de autoreglementare cooperarea în muncă (de exemplu, în rețea sau în software) bazată pe utilizarea resurselor inovatoare ale tehnologiilor informaționale moderne. Direcțiile și exemplele de manifestare a instrumentelor organizației citate mai sus și utilizate în literatura științifică ne permit să tragem o concluzie despre natura obiectiv-subiectivă, caracterul deschis al formării și dezvoltării sale și domeniul larg de adaptare și aplicare. În același timp, se păstrează universalitatea percepției și utilizării sale, asigurând adecvarea interacțiunii diferitelor organizații și interpreți. Acest lucru ne permite să îmbunătățim în mod intenționat și permanent atât instrumentele în sine, cât și metodele de utilizare a acestora în diverse organizații și situații. Conceptul conturat în acest capitol fundamentează ideea că, în general, trusa modernă de instrumente a unei organizații este o resursă permanentă, proactivă, specializată și în curs de dezvoltare cuprinzătoare de mijloace de integrare, unificare și cercetare țintită și influență organizațională asupra proceselor și sistemelor. Dați un exemplu de agregare cele mai comune ale instrumentelor unei organizații. Comparați utilizarea instrumentelor organizației în situațiile de aplicare 1, 4 și 5. Compoziția, conținutul și relațiile schimbărilor organizaționale sunt extrem de diverse și includ întreaga paletă posibilă de influențe vizate și rezultatele acestora. Mai mult, schimbările organizaționale reale, de regulă, sunt asigurate prin utilizarea unei anumite combinații de metode și mijloace de influență, special adaptate scopurilor și condițiilor de realizare a acestora. În acest sens, instrumentele organizației devin principala resursă pentru dezvoltare și implementare schimbări organizatorice.   În rezolvarea acestei probleme, vă puteți baza direct pe dezvoltarea morfologiei organizației. Astfel, în capitolul 3.2, în modelul instrumentelor morfologice de organizare a cercetării și impactului, transformarea se distinge clar ca o manifestare a dezvoltării evolutive probabilistice a unei organizații și a reformei ca desfășurare a unor schimbări organizaționale țintite. Acest lucru ne permite structurarea analizei situației și sinteza influenței care vizează rezolvarea constructivă a acesteia. Capitolul 4.2. Trusa de instrumente de organizare Antreprenorii și oamenii de afaceri, indiferent de nivelul economiei la care cooperează cu parteneri străini, au nevoie de cunoștințe și abilități în domeniul dezvoltării și luării deciziilor legate de relațiile și interacțiunea cu firme internaționale care sunt implicate în procesul de schimb internațional (cumpărare și vânzare) de bunuri sau servicii. În această etapă, marketingul internațional a devenit filozofia, metodologia și instrumentele de organizare și implementare a proceselor de comunicare în domeniul schimbului internațional. Cu toate acestea, complicarea relațiilor, pătrunderea end-to-end a marketingului în toate tipurile de activități ale companiei, și nu doar vânzările, incertitudinea luării deciziilor de management în condiții străine și dezvoltarea rețelelor de marketing au necesitat o nouă filozofie și instrumente. pentru implementarea comunicațiilor internaționale de afaceri.Astfel, managementul de marketing internațional a devenit filozofie și mijloc de intensificare a antreprenoriatului internațional.Managementul de marketing internațional a devenit o funcție integrată, a cărei implementare are ca scop intensificarea procesului de formare și reproducere a cererii de bunuri și servicii, creșterea profitului în activitățile de afaceri internaționale.Acest lucru se datorează faptului că intrarea în relațiile economice mondiale este însoțită de procese de globalizare și internaționalizare a economiilor țărilor partenere de afaceri.Globalizarea reflectă formarea și dezvoltarea proceselor convergente și divergente în sferă de interacţiune a culturilor naţionale şi internaţionalizarea lor. În ciuda faptului că marketingul național și internațional se bazează pe aceleași principii și instrumente de organizare a activităților de marketing, diferența dintre ele este determinată mai mult de diversitatea și diferența de comunicare între țări decât de diferența dintre comunicările regionale de afaceri dintr-o anumită țară. În acest context, putem spune că marketingul în interiorul țării ar trebui să se bazeze pe conceptul de naționalizare intensivă a relațiilor de piață, adică luând în considerare caracteristicile nationaleși cultură și marketing internațional - pe conceptul de internaționalizare a relațiilor internaționale de piață, luând în considerare particularitățile funcționării rețelelor naționale de afaceri din alte țări, principiile expansiunii internaționale a rețelelor naționale, penetrarea internațională și integrarea internațională. Din păcate, știința managementului intern nu a „suferit” de pragmatism. Trăsătura sa caracteristică a fost și este un schematism atotconsumător, nesusținut nici de un concept bazat științific al activității manageriale, nici de instrumentele specifice corespunzătoare de organizare a muncii în fiecare obiect social și totalitatea lor interacționând. Instrumentele de gestionare a timpului nu trebuie confundate cu purtătorii lor. Deci, un laptop, PDA sau un simplu organizator sunt doar reprezentanți ai suporturilor electronice și de hârtie ale instrumentelor de gestionare a timpului. Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de semnificative, managerii ar trebui totuși să țină cont de mediu, întrucât organizația, ca sistem deschis, depinde de lumea exterioară pentru aprovizionarea cu resurse, energie, personal, precum și consumatori. Deoarece supraviețuirea organizației depinde de management, un manager trebuie să fie capabil să identifice factori semnificativi din mediu care îi vor afecta organizația. Mai mult, trebuie să sugereze modalități adecvate de a răspunde la influențele externe. Pe parcursul acestei cărți, vă veți familiariza cu instrumentele și tehnicile disponibile managerilor pentru a planifica, organiza, motiva și controla mediul lor intern ca răspuns la schimbările externe. Abilitatea de a înțelege la timp ce proiect nu ar trebui dezvoltat în continuare poate rezolva problema prezentată în titlul secțiunii. Folosirea electronică a informațiilor evită costurile uriașe ale cercetărilor inutile și îmbunătățește calitatea deciziilor luate într-un stadiu incipient - ceea ce este foarte important deoarece în domeniul cercetării și dezvoltării, fiecare pas ulterior necesită de obicei costuri mai mari decât cel precedent. Aplicație sisteme electronice permite companiei de biotehnologie să-și încerce norocul mai des, ceea ce înseamnă că își crește șansele de succes. O astfel de organizație trebuie să depună eforturi pentru a îmbunătăți calitatea proiectelor care sunt candidate pentru dezvoltare ulterioară. Dacă vreuna dintre ele se dovedește a fi neproductivă, este necesar să o oprești cât mai devreme și să dai undă verde celuilalt. Prin utilizarea instrumentelor de informare, este posibilă reducerea semnificativă a numărului de porniri false și creșterea eficienței uzării, crescând astfel procentul de medicamente viitoare dintre medicamentele aflate în dezvoltare. În fiecare etapă de dezvoltare producția socială trebuie să se înfrunte sarcina de a alege cea mai bună și mai eficientă opțiune pentru investiții de capital care să asigure o creștere a economiei economiei și întreprinderii naționale. Pentru a efectua calcule și a evalua opțiunile pentru deciziile economice, sunt necesare metode și instrumente economice bazate științific. În industrie și construcții, eficiența economică a investițiilor de capital și a noilor tehnologii este determinată de industrie și industrie în ansamblu, intreprinderi individuale si asociatii, petrol si câmpuri de gaze, organizatii de constructii, masuri organizatorice si tehnice in urmatoarele cazuri Relația conceptuală a teoriei organizațiilor cu alte domenii de cunoaștere, așa cum sa menționat la începutul acestui capitol și în cuprinsul capitolului anterior, se manifestă cel mai pe deplin în formarea și aplicarea instrumentelor lor de cercetare. Implementarea practică a aplicării teoriei organizației ca trusă de instrumente este exprimată cu încredere în construirea, structurarea și prezentarea unor discipline de producție precum tehnologia și discipline aplicate social precum conflictologia sau știința politică. Acest lucru demonstrează în mod convingător universalitatea formulării și aplicării instrumentelor organizației în orice domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate practică. ÎN viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în ideile de organizare intelectuală a propriei conștiințe, individul totuși, într-un fel sau altul, defilează prin depredarile viitoare și posibilele lor consecințe, ceea ce în sine este deja o simulare. Această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a instrumentelor universale ale organizației. În aceeași măsură în care o persoană este dependentă de alta, el sau ea este potențial supusă puterii acelei alte persoane. În cadrul organizațiilor, o persoană îi face pe alții dependenți de el controlând accesul la informații, oameni și instrumente, pe care le definim după cum urmează: Principalele caracteristici la formarea unei secvențe sunt respectarea unității metodologice, logice, organizaționale și informaționale. Ca instrument folosit pentru a lega și monitoriza progresul problemelor de proiectare ale complexului, se poate recomanda optimizarea modelelor pe grafice de rețea, ținând cont de resursele disponibile alocate pentru proiectare. Cadrul de reglementare pentru funcționarea în serviciul de management al personalului al IAS ar trebui înregistrat în documentele metodologice și de reglementare relevante ale organizației. Aceștia ar trebui să formuleze prevederile generale și conținutul sarcinilor implementate în mod automat, instrucțiuni pentru utilizatori cu privire la modul de rezolvare a problemelor individuale și o descriere a formelor documentelor de intrare și de ieșire. Pe măsură ce concurența crește în economia noastră bazată pe informații, informațiile despre clienți devin o resursă de afaceri din ce în ce mai importantă. Fiecare companie și fiecare lucrător al cunoștințelor are responsabilitatea de a profita la maximum de datele disponibile. Mulți utilizatori noi nu își pot permite cheltuieli mari pentru instrumente de baze de date sau specialiști cu înaltă calificare. Din fericire, pe măsură ce instrumentele de extragere a datelor stăpânesc o astfel de platformă de masă precum un computer personal, va avea loc inevitabil o scădere rapidă a prețurilor cu o creștere explozivă a popularității acestui set de instrumente în companii de toate dimensiunile și în departamentele lor. În curând, fiecare utilizator de afaceri va putea efectua procesări complexe de informații, care anterior era disponibilă doar pentru organizațiile care puteau plăti bani mari pentru asta. Exploatarea datelor va pătrunde peste tot și va deveni standard

Instrumente de management al proiectelor organizaționale: modelare rețele, metoda PERT, matrice RAZU, modele de management al tehnologiei informației

Matricea de rețea este o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (manageriale, de producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și relațiile și dependențele necesare.

Una dintre cele mai instrumente eficienteîn managementul proiectelor sunt așa-numitele matrice de rețea ( nivel superior de dezvoltare a „diagramelor de rețea”). Acestea vă vor permite să prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă foarte vizuală, precum și să identificați compoziția și structura muncii și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora, să analizați relația dintre executanți și muncă, să pregătiți o coordonare științifică. plan pentru implementarea întregului complex de lucrări la proiect pentru mai mult utilizare eficientă resursele disponibile și reducerea termenelor.

De asemenea, este posibilă procesarea rapidă a rețelelor de informații folosind tehnologia informatică și furnizarea managementului de proiect cu informații oportune și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, facilitând ajustarea deciziilor luate; prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează atenția managerilor de proiect asupra acestora. Folosind aparatura matematică, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Baza sistemului de management al proiectelor este matricea de repartizare a sarcinilor de management administrativ. O SINGURA DATA Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, puteți împărți îndatoririle, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și puteți construi o structură organizațional-dinamică și un sistem informațional pe această bază.

Matricea de împărțire a sarcinilor de management administrativ este un tabel în care sunt situate denumirile posturilor, departamentelor și serviciilor și sunt enumerate și sarcinile îndeplinite de acești executanți. Un semn convențional denotă atitudinea fiecărui departament al serviciului sau a unui anumit angajat față de rezolvarea unei anumite probleme.

Activitățile de implementare a funcțiilor de management la proiectarea unei matrice RAZU sunt următoarele:

responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite probleme de management de proiect;

Sunt singura decizie și responsabilitate personală pentru rezolvarea unei anumite probleme (cu semnătură);
! - responsabilitatea personală pentru rezolvarea unei anumite probleme într-o formă colegială de luare a deciziilor (cu semnătură);
P - participarea la soluționarea colegială a acestei probleme fără drept de semnătură.

P - planificare;
O - organizare;
K - control;
X - coordonarea eforturilor comune ale participanților la proces;
A - activare.

C - aprobare, aprobare;
T - performanta;
M - intocmirea propunerilor;
+ - operațiuni de decontare necesare îndeplinirii funcției (sarcinii);
- - nu participă la lucrare.

Proiectarea tehnologiei de management al proiectelor, de ex. fixarea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management, eventual folosind așa-numitele modelul tehnologiei informației (ITM).

Principalele etape ale dezvoltării ITM:

1) elaborarea tabelelor informative.

2) Formarea modelelor de tehnologie a informaţiei pe baza tabelelor informaţionale

Atunci când se dezvoltă un ITM pentru managementul proiectelor, este necesar să se reflecte relația sarcinilor în procesul decizional; asigura o distributie clara responsabilitatile locului de muncași responsabilitate (matricea RAZU); determina tipurile si formele de documente care sunt rezultatul rezolvarii problemelor.

3) Formarea unui model consolidat de management de proiect. Pentru a construi acest model, este necesar să se identifice funcțiile de management al țintei; identificarea subsistemelor suport; stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele de informații) în model. Marketing de proiect. Plan de marketing pentru proiect. Studiu de fezabilitate al proiectului: conținut, scop. Plan de afaceri proiect de investitii: conținut, scop.

Modelul tehnologiei informației (ITM)

Modelul tehnologiei informației (ITM) este un tabel format din șase blocuri:

1) Bloc 1: Zile calendaristice – termene limită pentru rezolvarea unei sarcini de management (de regulă, acesta este termenul limită pentru furnizarea documentației rezultate (toate termenele sunt preluate din programul de rețea sau din programul de producție a lucrării));

2) 2 bloc: Informații de intrare – acceptate pe baza celei de-a doua coloane a tabelului de informații;

3) blocul 3: Interpreți – completat pe baza coloanei a cincea a tabelului de informații;

4) blocul 4: Sarcina de management – ​​completată pe baza primei coloane a tabelului de informații;

5) bloc 5: Documentație rezultată - completată pe baza coloanei a patra a tabelului de informații;

6) blocul 6: Consumatorii documentației rezultate - completate pe baza coloanei a șaptea a tabelului de informații;

Fiecare sarcină (cu toate elementele sale: informații inițiale, executanți etc.) are propria bară verticală. Toate informațiile din modelul de tehnologie a informației (ITM) sunt reprezentate de următoarele simboluri:

1) - informații primite, interpreți, consumatori;

2) - sarcini de conducere;

3) – documentatia rezultata;

74. Managementul costurilor proiectului în stadiul implementării acestuia: indicatori principali și suplimentari ai metodei valorii câștigate.

Controlul proiectului ar trebui să includă metoda valorii câștigate în scopuri de analiză și evaluare Statusul curentși progresul proiectului și se realizează prin compararea indicatorilor reali ai volumelor și costurilor cu valoarea de referință indicatori planificați. Principalii indicatori ai metodei valorii câștigate, cum ar fi volumele câștigate, costurile reale și volumele planificate, permit nu numai înregistrarea rezultatelor reale, ci și previziunea stării viitoare a proiectului și, pe baza acestor previziuni, luarea deciziilor corecte de management.

Indicatorii de bază ai metodei valorii câștigate sunt:

Volume planificate (Valoare planificată - PVj\

Volumele câștigate (Valoarea câștigată - EV)\ Volumele câștigate arată volumele efective de lucru finalizate, exprimate în termeni de cost planificat al acestor lucrări, la data țintă.

Costul real (AC). Costurile reale arată costul real (stabilit efectiv) al volumelor de muncă efectuate, adică. totalitatea tuturor costurilor suportate în timpul executării lucrărilor de la data curentă. Uneori se vorbește despre costurile reale ca fiind cantitatea de resurse care trebuia utilizată la data curentă sau în timpul anumită perioadă timp.

Indicatori suplimentari:

Astfel de indicatori derivați (calculați) includ de obicei următorii indicatori analitici și de prognoză:

Variante:

Varianta de orar (SV),

Variația costurilor (CV),

Varianta la finalizare (VAC);

Indici:

Indicele de performanță al programului (SPI),

Indicele de performanță a bugetului (IPC),

Indicele de performanță până la finalizare - TCPI;

Prognoze:

Durata proiectată a proiectului (Timp estimat la finalizare - EAC t),

Costul estimat al proiectului (estimare la finalizare - EAC),

Varianta la finalizare (VAC).

La calcularea indicatorilor analitici se folosește și indicatorul bugetului total al proiectului (Buget la Finalizare - BAC), care caracterizează suma totală a tuturor volumelor de lucru planificate ale proiectului, valoarea finală a planului de bază pentru proiect. .

Probleme legate de managementul proiectelor operaționale	Indicatori ai metodei valorii câștigate
Proiectul este în întârziere sau înaintea acestuia?	Abatere de program (în funcție de sincronizare) (SV)
Cât de eficient este folosit timpul?	Indicele de performanță al programului (SPI)
Care este durata probabilă a proiectului?	Durata estimată a proiectului (EAS()
Proiectul este în buget sau în afara bugetului?	Variația costului (după valoare) (CV)
Cât de eficient sunt folosite resursele?	Indicele de performanță a bugetului (IPC)
Cât de eficient trebuie utilizate resursele pentru a finaliza cu succes proiectul?	Indicele de performanță necesar (TCPI)
Care este costul estimat al proiectului?	Costul estimat al proiectului (EAC)
Proiectul va fi finalizat din buget sau în afara bugetului?	Varianta la finalizare (VAC)

Relația dintre planul de afaceri și studiul de fezabilitate.

Un plan de afaceri este o formă de prezentare a propunerilor de afaceri și a proiectelor general acceptate în practica economică mondială, care conține informații detaliate despre activitățile de producție, vânzări și financiare ale companiei și o evaluare a perspectivelor, condițiilor și formelor de cooperare pe baza bilanţului. a interesului economic propriu al companiei și a intereselor partenerilor, investitorilor, consumatorilor și concurenților.

Este evident că elaborarea unui plan de afaceri, un set de indicatori calculați, reprezintă informația inițială pentru studiul de fezabilitate.Astfel, o relație organică între parametrii planului de afaceri și parametrii studiului de fezabilitate (cu cele tehnice și parametrii economici ai proiectului) se realizează, în timp ce se realizează cea mai completă conformitate a cercetării specificatii tehnice pentru proiect.

Elementele obligatorii ale unui plan de afaceri sunt:
1. Dezvoltarea unei idei de proiect
2. Descrierea ideii (esenței) proiectului
3. Analiza capacităților de producție ale companiei în implementarea proiectului
4. Evaluarea pieței
5. Elaborarea unui plan de marketing
6. Elaborarea unui plan de producție
7. Elaborarea unui plan organizatoric
8. Calculul indicatorilor studiului de fezabilitate
9. Dezvoltare plan financiar
10. Evaluarea riscului
11. Concluzii generaleși sugestii (rezumat)

Astfel, în procesul de elaborare a secțiunilor planului de afaceri se formează datele inițiale pentru studiul de fezabilitate.

După ce au primit toate datele necesare pentru studiul de fezabilitate, se calculează indicatorii studiului de fezabilitate ( profit net, rentabilitate, raport de eficienta interna, iesire maxima de numerar, perioada de returnare investitii de capital, pragul de rentabilitate). Dacă calculele arată eficiență tehnică și economică, atunci începem să formulăm versiunea finală a planului de afaceri.

Dacă indicatorii studiului de fezabilitate nu îndeplinesc cerințele de eficiență tehnică și economică, atunci datele inițiale sunt clarificate sau se ia o decizie cu privire la inadecvarea proiectului.

Studiul de fezabilitate este principalul document de proiectare pentru construcția de dotări. Pe baza studiului de fezabilitate aprobat în mod corespunzător, se întocmește un studiu de fezabilitate documentația de licitație Și au loc oferte pentru contract , este acord (contract) contract, se deschide finanţare construcție și dezvoltare documentatie de lucru .

· Plan de afaceri este un program de actiune pentru implementarea unor proiecte intregi de afaceri aflate in permanenta interactiune cu mediul extern.

· Studiu de fezabilitate este o versiune puțin mai localizată a unui plan de afaceri. Sarcina principală a studiului de fezabilitate este evaluarea și descrierea fezabilității economice a proiectului , care va fi implementat în cadrul unei singure întreprinderi (care poate necesita în cele din urmă dezvoltarea unui plan de afaceri separat).

Parametru	Studiu de fezabilitate	Plan de afaceri
Sarcini îndeplinite	· Compararea investiţiilor şi caracteristici tehnice proiect	· Căutarea surselor de finanțare suplimentară · Evaluarea cuprinzătoare a proiectului de afaceri · Stabilirea comunicării cu părțile interesate
Cititor potențial	· Management · Proprietarii întreprinderii · Personal tehnic cheie	· Bănci · Fonduri de risc · Business angels · Proprietari · Parteneri
Structura tipică	· Informații generale despre proiect · viabilitatea comercială a proiectului · structura și elementele de cost asociate proiectului · capacități de producție/plan de proiect · cerințe de finanțare	· Concept, prezentare generală, rezumat. · Descrierea întreprinderii de bază. · Descriere produs. · Analiza pietei, marketing si vanzari. · Plan de productie. · Planul organizatoric. · Informații privind mediul și reglementările. · Plan financiar. · Riscurile proiectului și minimizarea acestora. · Planul calendaristic implementarea proiectului
În ce situații ar putea fi necesar?	· Achiziționarea de noi mașini automate de cafea · Actualizarea software-ului liniei de asamblare · Dezvoltarea unui nou mecanism de alimentare cu materiale de hârtie pentru tăiere · Utilizarea unui nou tip de cerneală impermeabilă pentru imprimante de format mare	· Deschiderea unui nou salon de coafură în format business · Organizarea unei fabrici de producție de încălțăminte în China · Deschiderea unui nou magazin de mobilă specializat în mobilier din module colorate interschimbabile · Organizarea unui lanț de cafenele-restaurante cu interioare și meniuri schimbătoare · Deschiderea un nou superbuget magazin alimentar la câțiva pași · Construcția unei fabrici de prelucrare a polietilenei

2.1 Tipuri instrumente organizatorice

Prima parte a discutat pe scurt natura proiectului și activitățile asociate cu implementarea acestuia. Totodată, a fost pusă problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, după cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activitati ale proiectuluiîn funcție de diverși parametri (cost, calendar etc.). Printre elementele activității proiectului se pot numi și instrumente organizaționale. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

· prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura lucrării, precum și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora;

· analiza relația dintre performeri și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea intervalelor de timp.

2. matricea de repartizare a sarcinilor de management administrativ (RAZU):

· folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, puteți împărți îndatoririle, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și puteți construi o structură organizațional-dinamică și un sistem informațional pe această bază.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

· ajută la proiectarea tehnologiei de management de proiect, adică la fixarea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

Puterea în organizație. Caracteristicile canalelor de putere

Am spus deja că puterea pe care o are un lider nu este neapărat puterea poziției sale, că pot exista și alte oportunități de a influența oamenii. Într-adevăr, în management sunt cunoscute diverse tipologii de putere...

Instrumente de management al calității ca factor în strategia de investiții de afaceri în competiția globală

Un sistem de management al calității este un sistem a cărui funcționare eficientă este imposibilă fără informații fiabile și obiective. Aceste informații vă permit să acceptați decizii corecte legat de managementul calitatii produselor...

Studiul factorilor care influențează comportamentul uman într-o organizație

O atenție sporită pentru practică și teorie management modern abordează rolul unei persoane în management și activitati organizatorice. Oamenii sunt văzuți ca resursa cheie a unei companii...

Sistem corporativ managementul financiar și al resurselor întreprinderii

Indicatori rezultate financiare caracterizează eficienţa absolută a conducerii întreprinderii. Cei mai importanți dintre ei sunt indicatorii de profit...

Comportament organizational

În munca cercetătorilor americani Newstrom și Davis, au fost identificate patru modele comportament organizational: autoritar, de tutelă, de sprijin și colegial. Modelul autoritar se bazează pe putere, axat pe autoritate...

Designul organizațional, scopul și metodele sale

Metoda de modelare organizațională este dezvoltarea unor afișări formalizate matematice, grafice, de mașini și alte afișări ale distribuției puterilor și responsabilităților în organizație, care stau la baza construirii...

Caracteristicile certificării personalului la întreprindere

Caracteristicile conflictului într-o organizație

Baza oricărei organizații sunt oamenii (echipa), iar fără ei funcționarea organizației este imposibilă...

Ca urmare a studiului activitate profesională Psihologul OJSC „Centrul Regional de Reabilitare” a elaborat un profil profesional analitic pentru acest post (Anexa A). Pe baza scopului acestei lucrări...

Dezvoltarea unui algoritm și instrumente de identificare a competenței profesionale a unui psiholog organizațional

1. Metode de obținere a informațiilor despre o persoană De regulă, înainte ca o organizație să ia decizia de a angaja un candidat, acesta trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție. Scopul principal este de a filtra candidații...

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al OJSC „Samara Bearing Plant”

Designul organizațional este un set de lucrări pentru a crea o întreprindere, a forma o structură și un sistem de management, a asigura activitățile acesteia cu tot ce este necesar...

Modalități de adaptare la funcțiile de conducere

Modalități de aplicare a metodelor teoriei deciziei

Vom folosi produsul software MS Excel ca instrument principal pentru calcule. Acest program implementează funcția de a rezolva probleme similare folosind metoda simplex...

Comportamentul strategic și operațional al organizațiilor

Încercarea de a combina două tipuri de comportament în cadrul unei singure întreprinderi poate duce la conflicte și tensiune...

Managementul lichiditatii si solvabilitatii

Sarcina principală management financiarîntreprinderea trebuie să mențină solvabilitatea și să asigure lichiditatea, i.e. capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini obligațiile de plată în orice moment. Prin urmare...