ABC-ul de consultanță spune: „Sfera de aplicare a problemei” (adică modul în care sunt formulate) destul de des nu coincide cu „zona soluției lor reale” (adică ceea ce s-a întâmplat de fapt). De exemplu, dorința de „creștere a spiritului de echipă”, „unificarea echipei”, „introducerea motivației din rezultatele întregii companii”, etc. – aceasta este adesea o luptă cu consecințe, mai degrabă decât cu cauze.

Recent, familiarul nostru consultant Mister Any a primit următoarea solicitare: „Pentru a întări spiritul de echipă, aș dori să introduc o plată suplimentară în departamentul de vânzări pentru îndeplinirea planului întregului departament Ce sumă este optimă în raport cu totalul angajatului salariu și de ce ar trebui să fie legat eu cont pe ajutorul tău” . Semnătura: dl. Inima”.

Anunțurile de angajare spun adesea că au nevoie de oameni care „pot lucra în echipă”, ca și cum aceasta ar fi o lipsă. Poate că ar trebui să scriem altfel: „Ceea ce este nevoie este un egoist capabil să-i dea deoparte pe cei care îl împiedică să facă bani”.

Dar să trecem de la comparații la metodologie.

Când măsurăm rezultatele muncii unui grup de oameni deodată, fără a măsura rezultatele fiecărui membru al grupului, atunci vom numi o astfel de contabilizare a rezultatelor „echipă”. Sau un rezultat de echipă.

Contabilitatea „în echipă” a rezultatelor muncii este dăunătoare, uneori forțată și poate fi justificată doar în anumite situații. Să aruncăm o privire mai atentă....

Există lucruri stabile care sunt rareori analizate (cum ar fi: „Cum s-ar putea să fie altfel?”, prin urmare, greșeli tipice în motivarea angajaților cum ar fi:

  • stimularea „îngerilor”;
  • plata dobânzii „corecte”;
  • căutarea mărimii „corecte” de salarizare;
  • ajustarea salariilor din diferite departamente la „raportul optim”;
  • căutarea „proporționalității” costurilor salariale cu venitul.
  • bonusuri folosind evaluare subiectivă;
  • Așteptări nejustificate ale angajaților de la bonusuri și beneficii sociale. pachete si altele.

Un subiect „bolnav” pentru mulți antreprenori este participarea angajaților la profit.

Din fericire, există soluții pentru a preveni acest lucru în afaceri.

Un fragment din discursul lui Serghei Sychev, filmat în secret de un ascultător pe un telefon mobil.

Mărimea fondului de salarii (WF) este determinată de nivelul salariilor de pe piață și de nivelul de organizare a muncii în întreprindere. Salariile sunt formate din (a) salariile angajaților, mai degrabă decât din salariile angajaților care provin din (c) salariile. Dacă (a) și (c) nu coincid, atunci este timpul să ne gândim la economia întreprinderii sau la eficiența tehnologică a acesteia, poate la ideea de afaceri în sine, dar nu ajustați salariul la rezultatele reale scăzute.

Strict vorbind, corect ar fi să nu folosim expresia „fond de salarii”, să nu scrieți (mai sus) „fondul de salarii al muncitorilor este determinat de nivelul salariilor de pe piață...”, ci să scrieți: „Dvs. costurile salariale sunt determinate de nivelul salariilor de pe piață..”

Nivelul salariilor de pe piață și dimensiunea unei anumite afaceri nu sunt legate între ele.

Există anumite profesii și există un preț pentru ele pe piața muncii. Există sarcini care sunt atribuite și există un cost pentru a le îndeplini. Și există și o întrebare pe care toată lumea o pune: „Cât plătește un astfel de specialist în orașul nostru?”

Cu siguranță, muncitor bun poate și ar trebui să primească mai mult, iar cel rău - mai puțin. Cu toate acestea, salariul angajați similariîn diferite companii, în principiu, nu pot diferi în ordine de mărime. Poate diferi cu 20-30%, dar nu de mai multe ori, cu atât mai puțin de zeci de ori. Deși veniturile dintr-un supermarket mare și dintr-un „magazin de colț” pot diferi de sute de ori.

„Legarea” Clienților de manageri specifici este de obicei justificată de istoria lungă a comunicării acestora în procesul de cooperare, care formează, pe lângă afaceri, relații personale. Aceasta înseamnă că formează o înțelegere mai profundă de către un manager specific a specificului lucrului cu o anumită companie.

Cu toate acestea, o astfel de „conexiune”, contrar stereotipului despre munca confortabilă cu o veche cunoștință, este incomodă pentru Client. Clientul trebuie să aștepte „angajatul său” și să experimenteze o mulțime de bătăi de cap atunci când „vechiul prieten” nu este acolo, deși oricine îl poate servi. Și dacă Clientului îi plăcea foarte mult să lucreze cu un anumit manager, atunci ar trebui să își pună întrebarea: „De ce dorește Clientul o „relație personală” cu un anumit manager. bun manager, chiar în detrimentul confortului dumneavoastră (trebuie să așteptați, să suni înapoi, să ceri „să fii transferat” etc.)?”

Dezavantaj 1 (din 9).

Neluarea în considerare a faptului că valoarea tranzacției și intensitatea muncii a muncii nu sunt legate între ele. Respectiv,

1.1. O comandă „returnabilă” mare unică (uneori neașteptată) nu implică o intensitate suplimentară a muncii, ci crește salariile și, în consecință, relaxează angajații.

Si invers. Când munca principală de deservire a clientului mult așteptat abia începe și nu se așteaptă venituri noi, angajații sunt „pe drept” interesați de ce, cu eforturi și costuri cu forța de muncă mai mari decât în ​​ultima lună „profitabilă”, salariul lor „scade. .”

1.2. Angajații dezvoltă involuntar o antipatie pentru bunurile și serviciile ieftine, dorința de a evita colaborarea cu aceștia și o atitudine corespunzătoare față de Clienții care le cumpără. Așadar, în alte magazine s-ar putea să nu poți aștepta un vânzător la un stand cu cafetiere/râșnițe de cafea (relativ vorbind) (spre deosebire, de exemplu, de un stand cu televizoare de proiecție).

Ca rezultat, prima este „opac”. Legătura dintre salariu și rezultatele muncii dispare...

Se întâmplă ca procesele de lucru să nu fie eficientizate, clienții sunt nemulțumiți de muncă, angajații își dau vina unii pe alții, iar unii manageri găsesc problema nu în ei înșiși, ci în lipsa „spiritului de echipă” și a stimulentelor insuficiente pentru „rezultate generale”. De obicei, nimeni nu se ceartă cu asta și, în plus, este la modă.

Și dacă tehnologia pur și simplu nu există și lucrătorii fac totul „cât pot mai bine”, atunci „de aceea au angajat „profesioniști”.

Problema, desigur, este adesea mai profundă...

Productivitatea angajaților este determinată de tehnologie. Această idee este binecunoscută... În articol, Autorii acordă atenție doar la partea salarială a problemei...

Uneori managerul prezintă sistem nou salariile, deoarece nu este mulțumit de ritmul „lent” de lucru, productivitatea scăzută a angajaților, „împrăștierea” unei cantități mici de muncă pe tot parcursul zilei etc. Dar atunci când se stabilesc noi planuri și alocările de schimburi, se comit o serie de erori de management, care duc la îndeplinirea excesivă imaginară în prezența timpului de nefuncționare ascuns.

Cea mai frecventă greșeală de management care provoacă „boala echipei” se numește „structurarea obiectelor”, atunci când zonele de responsabilitate ale managerilor sunt distribuite incorect în cadrul departamentului de vânzări (sunt atribuite mărcilor, grupelor de produse etc.). Uneori, vânzările nu sunt deloc separate într-o divizie separată. Acestea. angajații departamentelor care furnizează acest sau acel serviciu Clienților (consultanță, service etc.) vând ei înșiși acest serviciu.

Să ne uităm la exemple...

Gând 1. Nu creați niciodată prețuri multiple pentru aceeași lucrare (precum și reguli diferite de evaluare a aceleiași lucrări): nici în timp, nici în spațiu, nici între oameni.

Dacă le creați la timp (de exemplu, așa cum este descris în articol: pentru munca în zilele lucrătoare - un preț, pentru munca în weekend - diferite sau alte variante), lucrătorii vor reduce productivitatea la ore normale și vor transfera volume în weekend. Și procesul dvs. de afaceri va fi destabilizat. Mai mult, în multe cazuri, lucrătorii vor putea face acest lucru atât de „liniștit” încât nu va fi posibil să observe.

Gândul 2 (mai profund)...

Cum se stabilește un plan de vânzări pentru un agent de vânzări care caută activ noi Clienți, atunci când nu doar numărul de Clienți este important, ci și „semnificația” acestora, care nu este ușor de oficializat? Este clar că un Client mare este întotdeauna mai bun, dar care sunt semnele dimensiunii lui?

Ce să faci atunci când stimulezi agenții care caută noi Clienți dacă dimensiunea primei tranzacții nu este orientativă? Un client mare poate face o comandă mică de probă...

Ce să faci dacă numărul de Clienți găsiți pe lună este doar câțiva și, în plus, orice Client poate plasa o comandă neașteptat de mare (ceea ce a fost incorect de planificat)? Acestea. Este foarte ușor să faci o greșeală în stabilirea unui plan de venituri de 2 sau chiar 20(!) ori într-o astfel de situație.

Ce trebuie făcut în cazurile în care este important ca agentul nu doar să urmărească să obțină mai multe venituri de la Clientul nou gasit, dar a incercat si sa incheie un acord in conditii favorabile societatii pentru plata amanata.

Să colectăm 4 sarcini într-un (un) salariu...

Despre F.U. Taylor a scris multe. Între timp, munca incorectă a „scriitorilor” moderni (și nu numai a celor ruși) cu sursele primare, precum și uneori ignoranța lor obișnuită, a depășit limitele oricărei decențe. Anterior, în lucrarea lor „Mituri despre sistemul de management științific al lui F.W. Taylor”, specialiștii A. Demyanenko și L. Dyatlova au atras deja atenția asupra acestui fapt.

Ar fi bine dacă oamenii slabi ar vrea doar să-și arate „contribuția la teoria managementului” și s-ar repezi la „elefanți” - fabulele au fost scrise de mult despre asta de către clasici. Dar avem de a face (și adesea) situații în care un critic fără scrupule nu numai că denaturează sursa originală, ci și, în cuvintele precise ale lui I.L. Vikentyev, „va intra în polemici și „în plină discuție” va atribui oponentului său o prostie pe care a inventat-o ​​el însuși, apoi îl „demasca”.

Vrem să prevenim acest lucru cât mai bine putem. Prin urmare, Partea I. „Prefața interviului” examinează câteva afirmații comune, dar false, despre managementul științific și sistemul F. W. Taylor, precum și respingerea acestora.

Astăzi există aproximativ 50.000 de specialități. Pe lângă faptul că sunt prea multe, specialitățile cu același nume au adesea sarcini diferite. Să spunem, cu același nume, un șofer care transportă directorul unei întreprinderi, un șofer care face performanță la curse și un „șofer de camion” ar trebui să aibă în mod clar un alt sistem de motivare.

Dar, după sute de consultări, a devenit evident că majoritatea sarcinilor erau cronic repetitive.

Tehnologia unificată creată pentru dezvoltarea sistemelor de salarizare ajută utilizatorul (de exemplu, șeful unei companii sau divizii), indiferent de industria, dimensiunea și tipul de activitate a întreprinderii, și, de asemenea, în absența autorului, să producă salariu. modele care permit:

  • încurajează angajații să lucreze cu eficiență și eficacitate maximă;
  • face o „selecție naturală” a celor mai muncitori și capabili;
  • a sustine părereîntre toate departamentele companiei. La cea mai mică defecțiune a sistemului, orice angajat (sau un întreg departament al companiei) trebuie să simtă că acest lucru le va afecta negativ salariile și să ceară ca situația să fie corectată.

Întrebare tipică de pe forum:

„Directorul general stabilește pentru noi un plan lunar de vânzări bazat pe principiul „pe baza a ceea ce s-a realizat. , bonusurile sunt tăiate.

Aceasta nu este plângere. Obiectiv, în aceste luni planul a fost depășit constant, serviciul de vânzări al editurii noastre nu câștigase niciodată așa bani înaintea mea; analiza comparativa peste 5 ani a arătat o dublare a planului.

Dar sunt îngrijorat că nu mai am oportunități de a-mi motiva angajații. Directorul tot vorbește despre creșterea tarifelor etc. Dar eu tot... nu am creierul să explic că acest lucru este greșit.”

Raspunsul nostru:

Planificarea „din ceea ce s-a realizat” este o greșeală. Când folosește această „metodă”, angajatul trebuie să vândă din ce în ce mai mult pentru același salariu - de ce ar trebui să-l motiveze acest lucru? De îndată ce îndeplinește planul sau îl depășește „naiv” (câștigând puțini bani în plus), conducerea ridică imediat ștacheta (la rândul său, asigurându-se împotriva cheltuirii excesive a salariului).

„Pentru un produs nou cu un design sporit, au fost necesare multe piese tratate termic, urmate de șlefuire.

Polizoarele nu au putut ține pasul în aceste condiții și munca atelierului s-a oprit. A apărut o situație amenințătoare. ...În acei ani, acest lucru amenința cu mari probleme: acuzații de sabotaj, sabotaj și altele asemenea. Acuzația în acest sens a deschis o cale directă către lagărele lui Stalin.

L-am sunat pe maistru de măcinat... Bineînţeles, vorbind cu el şi implorându-l să lucreze mai repede nu a dat nimic. Gâfâi și gemu și clătină din cap cu o simpatie simulată. Asta a fost tot.

Era clar că râșnițele se temeau să depășească standardele. Acest lucru i-a amenințat cu revizuirea și reducerea prețurilor. Frica care este mereu prezentă la lucrătorii la bucată.

Totuși, trebuie să fac ceva..."

Întrebare adresată comitetului de fabrică al fabricii Shuisko-Tezinskaya: „Este posibil să citiți cărți și să ațipiți în timp ce lucrați?”

Cât despre citirea cărților...”

„...Ei lucrează în echipă pentru o ținută, funcționează bine... Dar nu au inclus același auxiliar în brigadă - nu este profitabil.

Iar abordarea este aceasta: dă-mi un loc de muncă, asigură-mi totul, inclusiv rechizite. Și până nu-i aduceți piesele la mașină, el nu va ridica un deget. De aceea noi, meseriașii, astupăm toate golurile de producție cu noi înșine... Și dacă se întâmplă ceva, maestrul este de vină..."

„La început părea că trebuie doar să lucrezi mai bine - și câștigurile mari sunt garantate Dar în curând am observat că, indiferent cât de mult ai încerca, în fiecare lună primești cu aproximativ patruzeci la sută peste salariul tău. aceeași.

Aceasta a fost o regulă nescrisă, în strictă conformitate cu care au fost completate toate ținutele. Înainte de asta, la mină, eu însumi scriam ordine de lucru pentru muncitori - și am încercat mereu să folosesc coeficienți mai mari, pentru care am fost certat de mai multe ori...”

Pentru fiecare întreprindere, nivelul minim de performanță are propriul nivel și nu trebuie să fie mai mic de 70%. Dacă un angajat nu atinge în mod sistematic performanța minimă, se recomandă clarificarea dacă standardele (planurile) sunt prea înalte. Dacă nu sunt umflate, atunci este mai bine să concediați angajatul, deoarece costurile companiei, în caz contrar, pot fi destul de semnificative.

Dar, atenție: dacă pragul minim de performanță este suficient de mare (peste 90%) și pedeapsa este strictă, atunci angajatul va avea motive puternice pentru a inventa diverse trucuri și trucuri, ca în exemplul 2 sau altele, dar nu va avea idei pentru îmbunătățirea rezultatului.

Recomandare: „Când creează un „fond comun” din bonusurile câștigate individual (chiar bacșișuri), iar apoi „fondul comun” rezultat este împărțit „fratern”, atunci aceasta se numește „dekulakizare” (cele mai bune sunt luate în favoarea cel mai rău). Nu văd că nu există nimic „unificator” în această rușine - doar o potențială ceartă, nu „fraternesc”, ci ținând cont de contribuția tuturor, atunci nu este clar de ce a existat. trebuie doar să oprești această practică.”

Pentru a încuraja managerii actualului departament de vânzări să păstreze baza de Clienți obișnuiți și să o mențină la zi (pentru ca niciun Client să nu rămână uitat), este utilizat un indicator de performanță bazat pe numărul de Clienți obișnuiți activi (care cumpără frecvent).

Pentru a utiliza această valoare, trebuie să definiți un Client activ. De exemplu, Clientul este considerat activ în luna de raportare (pentru care se calculează salariul) dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

  • comanda a fost expediată (chiar dacă doar parțial);
  • plata a fost primită (pentru articolele expediate) în contul Companiei;
  • suma veniturilor (pentru întreaga lună) este peste N mii de ruble.

Când devine indecentă din cauza faptului că lenea este deja vizibilă pentru ceilalți, un alt „net” începe să-și petreacă o parte semnificativă din timp (literal „de dimineața până seara”) pentru a efectua o muncă mai simplă, mai plăcută din punct de vedere psihologic, dar inutilă.

Cu alte cuvinte, în absența unui control adecvat, muncă importantă angajații (urmând natura umană) îl vor înlocui cu unul mai confortabil. De exemplu...

Da, așa am aranjat această lume. Acolo unde unii văd socializare, alții văd capitalizarea. Și chiar cresc pe unul în detrimentul celuilalt. Învață cât ești încă în viață, consultant. Tu nu eu.

Ce ne oferi? Optimizați? Acestea. reduce activele și înlocuiește pierderea reală și plătită în mod regulat cu un venit imprevizibil, cu probabilitate scăzută? Crezi că este o consultație?...

Asta e toată ideea. Împărțim sufletele legale moarte în părți, le oferim o sursă de finanțare, o misiune socială și un sistem de lucru în care, făcând comerț între ei, acești zombi sociali transformă pierderile în bani vii...

Ați întâlnit vreodată oameni care nu sunt mulțumiți de absolut totul la locul de muncă, dar care dintr-un motiv oarecare nu renunță la locul lor de ură, nu doresc nicio schimbare, ci, dimpotrivă, vor să sufere și să muncească din greu până la pensie? (care, evident, va fi tot nesemnificativ) pentru un salariu mic?

Potrivit lui Ringelman, performanța colectivă a unui grup nu depășește jumătate din suma performanțelor membrilor săi, adică membrii grupului sunt mai puțin motivați și depun mai puțin efort atunci când efectuează acțiuni comune decât atunci când efectuează acțiuni individuale...

Autorul acestui material, fiind angajat profesional în consultanță PR în domeniul managementului timp de 10 ani, avea experiență în stabilirea și implementarea standardelor corporative într-o varietate de organizații. Această experiență arată: numărul de probleme „aceleași” care se repetă cronic de la companie la firmă (indiferent de tipul de activitate, cifra de afaceri, mărimea capitalului autorizat etc.) tinde spre o valoare constantă.

Acest lucru a făcut posibilă redactarea unor standarde de bază ale companiei pentru orice companie (în engleză - „orice”). De aici și numele: „ORICE Standarde ale companiei”.

Pe măsură ce citiți materialul, înlocuiți exemplele subliniate cu ale dvs. și poate veți obține standardele de bază ale mărcii pentru compania dvs.

Întrebare: „Pentru a evalua performanța vânzătorilor, trebuie să ținem evidența numărului de vânzări și nu doar a veniturilor. Cu toate acestea, unitățile de măsură ale mărfurilor sunt diferite: vindem unele mărfuri la metri liniari, altele la metri pătrați. altele pe grame/kilograme, altele pe bucăți etc. .d.

Prin urmare, determinarea în ce unități să se calculeze numărul de vânzări este o sarcină non-trivială. Vom ține evidența numărului de vânzări din încasări, dar ați spus că nu ar trebui să facem asta. Explică de ce?

Elementul de bază pentru evaluarea cantitativă a contribuției salariatului la rezultatul general este KTU - coeficientul de participare la muncă, calculul este prezentat mai jos. Acest indicator este adesea folosit în întreprinderile de producție sau de construcții cu un sistem de salarizare colectiv și nu este reglementat de lege. Formulele de determinare a unor valori specifice sunt aprobate după criterii obiective pentru a evita obținerea unui rezultat subiectiv.

Sistemul colectiv de plată a forței de muncă a muncitorilor este un tip de formă de câștig la bucată, cu distribuția salariilor pentru fiecare angajat în funcție de ratele la bucată și de cantitatea totală de producție produsă de echipă, unitate, schimb etc. contribuția fiecărui angajat se evaluează cu ajutorul coeficientului de participare la muncă KTU în funcție de rangul atribuit și orele de lucru lucrate. Valoarea de bază este considerată 1 sau 100 în raport cu specialiștii care, în perioada de facturare:

  • A finalizat sarcina planificată.
  • Nu au încălcat disciplina muncii.
  • Produse fabricate in conformitate cu standardele de calitate stabilite, conform tehnologii acceptateși standardele de siguranță a muncii.
  • A îndeplinit sarcini conform fișei postului.

Valoarea individuală a coeficientului este stabilită de organizații în mod independent. În acest scop se întocmește un proces-verbal sau hotărâre, semnată de șef. O creștere sau scădere a indicatorului are loc în funcție de contribuția personală a fiecărui angajat.

Criterii de retrogradare:

  • Neîndeplinirea planului de producție.
  • Încălcarea disciplinei și a obligațiilor oficiale.
  • Calitate scăzută, defecte.
  • Încălcarea indicatorilor tehnologici și de producție.
  • Utilizarea echipamentului în scopuri necorespunzătoare.
  • Nerespectarea ordinelor de conducere.
  • Se lucrează la echipamente defecte.
  • Lucrul fără echipament de protecție, nerespectarea protecției muncii.

Criterii de creștere:

  • Indeplinirea si indeplinirea excesiva a planului de productie.
  • Angajarea orelor suplimentare.
  • Mentorarea și îndrumarea noilor membri ai echipei.
  • Soluții non-standard la probleme complexe și consumatoare de timp.

Notă! KTU este utilizat nu numai la distribuirea salariilor angajaților, ci și la determinarea sumei bonusurilor, remunerațiilor unice, plăților suplimentare pentru combinații etc.

Formula de calcul

La calcularea rezultatului salarial specific pentru fiecare angajat, este important de reținut că suma finală nu poate fi mai mică decât salariul stabilit la angajare. Această normă, consacrată în Codul Muncii al Federației Ruse (stat. 8, 57, 135), nu permite ca situația personalului să se înrăutățească fără a se schimba factori de muncă muncă.

Formula de bază pentru calcularea KTU arată astfel: norma KTU + BC (criterii de bază care măresc sau micșorează baza).

De exemplu, la sfârșitul lunii, o echipă de construcții are dreptul la o remunerație colectivă de 60.000 de ruble. Sunt 4 angajati in total. În primul rând, ar trebui să calculați KTU total pentru fiecare membru al echipei, ținând cont de criteriile acceptate și cu KTU de bază = 1.

Apoi, remunerația este distribuită între angajați, ținând cont de valorile obținute ale KTU pentru fiecare membru al echipei.

PROIECT din data de 04.12.2004

1. Dispoziții generale

1.1 Prezentul Regulament este introdus cu scopul de a crește eficiența în muncă a fiecărui angajat. diviziuni structuraleși întreprinderea în ansamblu, interesul material al angajaților întreprinderii de a primi efect maxim din activitățile sale.

1.2 Prezentul Regulament se aplică tuturor angajaților din personalul întreprinderii, precum și lucrătorilor angajați de întreprindere muncă temporară, cu excepția celor care lucrează la întreprindere în baza unor contracte civile.

1.3.Baza de angajare salariile iar bonusurile sunt date din contabilitate, raportare statistică și contabilitate operațională.

1.4 La Horns and Hooves LLC, sunt acceptate salariile bazate pe timp. Salariile pe timp acordate angajaților întreprinderii sunt acumulate pentru timpul efectiv lucrat (lucrători de producție la tarife orare, lucrători din afara producției cu salarii lunare).

1.5 Bonusul se acordă pentru timpul efectiv lucrat:

Salariu oficial (tarifa);

Plăți și indemnizații suplimentare pentru salariul oficial (rata tarifară), plătite în conformitate cu curentul Legislația rusăși local reguliîntreprinderi de combinare a profesiilor (posturilor), extinderea zonelor de servicii, prestarea muncii unui salariat temporar absent, pentru efectuarea de ore suplimentare și noaptea, în weekend și sărbători nelucrătoare.

1.6 Pentru angajații întreprinderii care au lucrat mai puțin de o lună întreagă din cauza recrutării în forțele armate ale Federației Ruse, transfer la un alt loc de muncă, admitere la instituție educațională, pensionarea, reducerea personalului sau a personalului, din alte motive independente de voința salariatului și a angajatorului, sporurile se calculează pentru timpul efectiv lucrat într-o anumită lună contabilă.

1.7. Muncitori disponibilizati din cauza după plac(Articolul 80 din Codul Muncii al Federației Ruse) sau la inițiativa administrației întreprinderii (Articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse), bonusul pentru ultima lună de muncă nu este plătit.

1.8. Angajații care sunt angajați primesc un bonus în prima lună de muncă în mod general.

1.9 Salariații concediați de la locul de muncă anterior pentru încălcarea disciplinei muncii, absenteism, venirea la muncă în stare de alcool, droguri sau intoxicație toxică, la intrarea în întreprindere timp de 6 luni. obligatoriu toate tipurile de bonusuri sunt reduse cu 50% (cu excepția stimulentelor unice).

Bonusul reținut al angajatului nu se distribuie celorlalți membri ai echipei, ci este trimis la fondul de rezervă al Consiliului de Administrație.

Pentru a reține jumătate din bonus, departamentul HR transmite informații despre angajati acceptati, care sunt supuse prevederilor prezentului alineat.

1.10. Decizia privind sporurile se ia de către directorul întreprinderii de comun acord cu Consiliul de Administrație și se formalizează prin ordin al directorului.

Decizia cu privire la sporurile directorului întreprinderii, precum și șefilor de departamente și servicii subordonate direct directorului întreprinderii sau Consiliului de administrație se ia de Consiliul de administrație.

1.11. Salariile sunt plătite angajaților întreprinderii de două ori pe lună:

În a treizecea zi a lunii de raportare - plata în avans pentru orele efectiv lucrate:

În a cincisprezecea zi a lunii următoare celei de raportare - plata finală pentru luna de raportare.

1.12. Primul salariaților întreprinderii se plătește în ziua plății salariului în luna următoare celei de raportare.

2. Definiții

2.1. TV condiționat- un indicator care aduce televizoare de diferite pasi și diagonale la o singură bază de calcul.

Un televizor de bază (factor 1) acceptă orice televizor cu o diagonală de 14 sau 21 de inchi, indiferent de intensitatea muncii. Televizoarele cu diagonala de 25 inchi contează cu un factor de 1,5, televizoarele cu diagonala de 29 inchi - cu factor de 2, televizoarele cu diagonala de 34 inchi - cu factor de 3.

2.2. Starea de plată de reglementare- calculată de direcția de planificare economică în termeni monetari ca sumă obținută prin înmulțirea numărului de televizoare convenționale cu rata aprobată de președintele Consiliului de Administrație.

2.3. Fondul consiliului de administrație- un fond material de stimulare, calculat prin scăderea din statul de plată standard a sumelor acumulate angajaților întreprinderii pentru timpul efectiv lucrat în conformitate cu prezentul Regulament.

2.4. Rata de utilizare a liniei de producție a întreprinderii (KIPLP)- un coeficient care arată utilizarea completă a timpului de lucru al transportorului și calculat ca raport dintre timpul tehnologic necesar pentru producerea televizoarelor produse efectiv (ținând cont de pierderea planificată a timpului de lucru) și timpul de lucru din această perioadă ( timp de lucru luna calendaristică).

Pierderile planificate de timp de lucru sunt acceptate cu o rată fixă ​​de 5%.

2.5. Rata de participare la muncă (LCR)- un coeficient care reflectă contribuția fiecărui angajat la rezolvarea sarcinilor atribuite departamentului său. Determinat de conducătorul unității în conformitate cu prezentul Regulament pentru fiecare salariat pentru fiecare lună de raportare.

2.6. Coeficientul unitar de contribuție la muncă (LCC)- coeficient care reflectă contribuția departamentelor la atingerea obiectivelor întreprinderii și luat în considerare la distribuirea sumelor suplimentare fonduri bonus(determinat de Consiliul de Administrație).

2.7. Bonus de bază- bonus inițial, determinat ca procent din câștigul lunar al salariatului. Salariul lunar, pe baza căruia se calculează mărimea sporului de bază, include salariul (cota tarifară), indemnizațiile, plățile suplimentare și compensațiile pentru munca în weekend și sărbătorile nelucrătoare, noaptea și orele suplimentare și alte plăți efectuate pentru timpul efectiv lucrat în conformitate cu legislația.

Prima de bază este stabilită în următoarele sume:

Pentru angajații serviciului de proiectare și tehnologie - 200% din câștigurile lunare;

Lucrători pe linii de producție (linii de asamblare, uzine de prelucrare a lemnului) - 50%;

Pentru restul angajaților companiei - 100%.

2.8. Grupuri de premii- toți angajații întreprinderii sunt împărțiți în două grupuri în funcție de dependența sumei bonusului de KIPLP:

1) angajații al căror bonus este ajustat ținând cont de KIPLP (prin înmulțirea bonusului de bază cu KIPLP);

2) angajații al căror bonus nu depinde de KIPLP.

Grupurile de bonus sunt determinate pentru fiecare poziție (profesie) și sunt înregistrate în Manual de condiții de remunerare , care se elaborează de către Departamentul Management și Regim Personal și se aprobă anual de Consiliul de Administrație.

2.9. Perioada de raportare conform prezentului regulament- o lună calendaristică.

3. Condiții bonus

3.1 Starea de plată standard, calculată pe baza producției efective de produse pentru luna de raportare, nu este supusă ajustării și poate fi redistribuită doar între departamente.

3.2.Timp tehnologic, necesar pentru producerea unui produs din fiecare model, se calculează de către serviciul de proiectare și tehnologie și se aprobă de Consiliul de Administrație în prima zi a fiecărei luni. Timpul tehnologic pentru modelele nou dezvoltate este aprobat pe măsură ce sunt puse în producție.

3.3 Ratele de utilizare a liniilor de producție ale întreprinderii nu sunt supuse ajustării. Pierderile neplanificate ale timpului de lucru (stăpânirea modelelor noi, defecte de masă din vina furnizorilor etc.) pot fi compensate din pretenții plătite de furnizori (clienți) sau din fondul de rezervă al Consiliului de Administrație al întreprinderii.

4. Documentație

4.1 Grila de tarife pentru 1 TV condiționat pentru diverse organizații și tehnice, conditii economiceși indicatori de întreprindere. Elaborat și adoptat de Consiliul de Administrație și aprobat de Președintele Consiliului de Administrație (revizuit pe măsură ce condițiile și indicatorii întreprinderii se modifică).

4.2 Standarde de producție tehnologice - sunt elaborate de serviciul de proiectare și tehnologie și aprobate de directorul întreprinderii în prima zi a lunii de raportare.

4.3.Manual privind condițiile de remunerare a SRL „Coarne și copite”, care definește lista de funcții (profesii) și condiții de bază de remunerare , - se elaboreaza de catre Directia Management si Regim Personal si se aproba de Consiliul de Administratie anual (in cursul anului poate fi revizuit dupa caz in modul stabilit Standardul întreprinderii STP-01-03 ).

5. Procedura de repartizare a fondurilor de salarizare și de calcul a salariilor

5.1. Procedura de distribuire a salariilor

5.1.1. Din suma standard de salarizare sunt deduse următoarele:

Sumele salariilor (ratele tarifare) ale salariaților acumulate pentru timpul efectiv lucrat;

Cuantumul câștigurilor la bucată pentru încărcătoare și șoferi de stivuitoare acumulate acestora pentru numărul de vehicule prelucrate;

Sumele primelor, plăților suplimentare și compensațiilor pentru munca în weekend (și sărbători nelucrătoare), pe timp de noapte și orele suplimentare, acumulate salariaților pentru timpul efectiv lucrat;

Sumele altor plăți acumulate pentru timpul efectiv lucrat în conformitate cu legislația în vigoare.

5.1.2. Suma rămasă este fondul Consiliului de Administrație, repartizat de acesta după cum urmează:

Sumele bonusurilor de bază;

Sumele fondurilor suplimentare de bonus;

Sumele de bonusuri vizate (personale) distribuite personal de membrii Consiliului de Administrație;

Sume de rezervă.

5.1.3. Cuantumul bonusului de bază se determină prin înmulțirea ratei dobânzii determinate de prezentul Regulament cu Coeficientul de participare la muncă a salariatului (KTU) și câștigurile lunare ale salariatului, care includ:

Salariul oficial (rata tarifară) acumulat pentru timpul efectiv lucrat;

Plăți și indemnizații suplimentare la salariul oficial (rata tarifară), acumulate pentru timpul efectiv lucrat, în conformitate cu legislația rusă actuală și reglementările locale ale întreprinderii pentru combinarea profesiilor (posturi), extinderea zonelor de servicii, efectuarea muncii unui absent temporar salariat, pentru ore suplimentare și timp de noapte, în weekend și sărbătorile nelucrătoare.

În câștigurile lunare pentru a calcula bonusul de bază nu porni cantitatea de muncă la bucată câștigată de încărcătoare și șoferi de stivuitor, acumulată acestora pentru manipularea vehiculelor.

5.1.4. Mărimea bonusului de bază al diviziei poate fi modificată prin decizie a Consiliului de Administrație în următoarele cazuri:

În cazul în care o unitate nu își îndeplinește sarcinile atribuite, ducând la o deteriorare a performanței întreprinderii, precum și în cazul scăderii producției și a disciplinei muncii, cuantumul bonusului de bază al acestei unități poate fi redus la 50%;

În cazul implementării propunerilor de îmbunătățire a performanței întreprinderii, elaborate de divizie, cuantumul bonusului de bază al acestei divizii poate crește până la 50%.

5.1.5. Dacă valoarea bonusului de bază al unei divizii se modifică, toți angajații acestei divizii își vor modifica bonusurile de bază în mod egal (cu un procent egal).

5.1.6. Cuantumul fondurilor suplimentare pentru bonusuri se determină prin scăderea sumelor bonusurilor de bază din Fondul Consiliului de Administrație și se repartizează între divizii prin decizie a Consiliului de Administrație.

5.1.7. Sumele fondurilor suplimentare bonus sunt distribuite între divizii proporțional cu ponderea acestora în câștigurile totale lunare ale angajaților întreprinderii și sunt ajustate de Consiliul de Administrație prin Coeficientul de contribuție la muncă (LCC) al diviziei.

5.1.8. Se presupune că CTV de bază pentru luna de raportare pentru toate departamentele este egal cu unu și se modifică în fracțiuni de unu în funcție de următorii indicatori de performanță ai departamentului:

tabelul 1

Modificări ale televiziunii prin cablu în funcție de indicatorii de performanță ai departamentului

Indicator de performanță al unității

Schimbați CATV

Inițierea de către departament și implementarea măsurilor organizatorice și tehnice care au contribuit la economii de costuri unice

Inițierea de către unitate și implementarea măsurilor organizatorice și tehnice care au contribuit la reducerea costurilor constante în timp pentru unitate

Inițierea de către departament și implementarea măsurilor organizatorice și tehnice care au contribuit la reducerea costurilor fixate în timp în alte departamente

Inițierea de către departament și implementarea măsurilor organizatorice și tehnice care au contribuit la reducerea costurilor fixate în timp în întreaga întreprindere

Creștere a cheltuielilor diviziei față de perioada anterioară de raportare (inclusiv salarizarea diviziei fără îmbunătățirea indicatorilor de performanță)

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite departamentului, ceea ce a dus la o deteriorare a performanței întreprinderii

Dacă prin hotărâre a Consiliului de Administrație s-a redus mărimea bonusului de bază al unei divizii, CTV-ul pentru această diviziune se ia egal cu zero și nu este supus majorării.

5.1.9. Dacă există mai mulți indicatori care modifică CTV-ul în același timp, CTV-ul final al departamentului este determinat ca suma algebrică a modificărilor parțiale ale coeficientului.

5.1.10. Sumele fondurilor suplimentare de bonus care nu au fost alocate diviziilor din cauza scăderii CTV-ului acestora nu sunt distribuite între alte divizii și sunt trimise, la discreția Consiliului de Administrație, fondului de bonusuri vizat sau fondului de rezervă.

5.1.11. Sumele fondurilor bonus suplimentare alocate diviziilor constituie fondurile șefilor de divizie și sunt distribuite între angajați la discreția conducătorilor acestora.

5.1.12. Sumele bonusurilor vizate (personale) și sumele de rezervă sunt cheltuite la discreția Consiliului de Administrație.

5.2. Procedura de determinare a coeficienților de participare la muncă (LPC)

5.2.1. KTU-ul lucrătorilor din liniile de producție ale atelierelor se stabilește de către maistrul liniei corespunzătoare împreună cu maiștrii.

KTU al angajaților grupului de depozite este stabilit de șeful grupului de depozit împreună cu conducătorii de depozit și maiștrii.

KTU al angajaților rămași este determinat de șefii de Departamente (servicii) împreună cu șefii de departamente (servicii, grupuri, birouri) cuprinse în aceste Direcții (servicii).

5.2.2. KTU este considerat egal cu unitatea dacă este în perioadă de raportare salariatul nu a fost supus unei acțiuni disciplinare și și-a îndeplinit sarcinile funcționale în timp util și conștiincios.

5.2.3. KTU se modifică în fracții de unitate în funcție de următorii indicatori individuali ai muncii angajatului:

masa 2

Modificarea KTU în funcție de indicatorii individuali de performanță ai angajatului

Indicatori de performanță a angajaților

Schimbarea KTU

Excelență profesională, exprimată în obținerea unei productivități individuale mai ridicate cu o calitate înaltă

Activitatea de munca are ca scop dezvoltarea, introducerea si insusirea de noi echipamente, tehnologii, masuri organizatorice si tehnice destinate imbunatatirii performantelor departamentului si intreprinderii in ansamblu.

Inițiativă în dezvoltarea și aplicarea tehnicilor și metodelor de lucru progresive și realizările în acest sens nivel inaltîndeplinirea standardelor, obiectivelor planificate, alți indicatori de performanță ai departamentului și ai întreprinderii în ansamblu

Performanța sistematică a muncii în profesii conexe (specialități), crescând semnificativ rezultatele muncii colective

Intensitate slabă a muncii, exprimată printr-un decalaj sistematic în urma ritmului general al muncii colective

Competențe profesionale insuficiente, manifestate prin productivitate scăzută a muncii și calitate slabă a sarcinilor

Nerespectarea nerezonabilă a unui ordin oficial al supraveghetorului imediat

Absenteism, întârziere la muncă fără motive întemeiate, plecarea prematură neautorizată de la locul de muncă

Încălcări ale cerințelor de protecție a muncii, securitate la incendiu, tehnologie de lucru

Cauzând daune materialeîntreprindere ca urmare a pagubei, furtului proprietății sau a altor acțiuni (inacțiune)

Încălcări ale regulamentelor interne de muncă

Atitudine grosolană față de subordonați, colegi sau manageri

În prezența absenteismului, cazurile de apariție la locul de muncă în stare de alcool, droguri sau intoxicație toxică, precum și în luna de raportare sancțiuni disciplinare se presupune că valoarea KTU al angajatului este zero.

5.2.4. Sumele bonus care nu au fost acumulate angajaților individuali din cauza unei scăderi a KTU-ului lor sunt redistribuite între restul angajaților diviziei în conformitate cu KTU-ul lor.

5.2.5. Dacă există simultan mai mulți indicatori care modifică KTU, KTU final al departamentului este determinat ca suma algebrică a modificărilor parțiale ale coeficientului.

5.2.6. După determinarea KTU, managerii aduc semnificația acestuia în atenția subordonaților lor direcți cu o explicație obligatorie a motivelor schimbării.

5.2.7. Valorile coeficienților de contribuție la muncă ai șefilor de departamente și servicii subordonate direct directorului întreprinderii sau Consiliului de administrație se stabilesc de către Consiliul de administrație și se acceptă ca fiind egale cu coeficienții de contribuție la muncă (LCC) pt. departamentele și serviciile corespunzătoare.

5.3. Procedura de calcul a salariilor

5.3.1. Datele inițiale pentru calcularea salariilor sunt:

a) date de pontaj verificate de departamentul HR despre timpul efectiv lucrat de angajații întreprinderii - furnizate departamentului de contabilitate de către cronometratori înainte de ora 17:00 în prima zi a lunii următoare celei de raportare;

b) coeficienții de utilizare a liniilor de producție ale întreprinderii (KIPLP) - sunt furnizați de către Consiliul de Administrație compartimentului de contabilitate înainte de ora 17:00 în prima zi a lunii următoare celei de raportare;

c) date privind producția efectivă de produse pentru luna de raportare - furnizate de șeful depozitului de produse finite departamentului de planificare economică pentru calcularea statului de salariu standard al întreprinderii; onmouseout="msoCommentHide(" onmouseover="msoCommentShow(" id="_anchor_7" class="msocomachor">

d) rapoarte privind operațiunile de încărcare și descărcare și comenzile de plată a acestora - se furnizează de către șeful grupului de depozit compartimentului contabil până cel târziu la ora 17:00 în a treia zi a lunii următoare celei de raportare;

e) coeficienții de participare la muncă a salariaților - se transferă de către șefii de departamente în foaia de pontaj pentru introducerea datelor în foaia de pontaj.

5.3.2. Contabilitatea, pe baza datelor furnizate in conformitate cu Manualul Conditiilor de Plata a Muncii, realizeaza un calcul al salariilor pe familie. pe departament cu următoarele sume alocate:

Salariul (rata tarifară) acumulat pentru timpul efectiv lucrat;

Plata orelor suplimentare și a muncii în weekend (sărbătoare nelucrătoare);

Plăți și indemnizații suplimentare la salariul oficial (rata tarifară), acumulate pentru timpul efectiv lucrat, în conformitate cu legislația rusă actuală și reglementările locale ale întreprinderii pentru combinarea profesiilor (posturi), extinderea zonelor de servicii, efectuarea muncii unui absent temporar angajat;

Bonus de bază, ajustat ținând cont de KIPLP (pentru lucrătorii din primul grup) și KTU.

5.3.3. Cel târziu la ora 17:00 în a șasea zi a lunii următoare celei de raportare, compartimentul de contabilitate pune la dispoziție departamentului de planificare economică un registru de sinteză cu sumele acumulate. Sumele acumulate din fondul de asigurări sociale sunt excluse din registru, inclusiv concediu medical, precum și sumele acumulate pentru Atelierul nr. 4 (toate calculele pentru Atelierul nr. 4 se efectuează separat).

5.3.4. Departamentul de planificare și economie (PED), cel târziu la ora 12:00 în a șaptea zi a lunii următoare celei de raportare, pe baza datelor primite, calculează:

Numărul de televizoare standard produse și statul de plată standard al întreprinderii;

Sume rămase la dispoziția Consiliului de Administrație după acumularea câștigurilor lunare și a bonusurilor de bază ale angajaților;

Ponderea ponderii departamentelor în câștigurile lunare totale ale angajaților întreprinderii.

5.4 Departamentul de Control al Calității (QCD), cel târziu la ora 12:00 în a șaptea zi a lunii următoare lunii de raportare, furnizează Consiliului de Administrație date privind pierderile efective - componente respinse din vina departamentelor pentru ajustare. bonusuri suplimentare. Datele privind pierderile sunt pregătite pe baza pașapoartelor lunare pentru schimburi.

5.5 Consiliul de Administrație analizează datele primite de la OEP și DCC și stabilește, ținând cont de CTV, sumele bonusurilor suplimentare transmise diviziilor.

Informațiile despre deciziile luate de Consiliul de Administrație sunt comunicate șefilor de departament în cadrul ședinței.

5.6.Până cel târziu la ora 17:00, în a opta zi a lunii următoare celei de raportare, Consiliul de Administrație pune la dispoziție departamentului de contabilitate al întreprinderii date privind sumele bonusurilor suplimentare trimise diviziilor, precum și informații privind obiectivele (personale) bonusuri.

5.7 Pe baza datelor primite de la Consiliul de Administratie, departamentul de contabilitate face calculul final al salariilor. Sumele bonusurilor suplimentare trimise către divizii sunt distribuite între angajații diviziilor ținând cont de KTU ale acestora.

Coeficientul de participare la muncă este una dintre opțiunile de distribuire a câștigurilor echipei în timpul muncii colective. Vă permite să evaluați beneficiile muncii fiecărui angajat folosind un sistem de puncte. Pentru ce puncte vor fi acordate și în ce cantitate, fiecare întreprindere decide în mod independent. Și salariile vor fi calculate proporțional cu suma primită: cu cât este mai mare KTU, cu atât este mai mare suma plăților.

Veriga cheie în orice companie este personalul acesteia. Oamenii sunt cea mai importantă resursă de care are nevoie orice întreprindere, în ciuda înlocuirii pe scară largă muncă manuală mașinărie Dar cum să evaluăm contribuția unui anumit angajat la cauza comună? Există multe modalități de a face acest lucru, iar una dintre ele este calcularea ratei de participare a forței de muncă.

Definiție

Coeficientul de participare la muncă (KTU) este un indicator condiționat pentru evaluarea beneficiului fiecărui angajat în colectiv de muncă. Reflectă cât de valoros este un specialist individual al companiei și care este contribuția sa la rezultatele generale ale muncii. Se aplică specificațiilor tehnice pentru a stimula munca, a determina componenta motivațională a remunerației (bonusuri, plăți de stimulare).

Atenţie! Cu cât specificațiile K sunt mai mari, cu atât reprezintă mai multe beneficii pentru companie. acest angajat.

Formula de calcul

Pentru a calcula indicatorul, se utilizează un sistem de puncte. Adică pentru fiecare acțiune utilă angajatului i se atribuie un anumit punct, care este apoi însumat cu restul și împărțit la numărul de puncte al echipei/departamentului.

Important! Fiecare companie își stabilește propriile criterii de acumulare/sterogere a punctelor.

K TU se găsește folosind următoarea formulă:

  • Bi este suma punctelor pentru un anumit angajat;
  • ∑B este suma punctelor tuturor angajaților;
  • N este numărul de oameni din echipă/departament.

Aplicarea specificațiilor tehnice în practică

Utilizarea coeficientului este justificată dacă întreprinderea utilizează participarea colectivă în procesul muncii, iar rezultatul general este atins prin eforturi comune. Tocmai pentru a determina cuantumul acestei remunerații este nevoie de Specificațiile Tehnice. Este folosit ca o componentă a salariilor la bucată.

Referinţă! La specificațiile tehnice la organizarea muncii în echipă, când fiecare lucrător are propriile calificări și efectuează un anumit domeniu de activitate, iar plata se acumulează întregii echipe.

Dacă alte forme de recompense pentru performanță sunt utilizate pentru a calcula salariile (plăți fixe pentru realizare anumite rezultate, bonus pentru îndeplinirea planului peste norma), în acest caz coeficientul se calculează asupra sumei rămase după deducerea acestor plăți.

Referinţă! Dacă o echipă de 3 persoane are dreptul la 20 de mii de ruble. pentru efectuarea anumitor lucrări, dar Ivan a câștigat un bonus de 2 mii de ruble, apoi suma rămasă de 18 mii de ruble este distribuită în funcție de coeficienți.

Specificațiile tehnice nu sunt utilizate pentru plăți individuale către un angajat. Acestea includ:

  • beneficii;
  • plată suplimentară pentru calificări și experiență;
  • bonus pentru supraveghere și mentorat;
  • plată peste orar;
  • plăți de risc.

Cine determină K TU? Acest lucru este de obicei realizat de către maistru sau șeful de tură. Problema calculării coeficientului poate fi adusă în discuție colectivă.

Important! Calculul specificațiilor tehnice nu poate contrazice standardele legislatia muncii. Suma nu trebuie să fie mai mică decât minimul necesar pentru acest tip de muncă.

Valoare normativă

Valoarea de bază a coeficientului este luată ca unu (1).

Astfel, cu cât este mai mare coeficientul, cu atât este mai valoroasă contribuția angajatului și cu atât mai mare este valoarea compensației pentru munca sa.

Exemplu de calcul

Deoarece fiecare echipă poate avea metode diferite de atribuire a punctelor, să luăm următoarea schemă ca exemplu.

Tabelul 2. Exemplu de punctare

Criteriu/Scor

Acumulare:

Calificare

Supraveghetor

Angajat de linie

Dificultatea muncii

Volumul de muncă al angajaților

Maxim

Cunoașterea limbilor străine

japoneză/chineză (pe fiecare)

Franceză/Germană (pe fiecare)

Engleză

Face o afacere

De la 1.000 USD

Pentru suma de 500-1.000 USD

Pentru mai puțin de 500 USD

Achita:

Întârziere

Supraveghetor

Angajat de linie

Situații conflictuale cu clienții

Supraveghetor

Alti angajati

Echipa are 4 angajați, dintre care 1 lider de echipă.

În total, echipa primește 73 de puncte și 250 de mii de ruble. salariile care trebuie împărțite în conformitate cu Specificațiile tehnice.

Conform termenilor sarcinii, angajatul Ivanov I.I. a obținut cele mai multe puncte. - 23. Coeficientul participării sale la muncă în echipă a fost mai mare de 1. În consecință, câștigurile sale s-au dovedit a fi mai mari - aproape 79 de mii de ruble. Stagiarul F.F Fedorov a câștigat cele mai puține puncte. KTU-ul lui s-a dovedit a fi cel mai mic - 0,55. Și câștigurile sunt mai mici - 34 de mii de ruble. Puteți descărca un exemplu de calcule în Excel.

Avantajele și dezavantajele metodei

Avantajele utilizării KTU:

  • evaluarea adecvată a contribuției fiecărui angajat;
  • sistem transparent de notare;
  • munca este evaluată obiectiv în funcție de parametri specificați;
  • Metoda prevede posibilitatea de a recompensa și pedepsi fiecare angajat.

Defecte:

  • Specificațiile tehnice nu pot lua în considerare toate aspectele activităților fiecărui angajat;
  • criteriile de evaluare sunt subiective;
  • este necesară revizuirea constantă a schemei de stimulare/angajare, în special în industriile cu creștere rapidă;
  • KTU poate servi ca instrument de influență asupra membrilor echipei care nu sunt agreați de manager.

Cel mai bine este să calculați specificațiile tehnice pe baza factorilor obiectivi, reducând astfel probabilitatea evaluării subiective și prevenind conflictele în echipă.

KTU este un indicator numeric al performanței unui angajat. În același timp, ținând cont de diferite tipuri de criterii și folosind o formulă specială, este posibil să se calculeze cine a lucrat și cum. De regulă, un astfel de calcul este necesar pentru calcularea bonusurilor și a plăților suplimentare la salariu. În articol ne vom opri mai detaliat asupra domeniului și procedurii de calculare a KTU.

Domeniul de aplicare al KTU

KTU este o expresie cantitativă a participării unui anumit angajat la procesul general de producție.

Coeficientul de participare a muncii este de obicei necesar pentru a calcula indemnizații sau suprataxe suplimentare. Pentru comparație: dacă luăm în considerare doar standardul de timp lucrat și calificările (gradul) ale angajatului, aceasta dă naștere la depersonalizarea muncii. La rândul său, KTU „ajută” angajatorul să înțeleagă cine și „cât” a investit în proces.

În ciuda faptului că Codul Muncii al Federației Ruse nu conține un astfel de termen precum KTU, în practică, tot mai mulți angajatori, mai ales când vine vorba de munca în echipă (colectivă), recurg la o astfel de evaluare a muncii. Desigur, un singur lucrător nu va produce același rezultat ca munca în echipă; dar angajatorul vede clar cine a lucrat cu adevărat.

Vă rugăm să rețineți că KTU nu poate fi utilizat pentru a calcula salariul pentru o poziție. Acest tip câștigurile nu pot fi modificate fără motive obiective (de exemplu, o schimbare a funcției, o scădere a numărului de ore de lucru etc.), iar dacă, de exemplu, KTU este mai mic de 1, atunci aceasta reduce automat valoarea câștigurilor la care se aplica coeficientul. Deoarece legiuitorul interzice înrăutățirea poziției angajatului în comparație cu Codul Muncii al Federației Ruse și obținerea de câștiguri, care au fost convenite la angajare și incluse în text contract de muncă, faceți mai puțin în funcție de indicatori, atunci putem concluziona că este recomandabil să folosiți KTU pentru a calcula plățile de stimulare.

După cum sa menționat mai sus, KTU este utilizat cu o formă colectivă de remunerare, care este unul dintre tipurile de salarii la bucată. În acest caz, KTU poate fi utilizat pentru:

  1. Repartizarea câștigurilor totale pentru întreaga echipă.
  2. Distribuirea fondurilor suplimentare, economisite sau supraalocate.

Un exemplu de distribuție conform KTU ar putea fi, de exemplu, un bonus pentru creșterea volumelor de producție, economii la fondul de salarii etc. Organizația are un fond de salarii economisit de 50.000 de ruble. Managerul a decis să acorde un bonus întregii echipe. Pentru a distribui suma, se folosește coeficientul KTU.

În același timp, există așa-numitele plăți individuale care nu pot fi asociate cu KTU. Vorbim, de exemplu, de suprataxe pentru grele sau conditii nocive muncă; bonusuri pentru experiență în muncă, clasă, vechime etc. - adică sunteți plăți care au legătură cu funcția unui cetățean sau personalitatea acestuia.

Avantajele utilizării KTU sunt:

  • individualizarea muncii angajatului;
  • opțiunea de pedeapsă financiară pentru neîndeplinirea unei părți a muncii în echipă;
  • adecvarea în evaluarea muncii angajatului.

Dezavantajele utilizării KTU:

  • dacă există un conflict în echipă, există posibilitatea de manipulare;
  • criteriile de evaluare a personalului nu sunt întotdeauna exacte.

Dacă un KTU este utilizat într-o întreprindere, atunci este utilizat în mod constant și nu o dată pe an sau la fiecare 3 luni. În caz contrar, lucrătorii au dreptul de a se adresa inspectoratului de muncă pentru a-și proteja drepturile.

Introducerea sistemelor de control industrial în producție necesită nu numai o documentare adecvată, ci și pregătirea angajaților, întrucât vorbim despre determinarea criteriilor de muncă, modelarea matematică a muncii etc. Este necesar să se informeze angajații despre ce va depinde mărimea salariului lor, ce indicatori vor fi luați în considerare, adică să efectueze propagandă și lucrări explicative pe scară largă.

Ce formulă este folosită pentru a calcula?

Deoarece legiuitorul din Codul Muncii al Federației Ruse nu explică modul în care se calculează KTU, angajatorul are posibilitatea de a dezvolta propriul sistem de calcul al coeficientului în raport cu specificul muncii întreprinderii sale. Să luăm în considerare una dintre opțiunile formulei.

Indicator de muncă = KTU de bază + K (criterii de scădere sau creștere).

De regulă, KTU de bază este egal cu 1 sau 100. Cu alte cuvinte, dacă nu este nevoie să se aplice un criteriu de descreștere sau de creștere, atunci prima se plătește în suma de bază; dar dacă se folosește un criteriu de retrogradare, se scade numărul necesar de puncte. Același lucru se întâmplă cu criteriile crescânde.

Angajatorul trebuie să aprobe prin act local nu doar formula de calcul, ci și o listă de criterii descrescătoare și crescătoare. Aceasta se face, de regulă, sub formă de tabel și se comunică tuturor angajaților.

Salariul unui angajat care utilizează KTU va consta din următoarele părți:

  • salariul de bază (cota tarifară);
  • indemnizații individuale;

A doua versiune a formulei ar putea arăta astfel:

KTU=U/sumă U*număr de membri ai echipei, unde

Y – numărul de puncte câștigate de un angajat;

Suma Y – numărul de puncte de general, brigadă.

În formula de mai sus nu există indicii de criterii în scădere și creștere. Cu toate acestea, ele sunt incluse în indicatorul Y.

În acest caz, toate datele trebuie rezumate într-un tabel. De regulă, calculul se face de către liderul echipei sau un angajat al departamentului de resurse umane. Desigur, cifrele se pot schimba lunar; recomandăm totuși ca suma CTU să fie comunicată angajaților înainte ca aceasta să fie aprobată de manager pentru ca angajatul să își poată exprima nemulțumirile în caz de dezacord înainte de virarea banilor.

A doua opțiune pentru calcularea indicatorilor KTU este la consiliul de brigadă, unde se calculează toate punctele, se iau în considerare coeficienții în scădere și creștere etc. Acest lucru se face pentru a face calculele transparente. Întâlnirea este documentată în procese-verbale, care sunt transferate șefului organizației.

Criterii care reduc performanța

Angajatorul elaborează criterii care pot reduce indicatorul general al CTU în mod independent, ținând cont de specificul muncii angajaților. Toate criteriile sunt adunate într-un singur tabel și dimensiunea punctelor cu care se reduce indicatorul este plasată vizavi de fiecare.

Iată câteva exemple de criterii de retrogradare:

  • întârzierea la serviciu;
  • întârzierea de la pauza de masă;
  • nerespectarea obiectivelor zilnice ca procent);
  • încălcarea disciplinei muncii;
  • lucru fără echipament de protecție;
  • nerespectarea cerințelor de protecție a muncii;
  • defecte ale produsului;
  • utilizare echipament de productie Nu din intentie;
  • refuzul de a respecta ordinele managementului;
  • lucrul la echipamente defecte;
  • implementarea intempestivă a instrucțiunilor de management, rezultând o scădere a indicatorilor de performanță ai echipei.

Lista criteriilor care reduc indicatorul KTU poate fi extinsă. Totuși, toate criteriile nu trebuie doar comunicate angajaților indicând datele cantitative ale reducerii, ci și explicate cu exemple specifice.

Nu este permisă „inventarea” de noi criterii fără a le comunica angajaților pentru a le manipula munca. În caz contrar, vinovatul va fi adus la răspundere administrativă în temeiul art. 5.27 din Codul administrativ și va fi obligat la plata unei amenzi.

Criterii care îmbunătățesc performanța

De asemenea, angajatorul elaborează o listă de criterii crescătoare. Acestea pot include următoarele:

  • creșterea volumului de muncă;
  • introducerea de noi metode de producție;
  • muncă peste program;
  • îndrumarea noilor membri ai echipei;
  • soluții non-standard la probleme complexe;
  • îndeplinirea îndatoririlor unui membru al echipei absent împreună cu propria muncă;
  • participarea la viața publică;
  • cultura de inalta productie;
  • respectarea strictă a instrucțiunilor de siguranță.

Lista de criterii poate fi extinsă. Pe lângă criteriu, trebuie notat un indicator cantitativ al creșterii.

Astfel, utilizarea KTU la o întreprindere în scopul calculării plăților și a indemnizațiilor suplimentare se aplică numai dacă există o act local(indicare în contractul colectiv, contract de angajare cu un angajat). Totodată, angajaților le sunt comunicate toate prevederile sistemului, inclusiv formula de calcul și indicatorii care scad/măresc valoarea KTU.